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MOMENTO TCTICO OPERACIONAL:


CONSTRUYENDO LA VIABILIDAD DE NUESTRO
PLAN

Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitiva
que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar las
acciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad los
Objetivos.

En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica como si fuesen sinni-
mos, y no lo son.

Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario disear una Estrate-
gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.
A esos pasos les llamamos tcticas.

Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la parte ejecutiva de la
Estrategia. En efecto en el Momento Tctico Operacional lo que hacemos es pasar del
anlisis a la programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a la
accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).

Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tcticas, los vamos a
formular en el Plan de Acciones Estratgicas Inmediatas (PAEI). No confundir con el
Plan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conoce-
mos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).

El Plan Operativo Institucional es un documento de gestin que las organizaciones re-


dactan con la finalidad de compilar las actividades que harn durante ese ao. Se redac-
tan a nivel de Unidad, Servicio y de toda la Organizacin. La siguiente es una versin de
Matriz de POI, que contiene las como columnas:

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Actividades Unid. Meta Responsable Costo Costo Fuente de Avance Cronograma
Medida Unit. Total Financ.

Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que no
siempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor
valorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.

Lo que vamos a aprender a usar es el PAEI. En l se debe resumir el paso de Objetivos a


Actividades. Por cada Objetivo se debe establecer las acciones estratgicas inmediatas.
Morrisey recomienda que lo ideal es que se identifiquen de 5 a 10 A.E.I. por cada Objetivo.
Si el nmero es menor es posible que no hayamos identificado todas las actividades
necesarias. Por el contrario si el numero de actividades es mayor de 10 puede estar
ocurriendo que no hemos identificado bien un Objetivo, que se haya superpuesto en otro,
en cuyo caso se debera volver a redactar y separar en 2 Objetivos.

Lo trabajamos as para cada Objetivo, y el conjunto de todas las actividades estratgicas


inmediatas establecidas para todos los Objetivos, sern condensadas en el P.A.E.I.

Cuando las actividades se van cumpliendo, lo que se va consiguiendo es la realizacin del


Objetivo. Si las actividades han sido bien planteadas, el resultado de ellas debe ser la
cristalizacin del Objetivo.

A continuacin tenemos la Matriz del P.A.E.I.:

Actividades Responsables Cronograma Recurso Informacin Estratgica

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En la primera columna se anotan las actividades estratgicas inmediatas para ese
Objetivo. En la segunda columna se anota al responsable de esa actividad, reco-
mendndose que no se consigne responsables por cargos sino por nombre propio.
En el cronograma se estima de manera realista el tiempo que demorar la reali-
zacin de la actividad. El recurso crtico es aquello que es vital, indispensable para
la realizacin de la actividad. No siempre es dinero, puede ser informacin, tiempo,
transporte, etc. En la ltima columna se hace el seguimiento de la actividad progra-
mada; se puede anotar alguna observacin pertinente *.

El PAEI se prepara su nombre inmediata lo dice para un periodo razonable de


un ao, y a medida que se va cumpliendo las actividades, y por consiguiente alcan -
zando los Objetivos (o acercndonos a ellos), se debe ir renovando y replanteando
un nuevo PAEI para un siguiente periodo.

De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratgico diseado
supongamos para 5 aos deber incluir un PAEI para el primer ao, otro luego
para el segundo ao, otro para el tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto
ao, si no es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan Estratgico para
un prximo periodo (Ver Figura 1).

En este esquema podemos incluir para una comprensin integral a los POI, (Pla-
nes Operativos en su definicin correcta) estos son mejor dicho, deberan ser el
detalle de todo lo que la organizacin va a hacer durante el ao, cuantificando
actividades y costos con los que se sustenta el presupuesto. El POI debera respon-
der a lo que el Planeamiento Estratgico de la organizacin ha previsto, y corres-
ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y premeditado que construye el futu-
ro diseado por la Gerencia Estratgica para la organizacin. Sin embargo la reali -
dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI se preparan por obliga-
cin, basados en datos histricos y que no conducen a ningn futuro.

Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del Centro de Salud Santo
Domingo, presentaremos el desarrollo de un PAEI a partir de un Objetivo a modo
de ejemplo:

* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.

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MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero


U.P.S.S.: C.S. STO. DOMINGO MATRIZ P.A.E.I.
OBJETIVO:
Disear participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S. Sto. Domingo, aplicable desde
Diciembre 99.

ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO o RECURSOS


CRTICO
1.- Reuniones de Coordinacin inicial 1.- Dr. Aroni (Mdico Jefe) 15- 25. Set. 99 Tiempo.
para establecer el Plan de Trabajo.
2.- Etapa de Sensibilizacin para el 2.- Lic. Huamn (Enfermera Jefe) 27. Set.- 15 :Nov. 99 Tiempo. Docentes o expositores
Personal. invitados.
3.- Definir el Equipo Responsable 3.- Dr. Aroni - Lic. Huamn. 01. Oct. 99 -
4.- Actividades de Capacitacin en el 4.- Dr. Vera. 05-20. Oct. 99 Docentes y expositores invitados.
Tema de Calidad (homogenizacin
Dinero para gastos de la actividad.
de conceptos).
5.- Reuniones para elaborar el PMCC. 5.- Lic. Huamn. 20. Oct. - 15 Nov.99 Tiempo.
6.- Propuesta de PMCC. 6.- Responsable del Equipo y Lic. 17. Nov. 99 Propuesta.
Huamn
7.- Periodo de Opiniones de Expertos. 7.- Dr. Vera - Dr. Aroni. 19 - 30. Nov. 99 Colaboracin de expertos.
8.- Reevaluacin de la Propuesta 8.- Responsable del Equipo. 03. Dic. 99 Tiempo.
inicial.
9.- Propuesta definitiva. 9.- Responsable del Equipo 10. Dic. 99 Propuesta.
10.- Reunin de presentacin del PMCC 10.- Dr. Aroni y Responsable de 15. Dic. 99 Tiempo.
a todo el personal del C.S. Dgo. Equipo Dinero para gastos de la actividad.
Mandamiento.
Planeamiento Estratgico en Gerencia
FIGURA N 1

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL

Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en las
acciones concretas que las harn realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha
diseado en el Momento estratgico.

U.P.S.S.: MATRIZ P.A.E.I.

OBJETIVO:

ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMA PRESUPUESTO O


RECURSOS CRITICO

LECTURA RECOMENDADA

Rovere M. (1993). Planificacin Estratgica de Recursos Humanos en


Salud. Organizacin Panamericana de la Salud, Washington. Serie Desarro-
llo de Recursos Humanos N 96. Construccin de Viabilidad. Pginas 109-
113.

Morrisey GL (1996). Planeacin Tctica: Produciendo resultados en corto


plazo. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A. Captulo 7. Preparacin de sus
planes de accin. Pginas 69-82.

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

FINALMENTE (... POR AHORA)

Recordemos que:

Definir Objetivos.

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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

RESUMEN

El proceso de Planeamiento Estratgico en nuestros Establecimientos de Salud, es una


alternativa para la Gerencia moderna. Incorporar el pensamiento estratgico en nuestras
organizaciones har posible que stas puedan desarrollarse de manera competitiva sin que
por ello tengan que alejarse para nada- de la naturaleza de su existencia. Esta Unidad nos
permite conocer un modelo instrumental de desarrollar el Plan Estratgico de nuestra
organizacin, y que les permite aplicarlo y constatar sus beneficios. No se entiende hoy en
da una empresa que pugne por ser eficiente, sino tiene ntidos para todos sus integrantes
su Misin y Visin (Momento Enunciativo).

La Gerencia Estratgica debe evaluar objetivamente el Entorno, tanto Epidemiolgico y


Empresarial, y el Intorno del Establecimiento (Momento Analtico). El exhaustivo an-
lisis es fundamental para asegurar la solidez del plan en diseo. A partir de ese anlisis hay
que aplicar la Matriz FODA, pero no en su forma habitual y ms conocida, sino en la que
adquiere consistencia (Matriz de consistencia vertical del Momento de Sntesis), y que nos
permitir articular coherente e inteligentemente los aspectos favorables (Fortale - zas y
Oportunidades) y desfavorables (Debilidades y Amenazas) detectados en el momen- to
previo.

Esa articulacin representa opciones operacionales que tenemos que plasmar en Objeti -
vos Estratgicos. La adecuada formulacin de objetivos (Momento Normativo) es im-
portante porque estos deben guiar las actividades cotidianas de la organizacin, les da
sentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos, mensurables, y alcanzables
(deben tener AROMA). El siguiente paso es el de disear las estrategias que debemos
seguir. En el Momento Estratgico tenemos que responder honestamente cul es nues-
tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa identifica-
cin propongamos nuestra estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costos
o Diferenciacin) estn orientadas a captar el mercado, a hacer que nuestros productos
tengan la preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cul es nuestro mercado,
nuestros productos, y nuestros clientes, es decir cual es nuestro negocio. No hay organi-
zacin que sea eficiente si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, por
hacer cada vez mejor su produccin y sus productos, pensando siempre en sus clientes.

La formulacin de estrategias deben considerar que hoy en da, se da mucha importancia


a la capacidad de encontrar aliados, incluso ms importante que el ubicar competidores.
Lo importante es que conformar alianzas es una buena alternativa a considerar en el Plan
Estratgico.

La etapa que consolida el Plan Estratgico es el Momento Tctico Operacional, en el cual


los objetivos estratgicos, de acuerdo con la estrategia que aplicaremos, deben ser llevados
a nivel de actividades secuenciales, coherentes y adecuadas. En los que se deben

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos para
su ejecucin, y que permitan realizar los objetivos.

El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y que
debe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se realiza
para lograr un cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos da
direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional
(estratgico) de asignacin de recursos.

Concluyendo, las organizaciones de salud, desde el primer nivel, deben incorporar a su


gestin la gerencia estratgica, que usa el Planeamiento Estratgico para alcanzar el
desarrollo. Equivocadamente, hay quienes piensan que los establecimientos del primer
nivel no planifican, solo ejecutan. Eso es ser ajeno a los nuevos escenarios que nos trae
los vientos de reforma sectorial, en el que las organizaciones de salud podrn funcionar
mediante modalidades de contrato o de acuerdos de gestin, y que requerirn de recur-
sos humanos capaces de gerenciarlas.

Y la Gerencia Estratgica de los Establecimientos de Salud, implica mane-


jarlas como empresas de servicios, sin que ello tenga que alejarlas del senti- do
social que las caracteriza. El Planeamiento Estratgico contribuye gran-
demente a ello.

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Planeamiento Estratgico en Gerencia

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Este libro se termin de imprimir el da 10 de agosto del ao 2000
en los talleres grficos de Comunicarte s.r.l.
Con autorizacin del Fondo Editorial de la UNMSM para el uso del Escudo.
Tiraje: 500 ejemplares.
N ISBN 9972-46-126-0

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