UNIDAD 3: TEORAS MODERNAS DE LA 3.

3 BENCHMARKING
ADMINISTRACIN 3.3.1 Breve Resea Histrica
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
3.1 CALIDAD TOTAL 3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
3.1.1 Definicin de Calidad Total 3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
3.1.2 Qu es Calidad? 3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
3.1.3 La Calidad de los Servicios 3.4 EMPOWERMENT
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad 3.4.1 Concepto
3.1.5 Quin es el Cliente? 3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
3.1.6 La Cadena: Clientes Proveedores Clientes 3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
3.1.7 Control de Calidad 3.4.4 Resistencia al Empowerment
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano 3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en
3.1.9 Administracin de Calidad Total Empowerment
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la 3.5 OUTSOURCING
Calidad 3.5.1 Historia
3.1.11 Planeacin de la Calidad 3.5.2 Concepto
3.1.12 Proceso de Planeacin y Control de Calidad 3.5.3 Objetivos
3.1.13 Ingeniera de la Calidad 3.5.4 Caractersticas
3.2 REINGENIERA 3.5.5 Propsitos
3.2.1 Concepto 3.5.6 Metodologa
3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera? 3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera 3.6 DOWSIZING
3.2.4 Bases de la Reingeniera 3.6.1 Concepto
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo 3.6.2 A quin Afecta?
3.2.6 Competencia Global 3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
3.2.7 El Mercado 3.6.4 El ngulo Social
3.2.8 El Sector Pblico 3.6.5 Enfoques Alternativos
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso 3.7 RIGHTSIZING
3.2.10 Tecnologa 3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito Autoevaluacin
3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del BIBLIOGRAFA GENERAL
Cambio
 3.1 CALIDAD TOTAL

3.1.1 Definicin de Calidad Total

Se llama calidad total por que tiene que ver con la empresa como un
todo: el diseo de sus productos, con la seleccin de los materiales,
con el proceso de fabricacin, con su sistema administrativo y con su
sistema de ventas y servicio despus de la venta.

La calidad total implica un cambio de mentalidad de todas las

personas que intervienen en las empresas y en las instituciones. Es
una nueva cultura, entendiendo por cultura la forma de pensar y los

UNIDAD 3: Teoras Modernas modelos de comportamiento que la gente adopte con respecto a la
manera de desarrollar su propio trabajo.

de la Administracin 3.1.2 Qu es Calidad?

La calidad tiene que ver con el hecho de que los clientes queden
satisfechos con un producto o servicio. Calidad es el conjunto de
caractersticas que podemos apreciar en un objeto y que nos sirven
para determinar hasta qu grado un producto es til al cliente y
responde sus expectativas de precio, duracin, presentacin y
facilidad de uso. Por lo tanto un producto tiene calidad en la medida en
que el uso del artculo que el cliente ha comprado lo deja satisfecho.

Para comprender mejor este concepto, tendremos en cuenta los

elementos siguientes:
Las caractersticas de calidad
Los factores negativos de calidad
Los factores positivos de calidad.
Se llaman caractersticas de calidad a las propiedades y funciones que
el cliente busca en el artculo que compra.
El comprador, procura satisfacer una necesidad; busca la utilidad
concreta que le da el producto y no tanto el producto en s.
 Un artculo para que tenga calidad, debe poseer las caractersticas
que respondan a la utilidad concreta que busca el cliente.
Evaluamos, por tanto la calidad de un producto en la medida en que
posee las caractersticas que buscamos en l, o dicho en otras
palabras en la medida en que es funcional.
Factores Negativos de la Calidad
Para que un producto tenga calidad se requiere que cumpla con las
condiciones siguientes:
Precio razonable: no se requiere que el producto tenga la
mejor calidad posible; slo se exige que satisfaga los
requisitos que el consumidor busca teniendo en cuenta el uso
que va hacer de l.
Economa: son caractersticas del producto; teniendo en
cuenta, un bajo consumo de energa, menores costos de
mantenimiento, menores probabilidades de descomposturas,
un uso ms amplio del producto.
Duracin: el consumidor espera que el producto est hecho
con materiales resistentes, sobre todo, aquellas partes que
ms se usan o se friccionan.
Fcil de usar: los productos de uso general deben disearse en
tal forma que la mayora de las personas aprendan fcilmente
a usarlos.
Que no represente peligro a quien lo usa y que no sean
perjudiciales al medio ambiente: con el crecimiento tan
acelerado que ha tenido la poblacin humana y con el
consiguiente aumento en la produccin de bienes, es cada da
ms urgente que nuestros productos no daen el medio
ambiente, del que depende, en ltimo trmino la calidad de
vida.
Factores Positivos de Calidad
Para que un producto triunfe en los mercados internacionales debe
poseer los atributos llamados factores positivos de calidad porque le
dan ventajas comparativas con respecto a productos similares. Estos
atributos son:
Buen diseo
Alguna caracterstica especial, por la cual el producto sea superior al
de la competencia
Buena apariencia
En algunos casos, originalidad y cierta exclusividad.
3.1.3 La Calidad de los Servicios.
Llamamos servicios a las actividades que nos reportan beneficios, que
no son objetos materiales. Los servicios nos reportan: el cuidado de la
salud, la limpieza, la recoleccin de la basura, la comunicacin por
telfono, etc. Nos ofrecen y nos prestan servios las dependencias
gubernamentales, los sanatorios u hospitales, los bancos, los centros
educativos, los transportes, las compaas de luz y de telfono, etc.
Las caractersticas de calidad, en el caso de los servicios, tiene que
ver con la eficiencia de stos: como la rapidez, la oportunidad en el
cumplimiento de la fecha establecida, la simplicidad de los trmites, la
buena atencin.
Dentro de una misma compaa o institucin, los diferentes prestan
servicios unos a otros, de esta manera son servicios: la contabilidad, la
administracin, las actividades de las secretarias, la limpieza.
Las actividades de los departamentos y personas que se prestan entre
s, deben satisfacer las expectativas de los clientes respectivos, a fin
de que puedan calificarse como de calidad.
3.1.4 La Calidad es en Beneficio de la Sociedad
Se establece que en la medida en que los productos y servicios sean
de calidad reportan menos prdidas econmicas. Por eso define la
calidad como la menor prdida posible que reporta la sociedad por los
productos y servicios que adquiere a partir del momento en que el
producto sale de la empresa rumbo al mercado, la empresa existe
para el bien de la sociedad, de tal manera que lo que es bueno para la
sociedad es bueno para la empresa; y lo que es perjudicial para la
sociedad lo es tambin para las empresas e instituciones.
La calidad es, en ltimo trmino, servicio al cliente, apoyo a su
bienestar; lo cual es contrario a la forma como piensan y obran
personas que abusan de la buena fe de los clientes para obtener
ganancias indebidas.
3.1.5 Quin es el Cliente?
Vivimos en un mundo en el que se nos ofrece toda clase de bienes y
servicios, de los que nosotros somos los clientes.
A nosotros, en cuanto a clientes, nos gusta quedar satisfechos con el
producto que hemos comprado o con el servicio que hemos solicitado.
Las Empresas y las Fbricas como Clientes Entre S
En las casas comerciales encontramos objetos terminados, sin
embargo en la mayora de los casos las empresas que producen estos
objetos son, a su vez, clientes de sus proveedores, ejemplo quienes
fabrican los cuadernos adquieren el papel en otra empresa esta a su
vez compra en otra; y sta a su vez compra en otra parte la materia
prima con la que hacen el papel. Las empresas por lo tanto forman un
universo de clientes y proveedores que se hace cada vez ms
complejo. Las empresas que trabajan con el concepto de calidad total
prestan especial atencin al hecho de que sus proveedores les
ofrezcan productos y servicios de calidad.
Dichas empresas no van a poder ofrecer un producto final de calidad,
si los productos o servicios que adquieren de sus proveedores no
tienen calidad.
3.1.6 La Cadena: Clientes - Proveedores - Clientes
Un tercer tipo de clientes son todos y cada uno de los que trabajan en
una misma empresa o institucin.
El proceso que las empresas o instituciones - fbricas, hospitales,
entre otros, llevan a cabo para producir un objeto u ofrecer un servicio,
est integrado por pasos, de los que son responsables bien sea un
determinado grupo de personas, o bien una persona en particular.
Para que el proceso de produccin tenga calidad se requiere que
todos y cada uno de los que interviene en l, en cuantos proveedores,
satisfagan los requerimientos de sus clientes, esto es, respondan a las
expectativas de quienes estn en el paso siguiente en la cadena de la
produccin.
En la medida en que la calidad se introduce en cada paso del proceso,
en esa misma medida sern de calidad los productos o servicios de las
empresas o instituciones.
Los diferentes pasos del proceso son: la gerencia, el departamento de
diseo, el departamento de ingeniera, el departamento de produccin,
el departamento de ventas y el de servicio al cliente.
3.1.7 Control de Calidad.
Esta designa la actividad mediante la cual verificamos y vigilamos que
todo el proceso de produccin, desde el diseo hasta la salida al
mercado, se lleve a cabo de acuerdo con los estndares o
especificaciones de calidad.

Se llama estndares o especificaciones a los valores establecidos, a
los cuales deben ajustarse los productos y los procesos de su
fabricacin.
3.1.8 La Calidad del Recurso Humano
Importancia del recurso humano para el logro de la calidad total: las
empresas que han optado por la calidad total como su estrategia de
competitividad consideran el talento y la preparacin de su gente como
el activo o recurso ms valioso con el que cuentan. De ah se afirma
que la calidad total comienza con la educacin y termina con la
educacin.
La preparacin, el entusiasmo y la creatividad del recurso humano son
actualmente, y cada da lo ser en mayor medida, el factor clave del
que va a depender el xito de las empresas en el estado actual de
competitividad a nivel mundial.
De las personas depende la calidad del diseo, el mejoramiento
contino de cada una de las etapas de la fabricacin y un servicio de
calidad al cliente despus de la venta.
3.1.9 Administracin de Calidad Total
Es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de
defectos. El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un
producto cuya calidad se disea, produce y mantiene al menor costo
posible, a la vez que se proporciona una satisfaccin total al
consumidor.
Administracin Estratgica de la Calidad
La empresa moderna, de acuerdo a la descripcin de Hansen y Ghare
(1987), es un sistema complejo en el que se toman decisiones, se
comunican y se instrumentan. Los componentes de la produccin,
incluida la calidad, dependen de la manera como se toman las
decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema
de instrumentacin.
La deficiencia de la administracin en planear para el futuro y para
prever problemas provoca el desperdicio de personal, de materiales y
de recursos de produccin, todo lo cual eleva los costos del productor
y del precio que debe pagar el comprador.
Las mediciones de la productividad no conducen al mejoramiento de
ella. Las mediciones indican a la gerencia cmo se estn llevando a
cabo las cosas, pero no cmo mejorarlas. Es esencial esforzarse al
mximo, pero todos estn haciendo ya su mejor esfuerzo. Para ser
efectivo, se necesita que los mejores esfuerzos tengan una gua para
moverse en la direccin apropiada. Es importante que los
administradores sepan lo que se espera de ellos. La calidad es el
trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la
administracin. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a
mejorar la calidad.
Mejorar el Producto o Servicio y Planear para el Futuro
Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio,
como un plan para volverse ms competitivo y para continuar en el
negocio, y proporcionar empleo.
 Adoptar una Nueva Aptitud
Seguir viviendo con los niveles de demoras, errores, materiales
defectuosos e incapacidad de los empleados, comnmente aceptados.
Aqu es donde la gerencia est en la posicin de hacer algo con
respecto a la mayora de los errores. Corresponde a la administracin
eliminar los obstculos que impiden al obrero hacer correctamente su
trabajo.
Eliminar la Dependencia de la Inspeccin en Masa
En su lugar se necesita la evidencia estadstica de que se ha logrado
la calidad. Esto elimina la necesidad de una inspeccin masiva. La
inspeccin se vuelve tarda, as como ineficaz y costosa. El
desperdicio, la degradacin y el proceso no son acciones correctivas.
La calidad no surge de la inspeccin, sino del mejoramiento del
proceso.
Mejorar la Calidad de los Materiales que se Reciben
Mucho de los problemas de la mala calidad y de la baja productividad
se debe a la mala calidad de los materiales que se reciben, y de las
herramientas y de las mquinas. Los gerentes de compras tienen un
nuevo trabajo, ahora deben juzgar tanto la calidad como el precio, para
juzgar la calidad es necesario contar con capacitacin en pruebas
estadsticas de la calidad, complementada con la experiencia, la cual
significa ensayo y error.
Encontrar los Problemas
El mejoramiento de la calidad debe ser prctica constante en todas las
actividades, esto producir un aumento continuo de la productividad, el
estudio de los defectos y de las fallas producidas por un proceso
sometido a control estadstico es ineficaz, esta situacin se puede
mejorar slo si se estudia el proceso mismo.
Instituir Mtodos Modernos de Capacitacin
Los mtodos de capacitacin en el trabajo incluyen el uso de grficos
para determinar si un obrero ha sido capacitado y si puede realizar
correctamente su trabajo, esta se debe reconstruir en su totalidad y
debe utilizar mtodos estadsticos para saber cuando termina la
capacitacin y determinar cuando es aceptable un trabajo y cuando
no.
Instituir Mtodos Modernos de Supervisin
La administracin debe estar preparada para tomar acciones
inmediatas con base a los informes de los supervisores relativos a
problemas como defectos heredados, falta de mantenimiento a la
mquina, herramientas deficientes o definiciones operacionales poco
claras. El principio bsico es que la tarea del supervisor consiste en
asesorar a los obreros que dependen de l, la supervisin pertenece al
sistema y es responsabilidad de la administracin y a esta
corresponde emprender las acciones correctivas pertinentes.
Desterrar el Miedo
Eliminar el miedo para que todos puedan trabajar con eficiencia en
beneficio de la empresa, para mejorar la calidad es necesario que la
gente se sienta segura, El miedo es un sntoma de fallas en la
contratacin, en la capacitacin, en la supervisin y en el despido,
debido a la falta de comprensin de los objetivos de la compaa.
Derribar las Barreras
El personal de los departamentos debe trabajar en equipo para evitar
los problemas de produccin que puedan encontrarse con los diversos
materiales y especificaciones y no provocar prdidas en la produccin
debido a la necesidad de procedimientos causados por el uso de
materiales inadecuados.
 Eliminar las Metas Numricas
Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se
le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los mtodos.
En lugar de esta, se debe explicar lo que la administracin est
haciendo para perfeccionar el sistema con el objeto de mejorar la
calidad y la productividad, no trabajando ms duro sino trabajando de
una manera ms inteligente.
Eliminar las Normas de Trabajo que Prescriben Cuotas Numricas.
Ya que estas no ayudan a que el obrero haga el trabajo mejor, por que
garantizan la ineficiencia y costos elevados.
Eliminar los Obstculos al Orgullo.
Las organizaciones deben hacer todo lo posible por restaurar el orgullo
de los empleados por su trabajo, al hacer esto la organizacin no solo
cosecha los beneficios de maximizar el potencial de su fuerza laboral,
sino que crea tambin lealtad, estmulo, inters y espritu de equipo.
Instituir un Programa Vigoroso de Capacitacin y de Reinstruccin.
Por medio de esta, se prepara a los empleados para los cambios en
sus trabajos actuales, un obrero ya capacitado puede ser fcilmente
entrenado para nuevas obligaciones de trabajos.
Crear una Estructura Apropiada.
La transformacin se hace llevando a la prctica los principios de la
calidad total. Esto requiere contar con un equipo especial a nivel de
alta direccin que disee un plan de accin para llevar a la prctica la
calidad total, tal tarea no la pueden desempear ni los trabajadores ni
los niveles intermedios.
Los Obstculos Ms Importantes
Pensar que el mejoramiento de la calidad y el aumento de la
productividad se logra de un da para otro.
Suponer que la industria se transforma con slo solucionar los
problemas, instalar nueva maquinaria o automatizar los procesos.
Adoptar recetas tomadas de otras compaas, siendo que cada
empresa debe trazar su propia ruta hacia la calidad.
Alegar como pretexto para no tratar temas relacionados con la
calidad el que los problemas de la compaa son diferentes de los de
las dems empresas.
Pensar que la alta direccin ha cumplido con su responsabilidad con
slo establecer el control de calidad.
Trabajar sin esforzarse en lograr que los productos se acerquen cada
vez ms al valor meta.
3.1.10 Programas Administrativos para Mejorar la Calidad
En esta seccin se describen cinco programas para mejorar la calidad,
de uso comn en muchas compaas estadounidenses. Estos
programas son diferentes pero todos son eficaces, cuando se
conjuntan estos programas constituyen una medida ilimitada del
mejoramiento de la calidad.
Motivacin: la teora de la motivacin que ms comnmente se
la menciona es la de la pirmide de las necesidades creada por Abraham
Maslow, de acuerdo a esta teora las necesidades se clasifican en
cinco categoras fundamentales que comienza con las bases
biolgicas de la motivacin, como el alimento y el abrigo, y contina
hasta los rdenes superiores como la autoestima y la autorrealizacin.
Organizacin: la organizacin se puede definir como un sistema de
autoridad, responsabilidad y relaciones de comunicacin con
estipulaciones para la coordinacin estructural, tanto vertical como
horizontal, que facilita la realizacin del trabajo y de los objetivos.
Los gerentes recurren a diversos planes para controlar las operaciones
de la empresa. Estos planes son en realidad instrumentos de
organizacin, que sirven para ilustrar el alcance de la funcin de la
organizacin y que permiten identificar los problemas organizacionales
bsicos.
Organigrama: mediante este se muestra la estructura formal de la
organizacin; se define la jerarqua de los puestos y se identifica el
flujo de la autoridad, de la responsabilidad y de la obligacin de rendir
cuentas, desde la cima hasta la base de la organizacin.
Cero defectos: la implantacin de un programa de ceros defectos, es
una tarea compleja que consiste no slo en la aplicacin de la teora,
sino tambin en el uso del anlisis de sensibilidad. El propsito de un
programa CD es eliminar los defectos.
Por lo general, los defectos o errores de los obreros, son provocados
por alguna o varias de las situaciones siguientes:
- No saber cmo realizar correctamente la operacin.
- No contar con los medios apropiados para realizar correctamente las
peraciones.
- No esmerarse para realizar correctamente la operacin.
Los dos primeros problemas se pueden corregir mediante acciones
normales, como la capacitacin apropiada y el reemplazamiento de las
herramientas. El tercero se relaciona bsicamente con la actitud del
empleado.
La efectividad con la que se logre ese cambio determina el xito o
fracaso del programa.
Sistema de informacin de la calidad: es un mtodo organizado para
reunir, almacenar, analizar y comunicar la informacin referente a la
calidad, que ayude a las personas que toman decisiones en todos los
niveles.
La informacin que requiere un sistema de informacin de la calidad,
incluye:
- Datos sobre la investigacin de mercado relativa a la calidad, como
son las opiniones de los clientes acerca del producto y del servicio que
se proporcionan y de los resultados de la experiencia de los clientes.
- Datos de pruebas del diseo del producto como son los datos de
prueba del desarrollo y datos acerca de las partes y componentes que
se reciben de los proveedores.
- Evaluacin sobre el diseo de calidad.
- Informacin sobre las partes y materiales que se compran.
- Datos de los procesos, por ejemplo el de fabricacin o inspeccin.
- Datos de inspeccin del campo. Como informacin sobre la garanta
y las quejas.
- Resultados de las revisiones, ejemplo, el producto y el sistema.
Crculos de Calidad
Que son los crculos de calidad?
Estos se tratan
- De pequeos grupos, con no ms de 10 integrantes.
- Que en forma voluntaria se agrupan.
- Para llevar a cabo actividades de control de calidad en su propia rea
de trabajo.
Por lo general, los trabajadores que ahora se integran a estos grupos
son personas que se preocupan por su desarrollo y el de sus
compaeros, pues consideran que esta formacin es una parte
importante de las actividades de control de calidad, as como tambin
lo es el crear un ambiente digno en su rea de trabajo.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Son propsitos principales de estos grupos:
- Desarrollar sus habilidades personales con respecto a la calidad total
a travs de la autoeducacin.
- Elevar la moral de sus compaeros de trabajo y apoyar la
implantacin de la calidad total en la compaa promoviendo la
conciencia de la importancia de la calidad e impulsando las actividades
de mejoramiento, en forma voluntaria y espontnea.
- Actuar de acuerdo con los lineamientos que la alta direccin ha
establecido con respecto a la calidad total.
Forma de trabajo de los Crculos de Calidad
- Tienen el propsito de formar una organizacin que de manera
permanente trabaje todos los das para alcanzar sus metas de calidad.
- Se renen peridicamente como grupos de estudios para mejorar el
proceso y corregir lo que sea necesario.
- Por lo tanto en sus reuniones:
- Deciden el tema a tratar.
- Establecen las razones por las que han seleccionado dicho tema.
- Establecen cmo es la situacin presente.
- Analizan dicha situacin examinando sus causas.
- Evalan los resultados de las acciones que han emprendido.
- Estandarizan las acciones.
- Hacen planes para reuniones futuras.
- Se renen y cooperan con otros crculos de calidad dentro de la
misma compaa.
- Intercambian experiencias con los otros crculos de otras compaas.
3.1.11 Planeacin de la Calidad
La calidad es uno de los cuatro objetivos bsicos de las operaciones.
Aunque es algo por lo cual debe preocuparse la totalidad de la
organizacin, la funcin de operaciones tiene a su cargo la
responsabilidad de producir calidad para el cliente.
Esta responsabilidad puede lograrse mediante una planeacin
adecuada y un control apropiado de la calidad a lo largo de todas las
fases de las operaciones.
Adecuabilidad para el Uso
La calidad se ha definido generalmente como que tan adecuado es
para el uso. Esto significa que el producto o servicio debe satisfacer
las necesidades del cliente, por ejemplo, que sirva para un uso que
pretenda darle al cliente.
Este grado de adecuacin se relaciona con el valor que recibe el
cliente y con su satisfaccin. Es slo el cliente y no el producto, quien
puede determinarlo.
Desde el punto de vista del producto las variaciones en la calidad no
pueden tolerarse. El producto debe especificar la calidad en la forma
ms concreta posible y despus esforzarse por cumplir con esas
especificaciones. Si el producto resultante es o no adecuado es algo
que ser ajustado por el cliente.
La calidad de adecuado para el uso se basa en las siguientes cuatro
caractersticas de calidad.
- Tecnolgica (es decir, fuerza y dureza).
- Psicolgica (es decir, sabor, belleza, status).
- Orientada al tiempo (es decir, confiabilidad y durabilidad).
- Contractual (es decir, clusulas de garanta).
En el caso de un producto manufacturado la calidad puede definirse
principalmente de acuerdo con las caractersticas tecnolgicas y las
orientadas al tiempo, mientras que en un producto que consista en un
servicio puede involucrar las caractersticas mencionadas.
En general, la calidad es ms difcil de definir, en el caso de los
servicios productos manufacturados. Sin embargo independientemente
del producto sea un bien o un servicio, debern definirse las siguientes
dimensiones de la calidad:
- Calidad del diseo.
- Calidad de conformacin
- Las habilidades
- Servicio de campo
Calidad de Diseo
La calidad del diseo se determina antes de que el producto sea
productivo. En una compaa manufacturera esta determinacin es
casi siempre responsabilidad primaria del departamento de ingeniera
junto con el departamento de operaciones y el de mercadotecnia. En
las organizaciones de servicios la calidad del diseo se maneja por
quien sea responsable del diseo de los servicios.
La calidad del diseo se realiza mediante una investigacin de
mercado del concepto del diseo y una serie de especificaciones. La
investigacin de mercado tiene normalmente como finalidad
determinar las necesidades del cliente.
La Calidad de Conformacin
Significa fabricar un producto de forma que cumpla con las
especificaciones. Cuando el producto se conforma con las
especificaciones, el departamento de operaciones considera que es un
producto de calidad aun cuando la calidad del diseo puede ser baja.
Habilidades
Confiabilidad y mantenimiento. Cada uno de estos trminos tiene una
dimensin de tiempo y por lo tanto, amplia el significado de la calidad
ms all del nivel inicial. Desde luego, agregar el tiempo a la definicin
de calidad es necesario para reflejar lo adecuado al producto para el
uso continuo que le da el cliente.
La disponibilidad define la continuidad del servicio que se presta al
cliente, un producto est disponible si se encuentra en estado
operacional y no en estado de paro a causa de reparaciones o
mantenimiento. En la milicia, la disponibilidad puede igualarse con la
prontitud para operar. La disponibilidad puede medirse en forma
cuantitativa de la siguiente manera:
Disponibilidad = tiempo en servicio / tiempo en servicio + tiempo fuera
de servicio.
La confiabilidad se refiere a la longitud de tiempo que un producto
puede usarse antes de que se descomponga. Formalmente, la
confiabilidad es la probabilidad de que un producto funcione durante
un periodo especfico sin que se descomponga.
El mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto para
volver a servicio, una vez que se descompuso. Todos los clientes
consideran que el mantenimiento es molesto. Por lo tanto, es deseable
un alto nivel de mantenimiento para que el producto pueda volver a
usarse pronto.
Servicio
De campo, que representa la garanta de reparacin, el reemplazo del
producto, despus de venderse. El servicio de campo tambin se
conoce como servicio al cliente, servicio de ventas o simplemente
servicio.
El servicio de campo es intangible puesto que se relaciona con
variables como la prontitud, la competencia y la integridad. El cliente
espera que cualquier problema sea corregido con prontitud, en forma
satisfactoria y con un alto grado de honestidad y cortesa.
El cliente expresa estas necesidades directamente o se descubren en
un proceso de investigacin de mercado, a su vez, el rea de
ingeniera disea un producto capaz de satisfacer dichas necesidades
o elabora, junto con el cliente las modificaciones del diseo que se
ajustan a la capacidad de produccin.
Una vez que el concepto de diseo y las especificaciones estn
terminadas, la calidad del diseo queda automticamente establecida.
El rea de ingeniera entonces debe trabajar con el departamento de
operaciones para fabricar el producto especificado, si surgen
dificultades para modificar las especificaciones. El rea de
operaciones debe cerciorarse continuamente de que el producto este
de acuerdo a las especificaciones insistiendo en la conformacin de la
salida.
Normalmente esto se hace a travs del entrenamiento, de la
maquinaria y de la inspeccin.
Finalmente el producto se entrega al cliente, quien lo usa y determina
si el producto satisface o no sus necesidades. Posteriormente, se
repite el ciclo de calidad.
Ciclo de Calidad

La planeacin de control de calidad debe empezar siempre por los
atributos del producto. El analista de planeacin de la calidad debe
determinar los atributos que son importantes para que sea adecuado y
lo que son.
Debe disear un mtodo para probar y medir la calidad de cada uno
de los atributos del producto. Las causas de una calidad pobre podran
ser materia prima inadecuada, falta de entrenamiento, procedimientos
pocos claros, una mquina que no funciona bien, etc.
El diseo del producto o del servicio debe guiar prueba de los
materiales o insumos antes del proceso de produccin, durante el
proceso y despus de produccin. Cuando todas las fases del proceso
de produccin se controlan y evalan se puede lograr un alto nivel de
calidad.
3.1.13 Ingeniera de la Calidad
En esta se describen unos constituyentes importantes de la ingeniera
de la calidad: la funcin de la ingeniera de la calidad, la tecnologa de
la ingeniera de la calidad entre otras. Aqu describiremos las dos
primeras:
Funcin de la Ingeniera de la Calidad
Esta rama de la ingeniera interviene en las actividades de cada
departamento de la empresa; la actividad ms importante es la
implantacin de programas de control de calidad.
La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin, mediante
el establecimiento de mtodos y de procedimientos de aceptacin; el
anlisis de las fallas, la comunicacin de los resultados y el nfasis
que se pone en la necesidad de la accin correctiva.
Tecnologa de la Ingeniera de la Calidad
Se define a la tecnologa de la ingeniera de la calidad como el cuerpo
de conocimientos tcnicos para la formulacin de la poltica y para el
anlisis y planeacin de la calidad del producto, a fin de implantar y
apoyar el sistema de la calidad que producir la completa satisfaccin
del consumidor a un costo mnimo.

3.2 REINGENIERA
3.2.1 Concepto
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos, para
alcanzar, mejoras espectaculares, en medidas crticas y
contemporneas del rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
La Reingeniera es
Fundamental: al emprenderse la reingeniera del negocio, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como
funciona:
Por qu hacemos, lo que estamos haciendo?
Por qu lo hacemos de sta forma?
Las compaas que comprenden la reingeniera, deben cuidarse de los
supuestos, que la mayora de los procesos ya han arraigado de ellas.
La reingeniera determina que debe hacer una compaa. No da nada
por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo
que debe ser.
Radical: llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios
superficiales, ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino
abandonar lo viejo. Descartar las estructuras y procedimientos
existentes e inventar nuevas maneras realizar el trabajo.
Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras
marginales o incrementares, sino de dar saltos gigantes en
rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo
por algo nuevo.
Procesos: es la ms importante, y la que le da ms trabajo a los
gerentes corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de
actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor
para el cliente.
3.2.2 Para qu Sirve la Reingeniera?
El objetivo es llevar a la empresa a ser la nmero uno. Su meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante
reduccin de costos y el mejoramiento de servicios, calidad de los
productos, reduccin de tiempo en la fabricacin de productos.
Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la
cabeza de la empresa.
Comenzar de afuera hacia dentro.
Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia
arriba.
Crear sentido de urgencia.
Clases de Compaas que Emprenden la Reingeniera
Compaas que se encuentran en grandes dificultades, no tienen
remedio.
Costos en orden de magnitud superior al de sus
competidores o la que permite su modelo econmico.
Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de
los mismos.
ndice de fracasos superior al de la competencia.
Necesita mejoras intensas.
 Compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya
administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan
problemas.
Estas compaas deben tener la visin de redisearse antes de caer
en la adversidad.
La compaa que est en ptimas condiciones, no tienen dificultades
ni ahora ni en el horizonte, pero su administracin tiene aspiraciones y
energa. Estas compaas ven la reingeniera como una oportunidad
de ampliar sus ventajas sobre los competidores.
Quin va a Redisear?
Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas.
Antes de profundizar en el proceso de reingeniera necesitamos
atender al quien, como escogen las compaas y organizan al personal
que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo.
Lder: a ningn alto ejecutivo suele asignarse el oficio de lder; este
es un papel que un individuo desempea por iniciativa propia. Alguien
que tiene autoridad para sacar adelante la compaa, haciendo que lo
domine la pasin de reinventar la compaa y haciendo que la
organizacin sea la mejor del negocio.
La funcin principal del lder es actuar como visionario y motivador;
ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea
crear, le comunica al personal el sentido de propsito y de misin. El
lder inicia tambin los esfuerzos de reingeniera de la compaa, el
nombra a los altos administradores como dueos de los procesos y les
asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el rendimiento.
Dueo del proceso: es el que tiene la tarea de redisear un proceso
especfico, debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de
lnea. Su reputacin, su bonificacin y carrera profesional, estn en
juego cuando un proceso es sometido a reingeniera.
El trabajo de un dueo de proceso no es hacer reingeniera sino ver
que se haga, el dueo tiene que organizar un equipo de reingeniera y
todo lo dems que se requiera para permitir que ese equipo haga su
trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de la
burocracia y trabaja para tener la cooperacin de otros gerentes cuyos
grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
Equipo de reingeniera: son los que tiene que producir las ideas y los
planes convertirlos en realidades. Ningn equipo puede redisear ms
de un slo proceso a la vez, lo que significa que una compaa que
vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo
trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada uno constar de 2
tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
3.2.3 Tendencias de la Reingeniera
La Reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos
ejecutivos para alcanzar sus metas estratgicas.
La competencia, la rentabilidad y la participacin de mercado son
las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos
ejecutivos para apelar a la reingeniera de procesos.
La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la
reingeniera de procesos en un ao o menos.
Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de
reingeniera si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus
ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarn a
la reingeniera si va a afectar el 25 por ciento de ingresos o gastos.
 Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad,
aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de costos y
aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la
reingeniera que las metas de proceso tales como aumentar la
precisin y la rapidez.
3.2.4 Bases de la Reingeniera
Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos
satisfacer.
Competencia: toda organizacin debe ser ms competitiva para poder
sobrevivir en un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean ms competitivas. Debe buscar
posicionarse a nivel de toda empresa.
Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la
entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a
travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio
rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos
acerca de la compaa o institucin, se compara dnde est hoy y
donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin
acerca de la forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin.
Cmo Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo
de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los
presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y
que no solo deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la
calidad.
El trmino reingeniera se deriva de la prctica del desarrollo de
sistemas de informacin; adems este puede ser errneo porque
implica que los procesos de negocios fueron el producto de trabajo de
ingeniera.
La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniera
en los procesos de negocios, se han fortalecido. Los artculos de
diversas publicaciones econmicas son muy positivos. Sin embargo,
ningn alcance de la imaginacin podra expresar que la reingeniera
es una prctica de negocios comn, plenamente desarrollada. Un
gerente interesado en este arenado cuenta con el acervo de
conocimientos para calificarla de esa manera, no existen
universidades que ofrezcan programas de reingeniera e incluso, los
consultores con experiencia son difciles de conseguir.
La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera
industrial y economa, en marketing, tecnologa de diferentes clases y
de hecho, en el trabajo especfico que se va a desarrollar.
Reingeniera: Hacer Cambios en la Compaa
La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se
ha determinado con anticipacin el posicionamiento, la reingeniera
tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. La
reingeniera funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de
procesos.
Las normas ingeniera se aplican a los proyectos de reingeniera. Se
realizan por fases: anlisis, diseo, comprobacin y comparacin de
las alternativas de diseo, seleccin e implementacin. La aplicacin
de la reingeniera ha captado la atencin de los gerentes, dada la
habilidad de este enfoque para hacer a las empresas ms competitivas
porque puede brindar una nueva medida de orden para los negocios
en general.
La Base del xito en la Reingeniera
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniera para que llegue a un feliz trmino:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una
metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del
negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre
una base contina.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios
propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
Habilidad para asociar entre s todos los parmetros
administrativos de la compaa.
3.2.5 Rediseo: Utilizar el Diagrama como un Modelo
El proceso de rediseo se convierte en una actividad de elaboracin
de un modelo, reducindose las conjeturas al mnimo. El primer
modelo puede ser un intento real para disear el proceso final; este
puede llamarse un diseo de bajo costo en donde se omiten la
duplicacin del esfuerzo y la redundancia. Adems las versiones estn
sujetas a los anlisis de costos y de tiempo para poder comprobar el
logro de metas cuantificadas.
3.2.6 Competencia Global
En las economas del mercado, la competencia se considera el factor
ms importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
La habilidad de las nuevas compaas para entrar al mercado.
La habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre
los costos de los competidores en el mercado.
La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
Las actividades competitivas de las compaas rivales.
Otros factores como el gobierno, la tecnologa y la globalizacin
influyen en los anteriores para producir cambios en el ambiente de los
negocios de industrias particulares, sectores completos de la
economa y economas enteras.
La globalizacin fue la poltica de las Naciones Unidas que comenz
con una alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del
Eje durante la segunda guerra mundial.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuar
hacindolo e inclusive se intensificar. En general, la ventaja
competitiva puede mantenerse solo mediante el mejoramiento
continuo del producto, el control de costos y el marketing, es claro que
estos factores se convertirn en el inters diario de la administracin,
en aquellas compaas que aprendan a sobrevivir.
3.2.7 El Mercado
Adems de las presiones asociadas con la creciente competencia
mundial, las variaciones en el mercado, estn dirigidas por otras
fuentes que incluyen cambios en los hbitos de compra en los clientes,
en los ciclos de vida, en la administracin de inventarios y aumento en
las exigencias de calidad.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los
compradores corporativos, est aumentando sus demandas a medida
que ven el incremento en la competencia.
Otro factor importante del mercado es la reduccin en el tiempo que un
producto y su marketing asociado puedan permanecer inalterables y
produciendo utilidades.
Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de
desarrollo reduce los costos y aumenta las ganancias.
3.2.8 El Sector Pblico
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser
sutil en algunos casos. La poltica monetaria es un aspecto de
gobierno que tiene importancia inmediata en los negocios; otro factor
que se reconoce es el efecto que el gobierno produce sobre los
negocios en su papel de consumidor.
Las polticas tributarias y monetarias pueden verse como botones de
control que el gobierno puede girar para cambiar la economa.
A causa de la globalizacin, ha aumentado el control del gobierno
sobre los negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulacin poltica y marco legal influyen en los negocios en formas
que son difciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de
gobierno entre regulacin y liberalizacin y las acciones resultantes de
ellos han aportado un gran cambio a los negocios.
El sector pblico, considerado como un todo, es un cliente
excesivamente grande; los hbitos de compra del gobierno pueden
influir en el ambiente competitivo de cualquier industria; en algunas
reas las compras gubernamentales dominan el mercado.
3.2.9 Capital Humano: El Recurso ms Valioso
Cuando la reingeniera comience a dirigir los aspectos del personal, el
valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la
conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso
est en la fuerza laboral; de modo que ser el personal quien se
encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin.
El proyecto, adems debe racionalizar la cantidad de personal que
ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior
conduce a una larga lista de actividades:
Definir posiciones y destrezas.
Definir una nueva organizacin.
Reubicar al personal.
Entrenar y reentrenar.
Reclasificar.
Retirar.
lmplementar los cambios.
Durante todo este desarrollo la moral del personal deber mantenerse
en un alto nivel.
3.2.10 Tecnologa
La tecnologa es el factor de cambio ms importante. Todo el mundo
sabe que el ndice del cambio tecnolgico se ha acelerado en los
ltimos aos, la corriente de nuevos productos que han salido al
mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnolgicos son particularmente difciles para las
empresas porque debido a la naturaleza, sern siempre nuevos y
pocos comprendidos.
3.2.11 Caractersticas que Apoyan al xito

Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los

negocios con la utilizacin de mtodos tradicionales como la
reorganizacin, pueden identificarse los siguientes problemas:
Las compaas no tenan la documentacin formal de las prcticas
actuales.
La administracin no daba apoyo.
Las estrategias empresariales no eran realistas.
No haba suficiente comprensin.
Los servicios y estrategias no eran coherentes.
No haba relacin entre operacin y apoyo al sistema.
Mala interpretacin de los trabajadores.
Los esfuerzos muy estrechos.
No se comprendi el concepto.
Se crey que era la solucin perfecta y que no traera consecuencias.
Elaborar el Programa del Negocio Actual.
Una vez la compaa ha determinado su posicin objetivo y que el staff
est listo para el cambio, las labores que se desarrollarn son la
recopilacin de la informacin acerca de las operaciones de negocios
que la empresa realiza y la creacin de un modelo de los procesos de
negocios que se van a analizar. Los diagramas de las actividades de
negocios describen el flujo de trabajo en cada proceso de negocios;
primero se esquematizan como planos muy generales, luego los
diagramas de alto nivel se dividen en diagramas ms detallados.

3.2.12 Reingeniera: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la
ltima del cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento
de realizacin del trabajo con la gente o con las mquinas.
En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo
paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. Las
oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en
cuenta de que uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria
mejorar en todas partes; adems las conexiones entre negocios,
educacin, ciencia, tecnologa, gobierno, mano de obra y servicios
financieros se convertirn en el soporte mayor del xito en la empresa.
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Resea Histrica
El Benchmarking se ha estado haciendo ms popular en los E. U. por
lo menos desde que Xerox empez a hacerlo a finales de los 60.
Un nmero creciente de compaas avanzadas empez a utilizar
Benchmarking a principios de los 80, sin preocuparse de cmo lo
llamaban y una o dos compaas de consultores aprovecharon la
ocasin para ofrecer servicios de Benchmarking a compaas a las
que les gustaba la idea pero no la ponan en prctica en su casa.
Segn Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy
obvios.
Arthur Roch La estrategia es fcil, la tctica es lo difcil. En la
ejecucin y la tctica es donde el Benchmarking resulta
importante.
3.3.2 Qu es el Benchmarking?
Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros.
Identificarlos, estudiarlos y mejorar basndose en lo que se ha
aprendido. Nosotros hacemos Benchmarking todo el tiempo en nuestra
vida corriente, por ejemplo:
Suponga que el seor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la
oportunidad de asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de
los mejores jugadores del mundo. Domina lo bsico, pero desea
mejorar algo que le da quebraderos de cabeza: el golpe de putting. El
seor Roger sabe que uno de los mejores putters, el seor Charle, va
a estar all; as pues, en prevencin se lee el libro del seor Charle y
ve un vdeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso hacindole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vdeo, el seor
Roger analiza su propio golpe de putt en la mente o en el propio saln,
si no hay nadie por all.
Por fin llega el da. En el seminario, el seor Roger se encuentra con el
seor Charle, le hace preguntas y le saca toda la informacin que
puede. En el camino de vuelta a casa, el seor Roger rumia todo lo
que ha aprendido, diciendo que le va a ser til para su golpe de putt. A
la maana siguiente est en el green, aplicando lo que ha aprendido
con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor que el seor
Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir
informacin sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas,
analizar la actividad propia, sacar el mayor provecho de una vista al
lugar, grabar lo que se ha aprendido en la mente y practicar cuanto hacer las cosas mejor y ms rpidamente al poder emplear
antes lo que se ha aprendido. ms aprisa los procesos de Benchmarking.

Existe un enorme fondo comn de conocimientos y experiencia en el

cerebro colectivo de los directivos y trabajadores del mundo.
Conocimientos acerca de cada faceta de la direccin de una
organizacin, desde el desarrollo de un nuevo producto y la compra de
lo necesario para crear el producto o servicio hasta su produccin,
pasando por el desarrollo y la direccin del SIG (Sistema Integrado de
Gestin), y la entrega a los directores de la informacin necesaria para
tomar buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del
producto.

Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme

fondo de conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser
utilizado por aquellos que deseen mejorar sus propias organizaciones.

El Benchmarking se est Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden

eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar
procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su
pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar
estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en
su propia organizacin.
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin
embargo, que el importe de los recursos dedicados a los proyectos de
Ayuda a la organizacin a introducir sus mejoras ms Benchmarking es finito, muchas organizaciones establecen algunas
rpidamente: el tiempo se ha convertido hoy en un factor tan pautas para determinar qu funcin, actividades o procesos se
importante en la competencia que los directivos de muchas estudiarn como parte de los programas de Benchmarking.
industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las
cosas mejor y ms rpidamente. Una capacidad de Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayora de las
Benchmarking madura dentro de una organizacin le permitir organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han
adaptado los procesos bsicos para ajustarse a sus necesidades
especficas.
3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
Decidir en qu se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto
(el propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas
potenciales para hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad
y validez de un tema se contestan las siguientes preguntas:
Es importante el tema para los clientes?
- Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
- Es significativo el tema en trminos de costos o indicadores clave
no financieros?
- El tema es un rea en la que la informacin adicional podra influir
en los planes y acciones de la empresa?
El resultado de este paso es una declaracin de propsitos que
describe el tema en el que se va a hacer Benchmarking y gua las
actividades del equipo de Benchmarking.
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que ser responsable
de lograr que el proyecto se complete con xito deber tener autoridad
para hacer cambios en los procesos, productos y servicios basndose
en la informacin del Benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaracin de propsitos del
Benchmarking contestando a estas preguntas:
- Quines son los clientes del estudio?
- Cul es el alcance del estudio?
- Qu caractersticas se medirn?
- Qu informacin hay ya disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto
que incluye toda la informacin obtenida hasta el momento. Una vez
que el promotor del proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo
procede al paso:
Comprender la prestacin propia: este paso est dedicado al estudio
de uno mismo. El equipo examina los factores que influyen en su
actuacin para estudiar qu caractersticas son ms importantes y
cmo recoger y medir esos datos. Este mismo proceso puede revelar
nuevas formas de superar barreras especficas. Los datos de
actuacin recogidos se utilizan para crear la lnea bsica y la
estructura para las comparaciones del Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:
Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos
- Prepara preguntas generales y especficas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica
las brechas en su actuacin e identifica que partes de la informacin
puede ser particularmente tiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto
para determinar cmo se puede utilizar mejor las conclusiones del
Benchmarking y qu otras organizaciones en la empresa pueden
beneficiarse de este trabajo.

3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking ms difcil
porque, como su nombre sugiere, las compaas objetivo no estn
normalmente interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La
recopilacin de datos, que casi es la tarea que lleva ms tiempo en
cualquier esfuerzo de Benchmarking, se hace mucho ms difcil
cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos no desean
que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en
sus esfuerzos si se enteran de que usted lo est estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos,
actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso
ideal, los mejores en su clase, pero, por lo menos, mejores que los de
sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus competidores
es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen
por la imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos,
despus de haberse gastado sus buenos dineros en obtener
informacin no la utilizan para realizar cambios positivos basados en lo
que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser la formas de
Benchmarking de las que ms se habla hoy porque son relativamente
fciles de practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque
los equipos que emprenden un Benchmarking competitivo
normalmente mantienen la boca cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organizacin que desea
mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking,
contacta con las empresas mejores en su clase y les pregunta si
aceptarn compartir conocimientos con el equipo de Benchmarking.
Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave
para asegurar la cooperacin.
Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten
conocimientos sobre una actividad particular, esperando todas ellas
mejorar basndose en lo que van a aprender. A veces, una
organizacin independiente sirve como coordinadora, recolectora y
distribuidora de datos, aunque un creciente nmero de empresas
dirige sus propios colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking
colaborador que muchas grandes empresas utilizan para identificar
las prcticas del mejor en casa y extender el conocimiento sobre
estas prcticas entre otros grupos de la organizacin. El
Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compaas
como primer paso de lo que ser ms adelante un estudio enfocado
al exterior.
Hay un par de razones que lo aconsejan:
Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de
aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar su base fundamental
de conocimientos sobre el tema estudiado, con la ayuda de sus
colegas, que tendrn menos reservas sobre el hecho de compartir
informaciones de sus equivalentes de otras compaas.
Permite al equipo de Benchmarking ofrecer ms a los directivos de
las compaas objetivo externas cuando se les pide que cooperen o
colaboren en un estudio.
3.3.5 Por qu Hacer Benchmarking?
La historia del xito del Benchmarking ms ampliamente pregonada
es con toda probabilidad de la de Xerox Corporation en los aos
ochenta. Pero en cada historia de Xerox hay literalmente cientos de
otros ejemplos de xito de Benchmarking que directivos
estadounidenses estn viviendo cada da. Casi todas las 500
empresas de fortune estn haciendo Benchmarking y segn los
comentarios de directivos de muchas de estas compaas, el
proceso esta alcanzando los resultados deseados, lo que redunda
en mayor competitividad para sus empresas.
La comisin MIT de productividad industrial inform en 1989 de que
una caracterstica de todas las empresas estadounidenses,
grandes o pequeas, con practicas con nfasis en el Benchmarking
competitivo es que: comparan la actualidad de sus productos y
procesos de trabajo con los de los lderes mundiales, para
conseguir mejoras y medir los progresos. Y la inclusin del
Benchmarking en las orientaciones para aspirantes al Premio
Nacional de Calidad MALCOLM BALDRIGE hace del
Benchmarking requisito para todas las compaas que se toman en
serio la mejora de su competitividad mediante la calidad.
Pero por qu Hacer Benchmarking?
Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender
de ellos y basndose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que
funcionaran en su organizacin, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organizacin.
La mayora de los procesos de Benchmarking entran en uno de
estos 3 planteamientos:
Planteamiento Formativo / Filosfico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones
que desean instalar un sentido de conciencia competitiva en su
personal.
Enfrentarse a la filosofa del Benchmarking es decir, creer que
puede aprender de los dems es frecuentemente el primer pas en
un camino que acabar por llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosfico es
conseguir que los directivos y empleados empiecen a concentrase
en los competidores y se den cuenta de que pueden haber modos
radicalmente diferentes de hacer las cosas, o sea mejorar.
El planteamiento Ad Hoc Bsico
Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el
Benchmarking para ayudar a abordar y mejorar un rea con puntos
dbiles, porque saben que el Benchmarking funciona, no porque
sea parte de un impulso global de la organizacin hacia el
Benchmarking.
 El planteamiento Global

Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organizacin es

una tarea existente, ms que la del Benchmarking Ad Hoc, pero
puede dar mucho a cambio.

3.4 EMPOWERMENT
3.4.1 Concepto
Es una forma fundamental distinta para trabajar en conjunto, las
organizaciones actuales necesitan empleados que puedan tomar
decisiones, que puedan encontrar soluciones a los problemas que
se les presente o tengan iniciativa y reconocimiento por los
resultados alcanzados.
Un lugar que trabaja con Empowerment se caracteriza por:
Mejorar constantemente la calidad de trabajo.
Ampliar habilidades y tareas que se utilizan.
Prom
over la innovacin y creatividad.
Se tiene ms control sobre las decisiones acerca del trabajo.
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo nicamente parte
de ellas.
Satisfacer al cliente.
Tener orientacin al mercado.
Los lugares de trabajo con Empowerment se caracterizan tambin
por una bsqueda de una relacin entre empleados y personas,
nueva relacin entre gente y la organizacin.
3.4.2 Sentimientos de Empleados con Empowerment
Sienten que constituyen la diferencia.
Son responsables de sus propios resultados.
Parte de un equipo.
Pueden ser francos en cuanto a sus talentos y habilidades.
Tiene control de su propio trabajo.
3.4.3 Diez Ideas Claves sobre el Empoderamiento
Es una actitud.
Debe hacer parte de la cultura organizacional.
Practica un liderazgo colectivo.
El empoderamiento sin responsabilidad es anarqua.
La confianza entre el empoderamiento.
Sin valenta no lo vamos a intentar.
Empowerment requiere comunicacin.
Tiene visin y principios
El empowerment no es difcil.
El xito se constituye todos los das.
El empoderamiento requiere de tres cambios en la resolucin entre
todos los que forman una organizacin.
Tener visin y principios.
Hacia la responsabilidad.
Hacia el aprendizaje.
3.4.4 Resistencia al Empowerment
Una sensible controversia rodea todava el concepto de
Empowerment tanto en el sector empresarial como en otros. De
hecho, en nuestra prctica como consultores hemos encontrado
que muchos gerentes abrigan temores secretos sobre el
empowerment, equiparndolo a menudo con entregar las llaves a
los reclusos.
Si bien la mayora de los lderes aceptan ahora que les ha llegado
su momento, slo unos pocos ponen en prctica el empowerment
en toda la organizacin. El concepto de que la gente es importante
es aceptado universalmente; pero el de darle empowerment, no.
Puede no ser gerencialmente correcto estar en contra del
empowerment; pero, el concepto an resulta amenazante para
muchos gerentes. Con frecuencia esto se debe a que los lderes
perciben una prdida de su propio poder y control. Es posible que
se encuentren anclados en una cmoda franja del viejo juego.
Cuando se les confronta por primera vez con la idea de establecer
un entorno con empowerment, los lderes preguntan con
frecuencia: si me lanzo con todos esos instrumentos, no vamos a
terminar en el desorden y en la anarqua? Cmo puedo dirigir y
controlar a la gente en una organizacin que tenga
empowerment?.
La respuesta comienza con la percepcin de que este viejo entorno
jerrquico, con sus polticas, procedimientos y planes estrictos, slo
guarda una apariencia de orden, vida cuenta del nuevo juego del
cambio. Por el contrario, el modelo de liderazgo con empowerment
ofrece instrumentos ampliamente efectivos. Entre estos nuevos
instrumentos se encuentran en primer lugar el poder de la visin y
el mapa de rutas que proporcionan los valores compartidos y la
cultura de una organizacin saludable.
3.4.5 Puesta en Marcha de un Modelo de Liderazgo en
Empowerment
En los aos en que hemos actuado como consultores de lder
ayudndoles en el desarrollo de un modelo de liderazgo o
empowerment, hemos identificado varias guas para el xito:
Lo que No es el Empowerment. Lo que S es Empowerment
El empowerment no sugiere que el lder de la cpula abdique su
responsabilidad o se limite a contar los votos. El empowerment es
democracia en el ms puro sentido de que la mayora manda. Se
trata de que mientras los lderes con empowerment se esfuerzan
por ampliar el consenso de comits se paralice hasta tanto todos
estn de acuerdo. Lee Lacocca, Chairman de Board en Chrysler,
dice:
Se habla de gerencia por consenso. Lo que se quiere es la
contribucin de todos y escucharlos, pero no demorar todas las
decisiones para lograr el consenso. Mustreme un grupo que trate
de resolver todo en comit y yo les mostrar a un grupo que est
desfasado en relacin con el mercado.
El Empowerment es compromiso y participacin crecientes,
conocimiento compartido y toma de decisiones, ms el estmulo
para que todos contribuyan con el mximo de su potencial. En la
medida en que las decisiones se tomen y haya una continua
mejora, el rol principal del lder de la cpula es orientar. Puesto
que no siempre se logra un acuerdo, se hace necesario que el lder
facilite el proceso de decisin, llegue a conclusiones y obtenga
consenso y cooperacin.
El Empowerment Comienza en la Cima
Aunque en ltimo trmino el empowerment requiere
implementacin de arriba haca abajo y viceversa, el lugar ms
eficiente para comenzarlo es con el equipo ejecutivo. Puesto que
las organizaciones son la sombra de sus lderes, es necesario que
el nivel ms alto modele el empowerment si ha de tener una
oportunidad de desarrollo en la organizacin. Este cambio de
corazn y de estilo por lo general demanda sesiones de
preparacin para examinar abiertamente aquellos elementos de la
cultura que inhiben el empowerment.
Es necesario que los equipos de liderazgo entren en confrontacin
con el estilo de liderazgo actual para descubrir qu hbitos
histricos impiden el empowerment. Despus es necesario que
asuman la direccin en el nuevo modelo de liderazgo basado en el
empowerment.
El Empowerment en el Estado Mental
Para cultivar una organizacin con empowerment, los lderes
comienzan por el estado mental que busca minimizar el modelo
jerrquico dominado por el jefe y maximizar el respeto por el
individuo y sus ideas. Con el fin de abrirle un sendero al
empowerment en la organizacin, primero los lderes tienen que
hacer lo mismo en sus propias creencias en relacin con el poder y
el control.
Los lderes de organizaciones con empowerment reconocen
primero el liderazgo en cada persona y los aportes con los cuales
contribuyen. Saben que las ideas nuevas nunca son perfectas en
principio, pero siempre estimulan a la gente para que presenten
nuevas ideas y las alimenten. La esencia del empowerment reside
En la mente de los lderes que constantemente estimulan el
liderazgo, las ideas nuevas y la innovacin en toda la organizacin.
El Empowerment es una Cuestin de Cultura
Los crculos de calidad fueron un esfuerzo temprano para reunir
equipos, para darles un rol de liderazgo y para hacer que cultivaran
ideas innovadoras sobre el mejoramiento de la calidad. De modo
caracterstico, cuando esas personas regresaban a su trabajo, no
podan poner efectivamente en ejecucin sus ideas. La innovacin
no tendr lugar hasta tanto la cultura como un todo no provea
empowerment y nutra las nuevas ideas.
Los errores deben considerarse como oportunidades para mejorar,
no para la sancin. Muchos lderes temen que si permiten mayor
laxitud, van a perder el control; pero la irona de todo esto consiste
en que a medida que pierden el control logren que ms gente de
todos los niveles aporte ideas y se desempee ms
responsablemente en relacin con la calidad de los productos y el
servicio al cliente.
En una cultura saludable, que tenga un liderazgo con
empowerment, la gente sentir que no slo se escucharn sus
ideas sino, ms importante an, que se pondrn en ejecucin.
El Respeto y la Confianza son las Claves del Empowerment
Para cultivar el empowerment en una cultura, los lderes efectivos
infunden respeto y confianza genuinos. La gente aceptar ms
rpidamente el liderazgo y la responsabilidad por sus acciones cuando
la confianza y el respeto estn entretejidos en la organizacin. Esto
incluye, adems, el respeto por la diversidad.
El viejo procedimiento para manejar la diversidad era el EEO. En una
cultura con empowerment, los lderes respetan sinceramente a cada
uno por lo que trae a la mesa de discusiones, lo que automticamente
asegura la diversidad. Varios de los lderes con quienes hablamos nos
indicaron que con frecuencia las mujeres estn mejor equipadas, por
naturaleza, para liderar en forma participativa y que ellas mejoran las
comunicaciones, personalizan las relaciones y estimulan el trabajo en
equipo.
Por esto, la tendencia hacia el empowerment de las mujeres y la
amplia diversidad de todos los individuos puede proporcionar
beneficios a la organizacin como un todo.
Compartir el Poder es Compartir Tambin el Riesgo
Los lderes tradicionales tienden a creer que la mayora de las
personas son adversas a correr riesgos y a asumir responsabilidades.
Eso no es verdad en gente bien educada y entrenada en una sana
cultura. Compartir la ganancia va aparejando con compartir riesgos y
prdidas Con frecuencia, cuando se renen personas inteligentes para
el valor y la fortaleza de su gente en desarrollar proyectos, optan por el
camino ms difcil y de ms riesgos a sabiendas de que stos son
inherentes al liderazgo. El corazn de la naturaleza humana no quiere
ser suprimido ni reprimido. Comprender esto permite que los lderes
adopten un estilo de Empowerment para desarrollar.
Coloque la Toma de Decisiones en Manos de su Personal de
Vanguardia
En entorno del viejo liderazgo burocrtico se cumplan normas y
polticas rgidas lo que con frecuencia debilitaba la calidad y el servicio
al cliente. Por ejemplo, en la ventanilla de American Airlines solan
encontrarse docenas de reglas sobre el procedimiento a seguir cuando
un pasajero necesitaba cambiar de vuelo. Los clientes escuchaban la
frase: lo siento, pero eso va contra nuestras polticas. Y as se perda
ese cliente. Ahora, American Airlines le da empowerment a sus
empleados permitindoles tomar decisiones y asumir
responsabilidades para mejorar el servicio, de modo que cada cliente
recibe un tratamiento individualizado, con sentido comn, mejor
razonamiento y destrezas personales.
Para desarrollar esta capacidad para la toma de decisiones, todos los
miembros de la organizacin deben tener informacin y conocimientos.
En la vieja jerarqua, la informacin se dispensaba con base en la
necesidad de saber.
En las organizaciones con empowerment horizontales y ms planas, la
informacin es poder y fluye ms rpidamente y ms lejos.
El empowerment es un factor crtico en la nueva moneda del
liderazgo. El empowerment saca lo mejor de cada uno de nosotros,
nos inspira para alcanzar la grandeza y resultados extraordinarios,
libera nuestra energa creadora, y nos permite ser todo lo que
somos capaces de ser. El Empowerment es compartir el poder, es
decir evitar, urgir y orientar el liderazgo en todos y en cada uno,
compartir el poder para liderar en todos los niveles de nuestras
instituciones, y trabajar en ltimo trmino para el empowerment
mundial.
Nuestra entrevista con los lderes nos ha convencido de que las
corporaciones americanas marchan por el camino correcto. Muchos
lderes han estado desarrollando un trabajo notable y valeroso y
merecen un gran crdito. La mayora de ellos, si no todos, subrayan
la importancia del empowerment para tener empresas que
prosperen en el siglo XXI. Donde el empowerment no est dando
resultados, es porque no se ha hecho lo suficiente o porque les
faltan las herramientas de liderazgo.

3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era
Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que
muchas compaas competitivas lo realizan como una estrategia de
negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la
esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al
comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los
mercados globales y es entonces cuando las empresas deciden que
otros asuman responsabilidades, porque no pareca suficiente su
capacidad de servicios para acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el
nombre de reingeniera de procesos. La realidad es que siempre se ha
hecho OUTSOURCING, pero con una concepcin probablemente
equivocada. Hay que tratar de sacar el mayor provecho posible a un
programa de esta ndole y darle el valor agregado para obtener una
solucin efectiva a los procesos empresariales.
3.5.2 Concepto
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de
servicios; es decir, la subcontratacin de operaciones de una
compaa a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al
Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos
casos alcanza hasta un 40%.
Dicha subcontratacin ofrece servicios modernos y especializados, sin
que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en
infraestructura.
Ms all de parecer un gasto adicional, la subcontratacin representa
la oportunidad de dejar en manos de compaas expertas la
administracin y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no
estn ligados directamente con la naturaleza del negocio y que por el
contrario, permiten reducir costos y reorientar los recursos internos e
influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
Se puede definir a la subcontratacin como un servicio exterior a la
compaa como una extensin de los negocios de la misma, pero que
es responsable de su propia administracin. Tambin se podra definir
como una accin a la agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa.
Para entender claramente el Outsourcing, ste tambin debe
considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales, la cuestin
sobre fabricar o comprar y la fijacin correcta del tamao, es decir,
encontrar el tamao correcto, o la cantidad correcta del personal para
una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia
de Outsourcing.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es
cuando una organizacin recibe tecnologa de informacin o cualquier
servicio de tecnologa de informacin de una empresa externa,
contratacin de negocios o funciones de sistemas de informacin. Es
decir, servicios externos a la organizacin que activan los negocios,
pero que estos son responsables de su propia administracin. En otras
palabras, es la prctica de transferir la planeacin, la administracin y
la produccin de algunas funciones a terceros independientes.
3.5.3 Objetivos
 Procesos no esenciales para la organizacin Controlar los costos de tecnologa informtica y cartas de
Empresas flexibles - adaptables al cambio administracin
Empresa modular, rompe sus mercados
Concentrarse en los negocios medulares
3.5.4 Caractersticas
3.5.6 Metodologa
No debe pertenecer al negocio principal
La metodologa del OUTOSOURCING es esencialmente la
Se transfiere al personal que realiza la actividad incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones
Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relacin gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a
a largo plazo con la empresa externa un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente,
La actividad debe ser medular para la empresa externa como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases
Objetivo principal: reducir costos financieras o tcnicas.
No debe utilizarse como fuente de financiacin.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar
Habilidad para escuchar y no imponer
las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el
Flexibilidad durante las negociaciones exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita
Amplia capacidad de soporte conocimiento especializado.
Presencia en su sector de mercado
Presencia en su rea de operacin
Flexibilidad en producto / tecnologa
Independencia de plataforma
Flexibilidad contractual
Cobertura del espectro de servicios
Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a
mejorar los servicios y operaciones.

3.5.5 Propsitos

Lograr el cambio
Obtener talento experto
Mejoras tecnolgicas
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing

Contratar un ente externo y especializado para manejar la

infraestructura tecnolgica de la empresa puede ser beneficioso
siempre y cuando se establezcan claramente las responsabilidades
de cada uno de los actores en el proceso.

El Modelo Clsico de la Organizacin ha sido heredado de la

Revolucin Industrial y est basado en grandes corporaciones
verticalmente integradas donde cada una de ellas posee y
administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros
empresariales han sido asociados con la posesin y administracin
directa de dichos recursos.

Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto ms

complejas y especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de
tecnologa a ofrecer sus servicios a todos aquellos gerentes
interesados en abordar un cambio organizacional en el sector de
las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el xito y aumentar
la productividad.

Es aqu donde surge el OUTSOURCING: prctica de delegar a

terceros la operacin, actualizacin, optimizacin y / o adecuacin
de los sistemas automatizados de informacin de las empresas, de
acuerdo con las necesidades del negocio.

3.6 DOWSIZING
3.6.1 Concepto
Autor Jofr V. Reduccin del Personal.
Por qu cada da con mayor frecuencia las corporaciones practican
despidos masivos? Entrese de las circunstancias en que se produce
este fenmeno que conmueve al mundo.
Dowsizing es un trmino acuado recientemente en el mundo
empresarial y significa una contraccin o disminucin del tamao de la
organizacin la cual se caracteriza por el despido masivo de personal.
Si bien los cierres y aperturas de empresas han sido una caracterstica
de la dinmica del mercado, el dowsizing es diferente al proceso
normal de acomodo, incluso en economas tan dinmicas como la de
Estados Unidos.
Los desplazamientos masivos de personal han sido ms notorios en
las grandes corporaciones. General Electric desplaza a ms de
100.000 empleados, IBM tiene ahora la mitad del personal que tena
hace diez aos, tras recortar ms de 200.000 plazas.
La lista es larga y las cifras slo en Estados Unidos suman varios
millones de trabajadores en los ltimos aos. Amrica Latina no ha
sido la excepcin, aunque, segn algunos analistas norteamericanos,
el fenmeno puede estar apenas comenzando para regiones como la
nuestra.
3.6.2 A quin Afecta?
Una de las caractersticas del dowsizing se refiere al tipo de
trabajadores que afecta. Tradicionalmente la estabilidad en el trabajo
ha sido mayor en empresas grandes, en empleos que exigen estudios
superiores, en niveles de direccin y en posiciones mejor
remuneradas.
El dowsizing rompe esta tradicin, desplazando a todo tipo de
empleados; factores como la eficiencia, la educacin, la antigedad y
experiencia, ya no constituyen inmunidad.
El empleado, que es operario calificado o profesional, debe dar un
enfoque mucho ms agresivo, actualizado y verstil a su perfil para
hacer frente a un fenmeno que en absoluto se presenta como
pasajero.
3.6.3 Por qu es un Ajuste tan Radical?
Las causas, en el mbito global, estn centradas en el alto desarrollo
tecnolgico y la creciente competitividad internacional. En las
empresas norteamericanas las causas son similares, dado que, por la
apertura de mercados, deben hacer frente a estndares
internacionales de calidad y costo.
Las estrategias y prcticas relacionadas con este enfoque son
bsicamente seis:
Outsourcing desde hace algunos aos ha intensificado la tendencia a
contratar servicios o productos a otras empresas, en vez de hacerlos o
fabricarlos en la propia organizacin, lo que se conoce como
outsourcing.

El outsourcing ha generado en Estados Unidos un nuevo concepto
corporativo: The Hollow Corporation, es decir la corporacin vaca,
que se caracteriza por haber dejado de producir la mayora de los
componentes de sus productos a veces todos y los ha contratado
externamente o ha decidido producirlos en otros pases.
Introduccin de nueva tecnologa. Las empresas consideran que la
automatizacin es su nica forma de sobrevivir, dice Martn Haegele,
jefe del departamento de robtica del principal centro sobre
automatizacin de Alemania. Los anlisis plantean que slo la gran
dependencia de la automatizacin le ha permitido a Europa
mantenerse competitiva en ciertos sectores industriales; normalmente
la nueva tecnologa implica personal con otro perfil y no en menor
cantidad.
Poda organizacional. Cuando las organizaciones tienen pocas de
vacas gordas tienden a crecer desordenadamente y crean unidades
o aumentan personal de servicios, de direccin, de apoyo y asesora.
Cuando las condiciones cambian, muchos de los servicios
simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial a otros
trabajadores. En este caso es comn que se hable que se ha quitado
la grasa a la organizacin.
Las fusiones y adquisiciones de compaas. La eliminacin de
duplicaciones o el cambio a procedimientos ms eficientes llevan a
disminuciones de personal.
Otras estrategias gerenciales. Una de las estrategias que con ms
fuerza se difunde a nivel gerencial es la de concentracin, la cual
implica que la empresa se concentre slo en aquel o aquellos
productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. La
concentracin ha provocado naturalmente el desplazamiento de
personal.
La reingeniera. La aplicacin de ciertos enfoques gerenciales
recientes, como la reingeniera, pueden provocar grandes
desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que
ser as en todos los casos.
3.6.4 El ngulo Social
El downsizing tiene un ngulo gerencial y otro social. Si bien hemos
dado nfasis al gerencial, es interesante observar dos hechos en el
mbito global que estn latentes.
La poderosa economa estadounidense ha enfrentado con relativo
xito el fenmeno del downsizing, aunque la preocupacin sigue
latente. El New York Times realiz durante 1995 una serie de
reportajes especiales sobre un tema, en que se destacan las
consecuencias sociales, tanto para el pas como para la comunidad y
la familia, de este instrumento gerencial.
Las consecuencias para los individuos desplazados han sido en
muchos casos realmente dramticas. Este hecho est directamente
ligado al reciente intento fallido del Presidente Clinton por aprobar en
el Congreso lo que se conoce como fast track o posibilidad de llegar a
convenios comerciales con otros pases por la va ms rpida, una
concesin que otros mandatarios norteamericanos ya han tenido.
La va rpida tiene fuertes enemigos entre los que temen la
competencia y el desempleo.
Por otra parte, cuando una gran empresa internacional abandona sus
operaciones en una comunidad, las consecuencias pueden ser muy
delicadas desde el punto de vista del empleo, incluso para economas
fuertes. Es por esto que muchas comunidades han preparado planes
alternativos para enfrentar esta eventualidad, otra tarea pendiente en
la regin.
La experiencia con el downsizing durante ms de una dcada ha
dejado importantes lecciones a la gerencia moderna. Estas
experiencias acumuladas permiten atenuar los riesgos de un fracaso y
podemos visualizarlas desde tres perspectivas.
3.6.5 Enfoques Alternativos
Reconocidos analistas, como Hamel y Prahalad, de las Escuelas de
Negocios de Londres y Michigan, indican que el downsizing es
producto ms bien del adormecimiento de los niveles gerenciales.
Sealan que las empresas que han sido ms agresivas en
reducciones de personal se caracterizan por estar en la galera
principal de empresa dbilmente o mal administrada.
Muchas veces se recurre al downsizing cuando no se ha actuado
inteligentemente y a tiempo para preparar a la organizacin ante las
amenazas y cambios del entorno.
Alternativamente al downsizing, muchas empresas estn trabajando
en el personal, en que la participacin activa y con alto grado de
compromiso de todos los trabajadores permitan altos niveles de
productividad. El Centro para el Aprendizaje Organizacional del
Instituto Tecnolgico de Massachussets, dirigido por Peter Senge, es
uno de los focos de desarrollo de este enfoque alternativo.
3.7 RIGHTSIZING
El cambio organizacional no es fcil, pero la experiencia acumulada es
muy valiosa; un error comn es partir solo de la intuicin y experiencia
de los altos ejecutivos.
Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que
reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que
recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y
la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado
rightsizing, es decir, diseo del tamao correcto de la organizacin.
3.7.1 El Sndrome de los Sobrevivientes
Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las
consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido,
lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del
sobreviviente.
Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de
compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han
compartido aos.
La gerencia tiene que enfrentar adecuadamente este sndrome, el cual
est muy ligado a la forma en que la empresa trate al personal
despedido, no slo por razones humanas, sino que adems se crea un
clima de temor, de prdida de compromiso y de rompimiento de los
vnculos de la lealtad entre empresa y empleado que puede ser
funesto para futuros proyectos de la empresa. El diseo cuidadoso de
este proceso es un factor crucial.
Autoevaluacin
Cmo se logra la calidad total?
De qu forma controlara los factores negativos de la calidad?
Aplicar el ciclo de calidad a un determinado producto,
 diferenciando las operaciones de cada rea de la empresa.
Dar un ejemplo prctico de Reingeniera. Definiendo cules
seran las mejoras.
Considerara el uso del Benchmarking positivo Por qu?
Cul sera su concepto de empowerment?
A medida que piensa cmo el empowerment encaja en sus funciones,
su departamento, su organizacin o su propia vida, el lector podra
hacerse las siguientes preguntas:
Cules son mis creencias y preocupaciones para darles
empowerment a otros? Temo perder el control? Estoy demasiado
apegado al poder de la posicin?
Cun bien est desarrollando mi organizacin el empowerment?
En qu etapa estamos? Se considera o no deseable el
empowerment? Son frases pasajeras que no ponemos en prctica?
En comparacin con hace diez aos, estamos logrando progresos?,
tenemos una estrategia amplia para estimular el empowerment?
Qu elementos de nuestra cultura crean barreras al empowerment?
Tiendo a darle empowerment a otros en mi vida profesional?, en
mi vida personal? Soy ms un jefe que un orientador? Cun abierto
soy a las ideas de los dems? Soy ms crtico que un apoyo?
Estara de acuerdo con la prctica del Outsourcing? Por qu?
Realizar un cuadro comparativo entre el Angulo Gerencial y el Angulo
Social del polmico Dowsizing.
A qu hace referencia la expresin El Sndrome de los
sobrevivientes?
Seleccionar una empresa colombiana y determinar cules de las
teoras modernas de la administracin, estara de acuerdo
con que se aplicaran?
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