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MOTIVAO 1. INTRODUO

Siga as instrues abaixo para navegar no
ambiente virtual do ADMON e obter xito no
curso. Aps a inscrio, o usurio tem 30 dias
para concluir o curso. Para fazer a avaliao,
digite seu e-mail e senha na rea do usurio
(IDENTIFICAO), clique em ENTRAR, depois
clique em MINHA CONTA, em seguida minhas
inscries e, por fim, clique no cone
AVALIAO. O usurio dever responder a
avaliao, existente na ltima pgina deste
material, e transcrever as respostas para o
gabarito existente no site. Uma vez confirmada
s respostas, a avaliao no ser ou atividade.
disponibilizada. Para emitir o CERTIFICADO, o
usurio precisa obter pontuao igual ou
superior a 6,00 na avaliao e pagar a taxa de
administrao no valor de R$ 30,00. Digite seu
e-mail e senha, na rea do usurio, clique em
ENTRAR, depois clique em MINHA CONTA,
depois em MINHAS INSTRUES e, por fim,
clique no cone CERTIFICADO. Aps confirmado
o pagamento da taxa administrativa, o arquivo
CERTIFICADO ser visualizado no formato PDF,
para que voc possa salvar ou imprimir. No
enviamos certificado via correio.
Observao:
Depois de feita a avaliao, o usurio recebe
um e-mail informando o seu percentual de
acerto.
Boa sorte!
OBJETIVOS DO CURSO
O curso de Motivao do ADMON
Administrao Online tem como objetivo o
estudo do processo motivacional, examinando
os diferentes fatores envolvidos na motivao
do ser humano e das principais teorias sobre
motivao.
Lute com determinao, abrace a vida com
paixo, perca com classe e vena com ousadia,
porque o mundo pertence a quem se atreve e a
vida muito para ser insignificante.
Charles Chaplin.
Motivao um conjunto de fatores
psicolgicos, conscientes ou no, de ordem
fisiolgica, intelectual ou afetiva, que
determinam certo tipo de conduta. Sendo
assim, Motivao est intimamente ligada aos
Motivos que levam uma pessoa a algum estado
Motivao vem de motivos que esto ligados
simplesmente aos seus objetivos e seus anseios
pessoais, intransferveis que esto dentro da
sua cabea (e do corao tambm). Portanto,
seus motivos so abstratos e s tm significado
para voc, por isso a motivao algo to
pessoal, porque vm de dentro.
O grande problema definir os motivos
verdadeiros, o que voc quer, para assim dar
realmente significado a sua luta diria, e no
mais somente viver baseado nos motivos dos
outros. Pare agora. Pense! Medite! Repita tudo
de novo at descobrir aonde voc quer
chegar...

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2. MOTIVAO NA ATUALIDADE
O sculo XXI nos apresenta um grande desafio
no quesito gesto de pessoas. Atualmente, este
o tema mais comentado e que apresenta
maiores discusses. grande o nmero de
funcionrios descontentes com seus chefes, seu
local de trabalho, sua posio ou cargo ocupado
e at mesmo seu salrio. O que as pessoas
devem aprender para viver neste contexto? O
que os gestores devem fazer para enfrentar
estas dificuldades e gerir a empresa de uma
forma prtica, dinmica, e que agrade a todos?
Podem-se responder estas questes da
seguinte forma: a primeira o estar bem
consigo mesmo, ter nimo e vontade prprias
para enfrentar o dia e todas as barreiras
impostas. A segunda alinhar a satisfao das
vontades em uma determinada ordem,
adequando-as ao ambiente.
3. TEORIAS DA MOTIVAO
As teorias de contedo da motivao
concentram-se nas necessidades internas que
motivam o comportamento. Num esforo para
reduzir ou satisfazer suas necessidades, as
pessoas agem de determinadas maneiras. Esta
abordagem associada a pensadores como
Maslow, Herzberg, McGregore McClelland.
3.1 A Teoria de Necessidades de
Maslow
A hierarquia de necessidades de Maslow, como
assim conhecida, uma hierrquica diviso
proposta por Abraham Maslow, psiclogo
norte-americano da poca de 1940.
Segundo ele, as necessidades de nvel mais
baixo devem ser satisfeitas antes das
necessidades de nvel mais alto. Cada um tem
que ascender a uma hierarquia de necessidades
para, ento, atingir a autorrealizao. Maslow
define este conjunto dessa forma:
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A seguir ser apresentado um detalhamento de
cada uma das necessidades:
Necessidades fisiolgicas (bsicas), tais como a
fome, a sede, o sono, o sexo, a excreo, o
abrigo; So relacionadas s necessidades do
organismo, e a principal prioridade do ser
humano. Entre elas esto respirar e se
alimentar. Sem estas necessidades supridas, as
pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro
doentes.
Necessidades de segurana, que vo da simples
necessidade de sentir-se seguro dentro de uma
casa a formas mais elaboradas de segurana
como um emprego estvel, um plano de sade
ou um seguro de vida; Envolve a estabilidade
bsica que o ser humano deseja ter. Por
exemplo, segurana fsica (contra a violncia),
segurana de recursos financeiros, segurana
da famlia e de sade.
Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeio
e sentimentos tais como os de pertencer a um
grupo ou fazer parte de um clube; Com as duas
primeiras categorias supridas, passa-se a ter
necessidades relacionadas atividade social,
como amizades, aceitao social, suporte
familiar e amor.
Necessidades de estima, que passam por duas
vertentes, o reconhecimento das nossas
capacidades pessoais e o reconhecimento dos
outros face nossa capacidade de adequao
s funes que desempenhamos; Todos gostam
de ser respeitados e bem vistos. Este o passo
seguinte na hierarquia de necessidades: ser
reconhecido como uma pessoa competente e
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respeitada. Em alguns casos leva a exageros
como arrogncia e complexo de superioridade.
Necessidades de autorrealizao, em que o
indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode
ser: What humans can be, they must be: they
must be true to their own nature!. uma
necessidade instintiva do ser humano. Todos
gostam de sentir que esto fazendo o melhor
com suas habilidades e superando desafios. As
pessoas neste nvel de necessidades gostam de
resolver problemas, possuem um senso de
moralidade e gostam de ajudar aos outros.
Suprir esta necessidade equivale a atingir o
mais alto potencial da pessoa.
3.2 A Teoria De Frederick Herzberg
Esta a Teoria dos dois fatores, desenvolvida
por Herzberg, ela aborda a juno entre
motivao e a satisfao das pessoas. Ao
contrrio de Maslow, ele defende que no h
uma hierarquia entre as necessidades.
Para desenvolv-la o autor realizou entrevistas
com 200 engenheiros e contadores da indstria
de Pittsburg no estado norte-americano da
Filadlfia. Estas procuravam identificar quais as
consequncias de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos
entrevistados, visando a determinar os fatores
que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentirem-se
infelizes na situao de trabalho.
O autor dividiu os fatores de motivao em
duas categorias, veremos a seguir:
Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois
se localizam no ambiente que rodeia as pessoas
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e abrange as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho.
Como essas condies so administradas e
decididas pela empresa, os fatores higinicos
so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de
chefia ou superviso que as pessoas recebem
de seus superiores, as condies fsicas e
ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes
da empresa, o clima de relaes entre a
empresa e as pessoas que nela trabalham os
regulamentos internos, etc. So fatores de
contexto e se situam no ambiente externo que
cercam o indivduo.
Contudo, de acordo com as pesquisas de
Herzberg, quando os fatores higinicos so
timos, eles apenas evitam a insatisfao e,
quando a elevam, no conseguem sustent-la
elevada por muito tempo. Porm, quando os
fatores higinicos so pssimos ou precrios,
eles provocam a insatisfao dos empregados.
Fatores Motivacionais: referem-se ao contedo
do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas
com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir
como executar o trabalho, uso pleno de
habilidades pessoais, responsabilidade total
pelo trabalho, definio de metas e objetivos
relacionados ao trabalho e autoavaliao de
desempenho.
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a teoria de motivao conhecida como Teoria
X e Y.
A teoria de McGregor um conjunto de dois
extremos opostos de suposies. Estes
conjuntos foram denominados "X" e "Y". Para
McGregor, se aceitarmos a teoria "X", e nos
comportarmos de acordo com ela, as pessoas
se mostraro preguiosas e desmotivadas.

Teoria X: O trabalho em si mesmo

desagradvel para a maioria das
pessoas. Nesta teoria, chamada pelo
So chamados fatores satisfacientes. A
economista de Hiptese da
presena produz motivao, enquanto a
mediocridade das massas, parte-se do
ausncia no produz satisfao. Tambm
pressuposto de que os trabalhadores
chamados de intrnsecos.
possuem uma averso nata
Os estudos de Herzberg levaram a concluso
responsabilidade e s tarefas do
que os fatores que influam na produo de
trabalho, necessitando sempre de
satisfao profissional eram desligados e
ordens superiores para render alguma
distintos dos fatores que levaram a insatisfao
coisa no trabalho. Estas ordens vm
profissional. Assim, os fatores que causavam
sempre acompanhadas de punio,
satisfao esto relacionados prpria tarefa,
elogios, dinheiro, coao etc.; artifcios
relaes com o que ele faz, reconhecimento
utilizados pelos gestores para tentar
pela realizao da tarefa, natureza da tarefa,
gerar um empenho maior do
responsabilidade, promoo profissional e
colaborador.
capacidade de melhor execut-la.

Fatores que levam insatisfao

Poltica
Condies do ambiente de trabalho
Relacionamento com outros funcionrios
Segurana
Salrio

Fatores que levam satisfao

Crescimento
Desenvolvimento
Responsabilidade
Os princpios bsicos da Teoria X so:
Reconhecimento
Realizao
Um indivduo comum, em situaes
comuns, evitar sempre que possvel o
3.3 A Teoria De McGregor
trabalho;
Alguns indivduos s trabalham sob
O economista e professor universitrio Douglas
forte presso. Eles precisam ser
McGregor foi um grande influenciador das
forados, controlados e s vezes
relaes humanas na dcada de 1950, ele
ameaados com punies severas para
desenvolveu vrias teorias na rea, dentre elas
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que se esforcem em cumprir os cada vez mais benefcios para
objetivos estabelecidos pela compensar o incmodo de
organizao; desempenhar uma funo
O ser humano ordinrio preguioso e desagradvel.
prefere ser dirigido, evita as
responsabilidades tm ambies e, Desta forma, pode-se perceber que na Teoria X
acima de tudo, deseja sua prpria o indivduo motivado pelo menor esforo,
segurana. demandando um acompanhamento por parte
do lder. J na Teoria Y, as pessoas so
Teoria Y: O trabalho to natural motivadas pelo mximo esforo, demandando
como o lazer, se as condies forem uma participao maior nas decises e
favorveis. Nesta teoria o cenrio negociaes inerentes ao seu trabalho.
modificado. Aqui, os trabalhadores so
encarados como pessoas altamente 3.4 Teoria de McClelland
competentes, responsveis e criativas,
que gostam de trabalhar e o fazem David McClelland tambm desenvolveu uma
como diverso. Sendo necessrio que teoria sobre as necessidades no sculo passado,
as empresas proporcionem meios para em meados da dcada de 1960.
que estas pessoas possam dar o seu uma das muitas teorias que procuram explicar
melhor, com mais desafios, as motivaes dos trabalhadores atravs da
participaes e influncias na tomada satisfao das suas necessidades. Neste
de deciso. McGregor acreditava que as sentido, McClelland coloca em destaque aquilo
necessidades de ordem superior a que chamou de necessidades adquiridas, isto
dominavam as pessoas nesta Teoria. , as necessidades que as pessoas
desenvolveram com a sua prpria experincia
Os princpios bsicos da Teoria Y so: ao longo da sua vida, medida que interagem
com os outros e com o ambiente ao seu redor.
O esforo fsico e mental empregado no Dentre estas, existem trs que segundo o autor,
trabalho to natural quanto o assumem um papel de extrema importncia
empregado em momentos de lazer; que so:
O atingimento dos objetivos da
organizao est ligado s recompensas
associadas e no ao controle rgido e s
punies;
O indivduo comum no s aceita a
responsabilidade do trabalho, como
tambm as procura.
Os indivduos so criativos e inventivos,
buscam sempre a soluo para os
problemas da empresa;
Os trabalhadores tm a capacidade de
se autogerirem nas tarefas que visam
atingir objetivos pessoais e estratgicos
da organizao. Sem a necessidade de
ameaas ou punies;
O trabalhador normalmente no faz
aquilo que no acredita. Por isso exige
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Necessidade de Realizao: pessoas que
apresentam uma elevada necessidade de
realizao (Necessidade de Realizao) buscam
a excelncia. Dessa forma, tendem a evitar
situaes tanto com altos como com baixos
riscos. As pessoas com esta necessidade evitam
situaes de baixo risco porque o sucesso que
atingido facilmente, no uma realizao
verdadeira. Em projetos de alto risco, os
indivduos vem o resultado como uma
oportunidade e no como algo vindo dos
nossos prprios esforos. Indivduos desta
categoria preferem o trabalho que tem uma
probabilidade moderada de sucesso.
Necessidade de Afiliao: aqueles que
apresentam uma alta necessidade de afiliao
necessitam ter relaes harmoniosas com
outras pessoas e precisam se sentir aceito pelos
demais componentes de um grupo,
comunidade ou sociedade. Essas pessoas tm
uma tendncia a aceitar as normas do seu
grupo de trabalho. Pessoas com alta
necessidade do preferncia ao trabalho que
proporcione uma interao pessoal
significativa.
Necessidade de Poder: a Necessidade de uma
pessoa para o poder (Necessidade de Poder)
pode ser dividida em dois diferentes tipos: os
pessoais e os institucionais. Pessoas com
necessidade de poder pessoal, geralmente,
necessitam um alto poder pessoal e sentem a
necessidade de comandar os demais. Essa
necessidade, normalmente vista como
indesejadas pelas demais pessoas do grupo. J
os indivduos que necessitam do poder
institucional gostam de organizar as tarefas,
deveres e esforos dos demais indivduos,
visando alcanar os objetivos daquele grupo.
Atualmente a teoria de McClelland utilizada
para medir o Clima Organizacional de uma
empresa.
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4. QUESTIONAMENTO DAS TEORIAS
H que questione esta diviso das motivaes,
afirmando que todas elas tm um fundo
comum: a busca do prazer, o nico e verdadeiro
motivo de todas as aes humanas.
Frustrao
Quando o indivduo est motivado para atingir
um dado objetivo, e por um obstculo qualquer
no o consegue atingir, vive um estado de
frustrao. Este sentimento depende de muitos
fatores: personalidade do sujeito, idade,
natureza da motivao, tipo de obstculo, etc.
Reaes frustrao: No existe uma reao
tpica para determinada frustrao, as respostas
s frustraes dependem de muitos fatores
acima relacionados.
Comportamentos resultantes da frustrao:
1. Agresso (direta ou deslocada). Esta
agresso denomina-se direta quando
dirigida contra a fonte que provocou a
frustrao, e deslocada se dirige para
outras pessoas ou objetos. Ex. A criana
agride o pai que a impede de brincar
(agresso direta); A criana proibida de
brincar destri os brinquedos com que
o pai a impede de brincar (agresso
deslocada); Ao longo do processo de
socializao, o indivduo aprende a lidar
com as frustraes, inibindo,
deslocando, dissimulando, ou
compensando as suas manifestaes de
agressividade. Em situaes extremas, o
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indivduo pode dirigir as suas
manifestaes de agressividade
deslocada para ele prprio
(autoagresso).
2. Apatia (indiferena ou inatividade).
Face a contnuas frustraes o indivduo
pode cair na reao aptica (indiferena
perante a fonte da frustrao). A pulso
motivadora do comportamento
reduzida ou eliminada.
Conflito
Estado de tenso que resulta de uma tenso
interior vivida pelo sujeito quando se debate
com motivaes inconciliveis.
Kurt Lewin, psiclogo alemo, em sua teoria,
mais conhecida como Teoria dos Campos
classificou os conflitos em trs grupos:
1. Conflito aproximao/ aproximao.
Deciso sobre duas coisas desejveis,
mas incompatveis. Ex.: Escolher entre
uma festa e uma viagem;
2. Conflito afastamento/ aproximao.
Deciso sobre algo que comporta
aspectos positivos, mas tambm
negativos. Ex. Fazer uma viagem, mas
ficar sem dinheiro.
3. Conflito/afastamento: Deciso sobre
duas coisas igualmente desagradveis,
mas inevitveis. Ex.: O ato de uma
criana ir para a sua cama, quando
solicitado, ou tomar a mamadeira.
Ainda sobre a teoria dos campos, foi descoberto
que e procuram explicar a natureza e o
comportamento humano, assentando nas
seguintes premissas:
O comportamento das pessoas resulta
de um conjunto de fatores que
coexistem no ambiente em que essa
pessoa desenvolve a sua atividade,
conjunto de fatores este que inclui a
famlia, a profisso, o trabalho, a
poltica, a religio, etc.;
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O referido conjunto de fatores constitui
uma relao dinmica e de
interdependncia, a que Lewin chama
campo psicolgico (que desta forma
constitui o prprio espao de vida do
indivduo, definindo a forma como este
percebe e interpreta o ambiente
externo que o rodeia). A interpretao
subjetiva que cada pessoa faz acerca
das outras pessoas, das coisas e dos
fenmenos que em cada momento
constituem o seu ambiente traduz-se
em valncias, isto , tomam um
determinado valor. A valncia positiva
quando a forma como a pessoa
interpreta o seu ambiente lhe induz a
ideia de satisfao dos seus desejos e
necessidades; negativa quando se
verifica o contrrio.
5. MOTIVAO EXTRNSECA x
MOTIVAO INTRNSECA
Estes dois tipos de motivao distinguem-se
pela sua origem, isto , se externa ou interna.
A Motivao extrnseca tem origem em fatores
externos ao indivduo, como qualquer
recompensa monetria. O indivduo faz a tarefa
para ser recompensado ou para no ser
castigado. A punio ou a recompensa o
combustvel que faz mobilizar o sujeito. bvio
que quando retirado, o sujeito vai deixar de se
mobilizar, de estar motivado, visto que no tem
nada a ganhar nem a perder se no executar a
tarefa. Estudos indicam que este tipo de
motivao, muito inconstante, visto que
depende de fatores externos. O indivduo no
gosta da tarefa em si, mas gosta da recompensa
que a tarefa ao ser executada lhe pode trazer, o
que implica necessariamente pouca satisfao e
prazer na execuo da tarefa.
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A motivao intrnseca tem origem em fatores
internos ao indivduo, esta relaciona-se com a
sua forma de ser, os seus interesses, os seus
gostos. Neste tipo de motivao, no h
necessidade de existir recompensas, visto que a
tarefa em si prpria representa um interesse
para o sujeito, algo que ele gosta ou est
relacionado com a forma de ele ser. Este tipo de
motivao constante, visto que depende
unicamente do sujeito e no de fatores
externos. A tarefa deixa de representar uma
obrigao, um meio para atingir um fim
(recompensa), para representar um fim em si
prprio. Como bvio, a motivao intrnseca
est relacionado com a felicidade e com a
realizao pessoal.
Tanto no em contexto laboral como em
contexto acadmico, tm mais sucesso os
indivduos que esto mais motivados
intrinsecamente. Temos o exemplo da
aprendizagem significativa em contexto escolar
e como importante que a tarefa ou a
aprendizagem tenha um significado, s assim
teremos prazer em executar a tarefa ou
aprender.
Porm, a motivao intrnseca, sendo algo
interno ao prprio indivduo algo subjetivo,
logo pode depender da perspectiva de cada um.
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Pois dois indivduos perante a mesma tarefa,
um pode estar altamente motivado e outro
no. Cabe ento ao lder da empresa ou ao
professor, fazer com que o trabalhador ou
aluno encontre nas tarefas e/ou aprendizagens,
pontos que vo de encontro aos seus
interesses, gostos e formas de ser.
6. IMPULSIONANDO A MOTIVAO
A motivao composta e construda por
muitos fatores, mas o que tem mais peso a
emoo. E, na sua essncia as emoes so
volteis, so semipermanentes e fluidas, o que
quer dizer que tm altos e baixos. Quando
estamos a atravessar um desses momentos de
diminuio da motivao, aquilo a que nos
propusemos anteriormente fica certamente
negativamente afetado.
Para que voc possa mais rapidamente voltar a
elevar os seus nveis motivacionais, apresento
em seguida algumas formas muito eficazes para
reabastecer e impulsionar a sua motivao:
Passo 1: O Negativo
Sente-se num lugar calmo. Feche os olhos por
alguns minutos. Em seguida faa as perguntas
que se seguem usando a sua imaginao e
capacidade de projetar-se no futuro: Como ser
a minha vida daqui a cinco anos, se eu
continuar a permanecer no mesmo caminho,
como tenho estado at agora?
Como ser provavelmente a minha vida?
Tornar-se- pior para mim e talvez at mesmo
para as pessoas ao meu redor? Pode ser
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desconfortvel visualizar um cenrio pouco
satisfatrio, mas tentar ver as consequncias
negativas to vividamente na sua mente pode
alavancar a sua motivao para recomear
novamente a caminhar para a sua mudana
positiva.
Passo 2: O Positivo
Em seguida, tente perspectivar o outro lado das
coisas. Tente encaminhar a sua mente para
uma vertente positiva. Feche os olhos por
alguns minutos e pergunte-se: Como ser
minha vida daqui a um ano, se eu me mantiver
ligado aos meus objetivos e continuar a
impulsionar-me para frente? Como estar a
minha vida daqui a cinco anos, se eu me
mantiver no rumo estabelecido? Como ir a
minha vida melhorar, no s para mim, mas
para as pessoas ao meu redor que eu amo, se
eu me mantiver no caminho? Esforce-se para
colocar o mximo de pormenores na
construo do seu cenrio positivo. Se possvel
tente sentir as emoes que voc julga vir a
viver se tudo acontecesse da melhor maneira
possvel para voc e para as pessoas
significativas para a sua vida.
Passo 3: A Sua Motivao Pessoal
As duas questes anteriores funcionam tanto
melhor quando mais vividos e detalhados forem
os cenrios construdos por voc mesmo. No
entanto, para que o processo fique completo e
possa ser eficaz necessrio refletir sobre as
perguntas e consequentes respostas que
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elaborou, no sentido de encontrar o seu motivo
pessoal ou razes para fazer levar os seus
objetivos em frente e manter a motivao
elevada.
Por exemplo, voc quer tornar-se mais eficaz no
trabalho, pode ser porque voc gostaria de ser
promovido e vir a ganhar mais dinheiro para dar
mais segurana financeira para os seus filhos e
familiares. As nossas aes, desejos e sonhos
tm sempre uma forte razo associada, e nem
sempre temos uma percepo clara daquilo que
nos move. Assim sendo, faz todo o sentido
levantar algumas questes, analis-las,
respond-las e tentar associar-lhe os gatilhos
necessrios para impulsionar a motivao
rapidamente.
Invista neste exerccio mental que certamente
ir ajud-lo a redirecionar o seu foco e assim
reabastecer a sua verdadeira motivao. Pegue
numa folha de papel, ou utilize o seu
smartphone e escreva a resposta a mais
especfica e pormenorizada possvel, contendo
tambm o impacto emocional que voc julga
poder vir a experimentar. Coloque essa folha de
papel num local onde possa ver todos os dias,
ou copie o que escreveu na folha de papel e
programe um lembrete no seu smartphone
(caso possua um), de forma a que seja avisado
diariamente. Existem alguns bons lugares, como
o seu espao de trabalho, a sua mesa de
cabeceira ou a sua geladeira. Isto tornar mais
fcil manter os seus objetivos sempre vvidos na
sua mente. E, voc pode praticar este exerccio
sempre que precisar de uma recarga
motivacional.
7. VERBALIZAO POSITIVA
Verbalizao o ato de falar ou afirmar algo,
portanto, autoverbalizao fazer isso dentro
de si. uma ferramenta verbal que faz ligao
com nossos pensamentos. Apesar de ser feita
constantemente e por qualquer pessoa, se feito
de forma errada pode influenciar
negativamente as decises dentro de uma
empresa ou orientar erroneamente os
funcionrios a agirem de tal forma. Essa
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concepo foi desenvolvida pela PNL
(Programao Neurolingustica) que estuda a
influncia do que falamos sobre o crebro.
Abaixo seguem alguns exemplos de
autoverbalizaes negativas:
7.1 Eu no valho nada
Mesmo que tenha a percepo que tem coisas
que necessita melhorar, ou que tem
dificuldades que tm impedido de atingir os
seus objetivos, denegrir-se, certamente no ir
faz-lo sentir-se melhor ou acrescentar-lhe
valor algum. Este um ataque direto sua
autoestima e valor pessoal, e certamente no
verdade! Dizer a voc mesmo que no vale
nada, apenas perpetua crenas negativas que
pode ter vindo a enraizar ao longo da vida, ou
que podem ter sido implementadas quando era
jovem.
7.2 No adianta puxar por mim
Nada podia estar mais longe da verdade, dado
que para alm de no saber o seu futuro, de
no saber se os seus esforos iro ser bem
sucedidos, acresce o fato de quando estamos
animados e mais motivados aumentamos o
nosso impulso para a ao, aumentando assim
as possibilidades ao nosso dispor. Esta
autoverbalizao uma continuao da
anterior. duplamente negativa, dado que
comprova a voc mesmo que no tem valor, e
que independentemente do que se propuser a
fazer, no ser bem sucedido.
7.3 No serei bem sucedido
Ao verbalizar que ir falhar, est auto sabotar-
se mesmo antes de comear. Esta uma via
direta para o fracasso, mesmo antes de voc se
propor a fazer algo. do conhecimento comum
que o sucesso no se constri de um dia para o
outro, que no seu percurso usualmente
enfrentamos recuos, fracassos e dificuldades.
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7.4 As pessoas no vo gostar de mim
Esta verbalizao uma manifestao de auto
rejeio. Voc o primeiro a rejeitar-se.
Quando voc entra numa nova situao,
dizendo a si mesmo que as pessoas no vo
gostar de voc, pode tornar-se numa profecia
autorrealizvel. Ou seja, a sua atitude
subconsciente ir lev-lo a agir de forma a
afastar as outras pessoas, e isso tudo aquilo
que voc no quer.
7.5 No tenho valor
A sensao de inadequao pessoal muito
desanimadora. No reforce isso, no generalize
no se rotule, pois isso tremendamente
destruidor. Todos, mas todos temos valor
contido em ns. Mesmo que possamos ter
agido mal, mesmo que possamos ter falhado
em algo importante, mesmo que no sintamos
fora para ir em frente com um determinado
projeto, isso s por si no determinado o nosso
valor. Esta uma autoverbalizao
negativamente postulante para as pessoas que
se sentem inadequadas para enfrentar as
exigncias da vida.
7.6 Minha opinio no importa
Se tem uma opinio, logo construiu uma ideia
acerca de algo. E como voc no l as mentes
dos outros, priori no saber que reao iro
ter sua opinio. Mais uma razo para
express-la, se assim quiser. Esta declarao
mais um ataque feroz autoestima. Para dizer
algo deste gnero para si mesmo, voc
considera-se indigno. Todos temos a nossa
opinio, que num determinado contexto pode
ser considerada vlida ou no, mas pode
importar express-la. Importa em primeiro
lugar para voc.
7.7 Preciso ser perfeito
A maneira de garantir o fracasso criticar-se
sempre que voc julga ter sido imperfeito, que
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provavelmente a maioria do tempo. Somos
perfeitamente imperfeitos. A perfeio no
existe enquanto coisa sim uma avaliao
baseada num conjunto de pressupostos
previamente definidos e aceites. Devemos
avaliar-nos relativamente eficcia,
concretizao de objetivos, mas nunca
relativamente perfeio, pois isso um
conceito subjetivo.
7.8 Nada que eu fao interessante.
Por vezes dizemos isto como se tivssemos a
total certeza acerca do futuro. O que
improvvel. um pensamento criado por ns
mesmos, baseado em pressupostos de
insegurana. Estar inseguro no faz de ns
pessoas que conseguem saber o futuro das
nossas aes. O que importa perguntar : O
que posso fazer aprender, ou propor para me
sentir mais realizado?
REVERTENDO AS SITUAES ACIMA
Apagar as autoverbalizaes negativas
da sua mente. Muitas vezes
comportamo-nos em piloto automtico
e permitimos que as verbalizaes que
passam nas nossas mentes estraguem o
dia. Ento, devemos criar o bom hbito
de nos apanharmos a dizer coisas
negativas que nos influenciam
negativamente as nossas aes.
Chamar os bois pelos nomes. Em
seguida, reconhea e marque o que
voc disse! Crie uma ncora, uma
associao para essa autoverbalizao se fez necessria uma secretria para ajudar a
negativa. D-lhe um nome, para que
sempre que a oua ou lhe aparea na
mente a saiba identificar. Dessa forma,
mais rapidamente consegue agir e
evitar que isso passe a ser uma certeza
para si. Voc assim consegue identificar
as mensagens auto sabotadoras que
por vezes cria a si mesmo.
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Use um gatilho de substituio. Eu s
tive o pensamento (repetir o
pensamento negativo aqui). Se voc se
pegou dizendo: Eu no mereo isso,
por exemplo, ento voc dever fazer
uma pausa e dizer: Eu s tive o
pensamento, Eu no mereo isso. O
que no representa que na realidade eu
siga esse pensamento ou acredite nele.
Ao praticar este o processo
anteriormente descrito, voc rotula a
sua autoverbalizao negativa como
uma mera voz que ecoou na sua
cabea, um pensamento que foi
verbalizado, no tem de ser
necessariamente um fato. Se voc no
perceber que a sua autoverbalizao
negativa no corresponde ao que voc
na realidade, corre um risco elevado
de personaliz-la, prejudicando-o. No
deixe que isso acontea.
8. TEXTO E ANLISE MOTIVACIONAL
Todos os dias, bem cedinho, a Formiga
produtiva e feliz chegava ao escritrio. Ali
transcorriam os seus dias, trabalhando e
cantarolando uma velha cano de amor. Era
produtiva e feliz, mas no era supervisionada.
O Marimbondo, gerente-geral, considerou o
fato impossvel e criou um cargo de supervisor,
no qual colocaram uma Barata com muita
experincia.
A primeira preocupao da Barata foi a de
padronizar o horrio de entrada e sada, alm
de preparar belssimos relatrios. Bem depressa
preparar os relatrios e, portanto, empregaram
uma Aranhazinha, que organizou os arquivos e
se ocupou do telefone. Enquanto isso, a
Formiga produtiva e feliz trabalhava e
trabalhava.
O Marimbondo, gerente-geral, estava
encantado com os relatrios da Barata, e
terminou por pedir tambm quadros
comparativos e grficos, indicadores de gesto
e anlise das tendncias. Foi, ento, necessrio
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empregar uma Mosca, ajudante do supervisor, muito fcil para todos dizer que o Gerente o
e foi preciso um novo computador com culpado dessa histria, mas se voc no o
impressora colorida. gerente da sua empresa. Tome cuidado!
Logo a Formiga produtiva e feliz parou de Ser que voc no uma Barata, Mosca, Cigarra
cantarolar as suas melodias e comeou a ou qualquer outro bicho??? A culpa dessa
lamentar-se de toda aquela movimentao de burocracia tambm era deles, que assumiam
papis que tinha de ser feita. um cargo de controle e nada fizeram para a
O Marimbondo, gerente-geral, concluiu, produtividade da empresa.
portanto, que era o momento de adotar Cuidado. Quando o gerente abrir o olho e
medidas: criaram a posio de gestor da rea perceber que a formiguinha importante e que
onde a Formiga produtiva e feliz trabalhava. O voc no passa de um inventrio, apenas um
cargo foi dado a uma Cigarra, que mandou custo para a empresa, nem preciso dizer o que
colocar carpete no seu escritrio e comprar pode acontecer.
uma cadeira especial. A nova gestora de rea
claro precisou de um computador novo, e
quando se tem mais do que um computador, a
Internet se faz necessria. A nova gestora logo
precisou de uma assistente (sua assistente na
empresa anterior) para ajud-la a preparar o
plano estratgico e o oramento para a rea
onde trabalhava a Formiga produtiva e feliz.
A Formiga j no cantarolava mais, e cada dia
se tornava mais irascvel.
Precisaremos pagar para que seja feito um
estudo sobre o ambiente de trabalho um dia
desses, disse a Cigarra. Mas um dia, o gerente-
geral ao rever as cifras se deu conta de que a
unidade na qual a Formiga produtiva e feliz
trabalhava no rendia muito mais.
E assim contratou a Coruja, consultora
prestigiada, para que fizesse um diagnstico da
situao.
A Coruja permaneceu trs meses nos escritrios
e emitiu um relatrio brilhante com vrios
volumes e custo de vrios milhes, que
conclua:
H muita gente nesta empresa.
E assim, o gerente-geral seguiu o conselho da
consultora e demitiu a Formiga, por que andava
muito desmotivada e aborrecida

ANLISE:

Quantos desses Marimbondos encontramos no

nosso caminho profissional???
Ser que voc no est sendo um Marimbondo
na sua empresa?
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9. EMPRESAS PARA TRABALHAR de uma melhor forma. Confira quanto ganham
e o nvel de satisfao de funcionrios que
Conforme foi estudado o nvel de satisfao de trabalham em 8 grandes companhias do
funcionrios so est diretamente ligado mundo.
forma a qual eles desenvolvem seus trabalhos

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AVALIAO a) Alinhadas, resultados
b) Vinculadas, processos
MOTIVAO c) Desagregadas, lucros
d) Extrnsecas, vantagens
Ateno!
3) A teoria motivacional de Maslow se
Ao realizar avaliao, se faz necessrio o baseia na chamada hierarquia das
preenchimento do gabarito em nossa pgina necessidades. Assinale a alternativa que
para que possamos avaliar seu rendimento. Para indica, apenas, aspectos relacionados
emitir o certificado, o usurio precisa obter classificao de necessidades sociais.
pontuao igual ou superior a 6,00 na avaliao
e pagar a taxa de administrao no valor de R$ a) Trabalho seguro, reconhecimento,
30,00. responsabilidade.
Clique no link abaixo e siga as instrues. b) Interao com clientes, amizade dos
colegas, chefia amigvel.
http://www.admon.com.br/conta-do-usuario.php c) Desagregadas, lucros
d) Crescimento pessoal, benefcios, grupos
Clique no boto Entrar na rea do usurio, digite sociais.
seu e-mail e senha. Uma vez logado clique no
boto Minha Conta, depois na aba Inscries e, 4) Considerando que se pretenda
por fim, clique no cone . implantar, em uma organizao, um
sistema de gesto de desempenho,
1) de fundamental importncia, para se julgue os itens a seguir, como Certo ou
compreender a relao entre motivao Errado, quanto s premissas que devem
e desempenho, entender que: embasar esse processo.

a) Motivao e cultura organizacional esto I. O modelo de gesto de desempenho

estreitamente vinculadas. deve ser definido com a participao
b) O estilo gerencial vigente na organizao restrita das chefias da organizao.
no afeta o desempenho. II. Deve-se utilizar a avaliao 360 graus
c) Todas as pessoas tm o mesmo nvel por ela se adequar a qualquer
motivacional. ambiente/situao organizacional.
d) O desempenho individual no depende III. Na definio de investimento em
da capacidade da pessoa nem das capacitao, devem ser utilizados os
oportunidades oferecidas pela resultados da avaliao do desempenho.
organizao. IV. Os sistemas focados na avaliao
comportamental devem ser priorizados
2) Complete a afirmativa a seguir com a sob qualquer circunstncia, no sendo
opo CORRETA. importantes os que focalizam
resultados.
As polticas de gesto de pessoas e suas V. O comprometimento da alta direo da
respectivas prticas devem estar organizao constitui diferencial para o
_______________________ s estratgias sucesso da implantao de um sistema
empresariais para produzirem melhores de gesto de desempenho. C
___________________ para as organizaes. VI. So duas as etapas do sistema de gesto
de desempenho: planejamento e
avaliao.
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Julgue os Itens a seguir.
a) E,C,E,C,E,C
b) C,E,C,E,C,E
c) C,C,C,E,E,C
d) E,E,C,E,C,E
5) Com relao s necessidades bsicas do
ser humano, avalie os itens a seguir:
1. A cesta bsica distribuda por empresas
ideal para motivar um grupo que est
com a necessidade de segurana mais
precria.
2. A compra de um carro de luxo est mais
ligada satisfao da necessidade de
status.
3. A estabilidade de emprego atende
melhor os empregados com necessidade
de segurana.
4. A habitao ou moradia satisfaz mais s
necessidades fisiolgicas do ser
humano.
5. Os elogios atendem melhor aquela
pessoa com maior necessidade de
estima.
O correto est somente em:
a) 1, 2, 4 e 5.
b) 2, 3, 4 e 5.
c) 1 e 3.
d) 1, 2, 3 e 5.
6) A motivao um estado interior que
leva uma pessoa a emitir determinados
tipos de comportamentos. Sobre
motivao, correto afirmar:
a) Segundo a definio de motivao
intrnseca, as pessoas somente podem
ser motivadas por outra pessoa, o
indivduo no capaz de motivar-se
sozinho.
b) A motivao extrnseca encontra-se no
interior de cada pessoa e est
normalmente associada a um desejo. O
desejo que impulsiona os indivduos
para uma ao.
c) Maslow define cinco necessidades
bsicas para o comportamento humano:
fisiolgicas, segurana, conhecimento,
estima e poder.
d) A necessidade de poder positiva
quando o gerente quer comandar o
grupo pela persuaso e convencimento
de suas ideias e negativa quando utiliza
o poder para manipular o grupo.
7) Selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes,
considerando (C) para afirmativa correta
e (E) para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que
mantidos, no so os responsveis pela
reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de
motivao humana que o
comportamento humano orientado
para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional
humano, uma necessidade pode ser
satisfeita ou frustrada, no sendo
possvel nenhuma forma de
compensao.
a) E-E-C
b) C-E-E
c) C-C-E
d) C-E-C
8) Maslow estabeleceu sua teoria baseada
na afirmao de que os indivduos se
comportam no sentido de suprir as suas
necessidades mais imediatas. As
necessidades que surgem no
comportamento humano quando outras
estiverem satisfeitas, so aquelas
relacionadas participao em grupos,
aceitao por parte dos companheiros,
amizade, afeto, amor etc. D-se a estas
necessidades o nome de:

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a) Fisiolgicas.
b) Sociais.
c) Segurana.
d) Estima.

9) Nos anos 50, do sc. XX Frederick

Herzberg entrevistou centenas de
trabalhadores e desenvolveu a teoria de
motivao denominada Teoria dos Dois
Fatores, na qual os fatores higinicos
esto associados a:

a) Dedicao, esforo e recompensa.

b) Centralizao, criatividade e inovao.
c) Conservao, participao e
engajamento.
d) Autorealizao, sade e qualidade de
vida.

10) Indivduos cuja necessidade principal a

de buscar a excelncia, de lutar pelo
sucesso em suas atividades, e que
buscam fazer as coisas melhores e
situaes onde possam assumir a
responsabilidade de encontrar solues
para os problemas, so considerados, de
acordo com a Teoria das Necessidades
Adquiridas de McClelland, como pessoas
cujo motivo ou necessidade bsica a
necessidade de:

a) Poder.
b) Afiliao.
c) Realizao.
d) Segurana.

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REFERNCIAS

1- SCHERMERHORN, John, R, JR.; HUNT.

James. G.; OSBORN, N. RICHARD 2002
Fundamentos de Comportamento
Organizacional, p. 87.
2- HECKHAUSEN, JUTTA & HECKHAUSEN,
HEINZ (2008). Motivation and action.
Cambridge University Press.
3- PENNA, Antonio Gomes (2001).
Introduo a motivao e emoo. Rio
de Janeiro - RJ.
4- REEVE, John Marshall (2006). Motivao
e emoo. Rio de Janeiro - RJ.
5- Maslow, A. H. (1970). Motivation and
personality, (Rev. ed.). New York:
Harper & Row.
6- Maslow, A. H. (1955). Deficiency
motivation and growth motivation. Em
M. R. Jones (ed.), Nebraska Symposium
on Motivation. Lincoln: University of
Nebraska
7- BERGAMINI, Ceclia W. Motivao:
mitos crenas e mal-entendidos. Revista
de Administrao de Empresas. abr. /
jun. 1990

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