Administrao do Tempo para os Executivos nos Dias Atuais

Resumo: Aprender a administrar o tempo uma das aes mais importantes que qualquer
pessoa pode fazer para melhorar as chances de sucesso nos negcios e na vida. A boa
administrao do tempo supe saber usar bem algumas habilidades que pretendamos aqui
comentar, visando ajud-lo a refletir e conscientizar-se sobre o que precisa fazer para
conseguir este objetivo, tornando-se um bom administrador do prprio tempo.

Palavras-chave: Administrao tempo sucesso habilidades.

Simone de Siqueira Gonalves

Professores Orientadores: Marcelo Neves Gonalves

Jos Carlos Ferreira

A Administrao do Tempo a Curto se, portanto, imprescindvel aproveit-lo

Prazo.
At logo, desculpe-me,mas no
disponho de tempo. (...) No posso
pensar, no consigo ler,estou
atrapalhado, no disponho de tempo.
Gostaria de rezar, mas no disponho de
tempo. ( Bernhoeft, 1985:19).
Tempo dinheiro. Esta frase foi
usada por Benjamin Franklin, tornando
possvel entender a importncia do
tempo. Mas tempo tambm
vida.Quando o tempo se esgota porque
no h mais vida. Quem administra bem o
tempo, ganha a vida, e quem no o faz , a
joga fora.
Para o executivo brasileiro as
atividades representam 50% do tempo
semanal e geralmente o calendrio e o
relgio se tornam inimigos dos
profissionais de todas as reas. O dia
pode ser vivido apenas uma vez. Torna-
de forma racional.
O tempo irreversvel e tambm
no se pode estic-lo. No possvel
estend-lo ou guard-lo. No d para
fazer um estoque de tempo, para us-lo
no futuro. Vai continuar tendo 24
horas/dia. No renovvel, finito. No
tem volta.
No mundo contemporneo as
empresas pagam pelo tempo das pessoas
e estas trocam tempo por salrio. No
obstante, o tempo se torna para a maior
parte dos trabalhadores desgastante e
fatigante, comprometendo as metas e
compromissos. s vezes, resulta em
conflito de papis, Isto , no separa
trabalho e famlia. Lava trabalho para
casa, comprometendo a sade os dois
ambientes,
A maioria das pessoas no sabe,
administrar o tempo. Administrar requer
fora de vontade, porque necessrio
libertar-se dos vcios e hbitos arraigados.
Algumas pessoas acham uma
misso impossvel. Em pesquisa feita pela
Internacional Stress Management (ISMA)
em 2000 e 2001, a carga de horas no
Brasil foi superior a 47 horas semanais.
Administrar o tempo definir
prioridades e no a contabilidade dos
minutos dedicados a cada atividade. ser
escravo do trabalho.
Para os americanos o tempo um
recurso escasso, que precisa ser utilizado
com cuidado, pois matria prima que
necessita ser lapidada.
A Estrutura do Tempo.
A estrutura do tempo dividida em
alguns papis:1 - papel profissional que
ser destinado s tarefas da organizao
para disponibilizar o tempo necessrio
para cada atividade. 2- papel conjugal
destinado s relaes afetivas maritais ou
outros vnculos de afeto. 3- papel familiar
destinado a todas as relaes que se
estende famlia, exceto marido e
mulher. 4- papel social destinado aos
amigos e as demais relaes ..................
5- papel educacional que se refere s
relaes intelectuais e o papel recracional
vinculado ao lazer s atividades fsicas e
esportivas.
De modo geral, o tempo
profissional que mais consome a vida do
executivo, deixando o conjugal para o
segundo plano. O papel social,
geralmente em convvio com amigos do
prprio ambiente de trabalho, gera
conversas profissionais, impedindo o
relaxamento.
Quanto ao recracional, se em
contato com superiores, tende
preferncia por atividades com
importncia atrelada manuteno do
status (golfe, tnis), mesmo no sendo o
esporte preferido. O educacional, muitas
vezes, fica reduzido a palestras e leituras
profissionais, viagens relacionadas a
congressos e outras atividades
congneres.
muitos executivos aceitam o
clich de que o sucesso exige
sempre um preo e que este
preo consiste, geralmente, na
deteriorizao da vida
privada(Bernhoeft,1895:21).
Desperdiadores de tempo.
O tempo pode ser desperdiado de
vrias maneiras. Podem ser ambientais,
culturais, individuais e gerenciais. O
ambiental o espao fsico da empresa,
ex: divisrias inadequadas. O cultural
relativo cultura da organizao, um
exemplo, a formalidade ou
informalidade em excesso. O individual
se relaciona ao tempo desperdiado na
rea pessoal, ser muito detalhista, por
exemplo. E finalmente, o gerencial que
est atrelado s habilidades dos gerentes.
Entre as inmeras formas de
desperdcio de tempo pode-se apontar as
seguintes situaes: 1- excesso de
interrupes por telefone. 2 deixar
campo limpo para interrupes durante
realizao de trabalhos que exigem
concentrao. 3 realizar trabalhos
rotineiros que poderiam ser delegados a
outras pessoas. 4- convocar ou participar
de reunies desnecessrias. 5 Falta de
objetivos, prioridades e prazos. ^- Falta
de planejamento. 7- Lidar com variedade
excessiva de coisas ao mesmo tempo. 8
Mesa cheia e desorganizao pessoal- 9
Indeciso ou protelar decises. !0
Incapacidade de dizer no.
No Brasil o desperdcio de tempo,
particularmente, tem as seguintes
caractersticas: Interrupes pelo telefone,
desrespeito aos horrios, falta de hbito
de fixao de prioridades, incapacidade
para dizer no, uso inadequado da
secretria, solicitaes da hierarquia,
solicitao dos subordinados, quantidade
e qualidade das reunies, envolvimento
operacional, inconscincia da importncia
do tempo.
Muitas pessoas possuem excesso de
tarefas e no sabem por onde comear.
Isto gera dificuldades no raciocnio,
dvidas sobre a prpria capacidade e da
dos outros. Alm disso pode causar
distrbios como insnia, ansiedade, dores
de cabea e estmago. Tudo isto ainda
pode se agravar devido a sentimento de
fracasso, gerando estresse e desnimo.
(...) Como poderei governar os outros se
no tenho o domnio sobre mim mesmo?
Esta observao o fundamento da tese
que sustenta que os gerentes devem
controlar ativamente, e na medida do
possvel, a maior quantidade de tempo.Tal
tese afirma implicitamente que um gerente
no de verdade se o cargo o domina e
no o contrrio. Se permite que os sucessos
determinem totalmente o que faz, sua
habilidade, conhecimento e posio se
desvanecero porque est excessivamente
ocupado funcionando.(...)(Webber,
1989:64)
Os Economizadores de Tempo
H muitas formas de economizar o
tempo em uma organizao. Em primeiro
lugar preciso conhecer as causas, e
depois agir, tentando organizar as tarefas.
Pode-se destacar as seguintes: respostas
rpidas e simples nas correspondncias,
evitar o uso desnecessrio de
telefones,delegar tarefas, no marcar
reunies ineficazes, no levar trabalhos
para casa, abrir e-mails somente duas
vezes ao dia e ao abri-los responder os
mais importantes no mesmo instante.
Respeitar horrios
Um exemplo de administrao de
tempo a do Sr Carlos Henrique
Cardoso. Ele gerente do programa
World Class Management da Rhodia. A
sua grande tarefa implantar os
programas da empresa em suas filiais em
toda a Amrica Latina. Sua agenda se
encontra na parede, atrs da mesa em que
trabalha, bem visvel, e as tarefas so
inscritas no pos-its coloridos.
Henrique de Freitas Alves
Pinto, empresrio em Belo Horizonte,
presidente do grupo Tenda, costuma
afirmar que tempo a palavra mais
importante do mundo por isso ele evita
ir a reunies fora da empresa. Tenta
resolver tudo por telefone, mas quando
necessita sair para duas reunies, procura
marc-las no mesmo dia. Tambm
procura estimular seus funcionrios a
residir prximo ao local de trabalho.
Os executivos, muitas
vezes, no possuem assistentes eficientes.
Estes se eficientes podem poupar muito
tempo, principalmente em casos
corriqueiros. Contudo h que se tomar
cuidado. Filtrar informaes e servios
pode gerar dificuldades na tomada das
decises.
voc d um grande
passo nesse sentido quando consegue uma
boa combinao entre o que deseja para
sua vida, a contribuio que deseja dar
sociedade e sua atividade profissional.
Essa a ess6encia da administrao
eficiente, pois voc estar dando o melhor
de si mesmo na execuo das atividade(
Silveira,2002:27)
Como Definir Prioridades
Os executivos passam 50% do
tempo em seus locais de trabalho. Muitos
almoam no escritrio, enquanto
trabalham.
Para melhor administrar o tempo
dentro das organizaes necessrio dar
prioridade s funes da competncia do
executivo. Geralmente as mais difceis e
trabalhosas, deixando para segundo plano
as menos importantes que geralmente so
mais fceis e prazerosas. Um plano de
trabalho ajuda muito. No difcil definir
prioridades, quando se sabe as metas a
serem atingidas, bem como aquilo que
realmente importante no planejamento
da execuo dos trabalhos. Uma agenda
que defina claramente as prioridades e
segui-las com disciplina o melhor
caminho para o no desperdcio de tempo.
So mtodos simples que se tornado
hbitos, traro benefcios relevantes para
o executivo e a organizao.
deixar uma tarefa que no
queremos num determinado momento
gera um certo conforto por algumas
horas. S que no fim do dia o problema
continuar l, esperando por voc para
ser solucionado( Silveira, 2002:28)
Administrao do Tempo a Longo
Prazo.
preciso refletir sobre o que o
futuro nos reserva, tendo como base o
passado e o presente para tentar visualizar
o futuro. Pois impossvel vencer o
tempo. O passado escraviza as pessoas
que acabam ficando neurticas,
obedecendo a ordens mecnicas,
programaes internas cruis, pois o
passado sempre deu certo. Resistem
mudana e tem medo do novo.
preciso respeitar o tempo e no
se submeter a ele. A pessoa preparada
para o trabalho, e geralmente, no pensa
se preparar para o ps-trabalho. Quando
h poucas chances para integrar-se ao
mercado. Uma notcia na Gazeta
mercantil publicada em 09 de maro
de1982, dizia: Troco vida tranqila no
meu stio por trabalho duro na sua
empresa. Era um homem com 61 anos,
independncia econmica. Administrador
de empresa que trabalhou durante 40
anos, 35 numa multinacional, se
aposentando como presidente executivo.
vivemos numa sociedade em que o valor
dos adultos medido pela sua produo,
incluindo-se a reproduo. A auto-estima
das pessoas dependem em grande parte
da sensao de que realizam bem o seu
trabalho e o papel de pais. Esta nfase no
valor da produo se constitui numa das
razes do temor que enfrentam na
velhice( Bernhoeft, 1985:13)
Clareza ao Delegar.
O objetivo de delegar atividades
ou atribuies transferir poderes a um
subordinado. Poucos sabem delegar ou
gostam de fazer isto. H uma obsesso
em resolver tudo sozinho. Muitas vezes a
delegao no tem sucesso,
principalmente quando o subordinado
inexperiente, pois necessrio corrigir,
vigiar, supervisionar, ocupando
igualmente o tempo do executivo.
Em larga escala, isto tambm pode
acontecer. Principalmente quando a
delegao passada e o subordinado,
mesmo no compreendendo com clareza
a tarefa, passa a execut-la com s
pressas. Uma vez o trabalho concludo, o
superior se d conta de que no houve
assimilao correta da ordem. Neste caso
a falta de clareza comprometeu
seriamente o tempo e a delegao se
tornou um entrave.
Apesar do excesso de trabalho,
alguns executivos tm enormes
dificuldades para passar
responsabilidades a seus subordinados.
Falta de confiana, medo e centralizao
de poder os levam a no correr riscos.
H casos em que o subordinado
que evita assumir tarefas. Medo,
ansiedade, insegurana, comodismo so
barreiras comuns. No ultrapassam o
muro da resistncia. Defendem-se e se
ocultam atrs das paredes da inibio e do
medo de desafios. comum a resistncia
cuja trincheira : isto no est dentro das
minhas funes
Ao delegar tarefas, necessrio que
o gerente permita que o subordinado
assuma a responsabilidade que deve estar
altura da responsabilidade e muitos gerentes sentem, principalmente
competncia de quem dever execut-la,
isto , deve ser compatvel com a
experincia e capacidade para lev-la at
o fim e apresentar os resultados
esperados.
O superior ter maior liberdade se
delegou sua autoridade de forma
suficientemente clara, de modo que o
subordinado saiba o que tem que fazer e o
que espera dela(Webber, 1989:124)
Stress, como enfrentar?
Durante o dia os gerentes
precisam tomar decises, resolver
problemas, cumprir tarefas. So muitas as
exigncias que o cargo possui. Os
subordinados, embora com menor grau
de responsabilidade, tambm passam
pelas mesmas exigncias, da o estresse.
Algumas solues so possveis.
Uma delas a fuga, o no encaramento da
responsabilidade, entretanto, no uma
sada inteligente. Outra sada o
isolamento, principalmente quando se
est sob forte presso. Retirar-se para se
refazer das tenses, solicitar ao superior
um perodo de descanso e identificar o
problema pode ajudar a suportar melhor o
peso das atribuies.
Uma sada racional definir
prioridades. Separar por etapas as tarefas,
analisar se h condies reais de realiz-
las e se a pessoa envolvida na atribuio
tem competncia para resolv-las. O
estresse, muitas vezes, resulta da falta de
planejamento e excesso de trabalho que
no se pode realizar, e que implica
sofrimento e escravizao.
Dizer no aos superiores, quando
no se pode realizar a tarefa com
resultados esperados, muito difcil, mas
necessrio se no h condies para
realiz-la dentro dos limites possveis
condio humana. Se h muitas regras e
cobranas, a condio de impotncia que
no incio de carreira, se tornam sinnimos
de estresse.
Tanto os superiores, como os colegas,
subordinados e outras pessoas esperam que cada
um tenha determinado padres de
comportamento, chamamos tambm exigncias do
cargo. Estas exigncias so feitas pessoa por
aqueles com quem vivi e trabalha: aqueles que
formam coletivamente o grupo que rodeia o cargo
dessa pessoa. Infelizmente, as tenses se resolvem
quando as exig6encias so inadequadas,
excessivas, contraditrias, conflitavas ou
incertas ( Webber, 1989:140)
As Tticas para Sobrevivncia.
As causas principais da perda de
tempo so os maus hbitos e a
preocupao excessiva. Quando o tempo
passa as pessoas tendem a atuar sem
pensar. Automatizam-se.
A experincia um grande
aprendizado, uma vez que ajuda a poupar
tempo.Contudo atrapalha se a postura
ter respostas para tudo ou se usa a mesma
soluo. Mesmo que os problemas
paream iguais, as solues exigem
formas diferentes. No h respostas
definitivas. Experincia no sinnimo
de tempo de trabalho. H os que
trabalham trinta anos numa mesma
funo, mas no adquirem experincia,
no mudam, so repetitivos e constantes.
No inovam.
A atualizao profissional tornou-se
um dado fundamental na cartilha da
sobrevivncia. Alm da reciclagem
profissional, cuidar da vida pessoal no
que se refere sade fsica e mental,
outra mudana primordial da vida
moderna Ter conscincia das metas,
planejamento, honestidade e noo das
possibilidades de realiz-las, incluindo a
conscincia do tempo que se tem
disposio para a vida e para o trabalho
pode ser diferencial nas questes da
O Tempo e o Sucesso.
O gerente eficaz aquele que se projeta
no tempo para ver os acontecimentos
futuros. Mas preciso tomar cuidado na
hora da tomada de deciso, pois pode
afetar o futuro de outras pessoas.
Existem vrios tipos de gerentes.
V;idos para ambos os sexos: O homem
da empresa aquele que mostra
lealdade, estvel, mas no vai muito
longe. O ourives o executivo que se
preocupa com a qualidade do trabalho
que est exercendo, que est ligado
necessidade de gerar lucro e vencer a
concorrncia, contudo a falta de
sensibilidade o impedir de avanar
profissionalmente dentro da organizao.
O Guerrilheiro aquele que cultiva a
influ6encia atravs do domnio e
manipulao e no popular. O jogador para ao alto escalo da empresa
o executivo que tem mais sucesso dentro
da organizao, tcnico e tem
pensamento conceitual, o que lhe permite
ver o sistema a longo prazo. E isso que
as empresas esperam de seus
funcionrios.
Dentro da vida profissional , o
indivduo passa por vrias fases: O
primeiro estgio vai dos 16 aos 22 anos.
quando o jovem quer independ6encia
dos pais. Precisam provar que so capazes
e encaram o trabalho como fonte de renda
para se sustentar e no como incio de
uma carreira. O segundo estgio vai dos
22 ao 29 anos. Nesta preocupao
manter relaes ntimas com o se oposto e
comea a pensar no sucesso profissional.
sobrevivncia. o controle das pequenas
coisas pode influir beneficamente em
toda uma vida. ( Webber,1989:164).
O Terceiro estgio vai dos 29 aos 32
anos. O indivduo deseja progredir e
surgem questionamentos sobre a carreira
e se est no lugar certo. Neste perodo a
mudana de empresa comum. O quarto
estgio est entre os 32 e 39 anos. uma
fase mais ambiciosa. A carreira j se
encontra definida, h grande concentrao
de trabalho e diminui a participao na
vida familiar e social. O quinto estgio se
encontra entre os 39 aos 43 anos.
geralmente uma fase suscetvel ao
aparecimento de crises e reflexo sobre as
realizaes e frustraes. Um balano das
perdas e ganhos. O sexto estgio est
entre os 43 e 50 anos. H possibilidade
dos benefcios do amadurecimento.
Estabilidade, diminuio da ambio,
segurana, menor grau de estresse. Ainda
aspiram ao topo, mas no o objetivo
principal.
Quando se promovido do mdio
necessrio que haja o acmulo de
experincia e habilidades desenvolvidas
para as exigncias do novo cargo.
Atualmente o jovem, de modo
geral, por falta de orientao, no est
preocupado com a carreira profissional.
H uma ansiedade em viver o presente.
Trabalha somente para alcanar
independncia financeira e familiar.
Perdem muito tempo e demoram a entrar
no mercado de trabalho, correndo o risco
de rejeio futura, devido idade.
Jovens que conseguem emprego
onde se sintam bem e fazem carreira
profissional regular, quando estiverem na
fase dos 30 aos 43 anos, tero maiores
oportunidades de ascenso na carreira
profissional.
Como se pode constatar a
administrao do tempo e a conscincia
sobre as etapas que compem o quadro de
uma carreira profissional devem ser
levadas em considerao e devem ser
fontes de orientao no processo de
educao e formao dos profissionais
que atual na empresa moderna.

Referncias Bibliogrficas.

Bernhoeft, Renato. Administrao do Tempo: Um recurso para Melhorar a Qualidade de

Vida Pessoal e Profissional. So Paulo: Nobel,1985.
Silveira, Mauro. Est sem Tempo? Revista Voc S/A . So Paulo: maro, 2002. ed. 45, p.
26-35
Webber, Ross A . Um Guia para a Administrao do Tempo. So Paulo: Maltese, 1989.

Simone de Siqueira Gonalves estudante do curso de Administrao de Empresas das

faculdades Oswaldo Cruz.
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