ASESORA
Director de Enterprise Risk Services
C. P. Jess Gonzlez Arellano
El anlisis de riesgos
en la industria hotelera
Introduccin
En esta era de cambio constante y fuerte com-
petencia, las organizaciones buscan ms que
nunca lograr sus objetivos y cubrir las expectati-
vas de los accionistas. Las mejores prcticas indi-
can que la forma de lograrlo es a travs de un
proceso eficiente de planeacin estratgica,
medicin del desempeo en tiempo real, admi-
nistracin de riesgos, uso eficaz de la tecnologa
y el uso eficiente del recurso humano.
En este caso particular nos enfocaremos a la
administracin de riesgos para la industria hote-
lera.
Antecedentes
A travs de la historia, la profesin contable se ha
centrado primordialmente en el rea de finanzas.
Hoy, como resultado de la velocidad de
cambio en el ambiente de negocios, las organiza-
ciones necesitan estar preparadas para reaccionar en
forma inmediata a los riesgos que im-pidan el logro
de objetivos de la organizacin. Esto ha forzado a las
reas contables a integrarse totalmente al negocio,
dejando de ser departamentos que presenten nica-
mente datos histricos, listados de informacin
30 CONTADURA PBLICA
en Deloitte & Touche
para uso exclusivo de otras reas y, en general,
un departamento operativo que no participa en la
toma de decisiones.
Actualmente, y resultado de la implementacin
de los nuevos sistemas de informacin en tiempo
real (ERPEnterprise Resource Planning entre
otros), el rea de finanzas tiene la posibilidad y
la necesidad de cambiar su rol de generacin de
informacin al de participante activo en la
operacin al generar e interpretar informacin de
negocios.
El rea de finanzas debe ser un promotor de la
administracin de riesgos, a travs del anlisis de
la informacin e indicadores claves de desem-
peo buscando variaciones e indicadores que
alerten sobre el posible riesgo de no alcanzar
los objetivos esperados. Para que dicho
anlisis sea eficiente, es necesario que el rea
de finanzas conozca a fondo el negocio y pueda
presentar datos que realmente tengan un impacto
en los resultados da a da. Aqu se da una
relacin importante entre finanzas y el anlisis de
riesgos.
Junio 2003
 En muchos casos el rea de finanzas no es la los resultados esperados. No existen procesos o
responsable final del anlisis de riesgos. En lti- actividades eficientes por s mismos. Su eficien-
ma instancia, sus obligaciones de generacin de cia, en gran parte, se logra a travs del correcto
informacin y, en ciertos casos, el cumplimiento diseo de dichas actividades buscando que, al
regulatorio, absorben gran parte de su tiempo. relacionarse entre s, logren el fin ltimo del
Adicionalmente, la administracin de riesgos se negocio. En forma muy
ha vuelto tan importante que ha impulsado a En un anlisis de riesgos, los identificados
grandes corporaciones incluir en su organigrama debern ser, dentro de lo posible, cuantificables.
simple, podemos
una direccin que dedique la totalidad de su Esto permitir a la gerencia decidir el tipo de definir el anlisis de
tiempo a la vigilancia de dicho proce- accin a tomar, y si vale la pena atacar el riesgo
so (Direccin de Riesgos y/o Risk Executive al cual se enfrenta. riesgos como la
Officer). De cualquier forma, en organizaciones
donde el anlisis de riesgo no est tan arraigado, Medicin de los riesgos
actividad enfocada a
se ha observado al Director de Finanzas como un Una forma de presentar los riesgos en forma evitar sorpresas en
buen promotor y administrador de esta prctica. sencilla y comprensible puede ser a travs de una
Es importante mencionar que, por naturaleza, matriz que relacione el posible impacto, en caso una organizacin y
el anlisis de riesgos es desarrollado por equipos de que el evento adverso ocurra (costo de que el
multidisciplinarios y no nicamente contadores. riesgo se haga realidad), contra la posibilidad de
lograr los objetivos
Sin embargo, debido a la facilidad de acceso que ocurrencia estimada de dicho riesgo (frecuencia del consejo de
tiene a la informacin y su conocimiento en la con que se calcula se presentar el error, evento
generacin y recopilacin de la misma, el conta- o falta de control). administracin
dor es un excelente candidato para tomar el li- Un ejemplo de la matriz de riesgo con que
derazgo en esta actividad. pueden presentarse los resultados es como
sigue.
Qu es el anlisis de riesgos?
En forma muy simple podemos definir el anli- CUADRO 1
sis de riesgos como la actividad enfocada a evi-
tar sorpresas en una organizacin y lograr los
objetivos del consejo de administracin. El ALTO
desarrollo del anlisis de riesgos se puede
dividir en dos niveles principales: I
Estrategia
Procesos M

Nivel estratgico P
El anlisis de riesgos, en el nivel estratgico,
analiza la direccin hacia donde se perfila la A MEDIO
organizacin y el momento en el tiempo en el
que busca alcanzar sus objetivos: qu espera C
lograr, cmo espera lograrlo, con qu recursos,
en que lapso?, entre otros cuestionamientos. En T
resumen: la estrategia es el plan maestro de la
organizacin que, al considerar todos los fac- O
tores que la afectan, tiene como objetivo trazar
el camino para lograr la misin establecida. BAJO

Nivel de procesos BAJO MEDIO ALTO

El anlisis de riesgos a nivel proceso analiza
los flujos de las operaciones y actividades diarias 1. Sobre venta de habitaciones
que soportan el plan maestro antes mencionado: 2. Sistema de reservaciones obsoleto
qu actividades se desarrollarn, cmo se 3. Cargos errneos en consumos
realizarn, quin estar a cargo, qu controles 4. Inventarios no disponibles
existen, cmo se evaluar su desempeo, entre 5. Servicio de bar excedido en cantidades establecidas
otros. 6. Cobros en efectivo no reportados
Es importante visualizar los dos niveles en el 7. Cargos no registrados en front desk al partir el husped
orden antes descrito, ya que las actividades, pro- 8. Centros de costos con bajo control en inventarios
cesos y funciones debern estar alineados a la 9. Baja demanda de servicio por situacin poltica/social adversa en la regin
estrategia para darle sinergia a la bsqueda de

Junio 2003 CONTADURA PBLICA 31

 ASESORA
Nivel aceptable de riesgo
Si se considera lo antes mencionado, se podra
errneamente concluir que en todos los casos,
para evitar riesgos, deben implantarse controles.
Sin embargo, debemos recordar que la imple-
mentacin de cualquier control conlleva, en
todos los casos a una erogacin, por lo que la
tolerancia al riesgo por parte del consejo de
el anlisis de administracin de la organizacin, deber ser
definida en forma previa para tomar accin en las
riesgos en el nivel circunstancias.
Las siguientes son algunas preguntas que
estratgico analiza deben realizarse para preparar en forma eficiente
la direccin hacia un anlisis de riesgos:
Cunto estoy dispuesto a perder antes de
dnde se perfila el efectuar una erogacin/inversin en con-
troles? En caso de que se materializara x
hotel y el tiempo en riesgo, pondra en peligro mi operacin o
el que busca el logro en la obtencin de los objetivos de
la empresa?
alcanzar sus Cuando se habla de decisiones de negocio,
no existe una respuesta nica a dichas
objetivos interrogantes. Existen administraciones
ms activas que otras que nos daran
respuestas diferentes. Sin embargo, se
deben recordar dos reglas simples: a ma-
yor riesgo, mayor rendimiento y/o menor
erogacin y definir si realmente el costo
del control ser menor que la prdida
potencial en caso de materializarse el ries-
go.
Una organizacin puede sufrir prdidas
innecesarias tanto por adolecer de un sis-
tema de control eficiente, como por erogar
demasiado en controles excesivos.
La definicin del nivel aceptable de riesgo
debe ser realizada en forma individual por
cada organizacin y/o unidad de negocio
existente. Esto se puede explicar con
la siguiente analoga no es lo mismo
una prdida de un milln de dlares
para una corporacin internacional que
para una empresa familiar que limita su
operacin a una pequea regin, cuando
en su caso dicho monto puede significar
todo su capital.
Caso especfico en la industria hotelera
Una vez definidos los parmetros del anlisis
de riesgos, entraremos de lleno a los factores
crticos que se deben analizar en la industria
hotelera.
Anlisis estratgico
Como ya se mencion, el anlisis de riesgos en
el nivel estratgico analiza la direccin hacia
donde se perfila el hotel y el tiempo en el que
busca alcanzar sus objetivos. Este anlisis deber
32 CONTADURA PBLICA
transformarse en un plan para el hotel, el cual
debe aterrizarse a travs de planes operativos en
el corto plazo (incluida su revisin en el anlisis
de procesos).
Existen tres razones para considerar que la
revisin estratgica es la plataforma del anlisis
de riesgos:
Entender los objetivos y expectativas del
consejo de administracin. Esta definicin
de objetivos debi surgir del desarrollo del
plan estratgico del hotel.
Conocer la industria hotelera y factores
externos que la afectan. Realizar el anlisis
estratgico requiere una amplia experien-
cia y conocimiento, no solamente en las
operaciones y actividades del hotel a
analizar, sino de la industria hotelera en
general. Adicionalmente, para lograr una
correcta identificacin de riesgos que
pudieran ser considerados como amenaza
real contra los objetivos planteados por la
alta gerencia, ser necesario conocer el
entorno de la industria para as identificar
los factores externos que la afectan.
Dentro del anlisis estratgico se analiza
la eficiencia existente en la relacin entre
el mercado a atacar, los clientes con
los que cuenta el hotel y los servicios
prestados.
Entender los objetivos y expectativas
del consejo de administracin
Es primordial que el anlisis de riesgos se
desarrolle con un enfoque de arriba hacia abajo
en la organizacin. Esto significa que en primer
lugar se comprendan las expectativas del conse-
jo de administracin y en forma posterior se
identifiquen los riesgos.
Es necesario saber qu es lo que la alta geren-
cia espera, para posteriormente emitir un juicio
sobre la eficiencia de cualquier actividad, proce-
so o situacin.
En muchas ocasiones, se podr observar que
las expectativas de la alta gerencia difieren de las
actividades reales llevadas a cabo en el hotel.
Esto puede darse por una mala comunicacin,
baja capacitacin, mala interpretacin, costum-
bre o rechazo al cambio, entre otros factores.
Conocer la industria hotelera y factores
externos que la afectan
Tener un conocimiento general sobre la
industria hotelera permitir identificar
riesgos relacionados a la competencia y su
expansin/participacin en el mercado,
posibilidades de inversin y financiamien-
to, nuevos productos y servicios, promo-
ciones cruzadas, tendencias de nuevos
servicios, expansin internacional, etc.
Junio 2003

Adicionalmente, los
factores externos tienen gran
relevancia en la definicin de la estrategia.
Como factor externo se puede considerar
cualquier fuerza no controlada por la admi-
nistracin que pudiera impactar el logro de
los resultados.
Algunas preguntas tpicas que pueden ayudar
a identificar los factores externos son:
Existen regulaciones que afecten la activi-
dad del hotel?
En caso de contar con gran parte del tu-
rismo extranjero, cmo afecta la coti-
zacin de la moneda extranjera con la que
se trabaja principalmente?
Existen eventos mundiales, nacionales o
regionales que pueden incrementar o dis-
minuir la afluencia esperada y, por lo tan-
to, impactar los resultados esperados?
Cul es la posicin de negociacin para
con los huspedes y/o proveedores?
Existe alguna moda actual en cuanto al
tipo de servicios de estancia requeridos?
Es importante mencionar que estas interrogantes
son una gua para identificar factores externos que
pudiesen afectar el logro de los objetivos de la
organizacin sin embargo, no son limitativas.
Lo mencionado en este apartado, ser de
apoyo para saber si las tendencias del mercado
van de acuerdo con los servicios planteados por
el hotel y si los factores externos que afectan el
entorno permitirn que los planes se lleven a
cabo conforme a lo planeado.
Mercados, servicios y clientes
Adicionalmente, y desde una perspectiva de
decisin interna, existen tres factores primor-
diales a analizar en la revisin estratgica de
riesgos.
En que segmento de mercado se desarro-
llarn las actividades?
Qu servicios sern otorgados?
Quines sern los clientes del hotel?
Las respuestas a estas preguntas debern te-
ner una razn coherente y relacionada entre s.
Junio 2003
Es primordial que el
El plan maestro del anlisis de riesgos
hotel deber considerar
cul es el mercado o nicho de mercado al se desarrolle con un
cual enfoca sus esfuerzos (ejemplo: turismo,
negocios, bed & breakfast, boutique, entre
enfoque de arriba
otros). hacia abajo en la
Dentro de los posibles nichos existen subdivi-
siones que debern tambin considerarse. Como organizacin. Esto
ejemplo de esto podemos considerar el nicho de
turismo: a qu tipo de huspedes dar servicio
significa que en
el hotel: gran turismo, clase media familiar, back- primer lugar se
packers o ecoturismo y aventura? En cada caso
los servicios otorgados deben ser distintos ya comprendan las
que la demanda de servicios, posibilidad
econmica del husped, expectativas de tiempo
expectativas del
de estancia, entre otros, tendr variaciones consejo de
que se reflejarn en instalaciones y servicios
prestados. administracin y en
Las necesidades son distintas en todos los
mercados; sin embargo, debemos recordar
forma posterior se
que algunos hoteles, por su tamao, ubicacin identifiquen los
y estructura, pueden atender a ms de un merca-
do. Aunque en este caso se debern reali- riesgos
zar por cada nicho anlisis estratgicos
independientes y por lnea de negocio que
consideren los servicios que cada mercado
requiera.
Por ejemplo si el hotel a analizar define su
mercado como de negocios, sus clientes,
sern primordialmente empresas y huspedes
con necesidades de localizacin inmediata,
bsqueda de confort para hacer ms placentera
su estada a pesar de no encontrarse en su ho-
gar, satisfaccin de necesidades tecnolgicas
inmediatas como fax, internet, espacios de
trabajo, tv por cable con canales va-
riados incluidos noticias, disponibilidad de
renta de vehculos o transporte, entre otros
servicios. En contra parte, si el mercado
es definido como de turismo ecolgico,
seguramente los huspedes buscarn un
mayor contacto con la naturaleza, que planea
disfrutar, el entorno ms que las insta-
laciones, y en algunos casos, un precio ms
accesible.
CONTADURA PBLICA 33
 ASESORA

Alianzas Anlisis de procesos

En el anlisis estratgico deben considerarse
las alianzas pactadas o necesarias para el hotel.
El anlisis de Actualmente en el mundo empresarial, si se
considera el crecimiento de operacin por glo-
procesos incluye balizacin, sistemas, entre otros es suma-
mente complejo que un hotel desarrolle en forma
una revisin de las totalmente eficiente y autnoma todas las activi-
actividades dades necesarias para su operacin. Es por ello
que recurre a alianzas con proveedores de servi-
interrelacionadas cios y productos cuya especializacin est direc-
tamente enfocada al servicio requerido por el
entre los distintos hotel. Es importante mencionar que la parte
departamentos estratgica aqu mencionada se refiere a la
identificacin de la necesidad, seleccin del
involucrados y la proveedor con quien se dar la alianza, etc., sin
embargo, la operacin da a da con el socio de
identificacin de negocios, deber ser incluida en la revisin del
posibles riesgos que anlisis de procesos.
Entre las principales alianzas se observan lneas
amenacen el logro areas, tarjetas de crdito, proveedores de tv/cable,
compaas de marketing, tour operadores, sis-
de los objetivos del temas de reservacin y agencias de viajes.
proceso Es importante analizar tanto la eficiencia de
los servicios prestados, como la relacin costo /
beneficio de dichas alianzas.
Para efectos de resumir los conceptos comen-
tados, en el anlisis estratgico de la industria
hotelera, se presenta el cuadro A-1.
CUADRO A-1
Resumen sobre conceptos del anlisis estratgico
Cul es el objetivo final del hotel?
Qu se busca lograr en el corto, mediano y largo plazo?
Con qu recursos se cuenta para lograr lo que busca
el hotel?
Una vez que la estrategia ha sido definida,
analizada y se han identificado las herramientas,
actividades y estructura organizacional necesaria
para cumplirlas, se desarrolla el anlisis de pro-
cesos.
El anlisis de procesos incluye una revisin a
las actividades interrelacionadas entre los distin-
tos departamentos involucrados, en el cual se
identifican posibles riesgos que amenacen el
logro de los objetivos del proceso, as como la
posible respuesta del hotel para controlar/prever
los mismos.
El anlisis de procesos se puede dividir en
dos, dependiendo del enfoque de la actividad a
realizar:
Procesos de negocio
Procesos de administracin o back office
A pesar de existir una separacin entre los
dos tipos de proceso arriba mencionados, es
importante aclarar que los mismos son comple-
mentarios en cuanto a la calidad total de servicio
entregada al husped.
Dentro del anlisis de riesgos, existen tres fac-
tores primordiales a revisar en la etapa de anli-
sis de procesos:
Definicin del objetivo del proceso, el cual
debe estar plenamente alineado con el
resto de los procesos de la organizacin,

Cul es mi mercado? Quines son mis Qu servicios Industria y factores externos

clientes? voy a prestar?

Gran turismo Negocios Habitaciones

Grupos Corpora- Industria hotelera en general
Negocios Banquetes
tivos Conferencias Competencia y situacin actual
Resort Descanso Centro de Negocios Fusiones, adquisiciones y alianzas
Boutique Asociaciones y Lavandera en el mercado
Servicio Limitado reuniones sociales Servicio al cuarto Tecnologa disponible
Estancia extendida Grupos/Tours Saln de belleza
Ecoturismo Regulacin y ambiente
Bed&Breakfast TV por cable
Backpackers Mini-bar poltico /econmico
Cuidado de nios Liquidez para invertir en el sector
Deportes
Golf
Transportacin
variada
Casino
Existe una relacin lgica entre el mercado, los Estacionamiento
clientes y los servicios a prestar?

Con qu/quin complemento mis servicios

(alianzas/outsourcing)
Afiliaciones de marketing Tour Operadores Tarjeta de crdito Restaurantes
Sistema de reservaciones Renta de auto Compaa de entretenimiento Proveedores de TV Cable

34 CONTADURA PBLICA Junio 2003

 logrando as una sinergia hacia la consecu-
cin final de la misin del hotel.
Identificacin de las actividades conside-
radas crticas para lograr xito en el proce-
so particular.
Identificacin y funcionamiento, adecuado
y en tiempo, de indicadores de gestin que
permitan la medicin del desempeo
del proceso y sirvan de parmetro sobre
posibles variaciones que pudieran ne-
cesitar acciones correctivas en forma
inmediata.
Los procesos debieran estar automatizados con-
siderando los costos y las circunstancias particulares y
debern incluir controles que satisfagan el cumpli-
miento razonable del proceso, al considerar las expec-
tativas de la gerencia en cuanto a impacto y recurren-
cia de los errores potenciales.
A continuacin se muestra el cuadro A-2 con
los posibles procesos existentes en un hotel.
CUADRO A-2
Resumen de procesos bsicos de un hotel
Conjunto de activida des
Procesos de
dirigidas a cumplir en for-
ma directa con los obje- negocio
tivos del hotel. Momento
de verdad con el husped.
Actividades necesarias
para el buen desempeo
y control del negocio, sin
embargo, no conside-
radas la esencia del mis- Procesos de
mo. Factibles de out- administracin
sourcingpor expertos en
el tema.
Como se puede observar en el cuadro A-2, los pro-
cesos de negocio son dirigidos hacia las principales
fuentes de generacin de ingreso del hotel y, por lo
mismo, son aquellas actividades en donde se dan
momentos de verdad entre el hotel y el husped, dependiendo de las circunstancias; sin embargo,
definiendo momentos de verdad como el contacto
directo que tiene el hotel con el husped y sobre los
que al final de su estancia evaluar su satisfaccin.
En contra, los procesos de administracin se
enfocan a actividades que soportan los procesos de
negocio, y que indirectamente afectarn al husped;
sin embargo, normalmente el husped no lo percibe
en forma directa.
La definicin de procesos debe ser subjetiva
dependiendo de la actividad particular del hotel y
su enfoque demercado. El cuadro A-2 presenta un
ejemplo general de dichos procesos, no obstante,
dependiendo de su estrategia dichos procesos
pueden incrementarse y/o variar.
Conclusin
El anlisis de riesgos en la industria hotelera es
una herramienta til para los siguientes puntos.
Junio 2003
Apoyar un proceso continuo de definicin
y adecuacin de la estrategia del hotel, al
considerar la sinergia del mercado, sus
necesidades y expectativas.
Identificar situaciones, eventos o activi-
dades que pudieran intervenir en el logro
de los objetivos planteados, para as tomar
las precauciones y acciones necesarias en las
circunstancias, en forma preventiva tanto al
corto, como al mediano y al largo plazo.
Otorgar al consejo de administracin y
posibles comits existentes (i.e. comit de
auditora) la seguridad de que no sola-
se acord con
mente se est dando la operacin en forma diversas
continua, sino que la misma est de acuer-
do con sus lineamientos y expectativas. instituciones
Adems, el anlisis de riesgos por su natu-
raleza preventiva y de identificacin de riesgos
financieras el
y oportunidades puede ser utilizado como desarrollo de los
plataforma para funciones necesarias en un hotel,
programas que
permitirn al
Ventas y mercadotecnia contribuyente una
Cuartos
Eventos especiales (banquetes, interaccin ms gil
conferencias)
Alimentos y bebidas
Centros de costos menores
Mantenimiento y actualizacin
de propiedades
Administracin de Recursos
Humanos
Tesorera
Manejo de la informacin
como lo sera una funcin avanzada de auditora
interna y/o un due diligence. El utilizar el anlisis
de riesgos como plataforma para estas actividades
conlleva a modelar su enfoque en forma diferente
en ambos casos permite enfocar los esfuerzos en
reas de riesgo u oportunidad previamente identi-
ficadas, lo que permite el ahorro de tiempo y
esfuerzo.
Como resultado de la reciente incertidumbre en
los mercados de valores sobre la viabilidad de las
organizaciones y sus expectativas de generacin
de valor, est comprobado que entidades coti-
zadas en bolsa y que tienen procesos formalizados
de anlisis de riesgos y gobierno corporativo (cor-
porate governance), tienen mayor aceptacin entre
los accionistas, los cuales estn dispuestos a efec-
tuar un pago mayor por la accin basado, en la
seguridad que les otorga este proceso.
Por consiguiente, tanto para efectos de toma de
decisiones, como para un anlisis externo del
hotel, el anlisis de riesgo puede ser considerado
un generador de valor.
CONTADURA PBLICA 35