Tduex 2012 Costa

UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA
DEPARTAMENTO DE INFORMACIN Y COMUNICACIN
CAPITAL INTELECTUAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SECTOR

HOTELEIRO PORTUGUS (NUT II Lisboa)
Trabajo de investigacin que presenta D. Jos Alberto Lopes Costa
para la obtencin del Grado de Doctor Europeo bajo la
direccin del Doctor D. Antonio Muoz Caavate
Badajoz, 5 de Outubro de 2012
RESUMO
O capital intelectual a capacidade de transformar o conhecimento e os activos intangveis em

riqueza, sendo a sua gesto, o processo de extrair valor a esse mesmo conhecimento. No actual
contexto competitivo, em profunda e rpida mudana, a criao de valor e a sustentabilidade
da vantagem competitiva so fundamentais para o sucesso das organizaes, razo pela qual
o capital intelectual se torna to importante.
A gerao de valor acontece, no pela simples posse dos recursos, mas quando os intangveis e
o conhecimento, elemento central do capital intelectual, so combinados. Dito de outra forma, o
conhecimento s cria valor, quando usado, de forma produtiva, com os restantes recursos da
organizao. Esta interaco produz um efeito combinado na criao de valor e na gerao da
vantagem competitiva que superior ao somatrio dos efeitos individuais das partes. O capital
intelectual , assim, um fenmeno organizacional de interaces.
Diversos estudos recentes, feitos em diferentes contextos internacionais e em Portugal, mostram

que as organizaes apesar de reconhecerem a importncia estratgica do capital intelectual,
ainda tm dificuldades na sua identificao, uso e explorao. Embora j diversos autores
sustentem a existncia de uma relao significativa entre o capital intelectual e o desempenho
das organizaes, importa compreender, atravs de mais estudos empricos, como criado o
valor e de que forma ele contribui para o desempenho organizacional,
No presente trabalho o problema de investigao consiste em saber se o capital intelectual pode

ter influncia sobre o desempenho organizacional nos hotis portugueses, de 3 , 4 e 5 estrelas,
localizados nas regies da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II). O objectivo
estudar empiricamente um modelo explicativo do efeito da interaco das trs
componentes do capital intelectual sobre o desempenho organizacional. A identificao
das trs componentes do capital intelectual - capital humano, capital estrutural e capital
relacional - esto presentes em estudos feitos no Canad, na Malsia e em Portugal e suportam
esta perspectiva terica que considera os intangveis organizacionais como entidades integradas
que interagem para criar valor.
Neste projecto de investigao foram efectuadas entrevistas exploratrias e foi utilizado, como
instrumento de medida, um Questionrio dirigido aos Directores das 167 Unidades Hoteleiras
ii
localizadas na zona alvo do estudo, procurando conhecer as suas percepes, no que se refere
s diferentes componentes do capital intelectual e aos principais indicadores de desempenho
organizacional, normalmente utilizados, no sector.
O resultado do estudo foi condicionado pela reduzida dimenso da amostra recolhida (58% da
populao-alvo), pelo que um esforo de inferncia carece de validao. Ainda assim, existe
evidncia estatstica de que o efeito de interaco das trs componentes do capital
intelectual ou no significativo ou, quando o , aponta no sentido de minimizar o efeito
do capital humano e/ou estrutural sobre o desempenho organizacional. Este efeito poder
encontrar justificao no impacto que a grave crise econmica, verificada nos ltimos anos nos
contextos nacional e internacional, tem sobre o desempenho organizacional, diluindo assim
outros efeitos. Esta tendncia suportada na literatura que refere que o capital intelectual
depende dos contextos interno e externo.
As concluses obtidas no devero, contudo, levar as organizaes a desistir de apostar no

capital intelectual, mas, antes pelo contrrio, apresentam-se como um forte desafio s prticas
de gesto estratgica, em contextos econmicos e financeiros adversos.
Conclui-se, em suma, que, semelhana de outros estudos j efectuados em diversos pases e

noutros sectores de actividade, que a aposta no capital intelectual fundamental para os
Directores de Hotel, embora se reconheam ainda manifestas dificuldades na sua
identificao, uso e explorao.
iii
RESUMEN
El capital intelectual es la capacidad de transformar el conocimiento y los activos intangibles en

riqueza. Y la gestin del capital intelectual es el proceso de extraer valor al conocimiento. En el
actual contexto competitivo, en profundo y rpido cambio, de creacin de valor y de
sostenibilidad de ventajas competitivas son fundamentales para el xito de las
organizaciones. Por esta razn el capital intelectual es tan importante.
La creacin de valor ocurre, no por la mera posesin de recursos, sino cuando los intangibles y
el conocimiento, un elemento central del capital intelectual se combinan. Dicho de otra manera,
el conocimiento slo crea valor cuando se utiliza de manera productiva con los recursos
restantes de la organizacin. Esta interaccin produce un efecto combinado en la creacin de
valor y la generacin de la ventaja competitiva que es mayor que la suma de los efectos
individuales de las partes. El capital intelectual es, pues, un fenmeno de interaccin de la
organizacin.
Varios estudios recientes realizados en diferentes contextos internacionales y en Portugal

muestran que, aunque las organizaciones reconocen la importancia estratgica del capital
intelectual, todava tienen dificultades para su identificacin, uso y explotacin. Aunque varios
autores ya apoyan la existencia de una relacin significativa entre el capital intelectual y el
desempeo organizacional es importante comprender, a travs de ms estudios empricos, como
se crea el valor se crea y cmo contribuye al desempeo de la organizacin.
El eje de la investigacin consisti en saber si el capital intelectual poda tener influencia en el

desempeo organizacional en los hoteles portugueses de 3, 4 y 5 estrellas, localizados en las
regiones de Gran Lisboa y Pennsula de Setbal (NUT II). El objetivo es estudiar
empricamente el efecto de un modelo explicativo de la interaccin de los tres
componentes del capital intelectual en el desempeo organizacional. La identificacin de
los tres componentes del capital intelectual (capital humano, capital estructural y capital
relacional) estn presentes en estudios realizados en Canad, en Malasia y en Portugal que
soportan una persepectiva terica que considera a los intangibles organizacionales como
entidades integradas que interactan para generar valor.
iv
En este proyecto de investigacin se realizaron entrevistas exploratorias y se ha utilizado,

como instrumento de medida, un cuestionario dirigido a los 167 directores de los unidades
hoteleras localizadas en la zona de estudio, procurando conocer sus perspecciones en lo que se
refiere a los diferentes componentes del capital intelectual y a los principales indicadores de
desempeo organizacional normalmente utilizados en el sector.
El estudio se vi condicionado por la reducida dimensin de la muestra (58% de la poblacin).

Sin embargo, existe evidencia estadstica de que el efecto de la interaccin de los tres
componentes del capital intelectual o no es significativo, o cuando lo es apunta en el
sentido de minimizar el efecto del capital humano o estructural sobre el desempeo
organizacional, lo que puede ser justificado por el fuerte efecto de la grave crisis
econmica, verificada en los ltimos aos en los contectos internacional y nacional, que
tiene sobre el desempeo organizacional. Esta justificacin encuentra soporte en la literatura
que se refiere de una forma consensuada que el capital intelectual depende de los contexto
interno y externo.
Con todo, las conclusiones obtenidas no deben de llevar a las organizaciones a desistir de
apostar por el capital intelectual, ms al contrario constituyen un fuerte desafo a las prcticas de
gestin estratgica en contextos econmicos y financieros adversos. .
Podemos tambin concluir, tal y como ocurre en otros estudios efectuados en diferentes
contextos internacionales, que la apuesta por el capital intelectual es fundamental para los
directores de los hoteles, sin dejar de expresar las dificultades que existen para su
identificacin, uso y exploracin.
ABSTRACT
Intellectual capital is the capacity to transform knowledge and intangible assets into wealth, being
its management the process of extracting value from that combined knowledge. In the framework
of today's competitive and rapidly changing environment, the ability to create value and the
sustainability of its competitive advantage are fundamental for every organizations success
reinforcing thus the role of intellectual capital.
Value creation does not occur from the mere presence of resources, but from the combination of
intangible assets and knowledge, being this the central element of intellectual capital. In other
words, knowledge creates value whenever combined in a productive way together with other
organizations resources. The effect of this combined interaction on value creation and
competitive advantage is superior to the sum total of each individual parts. Intellectual capital is,
thus, an organizational phenomenon of interactions.
Recent studies held within international and Portuguese contexts show that, though organizations
recognize the strategic importance of intellectual capital, they still face difficulties on its
identification, use and exploration. In spite of the fact that several authors have already sustained
the evidence of a significant relationship between intellectual capital and organizations
performance, it is still important to understand how that value creation is raised and how it
contributes for the organizational performance.
The research problem approached in the present study is the impact of intellectual capital on the
organizational performance of 3, 4 and 5 stars Portuguese hotels, located in the regions of
Grande Lisboa and Setubal Peninsula. The objective was to develop an empirical study
supporting an explicative model on the interaction effect upon organizational performance
of the three basic components of intellectual capital -human capital, structural capital and
relationship capital. This theoretical perspective considering intangible organizational assets as
integrated entities interacting towards value creation is documented in other studies developed in
Canada, Malaysia as well as in Portugal.
Within the present study were developed exploratory interviews. As measurement instrument
was used a questionnaire addressed to the directors of 167 hotels located in the studied area.
This questionnaire aimed tor identifying their perceptions, regarding the different components of
vi
intellectual capital as well as main indicators of organizational performance, generally used in the
sector.
The results of the study were conditioned by the reduced dimension of the sample (58% of the
target-population) arising difficulties in its inference. The statistical evidence of the interaction
effect of the three components of intellectual capital, either is not significant, or points
towards minimizing the effect of human and/or structural capital upon organizational
performance. This effect may be justified by the impact of last years severe economic crisis on
organizational performance, diluting thus other possible effects. This tendency is sustained by
other literature on the subject referring that intellectual capital depends on internal and external
contexts.
Conclusions drawn should not, however, hinder organizations of to give up an investment on

intellectual capital. Rather, they constitute a strong challenge for the reinforcement of strategic
management practices within economic and financial adverse contexts.
Final conclusions show evidence, in coherence with research developed in other international
contexts, and also in other sectors of the need of an accrued investment on intellectual
capital. Though hotel managers recognize its relevance it is not clear for them how to identify,
use and explore its various components.
vii
Palavras-chave
Capital Intelectual
Gesto do Conhecimento
Desempenho Organizacional
Organizaes
Hotis
Lisboa
Portugal
viii
Palabras clave
Capital Intelectual
Gestin del Conocimiento
Desempeo Organizacional
Organizaciones
Hoteles
Lisboa
Portugal
ix
Keywords
Intellectual Capital
Knowledge Management
Organizational Performance
Organizations
Hotels
Lisbon
Portugal

memria do meu Pai e minha Me,
que, incansavelmente, construram o que sou hoje
Rita, Joo, Francisco, Manel, Diogo e Teresinha,

meu pequeno ncleo familiar e fora na caminhada
xi
Todos os Homens por natureza desejam conhecer.
Aristteles, Metafsica (sc.I a.C.)
Mas existe, em particular no nosso tempo, uma outra forma de propriedade, que reveste
uma importncia nada inferior da terra: a propriedade do conhecimento, da tcnica e
do saber. A riqueza das Naes industrializadas funda-se muito mais sobre este tipo de
propriedade, do que sobre a dos recursos naturais.
Papa Joo Paulo II, Centesimus Annus (1991)
Cada trabalhador do conhecimento numa organizao um executivo em si, em virtude

da sua posio ou conhecimento, responsvel por uma contribuio que afecta a
capacidade da organizao para realizar e obter resultados.
Peter Drucker, The effective Executive (1966)
As Organizaes do conhecimento so aquelas organizaes totalmente adaptadas aos

seus clientes. Nestas empresas o servio surge de um processo contnuo de resoluo de
problemas entre os clientes e as equipas de especialistas. Tratam os clientes
individualmente, sem for-los a adaptarem-se ao produto desenvolvido, mas adaptando
os produtos aos clientes. O pessoal-chave destas organizaes, que so aqueles que
possuem o conhecimento, tende a ser muito competente, com muita formao e/ou
experincia profissional.
Sveiby, The new Organizational Wealth (1997)
xii
AGRADECIMENTOS
Em breves linhas quero expressar os meus agradecimentos a todas as pessoas e instituies

que, de vrios modos, contriburam para a construo deste projecto de investigao.
Em particular, quero apresentar os meus mais sinceros agradecimentos ao Professor Doutor D.

Antnio Muoz Caavate, orientador desta tese de doutoramento, pelos seus valiosos conselhos
e pela confiana depositada, acompanhando de perto os diferentes passos da investigao.
De igual modo quero agradecer s Professoras Doutoras Carla Curado, Rosrio Cabrita e
Leonor Cardoso, das Universidades de Lisboa e Coimbra, e Dr Ana Neves, incansvel
divulgadora da temtica do conhecimento atravs do site Knowman, que estiveram sempre
disponveis para esclarecer as muitas dvidas surgidas, indicando caminhos alternativos e
contribuindo assim para a construo e concluso deste projecto.
Quero tambm agradecer ao Dr. Pedro Santos, da consultora Deloitte, ao Dr Lus Mouro, ex-
director da Associao da Hotelaria de Portugal, ao Mestre Fernando Carvalho, da Associao
dos Directores de Hotis de Portugual, e ao Dr. Andr Barata Moura, da Associao Turismo de
Lisboa, pela muita pacincia com que me atenderam e pelos seus importantes contributos.
Quero, de modo especial, lembrar o Professor Doutor Csar Gonalves, colega na Cocite, e os
Professores Doutores Flix Sagredo e Antnio Sanchez Bravo, da Universidade Complutense de
Madrid que, de forma particular, me incentivaram na tomada de deciso de iniciar este caminho
e pelo apoio dado em todas as fases do percurso at obteno do DEA, na Universidade
Complutense de Madrid.
Aos amigos, amigas e colegas que, ao longo destes muitos anos, me tm acompanhado,
incentivando, com as suas palavras a que no deixasse morrrer a ideia e que assim me foram
dando foras para proseguir.
E, por ltimo, minha famlia, por todas as ajudas e estmulos e pela sua infinita pacincia.
A todos, MUITO OBRIGADO.
xiii
NDICE
RESUMO ....................................................................................................................................... ii
RESUMEN .................................................................................................................................... iv
ABSTRACT .................................................................................................................................. vi
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................. xiii
LISTA DAS FIGURAS ................................................................................................................ xix
LISTA DAS TABELAS ............................................................................................................... xxi
LISTA DAS ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS ......................................................... xxii
Parte 1. INTRODUO ................................................................................................................. 1
CAPTULO I. INTRODUO.........................................................................................................1
1.1. Objecto do estudo..............................................................................................................1
1.2. Objectivos gerais...............................................................................................................6
1.3. Objectivos especficos........................................................................................................7
1.4. Hipteses..........................................................................................................................7
1.5. Justificao do interesse.....................................................................................................8
1.6. Estrutura da tese.............................................................................................................10
Parte 2. ESTADO DA QUESTO ............................................................................................... 12
CAPTULO II: CONCEITOS........................................................................................................12
2.1. Sociedade do Conhecimento............................................................................................12
2.1.1. Emergncia da Sociedade do Conhecimento...............................................................13
2.1.2. Conhecimento como recurso econmico.....................................................................17
2.1.3. Economia baseada no Conhecimento.........................................................................18
2.2. Conhecimento.................................................................................................................26
2.2.1. Conhecimento nas Organizaes...............................................................................26
2.2.1.1. Conhecimento Organizacional.............................................................................26
2.2.1.2. Aprendizagem Organizacional.............................................................................28
2.2.2. Dados, Informao, Conhecimento e Sabedoria...........................................................30
2.2.3. Conhecimento tcito e Conhecimento explcito............................................................31
2.2.4. Gesto do Conhecimento...........................................................................................33
2.2.4.1. Barreiras gesto do conhecimento....................................................................37
2.2.4.2. Criao e transferncia de conhecimento.............................................................38
2.2.4.3. Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento..............................................41
2.2.4.4. Papel das Tecnologias de Informao e Comunicao..........................................44
xiv
2.3. Capital Intelectual e Criao de Valor................................................................................45

2.3.1. Conceito...................................................................................................................45
2.3.2. Componentes...........................................................................................................52
2.3.2.1. Capital Humano..................................................................................................54
2.3.2.1.1. Motivao...................................................................................................56
2.3.2.1.2. Inovao.....................................................................................................57
2.3.2.2. Capital Estrutural................................................................................................59
2.3.2.2.1. Tecnologia..................................................................................................60
2.3.2.2.2. Sistemas de informao empresariais............................................................62
2.3.2.2.3. Formas Organizativas..................................................................................64
2.3.2.2.4. Cultura........................................................................................................69
2.3.2.3. Capital Relacional...............................................................................................70
2.3.2.3.1. Meios sociais...............................................................................................72
2.3.2.3.2. Imagem de marca........................................................................................73
2.4. Gesto do capital intelectual em Portugal...........................................................................73
CAPTULO III. TURISMO EM PORTUGAL...................................................................................77
3.1. Histria do Turismo..........................................................................................................77
3.1.1. Histria do turismo no mundo.....................................................................................77
3.1.2. Origem das Cadeias Hoteleiras..................................................................................83
3.1.3. Organizaes Internacionais......................................................................................86
3.1.3.1. Organizao Mundial do Turismo.........................................................................86
3.1.3.2. Outras Organizaes..........................................................................................87
3.2. Turismo como actividade econmica.................................................................................88
3.2.1. Tipos de empresas tursticas......................................................................................92
3.2.2. Especificidades do sector do turismo..........................................................................94
3.2.3. Os Hotis.................................................................................................................96
3.2.4. Conceito de qualidade no sector do turismo.................................................................99
3.3. Turismo em Portugal......................................................................................................105
3.3.1. Promoo turstica..................................................................................................110
3.3.2. Sector hoteleiro em Portugal....................................................................................116
3.3.3. Regio de Lisboa....................................................................................................122
3.3.4. Planos estratgicos em Lisboa.................................................................................126
3.3.5. Sector hoteleiro em Lisboa.......................................................................................127
Parte 3. ESTUDO DE CAMPO .................................................................................................. 132
xv
CAPTULO IV: METODOLOGIA................................................................................................132

4.1. Problema, Hipteses e Modelo de Investigao...............................................................132
4.1.1. Problema de Investigao........................................................................................132
4.1.2. Hipteses de investigao.......................................................................................135
4.1.2.1. Valor estratgico da inter-relao das componentes............................................135
4.1.2.2. Componente Capital Humano............................................................................135
4.1.2.3. Componente Capital Estrutural..........................................................................137
4.1.2.4. Componente Capital Relacional.........................................................................138
4.1.3. Modelo de Investigao...........................................................................................139
4.2. Desenho de Investigao e Metodologia..........................................................................139
4.2.1. Desenho de Investigao.........................................................................................139
4.2.2. Universo do Estudo.................................................................................................143
4.2.3. Questionrio...........................................................................................................145
4.2.4. Construo / Validao dos Instrumentos de Medida..................................................147
CAPTULO V: RESULTADOS...................................................................................................150
5.1. Caracterizao da amostra em estudo.............................................................................150
5.1.1. Caracterizao geral das Unidades Hoteleiras...........................................................150
5.1.2. Caracterizao das Unidades Hoteleiras - capital intelectual.......................................152
5.1.2.1. Por componente e por questo..........................................................................152
5.1.2.1.1. Capital Humano.........................................................................................153
5.1.2.1.2. Capital Estrutural.......................................................................................163
5.1.2.1.3. Capital Relacional......................................................................................170
5.1.2.2. Por componente conjunta..................................................................................179
5.1.2.2.1.Capital Humano..........................................................................................179
5.1.2.2.2. Capital Estrutural.......................................................................................181
5.1.2.2.3. Capital Relacional......................................................................................183
5.1.3. Caracterizao das Unidades Hoteleiras ao nvel de Desempenho..............................185
5.1.3.1. Percepes de Desempenho.............................................................................185
5.1.3.2. Medidas de Desempenho Objectivo...................................................................188
5.2. Resultados obtidos.........................................................................................................192
5.2.1. Instrumento de Medida do Capital Humano...............................................................192
5.2.2. Instrumento de Medida do Capital Estrutural..............................................................194
5.2.3. Instrumento de Medida do Capital Relacional............................................................196
5.2.4. Instrumento de Medida do Desempenho Perceptivo...................................................198
xvi
5.2.5. Valores das correlaes entre as variveis a utilizar nas regresses............................199

5.3. Teste das hipteses do modelo.......................................................................................200
Parte 4. CONCLUSES ............................................................................................................ 204
CAPTULO VI: CONCLUSES..................................................................................................204
6.1. Concluses acerca do problema de investigao..............................................................204
6.2. Concluses acerca das hipteses...................................................................................206
6.3. Limitaes do estudo e Pistas de Investigao futura........................................................207
CAPTULO VI: CONCLUSIONES..............................................................................................209
6.1. Conclusiones acerca del problema de investigacin..........................................................209
6.2. Conclusiones acerca de la hiptesis................................................................................211
6.3. Limitaciones del estudio y rutas futuras de investigacin...................................................212
Parte 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................ 214
ANEXOS .................................................................................................................................... 240
Anexo 1: Carta dirigida aos Directores das Unidades Hoteleiras

Anexo 2: e-mail personalizado aos Directores das Unidades Hoteleiras
Anexo 3: reminder personalizado aos Directores das Unidades Hoteleiras
Anexo 4: Questionrio
Anexo 5: Questionrio: questes por componente do capital intelectual
Anexo 6: Entrevistas Exploratrias
Anexo 7: Universo do Estudo
Anexo 8: Legislao portuguesa sobre estabelecimentos hoteleiros
Anexo 9: Legislao sobre a Classificao dos hotis portugueses
Anexo 10: Cronologia histrica. Centenrio do Turismo em Portugal
Anexo 11: Programas estratgicos para o Turismo de Lisboa 2011-2014
Anexo 12: Estratgias para a cultura em Lisboa
Anexo 13: Distribuio de frequncias de resposta 21 items do Capital
Humano
Anexo 14: Algumas medidas descritivas 21 items do Capital Humano
Estrutural
Anexo 16: Algumas medidas descritivas - 13 items do Capital Estrutural
Relacional
Anexo 18: Algumas medidas descritivas 18 items do Capital Relacional
Anexo 19: Distribuio de frequncias de resposta Percepes de
Desempenho
Anexo 20: Algumas medidas descritivas Percepes de Desempenho
Anexo 21: Algumas medidas descritivas Desempenho Objectivo
xvii
Anexo 22: Principais resultados da ACP Escala de Capital Humano

Anexo 23: Principais resultados da ACP Escala de Capital Estrutural
Anexo 24: Principais resultados da ACP Escala de Capital Relacional
Anexo 25: Principais resultados da ACP Escala de Desempenho Perceptivo
Anexo 26: Principais resultados da AFC Modelo de Medida do Capital
Humano
Estrutural
Relacional
Anexo 29: Principais resultados da AFC Modelo de Medida do Desempenho
Perceptivo
Anexo 30: Principais resultados da Regresso Linear Mltipla para o
Desempenho Perceptivo face concorrncia como funo do CH,
CE, CR e suas interaes
Desempenho Objectivo medido pelo Average Room Rate como
funo do CH, CE, CR e suas interaces
Desempenho Objectivo medido pelos Gastos Mdios por Turista
como funo do CH, CE, CR e suas interaces
Desempenho Objectivo medido pela Taxa Mdia de Ocupao
Desempenho Objectivo medido pela Estadia Mdia por Turista
Anexo 35: Principais resultados da Regresso logstica binria para o RevPar
2011 como funo do CH, CE, CR e suas interaces
xviii
LISTA DAS FIGURAS
Figura 1. Realidade face s expectativas........................................................................................104

Figura 2. Probabilidade de regresso...............................................................................................105
Figura 3. Modelo de Investigao..................................................................................................139
Figura 4. Desenho de Investigao................................................................................................142
Figura 5. Questionrio: questo 2..................................................................................................153
Figura 8. Questionrio: questo 10................................................................................................154
Figura 10. Questionrio: questo 16...............................................................................................155
Figura 27: Questionrio: questo 6................................................................................................164
Figura 28: Questionrio: questo 7................................................................................................164
Figura 30: Questionrio: questo 13...............................................................................................165
xix

Figura 57. Capital Humano: distribuio das respostas....................................................................180
Figura 58. Capital Humano: perfil mdio de respostas.....................................................................181
Figura 59. Capital Estrutural: distribuio de respostas....................................................................182
Figura 60. Capital Estrutural: perfil mdio das respostas..................................................................183
Figura 61. Capital Relacional: distribuio de respostas...................................................................184
Figura 62. Capital Relacional: perfil mdio das respostas.................................................................185
Figura 63. Percepes de Desempenho.........................................................................................186
Figura 64. Percepes de desempenho por n de estrelas...............................................................187
Figura 65. Percepo do desempenho: cadeia nacional...................................................................187
Figura 66. Percepo do desempenho: cadeia internacional............................................................188
xx
LISTA DAS TABELAS
Tabela 1. Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento...........................................................43

Tabela 2. Chegadas de turistas por regies......................................................................................83
Tabela 3. Tipos de Empresas tursticas por sector de actividade........................................................93
Tabela 4. Segundo as sadas do processo de transformao.............................................................93
Tabela 5. Segundo a relao com o cliente.......................................................................................93
Tabela 6. Indstrias Tursticas e seus produtos segundo a OMT........................................................94
Tabela 7. Sistema de classificao por estrelas nos pases Blticos e Nrdicos...................................98
Tabela 8. Imagem de Lisboa.........................................................................................................104
Tabela 9. Hotis e estabelecimentos similares................................................................................117
Tabela 10. Nmero de camas em hotis e estabelecimentos similares..............................................118
Tabela 11. Nmero de camas em hotis e estabelecimentos similares..............................................119
Tabela 12. Dormidas residentes / no residentes nos hotis e outros................................................120
Tabela 13. Dormidas de residentes e no residentes em hotis e outros...........................................121
Tabela 14. Dormidas de no residentes em hotis e outros..............................................................121
Tabela 15. Oferta Hoteleira para a zona da Grande Lisboa..............................................................128
Tabela 16. Amostra de Hotis para Observatrio 2012....................................................................129
Tabela 17. Ocupao Quarto em Julho de 2012..............................................................................129
Tabela 18. Preo mdio por Quarto Vendido...................................................................................130
Tabela 19. Preo mdio por Quarto Disponvel...............................................................................130
Tabela 20. Universo do estudo......................................................................................................144
Tabela 21. Estrutura do Questionrio.............................................................................................146
Tabela 22. Repartio dos Hotis por nmero de estrelas................................................................150
Tabela 23. Integrao em cadeia nacional ou internacional..............................................................151
Tabela 24. Servios disponibilizados..............................................................................................151
Tabela 25. Perfil do Cliente...........................................................................................................152
Tabela 26. Medidas de ajustamento modelo-dados - CH.................................................................193
Tabela 27. Capital Humano: Dimenses.........................................................................................194
Tabela 28. Medidas de ajustamento modelo-dados - CE..................................................................195
Tabela 29. Capital Estrutural: Dimenses.......................................................................................196
Tabela 30. Medidas de ajustamento modelo-dados - CR.................................................................197
Tabela 31. Capital Relacional: Dimenses......................................................................................197
Tabela 32. Medidas de ajustamento modelo-dados - DP..................................................................199
Tabela 33. Desempenho Perceptivo: Dimenses............................................................................199
Tabela 34. Valores de correlaes entre variveis...........................................................................200
Tabela 35. Estimativas estandardizadas.........................................................................................202
xxi
LISTA DAS ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS
AHP. Associao da Hotelaria de Portugal
AHRESP. Associao da Hotelaria, Restaurao e Similares de Portugal
APHORT. Associao Portuguesa de Hotelaria, Restaurao e Turismo
APVAT. Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo
ATL. Associao Turismo de Lisboa
CEHAT. Confederacin Espaola de Hoteles y Alojamientos Tursticos
CRM. Customer Relationship Management
DRAE. Diccionario de la Real Academia Espaola
DSS. Decision Support System
ECM. Enterprise Content Management
EIS. Executive Information System
ERP. Enterprise Resource Planning
ETAG. European Travel and Tourism Action Group
ETOA. European Tour Operators Association
HOTREC. Hotels, Restaurants and Cafs in Europe
IATA. International Air Traffic Association
INE. Instituto Nacional de Estatstica
MIS. Management Information System
NUT. Nomenclatura de Unidades Territoriais
OCDE. Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico
OMT. Organizao Mundial de Turismo
SERVQUAL. Service Quality Framework
SPTO. South Pacific Tourism Organization
TAP. Air Portugal
TP. Turismo de Portugal, I.P.
xxii
UIOOT. Unio Internacional dos Organismos Oficiais de Turismo
WTTC. World Travel & Tourism Council
xxiii
Parte 1. INTRODUO
CAPTULO I. INTRODUO
1.1. Objecto do estudo
O objecto desta dissertao o estudo do capital intelectual e da sua influncia no

desempenho organizacional dos hotis portugueses, localizados nas zonas da Grande
Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II Lisboa).
O final do sculo XX marca a emergncia, a nvel global, de uma nova forma de conectividade
que pe em comunicao no apenas todos com todos, mas sobretudo tudo com tudo! Esta
conectividade total, ubqua, universal INTERNET radica na convergncia das tecnologias
informticas e de comunicaes, por parte da oferta, com a procura de novas fontes de
vantagem competitiva nos processos de negcio, de maior qualidade nos servios, de nveis
superiores de produtividade e eficcia nas Organizaes (Silva et al. 1999:VII). A evoluo
destas tecnologias tem vindo a alterar, rpida e profundamente, as caractersticas da
sociedade em que vivemos, as fontes de criao de valor, as formas de competio e o modo de
gesto dos recursos.
A mudana na sociedade no constitui novidade porque sempre existiu, o que novo e est na
origem das profundas transformaes dos tempos actuais a banalizao da tecnologia no
nosso dia a dia (Amaral et al. 2004:11) e a velocidade com que estas tecnologias se difundem,
so aceites e adoptadas para a criao de valor (Amaral et al. 2004:12). Se no incio a sua
posse que pode fazer a diferena, no momento em que as tecnologias esto ao alcance de
todos, o seu uso que far a verdadeira diferena (Amaral et al. 2004:12). A globalizao, a
informatizao, a desmaterializao, a desintermediao econmica, a desregulamentao dos
mercados, as redes, a ubiquidade, o tempo real e o trabalho colaborativo so apenas algumas
das transformaes da sociedade, a que temos vindo a assistir e a participar.
No actual contexto competitivo, onde a criatividade e a inovao desempenham um papel

preponderante, as organizaes esto, cada vez mais, conscientes de que os seus activos
fsicos e financeiros no tm capacidade para gerar vantagens competitivas sustentveis no
tempo e percebem que so os activos intangveis que permitem criar valor aos seus produtos e
servios. Contudo, apesar da conscincia da importncia dos intangveis, como fonte de

diferenciao, e do reconhecimento da urgncia no processo de mudana, os gestores ainda
sentem dificuldades na sua identificao e gesto.
A deslocao do eixo de riqueza dos activos tangveis para os activos intangveis introduz
profundas alteraes na estrutura econmica das organizaes, no modo de competir, no modo
de viver em sociedade e na valorizao do ser humano, enquanto nico detentor do actual
recurso fundamental da economia o conhecimento. Nesta nova era, a riqueza resulta do
conhecimento (Stewart 1999:14).
O conceito de capital intelectual, surgido na literatura nos anos 60 do sculo XX, est
relacionado com o papel desempenhado pelo conhecimento no crescimento econmico. Este
conceito que se manteve hibernado durante cerca de trs dcadas, s despertou com a
emergncia da Sociedade da Informao e do Conhecimento e o crescente reconhecimento, por
parte das comunidades empresarial, acadmica e poltica, da importncia dos intangveis no
processo de criao de valor e factor de diferenciao das pessoas, empresas e pases. O
conceito foi popularizado, a partir de Junho de 1991, data em que Tom Stewart publicou, na
revista Fortune, o artigo intitulado Brain Power: How Intellectual Capital Is Becoming Americas
Most Valuable Asset (Serenko et al. 2004:185).
Nos anos mais recentes, os conceitos de capital intelectual e de gesto do conhecimento,

profundamente relacionados (Serenko et al. 2004:185), tm vindo a constituir-se como rea de
grande interesse, a avaliar pelo crescente nmero de iniciativas a eles dedicadas, tais como
publicaes, seminrios, estudos, teses acadmicas e documentos de governos e instituies
internacionais. Por se tratar de conceitos que ressurgiram h pouco tempo e esto em evoluo,
notrio, e compreensvel, a falta de estabilizao conceptual e relativa escassez de
investigao emprica no seio da literatura dedicada a esta temtica. Nela podemos constatar
a no existncia de definies universalmente aceites, a diversidade de terminologias, de
modelos e perspectivas e, tambm, a dificuldade na sua operacionalizao.
Esta diversidade reflete no s a importncia que o tema dos intangveis vem despertando na
sociedade actual, mas tambm a dificuldade, ainda existente, da sua compreenso, o que faz
realar a sua complexidade (Parra et al. 2006:299). Contudo, e apesar da diversidade, a grande
maioria dos autores que se dedica ao estudo destes temas, sustenta a existncia de uma
relao entre os conceitos de capital intelectual e de gesto do conhecimento e o

desempenho das organizaes, numa ptica de criao e manuteno de vantagens
competitivas sustentveis (Choo et al. 2002b; Davenport et al. 1998; Drucker 2003; Nonaka et
al. 1995; Roos et al. 1997b; Spender 1996; Stewart 1999; Sveiby 2000). Na verdade, a
generalizada referncia existncia desta relao que explica muito do interesse pelos
intangveis num contexto de forte competitividade, em rpida e profunda mudana, onde os
processos da criao de valor e da gerao e sustentabilidade da vantagem competitiva so
fundamentais.
Da reviso da literatura efectuada, verificou-se que a investigao sobre o capital intelectual,

iniciada a partir dos anseios dos prticos (Bontis 1998:63), se tem desenvolvido paralelamente,
desde os anos 90 do sculo passado, em torno de duas principais vises: (i) uma viso
contabilstica que tem como preocupao central a identificao, a medio e o registo dos
intangveis, procurando desenvolver sistemas de informao que, a par dos sistemas de
contabilidade, evidenciem o valor real das empresas no mercado e forneam aos gestores e
outros stakeholders informao til para a tomada de decises (Guthrie et al. 1999; Ordez de
Pablos 2002; Pedro 2009); e (ii) uma viso estratgica que tem como preocupao central o
conhecimento e a compreenso dos recursos e actividades intangveis que podem ser
alavancados para a criao de valor, procurando desenvolver modelos e construir indicadores
que permitam uma gesto, eficaz e eficiente, do capital intelectual existente nas organizaes
(Bontis 1998; Bontis et al. 1999; Brooking 1996; Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b; Sveiby
2000).
O presente projecto de investigao est relacionado com a viso estratgica do capital

intelectual. Esta linha de investigao tem a sua fundamentao: (i) na viso baseada nos
recursos da firma (Barney 1991; Peteraf 1993; Wernerfelt 1984) que, enraizada nos trabalhos
desenvolvidos por Edit Penrose (Penrose 1959), nos anos 50 do sculo XX, reconhece que a
dotao de recursos heterogneos, fundamental para a obteno de desempenhos superiores
no mercado, j que a eficincia adquirida por uma empresa funo dos recursos e capacidades
distintivas que controla e estes so fonte de sinergias e vantagens competitivas (Wernerfelt
1984); (ii) na viso baseada no conhecimento da firma (Grant 1996b; Grant 2002; Spender
1996) que reconhece o conhecimento como o recurso estratgico mais importante para a
gerao da vantagem competitiva, por possuir caractersticas de dependncia histrica (path
dependence), de ambiguidade causal e de complexidade social que o tornam um recurso difcil
de imitar (Barney 1991); e, mais recentemente, na proposta de uma (iii) viso baseada no
capital intelectual da firma (Martn-de-Castro et al. 2011; Reed et al. 2006) que sustenta a
primazia do capital intelectual na obteno de desempenhos superiores no mercado, dado que
os seus componentes so recursos complementares que, interagindo entre eles e com outros
recursos criam complexidade (Dierickx et al. 1989), contribuindo, assim, para a sustentabilidade
da vantagem competitiva. A viso estratgica do capital intelectual uma viso dinmica que
considera as noes de stocks e fluxos de conhecimento, elementos crticos da gesto
estratgica.
As organizaes tm melhores desempenhos e criam valor, quando implementam estratgias

que respondem atempadamente s oportunidades do mercado, atravs da explorao,
eficaz e eficiente, dos seus recursos e capacidades. Para isso as organizaes precisam de
compreender os recursos que possuem, perceber os recursos a adquirir e saber como
configur-los para a criao de valor (Marr 2005:28).
Apesar da diversidade de definies, terminologias, modelos e perspectivas, o capital intelectual

tem sido, consensualmente, descrito na literatura da especialidade, como o conjunto dos
intangveis capazes de criar valor organizacional (Marr 2005), atravs das actividades de
comunicao entre as pessoas (O'Donnell et al. 2000b:187). um fenmeno organizacional
complexo, colectivo e dinmico (O'Donnell et al. 2000b:187) que apela a uma abordagem
interdisciplinar (Brooking 1997b:365) e emerge a partir de numerosas disciplinas o que o torna
um mosaico de perspectivas (Bontis 1999:433).
O capital intelectual referido como o conhecimento que pode ser convertido em valor
(Edvinsson et al. 1996:358) e o conhecimento, elemento central do capital intelectual,
apresentado como o ouro escondido (Stewart 1999:87) e o ingrediente primrio daquilo que
fabricamos, fazemos, compramos e vendemos (Stewart 1999:41). , ainda, considerado como
constitundo um activo, raro e inimitvel que importa preservar e valorizar (Barney 1991) e a
nica fonte que resta de vantagens competitivas sustentveis (Nonaka et al. 1995). Por isso, a
sua gesto a busca e desenvolvimento de capital intelectual, o seu armazenamento, a sua
venda e a sua partilha tornou-se a tarefa econmica mais importante de indivduos,
empreendimentos e naes (Stewart 1999:41).
A gerao de valor acontece, no pela simples posse dos recursos, mas pela interaco
dinmica entre as diferentes componentes do capital intelectual. Stewart afirma que o capital
intelectual no criado a partir de conjuntos discretos de capital humano, estrutural e de cliente,
mas, pelo contrrio, pela interaco existente entre eles (Stewart 1999:113). No mesmo sentido,
Petrash evidencia as relaes e as interdependncias entre as diferentes componentes do
capital intelectual e o modo como criado valor nos fluxos de conhecimento (Petrash 1996:366).
A interaco, entre os intangveis, tem um efeito combinado na criao de valor e na gerao da
vantagem competitiva que superior ao somatrio dos efeitos individuais das partes.
Assim, no actual ambiente competitivo, cada vez mais globalizado e de difcil previso, onde a
criatividade e a inovao assumem papis preponderantes, considerar o capital intelectual como
um fenmeno organizacional dinmico, capaz de criar valor e gerar vantagens competitivas, pela
interaco entre as suas componentes, refora no s o papel da estratgia, como lhe atribui o
estatuto de recurso organizacional crtico, com uma importncia cada vez maior. Na verdade,
para conseguir obter desempenhos superiores no mercado, no basta ter recursos, preciso
saber identific-los, configur-los e alavanc-los para a criao de valor. Em suma preciso
saber (Amaral et al. 2004).
Apesar do interesse crescente, das comunidades acadmica, empresarial e poltica, pelo tema
dos intangveis, a reviso da literatura efectuada revela que, por um lado, ainda pouco se sabe
sobre a forma como os recursos e as actividades intangveis se combinam para gerar valor e
suster a vantagem competitiva e, por outro, o facto de muitas empresas, apesar de
reconhecerem a importncia do capital intelectual, terem dificuldades na sua identificao, uso e
explorao. Da mesma forma, se constata que o interesse das organizaes pelo tema tem
vindo a crescer exponencialmente, ainda que os estudos empricos, nos diferentes sectores da
actividade econmica sejam relativamente escassos, como se tem referido.
Neste contexto, a relao entre o capital intelectual e a criao de valor, tal como a literatura da
especialidade sugere existir, deve ser objecto de interrogao e de investigao emprica em
diferentes sectores da actividade econmica.
Passando agora para o campo de estudo escolhido para este projecto de investigao, o
turismo, pode-se referir que, a nvel mundial, ele um dos sectores em maior crescimento nas
ltimas dcadas. Em Portugal, o turismo mesmo uma das principais actividades econmicas,
podendo considerar-se como uma das reas de maior potencial de desenvolvimento para a
construo de uma economia dos servios. Desta forma, o turismo uma rea estratgica para
a competitividade da economia portuguesa, contribuindo para a criao de riqueza a nvel
nacional, regional e local, para a criao de postos de trabalho directos e indirectos e para as
exportaes. De acordo com a Conta Satlite do Turismo 2010 (INE): (i) em 2010, estima-se que
o consumo de turismo no territrio econmico totalize 9,2% do PIB; (ii) em 2008, o peso do
emprego atingiu 8,2%; e (iii) em 2010, o turismo representou uma quota de 14% no total de
exportaes do pas.
Associada ao turismo, a indstria hoteleira uma indstria com caractersticas muito especficas
no s dentro do sector do turismo, mas tambm em comparao com outras indstrias,
contribuindo muito significativamente para o desenvolvimento daquele. Embora os hotis no
sejam considerados indstrias de conhecimento intensivo, eles so fornecedores de servio.
Ora, tanto o conhecimento individual dos colaboradores que trabalham nos hotis como o
conhecimento organizacional expresso em rotinas, sistemas, bases de dados de clientes etc. so
considerados elementos importantes para o desempenho do hotel num ambiente competitivo
(Engstrm et al. 2003:287).
Neste contexto, a questo colocada como ponto de partida para o presente percurso de
investigao foi compreender como o capital intelectual influencia o desempenho
organizacional nos hotis portugueses, conduzindo-nos formulao do seguinte problema
de investigao:
Pode o capital intelectual ter uma influncia positiva sobre o desempenho organizacional
nos hotis portugueses?
1.2. Objectivos gerais
A partir da questo de investigao formulada e tendo em considerao a importncia das zonas

da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II) para o turismo e sector hoteleiro portugueses,
definimos os seguintes objectivos gerais:
Compreender os conceitos de gesto do conhecimento e de capital intelectual e o

processo de criao de valor e gerao e manuteno de vantagens competitivas
sustentveis nas organizaes;
Compreender o processo de influncia do capital intelectual no desempenho das

organizaes;
Compreender como o capital intelectual influencia o desempenho organizacional nos

hotis portugueses;
1.3. Objectivos especficos
A partir da definio dos objectivos gerais e apoiados na reviso da literatura efectuada,

identificmos os objectivos especficos do nosso projecto:
Identificar e validar um instrumento de medida do capital intelectual;
Identificar os elementos do capital intelectual que conduzem a um desempenho superior

nos hotis portugueses;
Estudar um modelo de capital intelectual que evidencie os efeitos das inter-relaes entre
as componentes do capital intelectual e a sua influncia no desempenho organizacional nos
hotis portugueses de 3, 4 e 5 estrelas, localizados nas zonas da Grande Lisboa e Pennsula
de Setbal (NUT II);
1.4. Hipteses
Assim, tendo em considerao os objectivos gerais e os objectivos especficos e apoiados na

reviso da literatura propomo-nos desenvolver um modelo de anlise para verificar, atravs de
entrevistas exploratrias e da realizao de um questionrio aos Directores dos hotis de 3,
4 e 5 estrelas localizados na zona da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II), as
seguintes hipteses:
Hiptese 1 (H1)
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital humano no
desempenho organizacional.
Hiptese 2 (H2)
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital estrutural no
Hiptese 3 (H3)
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital relacional no
1.5. Justificao do interesse
A importncia do tema capital intelectual est associada emergncia da economia do

conhecimento e ao reconhecimento crescente por parte das comunidades empresarial,
acadmica e poltica, da importncia dos intangveis no processo de criao de valor e factor de
diferenciao das pessoas, empresas e pases. Este desafio de competitividade das
organizaes foi, por exemplo, claramente assumido pela Unio Europeia quando se refere que
Na Cimeira de Lisboa de Maro de 2000, os Chefes de Estado e de Governo europeus
reconheceram que a Europa tinha tambm de se tornar uma economia muito mais digital. Nessa
ocasio estabeleceram um novo objectivo para a Unio Europeia tornar-se a sociedade do
conhecimento mais competitiva do mundo em 2010 (Comisso Europeia 2003:3). Alcanar este
objectivo determinante para a qualidade de vida dos cidados, as condies de trabalho dos
seus trabalhadores e a competitividade mundial das suas indstrias e servios (Comisso
Europeia 2003:3). Nesta mesma linha de pensamento foram realizados vrios estudos, no
mbito da OCDE, que permitiram verificar a existncia de uma forte correlao entre os
investimentos em intangveis, o Produto Nacional Bruto e o crescimento da produtividade (Khan
2005).
O crescente aumento da importncia do conhecimento no representa o resultado da adio de

mais uma varivel ao processo de produo dos produtos. Ele mudou substancialmente as
regras do jogo (Bontis et al. 1999:392). O conhecimento , pois, uma nova dimenso que tem
de ser agregada ao processo de gesto empresarial, no porque o valor do conhecimento tenha

mudado, mas porque mudou o valor que o mercado atribui aos intangveis (Martin et al. 2003).
O conhecimento um fenmeno organizacional complexo, multifacetado, hetergeneo e com

potencial para se agregar e multiplicar. O conhecimento parte do individuo, mas tem tambm
uma dimenso colectiva nas organizaes, sendo considerado, actualmente, um factor de
produo, fundamental para a actividade das empresas. Ele o recurso estratgico mais
importante (Choo et al. 2002b) e a base do capital intelectual.
O capital intelectual , conforme j foi referido, um fenmeno organizacional recente, e em

evoluo, pelo que notrio e compreensvel, a relativa escassez de investigao emprica
na literatura da especialidade. Por isso, necessrio que se desenvolvam mais estudos, em
diferentes sectores da actividade econmica, que permitam clarificar a essncia do fenmeno e
desenvolver conceptualizaes de maior consenso e estabilidade, contribuindo, assim, para a
construo de um corpo de conhecimento cientfico mais rigoroso e robusto (Bontis 1999). No
mbito do estudo dos intangveis, estamos, pese os anos j percorridos desde a sua apario,
no incio do caminho que nos deve levar at sua compreenso, para um melhor
aproveitamento organizativo (Parra et al. 2006:299).
O reconhecimento da importncia do conhecimento como impulsionador da competitividade tem

estimulado o desenvolvimento da investigao sobre o capital intelectual, procurando
compreender o modo como as organizaes criam valor, a partir da combinao e configurao
dos recursos e actividades intangveis.
A investigao sobre o capital intelectual, ao contrrio de muitas outras temticas, foi iniciada a
partir dos anseios dos prticos (Bontis 1998:63) e este facto justifica que grande parte dos
trabalhos publicados at data destinada a um pblico profissional e, apesar de intuitivamente
atraente, no fundamentada numa ampla reviso da literatura (Petty et al. 2000:167), crucial
para o rigor de um trabalho acadmico. Contudo, apesar da diversidade de definies,
terminologias, conceitos e perspectivas e da relativa escassez de investigao emprica, o
capital intelectual , consensualmente, apresentado na literatura como um fenmeno capaz de
criar valor e contribuir positivamente para a melhoria do desempenho das organizaes. Na
verdade, o capital intelectual, qualquer que seja a sua forma, est implicado nos recentes
desenvolvimentos da economia, gesto, tecnologia e sociologia de uma forma previamente

desconhecida e dificilmente prevsivel (Petty et al. 2000:157).
No actual contexto competitivo, a criao de valor fundamental para o sucesso das

organizaes e, por isso, o interesse pelo tema tem crescido fortemente e a investigao tem
evoludo de uma forma rpida, numa conjugao de esforos entre as comunidades acadmica,
empresarial e poltica.
Assim, a presente investigao pretende contribuir, atravs de uma reviso da literatura e de um

estudo emprico, para uma melhor compreenso do capital intelectual e para a forma como ele
pode contribuir para um desempenho superior das organizaes, especificamente no sector
hoteleiro portugus.
1.6. Estrutura da tese
A presente dissertao constituda por quatro partes, com a totalidade de seis captulos,
referncias bibliogrficas e 35 anexos.
A primeira parte formada por um nico captulo onde se faz a introduo ao Projecto e se
apresentam a contextualizao do tema, os objectivos (gerais e especficos), a justificao do
interesse e a estrutura da tese.
A segunda parte constituda por dois captulos. No primeiro captulo apresenta-se a reviso da
literatura efectuada, no que se refere aos conceitos de Sociedade do Conhecimento,
conhecimento, gesto do conhecimento e capital intelectual, evidenciando-se o seu contributo
para a criao de valor e desempenho organizacional. O segundo captulo comea por
apresentar uma breve histria do turismo no mundo e em Portugal, centrando-se depois na
caracterizao do sector hoteleiro portugus, na regio da Grande Lisboa e Pennsula de
Setbal, que constitui afinal o campo escolhido para centrar o estudo que se apresenta neste
projecto de investigao.
A terceira parte composta por dois captulos. O primeiro captulo comea por apresentar o
problema de investigao, as hipteses a estudar e o modelo de investigao seguido e, depois,
10
explicita a metodologia seguida no que se refere ao desenho da investigao, seleco do

universo a estudar, ao processo para a elaborao do questionrio, ao processo de recolha de
dados, ao tratamento dos dados, s ferramentas utilizadas e anlise dos resultados. Esta parte
da dissertao termina com um captulo onde so apresentados os resultados obtidos.
A quarta parte composta por um nico captulo onde so apresentadas as concluses, as

limitaes do estudo e as pistas de investigao futuras.
A tese termina com as referncias bibliogrficas e os anexos.
11
Parte 2. ESTADO DA QUESTO

CAPTULO II: CONCEITOS
2.1. Sociedade do Conhecimento
Ao longo da histria podemos constatar que a evoluo da sociedade, gerou um crescente

cenrio de competitividade entre as organizaes e a necessidade de estas se adaptarem,
constante e atempadamente, s novas realidades de modo a assegurarem a sua sobrevivncia e
o seu crescimento.
Nas ltimas dcadas a evoluo das tecnologias informticas e de comunicaes e a

crescente banalizao da tecnologia no nosso dia a dia (Amaral et al. 2004:11) tm
conduzido a processos de transformao que conceberam, de forma muito rpida, uma nova
sociedade, cheia de incertezas e desafios com impactos aos nveis econmico, social, politico,
cultural e tico. A globalizao, a informatizao, a desmaterializao, a desintermediao
econmica, a desregulamentao dos mercados, as redes, a ubiquidade, o tempo real e o
trabalho colaborativo so apenas algumas das transformaes que temos acompanhado e em
que de certa forma temos sido participantes. Estas transformaes implicaram mudanas nas
fontes de criao de valor, nas formas de competio e no modo de gesto dos recursos.
Nesta nova sociedade as empresas e as outras organizaes esto conscientes de que os seus
activos fsicos e financeiros no tm capacidade para gerar vantagens competitivas
sustentveis no tempo e percebem que so os activos intangveis que lhes permitem criar
valor aos seus produtos e/ou servios. Contudo, e apesar da conscincia da importncia dos
intangveis, como fonte de inovao e diferenciao, e do reconhecimento da urgncia no
processo de mudana, os gestores, ainda, sentem dificuldades na sua identificao, medio e
operacionalizao.
A deslocao do eixo de riqueza dos activos fscos e financeiros para os activos

intangveis implica alteraes profundas no s na estrutura econmica das organizaes, nos
modos de competir e de viver em sociedade mas tambm na valorizao do Homem, enquanto
nico detentor do conhecimento, actual recurso fundamental da economia. Assim, importante
12
compreender o porqu desta mudana e procurar criar e desenvolver organizaes mais

competitivas e, simultneamente, mais humanas.
2.1.1. Emergncia da Sociedade do Conhecimento
Ao longo da histria as fontes geradoras de riqueza tm sofrido alteraes. Adam Smith

(Escola clssica, sculos XVIII e XIX), em 1790, identificou e documentou no seu livro A Riqueza
das Naes, a importncia do claro entendimento e aplicabilidade dos factores geradores de
riqueza. Desde ento, diversas correntes da evoluo do pensamento econmico tm-se referido
a Eras distintas a que correspondem alteraes na fonte de riqueza dominante terra,
trabalho e capital. Evolumos pois de uma sociedade essencialmente agrcola (8000 a.C-1750)
para uma sociedade industrial (1650-1955) e, depois, para uma sociedade baseada na
informao e no conhecimento (1955- ...).
Na Era Agrcola os homens desenvolveram a capacidade de criar instrumentos bsicos para

converter os recursos da terra em riqueza e aumentar a fora muscular. A economia estava
centrada no campo e na caa. O recurso mais valioso era a terra (Naisbitt et al. 1985). A
principal preocupao era a eroso da terra (Davis 2001).
A Era Industrial conduziu a tecnologia a um nvel totalmente novo criando gigantescas

mquinas electromecnicas que no se limitavam a aumentar a fora muscular (Toffler 1984). A
civilizao industrial deu tecnologia rgos sensoriais, criou mquinas que podiam ouvir, ver e
tocar com maior exactido e preciso do que os seres humanos. Deu tecnologia um tero, ao
inventar mquinas destinadas a dar nascimento a outras mquinas, numa progresso infinita
isto mquinas-ferramentas. Mais importante ainda, reuniu mquinas em sistemas inter-
relacionados, debaixo de um nico tecto, para criar a fbrica e, finalmente, a linha de montagem
dentro da fbrica (Toffler 1984:30). Nesta base tecnolgica foram criadas muitas indstrias e
centros industriais donde saram interminveis milhes de produtos idnticos (Toffler 1984:30).
A nova tecnologia, accionada pelo novo sistema energtico, abria a porta produo em
massa (Toffler 1984:30), que obrigou a transformaes profundas nos sistemas de distribuio e
comercializao de grandes quantidades, nas vias e nos sistemas de transporte, na organizao
social e na gesto dos diferentes recursos, nas formas de competir, trabalhar e viver em
sociedade. Assim, a distribuio por encomenda deu lugar distribuio e comercializao
13
em massa, que se tornaram uma componente to familiar e fulcral das sociedades industriais
como a prpria mquina (Toffler 1984:31). A revoluo industrial exigiu tambm novas formas
de organizao social e, por conseguinte, medida que a produo econmica passou do
campo para a fbrica, a famlia deixou de trabalhar junta como uma unidade ... a nova sociedade
exigia sobretudo mobilidade (Toffler 1984:32). Tambm medida que o trabalhador se
transferia dos campos e de casa, as crianas tinham de ser preparadas para a vida na fbrica ...
dando lugar educao em massa (Toffler 1984:33).
Na Era Industrial, os principais meios de riqueza eram fsicos (Stewart 1999:14), o que quer
dizer que as coisas que comprvamos e vendamos eram, de facto, coisas, era possvel tocar-
lhes, cheir-las, modificar-lhes a forma e libertarmo-nos delas quando nos apetecia. Os terrenos,
os recursos naturais como o petrleo, os minrios e a energia e o trabalho dos homens e das
mquinas eram os ingredientes a partir dos quais era criada a riqueza (Stewart 1999:14).
Nessa altura pretendia-se que as organizaes que faziam negcios atrassem capital capital
financeiro de modo a serem capazes de se desenvolverem gerindo essas fontes de riqueza, o
que alis conseguiram de forma bastante satisfatria (Stewart 1999:14). A ideia mais
importante era a acumulao de capital (Stewart 1999:36) para investir em expanso, ao
mesmo tempo que os melhoramentos em transportes estradas pavimentadas, caminhos de
ferro, barcos a vapor tornavam possvel produzir mercadorias para consumo destinadas a
clientes distantes e no apenas para os vizinhos (Stewart 1999:36). Portanto, o recurso mais
valioso desta poca era o dinheiro (Naisbitt et al. 1985). A principal preocupao era a poluio
industrial (Davis 2001).
Actualmente, vivemos na Era da Informao e do Conhecimento. Esta poca tem sido objecto
de vrias abordagens que procuram evidenciar a acelerao das profundas mudanas scio-
econmicas da sociedade. Assim, a partir da segunda metade do sculo XX diversos autores
previram a emergncia de uma nova Era econmica, onde a informao e o conhecimento
se tornariam a principal fonte de criao de riqueza, e alertaram para a necessidade de
compreenso e adaptao a essas mudanas. Desses autores destacamos:
14
Peter Drucker previu, na sua obra The Age od Discontinuity (1969), a emergncia
da sociedade e dos trabalhadores do conhecimento (Cardoso et al. 2006:63). Foi o
primeiro a alertar que os trabalhadores so os donos do activo (o conhecimento)
mais precioso da sociedade actual, que apelidou de ps-capitalista, ttulo de um livro
publicado em 1993 (Cardoso et al. 2006:63). Nesse livro, The Post-Capitalist
Society (1993), Peter Drucker considera que entrmos em mais um perodo de
descontinuidade (o terceiro), que se iniciou com a emergncia do Japo como nova
potncia econmica, nos anos 1960, e, sobretudo, com o aparecimento do primeiro
computador - a revoluo da Informao (Cardoso et al. 2006:64). Neste novo tipo
de sociedade os meios de produo primordiais deixaram de ser o capital, os
recursos naturais e o trabalho, sendo substitudos pelo saber (baseado na
produtividade e inovao). Em consequncia, o segmento emergente de
trabalhadores formado por donos do saber (Cardoso et al. 2006:65);
Daniel Bell popularizou, no seu livro The coming of post-industrial society: a venture
in social forecasting (1973), o conceito de sociedade ps-industrial, um novo tipo de
sociedade, liderada pela Informao e orientada a servios, que iria substituir a
sociedade industrial;
Alvin Toffler publicou o livro A Terceira Vaga (1980), onde reala a profundidade
das mudanas em curso, dando nfase evoluo da tecnologia e ao seu impacto
na sociedade;
Robert Galvin considera que estamos na idade do crebro (Galvin 1993:374) para
se referir mudana ao nvel dos factores de produo. fundamental dominar a
gesto do conhecimento nos negcios tal como nos outros campos (Galvin
1993:374);
Authier e Lvy refererem-se s mudanas da nova sociedade em relao s

organizaes - os revolucionrios da Antiguidade preconizavam a reforma agrria e
a partilha das terras. Os da Era Industrial visavam a propriedade dos meios de
produo. Actualmente, sobre o conhecimento que repousam a riqueza das
naes e a fora das empresas (Authier et al. 1998).
15
Na Era do Conhecimento as principais fontes de criao de riqueza so intangveis. Contudo,

considerar o conhecimento como o recurso fundamental da economia no significa que os
outros recursos bsicos tenham sido substitudos, mas reala a sua importncia na interaco
com eles, indispensvel num contexto competitivo onde a inovao e a criatividade so
determinantes para a criao de valor. Nesta nova sociedade no basta ter bons recursos
fsicos, mas, preciso, sobretudo, conseguir usar todos esses meios e aproveitar com eficcia
as oportunidades de negcio que o mercado oferece. Em suma, preciso saber! (Amaral et al.
2004:16). Se no incio a posse da tecnologia que pode fazer a diferena, no momento em que
a tecnologia est ao alcance de todos, o seu uso que far a verdadeira diferena (Amaral et
al. 2004:12). O conhecimento aquilo que compramos e vendemos(Stewart 1999:14). O
conhecimento ganha preponderncia sobre os restantes recursos, pela importncia que assume
no contedo dos produtos e servios no mercado internacional (Cabrita 2009:9).
A evoluo tecnolgica do final do sculo XX transformou o modo de criar riqueza, que antes
era feito custa de factores fsicos e agora baseado no conhecimento (Cabrita 2009:9). Ou
seja, a criao de riqueza passa a depender do modo como criamos e usamos o conhecimento
(Cabrita 2009:9). Nesta nova economia a informao e o conhecimento ocupam uma posio
idntica quela que a energia e o trabalho detinham na idade industrial que, por sua vez, so
tambm os substitutos da terra e do trabalho h 200 anos(Cabrita 2009:10). Assim, a criao de
valor e o consequente sucesso nos negcios exigem que as organizaes tenham, cada vez
mais, capacidade para criar conhecimento e o saibam utilizar para aproveitar as oportunidades
que o mercado oferece.
Nesta nova Era, a riqueza resulta do conhecimento (Stewart 1999:14), este facto contribui
no s para a valorizao do ser humano, enquanto nico detentor do conhecimento, mas
tambm desafia cada empresa, a inventar novas formas organizacionais e novos estilos de
gesto que explorem, eficaz e eficientemente, uma combinao especfica de saberes. Estas
formas organizacionais esto, cada vez mais, assentes em redes de empresas e comunidades
de consumidores que se tornam co-criadores de valor (Cabrita 2009:11), procurando respostas
adequadas e atempadas, complexidade, volatilidade e velocidade do actual contexto
competitivo.
16
2.1.2. Conhecimento como recurso econmico
Apesar do reconhecimento consensual da importncia do conhecimento e da acumulao de

conhecimento para o crescimento econmico, no existe, ainda, um modo prtico de o isolar
como fenmeno e, por isso, dificil medi-lo e quantific-lo. Este facto tem dificultado a anlise do
conhecimento como input e output da economia e explica a escassez de sries de dados neste
campo. Como refere Machlup, a produo de conhecimento uma actividade econmica, uma
indstria ... mas os economistas tm negligenciado a anlise da produo do conhecimento
(Machlup 1980:9).
Nos ltimos 200 anos, a economia clssica reconhecia apenas dois factores de produo:
trabalho e capital. A tecnologia era exgena economia e o crescimento era feito custa dos
factores fsicos, com rendimentos marginais decrescentes e, por isso, o aumento da taxa de
crescimento tinha limites (modelo de Solow).
S h pouco tempo, que os economistas comearam a reconhecer que a tecnologia e o

conhecimento so variveis endgenas ao sistema econmico, estando a substituir o capital e a
energia, tal como estes j substituram a terra e o trabalho. Como o conhecimento pode ter
rendimentos marginais crescentes, podemos entrar num crculo virtuoso de crescimento
sustentvel (Romer 1994). O conhecimento , pois, o novo factor de produo que: (i) pode
ser produzido e/ou usado na produo de qualquer outro bem, mesmo na produo de si
mesmo; (ii) pode ser armazenado e depreciado caso no seja utilizado e, (iii) pode ficar obsoleto
quando novos conhecimentos o superam e lhe retiram valor.
Assim, a mudana tecnolgica, a inovao e o crescimento do factor produtividade total so

colocados no centro da anlise econmica, o que quer dizer que o entendimento sobre o
crescimento econmico passa a ter como seu motor os intangveis, ou seja, so as novas
ideias, os novos mtodos, as novas frmulas, as novas receitas que permitiram ao longo da
histria humana o crescimento. O crescimento econmico acontece quando surgem novas
maneiras de criar valor. A mudana tecnolgica o resultado de aces intencionais de
pessoas, tais como a investigao e o desenvolvimento, isto quer dizer que o resultado de
conhecimento acumulado. (Romer 1994).
17
Este novo factor de produo diferente dos factores tradicionais, pois o seu valor
econmico depende da sua utilidade e da facilidade com que transferido e replicado. Ao
contrrio dos outros factores, o conhecimento: (i) pode ser transferido, aplicado, replicado,
imitado ou partilhado por um nmero infinito de vezes e por um grande nmero de
consumidores, sem que o seu valor ou a quantidade disponvel para cada um deles diminua; (ii)
pode reconfigurar-se, se obsoleto, interagindo com novas experncias e/ou com novas
necessidades econmicas e sociais; (iii) beneficia de taxas de rendimento crescentes porque
pode ser usado simultneamente um nmero infinito de vezes, sem diminuir o seu valor; (iv) no
se deprecia com o uso; (v) pode ser aplicado simultneamente por muitos utilizadores diferentes
e gerar ainda mais conhecimento (Cabrita 2009:14). Uma vez que a capacidade de adquirir e
desenvolver conhecimentos inerente ao ser humano, este recurso econmico inerentemente
inesgotvel, portanto, quando estimulado e partilhado, cresce exponencialmente (Cabrita
2009:14).
2.1.3. Economia baseada no Conhecimento
O conhecimento faz parte integrante da actualidade empresarial e , neste contexto, que nasce o
conceito de economia baseada no conhecimento economias que esto directamente
baseadas na produo, distribuio e uso do conhecimento e informao (Organizao para a
Cooperao e Desenvolvimento Econmico 1996:7). De acordo com Godin, foram Foray e o
trabalho da OCDE os principais responsveis pela introduo e divulgao deste termo (Godin
2003:7).
O conceito de economia baseada no conhecimento faz referncia a, pelo menos, duas

caractersticas importantes da chamada nova economia: (i) o conhecimento , do ponto de vista
qualitativo e quantitativo, cada vez mais importante na sociedade actual; (ii) as tecnologias
informticas e de comunicao, so os seus impulsionadores (Godin 2003:11).
Associado a este fenmeno, surge um novo lxico, como por exemplo: (i) o trabalho do
conhecimento (knowledge work) para se referir ao trabalho que, baseado na aprendizagem,
cria valor atravs da aplicao do conhecimento, concentrando-se na sua produtividade
(Drucker 1977); (ii) o trabalhador do conhecimento (knowledge worker) para se referir ao
trabalhador que tem como matria prima e produto final do seu trabalho, o conhecimento e a
18
informao e o nico proprietrio do principal factor de produo; (iii) as empresas de

conhecimento para se referir quelas empresas que criam valor, utilizando e aplicando o
conhecimento e onde ele utilizado como fonte de vantagem competitiva (Edvinsson et al.
1996:356) ou empresas criadoras de conhecimento por analogia a um organismo vivo
(Nonaka et al. 1995); (iv) as organizaes baseadas na inteligncia (Brain Based
Organizations) para se referir s Organizaes que tm como actividade principal a
interdependncia de conhecimento entre os seus membros e a responsabilidade individual pela
transferncia e comunicao de conhecimentos, evidenciando o valor da rede de relaes
existente numa empresa (Harari 1994:58); (v) as empresas intensivas em conhecimento
para caracterizar as empresas que tm o conhecimento como o seu principal input (Starbuck
1992).
O conhecimento , pois, mais uma varivel no processo de criao de valor da empresa, que
influi e resultante da mudana que vivemos. uma nova dimenso que se agrega ao processo
de gesto das organizaes. As empresas com recursos intelectuais superiores compreendem
melhor do que a concorrncia como devem explorar, alavancar, combinar e configurar os seus
recursos e capacidades (Spender et al. 2005) e so tambm aquelas que conseguem uma
combinao e configurao diferentes que do aos seus clientes mais valor do que os seus
concorrentes (Teece et al. 1997b). O conhecimento o factor crucial para as empresas de
sucesso nesta era dos negcios e comrcio baseados em inteligncia (Harari 1994:57).
O conhecimento tornou-se o principal recurso econmico e mais importante do que a terra, as

matrias primas ou o dinheiro (Ackoff 1993). Stewart confirma este ponto de vista, quando afirma
que considerados como resultados econmicos, a informao e o conhecimento so mais
importantes do que automveis, petrleo, ao, ou qualquer dos produtos da Idade Industrial
(Stewart 1999:34). Os activos de capital que so necessrios para criar riqueza na sociedade do
conhecimento no so a terra, o trabalho fsico, as mquinas ou as fbricas, mas sim os activos
de conhecimento. A riqueza o produto do conhecimento. O conhecimento transformou-se no
ingrediente primrio daquilo que fabricamos, fazemos, compramos e vendemos. Como resultado
disso, a sua gesto a busca e desenvolvimento de capital intelectual, o seu armazenamento, a
sua venda e a sua partilha tornou-se a tarefa econmica mais importante de indivduos,
empreendimentos e naes (Stewart 1999:41). Naisbitt e Aburdene suportam este ponto de
vista, quando afirmam que os recursos-chave passaram a ser a informao, o conhecimento e a
criatividade (Naisbitt et al. 1985). Drucker refere tambm que a fora muscular, o poder das
19
mquinas e mesmo o poder da electricidade esto a ser substitudos pela inteligncia (Drucker
1992).
Nesta nova economia, e tendo em considerao o rpido crescimento das indstrias de

conhecimento intensivo e os crescentes investimentos dedicados valorizao do
conhecimento, ao desenvolvimento de competncias e investigao, vrios autores e trabalhos
(Naisbitt 1984; Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico 1996) prevem
que a produo, distribuio e utilizao do conhecimento iro desempenhar um papel cada vez
mais importante na criao e aproveitamento da riqueza.
Contudo, a nova economia ir transformar a anterior, reduzindo a sua importncia relativa, mas
no a ir anular, tal como a revoluo industrial no acabou com a agricultura, a revoluo da
informao no acabar com a indstria (Stewart 1999:46). Numa revoluo, a nica certeza
possvel a surpresa. Mas absolutamente evidente que o sucesso de uma economia baseada
no conhecimento depende de novas especializaes e de novos tipos de organizaes e de
gesto (Stewart 1999:46).
Por isso, as organizaes necessitam de comprender o processo de transformao em curso,

para uma melhor e atempada adaptao s mudanas, criando mais valor e conseguindo
melhores desempenhos organizacionais e sucessos no processo de competio.
A economia do conhecimento tem trs caractersticas que, no essencial, a distinguem da

economia industrial: (i) global; (ii) favorece os bens intangveis, tais como as ideias,
informaes e relaes; e (iii) crescentemente conectada. Tais caractersticas apontam no
sentido do aumento da importncia do papel do conhecimento na economia e da capacidade de
inovao como fonte de criao de riqueza na sociedade (Cabrita 2009:17). Isto sucede porque
o conhecimento um bem fluido, inerentemente inesgotvel, que se aprecia e multiplica,
dependendo da densidade sistmica das inter-relaes entre os vrios agentes (Cabrita
2009:17)
Para Manuel Castells, a nova economia emergiu, nos anos noventa, nos Estados Unidos em
torno de determinadas indstrias especficas, sobretudo das tecnologias da informao, da
finana e da biotecnologia. Foi no final da dcada de noventa que as sementes da Revoluo
da Tecnologia de Informao, semeadas nos anos setenta, floriram numa onda de novos
20
processos e novos produtos, estimulando o crescimento da produtividade e da concorrncia

econmica. Por razes que os historiadores iro determinar, esta revoluo tecnolgica em
particular parecia necessitar de um quarto de sculo para reequipar o mundo - um perodo de
tempo muito mais curto do que as revolues anteriores. Castells identifica a Califrnia como a
origem das inovaes mais revolucionrias num pais, Estados Unidos, onde a cultura,
empreendedorismo, individualismo e flexibilidade, foram os ingredientes-chave para as novas
indstrias (Castells 2002:180-181).
A nova economia est a dar origem a novas formas organizacionais, baseadas em redes de
conhecimento, que conectam, interna e externamente, e, cada vez mais em tempo real, as
organizaes, os trabalhadores, os clientes, os fornecedores e os restantes stakehoders. A
competitividade das empresas e a prosperidade das naes ficam dependentes da eficincia
com que estas combinam o conhecimento e o aplicam. De acordo com o relatrio da OCDE a
economia tender a tornar-se uma hierarquia de redes conduzida pelo ritmo de mudana e de
aprendizagem. Teremos uma sociedade em rede, onde a oportunidade e a capacidade de
aceder e combinar conhecimento e as relaes intensas de aprendizagem sero os
determinantes da posio scio-econmica dos indivduos e das empresas (Organizao para a
Cooperao e Desenvolvimento Econmico 1996:14).
Esta configurao de redes o resultado final da crise do modelo vertical das burocracias
clssicas, se bem que as novas trajectrias organizacionais no foram, segundo Manuel
Castells, uma consequncia directa da transformao tecnolgica, sendo que algumas
precederam o aparecimento das novas Tecnologias de Informao e Comunicao, pois,
segundo o autor, os controlos informticos causaram ainda mais interrupes do que os
tradicionais canais de autoridade (face a face), onde ainda havia lugar para alguma forma de
negociao implcita, sendo, portanto, a mudana organizacional uma resposta necessidade
de enfrentar um contexto operacional em evoluo constante. Chegamos, assim, empresa em
rede como uma forma organizativa que resulta da interaco da crise organizativa e das novas
tecnologias da informao e que uma caracterstica da economia da informao global
(Castells 2002:226).
Peter Drucker diz-nos que at 1970 a informao comeou a transformar as organizaes ao pr

em questo muitos dos nveis de direco, j que nas organizaes tradicionais, a maioria dos
quadros directivos o que fazia, na realidade, era dar ordens para baixo e informao para cima,
21
em lugar de tomar decises. A disponibilidade de informao favorece a eliminao destes

quadros directivos. Druker exemplifica este tema dando o exemplo da orquestra como
organizao: O modelo adequado para a nova organizao baseada na informao a
orquestra sinfnica em que vrias centenas de msicos altamente competentes tocam em
conjunto; mas h apenas um executivo, o maestro, sem nveis intermdios entre ele (ou ela) e
os elementos da orquestra (Drucker 2003:104)
De acordo com Lev, o aumento da importncia dos intangveis, como o principal motor dos
negcios, pode ser atribudo combinao de duas foras econmicas relacionadas: (i) a
intensificao da concorrncia devida globalizao do comrcio e desregulamentao de
sectores chave da economia, tais como as telecomunicaes, a electricidade, os transportes e
os servios financeiros; e (ii) o advento das tecnologias da informao, com principal destaque
para a internet (Lev 2001). Por seu lado, Stewart identificou quatro foras relacionadas que
contribuem para a economia do conhecimento: (i) a globalizao que abriu novos mercados e
novas formas de competio; (ii) a informatizao e o crescimento das redes de computadores;
(iii) a desintermediao econmica onde os recursos naturais e o trabalho fsico foram
substitudos por conhecimento e comunicao como novas fontes de riqueza; e (iv) a
intangibilidade onde o valor criado por produtos e servios que no tm realidade fsica
(Stewart 1999).
Para Prusak, citado por Klein (1998), o conhecimento um factor, cada vez mais importante,
para o bom desempenho organizacional pelas seguintes principais razes: (i) a globalizao da
economia que pressiona as empresas para nveis superiores de adaptao, inovao e
velocidade; (ii) a conscincia do valor do conhecimento especializado, incorporado em processos
e rotinas, para responder s presses da globalizao; (iii) a percepo do conhecimento como
um factor distinto de produo e o seu papel no crescimento do valor de mercado nas indstrias
baseadas em conhecimento; e, (iv) as redes de computao de baixo custo que permitem
ferramentas de trabalho e aprendizagem colaborativa (Klein 1998).
Tambm Davis e Meyer (1999) evidenciaram que a parte intangvel da economia cresceu devido
emergncia de quatro formas de intangveis: (i) servios; (ii) informao em bases de dados de
conhecimento especializado; (iii) servios associados com produtos que permitem aos clientes
simular e experimentar diferentes configuraes, antes de efectuarem as compras; e (iv)
emoes, na forma de confiana e lealdade, que as pessoas sentem por uma marca, pelo
22
prestgio transmitido por uma etiqueta ou pela atraco exercida por uma celebridade, no palco,
no cran ou no campo de jogo (Davis et al. 1999).
Por sua vez, Laurence Prusak, no seu livro Knowledge in Organizations (1997), refere seis
modificaes que reforam a importncia do factor conhecimento: (i) o aumento de velocidade
que acelerou o ritmo da mudana para os mercados, as tecnologias, as oportunidades de
negcio e a competio, provocando uma rpida desactualizao dos conhecimentos e a
consequente necessidade de gerar, atempadamente, novo conhecimento para inovar, criar e
manter vantagens competitivas; (ii) os produtos inteligentes e a intensificao da componente
servio que no s modificou a natureza dos bens e servios, mas tambm reforou o papel do
conhecimento acumulado nas pessoas, nos processos adoptados e nas relaes internas e
externas; (iii) a globalizao da economia que mudou o mbito das empresas e dos mercados e
permitiu o desenvolvimento do comrcio electrnico; (iv) a reduo e a rotao dos empregados
que obriga a uma mais exigente gesto do conhecimento e a um aumento dos nveis de
qualidade e de motivao; (v) o aumento da componente virtual que, eliminando as barreiras
geogrficas, permite um realinhamento dos mercados, produtos e processos, altera a estrutura
das empresas e favorece o desenvolvimento da cadeia de valor com base em equipas dispersas;
e (vi) o aumento das redes interactivas que, aproximando as pessoas, favorece a partilha de
informaes e facilita a formalizao do conhecimento (Prusak 1997).
A mudana na sociedade tambm verificada ao nvel dos padres de consumo das

populaes, o que tem consequncias directas na actividade econmica. A economia resulta do
modo como as pessoas usam os recursos para satisfazerem as suas necessidades e desejos e
este modo tem evoludo ao longo do tempo, tendo, actualmente, uma dependncia de trs foras
principais: (i) a velocidade, com destaque para a exigncia do tempo real; (ii) a conectividade,
com destaque para a possibilidade de ligao electrnica de tudo com tudo; e (iii) os intangveis,
com destaque para o crescimento da componente no material nas diferentes ofertas ao
mercado (Amaral et al. 2004:20).
Nesta economia, crescentemente conectada, h, ainda, alguns sinais novos que importa
considerar: (i) a riqueza da informao existente e a sua fcil acessibilidade tornam o mercado
diabolicamente eficiente; (ii) o declinio da valor fsico como base do valor refora a importncia
do talento humano e do capital intelectual, convertendo-os nos recursos mais escassos para a
criao de riqueza; e (iii) o crescente debate sobre a legislao dos direitos de autor, proteco e
23
privacidade dos dados mostra a diferena entre o capital da era industrial e o capital da
sociedade do conhecimento (Amaral et al. 2004:20).
Os intangveis, como principal constructo da economia do conhecimento, so intrinsecamente

diferentes dos activos fsicos e financeiros. Os activos intangveis so fontes de criao de valor
no fsicas e representam crditos de benefcios futuros no fsicos. Uma patente, uma marca ou
uma cadeia de fornecimentos exclusiva que gera poupana de custos ou outras vantagens
competitivas, so activos intangveis com fontes de valor no fsicas (Lev 2001). Edvinsson
suporta esta ideia e refere que os intangveis tais como o conhecimento, as competncias, os
processos organizacionais chave, a marca, a confiana e as redes de relacionamento so as
foras motoras da economia do conhecimento (Edvinsson 2002).
A abordagem das alteraes que levaram a focar as atenes no conhecimento permite

identificar um conjunto de caractersticas nicas, relacionadas com as tecnologias de informao
e a internet e com a prpria natureza dos intangveis, que justificam, individual e colectivamente,
a crescente importncia deste factor:
Os produtos baseados em conhecimento so actualizados instantaneamente e podem

ser alterados, com facilidade, de acordo com as circunstncias do momento. Os
negcios na internet, como a Amazon, permitem seguir on-line os comportamentos dos
clientes e oferecer produtos, numa base personalizada, a partir do conhecimento prvio
das suas preferncias e perfis de compra (Davis 1996);
Os produtos com uma componente de conhecimento podem evoluir de uma forma

dinmica, antecipando as necessidades dos clientes e procurando as solues
desejadas. Os sistemas de feedback on-line colocados em produtos, como por exemplo
os elevadores, podem conhecer as causas das avarias e notificar os tcnicos de
reparao (Davis 1996);
24
Os produtos baseados em conhecimento permitem a customizao em massa pelo uso

das tecnologias de informao. A frmula da produo em massa da sociedade
industrial, baseada em economias de escala (grandes volumes e custos unitrios
baixos), subsituda pela produo em massa de pequenos volumes de produtos e
servios customizados, disponibilizados a custos unitrios elevados (Davis 1996; Davis
et al. 1999; Davis et al. 2000);
Os activos intangveis, ao contrrio dos activos fsicos, no so, geralmente,

concorrentes, uma vez que podem ser usados ao mesmo tempo para mltiplos fins. A
utilizao dos intangveis no impede a sua utilizao futura. Em comparao, os activos
fsicos, humanos e financeiros, so activos concorrentes ou escassos, onde a escassez
manifestada no custo de utilizao e na impossibilidade de utilizao simultnea,
noutro lugar. Por exemplo quando se desenvolve e implementa um sistema de reservas,
a sua utilizao limitada pela dimenso do mercado e pelas aces dos concorrentes,
mas no pelo seu prprio uso (Lev 2001);
A informao reduz os custos dos stocks e permite a transformao de muitos

negcios. Os sistemas de informao alimentam just-in-time as cadeias de
abastecimento que fazem as entregas dos produtos solicitados, nos prazos acordados e
sem custos adicionais. Uma das vantagens mais poderosas da informao a sua
capacidade de minimizar a importncia das existncias (Stewart 1999:54). As vitrias
da informao sobre as existncias esto a transformar os negcios uns a seguir aos
outros (Stewart 1999:55);
Os processos de produo so crescentemente desmaterializados. James Brian Quin (in

Stewart 1999) estima que a informao se tornou na fonte de cerca de trs quartos do
valor acrescentado em termos de fabrico (Stewart 1999:43). Cada vez mais fabricar
desmaterializar (Stewart 1999:43). Os avanos da Era da Informao em logstica,
desenho assistido e comunicao suportam esta ideia.
25
2.2. Conhecimento
2.2.1. Conhecimento nas Organizaes
A problemtica do conhecimento, qualquer que seja a sua forma, foi sempre uma constante na
vida do homem. A busca do conhecimento e a sua importncia so h muito reconhecidas.
Snowden (2000) salienta que as referncias ao conhecimento datam de h 2500 anos, quando,
na obra Theactetus, Plato o define como crena verdadeira e justificada (Snowden 2000). O
conhecimento estava, ento, baseado na cincia, era assumido como uma aplicao ao ser
(Drucker 2003), um bem privado e utilizado em proveito prprio, ou seja no crescimento da
pessoa humana. De acordo com Drucker, aps a Segunda Grande Guerra o conhecimento
passou a ser um bem pblico a Revoluo da Gesto aplicado ao fazer e reconhecido no
s como um recurso, mas tambm como um produto final (Drucker 2003). O conhecimento
aplicado ao conhecimento (Drucker 2003) o ponto mais elevado da aplicao do
conhecimento. O conhecimento torna-se, assim, um factor de produo, cuja preocupao
central no apenas a sua validade cientfica, mas tambm a sua produtividade.
Do ponto de vista conceptual o conhecimento evolui de uma noo de recurso para significar
para uma noo de recurso para produzir, o que o diferencia, no modo mas no no grau, do
conhecimento filosfico e cientifico. Machlup chama-lhe conhecimento prtico (Machlup 1980)
e Demarest refere-o como conhecimento comercial (Demarest 1997:375) . Do ponto de vista da
gesto a preocupao fundamental tornar o conhecimento produtivo, isto torn-lo capaz de
criar valor atravs de uma aco colectiva ou organizacional. A extenso da noo de
conhecimento centrada no indivduo para a noo de conhecimento que actua na
organizao, inclui a noo de aco e cria as bases para o desenvolvimento de um novo
quadro conceptual que suporte a gesto. O conhecimento organizacional um catalisador da
aco e um recurso econmico (Buckley et al. 2000). tambm um meio para atingir resultados
econmicos e sociais, pelo que, os gestores necessitam de mais conhecimento sobre o
conhecimento (Drucker 2003).
2.2.1.1. Conhecimento Organizacional
O reconhecimento da importncia do conhecimento no contexto organizacional , na literatura,

atribudo ao livro The Knowledge Creating Company, publicado, em 1995, por Nonaka e
26
Takeuchi. Nonaka e outros autores (Nonaka 1991; Nonaka et al. 2000a) publicaram, mais tarde,
vrios outros trabalhos que contribuiram para reforar a importncia do conhecimento no
contexto organizacional, evidenciando que a organizao que cria o ambiente para que o
conhecimento individual seja retido e encastrado nas rotinas organizacionais.
Spender e Grant (Spender et al. 1996) referem que o conceito de conhecimento organizacional
suportado por duas perspectivas tericas: (i) os trabalhos de Polanyi (Polanyi 1958; Polanyi
1983) que reconhecem que todo o conhecimento se funda numa dimenso tcita, o que lhe
confere um valor estratgico porque, ao contrrio do conhecimento explcito, difcil de imitar e
replicar. Este conhecimento tcito est presente no s no conhecimento individual, mas
tambm no conhecimento organizacional (Baumard 1999), principalmente na forma como se
combinam e coordenam os recursos; (ii) os trabalhos de Nelson e Winter (Nelson et al. 1982)
que referem que as rotinas organizacionais tm um papel fundamental na reteno do
conhecimento tcito e na sua transferncia para o conhecimento explcito. As rotinas
organizacionais so adquiridas pelas organizaes, do mesmo modo que as competncias so
adquiridas pelos indivduos, constituindo tarefas articuladas, baseadas em crenas e partilhadas
pela organizao, e que so conduzidas pelos indivduos e pelos grupos.
Na literatura encontramos vrias definies de conhecimento organizacional. Segundo Serenko

e Bontis (Serenko et al. 2004) o trabalho de Davenport e Prusak o segundo mais referenciado
em artigos sobre a gesto do conhecimento e o capital intelectual publicados nas revistas
cientficas da especialidade. De acordo com estes autores o conhecimento organizacional
uma mistura fluida de experncias, valores, informao e perspectivas que fornecem um quadro
para avaliar e incorporar novas experincias e informao. Tem origem e aplicao na mente
dos indivduos. Nas Organizaes muitas vezes est contido, no s em documentos e bases de
dados, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas (Davenport et al. 1998:5).
Esta definio de conhecimento organizacional evidencia que o conhecimento uma mistura de

vrios elementos, fluido, e ao mesmo tempo formalmente estruturado; intuitivo e, por isso,
difcil de capturar em palavras, ou compreender completamente em termos lgicos (Davenport et
al. 1998). O conhecimento um conceito muito amplo que se refere s formas como cada
pessoa atribui significado s experincias vividas (Brgi et al. 2003). O conhecimento reside nos
seres humanos, mas ningum sabe tudo, e todos sabemos algo (Huizing et al. 2002), o que quer
dizer que cada contribuio individual importante no s por si mesma mas tambm pelo seu
27
potencial de agregao. O conhecimento organizacional uma capacidade para agir (Sveiby

2000:7), colectivamente.
Os aumentos de conhecimento fazem-se atravs da aprendizagem e, embora o conhecimento

parta do indivduo, ele tem igualmente uma dimenso colectiva na organizao, o que significa
que a aprendizagem possa ser considerada nas vertentes, individual ou organizacional.
O conhecimento organizacional , pois, o stock de conhecimento existente numa Organizao

que actualizado atravs de fluxos de conhecimento, sob a forma de fluxos de
aprendizagem. Assim, a acumulao e a renovao do conhecimento organizacional
dependenm dos fluxos de conhecimento que resultam das actividades de gesto do
conhecimento e da aprendizagem organizacional.
2.2.1.2. Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem organizacional um fenmemo complexo e dinmico e resulta da

transferncia, partilha e integrao da aprendizagem individual nas rotinas da empresa, de modo
a tornar-se organizacional (Argyris 1982). O conhecimento uma qualidade possuda pelos
indivduos, adquirida e desenvolvida atravs de aces de aprendizagem (Buckley et al.
2000:56). A aprendizagem tem origem nas pessoas, mas amplifica-se dentro das
organizaes atravs de processos e prticas de gesto do conhecimento. Contudo,
precisamos de ter em conta que, se a aprendizagem individual no garante a aprendizagem
organizacional tambm sem aprendizagem individual no ocorre a aprendizagem
organizacional (Senge 1993:139).
A aprendizagem organizacional um processo que envolve alguma forma de mudana no

comportamento (Garvin 1993). Para Argyris e Schn (1978) existem nas Organizaes trs
tipos de aprendizagem mais comuns: (i) single looping que detecta e corrige erros, implicando
mudanas simples, mantendo, a empresa, a sua actividade regular; (ii) double looping que
envolve no s a identificao e correco do problema a resolver, mas tambm procura
modificar os mtodos, as normas e as politicas organizacionais, podendo provocar mudanas
estruturais; e (iii) deutero looping que envolve a compreenso de todo o processo de
aprendizagem, tendo como objectivo aprender a aprender (Argyris et al. 1978). A
28
aprendizagem ocorre no quando os erros so detectados, mas quando a deteco seguida de

aco. Para se manterem competitivas as empresas e as organizaes em geral precisam de
analisar a envolvente sistematicamente, formular a estratgia e implementar as aces
necessrias sua concretizao, alterando, quando necessrio, os seus processos de gesto.
As organizaes devem absorver para a sua cultura o compromisso de aprender e reaprender
de forma rotineira (Henderson 1997), porque a aprendizagem organizacional um fenmeno
dinmico que altera as rotinas organizacionais, integrando conhecimento individual. So as
rotinas que determinam o comportamento organizacional e tornam as organizaes
independentes das contribuies individuais. A grande diferena entre o pensamento
cientfico e o pensamento da gesto que, neste ltimo, o efeito da aprendizagem visto como
consequncia da implementao de prticas de gesto e no como um pr-requisito da gesto
(Henderson 1997).
Assim, num contexto competitivo, em mudana profunda e muito rpida, a capacidade de

aprendizagem organizacional cada vez mais importante para a sobrevivncia das
organizaes. Aprender mais eficazmente do que os concorrentes e aplicar esses
conhecimentos atempadamente: (i) uma fonte de vantagem competitiva sustentvel (Moingeon
et al. 1996; Senge 1993); (ii) conduz a um desempenho organizacional superior (Bontis et al.
2002a); e (iii) promove a inovao (Janszen 2000; Senge 1993).
Para explorar o conhecimento nas organizaes, e aprender com cada experincia, necessria
uma rede de troca de informao a que se chama espao de transaco de informao, uma
estrutura complexa e catica de interaco humana (Huizing et al. 2002). A gesto do
conhecimento nas empresas implica a gesto de um espao de informao (Boisot 2002) ou
espao de transaco da informao (Huizing et al. 2002). Segundo Ahuja e Carley (Ahuja et al.
1999) esta abordagem consistente com a viso da organizao, como um sistema de
processamento de informao e segue outros autores como Galbraith (Galbraith 1977) ou March
(March et al. 1958).
A aprendizagem um processo e o conhecimento o input e output desse processo (Bertels

et al. 1998), dado que se parte da aplicao do conhecimento s experincias reais, atravs de
um processo de aprendizagem que aumenta a capacidade de produzir resultados. Contudo, esta
capacidade de produzir resultados depende do modo como o conhecimento gerido e a
utilizao que a empresa faz do conhecimento no se processa da mesma forma em todas as
29
reas funcionais. Este facto deve-se: (i) s diferenas no entendimento que as pessoas tm
acerca do conhecimento; e (ii) natureza especfica do processo de converso da informao
em conhecimento.
2.2.2. Dados, Informao, Conhecimento e Sabedoria
Os termos dados, informao e conhecimento so muitas vezes, na linguagem oral e

mesmo na escrita, usados de forma indistinta. Contudo, estes termos no so permutveis,
ainda que a diferena entre eles seja apenas uma questo de grau (Cardoso et al. 2003;
Davenport et al. 1998).
Os dados so um conjunto de factos objectivos que caracterizam um determinado

acontecimento (Cardoso et al. 2003; Davenport et al. 1998). Numa perspectiva organizacional,
os dados so registos estruturados de transaces (Davenport et al. 1998:2). Os dados
apresentam-se sob a forma de nmeros, palavras, sons e imagens, podendo ser criados,
adquiridos, armazenados, recuperados e distribudos. Os dados so importantes porque so a
matria prima para a construo da informao.
Entende-se por informao, os factos e dados organizados e partilhados entre, pelo menos, um
emissor e um receptor. A informao vai moldar ou alterar a viso ou a perspectiva de quem a
recebe. Os dados transformam-se em informao, quando o seu criador lhe d um sentido ou lhe
atribui um valor. Davenport e Prusak referem cinco aces que transformam os dados em
informao: (i) contextualizar; (ii) categorizar; (iii) calcular; (iv) corrigir; e (v) condensar
(Davenport et al. 1998).
O conhecimento, ainda que muitas vezes seja referido como informao, diferente mas
complementar da informao. O conhecimento pessoal, porque socialmente construdo, e
individual enquanto propriedade dos indvduos (Sveiby 2000). O conhecimento um conceito
consistente, com verdades e crenas, perspectivas e conceitos, juzos de valor e expectativas,
metodologias e know-how (Wiig 1997). O conhecimento , pois, uma combinao de elementos
emotivos, intuitivos, cognitivos e comportamentais que interagem de forma complexa e dinmica,
cuja orientao para a aco determinante na actividade das empresas. Davenport e Prusak
referem alguns processos que transformam a informao em conhecimento: (i) comparao de
30
diversas informaes; (ii) avaliao das suas consequncias para as tomadas de deciso; (iii)
conexes com diferentes informaes; e (iv) entendimento do sentido que os membros da
organizao atribuem informao (Davenport et al. 1998).
A informao o fluxo correspondente ao processo de informar e o conhecimento o stock que

se acumula atravs do fluxo de informao (Buckley et al. 2000). Assim o conhecimento
proveninente da informao e a informao proveniente dos dados. Portanto, o conhecimento
tem um valor superior quando comparado com a informao, e esta tem um valor superior
quando comparada aos dados (Davenport et al. 1998), o que quer dizer que uma organizao
pode ter muitos dados, mas se no construir informao e, a partir dela, no gerar
conhecimento, os dados no servem para nada. Existe, pois, uma hierarquizao de valor, que
permite distinguir dados, informao e conhecimento.
O conhecimento importante para as organizaes porque representa valor. um fenmeno

complexo, multifacetado e dinmico, que se manifesta de diferentes formas.
Alguns autores referem ainda um quarto nvel, a Sabedoria, ou seja, um nvel superior: O
saber, como estdio superior do conhecimento tem a ver com os princpios, a introspeco, a
moral, os arqutipos, tratando de dar resposta ao porqu das coisas, enquanto o
conhecimento se associa ao como, incluindo estratgias, prticas, mtodos e abordagens e,
mais abaixo, a informao se associa s descries, definies e perspectivas: o qu, quem,
quando, onde. Aos dados isentos de significado por si mesmos, nem sequer se lhes assignam,
atributos diferenciais (Valhondo 2003:52).
2.2.3. Conhecimento tcito e Conhecimento explcito
Na literatura da especialidade, encontramos vrias tipologias de conhecimento organizacional

que evidenciam a dificuldade, que ainda existe, em o definir. As tipologias encontradas esto
baseadas numa viso dicotmica: (i) distino entre conhecimento tcito e conhecimento
explcito (Polanyi 1958; Polanyi 1983); (ii) distino entre o conhecimento componente -
relacionado com conceitos - e o conhecimento arquitectural - relacionado com a integrao e a
coerncia do conjunto - (Henderson et al. 1990); (iii) distino entre conhecimento hard
tangvel - e conhecimento soft intangvel (Hildreth et al. 2002); (iv) distino entre
31
conhecimento nico e conhecimento pblico (Ichijo 2002); (v) distino entre conhecimento
privado e conhecimento pblico (Matusik 2002); (vi) distino entre o conhecimento tcito e
o conhecimento focal (Sveiby 1996).
Na mesma linha de pensamento encontramos: (i) Nonaka (1991) que entende que o
conhecimento tcito complementar do conhecimento explcito (Nonaka 1991); e (ii) Leonard-
Barton e Sensiper (1998) que consideram que o conhecimento um continuum e que,
normalmente, a maioria do conhecimento se situa entre dois extremos. De um lado encontra-se
o conhecimento tcito, conhecimento semi-consciente ou inconsciente que reside nas cabeas
e corpos das pessoas e do outro lado o conhecimento explcito, conhecimento codificado,
estruturado e acessvel a outras pessoas que no o originaram (Leonard-Barton et al. 1998:485-
486).
Outra tipologia de conhecimento focada na definio estratgica a de Zack (2002) que prope
que se faa uma comparao entre o que a empresa sabe e o que deveria saber, encontrando,
desta forma, gaps de conhecimento, propondo a seguinte tipologia:(i) conhecimento declarativo
o qu; (ii) conhecimento de processo como; (iii) conhecimento casual porqu; (iv)
conhecimento condicional quando; e (v) conhecimento relacional - com (Zack 2002).
Ainda encontramos outra tipologia de conhecimento que, baseada na teoria dos recursos da
firma, considera os recursos como stocks que se alteram pela a acumulao consistente de
investimento (Dierickx et al. 1989), atravs de fluxos de conhecimento.
Apesar da existncia dum vasto conjunto de tipologias, a classificao de conhecimento

organizacional que mais frequentemente, referida e estudada a que diferencia o
conhecimento tcito do conhecimento explcito. Esta classificao, baseada nos trabalhos
de Polanyi (1958, 1983) tem sido a fonte para outros autores (Nonaka 1991; Nonaka et al. 1995;
Nonaka et al. 2000a; Spender 1996) na construo de modelos de criao e transferncia de
conhecimento.
O conhecimento tcito o saber como (Grant 1996b:111) que resulta da experncia e da

prtica, visceral, complexo e, muitas vezes, inconsciente. difcil, ou mesmo impossvel, de
expressar e comunicar e revelado atravs da sua aplicao (Grant 1996b). Estas
caractersticas evidenciam uma vantagem intrnseca. A teoria da viso da empresa baseada no
32
conhecimento desenvolve-se em torno das caractersticas do conhecimento tcito, pois

considera que o conhecimento, os recursos intangveis, so difceis de copiar e imitar e por isso
so a base da vantagem competitiva das empresas.
O conhecimento explcito o saber acerca de (Grant 1996b:111), abstrato, independente

do indvduo ou do grupo, pode ser formalizado, comunicado e codificado, expresso atravs de
smbolos e linguagem. revelado pela comunicao, pode ser transmitido atravs da educao
formal ou programas de formao e adquirido atravs da experincia no trabalho.
O conhecimento explcito est enrazado nas prticas e rotinas dirias dos indivduos. As rotinas
organizacionais so um elemento importante do conhecimento explcito. De acordo com Nelson
e Winter, as rotinas so o material gentico das organizaes, algumas esto explcitas nas
normas e regras fixadas e outras na cultura organizacional existente. A interaco entre o
conhecimento explcito e o conhecimento implcito evolucionista porque as escolhas dos
indivduos so feitas de acordo com a sua utilidade (Nelson et al. 1982:134).
Na mesma linha de pensamento, Nonaka prope um modelo para explicar a gerao de

coonhecimento numa empresa. A empresa criadora de conhecimento baseia-se na
interaco organizacional entre os conhecimentos tcitos e os conhecimentos explcitos como
fonte de inovao. Desta maneira o autor refere que muitos dos conhecimentos acumulados
numa empresa provm da experincia, portanto dos trabalhadores que no podem comunic-los
se se encontram submetidos a procedimentos de gesto demasiado formalizados. Por outro
lado, quando se multiplicam os contactos entre as diferentes fontes surge a inovao, j que
aumenta o conhecimento do trabalhador e se incorpora o conhecimento gerado no mundo
exterior (Castells 2002:209-210).
2.2.4. Gesto do Conhecimento
Os gestores actuais enfrentam de facto um desafio sem precedentes o imperativo da

mudana num ambiente competitivo carregado de incerteza (Amaral et al. 2004:74). Num
mundo em mudana rpida, o conhecimento um activo basilar das organizaes, pelo que a
sua gesto uma actividade crtica. Mais do que a gesto da mudana, os gestores tm de pr
em prtica uma autntica gesto da surpresa. Os gestores sabem que a sobrevivncia dos seus
33
negcios depende da sua prpria capacidade de antecipao dos fenmenos relativamente ao

ambiente externo e de transformar a empresa no sentido de aproveitar essas modificaes. Para
aumentar a probabilidade de sucesso, os gestores tm de se concentrar na sua capacidade de
aprendizagem das empresas que esto a gerir. Tal como refere brilhantemente Edgar Schein1,
aprender a aprender envolve uma mudana cultural profunda e difcil que preciso dominar. a
nica forma de acompanhar os tempos (Amaral et al. 2004:74)
Assim, o actual contexto de forte competitividade leva as organizaes a procurarem fazer uma
correcta gesto no s dos seus recursos tangveis, mas tambm dos seus recursos intangveis.
Como consequncia, os temas da gesto da informao, da gesto do conhecimento e da
aprendizagem organizacional tm vindo a tornar-se temas centrais nas agendas dos
acadmicos e dos profissionais da gesto, os quais concordam, aparentemente, que eles
constituem a aproximao adequada nova era dos negcios, e, por isso, esto, cada vez mais,
envolvidos em projectos para desenvolver o seu potencial (Despres et al. 2002). A manipulao
dos recursos do conhecimento especialmente crtica nos mercado actuais (Grant 1996b) onde
a paisagem competitiva est em permanente mudana, rpida e imprevsivel (Teece et al.
1997b).
Na literatura da especialidade, encontramos um vasto conjunto de definies de gesto do

conhecimento. A origem da expresso atribuda a Karl Wiig2 que define gesto do
conhecimento como o conjunto das actividades que procuram maximizar no s a eficincia do
conhecimento na empresa, mas tambm o retorno dos seus activos intangveis e a sua
renovao constante (Wiig 1997:401). Por seu lado, Huizing e Bouman definem gesto do
conhecimento como a disciplina organizacional que, encontrando caminho entre a oferta e a
procura de informao, cria um suporte para os processos de aprendizagem dentro da
organizao (Huizing et al. 2002), evidenciando, assim, a relao entre a gesto do
conhecimento e a aprendizagem organizacional.
A gesto do conhecimento trata dos aspectos relacionados com o conhecimento nas

organizaes, desde um ponto de vista prtico e est tambm referenciada por muitos outros
1 Entrevista de Edgar Schein a Diane Coutu (Harvard Business Review, Maro de 2002)
2 Em 1986 o Dr. Karl Wiig cunhou o conceito de Gesto do Conhecimento numa palestra para a United Nations
International Labor Organization.
34
autores, nomeadamente (Nonaka 1994), (Nonaka et al. 1995), (Brooking 1996), (Roos et al.
1997b), (Sveiby 2000) e (Edvinsson et al. 1997).
O conhecimento um fenmeno organizacional de natureza transversal, pelo que a evoluo da

gesto do conhecimento integra os contributos de vrias correntes de investigao,
nomeadamente: (i) a viso baseada nos recursos da firma (Barney 1991; Penrose 1963); (ii) a
viso baseada no conhecimento da firma;(iii) a viso da estratgia (Hansen et al. 1999; Wiig
1997; Zack 2002); (iv) a viso dos sistemas de informao (Bloodgood et al. 2001; Zack 1999); e
(v) a viso da aprendizagem organizacional (Lpez et al. 2002).
A gesto do conhecimento engloba todo o tipo de actividades intelectuais nas organizaes

desde a sua criao sua divulgao criao, captao, armazenamento, transformao e uso
e impulsiona a sabedoria colectiva para acelerar a sensibilidade e a inovao (Frappaolo et al.
1999).
O conhecimento pode ser visto como um objecto ou como um processo, o que condiciona as
opes estratgicas para a sua gesto. Olhar para o conhecimento como um objecto significa
que ele pode ser articulado, captado, codificado e armazenado, competindo gesto o papel
de gerir os activos de conhecimento que so tangveis. Nesta perspectiva, as tecnologias de
informao desempenham um papel fundamental e o objectivo comum grande maioria dos
projectos de gesto do conhecimento nas organizaes ocidentais, criar um repositrio de
conhecimento (Grover et al. 2001) onde a informao existente se torne disponvel.
Por sua vez, olhar para o conhecimento como um processo (Nonaka et al. 1995; Petrash 1996;
Polanyi 1958; Polanyi 1983; Sveiby 1996) significa que uma actividade relacionada com o
modo como o ser humano adquire e usa o conhecimento, o que torna o conhecimento difcil
de articular, captar, codificar e armazernar. Como natural, no dia a dia das empresas,
necessrio gerir o conhecimento como um objecto e como um processo (Zack 1999:46), pois, a
aquisio, reteno, disseminao, partilha e utilizao do conhecimento dependem no s da
vontade das pessoas mas tambm dos recursos organizacionais, pelo que uma gesto eficiente
do conhecimento deve integrar as duas perspectivas. Tambm Hansen e outros se referem a
dois tipos de conhecimento - codificado e personificado e concluem que, em qualquer
organizao devem coexistir, embora com pesos diferentes, as duas estratgicas de gesto do
conhecimento (Hansen et al. 1999).
35
Actualmente, os gestores tm de se confrontar, diariamente, com os problemas das mudanas,

no s nos mercados e nas necessidades e desejos dos clientes e consumidores mas tambm
nas componentes organizacionais que tm de gerir. Estas mudanas que constituem verdadeiros
desafios, so cada vez menos visveis, envolvem realidades cada vez mais complexas, sem
suporte fsico directo, e emergem de fenmenos intangveis, com componentes no observveis,
mas relevantes (Soo et al. 2002). Nesta sociedade ps-capitalista, a actividade do gestor nas
organizaes tambm est a mudar (Drucker 2003).
A capacidade de gesto do intelecto humano (transformando produo intelectual em servios

e/ou produtos) tem vindo a tornar-se, muito rapidamente, na capacidade executiva crtica desta
nova era (Soo et al. 2002). A gesto do conhecimento (nas formas tcita e explcita)
fundamental para permitir e estimular comportamentos de partilha, aprendizagem e inovao nas
organizaes (Hargadon 1998). Assim, o tema da gesto do conhecimento de relevncia
estratgica (Nonaka et al. 1998; Quintas et al. 1997). A gesto do conhecimento est situada no
corao da melhoria de performance do negcio e da criao de valor.
A gesto do conhecimento , por exemplo, aplicada quando as organizaes inovadoras

assimilam e replicam o novo conhecimento proveniente de fontes externas e o aplicam com fins
comerciais absorptive capacity (Cohen et al. 1990). Esta capacidade de absoro foi tambm
desenvolvida por outros autores (Zahra et al. 2002) e funo do conhecimento prvio
adquirido pelos colaboradores das empresas.
A capacidade das empresas absorverem informao resultado do somatrio das capacidades

individuais dos seus colaboradores, os quais tero bases para reconhecer, assimilar e aplicar
informao nova valiosa, em funo do seu conhecimento prvio. Esta capacidade , assim,
fruto dos percursos histricos dos colaboradores e das empresas e, portanto, dficil de imitar.
Cohen e Levinthal evidenciam a contribuio positiva dos investimentos das organizaes em
de investigao e desenvolvimento, para o nvel de capacidade de absoro de informao
(Cohen et al. 1990).
Por seu turno, Holsapple e Jones (Holsapple et al. 2004; Holsapple et al. 2005) olham para o
conhecimento como matriz da cadeia de valor e, seguindo Porter (Porter 1985) estabelecem
uma cadeia de valor de conhecimento, assim como as actividades primrias (Holsapple et al.
2004) e as actividades secundrias (Holsapple et al. 2005). So necessrias diversas formas de
36
gesto do conhecimento, de acordo com os diferentes contextos organizacionais, pois o contexto

desempenha um papel muito importante na definio das capacidades centrais de uma
organizao (Ciborra et al. 2002).
O conhecimento um recurso multifacetado o que sugere diferentes perfis para a sua

gesto. Jordan e Jones referem a identificao da gesto do conhecimento de cada organizao
em torno de cinco eixos: (i) interno / externo; (ii) individual / grupal; (iii) informal / formal; (iv)
pessoal / colectivo; e (v) tcito / explcito. As organizaes apresentam diferentes localizaes
da sua gesto do conhecimento, de acordo com a sua posio relativa, face a cada um dos
eixos, e esta pode mudar ao longo do tempo (Jordan et al. 1997). Tambm outros autores
referem a importncia relativa do conhecimento tcito, face ao conhecimento codificado no
processo de gesto do conhecimento organizacional (Johanson et al. 2002).
Apesar da reconhecida importncia do conhecimento e da sua gesto no actual contexto

competitivo discute-se, frequentemente, na literatura, se o conhecimento pode ou no ser
gerido. Esta questo levantada pelo facto da criao e partilha do conhecimento ser um acto
voluntrio. Para Malhorta este ponto apenas colocado por um deficiente entendimento dos
mecanismos de controlo organizacionais e, por isso, ele prope um modelo de gesto do
conhecimento baseado no controlo pelo compromisso, em vez do modelo de gesto baseado
na submisso. No modelo de controlo pelo compromisso o controlo exercido pela motivao
intrnseca de cada indviduo e conduz a um desempenho do conhecimento mais eficiente sendo
o mais adequado a ambientes caracterizados por grandes e descontnuas mudanas. Ao
contrrio, no modelo de gesto baseado na submisso o controlo exercido por submisso e a
motivao das pessoas persiste apenas enquanto dura a promessa de recompensa sendo o
mais adequado a ambientes estveis (Malhorta 2002).
2.2.4.1. Barreiras gesto do conhecimento
Os modelos de gesto do conhecimento, apesar da sua importncia no actual contexto

competitivo, encontram numerosas barreiras para a sua implementao. A consultora
Pricewaterhouse diferencia quatro tipos de barreiras: (i) tecnolgicas; (ii) organizacionais; (iii)
culturais; e (iv) pessoais (Barcel Llauger 2001:48).
37
As barreiras tecnolgicas fazem referncia existncia de sistemas de informao dispersos em

distintas plataformas tecnolgicas, ausncia de redes de comunicaes eficazes entre os
diferentes locais de trabalho, existncia de desigualdades no acesso informao. As
barreiras organizacionais esto relacionadas com a falta de uma estratgia clara e definida, a
ausncia de uma misso, a falta de liderana. As barreiras culturais esto relacionadas com a
existncia de uma cultura empresarial muito competitiva, em que se ocultam os erros e onde no
se partilha a informao. E as barreiras pessoais persistem nos colaboradores que no se
sentem parte da organizao.
2.2.4.2. Criao e transferncia de conhecimento
Na literatura da gesto do conhecimento, os autores referem repetidamente a importncia de

dois processos fundamentais: a criao e a transferncia de conhecimento (Buckley et al. 2000;
Nonaka et al. 2000b; Sveiby 1996; Zack 2002).
A investigao sobre os processos de criao do conhecimento tem sido muito reduzida

(Grover et al. 2001) e, por isso, ainda pouco se sabe como o conhecimento criado dentro e
entre as organizaes (Nonaka et al. 1995:49). Mesmo assim, consensual a referncia a uma
relao positiva entre a criao do conhecimento, a inovao e o desempenho organizacional
(Brown 2002; Nonaka 1991; Nonaka et al. 1998; Nonaka et al. 1995; Nonaka et al. 2000a).
Um dos modelos de criao do conhecimento mais referido na literatura a espiral do

conhecimento, proposto por Nonaka e Takeuchi (1995). Este modelo, bastante simples, foi
desenvolvido com base na ideia de que o segredo da criao do conhecimento reside: (i) na
dimenso epistemolgia - converso entre conhecimento tcito e conhecimento explcito; e (ii) na
dimenso ontolgica - forma como se fomenta e aproveita essa converso, isto , a forma como
se aprende (aprendizagem individual, grupal ou organizacional). Segundo estes autores, a
converso do conhecimento faz-se em quatro fases: (i) socializao a converso do
conhecimento acontece quando o aprendiz acompanha o arteso, o observa e o imita; (ii)
externalizao a converso do conhecimento acontece quando o conhecimento do arteso
codificado (externalizado), isto , expresso em regras escritas, disponveis para difuso na
organizao e utilizao por outros colaboradores; (iii) combinao a converso do
conhecimento acontece quando um indviduo combina vrias peas de conhecimento explcito
38
numa nova pea de conhecimento agregado e o dissemina pela organizao; e (iv)

internalizao a converso do conhecimento acontece quando os indivduos internalizam, isto
, quando absorvem, de uma forma pessoal, informao numa organizao.
Nesta espiral do conhecimento, a criao e a partilha do conhecimento um processo

contnuo, integrado na cultura organizacional. As quatro formas de converso sucedem-se
indefinidamente em espiral na estrutura organizacional. Um indivduo est permanentemente, em
maior ou menor grau, num processo de aprendizagem e ensino, pois o conhecimento flui entre
as pessoas, modificando o saber de cada uma, porque a criao de conhecimento novo um
processo que se desenvolve entre as pessoas. Consequentemente, a organizao cresce
globalmente com o crescimento dos indivduos que a compem e com a interaco que se
desenvolve entre eles (Amaral et al. 2004:87).
A criao do conhecimento organizacional depende ainda da capacidade de absoro -

absorptive capacity (Cohen et al. 1990) e esta dependente do percurso histrico path
dependent e alimentada atravs da aprendizagem organizacional.
Outros dos processos fundamentais na gesto do conhecimento a sua transferncia. Na

verdade, o conhecimento s se pode converter em aco, se fluir atravs da organizao e se
estiver disponvel onde e quando fr necessrio.
Davenport e Prusak referem que a transferncia do conhecimento se d permanente e

espontaneamente nas organizaes. Contudo, esta transferncia espontnea localizada e
fragmentada. Por isso, um dos papis da gesto do conhecimento consiste em conferir um certo
grau de formalizao a esta transferncia e ao mesmo tempo desenvolver estratgias
especficas de modo a encorajar a transferncia espontnea (Davenport et al. 1998).
Mais importante do que qualquer tecnologia a comunicao pessoal muito mais efectiva na
comunicao de informao complexa, entendimento de sinais subtis e transferncia de
conhecimento embutido (Bartlett et al. 1995:140). Os contactos pessoais, as conversas
informais, a frequncia de congressos e outras reunies, as comunidades de prtica so
algumas das formas geralmente referidas de transferncia de conhecimento, particularmente o
tctico, e que as organizaes devem estimular, pois potenciam a gerao de novas ideias e a
resoluo de problemas (Silva et al. 2003:193). Na mesma linha de pensamento, Webber refere
39
que as conversas so o modo como os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que

sabem, partilham-no com os seus colegas e, assim, criam novo conhecimento para a
organizao (Webber 1993:28).
A cultura organizacional fundamental para o xito do processo de transferncia do

conhecimento. Davenport e Prusak salientam a importncia da existncia de uma cultura de
partilha do conhecimento e enumeram alguns factores que podem ser inibidores dessa
transferncia, nomeadamente: (i) falta de confiana; (ii) cultura, vocabulrio e quadros de
referncia diferentes; (iii) falta de tempo e local para encontros informais; (iv) estatuto e
recompensas para os detentores do conhecimento e ausncia de incentivos para a sua partilha;
(v) falta de capacidade de absoro do conhecimento; (vi) crena de que o conhecimento uma
prerrogativa de grupos particulares; e (vii) intolerncia para erros e necessidade de ajuda (Silva
et al. 2003:194)
Um modelo interessante de transferncia do conhecimento referido por Nancy Dixon, ao

identificar cinco categorias diferentes: (i) transferncia prxima; (ii) transferncia afastada; (iii)
transferncia em srie; (iv) transferncia estratgica; e (v) transferncia especializada.(Dixon
2001).
A transferncia prxima utilizada quando uma equipa tenha aprendido algo, a partir de uma
experincia em tarefas rotineiras, e a organizao deseja multiplicar a aprendizagem em outras
equipas que desenvolvem o seu trabalho de uma maneira muito parecida. a transferncia de
conhecimento explcito entre equipas muito semelhantes, mas que podem estar localizadas em
diferentes partes do mundo. Este tipo de transferncia do conhecimento dissemina-se por meios
electrnicos, complementados por encontros pessoais. Esta transferncia refere-se a tarefas que
so executadas de um modo semelhante e no distncia fsica entre as pessoas.
Na transferncia afastada o conhecimento a transferir encontra-se na cabea dos membros da

equipa ou conhecimento tcito que se transfere a outra equipa, sobre tarefas no rotineiras (
o que o diferencia do modelo anterior). Utiliza-se este tipo de transferncia, quando uma equipa
obteve um conhecimento tcito a partir da experincia.
40
A transferncia em srie acontece quando uma equipa realiza tarefas que logo repete num novo
contexto. A equipa que realiza a primeira tarefa a mesma que realiza a segunda. O
conhecimento transferido tanto pode ser tcito como explcito.
A transferncia estratgica similar transferncia afastada, transferncia de conhecimento

tcito, mas afecta grandes partes do sistema.
E finalmente a transferncia especializada, transferncia de conhecimento explcito em situaes

especficas, como, por exemplo, quando uma pessoa procura o conselho de um especialista.
2.2.4.3. Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento
Vrios autores analisaram a relao da Gesto do Conhecimento com a Inteligncia Competitiva,

disciplina que procura e recolhe informao que, depois de analisada, d origem a
conhecimento. Knip realizou um estudo interessante sobre a relao das duas disciplinas (Knip
2003:295-310). Contudo, para alguns autores, a convergncia e fuso da Inteligncia
Competitiva e da Gesto do Conhecimento, na literatura empresarial, parece ser uma questo
de tempo. Escorsa e Maspons dizem-nos que: A aliana estratgica entre a Gesto do
Conhecimento (GC) e a Inteligncia Competitiva (IC), permitir que os resultados de um
programa ou fuso de IC cumpram o objectivo principal de influenciar as aces e no se limitem
a notcias interessantes fora do processo da tomada de decises. Assim, uma empresa gerida
com uma abordagem baseada no conhecimento beneficiar desta integrao (...) Num futuro
prximo teremos unidades de Inteligncia - Conhecimento, verdadeiros ncleos pensantes (core
business process) que se convertero em elementos-chave para a tomada de decises e a
articulao das estratgias empresariais (Escorsa et al. 2001:155).
Parece claro que nos aproximamos, dentro da gesto dos recursos intangveis das organizaes
empresariais, de um cenrio definido pela viso de mltiplas fontes de informao, provenientes
tanto do interior como do exterior da organizao, em distintos suportes, de diferentes vias, e
que se misturam com as pessoas (com os seus conhecimentos, experincias e opinies) com a
informao estruturada em suportes impressos, electrnicos ou digitais, com um objectivo final:
servir de base para o processo da tomada de decises.
41
Eduardo Orozco fez um estudo comparativo entre a inteligncia competitiva e a gesto do

conhecimento. Nesse estudo Orozco observa que enquanto a inteligncia competitiva utiliza as
fontes de informao e a sua anlise, informaes que podem subcontratar-se fora da
organizao, e os resultados so de uso imediato e de natureza perecvel, a gesto do
conhecimento utiliza as pessoas como fonte de informao, necessita da gesto dos recursos
humanos, inerente organizao, ainda que se subcontrate a metodologia, e os resultados
so de uso prolongado e de natureza intemporal (Orozco Silva 2001a; Orozco Silva 2001b). Na
Tabela 1, apresenta-se a comparao entre a Inteligncia Competitiva e a Gesto do
Conhecimento.
42
Tabela 1. Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento
Inteligncia Competitiva Gesto do Conhecimento
Ferramenta de gesto que melhora o Mtodo de gesto que melhora o

desempenho de modo pontual comportamento organizacional em
geral
Elemento crtico As fontes de informao e as As pessoas como fonte de informao
tcnicas de anlise e a sua disposio para partilhar
O que necessrio A sua implementao depende da A sua implementao depende da
gesto da informao na gesto da informao na
Organizao, do uso das tecnologias Organizao, da utilizao das
de informao e do pessoal nomeado tecnologias da informao e da
para tarefas especficas se se monta melhor utilizao dos recursos
um sistema interno. humanos.
Onde Os servios podem ser A gesto do conhecimento inerente
subcontratados, de acordo com os organizao. Pode subcontratar a
objectivos, recursos e tempo em que metodologia de implementao, mas
se necessita a resposta. a sua execuo, com conhecimento
prprio, faz-se dentro da
organizao.
Resultados O resultado geralmente usado para O resultado geralmente usado para
aces externas empresa. aces internas ou externas
empresa, dependendo da forma de
expresso da gesto do
conhecimento.
Os resultados so de uso imediato e Os resultados so de uso prolongado
de carcter perecvel: na prtica, o e de carcter intemporal: na prtica, o
mais importante captar a mais importante o fluxo de
informao para convert-la em conhecimento entre as pessoas..
conhecimento e aplic-lo a situaes
especficas.
Fonte: Eduardo Orozco
43
2.2.4.4. Papel das Tecnologias de Informao e Comunicao
As tecnologias de informao e comunicao ocupam um lugar central nas discusses sobre a

gesto do conhecimento. Os sistemas de informao tradicionais so pipelines e rios utilizados
para tornar acessveis, no momento oportuno e no local desejado, os dados requeridos pelos
indivduos que tomam as decises (Fiol 2003). Na verdade, os avanos tecnolgicos, nesta rea,
facilitam a partilha, a disseminao e a integrao do conhecimento explcito, pois permitem,
com facilidade, codificar, comunicar, assimilar e armazenar a informao (Grant 1996a). Por
isso, muitas vezes chama-se gesto do conhecimento simples utilizao de uma intranet
numa organizao (Fiol 2003).
As infra-estruturas informticas e de comunicao permitem a partilha, a integrao e a criao

de conhecimento. De acordo com Albers e Jerke, as tecnologias que suportam a gesto do
conhecimento podem ser agrupadas em quatro grandes reas: (i) a gesto de contedos; (ii) as
ferramentas colaborativas; (iii) a informao do negcio; e (iv) as bases de dados e repositrios
(Albers et al. 2004).
Os avanos da tecnologia de informao tm contribudo para projectar a civilizao em

direcco a uma sociedade do conhecimento. O papel da Tecnologia da Informao na gesto
do conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de transferncia do
conhecimento. As ferramentas de gesto do conhecimento pretendem auxiliar o processo de
captura e estruturao do conhecimento de grupos de indivduos, disponibilizando este
conhecimento num suporte acessvel por toda a organizao (Baroni et al. 2003:213). Contudo,
a gesto do conhecimento muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia faz, seguramente,
parte da gesto do conhecimento (Davenport et al. 1998). A tecnologia da informao
desempenha um papel de infra-estrura, pois a gesto do conhecimento envolve tambm
aspectos humanos e de gesto (Baroni et al. 2003:213). Boynton e outros autores consideram
mesmo que as tecnologias de informao so associadas absorptive capacity (Cohen et al.
1990) , ou seja, capacidade de absorver conhecimento na organizao (Boynton et al. 1994).
Davenport e Prusak referem que o objectivo das ferramentas de gesto do conhecimento

modelar parte do conhecimento que existe nas cabeas das pessoas e nos diversos documentos
corporativos, disponibilizando-o para toda a organizao (Davenport et al. 1998). Na verdade a
simples existncia de conhecimento na empresa tem pouco valor se este no estiver acessvel.
44
Com estas ferramentas pretende-se que o conhecimento circule atravs de redes de

comunidades, transformando a tecnologia num meio e o conhecimento numa mensagem
(Baroni et al. 2003:213).
Assim, a gesto do conhecimento um processo mais abrangente, que vai para alm dos
importantes resultados obtidos com o uso das tecnologias. A gesto do conhecimento dever ser
uma iniciativa corporativa e no departamental, de mbito estratgico e de dimenso competitiva
(Figueiredo 2003:281). A gesto do conhecimento deve resultar de um conjunto de medidas
adoptadas em todos os nveis estratgicos da empresa e no somente guiada na dimenso da
tecnologia. Ela deve ser um meio dedicado e responsvel para solucionar os desafios do
presente e dos que esto por chegar, no futuro. A Gesto do Conhecimento no deve estar
preocupada com a sua essncia enquanto processo mas com o fruto resultante dela (Figueiredo
2003:281). A responsabilidade da gesto do conhecimento deve ser de todos na empresa e
principalmente dos gestores que com ela se devem comprometer profundamente (Figueiredo
2003:281).
A abordagem da gesto do conhecimento centrada na tecnologia, embora frequente na

literatura, ignora o papel do desenvolvimento dos Recursos Humanos e dos sistemas de
informao social na gesto do conhecimento. A gesto do conhecimento baseada s na
tecnologia no ter o melhor dos resultados, o processo fundamentalmente interpessoal e o
fenmeno social no pode ser dissociado do conhecimento (McLagan 2000). Na verdade, muitas
organizaes fizeram importantes investimentos em tecnologia sem conseguirem alcanar
resultados benficos, porque o lado humano foi negligenciado (Burton et al. 1995). A gesto do
conhecimento : (i) Arte, pela sua natureza criativa, intuitiva e inexacta; e (ii) Cincia, porque
dever ser lgica, obter resultados visveis e estabelecer relaes (Cohen et al. 1999).
2.3. Capital Intelectual e Criao de Valor
2.3.1. Conceito
A expresso capital intelectual atribuda a John Kenneth Galbraith que, em 1969, a utilizou
para significar no apenas um activo intangvel esttico, mas uma aco intelectual, um
processo ideolgico, um meio para atingir um fim (Bontis 1998:67). Numa carta dirigida ao
45
economista Michael Kalecki ele escreveu: Interrogo-me se o senhor avalia a dimenso de

quantos, em todo o mundo, retriburam o capital intelectual que nos deu nestas ltimas dcadas
(Serenko et al. 2004:185).
O conceito de capital intelectual est relacionado com o papel desempenhado pelo

conhecimento no crescimento econmico. Este conceito manteve-se hibernado durante cerca de
trs dcadas e s despertou com a emergncia da Sociedade da Informao e do Conhecimento
e o crescente reconhecimento, por parte das comunidades empresarial, acadmica e poltica, da
importncia dos intangveis no processo de criao de valor e factor de diferenciao das
pessoas, empresas e pases. A expresso foi popularizada, a partir de Junho de 1991, data em
que Tom Stewart publicou, na revista Fortune, o artigo intitulado Brain Power: How Intellectual
Capital Is Becoming Americas Most Valuable Asset (Serenko et al. 2004:185). A expresso
ganha contedo de gesto com Peter Drucker que no livro The Post-Capitalist Society (1993)
prev a emergncia de uma sociedade dominada pelos recursos do conhecimento num contexto
competitivo, assente na gesto do intelecto (Quinn et al. 1996). Tambm um pequeno grupo de
empresas Skandia, Dow Chemicals e Canadian Imperial Bank contriburam para o despertar
do interesse pelo tema dos intangveis, porque, quando comearam a investigar os seus bens
de conhecimento, descobriram que se encontravam entrada de uma mina de ouro (Stewart
1999:94).
A constatao da diferena, por vezes grande, entre o valor do mercado e o valor contabilstico
das empresas despertou o interesse e a investigao pelo tema do capital intelectual, pois as
empresas necessitavam de ferramentas adequadas para medir o valor dos seus intangveis
(Bontis et al. 1999). Na verdade, quando as indicaes da bolsa atribuem a uma empresa um
valor trs, quatro ou mesmo dez vezes superior ao seu valor nominal, esto a transmitir uma
verdade simples mas profunda. Os bens fsicos de uma companhia contribuem muito menos
para o valor do seu produto final (ou servio) do que os bens imateriais o talento dos seus
colaboradores, a eficcia dos seus sistemas de gesto, as modalidades do seu relacionamento
com os clientes tudo isto constitui em conjunto o seu capital intelectual (Stewart 1999:87).
Assim, foi apenas na dcada de 90, do sculo passado, que se deu o grande impulso na
investigao dos intangveis e do seu potencial. As origens do estudo sobre o capital intelectual
encontram-se na gesto do conhecimento (Roos et al. 1997b). A sua investigao, ao contrrio
de muitas outras temticas, foi iniciada a partir dos anseios dos prticos (Bontis 1998:63), e
46
desde essa data tem vindo a desenvolver-se simultaneamente em torno de duas vises (Roos et
al. 1997b): (i) uma viso contabilstica que tem como preocupao central a identificao, a
medio e o registo dos intangveis, procurando desenvolver sistemas de informao que, a par
dos sistemas de contabilidade, evidenciem o valor real das empresas no mercado e forneam
aos gestores e outros stakeholders informao til para a tomada de decises (Guthrie et al.
1999; Ordez de Pablos 2002; Pedro 2009); e (ii) uma viso estratgica que tem como
preocupao central o conhecimento e a compreenso dos recursos e actividades intangveis
que podem ser alavancados para a criao de valor, procurando desenvolver modelos e
construir indicadores que permitam uma gesto, eficaz e eficiente, do capital intelectual existente
nas organizaes (Bontis 1998; Bontis et al. 1999; Brooking 1996; Edvinsson et al. 1997; Roos et
al. 1997b; Sveiby 2000). A viso estratgica do capital intelectual vai mais longe do que a
Learning Organization (Senge 1993) que se centra na criao do conhecimento na empresa e
no na sua explorao para a criao de valor.(Teece 1998).
Outros autores (Harrison et al. 2000) concordam que houve uma bifurcao na investigao
sobre o capital intelectual, mas de outra forma: (i) uma viso que tem como preocupao central
a criao e a expanso do conhecimento na organizao; e (ii) uma viso que tem como
principal preocupao a criao de riqueza com base numa combinao nica de recursos
tangveis e intangveis.
Estas duas posies evidenciam, desde logo, uma problemtica terminolgica. A literatura sobre
o capital intelectual confusa (Bontis 1998). Na verdade, a investigao sobre o capital
intelectual relativamente recente e est em evoluo, pelo que notrio, e compreensvel, a
falta de estabilizao conceptual no seio da literatura dedicada a esta temtica. Nela podemos
constatar a no existncia de definies universalmente aceites, a diversidade de terminologias,
de modelos e perspectivas e, tambm, a dificuldade em os operacionalizar. A diversidade de
definies e tipologias encontradas, reflete o estado embrionrio da sua construo terica, isto
, a sua actualidade e a necessidade do desenvolvimento de mais estudos acadmicos que
tragam rigor a um tema de relevncia comprovada. O capital intelectual j foi considerado por
muitos autores, definido por alguns, e compreendido por poucos (Bontis 2002; Stewart 1999;
Sveiby 1997).
47
Num sentido amplo, o termo capital intelectual , frequentemente, utilizado como sinnimo de
activo intelectual ou capital conhecimento, activo intangvel, invisvel ou oculto, goodwill ou
propriedade intelectual.
A distino entre estes termos nem sempre fcil pelo que Bontis prope comear por definir o
que no capital intelectual (Bontis 1999:444). O capital intelectual no inclui a propriedade
intelectual (Bontis 1999:444). Ainda que a literatura considere, frequentemente, como sinnimos
os termos capital intelectual e propriedade intelectual eles so conceitos mutuamente exclusivos,
pois o capital intelectual est relacionado com o stock de conhecimento organizacional com
capacidade para inovar e que determina o futuro de uma organizao, enquanto a propriedade
intelectual apenas um output do capital intelectual, como sejam as patentes, as marcas e os
copyrights (Bontis 1999:444). Para Edvinsson o capital intelectual dinmico e est relacionado
com a criao de riqueza, enquanto a propriedade intelectual est relacionada com a proteco
legal do capital intelectual. O autor refere que o termo capital intelectual tem a sua origem na
propriedade intelectual (Edvinsson 1997), j que a propriedade intelectual representa o conjunto
do conhecimento organizacional legalmente protegido e armazenado que se transforma em
activos de conhecimento. Por sua vez, Lev refere que quando o direito est legalmente
protegido, como por exemplo no caso das patentes ou dos copyrights o activo geralmente
referido por propriedade intelectual (Lev 2001:5).
Para Lev os termos intangvel, conhecimento e capital intelectual so, na sua essncia, a
mesma coisa, sendo que o termo intangvel mais utilizado na literatura contabilstica, o termo
conhecimento mais utilizado na literatura econmica e o termo capital intelectual mais
utilizado na literatura do mbito do direito ou da gesto. Apesar das diferenas terminolgicas,
todos se referem a uma fonte de benefcios futuros sem existncia fsica (Lev 2001:5)
Na literatura tambm frequente encontrar como sinminos os termos capital intelectual e

activos intangveis. Os activos intangveis so, de uma forma geral, caracterizados pela sua
invisibilidade e pelas dificuldades de identificao e atribuio de um valor econmico (Franco
2001). As definies de intangveis dadas, por exemplo, pela IASB3 e pela SMAC4, no incluem
activos como as competncias dos colaboradores, a reputao da empresa, a fidelizao dos
clientes ou outros elementos, gerados no interior das organizaes. No mbito da gesto
3 International Accounting Standards Board

4 Society of Management Accountants of Canada
48
estratgica, os intangveis tm, geralmente, um sentido mais vasto, pois incluem factores
dinmicos necessrios para a gerao de valor e sustentabilidade da vantagem competitiva.
Tambm historicamente, a distino entre activos intangveis e capital intelectual tem sido
muito vaga. Muitas vezes, a expresso activo intangvel tem sido equiparada a goodwill e a
expresso capital intelectual a parte desse goodwill (Petty et al. 2000:158). O conceito
econmico de goodwill a diferena entre aquilo que uma empresa vale no mercado e o seu
valor contabilstico (Horibe 1999). Este conceito engloba um conjunto de elementos imateriais
como, por exemplo, o know-how, a marca, a carteira de clientes e a reputao. um conceito
esttico, medido num determinado perodo de tempo. A equiparao destes dois termos deve
resultar do facto de ter sido a constatao da diferena entre o valor do mercado e o valor
contabilstico das empresas, que despertou o interesse e a investigao pelo tema do capital
intelectual. A constao desta diferena foi importante para despertar o interesse pelo estudo do
capital intelectual, mas no a sua essncia actual.
Petty e Gutherie referem que o conceito de capital intelectual, apesar de em muitas ocasies se
confundir, diferente do conceito de activo intangvel, pois existem activos intangveis que
podem no fazer parte do capital intelectual, como, por exemplo, o grau de fidelidelizao dos
clientes ou a reputao da empresa, os quais ainda que sendo consequncia da gesto do
capital intelectual de uma empresa, no podem ser considerados como capital intelectual per si
(Petty et al. 2000). Outros autores (Edvinsson et al. 1997) tm uma opinio diferente e
consideram que aqueles elementos devem fazer parte do capital intelectual.
Os activos intelectuais so descries codificadas, tangveis ou fsicas de conhecimento

especfico sobre o qual a empresa pode fixar direitos de propriedade e podem ser
comercializados sem forma incorporada, podem ser usados internamente e podem ser
protegidos(Edvinsson et al. 1996:359). A propriedade intelectual faz parte do conjunto dos
activos intelectuais.
Por sua vez Petrash refere que os activos intelectuais so conhecimento ou instrumentos legais
(patentes, trademarkets, copyrights e segredos comerciais) que tm valor ou potencial de valor
(Petrash 1996). So um vasto conjunto, ao qual pertence a propriedade intelectual, que no tem
necessariamente valor (Petrash 1996), como por exemplo as fontes de inovao que as
empresas podem comercializar (Edvinsson et al. 1996:359).
49
Na reviso da literatura efectuada, encontrmos um vasto leque de definies de capital

intelectual. Conforme foi referido anteriormente o despertar para o fenmeno do capital
intelectual foi a constao da diferena entre o valor de mercado e o valor contabilistico das
empresas e, por isso, natural que uma das definies mais comuns de capital intelectual seja a
diferena entre o valor de mercado e o seu valor contabilistico (Brooking 1997b; Edvinsson et al.
1997). Esta definio, demasiado simplista, apenas pode ser aplicada a empresas cotadas em
bolsa e o valor das cotaes pode sofrer manipulaes, o que, s por si, evidencia a sua
fragilidade.
Outras definies, tambm frequentemente encontradas na literatura, consideram o capital

intelectual como: o stock de conhecimentos que as organizaes utilizam para obter a vantagem
competitiva (Nahapiet et al. 2002b; Stewart 1999; Youndt et al. 2004); o conhecimento que pode
ser convertido em valor (Edvinsson et al. 1996:358); o conhecimento com potencial para criar
valor (Petrash 1996; Sullivan 1999); o material intelectual conhecimento, informao,
propriedade intelectual, experincia que pode ser usado para criar riqueza, a inteligncia
colectiva. dificil de identificar e mais dificil ainda de desenvolver de um modo eficiente.
(Stewart 1999:14), a combinao de activos intangveis que permitem o funcionamento da
organizao (Brooking 1996), o somatrio do conhecimento dos seus membros e a interpretao
prtica dos mesmos (Roos et al. 1997b).
Apesar da ausncia de uma definio universalmente aceite e da existncia de um vasto leque

de definies, que evidencia o estado embrionrio da investigao, possvel encontrar nestas
definies alguns elementos comuns: (i) as componentes do capital intelectual so intangveis,
sendo, por isso, dificeis de mensurar e de reflectir nos registos contabilsticos;
(ii) o capital intelectual resultante de uma aco colectiva, isto resulta do efeito de uma
prtica colectiva (Mouritsen et al. 2002:10), ou de um processo dinmico de saber colectivo
(O'Donnell et al. 2000b:188); e (iii) o capital intelectual cria valor ou tem potencial para criar
valor, isto , o capital intelectual o conhecimento que pode ser convertido em valor
(Edvinsson et al. 1996:358) ou o material intelectual conhecimento, informao, propriedade
intelectual, experincia que pode ser usado para criar riqueza (Stewart 1999:14).
Stewart distingue material intelectual e capital intelectual, j que, segundo ele, nem todo o
material intelectual capital intelectual. Para o autor, o capital intelectual o conhecimento til
devidamente embalado (Stewart 1999:101), isto , o material intelectual ser transformado em
50
capital intelectual apenas se fr captado, formalizado e incentivado para a criao de valor. Isto
quer dizer que nas organizaes a existncia de um stock de conhecimento no constitui, s
por si, condio suficiente para a gerao de valor.
Associado ao fenmeno do capital intelectual surge, tambm consensualmente, na literatura, a

noo de combinao e interaco dos vrios elementos do capital como condio necessria
para a criao de valor. Ulrich, no seu artigo Intellectual Capital = competence X commitment,
refere que o capital intelectual resulta do efeito multiplicador das componentes: o nvel de
competncia dos indviduos e o seu compromisso para com os objectivos da organizao (Ulrich
1998).
A literatura refere tambm de uma forma consensual que o capital intelectual depende do
contexto, isto , da realidade especifica de cada empresa e das suas formas de gesto, ou seja
da viso estratgica, da cultura e dos contextos interno e externo, os quais condicionam a forma
como a organizao identifica, define e gere o seu capital intelectual. Por isso, a perspectiva dos
gestores de topo de uma organizao condiciona a sua definio de capital intelectual.
De uma forma geral, todos os recursos intangveis (Edvinsson et al. 1997) e as suas
interconexes (Bontis 1998; Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b) so considerados como
capital intelectual. So todos os factores que contribuem para a gerao de valor das
organizaes e que so, directa ou indirectamente, controlados por estas (Bontis et al. 1999).
Estes factores so, normalmente, tratados como um conjunto de sub-fenmenos que esto
relacionados com os recursos humanos e com as estruturas interna e externa das organizaes.
Bontis e outros autores referem que o capital intelectual representa o stock de conhecimento que
existe na organizao (Bontis et al. 2002a). O capital intelectual inclui o conhecimento
organizacional tcito,e explcito, individual e colectivo (De Carolis 2002). Compete gesto do
conhecimento gerir este volume (Choo et al. 2002a).
A identificao de diferentes tipos de capital intelectual tem vindo a ser associada identificao
de diferentes stocks de capital intelectual (Bontis et al. 1999). Existem diferentes dimenses
(componentes ou stocks) de capital intelectual e fluxos que representam transferncias de
conhecimento entre elas. A distino entre stocks e fluxos de conhecimento fundamental
(Bontis et al. 1999; Dierickx et al. 1989; Roos et al. 1997b). Por isso, o conceito de capital
51
intelectual dinmico e no esttico (Edvinsson et al. 1996). Existem constantes interaces

entre os diferentes blocos que constituem o capital intelectual (Snchez et al. 2000).
Roos e Roos descreveram o conceito de fluxo de capital intelectual e o seu papel na criao de
valor (Roos et al. 1997a). A quantificao da dimenso dos fluxos no importante pois eles
podem ser pequenos e transportar algo muito valioso (Pike et al. 2002). O fundamental ter em
considerao que estes fluxos entre as diferentes componentes existem, o que faz com que o
capital intelectual seja dinmico.
Em termos gerais, todos os recursos intangveis (Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b) e as
suas inter-ligaes (Bontis 1998; Edvinsson et al. 1997; Roos et al. 1997b) so considerados
capital intelectual. a combinao de activos intangveis interdependentes (Egbu 2004). So
todos os factores que contribuem para a gerao de valor na empresa e que se encontram, de
forma mais ou menos directa, sob o seu controlo (Bontis et al. 1999).
Estes recursos intangveis so normalmente tratados como um conjunto de sub-fenmenos

(componentes) relacionados com os recursos humanos, a estrutura interna e externa das
organizaes.
2.3.2. Componentes
O capital intelectual um fenmeno organizacional complexo, multidisciplinar e, ainda, de difcil

medio e operacionalizao. A classificao dos distintos elementos que compem o capital
intelectual tem sido objecto de contribuies de diferentes autores que o analisam dos pontos de
vista terico e prtico. De acordo com Bontis e outros autores, a identificao das diferentes
categorias de capital intelectual deveria seguir a lgica da gesto, isto se dois recursos
intangveis requerem distintas aces de gesto, ento deveriam pertencer a categorias distintas
(Bontis et al. 1999).
Na literatura da especialidade, apesar da diversidade, parece haver convergncia na

considerao de trs principais categorias: (i) aspectos relacionados com as pessoas; (ii)
aspectos relacionados com os elementos internos da organizao; e (iii) aspectos relacionados
com as relaes que se estabelecem com os elementos externos da organizao.
52
Assim, parece consensual a diviso do capital intelectual em trs componentes distintas

(Edvinsson et al. 1997; I.A.D.E 2003; O'Donnell et al. 2000a; Roos et al. 1997b; Saint-Onge
1996; Stewart 1999): (i) Capital Humano; (ii) Capital Estrutural; e (iii) Capital Relacional. Na
mesma linha de pensamento, Sveiby refere-se a: (i) competncia individual; (ii) competncia
interna; e (iii) competncia externa (Sveiby 2000).
Na componente capital humano est includo um conjunto de aspectos relacionados com os

colaboradores das organizaes, nomeadamente as qualificaes, as competncias, as
capacidades , as experincias, os valores, a motivao, a criatividade, a inovao e a agilidade
intelectual. Na componente capital estrutural est includo um conjunto de aspectos
relacionados com os recursos organizacionais, nomeadamente os processos, as rotinas, a
cultura, as estruturas, as formas organizativas, as tecnologias, os sistemas administrativos, as
marcas e as patentes. Na componente relacional est includo um conjunto de aspectos
relacionados com as relaes estabelecidas e as trocas de conhecimento efectuadas com os
diferentes stakeholders.
Mais recentemente foi proposta uma quarta dimenso o capital social que considera que o
capital intelectual gerado atravs da combinao e intercmbio de conhecimento resultante
das relaes sociais da empresa e que as inter-relaes entre o capital social e o capital
intelectual permitem a obteno de uma vantagem competitiva (Nahapiet et al. 2002a).
Rothberg e Erickson, centrando-se na envolvente, acrescentam o conceito de capital

competitivo que resulta das actividades de inteligncia competitiva, como o controlo das fontes
de informao acerca dos concorrentes, incluindo aquela que existe na posse dos colaboradores
da empresa (Rothberg et al. 2002). Os autores referem, ainda, que, muitas vezes, a melhor fonte
de informao acerca dos concorrentes so os prprios empregados e, isso, pode ter uma
importncia significativa na obteno da vantagem competitiva.
Tambm, ao nvel das terminologias e das classificaes de capital intelectual, no existe

homogeneidade entre os diferentes autores. Contudo, as diferenas de classificao resultam,
essencialmente, de diferenas ao nvel da agregao dos elementos que constituem o capital
intelectual (Zhou et al. 2003). Apesar de existirem diferenas terminolgicas o contedo
converge nas diferentes classificaes.
53
Todas as definies so vlidas e importantes e tm contribudo para o avano da investigao

sobre o capital intelectual e para a sua operacionalizao. Para os objectivos do presente
Projecto de Investigao, a operacionalizao do fenmeno capital intelectual vai ser feita de
acordo com trs dimenses capital humano, capital estrutural e capital relacional.
2.3.2.1. Capital Humano
O capital humano a componente mais importante do capital intelectual (Bontis 1998; Bontis et
al. 1999; Edvinsson et al. 1997; Sveiby 2000), no s porque constitui o conjunto de recursos
intangveis a partir do qual se geram os outros tipos de capital intelectual (Bontis 1996), mas
tambm porque a interaco humana a principal fonte de valor intangvel na era intelectual
(O'Donnell et al. 2003:83).O capital humano um recurso crtico para as empresas e, , muitas
vezes, um factor determinante das diferenas de resultados (Hitt et al. 2001). Contudo, ele
tambm a componente do capital intelectual mais difcil de identificar, codificar, valorizar e medir
(Bontis 1996; Bontis 1998), dado que as pessoas aumentam e modificam o seu capital medida
que vivem as suas vidas (Roos et al. 1997b:42).
A dimenso capital humano faz referncia s pessoas como fonte de riqueza das organizaes.
Ela combina inteligncia, competncias e conhecimento que do s organizaes o seu
carcter distintivo. Os elementos humanos das organizaes so aqueles que tm capacidade
para aprender, mudar, inovar e fornecer o impulso criativo que, devidamente motivado, pode
garantir a sobrevivncia a longo prazo (Bontis 1999:443). Por outras palavras, esta dimenso
considerada o pilar de todas as actividades de criao de valor (Edvinsson et al. 1997). As
qualificaes, as capacidades e o conhecimento dos colaboradores das empresas so em
simultneo, o mais sustentvel e renovvel dos seus activos, mas tambm o mais dficil de imitar
(Grant 1991).
O conceito de capital humano complexo e abrangente, e a sua composio nem sempre

convergente.
Na componente capital humano, podemos distinguir trs elementos que, de acordo com a
literatura, permitem gerar capital intelectual: (i) as competncias, relacionadas com a educao
dos colaboradores que se manifestam na forma de conhecimentos, capacidades, talento e know-
54
how ; (ii) as atitudes, relacionadas com padres de comportamento que se traduzem na

conduta, motivao, actuao e tica; e (iii) a agilidade intelectual que gera valor para as
organizaes, pela, maior ou menor, facilidade com que os indviduos aplicam novos
conhecimentos ou inovaes que permitem transformar as ideias em produtos e/ou servios
(Gupta et al. 2001; Roos et al. 1997b). Estes elementos so capital intelectual crtico, pois
so aqueles que, criando maiores sinergias com os restantes recursos, mais contribuem para a
criao de valor e, por isso, se tornam nos verdadeiros condutores da vantagem competitiva
(Gupta et al. 2001).
O capital humano inclui as capacidades individuais, os conhecimentos, as competncias e a

experincia de todos os colaboradores da empresa (Edvinsson et al. 1997) que so fonte de
inovao e renovao estratgica (Stewart 1999). Se o capital intelectual uma rvore (uma
metfora de Leif Edvinson), ento os seres humanos so a seiva em algumas companhias as
seivas que fazem com que cresa. O dinheiro fala, mas no pensa; as mquinas executam,
frequentemente melhor do que qualquer ser humano capaz, mas no inventam (Stewart
1999:122). A gesto do capital humano pode, assim, contribuir para a sustentabilidade da
vantagem competitiva (Hatch et al. 2004).
O capital humano, chave na gesto do capital intelectual nas organizaes, relaciona-se

directamente com a gesto dos recursos humanos. O papel dos recursos humanos tem
evoludo muito no ltimo sculo, principalmente devido evoluo das estruturas
organizacionais. Esta evoluo tem sido to significativa, que a gesto e o comportamento dos
recursos humanos nas estruturas burocrticas pouco se parece com a gesto e o
comportamento dos recursos humanos nas estruturas mais abertas.
Nas estruturas mais fechadas e hierarquizadas, o indviduo poucas vezes tinha um contacto
directo com os seus superiores, salvo para questes disciplinares. O trabalhador tinha quase
sempre de descobrir por si prprio, por tentativa e erro, como executar bem o seu trabalho,
resolver as dificuldades que se apresentavam ou fornecer as ferramentas e equipamentos
necessrios para o seu trabalho. Foram os gestores da Escola Cientfica os primeiros a colocar
implcitamente a necessidade de realizar actividades de gesto dos recursos humanos nas
empresas (Redondo et al. 2002:356).
55
Os processos que condicionam a gesto do conhecimento nas organizaes tm uma

componente social muito importante. dificil introduzir qualquer tipo de experincia ou projecto
pessoal que implique a partilha de conhecimentos e know-how, se no existir um compromisso
explcito de toda a organizao. O processo de gesto dos recursos humanos inclui a
socializao, como o conjunto das actividades que estimulem os colaboradores a participar, aos
nveis individual e colectivo, e a adquirir padres de comportamento no seu local de trabalho.
Assim, a socializao converte-se na chave dos processos destinados a facilitar estes novos
comportamentos.
O sucesso das empresas depende directamente das estratgias empresariais e tambm das
capacidades para aproveitar as oportunidades de negcio que surgem. A formao dos
recursos humanos aumenta o potencial profissional das pessoas e contribui para o
desevolvimento contnuo da empresa e para a melhoria da qualidade, eficcia e capacidade
competitiva (Dez de Castro et al. 2002:397). Deste modo, a formao, considerada como um
custo das empresas, passou a ser considerada como um investimento, com relevncia directa
nos lucros.
2.3.2.1.1. Motivao
A impossiblidade de tratar os recursos humanos como qualquer outro recurso, originou uma
corrente que exigia motivar as pessoas. Assim, foi ampliado o campo da gesto dos recursos
humanos, implicando: (i) a correcta afectao de pessoal, atravs do planeamento da fora de
trabalho, anlise dos postos de trabalho, processos de seleco, etc; (ii) a gesto administrativa
das questes burocrtiacs exigidas; (iii) a definio de uma estrutura salarial equitativa,
competitiva e motivadora; (iv) a definio de polticas que motivem as pessoas, atravs da
participao, avaliao do seu potencial, ambiente de trabalho; (v) a gesto dos conflitos
laborais, ao nvel individual e colectivo; e (vi) a definio de um conjunto de medidas de carcter
social, nomeadamente servios de sade, actividades sociais e recriativas, emprstimos,
adiantamentos, cantinas, etc. (Puchol 1997:38-41).
A motivao, tema destacado na literatura organizacional, pois um elemento fundamental do

capital humano e do sucesso das organizaes. A transferncia do conhecimento est
56
intrinsecamente relacionada com a motivao dos colaboradores, pelo que a sua gesto
fundamental para a sustentabilidade da vantagem competitiva.
Diversos autores analisam a relao da motivao com a criao e transferncia do

conhecimento nas organizaes. Osterloh e Frey referem que uma gesto equilibrada entre a
motivao intrnseca dos colaboradores (satisfao com o trabalho) e a motivao extrnseca
(satisfao atravs de recompensas monetrias) uma fonte de vantagem competitiva
importante, difcil de imitao pelos concorrentes (Osterloh et al. 2000). Outros autores referem a
existncia de uma correlao significativa entre a motivao e o compromisso dos colaboradores
e a performance organizacional (Bontis et al. 2002c). Os membros das organizaes devem ser
incentivados e motivados a partilharem conhecimento, devem reflectir sobre a prtica que
realizam e entender a razo por que executam determinada tarefa (Drucker 1988). A motivao
est relacionada com a cultura das organizaes, elemento aglutinador e filtro das percepes
que surgem do contexto competitivo.
A motivao dos colaboradores das organizaes exige confiana. A confiana mtua um

elemento fundamental para a troca de conhecimento (Adler 2002). A confiana permite a partilha
espontnea e informal do conhecimento. A troca de ideias com colegas, o reconhecimento dos
superiores hierrquicos e o sentimento de pertena a um grupo com interesses e capacidades
comuns, contribuem para elevar a motivao e a satisfao no trabalho (Bchel et al. 2002). As
redes pessoais que se constroem na organizao ao longo do tempo, proporcionam uma base
para o desenvolvimento da confiana (De Carolis 2002).
2.3.2.1.2. Inovao
A finalidade primordial do capital humano a inovao (Stewart 1999:123) sendo, por isso,
o seu desenvolvimento e crescimento, hoje, fundamentais nas organizaes. Stewart refere que
o capital humano cresce de dois modos: (i) quando a organizao usa mais aquilo que as
pessoas sabem (Stewart 1999:123), o que deve obrigar as organizaes a tornar pblico e
explcito todo o conhecimento privado e tcito; e (ii) quando mais pessoas sabem mais sobre
assuntos que sejam teis para a organizao (Stewart 1999:123), o que est relacionado com
as actividades de recrutamento e aprendizagem..
57
O capital humano uma fonte de inovao e esta est directamente relacionada com a melhoria
da competitividade o que envolve directamente os recursos humanos. De acordo com o Manual
de Oslo, a inovao a introduo de algo novo ou significativamente melhorado, no que se
refere a um produto (bem ou servio), a um processo, a um novo modo de comercializao e a
um novo modo de organizao nas prticas internas da empresa ou nas relaes externas
(OCDE 2006:56). O Manual de Oslo distingue, assim, quatro tipos de inovao:
A inovao de produto que corresponde introduo de um bem ou de um servio

novo, ou significativamente melhorado, no que se refere s suas caractersticas ou uso a
que se destina. Esta definio inclui a melhoria significativa das caractersticas tcnicas,
das componentes e dos materiais, da integrao tecnolgica, da facilidade de uso ou de
outras caractersticas funcionais.
A inovao de processo que corresponde introduo de um novo, ou

significativamente melhorado, processo de produo ou distribuio. Implica mudanas
importantes, aos nveis das tcnicas, dos materiais e/ou das tecnologias informticas.
A inovao de marketing que corresponde introduo de um novo modo de

comercializao que implique mudanas significativas na concepo ou embalagem de
um produto, no posicionamento, na promoo ou no preo.
E, finalmente, a inovao organizacional que corresponde introduo de um novo

processo organizativo no que se refere s prticas, organizao do local de trabalho
ou s relaes externas da empresa.
O capital humano, a seiva que corre para l da casca da rvore, origem de inovao e
crescimento, mas esse anel de crescimento transforma-se em madeira slida, fazendo parte da
estrutura da rvore (Stewart 1999:147-148). Mas, o capital humano, se no fr adequadamente
combinado, processado e concentrado atravs do capital estrutural e do capital relacional,
dissipa-se (Stewart 1999). Por isso, saber como conter e reter o conhecimento, de modo a
transform-lo em propriedade da empresa capital estrutural - constitui um dos principais
desafios dos lderes das organizaes actuais.
58
2.3.2.2. Capital Estrutural
Mesmo as pessoas mais inteligentes do mundo tm necessidade de um mecanismo para

montar, embalar, promover e distribuir os frutos do seu pensamento (Stewart 1999:148). S a
organizao pode fornecer a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento
necessitam, para conseguirem ser eficientes. S a organizao capaz de converter o
conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento, em performance (Drucker 1994). A
literatura refere o capital estrutural como a capacidade que a empresa tem para transmitir e
armazenar material intelectual (Edvinsson et al. 1997). Nesta linha de pensamento, pode
considerar-se que a ausncia desta capacidade compromete de forma significativa todo o
conhecimento adquirido, limitando mesmo a actividade futura da empresa. o saber e o saber
fazer colectivos (I.A.D.E 2003) que se perde.
O capital estrutural pois a representao dos conhecimentos existentes na organizao,

conhecimentos esses que so sua propriedade, tm um carcter residente e permanecem,
independentemente das pessoas (I.A.D.E 2003). O capital estrutural pertence organizao
como um todo. Pode ser reproduzido e partilhado. (Stewart 1999:149).
Assim, o capital estrutural uma activo estratgico valioso (Stewart 1999; Zack 1999) que
engloba rotinas, processos administrativos, sistemas de informao, bases de dados, marcas,
patentes e infraestruturas. Ele apoia o capital humano e permanece na empresa para ser
reutilizado e, tornar possvel optimizar os desempenhos intelectual e organizacional.
Nesta componente do capital intelectual esto includos todos os intangveis no humanos das
organizaes, isto , podemos incluir no capital estrutural, desde a cultura organizacional e
processos internos at aos sistemas de informao ou bases de dados (Bontis et al. 2000).
Considera-se que o capital estrutural tem duas finalidades: (i) a codificao de corpos de
conhecimento que podem ser transferidos, para preservar as receitas que de outro modo se
podero perder; e a possibilidade de (ii) estabelecer uma ligao entre pessoas, dados, e
tcnica incluindo corpos de conhecimento numa base do tipo na altura devida (Stewart
1999:173-174).
59
O desenvolvimento do capital estrutural nas organizaes tem ainda como objectivo capturar o
conhecimento tcito e explcito dos colaboradores, assim como a informao relevante sobre
clientes, concorrncia e envolvente.
Mas a composio do capital estrutural no rene consenso na literatura. H autores que

consideram a sua diviso em: (i) capital de processos; e (ii) capital de renovao e
desenvolvimento (Roos et al. 1997a). Outros, como Edvinsson e Malone, que consideram quatro
divises: (i) capital organizacional; (ii) capital inovao; (iii) capital processo; e (iv) outros activos
intangveis (Edvinsson et al. 1997). Por sua vez Bontis subdivide-o em: (i) componente
tecnolgica; e (ii) arquitectura de competncias (Bontis 1999). Enquanto o modelo Intellectus
considera o capital estrutural dividido em: (i) capital organizativo; e (ii) capital tecnolgico (I.A.D.E
2003).
2.3.2.2.1. Tecnologia
Uma das componentes do capital estrutural a tecnologia. Ainda que a transferncia do

conhecimento se possa fazer sem recurso ao suporte tecnolgico (pensemos num processo de
comunicao definido pela comunicao directa entre duas pessoas), certo que a tecnologia
permite a partilha ou a transferncia do conhecimento de um modo mais rpido e eficaz, ainda
que, para isso, seja necessrio definir as adequadas condies.
Christy Silver refere o caso de uma empresa em que, apesar de existirem as ferramentas
informticas adequadas, no se conseguiu efectuar nenhuma transferncia do conhecimento:
"Un cientfico de Pillsbury que estaba tratando de lograr consistencia en los

"gofres" saba que haba conocimiento disponible dentro de la empresa que le
poda ayudar a resolver su problema. Como es lgico, pens en crear un
espacio virtual al que pudieran acudir las personas que tuviesen conocimientos
sobre ese tema para compartir su informacin. El grupo de tecnologa de la
informacin dise y lanz un espacio comunitario, el cientfico introdujo unas
preguntas iniciales para fijar las bases del flujo de conocimiento y se invit a
participar a los miembros de la organizacin.
60
Seis meses ms tarde no haba circulado la ms mnima informacin. Se retir la

aplicacin informtica y se la calific de fracaso. Sin embargo, no haba
fracasado porque no existiera conocimiento dentro de Pillsbury, sino porque los
empleados no tenan incentivos que les movieran a realizar aportaciones. Por
ello, aunque Pillsbury se propusiera resolver un problema nadie haba evaluado
si el problema que se haba identificado era en realidad el que haba que
resolver. Se ha de recordar que las complejas funciones ofrecidas por las
tecnologas en la actualidad son nicamente parte de la promesa de gestin del
conocimiento" (Silver 2001).
O autor apresenta (Silver 2001:57-58) uma extensa lista das caractersticas e funcionalidades
dos produtos de gesto do conhecimento:
Agentes, condutores de comunicao transparente de contedos especficos para o

utilizador, servindo de apoio recolha, comunicao, classificao e criao de perfis
especficos. Um exemplo desta tecnologia o correio electrnico;
Agrupamento, juno dinmica de conjuntos de documentos atravs de materiais ou

modelos comuns. Podero utilizar-se algoritmos de agrupamento para gerar mapas de
conhecimento;
Anlise lingustica ou semntica, a partir de bases de dados indexadas de textos

completos, baseada nos significados e nas associaes de palavras em documentos;
Pesquisa, procura de contedos em diversas fontes.
Colaborao, troca de mensagens, dados e relatrios entre pessoas ou grupos,

independentemente da sua localizao fsica, como, por exemplo, o groupware e o
correio electrnico;
Comunidades, partilha de prticas comuns, atravs de grupos de debate, newsletters,

...;
Data mining, uso de algoritmos para anlise de dados e metadados para definir
relaes;
61
DataWarehouse, bases de dados para apoiar os sistemas de empresariais da

organizao;
Gesto de contedos, identificao e defino dos tipos de contedos;
Gesto de documentos, armazenamento, catalogao, indexao, procura e

recuperarao de contedos;
Taxonomia / representao grfica, elaborao de inventrios de documentos, fontes

de informao, por hierarquias de palavras, significados ou associaes;
Simultaneidade de experincias ou competncias;
Visualizao, representao grfica da informao que se interrelaciona atravs do seu

contedo;
Workflow, seguimento e controlo das tarefas dos processos de trabalho atravs de uma
comunidade virtual online.
Outras caractersticas funcionais so a aprendizagem distncia, as conferncias ou foruns, as

consultas em linguagem natural, a gesto de metadados (recolha de dados), o interface ou portal
do utilizador, as mensagens, a organizao (classificao de contedos), o perfil do utilizador e a
personalizao (informao para utilizadores especficos).
2.3.2.2.2. Sistemas de informao empresariais
No contexto da gesto da informao nas empresas, foram desenvolvidas diversas aplicaes

informticas que se destinam a optimizar os vrios subsistemas, desde a gesto dos stocks s
relaes com os clientes. A seguir so referidos alguns desses subsistemas que permitem uma
melhoria da referida gesto:
62
Enterprise Resource Planning (ERP). Os sistemas de planeamento de recursos

empresariais ou ERP, na sigla em ingls, integram muitos dos subsistemas das
empresas, nomeadamente a gesto da produo, a distribuio, os stocks, as vendas ou
a contabilidade. Utilizados para controlar uma parte significativa das actividades da
empresa, so denominados sistemas de back office, uma vez que envolvem os sistemas
internos das organizaes.
Customer Relationship Management (CRM).Os sistemas de gesto das relaes com

os clientes que tm duas vertentes: (i) a gesto baseada nas relaes com os clientes,
para apoiar o marketing relacional ou o marketing directo; e (ii) o software, para gerir a
relao com os clientes, apoiando as interaces entre as reas de negcio e os seus
clientes.
Enterprise Content Management (ECM). Os sistemas de gesto de contedos visam

optimizar a gesto dos contedos que se encontram no seio das organizaes,
permitindo, aos utilizadores autorizados, dispr da informao necessria no momento
adequado.
Sistemas de Apoio s Decises. Estes sistemas, que muitas vezes incorporam

informao dos sistemas anteriores, visam apoiar o processo da tomada de decises
nas organizaes. Neste conjunto de sistemas esto includos os Sistemas de
Informao para a Gesto ou Management Information Systems (MIS), Sistemas de
Apoio Deciso ou Decision Support Systems (DSS) e os Sistemas de Informao para
Executivos ou Executive Information Systems (EIS).
o Os Management Information Systems (MIS) so um conjunto de ferramentas

que juntam as tecnologias da informao (hardware e software) com os
procedimentos que permitem disponibilizar aos gestores de uma organizao, a
informao necessria para as tomadas de deciso. Estes sistemas so
compostos por trs funes: (i) recolha de dados, tanto internos como externos;
(ii) seu armazenamento e tratamento; e (iii) transmisso da informao aos
gestores.
63
o Para Gil Pechuan, o conceito de sistema de apoio tomada de decises

desenvolve-se por confluncia de diferentes reas do conhecimento, cujos
contributos modelam o conceito final de DSS (Gil Pechun 1997:60-61).Assim, o
quadro terico provem das cincias empresariais; as tecnologias informticas
permitem a utilizao de sistemas de gesto de bases de dados; a ergonomia
permite a criao de interfaces fceis de utilizar; e a anlise de decises. Yang
refere aquelas caractersticas para diferenciar um DSS de outros sistemas,
assim: um DSS suporta todas as fases do processo da tomada de decises -
informao, desenho, execuo e implementao; apoia os vrios nveis das
equipas de gesto, desde os gestores de topo aos gestores de base; suporta
vrios nveis de decises interdependentes ou sequenciais e diferentes
processos e estilos de tomada de decises; e so fceis de utilizar (Yang 1995).
o Finalmente, os EIS foram confundidos nas suas origens com os DSS, o que
deve ter resultado da confuso sobre o nvel de gesto a que cada um se
destinava. Os EIS, destinados gesto de topo, surgiram quando os executivos
das empresas necessitavam de dados especificos para tomar as decises, mas
no tinham tempo para os extrair do vasto conjunto de informaes recebidas
(Friend 1988). Por outro lado, para Bird um software, com um sistema de
recuperao amigvel que disponibiliza aos gestores um acesso rpido
informao digital sobre as reas-chave das empresas, ajudando-os a executar
as actividades de gesto necessrias para atingir os objectivos fixados (Bird
1992). Por sua vez, Preedy refere as caractersticas de um EIS: so sistemas
usados pelos executivos de topo; usados para controlar o trabalho de outros
executivos; a sua principal utilizao informativa; foca-se na gesto global das
empresas, usa informaes internas e externas, dados histricos para fazer
previses, e todo o tipo de dados numricos e texto (Preedy 1990).
2.3.2.2.3. Formas Organizativas
Outro ponto muito importante nas empresas a sua forma de organizao. Em termos gerais,
uma organizao qualquer instituio, composta por recursos cuja combinao permite
64
alcanar um conjunto de objectivos. O ser humano vive e relaciona-se dentro das organizaes,
o que fez com que a nossa sociedade tenha sido denominada burocrtica ou organizacional
(Presthus 1962:7).
As organizaes podem ser definidas pelas suas estruturas, formadas por mltiplos canais e
normas. Do ponto de vista do conceito de sistemas, a organizao um complexo de canais,
atravs dos quais os produtos, servios, recursos e fluxos de informao passam, no s de um
ponto a outro da organizao, mas tambm entre a organizao e a sua envolvente (Chan
Navarro 1997). A organizao define-se pelo seu funcionamento e pela sua estrutura, sendo o
funcionamento, o elemento dinmico e a estrutura, o elemento esttico (Auger 2000:18). Estes
elementos permitem diferenciar o funcionamento da organizao dos tipos de estruturas, isto ,
a combinao das diferentes partes da organizao.
Henry Mintzberg, um dos grandes tericos das organizaes, distingue: (i) os diferentes
mecanismos de adaptao ou sistemas de comunicao de uma organizao; (ii) as diferentes
partes que compem uma organizao, a partir das quais se podem estudar os diferentes
modelos de comportamento organizacional; e (iii) os diferentes tipos de estruturas, desde a
estrutura simples estrutura em rede (Mintzberg 1998). Este autor tambm construiu um modelo
para o desenho das organizaes e das suas estruturas, em funo dos seus objectivos, da
autoridade formal existente, da hierarquia e das bases de departamentalizao.
Os mecanismos que formam o ncleo principal da teoria das organizaes e da sua

estruturao, baseiam-se nos trs mecanismos de coordenao bsicos analisados por
Mintzberg na sua obra, e servem para conhecer como se interligam as diferentes componentes
nos diferentes tipos de estruturas (Mintzberg 1998:25-40). Assim, temos:
Adaptao mtua, como a coordenao do trabalho atravs da comunicao informal;
Superviso directa, o mecanismo utilizado nas organizaes que passam a primeira

fase de simplicidade, coordenando os trabalhos, atravs dos esforos de uma pessoa,
que forma os outros colaboradores e se responsabiliza pelas suas aces;
65
Normalizao, o mecanismo atravs do qual a coordenao incorporada nos

processos de trabalho, reduzindo a necessidade de uma comunicao contnua. Isto ,
cada colaborador sabe o que tem para fazer. A normalizao apresenta-se em trs
formas: (i) a normalizao dos processos de trabalho que se refere programao
prvia dos trabalhos a efectuar; (ii) a normalizao dos resultados que visa a previso
do resultado final; e (iii) a normalizao das competncias, definidas no momento em
que se especifica o tipo de preparao requerida para atingir os objectivos fixados.
Refere-se aos profissionais que sabem o trabalho que devem realizar, sem que lhes
seja programado esse trabalho.
medida que o trabalho nas organizaes se vai tornando mais complexo, os meios de
coordenao vo mudando, desde a adaptao mtua, superviso directa e depois
normalizao.
Henry Mintzberg identifica cinco ncleos na estrutura das organizaes, ainda que no seja
necessrio existirem todos (Mintzberg 1998:43-60):
O ncleo de operaes, composto pelos colaboradores que executam o trabalho

relacionado com a produo de bens e/ou servios. a parte fundamental da
organizao (montadores numa fbrica ou professores numa universidade);
O ncleo estratgico, composto pelos colaboradores que tm a responsabilidade da

gesto global da organizao. So os responsveis pelo cumprimento da misso da
organizao, pelo desenho da estratgia e pelas relaes com a envolvente;
A linha intermdia, composta pelos gestores que ligam a gesto de topo ao ncleo de
operaes;
A tecnoestrutura, composta pelos colaboradores que controlam os processos

produtivos;
Os orgos de apoio, formados por unidades especializadas que prestam apoio

organizao, como, por exemplo, as Relaes Pblicas ou o departamento de
Investigao e Desenvolvimento.
66
A partir dos conceitos anteriores (modelos de coordenao e partes da estrutura), Mintzberg

define cinco modelos organizacionais que refletem a forma como eles funcionam conjuntamente,
representando cinco escolas de pensamento. Trata-se de conhecer como funcionam, em
conjunto, as diferentes partes de uma organizao, uma vez que elas esto ligadas por
diferentes fluxos autoridade, trabalho, informao e processos de deciso (Mintzberg 1998:61-
93):
A organizao como um sistema de autoridade formal. Representa o organigrama

das organizaes, o qual reflete a organizao do trabalho, as posies dentro da
organizao, o modo de departamentalizao e de distribuio da autoridade formal.
A organizao como um sistema de fluxos regulamentados. A organizao um

sistema de fluxos em funcionamento. So identificados trs fluxos: (i) trabalho das
operaes; (ii) informao e decises de controlo; e (iii) informao dos rgos de apoio.
A organizao como um sistema de comunicao informal. Define um modelo de

organizao em que as ligaes entre os colaboradores ou grupos so estabelecidas
informalmente, independentemente da sua posio hierrquica. A rede de comunicao
informal, formada por uma srie de vias conectadas com ncleos importantes, que liga
pessoas colocadas em diferentes posies.
A organizao como um sistema de constelaes de trabalho. Este modelo observa

que as pessoas quando trabalham em estreita colaborao e partilham um conjunto de
interesses comuns, comunicam entre si, de uma forma intensa e informal, em grupos
exclusivos. So pessoas que trabalham em pequenos ncleos, com base em relaes
horizontais e no verticais. Nos nveis mais baixos, estes grupos so formados com
base na especializao funcional do fluxo de trabalho, enquanto que, nos nveis de
direco, abrangem diversas especialidades e funes.
A organizao como um sistema de processos ad hoc. Este modelo representa outra

perspectiva do processo de tomada de decises, uma vez que, aqui, os aspectos
formais e informais se combinam para determinar o comportamento organizacional. Em
resumo, um modelo que se adapta s necessidades especficas de cada situao.
67
Todos os modelos terminam com as configuraes das estruturas. Embora as estruturas sejam
constitudas por um conjunto de elementos e conexes entre os elementos que respondem aos
mesmos cnones, a diversidade de denominaes que se assignaram s diferentes estruturas,
conduziram sua classificao, segundo diferentes autores.
Assim, Mintzberg distingue os segunites tipos: estrutura simples, burocracia mecnica,

burocracia profissional, forma divisionalizada e adhocracia (Mintzberg 1998:343). Por outro lado,
Ivancevich distingue os seguintes tipos: organizao mecanicista, modelo orgnico, organizao
matricial, organizao multidivisional e organizao em rede (Ivancevich et al. 1997:324-328).
Para caracterizar os diferentes tipos de estruturas organizacionais, vai-se optar por seguir a
classificao proposta por Mintzberg (Mintzberg 1998:341-519):
Estrutura simples. Esta estrutura, tambm chamada de linha por outros autores,
baseia-se na autoridade de um chefe sobre os seus subordinados e usa a superviso
directa, como mecanismo de coordenao. Funciona em ambientes simples mas
dinmicos. utilizada em organizaes de tamanho reduzido ou em fase inicial.
Caracterizada fundamentalmente pela pouca elaborao e por uma diviso do trabalho
pouco rgida, tem um comportamento pouco formalizado e utiliza pouco os dispositivos
de ligao.
Burocracia mecnica. Neste tipo de organizao as tarefas esto altamente

especializadas e rotineiras, com procedimentos muito formalizados, utilizados por toda a
organizao, baseados em regras e comunicao institucional, e usando uma
padronizao dos processos de trabalho. H uma proliferao de regras, normas e
comunicao formal atravs de toda a organizao.
Burocracia profissional. Este tipo de organizao enfatiza a autoridade de natureza

profissional. Contrata especialistas preparados que exercem um controlo sobre o seu
prprio trabalho. Usa, como mecanismo de coordenao, a estandardizao das
qualificaes. Enquanto a burocracia mecnica gera as suas prprias normas, as
normas da burocracia profissional surgem fora da prpria estrutura. No existe, portanto,
forma de controlar o trabalho dos profissionais.
68
Forma divisionalizada. Este tipo de estrutura caracterizado por um conjunto de

unidades semi-autnomas que se encontram acopladas, mediante uma estrutura
administrativa comum. Cria divises para minimizar o facto da intredependncia entre
divises criar duplicao de funes operacionais. Usa, como mecanismo de
coordenao, a estandardizao de resultados. A forma divisional em si mesma centra-
-se na relao estrutural entre a sede central e as divises. As divises devem ter o
poder de gerir as suas prprias unidades, controlando as operaes e determinando as
estratgias para as reas de que se ocupam.
Adhocracia. Este tipo de estrutura caracterizado por uma baixa formalizao do

comportamento e uma elevada especializao. Rene especalistas de diferentes reas
do conhecimento; requer um ambiente de inovao constante; e, o tipo de estrutura
que menos respeita os princpios da gesto, sobretudo a autoridade. A adhocracia
uma estrutura com reduzida formalizao do comportamento, uma elevada
especializao e uma coordenao baseada no ajustamento mtuo. De todas as
organizaes, a adhocracia a que menos respeita os princpios bsicos da gesto,
especialmente a unidade de comando.
2.3.2.2.4. Cultura
No contexto do capital estrutural a cultura da organizao outro elemento muito importante,

pois a chave nos processos de transformao das organizaes e na reengenharia de
processos. A cultura constituda por factores internos que medeiam a forma de realizar os
diferentes trabalhos dentro das empresas. Estes factores internos so os sistemas de
comportamento, os rituais ou a cultura da equipa. Enquanto elementos intangveis, tm um efeito
directo na forma de gesto das organizaes.
Birchall e Tovstiga (1999) salientam a importncia da cultura organizacional. Esta pode

desempenhar uma funo muito importante no processo de transferncia e partilha do
conhecimento. Em contextos de trabalho no rotineiro, em que se exige dos indviduos
iniciativa, flexibilidade e inovao, o controlo formal menos eficaz do que o controlo cultural..Na
verdade, a cultura organizacional pode encorajar a inovao e a partilha de conhecimento, de
uma forma que os mtodos de controlo formal no conseguem. A cultura organizacional deve
69
suportar um sistema de recompensas que estimule a partilha e a troca de conhecimentos. Os

indivduos aprendero a colaborar mais do que competir e todos beneficiaro (Birchall et
al.1999).
A cultura organizacional tem um papel importante na partilha do conhecimento e na criao das

plataformas necessrias, podendo criar barreiras inultrapassveis ou, pelo contrrio, facilitar e
promover a circulao dos fluxos de conhecimento entre os elementos da organizao (Lahti et
al. 2004).
O conhecimento que cada colaborador transporta consigo perde-se quando o indviduo

abandona a organizao. Ao contrrio, o conhecimento cultural (Choo 2002), mesmo no
codificado, permance na organizao ao longo das mudanas de pessoal, tendo um efeito
importante na criao e adopo de novo conhecimento. O conhecimento cultural traduz-se em
valores e crenas que permanecem sob a forma de percepes partilhadas, sistemas de
incentivos e sistemas de avaliao (Choo et al. 2002a ).
2.3.2.3. Capital Relacional
O capital relacional diz respeito s ligaes das organizaes com as suas envolventes. Os
primeiros trabalhos sobre o capital intelectual referiam-se a este tipo de capital como capital
cliente, pois estava relacionado apenas com as relaes com os clientes. Bontis alarga o
conceito para capital relacional, definindo-o como o conhecimento existente nas relaes que as
empresas desenvolvem com todas as entidades externas (Bontis 1999). Na verdade, a rede de
relaes das empresas no se limita ao intercmbio de conhecimentos entre os indivduos
dentro das organizaes, mas estende-se a outros agentes, s relaes com clientes e
fornecedores e a alianas que se vo desenvolvendo (Youndt et al. 2004). Todas as entidades
que se relacionam com a organizao tm conhecimentos e competncias que tornam mais
eficientes as suas actividades (Rothberg et al. 2002). Esta rede de relaes ser, no futuro,
talvez mais valiosa do que o valor atribudo aos produtos e servios disponibilizados, porque o
mais importante no ser possuir os recursos, mas sim ter acesso a eles (Harari 1998). A
essncia do capital relacional baseia-se, pois, na conscincia de que as empresas so sistemas
abertos em permanente interaco com o meio exterior.
70
Nesta perspectiva, o capital relacional resulta do valor das relaes das organizaes com os
seus clientes, fornecedores, accionistas e restantes grupos de interesse (Bontis 1996; I.A.D.E
2003). o conhecimento que se encontra embutido nas relaes das empresas com o exterior
(Bontis 1998; Bontis 1999).
Contudo, a literatura destaca o papel do cliente nesta componente. Os clientes so uma

importante fonte de valor nas organizaes. Diversos estudos referem que, num contexto
competitivo altamente dinmico, o cliente uma importante fonte de competncias e de
renovao do conhecimento da organizao, impelindo a uma permanente actualizao do seu
capital intelectual (Gibbert et al. 2001; Prahalad et al. 2000). A incorporao das competncias
dos clientes nas organizaes renova a base do capital intelectual, possibilitando: (i) um
aumento das oportunidades de inovao; e (ii) uma validao do conhecimento acumulado
(Gibbert et al. 2001).
Por outro lado, na medida em que os clientes so os destinatrios da actividade econmica,

eles so o seu motor gerador que faz desencadear bens e servios. Joel Dreyfus (Dreyfus 1998)
refere que as organizaes do muita importncia ao processo de investigao sobre os
clientes, porque, quando esta se realiza de uma forma eficaz, ajudando a manter um cliente, ela
custa aproximadamente uma quinta parte do preo de encontrar um novo.
Os tipos de clientes so muito variados e, por isso, as situaes que as empresas tm de

enfrentar so tambm muito diferentes. Se uma pessoa que compra e consome, necessrio
identificar as suas necessidades, o valor que d ao produto ou servio, as expectativas que tem,
j que o processo de desenvolvimento de um produto requer a investigao das foras que
levam um cliente a adquiri-lo. Mas, se o cliente outra empresa ou organizao que adquire
bens e servios, como um retalhista que compra a granel, pode ser necessrio investigar o seu
grau de solvncia.
O capital relacional apresenta-se assim como uma dimenso mais individual do que
organizacional, j que se baseia nas relaes das pessoas com a envolvente, levando alguns
autores a consider-lo como uma forma intermdia de capital intelectual (Nahapiet et al. 2002a).
Algumas vezes, esta componente do capital intelectual esquecida, porque, sendo externa
base da organizao e fazendo referncia ao capital baseado nas relaes externas das
empresas, a mais difcil de desenvolver.
71
O capital relacional tambm de difcil codificao, o que no faz com que a sua identificao
deixe de ser considerada muito importante. Na verdade, este conhecimento pode fazer a
diferena entre uma posio de liderana e uma posio de seguidor no mercado (Bontis 1999).
Na literatura, a composio do capital relacional no consensual. O modelo Intellectus
considera que representa o valor dos conhecimentos das pessoas e das organizaes,
resultante da interaco com os agentes do mercado - capital negcio - e com a sociedade em
geral - capital social (I.A.D.E 2003).
De forma similar, outros autores consideram que esta componente formada principalmente,
pelo valor gerado atravs das relaes das empresas com os seus clientes (Edvinsson et al.
1997; Edvinsson et al. 1996). Brooking chama a esta dimenso activos de mercado e defini-a
como os recursos que conferem a vantagem competitiva, em virtude do potencial que deriva das
relaes com o mercado (Brooking 1996). Outros autores chamam a esta componente capital
social e definem-na como o conjunto de activos do conhecimento cujo processo de acumulao
resulta das aces com os clientes (Camisn et al. 1999).
2.3.2.3.1. Meios sociais
Um novo factor que tem grande impacto sobre os clientes so os meios sociais onde esto
includas as redes sociais (como por exemplo o facebook), blogs, wikis, foruns, podcast,
comunidades de contedos, microblogging, subscrio de contedos (rss) ou aplicaes hbridas
como mash ups. Foi a partir de 2005 que se comeou a falar na web 2.0.
A web 2.0 faz referncia a uma segunda gerao da web em que os utilizadores j no s
acedem aos contedos mas tambm podem interagir, de tal forma que se passa de uma forma
de comunicao unidireccional para outra bidireccional ou multidireccional. A Associao
Espanhola dos Responsveis de Comunidade e Profissionais de Meios Sociais (Aerco-Psm)
refere que se os media so um instrumento de comunicao, os meios sociais so um
instrumento social de comunicao, onde a informao e os contedos so criados pelos
prprios utilizadores, atravs da utilizao das novas tecnologias, para serem, posteriormente,
partilhados com outros utilizadores.
72
Estes meios sociais permitem s empresas criar uma nova forma de fazer relaes pblicas,
gerar servios aos clientes, fidelizar clientes ou estabelecer relaes de colaborao (Martnez
Estremera 2012).
A importncia dos meios sociais to grande que a reputao on-line o prestgio ou estima
que se tem a uma pessoa ou marca na Internet. Neste caso, a reputao no s depende da
empresa ou organizao, mas tambm das pessoas que contribuem com as suas opinies ou
conversas que ficam escritas. A Internet contribui para o aumento das referncias positivas ou
negativas sobre algum assunto e permite que qualquer pessoa emita juzos de valor. As crticas
afectam as empresas, de tal modo que as opinies de uns consumidores podem influenciar as
decises de outras pessoas, no sentido de adquirirem ou no um produto ou servio. Isto , uma
empresa pode construir uma marca atravs dos meios publicitrios, mas a reputao depende
directamente dos clientes e consumidores.
2.3.2.3.2. Imagem de marca
A imagem da marca positiva gera benefcios reais a uma organizao, pois permite, no s ter
uma maior fidelizao por parte dos clientes, mas tambm estar menos vulnervel a aces
externas. Isto leva-nos identidade das marcas. Como tal, a identidade da marca o conjunto
nico de associaes que o estratega aspira criar ou manter. Estas associaes representam a
razo de ser da marca, implicando uma promessa dos membros da organizao para com os
clientes. A identidade da marca deve contribuir para estabelecer relaes entre a marca e o
cliente, atravs da gerao de uma proposta de valor que envolva benefcios funcionais,
emocionais ou de auto expresso (Aaker 1996:71).
2.4. Gesto do capital intelectual em Portugal
Na reviso da literatura efectuada no foram encontrados muitos trabalhos sobre a situao da

gesto do conhecimento e do capital intelectual em Portugal. Um dos mais completos a tese de
doutoramento La situacin de la gestin del conocimiento en Portugal. Estudio exploratorio y
prcticas gubernamentales, acadmicas y empresariales, defendida na Universidade da
Estremadura por Maria Amlia Pacheco Nunes de Almeida, em 2004 (Pacheco 2004). A tese
teve como um dos seus objectivos desenvolver uma investigao emprica, quantitativa e
73
qualitativa, e estudar os resultados das respostas aos questionrios e s entrevistas realizadas a

universidades, empresas e organismos governamentais em Portugal.
A autora evidencia trs principais concluses, a primeira que a situao do conhecimento em

Portugal parte de um atraso, o qual consequncia de uma populao activa com baixas
qualificaes acadmicas e profissionais e de uma Administrao Pblica desmotivada. A
segunda que todas as pessoas consultadas (polticos, acadmicos e empresrios) entendem
que o conhecimento um activo estratgico para a competitividade das organizaes, e que as
empresas portuguesas o tm utilizado atravs da gesto de recursos tecnolgicos e humanos.
Finalmente, a ltima concluso refere que ainda que o governo portugus tenha criado
organismos como a Unidade de Misso de Inovao e Conhecimento e feito planos para o
desenvolvimento da Sociedade da Informao, falta uma interligao real entre os mundos
universitrio e empresarial. E a consultoria externa considerada a melhor fonte de
conhecimento.
Mais recentemente, a empresa de consultoria e formao Knowman, fundada em 2001, que se

dedica s reas da gesto do conhecimento, aprendizagem organizacional, redes sociais e
cultura organizacional, realizou, em 2010 e 2011, dois inquritos com o objectivo de estudar a
situao da gesto do conhecimento nas organizaes com presena em Portugal. O primeiro
estudo foi realizado, durante o primeiro trimestre de 2010 por Ana Neves e Maria jos Sousa
(Knowman 2010), a uma amostra de 255 empresas, atravs de um questionrio on-line. Os
principais objectivos foram caracterizar as organizaes que se centram na gesto do
conhecimento, analisar o tipo de abordagem, estudar as ferramentas e actividades utilizadas e
identificar as dificuldades e benefcios procurados. O estudo conclui que uma em cada 5
organizaes com presena em Portugal opta por uma abordagem estratgica. O segundo
estudo foi realizado, nos finais de 2011, por Ana Neves (Knowman 2011), a uma amostra de 289
organizaes, e conclui que apenas uma em cada dez organizaes opta por uma abordagem
estratgica. Assim, a autora refere que h um longo caminho a percorrer para as organizaes
que podem realmente beneficiar da gesto do conhecimento.
No sector da economia social destacamos o estudo de Leonor Cardoso, Andreia Meireles da

Universidade de Coimbra e Carlos Ferreira Peralta da Universidade Catlica Portuguesa
(Cardoso et al. 2012). No contexto das organizaes portuguesas pertencentes ao sector da
economia social, foi obtida uma amostra de 205 empregados, qual se aplicou um questionrio.
74
A investigao teve como objectivo apresentar e validar empiricamente um modelo conceptual

para as organizaes da economia social que incluia o compromisso organizacional, a cultura
centrada no conhecimento e a formao como variveis crticas para o xito das prticas de
gesto do conhecimento formais e informais. O estudo concluiu que a formao e prticas de
gesto do conhecimento, atravs de uma cultura centrada no conhecimento e no compromisso
organizacional, tiveram um papel importante nestas empresas, mas os seus resultados no
podiam ser extrapolados para outros sectores.
Carla Curado (Curado 2008), da Universidade Tcnica de Lisboa, realizou um estudo com o
objectivo de conhecer as percepes da gesto do conhecimento e do capital intelectual no
sector bancrio. O estudo qualitativo, atravs de entrevistas aos principais executivos, identificou
as rotinas e os procedimentos desenvolvidos no sector para a partilha do conhecimento.
Em outros sectores da actividade econmica, encontramos o estudo dedicado a analisar a

implementao de iniciativas de gesto do conhecimento em onze empresas que operam em
Portugal, com dados recolhidos principalmente atravs de entrevistas semi-estruturadas a
gestores de topo, realizado por Miriam Oliveira do Instituto Superior de Economia e Gesto, da
Universidade Tcnica de Lisboa, e por Mrio Caldeira e Mrio Romo do Instituto Superior de
Cincias do Trabalho e da Empresa (Oliveira et al. 2012). Tambm foi identificado o trabalho
realizado em duas empresas portuguesas por Oliveira, Becker, Pedron e DallIgna (Oliveira et al.
2010b). Numa das empresas o foco da gesto do conhecimento centra-se numa organizao
baseada na externalizao de processos, enquanto que a outra empresa combina a
externalizao dos processos com a internalizao e a socializao dos recursos humanos.
Eduardo Tom, da Universidade Lusada, no seu trabalho IC and KM in a macroeconomic

perspective: The Portuguese Case (Tom 2008) aplica os conceitos de capital intelectual (CI) e
gesto do conhecimento (GC) evoluo histrica e situao actual da economia portuguesa.
Lidia Oliveira e Lcia Rodrigues, da Universidade do Minho, e Russell Craig do College of
Business and Economics, da Universidade de Canternury, da Nova Zelndia, realizaram um
trabalho que tinha como objectivo conhecer a divulgao voluntria do capital intelectual nos
relatrios de sustentabilidade das empresas portuguesas (Oliveira et al. 2010a).
75
Finalmente, no sector hoteleiro foi identificado um estudo coordenado por Joo Bilhim (Bilhim
2007), da Universidade Tcnica de Lisboa, com uma equipa de oito colaboradores5. Este estudo
Gesto e Boas Prticas de Investimento em Capital Intelectual no sector hoteleiro tem como
objectivo a medio do impacto do conhecimento e da formao na criao de valor em trs
estudos de caso representativos do segmento hoteleiro de cinco estrelas. O questionrio foi
enviado a 33 entidades, sendo trinta acreditadas pelo IQF6 e trs no acreditadas, mas com uma
actividade j expressiva no mercado. Os questionrios foram aplicados entre Julho e Setembro
de 2006.
5 Ruben Eiras, Carlos Rodrigues, Fernando Baptista, Nuno Estevens, Ftima Assuno, Hudo Silvestre, Susana
Mendona, Leif Edvinsson
6 Instituto para a Qualidade na Formao
76
CAPTULO III. TURISMO EM PORTUGAL

3.1. Histria do Turismo
3.1.1. Histria do turismo no mundo
A enciclopdia Gran Larousse Universal7 refere que o turismo um fenomeno que apresenta
traos das civilizaes antigas, medieval e moderna. Assim, na Antiga Roma os nobres
deslocavam-se no vero para disfrutar do mar, durante a Idade Mdia as peregrinaes serviam
para conhecer pases afastados, e desde o Renascimento que se generalizou, entre os estratos
da sociedade com maior poder econmico, o hbito de passar perodos de descanso que
podiam incluir a visita a guas termais.
O nascimento e o desenvolvimento do turismo moderno inicia-se, no sculo XVIII, com a

aristocracia inglesa e depois expande-se para outras regies como a Frana e a Europa Central,
geralmente entre as famlias mais ricas da sociedade. Moreno Garrido afirma que el Grand
Tour, el retorno a lo campestre y el renacimiento de la ciudad termal de Bath, marcaron los
inicios de la moderna historia del turismo. Estas nuevas tendencias, origen de los actuales tipos
de turismo, caminaron paralelas a la Revolucin Industrial y su consecuente transformacin de
los medios de transporte (ferrocarril y barco a vapor) que hicieron posible la progresiva
consolidacin del mismo (Moreno Garrido 2007:15).
Fernndez Fuster (1991) diz-nos no seu famoso livro Historia general del turismo de masas:
Estos viajes, segn la duracin y el recorrido, recibieron el nombre de gran tour o pequeo tour,
pero eran distintos en los circuitos, en las fechas y en la duracin de las etapas. Para los
centroeuropeos la inclusin de Italia era un gran tour por la formidable barrera de los Alpes. En
cambio Pars era un pequeo tour. Los ingleses recorran en el siglo XVIII Centroeuropa e Italia
(gran tour) y orillaban Francia, pas al que detestaban. Max von Boehm seala cmo ya en este
siglo las Universidades y ciudades italianas de Bolonia, Florencia, Miln y Roma empezaron a
sentir la competencia de la Sorbonne, que haba permanecido hasta entonces al margen de
estas dbiles corrientes, y cmo para la juventud inglesa fue imponindose poco a poco la
obligacin de residir un tiempo en Pars (Fernndez Fuster 1991:71-72).
7 Gran Larousse Universal. Voz Turismo. Barcelona: Plaza&Jans, 1995 (volume 34), p. 12619
77
Assim, o costume de viajar comea a generalizar-se durante o sculo XIX. Aparecem as cidades
praia ou as estncias em zonas de montanha. A partir desta altura comeam a redigir-se os
guias de viagens.
Existe ainda um outro fenmeno que, para alguns autores, marca o incio do turismo moderno e
que tem uma relao directa com o desenvolvimento e expanso do Imprio Britnico. Em
meados do sculo XX constituiu-se a India Mail ou o correio das ndias. As idas e as vindas entre
a Metrpole e as colnias criaram o gosto pelas viagens que aproveitavam as vias de
comunicao criadas pelo Imprio. Fernndez Fuster refere as consequncias deste processo. A
primeira consequncia que La poltica britnica mejor los puertos del Canal; promovi la
construccin de lneas de ferrocarril hacia el Sur; fue increblemente efectiva en la perforacin de
los Alpes para facilitar el paso de la gran barrera; intervino con la Pullman Car en los ferrocarriles
italianos; no estuvo ajena en la Construccin del Canal de Suez, aunque, materialmente fuera
obra francesa; y, ms all, intervino en la navegacin por el Mar Rojo [...]. La segunda
consecuencia fue el descubrimiento de tres importantes zonas tursticas: Suiza, Italia y Egipto.
Fueron estos pases, en efecto, los que comienzan a ser conocidos a travs de los escritores
ingleses en funcin de los descubridores y exploradores. Es aqu donde comienza el turismo del
siglo XIX, que slo en algunos lugares coincide con el gran tour o el pequeo tour del siglo XVIII.
La India Mail iba, pues, de Gran Bretaa a la India. Tena un trayecto europeo y mediterrneo,
otro sector egipcio y finalmente la navegacin por el Ocano ndico (Fernndez Fuster 1991:76).
O autor diz-nos ainda que, tambm na segunda metade do sculo XIX, surgiram duas
tendncias: (i) um turismo itinerante ou turismo de movimento; e (ii) um turismo de estncia ou
residencial (Fernndez Fuster 1991:26-28).
A primeira tendncia, o turismo intinerante, um turismo de cidades, resultante do prestgio que

proporcionava ao que disfrutava do conhecimento das cidades. O segundo tipo, o turismo
residencial, tinha vrias direces:
O termalismo que produz um desenvolvimento dos ncleos de recepo.
Com o incio da decadncia do termalismo no final do sculo XIX comea uma

adaptao at aos casinos, sendo o exemplo mais destacado o Casino de
Montecarlo.
78
Depois surge o turismo de paisagem ou lugares de repouso onde domina a paisagem

de montanha vista desde as cidades. A Suia converteu-se num dos destinos de
excelncia, ainda que esta tendncia seja dominante principalmente na primeira
metade do sculo XIX.
A seguir surge um perodo em que dominou o alpinismo, em lugares de altas

montanhas.
Como consequncia do alpinismo, praticado principalmente nos perodos de vero,

aparecem as frias de inverno nas estncias de neve em vrios pases,
nomeadamente Suia, Itlia, Frana, Alemanha e ustria.
O turismo de mar que tem a sua apario em meados do sculo XIX, primeiro nas
chamadas praias frias e depois nas praias quentes da Costa Azul ou Riviera
Italiana.
A expanso do turismo ocorre ao longo do sculo XX devido a vrios acontecimentos,

nomeadamente o alargamento dos meios de transporte; a incluso do turismo no capitalismo
industrial que despertou o interesse de investidores privados para oportunidades de negcio nos
servios de turismo; a consolidao dos intermedirios como as agncias de viagem, sendo uma
das primeiras agncias de viagens a Thos Cook & Son, em 1841 (Moreno Garrido 2007:17); a
expanso dos meios de difuso e comunicao de massas, na forma de guias, cartazes e postos
de informao orientados para a promoo do turismo; e a maior mobilidade, resultante no s
de eventos internacionais na forma de exposies, mas tambm das frias que geravam um
importante movimento de viajantes (Moreno Garrido 2007:16-17).
Fernndez Fuster distingue no longo perodo compreendido entre os finais do sculo XIX e os
anos setenta do sculo XX, vrias fases que definem cada uma delas o surgimento e o
desenvolvimento do turismo como um fenmeno de massas:
O primeiro perodo estende-se at 1914 e conhecido como a Belle poque. Este

perodo, predominantemente europeu, caracteriza-se pelo desenvolvimento da
industrializao e do comrcio, e uma forte dependncia das colnias das suas
metrpoles. Esta poca identifica-se pelas viagens para as estncias termais e um
turismo aristocrtico que se desloca para zonas de praia ou termas, nomeadamente San
Sebastian, Ostende, Cannes, Lausanne ou Veneza.
79
Um perodo entre guerras, onde se verifica o declnio das termas e o regresso

natureza como o fenmeno do campismo. tambm a poca das grandes companhias
de navegao e o comeo da aviao comercial. Em 1919, em Haia, algumas
companhias de aviao reuniram-se para criar um sistema de cooperao internacional
para o trfego areo. Criaram a Air Traffic Association (ATA) que, posteriormente deu
origem International Air Traffic Association (IATA). Simultneamente desenvolvem-se
tambm os transportes ferrovirio e rodovirio.
O turismo de massas comea a expandir-se a partir dos anos cinquenta. A

generalizao do uso dos automveis contribuiu significamente para esta situao. Na
Europa descobre-se o Mediterrneo, principalmente o ocidental, como um lugar de
descanso: De todo el Mediterrneo, el Oriental lleva un considerable retraso frente al
Occidental. Los millones y millones de turistas se han esparcido por las costas italianas,
espaolas y, en menor medida, por las yugoslavas. El resto ha quedado con un lento
crecimiento, cuando no en una mera reserva. La causa de este desequilibro entre ambas
zonas se debe a la corriente turstica europea que emple desde un principio el
automvil. All donde el autoturismo pudo llegar directamente sin gran esfuerzo se
present con su varita mgica de valor econmico (Fernndez Fuster 1991:595).
Os anos sessenta so conhecidos como a dcada maravilhosa devido ao boom que se

verificou no turismo internacional, o qual no teve reflexos em continentes como a sia,
frica ou Ocenia e com pequeno significado na Amrica Latina. Na verdade, este forte
crescimento limitou-se quase que exlusivamente Europa e Amrica do Norte.
O impacto do turismo nesta poca tambm se deve ao desenvolvimento dos operadores

tursticos e dos hotis: En la hotelera se observan, claramente, dos periodos,
separados aproximadamente por los mediados de la dcada de los sesenta. Hasta esos
aos perdura una hotelera familiar, abierta todo el ao y de pequea capacidad [...]. Al
final del periodo esta hotelera coexisti con una forma nueva, desgajada de la anterior,
creada con capitales locales con el deseo de aprovechar ms a fondo la demanda
creciente que se estaba produciendo [...]. Un hotel de esta naturaleza abra y cerraba
peridicamente, implicando un periodo de paro obrero en la baja estacin y una
demanda de puestos de trabajo que obligaban al pago de salarios elevados en la alta
[...]. El segundo periodo que aparece como hemos dicho a mediados de los sesenta, es
80
la aparicin del hotel de mayor categora y de capacidad igual o ligeramente superior a

la de doscientos clientes. El cambio se basa en la exigencia de un mejor nivel de
instalaciones y servicios y, como es lgico, exige cambios estructurales de importancia
(Fernndez Fuster 1991:766-767).
No sector do turismo os anos setenta so um tempo incerto devido crise econmica

mundial provocada pelos preos do petrleo, com mudanas na estrutura das viagens
tursticas, mas tambm com o aparecimento dos parques aquticos e dos campos de
golfe.
Amparo Sancho8 descreve-nos as alteraes verificadas no turismo desde os anos oitenta at

actualidade. Para ele os anos oitenta so anos de expanso do turismo mundial que comea a
oferecer um modelo baseado em pacotes tursticos fechados com custos de produo reduzidos.
Porm, segundo o autor, nos anos noventa, com o aparecimento das novas tecnologias, que
surge uma melhor gesto do sector, com os operadores tursticos mais fortes. Sendo que no
final dos anos noventa que a globalizao dos mercados comea a ter um efeito directo no
turismo.
O sculo XXI caracterizado pelo aumento da concorrncia, definida por uma maior participao
da riqueza dos destinos em que se desenvolve o turismo. Este, que para muitas pessoas
converteu-se numa necessidade vital, expande-se, para esse facto muito contriburam, no s o
aparecimento das companhias areas de baixo custo ou lowcost, mas tambm a Internet que
permite a um turista planear a sua viagem sem intermedirios ou reduzindo a sua participao.
Por outro lado, as grandes cadeias hoteleiras tambm esto mais internacionalizadas.
Muitos destinos optam por estratgias que ligam as atraces tradicionais a eventos
organizados, nomeadamente de natureza cultural e musical ou optando tambm pela
diferenciao, a exclusividade, e a gastronomia como outros incentivos. Esta importante
mudana abre as portas do turismo a todas as classes sociais e d origem a uma indstria do
turismo9 ou economia do turismo com uma rpida evoluo nas suas formas, desenvolvendo
novos modos de disfrutar de momentos de lazer fora da residncia habitual.
8 Sancho, Amparo. El turismo en transformacin. Conferncia efectuada nas Jornadas de Economia Valenciana.
http://www.uv.es/~sancho/EI%20turismo%20en%20transformacion.doc (Consulta: maio de 2012)
9 Alguns autores defendem o tratamento do turismo como uma actividade econmica, mas no consideram correcto
o uso da denominao indstria do turismo. o caso de Manuel Figuerola, para este autor solo debe entenderse el
81
Esta mudana resumida por Figuerola (1985) de forma esquemtica:
El paso al disfrute del turismo de una minora selecta a la poblacin en general, sin
grandes discriminaciones, a excepcin de los impuestos por las limitaciones
naturales.
El reconocimiento de un derecho del hombre, hoy casi transformado en necesidad.
La consideracin del turismo como una importante actividad econmica, ya que el

consumo de pocos se transform en la realidad de todos.
La aparicin de miles y miles de plazas de alojamiento, con tremendas inversiones

que han supuesto una nueva casustica con consideraciones especficas y difciles
problemas de resolver. (Figuerola 1985:19).
Assim, a expanso do turismo um motor de desenvolvimento econmico e social. No sendo,

por isso, de estranhar que nas zonas onde o turismo se converte numa actividade importante, o
rendimento dos seus habitantes seja superior ao de outras, onde o turismo no tem relevncia.
Desta maneira, e frente a teorias que propunham o crescimento a partir da industrializao, a
terciarizao turstica converte-se numa va slida de aprovechamiento de promocin de los
recursos propios de un sistema econmico, insuficientemente analizada y con un potencial futuro
muy relevante a escala mundial (Pedreo Muoz et al. 1996:22).
concepto industria como el conjunto de operaciones que concurren a la transformacin de las materias primas y a la
produccin de riqueza. Lgicamente en cuanto a la primera expresin, no existe duda de que, en general, los actos
tursticos conllevan la accin de transformacin de materias primas; y puede aceptarse que la restauracin modifica
las formas y el contenido inicial de los alimentos para darles una adaptacin adecuada a los gustos y apetencias de
los consumidores. Pero no en todos los casos, y ms an, en los aspectos propios de los turistas se produce tal
condicionamiento. Figuerola, Manuel. Teoria Economica del Turismo. Alianza Editorial, Madrid, 1985, p.17. Cotudo,
a OMT considera o tratamento de indstria de turismo. Para esta Organizao so: Los productos caractersticos
del turismo son aquellos que cumplen uno o ambos de los siguientes criterios:
(a) El gasto turstico en el producto debera representar una parte importante del gasto total turstico (condicin de
la proporcin que corresponde al gasto/demanda).
(b) El gasto turstico en el producto deberan representar una parte importante de la oferta del producto en la
economa (condicin de la proporcin que corresponde a la oferta). Este criterio supone que la oferta de un producto
caracterstico del turismo se reducira considerablemente si no hubiera visitantes. Organizao Mundial do Turismo.
Entender o Turismo. Glossrio bsico. http//media.unwto.org/es/content/entender-el-turismo-glossario-basico
(Consulta: maio 2012).
82
O barmetro da Organizao Mundial do Turismo detalha os indicadores relativos ao turismo

compilados pela prpria organizao, tais como chegadas de turistas, receitas e despesas por
turistas internacionais. O barmetro de maro de 2012 reflete os dados mais recentes, em
termos percentuais, sobre as chegadas de turistas por grandes regies do mundo. A tendncia
crescente do nmero de turistas, apesar da crise econmica internacional, evidencia a
importncia do turismo para a economia dos pases receptores. Portugal encontra-se no
continente que mais turismo move, com 502.3 milhes em 2011, o que representa 51.2% do
turismo mundial (Tabela 2).
Tabela 2. Chegadas de turistas por regies

2000 2005 2009 2010 2011 %
(milhes)
Mundo 674.0 797.0 881.0 939.0 980.0 100.0
Europa 385.1 438.8 461.1 474.6 502.3 51.2
Asia Pacfico 110.1 153.6 181.1 204.4 217.1 22.1
Amrica 128.2 133.3 140.7 149.7 156.0 15.9
frica 26.2 35.0 46.0 49.9 50.0 5.1
Mdio Oriente 24.1 36.3 52.1 59.9 54.8 5.6
Fonte: OMT
3.1.2. Origem das Cadeias Hoteleiras
Os estabelecimentos destinados a dar alojamento e comida aos viajantes existem desde h

milhares de anos, tanto os situados nos caminhos como os situados dentro das cidades. Estes
alojamentos, normalmente conhecidos como pousadas, foram uma das primeiras formas de
hotelaria, ainda que com escassas condies de higiene e tendo tambm instalaes destinadas
a cavalos e respectivas carros. O desenvolvimento dos transportes ao longo do sculo XX veio
permitir formar uma indstria hoteleira de luxo, como a destinada aos turistas das zonas de
praias. Rapidamente o turismo atraiu a populao em geral, provocando a construo de
numerosos hotis nas zonas costeiras.
A indstria do turismo ter no desenvolvimento das cadeias hoteleiras, principalmente dos

Estados Unidos, uma das suas mais importantes reas de desenvolvimento, sobretudo em
83
pases em vias de desenvolvimento, na medida em que estas instalaes hoteleiras permitiram

abrir o pas a uma indstria geradora de riqueza.
A cadeia Hilton (Hilton International Company) foi fundada por Conrad Nicholson Hilton. No
incio do sculo XX, ele dedicou-se a comprar hotis nos Estados Unidos. Expandindo os seus
negcios do Texas a Nova Iorque e Los Angels. Esta expanso foi efectuada nos anos quarenta,
sendo em 1946 fundada a sociedade Hilton Hotels Corporation, com a compra da cadeia Statler
que lhe permite ser considerada uma das mais importantes cadeias da indstria hoteleira dos
Estados Unidos. O processo de internacionalizao inicia-se com a criao da Hilton
Internacional Company. Em 2012, este grupo hoteleiro possui mais de 540 hotis, em 78 pases,
e mais de 190.000 quartos.
A cadeia Sheraton foi fundada, em 1937, por Ernest Henderson e Robert Moore com a compra
de um hotel em Springfield (Massachussets). Depois expande-se e em 1947 esta cadeia
hoteleira est cotada na Bolsa de Nova Iorque. O processo de internacionalizao ocorre nos
anos quarenta com a compra de duas cadeias de hotis no Canad. Nos anos sessenta
implanta-se em Israel e na Amrica Latina, e em 1985 na China. Actualmente possui cerca de
400 hotis, em 70 pases.
A cadeia Marriot Corporation foi fundada, em 1957, por J. Willard Marriot. Esta empresa, para
alm da hotelaria, expandiu, desde o incio, as suas actividades para outros sectores,
nomeadamente a comida rpida, o catering, os parques de diverses e os cruzeiros.
Actualmente possui cerca de 3700 hotis em 73 pases. Entre as suas marcas figuram a Ritz-
Carlton, AC e Renaissance Hotels.
Holiday Inn outra das mais importantes cadeias hoteleiras mundiais. Foi fundada por
Kemmons Wilson, em 1952, e expandiu-se no s atravs de hotis prprios, mas tambm de
aquisies. Actualmente est presente em mais de 100 pases atravs de vrias marcas,
nomeadamente Holiday Inn, Intercontinental, Crowne Plaza e Indigo.
Finalmente, a cadeia Western International Hotels ou Westion Hotels desde 1981. Esta
cadeia foi fundada, em 1930, pelos hoteleiros S. W.Thurston e Frank Dupar. Actualmente possui
mais de 4.000 hotis, em cerca de 100 pases.
84
O surgimento dos hotis das grandes cadeias dos Estados Unidos colidiu com a mentalidade
dos hotis europeus (Fernndez Fuster 1991:762-775). Este autor cita Munster para assinalar a
dualidade dos modelos de gesto dos hotis europeus, face aos hotis das grandes cadeias:
Europa era el corazn de la hotelera ms eficiente y la cuna de los grandes hoteleros. En los
aos veinte haba ya muy buenos hoteles en Estados Unidos, con nuevas concepciones sobre el
hospedaje, pero eran los hoteleros europeos los que determinaban como se diriga un hotel de
rango internacional. Y no solo en Estados Unidos sino en todo el mundo, los hoteles importantes
eran llevados por suizos, franceses, italianos, austriacos o alemanes", lo cual dur hasta la
llegada de las cadenas hoteleras. En 1976 Munster deca: "Nunca he llegado a comprender del
todo por qu la industria hotelera europea no logr hacerse con la iniciativa en los aos
cincuenta y sesenta y no empez a construir hoteles modernos. As, Europa, Oriente Medio y
Asia se vieron inundados de hoteles con direccin norteamericana. Sin embargo los ttulos de
propiedad no haban pasado. El capital provena en primer lugar de capitalistas locales. No fue,
pues, un problema de dinero, sino un problema de know-how (saber hacer). Por qu lo menciono
aqu? Porque creo que tambin las escuelas de hotelera europea hubiesen sido capaces de
transmitir ese know-how terico. Acaso no se dieron cuenta de que las escuelas
norteamericanas utilizan otros mtodos para formar a los expertos hoteleros y prepararlos para
una enorme expansin. Acaso se olvidaron que era necesario cooperar para enfrentarse a la
invasin (Fernndez Fuster 1991:787-788).
A nvel internacional, os hotis encontram-se reunidos na Associao Internacional de Hotis e

Restaurantes10. Esta Associao, reconhecida pelas Noes Unidas, representa os interesses
colectivos da indstria perante as autoridades polticas e os diferentes organismos
internacionais. No entanto, a histria da Associao remonta ao sculo XIX. Em Janeiro de 1869,
um grupo de responsveis de hotis de diferentes categorias reuniu-se em Koblenz (Alemanha)
e decidiram criar uma aliana All Hotelmen Alliance (AHA) para defender os seus interesses.
Em 1921 os responsveis de hotis na Europa, frica e Amrica criaram uma nova associao
internacional International Hotels Alliance (IHA). Contudo, em 1947 foi criada a International
Hotels Association (IHA) em Londres.
A utilidade desta Associao reconhecida por diversos govermos, nomeadamente o francs e

Argentino (em 1949) e o Alemo Ocidental (em 1950). Em 1953 as Naes Unidas, reconhecem
10 International Hotel & Restaurant Association. http://www.ih-ra.com/
85
a Associao como organismo consultivo para representar os hoteleiros a nvel mundial e a

Conferncoa das Naes Unidas sobre o Comrcio e Desenvolvimento, confere-lhe o estatuto
de Observador Permanente. Em 1997 a Associao converte-se numa organizao internacional
de hotis e restaurantes Association International Hotels and Restaurants Assiciations (IHRA).
Em 2008 a sede muda-se para a Sua.
A nvel europeu existe a HOTREC The umbrella association of Hotels, Restaurants and Cafs
in Europe - que representa as associaes existentes em cada um dos pases. Em Portugal
pertencem HOTREC as seguintes associaes: Associao da Hotelaria de Portugal (AHP)
www.hoteis-portugal.pt; Associao da Hotelaria, Restaurao e Similares de Portugal
(AHRESP) www.ahresp.com; e a Associao Portuguesa de Hotelaria, Restaurao e Turismo
(APHORT) www.aphort.com.
3.1.3. Organizaes Internacionais
3.1.3.1. Organizao Mundial do Turismo
A Organizao Mundial do Turismo (OMT) tem uma histria que nas suas origens remonta
Unio Internacional dos Organismos Oficiais de Turismo (UIOOT), uma associao de carcter
no governamental e de mbito universal, regida pelo Direito privado e fundada aps a II Guerra
Mundial.
A Unio Internacional dos Organismos Oficiais de Turismo teve um papel importante nos anos
que se seguiram II Guerra Mundial e crise do petrleo de 1974, tendo trabalhado
principalmente na eliminao das barreiras para a livre circulao das pessoas, na reconstruo
das infraestruturas tursticas destrudas na guerra e no reforo dos fluxos tursticos.
Os estatutos da OMT foram aprovados em 1970 e entraram em vigor em novembro de 1974. Um

ano mais tarde, em 1975 realiza-se a primeira Assembleia em Madrid e nesta cidade que fica a
sede.
Na Organizao Mundial de Turismo, a divulgao de informaes sobre o turismo, nas mais

variadas vertentes, assume a forma de estudos, relatrios e directrizes em suportes electrnicos
e/ou papel. Dispe de vrias bases de dados sobre legislao turstica (Lextour), centros de
86
recursos informativos e documentais sobre turismo (Infodoctour) e estatsticas de turismo por

pases (Tourism Factbook). A OMT desenvolveu uma Rede do Conhecimento (know.unwto.org)
para aumentar a competitividade do sector e apoiar directamente a Organizao e os Estados
membros. Esta Rede composta por trs categorias de membros: Instituies de Conhecimento
da OMT, Centros estratgicos de conhecimento da OMT e Tourism Think Tank.
A Organizao Mundial de Turismo est estruturada da seguinte forma: (i) uma Assembleia
Geral que se rene de dois em dois anos; (ii) seis Comisses Regionais: frica, Amricas, sia
Meridional, sia Oriental e Pacfico, Europa e Mdio Oriente, que se renem, pelo menos, uma
vez por ano; (iii) um Conselho Executivo, como rgo de direco; (iv) vrias Comisses
especializadas que assessoriam a Organizao sobre a gesto e o contedo dos programas, tais
como a Comisso do Programa, a Comisso de Investimentos e Finanas, a Comisso de
Estatsticas e Conta Satlite do Turismo, a Comisso de Mercados e Competitividade, a
Comisso de Desenvolvimento Sustentvel do Turismo, a Comisso Mundial de tica do
Turismo, a Comisso encarregada de examinar as candidaturas para a obteno da qualidade
de Membro; e finalmente a (v) Secretaria dirigida por um Secretrio Geral.
3.1.3.2. Outras Organizaes
Alm da Organizao Mundial de Turismo, existem vrios organismos regionais, dos quais
apenas vamos referenciar aqueles que colaboram com a OMT em questes estatsticas.
A Comisso Europeia do Turismo www. etc-corporate.org foi fundada em 1948 e viria a ser
o sector europeu da UIOOT. As suas actividades esto focadas nas relaes pblicas, na
publicidade e na promoo comercial aos consumidores. A base formada pelos pases
pertencentes Unio Europeia11 e inclui tambm a Crocia, Islndia, Mnaco, Montenegro,
Noruega, San Marino, Srvia, Suia e Turquia. E so membros as Organizes nacionais
dedicadas promoo do Turismo. Portugal est representado pelo Turismo de Portugal
www.visitportugal.com.
11Alemanha, ustria, Blgica, Bulgria, Chipre, Repblica Checa, Dinamarca, Eslovquia, Eslovnia, Espanha,
Estnia,Finlndia, Grcia, Hungria, Irlanda, Itlia, Letnia, Litunia, Luxemburgo, Malta, Polnia, Portugal, Romnia,
Sucia.
87
A Comisso Europeia de Turismo tem um grupo de Marketing Intelligence Market Intelligence

Group (MIG) - formado pelos directores dos organismos nacionais, que um forum de
intercmbio de inteligncia de mercado para o sector turstico e colabora com a Organizao
Mundial de Turismo (OMT), a European Cities Marketing (ECM), a European Tour Operators
Association (ETOA), a European Travel and Tourism Action Group (ETAG), a Unidade de
Turismo da Comisso Europeia e com empresas como a IPK International.
A Organizao do Turismo do Carabe foi fundada em 1989, como resultado da fuso da

Associao de Turismo do Carabe (fundada em 1951) e a Associao de Turismo do Carabe
de Investigao e Desenvolvimento (fundada em 1974). constituda por 32 pases. Como
outros organismos, tem uma unidade de inteligncia de mercado que avalia as perspectivas de
chegadas de turistas provenientes de pases estrangeiros.
Na sia Pacfico existem duas grandes organizaes: a Pacific Asia Travel Association (PATA),
fundada em 1951, que tem como funo o desenvolvimento do turismo responsvel nos pases
que a formam. E a South Pacific Tourism Organization (SPTO), cujos antecedentes remontam a
1980, altura em que, de maneira informal, se reuniram as organizaes de turismo nacionais do
Pacfico Sul e que, depois, fundaram a SPTO. Esta Organizao representa os sectores pblico
e privado de vrios membros, nomeadamente: Cook Islands, Fiji Islands, Tahiti (French
Polynesia) ,Kiribati, New Caldedonia, Nauru, Niue, Papua New Guinea, China, Solomon Islands,
Tonga, Tuvalu e Vanuatu.
3.2. Turismo como actividade econmica
O turismo tem efeitos importantes sobre a economia. A Organizao Mundial do Turismo refere
que o turismo gera, directa e indirectamente, um aumento da actividade econnica, no s nos
locais visitados mas tambm para alm deles, principalmente devido procura dos bens e
servios que devem ser produzidos e prestados. Este facto requer uma anlise econmica e,
portanto, os objectivos dos estudos de impacto econmico estimar os benefcios econmicos,
ou seja, o aumento lquido da riqueza dos residentes provocado pelo turismo, medido em termos
monetrios, em relao aos nveis que prevaleceriam na ausncia da actividade turistica12.
12 Organizao Mundial do Turismo. Entender el turismo. Glosario bsico.

http://media.unwto/es/content/entender-el-turismo-glossario-basico (Consulta: maio 2012)
88
Para Casanova e Gallego (2009) um turista uma pessoa que por vrios motivos (prazer,
cultural, desportivo, lazer, religioso) efectua viagens fora da sua residncia habitual e efectua
despesas nesses locais. Para o dicionrio Priberam da Lngua Portuguesa a pessoa que viaja
por diverso ou recreio dentro ou fora do pas, enquanto que para o Dicionrio da RAE turista
simplesmente aquela pessoa que faz turismo. Contudo, de uma perspectiva econmica
devemos destacar a definio do Glosrio Bsico da Organizao Mundial de Turismo que
entende o turista como o visitante que pernoita. Isto , o visitante (interno, receptor ou emissor)
classificado como turista se na sua viagem inclui uma dormida, o que difere do excursionista
que um visitante do dia.
Uma maior aproximao ao fenmeno encontra-se ao procurar o termo turismo nos mesmos
dicionrios. Assim, enquanto para o DRAE o turismo pode ser: actividade ou acto de viajar por
lazer; conjunto dos meios necessrios para facilitar essas viagens; conjunto de pessoas que
realiza este tipo de viagens. Para o dicionrio Priberam, o turismo aco de fazer viagens de
lazer; actividade econmica relacionada com as viagens organizadas, geralmente para lazer; e o
local onde se prestam servios de apoio aos turistas.
Porm, tal com refere a OMT no seu Glossrio Bsico, o turismo pode ser analisado a partir de
diferentes perspectivas:
Turismo Emissor
O turismo emissor abrange as actividades realizadas por um visitante residente fora do
pas de referncia, como parte de uma viagem de ida ou viagem de turismo interno.
Turismo Interior
O turismo domstico engloba o turismo interno e o turismo receptor, isto as actividades
realizadas pelos visitantes residentes e no residentes no pas de referncia, como parte
das suas viagens tursticas internas ou internacionais.
89
Turismo Internacional
O turismo internacional inclui o turismo receptor e o turismo emissor, ou seja as
actividades realizadas pelos visitantes residentes fora do pas de referncia, como parte
das suas viagens tursticas domsticas ou emissoras e as actividades realizadas pelos
visitantes no residentes no pas de referncia, como parte das suas viagens tursticas
receptoras.
Turismo Interno
O turismo interno inclui as actividades realizadas por um visitante residente no pas de
referncia, como parte de uma viagem turstica interna ou de uma viagem turstica
emissor.
Turismo Nacional
O turismo nacional engloba o turismo interno e o turismo emissor, ou seja as actividades
realizadas pelos visitantes residentes dentro e fora do pas de referncia, como parte
das suas viagens tursticas internas ou emissoras.
Turismo Receptor
O turismo receptor engloba as actividades realizadas por um visitante no residente no
pas de referncia, como parte de uma viagem turstica receptora.
Tanto assim que a anlise da segmentao da procura turstica envolve saber o motivo da
visita, o que supe a criao de subgrupos que podem ser dotados de certa homogeneidade. A
Organizao Mundial do Turismo distingue os seguintes subgrupos: (i) descanso; (ii) lazer e
frias; (iii) visitas a parentes e amigos; (iv) negcios e motivos profissionais; (v) tratamento
mdico; (vi) religio / peregrinaes; e (vii) outos motivos, como por exemplo passageiros em
trnsito (Monfort Mir et al. 1996:81-82). Casanova e Gallego destacam ainda o natural ou
ecolgico, o desportivo e tambm o cientfico, como os congressos (Casanova Rocha et al.
2009).
So muitos os factores que explicam os fluxos tursticos. Tamames e Rueda referem que a
atraco est, muitas vezes, relacionada com factores infraestruturais como o clima, a existncia
de costas com praias agradveis, a possibilidade de praticar desportos e paisagens de grande
beleza. Por outro lado, tambm so importantes os factores estruturais como a existncia de
90
boas vias de comunicao, bons hotis e preos acessveis. Os factores culturais (monumentos,
museus, ...) tambm exercem uma forte atraco (Tamames et al. 2008:517). Por outro lado,
estes autores classificam os efeitos do turismo em trs grupos:
Efeitos polticos porque un mundo que se conoce mutuamente, por medio del turismo,
no puede embarcarse en guerras con la facilidad de un mundo separado por toda clase
de barreras difciles de franquear.
Efeitos culturais "pues el turismo internacional acelera la interpenetracin de todos los

aspectos de la cultura y de las propias formas de vida".
Efeitos econmicos j que os turistas estrangeiros gastam o seu dinheiro nos pases
que visitam. "Por tanto el turismo es un caso especial de exportacin sin
desplazamientos de bienes y servicios, algunos de los cuales son indesplazables por su
propia naturaleza" (Tamames et al. 2008:518).
Os nmeros referentes importncia do turismo na actividade econmica so muito

significativos. Assim, a actividade econmica mundial gerada pelo turismo cerca de 5% e a
sua contribuio para o emprego, directo e indirecto, estimada entre 6 % e 7%. A OMT refere
como dado significativo que, em 1950, as chegadas de turistas internacionais foi de 25 milhes
e, em 2010, foi de 940 milhes de pessoas. Em 2010 este movimento de turistas gerou receitas
estimadas em 693.000 milhes de euros. Os destinos tursticos tambm se diversificaram devido
ao desenvolvimento de muitos pases. Para a World Travel & Tourism Council (WTTC) a
indstria do turismo a nvel mundial gera 255 milhes de empregos e representa 9% do PIB
mundial.
A expanso do turismo como indstria e como fenmeno deu origem a vrios estudos e anlises.
Jafar Jafari procedeu reviso da literatura sobre o tema e classificou os trabalhos, segundo as
ideias expostas, em quatro grupos, relacionados com a viso que diferentes autores tinham
acerca das contribuies do turismo. Os grupos foram os seguintes: (i) plataforma favorvel; (ii)
plataforma desfavorvel; (iii) plataforma conciliadora; e (iv) plataforma cientfica. Segundo Jafari
estas plataformas sucedem-se, ainda que todas estas vises coexistam na actualidade (Jafari
2001:28-41).
91
A primeira perspectiva a que representa todas as entidades pblicas e privadas relacionadas

com o mbito econmico do turismo. Constitui-se como um grupo de interesse que defende que
o turismo uma indstria baseada em trabalho intensivo, cujos benefcios se estendem a toda a
sociedade, contribuindo, desta forma, para o desenvolvimento dos pases. Tambm evidencia
outros benefcios, como sejam os resultantes da melhoria e perservao do meio ambiente, a
promoo da cultura ou da paz.
Por seu lado, a perspectiva desfavorvel olha para o turismo como um mal j que contribui no
s para a gerao de empregos sazonais e pouco qualificados, mas tambm para a destruio
dos recursos naturais e a mercantilizao da cultura e das tradies locais.
Os confrontos entre estas duas perspectivas foram particularmente significativos durante os anos
setenta.
A terceira viso procura conciliar as duas anteriores e desenvolve-se a partir dos anos oitenta.
Defende um turismo que respeite o meio ambiente e a cultura local. Comeam a surgir novas
formas de turismo, tais como o turismo cultural, o turismo verde, o turismo rural e o turismo
sustentvel.
Finalmente, a plataforma cientfica uma perspectiva mais equilibrada que se configura como
um corpo de conhecimento no qual se estrutura de um modo sistemtico o estudo do turismo, o
seu relacionamento com outras discplinas cientficas e se analisam as suas funes a diferentes
nveis, nomeadamente pessoal, sectorial, empresarial e poltico.
3.2.1. Tipos de empresas tursticas
Casanova e Gallego apresentam uma classificao dos tipos de empresas tursticas por sector
de actividade, a qual se detalha nas tabelas seguintes (Casanova Rocha et al. 2009:39-40):
92
Tabela 3. Tipos de Empresas tursticas por sector de actividade

Transportes e Transportes areo, martimo, ferrovirio, autocarro, txi, traco
auxiliares animal ...
Alojamento Indstria de hotis, pousadas, apartamentos, penses, campismo,
casas rurais, quintas e casas, quartos em casas particulares, casas
de campo, ...
Restaurao Restaurantes, bares, cafs, empresas de catering.
Intermediao Por exemplo os operadores tursticos e as agncias de viagem.
Financeiro Por exemplo as empresas de seguro e as instituies de crdito
Aluguer Veculos, equipamentos audiovisuais, equipamentos desportivos, ...
Servios profissionais Como por exemplo os Guias tursticos
Actividades culturais Teatros e outros espectculos, discotecas, cinemas, jardins
e de lazer zoolgicos, parques de atraces, museus de arte e cincia, ...
Comerciais Venda de produtos para os turistas
Educativas Empresas de ensino de lnguas
Editoriais Publicao de Guias Tursticos, produtos de recordao, artesanto,
especialidades gastronmicas, ...
Tabela 4. Segundo as sadas do processo de transformao

Produtoras de bens Produo de produtos fsicos para os turistas
Produtoras de A base da actividade a prestao de servios por parte de pessoas,

servios por tanto intangveis.
Tabela 5. Segundo a relao com o cliente

Directas Bens e servios que so adquiridos ou contratados directamente pelo
turista ( hotis, agncias de viagem, restaurantes)
Indirectas So aqueles que produzem outras empresas e que depois

transferem os seus produtos e/ou servios para os turistas.
93
Para a OMT, que, como j foi referido anteriormente, considera o turismo como uma indstria, as
indstrias do turismo esto divididas em 12 tipos, com os correspondentes produtos (tabela 6).
Tabela 6. Indstrias Tursticas e seus produtos segundo a OMT
Produtos Indstrias
1. Servios de alojamento para visitantes 1. Alojamento para visitantes

2. Servios de restaurao e bebidas 2. Actividades de restaurao e bebidas
3. Servios de transporte ferrovirio de 3. Transporte ferrovirio de passageiros
passageiros
4. Servios de transporte rodovirio de 4. Transporte rodovirio de passageiros
passageiros
5. Servios de transporte maritimo de 5. Transporte maritimo de passageiros
passageiros
6. Servios de transporte areo de 6. Transporte areo de passageiros
passageiros
7. Servios de aluguer de veculos de 7. Aluguer de veculos de transporte
transporte
8. Agncias de viagem e outros servios 8. Actividades das Agncias de Viagem
de reservas e outros servios de reservas
9. Servios culturais 9. Actividades culturais
10. Servios desportivos e recreativos 10. Actividades desportivas e recreativas
11. Bens caractersticos do turismo, 11. Comrcio de bens caractersticos do
especficos de cada pas turismo de cada pas
12. Servios caractersticos do turismo, 12. Outras actividades caractersticas do
especficos de cada pas turismo de cada pas
3.2.2. Especificidades do sector do turismo
Casanova e Gallego (2009:41-42) reconhecem diversas caractersicas especficas nas empresas

do sector hoteleiro , tais como:
94
A sazonalidade que pode concentrar-se em determinadas datas, como as pocas de

frias ou feriados, embora o turismo denominado de negcios ou de congressos possa
extender-se a outras datas.
A impossibilidade de armazenamento dos servios tursticos (mas no para as

empresas que produzem bens duradouros).
O elevado investimento e a pouca flexibilidade que afectam, principalmente o sector

hoteleiro, o que exige muita produo para amortizar o investimento, no se pode mudar
de lugar, s se pode prestar os servios no local onde se encontra e dificil utilizar as
instalaes para outras actividades.
A localizao deve ter em conta os recursos tursticos. So muito importantes no s os

contedos como, por exemplo, as cidades monumentais e os parques naturais, mas
tambm as infraestruturas para chegar aos referidos contedos. Esa influencia proviene
de una doble va. La primera se refiere a la localizacin, que obligatoriamente debe estar
cerca del recurso en el que se basa la actividad turstica en la empresa. La segunda se
refiere a que el turista se desplaza normalmente a la zona de la empresa ms por los
recursos tursticos que por los servicios que espera encontrar en la empresa turstica. De
ah que el atractivo de una zona o localizacin en un momento determinado sea
determinante para los servicios de una empresa turstica particular (Casanova Rocha et
al. 2009:42).
A importncia dos recursos humanos dado que as empresas tursticas prestam

servios e esses servios so atendidos por pessoas, assim o profissionalismo e o bom
atendimento dos recursos humanos converte-se num factor determinante neste sector.
Os destinos tursticos podem ser afectados por mudanas nos gostos dos clientes e
por circunstncias conjunturais como a insegurana ou as questes polticas.
As elevadas expectativas que os clientes possam ter sobre os servios.
E, finalmente, os processos de intermediao realizados pelos operadores tursticos

ou pelas agncias de viagem que afectam directamente o negcio turstico.
95
Assim, a interrelao de alguns destes factores como a prpria localizao e a estrutura urbana
das cidades histricas, provoca problemas. O CISET (Centro Internazionales di Studi e Ricerche
sull Economia Turstica) realizou, em 1991, um estudo sobre 18 cidades histricas e chegou s
seguintes principais concluses:
No principio dos anos 90, nenhuma das cidades estudadas tinha uma estratgia
coerente de desenvolvimento turstico.
Nas cidades com maior patrimnio arquitectnico monumental, o impacto do turismo

converteu-se num problema de conflitualidade, devido ao choque com as outras
actividades da cidade.
Nas cidades vocacionadas para o turismo cultural existia uma sobrecarga do turismo de
um dia, o excursionismo, que implicava vrios problemas, nomeadamente: trfego,
estacionamento, aumento da poluio e deteriorizao do patrimnio arquitectnico da
cidade (Alzua 2002:73-74).
De qualquer forma, um nmero crescente de cidades europeias comeou a desenvolver

projectos estratgicos para desenvolvimento no sector turstico como uma forma eficaz de
desenvolvimento econmico. Estes planos tm sido acompanhados por investimentos de
diversos tipos, em actividades culturais, atraces e infraestruras, procurando ganhar um nicho
de mercado no mapa turstico internacional e, simultneamente, desenvolver uma indstria
sustentvel com fortes sinergias com outros sectores da populao. O desenvolvimento das
cidades atravs do turismo permite, no s valorizar os monumentos, mas tambm aumentar as
receitas do sector da restaurao (Russo et al. 2002a:631).
3.2.3. Os Hotis
Aguiar Quintana refere que no existe uma classificao nica para os hotis e, por isso, a sua
classificao de acordo com os servios disponibilizados, varia de pas para pas. De este modo
existen unos ochenta sistemas de clasificacin de hoteles en todo el mundo, los cuales varan
desde el tipo del sistema suizo, en el que cada hotel se evala a si mismo, al sistema de
Sudfrica donde el gobierno, segn sus intereses, impone una categora a cada hotel []
96
Tambin existen diferencias entre los hoteles europeos y los americanos [], los hoteles
europeos se clasifican en: hoteles de lujo (cinco estrellas), hoteles de cuatro estrellas, hoteles
medios (tres y dos estrellas) y hoteles econmicos (una estrella). El sistema de clasificacin
americano no distingue entre el nmero de estrellas, diferenciando entre varias categoras de
hoteles en funcin de la localizacin, del precio, del nivel de servicio, y de los complementos
ofrecidos en la habitacin (Aguiar Quintana 2002:134).
Em Portugal existe, desde h vrios anos, um regime de classificao dos Empreendimentos

Tursticos que obrigatrio e abrange todo o territrio nacional. O quadro legal foi recentemente
alterado para um sistema mais flexvel que deixa de atender especialmente aos requisitos
fsicos das instalaes e passa a reflectir igualmente a qualidade dos servios prestados.
Os estabelecimentos, os aldeamentos e os apartamentos tursticos so classificadas nas
categorias de 1 a 5 estrelas, atendendo qualidade do servio e das instalaes, de acordo com
os requisitos especficos fixados na lei (Decreto-Lei n 39/2008 e Portaria n 327/ 2008, que se
apresenta no anexo 9).
Em Espanha, segundo a Confederacin Espaola de Hoteles y Alojamientos Tursticos, no h

um sistema nacional de classificao para os hotis, j que so os governos autonmicos,
atravs da sua legislao especfica, que tm essa competncia. Contudo, h normas gerais,
como as referidas para a proteco de incndios e insonorizao das instalaes.
A situao, como j foi referido no inicio deste ponto, de heterogeneidade, como consequncia
de uma evidente falta de normalizao na classificao dos hotis. Na Europa gerou-se um
debate na Unio Europeia, com o objectivo de harmonizar os sistemas de classificao e
melhorar a transparncia nos mercados, atravs de um sistema nico, de modo a que um cliente
possa esperar, como mnimo, os mesmos servios de um hotel com uma determinada categoria,
em funo da experincia adquirida em hotis da mesma categoria, mas situados em outros
pases. A este respeito, um relatrio da Confederacin Espaola de Hoteles y Alojamientos
Tursticos (CEHAT) diz textualmente: Segn varios estudios realizados por la Asociacin
Hotelera de Suiza (Hotelleriesuisse), por la HOTREC y por la propia CEHAT, en Europa existen
casi tantos sistemas de clasificacin por estrellas como pases, llegando incluso a encontrar
algunos que ni siquiera utilizan sistema de clasificacin. Existen tambin los casos en los que no
97
slo se clasifican oficialmente los hoteles, sino tambin otros establecimientos como moteles,
pensiones, u hoteles especializados por segmentos13.
Tabela 7. Sistema de classificao por estrelas nos pases Blticos e Nrdicos
CARACTERSTICAS DEL SISTEMA DE CLASIFICACIN POR ESTRELLAS
EN EL SISTEMA DE LOS PASES NRDICOS Y BLTICOS
Segn lo acordado en la reunin del comit del sistema NBC del 7 de diciembre de 2006
Los hoteles que participen en el sistema NBC deben al menos cumplir los siguientes criterios:
1*: Todas las habitaciones deben tener al menos un lavabo con agua corriente caliente y fra.
Disponibilidad de baeras o duchas. Existe oferta de desayuno. Posibilidad de telfono. Entrada posible
las 24 h del da. Las habitaciones de clientes incluyen camas completas, una toalla por cama, una mesa,
un armario y una silla.
2*: todo lo que ofrece un hotel de 1* ms: Habitaciones con baera/ducha privada sujeta a
disponibilidad. Disponibilidad de sala separada para el desayuno. Se podrn comprar refrigerios (bebidas
y snacks) en el establecimiento.
3*: todo lo que ofrece un hotel de 2* ms: Todas las habitaciones tienen disponibilidad de baera/ducha
y aseo privado, as como televisin, radio y mesa de trabajo. Los hoteles de mayor tamao tienen
habitaciones para no fumadores. Recepcin atendida durante las horas del da. Ascensor, si el hotel
tiene ms de tres plantas con habitaciones para huspedes. Se aceptan al menos 2 tarjetas de crdito
internacionales. Cortinas o persianas en todas las habitaciones de huspedes.
4*: todo lo que ofrece un hotel de 3* ms: Sillas cmodas en las habitaciones. Televisin con canales
internacionales. Personal en recepcin 24 h. Restaurante (abierto para cenar al menos 6 das por
semana) y bar. Minibar en todas la habitaciones o refrigerios en servicio de habitaciones 24 h. Ascensor,
si el hotel tiene ms de dos plantas con habitaciones para huspedes. Posibilidad de ordenador
conectado a Internet para los clientes. Acceso a Internet en todas las habitaciones. El desayuno puede
servirse en las habitaciones de los clientes. En todas las habitaciones un espacio apropiado de trabajo
con mesa, silla, luz, y enchufe.
5*: todo lo que ofrece un hotel de 4* ms: Decoracin interior de lujo. Caja fuerte en la mayora de las
habitaciones. Posibilidad de suites. Servicio de habitaciones para comidas calientes hasta las 11 pm.
Restaurante abierto para cena y almuerzo todos los das. Piscina interior, o centro de fitness con
personal cualificado o sauna atendida o rea de relajacin (wellness). Albornoz o amplia seleccin de
artculos de tocador.
Fonte: www.cehat.com
13Confederacin Espaola de Hoteles y Alojamientos Tursticos. El sistema de classificacin por estrellas en

Europa: la experiencia de los pases nrdicos y blticos. http://www.cehat.com (Consulta: maio de 2012)
98
usual considerar a experincia dos hotis de vrios pases nrdicos e blticos (Dinamarca,
Sucia, Islndia, Estnia, Letnia e Litunia), utilizando como base o sistema da Dinamarca,
como uma boa prtica a imitar (tabela 7). A proposta de classificao define um conjunto de
normas mnimas comuns, mas tem em conta as diferenas locais, culturais e do meio ambiente.
A empresa hoteleira um sistema aberto que tem diversas particularidades, nomeadamente: (i)
a intangibilidade do seu produto, neste caso referido como o servio de quartos, j que, como
servio, no se pode armazenar; (ii) a restaurao, como um produto, se bem que tangvel,
perecvel, mas que inclui a maneira intangvel de oferecer o servio; e (iii) o factor localizao
(Martin Rojo 2000:303).
Para o autor, as principais actividades que se realizam num hotel e que compem o produto ou
servio so as seguintes:
Recepo (entrada e sada de hspedes)

Portaria (assistncia aos hspedes, bagagens)
Pisos (limpeza dos quartos e das zonas comuns)
Economato e adega
Cozinha e restaurao
Animao hoteleira
Manuteno e Segurana do hotel
Gesto e contabilidade
Comercializao (estudos de mercado, publicidade, relaes pblicas)
3.2.4. Conceito de qualidade no sector do turismo
Outra das particularidades mais significativas a medio da qualidade dos servios nas
empresas tursticas, distinta da dos produtos. O servio, sendo uma prestao realizada por
pessoas, destinada a satisfazer alguma necessidade social e no estando materializado em
bens tangveis, tem uma forte componente de subjectividade, a qual tem uma relao directa
com a percepo que um cliente tem sobre o que disfrutou. Assim, face ao mesmo servio, um
cliente poder ter uma percepo distinta da de outro. A qualidade, pelo efeito directo que tem
99
sobre a competitividade, tem, cada vez mais, importncia nas polticas nacionais de turismo,
conduzindo, algumas vezes, criao de organismos especficos14.
Zeithaml, Parasuraman e Berry, no seu clebre livro Calidad Total en la Gestin de Servicios
identificam vrias caractersticas dos servios. Os servios so, antes de tudo, intangveis, pelo
que os critrios dos clientes para avaliar a sua qualidade so dificieis de estabelecer com
preciso. Os servios, principalmente os que so executados por vrias pessoas, so tambm
heterogneos e a sua prestao varia de pessoa para pessoa. Em muitos casos a produo e
o consumo dos servios so inseparveis, pelo que a qualidade do servio se produz durante
a sua entrega e prestao, de modo que los usuarios de los servicios se encuentran all donde
stos se producen, observando y evaluando el proceso de produccin a medida que
experimentan el servicio (Zeithaml et al. 1993:17-18).
Assim, os autores referem que a qualidade dos servios mais difcil de avaliar do que a
qualidade dos produtos tangveis: es posible que los criterios que utilizan los usuarios para
evaluar la calidad de un servicio sean ms difciles de comprender para el personal de marketing
[...]. Los usuarios no slo evalan la calidad de un servicio valorando el resultado final que
reciben, sino que tambin toman en consideracin el proceso de recepcin del servicio". Y "los
nicos criterios que realmente cuentan en la evaluacin de la calidad de un servicio son los que
establecen los clientes. Slo los usuarios juzgan la calidad; todos los dems juicios son
esencialmente irrelevantes. Especficamente, la percepcin de la calidad del servicio se
establece en funcin de lo bien que el proveedor realiza la prestacin, evaluada en contraste con
las expectativas que tena el cliente respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor
(Zeithaml et al. 1993:17-18).
Os mesmos autores identificam quatro tipos de problemas: (i) no saber o que esperam os
clientes; (ii) fixar normas de qualidade erradas; (iii) deficincias no desempenho do servio; e (iv)
diferenas entre o que prometido e o que entregue.
14 Em Espanha foi criado o Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE) www.calidadturistica.es
- como um organismo que tem como objectivo normalizar e certificar a qualidade do sector. As normas elaboradas
e aprovadas pelo prprio sector, cumprem os requisitos mnimos de carcter intersectorial. tambm uma
ferramenta de gesto para os empresrios, contribuindo para a melhoria dos processos. No que se refere ao
processo de melhoria tambm foi criado o Instituto Tecnolgico Hotelero (ITH) www.ithotelero.com que tem
como principal objectivo a melhoria da competitividade, da eficincia e da qualidade de todo o sector hoteleiro.
100
O primeiro problema (Zeithaml et al. 1993:57-58) existente o no conhecimento do que

esperam os clientes, o que pode implicar investimentos em recursos que podem no ser
importantes. O conhecimento das preocupaes e expectativas dos clientes permite melhorar os
servios que so disponibilizados. Para Zeithaml, Parasuraman e Berry, os factores que
provocam a ocorrncia destas deficincias so os seguintes:
Inexistncia de uma cultura orientada investigao de marketing, devido insuficiente

investigao de marketing, ao uso inadequado dos resultados da investigao e falta
de interaco entre os responsveis das empresas e os clientes.
Inadequada comunicao vertical ascendente, que se inicia no pessoal que tem contacto
com o pblico e continua at aos nveis superiores.
Existncia de numerosos nveis de gesto, e, portanto, de vrios nveis hierrquicos que

criam divises e impedem a comunicao.
O segundo problema (Zeithaml et al. 1993:79-80) resulta no estabelecimento de normas de

qualidade erradas. Uma vez que as equipas de gesto conhecem o que esperam os clientes,
necessitam de usar esse conhecimento para estabelecer as normas de qualidade, as quais
muitas vezes no so postas em prtica, porque isso implica importantes mudanas
organizacionais. Os factores que provocam o surgimento destes problemas so os seguintes:
Deficincias no compromisso assumido no que se refere qualidade do servio.

Percepo de inviabilidade.
Erros no estabelecimento das normas e padres para a execuo das tarefas.
Ausncia de objectivos.
O terceiro problema surge na execuo do servio: En algunos casos la direccin comprende

las expectativas de los clientes y establece las especificaciones correctas (tanto formales como
informales) y an as la prestacin del servicio no se corresponde con lo que esperan los
clientes. La diferencia entre las especificaciones del servicio y el servicio que realmente se lleva
a cabo es lo que denominamos deficiencias en la realizacin del servicio; es decir cuando los
empleados no tienen la capacidad y/o la disposicin para que la prestacin del servicio alcance
101
los niveles de calidad deseados (Zeithaml et al. 1993:101-103). H sete factores que provocam
este problema:
Ambiguidade nas funes

Conflitos funcionais
Incompatibilidade entre os empregados e as funes
Incompatibilidade entre a tecnologia e as funes
Inadequabilidade dos sistemas de superviso e controlo
Falta de controlo percebido
Falta de sentido de trabalho em equipa
Finalmente o quarto problema (Zeithaml et al. 1993:131-133) refere-se discripncia entre o que
se promete e o que se realiza. Normalmente promete-se por excesso. Uma vez que os servios
so realizados por pessoas, estas podem no chegar ao nvel das promessas feitas. Contudo, o
problema tambm surge porque as empresas no informam adequadamente os clientes dos
esforos feitos e que no so visveis. So dois, fundamentalmente, os factores que provocam
este problema: as deficincias na comunicao horizontal e a tendncia para prometer em
excesso. O primeiro factor (deficincias na comunicao horizontal) resulta de deficincias na
comunicao entre: (i) publicidade e operaes; (ii) vendas e operaes; (iii) recursos humanos,
marketing e operaes; e na diferena de polticas e procedimentos que so seguidos nas vrias
sucursais e/ou departamentos.
Os mesmos autores desenvolveram tambm o modelo SERVQUAL para medir a qualidade dos
servios, e, para ele, identificaram dez dimenses da qualidade do servio: (i) elementos
tangveis (aparncia das instalaes fsicas); (ii) fiabilidade; (iii) capacidade de resposta; (iv)
profissionalismo (posse das competncias necessrias e conhecimento da execuo do servio);
(v) cortesia; (vi) credibilidade (honestidade no servio prestado); (vii) segurana; (viii)
acessibilidade; (ix) comunicao (manter os clientes informados); e (x) conhecimento do cliente
(conhecer o cliente e as suas necessidades).
Os estudos sobre a qualidade so muito numerosos, nomeadamente os que tratam os activos

intangveis na valorizao da qualidade global percebida pelos clientes (Esteban Alberdi
2007:49-57), na marca de um pas (Butler Halter 2009; Stokburger-Sauer 2011), na imagem de
um territrio (Baloglu et al. 2000; Beerli et al. 2004; Gallarza et al. 2002; Mendes et al. 2011) e na
102
qualidade no sector hoteleiro (Abrate et al. 2011; Bech 2011; Briggs et al. 2007; De Keyser et al.
1997; Gabbie et al. 1997; Tsang et al. 2000).
O estudo Delphi, focado nas tendncias do turismo mundial e da hotelaria do litoral do

mediterrneo para o princpio do sculo XXI, identificou vrios factores crticos para o sucesso
das empresas tursticas que se situavam acima do preo e dos atributos tangveis do produto:
qualidade do servio, qualidade do produto e qualidade total (Camisn 1999).
O Observatrio do Turismo de Lisboa dispe de um estudo sobre o grau de satisfao dos

turistas estrangeiros15. Os dados referentes a 2010 sobre 3305 entrevistas realizadas a turistas
estrangeiros na Regio de Lisboa e a 2165 indivduos na cidade de Lisboa revelam resultados
muito animadores.
Os grficos (figuras 1 e 2) e a tabela (tabela 8) que a seguir se apresentam mostram os

resultados, separados para a regio e para a cidade de Lisboa.
As expectativas fazem parte dos sentimentos dos cidados e so atributos intangveis. Como
componente subjectiva tm uma importncia grande na definio da qualidade do que
esperado. Neste estudo, de realar que um tero dos entrevistados revelam, tanto na regio
como na cidade de Lisboa, que estas realidades se encontram acima das suas expectativas.
15Observatrio Turismo de Lisboa. http://www.visitlisboa.com/getdoc/f6e7561c-27e4-4e5a-8a77-

d71058391c7e/Inquerito-ao-Grau-Satisfacao_Sintese-2010.aspx
103
Figura 1. Realidade face s expectativas
NS/NR 0
0
Grandedesiluso 0
0
Abaixodasexpectativas 1,9
1,5
Regio
Conformeasexpectativas 55,6 Cidade
54,9
Acimadasexpectativas 33,4
36,8
Magnficasurpresa 8,9
6,7
0 10 20 30 40 50 60
Fonte: Associao Turismo de Lisboa
No que se refere imagem de Lisboa, destaca-se a imagem bonita, antiga, histrica e

amigvel. Tambm a imagem cultural.
Tabela 8. Imagem de Lisboa
Imagem de Lisboa Cidade Regio

Bonita 74,4 77.0
Antiga, histrica 62,8 59,5
Amigvel 44,6 45,1
Cultural 34,3 35,3
Agradvel 40,3 34,7
Pacfica 8.0 10,1
Agitada 11.0 8,4
Segura 4,7 6,2
Calma, tranquila 3,6 5,8
Moderna 3,1 5,6
Limpa 3,6 5,1
Fonte:Associao Turismo de Lisboa
104
A viso da qualidade conclui-se com as possibilidades de regresso ao lugar. No intervalo entre

provvel e muito provavelmente, cerca de 70% dos entrevistados afirmam que regressariam
regio e a Lisboa.
Figura 2. Probabilidade de regresso
Nosabe 6,8
6,5
Decertezaqueno 1,2
1,4
Poucoprovvel 19,6 Regio

26,6
Cidade
Provvel 46,4
45
Muitoprovvel 25,9
20,5
0 10 20 30 40 50
Fonte:Associao Turismo de Lisboa
3.3. Turismo em Portugal
A longa histria de Portugal e a marca dos acontecimentos ocorridos no seu territrio criaram um
quadro de contedos tangveis e intangveis aos quais se dever juntar as condies naturais
oferecidas. O conjunto de todos estes atributos e as novas formas de lazer fazem com que
Portugal seja considerado uma importante zona turstica da Europa.
Tal como em Espanha os fencios e os gregos deixaram a sua marca atravs dos fluxos
comerciais que foram criados com a Pennsula Ibrica. Mais tarde, a presena romana deixou a
sua marca em muitas cidades, nomeadamente: Braga (Bracara Augusta), vora (Ebbora),
Santarm (Scallabis) e Beja (Pax Julia). Depois, os suevos e os visigodos viveram no territrio
at chegada dos rabes, perodo que vai levar reconquista dos reinos cristos. As mesquitas,
construdas pelos muulmanos, sero substitudas por igrejas, sendo muito significativas as
construes romnicas. D. Afonso II conquistar a regio do Minho e D. Fernando I expulsar os
muulmanos, em 1064, da regio de Coimbra.
105
D. Afonso Henriques considerado o primeiro rei de Portugal. Em 1139 vence os almorvides na

batalha de Ourique. Em 1143 reconhecido rei por Castela e comea a conquistar dos territrios
do sul. Em 1147 conquista Santarm e Lisboa. Os sucessores de D. Afonso Henriques
continuaram a tarefa da reconquista que estar concluda em 1249, data em que D. Afonso III
conquista Faro.
Durante esta poca, a Igreja e as Ordens Monsticas adquirem grande poder. Destaca-se a
arquitectura cisterciense e o Mosteiro de Alcobaa como um dos mais importantes. Na histria
de Portugal, o sculo XIV um sculo turbulento mas tambm o incio da conquista de outros
territrios. O Mestre de Aviz corado rei com o nome de D. Joo I e, para comemorar a sua
vitria na Batalha de Aljubarrota, em 1385, contra Castela, mandou construir o Mosteiro da
Batalha, como um smbolo da independncia portuguesa.
Com derrota de D.Sebastio na batalha de Alccer Quibir e a extino da dinastia de Aviz, Felipe
II de Espanha decide invadir Portugal que ser anexado a Espanha at 1640, altura em que
chega ao poder o Duque de Bragana, com o nome de D. Joo IV, e se inicia uma dinastia que
se prolongar at 1910. Nos finais do sculo XVII, descoberto ouro no Brasil e Portugal que
estava sofrendo as consequncias econmicas de diversos guerras, comea a recuperar.
Durante o sculo XVIII, floresceu o estilo barroco e, por efeito do ouro, construiram-se muitas
igrejas e palcios. Neste perodo, durante o reinado de D. Joo V, o pas, apesar do ouro, no se
desenvolveu economicamente e com D. Jos I (1750-1777), Portugal voltou a ter problemas
econmicos. Foi nesta altura que Sebastio Jos de Carvalho e Melo Marqus de Pombal se
converteu no verdadeiro rei e mudou o pas com as ideias do iluminismo e com a ajuda de uma
burguesia empreendedora.
Nas guerras napolenicas, Portugal colocou-se ao lado da Inglaterra e o pas foi invadido pelas
tropas francesas e a monarquia fugiu para o Brasil. Apesar da derrota francesa, o pas foi, de
facto, ocupado pelos ingleses. E, em 1882, foi proclamada a independncia do Brasil. D, Joo VI
proclamou, nesse mesmo ano, uma nova Constituio que acabaria com os herdeiros do rei e
significaria o fracasso da monarquia liberal.
O reinado de D. Maria II (1833-1853) foi um perodo de convulso. Em Maio de 1851 houve uma
insurreio militar que deu lugar a um perodo chamado Regenerao e que se prolongou at
1868. Apesar dos problemas, Portugal foi avanando em vrios reas, nomeadamente na
106
educao, na cincia e nas infraestruturas. O incio do sulo XIX um perodo difcil para a
monarquia, pois, em 1908, o rei D. Carlos I e o prncipe herdeiro Lus Filipe so assassinados. D.
Manuel II obrigado a exilar-se, aps a ecloso da Revoluo de Lisboa e da proclamao da
Repblica.
At ao golpe de estado do General Gomes da Costa, Portugal viveu num clima de constantes
revoltas. Aps a sua derrota pelo General Carmona, surge o jurista Antnio de Oliveira Salazar
que, a partir de 1932, instituiu a poltica do Estado Novo, baseada num partido nico e no
isolamento internacional e com uma economia apoiada na agricultura e, mais timidamente, no
turismo. A ausncia de industrializao levou muitos portugueses a emigrarem para vrios
pases, nomeadamente, Frana, Sua, Alemanha e Pases Baixos. Marcelo Caetano sucedeu a
Salazar, mas a crescente presso social, resultante das guerras coloniais, conduziu, em 1974,
Revoluo dos Cravos que daria origem a um regime democrtico.
Aps esta Revoluo, os factos mais significativos foram, a assinatura do Tratado de Adeso
Comunidade Europeia, em 1986, a Exposio Mundial de Lisboa, em 1998, e a entrada no euro.
A histria e o patrimnio portugus permitiram o desenvolvimento de uma indstria turstica ao
longo do sculo XX, paralelamente a outros pases, ainda que, em determinados perodos, as
polticas de isolamento tenham impedido um maior desenvolvimento.
O ano de 1911 considerado como o ano do incio do turismo em Portugal, pois, nesse ano
que, em Maio, teve lugar o IV Congresso Internacional do Turismo. Em 2011 foi comemorado o
Centenrio da Institucionalizao do Turismo16 (no anexo 10 encontram-se listados os
acontecimentos-chave durante este sculo).
Destes eventos destacam-se, no sector hoteleiro e na poltica de turismo: (i) a realizao do

Primeiro Congresso de Hotelaria, em 1917; (ii) a abertura, em 1918, do Grande Hotel de Faro,
como a primeira unidade hoteleira da regio do Algarve; (iii) o incio da publicao do Guia de
Portugal em 1924; (iv) a criao do Conselho Nacional do Turismo, em 1929; (v) a criao das
Comisses de Propaganda de Portugal no estrangeiro, em 1930; (vi) a inaugurao do Casino
do Estoril, em 1931; (vii) a inaugurao do Hotel Aviz no palacete Silva Graa, em Lisboa, em
1933; (vii) a criao da TAP, em 1946; (viii) a primeira Escola Hoteleira em Lisboa, em 1958; (ix)
16 Centenrio do Turismo em Portugal 1911-2011. http//www.centenariodoturismo.org (Consulta: maio de 2012)
107
a criao da Direco Geral do Turismo, em 1968; (x) a inaugurao do edifco-sede da

Fundao Calouste Gulbenkian, em 1969; (xi) a criao da ENATUR Empresas Nacional de
Turismo, em 1976; (xii) a aprovao do Plano Nacional de Turismo, em 1986; (xiii) a criao da
AHP- Associao de Hotis de Portugal, em 1991; (xiv) a Exposio Mundial de Lisboa, em
1998; e (xv) a apresentao do PENT Plano Estratgico Nacional do Turismo, em 2006.
A histria do turismo portugus tambm a histria do movimento associativo que reuniu

diversas empresas e entidades que, ao longo da histria, tm estado relacionadas com o
turismo, como uma actividade econmica. Actualmente, os estabelecimentos hoteleiros
encontram-se reunidos na AHP Associao da Hotelaria de Portugal cujos antecedentes
remontam a 1910, quando se cria, em Lisboa, a Associao de Classe dos Proprietrios de
Hotis e Restaurantes que passa a denominar-se, em 1915, Associao de Classe dos
Proprietrios de Hotis, Restaurantes, Cafs e Estabelecimentos Congneres.
Em 1932, constituda a Unio Hoteleira de Portugal que, com sucessivas transformaes,

originou a Unio dos Grmios da Indstria Hoteleira e Similares do Sul e a Unio dos Grmios
da Indstria Hoteleira e Similares do Norte. A Revoluo de 1974 e a mudana de legislao
ocorrida, leva o Grmio dos Hotis do Sul a transformar-se em Associao dos Hotis do Centro
/ Sul de Portugal. Em 1981, houve uma diviso e constituiu-se outra associao - Associao da
Hotelaria de Portugal AHP (http://www.hoteis-portugal.pt). A Associao dos Hotis do
Centro/Sul acaba por se dissolver. Existe tambm a Associao Portuguesa de Hotelaria,
Restaurao e Turismo (APHORT) www.aphort.com que agrupa, principalmente, os hotis
rurais.
Desde 1919, existem as agncias de emigrao e as agncias de passagens e passaportes. Em

1929, so criadas as agncias de Excurses. Em 1948, foram reguladas as Agncias de
Viagens, definidas como empresas singulares ou colectivas que venham a constituir-se no
continente e ilhas para a realizao das diligncias indispensveis concesso de passaportes
ordinrios, aquisio de bilhetes de passagem em qualquer meio de transporte, reserva de
lugares, transporte de bagagens, instalao em hotis ou estabelecimentos similares e ainda a
organizao e preparao de viagens no Pas e no estrangeiro, nos termos da legislao em
vigor".
108
Desta forma foi fundada, em 1950, a APAVT Associao Portuguesa das Agncias de Viagens
e Turismo com o objectivo de defender melhor os interesses de um conjunto de agentes de
viagem. Incialmente fundada como grmio e depois da Revoluo de 1974, converte-se em
Associao.
Entre as duas Guerras Mundiais desenvolve-se o campismo, e com ele, uma nova forma de
turismo de massas. Em Portugal foi criado, em 1937, o Clube Portugus de Campismo ou
Camping Clube de Portugal, fundado por iniciativa da revista Os Sports. E, em 1941,
constituiu-se o Clube Nacional de Campismo que, em 1945, desapareceu para dar lugar
Federao Portuguesa de Campismo.
Em 1936, Antnio Ferro funda a revista Turismo. E, nos anos quarenta, foi criada a rede de
pousadas, com as primeiras pousadas regionais que se destinavam a dar alojamento e
refeies, de acordo com o estilo e as tradies de cada regio. No anos cinquenta, surge o
conceito de Pousadas Histricas, localizadas em monumentos restaurados.
Outro marco importante est relacionado com as linhas areas. Durante a II Guerra Mundial
houve um incremento importante do trfego areo, resultante do uso dos aeroportos de Lisboa e
Santa Maria, nos Aores. A companhia area TAP (Transportes Areos Portugueses) foi
fundada em 1945 e ir permitir fazer a ligao da capital com as Colnias africanas e com o
Brasil, contribuindo, desta forma, para a expanso do turismo, como um fenmeno de massas, e
para uma certa abertura de Portugal. A primeira linha comercial foi inaugurada em Setembro de
1946, entre Lisboa e Madrid e, depois, a chamada Linha Imperial, entre Lisboa, Luanda e
Loureno Marques.
Mas a expanso do turismo com a experincia em Espanha no encontrou eco em Portugal.

Fernndez Fuster refere que a explicao est relacionada com o desinteresse de Salazar que
afirmou O Turismo passa, Portugal fica. Esta atitude pode estar relacionada com o turismo de
massas que se iniciava nas praias do Mediterrneo, ter sido considerado escandaloso para as
elites polticas portuguesas ou explicar-se, pela ideia tradicional do turismo de elite, como o
desenvolvido no Estoril, e que foi criado por Salazar, a partir da rede de Pousadas.
Com a dcada de setenta, surge a crise do petrleo de 1974 e uma, consequente, crise no
turismo. Fernndez Fuster refere que:
109
"En Portugal, tras la Revolucin de abril de 1974, se inicia una crisis turstica propiamente
inesperada. Los europeos no mostraron inters alguno en contemplar de cerca las reformas que
tendran lugar en una sociedad oprimida por el subdesarrollo y por los enormes gastos en dinero
y sangre que la conservacin de algunas colonias, cada da ms fugitivas, exiga. Luego la
repatriacin forzosa de millares de portugueses oblig a instalarlos en la hotelera, con lo que
rest a la corriente turstica exterior la prctica totalidad de la oferta de camas.
Hacia el verano de 1975 se inici el cambio con la aparicin de grupos de pases socialistas, y
de Francia y Escandinavia, que poblaron sobre todo los hoteles de segunda y tercera categora,
mientras que la hotelera de lujo en el Algarve, apareca escasamente ocupada. Una
consecuencia del nuevo rgimen democrtico fue la elevacin de los salarios de los trabajadores
portugueses, y con ello su aparicin masiva en las playas portuguesas. Pero si el turismo interior
tuvo aqu su inicio, el receptivo sufri un golpe ruinoso.
El gran problema de los refugiados de Angola pudo ser resuelto alojando a los evacuados a los
hoteles inferiores, en bloques de viviendas y en colonias de emergencia. Con ello pudo ponerse
a disposicin de los turistas los hoteles de 4 y 5 estrellas (Fernndez Fuster 1991:873).
3.3.1. Promoo turstica
A promoo oficial do turismo em Portugal feita pelo Instituto Turismo de Portugal, pertencente
ao Ministrio da Economia17. A publicao do Decreto-Lei n 67/2008, de 10 de Abril, criou cinco
reas regionais que reflectem as reas abrangidas pelas unidades territoriais utilizadas para
fins estatsticos NUTS II Norte, Centro, Lisboa e Vale do Tejo, Alentejo e Algarve. Foram
tambm criados os polos de desenvolvimento turstico, integrados nas reas regionais
Douro, Serra da Estrela, Leiria-Ftima, Oeste, Litoral Alentejano e Alqueva.
17 rgos de Gesto: Conselho Directivo - rgo responsvel pela definio da actuao do Turismo de Portugal,
I.P. e pela direco e coordenao dos respectivos servios.
Comisso de Jogos - rgo responsvel pela orientao, acompanhamento e superviso da actividade do servio
responsvel pela fiscalizao e inspeco dos jogos de fortuna e azar.
Fiscal nico - rgo responsvel pelo controlo da legalidade, da regularidade e da boa gesto financeira e
patrimonial do organismo.
Conselho de Crdito - rgo responsvel por coadjuvar o Conselho Directivo em matria de financiamento e
incentivos ao investimento.
Secretrio-Geral rgo com funes de apoio tcnico ao Conselho Directivo, assegurando uma eficaz articulao
e coordenao entre as diversas direces e departamentos.
110
No total, so onze as entidades regionais de turismo, dinamizadoras e interlocutoras, junto do

rgo central de turismo.
O orgo regional de turismo de Lisboa e Vale do Tejo formado por municpios18e outros
organismos e entidades19.
O Turismo de Portugal, no seu Plano Estratgico Nacional do Turismo para o desenvolvimento

do Turismo em Portugal20, definiu os principais recursos tursticos, os principais factores
distintivos e os principais objectivos a desenvolver em cada uma das regies:
I. Algarve
Principais recursos:
o Praias e falsias. Campos de golfe. Marinas. Diversidade da oferta

hoteleira. Capacidade hoteleira disponvel fora do perodo de Vero
Factores distintivos:
o Qualidade das praias, areia, temperatura da gua. Qualidade dos campos

de golfe. Oferta multi-segmento. Beleza da zona da Ria Formosa.
18
Os municpios de Abrantes, Alcanena, Alcobaa, Alcochete, Alenquer, Almada, Almeirim,
Alpiara, Amadora, Arruda dos Vinhos, Azambuja, Barreiro, Benavente, Bombarral, Cadaval,
Caldas da Rainha, Cartaxo, Cascais, Chamusca, Constncia, Coruche, Entroncamento,
Ferreira do Zzere, Goleg, Lisboa, Loures, Lourinh, Mafra,
Moita, Montijo, Nazar, bidos, Odivelas, Oeiras, Ourm, Palmela, Peniche, Rio Maior, Salvaterra de Magos,
Santarm, Sardoal, Seixal, Sesimbra, Setbal, Sintra, Sobral de Monte Agrao, Tomar, Torres Novas, Torres
Vedras, Vila Franca de Xira e Vila Nova da Barquinha.
19 Os departamentos do Estado com interesse na valorizao turstica da regio; A Associao de Turismo de

Lisboa; A Entidade Regional de Turismo do Plo de Desenvolvimento Turstico do Oeste; A ANA Aeroportos de
Portugal, S. A.; A APL Administrao do Porto de Lisboa, S. A.; A APSS Administrao dos Portos de Setbal
e Sesimbra, S. A.; A AHP Associao de Hotelaria de Portugal; A ARESP Associao da Restaurao e
Similares de Portugal; A APAVT Associao Portuguesa de Agentes de Viagens e Turismo; A UACS Unio
de Associaes de Comrcio e Servios; A ARAC Associao dos Industriais de Aluguer de Automveis Ligeiros
sem Condutor; A CGTP -IN Confederao Geral dos Trabalhadores de Portugal Intersindical Nacional; A UGT
Unio Geral de Trabalhadores; O CNIG Conselho Nacional da Indstria do Golfe; A Associao Regional de
Hoteleiros da Costa do Estoril, Sintra, Mafra e Oeiras; A Turismo do Estoril, E. M., S. A.; Os Grupos Leader da ART -
LVT; As comisses vitivincolas da ART -LVT; A APC Associao Portuguesa de Casinos.
20 Turismo de Portugal. Plano Estratgico Nacional do Turismo. 2007. Disponvel em

http://www.turismodeportugal.pt [Consulta: maio 2012].
111
Conceito/Objectivo:
o Requalificao com crescimento e valor (aumento de receitas por cliente):

sol e mar multi-segmentado e estao alargada; reduzir a sazonalidade
potenciando o golfe e o Turismo de Negcios. Desenvolver zonas image-
builders para Sol e Mar. Aumentar diversidade, desenvolvendo outros
produtos. Potenciar Resorts Integrados com oferta hoteleira de referncia
internacional.
II. Lisboa
o Cidade de Lisboa. Estoril, Cascais e Sintra. Museus e monumentos. Campos de

golfe. Centros de congressos. Oferta hoteleira de qualidade. Praias atlnticas.
Porto de cruzeiros de Lisboa. Parques Naturais(Sintra e Arrbida).
o Modernidade autntica (Belm, Centro histrico,Parque das Naes). Relao

com o rio Tejo e Oceano Atlntico. Riqueza histrica. Diversidade. Cross selling
com regies vizinhas.
Conceito/Objectivo:
o Grande crescimento de turistas internacionais (lazer e negcios). Montra de um

Portugal moderno, autntico, diverso e dinmico. Especializao/diversificao
da oferta hoteleira de qualidade de topo (charme, design). Desenvolvimento
sustentado, em termos territoriais, do Turismo na regio. Cross-selling com o
plo Oeste e Alentejo.
112
III. Madeira
o Natureza levadas. Cidade do Funchal. Aldeias tpicas (Camacha e Santana).

Flora diversificada. Praia de Porto Santo. Centros de congressos.
Portos/Marinas. Oferta hoteleira de qualidade. Vinho Madeira.
o Concentrao de recursos. Beleza natural e flora. Condies para Sol e Mar em

Porto Santo. Arquitectura tpica. Qualidade hoteleira. Vinho Madeira.
Conceito/Objectivo:
o Crescimento em valor da ilha da Madeira e posicionamento premium do Porto

Santo. Ilha atlntica com caractersticas tropicais e enorme diversidade. Lugar
selecto para frias de curta e mdia durao, ao longo de todo o ano. Aumento
da atractividade atravs da oferta de novos produtos qualificadores.
IV. Norte
o Cidade do Porto. Caves de Gaia - Vinho do Porto. Cidades histricas

(Guimares, Braga e Viana). Rio Douro. Alto Douro Vinhateiro. Parques Naturais
(ex.: Parque Nacional Peneda-Gers). Patrimnio arqueolgico (Foz Ca).
Gastronomia e vinhos (ex. Vinho do Porto).
o Vinhas do Douro/vinho do Porto. Centro histrico do Porto. Oferta diversificada

para touring (histria e natureza). Gastronomia e vinhos.
113
Conceito/Objectivo:
o Crescimento em quantidade (cidade do Porto) e valor da regio (Douro)

crescimento do Turismo nacional e internacional. Potenciar o crescimento do
Turismo na cidade do Porto aposta em diversos produtos para aumentar as
taxas de ocupao. Desenvolver, protegendo, a regio do Douro crescimento
em valor. Apostar no Turismo de Negcios para reduzir a sazonalidade.
V. Centro
o Ftima. Templos, castelos e mosteiros. Vilas tpicas e costeiras. Praias. Campos

de golfe (plo Oeste). Cidades e aldeias histricas. Serras (ex: Serra da
Estrela). Qualidade e diversidade de guas minerais. Grutas (Mira DAire).
Gastronomia.
o Ftima e Coimbra. Serra da Estrela. Tringulo bidos, Nazar, Alcobaa.

Relao com o Oceano Atlntico. Proximidade a Lisboa e ao Porto.
Conceito/Objectivo:
o Crescimento em nmero de turistas e valor mais nacional que internacional.

Regio para passear e cross-selling com Lisboa (plo Oeste) e o Porto.
Atraco de turistas estrangeiros atravs da aposta nos produtos Touring e
Turismo de Natureza. Destino prioritrio para o Touring, Turismo de Natureza e
Gastronomia e Vinhos.
114
VI. Aores
o Nove Ilhas (diversidade). Vida marinha e martima. Paisagem/Natureza (falsias,

vulces). llha do Pico (vinhas, patrimnio mundial). Lagoas (ex: Lagoa das 7
Cidades).
o Paisagens vulcnicas. Riqueza da vida marinha. Calma e natureza inexplorada.

Vida martima. Diversidade de ilhas e paisagens.
Conceito/Objectivo:
o Concentrao de recursos. Beleza natural e flora. Condies para Sol e Mar em

Porto Santo. Arquitectura tpica. Qualidade hoteleira. Vinho Madeira.
VII. Alentejo
o Cidade de vora. Praias virgens. Castelos e fortalezas. Patrimnio arqueolgico

e arquitectnico. Alqueva. Aldeias tpicas. Pousadas. Gastronomia e vinhos.
o vora. Abundncia de patrimnio arqueolgico. Paisagem de plancie. Praias

por explorar. Ambiente seguro. Gastronomia e vinhos. Proximidade a Lisboa.
115
Conceito/Objectivo:
o Crescimento em nmero e sobretudo em valor de turistas misto de Turismo

nacional e internacional. Cross-selling com Lisboa. Contraste entre tranquilidade
e diverso saudvel - nicho. Aposta no Touring, Sol e Mar e Golfe (plo Litoral
Alentejano) para potenciar o crescimento do Turismo.
3.3.2. Sector hoteleiro em Portugal
O crescimento da oferta de hotis em Portugal tem sido uma constante, as tabelas seguintes
(tabales 9 e 10) mostram a evoluo da indstria hoteleira e estabelecimentos similares no
perodo compreendido entre 2005 e 2010 (dados do Eurostat), ainda que, provavelmente, devido
crise econmica verificada a partir de 2009, se possa constatar um certo declnio ou
estagnao nestes nmeros que, no entanto, no se reflete no nmero de camas que se
mantm em crescimento (tabela 10). Assim passamos de 274.000 camas em 2009, para
280.000 em 2010.
O sector hoteleiro portugus tem sido objecto de diversos estudos. Destacam-se os estudos de
Barros, sobre a cadeia das Pousadas de Portugal (Barros 2004; Barros 2005; Barros et al. 2005),
as remuneraes dos directores de hotis (Barros et al. 2009), a satisfao dos empregados dos
hotis (Gallardo et al. 2010), a satisfao dos clientes (Chaves et al. 2012), a taxa de mudana
tcnica (Barros 2006) ou a qualidade de alguns servios prestados pelos hotis (Elias Almeida
2010).
116
Tabela 9. Hotis e estabelecimentos similares

2005 2006 2007 2008 2009 2010
EU (27 pases) 194.199 201.168 202.353 202.046 203.653 203.866
Blgica 1.899 1.955 2.013 2.009 2.036 2.088
Bulgria 1.230 1.348 1.526 1.646 1.784 1.823
Repblica Checa 4.278 4.314 4.559 4.483 4.469 4.300
Dinamarca 482 473 477 470 471 482
Alemanha 36.575 36.201 35.941 35.891 35.814 35.867
Estnia 317 341 346 368 387 375
Irlanda 4.407 4.296 4.087 3.947 3.624 3.451
Grcia 9.036 9.111 9.207 9.385 9.559 9.732
Espanha 17.607 18.304 17.827 18.026 18.387 18.635
Frana 18.689 18.361 18.135 17.970 17.723 17.506
Itlia 33.527 33.768 34.058 34.155 33.967 33.999
Chipre 785 753 735 708 699 690
Letnia 337 321 318 387 451 495
Litunia 331 338 348 365 380 381
Luxemburgo 293 277 273 267 261 285
Hungria 2.061 2.032 1.999 2.001 2.042 2.033
Malta 173 173 160 155 158 153
Holanda 3.135 3.099 3.196 3.180 3.151 3.172
ustria 14.267 14.051 14.204 13.756 13.645 13.461
Polnia 2.200 2.301 2.443 2.642 2.836 3.223
Portugal 2.012 2.028 2.031 2.041 1.988 2.011
Romnia 3608 4.125 4.163 4362 4.566 4724
Eslovnia 344 358 396 654 667 647
Eslovquia 885 922 1.249 1.313 1.324 1.322
Finlndia 938 923 909 901 867 842
Sucia 1.857 1.888 1.893 1.940 1.982 1.985
Reino Unido 32.926 39.107 39.860 39.024 40.415 40.184
Fonte: Eurostat
117
Tabela 10. Nmero de camas em hotis e estabelecimentos similares
(1.000)
2005 2006 2007 2008 2009 2010
EU (27 pases) 11.198 11.541 11.715 11.962 12.297 12.477
Blgica 121 124 125 125 126 128
Bulgria 201 212 231 240 249 245
Repblica Checa 232 236 248 258 261 256
Dinamarca 70 71 73 73 77 82
Alemanha 1.621 1.631 1.644 1.677 1.694 1.722
Estnia 25 26 29 30 31 30
Irlanda 149 148 157 169 163 152
Grcia 682 693 701 716 732 763
Espanha 1.580 1.615 1.642 1.685 1.737 1.785
Frana 1.266 1.258 1.254 1.256 1.248 1.248
Itlia 2.028 2.087 2.143 2.202 2.228 2.253
Chipre 91 89 88 86 84 84
Letnia 19 20 21 24 25 27
Litunia 20 22 22 22 24 24
Luxemburgo 14 14 15 14 15 16
Hungria 162 159 154 155 157 161
Malta 37 40 40 39 39 39
Holanda 192 192 200 199 204 212
ustria 571 573 574 580 588 589
Polnia 170 178 190 211 222 241
Portugal 264 264 265 274 274 280
Romnia 216 226 228 238 247 258
Eslovnia 30 31 33 44 44 44
Eslovquia 57 58 67 70 74 75
Finlndia 118 118 119 121 120 121
Sucia 197 201 207 218 222 224
Reino Unido 1.062 1.256 1.245 1.239 1.411 1.416
Fonte: Eurostat
118
A tabela seguinte (tabela 11) apresenta o nmero de camas nos hotis e estabelecimentos
similares, por regies, segundo a classificao NUTS II do Eurostat que considera sete regies
para Portugal. As regies Norte, Madeira e Aores apresentam uma descida no nmero de
camas entre 2009 e 2010, sendo significativos os aumentos verificados no Algarve e, com menor
expresso, na regio de Lisboa.
Tabela 11. Nmero de camas em hotis e estabelecimentos similares

2005 2006 2007 2008 2009 2010
Norte 34.631 35.504 36.421 38.817 38.827 38.386
Algarve 99.982 97.524 96.180 98.724 95.910 98.980
Centro 35.539 36.607 36.837 38.148 38.605 38.920
Lisboa 48.095 47.986 49.654 51.116 52.041 53.756
Alentejo 9.036 9.323 9.961 10.008 10.591 11.899
R. Autnoma dos 8.438 8.436 8.397 8.662 8.806 8.699

Aores
R. Autnoma da 28.093 28.657 27.297 28.500 29.024 28.866

Madeira
Fonte: Eurostat
No que se refere s dormidas, a tabela seguinte (tabela 11) contextualiza os nmeros de

Portugal, em comparao com os outros pases da Unio Europeia, sendo de assinalar um pico,
em 2008, e um declnio nos anos seguintes, fenmeno que se verifica em vrias regies de
Portugal, com um declnio acentuado na regio da Madeira.
119
Tabela 12. Dormidas residentes / no residentes nos hotis e outros
(1.000)
2005 2006 2007 2008 2009 2010
EU (27 pases) 1.481.479 1.524.989 1.578.148 1.573.190 1.510.529 :
Blgica 14.610 15.371 16.197 16.541 15.937 17.023
Bulgria 15.428 16.118 16.736 17.011 14.054 15.002
Repblica Checa 25.209 25.889 27.044 27.427 25.341 26.358
Dinamarca 10.100 10.647 11.080 10.831 9.966 10.939
Alemanha 200.767 208.176 214.675 218.246 216.228 228.302
Estnia 3.542 3.761 3.843 3.847 3.499 4.028
Irlanda 25.198 26.812 : : : :
Grcia 54.017 56.708 64.086 64.074 64.292 65.059
Espanha 245.637 267.028 271.689 268.430 250.985 267.147
Frana 198.039 197.420 204.269 202.280 191.741 195.906
Itlia 240.320 248.255 254.329 251.678 246.618 251.098
Chipre 14.939 14.341 14.298 14.310 12.808 13.599
Letnia 2.303 2.600 2.759 2.855 2.187 2.460
Litunia 2.062 2.385 2.591 2.602 2.078 2.363
Luxemburgo 1.360 1.361 1.438 1375 1.282 :
Hungria 15.749 15.808 16.297 16.283 14.975 15.617
Malta 7.464 7.288 7.916 7.751 6.740 7.416
Holanda 29.519 31.759 34.159 32.619 31.481 33.708
ustria 76.073 77.391 79.167 82.365 80.071 81.344
Polnia 20.333 21.820 24.307 25.240 24.514 27.141
Portugal 35.521 37.566 39.737 39.228 36.457 37.391
Romnia 17.471 18.098 19.756 19.831 16.514 15.418
Eslovnia 4.975 5.147 5.546 6.226 5.918 5.853
Eslovquia 6.833 7.054 7.233 7.662 6.335 6.635
Finlndia 14.275 15.014 15.817 16.107 15.127 15.737
Sucia 22.900 24.210 25.416 25.873 25.958 27.338
Reino Unido 176.835 166.961 169.484 164.653 165.725 155.290
Fonte: Eurostat
120
Tabela 13. Dormidas de residentes e no residentes em hotis e outros

2005 2006 2007 2008 2009 2010
Norte 3.438.518 3.844.374 4.228.965 4.250.764 4.269.967 4.437.756
Algarve 13.814.274 14.163.652 14.704.384 14.265.164 12.927.603 13.247.450
Centro 3.297.407 3.508.135 3.851.235 3.880.275 3.747.517 3.884.548
Lisboa 7.257.148 8.162.614 8.679.040 8.410.405 7.905.937 8.620.423
Alentejo 939.270 978.492 1.098.569 1.085.673 1.104.315 1.172.558
R. Autnoma dos
Aores 1.135.588 1.180.096 1184.375 1.127.513 1.004.804 1.035.031
R. Autnoma da
Madeira 5.638.426 5.729.098 5.990.015 6.208.144 5.496.926 4.993.525
Fonte: Eurostat
A tabela seguinte (tabela 14) apresenta os resultados das dormidas de no residentes. A OMT
considera residente aquela pessoa que reside (ou pretende residir) durante mais de um ano num
determinado pas no qual tem o seu centro de interesse econmico. Por excluso, no residente
o que no entra na referida categoria.
Tabela 14. Dormidas de no residentes em hotis e outros
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Norte 1.279.481 1.551.958 1.758.091 1.833.104 1.739.725 1.926.704
Algarve 10.650.934 10.832.992 11.356.045 10.728.106 9.280.414 9.415.565
Centro 1.080.118 1.210.559 1.395.220 1.401.328 1.292.923 1.342.164
Lisboa 5.129.750 5.781.712 6.162.481 5.907.643 5.513.101 5.996.979
Alentejo 244.641 263.937 265.840 291.549 266.631 274.592
R. Autnoma
dos Aores 655.320 665.410 646.663 597.595 515.175 526.367
R. Autnoma da
Madeira 4.832.640 4.909.892 5.184.190 5.444.920 4.606.408 4.125.836
Fonte: Eurostat
121
3.3.3. Regio de Lisboa
Do ponto de vista administrativo, a regio de Lisboa (NUTS II) formada por duas sub-regies:
Grande Lisboa, formada por 9 municpios com 1382 km. Os municpios so: Amadora,
Cascais, Lisboa, Loures, Mafra, Odivelas, Oeiras, Sintra e Vila Franca de Xira.
Pennsula de Setbal, formada por 9 municpios com 1581 km. Os muncipios so:
Alcochete, Almada, Barreiro, Moita, Montijo, Palmela, Seixal, Sesimbra e Setbal.
A cidade mais importante da sub-regio Grande Lisboa a prpria Lisboa.
Para alguns, a fundao de Lisboa deve-se aos fencios, pois est localizada numa zona que era
um porto natural para o abastecimento deste povo de comerciantes, embora alguns historiadores
considerem que antes da sua chegada ao local ocupado pela actual Lisboa, j existia uma
civilizao autnoma que fazia comrcio com os fencios (Mattoso 1992).
A cidade caiu nas mos do imprio romano que lhe chamou Felicitas Julia (ou Olisippo) e depois
dos romanos chegaram os alanos e visigidos. Os visigodos do reino visigodo de Toledo
chamaram-lhe Ulishbona. No ano de 716, a cidade foi capturada pelos rabes que lhe chamaram
Lissabona. A cidade, importante centro econmico, esteve sob o domnio muulmano at 1147,
data em que foi conquistada por D. Afonso Henriques, primeiro rei de Portugal. Em 1256 Lisboa
torna-se a capital do reino, substituindo Coimbra.
Durante os sculos XV e XVI, Lisboa torna-se numa importante cidade mercantil, como
consequncia da poca dos Descobrimentos. So construdos o Mosteiro dos Jernimos e a
Torre de Belm. Constri-se igualmente o Bairro Alto.
Durante a dominao espanhola, Lisboa torna-se a cidade mais povoada da Pennsula Ibrica,
embora a sua importncia tenha diminudo durante o sculo XVIII, devido maior actividade dos
portos ingleses e holandeses. Contudo, a descoberta de ouro no Brasil permitir o ressurgimento
da actividade da cidade.
122
Em 1755, um forte terramoto destruiu uma parte importante da cidade de Lisboa. A reconstruo
da parte Baixa da cidade foi confiada a Sebastio Jos de Carvalho e Melo, mais tarde Marqus
de Pombal que, juntando vrios engenheiros, planeou a sua urbanizao que tinha em conta as
exigncias do Iluminismo.
Para chegar actual Lisboa, a histria da cidade intercalada pelas invases napolenicas e o
liberalismo do sculo XIX, altura em que se desenvolvem as zonas da Baixa e Chiado, locais
onde tm sido abertas numerosas lojas e comrcio de luxo.
At chegada da Revoluo dos Cravos, em Abril de 1974, o Estado Novo (1926-1974)

converteu Lisboa numa grande cidade, com novas urbanizaes, edifcios pblicos e a ponte
sobre o Tejo. Mais tarde, nos anos noventa, so reabilitados os bairros histricos da cidade,
construda uma segunda ponte sobre o Tejo - a ponte Vasco da Gama e reabilitada a zona
oriental da cidade, de modo a receber a Exposio Mundial dos Oceanos, em 1998.
O turismo desenvolve-se na regio de Lisboa devido aos seus numerosos centros de interesse.
Actualmente, na cidade de Lisboa, destacam-se algumas grandes infraestruturas e espaos que
fazem parte dos atractivos tursticos da regio. A prpria cidade de Lisboa dispem de mais de
cinquenta museus e de muitos outros locais de interesse.
Alguns marcos importantes do turismo em Portugal encontram-se no distrito de Lisboa,

nomeadamente: (i) o Casino do Estoril, situado em Cascais, inaugurado em 1931; (ii) o Convento
de Mafra; (iii) a cidade de Sintra, declarada Patrimnio da Humanidade em 1995; (iv) a Fundao
Calouste Gulbenkian, fundada em 1969; (v) o Mosteiro dos Jernimos; (vi) a Torre de Belm; (vii)
a zona do Chiado que, aps um grande incndio, foi recuperada com um projecto da autoria do
arquitecto lvaro Siza Vieira; (vii) o Centro Cultural de Belm, inaugurado em 1992, projectado
pelos arquitectos Vinario Gregotti e Manuel Salgado; e (viii) a Zona da Expo, zona oriental da
cidade que foi recuperada para acolher a Exposio Mundial de Lisboa, em 1998.
Em Lisboa destacam-se as zonas da Baixa, Alfama-Castelo de S. Jorge, Chiado e Bairro Alto. A

Baixa a parte mais baixa cidade, reconstruda aps o terramoto de 1775, e que se estende da
Praa D.Joo IV (Rossio) ao Tejo. Alfama um bairro histrico com uma estrutura de pequenas
ruas. O Castelo de S. Jorge, antiga fortaleza, teve vrios ocupantes, desde os romanos aos
123
primeiros reis de Portugal. No Chiado destaca-se a Rua do Carmo, o Largo de Cames, o

Quartel do Carmo e o elevador de Santa Justa.
A Fundao Calouste Gulbenkian foi criada pelas disposies testamentrias de Calouste Sarkis
Gulbenkian e teve os seus Estatutos aprovados pelo Estado Portugus, em 18 de Julho de 1956.
O edficio-sede, inaugurado em 1969, foi projectado pelos arquitectos Ruy Athouguia, Pedro Cid
e Alberto Pessoa e integra diferentes reas: administrao e servios, auditrios e zona de
conferncias. Este edifcio encontra-se instalado no Parque Gulbenkian, desenhado pelos
mesmos arquitectos e pelo arquitecto Ribeiro Telles, e nele esto tambm localizados o Museu
Calouste Gulbenkian, a Biblioteca de Arte e o Centro de Arte Moderna Jos de Azeredo
Perdigo.
A Exposio Mundial de 1998 foi um acontecimento muito importante para o desenvolvimento do

turismo portugus. O evento recebeu 11 milhes de visitantes e deixou, em Lisboa, uma zona
urbana recuperada Parque das Naes - que actualmente intregra um conjunto de edifcios
destinados a empresas privadas, organismos pblicos, zona habitacional e um importante
conjunto de infraestruturas culturais e de lazer, nomeadamente o Oceanrio, do arquitecto Peter
Chermayeff, o Pavilho Atlntico, destinado a mltiplos usos, desenhado pelo arquitecto Regino
Cruz, o Pavilho de Portugal, projectado pelo arquitecto Siza Vieira e o n de transportes da
Estao do Oriente.
Outro dos complexos tursticos mais importantes de Lisboa a zona de Belm, composta por
diferentes construes de pocas distintas e diferentes estilos arquitectnicos, donde se
destacam o Mosteiro dos Jernimos mandado construir por D. Manuel I para comemorar o
regresso a Portugal de Vasco da Gama e a Torre de Belm, na foz do rio Tejo, mandada
construir pelo mesmo rei. Nesta zona tambm se encontra o Monumento aos Descobrimentos,
inaugurado em 1969, mandado construir por Salazar, para comemorar os 500 anos da morte do
Infante D.Henrique o Navegador; e o Centro Culural de Belm, inaugurado em 1992, para
receber a presidncia portuguesa da Unio Europeia, e aberto em 1993, como centro cultural e
de conferncias.
Fora da cidade de Lisboa, destaca-se a cidade de Sintra, declarada pela Unesco como
Patrimnio da Humanidade, com o Palcio Nacional que foi residncia real, o Castelo dos
Mouros e o Palcio da Pena do sculo XIX que combina diferentes estilos.
124
Na zona de Mafra, destaca-se o Convento de Mafra, um dos monumentos mais importantes do

barroco portugus, que contm uma importante biblioteca, com cerca de 35.000 volumes, e a
costa da Ericeira, importante zona para desportos aquticos.
O Casino do Estoril, situado no Estoril, inaugurado em 1931, tambm um importante centro de

lazer e atraco turstica.
O estudo realizado por Barros e Assaf, para analizar a inteno de retorno a um destino urbano,
e em concreto aos turistas que visitam a cidade de Lisboa, destaca a qualidade dos alojamentos,
a qualidade da alimentao, o clima, a qualidade global, a reputao e a segurana, como
factores de impacto significativos para o regresso cidade (Barros et al. 2012).
Outro estudo realizado em quatro cidades europeias (Turim, Lyon, Lisboa e Roterdo) pelo
EURICUR ( European Institute for Comparative Urban Resarch), analisa vrias dimenses, como
a qualidade, a acessibilidade e a imagem projectada (Russo et al. 2002b). Os investigadores
testaram os meios de transporte, hotis, restaurantes, centros de congressos, museus, centros
comerciais e atraes tursticas. Os autores do estudo referem que Lisboa a cidade mais
conhecida, embora o aparecimento tardio da democracia tenha atrasado o seu desenvolvimento
turstico, o que foi compensado pelo rpido desenvolvimento das suas infraestruturas. A
necessidade de colmatar esta lacuna com outras cidades foi o resultado da organizao da
EXPO98. O estudo assinala que, com excepo de Lisboa, estas cidades no tm tradio como
destino turstico. No que se refere informao, nem Lisboa, nem Roterdo tm dado a devida
importncia aos materiais informativos que disponibilizam, o que preocupante no caso de
Lisboa, pela grande nmero de atraces tursticas existentes. Em Lisboa, destaca-se, como
uma iniciativa de sucesso, a criao de quiosques informativos AL, semelhantes aos de Turim.
Em Lisboa, os restaurantes apresentam pouca variedade, mas aps a EXPO98, as
infraestruturas para Congressos so de grande qualidade, a rede de transportes variada, so
organizados muitos eventos internacionais e a cidade disfruta de uma imagem muito positiva
para o turista.
125
3.3.4. Planos estratgicos em Lisboa
Os planos estratgicos de turismo tm sido e so muito importantes. Tanto o Plano Nacional,

como os planos estratgicos da Cmara Municipal de Lisboa destacam o potencial de
crescimento do sector e, em alguns casos, o seu impacto no sector hoteleiro.
O Plano Estratgico Nacional do Turismo (PENT), de 2006, considera que, a curto prazo, o
crescimento do turismo na regio de Lisboa deve ser sustentado pelos seguintes principais
produtos: Touring, City Break e, em menor grau, pelo Turismo de Negcios. O Golfe dever
contribuir para a reduo da sazonalidade. A cidade de Lisboa possui excelentes condies para
o desenvolvimento do turismo de Sol e Mar, o turismo Nutico (cruzeiros), o turismo de
Natureza, a Sade e Bem-estar e a Gastronomia e Vinhos. Fixa como objectivos para a regio
de Lisboa, atingir em 2015, mais de 10 milhes de dormidas de estrangeiros, com um
crescimento anual de 6,7%. O crescimento anual dos turistas nacionais dever ser de 2%.
Prev-se que o crescimento do turismo de visitantes estrangeiros tenha um aumento de cerca de
80% e que as receitas totais no sector hoteleiro cresam a uma mdia anual de 10%.
O Plano estratgico para o turismo de Lisboa 2011-201421 define trs tipos de mercados: (i)
mercados estratgicos, nos quais se encontram Espanha e Brasil; (ii) mercados prioritrios, nos
quais se encontram a Alemanha, Frana, Itlia, Reino Unido, Irlanda, Estados Unidos,
Escandinvia, Holanda e Bgica; e (iii) mercados secundrios, nos quais se encontram a Rssia
como um mercado de elevado potencial e a Polnia, Repblica Checa e Hungria, como
mercados emergentes.
O Plano estratgico identifica trs marcas internacionalmente reconhecidas: (i) Lisboa; (ii) Estoril;
e (iii) Ftima. A cidade de Sintra deve tambm incluir-se por se identiuficar como a capital do
Romantismo22. As estratgias de mercados so definidas nas seguintes formas:
21 TLX14. Plano estratgico para o turismo de Lisboa 2011-2014. Disponvel em http://www.cm-

lisboa.pt/archive/doc/TLx14_Portugues_vs_final_OK_22_12_10.pdf [Consulta: maio 2012]
22As marcas incluem: Estoril. Um lugar. Mil sensaes; Ftima. O Altar do Mundo; e Sintra, a capital do
Romantismo
126
Regio de Lisboa... A incontornvel capital ocenica delineada pelo rio, distinta na

forma de receber, para descobrir sua medida.
Lisboa, uma capital cosmopolita e tolerante, marcada pela descoberta de novos mundos,
e original, pela sua hospitalidade e multiculturalidade.
Lisboa, uma capital trendy, com os seus rasgos de criatividade e adaptao imaginativa
s novas tendncias.
Lisboa, uma capital autntica, nas sensaes de luminosidade e perspectivas cnicas.
Lisboa, uma capital tradicional e contempornea, na fuso cultural e de sabores que

proporciona uma multiplicidade de experincias pessoais nicas.
Lisboa, uma capital romntica, pelos seus recantos, lendas e segredos encantados.
Lisboa, uma capital espiritual, capital da paz e da proximidade humana.
Os dez programas estratgicos encontram-se no anexo 11.
Por outro lado, a Cmara Municipal de Lisboa tem desenvolvido estratgias para a cultura em
Lisboa, elaborando um plano que visa impulsionar a cultura como outro dos eixos estratgicos
para o desenvolvimento da cidade. No anexo 12 apresentam-se as 30 medidas e os 154
projectos deste plano.
3.3.5. Sector hoteleiro em Lisboa
Lisboa tem vindo a afirmar-se, ao nvel internacional, como importante destino turstico, no s
para viagens de lazer e culturais mas tambm para viagens profissionais e de negcio. Em 2011,
Lisboa foi includa, por grandes cadeias de hotis mundiais, numa lista dos 10 melhores destinos
de turismo de negcios.
127
O comunicado da Great Hotels of the World destaca o crescimento da reputao de Lisboa no

negcio, tendo em conta os eventos de alto nvel que a cidade recebeu nos ltimos anos.
Outras vantagens assinaladas so a localizao, as infraestruturas, a relao qualidade/preo e
o clima agradvel.
O turismo de negcios um dos produtos estratgicos de Lisboa e representa mais de 40% das
receitas de Lisboa no sector do turismo.
Lisboa responsvel por 21 % do Produto Interno Bruto da economia domstica do turismo

nacional e por 22% de todas as estadias em hotis nacionais, com 29% de receitas do sector.
Assim, a oferta hoteleira de Lisboa tem vindo a crescer. De acordo com a Associao Turismo
de Lisboa (ATL) a oferta hoteleira, em Maio de 2012, para a zona da Grande Lisboa era a
seguinte:
Tabela 15. Oferta Hoteleira para a zona da Grande Lisboa
Unidades Quartos Camas

Hotis TP ATL TP ATL TP ATL
5 Estrelas 27 32 4.799 5.061 8.921 8.665
4 Estrelas 59 72 8.666 9.510 16.767 17.341
3 Estrelas 44 48 3.937 4.257 7.754 8.089
2 Estrelas 33 33 1.850 1.756 3.374 3.356
1 Estrela 4 4 105 105 203 203
Totais 167 189 19.357 20.689 37.019 37.654
de notar que os nmeros apresentados pela Associao do Turismo de Lisboa nem sempre
coincidem com os nmeros oficiais publicados pelo Turismo de Portugal (TP) e esta diferena
resulta do facto da ATL dar preferncia aos dados fornecidos pelos pprios hoteleiros quando
contrariam os dados do Turismo de Portugal. Na tabela anterior so fornecidos os dados
apresentados pelas duas entidades.
A Associao Turismo de Lisboa possui um Observatrio do Turismo que publica

mensalmente os dados referentes evoluo do sector para a cidade de Lisboa, Grande Lisboa
(concelhos de Lisboa, Oeiras, Cascais, Sintra e Mafra) e Regio de Lisboa (zonas da Grande
128
Lisboa, Vale do Tejo, Oeste e Leiria / Ftima). Este Observatrio construdo com base numa
amostra de hotis, ajustada anualmente. Para 2012 a amostra para a zona da Grande Lisboa
consttuida por:
Tabela 16. Amostra de Hotis para Observatrio 2012
5estrelas 4estrelas 3estrelas Total

Hotisdaamostra 19 50 28 97

Quartosdaamostra 3.668 8.050 2.698 14.416

Representatividade(emquartos) 72,4% 79,1% 73,0% 76,0%
Fonte: Associao Turismo Lisboa
O Observatrio da hotelaria analisa a evoluo do sector com base em vrios indicadores,

representativos da performance hoteleira Ocupao de Quartos, Preo mdio por Quarto
Vendido (average), Preo mdio por Quarto Disponvel (RevPar), Vendas Totais por Quarto
Vendido e Vendas Totais por Quarto disponvel.
De acordo com os dados publicados pelo Observatrio a evoluo no ano de 2012 do sector
hoteleiro, na zona da Grande Lisboa, tem sido a seguinte:
Tabela 17. Ocupao Quarto em Julho de 2012
2012 2011 Variao (2012/2011)

% pp P/N
3 Estrelas 82,97% 79,98% 3,7% 2,98
4 Estrelas 71,91% 73,53% -2,2% -1,62
5 Estrelas 62,75% 61,11% 2,7% 1,64
Sntese 71,65% 71,59% 0,1% 0,05
Acumulado de Janeiro a Julho

3 Estrelas 66,70% 64,30% 3,7% 2,40
4 Estrelas 61,75% 63,92% -3,4% -2,17
5 Estrelas 53,73% 55,10% -2,5% -1,37
Sntese 60,64% 61,74% -1,8% -1,10
129
Durante o ms de Julho de 2012, a taxa de ocupao dos hotis de 3 e 5 estrelas, registou

resultados positivos. Contudo, no acumulado do ano os hotis de 4 e 5 estrelas apresentam
ligeiras descidas e os hotis de 3 estrelas apresentam um aumento de 3,7%.
Tabela 18. Preo mdio por Quarto Vendido
(average - em Julho de 2012)
2012 2011 Variao (2012/2011)

% pp P/N
3 Estrelas 53,56 55,39 -3,3% -1,84
4 Estrelas 59,48 62,20 -4,4% -2,72
5 Estrelas 121,20 128,36 -5,6% -7,16
Sntese 71,95 75,23 -4,4% -3,38
Acumulado de Janeiro a Julho
3 Estrelas 49,62 51,38 -3,4% -1,76
4 Estrelas 60,16 63,13 -4,7% -2,97
5 Estrelas 124,92 126,59 -1,3% -1,67
Sntese 72,59 75,23 -3,5% -2,64
Durante o ms de Julho de 2012 e no acumulado do ano verifica-se uma quebra pouco

acentuada em todos os tipos de unidades.
Tabela 19. Preo mdio por Quarto Disponvel
(RevPar em Julho de 2012)
2012 2011 Variao (2012/2011)

% pp P/N
3 Estrelas 44,43 44,31 0,3% 0,13
4 Estrelas 42,77 45,74 -6,5% -2,96
5 Estrelas 76,05 78,44 -3,0% -2,39
Sntese 51,55 53,86 -4,3% -2,31
Acumulado
3 Estrelas 33,09 33,04 0,2% 0,06
4 Estrelas 37,15 40,36 -7,9% -3,21
5 Estrelas 67,12 69,75 -3,8% -2,63
Sntese 44,02 46,45 -5,2% -2,43
130
Durante o ms de Julho de 2012 e no acumulado do ano o valor do RevPar apresenta uma

tendncia de descida para as unidades de 4 e 5 estrelas e uma ligeira tendncia de subida para
os hotis de 3 estrelas.
O Observatrio do Turismo de Lisboa dispe de dados actualizados da oferta de hotis tanto na

cidade de Lisboa, como para as zonas da Grande Lisboa (que integra os municipios de Lisboa,
Oeiras, Cascais, Sintra e Mafra) e da Regio de Lisboa (Grande Lisboa, Vale do Tejo, Oeste e
Leiria / Ftima).
131
Parte 3. ESTUDO DE CAMPO

CAPTULO IV: METODOLOGIA
4.1. Problema, Hipteses e Modelo de Investigao
4.1.1. Problema de Investigao
Nas ltimas dcadas, a evoluo das tecnologias informticas e de comunicaes e a

crescente banalizao da tecnologia no nosso dia a dia (Amaral et al. 2004:11) tm vindo a
alterar, de uma forma muito rpida e profunda, o contexto competitivo onde as empresas
operam, obrigando procura de novas fontes de vantagem competitiva.
No actual contexto de forte concorrncia, onde a criatividade e a inovao desempenham um

papel preponderante, as organizaes e os seus gestores esto, cada vez mais, conscientes de
que os seus activos fisicos e financeiros no tm capacidade para gerar vantagens
competitivas sustentveis no tempo, percebendo que so os activos intangveis que
permitem criar valor aos seus produtos e servios. Contudo, apesar de convictos da importncia
dos intangveis, como fonte de diferenciao, e do reconhecimento da urgncia no processo de
mudana, ainda sentem dificuldades na sua identificao e gesto desses activos. Alguns
estudos (Choo et al. 2002b; Martin et al. 2003; Roos et al. 1997a; Wiig 1997), relativamente
recentes, mostram que os gestores reconhecem que importante criar, transformar e capitalizar
o conhecimento, mas no sabem como construir, desenvolver e reter esse mesmo conhecimento
dentro das suas organizaes. Por outras palavras, ainda que reconheam a importncia dos
intangveis, como fonte de diferenciao, tm limitaes ao nvel da sua identificao e
combinao.
Os temas da diferenciao, da criao de valor e da gerao e manuteno das vantagens

competitivas sustentveis so, pois, trs dos principais desafios que se apresentam s
empresas no momento presente.
Na literatura, o capital intelectual referido como o conhecimento que pode ser convertido em
valor (Edvinsson et al. 1996:358) e o conhecimento, elemento central do capital intelectual,
apresentado como o ouro escondido (Stewart 1999:87), o ingrediente primrio daquilo que
fabricamos, fazemos, compramos ou vendemos (Stewart 1999:41) ou a matria prima mais
132
importante (Stewart 1999:88). , ainda, considerado, como constituindo um activo, raro e

inimitvel, que importa preservar e valorizar (Barney 1991) e a nica fonte que resta de
vantagens competitivas sustentveis (Nonaka et al. 1995).
Ora, o conhecimento organizacional resulta de combinaes singulares de elementos fsicos,

humanos e organizacionais, perfeitamente inimitveis ou insubstituveis, sendo, por isso, fonte
potencial de vantagem competitiva, quando capaz de criar mais valor do que a concorrncia.
Nesta linha, a viso da empresa baseada no conhecimento, transforma-o num recurso e
confere-lhe um papel fundamental nas empresas que conseguem vantagens competitivas,
porque o integram e aplicam melhor (Grant 1996a). a este processo de extrair valor do
conhecimento que se identifica como gesto do capital intelectual. Assim, o estudo do capital
intelectual e a compreenso do modo como a gerao de valor acontece nas organizaes, so
fundamentais no actual contexto competitivo. Reed e outros autores (Reed et al. 2006)
propem, como designao para este novo campo de estudo: a viso baseada no capital
intelectual da firma, evidenciado, deste modo, as suas razes e ligaes com as teorias da
viso baseada nos recursos da firma (Barney 1991; Peteraf 1993; Wernerfelt 1984) e a viso
baseada no conhecimento da firma (Grant 1996b; Grant 2002; Spender 1996).
Neste contexto, a associao entre o capital intelectual e a criao de valor, tal como a literatura
da especialidade sugere existir, deve ser objecto de interrogao e passvel de investigao
emprica, em diferentes sectores da actividade econmica.
Bontis e outros autores realizaram dois estudos um no Canad (Bontis 1998) e outro na
Malsia (Bontis et al. 2000) - que confirmam a existncia de uma relao significativa entre o
capital intelectual e o desempenho das organizaes. Nestes projectos, foram estudadas as
inter-relaes entre as trs componentes do capital intelectual e o desempenho organizacional,
recomendando os seus autores o estudo desta relao noutros contextos internacionais e em
indstrias especficas.
Engstrm e outros autores (Engstrm et al. 2003) avaliaram o impacto do capital intelectual na
indstria hoteleira. Utilizando um universo de 13 hotis (cadeia Radisson Hotels and Resorts)
concluram haver a possibilidade de avaliar o capital intelectual numa cadeia de hotis. Os
resultados indicam que til avaliar o capital intelectual de um hotel devido sua relao com o
potencial desempenho nos negcios (Engstrm et al. 2003:287). Tambm um estudo recente da
133
Universidade de Cornell Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel Performance revelou que
os investimentos em vrias formas de capital intelectual melhoraram o desempenho operacional
de um conjunto de hotis nos Estados Unidos (Cathy et al. 2006).
Assim, a importncia do capital intelectual no actual contexto competivo, a relevncia do sector

hoteleiro aos nveis nacional e internacional e a necessidade de realizar mais estudos empricos
que ajudem a compreender melhor o fenneno do capital intelectual e a forma como a gerao
de valor acontece, so, pois, o ponto de partida para este percurso de investigao, sendo a
questo relacionada com a forma como o capital intelectual influencia o desempenho
organizacional nos hotis portugueses, que conduziu formulao do seguinte problema de
investigao:
Pode o capital intelectual ter uma influncia positiva sobre o desempenho organizacional
nos hotis portugueses?
A partir do problema de investigao formulado e tendo em considerao a importncia da zona

da grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II) para o turismo e sector hoteleiro portugueses,
foram definidos os seguintes objectivos:
Identificar e validar um instrumento de medida do capital intelectual;
Identificar os elementos do capital intelectual que conduzem a um desempenho superior

nos hotis portugueses;
Estudar um modelo de capital intelectual que evidencie os efeitos das inter-relaes entre
as componentes do capital intelectual e a sua influncia no desempenho organizacional nos
hotis portugueses de 3, 4 e 5 estrelas, localizados nas zonas da Grande Lisboa e Pennsula
de Setbal (NUT II);
134
4.1.2. Hipteses de investigao
A formulao das hipteses de investigao, parte do pressuposto que a interaco das

componentes do capital intelectual capital humano, capital estrutural e capital relacional
tem um impacto positivo no desempenho organizacional. Este pressuposto suportado pela
literatura.
4.1.2.1. Valor estratgico da inter-relao das componentes
Os activos intangveis que fazem parte do capital intelectual no trabalham de modo isolado, ou
seja, existe uma inter-relao entre eles (Dierickx et al. 1989). Estes autores referem que os
aumentos de stock de um activo podem depender, no s do nvel de stock desse activo, mas
tambm do nvel de outros stocks.
Os activos intangveis tm uma influncia mais positiva, quando se combinam e se

complementam, permitindo uma resposta mais adequada s mudanas da envolvente. As
dificuldades para os concorrentes copiarem a vantagem competitiva, baseada na combinao de
recursos especficos valiosos, maior, pois essa combinao resulta normalmente de processos
organizativos, casualmente ambguos, historicamente dependentes e socialmente complexos
(Teece et al. 1997a). Carmeli e Tishler reforam esta ideia, referindo que a interaco entre os
activos intangveis de uma organizao eleva o desempenho da mesma (Carmeli et al. 2004).
Assim, os activos intangveis que fazem parte do capital intelectual (capital humano, capital
estrutural e capital relacional) seguem os princpios de combinao e complementariedade e
esta aco conjunta causa de desempenhos organizacionais superiores (Pew Tan et al. 2007).
4.1.2.2. Componente Capital Humano
O capital humano a componente mais importante do capital intelectual, pois consttudo pelo
conjunto dos intangveis a partir do qual se geram todos os outros tipos de capital intelectual
(Bontis 1996) e representa a fonte de inovao e renovao (Stewart 1999:110) das
135
organizaes. Neste conjunto, esto includos valores, experincias, competncias pessoais,

sociais e de educao (Sveiby 1998).
A apresentao do capital humano como um recurso crtico na maioria das empresas no

recente (Hitt et al. 2001). Lepack e Snell defendem que as organizaes criam valor atravs da
seleco, desenvolvimento e utilizao do seu capital humano, uma vez que este determinante
nas diferenas de resultados empresariais (Lepak et al. 1999).
Na reviso da literatura foram encontrados estudos sobre o efeito do capital humano na

performance das organizaes (Hitt et al. 2001; Nedrum et al. 2001) e sobre o seu efeito na
sustentabilidade da vantagem competitiva (Hatch et al. 2004).
A base de capital humano contida nos quadros superiores de gesto e noutros colaboradores da
organizao, pode determinar o sucesso organizacional. Este ser atingido, quando o capital
humano fr valioso, raro, inimitavel e incapaz de ser substituvel por outro recurso, nas empresas
concorrentes (Wright et al. 1994). Rene, desta forma, as condies de Barney, para sustentar a
vantagem competitiva da empresa (Barney 1991).
Estudos recentes sugerem que os atributos do capital humano como educao, experincia,
competncias dos colaboradores (dirigentes e outros colaboradores) afectam positivamente o
desempenho organizacional (Hitt et al. 2001). Os conhecimentos, competncias e valores dos
colaboradores podem ser escassos e difcieis de imitar, porque podem resultar de experincias
nicas, escolhas, personalidade e contexto (Coff 1997).
Tambm a literatura na rea da gesto estratgica de recursos humanos defende que a

existncia de uma pool de capital humano pode tornar-se uma potencial fonte de vantagens
competitivas sustentveis (Bontis et al. 2002b; Wright et al. 1994).
O capital humano , pois, um recurso potencialmente estratgico para as organizaes porque

a base para a construo dos outros tipos de capital, sendo, em termos gerais, valioso, escasso,
difcil de imitar, transferir, substituir e com uma esperana de vida elevada. Com base nestes
argumentos e tendo em conta o valor estratgico conjunto das componentes do capital
intelectual podemos formular a seguinte hiptese:
136
Hiptese 1
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital humano no
desempenho organizacional
4.1.2.3. Componente Capital Estrutural
O capital estrutural so aquelas tecnologias, metodologias e processos que tornam possvel o

funcionamento da organizao ... isto os elementos que definem a forma de trabalho da
organizao (Brooking 1997a:29). Deste modo, o capital estrutural que permite s
organizaes desenvolver um trabalho eficiente e eficaz, de modo a potencializar o capital
humano, o que o torna uma capacidade organizacional para satisfazer a procura do mercado
(Bontis 1996).
Nos estudos de Hall, os intangveis que fazem parte do capital estrutural, como, por exemplo, a
cultura, encontram-se entre os mais importantes para as organizaes (Hall 1993). Tambm nos
estudos de Peters e Waterman, estes intangveis figuram na lista dos oito atributos das
empresas, classificadas como excelentes (Peters et al. 1982).
Bontis e outros autores referem que encontram uma influncia positiva e significativa, entre o
capital estrutural e o desempenho das organizaes, qualquer que seja a indstria (Bontis 1998;
Bontis et al. 2000).
Parece tambm consensual que a importncia destes activos estratgicos aumentar no futuro,
o que implicar que uma das principais tarefas dos quadros directivos, seja manter e melhorar o
capital estrutural das suas organizaes, de modo a permitir a constante adaptao s
mudanas da envolvente, mantendo os valores essenciais. Um dos principais desafios para a
gesto do capital intelectual, ser o de transformar o capital humano em capital estrutural, pois
este mais permanente na organizao (Lynn 1998). O desafio para a liderana das
organizaes ser o de converter o capital humano em capital estrutural, o qual passvel de ser
partilhado rapidamente por todos os colaboradores (Aberg et al. 2001). necessrio ter o
conhecimento individual incorporado nas rotinas organizacionais para criar valor econmico
(Nonaka et al. 1995).
137
O capital estrutural , pois, um recurso que apresenta caractersticas que o convertem num
activo estratgico muito importante, sendo, em termos gerais, considerado um recurso valioso,
escasso, difcil de imitar, transferir, substituir e com uma esperana de vida elevada. Com base
nestes argumentos e tendo em conta o valor estratgico conjunto das componentes do capital
intelectual podemos formular a seguinte hiptese:
Hiptese 2
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital estrutural no
4.1.2.4. Componente Capital Relacional
O capital relacional representa o potencial que uma organizao possui devido s suas relaes
com o exterior. As relaes de negcio as redes ocupam o quinto lugar numa lista de treze
activos intangveis mais importantes para o desempenho organizacional das empresas (Hall
1992:141). No mesmo estudo, Hall refere que as relaes de negcio ocupam o quarto lugar,
quanto ao tempo que necessrio para as repr no caso de serem perdidas, indicando que, a
sua construo requer um tempo considervel, mas no tanto como a reputao da empresa e o
saber dos colaboradores (Hall 1992:142). As relaes com os stakeholders constituem um activo
estratgico escasso, valioso e difcil de imitar (Peteraf 1993).
O capital relacional um activo importante porque influencia o desempenho organizacional,

atravs do impacto na inovao e na eficincia das operaes (Badaracco 1991). Uma base
alargada de clientes uma fonte de vantagem competitiva sustentvel (Bhatt 1998). A orientao
para o mercado procura gerar uma base de clientes satisfeitos que conduz a nveis elevados de
desempenho organizacional (Kohli et al. 1990).
O capital relacional , pois, um recurso valioso, escasso, difcil de imitar, transferir, substituir e
com uma esperana de vida elevada. Com base nestes argumentos, e tendo em conta o valor
estratgico conjunto das componentes do capital intelectual podemos formular a seguinte
hiptese:
138
Hiptese 3
O capital intelectual potencia o efeito da influncia do capital relacional no
4.1.3. Modelo de Investigao
Aps a identificao do problema de investigao e da formulao das suas hipteses,

apresenta-se de seguida o modelo de investigao definido:.
Figura 3. Modelo de Investigao
Fonte: Elaborao prpria
4.2. Desenho de Investigao e Metodologia
4.2.1. Desenho de Investigao
O desenho de investigao corresponde sequncia ordenada das diferentes fases do processo

de investigao e dele depende a escolha da metodologia a seguir.
139
O primeiro passo do desenho de investigao, a observao da realidade e a escolha do tema

a investigar, est directamente relacionada com a actividade profissional desenvolvida na rea
da gesto, ao nvel empresarial e acadmico. Nessas funes, foi sendo possvel constatar, no
s, as rpidas e profundas mudanas no contexto competitivo onde as empresas desenvolvem a
sua aco, mas tambm o papel que as tecnologias informticas e de comunicao tm tido
nesse processo de transformao. A actividade profissional, iniciada em 1973, possibilitou
tambm a constatao da importncia crescente dos intangveis, no processo de gesto
empresarial, ao nvel da estratgia, da inovao, da criao de valor e da gerao e manuteno
de vantagens competitivas sustentveis. Este facto foi tambm decisivo para a identificao e
seleco da rea a investigar o capital intelectual.
O segundo passo do desenho de investigao, a reviso da literatura, permitiu estabelecer o

marco conceptual que conduziu formulao do problema de estudo, assim como permitiu
formular as hipteses e construir o modelo de investigao.
O terceiro passo do desenho de investigao, a escolha da metodologia a adoptar para a

recolha e tratamento dos dados, seguiu um processo estruturado, construdo da seguinte
forma:
(i) Seleco do universo do estudo Para a seleco do universo do estudo, que se

pretendia representativo do sector, foram analisadas estatsticas, consultados
Observatrios da Hotelaria portuguesa e realizadas entrevistas com especialistas da
rea do turismo e hotelaria, com responsveis das associaes representativas e
com directores de hotis;
(ii) Identificao dos elementos a convidar para resposta ao Questionrio - Foi

consultada a Associao Portuguesa dos Directores de Hotis e efectuados
telefonemas para as unidades hoteleiras com o objectivo de recolher o nome e
endereo de e-mail do respectivo Director de Hotel;
140
(iii) Recolha dos dados A estratgia para a recolha dos dados foi delineada em duas
fases: (i) administrao de um inqurito por questionrio, tornando mais fcil a
descrio das caractersticas da populao, a interpretao dos resultados e a
flexibilidade de anlise (Babbie 1995); e (ii) realizao de entrevistas semi-
- estruturadas, visando uma melhor compreenso dos resultados do questionrio e
um reforo da validao da investigao;
(iv) Testes de validao - Foi efectuado, atravs de entrevistas, um pr-teste para

deteco e correco de incongruncias e um teste piloto, para refinar as questes
colocadas no questionrio;
(v) Lanamento do Questionrio on-line - Atravs da utilizao de um software

especializado (Survey Monkey), foram dirigidos convites personalizados para os e-
mails dos Directores das unidades hoteleiras, pertencentes ao universo a estudar.
Terminado o processo de recolha dos Questionrios, o quarto passo do desenho de investigao

consistiu na anlise dos dados e discusso dos resultados. Nesta fase teve relevncia a
escolha no s da tcnica estatstica a aplicar, tendo em considerao a natureza dos dados e
os requisitos da investigao, mas tambm a escolha das ferramentas a utilizar na anlise dos
dados.
O quinto e ltimo passo do desenho de investigao consistiu na anlise dos resultados

obtidos e do seu confronto com a teoria, donde resultaram as concluses, as suas
implicaes para a teoria e prtica, as limitaes do estudo e as pistas de investigao futura.
Esquematicamente, o desenho de investigao do Projecto est representado na figura seguinte:
141
Figura 4. Desenho de Investigao

Observao:
o As mudanas na Envolvente das Organizaes
(velocidade e profundidade da mudana )
Competitividade forte (inovao, diferenciao,
criao de valor). Reconhecimento crescente da
importncia dos intangveis
rea de investigao: Capital Intelectual
o O sector da hotelaria (competitividade / forte 1 reviso da literatura
componente dos Servios)
o Justificao da escolha do estudo
Reviso da literatura:
Problema a investigar (estudo emprico) (a)
o Metodologia Intangveis
o Hipteses o Da empresa industrial
o Universo a estudar empresa do
(Unidades hoteleiras de 3, 4 e 5 Estrelas, conhecimento
localizadas na rea da Grande Lisboa e o O conhecimento e a
Pennsula de Setbal NUT II) gesto do conhecimento
o Recolha dos dados o O capital intelectual
Questionrio + Entrevistas o O desempenho
Software: Surveymonkey.com organizacional
o Tratamento e anlise dos dados Indstria do Turismo / sector
Estatstica descritiva e equaes estruturais hoteleiro
Ferramentas: Spss, Excel, LISREL o A indstria do Turismo
o Concluses do estudo em Portugal
o Concluses da Tese o O sector hoteleiro
Implicaes Teoria / prtica portugs
Pistas futuras o O desempenho
organizacional no sector
hoteleiro
Metodologia e tratamento
estatstico
142
4.2.2. Universo do Estudo
O estudo dirigido s unidades hoteleiras portuguesas. Engstrm refere que ainda que os
hotis no sejam considerados uma indstria de conhecimento intensivo, eles so fornecedores
de servios. O conhecimento individual dos trabalhadores do hotel e o conhecimento
organizacional, expresso em rotinas, sistemas e bases de dados de clientes, ... so
considerados elementos importantes para a actividade do hotel num contexto competitivo
(Engstrm et al. 2003:287).
Alguns estudos e projectos acadmicos tm sido realizados nesta rea. Engstrm realizou um
estudo em 13 hotis da cadeia Radisson SAS Hotels and Resorts, concluindo que possvel
avaliar o capital intelectual numa cadeia de hotis e que o conhecimento e os dados da
avaliao do capital intelectual so importantes para a identificao de reas prioritrias,
alocao de recursos, foras e fraquezas, benchmarking e gesto do futuro (Engstrm et al.
2003:287). A universidade de Cornell realizou um estudo em 563 hotis americanos tendo
concludo que os investimentos em certas formas de capital intelectual tm um grande impacto
nos resultados dos hotis, pelo que refere que o capital intelectual a key driver of hotel
performance (Cathy et al. 2006). Rudez e Mihalic tambm estudaram o capital intelectual nos
hotis da Eslovnia, sugerindo que os hotis devem melhorar o capital intelectual, investindo em
capital humano e tecnologias da informao, os quais esto ligados necessidade urgente de
acelerar o processo de desenvolvimento dos canais de distribuio directos para a relao com
os clientes finais, influenciando, assim, a performance financeira dos hotis deste pas (Rudez
et al. 2007:188).
Para a identificao do universo deste estudo foram analisadas estatsticas, consultados

Observatrios, realizadas entrevistas a vrios experts e profissionais do turismo e sector
hoteleiro portugueses e aos responsveis das principais associaes, nomeadamente a
Associao da Hotelaria de Portugal (AHP), a Associao dos Directores de Hotis de Portugal
(ADHP) e a Associao Turismo de Lisboa (ATL). Foi realizada ainda uma entrevista com o
director da consultora Deloitte, responsvel pela edio anual do Atlas dos Hotis Portugueses.
Das entrevistas feitas e dos dados estatsticos consultados, concluiu-se que a principal e mais
significativa regio de turismo de Portugal contimental a regio da Grande Lisboa e Pennsula
143
de Setbal (NUT II) e, por isso, foi decidido realizar o estudo em todas as unidades hoteleiras
desta regio.
Tendo em considerao o carcter estratgico do capital intelectual, aconselhado que as

respostas ao Questionrio sejam dadas pelos colaboradores dos hotis que estejam colocados
num nvel hierrquico superior. Hambrick refere que a conscincia estratgica est positivamente
relacionada com o nvel hierrquico e pode afectar o desempenho organizacional (Hambrick
1981). Tambm estudos anteriores referem que as questes da investigao sejam colocadas
aos quadros directivos (Bontis 1998; Bontis et al. 2000; Darroch et al. 2002). Assim, decidiu-se
que a populao a responder aos Questionrios seria constituda pelos Directores de Hotis.
Esta deciso implicou uma restrio ao universo do estudo, pois, de acordo com a legislao
portuguesa, at h pouco tempo, apenas os hotis de 3, 4 e 5 estrelas tinham a obrigatoriedade
de ter um Director de Hotel.
Por este facto, o presente estudo dirigido aos Directores dos Hotis de 3, 4 e 5 estrelas,
localizados na zona da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II).
De acordo com os dados fornecidos pela Associao Turismo de Lisboa o universo do estudo
composto pelas seguintes unidades hoteleiras:
Tabela 20. Universo do estudo
Hotis Hotis Quartos Camas

Lisboa P. Setbal Total ATL ATL
5 Estrelas 32 0 32 5.061 8.665
4 Estrelas 72 10 82 10.772 19.751
3 Estrelas 48 5 53 4.527 8.600
Totais 152 15 167 20.360 37.016

Fonte: Associao Turismo Lisboa
144
4.2.3. Questionrio
A recolha dos dados foi feita por inqurito, atravs de um Questionrio que se apresenta no
anexo 4.
Na reviso da literatura efectuada, foi identificado um questionrio desenvolvido por N. Bontis

(Bontis 1997), o qual j foi utilizado, com xito, em dois contextos internacionais Canad
(Bontis 1998) e Malsia (Bontis et al. 2000). Estes autores recomendam que estudos idnticos
sejam feitos noutros contextos internacionais e noutras indstrias. Na mesma linha outros
autores (Peter 1981; Straub et al. 2004) referem a importncia da utilizao de medidas j
testadas noutros estudos, o que aumenta a probabilidade de validao da investigao.
O questionrio desenvolvido por N. Bontis, com algumas adaptaes, foi j utilizado em Portugal,
no sector bancrio, pela Prof Rosrio Cabrita na sua tese de doutoramento no Instituto Superior
de Gesto (Cabrita 2006).
Por estas razes, o instrumento de medida deste projecto de investigao teve por base o
questionrio desenvolvido por N. Bontis, o qual tem 53 questes relacionadas com as trs
componentes do capital intelectual (humano, estrutural e relacional) e 10 questes relacionadas
com o desempenho organizacional. Das 53 questes do questionrio original, algumas foram
ligeiramente, adaptadas realidade hoteleira portuguesa e outras acrescentadas ou retiradas, de
acordo com a opinio dos experts e Directores de Hotel entrevistados, donde resultou, no final,
um conjunto de 52 questes. No que se refere ao desempenho organizacional, de acordo com
as entrevistas realizadas, foram colocadas 13 questes relacionadas com a percepo e o valor
da evoluo dos principais indicadores de desempenho utilizados na indstria hoteleira,
nomeadamente o RevPar (receita por quarto disponvel), o Average Room Rate, o Gasto mdio
por turista, a taxa de ocupao dos quartos, a estadia mdia por hspede, a taxa de sucesso no
lanamento de novos produtos, a resposta do hotel face concorrncia e as perspectivas
futuras.
Para as resposta a cada uma das perguntas, foi utilizada a escala de Likert, que vai desde 1=
discordo totalmente at 7= concordo totalmente. Esta tcnica utiliza uma categorizao contnua
das atitudes, graduada segundo a intensidade que deve ser indicada pela pessoa que responde
ao questionrio. Foi preferida a escala de 1-7, em vez da escala 1-5, pois a primeira, ao
145
apresentar mais opes, permite uma maior sensibilidade para captar as percepes das
pessoas que respondem ao questionrio.
Na elaborao do questionrio foram seguidas algumas recomendaes que a literatura

considera importantes: (i) as questes devem ser formuladas numa linguagem, clara, simples e
familiar aos participantes (Chisnall 1973); (ii) o questionrio deve incluir uma introduo
explicativa do fenmeno a investigar (Chisnall 1973); (iii) o questionrio deve ser acompanhado
por uma carta explicativa dos objectivos e da importncia da investigao e garantindo a
confidencialidade das respostas (Dillman 1978); e (iv) a utilizao do mesmo tipo de questes ao
longo do questionrio (Sekaran 2000).
Nas entrevistas realizadas com os experts e Directores de Hotis foi tambm realada a
importncia do questionrio ser apresentado e respondido em formato digital. Neste sentido, foi
feita uma subscrio do software SurveyMonkey, considerado um dos mais utilizados para a
gesto de inquritos online.
Assim, aps a definio dos items a incluir no questionrio, foi feita a sua introduo no
SurveyMonkey, utilizando o layout standard desta ferramenta. Para avaliar a adequao do
questionrio e da ferramenta on-line foi feito um pr-teste (3 directores de hotis) e um teste
piloto (10 directores de hotis). Destes testes resultaram ajustamentos no questionrio inicial.
Na sua verso final, o questionrio ficou estruturado tal como se apresenta na tabela seguinte:
Tabela 21. Estrutura do Questionrio

Parte A Informao geral
Parte B Questes sobre as componentes do Capital Intelectual (escala de
Likert de 7 posies):
Capital Humano 21 questes
Capital Estrutural 13 questes
Capita Relacional 18 questes
Parte C Questes sobre o Desempenho Organizacional (escala de Likert de
7 posies) 13 questes
Parte D Informao complementar 8 questes
146
Os primeiros convites para a resposta ao questionrio on-line foram feitos pela Associao
Turismo de Lisboa e pela Associao dos Directores de Hotis de Portugal, em e-mail
personalizado, dirigido aos Directores de cada um dos hotis pertencentes ao universo do
estudo. Contudo, atendendo a que o nmero de respostas no fora muito elevado (11
respostas), a Associao Turismo de Lisboa fez, passados oito dias, um reminder, destacando
a relevncia do projecto de investigao. O nmero de respostas subiu para 32, embora alguns
Directores no tenham respondido s questes relacionadas com o desempenho organizacional.
Com o objectivo de aumentar o nmero de respostas, foram ainda contactados telefonicamente

todos os hotis pertencentes ao universo do estudo, procurando saber o nome e endereo de e-
mail do respectivo Director do Hotel. Posteriormente, foram enviados e-mails personalizados e,
mais tarde, reminders a cada um dos Directores (Anexos 2 e 3), referindo o objecto e
importncia do estudo e convidando-os a responder ao Questionrio. Estes e-mails tinham,
como anexos, a carta explicativa do projecto de investigao e o estudo da Universidade de
Cornell sobre o capital intelectual (Cathy et al. 2006).
No final, foram recebidas 97 respostas, representando 58% do universo do estudo.
4.2.4. Construo / Validao dos Instrumentos de Medida
Para efeitos de construo dos instrumentos de medida das trs dimenses do Capital
Intelectual e do Desempenho Perceptivo, foi utilizada a seguinte metodologia:
Primeiro foi inspeccionada a estrutura de correlaes entre as variveis que

compunham cada uma das escalas e foram realizadas anlises factoriais
exploratrias em componentes principais (em SPSS), por forma a determinar o nmero
de dimenses em cada uma das escalas. Foi aferida a consistncia interna de cada
uma das escalas, bem como das diferentes subescalas associadas s dimenses
obtidas na anlise factorial em componentes principais, tendo-se para tal calculado os
correspondentes valores do coeficiente Alpha de Cronbach. Nalguns casos, a existncia
de correlaes excessivamente baixas entre items, associada correspondente
obteno de pesos factoriais excessivamente pequenos e obteno de valores
147
inaceitveis para os coeficientes Alpha de Cronbach, levou eliminao de alguns

items do questionrio para efeitos de anlises subsequentes.
Foram depois realizadas anlises factoriais confirmatrias em LISREL (Jreskog et

al. 1993a; Jreskog et al. 1993b), separadamente para cada escala em anlise (capital
humano, capital estrutural, capital relacional e desempenho perceptivo), com o intuito de
confirmar o nmero de dimenses em cada uma das escalas, e de confirmar que os
modelos escolhidos eram, do ponto de vista estatstico, preferveis ao modelo
unifactorial. Note-se que a opo por analisar em separado cada uma das escalas se
deve reduzida dimenso da amostra disponvel, que torna praticamente proibitiva a
utilizao do framework dos modelos de equaes estruturais (Salgueiro 2012). Os
resultados obtidos devem pois ser interpretados com prudncia.
Para testar as hipteses propostas houve que recorrer a modelos de regresso linear,
considerando como varivel dependente o desempenho organizacional e como
variveis explicativas as trs dimenses do Capital Intelectual (Capital Humano, Capital
Estrutural e Capital Relacional) e suas interaces. Foram ento considerados 5
modelos de regresso linear mltipla, cada um deles tendo como varivel dependente a
medida de desempenho organizacional percebido face concorrncia, ou cada uma
das medidas mtricas de desempenho objectivo disponveis no estudo: Average Room
Rate, Gasto Mdio por Turista, Taxa de Ocupao ou Estadia mdia por turista. Face
escala de medida do RevPar, foi utilizado um modelo de regresso logstica. Em
qualquer dos modelos de regresso, foram usadas com variveis explicativas as trs
dimenses de Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, obtidas como
somas dos items que compem as referidas escalas: 19, 9 e 18 items, respectivamente.
A opo por considerar uma medida global para cada uma das dimenses, em vez de
tantas sub-dimenses quantas as resultantes das anlises factoriais anteriormente
realizadas, tem a ver com o facto de as subdimenses encontradas para cada uma das
trs escalas estarem muito correlacionadas, o que, sendo compreensvel para efeitos
de construo das escalas, constitui srio problema estimao de modelos de
regresso linear (em que a multicolinearidade das variveis independentes um
pressuposto). Isto para no mencionar a dificuldade acrescida trazida pelo nmero de
possveis interaces a estimar entre tantas sub-dimenses. Seguindo a recomendao
da literatura para estimar e interpretar modelos de regresso linear com interaces
148
entre variveis contnuas (Aiken et al. 1991), e por forma a minimizar os problemas de
multicolinearidade entre as variveis preditoras, todas as variveis utilizadas nos
modelos de regresso linear mltipla foram previamente centradas (aos valores da
varivel foi subtrado o valor da mdia da varivel), devendo os escores resultantes ser
interpretados como desvios face mdia da varivel. Os efeitos de interaco de
segunda ordem foram calculados como o produto das correspondentes variveis
centradas, tendo o efeito de interaco de terceira ordem, associado ao Capital
Intelectual, sido calculado como o produto das variveis centradas de CH, CE e CR.
No captulo seguinte apresentam-se os resultados obtidos.
149
CAPTULO V: RESULTADOS
5.1. Caracterizao da amostra em estudo
5.1.1. Caracterizao geral das Unidades Hoteleiras
A amostra em estudo inclui 97 unidades hoteleiras de 3, 4 e 5 estrelas, das 167 existentes na

regio da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II).
A repartio por nmero de estrelas das unidades hoteleiras existentes na populao e em

anlise na amostra em estudo, a seguinte:
Tabela 22. Repartio dos Hotis por nmero de estrelas
Na Na Amostra
Populao
3 estrelas 32 13
4 estrelas 82 50
5 estrelas 53 20
n.r. ----- 14
Total 167 97
Quando questionadas sobre a envolvente, as unidades hoteleiras referem estar numa:
Zona de praia / natureza 10 unidades

Zona de negcios 47 unidades
Zona de interesse histrico / cultural 47 unidades
Zona de interesse desportivo 6 unidades
Em termos de integrao em cadeia nacional ou internacional, foi obtido o seguinte padro

de respostas para as 97 unidades hoteleiras que integram a amostra:
150
Tabela 23. Integrao em cadeia nacional ou internacional
Integrao Integrao
Nacional Internacional
No 48 52
Sim 35 24
n.r. 14 21
Total 97 97
No tocante aos principais servios disponibilizados pelas 97 unidades hoteleiras, em anlise,

observa-se a seguinte repartio global, e por nmero de estrelas:
Tabela 24. Servios disponibilizados
3 estrelas 4 5 Total da
estrelas estrelas amostra
Sala de conferncias / Formao 11 40 20 71
Desportos 0 5 4 9
Ginsio 0 15 16 31
Piscina 3 12 11 26
SPA 0 8 7 15
151
Quanto ao perfil do cliente das 97 unidades hoteleiras em anlise, foi obtida a seguinte
repartio de respostas:
Tabela 25. Perfil do Cliente
3 4 5 Total da
estrelas estrelas estrelas amostra
Reunies / Actividades de Negcio 7 47 13 67
Actividades Culturais 12 33 11 56
Descanso 9 34 4 47
Praia / Natureza 5 5 2 12
Actividades Desportivas 1 6 3 10
Actividades relacionadas com Sade (SPA) 0 4 1 5
5.1.2. Caracterizao das Unidades Hoteleiras - capital intelectual
5.1.2.1. Por componente e por questo
O grau de percepo dos Directores de Hotel, quanto s diferentes componentes do capital

intelectual, foi avaliado por 52 questes, utilizando, para cada questo, uma escala de Likert de 7
pontos (1= discordo totalmente, ..., 4= no concordo nem discordo, ..., 7= concordo totalmente).
As respostas obtidas foram as seguintes:
152
5.1.2.1.1. Capital Humano
Nas 21 questes relativas componente capital humano, foram obtidas as seguintes respostas:
Figura 5. Questionrio: questo 2
Emtermosglobais,acompetnciadosnossoscolaboradores
igualaonvelidealquealgumavezpoderamosesperar
alcanar.
40 33
30 24
20 13
11 12
10
2 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere competncia dos colaboradores, a maioria (59,4%) dos Directores de Hotel
concorda ligeiramente / concorda que os seus colaboradores tm competncias ao nvel ideal
que poderiam esperar alcanar. Contudo, 39,6% no concorda nem discorda ou considera que
os seus colaboradores tm competncias inferiores ao nvel ideal que poderiam esperar
alcanar.
Onossohoteldispedeumprogramadeformao,
adequadoacolmatarasubstituiodecolaboradores.
30 26
24
25
20 17
15
8 8 9
10
5
5
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se o hotel dispe de um programa de formao adequado a

colmatar a substituio de colaboradores, apenas 44,3% concordam ligeiramente /
concordam totalmente, enquanto 55,7% das respostas se situam no intervalo discorda
totalmente / no concorda nem discorda.
153
Nonossohotel,aperformanceresultantedotrabalhoem
equipaelevada.
50
45 43
40
35
29
30
25
20
14
15
10 6
5 2 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta

Quanto performance do trabalho em equipa, 81,3% das respostas obtidas situam-se no

intervalo de percepo concordo ligeiramente / concordo totalmente. Apenas 18,8% das
respostas esto no intervalo discordo / discordo ligeiramente.
Onossohotelfomentaodesenvolvimentoemanutenode
relaesinternasentreasvriasunidadesdenegcio.
40
34
35
29
30
25
20
15 13
9 9
10
5 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se o hotel fomenta as relaes internas entre as diferentes

unidades de negcio, 75% dos Directores de hotel responde no intervalo concordo
ligeiramente / concordo totalmente e, apenas, 25% opta pelo intervalo de percepo discordo /
no concordo nem discordo.
154
Onossohotelgera,deformaconsistente,novasideias.
35 32
30 25
25 22
20
15
10 5 6 6
5 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quanto gerao consistente de novas ideias, 58,2% das respostas obtidas situam-se no
intervalo concordo ligeiramente / concordo totalmente e 41,8%, no intervalo de percepo
discordo / no concordo nem discordo. Seis hotis no respondem a esta questo.
Onossohotelapoiaosseuscolaboradoresatravsdeuma
constanteactualizaodassuascompetnciasedeformao
50
39
40
30
22
20
10 12
8
10 3 3
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere ao apoio constante actualizao das competncias e formao, 68,1%

das respostas obtidas esto situadas no intervalo concordo ligeiramente / concordo totalmente,
enquanto 31,9% escolhem discordo / no concordo nem discordo. ainda de salientar que
14,5% das respostas se referem opo concordo ligeiramente e trs hotis no respondem.
155
Oscolaboradoresdonossohotelsoconsideradoscriativose
brilhantes
35
29
30
25
20 17 18
15
15
10 8
5
5 3 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando se questiona sobre a criatividade dos colaboradores, apenas 37,9% das respostas
esto situadas no intervalo concordo ligeiramente / concordo totalmente, enquanto 62,1%, em
discordo totalmente / no concordo nem discordo. ainda de salientar que 30,5% das
respostas se referem opo no concordo nem discordo e cinco hotis respondem discordo
totalmente.
Podemosafirmar,comalgumasegurana,queosnossos
colaboradoressoconsideradososmelhoresemtodoo
sector
40
30
30 24
20 13
7 9 10
10 3 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando se questiona se os colaboradores do hotel so considerados os melhores do

sector, 41,7% das respostas situam-se no intervalo concordo ligeiramente / concordo
totalmente e 58,3% respondem no intervalo discordo totalmente / no concordo nem discordo.
Sete hotis (7,2%) afirmam discordo totalmente.
156
Osnossoscolaboradoresestosatisfeitoscomonossohotel
35 32
30 26
24
25
20
15
10 8
4
5 1 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quanto ao grau de satisfao dos colaboradores, 68,7% das respostas esto no intervalo
concordo ligeiramente / concordo totalmente e 31,3% em discordo totalmente / no concordo
nem discordo. 33,3% das respostas assinalam a opo concordo e 8,3% respondem
concordo totalmente.
Osnossoscolaboradoresdemonstram,deumaforma
consistente,oseumelhordesempenho
40 35 35
35
30
25
20
15 13
10 5 6
5 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se os seus colaboradores demostram o melhor desempenho,

72,9% dos Directores respondem no concordo ligeiramente / concordo e 25%, discordo / no
concordo nem discordo.
157
Onossoprogramaderecrutamentotemumcarcter
abrangenteeohotelestempenhadoemcontrataros
melhorescandidatosdisponveis
30 25 26
20 15 13
10
10 5 3
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando se pergunta se o hotel est empenhado em contratar os melhores colaboradores,

68,1% das respostas localizam-se na opo no concordo ligeiramente / concordo totalmente e
31,9% no intervalo discordo / no concordo nem discordo. Trs hotis no respondem.
Sealgunsdoscolaboradoreschavedohotelsassem
inesperadamente,aturbulnciaseriagrande
25 22
20
20 18
15 13
9
10 7 7
5
1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando se pergunta se a turbulncia provocada pela sada de alguns colaboradores-chave

seria grande, 66,7% das respostas obtidas esto situadas no intervalo discordo totalmente / no
concordo nem discordo e 33,3% em concordo ligeiramente / concordo totalmente. 7,3% das
respostas optam por concordo totalmente.
158
Amaioriadosnossoscolaboradoresentendeas
necessidadesdossegmentosdemercadoalvodohotele
respectivosperfis
40 37
30 27
20 16
11
10 4
0 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se os colaboradores do hotel entendem as necessidades dos

segmentos-alvo, 66,7% concordam ligeiramente ou concordam , enquanto 32,3% respondem
discordo / no concordo nem discordo.
Oscolaboradoresdonossohotelpensamcomfrequncianas
consequnciasdassuasaces
40
30
30 26
21
20 15
10 3
0 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se os colaboradores pensam com frequncia nas consequncias

das suas aces, 58,3% respondem concordo ligeiramente e concordo, enquanto 40,7%
perferem o intervalo discordo / no concordo nem discordo. Apenas um hotel assinala
159
Deummodogeralosempregadosdonossohotellimitamse
aexecutarassuastarefas,demonstrandopoucamotivao
40 34
30 24
20 14 15
10 3 6
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se os colaboradores se limitam a executar as tarefas,

demonstrando pouca motivao, a maioria das respostas obtidas (68,7%) situa-se no intervalo
discordo totalmente / no concordo nem discordo e apenas 31,7% responde no intervalo
concordo ligeiramente / concordo. Nenhum Directorescolhe concordo totalmente e o maior
nmero de respostas (35,4%) foi na opo discordo.
Oscolaboradoresdohotelaprendemunscomosoutros
38
40 35
30
20
8 9
10 6
0 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se os colaboradores aprendem uns com os outros, a grande maioria

dos directores (85,4%) selecciona concordo ligeiramente / concordo totalmente e apenas
14,6%, discordo ligeiramente / no concordo nem discordo.
160
Osnossoscolaboradoresexpressam,comentusiasmo,assuas
opiniesemdiscussesdegrupo
40 37
35
29
30
25
20 17
15
10 5 6
5 2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere questo se os colaboradores expressam, com entusiasmo, as suas

opinies em discusses de grupo, a maioria das respostas situa-se em concordo ligeiramente
/ concordo totalmente e 41,7% em discordo / no concordo nem discordo.
Onossohoteltemconscinciadequeaproveitabemo
potencialdosseuscolaboradores
50 47
40
30
18
20 14
8
10 4 4
0 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
questo se o hotel aproveita bem o potencial dos colaboradores, a maioria das respostas
obtidas concordo ligeiramente / concordo totalmente e apenas 27,3% dos inquiridos
respondem no intervalo discordo / no concordo nem discordo. A grande maioria das respostas
recaiu na opo concordo ligeiramente.
161
Algunscolaboradoresdonossohotelpareceminteressados
emqueoutrosdesamdenvel
38
40
30 23
20 16
9
10 3 3 3 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se alguns colaboradores parecem interessados em que outros

desam de nvel, a grande maioria das respostas (84,2%) est localizada no intervalo discordo
totalmente / no concordo nem discordo e apenas 15,8% est em concordo ligeiramente /
Osnossoscolaboradoresdogeralmenteoseumelhor,oque
tornaonossohoteldiferentedosconcorrentes
50
39
40
30 24
20
20
5 7
10 2
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se os colaboradores do geralmente o seu melhor,

diferenciando o hotel dos concorrentes, a maioria das respostas (73,7%) recai em concordo
ligeiramente / concordo totalmente e apenas 26,3% em discordo ligeiramente / no concordo
nem discordo.
162
Item49.Arotatividadedopessoal,nonossohotel,reduzida
35
30
30 28
25
20
15
15
10
10
5 5
5 2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se a rotatividade do pessoal reduzida, a maioria das respostas obtidas

(76,8%) situa-se em concordo ligeiramente / concordo totalmente e apenas 23,2% dos
Directores responde discordo totalmente / no concordo nem discordo.
5.1.2.1.2. Capital Estrutural
No que se refere s treze questes relacionadas com o capital estrutural, as respostas obtidas
foram as seguintes:
Onossohoteltemvindoamelhorarcontinuamente,orcio
custos/receita.
50
39
40
30
21
18
20
7 9
10 3
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
163
Quando questionados sobre se o hotel tem vindo continuamente a melhorar o seu rcio
custos / receita, a maioria dos Directores (80,4%) responde no intervalo concordo ligeiramente
/ concordo totalmente, enquanto 19,6% responde discordo / no concordo nem discordo.
Figura 27: Questionrio: questo 6
Agestodetopodohotel,ldernolanamentoe
desenvolvimentodenovasideiasdenegcio.
38
40
35
30
23
25
20
13 11
15 10
10
5 0 2 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quanto liderana no lanamento e desenvolvimento de novas ideias, a maioria das

respostas (60,8%) est localizada em concordo ligeiramente / concordo totalmente e 39,2% em
discordo / no concordo nem discordo. O maior nmero de respostas (39,2%) recaiu na opo
concordo.
Orcioreceita/empregadononossohotel,temvindoa
cresceraolongodosltimosanos.
40 36
35
30
25 20 20
20
15 10
10 7
4
5 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
164
No que se refere evoluo positiva do rcio receita / empregado, a maioria das respostas
(64,9%) situa-se em concordo ligeiramente / concordo totalmente e 35,1% em discordo /
discordo ligeiramente. A opo onde recaram 37,1% das respostas foi concordo.
Otempoparaexecutarumprocesso(porexemplo,fazeruma
reserva,fazerumcheckin,fazerumcheckout,fazeralimpeza
deumquarto,...)temvindoadiminuiraolongodosltimos
anos.
40 31 32
30
20 14
10
10 5 4
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se o tempo para executar um processo tem vindo a diminuir,
76% dos inquiridos respondem concordo ligeiramente / concordo totalmente, enquanto 24%
opta por discordo / no concordo nem discordo.
Item13.OnossohotelImplementaumapartesignificativa
dasnovasideias.
40
29 29 28
30
20
10 2 4 2 3
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
165
Quanto implementao significativa das novas ideias, 62,8% das respostas recaem em
concordo ligeiramente / concordo totalmente e 37,2% em discordo / no concordo nem
discordo e destas, 29 respostas foram na opo no concordo nem discordo.
Onossohotelapoiaodesenvolvimentodenovasideiasenovos
produtos/servios
50 39
40
27
30 20
20
10 4 2 4 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
pergunta sobre o apoio do hotel no que se refere ao desenvolvimento de novas ideias

e/ou produtos / servios, 72,9% das respostas foram no intervalo concordo ligeiramente /
concordo totalmente e 27,1% em discordo / no concordo nem discordo.
Onossohoteldesenvolvemaisnovosprocessose/ouprodutos
eserviosdoqueamaioriadoshotisconcorrentes
40 34 34
30
20
10 12
10
1 2 2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
166
Quando questionados sobre se o hotel desenvolve mais novos processos e/ou produtos e
servios do que os concorrentes, 50,5% respondem concordo ligeiramente / concordo
totalmente e 49,5% afirmam discordo totalmente / no concordo nem discordo
Onossohotel,deummodogeral,eficiente
60
48
50
40
29
30
20
8 9
10
0 1 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se, de um modo geral, o hotel eficiente, 89,6% dos Directores
respondem concordo ligeiramente / concordo totalmente, revelando significativa enfse na
opo concordo. Apenas 10,4% respondem discordo / no concordo nem discordo.
Ossistemasinformticoseastecnologiasexistentesnonosso
hotel,tornamfciloacessoinformaorelevante
50 43
40
30 23
20 12 10
10 5
1 1 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
167
Quando questionados se os sistemas informticos e as tecnologias existentes no hotel

facilitam o acesso informao relevante, 57,6% dos inquiridos respondem que concorda
ou concorda totalmente e 25% das respostas localizam-se na opo concordo ligeiramente.
Osdiversossistemaseprocedimentosdonossohotelapoiam
ainovao
50 43
40
30 24
20 16
9
10 3
0 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se os diversos sistemas e procedimentos apoiam a inovao, 62,5%

das respostas obtidas esto localizadas no intervalo concordo ligeiramente / concordo
totalmente, sendo que destas, 43 respostas foram na opo concordo ligeiramente. 37,5% das
respostas situam-se em discordo / no concordo nem discordo.
Onossohotelumpesadeloburocrtico
45 40
40
35
30
25 19 19
20
15 11
10
3 2 2 1
5
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
168
Quando questionados se consideram o hotel um pesadelo burocrtico, 92.7% das respostas

optam por discordo totalmente / no concordo nem discordo, sendo que destas 40 esto
localizadas na opo discordo.
Aculturaeoambientevividonohotelsomotivadorese
agradveisparaosnossoscolaboradores
35 32 32
30
25
20 17
15
10 7
5 3 3 2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se a cultura e o ambiente vividos no hotel so motivadores e

agradveis para os colaboradores, 70,5% das respostas situam-se no intervalo concordo
ligeiramente / concordo totalmente e os restantes 29,5% em discordo totalmente / no
concordo nem discordo. As opes com maior nmero de respostas (32 cada) foram as opes
concordo ligeiramente e concordo.
AutilizaodasTecnologiasdeInformaoeComunicao,
parausointernoeexterno,temaumentadoaolongodos
ltimosanos
60 50
50
40
27
30
17
20
10 0 1 0 0 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
169
No que se refere ao aumento da utilizao das Tecnologias de Informao e Comunicao,

a quase totalidade das respostas no intervalo concordo ligeiramente / concordo totalmente.
5.1.2.1.3. Capital Relacional
Nas 18 questes relativas componente capital relacional foram obtidas as seguintes respostas:
Item1.Uminquritoaosclientesindicariaque,deummodo
geral,elesestosatisfeitoscomonossohotel.
60
48
50
40
30
20
20 11 10
10 4 1 2 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere satisfao dos clientes, 70,8% das respostas obtidas situam-se no intervalo
concordo / concordo totalmente e 21,9% das respostas so no concordo nem discordo /
concordo ligeiramente.
170
Onossohoteltemvindoareduzirsignificativamente,o
tempoderesoluodeumproblemadocliente.
35 33
30
30
25 20
20
15
10 6
4 3
5 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere reduo significativa do tempo de resoluo de um problema dos

clientes, 86,4% das respostas situam-se em concordo ligeiramente / concordo totalmente,
sendo que destas, 30 foram na opo concordo ligeiramente e 33, na opo concordo.
Item9.Aquotademercadodonossohoteltemvindo
continuamenteamelhoraraolongodosltimosanos.
30 28
25 21
20
15 14
15
10 7 7
5
5
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere melhoria da quota de mercado, 68,5% das respostas esto no intervalo
concordo ligeiramente / concordo totalmente e 31,5%, no intervalo discordo / no concordo
nem discordo. Cinco Directores no respondem questo.
171
Aduraodasrelaesquetemoscomosnossosclientes
umpontofortedonossohotel.
50
40
40
30 25
21
20
10 6
0 1 2 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se a durao das relaes com os clientes um ponto forte do hotel,
68,4% das respostas assinalam concordo / concordo totalmente e 22% dos inquiridos
respondem que concorda ligeiramente.
Onossohotelorgulhasedemanteroserviodevalor
acrescentado,maispositivodentrodosector
35 32
30 26
25
20 16
15 13
10 5
4
5 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se o hotel se orgulha de manter o valor acrescentado mais positivo

do sector, 77,2% das respostas situam-se no intervalo concordo ligeiramente / concordo
totalmente e 22,8%, no intervalo discordo / no concordo nem discordo.
172
Osclientesdonossohoteltmvindoapreferirosnossos
serviosdeumaformacrescente,versusosclientesdos
nossosconcorrentes
40 36
30 23 24
20
10 7
3 2 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se os clientes tm vindo a preferir os servios do hotel de uma forma

crescente quando comparado com os clientes da concorrncia, 37,9% dos inquiridos
respondem no concordo nem discordo e 56,8% optam por concordo ligeiramente / concordo
totalmente.
Onossohoteltemumaclaraorientaoparaomercado
38
40 35
30
20 16
10 6
0 1 0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
pergunta se o hotel tem uma clara orientao para o mercado, 39,6% dos inquiridos
respondem concorda ligeiramente e 53,1%, concorda / concorda totalmente.
173
Contactamos,comfrequncia,osnossosclientes,para
perceberoqueelesesperamdohotel
40 36
35
28
30
25
20 15
15
6 8
10
3 1
5 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se contactam com frequncia os clientes para saber das suas
preferncias, 37,5% respondem concordo, 29,2%, concordo ligeiramente e 15,6%, concordo
totalmente.
Ainformaosobreofeedbackdosnossosclientes
disseminadaportodoohotel
38
40
30
22
18
20
6 8
10 4
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando inquiridos se a informao sobre o feedback dos clientes disseminada pelo hotel,
39,6% respondem concordo, 22,9%, concordo totalmente e 18,7% optam por concordo
ligeiramente.
174
Fazemosumesforocontnuoparasatisfazerosnossos
clientes,combasenapercepodosseusdesejose
necessidades
80
62
60
40
20 14 14
0 0 1 5 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere ao esforo contnuo para satisfazer os clientes com base nos seus
desejos e necessidades, 64,6% respondem concorda, 14,6%, concorda ligeiramente e
14,6% assinalam concorda totalmente.
Ohotelconfiaqueosseusclientescontinuaroater
prefernciaporsi
60
48
50
40
27
30
20 13
10 1 2 4 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se confiam que os clientes iro continuar a preferir o hotel, 50,5%
respondem concordo, 28,4% referem concordo ligeiramente e 13,7 % assinalam no
concordo nem discordo.
175
Ohotelobtemomximofeedbackdosseusclientes
35 32
30
24
25 22
20
15
10 8
5 4
5 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere a obter o mximo feedback dos clientes, 33,7% das respostas esto na
opo concordo, 25,3% preferem concordo ligeiramente e 23,1% respondem no concordo
nem discordo.
Seumconcorrentelanaumacampanhaintensivacontraum
nossosegmentoalvo,implementamos,imediatamente,um
planoderesposta
40 34
30
22
18
20
10
10 7
4 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando inquiridos se um concorrente lana uma campanha intensiva contra um segmento-

alvo o hotel implementa, imediatamenta, um plano de resposta, 35,8% dos inquiridos
respondem no concordo nem discordo, 23,1% optam por concorda e 18,9% assinalam
concorda ligeiramente.
176
Discutimosregularmenteasforaseasfraquezasdosnossos
concorrentes
35 31 32
30
25
20 17
15
10 8
3 4
5 2
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre se discutem regularmente as foras e fraquezas dos

concorrentes, 33,7% referem concorda, 32,6% respondem concorda ligeiramente e 17,9%
optam por no concorda nem discorda.
Mantemoscontactoregularcomasassociaesdosector
nacionaisenoestrangeiro comoobjectivodeobter
informaosobreaoperaohoteleiraeastendnciasdo
sector
38
40
30 21
20 13
9 6 6
10 4
0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
No que se refere ao contacto regular com as associaes do sector, 40,9% das respostas
optam por concordo, 22,6% assinalam concordam ligeiramente e 14% referem concordo
totalmente.
177
Ainformaoobtidaatravsdasassociaesdosector
nacionaisenoestrangeiro levadaemconsideraonas
nossasdecisesestratgicas
50
39
40
30
20 16
10 12 12
10 6
0 2
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando inquiridos sobre se a informao recolhida nas Associaes do sector tida em

conta nas decises estratgicas do hotel, 41% das respostas optam por concordo , 16,8%,
por concordo ligeiramente e 12,6%, por concordam totalmente ou no concordo nem
discordo.
AMarcadonossohotelreconhecidapelomercado
35 32
29
30
25
20
20
15
10 7
5
5 3
0 1
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados sobre o reconhecimento da marca pelo mercado, 88,04% dos

Directores respondem concordo ligeiramente / concordo totalmente e 11,96% optam por
discordo / no concordo nem discordo. Cinco hotis no respondem.
178
Areputaodonossohotel,nomercado,aque
ambicionamos
40 34
35 29
30
25
20 16
15
8
10 5
3 2
5 0
0
1 2 3 4 5 6 7 Sem
resposta
Quando questionados se a reputao do hotel aquela que ambicionam, 71,6% respondem

concordo ligeiramente / concordo totalmente e 28,4%, discordo / no concordo nem discordo.
5.1.2.2. Por componente conjunta
5.1.2.2.1.Capital Humano
A distribuio das frequncias de resposta a cada um dos 21 items da escala que mede o capital
humano apresenta-se no anexo 13, complementada por algumas medidas descritivas
apresentadas no anexo 14.
Em termos grficos, foi obtida a seguinte distribuio de respostas:
179
Figura 57. Capital Humano: distribuio das respostas
Nas respostas aos items relacionados com o capital humano, os directores de hotel valorizam
significativamente a performance do trabalho em equipa e o processo de aprendizagem dos
colaboradores, uns com os outros. Assinalam tambm, como importantes, as relaes internas,
a satisfao e o desempenho dos colaboradores, o recrutamento e a reduo da rotatividade do
pessoal.
O grfico que a seguir se apresenta possibilita a visualizao do perfil mdio de respostas aos
21 items da escala de capital humano.
180
Figura 58. Capital Humano: perfil mdio de respostas
O perfil mdio de respostas da componente capital humano encontra-se situado em torno dos
valores mdios da escala de percepo. Na questo alguns colaboradores parecem
interessados em que outros desam de nvel, o nvel de concordncia baixo, porque a
pergunta foi feita de forma invertida em relao s outras. Para as anlises subsequentes, este
facto ser tido em conta e a escala ser revertida.
5.1.2.2.2. Capital Estrutural
Os anexos 15 e 16 contm, respectivamente, a distribuio das frequncias de resposta a cada

um dos 13 items da escala que mede o capital estrutural, e algumas medidas descritivas.
A visualizao da distribuio de respostas apresentada no grfico seguinte:
181
Figura 59. Capital Estrutural: distribuio de respostas
Nas respostas aos items relacionados com o capital estrutural, os directores de hotel valorizam
significativamente a utilizao das tecnologias de informao e comunicao, a eficincia dos
processos e a melhoria do rcio custos / receita. Assinalam tambm como importantes, o apoio
ao desenvolvimento de novas ideias e produtos / servios e a liderana no lanamento /
desenvolvimento de novas ideias de negcio.
Apresenta-se a seguir o grfico com o perfil mdio de respostas aos 13 items da escala do
capital estrutural:
182
Figura 60. Capital Estrutural: perfil mdio das respostas
O perfil mdio de respostas da componente capital estrutural encontra-se situado em torno dos
valores mdios da escala de percepo. Na questo o hotel um pesadelo burocrtico, o nvel
de concordncia baixo, porque a pergunta foi feita de forma invertida em relao s outras.
Para as anlises subsequentes, este facto ser tido em conta e a escala ser revertida.
5.1.2.2.3. Capital Relacional
A distribuio das frequncias de resposta a cada um dos 18 items da escala que mede o capital
relacional, e correspondentes medidas descritivas, apresentam-se nos anexos 17 e 18,
respectivamente.
Foi obtida a seguinte distribuio de respostas:
183
Figura 61. Capital Relacional: distribuio de respostas
Nas respostas aos items relacionados com o capital relacional, foram assinalados como
importantes, o esforo contnuo para a satisfao dos desejos e necessidades dos clientes, a
durao das relaes com os clientes e a orientao clara para o mercado, a satifao dos
clientes e o seu feedback. Assinalam tambm como importantes, o reconhecimento da marca e o
contacto regular com as associaes do sector.
O perfil mdio de respostas obtidas aos 18 items da escala de capital relacional o seguinte:
184
Figura 62. Capital Relacional: perfil mdio das respostas
O perfil mdio de respostas da componente capital relacional encontra-se situado em torno dos
valores mdios da escala de percepo, com algum destaque para o reconhecimento da marca
e questes relacionadas com a satisfao e fidelizao dos clientes.
5.1.3. Caracterizao das Unidades Hoteleiras ao nvel de Desempenho
5.1.3.1. Percepes de Desempenho
As unidades hoteleiras em estudo foram questionadas sobre as suas percepes de

desempenho, quando comparadas com os principais concorrentes no sector, ao longo dos
ltimos anos, tendo para tal sido usada uma escala de resposta de Likert de 1 ( o pior
desempenho) a 7 (o melhor desempenho).
185
Foi obtida a seguinte distribuio de respostas, para os diversos items em estudo (os anexos 19
e 20 apresentam informao estatstica complementar):
Figura 63. Percepes de Desempenho
No que se refere percepo do desempenho, os directores de hotel assinalam como

importantes, face concorrncia, as perspectivas futuras, a evoluo do hotel e a taxa de
sucesso no lanamento de novos produtos. A percepo da evoluo dos principais indicadores
do desempenho hoteleiro, quando comparados com a concorrncia, tem evoludo a um nvel
mdio.
Quando se analisam as percepes de desempenho, por nmero de estrelas da unidade

hoteleira, obtm-se a seguinte distribuio de respostas:
186
Figura 64. Percepes de desempenho por n de estrelas
Nas percepes de desempenho por nmero de estrelas, so os hotis de 4 estrelas aqueles

que assinalam um melhor desempenho face concorrncia.
No tocante ao grau de integrao em cadeia nacional e internacional, a seguinte a percepo

do desempenho:
Figura 65. Percepo do desempenho: cadeia nacional
187
Figura 66. Percepo do desempenho: cadeia internacional
5.1.3.2. Medidas de Desempenho Objectivo
As Unidades Hoteleiras foram tambm questionadas sobre os valores reais de um conjunto de

medidas de desempenho, relativas aos anos de 2009, 2010 e 2011. No anexo 21, so
apresentadas algumas medidas descritivas.
Os resultados das respostas das 97 Unidades Hoteleiras foram os seguintes:
188
RevPar (respostas vlidas de 75 hotis)
Das respostas obtidas pode-se concluir que a evoluo do RevPar tem sido relativamente
estvel, notando-se, contudo, uma tendncia de descida que deve ser explicada pela forte crise
econmica e financeira que se tem verificado nos ltimos anos, a nvel nacional e internacional.
A evoluo no perodo de 2009-2011 tem sido no sentido de um aumento de hotis nos escales
mais baixos do RevPar e uma diminuio do nmero de hotis nos escales com preos mais
elevados.
ARR Average Room Rate (respostas vlidas de 61 hotis)
189
As respostas ao questionrio permitem concluir que o Average Room Rate se tem mantido
relativamente estvel, com uma ligeira tendncia de subida, principalmente no que se refere a
hotis de 5 estrelas.
GHMT Gasto Mdio por Turista no Hotel (respostas vlidas de 42 hotis)
190
As respostas ao questionrio permitem concluir que os Gastos Mdios por Turista se tm

mantido relativamente estveis, com uma ligeira tendncia de subida, principalmente no que se
refere a hotis de 5 estrelas.
Taxa de Ocupao de Quartos (respostas vlidas de 53 hotis)
As respostas ao questionrio permitem concluir tambm que a evoluo da taxa de ocupao

dos quartos se tem mantido relativamente estvel, com ligeiras tendncias de subida, no que se
refere aos hotis de 5 e 4 estrelas e de descida, no que se refere aos hotis de 3 estrelas.
Valor da Estadia Mdia por Hspede (respostas vlidas de 49 hotis)
191
No que se refere ao valor da estadia mdia, as respostas aos questionrios permitem constatar
uma ligeira tendncia de descida nos hotis de 3 e 4 estrelas e uma estabilidade/subida ao nvel
dos hotis de 5 estrelas.
5.2. Resultados obtidos
Apresentam-se seguidamente os principais resultados obtidos atravs das anlises factoriais

exploratrias e confirmatrias realizadas, para cada uma das escalas em estudo.
5.2.1. Instrumento de Medida do Capital Humano
O questionrio utilizado no presente estudo inclui os seguintes 21 items na escala de Capital

Humano:
Q2 Competncia dos colaboradores ao nvel ideal

Q4 H programa formao para substituio colaboradores
Q8 A performance do trabalho em equipa elevada
Q10 Hotel fomenta relaes internas entre unidades de negcio
Q12 Hotel gera, de forma consistente, novas ideias
Q16 Hotel apoia actualizao das competncias e formao dos colaboradores
Q19 Colaboradores so considerados criativos e brilhantes
Q21 Os nossos colaboradores so os melhores em todo o sector
Q26 Colaboradores esto satisfeitos com o hotel
Q27 Colaboradores demonstram o seu melhor desempenho
Q28 Programa recrutamento contrata os melhores candidatos disponveis
Q30 Se colaboradores-chave sassem inesperadamente, a turbulncia seria grande
Q31 Colaboradores entendem necessidades e perfis dos segmentos de mercado-alvo
Q32 Colaboradores pensam com frequncia nas consequncias das suas aces
Q33 Empregados limitam-se a executar as suas tarefas, demonstrando pouca motivao
Q36 Colaboradores aprendem uns com os outros
Q37 Colaboradores expressam opinies em discusses de grupo
Q39 Hotel aproveita bem o potencial dos seus colaboradores
Q41 Alguns colaboradores parecem interessados em que outros desam de nvel
Q44 Colaboradores do geralmente o seu melhor
Q49 A rotatividade do pessoal reduzida
Da anlise factorial em componentes principais realizada, cujos principais outputs se apresentam

no anexo 22, possvel concluir que h 6 componentes com valores prprios superiores a 1, e
192
que explicam 74.2% de varincia das variveis iniciais. Foram ainda consideradas solues com
4 componentes (63.1% de varincia) e com 3 componentes (56.3% de varincia). As variveis
Q33 e Q41 foram usadas em escalas revertidas. possvel concluir que h problemas com a
varivel Q30, que, sem justificao, apresenta correlaes negativas com as outras variveis e,
consequentemente, pesos factoriais negativos, sem interpretao substantiva. H tambm
problemas com a varivel Q41 que, apesar de ter sido utilizada em escala revertida, apresenta
pesos factoriais muito baixos. O clculo dos coeficientes Alpha de Cronbach para a escala de 21
items, e para as subescalas compostas por 3 ou por 4 dimenses, confirma que as variveis Q30
e Q41R so problemticas para efeitos de anlise estatstica, pelo que se optou por excluir estas
duas variveis das anlises subsequentes.
Assim, e para efeitos de Anlise Factorial Confirmatria em LISREL, foram considerados trs
modelos alternativos: um modelo unifactorial (com um factor de capital humano medido por 19
items), um modelo com trs factores correlacionados e um modelo com quatro factores
correlacionados (estes ltimos incluindo como indicadores de medida as variveis que nas ACPs
realizadas, respectivamente nas solues com 3 e 4 componentes principais, revelarem maiores
correlaes com cada uma das componentes). Apresentam-se no anexo 26, os diagramas dos
trs modelos de medida considerados para o capital humano, e estimativas obtidas numa
soluo estandardizada.
Foram obtidas as seguintes medidas de ajustamento modelo-dados (Schumacker et al. 2010):
Tabela 26. Medidas de ajustamento modelo-dados - CH
Modelo Unifactorial Modelo com 3 factores Modelo com 4 factores

AIC 579.01 458.21 478.60
CAIC 708.93 598.38 629.03
RMSEA 0.17 0.14 0.14
possvel concluir que, em termos comparativos, o modelo com 3 factores apresenta melhor
ajustamento (menores valores de AIC e de CAIC), pelo que deve ser escolhido. Optou-se ento
por medir o capital humano em trs dimenses, correlacionadas entre si, tendo para cada uma
delas sido derivada uma varivel, obtida como mdia dos items que a constituem, para a qual se
193
calcularam os valores Alpha de Cronbach, todos eles dentro dos limites recomendveis na
literatura:
Tabela 27. Capital Humano: Dimenses
Capital Humano: Items do Questionrio Alpha de Cronbach

3 dimenses
Competncias e desempenho Q2; Q21; Q27; Q31; Q32; 0.884
Q33R; Q37
Formao e trabalho em Equipa Q4; Q8; Q10; Q12; Q16; 0.867
Q19; Q39
Motivao Q26; Q28; Q36; Q44; Q49 0.745
Escala total com 19 items 0.915
5.2.2. Instrumento de Medida do Capital Estrutural

Estrutural:
Q3 Hotel tem vindo a melhorar rcio custos/receita

Q6 Gesto lder no lanamento/desenvolvimento novas ideias negcio
Q7 Rcio receita/empregado tem vindo a crescer
Q11 Tempo execuo de processo tem vindo a diminuir
Q13 Hotel implementa novas ideias
Q17 Hotel apoia desenvolvimento novas ideias e produtos/servios
Q18 Hotel inova mais do que maioria dos concorrentes
Q23 Hotel , de um modo geral, eficiente
Q29 Sistemas informticos e tecnologias tornam fcil acesso informao
Q34 Sistemas e procedimentos apoiam a inovao
Q35 Hotel um pesadelo burocrtico
Q40 Cultura e ambiente so motivadores e agradveis para os colaboradores
Q51 A utilizao das Tecnologias de Informao e Comunicao tem aumentado
Os resultados da anlise factorial em componentes principais realizada, cujos principais outputs

se apresentam no anexo 23, indiciam que h 4 componentes com valores prprios superiores a
1, e que explicam 64.3% de varincia das 13 variveis iniciais. Foi ainda considerada uma
soluo com 3 componentes (55.8% de varincia). A varivel Q3 revelou-se problemtica porque
194
negativamente correlacionada (sem justificao substantiva para tal) com as restantes, pelo que
se tomou a opo de excluir esta varivel e repetir a anlise em componentes principais. Foram
ento obtidas novas solues com 3 e com 4 componentes. Note-se que, para efeitos de todas
as anlises realizadas, a varivel Q35 foi usada em escala revertida.
A Anlise Factorial Confirmatria considerou trs modelos alternativos: um modelo unifactorial

(com um factor de capital estrutural medido por 12 items), um modelo com trs factores
correlacionados e um modelo com quatro factores correlacionados (estes ltimos incluindo como
indicadores de medida as variveis que nas ACPs realizadas, respectivamente nas solues
com 3 e 4 componentes principais, revelarem maiores correlaes com cada uma das
componentes). Apresentam-se no anexo 27, os diagramas dos trs modelos de medida
considerados para o capital estrutural, e estimativas obtidas numa soluo estandardizada.
possvel concluir, que em qualquer das 3 solues apresentadas, as variveis Q7, Q11 e Q51
tm pesos factoriais excessivamente baixos, pelo que se tomou a opo de as excluir da anlise
e considerar um modelo com dois factores correlacionaldos, medidos por 9 items.
Com efeito, as medidas de ajustamento modelo-dados obtidas nas vrias solues propostas
indiciam que o modelo de 2 factores o que possui melhor ajustamento:
Tabela 28. Medidas de ajustamento modelo-dados - CE
Modelo Modelo com Modelo com Modelo com

Unifactorial 3 factores 4 factores 2 factores
AIC 171.77 124.63 130.64 78.68
CAIC 255.22 211.56 228.01 141.27
RMSEA 0.122 0.068 0.075 0.082
A deciso final foi ento a de medir o capital estrutural em duas dimenses, correlacionadas
entre si, tendo para cada uma delas sido derivada uma varivel, obtida como mdia dos items
que a constituem, para a qual se calcularam os Alpha de Cronbach, todos eles superiores a 0.7:
195
Tabela 29. Capital Estrutural: Dimenses
Capital Estrutural: Items do Questionrio Alpha de Cronbach

2 dimenses
Tecnologia e eficincia Q23; Q29; Q34; Q35R; Q40 0.771
Inovao Q6; Q13; Q17; Q18 0.745
5.2.3. Instrumento de Medida do Capital Relacional

Relacional:
Q1 Clientes satisfeitos com hotel

Q5 Tempo resoluo de problema do cliente tem vindo a reduzir
Q9 A quota de mercado tem vindo a melhorar
Q14 Durao das relaes com clientes ponto forte
Q15 Hotel mantm servio de valor acrescentado mais positivo do sector
Q20 Clientes tm vindo a preferir os nossos servios face aos concorrentes
Q22 Hotel tem uma clara orientao para o mercado
Q24 Contactamos clientes para perceber o que esperam do hotel
Q25 Feedback dos clientes disseminado por todo o hotel
Q38 H esforo contnuo para satisfazer os desejos e necessidades dos clientes
Q42 Hotel confia que clientes continuaro a ter preferncia por si
Q43 Hotel obtem o mximo feedback dos seus clientes
Q45 Se concorrente lana campanha, implementamos imediatamente plano de resposta
Q46 Discutimos regularmente foras e fraquezas dos concorrentes
Q47 Mantemos contacto regular com as associaes do sector
Q48 A informao do sector levada em considerao nas decises estratgicas
Q50 A Marca do hotel reconhecida pelo mercado
Q52 A reputao do hotel no mercado a que ambicionamos
O anexo 24, apresenta os principais outputs da anlise factorial em componentes principais

realizada. Foram obtidas 5 componentes principais com valores prprios superiores a 1, e que
explicam 68.9% de varincia das 18 variveis iniciais. Foram ainda consideradas solues com 4
componentes (62.8% de varincia) e com 3 componentes (54.4% de varincia), com o intuito de
reduzir ainda mais a dimensionalidade dos dados iniciais. Nesta fase nenhuma das variveis
iniciais se revelou problemtica, no tendo pois sido necessrio eliminar nenhum item da anlise.
196
Para efeitos de Anlise Factorial Confirmatria, foram considerados trs modelos alternativos:
um modelo unifactorial (com um factor de capital relacional medido por 18 items), um modelo
com trs factores correlacionados e um modelo com quatro factores correlacionados (estes
ltimos incluindo como indicadores de medida as variveis que nas ACPs realizadas,
respectivamente nas solues com 3 e 4 componentes principais, revelarem maiores correlaes
com cada uma das componentes). Apresentam-se no anexo 28, os diagramas dos trs modelos
de medida considerados para o capital relacional, e estimativas obtidas numa soluo
estandardizada.
Face aos valores das medidas de ajustamento modelo-dados obtidos, h indcios de que o
modelo com melhor ajustamento o que corresponde soluo com quatro factores
correlacionados, tendo sido essa a escolha.:
Tabela 30. Medidas de ajustamento modelo-dados - CR
Modelo Unifactorial Modelo com 3 factores Modelo com 4 factores

AIC 542.7 383.04 361.82
CAIC 665.78 516.38 505.41
RMSEA 0.174 0.126 0.120
Assim, optou-se por medir o capital relacional em quatro dimenses, correlacionadas entre si,
tendo para cada uma delas sido derivada uma varivel, obtida como mdia dos items que a
constituem, para a qual se calcularam os valores Alpha de Cronbach:
Tabela 31. Capital Relacional: Dimenses
Capital Relacional: Items do Questionrio Alpha de Cronbach

4 dimenses
Feedback dos clientes Q24; Q25; Q38; Q43; Q50 0.817
Conhecimento da concorrncia Q45; Q46; Q47; Q48 0.794
Orientao para o mercado Q9; Q15; Q20; Q22; Q52 0.784
Satisfao e fidelizao dos clientes Q1; Q5; Q14; Q42 0.714
197
5.2.4. Instrumento de Medida do Desempenho Perceptivo
O questionrio utilizado no presente estudo inclui os seguintes 8 items na escala de Percepo

de Desempenho face concorrncia:
Q53 Quando comparado com concorrentes, o RevPar tem evoludo positivamente

Q55 Quando comparado com concorrentes, o Average Room Rate (ARR) tem evoludo
positivamente
Q57 Quando comparado com concorrentes, o Gasto Mdio por Turista (GMTH), tem evoludo
positivamente
Q59 Quando comparado com concorrentes, a taxa de ocupao dos quartos tem evoludo
positivamente
Q61 Quando comparado com concorrentes, a estadia mdia por hspede tem evoludo
positivamente
Q63 Quando comparado com concorrentes, a taxa de sucesso no lanamento de novos
produtos tem evoludo positivamente
Q64 Quando comparado com concorrentes, a resposta face concorrncia tem evoludo
positivamente
Q65 Quando comparado com concorrentes, as perspectivas futuras de actividade so
positivas
Na anlise factorial em componentes principais realizada, cujos principais outputs se apresentam

no Anexo 25, foram obtidas 2 componentes principais com valores prprios superiores a 1, e que
explicam 72% de varincia das 8 variveis iniciais. Uma s componente explica 49% de
varincia, o que no parece evidenciar ser de considerar uma nica dimenso de desempenho
perceptivo face concorrncia. Optou-se assim por considerar 2 dimenses, no tendo sido
necessrio eliminar da anlise nenhum dos items da escala inicial.
Para efeitos de Anlise Factorial Confirmatria, foram considerados dois modelos: um modelo
unifactorial (com um factor de desempenho perceptivo face concorrncia medido por 8 items) e
um modelo com dois factores correlacionados entre si. Apresentam-se no anexo 29, os
diagramas dos dois modelos de medida considerados para o desempenho perceptivo face
concorrncia, e estimativas obtidas numa soluo estandardizada.
Face aos valores das medidas de ajustamento modelo-dados obtidos, h indcios de que o
modelo com melhor ajustamento o que corresponde soluo com dois factores
correlacionados, tendo sido essa a escolha:
198
Tabela 32. Medidas de ajustamento modelo-dados - DP
Modelo Unifactorial Modelo com 2 factores

AIC 152.04 111.47
CAIC 198.95 167.11
RMSEA 0.316 0.185
Assim, optou-se por medir o desempenho perceptivo face concorrncia em duas dimenses,
correlacionadas entre si, tendo para cada uma delas sido derivada uma varivel, obtida como
mdia dos items que a constituem, para a qual se calcularam os valores Alpha de Cronbach:
Tabela 33. Desempenho Perceptivo: Dimenses
Desempenho Perceptivo face Items do Questionrio Alpha de Cronbach

concorrncia: 2 dimenses
Superor concorrncia Q55; Q57; Q63; Q65 0.831
Inferior concorrncia Q53; Q59; Q61; Q64 0.851
5.2.5. Valores das correlaes entre as variveis a utilizar nas regresses
Apesar das escalas de medida das trs dimenses do Capital Humano e do Desempenho
Percepcionado face concorrncia apontarem para diferentes sub-dimenses associadas a
cada uma delas, e estando essas subdimenses muito correlacionadas, a sua incluso como
variveis explicativas em modelos de regresso linear iria trazer srios problemas de
multicolinearidade. Assim, e como j referido anteriormente, para efeitos de validao das
hipteses do modelo, relativas ao impacto das dimenses Capital Humano, Capital Estrutural e
Capital Intelectual, e suas interaces, sobre o Desempenho Organizacional (perceptivo face
concorrncia ou medido atravs dos indicadores mtricos objectivos Average Room Rate, Gasto
Mdio por Turista, Taxa de ocupao e Estadia Mdia por turista, relativos a 2011) optou-se por
considerar medidas globais para cada uma das dimenses (obidas como a soma dos items que
as constituem). Assim, iro ser utilizadas no total 8 variveis para estimar o modelo estrutural
proposto e validar as hipteses em estudo. Foi obtida a seguinte estrutura de correlaes para
estas 8 variveis (note-se que nos modelos de regresso a estimar em seguida, iro ser usadas
199
variveis centradas, isto , medidas como desvios, face aos seus valores mdios. Todavia,
centrar variveis no tem qualquer influncia sobre a sua estrutura de correlaes:
Tabela 34. Valores de correlaes entre variveis
Da matriz de correlaes apresentada possvel concluir que a estrutura de correlaes entre as

trs dimenses CH, CE e CR muito elevada, e que o Capital Estrutural est positivamente
correlacionado com o Desempenho Perceptivo. No que s medidas de Desempenho Objectivo
ARR e Taxa de Ocupao diz respeito, h elevados valores de correlao com o CH, seguidos
de valores no to elevados com o CE. No caso do GMT, a correlao mais elevada com o
CE, seguida do CH. Comparativamente, e em qualquer dos casos, as correlaes com o CR so
muito mais baixas. Por ltimo, de referir que a Estadia Mdia tem valores de correlao muito
baixos com o CH e com o CR, tendo valores moderados de correlao com o CE.
5.3. Teste das hipteses do modelo
Para efeitos do clculo das interaces entre variveis contnuas, e seguindo a recomendao
da literatura para estimar e interpretar modelos de regresso linear mltipla (Aiken et al. 1991), e
200
por forma a minimizar os problemas de multicolinearidade entre as variveis preditoras, todas as

variveis utilizadas nos modelos foram previamente centradas (isto , aos valores da varivel foi
subtrado o valor da mdia da varivel), devendo os escores resultantes ser interpretados como
desvios face mdia da varivel. Os efeitos de interaco de segunda ordem foram calculados
como o produto das correspondentes variveis centradas, tendo o efeito de interaco de
terceira ordem, associado ao Capital Intelectual, sido calculado como o produto das variveis
centradas de CH, CE e CR. Por exemplo, o efeito de interaco de segunda ordem entre o CH e
o CE dado pelo produto das variveis centradas CH * CE, ao passo que o efeito de interaco
de terceira ordem associado ao Capital Intelectual dado pelo produto das variveis centradas
CH * CE * CR.
Foram estimados cinco modelos de regresso linear mltipla, cujos principais outputs se
apresentam nos anexos 30 a 34. Note-se que a reduzida dimenso da amostra em estudo (97
observaes, com tratamento de substiuio das no respostas pela mdia dos respondentes)
leva a que as concluses das regresses lineares realizadas devam ser interpretadas sobretudo
numa ptica descritiva de caracterizao de tendncias, sem a excessiva preocupao de fazer
inferncia (razo pela qual tambm se optou por no testar exaustivamente a verificao dos
pressupostos subjacentes a um modelo de regresso linear mltipla).
A tabela seguinte apresenta as estimativas estandardizadas obtidas (coeficientes Beta) para

cada um dos modelos de regresso, e valores de significncia associados hiptese de
nulidade dos parmetros de regresso correspondentes (entre parntesis), bem como a
percentagem de variao da varivel dependente explicada por cada um dos modelos de
regresso estimados (valor de R2). Os valores assinalados a bold representam estimativas
associadas a parmetros significativamente no nulos (para 5% de significncia).
201
Tabela 35. Estimativas estandardizadas
Desempenho ARR GMT Tx Ocup Estadia Mdia

Perceptivo 2011 2011 2011 2011
Capital -0.002 0.543 0.257 0.632 -0.065
Humano (0.99) (0.00) (0.12) (0.00) (0.71)
Capital 0.414 0.427 0.444 0.134 0.426
Estrutural (0.03) (0.01) (0.02) (0.47) (0.04)
Capital -0.016 -0.327 -0.252 -0.255 -0.028
Relacional (0.92) (0.02) (0.11) (0.09) (0.86)
CH * CE 0.540 0.233 0.084 -0.255 -0.417
(0.01) (0.22) (0.69) (0.22) (0.07)
CH * CR -0.499 -0.301 -0.328 0.113 0.070
(0.01) (0.09) (0.11) (0.56) (0.74)
CE * CR -0.077 -0.021 0.224 0.087 0.289
(0.73) (0.92) (0.32) (0.589) (0.23)
CH * CE * CR -0.261 -0.407 -0.268 -0.322 -0.244
(0.11) (0.00) (0.10) (0.04) (0.14)
R2 0.19 0.37 0.19 0.24 0.09
Da anlise da tabela apresentada, possvel concluir haver diferentes resultados ao nvel dos
efeitos aditivos das dimenses CH, CE e CR sobre o desempenho organizacional quando ele
medido de forma perceptiva ou atravs de diferentes indicadores de desempenho objectivo, o
mesmo acontecendo ao nvel dos efeitos das interaces das componentes do capital
intelectual.
Quando se utiliza a medida perceptiva do desempenho organizacional face concorrncia, o

efeito do capital estrutural sobre o desempenho potenciado pelos efeitos de interaco entre o
CH e o CE (positivo) e entre o CH e o CR (negativo). Um efeito de interaco positivo entre CH e
CE parece indiciar que a relao entre o CE e o desempenho sai reforada para nveis de CH
mais elevados, ao passo que um efeito de interaco negativo entre CH e CR parece indicar que
a relao entre o CH e o desempenho reduzida/diminuda pelo efeito do CR. Note-se que o
efeito de interaco de terceira ordem no parece ser significativo, indiciando ser de rejeitar as
hipteses H1, H2 e H3 de que o capital intelectual potencia a relao entre as dimenses CH,
CE e CR e o Desempenho Perceptivo.
Quando o Desempenho Organizacional medido atravs das medidas de Desempenho

Objectivo Gasto Mdio por Turista ou Estadia Mdia por Turista em 2011, parece exister
evidncia estatstica de que nenhum dos efeitos de interaco significativo, sendo de refutar as
202
hipteses de que o capital intelectual potencia a relao de cada uma das dimenses CH, CE,
ou CR com o Desempenho Objectivo. Quer no caso do GMT quer no da Estadia Mdia, apenas
a dimenso Capital Estrutural parece ter impacto no desempenho objectivo.
As concluses parecem porm diferentes quando o Desempenho Objectivo medido atravs do

Average Room Rate ou da Taxa de Ocupao. Em ambos os casos o efeito de interaco de
terceira ordem parece ser significativo, havendo assim evidncia estatstica de que o Capital
Intelectual influencia a relao entre as dimenses de CH, CE e CR e o Desempenho Objectivo.
No caso da Taxa de ocupao, o capital intelectual parece moderar a relao entre o CH e o
Desempenho Objectivo. Por outras palavras, para unidades hoteleiras com nveis mais elevados
de Capital Intelectual, o efeito do Capital Humano sobre a taxa de ocupao parece ser mais
reduzido. Tambm no caso em que se utiliza o Average Room Rate, o efeito do Capital
Intelectual sobre o Desempenho Objectivo exerce um papel de moderador da relao entre CH,
CE e CR e ARR. Neste caso, quer o CH, quer o CE parecem ter efeito positivo no DO medido
pelo ARR, ao passo que o CR parece ter um efeito contrrio. Assim, Unidades Hoteleiras com
valores de CR mais elevados, tm valores mais reduzidos de impacto do CH e do CE sobre o
ARR. Por outras palavras, Unidades Hoteleiras com nveis mais elevados de concordncia com
as questes relativas ao mercado, conhecimento da concorrncia, satisfao, feedback e
fidelizao dos clientes no conseguem efectivamente reflectir em desempenho organizacional
objectivo o esforo de aposta em capital intelectual.
Para efeitos de aferir do impacto das dimenses CH, CR e CE, e suas interaces, sobre a
medida de Desempenho Objectivo RevPar, foi usado um modelo de regresso logstica
binria, cujos outputs se apresentam no Anexo 35. Foram considerados dois escales de
RevPar: o baseline, com valores abaixo de 49 (que inclui 48 unidades hoteleiras respondentes
em 2011) e um outro escala de valores de RevPar maiores ou iguais a 50 (que incluem as
restantes 27 unidades hoteleiras que em 2011 responderam a esta questo). Apesar da reduzida
dimenso da amostra em estudo, os resultados obtidos no modelo de regresso linear logstica
parecem evidenciar que a probabilidade de o RevPar ser inferior a 49, ou igual ou superior a 50,
no influenciada nem por cada uma das trs dimenses de CH, CE e CR, nem pelo seus
diversos efeitos de interaco.
203
Parte 4. CONCLUSES
CAPTULO VI: CONCLUSES
6.1. Concluses acerca do problema de investigao
O problema de investigao consistiu em saber se o capital intelectual podia ter influncia sobre
o desempenho organizacional nos hotis portugueses, de 3 , 4 e 5 estrelas , localizados nas
regies da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (NUT II). O objectivo era estudar
empricamente um modelo explicativo do efeito da interaco das trs componentes do capital
intelectual sobre o desempenho organizacional, modelo suportado pela reviso de literatura
efectuada.
A populao alvo deste estudo inclui 167 unidades hoteleiras, contactadas na sua totalidade,
para esse efeito. A literatura refere que a conscincia estratgica est positivamente relacionada
com o nvel hierrquico e pode afectar o desempenho organizacional (Hambrick 1981), razo
pela qual se seleccionou como unidade de resposta o Director de cada um dos hotis. Foram
obtidas 97 respostas, dimenso considerada reduzida para o tratamento estatstico que se
prentendia realizar, mas que efectivamente corresponde a uma taxa de colaborao de 58%.
Assim, os resultados do estudo foram condicionados pela dimenso da amostra, facto agravado
pela forte resistncia na resposta / divulgao de dados relativos a indicadores de desempenho
organizacional, percepcionados face concorrncia e/ou objectivos. Por outro lado, o
desempenho organizacional dos hotis, fortemente influenciado pela actual contraco das
economias nacional e internacional, no pode ser ignorado. O horizonte temporal visado neste
estudo (dados relativos a 2009 / 2011) teve pois um peso particularmente importante e
condicionante nos resultados obtidos.
Das entrevistas efectuadas e das respostas obtidas atravs do questionrio, podemos retirar as
seguintes concluses:
a reviso da literatura sobre o capital intelectual permitiu verificar que existe um certo
consenso quanto ao nmero das suas componentes e denominao capital humano,
capital estrutural e capital relacional;
204
o capital intelectual tem um valor estratgico para a maioria dos directores de hotel,
contribuindo, assim, para o fortalecimento da proposta para uma viso baseada no
capital intelectual da firma (Martn-de-Castro et al. 2011; Reed et al. 2006), onde os
autores evidenciam o papel dos recursos intangveis e do capital intelectual para a
obteno de vantagens competitivas sustentveis e, por consequncia, para a melhoria
do desempenho organizacional. Foi tambm possvel constatar, tal como em outros
estudos j realizados noutras indstrias e contextos nacional e internacional, que os
directores dos hotis reconhecem a importncia do capital intelectual e da sua gesto
para a gerao e sustentabilidade das vantagens competitivas e, consequentemente,
para a sustentabilidade da competitividade, ainda que com manifestas dificuldades na
sua identificao, medio, explorao e gesto.
os directores de hotel tm alguma preocupao com a gesto do conhecimento e do

capital intelectual, havendo hotis mais familiarizados com o tema do que outros. Os
hotis que melhor partilham este conceito so os hotis de 5 estrelas e aqueles que
esto integrados em algumas cadeias internacionais;
os directores de hotel valorizam de maneira diferente, nas suas organizaes, os vrios

items do capital intelectual. O conjunto de items mais valorizados difere de hotel para
hotel, o que significa que o capital intelectual nico, dependente do percurso
histrico e, portanto, difcil de imitar, caractersticas importantes para a gerao e
manuteno de vantagens competitivas;
no que se refere ao capital humano, os directores valorizam de uma forma muito

expressiva a performance do trabalho em equipa, as relaes entre as diferentes
unidades do hotel, a satisfao / motivao dos colaboradores, o recrutamento dos
melhores profissionais, a aprendizagem entre os colaboradores e uma reduzida
rotatividade do pessoal;
no que se refere ao capital estrutural, os directores sublinham a importncia das

tecnologias de informao e comunicao, a eficincia nos processos e a inovao;
205
no que se refere ao capital relacional, os directores sublinham a importncia da

satisfao das necessidades e desejos dos clientes, a sua fidelizao, a obteno e
disseminao do seu feedback, o reconhecimento da marca e a permanente orientao
para o mercado.
6.2. Concluses acerca das hipteses
Em relao s hipteses de investigao, as concluses obtidas, tal como j foi referido

anteriormente, foram condicionadas pela reduzida dimenso da amostra, pelo que um esforo de
inferncia carece de validao.
Recorde-se que o objectivo do estudo investigar o impacto do capital intelectual sobre o

desempenho organizacional e no encontrar os principais factores explicativos do referido
desempenho. Com efeito, num cenrio econmico como o que se tem vivido em Portugal nos
ltimos anos, diversos so os factores que determinam o desempenho das Unidades Hoteleiras.
Neste contexto de crise, podemos intuir que o impacto do capital intelectual sobre o desempenho
organizacional aparece diludo, face a outros factores. Este no parece, pois, ter-se revelado o
horizonte temporal mais aconselhado para aferir do efeito de investir em capital intelectual, para
assim alcanar um melhor desempenho.
Assim se justifica a baixa percentagem de variao do desempenho organizacional, explicada

nos vrios modelos de regresso linear apresentados. A opo por testar vrios modelos,
usando como varivel explicada o desempenho organizacional percebido face concorrncia ou
quatro indicadores de desempenho objectivo, prende-se com o facto de no existir uma forma
nica e inequvoca de medir desempenho organizacional.
A opo por apresentar os resultados relativos s vrias formas de medir desempenho

organizacional, associadas reduzida dimenso da amostra, levam a que no haja uma total
uniformidade nos resultados, sobretudo no que significncia das relaes de interaco diz
respeito. Ainda assim, parece ser possvel concluir que o capital humano e o capital estrutural
tm efeitos positivos sobre o desempenho organizacional. Efeito oposto parece existir, quando
se considera o capital relacional que ou no tem efeito significativo sobre o desempenho
organizacional ou tem um efeito negativo. Uma possvel justificao para esta influncia negativa
206
poder ser o facto de o capital relacional incluir items de carcter externo ao hotel e,
consequentemente, mais fora do mbito do seu controlo. Por outras palavras, a situao
econmica envolvente de tal ordem recessiva que, por mais que o hotel invista ao nvel do
capital relacional, os efeitos no so espelhados ao nvel do desempenho organizacional.
Nesta linha, o efeito de interaco das trs componentes do capital intelectual ou no

significativo ou, quando o , aponta no sentido de minimizar o efeito do capital humano e/ou
estrutural. Tal no dever levar as organizaes a desistir de apostar no capital intelectual,
constituindo antes um forte desafio s prticas de gesto estratgica, em contextos competitivos,
cada vez mais complexos e em recesso econmica, onde a constante inovao e criao de
valor so fundamentais.
6.3. Limitaes do estudo e Pistas de Investigao futura
Conforme j foi anteriormente, referido uma das principais limitaes deste projecto de
investigao est relacionada com a dimenso da amostra obtida, face populao-alvo,
resultante da dificuldade de respostas ao Questionrio enviado e da forte resistncia
divulgao de dados referentes ao desempenho hoteleiro. Apesar de esforo feito (convites
enviados atravs da Associao Turismo de Lisboa, da Associao dos Directores de Hotis de
Portugal, telefonemas feitos para todos os hotis e envio de dois e-mails personalizados a cada
um dos 167 Directores), apenas foram conseguidas 97 respostas, algumas das quais ignorando
todas as questes relacionadas com indicadores de desempenho hoteleiro. ainda de realar
que os e-mails enviados foram acompanhados por um exemplar digital do estudo, recentemente
desenvolvido pela Universidade de Cornell, Intellectual Capital: A Key Driver of Hotel
Performance (Cathy et al. 2006).
A dimenso da amostra (58% da populao) pode significar falta de tempo e/ou interesse pelo
o tema do capital intelectual. Contudo, as entrevistas exploratrias efectuadas evidenciaram um
significativo interesse, principalmente da parte dos Directores dos hotis de 5 e 4 estrelas, com
relevo para os integrados em cadeias nacionais e internacionais.
Os estudos j realizados no Canad, na Malsia e no sector bancrio portugus evidenciam a

existncia de uma relao positiva entre o capital intelectual e o desempenho organizacional,
207
pelo que sugerimos a realizao de mais estudos no sector hoteleiro, a nvel nacional e/ou
internacional, inquirindo Directores dos hotis de 3, 4 e 5 estrelas, assim como outros
responsveis pelas diferentes reas de explorao, de preferncia em contextos em que os
constrangimentos de ordem econmica e financeira sejam menos acentuados.
A realizao de estudos semelhantes noutros sectores de actividade tambm ir, concerteza,

reforar a compreenso da influncia que o capital intelectual pode ter para a criao de valor
nas organizaes, face aos desafios que os actuais contextos competitivos apresentam.
208
CAPTULO VI: CONCLUSIONES
6.1. Conclusiones acerca del problema de investigacin
Nuestro eje de la investigacin se centr en saber si el capital intelectual poda tener influencia
sobre el desempeo organizacional en los hoteles portugueses de 3, 4 y 5 estrellas, localizados
en las regiones de Gran Lisboa y Pennsula de Setbal (NUT II). El objetivo erta estudiar
empricamente un modelo explicativo del efecto de interaccin de los tres componentes del
capital intelectual sobre el desempeo organizacional. El modelo fue propuesto sostenido por la
revisin de la literatura sobre el tema.
La poblacin objetivo del estudio incluye 167 unidades hoteleras que fueron contactadas en su
totalidad. La literatura indica que una conciencia estratgica est positivamente relacionada con
el nivel jerrquico y puede afectar el desempeo organizacional (Hambrick, 1981), razn por la
cual hemos seleccionado como unidad de respuesta al Director de cada uno de los hoteles. Se
obtuvieron 97 respuestas, dimensin considerada reducida para el tratamiento estadstico que
se prentendia lograr, pero que en realidad corresponde a una tasa de colaboracin del 58% de
los hoteles.
Por lo tanto, los resultados se vieron limitados por el tamao de la muestra, efecto agravado por
la fuerte resistencia a responder o divulgar los datos relativos a los indicadores de desempeo
de la organizacin percibido como un objetivo de la competencia. Por otra parte, el desempeo
organizacional de los hoteles, como en otros sectores de la actividad econmica, se ha visto
influida negativamente por la actual contraccin de las economas nacionales e internacionales.
El horizonte temporal de este estudio (datos para 2009/2011) es particularmente sensible a este
condicionante.
A partir de las entrevistas realizadas y las respuestas al cuestionario se pueden extraer las
siguientes conclusiones principales:
en la revisin de la literatura sobre el capital intelectual se ha demostrado que existe

un cierto consenso sobre el nmero de componentes y su denominacin -capital
humano, capital estructural y capital relacional;
209
El Capital Intelectual tiene un valor estratgico para la mayora de los gerentes de

hoteles, contribuyendo as al fortalecimiento de la propuesta de una "visin basada en el
capital intelectual de la empresa" (Martn-de-Castro et al 2011;. Reed et al . 2006),
donde los autores muestran el papel de los activos intangibles y el capital intelectual
para lograr una ventaja competitiva sostenible y por lo tanto para mejorar el desempeo
organizacional. Tambin fue posible observar, al igual que en otros estudios realizados
en otras industrias en contextos nacionales e internacionales, que los directores de
hoteles reconocen la importancia del capital intelectual y su gestin para la generacin y
sostenibilidad de ventajas competitivas y, por consiguiente, para la competitividad
sostenible, sin embargo, existen muchas dificultades para identificarlo, medirlo,
gestionarlo o explotarlo;
los directores de hotel tienen una cierta preocupacin con la gestin del conocimiento y
del capital intelectual, estando algunos hoteles ms familiarizadas con el tema que otros.
Los hoteles que mejor participan de este concepto son los hoteles de 5 estrellas y los
que estn integrados en algunas cadenas internacionales;
los directores de hoteles valorizan de manera diferente en sus organizaciones los

distintos elementos del capital intelectual. El conjunto de los elementos ms valorados
difiere de un hotel a otro, lo que significa que el capital intelectual es "nico", y
dependiendo del contexto es difcil de imitar, caractersticas importantes para generar y
mantener ventajas competitivas;
En relacin al capital hmano los directores valoran de una forma ms expresiva el

trabajo en equipo, las relaciones entre las diferentes unidades del hotel, la
satisfaccin/motivacin de los empleados, la contratacin de los mejores profesionales,
el aprendizaje entre los empleados y la reducida rotacin del personal;
En relacin al capital estructural los directores hacen hincapi en la importancia de las

tecnologas de la informacin y la comunicacin, la eficiencia de los procesos y la
innovacin;
en relacin con el capital relacional los directores subrayan la importancia de satisfacer

las necesidades y deseos de los clientes, la fidelizacin de clientes, la obtencin y la
210
difusin de comentarios de los clientes, el reconocimiento de marca y la permanente

orientacin al mercado.
6.2. Conclusiones acerca de la hiptesis
En relacin con las hiptesis de la investigacin las conclusiones obtenidas, como ya se ha

indicado anteriormente, se acondicionaron por el tamao pequeo de la muestra y por lo tanto un
esfuerzo de inferencia carece de validacin.
Recuerdese que el propsito de este estudio es investigar el impacto del capital intelectual en el
rendimiento y no encontrar los principales factores explicativos de dicho desempeo. De hecho,
en un entorno econmico como el que Portugal ha experimentado en los ltimos aos son
muchos los factores que determinan el rendimiento de las unidades hoteleras. En este contexto
de crisis, podemos intuir que el impacto del capital intelectual en el desempeo organizacional
aparece diluido en comparacin con otros factores. No parece, por lo tanto, ser el momento ms
recomendado para evaluar el efecto de la inversin en capital intelectual con el fin de lograr un
mejor rendimiento.
Por lo tanto, se justifica el bajo porcentaje de variacin en el desempeo organizacional

explicado en los distintos modelos de regresin lineal que se presentan. La opcin para probar
los diversos modelos, utilizando como variable dependiente el desempeo organizacional
percibido de la competencia o los cuatro indicadores de rendimiento objetivo, se refiere al hecho
de que no hay una medida nica e inequvoca de rendimiento de la organizacin.
La decisin de presentar los resultados de las distintas formas de medir el desempeo de la

organizacin, junto con el tamao pequeo de la muestra, significa que no existe una completa
uniformidad en los resultados, en particular, la interaccin de las relaciones. Sin embargo, parece
posible concluir que el capital humano y el capital estructural tienen efecto positivo en el
desempeo organizacional. Efecto contrario parece existir si se considera al capital relacional
que no tiene un efecto significativo sobre el desempeo organizacional o incluso puede tener un
efecto negativo. Una posible razn de esta influencia negativa puede ser que el capital
relacional incluye elementos de carcter externo del hotel y por lo tanto fuera de su control. En
211
otras palabras, el entorno econmico es tan recesivo que los efectos del capital relacional no se
reflejan en el desempeo de la organizacin.
En esta lnea, el efecto de la interaccin de los tres componentes del capital intelectual no es
significativo, o cuando lo es, se apunta a minimizar el efecto del capital humano y/o estructural.
Esto no debe llevar a renunciar a las organizaciones a apostar sobre el capital intelectual, ya que
constituye un fuerte desafo a las prcticas de gestin estratgica en un entorno competitivo
cada vez ms complejo y en recesin econmica, donde la constante innovacin y creacin de
valor son fundamentales.
6.3. Limitaciones del estudio y rutas futuras de investigacin
Como ya se ha mencionado una de las principales limitaciones de nuestro proyecto de

investigacin est relacionada con el tamao de la muestra obtenida, resultado de la dificultad de
obtener respuestas al cuestionario enviado y una fuerte resistencia a la divulgacin de los datos
de rendimiento de hoteles, a los niveles de percepcin y objetiva, dado el tamao de la poblacin
de estudio. A pesar del esfuerzo realizado (invitaciones enviadas a travs de la Asociacin de
Turismo de Lisboa, la Asociacin de Directores de Hoteles de Portugal, las llamadas realizadas a
todos los hoteles y el envo de dos correos electrnicos personalizados a cada uno de los 167
directores), slo se lograron 97 respuestas, algunos de los cuales han ignorado todas las
cuestiones relativas a los indicadores de rendimiento hotelero.
Tambin es digno de mencin que los correos electrnicos fueron enviados acompaados de
una copia digital del estudio elaborado recientemente por la Universidad de Cornell, Intellectual
Capital: A Key Driver of Hotel Performance (Cathy et al. 2006).
El tamao de la muestra (58% de la poblacin) puede significar la falta de tiempo y/o inters
con el tema del capital intelectual. Sin embargo, las entrevistas exploratoerias realizadas
mostraron un significativo inters en el tema, en particular los directores de los hoteles de 5 y 4
estrellas, con nfasis en los integrados en cadenas nacionales e internacionales.
Los estudios realizados en Canad, Malasia y en el sector bancario portugus evidencian la

existencia de una relacin positiva entre el capital intelectual y el desempeo organizacional, por
212
lo que sugerimos ms estudios en la industria de la hotelera, a nivel nacional y/o internacional, a

travs de los gerentes de los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas y responsables de las diferentes reas
de exploracin en un contexto econmico donde haya restricciones econmicas y financieras tan
importantes.
La realizacin de estudios similares en otros sectores de actividad tambin irn, sin duda, a
aumentar la comprensin de cmo el capital intelectual puede contribuir a la creacin de valor en
las organizaciones, constituyendo el entorno econmico y financiero un obstculo y un desafo
para la gestin estratgica de las organizaciones.
213
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239
ANEXOS
240
Anexo 1 Carta dirigida aos Directores das Unidades Hoteleiras
Exmo (a) Senhor (a),
No mbito do Programa de Doutoramento que estou a frequentar na Universidad da

Extremadura (Espanha), venho solicitar a sua colaborao para a resposta ao Questionrio
que se encontra no endereo de e-mail - https://www.surveymonkey.com/s/CKJVBRG -, o qual
est includo num estudo que visa desenvolver e testar uma medida para o CAPITAL
INTELECTUAL na indstria hoteleira. Este Questionrio dirigido aos Directores dos hotis
de 3, 4 e 5 estrelas, localizados na Zona da Grande Lisboa e Pennsula de Setbal (Nut II), que
constituem o universo do estudo. As respostas so confidenciais e os dados obtidos sero
utilizados, exclusivamente, no mbito deste trabalho de investigao.
Agradeo que a sua resposta seja dada at ao prximo dia 10 de Agosto. Os resultados deste
Projecto de Investigao sero, a seu tempo, divulgados a todos os hotis participantes.
O termo CAPITAL INTELECTUAL , consensualmente, referido na literatura da especialidade

como o conhecimento que pode ser convertido em valor (Edvinsson et al). tambm
descrito, como a diferena entre o valor de mercado de uma empresa e o custo de
reposio dos seus activos. Esta diferena, muitas vezes positiva, pode ser entendida como
aquelas coisas a que normalmente no colocamos preo, tais como, o conhecimento
especializado, a capacidade de aprendizagem, a partiha de informao, a capacidade de
inovao, a motivao dos colaboradores e a notoriedade da marca.
A Cornell University publicou recentemente um estudo emprico intitulado INTELLECTUAL

CAPITAL: a key driver of hotel performance, onde se refere a importncia do capital
intelectual para o desempenho da indstria hoteleira. Em anexo, enviado este estudo.
Para terminar, gostava de referir que, caso persista alguma dvida relativamente ao
Questionrio, por favor, no hesite em contactar-me por e-mail ( jlopescosta@sapo.pt ) e/ou
telemvel 96 600 15 19.
Agradecendo a sua disponibilidade e colaborao, apresento os melhores cumprimentos,
Jos Alberto Lopes Costa
241
Anexo 2 e-mail personalizado aos Directores das Unidades Hoteleiras
242
Anexo 3 reminder personalizado aos Directores das Unidades Hoteleiras
243
Anexo 4 Questionrio
Universidad da Extremadura
Projecto Doutoramento
CAPITAL INTELECTUAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SECTOR

HOTELEIRO PORTUGUS (NUT II)
QUESTIONRIO
A. Informao Geral
A Cornell University publicou recentemente um estudo emprico intitulado INTELLECTUAL CAPITAL: a

key driver of hotel performance, onde se refere a importncia do capital intelectual para o desempenho
da indstria hoteleira.
O termo CAPITAL INTELECTUAL , consensualmente, referido na literatura da especialidade como o

conhecimento que pode ser convertido em valor (Edvinsson et al. 1996:358)) e , muitas vezes
descrito, como a diferena entre o valor de mercado de uma empresa e o custo de reposio dos
seus activos. Esta diferena, muitas vezes positiva, pode ser descrita como aquelas coisas a que
normalmente no colocamos preo tais como o conhecimento especializado, a capacidade de
aprendizagem, a partiha de informao, a capacidade de inovao ou a motivao dos colaboradores. A
grande maioria dos autores que se dedica ao estudo destes temas sustenta a existncia de uma relao
entre os conceitos de capital intelectual e de gesto do conhecimento e o desempenho das
Organizaes, numa ptica de criao e manuteno de vantagens competitivas sustentveis
O Capital Intelectual , de acordo com a maioria dos autores, composto por trs elementos:
Capital Humano: a capacidade colectiva da empresa para extrair as melhores solues do

conhecimento das pessoas que nela trabalham;
Capital Estrutural: as capacidades organizacionais que a empresa possui para satisfazer as
necessidades do mercado;
Capital Relacional: a satisfao e lealdade que os clientes e outros stakeholders manifestam
para com a organizao.
244
B. Itens do Questionrio
As questes seguintes referem-se ao Capital Intelectual.
Por favor, responda a cada uma das questes como um representante do seu Hotel.
Assinale com um crculo a sua opinio baseada no conhecimento acerca das questes colocadas.
Utilize a seguinte escala de valorizao:
1- discordo totalmente; 2 discordo; 3 discordo ligeiramente; 4 no concordo nem discordo;

5 concordo ligeiramente; 6 concordo; 7 concordo totalmente.
245
ITEM QUESTO VALORIZAO
Discordo / concordo
totalmente
1 Um inqurito aos clientes indicaria que, de um modo geral, 1 2 3 4 5 6 7

eles esto satisfeitos com o nosso hotel.
2 Em termos globais, a competncia dos nossos 1 2 3 4 5 6 7

colaboradores igual ao nvel ideal que alguma vez
poderamos esperar alcanar.
3 O nosso hotel tem vindo a melhorar continuamente, o rcio 1 2 3 4 5 6 7

custos / receita.
4 O nosso hotel dispe de um programa de formao, 1 2 3 4 5 6 7

adequado a colmatar a substituio de colaboradores.
5 O nosso hotel tem vindo a reduzir significativamente, o 1 2 3 4 5 6 7

tempo de resoluo de um problema do cliente.
6 A gesto de topo do hotel, lder no lanamento e 1 2 3 4 5 6 7

desenvolvimento de novas ideias de negcio.
7 O rcio receita / empregado no nosso hotel, tem vindo a 1 2 3 4 5 6 7

crescer ao longo dos ltimos anos.
8 No nosso hotel, a performance resultante do trabalho em 1 2 3 4 5 6 7

equipa elevada.
9 A quota de mercado do nosso hotel tem vindo continuamente 1 2 3 4 5 6 7

a melhorar ao longo dos ltimos anos.
10 O nosso hotel fomenta o desenvolvimento e manuteno de 1 2 3 4 5 6 7

relaes internas entre as vrias unidades de negcio.
11 O tempo para executar um processo (por exemplo, fazer 1 2 3 4 5 6 7

uma reserva, fazer um check-in, fazer um check- -out, fazer
a limpeza de um quarto, ...) tem vindo a diminuir ao longo dos
ltimos anos.
12 O nosso hotel gera, de forma consistente, novas ideias. 1 2 3 4 5 6 7
13 O nosso hotel Implementa uma parte significativa das novas 1 2 3 4 5 6 7

ideias.
14 A durao das relaes que temos com os nossos clientes 1 2 3 4 5 6 7

um ponto forte do nosso hotel.
15 O nosso hotel orgulha-se de manter o servio de valor 1 2 3 4 5 6 7

acrescentado, mais positivo dentro do sector.
246
16 O nosso hotel apoia os seus colaboradores atravs de uma 1 2 3 4 5 6 7

constante actualizao das suas competncias e de
formao.
17 O nosso hotel apoia o desenvolvimento de novas ideias e 1 2 3 4 5 6 7

novos produtos/servios.
18 O nosso hotel desenvolve mais novos processos e/ou 1 2 3 4 5 6 7

produtos e servios do que a maioria dos hotis
concorrentes.
19 Os colaboradores do nosso hotel so considerados criativos 1 2 3 4 5 6 7

e brilhantes.
20 Os clientes do nosso hotel tm vindo a preferir os nossos 1 2 3 4 5 6 7

servios de uma forma crescente, versus os clientes dos
nossos concorrentes.
21 Podemos afirmar, com alguma segurana, que os nossos 1 2 3 4 5 6 7

colaboradores so considerados os melhores em todo o
sector.
22 O nosso hotel tem uma clara orientao para o mercado. 1 2 3 4 5 6 7
23 O nosso hotel , de um modo geral, eficiente. 1 2 3 4 5 6 7
24 Contactamos, com frequncia, os nossos clientes, para 1 2 3 4 5 6 7

perceber o que eles esperam do hotel.
25 A informao sobre o feedback dos nossos clientes 1 2 3 4 5 6 7

disseminada por todo o hotel.
26 Os nossos colaboradores esto satisfeitos com o nosso 1 2 3 4 5 6 7

hotel.
27 Os nossos colaboradores demonstram, de uma forma 1 2 3 4 5 6 7

consistente, o seu melhor desempenho.
28 O nosso programa de recrutamento tem um carcter 1 2 3 4 5 6 7

abrangente e o hotel est empenhado em contratar os
melhores candidatos disponveis.
29 Os sistemas informticos e as tecnologias existentes no 1 2 3 4 5 6 7

nosso hotel, tornam fcil o acesso informao relevante.
30 Se alguns dos colaboradores-chave do hotel sassem 1 2 3 4 5 6 7

inesperadamente, a turbulncia seria grande.
31 A maioria dos nossos colaboradores entende as 1 2 3 4 5 6 7

necessidades dos segmentos de mercado-alvo do hotel e
respectivos perfis.
247
32 Os colaboradores do nosso hotel pensam com frequncia 1 2 3 4 5 6 7

nas consequncias das suas aces.
33 De um modo geral os empregados do nosso hotel limitam-se 1 2 3 4 5 6 7

a executar as suas tarefas, demonstrando pouca
motivao.
34 Os diversos sistemas e procedimentos do nosso hotel 1 2 3 4 5 6 7

apoiam a inovao.
35 O nosso hotel um pesadelo burocrtico. 1 2 3 4 5 6 7
36 Os colaboradores do hotel aprendem uns com os outros. 1 2 3 4 5 6 7
37 Os nossos colaboradores expressam, com entusiasmo, as 1 2 3 4 5 6 7

suas opinies em discusses de grupo.
38 Fazemos um esforo contnuo para satisfazer os nossos 1 2 3 4 5 6 7

clientes, com base na percepo dos seus desejos e
necessidades.
39 O nosso hotel tem conscincia de que aproveita bem o 1 2 3 4 5 6 7

potencial dos seus colaboradores.
40 A cultura e o ambiente vivido no hotel so motivadores e 1 2 3 4 5 6 7

agradveis para os nossos colaboradores.
41 Alguns colaboradores do nosso hotel parecem interessados 1 2 3 4 5 6 7

em que outros desam de nvel.
42 O hotel confia que os seus clientes continuaro a ter 1 2 3 4 5 6 7

preferncia por si.
43 O hotel obtem o mximo feedback dos seus clientes. 1 2 3 4 5 6 7
44 Os nossos colaboradores do geralmente o seu melhor, o 1 2 3 4 5 6 7

que torna o nosso hotel diferente dos concorrentes.
45 Se um concorrente lana uma campanha intensiva contra 1 2 3 4 5 6 7

um nosso segmento alvo, implementamos, imediatamente,
um plano de resposta
46 Discutimos regularmente as foras e as fraquezas dos nossos 1 2 3 4 5 6 7

concorrentes.
47 Mantemos contacto regular com as associaes do sector 1 2 3 4 5 6 7

nacionais e no estrangeiro com o objectivo de obter
informao sobre a operao hoteleira e as tendncias do
sector .
248
48 A informao obtida atravs das associaes do sector 1 2 3 4 5 6 7

nacionais e no estrangeiro levada em considerao nas
nossas decises estratgicas.
49 A rotatividade do pessoal, no nosso hotel, reduzida. 1 2 3 4 5 6 7
50 A Marca do nosso hotel reconhecida pelo mercado. 1 2 3 4 5 6 7
51 A utilizao das Tecnologias de Informao e 1 2 3 4 5 6 7

Comunicao, para uso interno e externo, tem aumentado ao
longo dos ltimos anos.
52 A reputao do nosso hotel,no mercado, a que 1 2 3 4 5 6 7

ambicionamos.
249
C. Itens do Questionrio
Por favor responda aos seguintes itens, respeitantes ao desempenho do seu hotel quando
ocompara com os seus principais concorrentes no sector, ao longo dos ltimos anos.
Utilize uma escala compreendida entre 1 e 7: 1 - o pior quando comparado com os

concorrentes; 7 - o melhor quando comparado com os concorrentes.
250
53 Quando comparado com os concorrentes, o 1234567

RevPar do nosso tem evoludo positivamente, ao
longo dos ltimos 3 anos
54 Indique o valor do RevPar para os ltimos trs

anos.
2011 2010 2009

>75
7550
4935
<35
.
55 Quando comparado com os concorrentes, o 1234567

Average Room Rate (ARR) do nosso hotel tem
evoludo positivamente, ao longo dos ltimos 3
anos.
56 Indique o valor do Average Room Rate (ARR)

para os ltimo trs anos
2011
2010 -
2009
57 Quando comparado com os concorrentes, o Gasto 1234567

Mdio por Turista (GMTH), no nosso Hotel, tem
anos.
58 Indique o valor do Gasto Mdio por Turista, para

os ltimo trs anos
2011
2010 -
2009 -
59 Quando comparado com os concorrentes, a taxa 1234567

de ocupao dos quartos, no nosso hotel, tem
anos.
251
60 Indique o valor da taxa de ocupao dos quartos

do nosso hotel, para os ltimos trs anos
2011
2010 -
2009 -
61 Quando comparado com os concorrentes, a 1234567

estadia mdia por hspede, no nosso hotel, tem
anos.
62 Indique o valor da estadia mdia por hspede,

para os ltimos trs anos
2011
2010 -
2009 -
63 Quando comparado com os concorrentes, a taxa 1234567

de sucesso no lanamento de novos produtos,
no nosso hotel, tem evoludo positivamente, ao
longo dos ltimos 3 anos
64 Quando comparado com os concorrentes, e de 1234567

uma forma global, a resposta do nosso hotel
face concorrncia, tem evoludo
positivamente, ao longo dos ltimos 3 anos.
65 Quando comparado com os concorrentes as 1234567

Perspectivas futuras da actividade do nosso
hotel, so positivas.
252
D. Por favor complete o quadro seguinte, cuja informao ser utilizada exclusivamente
para fins administrativos e comparativos.
66.
Nome do Hotel
67 3 estrelas
N de Estrelas 4 estrelas
5 estrelas
68. Sim
Integrao em No
cadeia nacional
69. Sim
Integrao em No
cadeia
internacional
70. Zona de Praia / Natureza
Envolvente do Zona de Negcios

Hotel
Zona interesse Histrico / cultural
Zona interesse Desportivo
Outra ________________________________________
71. Os principais Servios disponibilizados pelo nosso Hotel so:
Servios Salas de Conferncia / Formao

disponibilizados
Desportos
Ginsio
Piscina
SPA
Outros ____________________________________________
253
72. De um modo geral o cliente, quando opta pelo nosso hotel, procura
principalmente:
Perfil do Cliente
Actividades desportivas
Actividades culturais
Praia / natureza
Actividades relacionadas com a sade (SPAs ...)
Reunies / actividades de negcio
Descanso
Outra ____________________________________________
Agradecemos a sua valiosa colaborao na resposta a este questionrio e permitimo-nos

reservar o espao seguinte para recolher a sua opinio acerca das questes colocadas no
questionrio e/ou deste projecto de investigao que visa melhor compreender o impacto
que o Capital Intelectual tem sobre o desempenho dos hotis.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Muito obrigado pela sua colaborao
254
Anexo 5 Questionrio: questes por componente do capital intelectual
Capital Humano
Questes
Q2 Em termos globais, a competncia dos nossos colaboradores igual ao nvel ideal que alguma
vez poderamos esperar alcanar.
Q4 O nosso hotel dispe de um programa de formao adequado a colmatar a substituio de
colaboradores.
Q8 No nosso hotel a performance resultante do trabalho em equipa elevada
Q10 O nosso hotel fomenta o desenvolvimento e manuteno de relaes internas entre as vrias
unidades de negcio
Q12 O nosso hotel gera, de forma consistente, novas ideias
Q16 O nosso hotel apoia os seus colaboradores atravs de uma constante actualizao das suas
competncias e de formao.
Q19 Os colaboradores do nosso hotel so considerados criativos e brilhantes.
Q21 Podemos, com alguma segurana afirmar, que os nossos colaboradores so considerados os
melhores em todo o sector.
Q26 Os nossos colaboradores esto satisfeitos com o nosso hotel.
Q27 Os nossos colaboradores demonstram, de uma forma consistente, o seu melhor desempenho.
Q28 O nosso programa de recrutamento tem um carcter abrangente e o hotel est empenhado em
contratar os melhores candidatos disponveis
Q30 Se alguns dos colaboradores-chave do hotel sassem inesperadamente a turbulncia seria
grande.
Q31 A maioria dos nossos colaboradores entende as necessidades dos segmentos de mercado-alvo
do hotel e respectivos perfis.
Q32 Os colaboradores do nosso hotel pensam com frequncia nas consequncias das suas aces.
Q33 De um modo geral os empregados do nosso hotel limitam-se a executar as suas tarefas
demonstrando pouca motivao.
Q36 Os colaboradores do hotel aprendem uns com os outros.
Q37 Os nossos colaboradores expressam, com entusiasmo, as suas opinies em discusses de

grupo.
Q39 O nosso hotel tem conscincia de que aproveita bem o potencial dos seus colaboradores.
Q41 Alguns colaboradores do nosso hotel parecem interessados em que outros desam de nvel.
Q44 Os nossos colaboradores do geralmente o seu melhor o que torna o nosso hotel diferente dos
concorrentes.
Q49 A rotatividade do pessoal no nosso hotel reduzida.
255
Capital Estrutural
Questes
Q3 O nosso hotel tem vindo a melhorar continuamente o rcio custos / receita.
Q6 A gesto de topo do hotel lder no lanamento e desenvolvimento de novas ideias de

negcio
Q7 O rcio receita / empregado no nosso hotel tem vindo a crescer ao longo dos ltimos anos.
Q11 O tempo para executar um processo (por exemplo fazer uma reserva, fazer um check-in, fazer
um check- -out, fazer a limpeza a um quarto, ...) tem vindo a diminuir ao longo dos ltimos
anos
Q13 O nosso hotel implementa uma parte significativa das novas ideias.
Q17 O nosso hotel apoia o desenvolvimento de novas ideias e novos produtos/servios.
Q18 O nosso hotel desenvolve mais novos processos e/ou produtos e servios do que a maioria dos
hotis concorrentes
Q23 O nosso hotel , de um modo geral, eficiente.
Q29 Os sistemas informticos e as tecnologias existentes no nosso hotel tornam fcil o acesso
informao relevante.
Q34 Os diversos sistemas e procedimentos do nosso hotel apoiam a inovao.
Q35 O nosso hotel um pesadelo burocrtico
Q40 A cultura e o ambiente vivido no hotel so motivadores e agradveis para os nossos

colaboradores.
Q51 A utilizao das Tecnologias de Informao e Comunicao, para uso interno e externo, tem
aumentado ao longo dos ltimos anos.
256
Capital Relacional
Questes
Q1 Um inqurito aos clientes indicaria que, de um modo geral, eles esto satisfeitos com
o nosso hotel.
Q5 O nosso hotel tem vindo a reduzir significativamente o tempo de resoluo de um
problema do cliente.
Q9 A quota de mercado do nosso hotel tem vindo continuamente a melhorar ao longo dos
ltimos anos
Q14 A durao das relaes que temos com os nossos clientes um ponto forte do nosso
hotel.
Q15 O nosso hotel orgulha-se de manter o servio de valor acrescentado mais positivo
dentro do sector.
Q20 Os clientes do nosso hotel tm vindo a preferir os nossos servios de uma forma
crescente, versus os clientes dos nossos concorrentes.
Q22 O nosso hotel tem uma clara orientao para o mercado.
Q24 Contactamos, com frequncia, os nossos clientes para perceber o que eles esperam
do hotel.
Q25 A informao sobre o feedback dos nossos clientes disseminda por todo o hotel.
Q38 Fazemos um esforo contnuo para satisfazer os nossos clientes com base na
percepo dos seus desejos e necessidades.
Q42 O hotel confia que os seus clientes continuaro a ter preferncia por si
Q43 O hotel obtem o mximo feedback dos seus clientes.
Q45 Se um concorrente lana uma campanha intensiva contra um nosso segmento alvo,
implementamos, imediatamente, um plano de resposta
Q46 Discutimos regularmente as foras e as fraquezas dos nossos concorrentes
Q47 Mantemos contacto regular com as associaes do sector nacionais e no estrangeiro

com o objectivo de obter informao sobre a operao hoteleira e as tendncias do
sector .
Q48 A informao obtida atravs das associaes do sector nacionais e no estrangeiro
levada em considerao nas nossas decises estratgicas
Q50 A Marca do nosso hotel reconhecida pelo mercado
Q52 A reputao do nosso hotel no mercado a que ambicionamos
257
Anexo 6 Entrevistas Exploratrias
Guio da entrevista
Objectivo:
o captar as percepes sobre a importncia e propriedades
organizacionais relacionadas com o capital intelectual do hotel
Breve introduo sobre o tema: o que se entende por capital intelectual
Notas:
o A informao obtida ser tratada confidencialmente e destina-se
unicamente a fins acadmicos.
Questes:
o Qual a importncia que o hotel atribui ao capital intelectual?

(escala de Likert de 1 a 7 1= nenhuma importncia .... 7= muito importante)
o Das trs componentes do capital intelectual (CH, CE e CR)

considera que, no hotel, alguma delas mais importante do que
outra? Por favor, justifique a resposta.
o No hotel quais os elementos que podem ser fonte de inovao,

criao de valor e vantagem competitiva sustentvel? Por favor,
justifique a resposta
o No hotel, que atitudes, comportamentos e aces contribuem

para o desenvolvimento do Capital Humano? Por favor, justifique
e exemplifique.

para o desenvolvimento do Capital Estrutural? Por favor, justifique
e exemplifique.

para o desenvolvimento do Capital Relacional? Por favor,
justifique e exemplifique.
o O hotel, aproveita bem o potencial dos seus colaboradores?

258
o Os colaboradores, aproveitam bem o potencial de capital

estrutural que tm sua disposio?
Muito Obrigado pela sua colaborao
259
Anexo 7 Universo do Estudo
Grande Lisboa Estrelas Localidade Quartos Camas

TP ATL TP ATL
Hotis 5 ESTRELAS
Altis 5 Lisboa 304 303 528 528
Altis Belm 5 Lisboa 50 50 100 100
Avenida Palace (R) 5 Lisboa 83 82 164 168
Bairro Alto 5 Lisboa 55 55 106 106
Corinthia Hotel 5 Lisboa 517 518 868 808
Dom Pedro Lisboa Palace 5 Lisboa 263 262 526 368
Eurostars Hotel das Letras 5 Lisboa 107 107 214 214
Lapa Palace 5 Lisboa 109 109 218 218
Pestana Palace 5 Lisboa 190 193 380 256
Real Palcio 5 Lisboa 147 147 273 273
Ritz - Four Seasons 5 Lisboa 290 282 580 535
Sheraton Lisboa Hotel & Spa 5 Lisboa 369 369 535 524
Sofitel Lisbon Liberdade 5 Lisboa 171 171 325 328
Tiara Park Atlantic Lisboa 5 Lisboa 318 331 636 436
Tivoli Lisboa 5 Lisboa 329 306 658 438
Vip Grand Lisboa Hotel & Spa 5 Lisboa 295 295 589 458
Hotel Albatroz 5 Cascais 40 52 78 102
Hotel Cascais Miragem 5 Cascais 192 192 381 307
Hotel Fortaleza do Guincho 5 Cascais 27 27 54 54
Hotel Quinta da Marinha 5 Cascais 198 198 347 396
Farol Hotel 5 Cascais 33 33 66 66
Hotel Palcio do Estoril 5 Estoril 161 157 319 314
Grande Real Villa Itlia 5 Estoril 124 124 252 272
Onyria Marinha - Edition Hotel & Thalasso 5 Cascais 72 72 144 144
The Oitavos Hotel 5 Cascais 144 144 288 288
Lawrence's Hotel 5 Sintra 17 17 32 34
Penha Longa Hotel SPA & Golf Resort 5 Sintra 194 194 260 388
Altis Avenida 5 Lisboa 72 144
CS Vintage Lisboa Hotel 5 Lisboa 56 112
Fontecruz Lisboa 5 Lisboa 72 144
Senhora da Guia Boutique Hotel (4) 5 Cascais 41 82
Hotel Tivoli Palcio de Seteais 5 Sintra 30 60
TOTAL 32 4.799 5.061 8.921 8.665
Fonte: Associao Turismo de Lisboa, 2012.05.31
260

TP ATL TP ATL
Hotis 4 ESTRELAS
AC Lisboa 4 Lisboa 83 92 166 166
Aores Lisboa 4 Lisboa 128 128 256 256
Alif Avenidas (R) 4 Lisboa 64 65 128 130
Altis Park 4 Lisboa 300 300 600 513
Aviz 4 Lisboa 70 70 107 80
Britnia (R) 4 Lisboa 33 32 66 64
Hotel do Chiado 4 Lisboa 40 40 80 80
Flrida 4 Lisboa 72 72 136 118
Fontana Park Lisboa 4 Lisboa 139 139 278 278
Heritage Av. Liberdade 4 Lisboa 42 42 84 84
HF Fnix Lisboa 4 Lisboa 192 192 349 384
HF Fnix Urban 4 Lisboa 148 148 252 283
Holiday Inn Lisboa 4 Lisboa 169 169 338 243
Holiday Inn-Continental (R) 4 Lisboa 220 220 440 440
Inspira Santa Marta 4 Lisboa 89 89 178 178
Jernimos 8 4 Lisboa 65 65 81 81
Lisboa Plaza 4 Lisboa 112 112 218 219
Lisboa (R) 4 Lisboa 60 60 120 102
Lisbon Marriott Hotel 4 Lisboa 577 577 1154 1154
Lutcia 4 Lisboa 175 175 319 350
Marqus de Pombal 4 Lisboa 123 123 214 214
Mercure Lisboa 4 Lisboa 104 104 208 126
Mundial 4 Lisboa 350 350 699 699
NH Campo Grande (R) 4 Lisboa 82 82 164 108
NH Liberdade (1) 4 Lisboa 83 166
Novotel Lisboa 4 Lisboa 249 249 498 498
Olissippo Castelo 4 Lisboa 24 24 48 48
Olissippo Marqus de S 4 Lisboa 164 164 328 328
Olissippo Oriente 4 Lisboa 182 182 364 322
Prncipe Real (R) 4 Lisboa 24 18 47 24
Radisson BLU Lisboa 4 Lisboa 221 221 427 286
Real Parque 4 Lisboa 153 153 298 288
Sana Lisboa Park Hotel 4 Lisboa 287 287 547 406
Sana Malhoa Park Hotel 4 Lisboa 185 185 354 255
Sana Metropolitan Park Hotel 4 Lisboa 315 315 630 567
Tivoli Jardim Lisboa 4 Lisboa 119 119 203 189
Tivoli Oriente 4 Lisboa 279 279 544 551
Tryp Oriente 4 Lisboa 207 207 414 414
261

TP ATL TP ATL
Hotis 4 ESTRELAS (cont.)
Vila Gal pera 4 Lisboa 259 259 518 486
Vincci Baixa 4 Lisboa 66 66 117 132
Vip Executive Arts 4 Lisboa 300 300 600 600
Vip Executive Barcelona (R) 4 Lisboa 125 125 220 205
Vip Executive Diplomtico (R) 4 Lisboa 90 90 176 158
Vip Executive Madrid 4 Lisboa 86 86 132 130
Vip Executive Saldanha (R)(2)) 4 Lisboa 54 113
Vip Executive Villa Rica 4 Lisboa 170 171 342 273
York House 4 Lisboa 33 33 50 50
Zenit Lisboa 4 Lisboa 86 86 154 154
Hotel Praia Mar 4 Carcavelos 154 154 308 308
Hotel Riviera 4 Carcavelos 130 130 226 262
Hotel Atlantis Sintra Estoril 4 Estoril 187 178 374 356
Hotel Inglaterra 4 Estoril 55 55 106 106
Hotel Vila Gal Estoril 4 Estoril 126 126 252 252
Hotel Tivoli Sintra 4 Sintra 77 77 154 136
Pestana Sintra Golf Resort & Spa Hotel 4 Sintra 137 137 233 224
Hotel Vip Executive Santa Iria 4 Loures 124 124 248 248
Hotel Vila Gal Ericeira 4 Mafra 202 202 396 381
Amaznia Jamor Hotel 4 Oeiras 97 97 194 173
Hotel Real Oeiras 4 Oeiras 100 100 196 149
Hotel Solar Palmeiras 4 Oeiras 34 34 70 70
Lagoas Park Hotel 4 Oeiras 182 182 364 364
Turim Alameda Hotel 4 Lisboa 70 98
Turim Av. Liberdade 4 Lisboa 100 200
Turim Europa Hotel 4 Lisboa 100 150
Turim Iberia Hotel 4 Lisboa 86 172
Turim Lisboa 4 Lisboa 56 106
International Design Hotel (2) 4 Lisboa 55 110
Lx Boutique Hotel 4 Lisboa 45 90
Hotel da Estrela 4 Lisboa 19 38
Hotel Tsar Lisbon 4 Lisboa 77 154
Neya Lisboa Hotel 4 Lisboa 76 145
Hotel Amaznia Estoril (3) 4 Cascais 28 56
TOTAL 72 8.666 9.510 16.767 17.341
262

TP ATL TP ATL
Hotis 3 ESTRELAS
A.S. Lisboa (R) 3 Lisboa 75 75 150 128
Amrica Diamond's Hotel 3 Lisboa 60 60 104 73
Alif (R) 3 Lisboa 115 115 230 216
Almirante (R) 3 Lisboa 59 59 109 118
Amaznia (R) 3 Lisboa 192 192 376 376
Hotel dos Anjos Residencial 3 Lisboa 58 65 99 130
Avenida Park 3 Lisboa 44 40 66 80
Hotel Borges Chiado 3 Lisboa 96 96 192 192
Botnico (R) 3 Lisboa 30 30 60 60
Casa de S. Mamede Hotel 3 Lisboa 26 26 46 46
Dom Carlos Liberty 3 Lisboa 59 59 111 118
Dom Carlos Park 3 Lisboa 76 76 152 160
Eduardo VII 3 Lisboa 137 137 274 291
Embaixador 3 Lisboa 96 96 192 169
Excelsior (2) 3 Lisboa 81 152
Flamingo Residencial 3 Lisboa 39 39 72 72
HF Fnix Garden 3 Lisboa 94 94 176 176
Jorge V (R) 3 Lisboa 49 49 98 98
Lisboa Tejo (R) 3 Lisboa 58 58 116 116
Lisbon City Hotel 3 Lisboa 43 50 68 88
Metrpole (R) 3 Lisboa 36 36 72 72
Miraparque 3 Lisboa 99 96 204 171
Nacional (R) 3 Lisboa 61 61 122 122
Hotel Prncipe 3 Lisboa 68 69 129 145
Roma 3 Lisboa 263 263 521 521
Sana Capitol Classic Hotel 3 Lisboa 59 59 118 72
Sana Executive Classic Hotel (R) 3 Lisboa 72 72 144 144
Sana Reno Classic Hotel (R) 3 Lisboa 92 92 172 159
Sana Rex Classic Hotel 3 Lisboa 68 68 136 128
Travel Park (R) 3 Lisboa 61 62 122 124
Vip Executive Zurique 3 Lisboa 252 252 504 504
Vip Inn Berna (R) 3 Lisboa 240 240 441 427
Vip Inn Veneza 3 Lisboa 35 35 64 64
Atlntico Estoril Hotel (encerrado) 3 Cascais 175 175 350 350
Hotel Baa 3 Cascais 113 113 226 226
Cidadela Cascais Hotel 3 Cascais 112 113 288 238
Hotel Londres 3 Cascais 91 118 181 232
263

TP ATL TP ATL
Hotis 3 ESTRELAS (cont.)
Sana Estoril Classic Hotel 3 Cascais 97 97 186 194
Hotel Sabia 3 Cascais 48 48 96 96
Hotel Alvorada Residencial 3 Estoril 51 51 111 105
Hotel Lido 3 Estoril 62 62 124 124
Express By Holiday Inn Oeiras 3 Oeiras 126 126 252 183
Holiday Inn Express Aeroporto 3 Loures 120 120 240 209
Hotel Arribas 3 Sintra 59 59 118 118
Hotel Lezria Parque 3 V. F. Xira 71 71 142 142
Evidncia Astria (3) 3 Lisboa 91 146
Gat Rossio 3 Lisboa 71 134
Hotel da Vila 3 Cascais 40 80
TOTAL 48 3.937 4.257 7.754 8.089
(1) - Hotel-apartamento pelo TP

(2) - 2 Estrelas pelo TP
(3) - Penso 2 categoria pelo TP
(4) - Estalagem pelo TP
264
Pennsula de Setbal Estrelas Localidade Quartos Camas

TP ATL TP ATL
Hotis 5 ESTRELAS

TOTAL 0 0 0 0 0

TP ATL TP ATL
Hotis 4 ESTRELAS
Almada Business Hotel 4 Almada 106 106 212 212
Esperana Centro Hotel 4 Setbal 80 80 135 130
Hotel do Sado Business & Nature 4 Setbal 66 66 132 132
Hotel Riviera Setbal (encerrado) 4 Setbal 100 100 200 200
Hotel Costa da Caparica 4 Almada 353 352 706 589
Hotel do Mar 4 Sesimbra 168 168 336 336
Hotel Novotel de Setbal 4 Setbal 105 105 210 240
Sana Sesimbra Park Hotel 4 Sesimbra 100 100 200 200
Sesimbra Hotel & Spa 4 Sesimbra 92 92 184 185
Montado Hotel & Golf Resort 4 Palmela 93 186
TOTAL 10 1.070 1.262 2.315 2.410

TP ATL TP ATL
Hotis 3 ESTRELAS
Hotel Al-Foz Residencial 3 Alcochete 32 32 64 58
Hotel Arangus Residencial 3 Setbal 50 50 100 85
Hotel Isidro Kyriad Residencial 3 Setbal 70 70 140 140
Hotel Orion 3 Seixal 34 34 68 68
Tryp Montijo Parque Hotel 3 Montijo 84 84 168 160
TOTAL 5 270 270 540 511
265
Total Universo a estudar

Hoteis Quartos Camas
Lisboa P. Setbal Total ATL ATL
5 Estrelas 32 0 32 5.061 8.665
4 Estrelas 72 10 82 10.772 19.751
3 Estrelas 48 5 53 4.527 8.600
Totais 152 15 167 20.360 37.016
266
Anexo 8 Legislao portuguesa sobre estabelecimentos hoteleiros
Empreendimentos tursticos
Decreto-Lei n. 49/2011 de 8 de Abril.

o Elimina os requisitos de acesso profisso de Director de Hotel, em anexo, revogando
o Decreto-Lei n 271/82, de 13 de Julho.
Decreto-Lei n. 39/2008.
o Novo regime jurdico da instalao, explorao e funcionamento dos empreendimentos
tursticos.
Despacho n 11375/2007 de 11 de Junho.

o Critrio de converso da capacidade dos estabelecimentos hoteleiros.
Decreto-Lei n 74/2007, de 27 de Maro.

o Consagra o direito de acesso das pessoas com deficincia acompanhadas de ces de
assistncia a locais, transportes e estabelecimentos de acesso pblico, revogando o
Decreto-Lei n. 118/99, de 14 de Abril.
Portaria n 321-B/2007, de 26 de Maro.

o Aprova o modelo da comunicao da abertura ao pblico de empreendimentos
tusticos.
Decreto-Lei n 217/2006, de 31 de Outubro

o Terceira alterao ao Decreto-Lei n 167/97, de 4 de Julho, que aprova o regime
jurdico da instalao e funcionamento dos empreendimentos tursticos
Declarao de Rectificao n 84/2006.

o Terceira alterao ao Decreto-Lei n. 167/97, de 4 de Julho, que aprova o regime
jurdico da instalao e funcionamento dos empreendimentos tursticos.
DL 217-2006, de 31.10.
o Aprova o regime jurdico da instalao e do funcionamento dos empreendimentos
tursticos. 3 alterao ao DL 167-97.
267
Decreto Lei n 148-2006.

o Director, Subdirector e Assistente de Direco de hotel.
Decreto Lei n 163/2006 de 8 de Agosto.

o O Decreto-Lei tem por objecto a definio das condies de acessibilidade a satisfazer
no projecto e na construo de espaos pblicos, equipamentos colectivos e edifcios
pblicos e habitacionais.
Portaria n 25/2000, de 26-01.

o Aprova os modelos, fornecimento e distribuio das placas de classificao dos
estabelecimentos hoteleiros, dos meios complementares de alojamento turstico, dos
parques de campismo pblicos, das casas e empreendimentos de turismo no espao
rural, dos parques de campismo privativos, bem como das placas identificativas dos
estabelecimentos de restaurao e de bebidas. Revoga as Portarias n.s 1070/97, de
23 de Outubro, e 6/98, de 12 de Fevereiro.
Portaria n 930/98, de 24-10.

o Aprova o modelo de alvar de licena de utilizao turstica e o modelo de alvar de
licena de utilizao para servios de restaurao e bebidas.
Portaria n 1229/2001, de 25-10.

o Fixa as taxas a serem cobradas pela DGT pelas vistorias requeridas pelos interessados
aos estabelecimentos tursticos.
Portaria n 1071/97, 23-10.

o Aprova os mecanismos inerentes implementao e organizao do registo dos
empreendimentos tursticos e dos estabelecimentos de restaurao e de bebidas
classificados e qualificados como tpicos.
Portaria n 1068/97, de 23-10.

o Aprova os sinais normalizados dos empreendimentos tursticos, dos estabelecimentos
de restaurao e de bebidas e das casas e empreendimentos de turismo no espao
rural e das informaes de carcter geral e dos servios por eles prestados.
268
Portaria n 1064/97, de 21-10.

o Aprova os procedimentos de instalao de pedidos de licenciamento dos
empreendimentos tursticos no novo regime de instalao e funcionamento.
Portaria n 1063/97, de 21-10.

o Aprova as medidas de segurana contra riscos de incndio aplicveis na construo,
instalao e funcionamento dos empreendimentos tursticos e dos estabelecimentos de
restaurao e de bebidas.
Decreto Regulamentar n 22/2002.

o Regula os conjuntos tursticos.
Decreto Regulamentar n 20/99, de 13-09.

o Regula os conjuntos tursticos.

o Regula os estabelecimentos hoteleiros.

o Regula os estabelecimentos hoteleiros.

o Regula os meios complementares de alojamento.


Decreto Lei n 55/2002, de 11-03.

tursticos.
269
Decreto Lei n 305/99, de 06-08.

tursticos.
Decreto Lei n 167, de 04-07.

tursticos.
Empreendimentos tursticos- nova legislao 2008
Portaria n. 1173/2010. D.R. n. 221, Srie I de 2010-11-15.

o Aprova os modelos das placas identificativas da classificao dos empreendimentos
tursticos e define as regras relativas ao respectivo fornecimento
Despacho n. 10376/2009, de 21 de Abril.

o Vem isentar o pagamento da taxa de reconverso dos ET
Decreto-Legislativo Regional n 12/2009/M de 6 de Maio.

o procede adaptao Regio Autnoma da Madeira, do Decreto-Lei n 39/2008 de 7
de Maro.
Portaria n. 1320/2008, de 17 de Novembro.

o estabelece os requisitos especficos de instalao, classificao e funcionamento dos
parques de campismo e de caravanismo
Declarao de Rectificao n 45/2008 de 22 de Agosto.

o rectificao da Portaria 517/2008 Alojamento local
Portaria n. 518/2008, de 25 de Junho.

o estabelece as especificidades dos elementos instrutores de pedidos de realizao de
operaes urbanisticas
Portaria n. 517/2008, de 25 de Junho.

o estabelece os requisitos mnimos a observar pelos estabelecimentos
270
Anexo 9 Legislao sobre a Classificao dos hotis portugueses
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
Anexo 10 Cronologia histrica. Centenrio do Turismo em Portugal
Ano Acontecimento
1911 Criao da Repartio de Turismo no mbito do IV Congresso Internacional de

Turismo.
1912 Editada a Carta Excursionista de Portugal pela Sociedade Propaganda de Portugal.
1913 Jornalistas ingleses percorrem Portugal, durante 15 dias, em viagem de estudo a
convite da Sociedade Propaganda de Portugal.
1914 Apresentada publicamente a brochura Estoril-Estao Maritima, Climatrrica,
Termal e Desportiva
1915 Plano Geral de Melhoramentos do Funchal da autoria do arquitecto Ventura Terra
1916 Estabelecimento da ligao por comboio entre Pars e Lisboa
1917 Realizao do Primeiro Congresso Hoteleiro
1918 Abertura do Grande Hotel de Faro como primeira unidade hoteleira do Algarve
1919 Publicao da Lei de Apoio s estncias termais
1920 Sociedade Hotis Alexandre de Almeida inicia a explorao do Hotel Monumental do
Buaco
1921 Criao das Comisses de Iniciativa Local
1922 A Agncia de Auto-cars Buysson organiza os primeriros Circuitos Turisticos na rea
de Lisboa-Sintra
1923 Realizao do filme Os Olhos da Alma de Reger Lion com Virginia de Castro
Almeida.
1924 Inicia da publicao do Guia de Portugal
1925 Realizao da primeira prova de rally erm Portugal, disputada em Chaves
1926 Inaugurao do Palace Hotel da Curia, projectado pelo arquitecto Norte Junior
1927 Regulamentao das Zonas de Jogo.
1928 Estabelecida a liga ao telefnica entre Lisboa e Madrid
1929 Criao do Conselho Nacional de Turismo
1930 Criao das Comisses de Propaganda de Portugal no estrangeiro (Paris,Londres e
Anturpia)
1931 lnaugurao do Casino Estoril
1932 Primeira edio das Marchas Populares de Lisboa
284
1933 lnaugurao do Hotel Aviz no palacete Silva Graca em Lisboa

1934 Legislao que decreta a realizao de planos gerais de urbanizao
1935 Fundao da FNAT- Fundao Nacional para a Alegria do Trabalho
1936 1 Congresso Nacional do Turismo
1937 Abertura da Estrada Marginal Lisboa-Cascais
1938 Concurso "Aldeia Mais Portuguesa de Portugal" com a atribuo do Galo de Prata a
Monsanto.
1939 Anncio oficial das primeiras cinco pousadas regionais inscritas no Plano de
Realizaes do Duplo Centenrio de 1940
1940 Exposio do Mundo Portugus
1941 Criao da Panorama-Revista Portuguesa de Arre e Turismo
1942 Abertura ao trfego do Aeroporto de Lisboa
1943 Primeiro Guia Campista de Portugal
1944 Criao do SNI -Secretariado Nacional de lnformao, Cultura Popular e Turismo
1945 Abertura do Aeroporto de Pedras Rubras (posteriormente designado por Aeroporto
Francisco S Carneiro).
1946 Criao da TAP
1947 Plano de Urbanizao de So Pedro de Moel da autoria do arquitecto Jose Lima
Franco
1948 lnaugurao da Gare Martima de Alcntara (Porto de Lisboa).
1949 Fundao do primeiro parque de campismo em Portugal,na Quinta de So
Gonalo,em Carcavelos
1950 Edio de "Avril au Portugal", de Raul Ferro, originalmente do filme" Capas Negras"
(1947) de Armando de Miranda.
1951 lnaugurao do Cinema e Teatro Monumental, em Lisboa
1952 Plano Regulador do Porto da autora do engenheiro Almeida Garrett
1953 Sagrao da Baslica de Ftima.
1954 Criao do slogan "No rainin Portugal but tourists pour in" (No chove em Portugal
mas chovem os turistas)
1955 lniciam-se os trabalhos de electrificao das linhas da rede dos caminhos-de-ferro
portugueses.
1956 Criao do Fundo do Turismo
1957 Criao da RTP-RdioTelevisao Portuguesa
285
1958 Primeira Escola Hoteleira em Portugal, em Lisboa

1959 lnaugurao do Monumento ao Cristo-Rei, em AImada
1960 Comemoraes Henriquinas, realizadas em Sagres
1961 Abertura da buvette das Termas de Chaves da autoria do arquitecto Janurio
Godinho
1962 lnaugurao do Hotel do Garbe, em Armao de Pra da autoria dos arquitectos
Jorge Ferreira Chaves e Frederico Sant'Ana.
1963 Plano de Urbanizao Turstica do Algarve, coordenado pelo arquitecto Paulo Cunha
1964 Portugal regista a entrada de um milho de turistas estrangeiros

1965 Abertura ao trfego do Aeroporto de Faro
1966 Inaugurao da Ponte Salazar (posteriormente designada por Ponte 25 de Abril)
1967 Primeiro Rali TAP (posteriormente designado por Rali do Vlnho do Porto e Rali de
Portugal)
1968 Criao da Direco-Geral do Turismo
1969 lnaugurao do edifcio-sede da Fundao Calouste Gulbenkian
1970 lncio da publcao anual de dados especficos sobre o movimento do turismo em
Portugal.
1971 Abertura das Grutas de Mira de Aire
1972 Primeiro Festival de Cinema da Figueira da Foz
1973 Lanamento da primeira campanha promociona! ''Descubra um Portugal
Desconhecido".
1974 lnaugurao do complexo turstico de Vilamoura
1975 Independencia de Moambique, Cabo Verde, So Tom e Prncipe, Angola e Timor-
- Leste.
1976 Criao da ENATUR-Empresa Nacional de Turismo
1977 Criao do Programa de Turismo de Habitao
1978 Primeiras Jornadas do Termalismo Portugues, no Estoril
1979 Criao da Mediotur - Bolsa de Turismo dos Paises da Amrica Latina e do
Medterrneo
1980 Assinatura do acordo de pr-adeso Comunidade Econmica Europeia
1981 Inicio do Fantasporto, Porto
1982 Publicao da Lei-Quadro das Regies de Turismo
286
1983 XVII Exposio de Arte, Cincia e Cultura, Conselho da Europa, em Lisboa.

1984 Primeiro Grande Prmio de Portugal em Frmula l. no Autdromo do Estoril
1985 Inicio do Festival do Cinema de Tria
1986 Plano Nacional de Turismo
1987 Abertura do balnerio das Termas de So Pedro do Sul, da autora do arquitecto
Janurio Godinho
1988 Publicao de Portugal, o turismo no sculo XX de Paulo Pina.
1989. Criao da BTL-Bolsa de Turismo de Lisboa
1990 Plano de Pormenor de Recuperao da Zona Sinistrada do Chiado, da autora do
arquitecto Alvaro Siza.
1991 Criao da AHP-Associao de Hotis de Portugal
1992 lnaugurao do Centro Cultural de Belm, da autoria dos arquitectos Vinario Gregotti
e Manuel Salgado.
1993 Criao da Sociedade Parque Expo98,S.A.
1994 Lisboa'94-Cidade Europeia da Cultura
1995 Criao dos programas de Turismo Snlor
1996 Criao da ARESP-Associao da Restaura ao e Similares de Portugal
1997 Criao do primeiro rgo misto de promoo turstica (Associao de Turismo de
Lisboa).
1998 Expo'98-Exposio Mundial de Lisboa
1999 lnaugurao do Museu de Arte Contempornea de Serralves, no Porto
2000 Criao da Via Verde Portugal (Brisa 75%,SlBS 25%)
2001 Porto 2001-Capital Europeia da Cultura
2002 Entrada em circulao do Euro
2003 Entrada da Confederao do Turismo Portugus na Comisso Permanente da
Concertao Social
2004 Euro 2004-Campeonato Europeu de Futebol, em Portugal
2005 lnaugurao do Centro de Artes de Sines da autora dos arquitectos Manuel Aires
Mateus e Francisco Aires Mateus.
2006 Apresentao do PENT-Plano Estratgico Nacional do Turismo
2007 Criao do Turismo de Portugal, I.P.
2008 lnaugurao do Centro de lnterpretao dos Capelinhos, na ilha do Faal, Aores
2009 lnaugurao do MUDE-Museu do Design e da Moda, em Lisboa
287
2010 lnaugurao do primeiro complexo turstico-termoldico em Portugal, em Unhais da

Serra, da autora do arquitecto Jorge Palma.
2011 Celebrao do Centenrio da lnstitucionalizao doTurismo em Portugal
288
Anexo 11 Programas estratgicos para o Turismo de Lisboa 2011-2014
Programa 1. O renascer de um ponto de encontro numa Praa Capital: Terreiro do Pao

Programa 2. O cone cultural, um Distrito de Museus
Programa 3. Um novo patamar para a Meetings Industry
Programa 4. Um Destino para famlias
Programa 5. O reforo da relao com o Rio e com o Oceano
Programa 6. Uma Regio virada para o Turismo: uma Lisboa para todos
Programa 7. Aproximar Lisboa
Programa 8. Customer experience: uma experincia muito pessoal
Programa 9. Uma nova abordagem Marca
Programa 10. A promoo turstica
Programa 1
O renascer de um ponto de encontro numa Praa Capital: Terreiro do Pao
Objectivos
Reforar a capitalidade do Destino
Requalificar a Baixa e a Frente Ribeirinha (Terreiro do Pao Ribeira das Naus)
Reforar a oferta de actividades martimo-tursticas e o produto cruzeiros
Programa 2
Belm: O cone cultural, um Distrito de Museus
Objectivos
Potenciar a oferta cultural do Destino
Requalificar a micro-centralidade Belm
289
Programa 3
Um novo patamar para a Meetings Industry
Objectivos
Potenciar a oferta de Meetings Industry no Destino
Programa 4
Um Destino para famlias
Objectivos
Potenciar a oferta de entretenimento e lazer no Destino
Dinamizar a oferta orientada ao segmento famlias
Programa 5
O reforo da relao com o Rio e com o Oceano
Objectivos
Reforar a oferta de Turismo Nutico (desportos nuticos e actividades martimo-
tursticas) no Destino
Aproximar o Destino do Rio e do Mar
Programa 6
Uma Regio virada para o Turismo: uma Lisboa para todos
Objectivos
Reforar a acessibilidade aos principais locais de interesse turstico
Potenciar o aproveitamento de recursos tursticos de elevado valor patrimonial
Requalificar a oferta turstica do Destino em todas as suas dimenses
290
Programa 7
Aproximar Lisboa
Objectivos
Reforar as acessibilidades areas e ferrovirias capital
Programa 8
Customer experience: uma experincia muito pessoal
Objectivos
Incentivar uma maior estruturao da oferta e criatividade por parte dos players do
sector
Sensibilizar e mobilizar a populao para a importncia do Turismo no Destino
Requalificar a oferta e os espaos urbanos
Programa 9
Uma nova abordagem Marca
Objectivos
Reforar a notoriedade da Marca
Estruturar a estratgia de marketing e comunicao
Gerir conjuntamente as marcas e os esforos promocionais do Destino
Programa 10
A promoo turstica
Objectivos
Reforar a promoo do Destino
Manter/reforar os meios de promoo visando a sustentabilidade
Estruturar a estratgia de marketing e comunicao
291
Anexo 12 Estratgias para a cultura em Lisboa
Medidas
M1 Reestruturar a orgnica da Direco Municipal de Cultura (DMC)
M2 Reequacionar a misso e estruturao orgnica da EGEAC Empresa de Gesto
de Equipamentos e Animao Cultural.
M3 Dotar os servios de condies financeiras adequadas ao seu funcionamento
regular
M4 Instituir reunies regulares de coordenao
M5 Instituir concurso pblico para a nomeao de directores artsticos e
programadores
M6 Promover o ajustamento dos equipamentos municipais s caractersticas das
comunidades locais
M7 Definir o quadro regulamentar de apoio financeiro municipal aos agentes culturais
M8 Definir o quadro regulamentar de cedncias de espaos municipais, para criao e
produo cultural
M9 Definir e clarificar o quadro regulamentar para afixao de cartazes e o uso de
mupis e outdoors
M10 Manter um mapeamento actualizado dos equipamentos, das actividades e das
prticas culturais em Lisboa.
M11 Instituir uma rede informal para a definio de estratgias para a promoo e
visibilidade internacional da produo cultural de Lisboa.
M12 Instituir um grupo de reflexo e acompanhamento das estratgias para a cultura
M13 Criar um grupo de trabalho para a avaliao e monitorizao das externalidades
das actividades culturais e criativas
M14 Disponibilizar o Portal da Cultura da CML
M15 Promover plataformas de interoperabilidade e a compatibilizao dos sistemas de
gesto de informao da CML e da DMC
M16 Publicar um livro branco e atribuir um prmio anual de boas prticas
M17 Apoiar a auto-organizao e a mobilizao dos agentes privados para o
desenvolvimento do sector das indstrias criativas na cidade
M18 Criar a Lisbon Film Commission
M19 Candidatar a Baixa Pombalina a Patrimnio da Humanidade
292
M20 Instituir a atribuio de um prmio anual para projectos inovadores de interveno

em bairros crticos.
M21 Instituir um frum informal para articulao do sector museolgico de Lisboa
M22 Criar um mecanismo integrado de qualificao e dinamizao cultural de espaos
pblicos
M23 Criar um programa integrado de apoio tcnico e logstico s pequenas estruturas
culturais e artsticas
M24 Fomentar a dinamizao de projectos para a disseminao da cultura cientfica
M25 Implementar e difundir o programa Lisboa - Cidade Erasmus
M26 Reequacionar e reestruturar a divulgao e comunicao cultural municipal
M27 Estruturar a rede de bibliotecas municipais
M28 Racionalizar a rede municipal de arquivos e repensar a sua orgnica
M29 Equacionar, clarificar e concretizar a misso e a situao orgnica de outros
equipamentos e instituies culturais municipais ou participados pelo municpio
M30 Desenvolver o MUDE Museu do Design e da Moda e equacionar o seu estatuto
jurdico
Projectos. Objectivos
P1. Lisboa Aproxima _ Implementao de Centros Culturais de Proximidade.

1.1 - promover dinmicas culturais locais de proximidade.
1.3 - apoiar iniciativas culturais de base local e comunitria.
2.6 - estimular o contacto da populao com a criatividade e os ambientes
criativos.
3.1 - promover a vivncia e fruio da cidade.
4.3 - ampliar a articulao e promoo de parcerias com outras instituies
culturais na cidade.
293
P2. Lisboa Acolhe _ Programa de dinamizao de espaos para a criatividade e a criao.

1.5 - atrair indivduos e actividades criativas.
1.8 - afirmar lisboa no cenrio global como cidade de forte interveno
internacional a nvel cultural.
2.2 - Disponibilizar cidade espaos para a criao e produo cultural.
2.5 - Favorecer a criao transversal de valor na economia atravs da
incorporao de contedos criativos e simblicos.
criativos.
P3. Lisboa Integra _ Frum da Interculturalidade.

1.2 - promover o dilogo intercultural e a expresso identitria e explorar o potencial da
cooperao transcultural.
1.3 - apoiar iniciativas culturais de base local e comunitria.
3.3 - preservar e devolver a memria e os imaginrios da cidade e reflectir sobre a sua
contemporaneidade.
4.1 - melhorar a relao entre a cml e o consumidor/utente cultural.
P4. Lx Web TV _ Canal web para Lisboa.

1.4 - garantir um amplo acesso a espaos e plataformas de sociabilidade e de
produo e criao cultural.
1.7 - promover a internacionalizao dos recursos culturais da cidade.
2.3 - aumentar o alcance e eficcia da informao e divulgao cultural.
criativos.
4.1 - melhorar a relao entre cml e o consumidor/utente cultural.
P5. Centro de Arte Contempornea de Lisboa (Knsthalle Lisboa).

2.2 - Disponibilizar cidade espaos para a criao e produo cultural.
294
P6. Lisboa Educa _ Programa integrado de contacto com a arte e a cultura nas escolas
da cidade.
criativos.
4.3 - ampliar a articulao e promoo de parcerias com outras instituies
culturais na cidade.
4.4 - promover projectos de articulao e colaborao entre os organismos da
DMC e outras unidades orgnicas do universo CML.
P7. Estudar Lisboa _ Programa de fomento colaborao com instituies do ensino

superior e centros de investigao da cidade.
3.3 - preservar e devolver a memria e os imaginrios da cidade e reflectir
sobre a sua contemporaneidade.
3.4 - impulsionar o conhecimento e o estudo das actividades culturais da cidade
e das polticas que sobre elas incidem.
3.5 - contribuir para a democratizao da cultura cientfica.
P8. @Lx _ Gabinete de Informao e Contacto com a Cultura.

2.3 - aumentar o alcance e eficcia da informao e divulgao cultural.
2.4 - fomentar o empreendedorismo e o bom governo das organizaes
criativas.
2.5 - favorecer a criao transversal de valor na economia atravs da
incorporao de contedos criativos e simblicos.
4.2 - melhorar a relao entre cml e os criadores e promotores culturais da
cidade.
4.5 - incrementar as relaes de cooperao e a articulao entre os diversos
organismos com responsabilidades na rea da cultura na cml (dentro da
Dmc, na EGEAC, organismos autnomos).
4.6 - contribuir para o fortalecimento das relaes entre os agentes culturais da
cidade e a capacit-los para o desenvolvimento de outras formas de
governana e regulao.
295
P9. Renovar o conceito de Museu da Cidade.

3.2 - garantir a preservao e requalificao do patrimnio, tangvel e intangvel,
e o arquivo e depsito da memria, nos seus vrios suportes e meios.
P10. Lisboa Promove _ Programa de promoo internacional das artes e dos bens
culturais de Lisboa.
1.5 - atrair indivduos e actividades criativas cidade.
1.6 - impulsionar a excelncia e a qualidade, aproveitando as vantagens da
massa crtica em termos nacionais.
1.8 - afirmar lisboa no cenrio global como uma cidade de forte interveno a
nvel cultural.
P11. Criao do Centro de Paisagem e Cultura Urbana de Lisboa.

3.5 - contribuir para a democratizao da cultura cientfica.
P12. Wireless Lx _ Acesso gratuito internet sem fios em espaos pblicos.

1.4 - garantir um amplo acesso a espaos e plataformas de sociabilidade e de
produo e criao cultural.
296
P13. Grupo de trabalho para o desenvolvimento do turismo cultural em Lisboa.

1.7 - promover a internacionalizao dos recursos culturais da cidade
1.8 - afirmar lisboa no cenrio global como uma cidade de forte interveno
internacional a nvel cultural
2.3 - aumentar o alcance e eficcia da informao e divulgao cultural
3.3 - preservar e devolver a memria e os imaginrios da cidade e reflectir sobre
a sua contemporaneidade
DMC e outras unidades orgnicas do universo CML.
P14. Lisbon Summer of Arts _ Programa Internacional de Formao de Jovens Artistas.

1.5 - atrair indivduos e actividades criativas.
1.6 - impulsionar a excelncia e a qualidade, aproveitando as vantagens de
massa crtica em termos nacionais.
criativos.
DMC e outras unidades orgnicas do universo CML
297
Anexo 13 Distribuio de frequncias de resposta 21 items do Capital Humano
298
Anexo 14 Algumas medidas descritivas 21 items do Capital Humano
1= discordo totalmente; ; 7 = concordo totalmente
299
Anexo 15 Distribuio de frequncias de resposta 13 items do Capital Estrutural
300
Anexo 16 Algumas medidas descritivas 13 items do Capital Estrutural
301
Anexo 17 Distribuio de frequncias de resposta 18 items do Capital Relacional
302
Anexo 18 Algumas medidas descritivas 18 items do Capital Relacional
303
Anexo 19 Distribuio de frequncias de resposta Percepes de Desempenho
304
Anexo 20 Algumas medidas descritivas Percepes de Desempenho
1= o pior desempenho; ; 7 = o melhor desempenho
305
Anexo 21 Algumas medidas descritivas Desempenho Objectivo
< 35 35 - 49 50 - 75 > 75 Total
Count Count Count Count Count
Valor do RevPar em 2011 23 25 14 13 75
< 35 35 - 49 50 - 75 > 75 Total
Row N % Row N % Row N % Row N % Row N %
Valor do RevPar em 2011 30,7% 33,3% 18,7% 17,3% 100,0%
306
Anexo 22 Principais resultados da ACP Escala de Capital Humano
Descriptive Statistics
a a
Mean Std. Deviation Analysis N Missing N
Q2 4,55 1,478 97 1
Q4 4,14 1,574 97 0
Q8 5,32 1,005 97 1
Q10 5,11 1,241 97 1
Q12 4,87 1,157 97 6
Q16 4,68 1,285 97 3
Q19 4,09 1,437 97 2
Q21 4,10 1,482 97 1
Q26 5,09 1,155 97 1
Q27 4,92 1,230 97 1
Q28 5,02 1,362 97 3
Q30 3,79 1,639 97 1
Q31 4,78 1,129 97 1
Q32 4,67 1,152 97 1
Q36 5,32 1,015 97 1
Q37 4,84 1,210 97 1
Q39 4,83 1,086 97 2
Q41R 5,0842 1,56567 97 2
Q44 5,24 1,028 97 2
Q49 5,07 1,570 97 2
Q33R 4,5729 1,41969 97 1
a. For each variable, missing values are replaced with the variable mean.
KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,728
Approx. Chi-Square 1276,005
Bartlett's Test of Sphericity df 210
Sig. ,000
Total Variance Explained

Component Initial Eigenvalues Rotation Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 7,944 37,826 37,826 4,983 23,729 23,729
2 2,118 10,086 47,912 3,176 15,122 38,850
3 1,770 8,430 56,342 2,317 11,031 49,881
4 1,424 6,783 63,125 2,018 9,608 59,489
5 1,236 5,886 69,011 1,813 8,634 68,123
6 1,081 5,147 74,159 1,268 6,036 74,159
7 ,916 4,363 78,522
------------- ------------- ------------- -------------
21 ,061 ,291 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
307
Pesos factoriais com 21 items na escala:
a
Rotated Component Matrix
Component
1 2 3 4 5 6
Q31 ,874 ,169 ,078 ,014 ,104 -,098
Q37 ,844 ,213 ,019 ,079 ,253 ,125
Q32 ,774 ,099 ,224 -,069 ,097 ,087
Q21 ,761 ,254 ,374 -,009 -,100 -,156
Q27 ,730 ,242 ,366 ,261 ,041 ,126
Q33R ,687 ,036 ,167 -,044 ,329 ,176
Q26 ,544 ,306 ,051 ,475 ,078 -,214
Q44 ,504 ,250 -,009 ,295 ,400 ,183
Q16 ,248 ,815 ,132 ,161 -,097 -,099
Q39 ,124 ,767 -,131 ,136 ,358 ,209
Q10 ,041 ,735 ,379 -,051 ,236 -,132
Q19 ,475 ,671 ,124 ,083 -,182 ,083
Q4 ,358 ,625 ,400 ,195 ,030 ,194
Q2 ,153 ,010 ,850 -,078 -,013 ,247
Q8 ,272 ,303 ,629 ,229 ,374 -,060
Q12 ,206 ,200 ,616 ,082 ,032 -,081
Q28 ,209 ,077 ,149 ,791 ,082 -,087
Q30 ,263 -,174 ,151 -,748 -,044 -,189
Q36 ,266 ,088 ,040 ,068 ,884 -,024
Q49 ,085 -,039 ,221 ,526 ,533 ,002
Q41R ,102 ,042 ,094 ,021 ,009 ,924
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 7 iterations.
a a
Rotated Component Matrix Rotated Component Matrix
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q31 ,865 ,233 ,055 ,055 Q31 ,816 ,221 ,136
Q37 ,847 ,227 ,232 ,066 Q37 ,797 ,210 ,307
Q32 ,771 ,143 -,001 ,248 Q32 ,794 ,201 ,043
Q33R ,722 ,017 ,182 ,243 Q33R ,752 ,072 ,208
Q21 ,717 ,378 -,116 ,299 Q21 ,742 ,445 -,060
Q27 ,671 ,356 ,211 ,365 Q27 ,710 ,431 ,249
Q44 ,510 ,229 ,503 ,058 Q2 ,390 ,350 -,181
Q26 ,481 ,427 ,381 -,032 Q41R ,164 ,076 ,084
Q16 ,181 ,864 ,058 ,050 Q16 ,111 ,829 ,142
Q19 ,399 ,737 -,041 ,089 Q4 ,342 ,751 ,209
Q10 ,057 ,687 ,096 ,330 Q10 ,092 ,750 ,121
Q4 ,298 ,673 ,176 ,401 Q19 ,344 ,721 ,045
Q39 ,137 ,652 ,386 -,070 Q39 ,041 ,576 ,457
Q49 ,103 -,032 ,723 ,247 Q8 ,408 ,488 ,347
Q30 ,348 -,232 -,629 ,138 Q12 ,316 ,439 ,009
Q28 ,118 ,234 ,626 ,088 Q49 ,153 ,013 ,690
Q36 ,393 -,068 ,617 ,124 Q28 ,099 ,218 ,637
Q2 ,132 ,074 -,096 ,880 Q30 ,411 -,154 -,630
Q8 ,278 ,336 ,372 ,606 Q36 ,397 -,060 ,619
Q12 ,180 ,282 ,036 ,561 Q44 ,466 ,204 ,549
Q41R ,072 -,019 ,120 ,321 Q26 ,398 ,369 ,455
Extraction Method: Principal Component Analysis. Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. Rotation Method: Varimax with Kaiser
a. Rotation converged in 7 iterations. Normalization.
308
Pesos factoriais com 19 items na escala de Capital Humano (sem Q30 e

Q41)
a
Component
1 2 3 4 5
Q31 ,860 ,178 ,067 ,124 ,084
Q37 ,827 ,223 ,027 ,142 ,286
Q32 ,784 ,098 ,250 -,040 ,131
Q21 ,755 ,270 ,350 ,089 -,137
Q27 ,718 ,266 ,343 ,317 ,024
Q33R ,695 ,017 ,203 ,032 ,337
Q44 ,483 ,256 ,018 ,244 ,474
Q16 ,216 ,837 ,112 ,140 -,068
Q39 ,099 ,754 -,091 ,076 ,447
Q10 ,033 ,706 ,404 -,036 ,232
Q19 ,457 ,697 ,108 ,080 -,141
Q4 ,316 ,648 ,365 ,316 ,006
Q2 ,153 ,008 ,851 ,062 -,060
Q12 ,214 ,202 ,640 ,000 ,070
Q8 ,256 ,289 ,630 ,306 ,313
Q28 ,131 ,153 ,046 ,823 ,031
Q49 ,018 -,024 ,160 ,719 ,411
Q26 ,495 ,352 -,015 ,506 ,044
Q36 ,238 ,041 ,086 ,185 ,862
a a
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q31 ,857 ,200 ,119 ,076 Q31 ,812 ,163 ,236
Q37 ,837 ,234 ,276 ,013 Q32 ,811 ,135 ,118
Q32 ,789 ,100 ,052 ,241 Q21 ,797 ,374 ,003
Q21 ,736 ,297 -,053 ,378 Q37 ,761 ,170 ,401
Q33R ,713 ,012 ,254 ,174 Q27 ,748 ,374 ,266
Q27 ,704 ,306 ,221 ,367 Q33R ,713 ,030 ,307
Q44 ,504 ,260 ,491 -,016 Q2 ,407 ,320 -,124
Q26 ,478 ,406 ,355 ,018 Q16 ,163 ,825 ,116
Q16 ,196 ,852 ,024 ,124 Q10 ,097 ,763 ,142
Q39 ,118 ,733 ,352 -,143 Q4 ,343 ,748 ,239
Q19 ,435 ,716 -,074 ,130 Q19 ,405 ,689 ,038
Q10 ,038 ,683 ,142 ,365 Q39 -,007 ,615 ,463
Q4 ,297 ,678 ,210 ,381 Q8 ,396 ,479 ,377
Q49 ,025 ,022 ,798 ,158 Q12 ,385 ,399 -,013
Q36 ,288 ,014 ,748 -,001 Q36 ,229 -,018 ,762
Q28 ,108 ,232 ,580 ,097 Q49 ,028 ,062 ,743
Q2 ,141 ,016 ,029 ,857 Q28 ,084 ,234 ,580
Q12 ,212 ,197 ,066 ,627 Q44 ,424 ,198 ,572
Q8 ,261 ,300 ,448 ,610 Q26 ,408 ,349 ,446
309
Anexo 23 Principais resultados da ACP Escala de Capital Estrutural
a a
Q3 5,40 1,367 97 0
Q6 5,03 1,334 97 0
Q7 4,98 1,291 97 0
Q11 5,16 1,228 97 1
Q13 4,88 1,009 97 3
Q17 5,14 1,086 97 1
Q18 4,49 1,040 97 2
Q23 5,55 ,888 97 1
Q29 5,43 1,073 97 5
Q34 4,66 ,998 97 1
Q35R 5,4063 1,37370 97 1
Q40 4,94 1,171 97 2
Q51 6,06 ,788 97 2

Sig. ,000

1 4,255 32,734 32,734 2,698 20,755 20,755
2 1,535 11,808 44,541 2,663 20,483 41,238
3 1,458 11,218 55,759 1,509 11,607 52,845
4 1,114 8,569 64,328 1,493 11,482 64,328
5 ,936 7,200 71,527
6 ,757 5,822 77,349
--------- --------- --------- ---------
13 ,151 1,161 100,000
310
Pesos factoriais com 13 items na escala de Capital Estrutural

a a
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q29 ,767 ,120 ,395 ,194 Q17 ,802 ,150 -,093
Q34 ,740 ,447 ,208 ,021 Q34 ,789 ,371 ,075
Q35R ,694 ,058 -,210 ,187 Q23 ,689 ,157 -,073
Q23 ,665 ,330 ,004 -,135 Q6 ,669 -,208 -,004
Q40 ,516 ,347 -,146 -,228 Q13 ,632 ,038 ,083
Q18 ,074 ,804 ,135 ,119 Q40 ,630 -,033 -,168
Q17 ,390 ,744 ,111 -,121 Q18 ,619 ,090 ,114
Q6 ,250 ,637 -,235 -,043 Q35R ,511 -,003 ,266
Q13 ,351 ,543 -,020 ,051 Q3 ,299 -,771 ,282
Q3 ,013 ,277 -,797 ,226 Q51 ,220 ,668 ,110
Q51 ,046 ,391 ,711 ,158 Q29 ,528 ,591 ,236
Q7 -,076 ,224 -,118 ,799 Q7 ,076 -,118 ,794
Q11 ,142 -,188 ,058 ,776 Q11 -,108 ,143 ,780
Pesos factoriais com 12 items na escala de Capital Estrutural (sem Q3)
a a
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q29 ,859 ,019 ,177 ,277 Q29 ,760 ,185 ,250
Q34 ,763 ,427 ,038 ,150 Q34 ,750 ,459 ,023
Q23 ,682 ,311 -,143 ,027 Q35R ,701 ,003 ,149
Q35R ,544 ,286 ,295 -,486 Q23 ,679 ,290 -,162
Q40 ,464 ,424 -,196 -,167 Q40 ,533 ,278 -,279
Q6 ,150 ,745 ,009 -,141 Q18 ,104 ,814 ,074
Q18 ,110 ,707 ,098 ,397 Q17 ,416 ,730 -,160
Q17 ,417 ,688 -,126 ,264 Q6 ,282 ,562 -,134
Q13 ,333 ,546 ,063 ,084 Q51 ,038 ,545 ,251
Q7 -,148 ,265 ,823 -,011 Q13 ,374 ,516 ,003
Q11 ,170 -,258 ,743 ,107 Q11 ,140 -,146 ,784
Q51 ,207 ,179 ,119 ,732 Q7 -,057 ,230 ,745
311
Anexo 24 Principais resultados da ACP Escala de Capital Relacional
a a
Q1 5,56 1,405 97 1
Q5 5,51 1,216 97 1
Q9 5,07 1,405 97 5
Q14 5,81 1,024 97 2
Q15 5,34 1,092 97 5
Q20 4,88 1,126 97 2
Q22 5,60 ,907 97 1
Q24 5,39 1,211 97 1
Q25 5,46 1,428 97 1
Q38 5,86 ,759 97 1
Q42 5,38 ,915 97 2
Q43 4,86 1,230 97 2
Q45 4,49 1,314 97 2
Q46 4,98 1,136 97 2
Q47 5,20 1,433 97 4
Q48 5,14 1,411 97 2
Q50 5,79 1,204 97 5
Q52 4,89 1,237 97 2

Sig. ,000

1 5,668 31,489 31,489 3,697 20,541 20,541
2 2,422 13,454 44,943 2,760 15,334 35,874
3 1,693 9,408 54,351 2,103 11,684 47,559
4 1,529 8,492 62,842 2,052 11,402 58,961
5 1,095 6,082 68,924 1,793 9,963 68,924
6 ,942 5,233 74,157
7 ,802 4,457 78,614
--------- --------- --------- ---------
18 ,095 ,529 100,000
312
a
Component
1 2 3 4 5
Q43 ,815 ,075 ,024 ,159 ,245
Q24 ,780 -,114 ,079 ,196 ,054
Q25 ,693 -,104 ,346 ,175 ,032
Q50 ,644 ,071 ,087 -,221 ,056
Q38 ,575 ,214 ,044 ,432 ,174
Q52 ,518 ,136 ,384 ,021 ,355
Q48 -,077 ,871 ,030 ,209 ,152
Q47 -,093 ,867 -,009 ,159 ,171
Q46 ,468 ,654 -,061 ,036 -,284
Q45 ,159 ,644 ,354 -,382 ,009
Q9 -,020 ,009 ,918 ,154 -,033
Q20 ,267 -,080 ,633 ,181 ,427
Q22 ,355 ,191 ,567 ,016 ,235
Q1 ,029 ,101 ,201 ,860 -,053
Q42 ,589 ,254 ,034 ,591 ,136
Q5 ,175 ,006 ,145 ,420 ,330
Q15 ,152 ,105 ,213 ,004 ,891
Q14 ,271 ,424 -,130 ,429 ,525
a a
Component Component
1 2 3 4 1 2 3
Q43 ,801 ,086 ,147 ,258 Q43 ,822 ,065 ,164
Q24 ,769 -,120 ,108 ,222 Q24 ,784 -,140 ,123
Q25 ,679 -,119 ,333 ,161 Q42 ,783 ,317 ,088
Q50 ,649 ,088 ,125 -,173 Q38 ,709 ,257 ,122
Q38 ,551 ,202 ,116 ,487 Q25 ,672 -,145 ,346
Q47 -,108 ,866 ,056 ,225 Q50 ,484 -,022 ,148
Q48 -,094 ,864 ,081 ,263 Q1 ,360 ,226 ,106
Q45 ,165 ,654 ,330 -,374 Q5 ,357 ,103 ,262
Q46 ,469 ,631 -,180 -,002 Q48 ,017 ,907 ,081
Q9 -,041 -,032 ,794 ,027 Q47 -,013 ,901 ,057
Q20 ,239 -,078 ,759 ,232 Q46 ,396 ,563 -,159
Q22 ,338 ,190 ,618 ,040 Q14 ,484 ,546 ,112
Q15 ,128 ,164 ,601 ,251 Q45 -,056 ,524 ,350
Q52 ,501 ,151 ,515 ,106 Q9 -,032 -,022 ,791
Q1 -,009 ,038 ,125 ,779 Q20 ,313 -,045 ,759
Q42 ,559 ,230 ,085 ,629 Q22 ,303 ,158 ,628
Q14 ,241 ,441 ,115 ,601 Q15 ,219 ,205 ,599
Q5 ,147 ,002 ,270 ,485 Q52 ,480 ,120 ,528
313
Anexo 25 Principais resultados da ACP Escala de Desempenho Perceptivo
a a
Q53 4,85 1,306 82 0
Q55 4,66 1,369 82 3
Q57 4,49 1,201 82 7
Q59 4,64 1,327 82 10
Q61 4,56 ,959 82 23
Q63 5,00 ,930 82 1
Q64 5,19 ,931 82 1
Q65 5,21 ,885 82 1
Correlation Matrix
Q53 Q55 Q57 Q59 Q61 Q63 Q64 Q65
Q53 1,000 ,483 ,271 ,436 ,643 ,447 ,633 ,349
Q55 ,483 1,000 ,729 ,031 ,175 ,544 ,523 ,574
Q57 ,271 ,729 1,000 -,066 ,011 ,382 ,233 ,501
Q59 ,436 ,031 -,066 1,000 ,671 ,108 ,453 ,190
Q61 ,643 ,175 ,011 ,671 1,000 ,426 ,577 ,192
Q63 ,447 ,544 ,382 ,108 ,426 1,000 ,656 ,615
Q64 ,633 ,523 ,233 ,453 ,577 ,656 1,000 ,612
Q65 ,349 ,574 ,501 ,190 ,192 ,615 ,612 1,000

Sig. ,000

1 3,955 49,443 49,443 3,053 38,160 38,160
2 1,805 22,565 72,008 2,708 33,848 72,008
3 ,701 8,758 80,766
4 ,564 7,054 87,821
5 ,376 4,696 92,517
6 ,266 3,325 95,842
7 ,169 2,115 97,957
8 ,163 2,043 100,000
314
a
Component
1 2
Q55 ,887 ,101
Q57 ,828 -,143
Q65 ,773 ,230

Q63 ,704 ,372
Q61 ,080 ,905
Q59 -,104 ,838

Q53 ,411 ,704
Q64 ,548 ,686
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with
Kaiser Normalization.
315
Anexo 26 Principais resultados da AFC Modelo de Medida do Capital Humano
316
Anexo 27 Principais resultados da AFC Modelo de Medida do Capital Estrutural
317
Anexo 28 Principais resultados da AFC Modelo de Medida do Capital Relacional
318
Anexo 29 Principais resultados da AFC Modelo de Medida do Desempenho Perceptivo
319
Anexo 30 Principais resultados da Regresso Linear Mltipla para o Desempenho

Perceptivo face concorrncia como funo do CH, CE, CR e suas interaes
320

Objectivo medido pelo Average Room Ratecomo funo do CH, CE, CR e suas interaes
321

Objectivo medido pelos Gastos Mdios por Turista como funo do CH, CE, CR e suas
interaes
322

Objectivo medido pela Taxa Mdia de Ocupao como funo do CH, CE, CR e suas
interaes
323

Objectivo medido pela Estadia Mdia por Turista como funo do CH, CE, CR e suas
interaes
324
Anexo 35 Principais resultados da Regresso logstica binria para o RevPar 2011 como
funo do CH, CE, CR e suas interaces
325
326

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UNIVERSIDAD DE EXTREMADURA

DEPARTAMENTO DE INFORMACIN Y COMUNICACIN

CAPITAL INTELECTUAL E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NO SECTOR

Trabajo de investigacin que presenta D. Jos Alberto Lopes Costa

para la obtencin del Grado de Doctor Europeo bajo la

direccin del Doctor D. Antonio Muoz Caavate

Badajoz, 5 de Outubro de 2012

O capital intelectual a capacidade de transformar o conhecimento e os activos intangveis em

Diversos estudos recentes, feitos em diferentes contextos internacionais e em Portugal, mostram

No presente trabalho o problema de investigao consiste em saber se o capital intelectual pode

As concluses obtidas no devero, contudo, levar as organizaes a desistir de apostar no

Conclui-se, em suma, que, semelhana de outros estudos j efectuados em diversos pases e

El capital intelectual es la capacidad de transformar el conocimiento y los activos intangibles en

Varios estudios recientes realizados en diferentes contextos internacionales y en Portugal

El eje de la investigacin consisti en saber si el capital intelectual poda tener influencia en el

En este proyecto de investigacin se realizaron entrevistas exploratorias y se ha utilizado,

El estudio se vi condicionado por la reducida dimensin de la muestra (58% de la poblacin).

Conclusions drawn should not, however, hinder organizations of to give up an investment on

Rita, Joo, Francisco, Manel, Diogo e Teresinha,

Todos os Homens por natureza desejam conhecer.

Aristteles, Metafsica (sc.I a.C.)

Papa Joo Paulo II, Centesimus Annus (1991)

Cada trabalhador do conhecimento numa organizao um executivo em si, em virtude

Peter Drucker, The effective Executive (1966)

As Organizaes do conhecimento so aquelas organizaes totalmente adaptadas aos

Sveiby, The new Organizational Wealth (1997)

Em breves linhas quero expressar os meus agradecimentos a todas as pessoas e instituies

Em particular, quero apresentar os meus mais sinceros agradecimentos ao Professor Doutor D.

A todos, MUITO OBRIGADO.

2.3. Capital Intelectual e Criao de Valor................................................................................45

CAPTULO IV: METODOLOGIA................................................................................................132

5.2.5. Valores das correlaes entre as variveis a utilizar nas regresses............................199

Anexo 1: Carta dirigida aos Directores das Unidades Hoteleiras

Anexo 22: Principais resultados da ACP Escala de Capital Humano

LISTA DAS FIGURAS

Figura 1. Realidade face s expectativas........................................................................................104

Figura 43. Questionrio: questo 15...............................................................................................172

LISTA DAS TABELAS

Tabela 1. Inteligncia Competitiva e Gesto do Conhecimento...........................................................43

LISTA DAS ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRNIMOS

AHP. Associao da Hotelaria de Portugal

AHRESP. Associao da Hotelaria, Restaurao e Similares de Portugal

APHORT. Associao Portuguesa de Hotelaria, Restaurao e Turismo

APVAT. Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo

ATL. Associao Turismo de Lisboa

CEHAT. Confederacin Espaola de Hoteles y Alojamientos Tursticos

CRM. Customer Relationship Management

DRAE. Diccionario de la Real Academia Espaola

DSS. Decision Support System

ECM. Enterprise Content Management

EIS. Executive Information System

ERP. Enterprise Resource Planning

ETAG. European Travel and Tourism Action Group

ETOA. European Tour Operators Association

HOTREC. Hotels, Restaurants and Cafs in Europe

IATA. International Air Traffic Association

INE. Instituto Nacional de Estatstica

MIS. Management Information System

NUT. Nomenclatura de Unidades Territoriais

OCDE. Organizao para a Cooperao e Desenvolvimento Econmico

OMT. Organizao Mundial de Turismo

SERVQUAL. Service Quality Framework

SPTO. South Pacific Tourism Organization

TAP. Air Portugal