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Escuela de Negocios de Harvard 9-197-120

Apocalipsis 14 de mayo de, de 1998

Mobil USM & R (A1)

Por lo que puedo ver, hemos tenido un buen trimestre a pesar de que los resultados financieros fueron decepcionantes. Los
pobres resultados fueron causadas por el clima inusualmente clido invierno que deprime las ventas de gas natural y petrleo para
calefaccin. Pero cuotas de mercado en los segmentos de clientes se incrementaron. gastos de operacin de las refineras estaban
abajo. Y los resultados de nuestra encuesta a los empleados satisfaccin fueron altas. En todas las reas en las que poda controlar, se
pas la aguja en la direccin correcta.

Bob McCool, vicepresidente ejecutivo de marketing de Estados Unidos de Mobil Corporation y Refinacin Divisin (USM & R), solo haba
comentado en el primer trimestre de 1995 los resultados.

Un ejecutivo pens para s mismo:

Esto es una salida total desde el pasado. Aqu era un alto ejecutivo Mobil decir pblicamente:
Oye, que no hacen ningn dinero en este trimestre, pero me siento bien por dnde va el negocio.

Mobil Marketing y refinacin de Estados Unidos

Mobil Corporation, con sede en Fairfax, Virginia, y con operaciones en ms de 100 pases es, con Exxon y Shell,
entre los tres mejores de petrleo, gas y petroqumicas integradas del mundo. 1995 retorno de capital empleado del 12,8% de
Mobil clasific 4 entre las 14 principales compaas petroleras integradas; el 19,1% de retorno anual promedio para los
accionistas 1991-1995 fue la ms alta entre las 14 principales compaas de petrleo y supera la rentabilidad media anual en el
S & P 500 en ms de 2 puntos porcentuales. Resumen de ventas e informacin de ganancias se muestran en la

Exhibicin 1.

La sociedad se compone de cinco divisiones principales: Exploracin y Produccin (el negocio aguas arriba), Marketing y
Refinacin (el negocio aguas abajo), Qumica, Minera y minerales, y los inmuebles. El Marketing y de refinado (M & R) procesos de
divisin de petrleo crudo en combustibles, lubricantes, materias primas petroqumicas y otros productos en 20 refineras en doce pases.
M & R tambin distribuye productos mviles a las estaciones de 19000 de servicios y otros puntos de venta en ms de 100 pases. Las
ventas totales de productos haban crecido ms de un 5% por ao durante los ltimos cinco aos.

Los Estados Unidos Marketing y Refinacin (USM & R) Divisin fue la quinta mayor refinera de Estados Unidos. Se oper cinco
refineras del estado de la tcnica y sus estaciones de servicio ms de 7.700 de la marca Mobil vendi cerca de 23 millones de galones por da de
gasolina. Esto represent una proporcin nacional 7% (nmero cuatro en los Estados Unidos). la red minorista de Mobil estaba altamente
concentrado. En los dieciocho estados donde

Profesor Robert S. Kaplan prepar este caso como base para la discusin de la clase en lugar de para ilustrar el tratamiento correcto o ineficaz de una
situacin administrativa. Sr. Ed Lewis del grupo de anlisis de rendimiento de negocios y de Mobil proporcion ayuda inestimable.

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vendido casi el 95% de su gasolina, Mobil tena una cuota de mercado del 12%. Mobil fue tambin la mayor empresa de venta de lubricantes terminados en los
Estados Unidos, con una cuota de mercado del 12% y las tasas de crecimiento recientes de alrededor del 3%, especialmente en mezclas de primera calidad.

En 1992, USM y R haban informado de una prdida operativa de sus operaciones de refinacin y comercializacin y est clasificado 12 de 13
empresas petroleras de la rentabilidad de la comercializacin y refinacin operaciones en Estados Unidos. 1

Un cambio de beneficios comenz en 1993, y las ganancias y retorno de los activos, que haban estado deprimidos en 1991 y 1992,
pronto super la media del sector. Resumen de datos financieros de la Divisin USM & R se presentan en Anexo 2.

Hasta 1994, USM & R fue organizada funcionalmente. El grupo de suministro obtiene un aceite crudo y se transporta a una de las
refineras de Mobil. La funcin de fabricacin refineras que procesan el petrleo crudo en productos como gasolina, queroseno, combustible
para calefaccin, combustible diesel, combustible de aviacin, lubricantes y materias primas petroqumicas operado. La organizacin de
suministro del producto transportado productos refinados del petrleo, a travs de tuberas, barcazas y camiones, a los terminales regionales
en todo el pas. Los gestores de terminales recibidos, almacenados, y gestionan los extensos inventarios de productos del petrleo y se
distribuyen los productos a los minoristas y distribuidores. La funcin de marketing determina cmo USM & R Empaquetaramos, distribuir y
vender productos mviles a travs de mayoristas y minoristas a los consumidores finales de uso.

Reorganizacin: 1994

A principios de 1990, USM y R enfrentaron a un entorno con la demanda plana de gasolina y otros productos derivados del petrleo,
el aumento de la competencia, y el capital limitado para invertir en un negocio altamente capital intenso. McCool record:

En 1990 no estbamos haciendo nada de dinero; de hecho, haba una fuga de dinero en efectivo de quinientos mil millones de

dlares. Los gastos se haban duplicado, el capital se haba duplicado, los mrgenes se haban aplanado, y los volmenes se dirigan hacia

abajo. Usted no necesita un MBA para saber que estbamos en problemas.

McCool pas el siguiente par de aos de intentar estabilizar el negocio para detener el sangrado.

Hemos tenido xito, pero luego tuvimos que enfrentar cmo podemos generar un crecimiento futuro.

Una encuesta de clima en 1993 revel que los empleados se sentan requisitos de sistema interno de informacin, procesos
administrativos, y las polticas de arriba hacia abajo fueron sofocar la creatividad y la innovacin. Las relaciones con los clientes eran
contradictorios, y la gente estaba trabajando estrechamente para mejorar los resultados observados en sus unidades individuales, funcionales.
McCool, con la ayuda de consultores externos, inici los principales estudios de procesos de negocio y eficacia de la organizacin. Sobre la base
de los estudios, McCool llegado a la conclusin de que si USM & R fueron creciendo, se tuvo que hacer la mayor parte de sus activos existentes
y centrarse ms intensamente en los clientes, dando a los automovilistas lo ellos quieren, no lo que los especialistas funcionales en la
organizacin cree que los conductores deben desear.

En 1994, McCool decidi descentralizar la toma de decisiones a los directivos y empleados que estaran ms cerca de los
clientes. Reorganiz USM & R en 17 Unidades de Negocio Natural (NBUs) y 14 empresas de servicios (vase Anexo 3). El NBUs incluido
(1) de distribucin y venta de unidades, (2) unidades (stand-alone de refinera) de refinacin integrada, unidades de venta y distribucin,
y (3) de productos especializados (por ejemplo, destilados, lubricantes, lquidos de gas) y de proceso. McCool se refiri a la necesidad
de la reorganizacin:

1 Fuente: Evaluacin comparativa de los aceites integrados, 1995, Investigacin de Estados Unidos (Goldman Sachs, 15 de Julio, 1996), pp 83, 85..

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Habamos crecido como una organizacin altamente funcional. Tuvimos una enorme personal, los cuales fueron
corriendo el negocio. Que necesitbamos para conseguir nuestros gastos de personal bajo control. Pero lo ms importante, hemos
tenido que aprender a concentrarse en el cliente. Nos tuvimos que ir todos en la organizacin no pensar en cmo hacer su trabajo
individual un poco mejor, pero la forma de enfocar todas sus energas a la mejora de productos y servicios mviles para los
clientes.

Brian Baker, vicepresidente de USM & R, coincidi:

ramos una organizacin central grande que se haba vuelto un poco engorroso y tal vez haba perdido el
contacto con el cliente. No tenamos la capacidad de moverse rpidamente con nuevos programas de marketing en
diversas partes del pas.

reorganizacin USM & R se produjo simultneamente con una estrategia de nuevo desarrollo en la segmentacin de clientes.
Histricamente, Mobil, al igual que otras compaas petroleras, trat de mantener el volumen y el crecimiento mediante la comercializacin de una
amplia gama de productos y servicios a todos los segmentos de consumidores. El grupo de marketing de la gasolina se haba llevado a cabo un estudio
reciente que revel cinco segmentos de consumidores diferentes entre el pblico que compra gasolina (ver Anexo 4 para las descripciones de los cinco
segmentos):

Guerreros de camino (16%)

Los verdaderos azules (diecisis%)

F3 Generacin (27%)
homebodies (21%)
Los compradores de tarifas (20%)

USM & R decidieron que sus esfuerzos deben centrarse en los tres primeros de estos segmentos (59% de los compradores de gasolina), y
no intentan atraer el segmento sensible a los precios, pero de baja fidelidad Precio Shopper que represent slo el 20% de los consumidores. La nueva
estrategia requiere un compromiso de actualizar todos las estaciones de servicio para que puedan ofrecer un servicio rpido, amable y seguro para los
tres segmentos de clientes. Tambin se requiere un cambio importante en el papel para las tiendas de artculos varios de Mobil (C-tiendas). Actualmente,
C-tiendas eran tiendas de bocadillos que abastecieron a la compra por impulso de gasolina compradores. USM & R queran redisear y reorientar sus
C-tiendas para que se convertiran en una parada de destino, ofreciendo a los consumidores una sola parada, compras convenientes para los productos
alimenticios y bocadillos comprados con frecuencia.

USM & R cuadro de mando integral

Los directores de las unidades de negocio recin nombrados todos haban crecido dentro de una estructura, de arriba hacia abajo,
organizacin funcional. Algunos haban sido responsables de ventas de distrito, otros haban logrado una tubera o una red de distribucin
regional. McCool anticipa problemas con la transicin:

Estbamos tomando las personas que haban pasado toda su vida profesional como gestores en una
organizacin funcional grande, y que estbamos pidiendo que se conviertan en los lderes de las empresas con
nimo de lucro ms empresariales, algunas con hasta un $ 1 mil millones en activos. Cmo bamos a sacarlos de
su zona histrica de experiencia funcional de pensar estratgicamente, como gerentes generales de las empresas
con nimo de lucro?

McCool se dio cuenta de que la nueva organizacin y la estrategia requiere un nuevo sistema de medicin. Histricamente, USM & R
se bas en medidas funcionales locales: bajo costo para las operaciones de fabricacin y distribucin, accesibilidad basada en los
concesionarios de operacin, mrgenes y volumen de las operaciones de marketing, e indicadores ambientales y de seguridad para el grupo de
personal a cargo del medio ambiente, la salud y la seguridad. McCool no estaba contento con estos parmetros:

Todava estbamos en la mentalidad de un controlador, revisando el pasado, no guiar el futuro. Las

mtricas funcionales no comunican lo que estbamos a punto. No quera mtricas que refuerzan nuestra
mentalidad control histrico. Yo quera que fueran parte

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de un proceso de comunicacin mediante el cual todos los miembros de la organizacin puedan entender y poner en prctica
nuestra estrategia. Necesitbamos una mejor mtrica para que nuestro proceso de planificacin podra estar vinculado a las
acciones, para animar a la gente a hacer las cosas que la organizacin se ha comprometido a.

Baker tambin seal la necesidad de nuevas mtricas:

Nuestra gente se fijaron en el volumen y mrgenes a nivel de distribuidor. Comercializacin no quiere perder
distribuidores de gasolina. Pero nosotros no tenemos ningn foco o la medicin de la calidad del distribuidor por lo que a
menudo distribuidores franquiciados que no sustentan nuestra imagen de marca. Adems, nos llev tan duro por beneficios
a corto plazo que cuando se redujeron los volmenes, nuestra gente de marketing intentaron alcanzar su cifra de beneficios
al aumentar los precios. Usted puede hacer eso por un tiempo si usted tiene una marca fuerte, que tenemos, pero no se
puede sostener este tipo de accin a largo plazo.

A mediados de 1993, Ed Lewis, anteriormente el director financiero para la comercializacin de Estados Unidos, fue en una misin especial
con Dan Riordan, el controlador adjunto de USM & R, para examinar la eficacia del anlisis financiero para toda la divisin. Llegaron a la conclusin de que
una gran cantidad de anlisis financiero excelente que se estaba haciendo-un montn de medidas, un montn de anlisis, pero nada de esto estaba
relacionado con la estrategia de la divisin. A finales de 1993, Lewis vio un artculo sobre el cuadro de mando integral 2 y pense,

Esto podra ser lo que estamos buscando. Estbamos a una idea de sabor-of-the-mes. Nuestra atencin se
desplaz con frecuencia, as que si no le gustaba lo que estbamos haciendo hoy en da, slo tiene que esperar; el mes
que viene vamos a estar haciendo algo diferente. Nada de lo que no ligado a ninguna misin. El cuadro de mando
integral pareca diferente. Fue un proceso que atado de medicin con la misin y la estrategia de la organizacin. Nos
podra comenzar en el viaje de implementar nueva organizacin y la estrategia USM & R para que nos mantiene
enfocados en donde nos dirigimos.

Lewis y Riordan recomienda que McCool & R USM desarrollan un cuadro de mando integral. McCool fue receptivo desde que
haba odo hablar del concepto en una sesin informativa que haba recibido a principios de ao. equipo de alta direccin USM & R puso
en marcha un proyecto BSC a principios de 1994. Se contrat a Renaissance Solutions, la empresa de consultora fundada por David
Norton, un co-autor del artculo cuadro de mando integral, para ayudar en el proceso.

Un equipo de alto nivel ejecutivo de liderazgo (ELT), que consiste en McCool, Baker, los vicepresidentes de las funciones
del personal, el controlador de la divisin, y el director de anlisis financiero de las operaciones posteriores, siempre y supervisin y
orientacin para el proyecto BSC. El equipo actual proyecto fue dirigido por Lewis y Riordan, asistidos por consultores renacentistas.

A partir de enero de 1994, Lewis y su equipo del proyecto llevaron a cabo de dos horas de entrevistas individuales con
todos los miembros del ELT para entender los pensamientos de cada persona en la nueva estrategia. El equipo sintetiza la
informacin recibida de las entrevistas y, con David Norton facilitador, condujo varios talleres para desarrollar objetivos y medidas
especficas para las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: financiera, clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y
crecimiento. Los talleres siempre involucrados dilogos activos y debates sobre las implicaciones de la nueva estrategia. Lewis
seal:

Obligando a los administradores, durante los talleres, para reducir las declaraciones de estrategia en
objetivos estratgicos en los cuatro puntos de vista muy desarrollados

2 RS Kaplan y DP Norton, El cuadro de mando integral - Medidas que impulsan el rendimiento Harvard Business Review ( Enero-febrero de
1992).

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adaptacin a la nueva estrategia. Se poda ver a un consenso a desarrollar durante el perodo de tres meses.

Entre los nuevos aspectos de la tarjeta de puntuacin USM & R era un reconocimiento de que la divisin tena dos tipos de
clientes. El cliente inmediata fue, por supuesto, la extensa red de distribuidores autorizados concesionarios que compr la gasolina y los
productos derivados del petrleo de Mobil. El otro cliente era los millones de consumidores que han comprado productos mviles de los
distribuidores independientes y minoristas. El equipo del proyecto quera la perspectiva del cliente en el cuadro de mando para incorporar los
objetivos estratgicos y medidas para ambos tipos de clientes.

En mayo de 1994, el equipo del proyecto ha desarrollado una formulacin provisional de la tarjeta de puntuacin USM & R. En ese
momento, trajeron a ms gerentes y divididos en ocho sub-equipos para mejorar y refinar los objetivos y medidas estratgicas: un equipo
Financiera (encabezada por el vicepresidente de Planificacin Estratgica); dos equipos de un cliente centrado en los concesionarios, el otro
en los consumidores; un equipo de fabricacin, se centr en las medidas de las refineras y los costes de fabricacin; Suministro de un
equipo, se centr en la gestin de inventarios y acostada entregado costo; un equipo de Medio Ambiente, Salud y Seguridad; un equipo de
Recursos Humanos; y un equipo de tecnologa de la informacin. Cada sub-equipo identific objetivos, medidas y objetivos de su rea
asignada.

Las perspectivas financieras sub-equipo mantuvo extensas discusiones para afinar los objetivos financieros desarrollados como
strawmodel por el equipo de liderazgo ejecutivo (ELT). Finalmente eligieron objetivos que retuvieron el enfoque histrico en la reduccin de
costes, y tambin destacaron los objetivos de rentabilidad y de crecimiento (vase Anexo 5). El sub-equipo encontr entonces que sea
relativamente fcil de obtener un consenso sobre un conjunto adecuado de medidas:

Rendimiento del capital invertido

Flujo de fondos

La rentabilidad (centavos por galn antes de impuestos, clasificacin relativa entre los competidores)

Total de gastos operativos (centavos por galn)

El crecimiento del volumen de las ventas minoristas de la gasolina, las ventas de destilados, lubricantes

Las aprendizaje y crecimiento sub-equipos trabajaron duro para refinar los objetivos de alto nivel ya establecidos por el ELT. Los
equipos finalmente propusieron que USM & R deben esforzarse para aumentar:

Participacin de la organizacin

Competencias bsicas y habilidades

El acceso a la informacin estratgica

(Ver Anexo 6 para las definiciones de estos tres objetivos.)

Las dos sub-equipos a continuacin, requieren muchas ms reuniones para decidir cmo medir estos nuevos objetivos
estratgicos. McCool mantiene especial inters en estas deliberaciones ya que crea que la nueva estrategia USM & R requiere un
mejoramiento significativo de la capacidad de liderazgo y una mejora de las capacidades crticas para empleados. Los equipos finalmente
sugiri tres medidas en materia de recursos humanos y capacidades de tecnologa de la informacin:

ndice Encuesta de Clima

Competencia estratgica disponibilidad

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Sistemas estratgica disponibilidad

Las medidas fueron algo genrico y varios participantes se mantuvieron sin saber si no haba mejores medidas para
impulsar el comportamiento y describir el xito. Gran parte de los datos de estas medidas ya existentes en la organizacin, pero
ninguna de las medidas propuestas actualmente estaba siendo utilizado por los altos directivos.

Los sub-equipos restantes, responsables de la determinacin de los objetivos y medidas para el cliente y perspectivas internas
(para los consumidores, distribuidores, fabricacin, suministro y ambientales, de salud y seguridad), tambin estaban trabajando para
disear los objetivos y medidas que reflejen el nuevo estrategia de clientes basado, as como satisfacer los objetivos financieros de alto
nivel. Por ejemplo, el consumidor sub-equipo saba que la estrategia para deleite de los consumidores en los tres segmentos de mercado
especficos requeridos que todas las estaciones de gasolina Mobil ofrecer una compra rpida, amable, tienen empleados votos, y
reconocer la lealtad del consumidor. En ese momento, sin embargo, varias empresas no tenan medidas de rendimiento de los
distribuidores evaluat ING en estos procesos crticos ahora.

En paralelo con el consumidor sub-equipo, el distribuidor sub-equipo estaba trabajando para elegir los objetivos y
las medidas que comunicar la importancia de crear asociaciones de canales de ganar-ganar con sus distribuidores.

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Exhibicin 1 Mobil Resumen de Informacin Financiera, 1991-1995 (000.000)

Apocalipsis 19 de junio de, de 1997 1991 1992 1993 1994 1995

Los ingresos $ 63.311 $ 64.456 $ 63.975 $ 67.383 $ 75.370

Los beneficios de explotacin 1894 1488 2224 2231 2846

Los gastos de capital y exploracin 5053 4470 3656 3825 4268
El capital empleado al cierre del ejercicio 25804 25088 25333 24.946 24802
Deuda-capital de relacin 32% 34% 32% 31% 27%
Las tasas de retorno basan en:

Promedio S equidad / H 10,9% 8,8% 13,2% 13,2% 16,2%

Promedio industrial 10,0% 14,0%
capital medio empleado 9,4% 7,5% 10,2% 10,3% 12,8%
Promedio industrial 8,1% 10,0%

Anexo 2 US Marketing y Refinacin: Resumen Financiero, 1991-1995 (000.000)

1991 1992 1993 1994 1995

Ventas y servicios
refino de petrleo $ 10.134 $ 10.504 $ 10.560 $ 10.920 $ 12,403
Otras ventas y servicios 3879 3702 3481 3522 3698
Total de ventas y servicios $ 14.013 $ 14.206 $ 14.041 $ 14.442 $ 16,101
Impuestos Especiales y estatales impuestos a la gasolina 2421 2606 2957 3663 3965
otros ingresos 80 118 90 88 108
Ingresos totales $ 16.514 $ 16.930 $ 17.088 $ 18.193 $ 20.174
Los costos y gastos operativos 16304 17.125 16822 17792 19796
el beneficio operativo antes de impuestos $ 210 $ (195) $ 266 $ 401 $ 378
impuestos sobre la renta 94 (50) 115 160 152
Los ingresos totales USM & R $ 116 $ (145) $ 151 $ 241 $ 226
Artculos especiales (96) (128) (145) (32) (104)
USM & R ganancias operativas $ 212 ps (17) $ 296 $ 273 $ 330

Activos al cierre del ejercicio $ 6,653 $ 7.281 $ 7,248 $ 7,460 $ 7,492

El capital empleado al cierre del ejercicio 4705 5286 5071 5155 5128

Ganancias: gasolina y destilados

(Centavos / galn) 3.6 0.2 3.7 4.1 4.6
(Promedio industrial) 3.5 2.2 4.0 3.6 2.6

La rentabilidad sobre activos 4,2% (0,2%) 5,2% 4,8% 5,9%

(Promedio industrial) 7.0 4.5 7.6 6.8 4.9

cuota de mercado de la gasolina (superior 18

estados) 11,4% 11,6% 11,9%

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 Desarrollo Jeff Webster Lucille Cavanaugh - GM (antes de Suministro - GM)

Medio Oeste IBU *

Conveniencia

Servcos
Unidades de Negocio Integrado (Refinera, Ventas, Distribucin)

Brian Baker - VP
Este / suroeste

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NBUs

Beaumont Refinera Chalmette Texas / La. DAKOTA DEL SUR Paulsboro: NY Metro S & D Nueva

* IBU del Atlntico Medio de

destilados
Bob McCool - VP Ejecutivo
refinera Lquidos de Gas Florida S + D S & D
Inglaterra S + D Tony Turchi

USM & R

Operaciones Servicios Transporte Medio Logstica Programas de suministro Lubricantes

de Ingenieria

terminales

Terrestre
George Madden - GM
Servcos

Para e

NBUs

Dan Zivney -GM (Antes de E / S Servco GM)

Tubera Gestin
Supply

Fuel

Jet

Sistemas Recursos humanos Business

de informacin,
servicios de
de inventario. & Comercio
fabricacin Performance y

Poltica y Anlisis de las Cuestiones

Servcos

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-
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Anexo 4 Cinco segmentos Gasolina Comprador

Guerreros de camino (16%) Generalmente ms altos de renta, hombres de mediana edad que conducen a 25.000
50.000 millas por ao, comprar gasolina premium con una tarjeta de crdito, comprar
bocadillos y bebidas de la tienda de conveniencia, a veces lavar sus coches en el tnel
de lavado.

Azules verdaderos (16%) Por lo general, los hombres y las mujeres con moderados a altos ingresos que son fieles a una
marca y, a veces a una estacin en particular; con frecuencia comprar gasolina premium y pagar en
efectivo.

F3 Generacin (27%) (F3-combustibles, los alimentos y rpido) los hombres y las mujeres en ascenso la mitad menores de 25 aos de
edad - que estn constantemente en movimiento; conducir mucho y merienda en gran medida de la tienda de
conveniencia.

Homebodies (21%) Por lo general, las amas de casa que se traslado a sus hijos durante el da y utilizar
cualquier estacin de servicio se basa en la ciudad oa lo largo de su ruta de viaje.

Los compradores de tarifas (20%) Generalmente no son leales a una marca o ya sea una estacin en particular, y rara vez comprar la lnea de
alta calidad; con frecuencia en los presupuestos ajustados; el foco de atencin de los esfuerzos de marketing
de compaas de gasolina durante aos.

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 los

Desarrollar el Desarrollar
apoyo a Construir
la informacinFomentar
el nivel y facilitar
estratgica
de habilidades ynuestra
necesaria para gente
competencias
Habilitar para
ejecutar obtenerestrategias.
necesarias
nuestras una ejecutar
para comprensin msvisin.
nuestra amplia de la comercializacin
Lograr y elGestionar
Continuamente Obtener
una
tasa sostenida de retorno sobre el capital empleado
una

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ventaja competitiva sostenible mediante la integracin de las diversas porciones de la cad

el logro

las habilidades de liderazgo necesarias paradearticular

nuestra la visin,
visin de promover
promover el
unapensamiento empresarial
objetivos
comprensin de nuestraintegrada
de crecimiento yrentable
estrategia el
dedesarrollo decrecer
Hacer nuestra
la organizacin gente.
y laelcreacin
negociode
mediante
un climaelen
aumento de volumen
el que nuestros ms rpido
empleados est
de refinacin de extremo a extremo.

Para e

las operaciones para generar suficiente efectivo para cubrir al me

negocio mejorar la rentabilidad mediante la generacin de un margen neto integrado

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