UMA ANLISE SOBRE A ESTRATGIA

COMPETITIVA E OPERACIONAL DOS

RESTAURANTES SELF-SERVICE

Marcelo Giroto Rebelato

Doutorando pela rea de Engenharia de Produo
Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Av. Dr. Carlos Botelho, 1465
So Carlos - SP - CEP 13560-250
e-mail: magiroto@sc.usp.br
v.4, n.3, p. 321-334, dez. 1997

Resumo

Os restaurantes comerciais do tipo self-service surgiram como uma opo de comida

rpida bem adaptada s novas necessidades da populao brasileira. Formaram uma
indstria que cresce em todo o pas e evolui em termos de oferta e de atendimento. Este artigo
analisa o fenmeno da refeio fora de casa e expe a estratgia competitiva e operacional
dos restaurantes self-service por quilo. A partir de um estudo conduzido em uma empresa
do ramo, identifica e analisa as caractersticas dos processos presentes no sistema por
quilo, sugerindo mudanas internas na forma de diretrizes gerenciais.

Palavras-chave: restaurantes self-service, estratgia competitiva e operacional

dos restaurantes self-service, gesto dos sistemas self-service por
quilo.

1. Introduo

O
homem primitivo gastava boa parte
de seu tempo tentando conseguir
alimento para garantir sua subsis-
tncia. A obteno da comida para satisfazer
a fome era uma atividade constante e talvez
a sua principal preocupao, j que,
dependendo das condies ambientais, as
possibilidades de cultivo ou armazenamento
podiam ser muito limitadas. O homem
desenvolveu instrumentos e elaborou estra-
tgias para a caa, buscando obter a carne,
sua principal fonte de energia. Mas o tempo
passou e as coisas mudaram. Ele aprendeu
a domesticar animais e desenvolveu a
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agricultura, chegando um dia distribuio
de alimentos em mbito mundial.
Milhares de anos mais tarde aquela reali-
dade inicial se inverteu. notrio que o
homem contemporneo est muito menos
preocupado em obter comida para viver. Nas
cidades, os alimentos prontos esto ampla-
mente disponveis nos supermercados,
lanchonetes e restaurantes. Obter comida
passou a ser uma coisa corriqueira.
Os restaurantes fazem parte das vidas das
pessoas desde os tempos antigos. Na Am-
rica, eles surgiram do modelo europeu de
tabernas e estalagens. As tabernas eram
casas pblicas especializadas em bebidas e
fornecimento de alimentos para a populao
local. J as estalagens localizavam-se beira
da estrada oferecendo cama e comida ao
viajante. No Brasil, o desenvolvimento da
indstria de restaurantes est associado
indstria de hotis. Sua grande expanso se
deu no perodo de 1930 a 1951, com a
abertura dos Hotis Cassinos. Neste perodo,
pouca notcia se teve de estabelecimentos
exclusivos para comer. Depois da proibio
dos Cassinos pelo governo, esta indstria se
estagnou e, somente a partir de 1964 iniciou
uma nova e contnua expanso at os dias
atuais. A introduo das redes internacionais
de fast-food no pas mais recente. Movidas
pelo aumento populacional brasileiro e pela
2. A Refeio Fora de Casa
A
refeio fora de casa deixou de ser
uma opo de lazer e passou a ser
uma questo de necessidade. uma
tendncia inserida dentro do que se pode
chamar de terceirizao dos servios
familiares, acompanhada pelo surgimento de
outros servios como venda de comida
congelada, entrega de pizzas a domiclio e
lavanderias rpidas. So servios que
surgiram recentemente e que, tradicional-
mente, dentro do lar, eram executados pelas
mulheres. Por isso, no centro deste fenme-
abertura do mercado, essas redes comearam
a se instalar aqui no incio dos anos 80,
preferencialmente em shopping centers ou
em regies de alta densidade populacional.
Estima-se que em 1990 o pas j contava
com cerca de 10.000 estabelecimentos no
ramo de servios de alimentao.
(IGLESIAS FILHO, 1990).
O sucesso das cadeias de fast-food tam-
bm no Brasil se deve tendncia mundial
de especializao do marketing. Conforme
KOTLER & ARMSTRONG (1993), a
McDonalds Corporation, atualmente a maior
rede de servios de alimentao do globo
com mais de 11.000 lojas espalhadas por 50
pases, foi um dos exemplos mais notveis
de como realizar um timo casamento entre
o mix ofertado e as novas necessidades da
demanda: servio rpido, limpeza e qualida-
de. neste contexto, segundo MUNDO
NETO (1996), que se inserem os restauran-
tes self-service. Eles nasceram como uma
opo de fast-food ao consumidor brasileiro.
Porm, no seu incio, tanto a eficincia do
atendimento quanto a qualidade da refeio
no eram seus pontos fortes. Os self-service
surgiram para competir com as lanchonetes
e com os restaurantes a la carte de baixo
preo. Seu incio foi primordialmente uma
opo mais popular de alimentao. Hoje,
entretanto, este panorama foi alterado.
no est o novo papel que a mulher assume
hoje na sociedade. Para MURARO (1971),
as mulheres no querem mais o status de
donas de casa. Elas buscam a independncia
econmica e a realizao profissional por
meio de um trabalho remunerado. Alm
disso, as pessoas, de um modo geral, exigem
mais tempo de lazer no dia-a-dia e a taxa de
expectativa de vida est crescendo (SHOEL
& IVY, 1981). Aliados a esses fatos,
constata-se a tendncia crescente da urba-
nizao e o aumento da renda per capita,
 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-323, dez. 1997
que pode ser entendido como uma melhor
distribuio da riqueza e potencializador dos
gastos individuais (MURDICK et al., 1990).
So fatores que impactam fortemente na
gerao de demanda pelos servios de
alimentao.
O homem moderno acredita que pode
exercer um controle considervel sobre o
seu tempo e sabe que aproveit-lo eficien-
temente essencial para o alcance de suas
metas. Ele busca alcanar algo e ser eficaz
ao mesmo tempo (INKELES & SMITH,
1981). Alm disso, a busca pessoal por
maior produtividade e eficincia no trabalho
se tornaram importantes para a manuteno
do emprego, uma questo de sobrevivncia
dentro de mercados de trabalho cada vez
mais competitivos (OFFE, 1991). Dessa
forma, a tendncia observada nas pessoas
economicamente ativas que vivem nos
centros urbanos dar menor ateno
refeio e maior ateno ao trabalho, j que ou mesmo porque precisam fazer um regime
a refeio no pode ser encarada como uma
atividade produtiva.
Conforme PERRE (1996), do ponto de
vista da economia familiar, a populao de
classe mdia e alta comeou a notar que, se
pudesse contabilizar o tempo gasto com o
planejamento de compra dos alimentos, com
a compra, com organizao dentro da casa,
com a contratao de empregada para
preparar a comida, verificao do servio,
pagamento, etc., colocando tudo isso na
ponta do lpis e comparando com o preo
do restaurante, poderia ser vantajoso ter a
refeio fora de casa, ou mesmo em casa, j
que muitos restaurantes possuem servio de
3. O Sistema de Fornecimento Self-Service Por Quilo
O
sistema de vendas por quilo foi
idealizado para baratear o preo
final ao consumidor. Segundo
PERRE (1996) este sistema de fornecimento
aliado ao atendimento self-service nasceu
com uma opo de cardpio extremamente
323
entrega de refeio a domiclio. Obviamente
que, para os que tm tempo disponvel para
preparar a refeio e o seu custo de mo-de-
obra zero, a mesma lgica no se aplica.
Porm, o ritmo acelerado do trabalho
exigido dos indivduos inseridos economi-
camente nas sociedades capitalistas deste
final de sculo, sejam eles trabalhadores
autnomos ou funcionrios de empresas,
tem tornado o tempo das pessoas um recurso
cada vez mais escasso. A ordem comer
rpido pois, em geral, o tempo disponvel
para isso curto. Para esses, o restaurante
uma tima alternativa.
Para MUNDO NETO (1996) existe um
outro pblico que opta pelo restaurante
diariamente por uma questo de comodida-
de, no se interessando pela contabilidade
mais vantajosa. No querem mais lidar com
a empregada em casa ou ter de ir ao
supermercado para fazer a compra mensal,
alimentar e os restaurantes self-service
geralmente ofertam uma grande variedade
de saladas e pratos de baixa caloria. Um
outro pblico o de terceira idade, que
come pouco e no se dispe a fazer comida
em casa. Muitas vezes so pessoas sozinhas,
vivos ou vivas, que encaram o restaurante
como uma tima opo. Nos finais de
semana e feriados, entretanto, a refeio fora
de casa tem outro sentido. As famlias vo
ao restaurante como uma opo de lazer.
So os dias de maior movimento nos
restaurantes e por isso muitos deles ofertam
nesses dias um cardpio mais requintado,
com preos tambm diferenciados.
modesta, composta apenas por arroz, feijo,
uma poro de carne, trs pores de salada
e dois acompanhamentos. Sempre bem
barato, s vezes para comer at mesmo em
p e com sobremesa grtis. Hoje, entretanto,
o por quilo no mais isso. Quem deseja
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um padro de restaurante executivo com
uma refeio de melhor qualidade, com
vrias opes de saladas, carnes, peixes,
vinho e caf expresso, tambm j pode
almoar no por quilo. A maioria desses
restaurantes s funciona durante o almoo
porque seus clientes preferem ter o jantar em
casa, quando voltam do trabalho.
Os restaurantes self-service por quilo
evoluram e se superaram no momento em
que uma demanda mais sofisticada foi se
revelando e os estabelecimentos foram
descobrindo a tima oportunidade a ser
explorada. O eixo da estratgia competitiva
deixa assim de ser apenas o preo e passa a
valorizar mais a qualidade. um sistema
que surgiu para suprir as deficincias do
sistema a la carte. Os restaurantes a la carte
so muito lentos do ponto de vista do
atendimento. O cliente no quer esperar a
comida ser preparada. O sistema por
quilo, pela prpria velocidade do atendi-
mento, com um alto giro de vendas, barateia
o custo de manuteno da estrutura de
fornecimento, provando que, neste tipo de
4. Um Estudo de Caso
U
m estudo de caso foi conduzido em
um restaurante comercial localizado
na cidade de So Carlos (SP) com o
objetivo de avaliar as questes estratgicas e
operacionais do negcio. Utilizou-se nesta
investigao a abordagem qualitativa para o
levantamento dos dados e identificao dos
fenmenos presentes na organizao. A fase
investigatria foi conduzida por meio de
quatro diferentes caminhos:
a) entrevista com os participantes da
organizao pelo mtodo da entrevista
no-diretiva (THIOLLENT, 1981), se-
guindo-se um roteiro preestabelecido de
questionamento sobre vrios aspectos do
trabalho, mas dando ao entrevistado
liberdade para que este pudesse colocar
tambm seus problemas e sentimentos,
indstria, a economia de escala primordial
para garantir uma boa rentabilidade. Pode
trabalhar sem garons ou com pequeno
nmero deles, servindo apenas as bebidas e
retirando pratos. A mesa de refeies
utilizada bem pequena, pois necessrio
que comporte apenas o prato e nenhuma
outra vasilha, permitindo, portanto, que o
salo comporte mais mesas, maximizando
assim a capacidade de atendimento dos
clientes. Tambm no necessrio a toalha
de tecido. Uma pequena toalha descartvel
de papel pode ser utilizada, reduzindo o
custo. O desperdcio mnimo porque cada
pessoa dimensiona o que est comprando e
portanto no vai comprar o que no vai
precisar. o melhor sistema que se adapta
s necessidades culturais e sociais brasileiras
do tipo refeio rpida, ainda mais conside-
rando-se que o hbito da grande maioria dos
brasileiros almoar com arroz e feijo.
Uma lacuna que as cadeias de fast-food no
preencheram e os restaurantes self-service
souberam aproveitar (PERRE, 1996).
possibilitando, assim, a descoberta de
novas facetas e problemticas da organi-
zao. Alm dos dois proprietrios, fo-
ram entrevistados 14 funcionrios: a
nutricionista e o gerente do restaurante, o
chefe da cozinha, trs cozinheiros, uma
confeiteira, dois estoquistas, trs garons
e dois ajudantes da copa;
b) exame do contedo de documentos
internos;
c) observaes in loco;
d) filmagens das operaes normais no dia-
a-dia, tanto das atividades de retaguarda
(back-room) quanto das atividades de
frente (front-office) para facilitar a
anlise posterior.
A empresa em questo foi criada em
1992 como um bar. Evoluiu rapidamente e
 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-325, dez. 1997
mudou seu foco de negcio, trabalhando
atualmente com servio de buffet e restau-
rante self-service por quilo. No incio das
atividades no havia nenhum funcionrio
contratado. Os prprios scios empreende-
dores faziam tudo: compravam os insumos,
preparavam a comida, faziam a faxina,
pagavam as contas, etc.
Com o tempo a empresa foi se expandin-
do e conquistando novos clientes. Opera,
atualmente, com 45 pessoas contratadas e
serve cerca de 18.000 refeies mensais. O
restaurante conseguiu, apesar de ter apenas
cinco anos de existncia, estabelecer slida
reputao dentro do seu mercado.
O sistema de fornecimento estruturado
na diviso e especializao do trabalho. No
back-room, encontra-se o especialista em
saladas, em carnes, em doces, em massas, o
estoquista, os lavadores, todos subordinados
a uma nutricionista. A empresa seleciona e
contrata pessoas j capacitadas para cada
rea. Em cada setor especializado, h um ou
mais ajudantes. Existe um bom nvel de
capacitao individual em todos os setores
com cozinheiros bastante experientes,
alguns com cursos de especializao em
culinria.
A cozinha tem problemas de espao em
relao ao volume de alimentos processados
diariamente, e os funcionrios se queixam
disso. Apesar desse fato, os equipamentos
utilizados so sempre substitudos por
outros mais sofisticados e especficos.
Existe real preocupao com a atuao
tecnolgica e a empresa investe continua-
mente em novos equipamentos. A tecnolo-
gia encarada como meio para o incremento
da produtividade e um facilitador da garantia
da qualidade.
A rea do restaurante servida pelos gar-
ons (front-office) dividida em sete praas,
sendo cada uma delas coberta por um
garom. Como o movimento de clientes em
algumas praas maior que em outras e as
praas no so todas do mesmo tamanho, os
325
garons so alocados em cada uma segundo
critrios de desempenho, j que alguns
conseguem ser mais geis. Trabalham
tambm funcionrios retirando os pratos
usados e limpando as mesas. Os funcion-
rios do front-office so subordinados a um
gerente (responsvel direto por esta rea)
que trabalha diariamente acompanhando o
desempenho dos garons. Ele recepciona os
clientes que chegam, dando ateno ao
consumidor que est na fila de entrada
esperando por uma mesa. Auxiliado por um
funcionrio, eles determinam a alocao dos
consumidores em cada mesa, segundo o
tamanho de cada grupo.
A pesquisa de campo evidenciou que no
trabalho, os funcionrios apresentaram um
comportamento de dependncia ao chefe
com relao a qualquer tarefa que se
afastasse um pouco da sua rotina. De certo
modo, a empresa tira deles a motivao para
iniciativas prprias e encoraja-os a no
questionar. Adota-se a filosofia da recom-
pensa e punio, no qual o elogio (quando o
resultado o desejado) se alterna com a
repreenso verbal (quando o resultado o
indesejado). Este mecanismo pode, realmen-
te, apresentar bons resultados. Entretanto,
pode facilmente ser fonte de stress no
trabalho, j que difcil haver completa
consistncia na cobrana por parte dos
diferentes lderes. Na prtica, isto o que
acontece.
Os dirigentes da empresa so naturalmen-
te um foco das atenes dos funcionrios.
Possuem, por um lado, um estilo progressis-
ta, sempre preocupados com a melhoria do
fornecimento e com o acompanhamento das
novas tecnologias de processamento. Por
outro lado, possuem um estilo demasiada-
mente centralizador de trabalho. Isto faz
com que os funcionrios solicitem, mais do
que seria necessrio, seu aval para pequenas
coisas. Pde-se verificar nos dirigentes certo
esgotamento causado pelas preocupaes
326 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-326, dez. 1997
com todo tipo de problemas dirios, muitos
dos quais se repetem periodicamente.
O estudo revelou que o controle da quali-
dade, tanto da comida como do atendimento,
conseguido por meio da liderana atuante.
No existe um sistema de controle de
processos ou padres documentados para a
qualidade. Os lderes, sempre presentes nas
atividades do dia-a-dia, inspecionam e coor-
denam o trabalho constantemente. Notou-se
que h certa fragilidade neste mecanismo
porque os prprios lderes se ressentem da
falta de direcionamento sobre os objetivos
da qualidade em cada etapa do processo.
Freqentemente, diante de um problema,
eles prprios se sentem inseguros na tomada
de deciso.
A empresa fornece para os ingressantes
treinamento prtico no prprio local. No dos atendentes, dos garons e o trnsito dos
existe um programa formal de treinamento,
devidamente estruturado e sistematizado. A
organizao perde a oportunidade de trans-
mitir e explicitar seu entendimento e suas
metas sobre os usurios, sobre o sistema e
sobre a prpria fora de trabalho. Dessa
forma, contribui para a formao de um
conjunto de concepes individuais distintas
por parte de cada empregado, acentuando a
desuniformidade de comportamentos.
O estudo de campo revelou as dificulda-
des de se gerenciar a capacidade de forneci-
mento. A grande variao da demanda no
tempo problemtica para a empresa. Os
restaurantes self-service, na mdia, operam
com capacidade ociosa pois no trabalham
no horrio do jantar e, mesmo que ofeream
servio de buffet, improvvel que este de para acompanhar a oferta das matrias-
acontea todos os dias. Entretanto, a
demanda no horrio de almoo aumenta a
ponto de fazer a taxa de chegada de clientes
ultrapassar a capacidade de atendimento.
Observa-se ento, pontualmente, falta de
capacidade. O principal recurso limitante
observado neste caso foi a capacidade fsica
instalada, j que a mo-de-obra de atendi-
mento um recurso sobre o qual a empresa
pode agir mais flexivelmente, transferindo
funcionrios de outras reas para o atendi-
mento no front-office. A demanda no varia
apenas durante o dia. Semanalmente, verifi-
cou-se um progressivo crescimento de se-
gunda domingo. Um considervel aumento
de 60% no nmero de refeies servidas.
Pde-se constatar que a gesto da capaci-
dade tem, certamente, estreitos laos com a
qualidade, uma caracterstica intrnseca do
setor de servios. O resultado da falta de
capacidade nos horrios de pico so as filas
que se formam. Elas certamente interferem
na qualidade avaliada pelos consumidores.
A fila um fator que irrita o cliente e muita
gente vai embora em busca de outro local
para fazer a refeio. Alm disso, a fila torna
o ambiente tumultuado e dificulta o trabalho
prprios clientes.
A empresa vive problemas com relao
falta de profissionalizao dos seus fornece-
dores. Nesse ramo, difcil encontrar
fornecedores confiveis, no somente em
termos de prazo de entrega como em termos
de qualidade dos produtos. Isto dificulta
sobremaneira o processo de compra que, na
verdade, ocupa uma posio peculiar na
estrutura da empresa.
Num processo de produo convencional
sob encomenda, o sistema produtivo inicia
suas atividades baseado num planejamento
prvio, que executado sobre os pedidos
dos clientes. Nos restaurantes self-service a
produo no trabalha por encomenda. O
cardpio, na verdade, tem de ter flexibilida-
primas. claro que para isso existem
limites. Eles so ditados pelos prprios
consumidores. Ocorre que o processo de
compras precisa trabalhar em perfeita
sincronia com o planejamento da produo.
Isto porque vrios gneros alimentcios
apresentam alta sazonalidade em termos de
oferta. Em certas pocas, determinados
produtos desaparecem do mercado ou sua
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oferta diminui bastante, elevando seus
preos drasticamente. O planejamento da
produo precisa, ento, adaptar-se
disponibilidade das matrias-primas no
momento de confeccionar o cardpio a ser
produzido. Neste ramo, comprar bem vital
para a viabilidade do lucro.
A capacidade de racionalizao e apren-
dizagem da empresa fortemente prejudica-
da pela falta de informaes, sejam essas
internas ou externas. A empresa conhece
mal a si prpria e ao seu meio ambiente. Os
indicadores de eficincia interna de cada
recurso ou rea no esto disponveis porque
no se criou mecanismos para isso. Os
dados no so colhidos e processados. No
se conhece bem o comportamento do
mercado, sejam fornecedores, clientes ou
concorrentes. Com isso, o processo de
gerenciamento usualmente se baseia em
informaes incompletas a respeito de
possveis cursos de ao e suas possveis
conseqncias. O processo de deciso
catico porque explora um nmero muito
limitado de alternativas, baseando-se muitas
vezes em regras empricas ou na intuio.
Do ponto de vista da competio pode-se
dizer que a empresa incomoda o mercado
concorrente muito mais do que incomoda-
da por ele. Na verdade, os proprietrios no
se preocupam com a concorrncia. Existe a
crena de que a empresa sempre vai estar
um passo a frente, pois acredita-se que h
competncia para isto. Os concorrentes
(considerando os que trabalham com o
sistema por quilo), em termos de qualida-
de de atendimento e opes de cardpio, se
posicionam, realmente, num patamar abaixo
e esto distribudos em outras regies da
cidade. A concorrncia muito mais
espacial.
Nas entrevistas realizadas, pde-se ob-
servar que os empreendedores tm em mente
vrias alternativas para o negcio no futuro.
Uma delas aprimorar o fornecimento de
marmitas, que j existe atualmente. O
327
restaurante serve diariamente marmitas que
so montadas por alguns funcionrios
capacitados para isso. Apesar de no ser
expressivo o volume dirio de marmitas
atualmente servidas, julga-se que existe uma
boa porcentagem de demanda reprimida
neste segmento. A idia parece criativa.
Pretende-se criar um sistema do tipo drive
trought, similar ao que existe atualmente
em alguns bancos, no qual os clientes
poderiam entrar com o carro por uma
passagem, fazer o pedido, pagar e receber as
marmitas sem sair do carro. Tudo muito
rpido e com preos mais atrativos que
aqueles praticados no restaurante.
Outra idia a de abrir um restaurante
mais sofisticado, com mais qualidade em
termos dos aspectos tangveis (talheres,
pratos, mesas, apresentao do ambiente e
dos funcionrios e menu mais requintado) e
no atendimento pessoal, tendo como alvo
um pblico de mais alta renda. A terceira
opo de atacar o ramo de comida
industrial, pois a cidade de So Carlos um
plo de desenvolvimento tecnolgico
atrativo s novas indstrias. Esta estratgia
seria a mais ambiciosa porque exigiria
muitos investimentos em equipamentos,
capacitao de funcionrios e domnio das
tecnologias mais sofisticadas de processa-
mento de alimentos.
Apesar disso, no se identifica realmente,
nos empreendedores, a motivao para
nenhuma dessas opes estratgicas. A
empresa tem ainda muitas pendncias
internas como problemas com o armazena-
mento dos insumos, controle do estoque,
programao da produo e treinamento de
pessoal. Tambm no possui um sistema de
custeio, nem tampouco um programa para o
controle e garantia da qualidade. Os
proprietrios, envolvidos no stress do dia-a-
dia (alm do ritmo acelerado, a presena
constante no caixa obrigatria pois no se
criou um mecanismo seguro para a cobran-
a) e diante do desafio das mudanas
328 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-328, dez. 1997
estruturais extremamente necessrias, mos-
tram-se sem flego para pensar no futuro.
Na verdade, a estratgia declarada e
assumida pelos proprietrios de no abrir
nenhuma filial ou tentar outro tipo de
5. Gerenciando a Qualidade e a Capacidade nos Servios de Alimentao
A
pesar do estudo ter sido conduzido
sobre uma nica empresa do ramo
de alimentao, cr-se que os
pontos levantados neste caso podem
representar a realidade de muitas empresas
similares. Justifica-se, desse modo, as suges-
tes adiante apresentadas como um meio de
advertir e conscientizar os empreendedores
para a necessidade das mudanas internas.
O primeiro ponto a ser levantado com
relao a falta de controle financeiro.
WHITNEY (1996) lembra que no conhecer
os custos significa no conhecer a real
lucratividade dos clientes, produtos e
servios. Os restaurantes comerciais so
empresas que na sua grande maioria no
dispem de sistema de custeio ou mesmo
mecanismo de apropriao de custos. Este
desconhecimento, alm de abalar economi-
camente a empresa, a compromete tambm
financeiramente (em termos de fluxo de
caixa). O desconhecimento provoca desvios
de caixa para fins no centrais ou estratgi-
cos, comprometendo as oportunidades mais
promissoras e revelando por fim, o desvio
de foco do negcio.
Com relao atual estratgia do negcio
declarada pelos proprietrios, PISANO &
HAYES (1995) lembram que a adoo de
programas para o incremento das operaes
como JIT, TQM ou outra qualquer
designao com trs letras no uma preparados para responder s solicitaes
estratgia para se obter uma vantagem
competitiva. Num meio ambiente competiti-
vo e turbulento como o de hoje, as compa-
nhias precisam de uma estratgia que
especifique o tipo de vantagem competitiva
a ser perseguida no seu ramo de mercado,
negcio. A inteno de consolidar e
organizar a empresa mais profissionalmente.
A busca da Qualidade Total e satisfao de
todos os clientes, sem exceo, so as metas
atuais.
alm de saber articular como esta pode ser
obtida. Centrar as intenes estratgicas na
implementao de algumas best-pratices
implicitamente abandonar o conceito central
da estratgia em favor de receitas genricas
de sucesso competitivo.
Em uma experincia investigativa,
NYQUIST et al. (1986) reportam dados
sobre as interaes empregados/consu-
midores dentro de trs categorias de
prestao de servios: hotis, restaurantes e
transporte areo, servios que representam
um alto nvel de contato entre clien-
te/fornecedor. Os resultados da pesquisa
revelaram que 74% de todas as dificuldades
vividas pelos funcionrios provinham de
expectativas, por parte dos clientes, que
excediam a capacidade de atendimento da
empresa. O restante das dificuldades dos
funcionrios tinham como fatores causado-
res os incidentes por alguma falha no
sistema de prestao do servio.
As concluses de NYQUIST et al. (1986)
podem ser importantes para a empresa em
questo. Dentro dos servios, ateno
especial deve ser dada ao entendimento de
como os consumidores formam suas
expectativas, como identificar estas
expectativas e como tratar efetivamente com
as expectativas desmedidas. Os empregados
ouvidos naquela pesquisa sentiam-se des-
excessivas ou irracionais dos clientes. A
empresa deve preparar o funcionrio para
ser um competente comunicador. Para isso,
deve ensin-lo a antecipar-se s solicitaes
dos clientes, de modo que possam propor
alternativas adequadas a cada situao. A
 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-329, dez. 1997
reduo dos incidentes de comunicao so a) definio clara do servio prestado;
vantajosas em termos de incremento da
satisfao do consumidor e reduo da
rotatividade dos funcionrios.
A empresa estudada mostrou que tem
conscincia da necessidade da capacitao
tecnolgica mas no mostrou a mesma
disposio com relao ao investimento no
treinamento e educao dos funcionrios.
Para BOWEN & LAWLER (1992) o
investimento nos funcionrios condio
necessria excelncia do sistema de
fornecimento. Eles sugerem a adoo do
empowerment dentro da empresa. O
empowerment no significa a eliminao da
hierarquia, da direo ou da responsabilida-
de de cada um. Significa encorajar e
recompensar os funcionrios pela iniciativa
e pela imaginao. capacitar o funcionrio
para em seguida lhe dar liberdade para ser
responsvel por suas idias, decises e
aes, liberando recursos e habilidades
individuais que, de outra forma, permanece-
riam inacessveis ao indivduo e organiza-
o. Quatro ingredientes so necessrios ao
empowerment:
a) informaes compartilhadas sobre a
organizao e sobre seu desempenho;
b) recompensas baseadas no desempenho da
organizao;
c) capacitao aos funcionrios para per-
mitir-lhes entender e contribuir para o
desempenho da organizao;
d) poder para a tomada de decises capazes
de influenciar o desempenho.
Com relao ao gerenciamento da quali-
dade de fornecimento, considera-se opor-
tuno para a empresa uma reestruturao nos
atuais mecanismos adotados. Neste cami-
nho, LAWTON (1991) defende que as
empresas de servios devem adotar a cultura
centrada no consumidor em substituio
hoje predominante cultura centrada no
produtor, proveniente da manufatura. O
autor sugere seis passos para a criao da
cultura centrada no consumidor:
329
b) identificao e classificao dos consu-
midores em termos de tarefas, poder,
caractersticas e necessidades;
c) determinao das expectativas dos
consumidores com relao ao servio
prestado;
d) mensurao contnua do grau de atendi-
mento das expectativas;
e) documentao contnua dos novos servios
e novos processos de fornecimento;
f) estabelecimento e manuteno de mensura-
es sobre desempenho do servio.
Conforme constatado na pesquisa de
campo, no possvel, nos servios de
alimentao, a utilizao de estoques para
absorver as enormes flutuaes nos nveis
de demanda. SASSER (1976) oferece
sugestes de como lidar com o problema,
melhorando a utilizao da capacidade. De
um lado, a direo da empresa pode
empregar alguns artifcios com o intuito de
abrandar os perodos de pico de demanda:
a) preo diferenciado adoo de preos
diferenciados em horrios de baixa de-
manda na tentativa de transferir parte da
demanda nos horrios de pico;
b) desenvolver novas ofertas em horrios de
baixa demanda possvel incrementar
o nvel da demanda nos perodos em que,
normalmente, ela baixa. Por exemplo,
pode-se adicionar itens para o caf da
manh no menu;
c) desenvolver servios complementares
so servios alternativos ofertados junta-
mente com o servio principal, na tenta-
tiva de aliviar os picos de demanda. Por
exemplo, sabe-se que os clientes recla-
mam menos (enquanto esperam uma
mesa) se estiverem sentados em poltronas
e bem servidos, do que em p numa fila;
d) criar um sistema de reserva a pr-
venda do servio que possibilita empre-
sa se programar melhor conhecendo com
antecedncia a demanda futura.
330 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-330, dez. 1997
Alternativamente, a empresa pode adotar
procedimentos com o objetivo de interferir
na capacidade, ajustando a oferta s
flutuaes da demanda:
a) empregando funcionrios em um s
perodo a empresa pode manter uma
base de funcionrios em tempo integral
para operar o sistema em perodos de
baixa demanda e recorrer a funcionrios
em tempo parcial para os perodos de
maior movimento;
b) maximizando a eficincia em horrios de
pico a anlise do sistema pode revelar
caminhos para a maximizao da capaci-
dade nos perodos de pico de demanda
com pequenos custos adicionais. Por
exemplo, a execuo de tarefas estrita-
mente essenciais, a mudana do arranjo-
fsico, o treinamento dos funcionrios em
diferentes funes, etc;
c) aumentando a participao do consumi-
dor a maior participao do consumi-
dor no fornecimento do servio ajuda a
aliviar a sobrecarga do sistema;
d) compartilhando a capacidade o
fornecimento do servio s vezes requer
6. Concluses
A
respeito da metodologia de
investigao utilizada, h de se
considerar que sempre existe o
problema da distoro que se manifesta
desde a obteno dos dados at a interpreta-
o final (THIOLLENT, 1983). Uma
dificuldade inicial experimentada nas
entrevistas com os funcionrios foi o
sentimento de desconfiana que alguns
manifestaram sobre as possveis conseqn-
cias da entrevista, isto , em alguns casos
observou-se o medo de serem punidos ao
exporem suas opinies. Tentou-se ento
explicitar o carter sigiloso da entrevista,
deixando claro que o objetivo era conhecer a
realidade da empresa e que a chefia no teria
acesso ao contedo da pesquisa. Cr-se que
altos investimentos em equipamentos ou
mo-de-obra especializada, que podem
no ser utilizados em toda sua capacida-
de. Nestes casos, pode-se compartilhar
estes recursos com outras empresas,
utilizando-os conjuntamente;
e) instalaes para expanso futura
podem ser adquiridas instalaes para
uso posterior.
Um ponto particularmente delicado nos
servios de alimentao, que pde ser
observado na pesquisa, com relao
higiene de processamento, armazenagem e
manipulao de alimentos. preciso ter em
mente que um nico problema de contami-
nao alimentar pode ter conseqncias
desastrosas para o empreendimento. As
exigncias da Vigilncia Sanitria so
insuficientes. As empresas desse ramo
devem buscar constantemente mais altos
padres de higiene em cada etapa do
processo de fornecimento visando diminuir
esta face vulnervel do negcio. Os
procedimentos de higiene devem ser o
grande alvo do processo de treinamento de
pessoal.
o esclarecimento convenceu os entrevistados
a responderem as perguntas com franqueza.
Muitos deles foram alm do que foi
questionado, enriquecendo mais ainda o
processo de investigao.
preciso evidenciar que a abordagem de
investigao utilizada no foi a psicanaltica,
a qual se prope a escrutinar com total
profundidade os padres culturais e compre-
ender detalhadamente as relaes sociais e
de poder na organizao (FISCHER, 1989).
Apesar disso, no havia como no identifi-
car aspectos relativos ao clima organizacio-
nal permeado pelas satisfaes e as insatis-
faes das pessoas naquele dado momento e
em relao a determinados aspectos.
Entretanto, o ponto de maior preocupao
 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-331, dez. 1997
foi a fidelidade das respostas relativas ao
esquema de trabalho em si. Para isso,
utilizou-se o cruzamento dos dados, isto ,
uma vez identificado certo padro de
trabalho, este ponto era checado com outros
entrevistados assim como pelas observaes
locais e anlise das filmagens. Seguindo-se
o esquema de interveno levantado por
MUCCHIELLI (1978), o entrevistador sem-
pre fazia uma pergunta para obter informa-
es suplementares. Insistia sobre um
detalhe que lhe pareceu ter sido esquecido
pelo entrevistado, mostrava que determinado
aspecto no havia sido completamente
examinado, orientava e solicitava mais
esforo em busca de sua memria.
Com relao ao negcio de servios de
alimentao, pode-se dizer que ele de fcil
acesso e de alto risco. um tipo de negcio
que tem potencial para ser extremamente
lucrativo porm, no certo que o lucro
ocorra. Os investidores inexperientes podem
se enganar com facilidade. Conforme
GOMES & BRUNSTEIN (1995) das cerca
de 430.000 empresas nacionais que se
lanaram no mercado em 1992, 50% j
estavam fora de seu negcio antes do
primeiro ano de atividades. Esta impressio-
nante rotao indica a falta de preparo para
as decises estratgicas por parte dos
empresrios. O simples conhecimento
tcnico das operaes no significa que se
conhea o negcio. Nos servios de
alimentao, em que as barreiras competiti-
vas so pequenas (provavelmente o capital
inicial seja a maior delas), muitas empresas
so levadas prematuramente falncia. O
operador pode ter uma noo equivocada
sobre esse tipo de negcio j que a tecnolo-
gia de processamento de domnio comum,
um know how tido como quase domstico,
e no perceber que o gerenciamento de um
sistema produtivo exige um perfeito
casamento entre os processos de planeja-
mento e controle da produo, produo,
compras e estocagem. Muito mais que isso,
331
preciso haver controle financeiro, saber
quanto custa cada atividade.
O potencial de crescimento da indstria
de restaurantes no Brasil se mostra bastante
promissor, dado os novos fatores geradores
desta demanda (citados no item 2) e da
tendncia de terceirizao, por parte das
indstrias, dos servios de alimentao.
um tipo de trabalho que oferece muitas
oportunidades sociais e as pessoas com
grande necessidade de socializao encon-
tram seu espao. Poucos negcios oferecem
mais desafios do que este. Porm, um
trabalho duro e as dificuldades financeiras
podem causar muitas frustraes.
Em conformidade com MORGAN
(1996), pode-se afirmar que o sistema de
fornecimento da empresa estudada robusto
para um ambiente estvel, mas muito frgil
num ambiente de mudanas. Isto pode ser
compreendido pelas condies do meio onde
a empresa est inserida e pelas condies do
seu sistema de trabalho:
a) existe uma tarefa contnua a ser desem-
penhada
b) o ambiente tem se mostrado suficiente-
mente estvel para assegurar que os
produtos/servios sejam os apropriados;
c) os produtos so padronizados;
d) a preciso a meta;
e) os funcionrios so submissos e fazem
apenas o que se espera que faam.
Juntamente com os hotis, os restaurantes
so modernamente categorizados como
servios de hospitalidade, dado as caracters-
ticas da interao pessoal (quase servil, sob
certo ponto de vista) entre clien-
te/fornecedor. um servio que no pode
ser consumido sem a proximidade fsica
entre cliente e fornecedor. Segundo a
taxionomia criada por SILVESTRO et al.
(1992), os restaurantes so ambientes de
prestao de servios de mdio contato entre
cliente e fornecedor. No tm as mesmas
caractersticas dos servios profissionais
como, por exemplo, o servio mdico ou
332 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-332, dez. 1997
consultoria (com nfase em pessoas, alta
personalizao e autonomia), nem dos
servios de massa, como o transporte urbano
ou comunicaes (com nfase em equipa-
mentos, baixa personalizao e autonomia).
Por isso, podem ser chamados de loja de
servios. Seus processos de fornecimento
so um misto entre o trabalho humano e o
trabalho realizado pelos equipamentos. A
tecnologia est muito presente nas funes
de retaguarda e o contato pessoal muito mais
presente nas funes de palco.
Atualmente a indstria de restaurantes
situa-se dentro de um mercado altamente
competitivo, o que exige dos empreendedo-
res uma dose extra de cautela em suas aes.
Embora a satisfao da fome e da sede
sejam os principais atributos que cabe ao
restauranteur saciar, certo que os consu-
midores desejam ter outras necessidades
atendidas. As pessoas se preocupam tambm
com a sua forma fsica, com o seu status e
com a sua situao financeira. Cabe ao
operador descobrir quais so os componen-
tes econmicos e psicolgicos que o
consumidor busca ao selecionar um
restaurante (IGLESIAS FILHO, 1990).
O sucesso do sistema self-service por
quilo pode ser explicado, em parte, pela
flexibilidade no planejamento do produo.
um sistema que no possui um cardpio
fixo para todos os dias e trabalha buscando,
constantemente, menores custos de produ-
o. A alta velocidade de atendimento se
adequa perfeitamente s necessidades da
demanda, ao mesmo tempo que viabiliza
financeiramente o negcio. Para o cliente, a
possibilidade de planejar a compra na
medida exata da sua necessidade excelen-
te, pois no h o custo das sobras.
A indstria de restaurantes no Brasil
composta de muitos pequenos proprietrios.
So empresas com uma estrutura gerencial
bastante simples. Neste tipo de empresas
(MINTZBERG, 1995) as decises so
centralizadas em conjunto nas mos do
principal executivo. A centralizao tem a
importante vantagem de assegurar que a
resposta estratgia reflita o completo
conhecimento do ncleo operacional. Ela
favorece tambm a flexibilidade e a
adaptao na resposta estratgica, uma vez
que somente uma pessoa necessita agir.
Entretanto, a centralizao pode causar
confuso entre problemas estratgicos e
operacionais. O principal executivo pode
ficar to emaranhado com os problemas
operacionais que perde a viso das questes
estratgicas. Tambm uma estrutura
arriscada pois totalmente dependente da
sade e das fantasias de um indivduo. Um
ataque cardaco pode varrer para longe o
principal mecanismo de coordenar a
organizao.
Para GIANESI & CORRA (1994)
necessrio pensar as operaes de forma
estratgica. Isto quer dizer criar, desenvol-
ver, implantar e dar manuteno a um
padro coerente de decises. A estratgia de
operaes seria uma ferramenta que busca
organizar as operaes da empresa de modo
a desenvolver um corpo adequado de
caractersticas de desempenho. Seu objetivo
principal o aumento da competitividade da
organizao.
No caso de servios de alimentao, a
estratgia de operaes se torna particular-
mente importante, pois deixa de ser apenas
um aspecto interno da organizao do
trabalho, restrito aos funcionrios. Passa a
ser uma questo importante para a qualidade
percebida pelos clientes, que durante todas
as etapas do processo de consumo, certa-
mente esto avaliando a empresa pelos mais
variados aspectos, tangveis e intangveis.
Assim, a estratgia de operaes, na medida
que estabelece o tipo e a intensidade da
interao entre cliente/empresa, tem estreita
relao com a qualidade final avaliada. Mais
do que isto, a estratgia de operaes dita a
produtividade do sistema, interferindo dire-
tamente na lucratividade do negcio.
 GESTO & PRODUO v.4, n.3, p. 321-333, dez. 1997
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AN ANALYSIS OF THE COMPETITIVE AND OPERATIONAL

STRATEGY OF SELF-SERVICE RESTAURANTS

Abstract

Commercial self-service restaurants have arisen as a fast-food option well adapted to the
new necessities of the Brazilian population. They constitute an industry in growth all over the
country, and have evolved in terms of both supply and service. This paper analyses the
phenomenon of eating out and presents the competitive and operational strategy of the
per kilo self-service restaurants. From a study conducted in a branch enterprise, it
identifies and analyses the process characteristics present in the per kilo system,
suggesting internal changes in the form of management directions.

Key words: self-service restaurant, competitive and operational strategy of self-

service restaurant, per kilo self-service restaurant management.