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Mdulo IV:
Administrao de Restries
Uso de recursos
Questes incluem:
Capacidade total
Competitividade de mercado
Qualidade Nmero, tamanho das
unidades produtoras
desempenho
Objetivos de
Custo
Rede de
Tecnologia de fornecedores Desenvolvimento e
Processo Capacidade organizao
reas de deciso
Medidas de capacidade
- Medidas de Produo (output): geralmente so adotadas por empresas que
possuem o foco no produto
- Medidas de Insumos (input): geralmente so adotadas por empresas que possuem
o foco no processo
- Converso de medidas de capacidade entre produo e insumo (demanda
geralmente expressa como taxa de produto
MEDIDAS DE CAPACIDADE
OPERAO INSUMOS PRODUO
(Input ) (Output )
Fbrica de ar condicionado Horas de mquinas disponveis Nmero de unidades por semana
Hospital Leitos disponveis Nmero de pacientes tratados por
semana
Teatro Nmero de assentos Nmero de clientes entretidos por
semana
Universidade Nmero de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo rea de venda Nmero de itens vendidos por dia
Companhia area Nmero de assentos Nmero de passageiros por semana
disponveis no setor
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawatts de eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de Litros por semana
fermentao
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ENG 1514 Estratgia da Produo Professor: Paulo Cunha 9
2 Teoria das restries (TOC)
Exemplo:
- Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de cobertura cuja
capacidade de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e que a linha opera
24 horas por dia, 7 dias por semana (168 horas por semana). A capacidade de
projeto 200 x 60 x 24 x 7 = 2016 milhes de metros quadrados por semana.
- Os registros para uma semana de produo mostram o seguinte tempo de
produo perdido:
Exemplo:
- Capacidade projetada = 168 horas/ semana
- Registros das atividades produtivas da presente semana
Exemplo:
Aplicao da TOC
1. Identificar os gargalo(s) do sistema
2. Explorar o(s) gargalo(s) : maximizar o rendimento do gargalo
3. Subordinar todas as outras decises ao passo 2: recursos que no so gargalos
devem ser projetados para apoiar a programao do gargalo e no produzir mais
que ele pode operar
4. Elevar o(s) gargalo(s) : aumentar a capacidade do gargalo
5. No permitir que a inrcia se instaure : mudando o gargalo, as restries do
sistema podem se alterar. Assim, o processo inteiro deve ser repetido.
Hospital de Hospital de
(dlares por paciente)
Hospital de
500 leitos
Economias Deseconomias
de escala de escala
Estratgias de capacidade
Estratgias de capacidade
- Capacidade antecipada demanda (estratgia expansionista)
- Capacidade acompanha a demanda (estratgia de esperar para ver)
- Estratgia de seguimento da Lder (Follow-the-Leader)
- Estratgia de ajustes com estoques
ESTRATGIA VANTAGENS DESVANTAGENS
Antecipao Sempre h capacidade para atender a demanda. A utilizao da fbrica sempre relativamente baixa,
Demanda A receita maximizada e os clientes so atendidos. logo os custos so altos.
Consegue absorver demandas extras, para o caso de Riscos maiores ou permanentes de sobrecapacidade,
previses pessimistas (subdimensionadas) se a demanda no atingir os nveis previstos.
Quaisquer problemas na partida de novas unidades Antecipao ao desembolso do capital.
tem menor probabilidade de afetar o suprimento dos
clientes
Acompanhamento Sempre h demanda para atender manter as plantas Capacidade insuficiente para atender totalmente a
da Demanda funcionando a plena capacidade, minimizando os demanda. H reduo da receita e no atendimento da
custos unitrios de produo. totalidade dos pedidos dos clientes.
Reduz o risco de adoo de tecnologias obsoletas, de Sem habilidade para aproveitar aumentos da demanda
m apurao da capacidade da concorrncia e de a curto prazo.
super expanso, devido a uma previso otimista da
demanda.
adiado o desembolso de capital com as fbricas. Risco de falta, ainda pior, se houver problemas com a
partida de novas unidades
D
M=
[1 (C/100)]
Setup ( D / Q) s
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5 Determinao do momento de aumentar a
capacidade
M = 3,12
Custo mdio
CT
CM
Q
Custo marginal
custo de produzir
uma unidade
adicional (custo
varivel - CV)
Exerccio
- A proprietria de uma pequena indstria patenteou um novo dispositivo para lavar
pratos e limpar pias de cozinha. Antes de tentar comercializar o engenho e
acrescent-lo a sua linha de produtos, ela deseja ter uma segurana razovel de
que vai ter sucesso. Os custos variveis so estimados em sete dlares por unidade
produzida e vendida. Os custos fixos so de cerca de 56.000 dlares por ano.
Se o preo de venda for fixado em 25 dlares, quantas unidades devem ser produzidas e
vendas para atingir o ponto de equilbrio? Use os mtodos grfico e algbrico.
Se o preo for reduzido para 15 dlares, a previso de vendas para o primeiro ano de
10.000 unidades. Com essa estratgia de preo, qual seria a contribuio total do
produto para o lucro do primeiro ano?
Exerccio
a) Ponto de equilbrio
- Mtodo algbrico:
CF 56.000
Q 3.111 unidades
(P - CV) (25-7)
- Mtodo grfico:
Receita Total 25Q
Custo Total 56000 7Q
Cenrio
- A maioria das decises operacionais envolvem grandes investimentos de capital,
associados a um futuro incerto e com mais de uma alternativa
- Exemplos de decises gerenciais com mltiplas alternativas:
Decises de Processo: automao, sistemas computadorizados de controle, etc.;
Integrao vertical;
Expanso da capacidade;
Localizao.
Teoria das Decises
- um procedimento genrico utilizado no auxlio de tomada de decises, quando
h dvida na escolha de um, entre os possveis resultados, associados s diferentes
alternativas.
- Objetivo: permitir avaliar os possveis custos e/ou retornos, bem como os
benefcios e riscos associados a cada opo de investimento.
EVENTOS
Demanda Futura
Alternativa de ALTERNATIVAS Pequena Grande
Referncia Fbrica Pequena 200 270
Fbrica Grande 160 800
No Constri 0 0
EVENTOS Piores
Resultados
Demanda Futura de Cada
ALTERNATIVAS Pequena Grande Alternativa
Fbrica Pequena 200 270 200 Melhor dentre
Fbrica Grande 160 800 160 os piores
No Constri 0 0 0
EVENTOS Melhores
Resultados
Demanda Futura de Cada
ALTERNATIVAS Pequena Grande Alternativa
Fbrica Pequena 200 270 270 Melhor dentre
Fbrica Grande 160 800 800 os melhores
No Constri 0 0 0
EVENTOS
Demanda Futura
ALTERNATIVAS Pequena Grande Resultados Ponderados
Fbrica Pequena 200 270 0,5x200+0,5x270=235
Melhor
Fbrica Grande 160 800 0,5x160+0,5x800=480 resultado
No Constri 0 0 0 ponderado
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7.2 Tomada de deciso sob Incerteza
Exerccio
- Adele Wiess dirige a floricultura do campus. As flores devem ser encomendadas de
seu fornecedor no Mxico com 3 dias de antecedncia. Embora o dia dos
namorados esteja se aproximando depressa, quase todas as vendas so de ltima
hora; compras por impulso. As vendas antecipadas so to poucas que Weiss no
tem como estimar a probabilidade de demanda, se ser baixa (25 dzias), mdia
(60 dzias) ou alta (130 dzias) para rosas vermelhas no grande dia. Ela compra
rosas por 15 dlares a dzia e vende por 40 dlares. Qual deciso indicada para
cada um dos critrios seguintes:
Maximin
Maximax
Laplace
Mximo arrependimento
Continuao do exemplo
- As probabilidades de ocorrncia dos dois eventos possveis foram estimadas em
40% para o caso da demanda ser pequena e de 60% para o caso dela ser grande
EVENTOS
Demanda Futura
ALTERNATIVAS Pequena Grande Resultados Ponderados
Fbrica Pequena 200 270 0,4x200+0,6x270=242
Fbrica Grande 160 800 0,4x160+0,6x800=544
No Constri 0 0 0
Probabilidades de Ocorrncia 40% 60%
Maior valor
esperado
rvore de decises
- Uma rvore de decises um modelo esquemtico genrico, utilizado para uma
grande gama de decises, principalmente, quando decises seqenciais esto
envolvidas. As rvores apresentam as alternativas disponveis para tomada de
decises, com as suas possveis conseqncias.
P1
Resultado 1
N dos eventos P2
possveis Resultado 2
S P1+P2+P3 = 1 P3 Resultado 3
Resultado 4
2a Deciso
1a Deciso Resultado 5
P1
Resultado 6
N de deciso P2 Resultado 7
entre alternativas
P3 Resultado 8
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7.3 Tomada de deciso sob Risco
Demanda Pequena
US$200
200x0,4+270*0,6= [0,4]
US$242
No Expandir
US$223
US$270
Expandir
US$270
2a
Deciso No Faz Nada
US$160 US$40
1a
Deciso 20x0,3+220*0,7= Resp. Modesta
US$20
US$160 [0,3]
3a
US$544
Deciso Faz Campanha
- Como fica a rvore de deciso se voc considerar que ainda no tem, mas que vai
ter essa informao antes de tomar a deciso?
US$200 US$200
200 x 0,4 + 800 x 0,6 = Da rvore anterior
560
US$560 US$160
Com consultora
US$270
US$800
US$800
Exerccio
- Um restaurante precisa decidir sobre a expanso de suas instalaes.
- O crescimento da demanda pode ser pequeno ou elevado com probabilidades 0,4 e
0,6 respectivamente. Pode fazer uma expanso pequena ou grande. Se a demanda
se mostrar alta e a expanso inicial for a pequena, o resultado ser $90.000.
Entretanto nesse caso, uma segunda expanso poder ser feita e o valor presente
lquido final estimado em $135.000.
- Se a ampliao inicial for a pequena e a demanda se revelar pequena, o valor
presente lquido esperado ser de apenas $70.000.
- Se for escolhida a expanso inicial grande e a demanda se mostrar pequena, o valor
presente lquido esperado ser de $40.000, mas se ela se mostrar grande, o VPL
esperado ser $220.000.
Recompensa esperada =
= Valor do evento * Probabilidade do evento =
Pequena/Baixa = $70 (0,40) = $28
Pequena/Elevada = $135 (0,60) = $81
Pequena = $28 + $81 = $109
$109
1
Demanda baixa [0,40]
$148 $40
Demanda
elevada [0,60]
$148 $220