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Una vez que hemos solucionado nuestro dilema de seleccionar la Estrategia competitiva
que vamos a aplicar, tenemos que pasar a la fase siguiente que corresponde a plasmar las
acciones concretas que, en concordancia con la estrategia, permita llevar a la realidad los
Objetivos.
En el lxico cotidiano suele usarse las palabras estrategia y tctica como si fuesen sinni-
mos, y no lo son.
Para entenderlo claramente: para realizar los Objetivos es necesario disear una Estrate-
gia, y esta se lleva a cabo en base a pasos coherentes y estructurados de manera secuencial.
A esos pasos les llamamos tcticas.
Los militares dicen que la Tctica, junto con la Logstica son la parte ejecutiva de la
Estrategia. En efecto en el Momento Tctico Operacional lo que hacemos es pasar del
anlisis a la programacin de los hechos, es el paso que permite transcurrir de la idea a la
accin, del pensamiento (abstracto) a las actividades (concreto).
Esos pasos estructurados que hemos mencionado, es decir las Tcticas, los vamos a
formular en el Plan de Acciones Estratgicas Inmediatas (PAEI). No confundir con el
Plan Operativo o con el Plan Operativo Institucional que seguramente todos conoce-
mos y hemos trabajado alguna vez (o muchas veces).
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Actividades Unid. Meta Responsable Costo Costo Fuente de Avance Cronograma
Medida Unit. Total Financ.
Nosotros no estamos hablando del Plan Operativo Institucional. Ese documento que no
siempre es bien comprendido por quienes tienen que elaborarlo. Posiblemente sea mejor
valorado si se comprende previamente lo que es el Plan Estratgico.
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En la primera columna se anotan las actividades estratgicas inmediatas para ese
Objetivo. En la segunda columna se anota al responsable de esa actividad, reco-
mendndose que no se consigne responsables por cargos sino por nombre propio.
En el cronograma se estima de manera realista el tiempo que demorar la reali-
zacin de la actividad. El recurso crtico es aquello que es vital, indispensable para
la realizacin de la actividad. No siempre es dinero, puede ser informacin, tiempo,
transporte, etc. En la ltima columna se hace el seguimiento de la actividad progra-
mada; se puede anotar alguna observacin pertinente *.
De esta manera nos daremos cuenta que nuestro Plan Estratgico diseado
supongamos para 5 aos deber incluir un PAEI para el primer ao, otro luego
para el segundo ao, otro para el tercero, cuarto y el quinto. Al acercarnos al quinto
ao, si no es preciso antes, estaremos formulando un nuevo Plan Estratgico para
un prximo periodo (Ver Figura 1).
En este esquema podemos incluir para una comprensin integral a los POI, (Pla-
nes Operativos en su definicin correcta) estos son mejor dicho, deberan ser el
detalle de todo lo que la organizacin va a hacer durante el ao, cuantificando
actividades y costos con los que se sustenta el presupuesto. El POI debera respon-
der a lo que el Planeamiento Estratgico de la organizacin ha previsto, y corres-
ponder a un desarrollo progresivo, secuencial y premeditado que construye el futu-
ro diseado por la Gerencia Estratgica para la organizacin. Sin embargo la reali -
dad nos muestra que en muchas organizaciones los POI se preparan por obliga-
cin, basados en datos histricos y que no conducen a ningn futuro.
Finalizando los ejemplos que hemos puesto sobre el caso del Centro de Salud Santo
Domingo, presentaremos el desarrollo de un PAEI a partir de un Objetivo a modo
de ejemplo:
* Este modelo es una sugerencia, y si se prefiere aadir alguna otra informacin relevante, no hay inconveniente.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
TRABAJO APLICATIVO N 7
MOMENTO TCTICO OPERACIONAL
Ahora hay que plasmar los Objetivos que se redactaron en el Momento Normativo, en las
acciones concretas que las harn realidad, teniendo en cuenta el tipo de estrategia que ha
diseado en el Momento estratgico.
OBJETIVO:
LECTURA RECOMENDADA
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
Recordemos que:
Definir Objetivos.
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Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero
RESUMEN
Esa articulacin representa opciones operacionales que tenemos que plasmar en Objeti -
vos Estratgicos. La adecuada formulacin de objetivos (Momento Normativo) es im-
portante porque estos deben guiar las actividades cotidianas de la organizacin, les da
sentido. Los objetivos deben ser adecuados, realistas, oportunos, mensurables, y alcanzables
(deben tener AROMA). El siguiente paso es el de disear las estrategias que debemos
seguir. En el Momento Estratgico tenemos que responder honestamente cul es nues-
tro Factor de Valor y si tenemos una Ventaja Competitiva, para que desde esa identifica-
cin propongamos nuestra estrategia. Las estrategias competitivas (Liderazgo en Costos
o Diferenciacin) estn orientadas a captar el mercado, a hacer que nuestros productos
tengan la preferencia de nuestras clientes. Esto exige tener claro cul es nuestro mercado,
nuestros productos, y nuestros clientes, es decir cual es nuestro negocio. No hay organi-
zacin que sea eficiente si no se preocupa por ser preferida por sus consumidores, por
hacer cada vez mejor su produccin y sus productos, pensando siempre en sus clientes.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
establecer metas, los responsables, los recursos necesarios, y los tiempos requeridos para
su ejecucin, y que permitan realizar los objetivos.
El Plan Estratgico es un potente instrumento que debe ser claramente definido, y que
debe retroalimentarse y consolidarse en cada fase del proceso. Toma su tiempo, y se realiza
para lograr un cambio de una situacin inicial, demanda recursos, por tanto nos da
direccionalidad, una agenda para el cambio y desarrollo, y a la vez un sentido racional
(estratgico) de asignacin de recursos.
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
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Planeamiento Estratgico en Gerencia
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Este libro se termin de imprimir el da 10 de agosto del ao 2000
en los talleres grficos de Comunicarte s.r.l.
Con autorizacin del Fondo Editorial de la UNMSM para el uso del Escudo.
Tiraje: 500 ejemplares.
N ISBN 9972-46-126-0