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A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA

DE GESTO PARA INSTITUIES INSERIDAS NO TERCEIRO SETOR1

PATRCIA LARA SOUZA2

RESUMO

O objetivo deste artigo apresentar a aplicao do Planejamento Estratgico em uma

Instituio do Terceiro Setor. A metodologia aplicada foi o estudo de caso sobre a Fundao
Manica Manoel dos Santos, inserida no Terceiro Setor, que utiliza esta ferramenta de gesto
para administrao da estrutura e alcance de seus objetivos organizacionais. Constatou-se que,
com a implantao do Planejamento Estratgico na Instituio, as metas foram alcanadas, e
atualmente existe um redirecionamento do plano de ao para uma situao e tempo atual.

Palavras-Chave: Planejamento Estratgico; Terceiro Setor; Instituies Sem Fins Lucrativos

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Artigo apresentado Faculdade de Cincias Aplicadas de Minas FACIMINAS, como requisito para
aprovao no curso de Administrao em Marketing.
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Graduanda em Administrao de Empresas com nfase em Marketing - UNIMINAS
Orientadora: Prof Ms. Thays de Rezende Neves Bernardes
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1. INTRODUO

O Planejamento Estratgico um assunto amplamente discutido por todos os

profissionais ligados administrao, tanto de empresas privadas quanto de instituies sem
fins lucrativos.
Pensar e agir de forma estratgica so os pilares para o desenvolvimento de um
Planejamento Estratgico adequado, proporcionando uma perspectiva de futuro que gere
vantagem competitiva no mercado.
Desta forma, o tema apresentado ser a importncia do Planejamento Estratgico
como ferramenta de gesto para as Instituies inseridas no Terceiro Setor, com a formao
de um pensamento sistematizado para processos e procedimentos, visando orientao na
tomada de decises.

O objetivo geral deste trabalho demonstrar a aplicao do Planejamento Estratgico

em uma Instituio do Terceiro Setor.
Este artigo justifica-se pela necessidade de demonstrar a importncia da contribuio
das Instituies inseridas no Terceiro Setor diante das causas que podem projetar a melhoria
da qualidade de vida na sociedade civil, apresentando estas organizaes como parceiras do
Estado e co-extensivas com o mercado.
As metodologias aplicadas dar-se-o por meio do estudo bibliogrfico do tema
apresentado e a demonstrao de caso prtico atravs de um estudo de caso da Fundao
Manica Manoel dos Santos, que faz uso do Planejamento Estratgico como ferramenta de
gesto. As informaes necessrias para a realizao deste estudo de caso foram adquiridas
por meio de observao participativa, anlise documental e entrevista com o Sr. Luismar
Alves de Oliveira Presidente do Conselho Diretor.

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Planejamento

Toda e qualquer organizao, com ou sem fins lucrativos, participante do Primeiro,

Segundo ou Terceiro Setor da sociedade civil, necessita de planejamento para conduzir sua
administrao, portando, o conceito de planejamento apresenta a idia de clculos e anlises
antes de qualquer ao.
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Segundo Stoner (apud TYSLER; BARBERO, 2003), sem planos, os administradores

no podem organizar eficientemente as pessoas, controlar resultados ou at mesmo dirigir de
forma geral a instituio. Da mesma forma, Chiavenato afirma que

[...] O planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser

aquela que serve de base para as demais funes. [...] determina
antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se
deve fazer para alcan-los. [...] comea com a determinao dos objetivos e
detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel.
(CHIAVENATO, 200, p.126).

De acordo com a Teoria Clssica, Gulick (apud CHIAVENATO, 2000) prope que
planejamento a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos
mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa. (CHIAVENATO, 2000, p. 59)
Assim, baseando-se nas reflexes de Alday (2000), pode-se afirmar que o ato de
planejar refere-se ao conjunto de aes a serem adotadas para atingir um determinado objetivo
j delineado e delimitado, ou seja, a plena ou quase certeza de que estas aes acontecero
conforme os fatores determinados para o alcance dos resultados almejados. Esta autora ainda
trata o planejamento como uma abordagem para o futuro, mas com medidas para mensurar
resultados que ajudem a medir a eficincia das estratgias estabelecidas pelo plano de ao,
possibilitando que o planejamento seja um resultado ttico da projeo do futuro.
Woiler e Mathias (apud LEMOS et al, 2004) destacam que o planejamento um
processo de tomada de decises interdependentes, que procuram conduzir a empresa para uma
situao futura deseja. Sendo que estes autores afirmam que o processo de planejamento
comea com a fixao dos objetivos que a empresa espera alcanar, para nortear o
planejamento estratgico.
Desta forma, o planejamento uma das nicas ferramentas que os administradores
podem utilizar para maximizar a gesto das organizaes, sendo que este processo sistmico
permite a monitorao dos agentes, foras e resultados, tanto internos quanto externos.

2.2. Estratgia

Pode-se conceituar estratgia como a alocao de recursos para o alcance de

determinado objetivo. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), a palavra de origem grega
strtegeos que, com o passar dos tempos, teve por diversas vezes seu significado
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aprimorado e, atualmente, muito utilizada no mundo corporativo para definio de aes a

curto, mdio e longo prazo, na obteno de vantagens competitivas. Para a adoo de
qualquer estratgia necessrio um estudo de todo o conjunto de variveis e circunstncias da
situao apresentada.
Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que difcil conceituar estratgia, por se tratar de
um processo adaptativo. Cada organizao trata o termo de acordo com o ambiente em que
est inserida e h a necessidade de uma formulao certa para o entendimento por todos os
membros envolvidos nas atividades das organizaes (stakeholders).

[...] uma das dificuldades para o estudo e aplicao do conceito da estratgia

refere-se falta de uma taxonomia dos termos associados estratgia.
Palavras como objetivos, metas, polticas ou programas costumam apresentar
significados diferentes. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 41)

Kotler (1998) prope que no existe uma estratgia perfeita para as organizaes; cada
uma, na sua rea de atuao, deve determinar, por meio de anlises internas e externas, qual
a melhor estratgia luz de seu setor e de seus objetivos, oportunidades, experincias e
recursos.
Assim como, estratgia como a mobilizao de todos os recursos da empresa no
mbito global visando atingir os objetivos a longo prazo.(CHIAVENATO, 2000, p. 180).

Diante destes pressupostos, pode-se afirmar que a estratgia a capacidade de

posicionar-se de forma mais adequada diante das situaes apresentadas nas organizaes,
principalmente diante das turbulncias e constantes mudanas do cenrio mundial e da
organizao da sociedade civil. Neste contexto, a formulao de estratgias adequadas para as
Instituies do Terceiro Setor tornou-se uma premissa para que elas possam definir suas aes
e alternativas de atuao.

2.3. Planejamento Estratgico

O termo planejamento estratgico, conforme Kotler (1998), surgiu nos anos 70, aps
grandes crises nas indstrias norte-americanas, com enfoque em ofensivas variveis e com
habilidades estratgicas. Assim, planejar estrategicamente significa pensar as organizaes
como um todo em relao ao ambiente em que esto inseridas, numa perspectiva de futuro;
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com a necessidade de analisar o ambiente; definir misso, viso e valores, para a escolha das
estratgias de ao.
O princpio do planejamento estratgico consiste em organizar, de maneira
disciplinada, as atividades da empresa e encaminh-las para manter a eficincia operacional
das organizaes com objetivo de um futuro melhor e inovador.
De acordo com Kotler (apud CARVALHO, 2004), o planejamento estratgico o
processo de desenvolver e manter o ajuste estratgico entre as metas e as capacidades da
instituio e suas oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma
misso institucional clara, no apoio s metas e objetivos, na estratgia slida e implementao
adequada.
Da mesma forma, para Drucker (apud Chiavenato e Sapiro, 2004):

[...] planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e

com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais
que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias
execuo dessa deciso e, atravs de uma retroalimentao organizada e
sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as
expectativas alimentadas. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 39)

O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos das

organizaes de mdio e longo prazo, sendo que estes objetivos afetam diretamente o
direcionamento dos negcios, e ainda, a viabilidade dos mesmos. Ressalta-se que o
Planejamento Estratgico no deve ser um processo de aes isoladas, mas articulado aos
planos tticos e operacionais. O que no quadro abaixo, apresenta-se de forma explicativa:

Quadro 1: Os trs nveis de planejamento

PLANEJAMENTO CONTEDO EXTENSO DE TEMPO AMPLITUDE
Estratgico Genrico, sinttico e Longo prazo Macroorientada. Aborda a
abrangente empresa como uma
totalidade.
Ttico Menos genrico e mais Mdio prazo Aborda cada unidade da
detalhado empresa separadamente.

Operacional Detalhado, especfico e Curto prazo Microorientada. Aborda

analtico. cada tarefa ou operao
apenas.

Fonte: CHIAVENTO, 2000, p. 129

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Chiavenato (2000) explica que o Planejamento Estratgico trabalhado de forma mais

ampla na organizao. Seu plano traado pela cpula e corresponde ao plano maior, para
atingir os objetivos de nvel organizacional e em longo prazo. O planejamento ttico atua de
forma separadamente em cada setor, utilizando recursos especficos para atingir objetivos
departamentais, e sua elaborao definida pelo nvel intermedirio e realizado a mdio
prazo.
O planejamento operacional abrange a tarefa ou atividade especfica, projetado pelo
nvel operacional para o curto prazo, realizado para aes imediatas, sendo que cada ao
feita isoladamente, preocupando-se com o alcance de metas especficas.
Do mesmo modo, Ackoff (apud ALADAY, 2000) demonstra que o Planejamento
Estratgico pertinente organizao na sua totalidade e que os planos tticos esto
relacionados com diversas reas. Em conseqncia, para operacionalizar os planos tticos so
necessrios os planos operacionais.
Desta forma, Chiavenato e Sapiro (2003) desenham a implementao estratgica.

Quadro 2: Etapas do Planejamento Estratgico

PARTE 1 PARTE 2 PARTE 3 PARTE 4 PARTE 5

Concepo Gesto do Implementao Avaliao e

Estratgica Conhecimento Formulao da da Estratgia Reavaliao
Estratgico Estratgia Estratgica

Inteno Diagnstico
Estratgica Externo
Diagnstico
Interno Planejamento
Construo Estratgico Governana
de Cenrios Modelos Corporativa
dinmicos de Liderana Auditoria de
concorrncia Estratgica Desempenho e
Resultados

Fonte: CHIAVENATO, SAPIRO , 2003, p. 45

De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o ciclo de desenvolvimento do

Planejamento Estratgico dividido em cinco partes, e tem seu incio a partir da concepo
estratgica, sendo que neste momento h a declarao da misso que traduz as
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responsabilidades e pretenses da empresa junto ao ambiente, e da viso de negcios que

mostra uma imagem da organizao no momento de realizar seus propsitos para o futuro.
Na segunda parte, acontece o diagnstico externo, que procura antecipar as
oportunidades e ameaas. E tambm o diagnstico interno, que visa avaliar a situao da
organizao frente s dinmicas ambientais, relacionando-as s suas foras e fraquezas.
Na terceira parte, a propsito do planejamento estratgico, h a formulao de
estratgias e sua implantao por meio de aes determinadas, definindo os objetivos e
analisando os grupos de influncia.
Na quarta parte, importante que haja a participao de todos os envolvidos,
principalmente da cpula e das lideranas, para que o processo consiga alcanar sua plenitude.
Na etapa final, para validao do Planejamento Estratgico, necessrio rever o que foi
implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratgias de sucesso e revendo as
que no alcanaram seus objetivos finais.

2.4. Terceiro Setor

Segundo a Rits Rede de Informaes para o Terceiro Setor , para melhor

compreenso do que vem a ser o Terceiro Setor, necessrio entender a razo de sua
existncia e sua composio. O Primeiro Setor composto por organizaes pblicas,
entende-se Estado (Municpios, Estados, Distrito Federal e Unio), com responsabilidade
pelas questes sociais e, o Segundo Setor composto por organizaes privadas, que visam
lucro e so responsveis pelas questes individuais, retomando os princpios de solidariedade,
por intermdio da sociedade civil organizada, alcanando setores carentes da sociedade no
atendidos pelo Estado.
Sob o mesmo ponto de vista, Hudson (1999) destaca que o Terceiro Setor surgiu para
atender a demanda entre estes dois setores e a necessidade dos objetivos pelo bem coletivo,
sendo constitudo para organizaes sem fins lucrativos e no-governamentais. seu principal
objetivo gerar servios de carter pblico-social, propor o desenvolvimento poltico, social e
cultural no meio em que atua. Podem ser consideradas instituies inseridas no Terceiro
Setor: fundaes, fundos comunitrios, entidades sem fins lucrativos, organizaes no-
governamentais, empresas com responsabilidade social, empresas doadoras, elites
filantrpicas, pessoas fsicas, empresas juniores sociais e a imprensa.
A emergncia do Terceiro Setor no Brasil um fenmeno das ltimas trs dcadas, e
no pra de crescer. Segundo pesquisas realizadas, h no Brasil, hoje, mais de 250.000 Ongs.
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Isso porque as empresas tambm ingressaram nesta causa, buscando em seu papel, com a
Responsabilidade Social, afirmar a importncia do Setor, reconhecendo assim, o esgotamento
do Estado e o enorme dficit social do Pas.
[...] o alcance do terceiro setor agora to grande que afeta praticamente a
todos. As pessoas podem tornar-se membros de associaes profissionais,
receber atendimento em universidades, participar de eventos artsticos, filiar-
se a algum sindicato, apoiar determinada campanha, fazer doaes a uma
instituio de caridade ou ingressar como scio de um clube ou sociedade.
(HUDSON, 1991, p. 11)

Fischer (apud OLIVEIRA; ROSS; ALTIMEYER, 2005) ressalta que, no Brasil, essas
organizaes variam em tamanho, grau de formalidade, volume de recursos, objetivo
institucional e forma de atuao, diversidade resultante da riqueza e pluralidade da sociedade,
como, tambm, dos vrios fatos histricos que delinearam os arranjos institucionais nas
relaes entre o Estado e o mercado.
Dentro deste pensamento, Vargas (2008) ainda completa que o propsito do Terceiro
Setor vai alm de preencher a lacuna existente entre o Estado e o mercado. Ele assume o
papel de fortalecer o atendimento e a realizao de aes com qualidade e eficincia para
atender a sociedade que demanda destes servios. Desta forma a importncia das instituies
inquestionvel, apresentando-se como uma alternativa de relevncia para atender as
demandas advindas da sociedade.

2.5. Planejamento Estratgico e Terceiro Setor

O Terceiro Setor no se distingue dos demais nas premissas para administrao, sendo
necessrio o uso das ferramentas de gesto para maximizar seus resultados finais, ressaltando
que neste setor as organizaes no so orientadas para o lucro, sendo este termo inexistente
para elas, e sim, por valores especficos.
Falconer (apud BUIATTI, 2004) diz que a administrao do Terceiro Setor no possui
caractersticas diferentes de qualquer outro tipo de organizao. So as mesmas funes
bsicas da teoria clssica: planejamento, organizao, direo e controle, e o mesmo para
reas especficas: marketing, recursos humanos, gesto oramentria e financeira.
importante ressaltar que estas organizaes, em sua grande maioria, no possuem fontes de
renda prpria, e realizam suas atividades por meio de doaes e subvenes do Estado. Cada
tipo de organizao com sua fonte de renda especfica.
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Baseado em Fischer e Falconer (apud OLIVEIRA, 2005) medida que aumenta a

quantidade de organizaes com objetivos e ideais similares, acirra-se a concorrncia.
Assim, possvel afirmar que, com a concorrncia entre as organizaes, h a necessidade do
planejamento de estratgias com o objetivo de se obterem vantagens competitivas em relao
s outras organizaes que atuam no mercado e exercem atividades iguais ou similares; bem
como o de otimizar seus processos internos e maximizar seus resultados. Em concordncia,
outros autores comentam que:
[...] As estratgias implementadas so aquelas decorrentes do encontro das
estratgias formuladas com as que emergem no decorrer do processo de
implementao. A atitude estratgica o compromisso que assegura a
utilizao da melhor maneira possvel dos dois resultados anteriores do
processo de planejamento estratgico: o raciocnio lgico e o plano
estratgico. O plano, por si, nada faz. Ele o elemento normativo e
aglutinador que resulta da primeira fase do processo. a combinao do plano
com o raciocnio que resulta na atitude estratgica: um padro que assegura a
disposio da organizao de se sair bem-sucedida nessa empreitada
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 44)

[...] A estratgia particularmente importante nas organizaes orientadas por

valores porque existem sempre coalizes de pessoas com aspiraes diferentes
que precisam ser integradas para que a organizao progrida. (HUDSON,
1999, p. 69)

O grande vetor para as mudanas no Terceiro Setor a necessidade da obteno de

recursos para o desenvolvimento de suas aes, uma vez que a dependncia aos recursos de
doaes e subvenes torna-se arriscada. Sendo assim, a apropriao de conceitos tpicos do
mundo dos negcios tornou-se uma premissa em constante crescimento e desenvolvimento.
Ressalta-se que ainda existem muitas organizaes relutantes em adotar tais procedimentos,
mas as que procuram pela diferenciao neste setor j esto utilizando as ferramentas
disponveis em busca da eficincia.
Diante disto, a necessidade do Planejamento Estratgico justificada, uma vez que
estas organizaes no devem agir e gerir apenas aes de curto prazo. Se voc focalizar os
resultados a curto prazo, todos eles saltaro em direes diferentes. (DRUCKER, 2002, p.
81)

[...] nas organizaes sem fins lucrativos, a competio se faz presente na

mesma medida em que a cooperao tambm se faz, diferindo
significativamente das organizaes que visam ao lucro. Essa diferena ocorre
na busca de contribuir para uma causa social, porm sem causar dificuldades a
uma outra organizao. (OLIVEIRA, 2005, p. 72)
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Drucker (2002) comenta que muitas instituies sem fins lucrativos acreditam no
precisarem de marketing, mas um pensamento errneo, uma vez que estas instituies no
vendem produtos tangveis e sim, prestam servios intangveis e muitas vezes estes servios
nem so pagos pelos consumidores finais. Conforme Kotler (1998),

[...] Os servios so intangveis. Diferentemente dos produtos, no podem ser

vistos, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados. A pessoa
que pretender mudar de cara no pode ver os resultados antes de comprar
uma cirurgia plstica, e o paciente que vai ao consultrio do psicanalista no
pode prever o resultado da sua anlise. Para reduzir a incerteza, os
compradores procuraro por sinais de evidncia de qualidade do
servio...assim, a tarefa do fornecedor de servios administrar a evidncia,
tangibilizar o intangvel. (KOTLER, 1998, p. 414)

Desta forma, o Planejamento Estratgico em Instituies Sem Fins Lucrativos e nas

organizaes do Terceiro Setor, orientadas por valores, devem seguir os componentes bsicos,
ou seja, criar uma viso clara, interna e externa, de toda a instituio, de sua misso e valores,
e, em conseqncia, das estratgias a serem adotadas para levar ao sucesso e realizao dos
resultados almejados.
Para Hudson (1999), o objetivo para a construo de um planejamento estratgico o
estabelecimento substancial dos planos e, desta forma deve conter os seguintes elementos-
chave:
[...] 1. Legitimar o processo em toda a organizao. Indivduos em posies
importantes dentro da organizao precisam estar comprometidos com o
planejamento [...] 2. Esclarecer quem estar envolvido nos diferentes estgios.
Em condies ideais o planejamento estratgico deve envolver o maior
nmero de pessoas das diversas reas das organizaes [...] 3. Fazer a
integrao com outros procedimentos administrativos. O plano estratgico
precisa encaixar-se a outros procedimentos [...] 4. Desafiando a cultura
convencional. O planejamento estratgico no um processo que descreve o
que a organizao j faz na nova linguagem de administrao. um processo
que desafia as crenas existentes, checando se algumas idias ainda
prevalecem e desenvolvendo novas perspectivas [...] 5. Comunicando a
estratgia. A comunicao um elemento essencial para a implantao bem
sucedida do processo. [...] 6. Desenvolvendo sistemas para monitorar o
desempenho estratgico. Leva tempo e esforo para identificar as medidas
precisas a serem usadas para monitorar o desempenho, coletar os dados
necessrios e relatar regulamente o progresso. (HUDSON, 2002, p. 111-112)

Por serem orientadas por valores, e seus propsitos voltados para atender a sociedade
em suas demandas sociais, as organizaes de terceiro setor precisam ter vises de como
desejam que o mundo seja. As vises exercem uma poderosa influncia motivacional nas
pessoas. (HUDSON, 2002, p. 72)
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Para Chiavenato e Sapiro (2003), a viso trata-se do sonho acalentado pela

organizao, aquilo que deseja ser no futuro, e, quando alinhada aos interesses dos
stakeholders mais pode atender a seus propsitos.

[...] O desafio na formulao da viso de negcios que no se trata de um

simples exerccio de rastreamento e escolha de oportunidades estratgicas no
futuro. O processo exige um claro autoconhecimento (quem somos, o que
valorizamos, quais so os nossos anseios. (CHIAVENATO;SAPIRO, 2003,
p.67)

Conforme Rasmussen et al (apud OLIVEIRA, 2005) no incluem a definio de

viso como uma atividade do processo de Planejamento estratgico pressupem que ela j
exista quando o processo iniciado ou que seja definida apenas como um dos objetivos de
longo prazo da organizao. Em contrapartida, Alisson e Kaye (apud OLIVEIRA, 2005)
conceituam que a viso no Terceiro Setor uma imagem orientada para o sucesso.
Na concepo da misso e dos valores necessrio identificar os stakeholders, para
que os propsitos sejam definidos de acordo com eles e, no Terceiro Setor, as organizaes
tm um forte sentido de misso. Diante deste ponto de vista, ressalta-se que, esclarecendo as
pessoas sobre a orientao geral da organizao e encorajando-as a lutar para atender aos
resultados esperados, atingir os objetivos institucionais torna-se algo mensurvel. Assim, a
misso integra os valores da organizao com sua estratgia. [...] existe consistncia entre as
crenas das pessoas e a estratgia da organizao. (HUDSON, 1999, p. 97)
Baseando-se em Chiavenato e Sapiro (2003), pode-se afirmar que a misso
organizacional refere-se ao papel da organizao dentro da sociedade em que ela est
envolvida. Drucker (2002) elucida o pensamento de que misso sempre de longo prazo, e
ressalta que para desenvolv-la so necessrios esforos a curto prazo, e que para comear
algo precisa ser a longo prazo, mas nunca se esquecer do que necessrio fazer hoje.
Aps construir a viso, a misso e os valores, as organizaes devem definir suas
estratgias. Em uma pesquisa realizada por Durst e Newel (apud OLIVEIRA, 2005) consta
que, em organizaes norte-americanas sem fins lucrativos, verificou-se que elas tm
respondido s constantes transformaes do ambiente em que esto inseridas. No resultado
desta pesquisa constatou-se que o planejamento ou gerenciamento estratgico foi utilizado
como uma tcnica contributiva para o sucesso dessas organizaes. No entanto, Hudson
(1999, p. 111) prope que o Planejamento Estratgico trata-se da concentrao no processo
de preparao do plano e no o plano em si.
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Oliveira, Ross e Altimeyer (2005) apresentam a proposta de um modelo de

Planejamento Estratgico para organizaes sem fins lucrativos inseridas no Terceiro Setor:
1. Anlise externa e interna: diz respeito busca de oportunidades e ameaas,
assim como de pontos fortes e a melhorar. Tornam-se possveis pela avaliao
e projeo dos impactos gerados pelas foras sociais e organizacionais.
2. Fixao dos objetivos: diz respeito definio do que se quer obter em um
perodo de tempo especfico. No caso de organizaes do terceiro setor,
indica-se como objetivos legtimos nmeros de pessoas atendidas, projetos
realizados, etc. importante que os objetivos sejam condicionados pelos
princpios e valores organizacionais, pelas oportunidades e ameaas, e pelos
pontos fortes e a melhorar (provenientes das anlises externa e interna).
3. Estabelecimento de estratgias e das aes: diz respeito definio dos
caminhos e atitudes que permitiro alcanar os objetivos predefinidos.
4. Implementao: diz respeito colocao em prtica das estratgias e aes
estabelecidas.
5. Monitoramento, controle e avaliao: diz respeito validao do processo
realizado, na medida em que busca conhecer e mensurar a adequao da
realidade ao que fora planejado. A depender do resultado dessa etapa, deve-se
optar pela continuidade do processo ou pela sua reviso integral ou parte dela,
conforme o que for indicado na averiguao. (ALTIMEYER; OLIVEIRA;
ROSS, 2005, p. 78)

Para Hudson (1999), as organizaes do Terceiro Setor tm fronteiras confusas e

inmeras oportunidades para no seguirem os seus objetivos. Sendo assim, o Planejamento
Estratgico auxiliar a integrao interna e externa destas organizaes nas causas sociais em
que esto inseridas.

3. ESTUDO DE CASO

3.1. Fundao Manica Manoel dos Santos

A Fundao Manica Manoel dos Santos uma Instituio Filantrpica Sem Fins
Lucrativos, fundada em 27 de maro de 1981. uma fundao de carter comunitrio,
educativo e filantrpico, que busca promover o desenvolvimento e o progresso espiritual,
moral e material do ser humano, procurando construir uma sociedade livre, justa e solidria.
Reconhecida como Utilidade Pblica Municipal, Estadual e Federal, portadora do Certificado
expedido pelo CNAS Conselho Nacional de Assistncia Social.
A instituio apresenta em sua misso as premissas em acreditar no desenvolvimento
do ser humano e na construo de uma sociedade, em que todos possam viver de forma mais
justa. Atualmente, a Fundao Manica atua nas reas da sade e da educao. Sua estrutura
organizada por polticas organizacionais bem definidas e administrada por um Conselho
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Diretor, composto por membros voluntrios. Seu quadro funcional composto por
aproximadamente 2.400 funcionrios, dispostos em diversas unidades, tanto na sade quanto
na educao.
Para viabilizar o desenvolvimento de suas atividades a Instituio possui diversos
parceiros, dentre eles:
Secretaria Municipal de Sade: administrao da rede municipal de sade, conforme
as prerrogativas da Lei 9.790/99, atravs de Termo de Parceria;
Fundao Roberto Marinho: administrao do Telecurso 2000;
Tribunal de Justia de Minas Gerais: Juizado de Conciliao;
Municpio de Uberlndia: Centro Educacional Tia Lia.
Estas parcerias esto dentro do contexto e objetivo central do Terceiro Setor, ou seja,
viabilizar o atendimento sociedade civil de Uberlndia, suprindo as demandas entre o setor
primrio e secundrio.

3.2. Planejamento Estratgico na Fundao Manica Manoel dos Santos

Na viso do Sr. Luismar Alves de Oliveira, Presidente do Conselho Diretor, as

Instituies que esto inseridas no Terceiro Setor devem ser vistas e administradas como
empresas privadas e, no somente como Instituies, pois estas vieram para complementar um
trabalho essencial quanto ao emprego da Responsabilidade Social, seja por pessoas jurdicas
ou fsicas. Desta forma, passam a ter e a exercer um papel fundamental nas aes ou
direcionamentos co-relacionados a segmentos diversos. Assim, o Planejamento Estratgico de
comunicao e uma gesto plena so fatores essenciais como modelo de gesto para as
Instituies.
Atualmente, na Instituio, o processo de gesto realizado partindo do princpio de
que a priorizao das aes visa resguardar o passivo trabalhista perante a parceria
institucional existente entre a Fundao Manica e a Secretaria Municipal de Sade, uma vez
que a administrao de pessoal de responsabilidade da Instituio.
Em anlise ao ambiente externo, ou seja, o reconhecimento dos desafios e
oportunidades, levando-se em conta as conjunturas econmicas, sociais, culturais e outras, a
Fundao Manica busca a consolidao de uma estrutura administrativa que visa garantir a
solidez da Instituio. Dentro deste contexto, ainda necessria a anlise interna, para
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conhecer suas foras e limitaes, por meio de estudos que envolvem todos os recursos,
estrutura organizacional, aspectos positivos e negativos de trabalho entre os departamentos.
O primeiro projeto de elaborao e desenvolvimento do Planejamento Estratgico da
Instituio foi realizado no ano de 1998, pelo consultor Sr. Hlio Mendes. Este trabalho foi
desenvolvido por intermdio de discusses estabelecidas de forma criteriosa com o Conselho
Diretor, que esboou esta forma de gesto dentro dos objetivos institucionais, para um perodo
de cinco anos. Desta forma, o planejamento ofereceu vrias possibilidades de aes,
permitindo Instituio uma conduo institucional firme para antever os resultados e a
garantia de uma participao adequada de todos os envolvidos com a Instituio.
A definio da misso, viso e valores, e consequentemente do plano de ao, foi
desenhada de acordo com a eminncia de uma administrao plena, com o objetivo em sade
pblica, e de acordo com a parceria com a Secretaria Municipal de Sade, uma vez que a
administrao da rede de sade era sua principal atividade.
A Fundao Manica, apesar das turbulncias enfrentadas no percurso e decorrer da
fase de implantao do Planejamento Estratgico, resume que as aes e planos traados se
direcionaram para a concretizao. Assim ao adotar esta forma de gesto, possvel a
visualizao sobre as melhorias adquiridas, conforme a aplicao por parte dos membros do
Conselho Diretor para as tomadas de decises. Com a monitorao possvel avaliar e
remodelar as estratgias para atingir as metas de acordo com os objetivos institucionais,
trazendo para a situao e tempo atual.
A implantao deste modelo de gesto foi bem aceito por todos os dirigentes e
atualmente, no modelo adotado pelo Conselho Diretor, vrias aes so resgatadas e
trabalhadas por todos os envolvidos, proporcionando desta forma uma plena assimilao com
o cenrio atual em que a Instituio est inserida.
Para determinar as aes e atender ao cenrio do Terceiro Setor, a administrao da
Fundao Manica baseia-se na adoo da comunicao, como ferramenta que pode trazer
muita rentabilidade, talvez no financeira, mas proporcionar uma afirmao entre os que
compem, dirigem e ajudam a prospeco de seus objetivos macros. A comunicao uma
ao que deve receber a ateno necessria, e, se bem desenvolvida e utilizada, torna-se uma
fonte eficaz para captar recursos. Podendo ser trabalhada de forma assertiva - fonte de marca
da personalidade da instituio - ou de forma prospectiva, que proporciona o fortalecimento
de captao de recursos e parceiros, junto ao poder pblico e ao mercado.
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CONSIDERAES FINAIS

Este estudo permitiu a viso da importncia do uso do Planejamento Estratgico,

podendo ser considerada uma das ferramentas mais eficazes na Administrao de Empresas,
tanto no setor privado, quanto no Terceiro Setor. importante ressaltar que a administrao
realizada de forma estratgica permite mapear o cenrio em que a Instituio est inserida,
avaliando as informaes que so transmitidas, projetando uma clarividncia das direes
futuras pelas quais a administrao deve seguir.
Outro aspecto de grande relevncia a forma sistmica como a Instituio
estruturada. A administrao estratgica est baseada nos valores, sendo que o plano de ao
passar a ser um referencial para concretizao dos objetivos e otimizao da estrutura
organizacional. A busca pela realizao da causa torna-se o fator primordial de toda esta
gesto.
Desta forma, toda Instituio inserida no Terceiro Setor deve ser visualizada com as
potencialidades de gesto. Para alcanar seus objetivos, essas instituies devem estar aliadas
a todas as vertentes que o mercado apresenta, adequando-se administrativa e
tecnologicamente. O uso do Planejamento Estratgico permite vislumbrar um cenrio amplo,
tanto interno quanto externo, proporcionando a anlise das oportunidades, foras, fraquezas e
ameaas que o Terceiro Setor apresenta.
O presente estudo apresentou limitaes referentes ao perodo em que o Planejamento
Estratgico foi desenvolvido, sendo que a atual administrao tem trabalhado na adequao
do mesmo, para atender a Instituio, que busca novos horizontes para se tornar sustentvel.

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