GERENCIA ESTRATEGICA

APORTE INDIVIDUAL

FASE 3

PRESENTADO POR:

ANTONY RAMON HERNANDEZ PEREIRA

CODIGO: 1.090.424.810

TUTOR:

ARICK ALEXANDER VALENCIA

GRUPO:
 332573_72

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

CEAD CUCUTA

NOVIEMBRE DE 2016

Cada integrante del grupo dar respuesta a los interrogantes propuestos en la gua

La toma de Decisiones en las organizaciones

1. Cul es la relacin entre la percepcin y la toma de decisiones?

Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o ms
alternativa, es decir deben tomar decisiones.

La toma individual de decisiones es una parte relevante del comportamiento

organizacional. As como los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la
calidad de las mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones.

En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que

es un estado de discordancia entre la situacin actual de las relaciones y algn estado
deseado, que adems requiere de cuidado sobre los cursos alternos de accin. La
comprensin de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar una
decisin es un asunto perceptual.
 Las percepciones se vuelven importantes al recibir una persona mucha informacin, de
la cual solo alguna es importante, esas son precisamente las que las percepciones
determinan.

2. cul es el modelo racional de la toma de decisiones? en qu se diferencia de la

racionalidad acotada y de la intuicin?

El modelo racional de la toma de decisiones es el que hace elecciones consistentes que

maximizan el valor dentro de restricciones especficas.

La racionalidad acotada toma decisiones por medio de la construccin de modelos

simplificados que extraen las caractersticas esenciales de los problemas sin incluir toda su
complejidad, por lo tanto, los individuos tienen la posibilidad de comportarse
racionalmente mientras que la intuicin no e racional, es un proceso inconsistente creado
por la experiencia depurada

3. cules son algunos de los sesgos o errores comunes que cometen las personas al
tomar decisiones?

Sesgos por exceso de confianza

Sesgo por anclaje

Sesgo por confirmacin

Sesgo por disponibilidad

Error por aleatoriedad

Aversin al riesgo

Sesgo retrospectivo
Cambio organizacional

1. cules fuerzas actan como estmulos para el cambio y cul es la diferencia entre el
cambio planeado y el imprevisto?

Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la
organizacin, esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto
sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan
el cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras fuerzas
que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la
ejecucin y desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la
tecnologa, sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del
desarrollo y de la concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia
despiadada y desigual, la rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y
servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin debe ser
grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado

2. Cules son los cuatro enfoques principales para administrar el cambio

organizacional?

Modelo de tres etapas de Lewin

Lewin afirma que el cambio debe atravesar tres etapas:

-descongelamiento del statu quo
-el movimiento hacia el estado final deseado
-el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente

Investigacin de la accin
Basado en la obtencin sistemtica de datos, as como en la eleccin de un cambio que se
decide a partir de los resultados del anlisis de los datos.
-Ofrece metodologa cientfica para administrar un cambio planeado
El statu quo un estado de equilibrio. Para alterar el equilibrio:
-Las fuerzas impulsoras, que dirigen el comportamiento para que se aleje del statu quo,
pueden incrementarse
-Las fuerzas restrictivas, que obstaculizan el movimiento desde el punto de equilibrio,
pueden reducirse
-Combinacin
-El cambio debe ser rpido

Plan de ocho pasos de Kotter

Se basa en el modelo de Lewin. Los primeros cuatro pasos corresponden a la etapa de

'descongelamiento, los pasos cinco al siete representan el ''movimiento y el paso final se
basa en el ''recongelamiento.

Desarrollo Organizacional

Conjunto de mtodos para el cambio, los cuales buscan mejorar tanto la eficacia
organizacional como el bienestar de los trabajadores.
Estos mtodos valoran el crecimiento humano, los procesos de colaboracin y participacin

3. Cmo crea la administracin una cultura para el cambio?

Estimular una cultura innovadora y una organizacin que aprende, la primera se basa en
hacer cosas de manera diferentes en la aplicacin de una nueva idea para iniciar o mejorar
un producto, proceso o servicio; La segunda es aquella que ha desarrollado la capacidad
continua para adaptarse y cambiar.

Poder y Poltica en las organizaciones

 1. cmo se define poder? En qu se diferencia de liderazgo?

Poder: Fuerza que permite condicionar y modificar la conducta a travs de sanciones

En mi experiencia, hay varios tipos de liderazgo; Uno debe encontrar el que va con su
personalidad, el que te funciona mejor; Adems un lder tiene que ser diferente y adaptarse
a las necesidades de su equipo y de cada individuo; Yo uso cuatro cuadrantes para
determinar el tipo de lder que cada empelado necesita, no todos son iguales; Y
evidentemente no todos los lderes tenemos el mismo el estilo.

2. cules son las cinco bases del poder?

El poder legtimo
Se deriva de la posicin que una persona ocupa en la jerarqua de una organizacin. Las
descripciones de trabajo, por ejemplo, exigen a los trabajadores jvenes a informar a los
administradores y gerentes de dar el poder de asignar funciones a los ms jvenes.
Poder de expertos
El conocimiento es poder. El poder de expertos se deriva de poseer conocimientos o
experiencia en un rea determinada. Estas personas son muy valoradas por las
organizaciones por su capacidad de resolver problemas.
Poder referente
El poder referente se deriva de las relaciones interpersonales que una persona cultiva con
otras personas en la organizacin. Las personas poseen un poder de referencia cuando los
dems lo respetan y les gusta.
El poder coercitivo
El poder coercitivo se deriva de la capacidad de una persona para influir en los dems a
travs de amenazas, castigos o sanciones. Un miembro del personal subalterno puede
trabajar hasta tarde para cumplir con una fecha lmite para evitar una accin disciplinaria de
su jefe.
Poder de recompensa
El poder de recompensa surge de la capacidad de una persona para influir en la asignacin
de incentivos en una organizacin. Estos incentivos incluyen incrementos salariales,
evaluaciones positivas y promociones. En una organizacin, las personas que ejercen el
poder de recompensa tienden a influir en las acciones de los dems empleados.
3. Cules son las nueve tcticas del poder o la influencia?

Persuasin Racional.

Utilizar argumentos lgicos y evidencias de datos, para persuadir de que lo que se le

solicita es viable y proporcionar el cumplimiento exitoso de sus objetivos.

Es una tctica ms apropiada cuando la otra parte comparte los mismos objetivos y tareas
que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar
de convencerlo.

Apelacin inspiracional.

En contraste con la tctica anterior, que apela a la lgica de los argumentos y datos, esta
apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el
entusiasmo de la persona a quin estamos apelando a sus valores, ideas, necesidades e
intereses.

Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse
importantes, tiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser
miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las
cosas.

Consulta.

Es un proceso de influencia en el cual la motivacin de una persona para implementar una

decisin se incrementa con su participacin en el anlisis y preparacin de la misma. Este
proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar ms influencia otorgando ms
autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir.

Comportamientos amistosos.

El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener

una actitud favorable. Incluye tambin hacer favores no solicitados, un trato deferente y
respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a
fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean.
Pero, muchas veces son percibidos como manipuladores, cuando slo se utilizan en el
momento en que se plantean los requerimientos. Son preferibles como estrategia a largo
plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes de la persona a influir, para lograr comprensin
y aceptacin.

Intercambio a travs de la Negociacin.

Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o

promesas de dar participacin en beneficios, siempre que ayude al cumplimiento de la
tarea. Es una tctica de la negociacin colaborativa.

Coalicin.

Obtener el apoyo de otros para persuadir a la persona a influir para que haga algo, o utilizar
el apoyo de otros como razn legitima de lo que se le pide. Una especie de alianza
estratgica temporal con elementos ms cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.

Tcticas de legitimizacin.

Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su consistencia
con las polticas organizacionales, prcticas o tradiciones de departamento y organizacin.

Presiones.

Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para

influir