1

CURSO DE EMPREENDEDORISMO
APRENDA & EMPREENDA

Elaborada por:
Bruno Alencar Pereira
Coordenador Geral do Programa de Incubadoras da Universidade Estadual de Gois PROIN.UEG
Coordenador do Projeto de Educao Empreendedora em Instituio de Ensino Superior UEG/Sebrae
Doutorando em Administrao (UnB): Inovao, Marketing e Empreendedorismo
http://lattes.cnpq.br/0490877135863232
E-mail: bruno.alencar@ueg.br

*Proibida a reproduo ou utilizao deste material fora do Projeto de Educao Empreendedora UEG/SEBRAE.
Direitos de utilizao concedidos pelo autor especificamente para o Projeto
e uso como material instrucional para os participantes.

Anpolis
2017

2
 Sumrio
1 APRESENTAO.................................................................................................................. 4
2 EMPREENDEDORISMO NA UEG ....................................................................................... 5
3 GUIA DE ESTUDOS EaD ...................................................................................................... 7
4 INTRODUO ...................................................................................................................... 8
4.1 O que empreendedorismo? ............................................................................................... 8
4.1.1 Histria ............................................................................................................................. 8
4.1.2 Conceitos .......................................................................................................................... 9
4.1.3 Evoluo do empreendedorismo ...................................................................................... 9
4.2 A importncia do Empreendedorismo ............................................................................... 11
4.3 Educao e cultura empreendedora ................................................................................... 11
4.4 O Empreendedor e as caractersticas empreendedoras ...................................................... 12
4.4.1 Teste seu perfil empreendedor ........................................................................................ 14
4.5 Tipos de empreendedorismo............................................................................................... 17
4.5.1 Empreendedorismo Social ............................................................................................... 19
4.5.1.1 Negcios de Impacto Social ......................................................................................... 21
4.5.1.2 Economia Solidria e Incubao Social ....................................................................... 22
4.6 Ambiente empreendedor .................................................................................................... 22
4.6.1 Barreiras e incentivos ao empreendedorismo no Brasil ................................................. 23
5 EMPREENDEDORISMO, INOVAO E CRIATIVIDADE ........................................... 24
6 NOVOS NEGCIOS ........................................................................................................... 26
6.1 Identificando oportunidades .............................................................................................. 26
6.2 Conhecimento e Estudo de Mercado ................................................................................. 26
6.3 Como estruturar e planejar seu negcio ............................................................................ 27
6.3.1 Modelo de Negcio ........................................................................................................ 28
6.3.2 Plano de negcio ............................................................................................................. 30
6.3.3 Planejamento de Marketing ............................................................................................. 32
6.4 Como formalizar sua empresa ............................................................................................ 34
6.5 Como tornar-se um Microempreendedor Individual .......................................................... 35
6.6 Erros mais comuns e mortalidade das empresas ............................................................... 46
7. APOIO AO EMPREENDEDORISMO E NOVOS NEGCIOS ....................................... 37
7.1 Mecanismos de apoio ao desenvolvimento de negcios .................................................. 37
7.2 Financiamento e Investimento (Capital)............................................................................. 37
7.3 Instituies que apoiam e disseminam o empreendedorismo ............................................. 39
8 Mini vocabulrio do empreendedorismo ............................................................................... 40
9 ATIVIDADES EXTRAS ..................................................................................................... 42
10 REFERNCIAS ................................................................................................................. 42

3
1 APRESENTAO

Ol!

Este curso foi criado para informar aos participantes sobre a temtica do
empreendedorismo em suas diferentes vertentes, demonstrando sua origem, tipos, evoluo,
como tambm instruir sobre a busca por oportunidades, abertura de novos negcios,
planejamento e mecanismos de apoio existentes.
O empreendedorismo uma temtica transversal que se expande de forma contnua no
cotidiano das pessoas. Desta forma, conhecer e se capacitar em empreendedorismo torna-se um
diferencial para quem busca por oportunidades de conhecimento e/ou para empreender em
qualquer atividade.

O Projeto de Educao Empreendedora UEG/SEBRAE

Em parceria com o Sebrae/GO, este projeto consiste na disseminao da educao

empreendedora no meio acadmico destinado ao corpo discente, docente, comunidade e
potenciais empreendedores, no intuito de:

1. Estimular o empreendedorismo atravs de educao empreendedora;

2. Sensibilizar e disseminar o empreendedorismo na Universidade;
3. Desenvolver disciplinas e cursos de empreendedorismo ministrados na instituio, com
formao continuada em educao empreendedora;
4. Desenvolver os empreendedores em potencial, para o fortalecimento da gesto
empreendedora;
5. Promover interao entre academia e empresas por meio da cultura empreendedora;
6. Identificar e desenvolver as oportunidades e competncias empreendedoras instaladas
na Universidade e comunidade externa;
7. Estimular a gerao de ideias e novos negcios por meio da educao empreendedora.

Desde 2013, a UEG mantm essa parceria com o Sebrae, buscando fomentar a educao
empreendedora no meio universitrio, no qual prope diversas aes direcionadas a este pblico,
como:

Disciplina de Empreendedorismo (EAD) como Ncleo livre;

Curso de Empreendedorismo Aprenda & Empreenda (EAD);
Formao em empreendedorismo para professores (Semi-presencial);
Liga de Empreendedorismo;
Grupo de atividades Sebrae;
Encontro anual dos ambientes de empreendedorismo da UEG.

Saiba mais sobre essas aes acessando o site:

http://www.educacaoempreendedora.ueg.br

4
2 EMPREENDEDORISMO NA UEG

O empreendedorismo na Universidade Estadual de Gois constituiu-se de forma mais

consolidada com a implantao do Programa de Incubadoras da Universidade Estadual de Gois
- PROIN.UEG, no ano de 2011, como seu primeiro ambiente de empreendedorismo e inovao
tecnolgica, gerando um ecossistema favorvel para a disseminao do empreendedorismo em
harmonia com a Trade Acadmica ensino-pesquisa-extenso e por meio da Hlice Qudrupla
da Inovao governo-academia-setor produtivo-sociedade.
A expanso dos ambientes ocorreu de forma orgnica e exponencial por meio da
disseminao dos processos de incubao aliado disseminao do empreendedorismo e
inovao tecnolgica por diferentes aes destinadas tanto comunidade acadmica quanto
comunidade externa, setor produtivo e parceiros. Na Figura a seguir demonstrada a linha do
tempo destas aes:

2011

O Programa de Incubadoras da Universidade Estadual de Gois (PROIN.UEG) uma

incubadora de base tecnolgica que atende empresas/projetos focalizados em inovao e
empreendedorismo. O Programa oferece infraestrutura bsica para funcionamento e um conjunto
de suportes operacionais, administrativos, estratgicos e tecnolgicos, para os empreendimentos
incubados. http://www.proin.ueg.br

2012

O Ncleo de Empresas Juniores da UEG um Programa com carter permanente e

interdisciplinar que atua diretamente no apoio e integrao das empresas juniores da
Universidade Estadual de Gois, promovendo atividades comuns e representando o Movimento
Empresas Jnior (MEJ) na instituio. http://www.nej.ueg.br

2013

O Projeto de Educao Empreendedora em parceria com o Sebrae/GO consiste na disseminao

da educao empreendedora no meio acadmico, comunidade e potenciais empreendedores, por
meio de disciplinas/cursos em EAD e outras aes. http://www.educacaoempreendedora.ueg.br

5
2014

A Olimpada de Empreendedorismo Universitrio de Gois (OEU) uma competio realizada

pela UEG, Rede Goiana de Inovao (RGI) e demais instituies que possuem incubadoras de
empresas associadas, com apoio da FUNTEC e Sebrae/GO para estimular a cultura do
empreendedorismo junto aos estudantes, incentivando o esprito de inovao junto ao pblico
universitrio. http://www.oeu2016.com.br

2015

A Agncia de Inovao e Transferncia de Tecnologia (AITT), como o Ncleo de Inovao

Tecnolgica vinculado Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao, tem como misso promover
e fortalecer a interao entre a capacidade cientfica e tecnolgica da UEG com as atividades de
pesquisa, transferncia de tecnologia, propriedade intelectual e inovao em prol das
necessidades da sociedade. http://www.prp.ueg.br

2016

O Projeto de Desenvolvimento Tecnolgico e Empreendedorismo Inovador, em parceria com a

Funtec, tem o objetivo de potencializar a formao empreendedora com cursos sobre
desenvolvimento de negcios inovadores e possibilitar a atuao do corpo acadmico da UEG
em projetos tecnolgicos prospectados em interao com o setor produtivo.
http://www.proin.ueg.br

A Liga de Empreendedorismo da UEG visa criar um ambiente para participao efetiva de

discentes interessados em desenvolver conhecimentos e atividades prticas focadas no
empreendedorismo dentro do ambiente acadmico. http://www.ligadeempreendedorismo.ueg.br

A ProSol uma Incubadora Tecnolgica de Cooperativas Populares e Empreendimentos

Solidrios, sendo um empreendimento fsico e funcional que visa capacitar grupos populares,
associados e cooperados, na gesto democrtica do empreendimento solidrio, promovendo a
integrao entre os grupos e outros atores da Economia Solidria. http://www.prosol.ueg.br

Participe de nossas aes empreendedoras!!!

6
3 GUIA DE ESTUDOS EaD

Caractersticas da Educao a Distncia (EaD)

A Educao a Distncia (EAD) uma modalidade de ensino-aprendizagem, em que o

aluno e o professor esto separados espacial e temporalmente. Deste modo, o aluno determina o
local e tempo de dedicao ao estudo, que no precisa ser, necessariamente, o mesmo do
professor, permitindo-se uma independncia e autonomia maiores do que ocorre na modalidade
de educao presencial. Alguns aspectos pedaggicos so diferentes do ensino presencial, como
por exemplo, a ausncia da sala de aula aonde se estabelece a relao ensino-aprendizagem entre
professor e aluno. Esta mediao realizada pelo Ambiente Virtual de Aprendizagem por meio
do qual o aluno recebe, realiza, e envia suas atividades desenvolvendo um processo interativo
com o professor, o tutor e os demais colegas do curso.

A Educao a Distncia (EaD) na Universidade Estadual de Gois (UEG)

A Universidade Estadual de Gois (UEG) destina-se a desenvolver atividades de ensino,

pesquisa cientfica e tecnolgica e extenso. Seu modelo de ensino prev a oferta de 20% das
disciplinas dos cursos de graduao presenciais na modalidade a distncia. Alm disso, a UEG
possui cursos ofertados integralmente na modalidade de EaD, desenvolvidos por meio do Centro
de Ensino e Aprendizagem em Rede (CEAR), em parceria com a Universidade Aberta do Brasil
(UAB). Atualmente, os cursos executados por meio desta parceria so: Programa Nacional de
Administrao Pblica (PNAP), com trs especializaes tendo a ltima edio finalizada em
abril de 2016 - Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade e o Bacharelado
em Administrao Pblica e, ainda, a oferta de Licenciaturas em Cincias Biolgicas, Histria e
Computao. Atualmente, o CEAR tambm desenvolve aes para a capacitao de professores,
tutores, alunos e comunidade em geral.

Estudando a distncia

Na modalidade a distncia, o aluno deve organizar sua estratgia de estudos e administrar

bem o seu tempo. Para apoiar seus estudos, O CEAR disponibiliza uma equipe de suporte, sendo
o Tutor seu principal contato para esclarecer dvidas em relao aos contedos do curso e das
atividades propostas pelo Professor.

Para ter xito em seus estudos, o aluno dever:

tomar conhecimento do cronograma do curso, verificando quais so as atividades
propostas, tempo de durao e carga horria prevista;
conciliar suas tarefas como estudante com aquelas que voc j tem como
compromisso cotidiano;
reservar um momento dirio para estudar para o curso;
ler e estudar o material disponibilizado, realizando as atividades previstas sem
acumular tarefas.

Lembrando que estudar a distncia exige muita dedicao e comprometimento. O

cronograma do curso o principal referencial para as atividades que o aluno que dever realizar
e os prazos para serem cumpridos. Finalmente, o CEAR deseja sucesso a todos(as) alunos(as) em
sua jornada de formao e se coloca disposio para esclarecer todas as dvidas.

Para mais informaes http://www.cear.ueg.br

7
4 INTRODUO

4.1 O que empreendedorismo?

4.1.1 Histria

Antes de comearmos os estudos relacionados ao Empreendedorismo e suas diversas

vertentes, caractersticas e formas de atuao, vamos entender um pouco mais sobre sua origem,
conceitos e evoluo!
A maioria dos pesquisadores atribui a criao do termo empreendedorismo Richard
Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVIII, pois ele utilizou pela primeira vez o
termo francs entreprendre dentro da teoria econmica. Antes disso, entrepreneur (termo ingls
derivado do verbo francs entreprendre) tinha outro significado. Os estudiosos afirmam que at
o sculo XVIII entrepreneur era geralmente usada relacionada a expedies militares e
significava assumir empreitada que exigia esforo e muito empenho. (SEBRAE, 2013)
A histria mostra que Cantillon tambm foi o primeiro a registrar que a ao de
empreender est envolvida pela incerteza, sobretudo quanto ao lucro. Ele tambm foi um dos
primeiros a fazer a diferena entre o empreendedor (aquele que assume riscos de iniciar e tocar o
empreendimento) e o capitalista (aquele que fornecia o capital).
Enquanto Richard Cantillon diversificou o emprego do termo, o economista francs Jean-
Baptiste Say descrito como o pai do empreendedorismo pois foi ele quem primeiro
estabeleceu os referenciais tericos dessa nova temtica.
A partir da, o conceito vai evoluindo gradativamente, sofrendo transformaes
interpretativas e contextualizaes na razo direta em que o tema passou a ser cientificamente
estudado e metodologicamente acompanhado por um nmero cada vez maior de pesquisadores
de reas to distintas quanto, por exemplo, Economia e Educao; Antropologia e
Administrao.
Sem dvida que o salto qualitativo ocorreu quando a Sociologia e a Psicologia se
voltaram para estudar o empreendedorismo, pois o conceito que havia nascido como um vis
notadamente econmico assumiu uma interpretao mais extensiva a partir do instante em que
foi possvel se identificar claramente determinado padro de comportamento que, com pequenas
variaes, se repetia de tal forma e incidncia, que passou a caracterizar um grupo de pessoas as
quais, independente de serem ou no empreendedores empresariais (donos de uma empresa),
conseguiam transpor a barreira do sonho, do desejo, e colocarem em prtica suas ideias,
superando os obstculos, passando a verem as oportunidades como um componente natural nas
mudanas.
Alm dos estudos direcionados para o comportamento e perfil do empreendedor (mundo
do empreendedor), outras vertentes tambm so adotadas, como a viso do empreendedorismo
como processo e como mtodo. (SEBRAE, 2013)
No Brasil, o empreendedorismo ganha fora no contexto da dcada de 1990, com a
criao de entidades como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE) e a Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro (SOFTEX),
criada em 1996, posteriormente sendo mais disseminado pelas incubadoras de empresas,
empresas juniores e em cursos das universidades. Antes deste perodo o ambiente poltico e
econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontrava informaes
suficientes no desenvolvimento de seus negcios. (DORNELAS, 2012)

8
4.1.2 Conceitos

O empreendedorismo pode ser compreendido de diferentes maneiras, na maioria

compreendido como o ato de um indivduo abrir seu prprio negcio, o que mais comumente
ocorre, porm empreender pode ter um amplo campo de atuao.
Dolabela (2002) aponta que a palavra entrepreneur, era usada no sculo 12 para assinalar
aquele que incentivava brigas e que no final do sculo 18 passou a significar as pessoas que
criavam e dirigiam empreendimentos ou projetos.
J Drucker (2003) coloca que o termo entrepneuer possui origem francesa e constitui
aquele que assume riscos e comea algo novo, se referindo ao indivduo que consegue aumentar
o rendimento de uma determinada soma de capital.
Schumpeter (1928) o empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente
graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de
gesto ou pela explorao de novos recursos materiais e tecnologias.
Segundo o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001), empreender : decidir,
realizar (tarefa difcil e trabalhosa); tentar (empreender uma travessia arriscada); pr em
execuo; realizar (empreender pesquisas, ou longas viagens). Etimologicamente, empreender
vem do latim imprehendo ou impraehendo, que significa tentar executar uma tarefa.

Podemos simplificar estes conceitos dizendo que empreender :

O ato de realizar ou de fazer algo acontecer seja um projeto ou um negcio!

4.1.3 Evoluo do empreendedorismo

O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo,

principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes, de
algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas invenes,
existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os empreendedores.
Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes de
contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e
consolidao do capitalismo, entre outros. (ALVES, 2013)
A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de
mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para o
desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente necessidade das
empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado
(consequncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia
brasileira).
O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a
popularizao da internet. Alm desses ainda existem os que herdam negcios familiares e
do continuidade a empresas criadas h dcadas. Este conjunto de fatores incentivou a
discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em:
Pesquisas acadmicas sobre o assunto;
Criao de programas especficos para o pblico empreendedor.

Na prxima pgina, percebemos a evoluo da palavra Empreendedorismo por meio

um infogrfico:

9
10
4.2 A importncia do Empreendedorismo

As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no desenvolvimento

da economia mundial, sendo responsvel por mais. de 50% do PIB em alguns pases e com
tendncias de crescimento.
O empreendedorismo deve ser estudado para facilitar e explicar o papel da nova
empresa no desenvolvimento econmico de uma dada regio.
O empreendedorismo tambm importante, pois seu entendimento:
Possibilita a criao de empregos, inclusive o auto-emprego;
Possibilita o crescimento econmico de forma organizada;
Possibilita a inovao, principalmente pelas jovens empresas;
Auxilia na melhoria da competitividade;
Aproveita melhor o potencial dos indivduos;
Permite entender e explorar de forma mais efetiva os interesses da sociedade;
Permite o desenvolvimento de carreira de uma parte significativa da fora de
trabalho.
Fonte: Alves (2013)

4.3 Educao e cultura empreendedora

Uma das grandes preocupaes do nosso pas com suas polticas pblicas e
principalmente tratando-se da educao, direciona-se para a criao de uma cultura
empreendedora. A compreenso da importncia do empreendedorismo para o desenvolvimento
socioeconmico e do prprio indivduo que empreende tem sido foco de atuao de diferentes
inciativas.
O contexto atual no mundo sobre o ensino de empreendedorismo, destacando que pelo
fato do empreendedorismo ser complexo, catico e por no apresentar linearidade, as prticas de
ensino devem ser voltadas para mtodos que provoquem a habilidade dos estudantes em praticar
o empreendedorismo de forma a pensar e agir. (NECK e GREENE, 2011)
A discusso sobre o empreendedorismo poder ser ou no ensinado levantada, como
resposta mencionado que como mtodo o empreendedorismo ensinvel, possvel de ser
aprendido e no previsvel, ainda indica-se que depende de cada pessoa e no do tipo de pessoa
para querer empreender.
Os trs mundos do empreendedorismo mais utilizados no ensino so:
O mundo do empreendedor - focado na figura do empreendedor como mito, sua
natureza, ensino direcionado para negcios bsicos, leituras e com implicaes
pedaggicas.
O mundo do processo - focado no planejamento e previso para a criao de
novas empresas, ensino direcionado para casos, planos e modelos de negcios.
O mundo do empreendedorismo como mtodo - como nova fronteira, o
empreendedorismo pode ser ensinado como mtodo, apresentando um corpo de
habilidades ou tcnicas, que ajudam o estudante a entender, desenvolver e praticar
o empreendedorismo. O empreendedorismo como mtodo pode estar direcionado
para novos e tambm estudantes experientes, inclusivo por definir o
empreendedorismo de forma expandida e multidimensional, requer prtica
contnua e est direcionado para um ambiente imprevisvel. Como portfolio para o
ensino do empreendedorismo como mtodo, diferentes mecanismos podem ser
adotados: desenvolvimento de novos negcios, business games e simulao,
aprendizagem baseada em design e a prtica reflexiva. A prtica reflexiva ganha
destaque, pois a ideia de encorajar a reflexo possibilita que os estudantes pensem

11
 e experimentem a sensao do empreendedorismo em condies de alta incerteza
e resoluo de problemas. (NECK e GREENE, 2011)
Independente de qualquer mundo abordado para o ensino de empreendedorismo, h a
percepo de que as atuais demandas e cenrios a serem vivenciados por um empreendedor
demanda que os alunos passem por um processo de experimentao. Qualquer que seja o
mtodo, o uso de mecanismos como estudo de casos, elaborao de modelos de negcios, planos
de negcios, identificao de oportunidades, estudos de mercado, dinmicas de ideao e
mtodos inovadores, tornam-se ferramentas dinmicas e atuais, para que o aluno e futuro
empreendedor experimente, com participao ativa, o processo de gerao de um novo negcio
ou de futuros projetos que demandem ao empreendedora e que levem a atitude de empreender
4trazer diferentes formas de benefcio para o empreendedor e sociedade.

4.4 O Empreendedor e as caractersticas empreendedoras

Quando perguntamos...Quem o empreendedor? O que faz ele se diferenciar? O que leva

uma pessoa abrir um negcio ou empreender um projeto? Quais caractersticas ou perfil ele deve
ter?...Tais indagaes nos leva a pensar como uma pessoa torna-se empreendedora.
Independe de suas motivaes, os empreendedores agem com base em um conjunto de
caractersticas bem definidas as quais podem ser estudadas, classificadas e agrupadas. Como
estamos falando de seres humanos e de comportamento, obviamente devemos considerar que
existe uma srie de variveis que influenciam e sofrem influncia dessas caractersticas. Assim,
quando se relaciona, por exemplo, a persistncia como sendo uma das caractersticas
empreendedoras, bvio que no se espera que o empreendedor seja assim 24 horas por dia, 365
dias por ano. (SEBRAE, 2013)
Como todo ser humano, ele ter dias bons e dias no to bons e precisamente por isso
que a persistncia uma de suas caractersticas, pois apesar dos dias no to bons e das
adversidades que podem at influenciar circunstancialmente em seus sentimentos, o
empreendedor toma a deciso de persistir na direo dos objetivos por ele traados.

Os estudiosos do tema costumam relacionar como empreendedoras as seguintes

caractersticas:

Busca de Oportunidades e Iniciativa;

Persistncia;
Correr Riscos Calculados;
Exigncia de Qualidade e Eficincia;
Comprometimento;
Busca de Informaes;
Estabelecimento de Metas;
Planejamento e Monitoramento Sistemticos;
Persuaso e Rede de Contatos;
Independncia e Autoconfiana.

De forma a possibilitar uma melhor compreenso sobre o tema, vamos entender um

pouco sobre cada uma dessas caractersticas (SEBRAE, 2013):

Busca de Oportunidades e Iniciativa: Entendida com a capacidade do empreendedor se antecipar

aos fatos e criar oportunidades de negcios com novos produtos e servios. Um dos conceitos
vinculados a esta caracterstica o da proatividade. O empreendedor costuma vislumbrar
oportunidades onde outros s enxergam crise e instabilidade.

12
Persistncia: Trata-se da determinao de enfrentar os obstculos e buscar super-los de forma a
se atingir o objetivo estabelecido.

Correr Riscos Calculados: H no senso comum a ideia de que o empreendedor uma pessoa
arrojada, que se lana de cabea em um projeto, se entregando de corpo e alma. Olha, e no
bem assim. fato que, esteja ele focado no seu negcio, ou na rea social ou que tenha sua
linha de atuao voltada para dentro de uma empresa ou organizao, o empreendedor precisa ter
disposio para assumir desafios e no correr da raia. Contudo, preciso medir o passo antes
de iniciar a caminhada para evitar ficar pelo meio do caminho. pensar no melhor estando
preparado para o pior. Em resumo: antes de iniciar a jornada, o empreendedor precisa avaliar se
tem suprimentos (principalmente emocionais, logsticos e financeiros), seja para enfrentar uma
longa e imprevisvel caminhada, seja para, se necessrio, fazer o caminho de volta.

Exigncia de Qualidade e Eficincia: Lembra da mxima: Se para fazer, que seja bem feito.
Essa caracterstica distingue bem o autntico empreendedor daquele (talvez at bem
intencionado) aventureiro. O empreendedor tem um padro elevado de qualidade e eficincia, e
no se contenta antes de alcan-lo, e quando consegue atingir o patamar desejado, ele inicia a
difcil tarefa para se manter no topo. Seu lema buscar fazer sempre mais e melhor, buscando
superar as expectativas de prazos e padres de qualidade.

Comprometimento: Fazer com que uma ideia saia do papel e se transforme em realidade exige
do empreendedor uma grande parcela de sacrifcio pessoal, de dedicao e comprometimento.
Precisa se manter comprometido com ele prprio, com a famlia, com seus valores, com amigos,
colaborar com a equipe e desenvolver uma relao de confiana com seus clientes.

Busca de Informaes: Voc j sabe que a informao um bem extremamente valioso e

perecvel em altssimo grau. Dada a velocidade do mundo virtual, determinada informao que
era valiosssima pode ter rapidamente perdido o seu prazo de validade e se tornado obsoleta.
Para evitar ser surpreendido negativamente (ou mesmo para poder enxergar primeiro uma
oportunidade) o empreendedor deve buscar constantemente dados e informaes sobre clientes,
fornecedores, concorrentes, mercado e sobre o prprio negcio.

Estabelecimento de Metas: O empreendedor sabe que sonhar s o comeo. preciso

transformar sonhos em metas at para que ele saiba se est caminhando na direo certa. A meta
possibilita a delimitao do foco e a mensurao dos custos envolvidos na tarefa, assim como
dimensionar os resultados previstos.

Planejamento e Monitoramento Sistemtico: O empreendedor planeja antes de fazer. Ele define

aonde quer chegar, escolhe as melhores estratgias e calcula quais os recursos necessrios para
lev-lo at o destino estabelecido. Definido o rumo, e traada a rota, ser necessrio
periodicamente consultar o GPS do planejamento, para saber se estamos indo na direo certa.

Persuaso e Rede de Contados: Persuaso e manipulao so conceitos radicalmente opostos.

Manipular levar algum a fazer algo que ele, se tivesse a informao correta, provavelmente
no faria. O manipulador enxerga as pessoas como meios para que ele atinja seus prprios e
egostas propsitos. Persuadir levar o outro a fazer algo pelo convencimento decorrente da
apresentao clara de ideias e propsitos. O convencimento aqui decorre da argumentao
sincera e da apresentao honesta dos riscos e vantagens envolvidos. O empreendedor cativa
seguidores, pessoas que de forma consciente e livre, resolvem comprar a ideia, se

13
comprometendo com o processo de torna-la realidade. Nesse processo, o empreendedor acaba
criando ou se integrando a redes de contato, formadas por pessoas que podem ajud-lo a atingir o
seu objetivo.

Independncia e Autoconfiana: O empreendedor precisa ter autonomia pessoal para agir e

manter permanentemente a confiana em sua capacidade e o foco em seus objetivos.
Obviamente, no se trata de arrogncia, a qual antecede runa. O arrogante, pensa que se
basta s; o empreendedor independente e autoconfiante sabe que precisa ouvir, prestando
ateno nas pessoas que esto com ele na empreitada e em suas opinies, reavaliando suas
prprias posies e seguindo em frente.

Outras caractersticas comuns aos empreendedores: Iniciativa, Autonomia, Flexibilidade,

Tolerncia a ambiguidade e a incerteza, Polivalncia, Necessidade de realizao, Capacidade de
aprendizagem, Conhecimento de si, de seu espao e do setor, Determinao, perseverana e
energia, Paixo, Competncia e Criatividade.

Um super-heri? Um mito?

Impossvel um s empreendedor apresentar todas caractersticas mencionadas. Para

complementar tais caractersticas, o empreendedor pode utilizar de aes em equipe, utilizando o
sistema de apoio e a rede de relacionamento (Capital Social). (BORGES, 2014)

Capital social = pode ser descrito como os recursos obtidos pelas relaes, redes, ou sociedades.

Existem tambm caractersticas e comportamentos extremamente negativos, que atrapalham

bastante o desenvolvimento do esprito empreendedor como:

Medo do fracasso
Pessimismo
Falta de confiana e persistncia
Fixao funcional (achar que nunca vai mudar)
Falta de iniciativa
Mau humor
Autoritarismo
Excesso de trabalho
Falta de apoio
Falta de estmulo
Ambiente muito crtico

Fonte: Alves (2013)

4.4.1 Teste seu perfil empreendedor

Diferentes testes podem ser realizados para descobrir se temos aptido para sermos
empreendedores, muitos deles podem ser feitos na internet, porm, mesmo que os resultados
obtidos causem uma certa indisposio para empreender algo, no fique preocupado, pois as
competncias empreendedoras podem ser potencializadas, e mesmo que voc no pense em abrir
seu prprio negcio, voc poder utilizar destas competncias para realizar diferentes atividades,
como: executar projetos, ser um intraeemprendedor, aprimorar suas habilidades e ter novos
desafios etc.

14
Faa o teste elaborado pela Associao Comercial Empresarial do Brasil (ACEB) e descubra se
voc tem o perfil empreendedor e se possui chances de obter sucesso ao montar seu prprio
negcio:

1 Ao realizar trabalhos em grupo, voc:

a) Sempre d ideias, opinies e gosta de participar de todo o processo de elaborao do
trabalho;
b) Nunca participa efetivamente e adora quando os outros integrantes fazem tudo por
voc;
c) D boas ideias e colabora, mas s quando pedem sua ajuda.

2 Ao terminar os estudos, qual foi a sua reao?

a) Ficou extremamente inseguro, porque no tinha noo do que faria dali pra frente e por
isso demorou a decidir que carreira seguir;
b) Apesar do medo, decidiu ir luta e traar metas profissionais;
c) Sentiu-se bastante contente e confiante em enfrentar os desafios que a vida iria lhe
proporcionar.

3 No incio de sua carreira profissional, voc:

a) Tentava adquirir conhecimentos e experincia com os demais funcionrios, mas nunca
acreditou que isto o levaria a crescer profissionalmente;
b) Sempre observava os profissionais sua volta, principalmente os mais experientes, a
fim de acumular conhecimentos que o fizessem crescer;
c) No dava a mnima para o que os outros estavam fazendo, o importante era cumprir as
suas tarefas.

4 Em sua vida profissional, quando surgem outras oportunidades de emprego voc:

a) Nunca as aceita, por mais positivas que elas sejam. A ideia de encarar um novo desafio
o deixa muito inseguro;
b) Fica extremamente contente por ter surgido a oportunidade de ascender
profissionalmente em um ambiente novo e na companhia de outros profissionais;
c) Analisa durante dias se esta ser a melhor escolha e, se chegar concluso de que no
tem nada a perder, aceita o desafio.

5 Em qual dos perfis abaixo voc melhor se encaixa?

a) O lder;
b) O observador;
c) O flexvel.

6 Com que frequncia voc se informa sobre economia e o mundo dos negcios?
a) Pelo menos trs vezes por semana;
b) Todos os dias, de preferncia de manh e noite;
c) Nunca. Fica sabendo das novidades somente quando algum o informa.

7 Como voc toma decises importantes na sua vida profissional ou pessoal?

a) Consulta a opinio de amigos e parentes, mas a deciso final sempre sua;
b) Sempre coloca a opinio das pessoas prximas a voc em primeiro lugar, afinal, elas
gostam de voc e s querem o seu bem;
c) No escuta a opinio de terceiros. Voc a pessoa mais indicada para tomar suas
prprias decises e traar o seu caminho.

15
 8 Se algo der errado em algum projeto profissional, voc:
a) No se deixa abalar, afinal, para que as coisas sejam resolvidas necessrio manter a
calma;
b) Acredita que tudo ir se resolver da melhor maneira, mas que preciso trabalhar para
que a melhora acontea;
c) Acha que o mundo est desabando e que, por mais que voc se esforce, nada poder
ajud-lo a resolver o problema.

9 Voc se considera criativo?

a) Sim. Sempre procuro transformar ideias simples em negcios efetivos;
b) No. Por mais que eu me esforce para ter ideias empreendedoras, nada me vem
cabea;
c) s vezes. Em dias de muita inspirao consigo ter ideias que possivelmente resultaro
em bons negcios.

10 Como voc projeta sua vida para daqui 5 anos?

a) Procuro no pensar no futuro, pois meu sucesso depende muito da oportunidade dada
por outras pessoas;
b) Tenho vrios planos, entre eles o de montar meu prprio negcio. Porm, no tenho
muita certeza de que dar certo, pois muitas empresas fecham logo no incio de sua
existncia;
c) Imagino-me um empreendedor de sucesso, com meu prprio negcio concretizado e
bastante competitivo no mercado. Tenho este anseio e s depende de mim alcan-lo.

Agora, veja os pontos correspondentes s suas respostas, conforme a tabela abaixo, e

some para ver o resultado:

Respostas

Questes A B C
1 2 0 1
2 0 1 2
3 1 2 0
4 0 2 1
5 2 1 0
6 1 2 0
7 1 0 2
8 1 2 0
9 2 0 1
10 0 1 2

Resultado:

De 0 a 6 pontos: Voc no possui o perfil empreendedor. Se o seu grande objetivo profissional

constituir seu prprio negcio, necessrio que voc mude diversas caractersticas se quiser
obter sucesso. Comece se informando mais sobre o ramo em que quer atuar, procure ser mais
otimista, ativo e mais seguro no momento de tomar decises. Porm, no interessante forar a

16
barra. Se voc no nasceu para ser empresrio, com certeza encontrar sua aptido e obter
sucesso no que se propor a fazer.
De 7 a 14 pontos: Se sua inteno investir em um empreendimento, ainda faltam alguns passos
importantes para que voc consiga xito. Voc pode ser criativo, mas tem dificuldades em
administrar uma equipe. Ou gosta de enfrentar desafios, mas sente-se inseguro no momento de
tomar decises importantes... Administrar uma empresa uma tarefa difcil e requer bastante
preparao. Portanto, voc precisa se aperfeioar, e somente aps se sentir seguro deve aceitar
este desafio.

De 15 a 21 pontos: Voc nasceu para o empreendedorismo, pois possui as principais

caractersticas que um empresrio necessita ter: otimista, criativo, independente e tem esprito
de liderana. Voc sente-se vontade para tomar decises difceis, adora encarar desafios e sabe
aproveitar as oportunidades. Portanto, se voc sempre objetivou ter seu prprio negcio, agora
mais que nunca voc sabe que tem grandes chances de mont-lo, administr-lo com excelncia e
caminhar rumo ao sucesso!

Outros testes tambm podem ser realizados, no site do Prof. Dr. Jos Dornellas,
http://www.josedornelas.com.br/artigos/teste-seu-perfil-empreendedor/, voc encontrar alguns
deles!

4.5 Tipos de empreendedorismo

Como j vimos, mais comumente identificamos o empreendedorismo como o ato de abrir

um negcio, porm diferentes tipos de empreendedorismo e de empreendedores podem ser
observados. Vamos ento conhece-los!

a) Empreendedorismo de negcios: Quando se fala em empreendedorismo de negcios

estamos empregando o termo no seu sentido mais usual, pois trata-se do comportamento
empreendedor vinculado a um negcio, uma empresa, a um empreendimento empresarial que
visa o lucro. O empreendedorismo de negcio se evidencia quando o empreendedor tem uma
ideia e a transforma em uma atividade empresarial, seja por necessidade (por exemplo, quando
ele foi demitido e no encontrou nova recolocao) ou quando ele vislumbrou uma
oportunidade de fazer algo novo ou de forma melhor, aperfeioando o que j existe. Aqui,
variveis tais como planejamento, criatividade e inovao so essenciais para o sucesso da
empreitada. No necessrio que o empreendedor crie, descubra ou invente um produto
ou um servio novo. Ele pode oferecer um produto ou servio que j exista, contudo, de forma
mais barata, mais rpida ou com melhor qualidade em relao aos seus concorrentes, buscando
obter a remunerao financeira pelo trabalho e capital investidos. Esse tipo de sacada uma
das caractersticas do empreendedorismo de negcio. (SEBRAE, 2013)

b) Intraempreendedorismo: Voc j leu, j ouviu e provavelmente at j falou sobre as

habilidades e competncias requeridas pelo mercado para o profissional de nossos dias:
proatividade, assertividade, resilincia, lealdade, autonomia, flexibilidade, capacidade de
administrar conflitos, foco em resultados... ufa, melhor nem avanar mais. So de fato muitos
os recursos que se exige para quem deseja ingressar no mercado de trabalho atual ou pretende
nele se manter. Mas, sem medo de errar, o profissional mais procurado, disputado mesmo pelo
mercado aquele capaz de administrar os recursos e processos que esto em seu poder como se
eles fossem seus prprios, com o chamado esprito de dono. A lgica bem simples (embora
sua prtica no seja necessariamente das mais fceis): se o colaborador administra os recursos da
empresa/instituio como se fossem seus, muito provavelmente desperdiar menos materiais,

17
faltar menos ao trabalho, buscar desenvolver novos caminhos de forma a superar os desafios e
aperfeioar os processos internos. Esse profissional possui um nvel de motivao pessoal e
inteligncia emocional que lhe possibilita desenvolver estratgias e articulaes as quais, via de
regra, viabilizam a implantao de suas propostas. Quando se comporta assim, esse profissional
est empreendendo dentro da empresa (rgo ou instituio), promovendo mudanas, propondo
projetos e melhorias com o objetivo de colaborar para que a misso e viso institucional sejam
alcanados. Esta uma das conceituaes mais tradicionais do Intraempreendedorismo, o qual se
aplica tanto ao funcionrio da iniciativa privada quanto ao servidor pblico, independentemente
do cargo, rgo e funo. (SEBRAE, 2013)

Exemplo de intraempreendedorismo: Aldemir Bendene comeou a trabalhar no Banco do Brasil

oo

aos 14 anos, como office-boy num programa chamado Menor Aprendiz, em 2009 tornou-se
presidente do Banco, sob seu comando, o volume de atios do BB ultrapassou a marca de R$ 1,2
trilhes. Atualmente, tornou-se presidente da Petrobrs)

c) Empreendedorismo social: O Empreendedorismo Social tem basicamente as mesmas

caractersticas do Empreendedorismo de Negcios, pois ele tambm pode ocorrer por
necessidade ou por oportunidade. Ele tambm requer planejamento, criatividade e inovao,
estabelece metas e foca em resultados. Ento, cabe perguntar, qual a diferena entre o
Empreendedorismo Social e o Empreendedorismo de Negcios? Bem, no Empreendedorismo
Social a remunerao pelo planejamento, gesto e pelo trabalho realizado no financeira. Mas,
ento, o que se ganha com ele? O intangvel e absolutamente vital impacto social positivo o
que remunera as aes do empreendedorismo social. Veja: Se, por exemplo, os programas
sociais no esto atendendo satisfatoriamente as necessidades de determinada comunidade, o
empreendedor social busca articular formas alternativas e criativas de envolver os atores (poder
pblico, iniciativa privada e sociedade civil no necessariamente sempre juntos) na busca das
solues. Empreendedores sociais devem planejar suas aes e estarem preparados para reagir
rapidamente frente a novas e inesperadas situaes, devendo administrar com muita ateno seus
fluxos de caixa, pois o Empreendedorismo Social precisa recorrer a mtodos e ferramentas
gerenciais comprovadamente exitosos na iniciativa privada, empregando-os para gerar resultados
positivos que beneficiem a sociedade. Em pases emergentes com o caso do Brasil, a
importncia do Empreendedorismo Social vital na busca do equacionamento dos significativos
passivos sociais, ambientais e econmicos existentes, seja cobrando e fiscalizando a ao do
Poder Pblico, seja propondo formas alternativas de soluo para os problemas, seja se
articulando e mobilizando para atuar como protagonista do processo de construo de uma
sociedade mais justa. (SEBRAE, 2013)

Exemplo de Empreendedorismo social: Gerando Falces - Iniciativa de Eduardo Lyra, jovem

nascido na periferia de So Paulo, que resolveu se dedicar a melhorar a vida de crianas que
passam pelas mesmas dificuldades que enfrentou na infncia. Cerca de 30 mil estudantes tm
sido impactados pelas aes do projeto, que tem como meta central promover o protagonismo
dos jovens e fortalec-los enquanto motores da transformao da sociedade.
(http://www.jovensfalcoes.com.br)

d) Empreendedorismo de Mulher (Feminino): Atribui-se historicamente s mulheres uma srie

de caractersticas ligadas ao cuidar, o que nos confinou por sculos ao trabalho no lar. Nos
ltimos anos, e fruto de longas lutas, as mulheres esto cada vez mais conquistando uma posio
de destaque no mundo corporativo e, com extrema rapidez, tambm no mundo do
empreendedorismo. Portanto, o Empreendedorismo de Mulher ou Empreendedorismo Feminino
caracterizado como sendo o projeto ou negcio conduzido por mulher(es).

18
Exemplo de empreendedorismo de mulher: Luiza Travano Donatto, dona do Magazine Luiza
Era vendedora na loja de seus tios, em Franca (interior de So Paulo). A loja foi crescendo e
tornou-se uma das maiores redes de varejo do Brasil, da qual Luiza hoje presidente.
Conhea tambm a Rede Mulher Empreendedora http://redemulherempreendedora.com.br/

e) Empreendedorismo de economia criativa: Economia criativa segundo o autor ingls John

Howkins no livro The Creative Economy, publicado em 2001, so atividades nas quais
resultam em indivduos exercitando a sua imaginao e explorando seu valor econmico. Pode
ser definida como processos que envolvam criao, produo e distribuio de produtos e
servios, usando o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como principais recursos
produtivos. No existe consenso geral entre as reas que esto sob o guarda-chuva da economia
criativa. Elas mudam de acordo com as potencialidades e mercados de cada nao e tambm de
cada estudo. Neste curso, trabalharemos o empreendedorismo de economia criativa relacionado
projetos e empreendimentos das seguintes reas:

Arquitetura e urbanismo; Artesanato; Artes cnicas; Artes e antiguidades; Audiovisual (cinema,

vdeo e web); Design; Editorao (livros, revistas, jornais); Fotografia; Gastronomia; Moda;
Msica; Publicidade; Software, aplicativos, games; Rdio e TV.

f) Empreendedorismo de base tecnolgica: Segundo o Office of Technology Assessment (1992),

os empreendimentos de base tecnolgica so aqueles ligados produo de bens e servios,
comprometidos com o desenho, desenvolvimento e produo de novos produtos e/ou processos
de fabricao inovadores, atravs da aplicao sistemtica de conhecimentos tcnicos e
cientficos. Podemos tambm definir como sendo as empresas que se baseiam no domnio
intensivo do conhecimento cientfico e tecnolgico para manter a sua competitividade.
Geralmente so apoiadas por incubadoras de empresas, como o Programa de Incubadoras da
Universidade Estadual de Gois PROIN.UEG e demais mecanismos de apoio e fomento
inovao.

Exemplo de empreendimentos de base tecnolgica: Empresa Bematech lder em automao

comercial no Brasil.

4.5.1 Empreendedorismo Social

O empreendedorismo social surge s fortes presses por meio da sociedade para

transforma o mundo. Isto ocorre atravs de empresas e empreendedores que no tem como foco
o lucro do seu empreendimento, ou, em alguns casos, o lucro como nico objetivo, para tambm
colocar como propsito aes de impacto social, ou seja, que iro beneficiar a sociedade.
Dessa forma, a principal medida de desempenho do empreendimento social o resultado
que gera na sociedade.
Esta uma modalidade de empreendedorismo que est crescente no mundo. Abaixo
segue uma lista de 20 empreendimentos sociais que esto mudando o mundo:

1. Judith Joan Walker; African Clean Energy (ACE); Lesotho, frica do Sul:
- Fogo porttil e sustentvel movido biomassa - http://www.africancleanenergy.com/

2. Pavin Pankajan ; Aquasafi Sistema de purificao ; ndia

- Provedor de gua purificada - http://www.aquasafi.com/
3. Sanjay Banka ; Banka BioLoo ; ndia
19
- Instalao de banheiros secos com tratamento de dejetos humanos por meio de cultura das
bactria - http://www.bankabio.com/

4. Eric Sorensen ; Carbon Roots International; Haiti

- Conversor de biomassa de resduos agrcolas ao p de char de carbono para substituio de
briquetes de fogo e carvo - http://www.carbonrootsinternational.org/

5. Rob Taylor ; Columba Leadership; frica do Sul

- Desenvolvimento e capacitao de jovens sul-africanos -
http://www.columba.org.za/default.aspx

6. Anya Cherneff ; Empower Generation; Nepal

- Treinar e capacitar mulheres para atuar como empresrias do setor energtico -
http://www.empowergeneration.org/

7. Prashanth Venkataramana ; Essmart ; ndia

- Facilita e estimula mercados varejistas em localidades rurais - http://www.essmart-global.com/

8. Renata Szeles ; Gastromotiva - HUB Alimentos; Brasil

- Treinamento culinrio para base da pirmide e espao de aluguel de cozinha para micro-
empresrios - https://gastromotiva.org/

9. Jonathan Mativo ; ICT for Development; Qunia

- Fornece acesso e suporte a TICs em pequenas comunidades como forma de capacitar os
moradores ao mercado de trabalho - https://www.facebook.com/ict4dkenya

10. Rebecca Kaduru ; KadAfrica ; Uganda

- Capacitao e treinamento de meninas para o agronegcio - http://www.kadafrica.org/

11. Kirsten Gagnaire ; Mobile Alliance for Maternal Action (MAMA); Global, incluindo a
frica do Sul, Bangladesh , ndia, Nigria
- Fornece mensagens sobre cuidados sade a mulheres grvidas e suas famlias por meio de
celulares - http://www.mobilemamaalliance.org/

12. Michael Njoroge ; Multi -Link Investments Group ; Qunia

- Foges verdes - http://www.multilink-kenya.com/

13. Anoop Ratnaker Rao ; Naandi Community Water Services; ndia

- Construtor e operador de centros de gua comunitrios ( CWCS ) para fornecimento de gua
seguro, confivel e a preos acessveis - http://www.naandi.org/

14. Dr. Asher Hasan ; Naya Jeevan ; Paquisto e Mxico

- Provedor de seguro de sade para trabalhadores pobres - http://www.njfk.org/

15. Dr. Haywood Municipal ; PACE MD; Mxico

- Formao de base comunitria para o atendimento de emergncia e sade na comunidade -
http://www.centro-pace.org/

16. Karim Abouelnaga ; Practice Makes Perfect; Estados Unidos

20
- Programa de vero, de cinco semanas, para apagar a distncia que os estudantes de baixa renda
esto da situao de aprendizado ideal - http://practicemakesperfect.org/

17. Rahul Singh Noble ; Rangsutra Crafts ndia; ndia

- Criador de um mercado para os artesos e agricultores em aldeias remotas -
http://www.rangsutra.com/

18. Wamuyu Mahinda ; The Youth Banner; Qunia

- Desenvolvimento de habilidades empreendedores para jovens - http://theyouthbanner.org/

19. Isabel Graefin von Medem ; X- Runner ; Peru

- Provedor de banheiro seco e recolhimento de resduos - http://www.xrunner-venture.com/

20. Dr. Hilmi Quraishi ; ZMQ ; ndia

- Prov informaes sobre sade, solues e servios gerais para populao rural pobre -
http://www.zmq.in/

Fonte: http://www.mudevoceomundo.com/

Se voc tiver interesse de saber mais sobre empreendedorismo social e conhecer alguns casos
no Brasil, acesso os sites abaixo e aprenda mais sobre este tipo de empreendedorismo.

Sebrae: http://www.sebraemercados.com.br/negociosdeimpactosocial/
Endeavor: https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/

4.5.1.1 Negcios de Impacto Social

Segundo o site a Artemisia (http://www.artemisia.org.br), negcios de impacto social so

empresas que oferecem, de forma intencional, solues escalveis para problemas sociais da
populao de baixa renda.
Esta uma nova gerao de empreendedores que buscam mudar o mundo,
transformando-o melhor e de quebra ainda ganhar dinheiro com isso. Dessa forma, essas
empresas no tem o lucro como nico objetivo.

Negcios de impacto social possuem como caractersticas principais:

Foco na baixa renda: so desenhados de acordo com as necessidades e caractersticas da

populao de baixa renda.
Intencionalidade: possuem misso explcita de causar impacto social e so geridos por
empreendedores ticos e responsveis.
Potencial de escala: podem ampliar seu alcance por meio da expanso do prprio
negcio; de sua replicao em outras regies por outros atores; ou pela disseminao de
elementos inerentes ao negcio por outros empreendedores, organizaes e polticas
pblicas.
Rentabilidade: possuem um modelo robusto que garante a rentabilidade e no depende
de doaes ou subsdios.

21
 Impacto social relacionado atividade principal: o produto ou servio oferecido
diretamente gera impacto social, ou seja, no se trata de um projeto ou iniciativa separada
do negcio, e sim de sua atividade principal.
Distribuio ou no de dividendos: um negcio pode ou no distribuir dividendos a
acionistas, no sendo, porm, esse, um critrio para definir negcios de impacto social.

4.5.1.2 Economia Solidria e Incubao Social

A ECONOMIA SOLIDRIA um movimento que busca contrapor os princpios de

produo, comercializao e distribuio de riquezas inerentes ao sistema capitalista buscando
novas relaes sociais, econmicas e ambientais contrrias alienao em relao ao processo
do trabalho como um todo; s desigualdades sociais e aos desequilbrios ambientais.
Dessa forma, movimentos da sociedade civil organizada, prticas assistencialistas,
mutualismo, cooperativismo e solidariedade acabaram sendo partes de um mesmo projeto de
Economia Social e Solidria.
Um empreendimento baseado em economia solidria e autogesto pode receber apoio por
meio da incubao social por meio de uma INCUBADORA TECNOLGICA DE
COOPERATIVAS POPULARES E EMPREENDIMENTOS SOLIDRIOS. Este conceito um
empreendimento fsico e funcional que visa capacitar grupos populares, associados e cooperados,
na gesto democrtica do empreendimento solidrio, promovendo a integrao entre os grupos e
outros atores da Economia Solidria, desenvolvendo tecnologias para aprimorar o processo de
produo; apoiar a comercializao e a entrada no mercado dos empreendimentos; promover a
interao entre a Universidade e a comunidade, criando oportunidades de pesquisa junto s
experincias em Economia Solidria para os professores, estudantes e tcnicos.
Na UEG existe uma Incubadora Tecnolgica de Cooperativas Populares e
Empreendimentos Solidrios intitulada ProSol constituda na forma de programa extensionista
da Universidade Estadual de Gois (UEG), sem fins lucrativos, sendo vinculado Pr-Reitoria
de Extenso, Cultura e Assuntos Estudantis da UEG (PrE), e tem como objetivo promover o
apoio e incubao, segundo os princpios da economia solidria, de grupos populares e/ou
empreendimentos solidrios, podendo contemplar ainda outras formas de empreendimentos
compatveis com o empreendedorismo social que estejam orientados para o desenvolvimento
local e setorial, do Estado de Gois e do entorno dos Cmpus da Universidade Estadual de Gois
- UEG.

Saiba mais acessando: http://www.prosol.ueg.br

4.6 Ambiente empreendedor

Um ambiente favorvel abertura de um negcio ou realizao de diferentes projetos

contribui diretamente para o ato de empreender, dentre os diferentes fatores que tornam um
ambiente propcio ao empreendedorismo, podemos ver na figura abaixo queles que podemos
tratar como sendo os fundamentais:

22
 Fonte: Borges (2014)

Por ser o empreendedorismo um fenmeno cultural, o empreendedor altamente

influenciado pelo meio em que vive, sendo visto como um ser social, ou seja, produto do meio
em que vive (poca e lugar). O empreendedorismo tambm um fenmeno regional, pois
existem regies mais ou menos empreendedoras que, por sua vez, colaboram de forma
diferenciada para o perfil dos empreendedores.

A seguir alguns outros fatores importantes que podem contribuir para o desenvolvimento
de novos negcios, criando um ambiente favorvel ao empreendedorismo, ALVES (2013):

Reduo da Burocracia
Ampliao de linhas de financiamento para micro e pequenas empresas
Estmulo cultura empreendedora
Formao de capital humano
Educao Empreendedora
Apoio a grupos Especficos como empreendedorismo de: mulheres, jovens, rural,
tecnolgico, sustentvel etc.
Aprimoramento da Infraestrutura de todo o pas (estradas, telecomunicaes etc)
Reduo da Tributao

4.6.1 Barreiras e incentivos ao empreendedorismo no Brasil

Podemos definir esse tpico como... O que atrapalha empreender em nosso pas? Em
grande parte, trata-se da ausncia de mecanismos governamentais para incentivar e dar apoio aos
empreendedores, conhea os principais:

Burocracia: principalmente na abertura de uma empresa, no Brasil, so necessrios 107,5

dias, em mdia, para criar uma empresa, o que coloca o pas na 123 posio do ranking

23
 mundial. Novas modalidades empresariais como o Micro Empreendedor Individual
(MEI) tem contribudo para agilizar a abertura de micro empresas;
Financiamento: falta de financiamento para empresas em diferentes estgios de
desenvolvimento. Geralmente o crdito para quem est comeando torna-se inacessvel,
poucas linhas de crdito so disponibilizadas para micro e pequenas empresas. No Estado
de Gois podemos encontrar alguns bons exemplos como o Programa Minha Primeira
Empresa e linhas de crdito da Gois Fomento;
Cultura: estimular a criao de novos negcios entre a populao, ter uma cultura
empreendedora, mudar o quadro de que empreendemos por necessidade para o
empreendedorismo de oportunidades;
Capital Humano: falta de pessoal e formao adequada ao empreendedorismo.
Necessidade de criao de mais projetos e programas que capacitem os empreendedores
em prticas empresariais;
Educao Empreendedora: poucos projetos de disseminao do empreendedorismo no
ensino, desde o ensino bsico;
Grupos Especficos: falta de apoio ao empreendedorismo para grupos especficos
(mulheres, jovens, rural, tecnolgico, sustentvel);
Infraestrutura: a precariedade da infraestrutura em certas regies do pas (estradas,
telecomunicaes etc) atrapalha o desenvolvimento e logstica de negcios;
Tributao: alta carga tributria. H necessidade de reduo da tributao juntamente
com a carga de impostos, no somente para o micro e pequeno empreendedor. Uma boa
iniciativa foi a implementao do Simples Nacional unificando diferentes impostos e
tambm reduzindo a tributao para diferentes seguimentos de micro empresas e
empresas de pequeno porte.

5. EMPREENDEDORISMO, INOVAO E CRIATIVIDADE

Empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um potencial de

aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de alcanar uma velocidade maior do
que o ritmo das mudanas do mercado. ainda mais, uma capacidade voltada para a
inovao, investimento, expanso de novos mercados, utilizando-se de tcnicas, produtos e
servios promissores e diferenciais no mercado, desde que sejam aproveitadas as
oportunidades e que apresentem as caractersticas de inovar, planejar, arriscar, empenhar, ser
perseverante, acreditar na ideia e transform-la em realidade. Este ato se aplica em
qualquer rea, seja um novo negcio, um novo processo, um novo produto ou um novo mtodo
utilizado. (ALVES, 2013)
Enquanto o empreendedorismo no exige necessariamente que a pessoa seja inovadora, a
inovao exige do inovador o esprito empreendedor. Uma grande ideia normalmente fruto de
muitas tentativas, quase sempre ela surge depois de muito trabalho.
importante que o novo empreendedor entenda que a criatividade uma habilidade que
pode ser aprendida e depende do esforo que o indivduo faz de pensar sobre os problemas e
tentar propor solues para os mesmos, uma pessoa que tem o hbito de pensar solues ser
mais criativo medida que aumentar seu conhecimento e experincia sobre um determinado
assunto.
Um grupo pode gerar um nvel de criatividade bem maior do que o resultado de um s
indivduo, indicando que a discusso com outras pessoas, sobre os problemas e suas propostas de
soluo, aumenta a criatividade.
Para Schumpeter, empreendedorismo o ato de realizar uma inovao, de introduzi-la no
mercado, e empreendedores so os indivduos com a funo de tal realizao.

24
 Os efeitos da inovao so relevantes para as empresas, pois possibilitam a ampliao de
sua participao de mercado, a elevao de sua capacidade produtiva, a diversificao de
produtos e a reduo dos custos. A transferncia do conhecimento oriundo da pesquisa e
desenvolvimento (P&D) para a melhoria do processo, produto, servio e modelo de gesto, bem
como um ambiente legal favorvel so mecanismos fundamentais para criar e desenvolver o
diferencial competitivo dos pequenos negcios.
O Manual de Oslo (2005), mundialmente conhecido apresenta 4 formas de inovao:
Produto; Processo; Organizacional e Marketing:

Inovao de produto - Envolve mudanas significativas nas potencialidades de produtos e

servios incluindo bens e servios totalmente novos (inovao radical) e
aperfeioamentos importantes para produtos existentes (inovao incremental). um
produto cujas caractersticas fundamentais (especificaes tcnicas, usos pretendidos,
software ou outro componente imaterial incorporado) diferem significativamente de todos
os produtos previamente produzidos pela empresa.
Inovao de processo - Representa mudanas significativas nos mtodos de produo e
de distribuio.
Inovao organizacional - Refere-se implantao de novos mtodos organizacionais,
tais como: mudanas em modelos e prticas de negcios, na organizao do local de
trabalho ou nas relaes externas da empresa.
Inovao de marketing - Envolve a implantao de novos mtodos de marketing,
incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na promoo do produto e
sua colocao, e em mtodos de estabelecimento de preos de bens e de servios.

Por meio de mudanas ocorridas na poltica de inovao do pas, foram criados

instrumentos destinados a incentivar a adoo de estratgias de inovao nas micro e pequenas
empresas (MPEs). Esses instrumentos visam criao de mecanismos de cooperao entre a
academia, empresas e esfera pblica, direcionados ao fomento e financiamento das atividades
empresariais de inovao.
Abaixo seguem alguns instrumentos de fomento e apoio inovao disponveis tambm
s MPEs, com seu link de acesso:

SIBRATEC (Sistema Brasileiro de Tecnologia)

http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/313014.html
SEBRAE Inovao http://www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/como-
atendemos/atendimento-personalizado
InovAtiva Brasil http://www.inovativabrasil.com.br/
Plataforma Itec http://www.plataformaitec.com.br/
Portal Inovao http://www.portalinovacao.mct.gov.br
Finep http://www.finep.gov.br/
PROIN.UEG http://www.proin.ueg.br
Manual de Oslo http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf

A combinao de polticas governamentais, apoio acadmico e estratgias empresariais

possibilitam a criao de um ambiente propcio gerao de inovao.

Tcnicas que ajudam no processo de criatividade e inovao: Brainstorming, Design thinking,

Ideao e Dinmicas

25
6. NOVOS NEGCIOS

6.1 Identificando oportunidades

A oportunidade de negcios est vinculada um produto ou servio que pode agregar

valor ao seu consumidor, seja atravs de inovao ou da diferenciao. Ou seja, algo que
atende a uma demanda de clientes, representando um nicho de mercado (as oportunidades
de mercado identificadas em determinadas reas, as segmentaes de mercado). De
preferncia, que seja atrativa e que tenha potencial para gerar lucros e surge em um momento
adequado em relao a quem ir aproveit-la.
As oportunidades empreendedoras so descobertas por conjunturas, conjunto de fatores, e
pela percepo de indivduos que com suas crenas conseguem prever o valor das oportunidades
e novas formas de atuao, estes indivduos so os empreendedores, isto pode ocorrer por
obteno de informao antecipada e por propriedades cognitivas necessrias para avaliar tais
oportunidades.
Os empreendedores atuam de forma diferenciada tomando decises diferenciadas ao
perceberem uma oportunidade seja pela experincia, riscos e outros fatores, envolvendo tambm
o otimismo que em certos casos pode se tornar um otimismo exacerbado levando-o a agir e s
depois analisar a oportunidade o que pode acarretar em riscos e equvocos. (SHANE e
VENKATARAMAN, 2000).
Tratando-se da busca e descoberta das oportunidades estudiosos identificam duas linhas
tericas, uma que os empreendedores buscam diretamente pelas oportunidades e outra na qual os
empreendedores so guiados pelas informaes sem literalmente buscar as oportunidades. A
deciso de explorar uma oportunidade pela criao de uma empresa est relacionada com
atributos psicolgicos (propenso a riscos, motivos e atitudes) e tambm com atividades de
criao de uma empresa como o planejamento, a rede de contatos, venda e busca por recursos.
(SHOOK et al., 2003)

6.2 Conhecimento e Estudo de mercado

Abrir uma empresa sem conhecer o setor mais aventura do que

empreendedorismo. Neste contexto, define-se como setor: o conhecimento de fatores do
ambiente onde as empresas so estruturadas, como so processados os negcios, quais os fatores
de fracasso e de sucesso, como reagir diante da criao de novas empresas no mercado, as
oscilaes financeiras, lucratividade, exportao, tecnologia aplicada e desenvolvida,
tendncias mercadolgicas e
tecnolgicas, fornecedores de insumos essenciais, necessidades de recursos humanos, dentre
outros.
Dentre os conhecimentos necessrios para a montagem de um negcio ressaltam- e:

Conhecimento do produto e seu processo de produo;

Conhecimento do tipo de servio e o modo de prestar esse servio ao
cliente;
Conhecimento dos aspectos administrativos e organizacionais do
empreendimento.

Alm disso, necessrio que o empreendedor tenha conhecimentos suficientes para

entender e interpretar a realidade, e tambm para lidar de modo adequado com as
pessoas, seus clientes internos e externos, ou seja, seus fornecedores e funcionrios.

26
 Um diferencial importante para o empreendedor a experincia, quanto mais
experincia no ramo ele tiver, melhor so suas chances de progredir no negcio. De
qualquer forma de fundamental importncia ao empreendedor conhecer o negcio que
est montando, verificando se vale a pena come-lo ou no.
Para conhecer o mercado em que atuar, o empreendedor, que faz questo de uma
informao de qualidade para tomar suas decises, precisa realizar pesquisas. Sejam informaes
veiculadas por revistas, jornais e internet, sejam pesquisas obtidas atravs de
entrevistas, fundamental que sejam feitas para se minimizar os riscos de insero da empresa
no mercado. (ALVES, 2013)
Podemos dizer que uma pesquisa de mercado compreende o conjunto de todas as aes
desenvolvidas pelo empreendedor no sentido de obter informaes sobre o mercado
(consumidores, concorrentes, fornecedores, anlise de conjuntura, localizao, etc.) no qual atua
e/ou pretende atuar. A pesquisa de mercado , portanto, um instrumento para auxiliar o
empreendedor na tomada de decises, e envolve desde a definio dos objetivos para o qual ser
realizada, at a tomada de deciso propriamente dita, incluindo a coleta e anlise dos dados.
A pesquisa de mercado um instrumento utilizado para auxili-lo a responder, com
segurana, um sim a essas e a muitas outras perguntas. Entretanto, para que o empreendedor
possa ser bem sucedido na utilizao dessa ferramenta, ele deve estar muito atento aos objetivos
que devero ser alcanados e, para isso, ele precisar de informaes e no apenas de dados
estatsticos.
E para quem vai iniciar um empreendimento, a pesquisa de mercado um importante
instrumento que poder ser utilizado para avaliar, entre outros itens:

Perfil do consumidor, necessidades e desejos dos mesmos;

Estudo do produto: melhorias tcnicas ou comerciais em produtos j existentes,
novas utilidades para produtos, novos produtos, deciso de abandono de produtos;
Estudo da embalagem: cor, tamanho, aceitao, tipo de material, formato;
Estudo da imagem de marca: o que os clientes internos e externos acham da marca,
quais as mais conhecidas, qual a sua simbologia;
Estudo do preo de venda: quanto cobram os concorrentes, qual a margem de
contribuio, quanto pagam os consumidores, quanto se deve produzir (ponto de
equilbrio);
Estudo da concorrncia: quem so os seus concorrentes diretos; quais os seus pontos
fortes e fracos;
Estudo dos fornecedores: quem so; qual o seu pblico-alvo; qual a sua poltica de
atuao;
Localizao do empreendimento: fluxo de pessoas e de veculos; local para
estacionamento, proximidade de clientes em potencial e/ou concorrentes; facilidade
de acesso.

6.3 Como estruturar e planejar seu negcio

No se pode deixar de reforar que, alm das caractersticas de habilidades e

competncias j descritas, princpios bsicos de administrao como o planejamento, a
organizao, a formao de equipe e o controle, so essenciais para o xito da organizao.
Como apoio estruturao de um negcio temos duas importantes ferramentas que so o Modelo
de Negcio e o Plano de Negcio. Vamos conhecer cada uma delas?

27
6.3.1 Modelo de Negcio

Um modelo de negcio descreve a lgica de criao, entrega e captura de valor por parte
de uma empresa. Ou seja, representa de forma prtica como uma empresa est estruturada e
como ela atuar para entregar um produto ou servio com valor agregado e qualidade para o
cliente.
Um modelo de negcio tambm pode ser visto como um mapa onde seu negcio poder
ser visualizado de uma forma macro e neste mapa voc ir identificar as possibilidades de
resolver um problema para um determinado segmento de clientes, com isso voc identificar as
formas de ganhar dinheiro com essa soluo e identificar toda a estrutura necessria para que
isso acontea.
Dentre as principais ferramentas para estruturarmos um negcio e como ele vai atuar
podemos utilizar o Modelo de Negcio Canvas. O Modelo de Negcio Canvas uma ferramenta
de gerenciamento estratgico, que permite desenvolver e esboar modelos de negcio novos ou
existentes. um mapa visual pr-formatado contendo nove blocos, foi inicialmente proposto por
Alexander Osterwalder, e mundialmente disseminado, em 2010, pelo livro Inovao em Modelos
de Negcios Business Model Generation, escrito em parceria com Yves Pigneur. A figura a
seguir representa o Modelo de Negcios Canvas:

Veja os 9 Blocos do Modelo de Negcios Canvas de forma resumida:

Segmento de Clientes: Uma organizao serve a um ou diversos segmentos de

clientes.
Proposta de Valor: Busca resolver os problemas do cliente e satisfazer suas
necessidades, com propostas de valor.

28
 Canais: As propostas de valor so levadas aos clientes por canais de comunicao,
distribuio e vendas.
Relacionamento com Clientes: O relacionamento com clientes estabelecido e
mantido com cada segmento de clientes.
Fontes de Receita: As fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas com
sucesso aos clientes.
Recursos Principais: Os recursos principais ou chave so os elementos exigidos para
fazer o modelo de negcios funcionar.
Atividades Chave: Descreve as aes mais importantes que voc deve realizar para
fazer o modelo de negcios funcionar.
Parcerias Principais: Descreve os fornecedores ou parceiros terceirizados e alguns
recursos que so adquiridos fora da empresa.
Estrutura de custo: Como so estruturados os custos, de onde vm, para fazer o
modelo de negcio funcionar.

A seguir, descrevemos um miniguia para preenchimento do Canvas:

1) Segmentos de Clientes - Aps definir seu Pblico Alvo, divida-os em segmentos distintos se
observar as seguintes caractersticas: (Seu pblico pode ser dividido por necessidades diferentes;
So alcanados por canais diferentes; Geram uma lucratividade diferente de acordo com sua
disposio a pagar; Necessitam de formas diferentes de relacionamento.)

2) Proposta de Valor - Define o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra.
(Novidade. Preo / Condies de pagamento. Desempenho. Reduo de custos. Personalizao.
Reduo de riscos. Funcionalidade. Acessibilidade. Design. Durabilidade. Status. Convenincia /
Usabilidade.)

3) Canais de comunicao e vendas - Define os canais de comunicao, marketing, distribuio e

vendas. (Particulares. Parceiros. Equipes de Vendas. Tipos de Loja: Diretas: a) Loja Virtual ou
b) Lojas Prprias ou Indiretas: a) Lojas de Parceiros ou b) Atacado.)

4) Relacionamento com os Clientes - Descreve a forma de relacionamento que a empresa ter

com segmentos especficos de clientes. (Assistncia Pessoal. Conquistar. Reter. Ampliar.
Multiplicar. Assistncia Pessoal Dedicada. Self-Service. Servios Automatizados. Comunidades.
Cocriao.)

5) Fontes de Receita - Este item representa o faturamento que uma empresa gera a partir de cada
segmento de clientes (Venda de Recursos. Taxa de Uso. Taxa de Assinatura. Taxa de
Corretagem/Comissionamento. Emprstimo/Aluguel/ Leasing. Licenciamento. Anncios.)

6) Recursos Principais - Descreve os principais recursos exigidos para que seu empreendimento
possa funcionar (Recursos fsicos. Recursos intelectuais. Recursos humanos. Recursos
financeiros: Prprio, de terceiros, ou captado no mercado.)

7) Atividades-Chave - Descreve as aes mais importantes que uma empresa deve realizar para
fazer seu empreendimento funcionar (Produo. Canais de distribuio. Relacionamento com os
clientes. Resoluo de problemas. Plataforma).

8) Parcerias Principais - Descreve a rede de fornecedores e demais parceiros indispensveis para

que o empreendimento possa funcionar (Alianas com empresas no concorrentes. Parcerias

29
estratgicas com concorrentes. Joint Ventures para desenvolver negcios. Relao com
fornecedores para garantir suprimentos confiveis).
9) Estrutura de Custos - Descreve a estrutura de custos envolvidos na operao de um modelo de
negcios (Direcionadas pelo custo. Direcionadas pelo Valor Custos Fixos. Custos variveis.
Economia de escala. Economia de escopo).
Fonte: Quintanilha (2012)

O Modelo de Negcio Canvas uma ferramenta que fomenta o entendimento, a

discusso, a criatividade e a anlise.

Agora que sabemos um pouco mais sobre como elaborar um modelo de negcio...Que tal
simularmos um modelo de negcio! Essa atividade pode ser feita com seu professor(a), para isso
precisaremos de um Modelo de Negcios Canvas impresso com cada bloco em branco, de
bloquinhos de post it, para preencher e colar em cada bloco do Canvas, e, de uma ideia de
negcio. Com todos estes materiais em mos e uma ideia de negcio, mos obra!!!!

Outra forma de elaborar o modelo de negcio utilizar o aplicativo do Sebrae pelo site
https://www.sebraecanvas.com

Como apoio para elaborao de um modelo de negcio pode ser utilizado a cartilha Como
elaborar um modelo de negcio desenvolvida pelo SEBRAE desenvolvida pelo SEBRAE que
pode ser obtida no site:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/COMO%20ELABORAR%20UM%2
0PLANO_baixa.pdf

6.3.2 Plano de negcio

Para desenvolver um plano de negcio importante entender o que essa ferramenta de

gesto significa. O plano de negcio um documento utilizado para planejar um
empreendimento ou unidade de negcios, em estgio inicial ou no, com o propsito de definir e
delinear sua estratgia de atuao para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gesto
estratgica de um negcio ou unidade empresarial.
O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo empreendedor.
Como o plano de negcio muito utilizado por empreendedores que esto estruturando a criao
de novos negcios, pode ser entendido como um guia para o planejamento de novos negcios ou
ainda para o planejamento de novas unidades empresariais, no caso de empresas j estabelecidas.
Mas, por que planejar? Ao responder a esta pergunta o empreendedor deveria pensar no
plano de negcio como uma ferramenta de auxlio no processo de planejamento e no como uma
obrigao. S h razo de se planejar algo caso esteja claro para o empreendedor aonde se quer
chegar, ou seja, qual o seu objetivo.
Negcios criados sem planejamento so empresas conhecidas como estilo de vida nas
quais os empreendedores no tm viso clara de crescimento e de como ser a empresa daqui a
5, 10, 20 anos. Por isso, ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negcio, seja em
relao receita, lucro, nmero de clientes, participao de mercado etc., fica mais evidente a
necessidade de se planejar cada passo que ser dado para que o objetivo seja atingido.
Percebe-se, pela anlise do processo empreendedor, que o plano de negcio pode e deve
tambm ser utilizado aps a constituio do negcio. Desta forma, caber ao empreendedor
revisar e atualizar seu plano de negcio periodicamente para garantir que a execuo da
estratgia de negcios ocorra de maneira adequada.
30
 No h regra rgida ou metodologia nica para se desenvolver um plano de negcio, mas
um bom ponto de partida voc planejar as atividades que devero ser desenvolvidas, incluindo
tarefas, responsveis, prazos e resultados almejados. Isso facilitar na obteno do seu plano de
negcio dentro de um prazo razovel de forma que voc possa controlar as atividades.
Dificilmente o plano de negcio ser desenvolvido em uma nica sequncia de passos.
provvel que muitas interaes ocorram e que aps algumas sees serem concludas voc julgue
necessrio revis-las novamente quando algum tpico que se aplica a mais de uma seo tenha
sido alterado. importante que se tenha clareza do nvel de detalhe que se busca para o plano e
que se estabelea um prazo para conclu-lo, caso contrrio voc nunca obter uma verso final
para o seu plano de negcios. (DORNELAS, 2011)

Estes so os principais elementos na estrutura de um plano de negcios:

Detalhamento do Negcio: explica do que se trata o negcio, quais so seus

diferenciais, porque interessa ao pblico-alvo, sua localizao e os produtos e
servios que sero oferecidos.
Anlise SWOT: Indica os pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades do
negcio, com um plano de ao para cada um.
Posicionamento: indica o contexto em que seu negcio se encaixa em relao
concorrncia, e como ele se diferencia.
Estrutura e operaes: define como se configura a empresa, em seus aspectos fsicos
como layout, planta etc, e tambm como ocorre o fluxo dos processos de produo,
desenvolvimento de servios, logstica e demais atividades at a entrega ao cliente.
Plano de Marketing: detalha qual o mercado que o negcio quer atingir, o pblico-
alvo, e qual fatia voc pretende conseguir, indica quais sero as estratgias e as aes
para que o pblico-alvo chegue at o produto ou servio oferecido e precificao.
Recursos Humanos: detalha o nmero de funcionrios (dimensionamento de equipe)
e a poltica de contratao, cargos, salrios, etc.
Plano Financeiro: mostra quanto ter que ser investido para abrir o negcio, poltica
de captao de recursos (investimentos, financiamento etc), quais sero os gastos
mensais, o potencial de faturamento, os lucros que sero obtidos, fluxo de caixa com
lucratividade, ponto de equilbrio, payback, taxa interna de retorno, ou seja, permite o
estudo de viabilidade econmica do negcio.

Benefcios do Plano de Negcios:

O plano de negcio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econmica ou

expandir o seu negcio;
Permite estruturar as principais vises e alternativas para uma anlise correta de
viabilidade do negcio pretendido e minimiza os riscos j identificados;
Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode
representar a sobrevivncia da empresa;
Serve como instrumento de solicitao de emprstimos e financiamentos junto a
instituies financeiras, novos scios e investidores;
Define claramente o conceito do negcio, seus principais diferenciais e objetivos
financeiros e estratgicos;
Mapeia de maneira detalhada O QUE ser feito, POR QUEM ser feito e COMO
ser feito, para que os objetivos do negcio sejam atingidos;
Relaciona os produtos que sero oferecidos ao mercado;
Define A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir com o novo negcio;

31
 Posiciona COMO o cliente vai ser localizado e atendido;
Mapeia QUANTO ser necessrio investir no novo negcio, e QUANDO ser o
retorno financeiro previsto;
Descreve QUANDO podero ser realizadas as atividades e como sero atingidas as
metas;
Identifica os riscos e minimiz-los, e at mesmo evit-los atravs de um
planejamento adequado;
Identifica os pontos fortes e fracos da organizao e compar-los com a concorrncia
e o ambiente de negcios em que se atua;
Permite conhecer o mercado de atuao e definir estratgias de marketing para seus
produtos e servios;
Analisa o desempenho financeiro de seu negcio, avaliando os investimentos,
retorno sobre o capital investido.
Possibilita a obteno de financiamento e captura de recursos de investidores, editais
de fomento etc.

Pesquise mais sobre os planos de negcios, e voc perceber rapidamente que alm de no ser
um bicho de sete cabeas, uma ferramenta extremamente valiosa para seus objetivos de
empreendedor.

Para auxiliar no desenvolvimento de seu plano de negcio, voc pode utilizar diferentes modelos
como suporte disponveis no site http://www.josedornelas.com.br/plano-de-negocios/ e tambm
a cartilha Como elaborar um plano de negcio desenvolvida pelo SEBRAE, que pode ser
obtida no site: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/Como-elaborar-um-plano-de-
negocio

6.3.3 Planejamento de Marketing

Quando tratamos nas questes mercadolgicas, ou seja, de mercado, temos que

compreender melhor o marketing nas empresas.
Segundo Kotler (2006), marketing significa realizar aes para atender as necessidades e
desejos dos clientes. Se voc interpretar, vai entender que se voc tiver produtos ou servios que
atendem s necessidades e desejos dos clientes, estes estaro dispostos a comprar tais produtos
ou servios.
Por isso, a primeira etapa conhecer bem os clientes que voc escolher atender. Para
isso, vlido entender o conceito de segmentao. Segmentar significa fatiar, dividir. Ou seja,
voc enxerga um pblico grande de clientes e os classifica por critrios. Por exemplo, o Brasil
tem 205 milhes de habitantes. Voc pode escolher apenas o pblico feminino. Esta uma
segmentao bsica. Alm disso, voc pode querer atender apenas adolescentes. Com isso voc
segmentou novamente. Assim voc pode continuar segmentando e delimitando seus clientes. A
vantagem de segmentar que voc tenha um padro que facilite as estratgias de produto,
propaganda, preo e praa.
Em seguida, voc deve definir como voc quer se posicionar para esse pblico. O
posicionamento tem a ver como voc quer ser lembrado pelo seu cliente em termos de posio
(primeiro lugar, segundo ligar etc). Se voc quer se posicionar em primeiro lugar, provavelmente
voc ter que investir bem mais.
Aps isto, voc deve usar estratgias de marketing que envolvam os mix de marketing,
tambm chamado de 4 Ps de marketing. Os 4 Ps significam Produto, Preo, Promoo e Praa.

32
 Produto: significa elaborar um produto ou servio que melhor atendam s necessidades e
desejos dos clientes. Caractersticas dos produtos, embalagem, durabilidade, design,
garantia entre outros fatores so determinantes para uma estratgia bem elaborada de
produto.

Preo: este P gera uma grande dvida, pois muitos pensam que isto tem a ver com a rea
financeira da empresa. No entanto, o Preo em marketing quer dizer no preo que o
consumidor est disposto a pagar. Quando pensamos dessa forma, podemos entender
melhor que melhor preo no menor preo. Em muitos casos, o preo mais alto agrega
valor ao produto, ajudando na deciso de compra. Produtos com muita diferenciao que
que tem marca de status como a Ferrari podem ser exemplos dessa estratgia. No por
isso que todos os produtos tm que ter preos altos. Algumas empresas primam por uma
estratgia de preos baixos.

Promoo: esta estratgia como o produto ser comunicado ao cliente e chamar a

ateno deste. A propaganda uma forma de promoo que pode ser utilizado de vrias
formas, podendo utilizar canais de comunicao como TV, rdio, outdoor, panfletagem,
internet, entre outros. As conhecidas promoes nas lojas tambm servem para chamar a
ateno dos clientes, sendo consideradas muito eficazes.

Praa: antes chamado de ponto de venda ou ponto de distribuio, o real significado de

praa convenincia. Enquanto muitos pensam que praa o local onde a empresa est
instalada, o certo pensar em como fazer o produto ou servio chegar mais fcil e mais
rpido ao cliente. A internet possibilitou uma revoluo nessa estratgia, pois pelo celular
o cliente pode ter acesso a um universo de produtos e servios de vrios fornecedores do
mundo. Se a empresa no vende pela internet, ento a localizao fsica se torna muito
importante, desde que fornea facilidade para os clientes.

Uma rea nova do marketing chamada de marketing digital. O marketing digital uma
estratgia eficiente que utiliza a internet como fonte de localizar e chamar a ateno do cliente de
forma bem segmentada.
O marketing digital utiliza um conjunto de contedos (tambm chamado de leads) que
so enviados s pessoas ou disponibilizados, ou impulsionados nas redes sociais a fim de chamar
a ateno dos clientes. Quando um cliente acesso um desses contedos, isto medido e
identificado assuntos de interesse para que aps seja iniciado um processo de venda.
A grande vantagem do marketing digital que consegue atingir um pblico muito grande
e dentro desse universo conseguir filtrar interesses especficos.
As estratgias mais comuns desse modelo de marketing a utilizao de ebooks com
temas especficos.
Dessa forma, o marketing digital conhecido como inbound marketing. O principal
objetivo do inbound marketing atrair e fidelizar clientes. Em portugus livre, inbound
marketing quer dizer marketing de atrao, ou seja, a ideia principal no ir atrs do cliente, e
sim despertar o interesse dele para que ele venha at voc e se interesse pelo que a sua empresa
oferece.
Essa atrao conquistada atravs de contedos de qualidade para o seu pblico. Sendo a
produo de contedo o principal combustvel para o Inbound, necessrio que esse contedo
seja de qualidade e que comunique com as pessoas certas.
Assim como a ideia principal atrair o pblico e despertar nele um interesse genuno nos
produtos ou servios da empresa, preciso entender bem quem esse pblico. Ou seja, primeiro
saber quais so seus interesses, dvidas e desafios, para ento oferecer materiais/contedos que o

33
ajude a resolver os problemas que tem ou o faa enxergar uma oportunidade ainda no vista,
onde a soluo exatamente o servio/produto que a sua empresa oferece.
J o outbound marketing o marketing tradicional e tem como principal objetivo trazer
clientes oferecendo servios ou produtos. A ideia ir atrs do cliente ativamente e no
necessariamente gerar o interesse genuno desse possvel cliente na sua empresa.
Esse tipo de marketing cresceu muito com o uso de propagandas no rdio, TV, jornais,
revistas, mala direta, cartazes, patrocnio de eventos, enfim, nos meios mais tradicionais de
publicidade.
Fonte: http://resultadosdigitais.com.br/

6.4 Como formalizar sua empresa

A seguir, informamos o passo a passo para voc formalizar sua empresa:

1 - Situao Fiscal: Pesquisar a situao fiscal (recolhimento de impostos, taxas e contribuies)

junto Secretaria da Fazenda do Estado ou Municpio. Para isso, leve sua carteira de identidade
e CPF; e dos scios, quando houver. Esta etapa importante, pois se houver alguma pendncia
vinculada ao seu nome ou aos de seus scios, as demais etapas do processo no podero se
realizar.

2 - Consulta Prvia para emisso do Alvar de Funcionamento: Verificar, na Prefeitura de sua

cidade, se existem pendncias ou restries que impeam a constituio da empresa no endereo
indicado.

3 - Nome Empresarial: Solicitar pesquisa do Nome Empresarial para verificar se o nome

escolhido para sua empresa est liberado para inscrio. Voc sabia? Que no pode haver 2
empresas com o mesmo nome no mesmo ramo de atividade no mesmo estado? Vale a pena
verificar o registro do nome como marca no INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial).
Se algum tiver registro do nome que o empreendedor vai adotar no seu negcio, isso pode trazer
problemas no futuro, principalmente se j tiver feito investimentos na marca da empresa.

4 - Natureza jurdica e Ato Constitutivo: Definir a natureza jurdica mais adequada ao seu
negcio. Se voc possuir scios, sua empresa ser constituda sob uma das formas da sociedade
comercial. As mais comuns so Micro Empreendedor Individual e Sociedade limitada. Caso no
haja scios, voc ser registrado como empresrio individual. A deciso da natureza jurdica tem
diversas consequncias, especialmente quanto a sua responsabilidade pessoal pelas obrigaes da
empresa.

5 - Registro da Empresa: Assim como no nascimento, casamento e bito, a criao de uma

pessoa jurdica tambm deve ser registrada. A Junta Comercial a responsvel pelo registro
pblico de atividades ligadas a sociedades empresariais. A Junta Comercial auxilia, tambm, a
organizar e manter atualizado o cadastro de empresas em funcionamento no Pas.

6 - Emisso do CNPJ: Com o NIRE em mos, chega a hora de registrar a empresa como
contribuinte, ou seja, de obter o Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ.

O registro do CNPJ feito exclusivamente pela internet, no endereo da Receita Federal

do Brasil (www.receita.fazenda.gov.br), por meio de programa especfico, de acordo com as
orientaes nos prprios formulrios. Os documentos necessrios, informados no site, so
enviados por Sedex ou pessoalmente para a Secretaria da Receita Federal, e a resposta dada

34
tambm pela internet. Em alguns locais este procedimento realizado nas Juntas Comerciais. Ao
fazer o cadastro no CNPJ, preciso registrar a atividade que a empresa ir exercer, conforme
descrito no ato constitutivo. Essa classificao ser utilizada no apenas na tributao, mas
tambm na fiscalizao das atividades da empresa.

OPO PELO SIMPLES NACIONAL: A Lei Complementar n 123, de 14/12/2006,

instituiu o novo regime de tributao para microempresas e empresas de pequeno porte,
denominado Simples Nacional. O pedido de opo de novas empresas pelo Simples Nacional
deve ser feito exclusivamente pela internet, por meio do Portal do Simples Nacional, no
endereo: http://www8.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional

Vantagens para sua empresa: simplificao tributria com recolhimento de 8 impostos e

contribuies em Guia nica de Reconhecimento. Leia as instrues contidas no portal acima
mencionado.

7 - Inscrio Estadual: J o cadastro no sistema tributrio estadual deve ser feito junto
Secretaria Estadual da Fazenda. Em geral, ele no pode ser feito pela internet, mas isso varia de
Estado para Estado. Atualmente a maioria dos Estados possui convnio com a Receita Federal, o
que permite obter a Inscrio Estadual junto com o CNPJ, por meio de um nico cadastro.

8 - Alvar de Funcionamento: Com o CNPJ cadastrado, preciso ir prefeitura ou administrao

regional para requerer o alvar de funcionamento de sua empresa. O alvar uma licena que
permite o estabelecimento e o funcionamento de instituies comerciais, industriais, agrcolas e
prestadoras de servios, bem como de sociedades e associaes de qualquer natureza, vinculadas
a pessoas fsicas ou jurdicas.

9 - Impresso de Documentos Fiscais: Agora resta apenas preparar o aparato fiscal para que seu
empreendimento entre em ao. Ser necessrio solicitar a Autorizao para Impresso de
Documentos Fiscais - AIDF junto Secretaria da Fazenda do Estado ou Municpio. Em alguns
locais, este procedimento feito pela internet. Uma vez que o aparato fiscal esteja pronto e
registrado, sua empresa pode comear a operar legalmente.

Fonte: http://cafeempreendedor.blogspot.com.br/

Esta indicao de procedimento para montar um negcio pode ser alterada, surgindo novos
procedimentos. Por isso, contate um bom contador para ter melhores orientaes a respeito de
abrir juridicamente um negcio. Assim voc ter mais tempo em como direcionar suas aes
para fazer o negcio ser um sucesso.

6.5 Como tornar-se um Microempreendedor Individual

O MEI - Microempreendedor Individual uma forma simplificada de regularizar a situao de

empreendedores que faturam at R$ 60.000,00 por ms.

QUEM PODE SE INSCREVER?

Todos os empreendedores informais ou no, que faturam at R$ 60 mil por ano e que possuem
no mximo um funcionrio, como cabeleireiros, fotgrafos, comerciantes, pedreiros, donos de
lanchonetes e outros.

35
OBS. Para se inscrever, no poder ter participao em outra sociedade.

BENEFCIOS
O bom de ser um Empreendedor Individual que voc conta com diversos benefcios, como
aposentadoria e auxlio-doena, alm da possibilidade de participar de licitaes pblicas. Bom
pra voc e bom para todos.

Fonte: Portal do Empreendedor (http://www.portaldoempreendedor.gov.br)

Agora, basta tocar o seu negcio adiante! Bons negcios!

6.6 Erros mais comuns e mortalidade das empresas

Segundo Chiavenato (2004) os erros e perigos mais comuns nos novos negcios so:

No identificar adequadamente qual ser o novo negcio

No reconhecer o tipo de cliente a ser atendido
No saber escolher a forma de sociedade mais adequada
No planejar bem as necessidades financeiras
Errar na escolha do local do negcio
No saber administrar as operaes do novo negcio
No conhecer sobre a produo dos bens ou servios
Desconhecer o mercado e a concorrncia
Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor
No saber vender ou promover seus produtos/servios
No tratar bem o cliente

Em novos negcios, a mortalidade prematura das empresas bastante elevada. As causas

mais comuns de falhas nos negcios so:

Fatores econmicos: 72% das falncias se devem incompetncia do

empreendedor, falta de experincia gerencial e de campo e experincia
desequilibrada.
Inexperincia: 20% das empresas falham por causa de lucros insuficientes, juros
elevados, perda de mercado, mercado consumidor restrito ou nenhuma viabilidade
futura.
Vendas insuficientes: 11% das empresas tm fraca competitividade, sofrem com
recesso econmica, dificuldades de estoque ou localizao inadequada.
Despesas excessivas: 8% das empresas tm dvidas e cargas demasiadas ou
despesas operacionais elevadas.
Outras causas: 3% das falncias ocorrem por negligncia, capital ou ativos
insuficientes, clientes insatisfeitos ou fraudes.

Fonte: Alves (2013)

36
7. APOIO AO EMPREENDEDORISMO E NOVOS NEGCIOS

7.1 Mecanismos de apoio ao desenvolvimento de negcios

A seguir, destacamos importantes mecanismos que oferecem suporte ao empreendedor

para o desenvolvimento de seu negcio:

Aceleradoras - a maioria dos empreendedores no esto prontos para criar negcios de alta
escalabilidade. A aceleradora vem para dar todo o apoio ao empreendedor com mentoria e para
elevar seu negcio a outro patamar e potencializar o negcio para receber investimentos.

Espaos de Coworking - Os espaos de coworking tentam atender a demanda de empreendedores

e profissionais autnomos iniciando suas empresas, sem muita previso de quantas pessoas ou
qual espao precisaro nos primeiros meses ou anos. Todos trabalham em uma mesma rea - ou
vrias reas conjugadas - dividindo custos de um local que traz no s facilidades e servios, mas
tambm a chance de conhecer pessoas similares e fazer negcios internamente. (EXAME.COM,
2011)

Incubadoras de empresas - Uma incubadora de empresas um ambiente interessante de estmulo

ao empreendedorismo na medida em que fortalece e prepara pequenas empresas para sobreviver
no mercado. um local especialmente criado para abrigar estas pequenas empresas, oferecendo
uma estrutura configurada para apoio ao desenvolvimento e gesto de empresas, alm de
estimular, agilizar e favorecer a transferncia de resultados de pesquisa para atividades
produtivas.

SEBRAE - O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) uma

entidade privada sem fins lucrativos. um agente de capacitao e de promoo do
desenvolvimento, criado para dar apoio aos pequenos negcios de todo o pas. Desde 1972,
trabalha para estimular o empreendedorismo e possibilitar a competitividade e a sustentabilidade
dos empreendimentos de micro e pequeno porte. (www.sebrae.com.br)

Secretaria da Micro e Pequena Empresa (SMPE) - Secretaria criada com status de Ministrio
para participar na formulao de polticas voltadas ao microempreendedorismo e ao
microcrdito, exercendo suas competncias em articulao com os demais rgos da
administrao pblica federal. (www.smpe.gov.br)

7.2 Financiamento e Investimento (Capital)

Existem vrias formas de financiamento e fontes de investimentos a que o empreendedor

pode e deve recorrer quando deseja iniciar seu negcio ou planeja expandir sua empresa.
Geralmente por falta de informao, muitos recorrem apenas a bancos, desconhecendo que
existem outras opes bem interessantes.

Conhea a seguir algumas formas de financiamento ou de fontes de investimentos

existentes:

Financiamento:

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) - hoje o principal

instrumento de financiamento, com diferentes linhas de longo prazo para a realizao de

37
 investimentos em todos os segmentos da economia, em uma poltica que inclui as
dimenses social, regional e ambiental. (www.bndes.gov.br)

Bancos - Diferentes bancos oferecem linhas de crditos empresariais, geralmente para

empresas em funcionamento, seja para aprimorar a estrutura da empresa, para capital de
giro ou para inovao. Deve-se ter cuidado com os requisitos solicitados, taxas e juros
cobrados.

Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO) um fundo constitudo pela

Constituio Federal de 88, sendo um percentual do imposto de renda, onde vem ao
encontro aos anseios dos empresrios para o desenvolvimento do Centro-oeste,
financiando at 100% de seus investimentos. O FCO hoje, a mais importante linha de
financiamento do desenvolvimento do Centro-Oeste. Seu objetivo maior combater as
disparidades regionais existentes em nosso pas.

Gois Fomento a agncia de fomento de Gois, seu principal objetivo contribuir

para a acelerao do desenvolvimento socioeconmico e sustentvel do Estado de Gois,
estimulando a realizao de investimentos, a criao de emprego e renda para as famlias,
a modernizao das estruturas produtivas, o aumento da competitividade, a reduo das
desigualdades regionais e setoriais, mediante a concesso de crdito em condies
favorveis. Alm dos financiamentos com recursos prprios e com recursos de repasses
do FCO, do BNDES e do CRDITO PRODUTIVO, em valores que chegam at o limite
de R$ 2 milhes, aos pequenos, mdios, micro empresrios e empreendedores
individuais, atua, ainda, como Agente Financeiro dos Fundos de Desenvolvimento
Industrial de Gois, PRODUZIR, FOMENTAR e FUNMINERAL.
(www.fomento.goias.gov.br)

Banco do Povo Com recursos financeiros do tesouro estadual direciona seus esforos
para atender o empreendedor goiano. Por todo o Estado so milhares de casos de
empreendimentos que comearam com recursos mnimos, se consolidaram e
transformaram o programa em referncia de sucesso para o Brasil. Alm de levar crdito
e esperana, o Banco do Povo gera empregos e dinamiza a economia goiana, com
influncia substancial em diversos municpios. Os recursos disponibilizados pelo Banco
do Povo podem ser utilizados para aquisio de mquinas, equipamentos, ferramentas,
mveis e utenslios (novos), mercadorias para revenda e/ou matria prima.
http://www.bancodopovo.go.gov.br/

FFF - os chamados 3F, como so designados os Founders, Family and Friends ou

tambm conhecidos como Family, Friends and Fools que, traduzidos literalmente, seriam
Fundadores, Famlia e Amigos ou Amigos, Famlia e Tolos. Este ltimo termo uma
forma jocosa de indicar aqueles que na realidade esto investindo mais pela relao
pessoal com o empreendedor do que pelo negcio em si, sem praticamente fazer qualquer
avaliao do mesmo ou das prprias competncias dele. praticamente uma ajuda
pessoal, de um conhecido ou conhecidos, sendo tambm conhecido como Love Money.
(INFO, 2013)

38
Investidores:

Anjos-Investidores (Business Angels): so indivduos privados, com grande patrimnio

acumulado que agem, normalmente, por conta prpria, investindo em participaes em
pequenas companhias fechadas, geralmente em indstrias nas quais possuem experincia.
O capital do anjo de negcios consegue complementar a indstria do capital de risco,
proporcionando quantias mais baixas de financiamento, numa fase mais prematura do
que muitas sociedades de capital de risco so capazes de investir. Os anjos de negcio
representam uma fonte de capital importante para novos e crescentes negcios, embora,
no Brasil, ainda sejam sub-utilizados.

Capital de Risco (Venture Capital) - uma modalidade de investimento utilizada para

apoiar negcios por meio da compra ou participao em um negcio, geralmente
minoritria, com objetivo de venda posterior do negcio na qual o investidor obtenha
lucro com a valorizao do negcio Chama-se capital de risco no pelo risco do capital,
porque qualquer investimento, mesmo a aplicao tradicional, em qualquer banco tem um
risco, mas pela aposta em empresas cujo potencial de valorizao elevado e o retorno
esperado idntico ao risco que os investidores querem correr. Tambm chamado de
Capital Empreendedor.

Capital Semente (Seed Capital) - um modelo de investimento dirigido a projetos

empresariais em estgio inicial ou estgio zero, em fase de projeto e desenvolvimento,
antes da instalao do negcio, onde um ou mais grupos interessados investem os fundos
necessrios para o incio do negcio, de maneira que ele tenha fundos suficientes para se
sustentar at atingir um estado onde consiga se manter financeiramente sozinho ou receba
novos aportes financeiros.

7.3 Instituies que apoiam e disseminam o empreendedorismo

FAJE GOIS - A Federao das Associaes de Jovens Empreendedores e Empresrios de

Gois-FAJE tem como intuito principal alavancar o nmero de empreendedores no Estado de
Gois, sempre em busca de jovens dispostos a aprender e arriscar nesse mercado abrangente.
(www.fajegoias.com.br).

ARTEMISIA - uma organizao sem fins lucrativos, pioneira na disseminao e no fomento de

negcios de impacto social no Brasil. Nossa misso inspirar, capacitar e potencializar talentos e
empreendedores para criar uma nova gerao de negcios que rompam com os padres precedentes e
(re)signifiquem o verdadeiro papel que os negcios podem ter na construo de um pas com iguais
oportunidades para todos. (http://www.artemisia.org.br)

BRASIL JNIOR - A Confederao Brasileira de Empresas Juniores tem como finalidades

representar as empresas juniores em nvel nacional e desenvolver o Movimento Empresa Jnior-
MEJ como agente de educao empresarial e gerador de novos negcios
(www.brasiljunior.org.br). No Estado de Gois, temos a Federao Goiana de Empresas Juniores
(www.goiasjunior.org.br).

ENDEAVOR - A Endeavor a organizao lder no apoio a empreendedores de alto impacto ao

redor do mundo. Esses empreendedores so aqueles com os maiores sonhos, capazes de criar
empresas que fazem a diferena e crescem continuamente, prosperam e empregam milhares de
pessoas. (www.endeavor.org.br)

39
FUNDAO ESTUDAR - uma organizao sem fins lucrativos que tem como objetivo
potencializar jovens talentos para que possam agir grande, empreender e transformar o Brasil.
(http://www.estudar.org.br)

JUNIOR ACHIEVEMENT - Trata-se de uma associao educativa sem fins lucrativos, mantida
pela iniciativa privada, cujo objetivo despertar o esprito empreendedor nos jovens, ainda na
escola, estimulando o seu desenvolvimento pessoal, proporcionando uma viso clara do mundo
dos negcios e facilitando o acesso ao mercado de trabalho. (www.jabrasil.org.br)

8. MINI VOCABULRIO DO EMPREENDEDORISMO

Alguns termos e palavras so tpicas do empreendedorismo, conhea a seguir um pouco

dessa linguagem:

Coaching - um processo definido com um acordo entre o coach (profissional) e o coachee

(cliente) para atingir um objetivo desejado pelo cliente. O coach (motivador) apoia o cliente na
busca de realizar o objetivo, ajudando a traar as diversas metas que somadas levam o coachee
(motivado) ao encontro ao objetivo estabelecido dentro do processo de coaching. Isso feito por
meio de reflexes e posterior anlise das opes e da identificao e uso das prprias
competncias, como o aprimoramento e tambm o adquirir novas competncias, alm de
perceber, reconhecer e superar as crenas limitantes, os pontos de maior fragilidade.

Crowdfunding - De forma bem simples, o termo usado quando a gente fala de iniciativas de
financiamento colaborativas. Traduzindo para o portugus seria algo como financiamento pela
multido. A ideia que vrias pessoas contribuam, com pequenas quantias, de maneira
colaborativa, a viabilizar uma ideia, um negcio, um projeto.

Design thinking - O design thinking uma ferramenta de inovao; uma abordagem

predominantemente de gesto, que se vale de tcnicas que os designers usam para resolver
problemas.

E-business - Esse tipo de negcio ocorre em uma plataforma eletrnica. Com o avano da
internet vrias empresas e lojas entraram para o meio virtual, enquanto algumas s existem
online. Esse tipo de negcio supre a interao face a face com o cliente e torna compras de
roupas, aparelhos e reservas de viagens e shows muito mais simples.

Franchising (Franqueamento) - uma utilizada pela administrao que tem como propsito um
sistema de venda de licena, onde o franqueador oferece sua marca, infraetrutura e conhecimento
do negcio ao franqueado, que por sua vez, investe e trabalha na franquia e paga parte do
faturamento ao franqueador sob a forma de royalties. A parte fundamental do Franchising a
Franquia, que utilizada em praticamente todos os segmentos de servios.

Joint venture - Quando no vale a pena investir isoladamente as empresas procuram firmar um
contrato de parceria, conhecido como joint venture. Esse acordo estabelece o que cada uma das
empresas ir fazer e qual ser o benefcio para cada uma delas. Essa operao conjunta pode
ocorrer entre empresas de quaisquer portes e acontecem principalmente quando uma empresa
possui uma boa competncia em certa rea e a outra mais debilitada nesse quesito.

40
Networking - (em ingls) uma expresso que representa uma rede de contatos. Diz respeito s
pessoas que um indivduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais
que mantm com elas. Outro nome utilizado para networking Capital Social.

MVP - a sigla para Minimum Viable Product, isto , Produto Mnimo Vivel. O MVP uma
verso prottipo de um produto/servio que utilizada para testar o modelo de negcios de uma
empresa. O objetivo de construir um MVP comear os ciclos de aprendizado o quanto antes.
Por isto, o MVP contm somente as partes mais importantes do projeto e deve ser feito com a
maior velocidade, menor esforo e menor custo possvel.

Outsourcing - o ato das empresas buscarem fornecedores de matria-prima, equipamentos e

etc fora de seu pas. Geralmente isso ocorre, pois essas empresas internacionais oferecem
condies mais vantajosas para os empreendedores.

Pivotar - O termo est cada vez mais disseminado entre empreendedores. O verbo pivotar uma
referncia aportuguesada do verbo, em ingls, to pivot, que significa girar. Para ficar mais claro:
quem pivota est, em outras palavras, mudando um negcio. Mas no uma alterao pequena,
apenas alguns ajustes, uma verdadeira revoluo, um giro.

Spin-off - uma nova empresa criada com o objetivo de explorar novos produtos ou servios de
base tecnolgica ou inovadora. Esta empresa nasce a partir de ideias ou processos gerados numa
organizao j existente, seja ela uma outra empresa, um centro de investigao pblico ou
privado ou uma Universidade, que acolhe e apoia a nova iniciativa.

Stakeholder - O termo significa parte interessada, isto , todas as partes que tem interesse que
o negcio opere. Em empresas que visam lucro h vrias partes, como scios, os prprios
empregados, fornecedores, municpio e at mesmo a comunidade local. O governo tambm pode
ser considerado um stakeholder, pois interessa para ele ter bons negcios funcionando para
arrecadar mais impostos.

Startup - um termo relativamente novo aos brasileiros. Este passou a designar empresas recm-
criadas, embrionrias, e rentveis. Comeou a ser popularizado nos anos 1990, nos Estados
Unidos, quando houve a primeira grande bolha da internet. Muitos empreendedores com ideias
inovadoras e promissoras, principalmente associadas tecnologia, encontraram financiamento
para os seus projetos, que se mostraram extremamente lucrativos e sustentveis.

Sustentabilidade - No mundo dos negcios a palavra no s usada em termos de recursos

ambientais. Ter um negcio sustentvel prever quais sero os impactos que o seu negcio
gerar no s para o meio ambiente, mas tambm para os seres humanos e a comunidade em
volta da empresa. No balano da equao, preciso verificar se at mesmo as relaes com os
funcionrios e fornecedores est sendo sustentvel, de forma que os impactos sejam positivos
tanto para eles quanto para o empreendedor.

41
9. ATIVIDADES EXTRAS

ATIVIDADES DE PESQUISA*
Escola bibliogrfica: Levantamento das histrias de empreendedores bem sucedidos
Polticas pblicas: Principais barreiras iniciativa empreendedora no pas: tributos,
burocracia, cultura, infraestrutura...
Economia: Setores mais propcios e mais difceis para negcios nascentes no Brasil
Gesto PME: Motivos de fracasso de PMEs
Psicologia: Eu no tenho perfil empreendedor, mesmo assim construram negcios de
sucesso

EMPREENDEDORISMO COM PIPOCA*

Sugestes:
A rede social relaes com scios
Bagdad Caf perfil empreendedor
Objetivo final relaes com investidores
Amor sem escalas propsito de vida
Monstros S/A modelo de negcio
Sorriso de Monalisa quebra de paradigmas
O aviador viso e realizao
Piratas do vale do silcio - concorrncia

*Fonte: Hashimoto (2014)

10. REFERNCIAS

ALVES, Letcia Batista Magalhes. Apostila de Gesto e Empreendedorismo. Unip

Universidade Paulista Campus Goinia. 2013.
NGELO, E. B. Empreendedorismo: a revoluo do novo Brasil. Disponvel em:
<http://www.faap.br/revista_faap/rel_internacionais/empreendedorismo.htm>. Acesso em: 20
mar. 2005.
A EVOLUO DA PALAVRA EMPREENDEDORISMO [INFOGRFICO]. Disponvel em:
<http://blog.luz.vc/tendencias/a-evolucao-da-palavra-empreendedorismo-infografico/> Acesso
em 02 de fevereiro de 2015.
BOM DE NEGCIO! Blog do Consultor "Reinaldo Miguel Messias. Disponvel em
http://reinaldomessias57.blogspot.com.br/2010/02/cuidados-permanentes-em-gestao-de-
mpe.html?view=magazine> Acesso em 002 de fevereiro de 2015.
BORGES, C. Empreendedorismo para Principiantes. Universidade Federal de Gois, 2014.
BORGES, C.; FILION, L. J.; SIMARD, G. Jovens empreendedores e o processo de criao de
empresas. In: V ENCONTRO DE ESTUDOS SOBRE EMPREENDEDORISMO E GESTO
DE PEQUENAS EMPRESAS, 2008, So Paulo. Anais... So Paulo: EGEPE, 2008. Disponvel
em: <http://www.faccamp.br/apoio/OdairSilva/empreendedorismo/196_trabalho-
jovens_empreendedores.pdf>. Acesso em: 23 maio 2010.
CAF EMPREENDEDOR. Nove Passos para Formalizar sua Empresa. Disponvel em <
http://cafeempreendedor.blogspot.com.br/2009/03/nove-passos-para-formalizar-sua-
empresa.html> Acesso em 02 de fevereiro de 2015.

42
CANVAS DO MODELO DE NEGCIOS. Disponvel em
http://pt.slideshare.net/phmquintanilha/canvas-do-modelo-de-negocios Acesso em 02 de
fevereiro de 2015.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao esprito empreendedor. So
Paulo: Saraiva, 2004.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura Editores Associados, 2002.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negcios. 4. ed.
Elsevier. Rio de Janeiro, 2012.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Plano de Negcios: seu guia definitivo. Elsevier. Rio de
Janeiro, 2011.
DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor. So Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
EMPREENDEDORISMO ROSA. Disponvel em
<http://empreendedorismorosa.com.br/empreendedorismo-feminino-a-vez-das-mulheres-nos-
negocios-e-na-sociedade/> Acesso em 10 de fevereiro de 2015.
EXAME.COM. Disponvel em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/3-dados-que-ajudam-na-
analise-de-viabilidade-do-seu-negocio> Acesso em 02 de fevereiro de 2015.
EXAME.COM. Disponvel em < http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-funciona-um-
espaco-de-coworking> Acesso em 02 de fevereiro de 2015.
ESTRATGIA. Disponvel em < http://www.strategia.com.br/Alunos/2001-
2/Estrategia/125/Estrategia.htm> Acesso em 02 de fevereiro de 2015.
GOMES, I. M. Manual Como Elaborar um Plano de Marketing. Belo Horizonte: SEBRAE/MG,
2005. Disponvel em: <
https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/cartilha-manual-ou-
livro/como-elaborar-um-plano-de-marketing>. Acesso em 02 de fevereiro de 2015.
INFO. Investimento Anjo. Disponvel em < http://info.abril.com.br/noticias/rede/invest/sem-
categoria/investimento-para-startups/> Acesso em 10 de fevereiro de 2015.
KOTLER, Philip Administrao de marketing / Philip Kotler, Kevin Lane Keller; traduo
Mnica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cludia Freire; reviso tcnica Dilson Gabriel dos
Santos. 12. Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
LIES DE BOLSO. Disponvel em <
http://blogs.diariodepernambuco.com.br/licoesdebolso/como-acertar-na-gestao-financeira-de-
mpe/> Acesso em 10 de fevereiro de 2015.
Organizao Para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (ODCE). Manual de Oslo:
Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. Braslia: 2005.
NECK, Heidi M.; GREENE, Patricia Gene (2011). Entrepreneurship education: Known worlds
and new frontiers. Journal of small business management: JSBM; a joint publ. 4 times a year of
the International Council for Small Business and the West Virginia University Bureau of
Business Research, 49(1) .
PEQUENAS EMPRESAS E GRANDES NEGCIOS. Os vrios tipos de empreendedor.
Disponvel em <(http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI306575-17141,00-
OS+VARIOS+TIPOS+DE+EMPREENDEDOR.html> Acesso em 10 de fevereiro de 2015.

43
PORTAL DO EMPREENDEDOR. Disponvel em: <
http://www.portaldoempreendedor.gov.br/> Acesso em 02 de fevereiro de 2015.
SCHUMPETER, J.A. (1928). Unternehmer. In Handwrterbuch der Staatswissenschaften. Ed.
by L. Elster. 4th ed. Vol. 8, Gustav Fischer, Jena. pp.476-487.
SEBRAE. Disponvel em http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Passo-a-passo-
para-a-formaliza%C3%A7%C3%A3o Acesso em 06 de fevereiro de 2015.
SEBRAE. Pronatec Empreendedor. Caderno de Apresentao. Braslia, 2013.
SECRETARIA DA MICRO E PEQUENA EMPRESA. Disponvel em
http://smpe.gov.br/assuntos/inovacao> Acesso em 10 de fevereiro de 2015.
SECRETARIA DE CINCIA, TECNOLOGIA E MEIO AMBIENTE. Empreendedorismo e
insero no Mundo do Trabalho / Secretaria de Cincia, Tecnologia e Meio Ambiente do Estado
de Pernambuco, organizado por Alexandre Rodrigues Alves. Recife: SECTMA, 2011. v.2; p. :
il.
SHANE, Scott; VENKATARAMAN, S.. The promise of entrepreneurship as a field of research.
The Academy of Management Review; Jan 2000; 25, 1, pg. 217.
SHOOK, Christopher L; PRIEM, Richard L. and MCGEE, Jeffrey E., Venture Creation and the
Enterprising Individual: A Review and Synthesis (2003). Journal of Management, Vol. 29, Issue
3, p. 379-399 2003.

Bibliografia Complementar:
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Sextante: So Paulo, 2008.
HOWKINS, J. Economia Criativa: como ganhar dinheiro com ideias criativas. M.Books do
Brasil: So Paulo, 2013.
OSTERWALDER, Alexander; Pigneur, YVES. Inovao em Modelos de Negcios. Alta Books:
So Paulo, 2011.
SEBRAE. Cartilha o Quadro de Modelo de Negcios: um caminho para criar, recriar e inovar
em modelos de negcios. Sebrae: Braslia, 2013.

Sites:
Agncia de Inovao e Transferncia de Tecnologia (AITT) - http://www.prp.ueg.br
Artemisia - http://www.artemisia.org.br
Centro de Ensino e Aprendizagem em Rede (Cear) - http://www.cear.ueg.br/
Cartase - http://catarse.me/pt/projects - empreendedorismo colaborativo (crowdfunding)
Endeavor Brasil - www.endeavor.org.br
Endeavor Empreendedorismo Social - https://endeavor.org.br/empreendedorismo-social/
Finep - http://www.finep.gov.br/
GEM (Global Entrepreneurship Monitor) - www.gemconsortium.org

44
Incubadora Tecnolgica de Cooperativas Populares e Empreendimentos Solidrios (ProSol) -
http://www.prosol.ueg.br
InovAtiva Brasil - http://www.inovativabrasil.com.br/
Jovens Falces - www.jovensfalcoes.com.br
Liga de Empreendedorismo da UEG - http://www.ligadeempreendedorismo.ueg.br
Manual de Oslo http://www.finep.gov.br/images/apoio-e-financiamento/manualoslo.pdf
Ncleo de Empresas Juniores NEJ/UEG - http://www.nej.ueg.br
Olimpada de Empreendedorismo para Universitrios Goianos - http://www.oeu2016.com.br
Plataforma Itec - http://www.plataformaitec.com.br/
Portal Inovao- http://www.portalinovacao.mct.gov.br
Portal do Empreendedor www.portaldoempreendedor.gov.br
Portal PN www.planodenegocios.com.br
Projeto de Educao Empreendedora UEG/SEBRAE www.educacaoempreendedora.ueg.br
PROIN.UEG www.proin.ueg.br
Rede Mulher Empreendedora - http://redemulherempreendedora.com.br/
SEBRAE www.sebrae.com.br
SEBRAE Inovao - www.sebrae.com.br/customizado/inovacao/como-atendemos/atendimento-
personalizado
SEBRAE Negcios de Impacto Social - www.sebraemercados.com.br/negociosdeimpactosocial/
Secretaria de Micro e Pequenas Empresas - http://smpe.gov.br/
SIBRATEC - http://www.mct.gov.br/index.php/content/view/313014.html
Teste de Perfil Empreendedor - http://www.josedornelas.com.br/artigos/teste-seu-perfil-
empreendedor/

45
46