20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

ANLISE DA APLICAO DA
PRODUO ENXUTA NA REA DE
PROCESSOS TWISTER DE UMA
EMPRESA AUTOMOBILSTICA: UM
ESTUDO DE CASO

Paulo Henrique Paulista

(FEPI)
Maycon Leandro Ribeiro Pires
(FEPI)

Resumo
As empresas, atravs da aplicao dos mtodos da produo enxuta,
esto transformando seus processos e proporcionando a suas
manufaturas melhores resultados e com menores custos atravs da
reduo de desperdcios e custos de seus processos..Este trabalho de
concluso de curso apresenta a aplicao dos conceitos e a eficincia
do sistema Toyota de produo atravs de um estudo de caso realizado
em uma empresa do setor automobilstico.As ferramentas e conceitos
do Sistema Toyota de Produo como a Melhoria Contnua, Kanban,
5s e mapeamento de fluxo sero apresentadas como princpios bsicos
para a aplicao desse mtodo produtivo na rea Twister. Com a
descrio das atividades no plano de ao foi possvel planejar a
melhor forma de executar as melhorias e implantar os conceitos da
produo enxuta na rea, a fim de atingir melhores resultados de
produtividade e qualidade no processo de preparao de circuitos,
para atendendimento a linha de montagem de chicotes eltricos.

Palavras-chaves: 5s, Eliminao dos desperdcios, Melhorias e

Produo Enxuta
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1. Introduo

A concorrncia consequente da globalizao do mercado tm levado as empresas a

buscar novos mtodos de produo a fim de reduzir desperdcios, melhorar seus lucros e se
tornar mais competitivas.
Essa competitividade demanda produtos e servios com qualidade como tambm a
necessidade de um melhor gerenciamento da produo e eliminao de desperdcios para
atender as exigncias dos clientes.
Neste contexto, surge a produo enxuta como uma metodologia mais adequada para
se atingir um melhor nvel de competitividade, pois consiste principalmente na reduo dos
desperdcios e melhor aproveitamento de seus recursos (MADERGAN, 2005).
A utilizao das ferramentas enxutas, como JIT, 5S, Kanban e trabalho padronizado
apresentam respectivamente a satisfao do cliente, a entrega dos materiais nas linhas de
produo, a organizao, resoluo dos problemas e evoluo dos processos organizacionais e
pricipalmente o atendimento aos clientes internos.
Neste cenrio competitivo, as exigncias para a reduo do lead time e dos custos de
produo, muitas empresas descobriram a eficincia do Sistema Toyota de Produo e esto
se adequando a esta filosofia, conseguindo eliminar desperdcios e atiningir melhores
resultados.
Segundo Riezebos et al (2009), os princpios da Produo Enxuta preparam as
organizaes industriais e de servios para melhorar significativamente seus nveis de
competitividade. A aplicao dos conceitos enxutos, derivados do Sistema Toyota de
Produo, melhoram, a produtividade, qualidade e o atendimento aos clientes.
A concorrncia e expanso de mercado no setor automobilstico tm exigido das
empresas desse ramo, produtos com menos custos e mais qualidade. Devido a este fato as
empresas viram a necessidade de reduzir seus custos de produo, melhorar seus ndices de
qualidade e produtividade, e se manter competitivas nesse mercado.
Fundamentada nestas necessidades que se inicia o trabalho de implementao do
sistema Toyota de Produo na rea Twister da empresa estudada, que servir como base do

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estudo de caso que mais bem descrito a partir do item 3.0 deste trabalho de concluso de
curso.
O objetivo deste trabalho apresentar os resultados operacionais provenientes da
implantao do sistema Toyota de Produo na rea Twister, baseado na utilizao das
ferramentas mtodos e conceitos da produo enxuta.
Neste artigo foi realizado um estudo de caso em uma rea, no caso Twister de uma
empresa do setor automobilstico localizada no sul de Minas Gerais. Neste estudo de caso foi
realizada a anlise de mapeamento do processo, eliminao de disperdcios, aplicao do 5s,
conseguindo assim melhorias no processo produtivo.

2. Sistema Toyota de Produo (STP) - Produo Enxuta

O sistema Toyota de Produo (STP) tambm conhecido como Produo ou
Manufatura Enxuta, em funo da mais prxima traduo inglesa de Lean Manufacturing
(WOMACK E JONES, 2004), e pode ser compreendido como um sistema de gesto e
operao da produo fundamentada em uma filosofia de manufatura prpria de
racionalizao das operaes, instrumentado por um conjunto de ferramentas e tcnicas que
fornecem condies operacionais para suportar tal filosofia; que se destina a alcanar alto
volume de produo usando o mnimo de estoques de materiais brutos (SLACK et al, 2006,
LEWIS, 2000; CHASE et al, 2006).
A produo enxuta surgiu na Toyota Motor Corporation uma empresa automobilstica
do Japo em meados da dcada de 40 e 50, quando o pas se encontrava destrudo pela
Segunda Guerra Mundial, e apresentava um sistema industrial precrio, era necessrio
recomear e produzir para elevar a economia, porm utilizando da melhor forma e sem
desperdcios todos os recursos disponveis, diferente do modelo de Ford que produzia em
massa e estocava os produtos.
Segundo Womack (1992), a produo enxuta nasceu da necessidade de se produzir
veculos competitivos, mas no nos moldes da produo ocidental e tambm produzir
pequenos volumes de produtos de ampla variedade, empregando equipes de trabalhadores
multiqualificados em todos os nveis da organizao, alm de mquinas altamente flexveis e
cada vez mais automatizadas. Busca a perfeio com custos sempre declinantes, ausncia de
produtos defeituosos, nenhum estoque e uma gama varivel de novos produtos.
O interesse pelos conceitos do Sistema Toyota de Produo tornou-se crescente aps a
publicao por Womack, Jones e Roos (1992) do livro A mquina que mudou o mundo. Esse

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livro realizou um benchmark da indstria automotiva, constatou-se que a produtividade

japonesa chegava a ser at 50% maior que a ocidental, e atravs deste livro, o Pensamento
Enxuto (Lean Thinking), se tornou popular entre as organizaes e passou a ser identificado
como um sistema que melhor administra seus recursos e apresenta melhores resultados de
qualidade, produtividade e gesto da produo.
A produo enxuta significa fazer mais com menos menos tempo, menos espao,
menos esforo humano, menos mquinas, menos material, fornecendo aos clientes o que eles
desejam (DENNIS, 2008).
O responsvel pelo incio da mudana do modelo de produo na Toyota foi o
engenheiro Taichi Ohno ele comeou a trabalhar no desenvolvimento das mquinas e
ferramentas para permitir agilidade e flexibilidade na troca de peas e assim diminuir o tempo
de setup. Com a anlise dos resultados dos trabalhos ele observou que os custos eram menores
quando se produzia em pequenos lotes.
Taichi Ohno eliminou a hierarquia gerencial e a substituiu pelo conceito de equipes
multifuncionais que trabalham em conjunto, diretamente no ponto da produo. O modelo
administrativo de Taylor, que apresentava a separao do trabalho mental do trabalho fsico e
a reteno de todo o poder de deciso nas mos da gerncia abandonado e um novo conceito
abordado o de uma equipe multifuncional que melhor aproveita a capacidade mental e
prtica de todos os colaboradores da montagem e fabricao de automveis.
Contudo, segundo WOMACK (1992), Ohno agrupou os trabalhadores e definiu esse
agrupamento em equipes, onde havia um lder no lugar do supervisor, e que coordenava a
equipe e participava dos afazeres da produo. As equipes eram direcionadas e
responsabilizadas por um conjunto de etapas e por partes da linha de produo, desse
agrupamento e direcionamento de equipes surgiu o conceito das minifbricas.
A produo enxuta possui muitas definies, e abordada de formas variadas.
Segundo Womack & Jones (1998), um conceito que visa a melhor forma de organizar,
gerenciar e relacionar a empresa com seus clientes, fornecedores, e tambm os trabalhadores
com o desenvolvimento dos produtos e operaes de produo enfatizam que possvel fazer
cada vez mais com menos, com a melhor utilizao dos equipamentos e menos esforos e
tempo.
Para Shah & Ward (2003), a produo enxuta engloba uma ampla variedade de
prticas gerenciais, como o Just in Time, sistemas com foco na qualidade e manufatura em

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clulas, ainda de acordo com o autor, o ponto fundamental da produo enxuta que as
prticas e os conceitos devem trabalhar de maneira sinrgica para o alcance de um sistema
com alto desempenho, qualidade e entrega na hora que o cliente deseja, sem desperdcios.
Segundo Godinho Filho (2004) a definio de produo enxuta se apresenta como um
modelo estratgico e integrado de gesto, direcionado a certas situaes de mercado, que
prope auxiliar a empresa a alcanar determinados objetivos de desempenho (qualidade e
produtividade).

2.1 Os sete desperdcios.

O engenheiro e criador do Sistema Toyota de Produo (STP) Taiichi Ohno,
identificou os sete tipos de desperdcios provenientes do processo produtivo, para Ohno
(1997) o STP tem objetivo de reduzir custos atravs da eliminao dos desperdcios, ou seja,
tudo o que no agrega valor ao processo/produto, e com isso melhorar o aproveitamento,
qualidade e a produtividade.
Segundo Womack e Jones (2004), a verdadeira melhoria esta relacionada a eliminao
de desperdcios, pois, o passo preliminar para a aplicao do Sistema Toyota de Produo
identificar completamente os desperdcios:
Desperdcio de superproduo;
Desperdcio de tempo disponvel;
Desperdcio em transporte;
Desperdcio do processamento;
Desperdcio de estoque disponvel (estoque);
Desperdcio de movimento;
Desperdcio de produzir produtos defeituosos.
Desperdcio de superproduo
Este tipo de desperdcio est relacionado produo em excesso e sem a encomenda
do cliente o que gera gastos e problemas ao gerenciamento da produo e o aparecimento de
mais desperdcios como estoque, movimentao desnecessria, setup de mquinas, transporte
de materiais, inventrio e o trabalho desnecessrio que ocorre quando os operadores esto
ocupados produzindo estoque em processo, ou seja, o que no necessrio naquele
momento. Os conceitos da filosofia enxuta mostram que, produzir mais do que necessrio

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nas etapas de produo a maior das fontes de desperdcio, (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON; 2002).
Desperdcio de tempo disponvel
O desperdcio de espera se apresenta no momento em que os colaboradores se
encontram ociosos e parados por motivos de falta de informao, quebra de mquinas, sistema
operacional falho, ferramentas ou peas para continuar o processo e isso causa impacto
diretamente nos resultados operacional, alm de tornar o fluxo de processo ineficiente e o lead
time longo.
As empresas se concentram em eliminar o tempo de espera primeiramente no que est
relacionada s mquinas e a mo de obra, pois o maior desperdcio de tempo de espera esta
ligado a as esses fatores.
Desperdcio de transporte
A movimentao uma tarefa que no agrega valor ao produto/processo, o transporte
de materiais adiciona movimentos ao processo, mas no uma atividade que pode ser
eliminada e sim melhor planejada para reduzir o excesso de movimentos nos trajetos.
Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002) as mudanas no arranjo fsico
proporcionam a proximidade dos estgios do processo e os mtodos de transporte/rota bem
definidas juntamente com organizao do local de trabalho podem reduzir esse tipo
desperdcios.
Layout mal definido, etapas de processo distantes umas das outra resultam em um
fluxo com movimentos excessivos.
Desperdcio de processamento.
O processo apresenta fontes de desperdcio e muitas operaes existem por funo de
maus projetos e falta de manuteno, contudo pode ser eliminadas (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON; 2002).
Este tipo de desperdcio comum quando se feita a escolha de mtodos,
procedimentos e ferramentas de maneira equivocada sem os requisitos de engenharia, e
anlise de valor do processo.
Desperdcio de movimentos.
Segundo Slack; Shambers; Johnston; (2002) o trabalho simplificado reduz os
desperdcios de movimentaes e as possveis causas que possam gerar esse desperdcio,
como por exemplo, a desorganizao do ambiente de trabalho.

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Esse desperdcio apresenta consequncias que podem interferir na produtividade e

segurana.
Desperdcio de produzir itens/produtos defeituosos
Esse desperdcio est relacionado falta de mtodos operacionais que evitem a m
utilizao da mo de obra, dos equipamentos e evitando a produo e armazenamento de
produtos defeituosos. O desperdcio de qualidade significativo para as empresas e tem sido
considerado um dos seus maiores custos, portanto mais importante atacar as causas deste
custo. SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; (2002).

Desperdcio de estoques
Este tipo de desperdcio ocorre do armazenamento excessivo de produtos devido a um
fluxo inadequado e a um gerenciamento de produo ineficiente e resulta em custos
excessivos e baixo desempenho no atendimento aos clientes internos e externos, alm disso,
utiliza espao que poderia ser aproveitado de outra maneira.
A reduo desse desperdcio deve ser realizada atravs da eliminao de suas causas
geradoras, como: a falta de sincronizao entre os fluxos de trabalho, flutuaes de demanda,
confiabilidade das mquinas e na elaborao de ordem de produo. Contudo, s se reduz os
estoques pela eliminao de suas causas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002)
Desperdcio de transportes
Encaradas como desperdcios de tempo e recursos, as atividades de transporte e
movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, atravs da elaborao de um
arranjo fsico adequado, que minimize as distncias a serem percorridas. Alm disso, custos
de transporte podem ser reduzidos se o material for entregue no local de uso.

2.2 5S
O 5S parte da filosofia enxuta, segundo Rebello (2005) esse mtodo surgiu no Japo,
na dcada de 1950, onde a busca pela qualidade total era o foco das organizaes. Esse
conceito primordial para que a Qualidade Total e os possveis problemas do processo sejam
respectivamente identificados e eliminados, portanto a implantao da mtodologia 5S torna-se
primordial para a aplicao de demais mtodologias, melhorias e ferramentas da produo enxuta.
Cinco palavras japonesas compem o conceito de 5S: SEIRI, SEIKO, SEIKETSU,
SHIKETSU, SHITSUKE cujos significados em portugus so respectivamente, senso de
utilizao, senso de ordenao, senso de limpeza, senso de sade e senso de autodisciplina.

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Segundo OSADA, (1992) a grande virtude dos conceitos 5s, est na mudana de
comportamento dos funcionrios que passam a utiliz-lo e tornam o ambiente de trabalho
mais agradvel e produtivo. Dentre muitos os benefcios do 5S pode-se destacar:
A eliminao dos itens desnecessrios a rea e ao processo;
Organizao da rea;
Manter a limpeza diria do ambiente de trabalho.
Padronizao de aes e tarefas para manter o local de trabalho sempre organizado;
Disciplina nos processos.
Seiri - Senso de utilizao: esse senso se aplica a fim de separar tudo o que
necessrio do que desnecessrio no local de trabalho descartando o que no til e
agrupando os objetos necessrios por ordem de importncia, este senso se aplica tambm s
tarefas e aes que no agregam valor ao processo/produto.
Possibilitar melhor organizao do local de trabalho, criao de novos espaos,
diminuio da perda de tempo e desperdcio de recursos.
Pode-se tambm apontar mais alguns benefcios deste senso:
Menor utilizao do espao fsico, consequente da estocagem.
Proporcionar um melhor fluxo e layout para o melhor controle de produo.
Reduzir custos e acidentes.
Seiko - Senso de Ordenao: Refere-se disposio sistemtica dos objetos e dados,
bem como a uma excelente comunicao visual que facilite o acesso rpido aos mesmos.
Alguns benefcios deste senso:
Controle dos equipamentos e materiais de uso;
Apresentar economia de tempo;
Objetos e ferramentas em seus devidos lugares;
Reduz a possibilidade de acidentes;
Um ambiente de trabalho organizado.
Seiketsu- Senso de Limpeza: cada pessoa deve limpar a sua prpria rea de trabalho e,
sobretudo, ser conscientizada das vantagens de no sujar, a melhoria da qualidade de vida no
trabalho depende primeiramente de um amibiente limpo. Alguns benefcios deste senso:
Mantm a rea de trabalho limpa;
Proporcionar a sensao de bem estar ao trabalhador;
Melhora a produtividade;

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Shitsuke Senso de Sade: refere-se preocupao com a prpria sade nos nveis
fsico, mental e emocional. Alguns benefcios deste senso:
Preservar a sade;
Evitar a desmotivao no trabalho.
Shiketsu Senso de Autodisciplina: Quando a pessoa segue os padres tcnicos, ticos
e morais definidos pela organizao onde trabalha ter atingindo esse senso (SILVA,
1996:15). Esse senso abrange o gerenciamento dos outros sensos, controla e prope um
ambiente de trabalho mais disciplinado. Alguns benefcios deste senso:
Disciplina no ambiente de trabalho.
Eficincia na realizao das atividades.
O 5S permite a fcil aplicao em diversos ambientes e faz com que pequenas
mudanas no dia-a-dia proporcionem grandes resultados.

2.3 Kanban
No sistema Toyota de Produo, o kanban uma ferramenta eficiente que controla as
informaes e os movimentos dos materiais.
De acordo com Monden (1994), a utilizao deste mtodo ir certamente pr em
evidncia a maior parte dos problemas da fbrica. Por este fato, deve-se respeitar certo
nmero de condies para que o mtodo funcione.
Bom layout da fbrica e dos meios produtivos;
Baixo tempo de setup;
Desperdcios minimizados;
Linhas produtivas balanceadas;

2.4 Just in time

Taichi Ohno no inicio da dcada de 60 desenvolveu o metodologia Just in Time, uma
das principais ferramentas do Sistema Toyota de Produo, e Segundo Shingo, estas palavras
significam no Momento certo e oportuno.
O Just in Time estabelece o fluxo contnuo ou sincronizado de produtos pelo processo
produtivo atravs do fornecimento de produtos no tempo, local, qualidade, quantidade e custo
que o cliente deseja (Souto, 2000).

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Womack, Jones e Roos (1992) apresentam o termo Just in Time, como um o sistema
de manufatura que tem como objetivo permitir respostas rpidas aos clientes atravs da
flexibilidade e fornecimento de produtos com qualidade e a um baixo custo.

2.5 Mapeamento de fluxo

O mapeamento de fluxo um mtodo que possibilita uma varredura completa em todo
e qualquer processo, desde o pedido do cliente at a entrega do produto final, com esse
mtodo possvel identificar as causas que interferem no desempenho do fluxo.
Conforme Soliman (1998) o mapeamento de fluxo um dos mais importantes
elementos para a abordagem de processo, pois possvel determinar de forma simples onde,
como e quando devem ser realizadas a melhorias.
Mapear o fluxo de processos uma forma de avaliar todas as operaes e as etapas de
processo desde as entrada de matria prima at a sada do produto eliminando atividades que
no agregam valor e reduzindo as complexidades dos processos, conforme figura 1.

Entradas Sadas

Figura 1- Mtodo para o mapeamento de fluxo

Os fluxogramas, conforme Solimon (1998) uma tcnica usada para detalhar o
processo de negcio focando nos elementos mais importantes que influenciam as etapas de
processo.
Algumas vezes, para se visualizar melhor um processo, desenham-se as linhas de fluxo
em uma da rea em que a atividade se desenvolve para se mostrar a direo do movimento.
Desta forma, os smbolos do grfico do fluxo do processo so inseridos nas linhas para indicar
o que est sendo executado. (Barnes, 1982).

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2.6 Layout
O layout ou arranjo fisico das instalaes um dos fatores principais que possibilitam o
melhor funcionamento das operaes do fluxo do processo, visto que o melhor planejamento desta
atividade resulta na reduo dos custos e desperdcios provenientes do processo.
As empresas utilizam softwares para simular e definir a melhor proposta de layout,
atravs desse software necessrio calcular o espao para receber os equipamentos do processo, e
definir o melhor arranjo do espao.
Conforme Slack et al. (2002), a rapidez de entrega dos produtos aos consumidores um
dos objetivos das empresas, no entanto, a agilidade interna atravs do melhor planejamento layout
pode acrescentar benefcios complementares no processo, como a reduo de estoques e de
custos.
Para Shingo (1996), a melhoria do layout uma pr-condio fundamental para
estabelecer o fluxo contnuo e garantir que o fluxo de materiais tenha a mesma sequencia do fluxo
de processo, eliminando as interrupes no fluxo de materiais atravs da eliminao das perdas ao
longo do processo de fabricao.
Sendo assim, os layouts funcionais, muito usados na produo em massa, podem ser
substitudos por clulas de manufatura, nas quais os processos necessrios fabricao de uma
famlia especfica de produtos esto agrupados (GHINATO, 2000).
Conforme Slack et al. (2002), a maioria dos arranjos fsicos, na prtica, deriva de apenas 4
tipos bsicos de layout, os quais podem ser dispostos a diferentes nveis de volume e variedade de
produtos, so eles:
Layout funcional (processo) - Neste tipo de layout as mquinas ou postos de trabalho so
agrupados segundo o tipo de operao que realizam, e as peas so movimentadas em lotes
de um setor para outro. A vantagem deste layout a sua capacidade de produzir uma grande
variedade de produtos (BLACK, 1998).
Layout em linha (flow shop) - Krajewski e Ritzman (1999), no layout em linha os materiais
fluem diretamente de uma estao para outra adjacente, proporcionando um fluxo de
produo contnuo, sendo que seus recursos so ajustados ao longo da linha de produo, e
a maioria dos layouts em linha apresentada na forma de uma reta.
Layout celular - Conforme Slack et al. (2002), o arranjo fsico celular aquele em que os
recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados para movimentar-se
para uma parte especfica da operao, na qual todos os recursos transformadores so
necessrios para a atender o processo.

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Layout Fixo - Por fim, o layout fixo, segundo Slack et al. (2002), tem como caractersticas
os recursos transformados no se moverem entre os recursos transformadores, ou seja,
quem sofre o processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, mquinas,
instalaes, pessoas, materiais e informaes movem-se na medida do necessrio.

3. ESTUDO DE CASO: APLICAO DOS CONCEITOS DO SISTEMA TOYOTA DE

PRODUO NA REA DE PROCESSOS TWISTER DE UMA EMPRESA DO RAMO
AUTOMOBILSTICO.
Este estudo de caso ir apresentar os procedimentos que se realizaram para implantar a
filosofia e os conceitos do Sistema Toyota de Produo na rea Twister e teve o objetivo de
obter um processo sem desperdcios e atender com eficincia as necessidades dos clientes
internos.
A realizao se deu atravs de um projeto de melhorias contnuas e teve o apoio dos
operadores de mquinas e das reas envolvidas com o processo.

3.1 Objeto de Estudo rea de processo Twister

A empresa a que se refere o trabalho uma das lideres mundiais em tecnologia de
sistemas e componentes eletrnicos automotivos. Conta com mais de 100 mil funcionrios -11
mil na Amrica do sul e atua em cinco divises: arquitetura eletro/eletrnica, powertrain
(gerenciamento de motores), sistemas trmicos, eletrnicos e segurana.
Em Minas Gerais na planta satlite da empresa est localizado o parque de mquinas
Twister, conforme figura 2, onde foi realizado o estudo de caso que compe este trabalho de
concluso de curso.

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Figura 2: Parque de mquinas Twister

O processo Twister recebeu essa nomenclatura pelo fato de unir circuitos em forma de
espiral, conforme figura (3), e se faz necessrio para evitar os rudos resultantes da interao
de energia quando os circuitos esto individualizados no chicote eltrico.

Figura 3 - Pea com o processo twister aplicado

Os inputs (entradas) utilizados neste processo so os maos de Cps (circuitos prontos
para processo twister) que de acordo com a demanda do cliente so cortados e
disponibilizados nas pagodas, estruturas que armazenam os Cps e exercem a funo de
supermercado para atender as linhas de montagem e processo Twister.
A mquina que realiza esse processo possui em sua estrutura duas garras fixas,
coforme figura 4, e duas garras mveis para ajustar de acordo com o comprimento dos
circuitos e realizar o processo.

Figura 4- Mquina para processo de Pms.

3.1 Dados da rea antes do projeto de melhorias.

Conforme o grfico representado na figura 5, possvel observar a produtividade dos
ltimos quatro meses que antecedem a implantao da produo enxuta.

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Figura 5: grfico da produtividade da rea Twister.

Nota-se uma variao de produtividade nesses primeiros meses que antecedem o
arranque da implantao da produo enxuta, isso se deve aos problemas que de forma direta
impediam os melhores resultados de produtividade.
Estes problemas foram responsveis pelos custos e atrasos na entrega de Pms
(circuitos prontos para montagem) nas linhas de produo de chicotes, os clientes da rea
Twister.
Um desses custos foi s horas extras, representado na figura 6. Que aumentou
consideravelmente nos quatro primeiros meses do ano 2012 devido s condies inadequadas
de produo.

Figura 6: horas extras da rea Twister.

3.3 Definies dos problemas, atravs do mapeamento de fluxo.

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Para encontrar as fontes de desperdcios e identificar os problemas da rea Twister foi

utilizado o mapeamento de fluxo, esse mtodo proporciona uma viso sistmica entre as
etapas de processo, conforme figura 7.
Para o mapeamento completo foi necessrio a compreenso de todo o fluxo,
investigao dos documentos, indicadores e etapas que compreendem o processo: entradas,
transfomao e a sada do produto acabado.

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 PCP Cliente Final faz PCP pede o Circuitos so
o pedido de corte dos cortados e
(Planejamento e Controle da chicotes para a circuitos para a armazenados
semana. semana. na pagoda.
Produo)

Operadores vo Operadores levam os cps Levam para a

rea Twister Produzem todos
at a pagoda e de toda a semana para a pagoda de
retiram todos os os PM S da
rea e armazenam em produtos
Semana.
(Objeto de estudo) cp s. uma pagoda . acabados.

Segue para a linha

operador de rotas
encontrou de montagem e
procura o Pm SIM
para abastecer a o Pm? abastece a locao.
Abastecimento linha
No abastece os
NO
PM s de

Operador
visualiza a encontrou Retira e produz
SIM
locao de o Pm? o chicote.
Linha de Montagem pm`s.
NO
(cliente interno)
Avisa o coordenador,
que se desloca ao parque
de mquinas e solicita o
Pm.
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Figura 7 Mapeamento de fluxo do processo, antes das melhorias

Os itens sublinhados e em destaque na figura anterior foram alguns dos desperdicios
encontrados no fluxo.
O processo foi mapeado desde o pedido do cliente final at a entrega do produto ao
cliente interno, a linhas de montagem.
Atravs desse mtodo foram identificados os seguintes problemas e desperdcios:
Movimentos desnecessrios;
Acmulo de material na rea;
A falta do 5s;
O fluxo mal definido;
O Layout mal planejado;
Falta de ordens de produo e kanban para puxar a necessidades da linha de
montagem.
Com o apoio do supervisor de melhorias contnuas e dos operadores da rea Twister o
estudante de engenharia de produo e assistente de melhorias contnuas, autor deste trabalho
de concluso de curso identificou os problemas da rea e analisou as possveis aes de
correo e as descreveu dentro de um plano de ao corretiva, conforme figura 8.

Figura 8 - Plano de ao da rea Twister.

3.4 Objeto de estudo: Aplicao e Anlise das melhorias pelo plano de

ao.
Ao 1: Eliminar o excesso de circuitos da linha e eliminar suas causas.

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Para realizar o processo de Twister os operadores da rea tinham tarefas agregadas,

como por exemplo o deslocamento at as pagodas de corte para retirar os maos de Cps que
necessitavam para produzir e lev-los at a rea de produo. Devido a este fato, havia casos
de sobra Cps e estes eram armazenados nas pagodas no canto da rea.
Pode-se observar o estoque de material na rea Twister , isso devido a falta de um
sistema operacional enxuto implementado.Contudo para se obter os resultados com mtodos
da filosofia enxuta, primeiramente foi necessrio inventriar e retirar da rea todo exesso de
circuitos Cps, e transfer-los para as locaes de origem nas pagodas de corte.
Aps inventriar e devolver os circuitos nas pagodas de origem, foi necessrio
eliminar as causas desse desperdcio.
Ao 2, - Cadastro dos itens Pms no sistema eletrnico de ordens de produo
Foi utilizado para concluir essa ao a aplicao de um programa de controle da
produo, desenvolvido pelo setor de Sistemas da empresa, este programa tem a funo de
gerenciar e criar automaticamente as ordens de produo conforme a necessidade diria de
consumo da linha de montagem, utilizando os dados de demanda do PCP.
Aps o cadastro dos itens de Pms e suas respectivas mquinas no sistema, foi possvel
realizar a primeira carga de ordens de produo, com a quantidade de peas necessrias para
atender o cliente interno.
Alm da quantidade de peas a se produzir tambm foi anexado as ordens de produo
as informaes do processos para facilitar ainda mais o gerenciamento da produa de Pms.
Ao 3 - Gerar os cartes kanban conforme o processo, e puxar os Cps das pagodas de
corte
Para elimiar o excesso de movimentos dos operadores do parque de mquinas Twister
e evitar o acmulo de materiais na rea foi definido o seguinte sistema kanban:
1 mao = 30 peas de CPS
Carto kanban indica a quantidade de maos que ser necessrio para atender a ordem
de produo.
Ento se a ordem de produo solicita a quantidade de 300 peas, o operador assiln-la
a quantidade de 10 maos no carto kanban.
Aps a definio do sistema kanban, foi realizada a ao de nmero 4 para eliminar as
fontes dos desperdcios de estoque e movimentos desnecessrios.

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Para eliminar os movimentos desnecessrios dos operadores das mquinas Twister foi
definida uma rota de abastecimento hora a hora para entregar os maos de Cps e levar o
produto acabado, maos de Pms, para as linhas de montagem.
Como o transporte uma atividade que no agrega valor ao produto/processo foi
tomada a seguinte deciso, aproveitar uma rota j existente para que no haja a necessidade de
uma rota exclusiva para a Twister e acrescentar assim custos ao processo, conforme figura 19.
O fluxo de abastecimento foi definido pela ao do kanban, dessa forma o operador
de rotas que passar em frente a rea recolhe o carto na ferramenta de conexo e busca o
mao de Cps na quantidade solicitada, e abastece na ferramenta de conexo.
Aps a matria prima ser abastecida no lado de entrada da ferramenta de conexo, o
operador termina o lote iniciado, configura a mquina e inicia o processo Twister, utilizando
as especificaes dos itens socitados resgistrados na carto kanban.
Aps produo dos Pms o operador disponibiliza no lado de sada de material
acabado da ferramenata de conexo os maos de Pms para que o operador de rotas de
abastecimento leve e at a pagoda.
Ao 5 - Planejar o layout das mquinas.
O layout fundamental para proporcionar o melhor fluxo de material, mo de obra e
tambm a melhor utilizao do espao, o layout representado na figura 9, mostra o fluxo
anterior s melhorias e quantidade de desperdcios provenientes do arranjo fsico mal
planejado.

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Figura 9- layout anterior as melhorias N 4

Layout representado na figura 10 foi planejado para a melhor disposio das mquinas
de forma a garantir um melhor fluxo de entrada e sada de materiais, com esse arranjo fsico
foi possvel reduzir os excessos de movimento, pois aproximou as etapas de processo e
melhorou o gerenciamento visual da rea.

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Figura 10 Layout definido pela ao de melhoria.

Ao 6, Aplicar o 5s na rea.
Aps as atividades do plano de ao que resultaram nas melhorias do fluxo e do
processo, foi realizada ao de nmero 6, a aplicao do 5s em toda a rea Twister.
O objetivo de eliminar o que no agrega valor ao fluxo, melhorar as condies de
trabalho, a utilizao dos recursos, a organizao da rea e com isso contribuir para os
melhores ndices de produtividade.

4 Resultados obtidos com as melhorias

Nos meses seguintes realizao do trabalho, foram validados melhores resultados
nos indicadores de produtividade e tambm na reduo de horas extras na rea, conforme
respectivamente os grficos das figuras 11 e 12.

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Figura 12 grfico horas extras aps as melhorias

Figura 11 grfico de produtivida aps as melhorias

5. Concluso
Este trabalho teve o objetivo de eliminar os desperdcios da rea Twister de uma
empresa do setor automobilstico, desperdcios que impediam o melhor desempenho da rea.
A produo enxuta apresenta a capacidade de reduzir custos e aumentar a qualidade
com grande variedade de produtos e com trabalho estimulante, neste sentido o trabalho trouxe
importantes melhorias, entre as quais se destacam: a eliminao do excesso de movimentos,
reduo de estoques, ordens de produo de acordo com a demanda do cliente,
implementao do kanban, e 5s.
Nota-se que o objetivo inicial do trabalho foi atingido, pois as aes de melhorias para
o fluxo e processo da rea trouxeram importantes ganhos de produtividade atravs da
eliminao das principais fontes dos desperdcios.
A melhoria contnua parte fundamental do desenvolvimento da rea Twister,
portanto o trabalho monitorado diariamente na empresa por parte dos supervisores e pelos
prprios operadores da rea, que muito ajudaram para a execuo das melhorias.

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