GRUPO1 TEMA: DISEO DE LA INTERVENCIN DEL DESARROLLO Y

CAMBIO ORGANIZACIONAL.

DEFINICIONES DEL D.O.

El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard: "Un esfuerzo:
(a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta
direccin (d) que incrementa la efectividad y la , salud de la organizacin, mediante (e)
la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento
de las ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin
de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de
una organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este
requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y
movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el
sistema no significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas
relativamente autnomos tales como una semi independiente planta o una organizacin
multi plantas. Porque el DO es un amplio sistema, la alta administracin debe tener
la responsabilidad de la administracin y mantenimiento del proceso.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba,
para aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones
planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del
comportamiento." (Beckhard 1969).
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de
modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y
nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios. (Bennis 1969)
"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de
una situacin que constituye una excelencia." (Blake y Mouton 1969)
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que
mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos." (Gordon
Lippitt 1969)
"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento
entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la
toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."(Hornstein,
Burke y coeditores 1971) 1.3.-
TERMINOS BSICOS DEL D.O.
A lo largo del presente trabajo mencionaremos los siguientes trminos:
Intervenciones: Herramientas o medios de los que se vale el D.O. Para llevar a
cabo el cambio planeado.
Consultor: Responsable junto con la alta directiva, de llevar a cabo el programa de
D.O. Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio.
Sistema-cliente: Organizacin donde se lleva a cabo el proceso del D.O.
Catarsis: Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin.
Conflicto proactivo: Situacin que puede ser provocada por el consultor, tiene como
finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir proporcionar un
enfoque funcional a la organizacin)
Cambio: Palabra clave en el D.O. Considera redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios
imperantes en el medio
OBJETIVOS DEL D.O.
Entre los principales objetivos del D.O. estn:

El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se

pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin
determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los
sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera) por medio de mecanismos de,
mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback).
El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones
efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada,
energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin
debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente
se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos,
inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y
no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cul es la mejor
fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es ah donde
debe situarse la toma de decisiones.
EL CAMBIO PLANEADO.
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.
Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva
poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma,
siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales de la
dcada de 1990 y continuara hasta el prximo siglo. El Desarrollo Organizacional
ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el
cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio
provienen del exterior de la organizacin de las dependencias gubernamentales, los
competidores, las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la
sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del
interior de la organizacin un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una
nueva direccin estratgica, una rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral
crecientemente diversa.
Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el
Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En
trminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo a
unos cuantos.
Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas
facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lderes
y de los practicantes del DO.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura pro
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro
de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no
piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
Podemos colocar el proceso de privatizacin y/o capitalizacin en este ltimo grupo,
pues generalmente la decisin no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas veces opiniones totalmente contrarias a su ejecucin.
En tanto, al mismo tiempo en que una organizacin est siendo presionada por fuerzas
que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios.
Sttoner se basa en la teora del campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este
fenmeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan
y fuerzas que resisten.
Para la mayora de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia natural es empujar.
Entre tanto la tendencia igualmente natural de la persona o de la cosa que este siendo
empujada es empujar de nuevo: las fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas
restrictivas y normalmente un medio ms eficaz encorajar los cambios de lo que el
aumento en las fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se
destinan a remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las
fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo,
un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno

o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente
de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de
que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre
sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es
decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del

cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que
tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar
peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se
marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican
esos resultados.

INTERVENCIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Al recapitular la terminologa bsica del D.O., intervenciones son los medios o
herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio
planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficiencia,
la calidad de vida en l trabajo y la productividad.
Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnstico, ya que estn
encaminadas a resolver problemas especficos y a mejorar reas particulares de la
organizacin en las cuales se detectaron diversos tipos de problemas.
Las primeras intervenciones utilizadas en EE.UU. fueron los grupos T y las encuestas o
ensayos de retroalimentacin, de los cuales se hablar posteriormente. Con el paso
del tiempo, las intervenciones han proliferado, por lo cual es menester clasificarlas en
diferentes categoras.
A continuacin se presenta un cuadro ilustrativo de los diferentes tipos de intervenciones
de D.O., las cuales se conocen como intervenciones clsicas.

Intervenciones en procesos humanos: Grupos T

o Consultora de procesos
o Intervencin de la tercera parte
o Formacin de equipos
o Ensayos o encuestas de retroalimentacin
o Reuniones de confrontacin
o Relaciones intergrupo
o Enfoques normativos

Intervenciones tecnoestructurales

o Diferenciacin e integracin
o Diseo estructural
o Organizacin colateral
o Diseo del trabajo

Intervenciones en Administracin de Recursos Humanos

o Instalacin de Objetivos o Metas

o Sistemas de recompensas
o Planeacin y desarrollo de carrera

Intervenciones estratgicas

o Planeacin de sistemas abiertos

o Cultura corporativa
o Administracin del campo estratgico

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

Estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente al personal de las
organizaciones, as como hacia sus procesos de interaccin, tales como
comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nombre
lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
En esta seccin se analizarn las intervenciones clsicas de procesos humanos.
o Grupos T
o Consultora de procesos
o Intervencin de la tercera parte
o Formacin de equipos
o Ensayos o encuestas de retroalimentacin
o Reuniones de confrontacin
o Relaciones intergrupos y
o Enfoques normativos

GRUPOS T
Su nombre proviene del ingls training, que significa entrenamiento. Fue una de
las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y
Unin Carbide. Es una herramienta til para detectar por que el comportamiento de un
individuo afecta a los dems miembros de la organizacin, ya sea positivo o
negativamente.
Esta intervencin, tambin conocida como entrenamiento en laboratorio,
grupos de encuentro, etc., es un mtodo para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas. As, los miembros se renen en un
ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos,
dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de conducta.
El grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden
observando y participando, en lugares de limitarse a recibir rdenes o
instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional debe generar las
condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no
aceptar el rol de lder, al cual por el contrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor
conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad
ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de empata, el
perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las
diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solucin de
conflictos.
Si las personas no saben cmo son percibidas por los dems, un grupo T eficiente puede
generar una percepcin ms realista de s mismo, mayor cohesin del grupo y reduccin
de los conflictos interpersonales, los cuales afectan el equilibrio del sistema
organizacional. Ms aun, puede llegar a obtener una integracin ms satisfactoria
entre el individuo y la organizacin. Por otra parte, es recomendable que estos
grupos no incluyan ms de 15 personas.
Los grupos T han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen
que pueden causar daos irreversibles al autoestima personal, pues no todas las
personas estn preparadas para aceptar las crticas de los otros integrantes del grupo
Por otro lado, Argyris, en su artculo Grupos T, Son cosas buenas o malas afirma que
los mismos pueden arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente? Por
ello, para lograr el xito de estos grupos, se deben cubrir tres importantes requisitos, a
saber:
a. Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido
a la organizacin y estar atento a los resultados que esta obtiene.
b. El grupo T debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.
c. El grupo T es ms eficaz en organizaciones donde se comparte la informacin,
estn orientadas hacia el cambio y encaminando a resolver conflictos.
 GRUPOS T FORMACION DE EQUIPOS

Abordan aspectos relacionados Solo abordan aspectos relacionados con

directamente con la persona. asuntos laborales.

El grupo aprende de la experiencia El grupo aprende como enfrentar

del propio grupo problemas y obtener metas

Se logra un mayor conocimiento intra e Se logra un mayor conocimiento del

interpersonal propio grupo de trabajo y de la organizacin.

Son voluntarios Se integran como una actividad

incluida en el rol de trabajo

Son temporales Pueden ser de larga duracin

Sesiones no estructuradas Pueden ser estructuradas (lo ms comn)

Recompensas intrnsecas Recompensas extrnsecas

CONSULTORIA DE PROCESOS
La finalidad de la consultora de procesos consiste en que un asesor externo
(consultor) ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir, entender
y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar.
La consultora en procesos se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad
grupos T, pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven
los problemas interpersonales. Otro punto comn entre ambas tcnicas es la
importancia que conceden a la participacin personal. Sin embargo, la consultora
est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad.
Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que
el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin
con otros. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, si
no que asesoran u orientan, y por ltimo recomiendan un proceso para que el cliente
resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que esta adquiere
pericia para analizar los procesos que se desarrollan en el seno de su unidad de trabajo,
a la cual puede recurrir cuando el asesor se haya marchado.
Adems, cuando se logra que el cliente participe activamente en l diagnstico y
detencin de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas,
con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el plan escogido. Tambin es
importante sealar que la consultora en procesos no exige que el consultor sea experto
en la solucin del problema particular que se descubre. La importancia del consultor
radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.
Si el problema especfico requiere conocimientos tcnicos que superan la capacidad del
cliente y del consultor, este debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar como
aprovechar al mximo ese recurso.
INTERVENCIONES ESTRATEGICAS.
Desarrollada por Tichy, la teora de la administracin del cambio estratgico. Se
pretende encontrar una liga o relacin entre la estrategia de la organizacin, la
estructura y los sistemas de recursos humanos, as como lograr un ajuste entre ellos y su
adecuacin al medio ambiente organizacional.
Por ello, la eficacia organizacional depende de la forma en que las organizaciones
administren esas alineaciones o ligas.
Las organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales.
Las herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura
y administracin de recursos humanos pueden ser utilizadas para alinear esos tres
sistemas entre s y con el medio ambiente.
Tichy parte de la observacin de que muchas organizaciones estn experimentando
grandes cambios en el medio ambiente y enfrentndose a situaciones de
incertidumbre, en ocasiones con estructura y estrategias obsoletas, por lo cual deben
entender mejor los cambios estratgicos.
Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visin del
cambio estratgico, utilizando nicamente una perspectiva y olvidando otras.
Algunos ven el problema o la situacin a la que se enfrenta la organizacin como un
problema de produccin, de sistemas o polticos, por lo cual es importante
considerar las tres formas en que el medio ambiente afecta a la empresa.
Los sistemas tcnicos, polticos y culturales estn interrelacionados y forman un sistema
organizacional mayor.
Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre s, no trabajar de una manera
aislada e independiente.
Herramientas administrativas para alinear los sistemas. Tichy presenta tres herramientas
bsicas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y culturales:

La misin y estrategia de la organizacin.

La estructura y procedimientos administrativos y

Las prcticas de administracin de recursos humanos

Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres
sistemas.
Tpicamente, los ajustes tcnicos, polticos y culturales, se presentan en ciclos.
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organizacin desde su
condicin presente hacia un posible estado futuro:
1. Desarrollar una imagen de la organizacin deseada con su correspondiente
alineamiento de los sistemas tcnico, poltico y cultural.
2. Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
3. Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
Conferencias de Investigacin.
Esta intervencin implica reunir a toda la organizacin con la finalidad de clarificar los
valores claves de la empresa as como desarrollar nuevas maneras de percibir los
problemas para articular una nueva visin de la organizacin.
Esta intervencin es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas
organizacionales y las oportunidades actuales, as como para evaluar las directrices para
llevar a cabo acciones futuras.
La operatividad de esta intervencin implica la participacin de todos los miembros
de la organizacin, as como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo
y en da no hbil, en sesiones que pueden durar 2 o 3 das
Ello no significa que los participantes deban estas recluidos esos tres das, dado que
ello incrementara los costos y dificultara la operatividad de la intervencin.
Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual
permite al personal que retorne a su casa para continuar al da siguiente. La empresa
debe facilitar la transportacin durante el desarrollo de la intervencin para eliminar los
tiempos muertos o de inactividad.
El objetivo de la reunin es reflexionar sobre los logros y fracasos de la
organizacin y analizar las causas de ello. As se aquilatarn las experiencias
anteriores y se podr apreciar ms objetivamente la situacin actual e investigar las
posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.
De esta manera, gran cantidad de energa del personal se puede canalizar hacia el
panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecucin de esos logros.
Esto significa que se pueden crear escenarios que indiquen hasta dnde quiere llegar la
empresa y tomar acciones que permitan lograr esas expectativas.
Esta es una intervencin reciente y representa una combinacin de anlisis del medio
ambiente, desarrollo de ejercicios de visin al futuro y adems aplicar conceptos
relacionados con el enfoque del sistema abierto.
La secuencia en que se debe aplicar esta intervencin comprende los siguientes pasos:
1. Preparacin para la conferencia: sensibilizacin del personal por parte del consultor.
2. Conduccin de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hbil para
coordinar la sesin de todo el personal de la empresa.
3. Seguimiento de las expectativas creadas en la sesin de reflexin: esta tarea compete
tanto al consultor como a la alta direccin de la empresa
Administrando la Diversidad de Fuerzas de Trabajo.
Este programa de cambio pretende disear ciertas prcticas de recursos humanos
enfocadas a satisfacer diversas necesidades humanas.
Importantes tendencias tales como el incremento del nmero de mujeres que
trabajan, el desplazamiento de la poblacin rural hacia las ciudades y los cambios
en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con
urgencia la prctica de polticas flexibles que permitan que la empresa se adapte a
los cambios cada vez ms acelerados del entorno.
Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso regin a la que se
pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la
manera en la que se debe abordar determinadas situacin laboral.
La organizacin debe implantar planes que permitan satisfacer en lo posible las
necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo: si cada vez es mayor el ndice de
mujeres casadas que trabajan, la empresa puede aadir a su paquete de prestaciones
canastillas para beb en caso de que ste nazca mientras la madre trabaje en ella

Procedimiento pata implantar la intervencin desarrollo trans-organizacional. Por lo tanto,

la organizacin y el consultor deben disear un atractivo programa de apoyo a los
empleados que le ayude a desempear de una manera ms adecuada su trabajo.
https://www.gestiopolis.com/desarrollo-organizacional-y-gestion-del-cambio/#pf52

TCNICAS DE INTERVENCIN EN D.O.

Los agentes de cambio emplean una o varias tcnicas y enfoques de DO para intervenir
en la organizacin. Las tcnicas de DO pueden clasificarse as:
1.- DO para el individuo: el entrenamiento de la sensibilidad es la tcnica ms antigua del
DO. Los grupos se denominan T-Groups (grupos de entrenamiento), conformados por
cerca de diez participantes orientados por un lder entrenado para aumentar la
sensibilidad en sus relaciones interpersonales.
El laboratorio de sensibilidad es una comunidad residencial transitoria, estructurada de
acuerdo con los requerimientos de aprendizaje de los participantes. El trmino laboratorio
es intencional y significa que el entrenamiento se lleva a cabo enuna comunidad dedicada
a apoyar el cambio y el aprendizaje experimental. Se inventan y prueban nuevos
estndares de comportamiento en un clima que favorece el cambio y donde los
participantes estn protegidos de las consecuencias prcticas de la accin innovadora. La
parte central de esa especie de entrenamiento es una innovacin educacional llamada T-
Group, grupo no estructurado en el cual los individuos participan como aprendices.
El laboratorio de sensibilidad presupone retirar al individuo de la situacin que
normalmente ocupa en la organizacin, y la inexistencia de relaciones jerrquicas entre
los participantes. Los principales objetivos del laboratorio de sensibilidad son el desarrollo
del autoconocimiento, el desarrollo del conocimiento del impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas y el perfeccionamiento de la comunicacin mediante la
eliminacin de sus barreras. Si se alcanzan los objetivos, el individuo se muestra menos a
la defensiva, menos desconfiado de las intenciones de los dems, responde ms frente a
los dems y sus necesidades dejarn de ser interpretadas por los otros de manera
negativa. El resultado ser mayor creatividad (menor temor a los dems y menos
posiciones defensivas), menor hostilidad frente a los dems (debido a que los comprende
mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el
comportamiento en el trabajo.
El entrenamiento de la sensibilidad es un enfoque orientado a desarrollar la sensibilidad
social de una persona y la flexibilidad de su comportamiento frente a los dems. El
laboratorio de sensibilidad generalmente se aplica de arriba hacia abajo, comenzando por
la cspide de la organizacin y descendiendo hasta los niveles inferiores de la
administracin.
Uno de los problemas derivados de aplicar el laboratorio de sensibilidad es el retorno del
individuo a la situacin normal de trabajo, puesto que la autenticidad de la comunicacin
puede crear problemas con los dems individuos que no han tenido el mismo
entrenamiento. No obstante, es innegable la eficacia de esta tcnica para mejorar la
competencia individual e interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el conflicto
intergrupal.
2.- DO para dos o ms personas: anlisis transaccional. El anlisis transaccional (AT) es
una tcnica que busca el autodiagnstico de las relaciones interpersonales19. Las
relaciones interpersonales implican transaccin, que es cualquier forma de comunicacin,
mensaje o relacin con los dems. El AT es una tcnica adecuada para individuos, no
para grupos, pues se concentra en el estilo y el contenido de las comunicaciones entre las
personas.
Esta tcnica ensea a las personas a enviar mensajes claros y giles, y a dar respuestas
naturales y razonables, reduciendo los hbitos destructivos de la comunicacin -los
denominados "juegos"- en que la intencin o el total significado de las palabras
permanecen oculto.
Se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que
stas se tornen ms abiertas y honestas, y dirijan mejor sus mensajes. En el AT se
estudian los estados del yo (las tres posiciones tpicas del ego en las relaciones con los
dems: adulto, padre o hijo), las transacciones (formas de relacin paralelas, cruzadas o
bloqueadas), los estmulos y respuestas (palmaditas), as como las posiciones de vida
(actitudes que las personas expresan en su visin del mundo: no estoy bien-usted est
bien, no estoy bienusted no est bien, estoy bien-usted no est bien, y estoy bien-usted
est bien).
3.- DO para equipos o grupos: consultora de procesos. En esta tcnica, cada equipo es
coordinado por un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta como
tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo para sensibilizarlo ms
respecto de sus procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de sus
sentimientos, de liderazgo, toma de decisiones, participacin, confianza y creatividad.
El consultor trabaja con los miembros del equipo para ayudarlos a comprender la
dinmica de sus relaciones de trabajo en grupo o equipo, mejorar los medios que
emplean en el trabajo conjunto, y desarrollar la capacidad de diagnstico y las habilidades
de solucin de problemas, que necesitan para aumentar su eficacia mediante la
cooperacin e integracin.
Desarrollo de equipos. Tcnica de modificacin del comportamiento en que varios grupos
de empleados de diversos niveles y reas se renen bajo la coordinacin de un
especialista o consultor, y se critican mutuamente para buscar un consenso en que la
colaboracin sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la
comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. Al final, el equipo
autoevala su comportamiento utilizando determinadas variables, descritas en la figura
Se trata de transformar grupos de personas en equipos integrados y cohesionados. En el
trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos, lo
cual proporciona una disposicin saludable a la creatividad y la innovacin.
El desarrollo de un equipo comprende las etapas indicadas en la figura 15.620, y permite
diagnosticar las barreras que se interponen en el desempeo eficaz del grupo, lograr
condiciones para superarlas, fortalecer el sentido de unidad entre los miembros, aumentar
las relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso
operativo del grupo.
4.- DO para relaciones intergrupales: reuniones de confrontacin. Tcnica de modificacin
del comportamiento dirigida por un consultor interno o externo (llamado tercero). Dos
grupos antagnicos en conflicto (por desconfianza recproca, discrepancia, antagonismo,
hostilidad, etc.) pueden ser tratados mediante reuniones de confrontacin en que cada
grupo se autoevala y evala e! comportamiento del otro, como si estuvieran frente a un
espejo. En estas reuniones cada grupo presenta las evaluaciones al otro y es interrogado
sobre sus percepciones. Luego sigue una discusin, acalorada al principio, que va
dirigindose a la comprensin y el entendimiento recprocos del comportamiento de las
partes involucradas.
El consultor facilita la confrontacin con total imparcialidad, pondera las crticas y orienta
la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto, eliminando las barreras
intergrupales.
La reunin de confrontacin es una tcnica de enfoque socioteraputico, cuya finalidad es
mejorar la salud de la organizacin mejorando las comunicaciones y las relaciones entre
diferentes departamentos o reas.
Es una reunin de un da en la que diversos grupos discuten los problemas, analizan sus
causas ms profundas y planean acciones correctivas y profilcticas. Se utiliza despus
de un gran cambio organizacional, como fusiones, adquisiciones, introduccin de nuevas
tecnologas, etc.
5.- DO para la organizacin como totalidad: retroalimentacin de datos. Tambin se
denomina tcnica de recoleccin y suministro de informacin. Es una tcnica de cambio
del comportamiento que parte del principio de que cuanto ms datos **cognitivos** reciba
el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad.
La retroalimentacin de datos (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos
datos respecto de s mismo, de los dems, de los procesos grupales o de la dinmica
organizacional, datos que no siempre son tenidos en cuenta. La retroalimentacin se
refiere a las actividades y procesos que "reflejan" y "proyectan" la manera como una
persona es percibida por las dems.
La retroalimentacin de datos parte del inventario de datos obtenidos mediante
entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la empresa para verificar ciertos
aspectos del proceso organizacional, como la moral de trabajo, el sistema de
recompensas, el estilo administrativo, las comunicaciones, el proceso de toma de
decisiones, etc. Despus de seleccionar los datos, se deben efectuar reuniones con todo
el personal de determinado nivel de la organizacin, por turnos, para analizar los
resultados y planear las medidas de correccin para cada uno de los niveles de la
organizacin.
La retroalimentacin de datos requiere que haya un flujo adecuado de informacin en la
organizacin, a travs de:
1. Distribucin abundante de informacin.
2. Documentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas.
3. Realizacin de discusiones peridicas entre elementos de diferentes reas de la
organizacin.
4. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo,
etc.
Aunque la presuposicin de que el simple suministro sistemtico de informacin garantiza
la accin creativa e innovadora es bastante discutible, es indudable que la creacin de un
centro de documentacin y distribucin de informacin en una organizacin es importante
para la actualizacin de los participantes respecto de los cambios ocurridos en el
ambiente externo y dentro de la organizacin.

MODELOS DE D.O
Existe una variedad de modelos de DO, cada uno de los cuales utiliza diferentes
tecnologas de modificacin del comportamiento. Cada uno sigue diferentes tipos de
proceso o secuencia de etapas de cambio y consolidacin del cambio. En el fondo, slo
son caminos diferentes que llegan a los mismos resultados. Dado que la red o malla
gerencial es un ejemplo ilustrador, vale la pena describirla.
Red o malla gerencial (managerial grill)
Blake y Mouton, dos consultores estadounidenses, desarrollaron una tecnologa de
cambio organizacional planeado a la que denominaron red o malla gerencial (managerial
grid) por el hecho de que los ejecutivos siempre estn concentrados en dos asuntos: la
produccin y las personas.
La malla gerencial es una grfica de dos entradas compuesta de dos ejes:
- El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de
nueve puntos en que 9 indica elevadsima preocupacin por la produccin, en tanto que 1
representa una baja preocupacin.
- El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Tambin es una serie
continua de nueve puntos en que 9 indica un grado elevado y 1 un grado bajo de
preocupacin por las personas.
La malla gerencial representa esas dos preocupaciones -por la produccin y por las
personas- y su interaccin, para demostrar que el desempeo excelente procura
maximizar los resultados de produccin y la satisfaccin de las personas involucradas, es
decir, llegar al estilo 9.9. La malla desempea un rol importante en este modelo de DO.
El programa de DO del tipo grid se desarrolla en seis fases:
1. Seminarios de laboratorio. Participan todos los miembros de la organizacin, desde la
alta gerencia hasta la base, con el fin de analizar mediante el grid cmo se desempea la
empresa o parte de ella. Un equipo de cada rea evala, empleando el grid, las diversas
reas de la empresa para verificar si su desempeo es excelente, regular o inaceptable.
El equipo utiliza la crtica sistemtica para analizar lo que est bien y evaluar las
correcciones necesarias para completar el estudio de toda la organizacin. Esta fase es
un trabajo de crtica y evaluacin.
2. Desarrollo de equipos. Partiendo de la alta gerencia hacia la base, se forman equipos
para estudiar la dinmica del comportamiento de la organizacin. Cada miembro del
equipo utiliza el grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participacin (accin del
equipo y de los esfuerzos individuales), con el objetivo de detectar dificultades y verificar
el rumbo del plan de mejoramiento. En esta fase, el desarrollo del equipo ayuda a cada
uno a conocer que sus compaeros observan su comportamiento en el trabajo mediante
el grid.
Los colegas preparan una descripcin del grid para cada miembro, con el fin de fortalecer
el desempeo individual y proveer a cada uno informacin y evaluacin sobre s mismo en
la situacin que est viviendo.
Despus se establecen objetivos para el desempeo del equipo y de los individuos,
rechazando las prcticas inaceptables para el equipo y sus miembros. Esta fase fortalece
la participacin y el comportamiento social, para aumentar la contribucin y el autointers
de cada miembro.
3. Reuniones de confrontacin intergrupal. Se realizan para desarrollar el intercambio
entre los grupos; es decir, mejorar la coordinacin entre ellos. Es el llamado desarrollo
intergrupal. Esta fase preserva las relaciones de trabajo entre las unidades de la
organizacin y hace nfasis en la cooperacin y la coordinacin. Las unidades que
mantienen interrelacin de trabajo se renen de a dos para identificar cul debera ser la
interrelacin de trabajo ptima entre ellas. Se detectan cules son las barreras a la
eficiencia y se identifica la brecha (gap) entre lo que es y lo que debera ser. Esta fase
dura entre tres y cuatro das.
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales. La alta gerencia de la organizacin,
a travs del equipo de la cpula, establece lo que considera es la excelencia empresarial;
es decir, hasta dnde pretende llegar con el cambio organizacional. En esta fase, los
miembros del equipo de la cpula definen un modelo estratgico ideal al que debera
parecerse la empresa si en realidad fuese excelente.
Los miembros recogen y renen datos "yendo hacia afuera de la empresa para ver lo que
pasa dentro de ella". Es la fase en que la alta gerencia define el diseo del modelo
estratgico que debe seguir la organizacin en su totalidad.
5. Implementacin mediante equipos. lmplementacin del modelo organizacional ideal a
travs del desarrollo planeado. Para lograrla, el equipo de la alta gerencia escoge un
equipo de planeacin para cada centro de utilidades identificado. El coordinador de la fase
5 debe ayudar a los equipos de planeacin a organizarse y adquirir las tcnicas
esenciales para estudiar la manera como operara cada centro de utilidades en todos sus
aspectos, basado en los criterios del modelo estratgico ideal.
La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como
si su centro de utilidades fuese independiente de los dems. Las estructuras basadas en
equipos funcionan en cualquier lugar o empresa, donde y cuando se quiere. Ocurre una
transformacin de las estructuras organizacionales funcionales y verticales en una
seccin de unidades autosuficientes dentro del "principio del pequeo dentro del grande"
en la organizacin.
As mismo, las actividades centralizadas por tradicion, como procesamiento de datos,
contabilidad, compras, etc., se descentralizan por medio de la utilizacin de equipos.
6. Evaluacin de los resultados. Es decir, de los cambios ocurridos para esta bilizar los
objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe utilizarse la
crtica sistemtica para evaluar el desempeo y las condiciones del desarrollo obtenido,
comparndolos con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
Este enfoque sistemtico y crtico permite que los miembros de la organizacin mejoren el
sentido de la proporcin respecto de lo que alcanzaron y de lo que estn haciendo ahora
diferente de lo que hacan antes, y preparen un nuevo escenario. Como el desarrollo es
una actividad continua y sin fin, surgirn nuevos desafos y nuevas situaciones que
demandarn nuevos cambios.
Para cambiar, la empresa necesita transformarse en un ambiente de cambios donde las
personas se sientan estimuladas a innovar y crear. Muchos esfuerzos conjugados en una
verdadera cantera de obras. Y un ambiente de cambios, por increble que parezca, exige
una planeacin minuciosa que debe ser hecha en equipo con los esfuerzos de los
trabajadores y sus dirigentes. En consecuencia, las empresas deben tener una visin
anticipada, concentrada en su misin y su futuro. De este modo, planear el cambio
significa elegir por anticipado el futuro de la organizacin.

http://ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf
Los tres modelos de intervencin para el desarrollo organizacional
En la actualidad los diversos cambios sociales y econmicos influyen en la funcionalidad
de las organizaciones, si lo vemos desde el punto de vista sistmico, en el cual los
cambios en la organizacin tambin influirn en sus trabajadores y viceversa. Todo lo que
sea parte de un sistema estar involucrado en los procesos que existan dentro de l.
Los cambios en las organizaciones suponen una serie de aspectos que se transforman y
que conllevan a mejoras dentro de las funciones y objetivos planteados. Estos cambios
incluyen la parte estructural de la organizacin, el rediseo de tareas, los mtodos de
trabajo tecnolgicos, y los cambios de habilidades y actitudes.
El proceso conlleva la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional (DO) que
agrupe un conjunto de estrategias administrativas, sistematizadas para realizar un cambio
planeado.
El DO debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir
de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que
miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para el constante
perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de
comportamiento, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y
asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

Existen diferentes modelos de intervencin en el mbito organizacional; algunos se

enfocan ms a la estructura, otros al desarrollo de habilidades en los trabajadores y otros
ms en los cambios tecnolgicos. Si bien, cada uno de los cambios es importante, el
llevar acabo intervenciones ms integrales que abarquen la mayora o todas las reas de
la empresa llevarn a un mayor xito en el cambio del sistema y el cumplimiento de
objetivos.
Son tres tipos de modelos de intervencin para el DO, y se mencionan a continuacin:
1. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organizacin y varan
de acuerdo con la situacin, el ambiente de trabajo, as como con la estructura y la
tecnologa que utilice la organizacin. Se pueden encontrar cambios orientados hacia
objetivos como:

Cambios en los procedimientos de trabajo.

Cambios en los productos.
Cambios en la organizacin.
Cambios en el ambiente de trabajo.
El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser
voluntarios, y con la participacin activa de los integrantes para propiciar el cambio
deseado.
2. Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el
comportamiento
Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin, se utiliza
la capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y comunicacin en la
organizacin.
El mtodo o modelo ms utilizado en la capacitacin, es el role playing. Para obtener un
aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para
que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe buscar
incentivar el compaerismo y la identificacin con los jefes. Entre los beneficios a obtener,
se puede destacar la terminacin de conflictos, los cuales pueden ser transformados en
colaboracin, adems, se mejoran las habilidades para escuchar.
3. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento
Segn Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribucin que tienen en el
impulso de los cambios para mejorar su rendimiento, debe tambin esclarecerse quin es
responsable de cada tarea para dar claridad a la distribucin de responsabilidades. Se
debe contar con directivos de alto desempeo y con recursos acordes con su necesidad.
Por medio del proceso de efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada
persona, teniendo en cuenta los resultados estratgicos de la organizacin.
El mtodo que propone Reddin tiene beneficios de su aplicacin que se reflejan en
impactos mesurables como los siguientes:

Disposicin de una consciencia del negocio.

Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de
la competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratgica.
Permite a la alta direccin tener claridad y dominio sobre los movimientos
estratgicos necesarios para la creacin del futuro.
Sin duda los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que
posibilitarn el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo, prevn
alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados en procesos de: planificacin,
organizacin, direccin control y evaluacin.
http://humansmart.com.mx/1030466_Los-Tres-Modelos-de-Intervencion-para-el-
Desarrollo-Organizacional.html