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PR-
PR- und Öffentlichkeitsarbeit
im IT Channel
Eine Artikelserie, die über Potenziale in den Bereichen Marketing sowie Presse- und
Kommen Ihre
Botschaften
an?
Noch immer setzen viele Unternehmen aus dem IT-Channel beim Thema Werbung und
Marketing auf das „Gießkannen-Prinzip“. Außenwerbung, Anzeigen- oder Beilagen in
Anzeigenblättern sowie die einheitliche Ansprache aller in der Kundendatei vorhandenen
Kontakte über Newsletter bilden die Basis der Marketing- und Werbeaktivitäten. Je nach
Budget und Ressourcen werden die o.g. Instrumente mehr oder weniger erfolgreich eingesetzt.
Nach wie vor fehlt es an Kontrollfunktionen, mit denen die umgesetzten Maßnahmen gemessen
werden. Ein wichtiger Aspekt ist hier beispielsweise die Reaktion der Kunden. Erfahrungsgemäβ
werden gerade diese Reaktionen nicht systematisch gesammelt; unweigerlich gehen damit
auch Verkaufsoptionen verloren.
Kennzeichnend für das Gießkannenprinzip ist, dass nicht der tatsächliche Bedarf des einzelnen
Empfängers angesprochen wird, sondern vielmehr einzelne Produkte gepuscht werden. Dies
führt zwangsläufig zu so genannten Streuverlusten. Hierbei erreicht zwar die Werbebotschaft
den Adressaten, der aber hat keinen Bedarf oder gar kein Interesse an den angebotenen
Leistungen beziehungsweise Produkten.
Eine in den letzten Jahren etablierte Disziplin, um solche Streuverluste zu reduzieren, ist das
Dialogmarketing. Laut dem „Dialog Marketing Monitor 2009“ der Deutschen Post lag der Anteil
der Dialogmarketingmedien an den Aufwendungen für Werbung im Jahr 2008 insgesamt bei 37
Prozent. Die Aufwendungen für Dialogmarketingmedien betrugen 2008 29,9 Milliarden Euro.
Dies ist zwar ein leichter Rückgang gegenüber dem Jahr 2007. Für die Jahre 2009 und 2010
wird jedoch ein nachhaltiges Wachstum in diesem Segment erwartet. Längerfristig wird sogar
von einem Anstieg um 6,2 Prozent p.a. ausgegangen.
Zielperson bzw.
Zielgruppe definieren
Werbeträger und
Response-Element
auswählen
Art und Umfang des Dialogmarketings hängen stark von den vorhanden personellen und
finanziellen Ressourcen ab. Die Basis eines erfolgreichen Dialogmarketings ist die
Segmentierung vorhandener Kundenkontakte. Hierdurch wird nicht nur der Grundstein für
zielgerichtete Investitionen in Werbung und Marketing gelegt. Vielmehr wird damit die
Voraussetzung für nachhaltige Umsatzrückflüsse geschaffen. Dabei kann die Segmentierung
auf einer Vielzahl von Parametern erfolgen. Eine der einfachsten Segmentierungen zielt auf die
bereits gekauften Produkte eines Kunden ab. Weitere Segmentierungen können sich
hinsichtlich der Kaufhäufigkeit eines Kunden (Wiederkaufsrate), des Kundenwertes
(Deckungsbeitrag) oder der erwarteten Potenziale (Up-Sell bzw. Cross-Sell) des Kunden
ergeben.
Neben der Segmentierung kommen weitere entscheidende Kriterien, wie zum Beispiel das
Gestalten von Werbebotschaften und der Einsatz der entsprechenden Werbeträger, hinzu.
Besonders bedeutungsvoll ist hierbei das Response-Element der Kampagne. Durch dieses
Element soll der Adressat dazu bewegt werden, in eine Interaktion – einen Dialog – mit dem
Unternehmen zu treten. Exemplarisch kann es sich hier um eine mehrstufige Sensibilisierung
Egal, welches Ziel man mit dem Response-Element verfolgt: Das Messen von Rückläufern und
ein kontinuierliches Anpassen der Aktivitäten ist für einen nachhaltigen Erfolg unabdingbar.
Die Menge an „Informationsmüll”, mit dem wir alle heutzutage zu kämpfen haben, wird noch
weiter zunehmen. Immer mehr Marken, Produkte und Dienstleistungen wollen ihren Weg über
Außenwerbung, Fachzeitschriften, Mailings, Newsletter und dergleichen zum designierten
Kunden finden. Dies führt dazu, dass die kognitiven Fähigkeiten – also insbesondere die
Wahrnehmung der Empfänger hinsichtlich Erinnerung und Wiedererkennung – stark belastet
werden. Für Unternehmen bedeutet dies, dass die Investitionen für Werbung und Marketing
verpuffen. Der Kunde wird nicht zu einem Kauf bewegt. Einen Ausweg aus dieser
Verschwendungsspirale kann das Dialogmarketing ermöglichen.
In vielen Branchen gilt Dialogmarketing bei Unternehmen schon länger als eine bedeutende
Größe im Marketingmix. Zu viele Reseller, Systemhäuser oder Distributoren verkennen jedoch
leider noch immer diesen erprobten Ansatz. Dabei eignet sich das Modell für nahezu jedes
Unternehmen des IT-Channels; ergo sollten auch die Chancen für ein besseres und
erfolgreicheres Marketing erkannt und genutzt werden!
Dialogmarketing ist eine Marketingdisziplin, die auf eine individuelle Ansprache der Zielgruppe
ausgerichtet ist. Ziel ist es, eine „Beziehung“ zu einem einzelnen Kunden zu entwickeln und
diesen zu einer Reaktion („Response“) zu bewegen.
Eine Vielzahl von Marketing- und Werbeaktivitäten lassen sich dem Dialogmarketing zuordnen.
Hierzu zählen exemplarisch adressierte Werbesendungen oder SMS auf Mobiltelefone. Auch die
klassischen Werbeträger wie (Fach-)Zeitschriften oder die als „Personalpromotions“
bezeichneten Aktivitäten wie Messeauftritte, sind für das Dialogmarketing geeignet.
Entscheidend ist hierbei insbesondere, dass der Adressat die Möglichkeit hat, selbstbestimmt
mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können. Hierzu sind in der Ansprache Response-
Elemente notwendig.
Weil der (designierte) Kunde zielgerichtet angesprochen werden kann, in einem Dialog eine
Bindung zum Unternehmen erzielt wird und so der Umsatz mit dem einzelnen Kunden
gesteigert werden kann. Durch die zielgenaue Ansprache werden die Streuverluste kurzfristig –
und die Kosten mittelfristig – reduziert.
Der Nutzen kann in einem ersten Schritt über die Anzahl der Reaktionen durch die Adressaten
(Response) gemessen werden. Als Response wird hierbei die Antwort des Adressaten auf eine
Werbebotschaft bezeichnet. Dies kann exemplarisch die Antwort auf einen Werbebrief per E-
Mail oder Postkarte sein.
In einem zweiten Schritt kann der Erfolg der Aktivitäten auf Indikatoren wie Umsatz, Rohertrag
oder Marge abgeleitet werden.
Checkliste
Jeder aus dem IT-Channel sieht sich selbst als ersten und wichtigsten Ansprechpartner des
Kunden in Sachen IT. Zu oft wird davon ausgegangen, dass der Kunde einen offenen
Gesprächsumgang pflegt, seine Wünsche äußert und Kritikpunkte direkt adressiert.
Selbstverständlich bekommt das eigene Unternehmen auch das größte Stück des
Umsatzkuchens ab. Bei einer etwas genaueren Betrachtung fällt jedoch auf, dass nur auf die
wenigsten Unternehmen dieser Idealzustand zutrifft. Die Mehrzahl verschenkt
Umsatzpotenziale – und gefährdet somit auch gleich die Zukunftsfähigkeit des eigenen
Unternehmens.
Verschenkte Chancen
Wer Kundenbindung stiefmütterlich behandelt, hat das Nachsehen. Wie wichtig Kundenbindung
tatsächlich ist, zeigt folgendes Beispiel: Die Margen beim Verkauf von Druckern tendieren
immer stärker gegen Null. Die Erträge belaufen sich auf wenige Euro – und da macht der
Verkauf keinen Spaß. Das eigentliche Geschäft wird mit den Verbrauchsgütern gemacht. Somit
wird, beziehungsweise sollte sich, der überwiegende Teil der Erträge auf Basis der verkauften
Drucker (Anzahl und Art der an die Kunden verkauften Geräte) und der „Struktur der Kunden“
ergeben. Die Struktur der Kunden lässt sich durch das durchschnittliche Verbrauchsverhalten
(wie viele Verbrauchsmaterialen benötigt der Kunde?) und die Loyalität beziehungsweise
Bindung der Kunden an den Lieferanten ableiten. Aber gerade bei der Bindung hapert es. So ist
oftmals ein relativ kleiner Preisnachlass der Auslöser für einen Wechsel des Anbieters. Und die
lukrativen Umsätze wandern vom eigenen Unternehmen zum Wettbewerb.
Teils langjährige Geschäftsbeziehungen werden trotz einer hohen Zufriedenheit einseitig durch
den Kunden wegen einem marginalen Preisnachlass aufgegeben. Aus diesem Grund muss der
IT-Channel neben der Zufriedenheit des Kunden verstärkt auf dessen Bindung achten;
andernfalls verschenkt er seine Chancen auf Umsatz und Ertrag. Dass zufriedene Kunden auch
treue Kunden sind, ist definitiv ein Trugschluss.
Die Aufgabe einer nachhaltigen Kundenbindung liegt darin, dem Kunden die eigenen
Bevor Aktionen zum Kunden geplant oder umgesetzt werden, sind Ziele zu definieren. Diese
haben sich auf den Kunden sowie auf zentrale Produkt- oder Serviceleistungen zu beziehen.
Mögliche Ziele wären: Steigerung der Kontaktraten mit Bestandskunden, die Produkt XY
gekauft haben; oder: Verbesserung der Service Level für Kunden, die Produkt R2D2 in den
letzten sechs Monaten erworben haben.
Auf Basis der definierten Ziele ist es wichtig, die relevanten Kunden zu identifizieren und ein
Bundle von Aktivitäten zu planen und umzusetzen. Kunden sind dann relevant, wenn sie
aktuell oder zukünftig ein hohes Umsatz- und Ertragspotenzial aufweisen. Hierfür werden
Informationen über den Bestands- oder Neukunden benötigt.
Wissen über den Kunden ist mehr als ein goldwerter Vorteil
Wer seinen Kunden binden will, muss in ihn investieren. Deshalb muss ein wesentliches
Augenmerk darauf gerichtet werden, dass die Aktivitäten und finanziellen Mittel nicht in
„wertlose“ Kunden investiert werden, die aktuell und zukünftig (extrem) unwesentlich zum
Geschäftserfolg beitragen. Im Klartext: Die zentrale Herausforderung besteht darin, sich
Transparenz über die eigene Kundenbasis zu verschaffen. Erst mit diesem Wissen lassen sich
Informationen über die relevanten Kunden und Kundengruppen ableiten. Und erst dann wird
klar, welche Aktivitäten am wirkungsvollsten zum Einsatz kommen sollten. Zweckdienliche
Hinweise sind exemplarisch Ableitungen über die zu erwartenden Deckungsbeiträge eines
Kunden über dessen gesamte „Lebenszeit“ – also den gewichteten Wert aller möglichen
Umsätze, die der Kunde theoretisch tätigen kann oder wird.
Bei all den an betriebswirtschaftlichen Grundlagen ausgerichteten Parametern darf jedoch die
zielgerichtete Betrachtung der Wünsche und Bedarfe der Kunden nicht unterbleiben. So muss
Klarheit darüber herrschen, in welchem Ausmaß die Bedarfe der Kunden durch (die eigenen)
Produkte und Marken geprägt werden. In diesem Kontext ist es wissenswert, wie Kunden
andere genutzte oder bekannte Alternativprodukte und Marken bewerten.
Auch Aktivitäten, die den Kunden losgelöst vom eigentlichen Kaufprozess informieren, helfen
nachhaltig die Kundenbindung zu steigern. Eine solche Maßnahme vermittelt Kompetenz und
inspiriert zu Diskussionen auf fachlicher Ebene.
Die Orientierung am und zum Kunden ist seit jeher ein zentraler Bestandteil des Marketings.
Sie macht insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen und Segmenten – wie dem IT-
Channel – oftmals den Unterschied aus. Leider wird immer wieder die Kundenzufriedenheit als
das zentrale Ziel mit dem Kunden definiert. Eine so kurzsichtige Ausrichtung zum Kunden birgt
daher viele Risiken – sogar bis zum Verlust des Kunden. Um dem gegenzusteuern, muss das
Ziel „Bindung der Kunden“ ausgerufen werden. Am besten gelingt dies in kleinen Schritten.
Zuerst wird der Bereich verbessert, der am schnellsten umzusetzen ist und im optimalen Fall
gleichzeitig einen Mehrwert bringt. Ein Patentrezept hierfür gibt es nicht. Vielmehr hängt die
Kombination der Mittel, Schritte und Instrumente von der individuellen Situation des eigenen
Unternehmens und dessen Wettbewerb ab.
Nur ein ganzheitlicher Ansatz, bei dem die Aktivitäten im Einklang mit den Bedarfen der
Kunden stehen, kann erfolgreich sein. Losgelöste Aktionen, die nur auf eine Facette zielen,
verpuffen und bringen nicht die gewünschten Vorteile.
Kundenzufriedenheit ist kein Garant für ewige Kundentreue und deshalb nicht gleichzusetzen
mit Kundenbindung. Um diese beiden Begriffe richtig einzuordnen, muss man sie zuerst richtig
gegeneinander abgrenzen. Unter Kundenzufriedenheit werden meistens Empfindungen
verstanden, die sich aus wahrgenommenen Vorteilen während einer Geschäftsbeziehung
ergeben (exemplarisch bei einem Kauf oder Beratungsgespräch). Die Kundenzufriedenheit
Die Kundenbindung jedoch zielt auf eine dauerhafte Beziehung zum Kunden ab. Dabei wird das
Ziel verfolgt, beim Kunden eine emotionale und wirtschaftliche Bindung gegenüber dem
Lieferanten, Händler oder Dienstleister zu schaffen, um somit monetäre Rückflüsse (und
Erträge) zu erzielen.
Checkliste
Referenzmarketing ist keine neue Methode aus den Glastürmen der Marketingtheorie. Auch
handelt es sich hierbei nicht um ein modernes Tool einer Unternehmensberatung. Vielmehr
geht es darum, die Ansprache von Interessenten und Kunden zielgerichtet zu planen. Im
Mittelpunkt steht dabei immer der zufriedene Kunde, der über seine Erfahrungen mit dem
Unternehmen, dem Produkt oder den Dienstleistungen berichtet. Er empfiehlt quasi die gute
Leistung des Unternehmens indem er auf von ihm erlebte Prozesse verweist und sich auf
durchgeführte Projekte beruft. Damit unterscheidet sich das Marketing mit Referenzen konkret
vom „klassischen Marketing“. Viele althergebrachte Ansätze zielen in der Kommunikation mit
dem Interessenten auf eine Erwartungshaltung ab, die im Vorfeld unbewiesen ist. Der Anbieter
beruft sich auf „Zusicherungen“, welche der Interessent nicht – oder nur teilweise –
nachprüfen kann. In der Kommunikation entsteht so eine „Vertrauenslücke“, die nur durch ein
zielgerichtetes und geplantes Referenzmarketing geschlossen werden kann.
Referenzmarketing eröffnet dem IT-Channel ein breites Instrumentarium von Ansätzen und
Methoden. Steht die Auswahl für eine bestimmte Methode fest, ist der nächste Schritt die
Umsetzung. Hier geht es um die genaue Planung der Organisation, Erstellung und Verbreitung
von positiven Aussagen, die fachlich und sachlich korrekt sind.
Fragen wie: für welche Zwecke werden die Referenzen genutzt und welche Ziele verfolgt das
eigene Unternehmen damit, sind zu klären. Referenzen werden beispielsweise für die direkte
Akquisition oder eine praxisnahe Erklärung von Leistungen eingesetzt. Präsentiert wird das
Ganze entweder auf der eigenen Website, auf Fachportalen – exemplarisch zur
Leadgenerierung – oder die Verteilung erfolgt über Partner in gedruckter beziehungsweise
digitaler Form. Eine inhaltliche Aufbereitung über weitere Medienformate wie Video- oder Audio
ist ebenfalls denkbar.
Die Teilnahme von Referenzkunden auf eigenen Veranstaltungen, auf Messen oder direkte
Besuche bei den Interessenten sind zudem gängige Ansätze des Referenzmarketings. Auch
sollte der Erfahrungsaustausch von Kunden untereinander gefördert werden. Hierbei schließen
sich Kunden in Foren (User Groups) zusammen und informieren sich über Produkte und
Lösungen. So wächst in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum die Zahl der
Für alle Aktivitäten gilt es, den Aufwand mit dem Nutzen abzugleichen. Während es für einen
Value-added Reseller (VAR) wertvoll ist, neue Kunden über Referenzen zu gewinnen, wird es
für einen ISV (Independent Software Vendor) nützlicher sein, den Fokus auf User Groups zu
legen, um den Up-Sell von Modulen zu forcieren. Auch macht es wenig Sinn, bei einem
„kleinen“ Serverprojekt mit einer Referenz persönlich bei potenziellen Kunden zu erscheinen.
Handelt es sich hingegen um ein ausgewachsenes Integrationsprojekt, ist es durchaus
wertvoll, mehrere Referenzen zeitlich abgestimmt zu präsentieren. Hierdurch wird die Wirkung
der einzelnen Botschaften nochmals verstärkt. Sind die Ziele definiert, gilt es die
unterschiedlichen Ansätze auszuwählen und einzusetzen.
Sind die Ziele und der erwartete Nutzen definiert, gilt es die richtigen Instrumente
auszuwählen und einzusetzen.
Bei der Entscheidung für das richtige Referenzmarketing stehen grundsätzlich drei Varianten
zur Auswahl: die „1-zu-1“-Kommunikation, eine „Massenansprache“ oder eine Kombination aus
beiden Varianten. Für eine individuelle Kundenansprache eignet sich der „1-zu-1“ Ansatz wohl
am besten. Ein probates Mittel ist dabei das klassische Telefonat zwischen dem
Referenzkunden und dem Interessenten oder neuerdings immer öfter eine Videokonferenz.
Auch Besichtigungstermine vor Ort sind möglich. Im Falle der „Massenansprache“ stehen
nachhaltige und reproduzierbare Inhalte, die leicht verbreitet werden können, im Fokus. Gerne
werden in diesem Zusammenhang auch Kundenlogos benutzt. Diese sind oftmals auf der
eigenen Webseite hinterlegt oder sollen dazu dienen, Produktbroschüren aufzuwerten. Ein
Zu den in den letzten Jahren am effektivsten genutzten Ansätzen zählen die „Case Study“
(„Fallbeispiel“) sowie die „Success Story“ („Erfolgsgeschichte“). Die „Case Study“ beinhaltet in
der Regel eine detaillierte und allumfassende Darstellung des Projektes oder der eingesetzten
Lösung. Teilschritte, Treiber und Hemmnisse bei der Ein- beziehungsweise Durchführung
werden genauso dargestellt wie wirtschaftliche Kennzahlen. Der Umfang kann durchaus sieben
bis zwölf Seiten umfassen. Bei einer „Success Story“ werden die wesentlichen Faktoren –
insbesondere Verbesserungen – des Projekts in zwei bis vier DIN A 4-Seiten zusammengefasst.
Alternativ kann eine Präsentation der Inhalte über Video-Mittschnitte oder Audiokommentare
erfolgen.
Fazit
Reden ist Gold! Insbesondere dann, wenn zufriedene Kunden ihre Erfahrungen weitergeben.
Deshalb sollten Unternehmen des IT-Channels im Rahmen ihrer Vertriebsaktivitäten gezielt auf
diesen Marketingansatz setzen. Zufriedene Kunden können die Kommunikation und Interaktion
mit den Interessenten unterstützen. Entscheidend ist hierbei die Glaubwürdigkeit einer
Referenz. Deshalb müssen sie immer aus Sicht des Kunden dargestellt sein. Vorgefertigte
Aussagen – am besten noch aus den eigenen Marketingbroschüren – bringen nichts; sie
schaden vielmehr. Welche Instrumente eingesetzt werden, und in welchem Umfang mit
Referenzen geworben wird, hängt vom eigenen Unternehmen ab. Entscheidend ist neben einer
genauen Planung eine Integration in den gesamten Marketing-Mix. Bestandteil einer jeden
Planung ist ein Vergleich von Kosten und Nutzen. Im Gegensatz zu vielen anderen
Marketingaktivitäten ist dies beim Referenzmarketing leicht möglich.
hoch
Hybride Modelle
(Video, Audio & Paper)
Case
Aufwand
Study
Success
Story
„Kunden-
zitate“
„Logo-
Referenz“
(vereinfachte Darstellung)
niedrig hoch
Nutzen
Möglichst nahe am Kunden zu sein lautet das zentrale Motto für den IT-Channel. Weil meistens
nicht das Angebot, sondern die Nachfrage den Markt bestimmt, müssen profitable Kunden
identifiziert und an das Unternehmen gebunden werden. Weniger oder nicht profitable Kunden
sind durch Kosteneinsparungen in eine rentable Zone zu bringen oder vielleicht sogar
abzubauen.
Dieses Vorgehen ist bei einer „großen“ Anzahl von Kunden oder Interessenten nur durch den
Einsatz von technischen Systemen möglich. Bereits seit den 90iger Jahren setzen
Unternehmen auf Konzepte und Softwarelösungen, die die Beziehung zu – und mit – dem
Kunden organisieren sollen. Eine Vielzahl von CRM-Projekten zielt aber im Wesentlichen leider
nur auf effizientere Prozesse ab und weniger darauf, Vertrieb und Marketing effektiver und
damit leistungsfähiger zu machen. Ein Ansatz, der viel zu kurz greift.
Kunden erwarten einerseits die gezielte individuelle Beratung und andererseits eine
maßgeschneiderte Betreuung durch das Lieferunternehmen. Ohne umfassendes Wissen über
Bedarf und Ausrichtung des Kunden ist dieser Anspruch aber nicht zu erfüllen. Abhilfe schafft
hier ein analytisches CRM-System, dessen Hauptaufgabe es ist, aus einzelnen Daten
Lediglich auf die Prozessperspektive oder die operativen Bereiche (Beispiel: Abwicklung im
Vertrieb) zu achten, bringt in der Tat nicht den gewünschten Return on Investment (RoI) beim
Einsatz einer CRM-Software. Stehen jedoch der Kunde und dessen Aktivitäten im Mittelpunkt,
und werden im Rahmen der Marketingaktivitäten analytische Modelle eingesetzt, lässt sich die
Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern.
Essenziell bei diesen analytischen Komponenten im CRM sind transparente Informationen über
den Kundenstamm und die einzelne Kundenbeziehung. Die bedürfnisorientierte Differenzierung
zwischen den Kunden (was will der Kunde) und eine wertorientierte Unterscheidung (was
bringt der Kunde dem eigenen Unternehmen) stehen im Mittelpunkt aller Aktivitäten. Bei den
bedürfnisorientierten Informationen geht es in der Regel um die Kundenpräferenzen, die
Kundenzufriedenheit sowie Kundenbindung und die Prozessqualität. Bei den wertorientierten
Daten stehen der Kundenwert und die Bedeutung des einzelnen Kunden im Fokus. Aber auch
eine Analyse der Verkaufschancen, Nachfragetrends und Wirkungen der Maßnahmen zählen
hierzu.
definierte Prozesse
Wissen über den Kunden
ICT Prozesse
Informationssystem
Kundenorientierte
Beziehung Wissen
führt zu
erfolgreicher Kundenbeziehung
Ganzheitliche Strategie
In einem ersten Schritt geht es darum, die Strategie und Ausrichtung zum Kunden festzulegen.
In diesem Zusammenhang gilt es Ziele zu definieren, die durch das analytische Vorgehen
erreicht werden sollen. Dabei werden vorhandene Datenquellen ebenso geprüft wie die
Richtlinien des Datenschutzes beachtet. Des Weiteren werden Prozesse konzipiert und
Verantwortlichkeiten festgelegt (weitere Schritte siehe Checkliste).
Bei den teils erheblichen Kosten für ein solches Projekt kommt schnell die Frage nach einem
Return on Investment auf – und hier wird auch der Unterschied von (analytischen) CRM-
Projekten gegenüber anderen Prozessoptimierungs- oder IT-Projekten klar. Während es bei
den anderen Projekten grundsätzlich um Kosteneinsparungen geht, sind bei analytischen CRM-
Projekten die Entwicklung der Kunden sowie Umsatzsteigerungen derselben das Ziel. Dabei
muss klar sein, dass sich die Kosten- und Erlössituation von (analytischen) CRM-Projekten
oftmals nicht mit den klassischen buchhalterischen Modellen ermitteln lässt. In frühen Phasen
der Strategieumsetzung können hohe Kosten entstehen. Auch wenn die Erlöse nicht sofort auf
der Stelle eintreten und oftmals nicht einer einzelnen Aktion direkt zurechenbar sind, lohnen
sich die Investitionen in aCRM. Eine durch analytisches CRM beeinflusste, beziehungsweise
gemanagte Kundenbeziehung, bringt verglichen mit einer undifferenzierten Ansprache der
Kunden, höhere finanzielle Rückflüsse.
Durch den Einsatz von CRM Software kann sowohl die Kommunikation mit dem Kunden als
auch das eigene Produktangebot nachhaltig verbessert werden. Die Identifikation von
„profitablen“ Geschäftsbeziehungen wird ermöglicht und Marketingkampagnen können über die
Systeme geplant und gesteuert werden. Das zentrale Ziel ist, möglichst viele Informationen
über den Kunden verfügbar zu haben und miteinander zu kombinieren. Um diese
Informationen schnell abrufen zu können, stehen mittlerweile eine Vielzahl von
unterschiedlichen Softwarelösungen bereit.
Die Einführung einer CRM-Software ist jedoch nur ein Teil der Customer Relation Strategie an
sich. Hinter einer CRM-Strategie steckt im Wesentlichen die kundenorientierte
Unternehmensausrichtung, die mit Hilfe von modernen IT-Systemen umgesetzt werden kann.
Beides muss jedoch aufeinander abgestimmt sein. Nur die aufeinander abgestimmte
Ausgestaltung ermöglicht es, auf Basis von aCRM Umsätze und Erträge zu erzielen.
Eine Kooperation mit Wettbewerbern (Co-opetition) einzugehen, scheint auf den ersten Blick
widersprüchlich zu sein. Zumal doch überall behauptet wird, das eigene Unternehmen
gegenüber Dritten strategisch so aufzustellen, dass ein langfristiger Vorteil für einen selbst
entsteht. Oftmals wird hierbei von Win-Win-Situationen gesprochen. Die „Gewinner“ sollen in
erster Linie das eigene Unternehmen – und dann der Kunde sein.
Doch ein solcher Ansatz reicht leider nicht mehr aus. Aufgrund fehlender Mitarbeiterressourcen
können interessante Projekte oftmals nicht in Eigenregie gemacht werden. Dasselbe gilt für
technologische Innovationen im Rahmen der Produktentwicklung. Es ist also wichtig, einen
strategischen Partner zu finden, mit dem gemeinsam die Anforderungen umgesetzt werden
können. Ein solcher Partner kann durchaus aus dem Kreis der Wettbewerber stammen. Für
diese Art von Zusammenarbeit hat sich anfangs der Neunzigerjahre das Modell „Co-opetition“
etabliert. Der Begriff, welcher die vermeintlich konträren Ansätze der Kooperation (englisch
„cooperation“) und Konkurrenz (englisch: competition) umschreibt, hat sich in den letzten
zwanzig Jahren zu einer durch Praxis und Theorie anerkannten Unternehmensstrategie
entwickelt.
• Verbesserte Marktposition
Schritt 2: Definition der Kooperationsbestandteile
• Zugang zu neuen Märkten
• Zusätzliche Erträge
Leistungen Kunden Laufzeit
• Welche Leistungen und • Wie erfolgt die • Wie lange soll die
Produkte werden in die Ansprache der Kunden? Kooperation bestehen?
Kooperation •Wem „gehört“ der •Welche Exit-Szenarien
einbezogen? Kunde? müssen festgelegt werden?
• Wie werden diese
vermarktet?
Kooperationen auf der Beschaffungsseite werden bereits seit Jahren erfolgreich praktiziert, weil
durch diese Zusammenschlüsse kleine und große Unternehmen in allen Branchen
wirtschaftliche Vorteile erzielen. Doch auf der Absatzseite scheuen sich Unternehmen oftmals
den Schulterschluss mit dem Wettbewerb einzugehen. Dabei kann es durchaus klug sein, wenn
man sich gezielt mit dem Wettbewerb zusammenschließt. Die Großen der IT-Industrie machen
es vor. Allen voran, der Branchenprimus Microsoft. Exemplarisch sei hier die Co-opetition mit
Nokia erwähnt: Nokia, als weltgrößter Hersteller von Mobilfunkgeräten mit den eigenen
Betriebssystemen (Symbian oder Maemo) und Microsoft mit Windows Mobile (bzw. demnächst
auch mit Windows Phone 7 Series), sind direkte Wettbewerber im umkämpften Markt für
Smartphones. Dennoch haben beide Unternehmen im August 2009 eine weitreichende
Kooperation verkündet. Hierbei geht es unter anderem um die Verbreitung von Word- und
Excel auf den Symbian-Geräten von Nokia. Beide Unternehmen, die im direkten Wettbewerb
stehen, ziehen aus der Kooperation ihre Vorteile: Microsoft sorgt dafür, dass die Verbreitung
der eigenen Lösung auf mobilen Geräten gesteigert wird, Nokia steigert den Nutzen und
Mehrwert seiner Geräte – insbesondere für Geschäftskunden.
Strategie vorgeben
Die Basis für eine erfolgreiche Co-opetition-Strategie ist eine genaue Kenntnis über die
direkten und indirekten Marktbegleiter. Direkte Marktbegleiter können hierbei Unternehmen
sein, die gleiche Leistungen anbieten. Diese Wettbewerber können lokal oder überregional
ausgerichtet sein. Indirekte Mitbewerber sind Unternehmen einer anderen
Wertschöpfungsstufe beziehungsweise aus einem anderen Marktsegment. Im Fall eines
regional ausgerichteten Systemhauses könnte es ein national positionierter Serviceanbieter
sein.
Ferner gilt es eine Strategie zu entwickeln, welche den Nutzen für Kunden und die beteiligten
Unternehmen abbildet. In diesem Zusammenhang müssen Ziele klar definiert und die Art der
Kooperation sowie der Zeitraum der Zusammenarbeit abgegrenzt werden. Es empfiehlt sich
eine Scorecard (Wertungsliste) zu erstellen, die die Maßnahmen und Initiativen auflistet und
Ziele mit Kennzahlen vorgibt. Nur in einem solchen ganzheitlichen Ansatz lässt sich durch die
Kooperation von Wettbewerben ein echter Mehrwert erzielen. (siehe auch Checkliste)
Fazit
Ist uneingeschränkter Wettbewerb immer die beste Lösung? Aufgrund der Erfahrungen in den
letzten Jahren in vielen Branchen – auch der IT-Industrie – kann die Antwort nur „nein" lauten.
Unternehmen im Channel sollten individuell ermitteln, mit welchen Unternehmen eine Co-
opetition-Strategie wertvoll ist. Kooperationen werden in erster Linie eingegangen, um eigene
Vorteile zu erreichen. Aber auch die Vorteile des Kooperationspartners müssen klar definiert
werden. Co-opetition funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten durch die Zusammenarbeit
mit dem Wettbewerber profitieren.
Obwohl viele Systemhäuser, Internet Service Provider (ISV) oder Value Added Reseller (VARs)
neue und pfiffige Eigenentwicklungen, Lösungen oder Dienstleistungskonzepte vorweisen
können, finden sie in der Branchen- oder Fachpresse kaum ein regelmäßiges Forum. Hier sind
oftmals nur die „Platzhirsche“ der IT-Industrie wie Microsoft, Apple oder Google anzutreffen.
Doch woran liegt es, dass eine viel bessere Lösung – beispielsweise zum Archivieren von Daten
– in den Medien keine Berücksichtigung findet? Ein Grund ist, dass viele kleine und
mittelständische Unternehmen im IT-Channel auf ein strategisches Management von Public
Relations verzichten oder es nur halbherzig betreiben.
Bei PR (Public Relations / Öffentlichkeitsarbeit) geht es im Kern darum, die Meinung anderer in
Bezug auf das eigene Unternehmen positiv zu beeinflussen. Denn der Ruf des Unternehmens
wird immer mehr zum Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor. Ein schlechter Ruf kann also Zweifel
und Zurückhaltung bei Kunden auslösen und Demotivation bei Mitarbeitern bewirken. Deshalb
ist es so wichtig, am guten Ruf/Image kontinuierlich zu arbeiten. Imagebildung ist jedoch nicht
auf Knopfdruck möglich, sondern ein Prozess, der durch regelmäßige
Kommunikationsmaßnahmen die Grundlagen dafür schafft, das Unternehmensbild in der
Öffentlichkeit positiv zu beeinflussen. Diese Aktivitäten wirken sich natürlich auch auf das
Verhalten von Konsumenten oder Entscheidern aus.
• interne PR
Die interne PR wird dann eingesetzt, wenn es darum geht, das gegenseitige
Verständnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmensführung zu verbessern. Ziel
ist es, den Informationsfluss zu fördern und die Motivation zu verbessern.
Interne PR bei einem Systemhaus mit einer Vielzahl an Niederlassungen in
Deutschland ist daher genauso wichtig wie für einen ISV (Independent Software
Vendor) mit „nur“ einem Standort. Bewährte Instrumente sind hierbei
Mitarbeiterzeitschriften oder web-basierte soziale Netzwerkstrukturen.
• externe PR
Die externe PR richtet sich an externe „Stakeholder“ („interessierte Kreise“) des
Unternehmens. Hierzu zählen Geschäftspartner, Politiker oder Kunden. Das
beabsichtigte Ziel ist, Akzeptanz für das Unternehmen bei den einzelnen
Zielgruppen zu etablieren. Häufig eingesetzte Instrumente sind
Kundenzeitschriften, persönliche Gespräche oder Vorträge.
Bei der Presse- und Medienarbeit geht es darum, Multiplikatoren nachhaltig und
kontinuierlich mit Informationen über das eigene Unternehmen und dessen
Produkte und Lösungen „zu versorgen“. Zielgruppen sind hierbei u.a.
Journalisten, Blogger oder Redakteure.
Das vorrangige Ziel der Pressearbeit ist es, dass über das eigene Unternehmen in den Medien
positiv und vorteilhaft berichtet wird. Durch die Zusammenarbeit mit Journalisten,
beziehungsweise Redakteuren, werden so Public-Relations-Ziele unterstützt. Alle relevanten
Unternehmens- und Produktinformationen und/oder -Aktivitäten gilt es der Presse
bekanntzumachen. Unterschiedliche Formen stehen dafür zur Auswahl. Traditionell sind
Pressekonferenzen, Pressemitteilungen, Presseinterviews, Roundtables oder
Podiumsdiskussionen beliebte Formate der Informationsübermittlung. Aber auch die eigene
Webseite oder Presseportale sollten nicht außer Acht gelassen werden.
Erfolgreiche Pressearbeit ist jedoch stets als Dienstleistung zu verstehen, die in erster Linie von
Glaubwürdigkeit und Kompetenz geprägt ist. Nur wer relevante, sachliche und
wahrheitsgetreue Informationen zur Verfügung stellt, kann langfristig punkten. Dabei ist auf
Sprache und Stil besonders zu achten. Einfache Formulierungen und allgemein verständliche
Aussagen kommen am besten an. Hingegen haben Bürokratendeutsch und eine gekünstelte
Hochsprache, verpackt in Schachtelsätzen, wenig bis gar keine Chancen. Zu einer guten
Medienarbeit gehören außerdem das regelmäßige Sammeln und Auswerten von
veröffentlichten Pressemeldungen, Artikeln, etc. Je nach Bedarf können die Clippingergebnisse
individuell für den Vertrieb aufbereitet werden und dienen als zusätzliche Referenz beim
Kunden. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Kontaktpflege zur Presse. Journalisten sind mit
Kunden gleichzustellen und müssen daher genauso konsequent betreut werden. Leider fehlt
bei zu vielen Unternehmen das nötige Verständnis dafür und in der Konsequenz das
erforderliche Budget. Kosteneinsparungen am falschen Platz bewirken langfristig – und so
muss Pressearbeit verstanden werden – keinen Mehrwert.
Eine erfolgreiche Presse- und Medienarbeit basiert auf einer umfassenden strategischen
Planung der Aktivitäten (siehe auch Checkliste). Die Planungen richten sich nach der
individuellen Situation des eigenen Unternehmens und der definierten Ziele. Eine
systematische Vorgehensweise ist daher unerlässlich und beinhaltet das Analysieren, Planen
und Umsetzen der jeweiligen Maßnahmen.
Am Anfang steht die Analyse. Zunächst wird evaluiert, wie sich die aktuelle Ausgangssituation
darstellt. Im zweiten Schritt geht man dazu über festzulegen, welche Ziele erreicht werden
sollen und auf welchen Wegen diese Ziele erreicht werden können. Danach ist der Weg frei
zum Handeln und Umsetzen, denn durch diese Vorarbeit wird sichergestellt, dass Ressourcen
und Mittel ökonomisch und sinnvoll zum Einsatz kommen. Der Regelkreis nach dem HelfRecht-
Handeln:
„Was tue ich wann? Vorgehen
PR ist ein sehr oft unterschätztes Instrument und wird deshalb gerade auch im IT Channel
verkannt. Dabei sollte kein Unternehmen es dem Zufall überlassen, wie und was die Medien
berichten. Besser ist es, gezielt ins Gespräch zu kommen als tatenlos ins Gerede.
Fazit
Gezielte Aktivitäten im Bereich Public Relations sowie im Teilbereich Presse- und Medienarbeit
können Unternehmen im IT-Channel im Rahmen ihrer Positionierung nachhaltig unterstützen.
Erfolgreiche PR setzt jedoch eine umfassende Planungsphase voraus. Nur Unternehmen, die
den Dialog mit der Öffentlichkeit strategisch, offen und langfristig anlegen, werden einen
Mehrwert hieraus ziehen.
Impressum:
Sprechereinsätze:
Herr Oppermann war bis Dezember 2005 für die TechConsult GmbH aktiv, seit Januar 2006 ist
er auch für die Experton Group AG als unabhängiger Advisor tätig.
Axel Oppermann hat einen Abschluss als Bankkaufmann und absolvierte ein Studium der
Wirtschaftswissenschaften an der Universität Kassel mit Schwerpunkt Markt und Allokation.
Ferner ist Herr Oppermann Microsoft-Certified Licensing Professional.