Unidad 1. La Planeación Estratégica

Unidad 1.
La planeacio n estrate gica

Planeacin Estratgica en Seguridad Pblica
Elizabeth De la Barrera Blanor
2014
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Ciencias Sociales y Administrativas
Licenciatura en Seguridad Pblica
12 Cuatrimestre
Unidad 1. La planeacin estratgica
Materia 010941245: Planeacin estratgica en seguridad pblica
Clave: LIC SP-SPES-1403C-001
Facilitador: Perla Sandra Surez Hernndez
Nombre: Elizabeth De la Barrera Blanor
Matrcula: AL10502742
29/09/2014
2
Planeacin estratgica en Seguridad Pblica Unidad 1. La planeacin estratgica
Licenciatura en Seguridad Pblica 12 cuatrimestre
Planeacin estratgica en Seguridad Pblica
Clave:
010941245
ndice
Presentacin de la Unidad ............................................................................................. 3
Propsitos de la unidad.................................................................................................. 5
Competencia a desarrollar ............................................................................................. 5
La planeacin estratgica............................................................................................... 5
Recursos para rutas de aprendizaje: ............................................................................ 11
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 12
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 13
Presentacin de la Unidad
En esta unidad revisars los elementos fundamentales del concepto de estrategia.

Seguro te has preguntado muchas veces qu tiene de extraordinario que actualmente
hoy todo sea estratgico. En esta unidad analizars el enfoque estratgico,
enfatizando que ms que un trmino aislado es una forma de hacer las cosas. Lo
estratgico puede aplicarse a los distintos aspectos de la vida. En esta primera unidad
revisars un texto de David Arellano y de Marianela Armijo, el cual te guiar en este
descubrimiento, donde comprenders la forma de ver la vida estratgicamente y de
aplicar la planeacin estratgica.
Para comenzar la unidad se recuperar el problema prototpico que se present en la

Informacin general de la asignatura, por lo tanto, imagnate el siguiente escenario:
Fuiste seleccionado como encargado(a) de la oficina para la prevencin del delito

enfocado a nios y jvenes en tu municipio o delegacin. Tu misin es
desarrollar un proyecto de prevencin del delito enfocado a jvenes nini (no
estudian, ni trabajan), de entre 14 y 18 aos de edad. La organizacin en la que
trabajars est interesada en desarrollar un enfoque estratgico en las
planeaciones, en lugar de seguir con las planeaciones tradicionales o con las
improvisaciones que se solan realizar para salir de los compromisos
institucionales.
Tu proyecto deber de ser desarrollado durante los siguientes cuatro meses, y debe de
incluir indicadores estratgicos y una propuesta de anlisis y retroalimentacin.
Asimismo, al finalizar, debers de presentarlo ante un comit que calificar si tu
proyecto cumple con las caractersticas requeridas.
Comienzas a introducirte en la organizacin. A travs de platicar con diversas personas
3
te das cuenta que tiene poco tiempo que las cosas han cambiado. Que antes las cosas
se hacan con planificaciones mnimas o tradicionales. Se trabajaba con base en
emergencias, siempre ponderando lo urgente por lo importante, y los objetivos que se
planteaban carecan de indicadores de seguimiento y de procesos de evaluacin y
mejora continua. Su ciclo administrativo era deficiente en la parte de la planeacin y la
evaluacin.
Fue por eso que la junta directiva, al ver la prdida de confianza entre las personas que
a quienes tenan que servir, decidi que haba que hacer las cosas de diferente
manera, por ello contrataron a un directivo que lleg a la organizacin con ideas
nuevas, entre ellas, la de la planeacin o planificacin-estratgica, que tendra como
una fuerte ventaja la flexibilidad para el alcance de los objetivos, la evaluacin continua
de su alcance y un proceso de retroalimentacin. Tu reto es desarrollar una propuesta
que pueda ser susceptible de lograr lo que espera el nuevo director. Reflexiona:
Pues bien, a partir de esta unidad se empezarn a responder stas y otras

interrogantes, para que culminando el semestre tengas completamente desarrollado tu
proyecto estratgico. As, en esta unidad revisars:
Esquema de la unidad
Los antecedentes de la planeacin estratgica

El ciclo administrativo y la planeacin estratgica
Elementos de la planeacin estratgica
Los objetivos e indicadores de la planeacin estratgica
Lo anterior con la intencin de prepararte para realizar tus actividades de aprendizaje.
Propsitos de la unidad
Al finalizar esta unidad sers capaz de:

Reconocer los antecedentes y fundamentos de la planeacin estratgica.
4
Identificar los elementos del ciclo administrativo y de la planeacin estratgica.
Aplicars los elementos de la planeacin estratgica.
Propondrs una forma para desarrollar objetivos e indicadores.
Competencia a desarrollar
Aplicar los componentes del modelo de planeacin estratgica, mediante la

identificacin de la misin, visin, estrategias y anlisis de fortalezas de debilidades de
una empresa o institucin, para integrar un plan estratgico enfocado a la Seguridad
pblica.
La planeacin estratgica
El contenido nuclear de la unidad te brindar un panorama general de los antecedentes

de la planeacin estratgica y los elementos del ciclo administrativo, esto con la
intencin de situarte en un contexto de aprendizaje, sin embargo, sers t quien trace
su ruta de aprendizaje, ello lo conseguirs profundizando en los recursos o fuentes que
se te propongan o tambin en aquellos que t investigues por tu propia cuenta. Por
todo lo anterior, comenzars abordando los antecedentes de la planeacin estratgica:
La planeacin estratgica es una metodologa que se ha aplicado desde que el hombre

comenz a organizarse en sociedad, de esta forma, el concepto de planeacin (o
planificacin) estratgica ha sido definido por varios autores. Para Koter (1990) es un
proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda
alinear metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes. Es por
esto que la planeacin estratgica se consolid como una metodologa que surgi de la
organizacin militar y que posteriormente se adapt para aplicarla a las organizaciones.
Los antecedentes de la planeacin estratgica se ubican en la lectura de Arellano

(2004) en el que ahonda en los representantes del enfoque militar, entre quienes
destaca Sun Tzu, quien fue uno de los generales chinos que en su libro El Arte de la
Guerra ubica al estrategos o el general quien debe de liderar la guerra y sacar
provecho de acuerdo a las circunstancias. Otros estrategas militares importantes que
aplicaron el enfoque estratgico fueron Napolen, Antoine-Henri de Jomini o Carl
Von Clausewitz, quienes ponderaban la flexibilidad del pensamiento y la adecuacin
del liderazgo para el alcance de los objetivos.
Posteriormente, la planeacin estratgica se consolida como una metodologa aplicada

a las organizaciones privadas, con la aparicin de la necesidad de alcanzar las metas y
objetivos en la productividad, bajo el enfoque de la competitividad y la competencia
entre empresas. De esta forma, el inicio de la planeacin estratgica se encuentra en
tres trabajos de autores clsicos modernos de los aos sesenta: Chandler, Ansoff y
Andrews. Chandler establece la distincin entre estrategia y estructura; Andrews
destac que los cambios en el medio ambiente dan lugar a oportunidades y amenazas,
y las fortalezas y debilidades de la organizacin son adaptadas para evitar las
amenazas y tomar ventaja de las oportunidades. Cabe destacar que una de las bases
5
de las que se apoya la planeacin estratgica est inmerso en el ciclo administrativo o
ciclo de control de gestin (Armijo, 2011)-, el cual implica la vinculacin entre los
siguientes procesos:
Ciclo administrativo
Planificacin- Programacin
Direccin- Presupuesto
Organizacin- Ejecucin
Control
Posteriormente, la administracin pblica retoma los conceptos aplicados a las

empresas privadas para aplicarlos en su gestin, destacando de forma importante la
planeacin estratgica; trmino que aparece como meta gubernamental en la gestin
del presidente Ernesto Zedillo en su Programa de Modernizacin de la Administracin
Pblica (PROMAP).
En la actualidad la Planeacin estratgica es una metodologa que se aplica a toda

organizacin, ya sea pblica, privada o de la sociedad civil. Los elementos de la
planeacin o planificacin estratgica son:
Misin-visin
A decir de Armijo (2011), la misin responde a las preguntas: quines somos, qu

hacemos, para quines y qu efectos o resultados finales esperamos? Y lo que busca
es expresar la razn de ser de la empresa o institucin. La misin describe de manera
general los servicios a ofrecer, as como las funciones o acciones que se realizarn.
Con respecto a la visin, sta expresa la proyeccin que la empresa tiene sobre s
misma, es decir, qu resultados espera conseguir a corto, mediano y largo plazo. La
visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere ser
reconocida la entidad y, representa los valores con los cuales se fundamentar su
accionar pblico (Armijo, 2011, p. 39)
Redactar una misin y visin de forma clara le permite a las organizaciones, tanto
pblicas como privadas, no perder de vista sus objetivos centrales.
Objetivos estratgicos
Como ya se mencion anteriormente, los objetivos estratgicos estn vinculados

directamente con la misin y visin de la organizacin, dando cuenta de los resultados
esperados a corto plazo.
6
Plazos de los objetivos
Visin
Largo plazo
10-12-15 aos
Misin
Mediano plazo
5-6 aos
Objetivos estratgicos
Corto plazo
2-3 aos
Para Sainz de Vicua (2012, p. 155) los objetivos estratgicos implican ciertos
requisitos, por ejemplo:
Comienzan con un verbo de accin o consecucin (aumentar, explotar, consolidar,

penetrar) y propone un solo resultado clave a logar y un plazo de ejecucin.
Ser coherente con los recursos que cuenta la empresa.
Coherente con la misin y visin de la empresa
Establece el qu y el cundo ms que el cmo y el por qu
Deben ser realistas y alcanzables. Los objetivos estratgicos siempre respondern
al tipo de organizacin, empresa o institucin, ya sea que ofrezca productos o servicios
en menor o mayor escala, de manera local, estatal, nacional o internacional o si
responden al sector pblico, privado o civil.
Para cumplir con la misin, visin y objetivos estratgicos de la organizacin es

importante definir el plan de accin, es decir, las estrategias que se seguirn:
Las estrategias son:
Las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de
la organizacin. Permiten la definicin de los planes de accin y constituyen la base
para el establecimiento de las prioridades en la asignacin de recursos. Las estrategias
proporcionan una plataforma para la toma de decisiones respecto de los cursos de
accin propuestos (Armijo, 2011, p 48).
En virtud de lo expuesto se puede tomar de ejemplo al Plan Nacional de Desarrollo

2013- 2018, en el que en sus ejes tienen intrnseca la idea de la reconstruccin del
tejido social, a travs de un Mxico en paz, del que resalta su importancia derivado de
que a partir de diversas decisiones de las autoridades, a travs de las estrategias, se
7
lograr reestablecer el orden social, para poder lograr el objetivo de disminuir los
ndices de delincuencia.
No obstante, para saber si se toma una buena o mala decisin es importante medir o
evaluar el impacto o alcance de las medidas tomadas, para ello, una buena planeacin
estratgica define sus indicadores de desempeo:
Los indicadores de desempeo se desarrollan en el alcance de los objetivos de una

organizacin, son flexibles y se mueven de acuerdo a las circunstancias que rodean a
la organizacin, los cuales se han identificado previamente a travs de la tcnica
FODA, tal como lo seala Armijo (2011, p. 89).
Una vez que se da el anlisis FODA, que se traduce en una evaluacin de las
fortalezas y debilidades, se pueden establecer las reas en las que se debe atender a
partir de indicadores, con la finalidad de que se establezca un mapeo del ndice
delictivo y la manera en que se va a atacar al mismo.
De esta forma, al tener las fortalezas del Estado en el combate a la delincuencia a

travs de las propias debilidades, se encuentra el rea de oportunidad para establecer
los indicadores sobre los que se debe trabajar, para determinar las lneas de accin y
se produzca un combate eficaz contra la delincuencia, teniendo como resultado la
disminucin de la comisin de delitos, ya sea de bajo o de alto impacto.
En este orden de ideas, el anlisis FODA va a ayudar a establecer, como ya qued

mencionado, la deteccin de fortalezas y debilidades del Estado para hacer frente a la
delincuencia, conociendo as la manera en que puede actuar, resaltando sus propias
reas de oportunidad, tomndolas como un aspecto a mejorar a travs de los propios
indicadores.
En resumen:
Contenido nuclear Recomendaciones

1. Los antecedentes En este tema revisars, a partir de la lectura de David Arellano
de la planeacin (2004), la introduccin al boom de la estrategia: por qu, para
estratgica qu, de dnde surge; asimismo ahondars ms en la
comprensin del tema, cuando se analice histricamente el
desarrollo del concepto estrategia, as como las diferentes
herramientas de la administracin que se basan en este
enfoque.
2. El ciclo En este tema conocers el ciclo administrativo que lleva a cabo
administrativo y la cualquier organizacin ya sea privada o pblica- y su relacin
planeacin con el enfoque de la planeacin estratgica. Reflexionars la
estratgica forma en cmo aplicar la planeacin estratgica en una
situacin real, a partir del anlisis de los primeros temas que
tocar Marianela Armijo (2011).
3. Elementos de la A lo largo del estudio de este tema, y siguiendo con la lectura
8
planeacin de Marianela Armijo (2011), podrs identificar las principales
estratgica caractersticas e importancia en la organizacin de la misin y a
visin, as como del impacto de la filosofa organizacional,
posteriormente podrs realizar un anlisis FODA.
4. Los objetivos e Finalmente, en este tema podrs aprender a elaborar objetivos
indicadores de la e indicadores con base a una metodologa y a plantear
planeacin necesidades especficas de informacin, lo que te permitir
estratgica desarrollar los mecanismos adecuados de evaluacin y
seguimiento de tu planeacin estratgica.
Recursos para rutas de aprendizaje:
Arellano. D. (2004). Gestin estratgica en el sector pblico. Mxico: Fondo de Cultura

Econmica.
En este texto encontrars un anlisis histrico y reflexivo acerca del significado de

estrategia y su inmersin en los procesos administrativos.
Armijo, M. (2011). Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector

pblico. Serie manuales 69. Chile: ILPES.
En el recurso encontrars una explicacin muy sencilla que te permitir comprender la

forma en que se desarrolla una planificacin estratgica desde el anlisis diagnstico
hasta la elaboracin de los indicadores estratgicos.
Arellano, D. Monitoreo y evaluacin por gestin de resultados. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=uxSzaVxXgBw&list=PL_rqQPzBomu6vkt241ZvKEw
ezn_cihnBo
Arellano. D. Teora de la organizacin. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=yymJELM0tRE
Armijo, M. (2009). Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en

el Sector Pblico. ILPES/CEPAL. Recuperado de
http://www.hacienda.go.cr/cifh/sidovih/cursos/material_de_apoyo-F-C-
CIFH/2MaterialdeapoyocursosCICAP/6PoliticasPublicas/ManualPlanificacEstrateIndica
ddesemp.pdf
Cierre de la Unidad
Al finalizar esta unidad habrs descubierto a qu se refiere el trmino estratgico y

cmo se puede utilizar desde la vida cotidiana hasta la gestin administrativa. Lo
estratgico, como pudiste descubrirlo, se refiere a esta posicin o perspectiva flexible
que permite redirigir los esfuerzos ante los cambios de circunstancias, con el fin de
alcanzar los objetivos determinados o establecidos. Por ello, conforme fuiste
elaborando tu planificacin estratgica, te pudiste dar cuenta de la importancia que
9
tiene un diagnstico previo (FODA), ya que de ello se deriva el alcance de los objetivos
y la determinacin de los riesgos y as poder prever.
Tambin estableciste y vinculaste la planeacin estratgica al ciclo administrativo.

Pudiste determinar en qu momento se integran todos los elementos.
Asimismo, desarrollaste los indicadores que daran seguimiento a los objetivos, y con
ello te pudiste percatar que su importancia radica en su vinculacin con los objetivos y
en su seguimiento.
Sin embargo, esto queda determinado como el inicio, y la duda que surge es: cmo
mantener altos estndares?, cmo garantizar que el alcance de objetivos tiene
vinculacin con el usuario-cliente?, cmo buscar la mejora da a da?
Si la planeacin estratgica es fija y no dinmica corre el riesgo de no ser un apoyo y

convertirse en una carga, por ello, el enfoque de la calidad le proporciona la movilidad y
dinamismo que necesita para poder continuar vigente. En la siguiente unidad revisars
el enfoque de la calidad y la forma de integrarlo al sistema de gestin estratgica.
Fuentes de consulta
Arellano, D. (2004). Gestin estratgica en el sector pblico. Mxico: Fondo de Cultura

Econmica
Armijo, M. (2011). Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector
pblico. Santiago de Chile: CEPAL.
Goodstein, L.D., Nolan, T.M. y Pfeiffer J.W. (1998). Planeacin estratgica aplicada:
cmo desarrollar un plan que realmente funcione. Bogot: Mc Graw Hill.
Martnez, F. (2006). Planeacin estratgica creativa. Distrito Federal: Publicaciones
Administrativas Contables Jurdicas, S.A. de C.V.
Miklos, T. (2007). Planeacin prospectiva: Una estrategia para el diseo del futuro.
Mxico: Fundacin Javier Barros Sierra.
Sainz de Vicua, J. M. (2012). El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC Editorial.
10
Actividad 1. Antecedentes de la planeacin estratgica
Propsitos de la actividad
Al concluir la actividad logrars:
o Identificar los antecedentes de la planeacin estratgica.
o Identificar los principales exponentes de la planeacin estratgica..
Instrucciones
En la siguiente actividad realizars una lnea del tiempo de los antecedentes de la
planeacin estratgica, por lo tanto, realiza lo siguiente:
1. Identifica los principales eventos en la historia donde haya estado presente la
planeacin estratgica
2. Identifica a los actores involucrados en los acontecimientos de la planeacin
estratgica.
3. Describe el hecho identificado.
4. Organiza tu informacin en un recurso grfico tipo lnea del tiempo.
5. Complementa tu lnea de tiempo con imgenes.
Recursos para realizar la actividad
Se enlistan los recursos que te servirn para cumplir con esta actividad.
Uribe, A. (2008). Sun tzu y la estrategia. Recuperado de

http://www.obiterdicta.tv/modules/news/article.php?storyid=49
Clmaco, J (2012). Antecedentes del proceso de planeacin estratgica como

fundamentos para el logro de un desarrollo endgeno sustentable desde la
universidad. Revista de humanidades mdicas, 12(3). Recuperado de
http://www.humanidadesmedicas.sld.cu/index.php/hm/article/view/249/172
Arellano, D. (2004). Gestin estratgica en el sector pblico. Mxico: Fondo de

Cultura Econmica. Pp. 9-16, 19-52.
http://books.google.com.mx/books?hl=en&lr=&id=pjFpkU-
hs88C&oi=fnd&pg=PT4&dq=Gesti%C3%B3n+estrat%C3%A9gica+en+el+sector+
p%C3%BAblico+de+Arellano&ots=P9vxrXdVeU&sig=iUFAzDTKofsepXVkuBEgzI
wlSDg#v=onepage&q=Gesti%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%20en%20el%20s
ector%20p%C3%BAblico%20de%20Arellano&f=false Gestin estratgica en el
sector pblico Gestin estratgica en el sector pblico
Armijo, M. (2011). Manual de planificacin estratgica e indicadores de
desempeo en el sector pblico. Santiago de Chile: CEPAL
Recuperado
de http://www.cepal.org/ilpes/publicaciones/xml/8/44008/SM_69_MA.pdf
Sainz de Vicua, J. (2012). El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC

Editorial.
http://educamarketing.unex.es/asignaturas/litm/mercadotecnia2/lecturas/plan_estr
ategico_comercio.pdf
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Criterios de evaluacin
INDICADORES
PUNTOS
CRITERIOS OBTENIDO
MUY NECESITAS
BIEN REGULAR S
BIEN MEJORAR
Describe
Describe
por lo Describe
por lo
menos por lo
menos Describe por
seis menos
cinco lo menos dos
eventos cuatro
eventos eventos
histricos eventos
Identifica histricos histricos
donde se histricos
hechos donde se donde se
haya donde se
histricos haya haya
presentad haya
presentad presentado la
o la presentado
o la planeacin
planeaci la
planeacin estratgica.
n planeacin
estratgica
estratgic estratgica.
.
a.
Puntaje 30 20 15 10
Identifica
por lo Identifica
Identifica
menos por lo
por lo
seis menos Identifica por
menos
personaje cinco lo menos dos
cuatro
s personajes personajes
personajes
relacionad relacionad relacionados
relacionado
Identifica os con los os con los con los
s con los
los eventos eventos eventos
eventos
personajes histricos histricos histricos
histricos
histricos donde se donde se donde se
donde se
haya haya haya
haya
presentad presentad presentado la
presentado
o la o la planeacin
la
planeaci planeacin estratgica.
planeacin
n estratgica
estratgica.
estratgic .
a.
Puntaje 30 20 15 10
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Su lnea Su lnea La lnea del
del tiempo del tiempo tiempo
se se presenta
La lnea del
organiza organiza desorden en
Presentaci tiempo
cronolgic cronolgic los datos y
n de la presenta
amente e amente, las imgenes
lnea del desorden
integra pero no no se
tiempo en los
imgenes integra relacionan
datos.
de imgenes con los
compleme compleme hechos
nto. ntarias. descritos.
Puntaje 30 20 15 10
Los
hechos
descritos,
los
Presenta Coloca la
personaje
las referencia
s
referencias de por lo No coloca las
identificad
de sus menos la referencias
Sustento os y las
datos, mitad de de los datos
bibliogrfic imgenes
pero estn sus datos expuestos en
o colocalas
en un (hechos, su lnea del
se
formato personajes tiempo.
referencia
distinto a e
n
APA. imgenes).
correctam
ente en
formato
APA.
Puntaje 10 7 4 0
Total
Lineamientos de entrega
o Guarda tu documento en un archivo de texto o diapositivas (por

ejemplo Word o Power Point) con el nombre SPES_U1_A1_XXYZ.
o Sube tu tarea y espera retroalimentacin.
13
Antecedentes del proceso de planeacin estratgica como fundamentos para el
logro de un desarrollo endgeno sustentable desde la universidad
Precedents of the strategic planning process as fundamentals for the

achievement of an endogenous sustainable development from the university
Jorge Clmaco Caarte

Ingeniero Agrnomo, Mster en Educacin Superior y de Gerencia de Proyectos
Educativos y Sociales, Dedicacin Exclusiva. Rector de la Universidad Estatal del Sur
de Manab. Manab, Jipijapa. Ecuador. rector@unesum.edu.ec
RESUMEN
En el artculo se realiz una revisin de los modelos de planificacin estratgica en
sentido general, pero que son aplicados en los momentos actuales en el mbito de las
instituciones de educacin superior. El modelo globalizador, el cual es el bsico en la
mayor parte de los ejercicios de planificacin; el modelo sectorial, que tiene un
importante arraigo en el sector educativo latinoamericano, y el modelo situacional,
cuya nocin bsica consiste en que planificar es una accin de todos los actores.
Igualmente se describen otros como el denominado complejo, el cual va cobrando
inters en los estudiosos del tema; pues aunque esta lnea de pensamiento posee sus
ngulos de inters en el campo especfico de la planificacin estratgica, en el mbito
universitario an le queda camino por recorrer para el logro de una mayor
profundizacin en la temtica, de manera que ella pueda ser aplicada al proceso
formativo universitario.
Palabras clave: educacin superior, planificacin estratgica, desarrollo endgeno.
ABSTRACT
In the article, a general revision of the strategic planning models that are applied to the
present times in the field of high education institutions was made. The models are:
theglobalizing model, which is the basic in the most part of the planning exercises;
thesectorial model, which is very well established in the Latin-American educational
sector; and the situational model, the basic notion of which consists on the fact that
planning is an action that correspond to all the actors. The model known
as complex was described as well. This model has become important among the
specialists in the subject because, although this line of thinking has established its
angles of interest in the specific field of strategic planning, it still has a long way to run,
in the university field, for getting a greatest deepening in the theme, in a way that it
could be applied to the university formative process.
Keywords: education higher, strategic planning, endogenous development.
INTRODUCCIN
Un plan estratgico es un proyecto que lleva a cabo una institucin, la cual debe tener
en cuenta los aspectos sociales, econmicos, tecnolgicos y ambientales como
dimensiones de sustentabilidad; adems, es un proceso continuo de reflexin sobre la
Universidad y su entorno, sobre cmo es y cmo se desea, de manera compartida, que
14
sea el futuro. Por ello, el desarrollo endgeno y la planificacin estratgica se vinculan,
en la actualidad, a la gestin del cambio, con el objetivo doble de mejorar el presente y
crear el futuro, al mismo tiempo, en las universidades.
El desarrollo endgeno consiste en el despliegue de un conjunto de acciones
estratgicas, gestionadas en tiempo y espacio concreto, llevadas a cabo por
determinados actores, los cuales, persiguen alcanzar un conjunto de fines de inters
para satisfacer sus deseos presentes y futuros. Para cumplimentar dichos propsitos,
la planificacin estratgica es un instrumento, que organizada, planificada, ejecutada y
controlada debidamente, permite a las universidades llevar a cabo un proceso
cientficamente fundamentado que traiga consigo aprendizajes compartidos y un
espritu de transformacin en todos sus mbitos de actuacin.
Es propsito de este trabajo ofrecer los resultados de una revisin bibliogrfica sobre
las tendencias que hoy subsisten en la temtica, lo cual hace inferir su importancia para
que la Universidad de convierta en un ente dinamizador del contexto donde lleva a
cabo su proceso formativo.
DESARROLLO
La planificacin, aunque tuvo su origen en un pasado remoto, como actividad
reconocible, es un producto del siglo XX. Su rea de competencia gentica fue en
ambos casos la econmica pero, desde all, se abri camino hacia todos los dems
sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido influencias en
los diversos modelos de gestin de planificacin, que an siguen vigentes. 1,2
La historia de la planificacin, en general y tambin su aplicacin en el campo
educativo, muestra que ella siempre ha tenido como centro la preocupacin por el
cambio. Del mismo modo, por ser una herramienta develada para la gestin de
procesos, su propensin es la de organizarlos de manera tal que sea posible concretar
posible concretar mltiples fines.
El referente de base ha estado en la idea de que el conocimiento, el saber, permite no
solo conocer sino tambin dirigir.3,4 Ha sido un reto a la sensatez lgica, al entender
que la razn es capaz de discernir qu es lo mejor en una situacin determinada y qu
no.
Tambin es un reto a la voluntad de los actores, pues se asevera que es posible, a
travs de ella, dirigir los procesos sociales. En ltima instancia la planificacin se
preocupa por el control sobre el futuro. Planeamos en un intento de asegurar que el
futuro resulte de tal forma que se aproxime a la manera como lo deseamos.5 a lo cual
Matus agrega la idea de que ella implica un acto de voluntad cuando seala[] la
planificacin, como cuerpo de teora general, puede aplicarse a cualquier actividad
humana donde es necesario un esfuerzo para alcanzar un objetivo.6
Ya desde 1964, Lyons expresaba [] muchos educadores latinoamericanos confan
en que el planeamiento de la educacin ser un nuevo medio para realizar los cambios
que hoy son indispensables en sus sistemas de educacin.7
La planificacin estratgica en el mbito universitario, como la planificacin social en
general, tiene sus antecedentes histricos, desde 1953, en la visin de
Mannheim8 como estrategia que trasciende el pensamiento ideolgico y el utpico,
promoviendo la profundizacin de una democracia econmica y poltica de las
sociedades de mercado abierto. La nocin de planificacin para la libertadde este
15
autor se fundamentaba en la formacin de una clase media educada y en ascenso que
asumiera los retos de equilibrar la tensin entre las tendencias monopolizadoras y las
desintegradoras del poder poltico y econmico.
Los planificadores deben ser competentes en el manejo tcnico de las herramientas de
su tarea; contar con sensibilidad para equilibrar los excesos a que en ocasiones los
lleva el mercado. As, la planificacin en el mbito social se comenz a desarrollar
asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos de planificacin en una
sociedad abierta. Sin embargo, al mismo tiempo haca explcita la necesidad de ser
aplicada en la reduccin de las consecuencias contrarias al sentido de justicia y a la
funcionalidad del modelo econmico de la racionalidad del mercado, as como para
estructurar un marco de referencia para la estabilidad y la competitividad econmica.
Mintzberg, Bruce y Lampel9, a partir de los antecedentes anteriores, delimitaron la
evolucin de la planificacin estratgica en diez perspectivas que posteriormente
clasificaron en tres modelos generales:
PRESCRIPTIVOS; entre las que se encuentran:
Escuela de diseo, la cual tiende a la formacin de estrategias como un proceso de
concepcin, cuyo propsito es lograr un encuentro entre las capacidades internas y las
oportunidades del contexto. Propone que, las planificaciones estrategias deben ser
consistentes con los propsitos de la organizacin, de manera tal que se logre realizar
una adaptacin del sistema a los cambios del contexto, mantener la ventaja competitiva
y ser viable. Realiza el llamado anlisis FODA (metodologa de estudio de la situacin
de una institucin o empresa, analizando sus caractersticas internas: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, en una matriz cuadrada), lo cual constituye su
esencia.
Escuela de planificacin, la cual tiende a la elaboracin de estrategias como un
proceso formal. En el anlisis del contexto integra tendencias, ya sea como
proyecciones o escenarios. El proceso de operacionalizacin consiste en deducir
actividades de niveles cada vez ms concretos y a plazos ms breves; y la evaluacin
consiste principalmente en la consistencia entre los niveles y los tiempos. 10
Escuela posicional, la cual se inclina hacia la utilizacin de estrategias como un
proceso analtico. Su propsito es formular aquellas estrategias que permitan tener
acceso de manera competitiva y en el mbito social se aplica el esquema a planes de
competitividad. Se identifican estrategias genricas (como costos bajos y
diferenciacin).11
DESCRIPTIVOS, donde se incluyen:
La escuela de liderazgo, la cual tiende a la formacin de estrategias como un proceso
visionario y se enfoca en el lder ms que en la comunidad o en la cultura; estas
ltimas, considerados como los espacios de maniobra. La visin, o ideas-fuerza, son el
centro alrededor del cual se ubican las estrategias. El pensamiento estratgico del lder
sintetiza la capacidad de ver hacia atrs, desde lo alto, desde abajo, ms all, atrs de
y a travs de las acciones. Las demandas de fuerte liderazgo no necesitan de procesos
de planificacin junto con otros; se bastan solos y la visin remplaza el plan.12
La escuela cognitiva, tiende a la formacin de estrategias como un proceso mental. El
proceso se inicia con la atencin focalizada; y posteriormente con la estructura que
permite especificar las categoras necesarias para tratar el problema, la memoria, la
toma de decisiones y la percepcin de consecuencias.13
16
La escuela de aprendizaje, la que concibe la formacin de estrategias como un
proceso continuo; ellas son decididas ms por colectividades que por Sujetos aislados
que toman decisiones. La enunciacin, realizacin y valoracin se fusionan en un
proceso complejo y el cambio se induce de manera evolutiva a travs de la interaccin
acumulada de las prcticas. En sentido general, ms que estrategias preestablecidas
se acta con base en estrategias emergentes.13
La escuela de poder, trata de visualizar las estrategias como un proceso de
intercambio entre alianzas que persiguen sus propios intereses; sin embargo, reflejan
los intereses de los grupos o actores ms poderosos. En esencia, los grupos creados
elaboran estrategias a travs de la persuasin, el convenio, la confrontacin y
coaccin, cambiando dinmicamente de coaliciones.14
La escuela cultural, la cual tiende a la formacinde estrategias como un proceso
colectivo, basado en las creencias y significados compartidos por los miembros de una
organizacin. As, ellos adquieren las creencias a travs de procesos de socializacin y
culturizacin y ellas representan ms que posiciones perspectivas establecidas en las
intenciones colectivas. La cultura y la ideologa dominante promueve su mantenimiento
ms que el cambio.9
La escuela ambiental, debido a que la formacin de estrategias es un proceso
reactivo a ambientes crticos. Aqu el propsito de la planeacin y la funcin ms
importante del lder es caracterizar al ambiente para adaptar a la organizacin.
TRANSFORMATIVO, donde se incluye:
La escuela configurativa, la cual tiende a la formacin de estrategias como un
proceso transformador y de continuidad; de ello se derivan perodos o ciclos en la vida
de las organizaciones, ms adecuados para las formulaciones de estrategias que otros.
Ocasionalmente la configuracin se transforma, sealando que las estrategias
apropiadas son las que aprueban ubicar a la organizacin en un nicho dentro del
contexto. En este sentido la gestin estratgica tiene como tarea mantener el equilibrio,
aunque reconoce la necesidad del cambio cuando sea necesario. 15
De estas escuelas, al decir de Mintzberg,9 se derivan tres modelos de planificacin
estratgica dados en llamarse el modelo globalizador,16,17 el cual es el bsico en la
mayor parte de los ejercicios de planificacin; el modelo sectorial,18,19 el cual tiene un
importante arraigo en el sector educativo latinoamericano; y se explica, en parte, por la
posibilidad de elaborar polticas a largo plazo que adquieran la posibilidad de
trascender los lmites temporales de las administraciones. Para ello se trata de legitimar
un plan con la activa participacin de diversos grupos de inters.
Finalmente, el llamado modelo situacional, el cual se sustenta en los aportes de
Matus,6cuya nocin bsica consiste en que, planificar es una accin de todos los
actores, lo cual significa que en el mbito social debe considerarse que no slo la
Universidad ejerce la planificacin sino que sta se ejerce por todos los actores
sociales, con mayor o menor grado de participacin.
Otros autores, como Lyons7 y Rodrguez,20 hablan del modelo positivista de
planificacin estratgica a partir de lo que la ltima autora destaca: La aparicin del
planeamiento tiene su origen en la alianza surgida entre la poltica y la ciencia en la
segunda mitad del siglo XX, en especial en los Estados Unidos, que dio sustento a la
creencia en el poder de la ingeniera social para resolver los problemas sociales, de
manera que la alianza con la ciencia legitim las polticas estatales.
17
El enfoque de planificacin basado en este modelo de conocimiento positivista tiene
particulares que se conocen en la literatura como planificacin normativa. Es, segn
Mannheim, [] un medio para acelerar la tasa de desarrollo.20
Como respuesta a este modelo, surgi en Amrica Latina, en la segunda mitad del
siglo XX, elmodelo estratgico-situacional, que comparte con el anterior, el inters
por centrarse no tanto en los aspectos formales del diseo del plan (rea por
excelencia de la planificacin normativa) sino en el desafo concreto de que las
medidas que se toman, se implementan efectivamente (rea de la
gestin/administracin).
Este sustento epistemolgico diferente, da un nuevo contexto a la planificacin. El
planificador no es ya un observador, que est fuera de la situacin; sino que forma
parte de ella y est comprometido con los cambios (la imagen-objetivo) que se quiere
lograr. La planificacin se compromete en este enfoque con la posibilidad (o la
viabilidad) del cambio y por lo tanto, se coloca en un marco netamente poltico. 21,22
De este modo la perspectiva clsica de la planificacin, que tiene una visin lineal de la
dinmica social y que por ello define el planeamiento como un proceso con etapas
obligatorias y sucesivas, se reemplaza por una perspectiva situacional donde puede
pensarse [] el proceso de transformacin futura de la sociedad como una sucesin o
cadena de situaciones. Cada situacin pasada es consecuencia de la modificacin de
otra anterior, y cada situacin planificada slo puede lograrse como alteracin de una
situacin previa por ocurrir.6 Desde la perspectiva de este autor, a diferencia del
anterior modelo, la planificacin estratgica adquiere desde esa ptica el contenido de
herramienta para la transformacin.
Finalmente, desde hace algunos aos, se comienza hablar de la planificacin
estratgica sustentada en el modelo complejo, el cual, en cierto sentido trata de
retomar la teora de Matus6 para profundizar en l, a partir de nuevas discusiones sobre
epistemologa de la ciencia que, de acuerdo con lo que se ha planteado anteriormente,
deberan tener una consecuencia en la prctica concreta, como lo es la planificacin,
ya que la crisis de los enfoques tradicionales en las ciencias sociales es cada vez ms
difundida. As: Desde hace dos dcadas, los planteos seeros de Prigogine iniciaron
un fuerte debate epistemolgico que incluye actualmente la nocin de objetividad, las
mltiples formas de la complejidad, las nuevas concepciones sobre la racionalidad, la
cuestin de la turbulencia, y la relacin entre ciencia, valores y poltica.23
Y aunque esta lnea de pensamiento posee sus ngulos de inters en el campo
especfico de la planificacin estratgica en el mbito universitario, an le queda
camino por recorrer para el logro de una mayor profundizacin en la temtica; de
manera tal que ella pueda ser aplicada al proceso formativo universitario. No se niega,
con ello, que las contribuciones al estudio de lo real desde una perspectiva compleja
han sido varias; y no obstante la diversidad, incluso las diferencias insondables entre
las propuestas concretas, hoy se asiste, en los procesos de gestin, a la incorporacin
de nuevas ideas cuyo resultado palpable es la elaboracin, desde la Universidad, de un
cuadro del mundo que puede denominarse complejo.
Sin embargo, a pesar de la importancia de la planificacin estratgica en las
universidades, se observan dificultades al momento de su aplicacin, principalmente
debido a que sus grupos de inters internos como por ejemplo, los profesores,
trabajadores y directivos, limitan su aplicacin alegando ignorancia y falta de
18
capacitacin para su ejecucin.24,25 Otra de las razones que limitan la aplicacin de los
planes estratgicos y su implementacin a niveles operativos; es que no siempre
definen claramente sus objetivos y metas, lo que lleva a la ambigedad y la
incertidumbre con respecto a los planes de monitoreo y evaluacin.
Cuando una Universidad decide elaborar e implementar un plan estratgico; este debe
estar dado en formular, en primera instancia, su objetivo, para evitar enfrentamientos
motivados por la desinformacin, que a su vez puede generar especulacin.
La planificacin estratgica debe ser vista como una forma ordenada y planificada de
conducir la universidad por buen camino. En esa rea se seala, que las estrategias de
toma de decisiones de la facultad acadmica, la escuela o la universidad, significa que
sus lderes son ms activos que los actores pasivos, que la planificacin es continua y
el enfoque es tanto externo como interno.26
Podra decirse que la planeacin estratgica debe cumplir tres funciones: diagnstico,
para detectar las fortalezas y debilidades de su prctica, con el fin de disear la
formacin o las medidas correctoras necesarias para contribuir a la erradicacin de sus
deficiencias, de la reflexin, a interiorizar lo que est ocurriendo en el trabajo educativo
y cmo lo estn haciendo, todos ellos basados en la percepcin del entorno y la
comunidad en general y, finalmente, se pudiera expresar que es una funcin del
crecimiento o maduracin, porque como resultado del proceso de planificacin, los
actores universitarios se vuelven capaces de autoevaluar su rendimiento de forma
continua y alcanzar una metacomprensin de lo que no saben y, adems, comprenden
lo que necesitan.
Es indiscutible el papel que le corresponde a la planificacin estratgica en las
universidades con visin prospectiva ya que su desarrollo debe estar en armona con
los niveles equidistantes de calidad y excelencia acadmica que demanda la sociedad.
Sin embargo, el plan estratgico no es suficiente para asegurar el xito a largo plazo en
la Universidad; puesto que l debe acompaarse de una herramienta para la
sistematizacin de los niveles operativos, los objetivos y las metas de la planificacin
estratgica.
CONCLUSIONES
El proceso de planificacin estratgica universitaria es un instrumento de gestin social
que sintetiza los principios bsicos de la formulacin de polticas sociales, como la
participacin ciudadana de los grupos sociales involucrados en polticas; la generacin
de consensos a travs de la negociacin y la generacin de polticas a largo plazo para
el logro del desarrollo endgeno.
El concepto de planificacin estratgica lleva implcito un grupo de elementos
constitutivos a tener en cuenta:
Es un proceso, lo cual significa que si bien existe un resultado, la planificacin es un
momento importante como proceso, pero no agota ni sustituye al proceso como el
aspecto constitutivo ms valioso de la planificacin.
Se elabora colectivamente, necesariamente involucra la participacin de diversos
actores, en este caso directivos, estudiantes, empleados y miembros de la comunidad.
Se orienta al crecimiento, porque trata de generar una imagen compatible y sostenible
endgenamente por los diversos actores sociales que participan en el proceso, no
consiste en una simple adicin de opiniones o de posiciones personales o grupales.
19
Debe ofrecer una imagen de futuro, lo cual es un elemento distintivo de la
planificacin estratgica que se constituye por la problemtica, la visin y la misin. La
problemtica consiste en aquellos elementos que conforman una brecha entre los que
debe hacerse (segn valores, normas y expectativas) y lo que se hace (segn datos y
percepciones).
Prev un compromiso para la accin, ya que debe orientarse a la transformacin
efectiva, por lo que debe motivar e interesar a los actores claves de las acciones, lo
cuales necesitan creer en la imagen de futuro e involucrarse en su consecucin.
Provee de viabilidad, pues existe una doble funcin en la relacin entre el concepto de
viabilidad e imagen futura.
Provee de aprendizaje, ya que el resultado ms valioso en el proceso de planificacin,
se puede dar a nivel institucional, grupal o social.
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en: http://www.ucm.es/info/DAP/pr2/4_29_dc/4_29_2.ht
Entrada: 29/4/2012
Aprobado: 21/10/2012
Jorge Clmaco Caarte. Ingeniero Agrnomo, Mster en Educacin Superior y de

Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales, Dedicacin Exclusiva. Rector de la
Universidad Estatal del Sur de Manab. Manab, Jipijapa.
Ecuador. rector@unesum.edu.ec
21
Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector pblico
Marianela Armijo
69
manuales
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social

(ILPES)
Santiago de Chile, junio de 2011
SERIE
Este documento fue preparado por Marianela Armijo del rea de Polticas
Presupuestarias y de Gestin Pblica del Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificacin Econmica y Social (ILPES) de la Comisin Econmica para Amrica
Latina y el Caribe (CEPAL). Se agradece a los profesionales del rea de Polticas
Presupuestarias y Gestin Pblica y consultores que han participado en los cursos de
Planificacin Estratgica y construccin de indicadores de desempeo en el sector
pblico impartidos por ILPES.
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisin
editorial, son de exclusiva responsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de
la Organizacin.
Publicacin de las Naciones Unidas ISSN: 1680-886X ISBN: 978-92-1-121774-2 E-

ISBN: 978-92-1-054797-0 LC/L.3319-P
LC/IP/L.311 Nde venta: S.11.II.G.38 Copyright Naciones Unidas, junio de 2011.
Todos los derechos reservados Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile
Los Estados miembros y sus instituciones gubernamentales pueden reproducir esta
obra sin autorizacin previa. Slo se les solicita que mencionen la fuente e informen a
las Naciones Unidas de tal reproduccin.
CEPAL - Serie Manuales N 69

22
ndice
Introduccin...................................................................................... 7
Aspectos conceptuales de la evaluacin del desempeo institucional
............................................................. 9
A. Especifidad de la evaluacin en el mbito pblico..................... 9
Laplanificacinestratgicacomoinstrumento de la gestin por resultados
........................................................... 15
Conceptos ................................................................................. 15
Componentes del proceso de planificacin
estratgica................................................................................. 18
Requisitos de la planificacin estratgica en el mbito
pblico........................................................................ 21
Planificacin estratgica y planificacin operativa anual
............................................................................... 25
A. Articulando decisiones estratgicas
co los aspectos operativos ........................................................ 25
1. La cuantificacin de los bienes y servicios...................... 27
2. Los procesos administrativos............................................ 27
3. La vinculacin programtica con las asignaciones presupuestarias.
................................................................ 27
VI. Componentes del proceso de planificacin estratgica ............... 29 A.
Misin....................................................................................... 29
1. Redaccin de la misin... ................................................ 31
2. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin ....... 32
3. Vnculo entre la misin institucional y la misin de los programas o entidades
dependientes ................................ 33
4. Definiendo los productos y los usuarios........................... 35
3
CEPAL - Serie Manuales N 69 Planificacin estratgica e indicadores de desempeo
en el sector pblico
B.
Visin..................................................................................................................................
... 39 1. Redaccin de la visin
................................................................................................... 40 C. Objetivos
estratgicos ............................................................................................................ 41
1. Pasos bsicos para la definicin de los objetivos estratgicos
....................................... 43
2. Anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad
............................................... 44
3. Redaccin de los objetivos estratgicos
......................................................................... 45
4. Los objetivos estratgicos en el proceso de planificacin estratgica............................
45
23
5. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los objetivos estratgicos sectoriales,
institucionales y de los programas o entidades
.............................................................. 46
6. Estrategia y planes de accin .........................................................................................
48
7. Establecimiento de estrategias y planes de accin
......................................................... 49
8. Planes de accin
............................................................................................................. 52
VII. Indicadores de
desempeo........................................................................................................... 55
A. Conceptos................................................................................................................
............... 55
B. Para qu se utilizan los
indicadores?.................................................................................... 58
C. Tipos de indicadores de
desempeo....................................................................................... 59
D. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso productivo
................................ 60
E. Indicadores desde el punto de vista del desempeo: eficiencia, eficacia,
economa y calidad................................................................................. 63
1. Eficacia
......................................................................................................................
.... 64
2. Cobertura..............................................................................................................
.......... 64
3. Focalizacin
...................................................................................................................
65
4. Capacidad para cubrir la demanda
actual....................................................................... 65
5. Resultado final
............................................................................................................... 65
6. Eficiencia
......................................................................................................................
. 66
7. Importancia del anlisis de eficiencia para la gestin
.................................................... 67
8. Economa
......................................................................................................................
. 68
9. Calidad de servicio
......................................................................................................... 69
F. Integracin de los indicadores de desempeo
........................................................................ 69
G. Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
24
..................................................................... 74
1. P ASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la
medicin...... 75
2. P ASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
................................... 75
3. P ASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la frmula de clculo
.............. 80
4. P ASO 4: V alidar los indicadores aplicando criterios
tcnicos....................................... 86
5. P ASO 5: Recopilar los
datos.......................................................................................... 88
6. P ASO 6: Establecer las metas
........................................................................................ 88
7. P ASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de
verificacin............................. 89
8. P ASO 8: Establecer supuestos
....................................................................................... 90
9. P A SO 9: Monitorear y evaluar
....................................................................................... 90
10. P ASO 10: Comunicar e informar
................................................................................... 92
VII. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en
el sector pblico .............................................................................................. 95 A.
mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica
........................................................... 95
Conclusiones
..........................................................................................................................................
101 Bibliografa
............................................................................................................................................
103 Serie Manuales: nmeros publicados
................................................................................................. 105
4
en el sector pblico
ndice de cuadros
CUADRO 1 CUADRO 2
CUADRO 3 CUADRO 4 CUADRO 5 CUADRO 6 CUADRO 7 CUADRO 8 CUADRO 9
CUADRO 10 CUADRO 11 CUADRO 12 CUADRO 13
CUADRO 14
TIPOS DE EV ALUACIN Y METODOLOGIAS
..............................................................11 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS
EN EL SISTEMA DE EVALUACIN DE POLITICAS Y PROGRAMAS DE LA
ADMINISTRACIN PBLICA
FEDERAL DE
MXICO......................................................................................................13 FORMATO
25
PARA LOS PLANES DE ACCIN .................................................................52
INDICADORES DE
EFICIENCIA.......................................................................................67 EJEMPLO DE
INDICADORES DE CALIDAD ..................................................................69
PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR
(PAE).....................................................71 INDICADORES P ARA LA FUNCIN
MUNICIP AL DE SANIDAD................................72 PROGRAMA DE CAPACITACIN
LABORAL ................................................................73 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN
DE INDICADORES .....................................................77 EJEMPLO DE
CONSTRUCCIN DE INDICADORES (CONTINUACIN) ...................78
INDICADORES DE RESULTADO INTERMEDIO Y RESULTADO FINAL ..................80
CRITERIOS P ARA LA V ALIDACIN DE LOS INDICADORES
....................................87 PROBLEMAS FRECUENTES EN EL EST ABLECIMIENTO
DE LAS
METAS...................................................................................................................89
PORCENT AJE DE INDIVIDUOS ELEGIBLE PARTICIPANDO EN EL FOOD STAMP
PROGRAM.......................................................98
ndice de recuadros
RECUADRO 1 RECUADRO 2
RECUADRO 3 RECUADRO 4 RECUADRO 5 RECUADRO 6
RECUADRO 7
RECUADRO 8
RECUADRO 9
RECUADRO 10 RECUADRO 11
RECUADRO 12
SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES EN CHILE........12
PLANES ESTRA TGICOS Y PRESUPUESTO: EXPERIENCIA EN ESTADOS
UNIDOS............................................................................16 PLANIFICACIN
ESTRATGICA Y PRESUPUESTOS PLURIANUAL........................28 EJEMPLOS DE
REDACCIN DE MISIN .......................................................................31 PAUTA
PARA LA REDACCIN DE LOS PRODUCTOS ................................................36
DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRA TGICOS EN DIFERENTES
METODOLOGAS DE EVALUACIN DE LA GESTIN PRESUPUESTARIA.............42
EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRA TGICOS
INSTITUCIN AGRICULTURA
........................................................................................48 INDICADORES DE
DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO
............................................................................................................64 ASPECTOS A
TENER EN CUENT A P ARA LA EV ALUACIN
DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN
.................................................................65 EJEMPLOS DE INDICADORES DE
EFICACIA................................................................66 DIFICULTADES PARA MEDIR
LOS INSUMOS Y PRODUCTOS EN EL DESARROLLO DE INDICADORES DE
EFICIENCIA .........................................68 EJEMPLOS DE INDICADORES DE
ECONOMA ............................................................68
ndice de diagramas
26
DIAGRAMA 1 DIAGRAMA 2 DIAGRAMA 3 DIAGRAMA 4
DIAGRAMA 5 DIAGRAMA 6 DIAGRAMA 7 DIAGRAMA 8 DIAGRAMA 9 DIAGRAMA 10
CICLO DEL CONTROL DE GESTIN
..............................................................................18 FASES DEL PROCESO DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA......................................19 ACTIVIDADES DE
PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES.............................23 PROCESO DE
PLANIFICACIN ESTRA TGICA
Y TIPO DE
INDICADORES................................................................................................26
MISIN...............................................................................................................................
.. 30 MISIN DE INSTITUCIN Y
PROGRAMAS...................................................................35 EJEMPLO DE
PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS..............................................37 DEFINICIN
DE PRODUCTOS Y USUARIOS.................................................................38 VISIN
................................................................................................................................. 39
OBJETIVOS ESTRATGICOS
...........................................................................................41
5
en el sector pblico
DIAGRAMA 11 DIAGRAMA 12 DIAGRAMA 13 DIAGRAMA 14

DIAGRAMA 15 DIAGRAMA 16 DIAGRAMA 17 DIAGRAMA 18 DIAGRAMA 19
DIAGRAMA 20 DIAGRAMA 21
DIAGRAMA 22 DIAGRAMA 23 DIAGRAMA 24 DIAGRAMA 25 DIAGRAMA 26
DIAGRAMA 27 DIAGRAMA 28 DIAGRAMA 29
DIAGRAMA 30
DIAGRAMA 31 DIAGRAMA 32 DIAGRAMA 33
PLAZOS DE LOS
OBJETIVOS...........................................................................................42 ANLISIS
SITUACIONAL Y FODA..................................................................................43 TIPOS
DE OBJETIVOS E INDICADORES........................................................................46
RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS MINISTERIALES
Y LOS
PROGRAMAS..........................................................................................................47
OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS..........................................................................................49
ESTRATEGIAS...................................................................................................................
.50 CADENA DE RESULTADOS
.............................................................................................57 RELACIN ENTRE EL
OBJETIVO Y EL INDICADOR ..................................................57 TIPOS DE
INDICADORES .................................................................................................60
INDICADORES Y PREGUNTAS DE
DESEMPEO.........................................................61 INDICADORES DE IMPACTO,
CON MEDICIN
INTERMEDIA DE LOS
27
RESULTADOS.............................................................................63 PLANIFICACIN
ESTRATGICA E INDICADORES .....................................................75 EJEMPLO DE
VARIABLES EN EL NOMBRE DEL INDICADOR..................................81 EJEMPLO DE
INDICADOR DE PORCENTAJE................................................................82 EJEMPLO
DEL INDICADOR DE COBERTURA ..............................................................83
EJEMPLO DE UN INDICADOR DE
FOCALIZACIN.....................................................83 EJEMPLO DE INDICADOR DE
TASA DE VARIACIN.................................................84 EJEMPLO DE TASA DE
VARIACIN O DE CAMBIO ...................................................84 EJEMPLO DE RAZON
O PROMEDIO
(TIEMPOS PROMEDIOS, COSTOS
PROMEDIOS)..........................................................85 EJEMPLO DE INDICADOR DE
RAZN O PROMEDIO: TIEMPO PROMEDIO DE UNA SOLICITUD
....................................................................85 EJEMPLO DE INDICES
......................................................................................................86 INTEGRALIDAD DE
LAS METAS....................................................................................90 TIPOS DE
INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES......................................................93
6
I. Introduccin
El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin Estratgica e
Indicadores de Desempeo en el sector pblico, que procura sistematizar la
experiencia reciente del Instituto. El ILPES ha prestado asesoras, realizado cursos
nacionales e internacionales y coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la
regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico,
Per, Repblica Dominicana entre otras). La misin es robustecer los procesos
innovadores de la regin en materia de gestin por resultados, insistiendo en una
perspectiva multianual y participativa, para rescatar la importancia de la planificacin en
la gestin pblica.
El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin
estratgica y los indicadores de desempeo de los organismos pblicos en el marco del
proceso presupuestario orientado a los resultados. Aunque ya existe alguna
informacin sistematizada, este manual pretende despejar dudas respecto de los
conceptos ms utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas
por los pases en sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes
en la construccin de indicadores de desempeo.
La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo son herramientas
metodolgicas claves para la evaluacin que retroalimenta el proceso de toma de
decisiones para el mejoramiento de la gestin pblica. Desde esta perspectiva, en este
manual se presenta tambin un captulo referido a los aspectos conceptuales de la
evaluacin institucional orientado a clarificar los distintos tipos de evaluacin que
existen.
28
en el sector pblico
Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos

de planificacin gubernamental y se detallan las principales lecciones aprendidas. Se
propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo,
enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos
tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos, entendiendo por esto a los
indicadores tiles y confiables para la informacin, evaluacin y toma de decisiones en
distintos mbitos de la accin pblica. Se busca identificar las mejores prcticas y los
errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas.
En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un
proceso amplio de planificacin, que implica preguntarse cul es la misin (quines
somos, qu hacemos y para quines), establecer los objetivos estratgicos (dnde
queremos ir, que resultados queremos lograr), definir las estrategias (cmo podemos
llegar hacia all) y finalmente preguntarse si ha logrado el desempeo esperado (a
travs de indicadores).
La experiencia muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las
reformas, que hagan posible la construccin de una institucionalidad en torno a la
planificacin del desarrollo y, a la evaluacin de las polticas y los programas pblicos.
El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las
diversas vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta
un anlisis exhaustivo respecto de los sistemas de evaluacin del desempeo y los
arreglos institucionales que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una
importante literatura de ambos temas a la que se puede acceder en Anexo.
8
1
Vase Bonnefoy, Armijo (2005).
II.
A.
1
Especificidad de la evaluacin en el mbito pblico
Conceptualmente la evaluacin tanto desde el punto de vista de los programas pblicos

como de la gestin, se inserta en el marco terico del anlisis de las polticas pblicas,
en la medida que sta persigue producir informacin que tenga alguna relevancia con
la toma de decisiones polticas-administrativas, informacin til que permita resolver
problemas concretos (vase Ballart, 1992).
La revisin de la documentacin especializada da cuenta de mltiples definiciones
sobre evaluacin en el mbito pblico, una de las ms completas, aplicada a la
evaluacin de la gestin de las entidades, es la desarrollada en el marco de un estudio
realizado en los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico (OCDE). En sta se seala que la evaluacin de la gestin es la medicin
29
sistemtica y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las instituciones
pblicas y la comparacin de dichos resultados con aquellos deseados o planeados,
con miras a mejorar los estndares de desempeo de la institucin (OCDE/PUMA
1998).
9
en el sector pblico
Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos es la
que seala que la evaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de
un programa o poltica pblica, comparada con estndares implcitos o explcitos en
orden a contribuir a su mejoramiento (vase Weiss, 1998).
Desde el punto de vista de las funciones de la planificacin, la evaluacin juega un rol
central. En efecto, junto con la prospectiva y la coordinacin de las polticas pblicas, la
evaluacin constituye uno de los pilares del nuevo modelo de gestin pblica. Este
modelo que se orienta a los resultados de la accin pblica involucra distintas
dimensiones de la evaluacin: dentro del propio aparato gubernamental, en su relacin
con el parlamento y, de manera ms general, con la ciudadana. Aunque la
instrumentacin plena de este enfoque requiere un conjunto equilibrado de
instrumentos, la evaluacin
2 de las acciones pblicas constituye su eje (vase Juan Martn, 2005) .
En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de
evaluacin de inters de este manual, podramos clasificar la evaluacin de la siguiente
manera:
Segn el objeto de la evaluacin sta permite pronunciarse sobre diversos mbitos
de las intervenciones gubernamentales:
2
3
4
Evaluacin de polticas pblicas
3
Evaluacin de programas pblicos
Evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y
Evaluacin del desempeo individual Segn el propsito de la evaluacin: En
trminos generales la evaluacin est dirigida a generar informacin para la
toma de decisiones de asignacin de recursos y/o la rendicin de cuentas en
diferentes mbitos (resultados de las polticas pblicas y/o los programas
pblicos). La implementacin de sistemas de evaluacin de desempeo
gubernamental tiene diversos fines que van desde la retroalimentacin de los
resultados de programas pblicos prioritarios y seguimientos de las metas
comprometidas en el plan de 4 desarrollo, hasta la generacin de informacin
para el proceso presupuestario , con el propsito de enriquecer las decisiones
sobre la asignacin de recursos. La prospectiva busca articular las
perspectivas para el conjunto de los ciudadanos, ms all de las posibilidades
de los mercados y de cada actor o grupo social por separado y, tambin,
30
anticipar las consecuencias que producirn las decisiones de gobierno en
distintos plazos. La coordinacin de las polticas pblicas y admite dos
dimensiones principales: una, la interaccin del gobierno con las restantes
fuerzas polticas, econmicas y sociales que permita concertar sobre distintos
temas y, otra, la coordinacin que debe realizarse al interior del gobierno para
alcanzar en tiempo y forma los objetivos trazados. Ambas dimensiones son
imprescindibles para orientar el desarrollo con direccin estratgica, (Vase
Martn, 2005) Se entender por evaluacin de las polticas pblicas aquella
dirigida a pronunciarse sobre los resultados en el cumplimiento de objetivos
generales de "poltica", as como la resolucin de un determinado problema en
un rea o sector de la poltica (social, salud, vivienda, etc.). Este tipo de
evaluacin requiere integrar metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo y el
uso de la informacin tiene una mayor relevancia para decisiones de polticas
pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender aquella dirigida a
evaluar los impactos o resultados de una intervencin pblica directa, sobre una
realidad social. El uso de su informacin tambin involucra decisiones polticas
amplias, pero se focaliza ms hacia decisiones que tienen que ver con mejorar
el funcionamiento del programa y el impacto hacia la poblacin especfica que
sirve. El Presupuesto Informado sobre Desempeo en Amrica Latina (PID) se
define como la utilizacin de la informacin de desempeo por cada uno de los
actores claves del proceso presupuestario. El principal objetivo del PID es
mejorar la calidad del gasto pblico a travs de una asignacin de recursos
consistentes con los objetivos de poltica, lo cual permite una mayor eficiencia en
el uso de stos. Un objetivo intermedio del PID es hacer disponible la
informacin sobre desempeo a los tomadores de decisiones posibilitando la
conexin entre la planificacin y la accin directiva. Esto permite fundamentar de
mejor manera las decisiones sobre medidas de desempeo y otras fuentes de
informacin. La informacin de desempeo en el proceso de Presupuestacin
debera ser generada por sistemas de informacin fidedignos, que apoyan sus
cuatro fases: Formulacin, aprobacin, ejecucin y evaluacin-auditoria.
10
en el sector pblico
En el caso de la evaluacin de polticas y programas el principal objetivo de la

evaluacin es el mejoramiento en trminos de maximizacin de eficacia (logro de
objetivos buscados), y eficiencia desde el punto de vista de la economa de los medios
utilizados, en un contexto de escasez de recursos.
En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas, se busca apoyar
la toma de decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms
eficientemente y eficazmente sus procesos, as como facilitar la rendicin de cuentas a
usuarios y diferentes grupos
5 de inters, y como herramienta para el proceso presupuestario .
Segn los mandantes de la evaluacin se puede desagregar en:
Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad.
Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un
31
ente externo como la Direccin de Presupuestos, el Congreso, la Contralora,
etc., o bien por propia decisin como instrumento de apoyo a la toma de
decisiones. Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica, lo cual
considera a la evaluacin como un proceso el cual puede realizarse en las
diferentes etapas de la intervencin o accin pblica:
Evaluacin ex ante: se realiza previamente a la implantacin de la accin
gubernamental, en la cual se encuentran los estudios de diseo de programas,
estudios de pre-inversin y similares.
Evaluacin de procesos: se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y
tiene que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el
ajuste a la programacin de la generacin de los productos, entre otros
aspectos.
Evaluacin ex post: se realiza una vez finalizada la intervencin o accin
gubernamental, o la gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y
pronunciamiento de los resultados inmediatos, intermedios e impactos o
resultados finales. No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto
de evaluacin, como fue sealado anteriormente el foco al cual se dirigiren los
esfuerzos de evaluacin, tendr distintos propsitos, usuarios, y por supuesto
diferentes metodologas para realizar el proceso evaluativo. Tal como puede
verse en el siguiente recuadro cada tipo de evaluacin se dirige a cubrir una
necesidad especfica y por la tanto las metodologas.
CUADRO 1 TIPOS DE EVALUACIN Y METODOLOGIAS
mbito de accin gubernamental

Planes y Estrategias Nacionales de Desarrollo
Institucional (Ministerios), Entidades Pblicas
Programas Pblicos
Inversiones
Fuente: Elaboracin propia.
5
Qu se evalua?
Cumplimiento de compromisos, prioridades nacionales
Cumplimiento de metas de gestin y resultados finales
Efeciencia, Eficacia, Calidad y Economa
Resultados, gestin e impacto
Rentabilidad Social Costo-Beneficio
Metodologas/Fuentes de datos
Sistemas de Estadsticas Nacionales, encuestas, paneles de expertos y Evaluacin de
impacto
Sistema de indicadores de Desempeo
Evalucin de programas (Marco Logico)
Evaluacin de programas publicos- inversin (Escritorio, impacto, EXPOST
INVERSIONES) Marco Logico
Evaluacin de inversiones: Costo-Beneficio ex-ante,expost.
32
Ver Ua (2010).
11
en el sector pblico
En la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto

final de la intervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas
pblicos, o acciones gubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas, en s
requiere de sofisticadas metodologas de
6 evaluacin que combinan aspectos cuantitativos y cualitativos . En el mbito de los
programas pblicos,
7 lo que ms se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico .
En los ltimos aos y en el marco de la implementacin de iniciativas dirigidas a
presupuestar considerando la informacin sobre el desempeo de la gestin pblica
(denominada por algunos autores como presupuestacin por resultados, o
presupuestacin informada por desempeo, etc.), varios pases de la regin han
implementado sistemas de monitoreo y evaluacin de desempeo, que consideran un
8 conjunto de informacin derivada de la construccin de indicadores , as como del
desarrollo de
diferentes tipos de evaluaciones.
Dos experiencias interesantes al respecto son las de Chile (ver recuadro 1), con el
programa de evaluaciones integradas al proceso presupuestario, y la de Mxico (ver
recuadro 2) de carcter ms reciente, en que se han desarrollado una lnea de
evaluaciones (de programas y de impactos) cuyos resultados se incorporan a la
discusin del proceso presupuestario. Hasta el 2005 se haba evaluado el equivalente
al 20% de presupuesto de ese ao, y considerando las evaluaciones comprometidas al
2009,
9 este porcentaje aument al 42% del presupuesto .
RECUADRO 1 SISTEMA DE EVALUACIN DE PROGRAMAS E INSTITUCIONES
EN CHILE
Es un Sistema que ha creado distintas lneas de evaluacin de manera gradual que

entregan informacin relevante para mejorar asignacin y uso de recursos,
contribuyendo as a mejorar la calidad del gasto pblico. Consta de las siguientes tipos
de evaluaciones:
Evaluaciones de Programas Gubernamentales (EPG) (1997): Evaluacin de diseo y
gestin de un programa, y resultados a nivel de producto (cobertura, focalizacin, entre
otros). Utiliza slo informacin disponible. Realizada por un panel de evaluadores
externos, aprox. 6 meses de duracin, totalmente conectada al ciclo presupuestario.
Evaluaciones de Impacto (EI) (2001): Adems de lo anterior, permite evaluar resultados
intermedios y finales en los beneficiarios, utilizando metodologas cuasi-
experimentales, construyendo grupos de control y lnea de base. Realizada por un
entidad evaluadora externa, aprox. 16 meses de duracin.
Evaluaciones Comprehensivas del Gasto (ECG) (2002): Evala una o ms
33
instituciones, abarcando aspectos de su diseo institucional, consistencia con las
definiciones estratgicas, aspectos de gestin organizacional y resultados. Realizada
por un entidad evaluadora externa, aprox. 12 meses de duracin.
Evaluacin de Programas Nuevos (EPN) (2009): Disea la evaluacin desde que se
inicia o planifica un nuevo programa pblico, estableciendo lneas bases y utilizando
preferiblemente diseo experimental. Realizado con apoyo Panel Internacional Asesor,
aprox. 24 a 36 meses de duracin.
Fuente: Arenas, Berner (2009).

6
789
. Las preguntas que se hace la evaluacin de impacto tienen que ver con los efectos de
mediano y largo plazo sobre la poblacin beneficiaria que espera obtener el Programa,
es decir: Cules sern los beneficios con que quedar la poblacin beneficiaria una
vez que concluya su participacin en el programa?. Por ejemplo: incremento en el nivel
de remuneraciones, reduccin de la tasa de morbilidad de menores beneficiados con
un programa de vacunacin, aumento del rendimiento escolar de los alumnos
participante en un programa de reforzamiento educativo. Algunas de las metodologas
ms usadas son el diseo experimental tradicional y aleatorio, mtodo de doble
diferencias, mtodos de comparaciones pareadas (matching), seleccin de modelos
(variables instrumentales) y evaluaciones cualitativas.
. V er Aldunate, Crdoba (2010).
. Vase captulo 7.
. Vase ILPES, 2010. Panorama de la Gestin Pblica en Amrica
Latina.
12
en el sector pblico
CUADRO 2 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA DE

EVALUACIN DE POLTICAS Y PROGRAMAS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA
FEDERAL DE MXICO
Tipo de evaluacin
T otal
De consistencia y resultados
De procesos De impacto
Estratgica
Especfica
Programa anual de evaluacin Alcance
Analiza el diseo y desempeo global de los programas para mejorar su gestin y
medir el logro de resultados
Analiza la gestin del programa, mediante trabajo de campo
Identifica, con metodologas rigurosas, los cambios logrados en la poblacin objetivo y
34
en los indicadores estratgicos
Analiza aspectos o situaciones prioritarias de los programas (Ej.: poltica de nutricin y
abasto; desarrollo rural, entre otros)
Analiza aspectos particulares de los programas (Ej. calidad de los servicios, percepcin
de beneficiarios, entre otros)
2007 2008 2009
126 192 196 116 34 22
--6266
217
6 151 155
Fuente: http://www.coneval.gob.mx/
El foco de evaluacin sobre el cual nos preocuparemos en este documento ser sobre
el
10 desempeo de las organizaciones pblicas , desde el punto de vista de los
resultados finales o el
impacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin. Tambin interesa
analizar el
desempeo institucional en trminos de la eficiencia (uso de recursos para la
generacin de los
11) productos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin comprometida y de
logro de objetivos ,
calidad (capacidad de lograr la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los
atributos esperados
por los usuarios), y economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y
presupuestarios para el
12 logro de los resultados) .
Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin para la toma de
decisiones y el establecimiento de cursos de accin (estrategias), la evaluacin se
relaciona estrechamente con el proceso de planificacin y programacin institucional.
En este sentido la posibilidad de pronunciarse sobre los resultados asume la existencia
previa de objetivos, que es parte de los aspectos reforzados en
13 un adecuado proceso de planificacin estratgica .
10 11
12 13
Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el
nivel local. En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas
el concepto de eficacia puede aludir tanto a la eficacia de los productos (bienes y
servicios producidos, sin pronunciarse an sobre el impacto final sobre la poblacin) o
bien eficacia de los resultados finales o impacto. Estos conceptos sern ampliamente
detallados en el Captulo VII.
. El siguiente captulo aborda el proceso de planificacin estratgica en las
organizaciones pblicas.
35
13
III. La Planificacin estratgica como instrumento de la gestin por resultados

A. Conceptos
La Planificacin Estratgica, (PE), es una herramienta de gestin que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consiste en un ejercicio de
formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica
principal es el establecimiento de los cursos
14 de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las
instituciones pblicas.
14
. El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente,
general del ejrcito. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegan cada
ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los
strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora
estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de
asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el
tiempo, el trabajo de los strategos creci para incluir funciones judiciales.
15
en el sector pblico
La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas

alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de
apoyo a la gestin pblica en el marco de las iniciativas de la Nueva Gerencia Pblica o
New Public Management, a mediados de los ochenta
15 en los pases de la OCDE . Un ejemplo muy representativo de esto es la
experiencia que se da en el
marco del Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento
del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos. Las agencias ejecutivas
debieron desarrollar como base para la presentacin de su presupuesto, planes
estratgicos y planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto de actividades del
Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa del ao fiscal.
RECUADRO 2 PLANES ESTRATGICOS Y PRESUPUESTO: EXPERIENCIA EN
ESTADO UNIDOS
En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y
Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las
36
agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su
presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto
de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa
del ao fiscal. En este contexto, los elementos bsicos de los planes estratgicos eran
los siguientes:
Una declaracin comprehensiva de la misin de la agencia Objetivos de largo plazo
para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y operaciones
Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas Descripcin
de la relacin entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales de
desempeo
Identificacin de los factores claves externos a la agencia ms all del control que
podran afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratgicos
Fuente: Results Oriented Government. March 2004. Government Accountability
Office. GAO http://www.gao.gov.
Ms recientemente, las experiencias de presupuestacin orientada a resultados en
pases pioneros en los ltimos diez aos, consideran como requisito central para la
determinacin de sus indicadores estratgicos, la realizacin de una fase previa de
identificacin de la misin, objetivos, y planes de accin.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.
La definicin de los objetivos estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la
base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una
herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de
recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin
comprometida con los resultados.
Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin
orientada a resultados:
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.
15
. Al respecto consultar las siguientes experiencias: Canad (Report on Plans and
Priorities, Treadury Board), Reino Unido (Perfomance Services Agreements, HM
Treasury, Reino Unido, Nueva Zelanda (Treasury, State Services Commission).
16
en el sector pblico
En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de

planificacin estratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su
37
gestin. Estos, se refieren al tipo de productos le corresponde hacerse cargo de
acuerdo a su misin, la bsqueda de los mejores procesos que permitirn proveer
dichos productos con la mejor relacin coste/beneficio y los resultados que es p osible
comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios. En el diagrama 1, se
muestra el vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Se observa
que el proceso de establecimiento de objetivos es la base para la identificacin de las
metas y la programacin de actividades que sern monitoreadas en el ciclo de
programacin-formulacin-ejecucin presupuestaria y evaluacin de la gestin.
Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los
aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se
entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos
de la intervencin institucional. En cambio, cuando hablamos de planificacin operativa
nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales
permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para
llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos
internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el
plazo requerido. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de
indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de
cuentas a la ciudadana y al Congreso
Identificacin de responsables por el logro de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas
las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin,
as como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a
compromisos de desempeo. La planificacin estratgica es un proceso que
antecede al control de gestin, el cual permite hacer el seguimiento de los
objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. Cubre aspectos de
carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin
de cursos de accin para materializar las prioridades institucionales. La
planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el
sector privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de
indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin, etc.
Estos indicadores entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del
curso de las estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar
un ajuste. No obstante, en las organizaciones pblicas, las seales no son tan
claras, y el diseo de indicadores para monitorear el desempeo y el curso de
las estrategias, es un desafo permanente. En el marco de las actividades de
planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la planificacin
estratgica y la planificacin operativa. An cuando ambas tratan de determinar
los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la
segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin
estratgica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al establecimiento
38
de los objetivos estratgicos que permiten materializar la Misin y la Visin. Por
lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin
no se puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica. .
17
DIAGRAMA 1 CICLO DEL CONTROL DE GESTIN
Planificacin Estratgica
Consideracin de nuevos productos y objetivos estratgicos
Metas/Programacin
Ejecucin
Presupuesto
Ejecucin
Fuente: Adaptado del diagrama Las cuatro etapas del control de gestin. Anthony
Robert N. El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business School.
Ed. Deusto. 1998.
B. Componentes del proceso de planificacin estratgica
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas y
se
16 encuentran diversos enfoques en la literatura especializada . Desde el punto de
vista de las
organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas
39
metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin
operativa y el proceso presupuestario, la planificacin estratgica tiene menor grado de
rutinas y protocolos estandarizados dentro de la normativa pblica, por lo que su
internalizacin en los procesos organizacionales no es uniforme.
Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es
un instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias
como apoyo a la definicin de los recursos que se requieren para lograr los resultados
esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso de elaboracin de un plan
estratgico en el mbito pblico debe ser simple y estar incorporado en la rutina de la
toma de decisiones directivas, as como en el calendario del proceso presupuestario.
El proceso de planificacin estratgica debe contar con estndares de calidad o
requisitos que permitan que su aplicacin sea til a la gestin organizacional, aspectos
a los que este manuals e referir ms adelante. La revisin de varias metodologas de
PE en el mbito pblico aplicada por pases tales como Reino Unido, Nueva Zelanda,
Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar algunos pasos bsicos
que no debieran faltar: misin, objetivos estratgicos, estrategias, definicin indicadores
y metas.
En el diagrama 2, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las
preguntas se intenta responder en cada una de las fases:
16
Mintzberg, (1994), Morrisey (1993).

18
en el sector pblico
DIAGRAMA 2 FASES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Amenazas y Oportunidades
Fortalezas y Debilidades
Anlisis del entorno y del medio interno
40
Quines somos? Qu hacemos y para quines? Dnde estamos?
Dnde queremos ir, qu resultados queremos lograr?

Misin Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la entidad, propsito...
Visin Valores de la organizacin, como espera ser reconocida, futuro deseado.

Objetivos Estratgicos
Resultados que espera lograr la entidad para cumplir con su misin. Claros, realistas,
desafiantes y congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias
Plan de accin para implementar los objetivos estratgicos y determinar el presupuesto
Cmo mediremos el desempeo logrado?

Indicadores de desempeo
Para medir logros, evaluar y tomar acciones correctivas

19
IV. Requisitos de la planificacin estratgica en el mbito pblico

La planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles
41
gubernamentales y los enfoques metodolgicos son variados. Las mejores prcticas en
el uso de la PE en el mbito pblico enfatizan la necesidad de que la tcnica utilizada
se apegue a ciertos requisitos, entre las cuales mencionamos:
Participacin de los responsables de los programas, reas o divisiones que tienen a
cargo la produccin de los bienes y servicios.
Asumir un proceso de PE en el mbito de la organizacin pblica, implica tomar
decisiones respecto de cursos alternativos de accin con los recursos presupuestarios.
Si bien en la mayor parte de los pases los grados de discrecin para el uso de
recursos estn predefinidos o condicionados por los lmites de gasto anuales, la
perspectiva estratgica permitir identificar las mejores alternativas respecto de cmo
se asignarn los recursos y las consecuencias respecto de la entrega de los
17 bienes y servicios y los resultados .
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los programas y
su coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las entidades. Los
directivos a cargo de los programas deben tener la facultad de incidir sobre los
aspectos que determinan la efectividad de la gestin.
17
. Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones
Presupuestarias. Banco Interamericano de Desarrollo. PRODEV. Dilogo Regional de
Poltica. 2006.
21
en el sector pblico
El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la articulacin de los

objetivos institucionales con las metas sectoriales y nacionales, y adems facilitar la
definicin de los planes operativos y la programacin presupuestaria, de esta manera:
La metodologa y contenido del proceso debe responder preguntas
bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qu
productos se generan, para quienes, en qu condiciones, que resultados se
compromete. La PE debe facilitar la definicin de los resultados esperados de la
gestin anual y plurianual. En este sentido el nfasis debe estar en el qu se
espera lograr en un plazo determinado, para que los productos sean
provistos de forma eficiente, eficaz, y de calidad.
La metodologa de PE debe facilitar la identificacin adecuada de los
objetivos estratgicos, considerando para ello los elementos del entorno
institucional, tales como los compromisos derivados de los planes nacionales y
sectoriales de desarrollo, as como las restricciones y fortalezas internas. Por lo
tanto, si los objetivos que se establezcan son irrelevantes desde el punto de
vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes respecto
de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores para el
monitoreo del desempeo tambin sern dbiles.
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar
alineadas con las definiciones estratgicas. Esta alineacin debe permitir la
identificacin de los requerimientos financieros y operativos para materializar el
42
presupuesto.
El proceso debe ajustarse con el calendario presupuestario (meses
antes de la presentacin del proyecto presupuestario). Si bien la PE permite la
revisin de la misin, objetivos estratgicos, dicho proceso debe orientarse a
servir de apoyo al proceso de asignacin presupuestaria; por lo que la
metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o plurianual del
marco del proceso presupuestario.
En forma oportuna abordando los siguiente aspectos:
el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE puede ser
abordado de
Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del
ao t-1 (ao anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo.
Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao
siguiente.
Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos
presupuestarios, financieros, u otros establecidos por la institucionalidad
gubernamental. Asimismo dentro de este anlisis de entorno pueden
identificarse aspectos relacionados con: Instituciones similares, situacin del
mercado en los casos que amerite y que afecte los costos, o las tarifas de la
entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin de objetivos y
estrategias.
Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los
procesos en terminos su ajuste a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc.
Por ejemplo si se cuenta con los recursos humanos suficientes para abordar la
ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria, etc.
Para saber si se han cumplido con los objetivos propuestos es necesario que la PE
sea la fase previa del control de la gestin.
El sistema de control de gestin que permita registrar los objetivos, indicadores y metas
que cubra todos los niveles de la organizacin. Este sistema facilita el monitoreo del
desempeo y la emisin de los informes respectivos. Establecer los indicadores como
fase final de la PE, implica definir cules son indicadores estratgicos y cules sern
parte de los indicadores operativos del control de actividades necesarias para la
implantacin de los planes, proyectos, etc. En el diagrama 3 siguiente podemos
22
en el sector pblico
18 observar el tipo de indicadores que son apropiados a cada uno de estos niveles de
planificacin:
estratgica, operativa y el control de las actividades.
Niveles de organizacionales
Actividad de planificacin y control
Tipos de indicadores
Indicadores estratgicos: Resultado final o impacto Resultado intermedio
Indicadores por centro de responsabilidad Resultados intermedios, eficiencia, eficacia,
economa y calidad
43
Indicadores de gestin programacin. Insumos, productos e intermedios
DIAGRAMA 3 ACTIVIDADES DE PLANIFICACIN Y TIPOS DE INDICADORES
Planificacin
Alta direccin
Nivel directivo
Control de Gestin
Nivel operativo
Control de Actividades
Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).
18
. El proceso de construccin de indicadores y su tipologa se aborda en el captulo 7.
23
V. Planificacin estratgica y planificacin operativa anual

A. Articulando decisiones estratgicas con los aspectos operativos
Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el presupuesto por
programas y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se
44
requieren para la realizacin de stas.
La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar produccin final en
volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros y
programarla anualmente en los planes operativos anuales. Sin embargo, cuando dicha
programacin se realiza sin un referente de mediano plazo, no logra ser un instrumento
de apoyo til a la toma de decisiones. En muchos casos se ha observado que el Plan
Operativo Anual (POA) es utilizado por las instituciones como un equivalente a la
planificacin estratgica y se encuentran documentos extensos que transcriben la
misin legal, la visin, diagnsticos institucionales y listados de objetivos que en
general no son estratgicos, y representan ms bien funciones permanentes de la
institucin. El POA debe estar articulado adecuadamente con la PE y las definiciones
estratgicas de mediano plazo, tales como la misin, los productos y usuarios, y los
objetivos estratgicos. En el diagrama 4 se presenta la articulacin entre los niveles de
planificacin:
25
en el sector pblico
DIAGRAMA 4 PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y TIPO DE

INDICADORES
mbitos planificacin Tipos de indicadores Metas
Institucional
Misin Institucional
Visin
Programtico
Resultado Final
Resultado Intermedio
45
Misin programtica Objetivos Estratgicos
Productos Finales Productos intermedios
Resultado Final Resultado Intermedio Producto
Gestin (Eficiencia, economa, eficacia y calidad)

Algunos aspectos a tener en cuenta para la articulacin entre la planificacin
estratgica y la programacin anual:
El plan operativo anual es la base para la elaboracin del anteproyecto de
presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las
prioridades establecidas a nivel de la planificacin estratgica.
La planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel institucional (o sea
ministerio o entidad descentralizada), as como a nivel de las unidades
ejecutoras de los programas, ya que es en este nivel que se proveen los bienes
y servicios a los usuarios.
El plan operativo anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos
operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los
productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas
de la institucin y del programa, debe recoger en su programacin justamente
las prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las
actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los
productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.
Las unidades ejecutoras de programas deben estimar cul es el volumen preliminar
de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir
anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el plan
estratgico, especficamente a nivel de los objetivos estratgicos. Los proyectos
de inversin debieran quedar claramente determinados en esta fase.
26
Mediano
Largo Plazo
Mediano plazo
Corto plazo, anuales
en el sector pblico
La prctica observada en las instituciones da cuenta de algunas de las dificultades en

la articulacin entre la planificacin estratgica y la programacin operativa:
46
1. La cuantificacin de los bienes y servicios
La cuantificacin de los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales no siempre
es posible
de realizar. En aquellos casos en que la produccin es de carcter intangible como por
ejemplo
asesoras, diplomacia, etc., esta cuantificacin se torna irrelevante desde el punto
de vista de la
19 informacin que entrega .
2. Los procesos administrativos
Una situacin que dificulta la concrecin de las metas asociadas a los objetivos
estratgicos, se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o la
dificultad para emprender los rediseos organizacionales necesarios que permitan
lograr las mejoras en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que
aseguren la cobertura esperada.
3. La vinculacin programtica con las asignaciones presupuestarias:
No siempre los ejercicios de PE institucional tienen como consecuencia la vinculacin
de los recursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
An cuando no necesariamente la materializacin de los objetivos estratgicos requiere
contar con mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los
servicios (de salud, educacin, transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de
atencin, implica financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la contratacin
de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.
Sin embargo, se observa con frecuencia una desvinculacin entre la programacin de
los recursos presupuestarios y el proceso de PE que produce frustraciones respecto de
los esfuerzos realizados por identificar los resultados esperados y los recursos
necesarios para lograrlos. Esta situacin se produce por mltiples factores que van
desde los propias que dificultades de coordinacin entre la planificacin y el
presupuesto, as como procesos de presupuestacin centralizados a nivel de
ministerio, que no consideran la programacin realizada a nivel de Unidad Ejecutora y/o
Programa.
19
Vase Captulo 6.
27
en el sector pblico
RECUADRO 3 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PRESUPUESTO PLURIANUAL
En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el

presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula la PE,
programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se realiza en
Martirene (2007).
En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que
permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado
47
de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora de identificar
cules son las consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin considerar
las variables estratgicas.
Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin del
presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos
ambos procesos no se realizan oportunamente quedando muy poco tiempo para que
las instituciones realicen una programacin operativa que refleje realmente la situacin
estratgica institucional.
Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y
traducidos en el POA, las unidades de planificacin y las de presupuesto debieran
trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin.

28
VI. Componentes del proceso de planificacin estratgica

A. Misin
El ejercicio de definir la misin est circunscrito al mbito de decisiones directivas, en
los ms altos niveles de responsabilidad organizacional. Este proceso implica la
definicin de los productos finales o estratgicos y los resultados por los cuales la
organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana. Formular la misin, tal
como se observa en el diagrama 5 tiene que ver con las siguientes preguntas:
Quines somos, qu hacemos, para quines y qu efectos o resultados finales
esperamos?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su
quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
En el proceso de PE la fase relativa a la misin puede consistir en un ejercicio de
definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin en el caso que ya exista.
29
DIAGRAMA 5 MISIN
48


Cmo llegaremos?
Estrategias
49

30
en el sector pblico
1. Redaccin de la misin
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una misin, puede ser tan
larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (la propia institucin, los
usuarios, los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, etc.) comprender
cul es la esencia o especificidad del quehacer institucional? (lo que le confiere
identidad a la institucin) y que justifica pblicamente su existencia. En el recuadro 4 se
ejemplifican diferentes tipos de redaccin de misin.
Un primer paso para la construccin de la mision es revisar el mandato legal de
creacin de la entidad/programa. Aun cuando no se trata de copiar literalmente lo
expresado en la ley o cuerpo legal especfico, ste delimita sin duda lo que se espera
que la entidad/programa entregue de acuerdo a los recursos proporcionados. Sin
embargo como se ver ms adelante la revisin de la misin est dirigida a verificarla
y actualizarla en funcin de lo que efectivamente est haciendo la entidad.
RECUADRO 4 EJEMPLOS DE REDACCIN DE MISIN
Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega

Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts,
en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho
departamento defini su misin como
20 Humanizar el trato a los jvenes .
Por otro lado observamos la misin que declara la institucin que en Chile se encarga
de fomentar el desarrollo del sector agrcola.
Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector
silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento
del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente
de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de
aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones
La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que el
nfasis est dirigido a establecer un compromiso con el logro de una mayor
competitividad, sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos
son claves en una institucin que est a cargo de las polticas pblicas de un pas
cuyos ingresos dependen en una importante proporcin de este sector.
50
Fuente: Elaboracin propia
En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin
mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la misin del nivel
organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite lograr coherencia y
alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin,
posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organizacin.
Una correcta definicin de la misin debe contener:
Cul es el propsito de la organizacin?
Qu hace?: descripcin de los productos finales (bienes y servicios que entrega).
Para quines: identificacin de los usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos los
productos finales (bienes y servicios).
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo o
potencial a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El
quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en
que se espera proveer
20
. Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar
esa misin, el captar los apoyos polticos de un sector reformista que defenda una
posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la reinsercin,
en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger a la
comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.
31
en el sector pblico
2. Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:

A continuacin se resumen las principales inquietudes que surgen en los grupos de
trabajo a la hora de redactar la misin:
Qu vigencia tiene la misin?
No siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas
veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin el referente de su
creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en la ley. Sin embargo, este
mandato puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la
institucin y a los resultados que se esperan lograr considerando nuevos elementos
del contexto.
Puede suceder que el marco legal defina claramente el rea de competencias de la
entidad y por lo tanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los
programas presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte
importante de los recursos y se entregan a terceros, pueden no coincidir con el
propsito de creacin de la entidad.
Cuando hay diferencias importantes entre la misin formal y la misin efectiva lo
ms probable es que sea necesario ajustar el tipo de produccin y sus destinatarios y/
o reorganizaciones importantes en la entidad o programa..
Cuando no es necesario reformular la misin?
51
No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad.
No han habido cambios fundamentales a las funciones y
atribuciones de la institucin.
La declaracin de misin representa lo que la institucin
produce y los resultados que se espera lograr.
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?
Si no ha habido antes un proceso de revisin o de
identificacin de misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el
mbito de la ley que crea la institucin y no explica claramente que
produce, para quienes y qu se espera como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los
mbitos de su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de
prioridad pblica que afecta a la entidad. Si es as, aparte de los
participantes anteriores, es clave que la validacin de la Misin, se
contraste con mbitos de decisin poltica administrativa (Presidencia,
Funcin Pblica, etc.)
En
que casos se podra dar esta situacin:
Por ejemplo un ministerio en cuyo mandato legal se establece un rol
de rectora, en la prctica puede tener a su cargo la implementacin de
programas que proveen bienes y servicios directos a usuarios tales como
atencin de salud, programas de nutricin, etc. En esta situacin la redefinicin
de su misin es muy til en la medida que permite revisar la pertinencia de
continuar con el rol de ejecutor. De esta manera se delimita su accin
supervisora y se establece la potestad en trminos de su rol rector.
La creacin de una nueva institucin. Por ejemplo en un pas donde
la inseguridad ciudadana es alta y dichas labores han estado a cargo de una
comisin o de una institucin con bajo rango jerrquico. Si el gobierno decide la
elevacin de esta funcin hacia rango de Ministerio o de Vice Ministerio, sin
duda que el establecimiento de la misin delimita y da un marco referente para
la gestin institucional.
32
en el sector pblico
Un programa o entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, desde un mbito

central a uno subnacional.
La misin en el proceso de planificacin estratgica
El ejercicio de trabajar con la misin est circunscrito al mbito de decisiones
directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala
los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder
a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier
ejercicio de formulacin de la misin ya sea del ministerio, programa, entidad, etc., es
fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y
validando los compromisos que surjan.
52
El mbito territorial tambin debe ser considerado. Si la institucin est desplegada por
el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante
convocar a los responsables a esos niveles.
La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan
en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir el proceso de
formulacin y aprobacin de la misin propiamente tal y la comunicacin de sta a los
funcionarios y actores relavantes.
En el proceso de construccin de misin es recomendable que participen los
responsables de las reas a cargo de los productos finales o estratgicos. Asimismo es
clave que haya algn tipo de participacin de los encargados de las reas de apoyo,
equipos de asesora y comunicaciones.
La revisin de las buenas prcticas en materia de planificacin estratgica sealan que
un aspecto central tiene que ver con la capacidad que tengan los directivos de ejercer
liderazgo y compromiso en el proceso de definicin de la misin y en la comunicacin
hacia los funcionarios pblicos y grupos de inters. Comunicar y concertar la misin
entre la direccin y los funcionarios u otros actores, establece el marco de justificacin
de la intervencin pblica y facilita concentrar el foco directivo en los aspectos
estratgicos.
Resumiendo: Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?
Productos terminales, finales o estratgicos (bienes y servicios).
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen
dichos bienes y servicios.
Qu pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su
conjunto, en trminos de resultados (efectos).
El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local,
internacional) Qu aspectos son optativos? (dado que en general deben ir en la
visin o en los valores)
Los estndares como piensan conseguir su propsito
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin
Qu aspectos no deben ser incluidos en una misin?
Los subproductos o productos intermedios.
Los usuarios internos de la entidad.
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms
eficiente o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos).
33
en el sector pblico
3. Vnculo entre la misin institucional y la misin de los programas o entidades

dependientes
Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se
establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as
como niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios
escalones de dependencia que deben estar estrechamente relacionados y coadyuvarse
mutuamente.
Un primer caso que podemos identificar es el nivel ministerial (o institucional) y los
53
programas o entidades que tenga adscrito.
Un segundo caso puede ser una entidad descentralizada o Autnoma (esta Entidad
puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio,
Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial.
Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que
considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las
responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.
En el marco de la gestin por resultados, a nivel ministerial o institucional las
competencias y
responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las polticas pblicas.
Sin embargo, la ejecucin
de dichas polticas es de responsabilidad directiva a nivel de los programas, entidades
adscritas a los
21 ministerios, etc. En el diagrama 6 se ejemplifica el caso hipottico de la misin de
un Ministerio de Comercio
e Industria y su relacin con la misin o propsito principal de los programas y
entidades adscritas que son el de Fomento de exportaciones y competittividad, el de
apoyo a la microempresa, el de Innovacin y Tecnologa, y el Fondo de promocin
de empleo y la competitividad.
La Misin se establece como: El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del
desarrollo e implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la
competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores, y su insercin
en los mercados internacionales, creando mayores oportunidades de empleo de
calidad, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa nacional.
21
. Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la
delimitacin de los roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas.
Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de
responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los
problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para
gestionar los recursos.
34
en el sector pblico
DIAGRAMA 6 MISIN DE INSTITUCIN Y PROGRAMAS
Programa de fomento de exportaciones y competitividad internacional

Programa de apoyo a la microempresa
Programa de innovacin y tecnologa
54
Una inmediata relacin entre la misin ministerial y la misin de los programas es
identificar como el propsito o el quehacer de los programas refleja el aspecto central
de la primera misin implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar
la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaos y sectores. Insercin,
oportunidades de empleo, generacin de ingresos y sostenibilidad de la economa
nacional...
En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno
de los programas o entidades adscritas al Ministerio debiera ser suficiente para que el
ste cumpla con su misin y genere los resultados que se esperan de ste.
En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de
las agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un
todo. Esto se realiza a travs de la alineacin entre los resultados finales o outcomes
definidos a nivel institucional (o ministerial) y los bienes y servicios u outputs que
proveen las agencias y/o programas.
Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena
de objetivos jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de
decisin.
4. Definiendo los productos y los usuarios
Qu hacemos y para quines? Productos finales
El producto final es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un
usuario externo.
La caracterstica principal del producto es que la entidad es responsable de su
generacin y provisin.
En el presupuesto por programas, un producto final es la categora principal para la
asignacin de recursos.
Los productos finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista
de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y producidos con
economa.
Estos atributos bsicos de desempeo son los que debieran ser monitoreados en el
sistema de control de gestin para contar con informacin para el anlisis de la
asignacin presupuestaria. Aunque parezca obvio, un aspecto esencial para la
asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es definir adecuadamente los
productos finales es decir cuales son los bienes y/o servicios que la entidad provee a
los usuarios externos.
35
Fondo de promocin de empleo y la competitividad
en el sector pblico
Caractersticas de los productos finales o estratgicos:

Su prioridad estratgica. Un producto principal est directamente
55
relacionado con el mandato legal y la misin.
La demanda de los usuarios en la mayor parte de los casos es
continua, sistemtica y permanente.
El nmero de transacciones. En general, podemos identificar si un
producto es final o estratgico analizando cuantas unidades se proveen o si el
nmero de transacciones es significativa.
La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la
generacin del producto.
Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin
son altos con relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado
a la provisin del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios
responsables de producir y entregar el servicio).
El producto final es importante para la informacin externa y para
efectos de las rendiciones de cuentas. RECUADRO 5 PAUTA PARA LA
REDACCIN DE LOS PRODUCTOS
El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la poblacin objetivo
y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio que se le est proveyendo. Por
ejemplo:
Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas,
certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.
Debe quedar claro a los usuarios y ciudadana el tipo de servicio o bien que se provee
Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio
que posibilite informar de forma precisa y clara a cualquier persona lo que la institucin
entrega a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra
entidad pblica.

Productos intermedios
Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o
actividades, necesarios para la realizacin del producto final.
Son productos relacionados con la gestin interna y que apoyan la
provisin de los productos finales o estratgicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan
un monitoreo regular desde el punto de vista del presupuesto informado sobre
desempeo.
Tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin
externa, para fines de rendicin de cuentas. Los productos tanto finales como
intermedios son parte del proceso productivo de una organizacin, que ejecuta y
presta o entrega los bienes y servicios (productos) a usuarios. Por lo tanto
cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos considerando el proceso
que se realiza a nivel de los programas, empresas, unidades organizacionales,
que dependen de un Ministerio o Secretara. Al respecto, es importante
consideran que a nivel ministerial no se entrega productos directamente. En
este caso la labor est orientada a disear, coordinar e implementar las polticas,
correspondindoles a las entidades adscritas/ programas, la labor ejecutora de
56
provisin de los bienes y servicios (productos).
36
en el sector pblico
En el diagrama 7 que se presenta a continuacin, observamos los productos finales e

intermedios de un Programa de Fomento Campesino de una Secretara o Ministerio.
DIAGRAMA 7 EJEMPLO DE PRODUCTOS FINALES E INTERMEDIOS
Desarrollo Financiamiento Crediticio Asesora tcnica capacidades
Capacitacin
Intermediacin financiera
Gestin comercial
Fuente: Rosario Bello. Planificacin Estratgica en Organizaciones Pblicas. Curso de
Planificacin Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES.
2008. ILPES/CEPAL.
La correcta definicin de los productos finales permite posteriormente responder a
preguntas elementales relativas a la eficacia, eficiencia y calidad del programa, como
por ejemplo: Cul es la cobertura de la poblacin alcanzada, con la produccin final?
Cul es el costo por producto? Cules son los resultados intermedios que se logran
con ese nivel de produccin? Cmo contribuye la produccin del programa /entidad a
los resultados finales de una poltica? Estos aspectos se grafican en el diagrama 8
siguiente:
37
Productos finales
Intermedios
Licitacin de cursos
Registros de entidades
Visitas a terreno
Actividades
en el sector pblico
Definicin de productos finales e intermedios:

Usuarios externos
Qu es necesario monitorear o evaluar?
57
Resultados Intermedios y Resultados finales o impacto
Cuntos productos, a quines?
Costo Producto Final/Producto Final
Costo producto intermedio/cantidad de productos intermedios
DIAGRAMA 8 DEFINICIN DE PRODUCTOS Y USUARIOS
Usuario 1
Usuario 2
Usuario 3
Usuario 4
Producto final 1
Producto final 2
Producto final 3
Producto final 4
Productos finales
Productos Intermedios
PI 1.1
PI 1.2
PI 2.1
PI 2.2
PI 3.1
PI 3.2
PI 4.1
PI 4.2
PI 4.3
A1.1 1
A1.1 2
A1.2. 1
A2.1. 1,2
A4.1. 1
38
A4.1. 2
A4
Costos insumos Actividades No de trabajadores
Insumos
A3.1 A3.2
58
I I I I I I I I I
I I I I I I
Definiendo a los usuarios de los productos
As como es fundamental conocer qu hace la institucin y cules son los bienes y
servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados
los productos finales, es decir los usuarios o beneficiarios de los mismos.
Tal como fue mencionado un producto final o estratgico tiene como caracterstica
principal estar destinado hacia fuera de la entidad y a un usuario externo.
En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es
necesario
considerar al menos tres conceptos: poblacin potencial, poblacin objetivo y
beneficiarios
22 efectivos .
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores
asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las
evaluaciones de las mismas.
Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o
problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser
elegible para su atencin.
Poblacin objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene
planeado o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder
a la totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella
22
Guzmn, Marcela (2007).

en el sector pblico
Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el
programa, la unidad o la institucin.
B. Visin
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere
ser reconocida la entidad y, representa los valores con los cuales se fundamentar su
accionar pblico. Responde a la pregunta:
Cmo queremos ser reconocidos?
Sin duda que la declaracin de visin requiere tener muy clara las definiciones
estratgicas claves de la entidad y que estn reflejadas en la misin, como puede ser
apreciado en el diagrama 9 del proceso de planificacin estratgica.
DIAGRAMA 9 VISIN
59

Misin Descripcin concisa y clara de la Razn de ser de la entidad, propsito...

Cmo llegaremos?
Estrategias
60

39
en el sector pblico
1. Redaccin de la Visin
Puede ser ms amplia que la misin institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los usuarios y ciudadanos identificar lo que pueden esperar de la entidad en
cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la
misin. Asimismo, no debieran sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.informacin indispensable que debe
contener la visin?
Los valores que tiene la entidad y que desea comunicar.
Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro.
Los estndares de desempeo con los cuales se compromete. La
Visin en el proceso de planificacin estratgica:
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales,
dando un efecto de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la
intervencin gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que
entrega a la sociedad.
Complementa el efecto comunicacional de la misin y
enmarca el quehacer institucional en los valores que la sociedad espera
de la entidad pblica, por lo que la recomendacin es que la definicin de
la visin se realice en un proceso conjunto con la formulacin de la
misin. En el proceso de planificacin estratgica la definicin de la
visin no es solo para efectos comunicacionales y/o de cohesin
institucional. Es fundamental volver a revisar la visin, cuando se
formulen los objetivos estratgicos, en la medida que el compromiso que
se establece en stos debe ser coherente con las aspiraciones, valores y
posicionamiento que espera lograr la entidad. A continuacin se
presentan ejemplos de construccin de visin en algunas entidades:
Ejemplo 1: Institucin de Agricultura: Queremos ser reconocidos como
una organizacin consolidada, dinmica, con liderazgo y reconocimiento
nacional e internacional en fomento de la agricultura sustentable, que es
capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de
servicios a productores campesinos. Ejemplo 2: Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin,
constituyndonos en un destino turstico preferido por la conservacin y
manejo sustentable de los recursos naturales y consolidar el xito de la
actividad turstica en el pas mediante un modelo de gestin pblica
61
descentralizado, efectivo y eficiente Ejemplo 3: Institucin de
Educacin: Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al
servicio de los estudiantes y sus familias, de los docentes, de los
directores de centros educativos y, en general de las comunidades. Un
Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente, oportuna
y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las
capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una
sociedad global Ejemplo 4 Institucin de Economa: Ser una
institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado
y motivado, que impulse polticas,
40
en el sector pblico
estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del pas, en el contexto

de la globalizacin econmica
C. Objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cul es la misin y la visin. La pregunta a responder es la siguiente:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de
su misin de forma eficiente y eficaz.
DIAGRAMA 10 OBJETIVOS ESTRATGICOS
62

Objetivos Estratgicos Resultados que espera lograr la entidad para cumplir con
su misin. Claros, realistas, desafiantes y congruentes
Cmo llegaremos?
Estrategias

63
41
en el sector pblico
RECUADRO 6 DEFINICIONES DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS EN DIFERENTES

METODOLOGIAS DE EVALUACION DE LA GESTION PRESUPUESTARIA
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos (OE) empleadas en los manuales
metodolgicos de
24 varios pases , es posible distinguir las siguientes caractersticas:
Se vinculan directamente con la misin.
Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la misin en un
perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y stas son la
base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin preferentes
en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se
establecen los grandes tems de los recursos necesarios, tal como se observa
en el diagrama 10.
En la metodologa del presupuesto por resultados que define el General Accounting

Office de USA, se establece que los objetivos estratgicos describen un nivel
especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta
manera, los objetivos estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est
cumpliendo.
Para la Direccin de Presupuestos de Chile un objetivo estratgico es: la expresin de
los logros que se espera que
los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo. Definiciones similares se
encuentran en los lineamientos
23
metodolgicos que establece el Sistema de Evaluacin de Desempeo de Mxico,
Uruguay y Costa Rica.
DIAGRAMA 11 PLAZOS DE LOS OBJETIVOS
Visin
Misin
Largo plazo 10-12-15 aos
Mediano plazo 5-6 aos
Corto plazo 2 3 aos
64
2008. ILPES/CEPAL.
23
24
. Consultar www.shcp.gob.mx, www.hacienda.go.cr, www.opp.gub.uy

. Consultar bibliografa adjunta.
42
en el sector pblico
1. Pasos bsicos para la definicin de los objetivos estratgicos

Despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas, misin y visin (que
tienen un
25 carcter ms permanente desde el punto de vista de la gestin), la definicin (o
validacin) de los
objetivos estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su
versin anual y como fase previa de la formulacin del presupuesto.
La identificacin de los objetivos estratgicos por parte de la organizacin requiere
partir de un anlisis situacional (ver diagrama 11), en trminos de establecer
claramente cules son los bienes y servicios que provee, a quines, qu problemas se
enfrentan en trminos de capacidades, de las coberturas, cul ha sido el desempeo
pasado, las expectativas de los usuarios, etc. Este anlisis es parte del proceso de
diagnstico que toma como referencia los aspectos internos y externos a la entidad,
como se observa en el diagrama siguiente:
Anlisis situacional
Diagnstico
Prioridades Gubernamentales
Problemas Qu atendemos hoy
Impactos Resultados
DIAGRAMA 12 ANLISIS SITUACIONAL Y FODA
Fortalezas Debilidades
* Capacidades * Recursos
Oportunidades Amenazas
Necesidades de la Poblacin objetivo y de nuestros socios
Entorno social, econmico tecnolgico y poltico
Restricciones Presupuestarias e incentivos
A qu problemas crticos respondemos a travs de los bienes y servicios que la
institucin entrega?
Qucapacidadestenemos?
Qucalidadeimpactostenemos?
Cmosomoseficacesyeficientes?
Cules son las expectativas de los usuarios del servicio?
Cmosemidenlosresultadosdela organizacin?
65
2008. ILPES/CEPAL.
25
. Tal como se mencion los objetivos estratgicos comprenden el perodo de ms de un
ao, dado que tienen que ver con proyectos de inversin que se materializan en el
mediano plazo. De esta manera puede suceder que los objetivos estratgicos
permanezcan por ms de un ao presupuestario. Puede ocurrir que sea necesario
actualizarlos, agregar algunos nuevos o simplemente validarlos.
43
en el sector pblico
2. Anlisis de los aspectos internos y externos a la entidad

Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los
objetivos estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente
externo y del mbito interno a la organizacin a travs de la revisin de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (anlisis FODA). Este proceso consiste
bsicamente en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas
por la entidad para el logro de los objetivos. Las brechas pueden surgir ya sea por
debilidades organizacionales, o bien de eventuales desafos. Este anlisis FODA
permite realizar un
26
diagnstico dinmico de la institucin
.
El compromiso por un determinado resultado requiere analizar si la organizacin estar
en
condiciones de asumir dicho desafo desde el punto de vista de sus capacidades y de
las condiciones que
27 le impone el entorno, las cuales inhibirn o potenciarn el logro de los objetivos .
La identificacin de las brechas o distancias entre la situacin actual (diagnstico) y la
situacin futura (resultados esperados), debern ser enfrentadas a travs de diferentes
cursos de accin o estrategias. Por lo tanto si existe una dbil identificacin de los
resultados esperados (a partir del anlisis de problemas), los cursos de accin que se
tomen posteriormente no sern factibles.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este
caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente
externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de
las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que
en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a
la organizacin u oportunidades.
El desempeo logrado por la institucin, debe responder no solo al cumplimiento de
sus objetivos (eficacia) sino tambin a la eficiencia (o sea con un aprovechamiento
pleno de los recursos que se le han encomendado), y la garanta por el cumplimiento
de ciertos estndares y expectativas de los usuarios de la poltica pblica (calidad).
Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, o
sea, garantizar un uso adecuado de los recursos pblicos, a partir de la generacin de
66
ahorros, optimizacin de cobros, etc.
Sin embargo el compromiso por los resultados, enfrenta complejidades no menores.
Uno de los principales problemas tiene que ver con la dificultad que tienen los
directivos pblicos para ejercer gerencia. En efecto, en la mayor parte de los casos
existe escasa flexibilidad (que se deriva de dbiles mecanismos de control) para tomar
decisiones respecto de los recursos. La gestin por resultados, requiere que los
directivos acten como gerentes en trminos de comprometer resultados a travs del
establecimiento de objetivos y metas, sin embargo muchas veces, no existen las
atribuciones suficientes. Esto explica que en la mayor parte de los casos observados
los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones
permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
No obstante, estas limitaciones la definicin de los objetivos estratgicos permite a los
directivos y sus equipos contar con elementos para priorizar su gestin y disponer de
una herramienta til para justificar los requerimientos de recursos presupuestarios en la
perspectiva de lograr determinados resultados.
26
27
. Hay otras tcnicas de anlisis de problemas para la definicin de los objetivos, como
por ejemplo El rbol de problemas, muy utilizado en la elaboracin de la matriz de
marco lgico. Para mayores antecedentes vase Aldunate, Crdoba (2011).
. Estos temas sern desarrollados en el captulo siguiente.
44
en el sector pblico
3. Redaccin de los objetivos estratgicos

Deben sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que se
espera con las polticas y/o bienes y servicios que la institucin tiene a su cargo, como
por ejemplo:
Mejorar los estndares de competitividad, Disminuir los niveles de pobreza
alimentaria en la regin XXX, Contribuir a mejorar los niveles de seguridad ciudadana,
etc.
Evitar su redaccin en trminos de Apoyar, Procurar.
Expresarlos en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos
como funciones permanentes de la entidad o programa.
Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados de la
Institucin en su globalidad.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el cumplimiento de la
misin.
Responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas
las polticas y/o programas de la institucin y qu pueden esperar con los
recursos presupuestarios asignados.
4. Los objetivos estratgicos en el proceso de planificacin estratgica
Los OE constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirn
medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. Desde esta
67
perspectiva es fundamental que stos expresen las transformaciones esperadas en
trminos de la calidad, eficiencia, economa de los productos y qu resultados se
lograrn. Por lo tanto la definicin de los objetivos estratgicos debe tener como
referente principal los pasos previos de la planificacin estratgica (misin y visin), as
como los indicadores que la entidad y/o programa tenga para monitorear y evaluar su
desempeo.
En el caso de las instituciones tales como los ministerios o departamentos, los logros
se refieren principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su
finalidad y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos.
En el caso de los programas y subprogramas o unidades, o divisiones los logros o
resultados esperados se refieren principalmente a cmo los productos son provistos a
los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad.
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de
indicadores. Tal como se observa en el diagrama 12, el tipo de indicadores que
permiten nomitorear el logro de los OE, son indciadores estratgicos relacionados con
los resultados finales e intermedios.
45
en el sector pblico
DIAGRAMA 13 TIPOS DE OBJETIVOS E INDICADORES

Tipo de indicador
De impacto (resultado final) donde los resultados pueden ser producto de varias
entidades
Misin Ministerial
Expresa un propsito cuyo resultado afecta a la comunidad en general
Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que

contribuye a la misin
De impacto (resultado final) o resultado intermedio
Los efectos medidos se atribuyen directamente al mbito de atribucin del ministerio a
travs de los programas que tiene a su cargo
68
Objetivo estratgico ministerial
5. Niveles de toma de decisin y vnculos entre los objetivos estratgicos
sectoriales, institucionales y de los programas o entidades
En un proceso de planeacin estratgica es necesario cuidar la coherencia entre los
distintos niveles de decisin de la organizacin. Si la entidad como un todo (ministerio,
entidad descentralizada, etc.), fija un conjunto de objetivos estratgicos para un plazo
determinado, stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los programas que
dependen de dichas entidades, ya sean Ministerios, Secretaras, Entidades Adscritas,
etc.
Al respecto la la identificacin de los objetivos estratgicos a nivel ministerial, tales
como: Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin
ambiental..., Fortalecer la competitividad nacional, deben tener un claro correlato
para su implementacin en las instancias ejecutoras, tales como los programas o las
entidades adscritas o descentralizadas a dichos Ministerios. Esto se visualiza en el
siguiente diagrama 13.
46
en el sector pblico
DIAGRAMA 14 RELACIN ENTRE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

MINISTERIALES Y LOS PROGRAMAS
O.E.1 Ministerio
Misin entidad
Misin Misin programa 1 programa 2

Misin programa 3
69
O.E.1 programa 1
Al respecto, conviene sealar que en objetivo estratgico a nivel de ministerio puede
estar relacionado con uno o ms objetivos estratgicos de los programas o entidades
adscritas:
La materializacin de un objetivo estratgico a nivel de ministerio, est relacionado
con los efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su vinculacin se da
tanto a nivel de la misin de los programas encargados de ejecutarla, como a
nivel de los objetivos estratgicos de los mismos programas.
La misin y los objetivos estratgicos a nivel de una entidad (ministerio, secretara),
an cuando estn relacionados con resultados finales, tienen distintos grados de
inmediatez. Los objetivos de un programa deben estar alineados a los
objetivos estratgicos institucionales, esto permite tener indicadores en cascada
que sean pertinentes, tal como se explica en el siguiente recuadro 7, relacionado
con una entidad de agricultura.
47
O.E.1 programa 2
O.E.1 programa 3
O.E.1 programa 4
en el sector pblico
RECUADRO 7 EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIN

AGRICULTURA
Objetivos estratgicos institucionales OE 1: Fortalecer y desarrollar el

funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar la cobertura y calidad de la
provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo
econmico y social.
Objetivos estratgicos programas o entidad
Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.
70
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para
prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.
Fuente: Rosario Bello y Marianela Armijo. Planificacin Estratgica en Organizaciones

Pblicas. Curso de Planificacin Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector
Pblico. PES. 2008. ILPES/CEPAL.
6. Estrategias y planes de accin
Cmo llegaremos a alcanzar los objetivos o resultados esperados?
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de los planes de accin y
constituyen la base para el establecimiento de las prioridades en la asignacin de
recursos. Las estrategias proporcionan una plataforma para la toma de decisiones
respecto de los cursos de accin propuestos. Como se observa en el siguiente
diagrama 14, a partir de un objetivo estratgico es necesario establecer el cmo estos
sern materializados. Si bien en le ejemplo se define una estrategia por objetivo, se
debieran desarrollar ms de una, considerando aspectos relacionados con recursos
humanos, tecnologas, recursos financieros, etc.
48
en el sector pblico
DIAGRAMA 15 OBJETIVOS Y ETRATEGIAS

Objetivos Estratgicos:
1. Mejorar los tiempos de respuesta de tramitacin de la entrega de pensiones
2. Alcanzar estndares ISO/9000 de Supervisin de las entidades prestadoras de salud
3. Mejorar la posicin financiera de las entidades de salud supervisadas.
Estrategias:
. 1.1 Impulsar cambio tecnolgico y capacitacin funcionaria en todo el pas.
. 1.2 Establecimiento de convenios internacionales para la estandarizacin de los
procesos.
. 1.3 Impulsar poltica de recuperacin de cobranzas y disminucin de subsidios
cruzados.
7. Establecimiento de estrategias y planes de accin
Tal como vemos en el esquema bsico del proceso de PE, diagrama 15, las fases del
plan estratgico tienen un carcter iterativo. La definicin de las estrategias (cmo se
lograr lo propuesto como objetivo), requiere que previamente se hayan establecido los
objetivos estratgicos, as como se conozca el nivel de desempeo esperado
(indicadores y metas). Una vez que se han definido los indicadores para hacer el
seguimiento y el monitoreo de los factores crticos o aspectos relevantes de la misin y
objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de accin que
permitirn alcanzar los resultados esperados.
Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para
71
alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la
situacin actual y la situacin deseada.
Tal como lo menciona Moore (1998: 277), la reflexin sobre el valor pblico nos lleva a
aquello que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue
consciente y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas
para obtener resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la
clarividencia en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus
organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de
lo que se quiere conseguir
Una estrategia curso de accin es una decisin que tiene que ser tomada con mxima
precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.
Los aspectos que deben ser considerados en la definicin de las estrategias son:
Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares
(respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)
Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica, tecnologa
utilizada, etc.
Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda
potencial, etc.
49
DIAGRAMA 16 ESTRATEGIAS
72
Estrategias
Plan de accin para implementar los objetivos estratgicos y determinar el
presupuesto
Cmo llegaremos?

En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de ocho a doce
estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir como competir en su
entorno particular:
Concentracin de productos o servicios existentes.
Desarrollo del mercado y/o producto.
Concentracin en innovacin/tecnologa.
Integracin vertical/horizontal.
Desarrollo de alianzas, sociedades.
Diversificacin.
Reduccin de costos.
Liquidacin- la solucin final.
50
en el sector pblico
73
En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de
cursos de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas restricciones
legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin continua
independiente de la racionalidad econmica. De esta manera el beneficio social es
determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la
institucin.
En la literatura de planificacin estratgica en el mbito privado hay diversos ejemplos
sobre
28 estrategias que tambin son aplicables a la accin gubernamental . Entre otras se
mencionan: liderar,
mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una
posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de mejor resistencia, lograr
seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.
Una vez que se han establecido las estrategias preliminares es importante definir en
base a las metas de los indicadores estratgicos, cun lejos o cerca est la
organizacin de alcanzarlas ya sea con los recursos previstos, con las capacidades de
recursos humanos, con la tecnologa que puedo disponer, etc. Para realizar este
proceso es necesario volver al anlisis sobre las Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas de la organizacin.
Por ejemplo si el objetivo estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas
para riego en zonas de potencial sequa, una estrategia posible podra ser Constituir
una alianza con los campesinos para lograr apalancamiento financiero.
El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia exige volver al estudio del
entorno (analizar por ejemplo que capacidad tienen los campesinos de organizarse
para lograr fuentes de co- financiamiento), o bien, al anlisis de fortalezas y
debilidades, haciendo un escrutinio sobre las capacidades de la actual estructura
organizacional y su capacidad de enfrentar esos desafos.
En (Nolan, et al, 1998), se mencionan algunas consideraciones claves para el anlisis
de las brechas que existen en la organizacin o en su entorno. Los autores sealan
que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeacin deba
repitir todo el proceso.....incluyendo la declaracin de la misin.
Si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer una
demanda
potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento
de una
29 organizacin (Chandler, 1962) expansin en el volumen, dispersin geogrfica,
integracin vertical,
diversificacin del producto o servicio.
En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya
hemos optado por una estrategia:
28
29 30
. Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente
funcione. Goodstein, L, Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg.
74
256.
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la
asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas
tomar ms tiempo del inicialmente planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
Obtener nuevos recursos. Esta tctica se considera solo cuando son necesarios
nuevos talentos, 30
nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas .
. Citado por Nolan, et al.

. Nolan et al, pg. 329 op. Cit.
51
en el sector pblico
8. Planes de accin
Los planes de accin se realizan una vez que ya se han definido las estrategias que
permitirn cerrar las brechas entre lo que se espera alcanzar y las dificultades que
enfrenta la organizacin con relacin a su entorno.
Los planes son carcter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades
o reas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generacin de
un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y
financieros que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto.
El desarrollo de los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est
determinado por metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones propias
de las oficinas de planeacin y/o presupuesto, por lo tanto no existe un esquema nico.
No osbtante, un formato til a considerar puede ser el siguiente:
CUADRO 3 FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN
Nombre de la Entidad o programa...etc
MISION:
OBJETIVOS ESTRA TEGICOS:
ESTRA TEGIAS
Pasos a Seguir Responsables Plazos Recurs

necesa

31: Criterios para evaluar las estrategias
75
Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo.
Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin.
Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en otros objetivos.
El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave para el xito de otro
objetivo.
La entidad est en condiciones de implementar el curso de accin, si no que cambios
debe hacer para lograrlo.
Tiempo que requieren los cambios.
Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto
tiene sobre la entidad.
Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin y que tiempo
requiere cada paso?
31
. 1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. Cit.
52
en el sector pblico
32 Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia :
Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto,
personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?
Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La
implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo
presupuesto?
32
. Id.
53
33
. Direccin de Presupuestos de Chile (2011). http://www.dipres.cl/572/articles-
36282_doc_pdf3.pdf.
VII. Indicadores de desempeo
A. Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua la palabra Indicador significa, Que
indica o sirve para indicar. Proviene del latn Indicare, significa: Mostrar o significar
algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser
definido como:
Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto al logro o resultado
en la provisin de los productos (bienes y/o servicios) de la institucin, pudiendo cubrir
aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresin que establece una
76
relacin entre dos o ms
variables, la que comparada con perodos anteriores, productos similares o
33
una meta o compromiso, permite evaluar desempeo

.
55
en el sector pblico
Una definicin general de indicador de desempeo, sin entrar an a especificar los

mbitos o niveles de
su uso, es la siguiente los indicadores de desempeo son medidas que describen
cuan bien se estn
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto, la gestin de una institucin.
Un indicador
establece lo que ser medido a lo largo de varias escalas o dimensiones, sin
especificar un nivel
determinado de o particular nivel de desarrollo. La definicin anterior implica que el
indicador es una
parte del problema y los niveles esperados de desempeo o metas a lograr son otra
parte. Otra
aproximacin interesante al concepto de indicador es la que permite desagregar las
funciones que
34 cumple el indicador :
Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluacin
peridica de las variables clave de una organizacin, mediante su comparacin en el
tiempo con los correspondientes referentes externos o internos (Asociacin Espaola
de Contabilidad y Administracin de Empresas. AECA, 2002).
Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden sealar
dos: una primera funcin descriptiva que consiste en aportar informacin sobre el
estado real de una actuacin pblica o programa, por ejemplo el nmero de estudiantes
que reciben beca, y por otro lado una funcin valorativa que consiste en aadir a la
informacin anterior un juicio de valor basado en antecedentes objetivos sobre si el
desempeo en dicho programa o actuacin pblica es o no el adecuado, en este caso
nmero de becas entregadas con relacin a los estudiantes carenciados. Esta ltima
expresin nos est dando informacin sobre el logro de la actuacin del objetivo de
Aumentar el nmero de becas para estudiantes carenciados (suponiendo que este es
un objetivo intermedio).
En la misma idea anterior, un complemento interesante es el que aporta (Weiss, 1998)
al diferenciar el concepto de medicin de variable respecto del concepto
indicador. Un indicador es una medicin ordinal que tiene siempre una direccin o
rumbo esperado. Por ejemplo, nmero de desempleados sera una medicin sobre
la cual no podemos pronunciarnos sobre si sta es buena o mala por s sola, sin
embargo un indicador de esta medicin es la tasa de desempleo, que se calcula
77
como el Nmero de Desempleados/Poblacin Econmicamente Activa. Se espera que
este indicador tenga una evolucin hacia la baja. Asimismo ocurre con la medicin de
crecimiento econmico, respecto de la tasa de crecimiento, a la que siempre
esperamos que tenga una evolucin positiva. Weiss explicita el desempeo esperado
de la manera siguiente:
En evaluacin usualmente sabemos de forma adelantada hacia donde queremos que
nuestro indicador se dirija. En efecto si nosotros no sabemos, ni nos interesa de que
manera esperamos que el indicador se mueva, entonces es un indicador pobre,
(Weiss, 1998).
34
. Vase Bonnefoy, Armijo (2005).
56
en el sector pblico
En el mbito de la medicin del sector pblico los indicadores de desempeo se

pueden aplicar a todo el proceso de produccin, tal como puede apreciarse en el
siguiente diagrama 16.
Insumos Procesos
DIAGRAMA 17 CADENA DE RESULTADOS
Productos Resultados Resultados
rea de inters para la organizacin, para la gestin interna y tambin para

mecanismos de control externo
El indicador deber estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves o
factores crticos que interesa monitorear. Esto implica establecer muy bien los objetivos
estratgicos de la institucin, identificando las variables relevantes que se relacionan
con los productos estratgicos y los efectos esperados.
Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las
78
metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeo. Por esto mismo siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega
informacin respecto de como se est avanzando respecto de un objetivo, tal como se
observa en el diagrama 17.
DIAGRAMA 18 RELACION ENTRE EL OBJETIVO Y EL INDICADOR
Un indicador es una seal, un aviso, que nos entrega informacin
Se relaciona directamente y siempre con un objetivo
E levar la calid ad d e Porcentaje de alum nos/as
Fuente: Rosario Bello. Presentacin MML. 2009. www.ilpes.cl. Publicaciones. Material
Docente.
intermedios
finales o impactos
rea de inters para los usuarios y la ciudadana
Congreso
Elevar la calidad de la educacin bsica del pas

Porcentaje de alumnos/as con puntajes altos en la Prueba PISA ((Programme for
International Student Assessment)
57
en el sector pblico
35
B. Para qu se utilizan los indicadores?
En el mbito pblico el tema de la evaluacin cobra una importancia mayor en la
medida que a diferencia del sector privado los parmetros para identificar el
cumplimiento de resultados requiere construir medidas explicitas de lo que se
considera un buen desempeo. Las instituciones pblicas, no cuentan con la ltima
lnea del balance o bottom line que tienen las instituciones privadas a travs de
indicadores tales como la utilidad y otros. En efecto, la justificacin de la existencia
pblica de esa entidad gubernamental, est dada por un mandato legal, que la faculta a
realizar dicha produccin de bienes y servicios, sin establecer muy claramente cual es
el resultado esperado. A diferencia del sector privado, las instituciones pblicas
enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar qu es lo que debe
producirse, los usuarios y los parmetros con los cuales se juzgar el buen o mal
desempeo.
35
. Vase, Bonnefoy, Armijo(2005).
Entre las dificultades ms relevantes se mencionan:
Ambigedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos pblicos.
Escasa precisin de los productos relevantes o estratgicos (aquellos que son los
79
necesarios para cumplir con la misin institucional), dndose el caso que varias
instituciones producen los mismos bienes, o se producen bienes y servicios no
relacionados con el quehacer relevante de la institucin.
No existe claridad de quines deben responder por los resultados.
No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeo, haciendo que la
evaluacin muchas veces sea un ejercicio de poca utilidad.
Los beneficios de la evaluacin a travs de indicadores de desempeo son mltiples:
Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y
metas) y de formulacin de polticas de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en
las cuales existen problemas de gestin tales como: uso ineficiente de los
recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignacin
del personal a las diferentes tareas, etc.
Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el
desempeo efectuado y el programado, realizar ajustes en los procesos
internos y readecuar cursos de accin eliminando inconsistencias entre el
quehacer de la institucin y sus objetivos prioritarios: eliminar tareas
innecesarias o repetitivas, tramites excesivos o se definan los
antecedentes para reformulaciones organizacionales.
Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica
entre resultados obtenidos y la asignacin de presupuesto, contar con
indicadores de desempeo sienta las bases para una asignacin ms
fundamentada de los recursos pblicos.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso
de los recursos pblicos y sienta las bases para un mayor compromiso
con los resultados por parte de los directivos y los niveles medios de la
direccin.
Apoya la introduccin de sistemas de reconocimientos al buen
desempeo, tanto institucionales como grupales e individuales.
58
en el sector pblico
C. Tipos de indicadores de desempeo

La clasificacin de los indicadores de desempeo es muy variada, hay autores que
establecen tipologas de indicadores que abarcan seis o ms categoras, incorporando
a las dimensiones de evaluacin de la eficiencia, eficacia, economa, calidad, y tambin
los atributos de dichas medidas tales como equidad, entorno, tecnologa, etc.
No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de
desempeo en el mbito pblico ya mencionados, abordaremos la siguiente taxonoma:
Indicadores que entregan informacin de los resultados desde punto de vista de la
actuacin pblica en la generacin de los productos abarcando los indicadores
de:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
80
Productos (outputs)
36
Resultados finales (outcomes)
Indicadores desde el punto de vista del desempeo de dichas actuaciones en las
dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y economa. La primera
clasificacin, de acuerdo al diagrama 18, permite referirse a la medicin de las
principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuntos
insumos se utilizaron, cuntos productos y servicios se entregaron y cules son
los efectos finales logrados. Mientras que la segunda clasificacin se asocia al
juicio que se realiza una vez finalizada la intervencin, y las preguntas que se
intenta responder son: en qu medida se cumplieron los objetivos, cul es el
nivel de satisfaccin de la calidad percibida por los usuarios, cun
oportunamente lleg el servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones
de eficiencia, eficacia, economa y calidad, es cun aceptable ha sido y es el
desempeo del organismo pblico. El responder lo anterior facilita mejorar los
cursos de accin, mejorar la gestin, informar a los diferentes grupos de inters
y tener una base sobre la cual asignar el presupuesto.
36
. En algunos casos, por ejemplo en Chile, Costa Rica y varios pases de la OCDE, la
ltima categora de indicadores de resultado se desagrega en resultado intermedio y
resultado final.
59
en el sector pblico
DIAGRAMA 19 TIPOS DE INDICADORES
Tipos de Indicadores
Indicadores desde el punto de vista de lo que miden:
Desempeo de dichas actuaciones en las dimensiones:
Eficiencia Eficacia, Calidad Economa.
Indicadores desde el punto de vista de la actuacin pblica en la generacin de los
productos o etapa del proceso productivo
Insumos (Inputs) Procesos o actividades Productos (outputs) Resultados finales
(outcomes)

D. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso productivo
A continuacin se describen las dimensiones de los indicadores desde el proceso
productivo:
Indicadores de insumo (inputs): cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos,
y/o financieros utilizados en la produccin de los bienes y servicios. Estos indicadores
generalmente estn dimensionados en trminos de gastos asignados, nmero de
profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un
trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy tiles para dar
81
cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio,
pero por s solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de proceso: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo
de las actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado
para producir los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (das de
demora del proceso de compra) o procesos tecnolgicos (nmero de horas de los
sistemas sin lnea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores son tiles para la
evaluacin del desempeo en mbitos donde los productos o resultados son ms
complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigacin, culturales, etc.
Indicadores de producto: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa
producidos y provistos por un organismo pblico o una accin gubernamental. Es el
resultado de una combinacin especfica de insumos por lo cual dichos productos estn
directamente relacionados con ellos. Por s solo un indicador de producto, (por ejemplo
nmero de vacunaciones realizadas, nmero de viviendas construidas, nmero de
inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos
en la generacin de dichos productos.
60
en el sector pblico
Indicadores de resultado intermedio:

Son cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los beneficiarios una vez
recibidos los bienes o servicios.
Ejemplos:
Alumnos egresados del nivel de enseanza media
Hectreas explotadas con ttulo de dominio
Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal de pagos En el
diagrama 19 se observa la relacin entre cada una de las medidas de
desempeo, su contribucin a los resultados finales y las preguntas que se
intenta responder.
DIAGRAMA 20 INDICADORES Y PREGUNTAS DE DESEMPEO
Cmo estn cambiando las condiciones objetivas que se estn interviniendo, se
soluciona el/los problemas?
Cmo est cambiando el estado o comportamiento de los beneficiarios?
Cuntas unidades de productos y servicios se estn produciendo y entregando a los
usuarios?
Con que oportunidad, se est produciendo?
Cunto nos cuesta?
Cuntos recursos se estn invirtiendo, cuanto personal se contrata, cuntos
materiales etc?
82
Resultado final o impacto (outcome)
Resultados intermedios
Producto (output)
Proceso
83
Insumo (imputs)
61
en el sector pblico
Indicadores de resultado final o impacto

Miden los resultados a nivel del fin ltimo esperado con la entrega de los bienes y
servicios. La informacin que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las
condiciones de la poblacin objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos
bienes.
37
. Un ejemplo interesante al respecto fue la experiencia desarrollada en el Reino Unido
hasta el 2010, a travs de los Public Services Agreements (PSA), que facilit el
establecimiento de resultados finales compartidos entre varios departamentos y
agencias., comprometiendo indicadores de impacto, asociado a determinadas
asignaciones presupuestarias. Los indicadores se relacionan con temas tales como
disminucin de los delitos y su percepcin, mejoramiento de la calidad del aire, entre
otros. http://www.hm- treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting.
Ejemplos
Nivel de nutricin-desnutricin
Nivel de competencias e ingresos laborales
Tasa muerte por accidentes en las carreteras
Tasa de crecimiento de las exportaciones
Aumento de ingresos tributarios Caractersticas de los indicadores de resultado
final
37
Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin .
Sus logros pueden estar afectados por factores externos no controlables, por
lo cual la atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De
esta manera para saber la verdadera contribucin del Programa deben
hacerse estudios complejos para aislar los efectos de otras variables. Los
costos de la evaluacin, dado que en general requiere de establecimiento
de metodologas ms sofisticadas, tales como establecimiento de grupos
de control, encuestas de opinin, etc.
Los impactos de las polticas y los programas estn determinados por muchos
factores. Algunos estn el control de la institucin y otros no. Por esta
razn los directivos de los Programas no son responsables por el logro de
los impactos, sin embargo son responsables por gestionar para los
impactos En otras palabras los directivos continan siendo responsables
por la entrega de los productos y por el cambio en la composicin de
productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena
informacin sobre los resultados o sobre lo que est funcionando y lo que
no ayuda a las decisiones acerca de que comenzar o que parar, continuar
o expandir.
Los efectos a largo plazo de las polticas o programas que en general van ms
all del plazo en que se solicita la evaluacin, la que en general si la
84
evaluacin est asociada al presupuesto corresponde a un ao fiscal.
62
en el sector pblico
DIAGRAMA 21 INDICADORES DE IMPACTO, CON MEDICIN INTERMEDIA DE

LOS RESULTADOS
Indicador de producto
Indicador de Resultado Intermedio
Indicador de Resultado Final
No de nios matriculados en Educacin preescolar pblica/No de nios entre 3 a 6

aos del pas
Porcentaje de nios de 3-6 aos matriculados que logran terminar la enseanza
preescolar
Tradicionalmente, los indicadores de insumos (imputs) y productos (outputs), son los
ms comnmente usados en las entidades gubernamentales. Esto, dado que la
informacin para construirlos es ms accesible. Por otro lado no enfrentan las
complejidad de los indicadores de resultado final o impacto, ya comentadas.
Aun cuando los indicadores de producto entregan valiosa informacin, no son
suficientes para un adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan
acerca de las consecuencias o los resultados del uso de los recursos. Desde el punto
de vista de la rendicin de cuentas, el nfasis debera estar puesto en la medicin de
resultados finales e intermedios.
E. Indicadores desde el punto de vista del desempeo: eficiencia, eficacia,
economa y calidad
Para los efectos de este manual se analizarn los indicadores de desempeo que
comnmente se conocen como las 3 E: Eficiencia, Economa, Eficacia, agregando el
indicador de calidad de forma separada del indicador de eficacia, que en muchos
manuales se considera un atributo de esta categora.
Esta clasificacin de indicadores se ha utilizado en varios gobiernos de la regin y en la
mayor parte de los gobiernos de pases de la OECD. Su eleccin se basa en una serie
de ventajas frente a otras tipologas que son ms complejas. En primer lugar se centra
en los aspectos bsicos y necesarios para entender el desempeo de la intervencin
pblica. En segundo lugar, permite comprender la interrelacin entre el proceso
productivo de bienes y servicios y las dimensiones del desempeo. En el recuadro que
se desarrolla a continuacin, se ejemplifican algunas diferencias en la terminologa y
tipologas que adoptan algunos pases para el desarrollo de indicadores en las
63
Porcentaje de nios que terminan preescolar logran manejo de habilidades bsicas en
lecto escritura
85
Porcentaje de padres y madres satisfechos con la educacin impartida
en el sector pblico
RECUADRO 8 INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES

DEL REINO UNIDO
El documento gua para el desarrollo de los indicadores de desempeo de la Audit

Commission, entidad que se vincula con los municipios del Reino Unido, establece la
siguiente categora de indicadores de desempeo:
Establece que la medicin bsica sobre la cual se construyen las dimensiones del
desempeo conocidas como las 3 E (Economa, Eficiencia, Efectividad), son:
Costo: el dinero gastado en la adquisicin de los productos
Input: los recursos (staff, materiales, infraestructura) empleados en la provisin de los
servicios
Output (producto): los servicios provistos al pblico, en trminos de tareas completadas
Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios entregados
A su vez las tres dimensiones del desempeo son definidas de la siguiente manera:
Economa: adquisicin adecuada de recursos materiales, humanos en calidad, cantidad
y al menor costo.
Eficiencia: produccin de lo mxima cantidad de outputs (productos) para un conjunto
dado de recursos o el uso de mnima cantidad de recursos para la provisin de
servicios en cantidad y calidad requerida.
Efectividad: acciones de la organizacin se encuentran con los requerimientos de los
ciudadanos y dichas acciones del programa o actividad se desarrollan de acuerdo a los
objetivos establecidos y metas comprometidas.
Es importante notar que si bien el conjunto de estas tres categoras aluden a las
mismas desarrolladas para el caso espaol, chileno y uruguayo recin expuestos,
varan en los nfasis de las definiciones y en la agrupacin de las categoras. En efecto
mientras en el caso chileno y uruguayo las categoras de calidad y eficacia son
diferenciadas, en este caso la calidad se incorpora en la dimensin de economa, y la
eficacia se conceptualiza en la categora de efectividad como eficacia de los
resultados.
A estas categoras se seala que algunas organizaciones agregan una cuarta E,
referida a Equidad, definida como la dimensin que captura el grado en el cual el
acceso a los servicios son equitativos y si los servicios son apropiados a las
necesidades y estn en condiciones para hacer uso de ellos.
Fuente: Elaborado a partir de UK Audit Commission, www.audit-commission.gov.uk.

A continuacin se desarrollan ms detalladamente las dimensiones de desempeo
antes descritas y se presentan algunos ejemplos relativos a estas categoras de
indicadores:
1. Eficacia
86
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados:
en qu medida la institucin como un todo, o un rea especfica de sta est
cumpliendo con sus objetivos estratgicos, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que
cubren los objetivos de una institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir
la demanda y el resultado final.
2. Cobertura
La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o
los servicios que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la
demanda total que por ellos existe. El porcentaje de cobertura de los servicios,
actividades o prestaciones, es siempre una comparacin de la situacin actual respecto
al mximo potencial que se puede entregar.
Dependiendo de los objetivos y metas particulares que se plantee una institucin, su
cobertura puede tener una expresin en trminos geogrficos, en trminos de un
universo o de una demanda potencial a cubrir.
64
en el sector pblico
3. Focalizacin
Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y
servicios estn llegando a la poblacin objetivo previamente establecido.
Este indicador permite verificar si los usuarios reales a los que se est cubriendo
coinciden con la poblacin objetivo. Esto permite identificar las filtraciones en la
demanda. stas pueden deberse a la fuga de beneficios del programa a los usuarios
no elegibles (error de inclusin), o bien en la cantidad de usuarios elegibles que no
acceden a los beneficios del programa (error de exclusin). Una segunda manera de
construir indicadores de focalizacin es el anlisis de cobertura, en que se mide qu
porcentaje de esa poblacin objetivo est recibiendo los bienes o servicios pblicos.
4. Capacidad para cubrir la demanda actual
Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una
institucin pblica para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que
tienen sus servicios. Este tipo de mediciones son ms restringidas que las de cobertura
y focalizacin, debido a que independientemente de cul sea la "demanda potencial",
slo dice que parte de la demanda real que se enfrenta est siendo satisfecha en las
condiciones de tiempo y calidad apropiadas.
5. Resultado final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en
la
evaluacin de programas pblicos, tal comos e mencion lo que se busca es medir la
contribucin del
38 conjunto de la intervencin de la entidad pblica (no as de un programa
especfico) . Como resultado
final se entender el efecto final o impacto que las acciones de una entidad tienen
87
sobre la realidad que se est interviniendo.
RECUADRO 9 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA EVALUACIN DE LA
EFICACIA DE UNA ORGANIZACIN
La evaluacin de la eficacia de cualquier organizacin no puede ser realizada si no

estn previamente definidos y cuantificados los objetivos, ya sea a travs de un
proceso de planificacin estratgica, o de alguna metodologa que permita la
identificacin de que forma dicha organizacin espera alcanzar sus resultados. Para
realizar la evaluacin es fundamental poder analizar la forma y la magnitud en que los
resultados obtenidos en trminos de bienes y servicios se ajustan a los efectos
previstos.
La medicin de la eficacia lleva de forma inherente la definicin previa de objetivos y el
seguimiento de stos a travs de un sistema mnimo de informacin que permita
informar sobre aspectos bsicos del programa o la gestin a ser evaluada, entre los
que se mencionan:
Productos que entregan el programa o el servicio Usuarios a quienes de dirige
(nmero, caractersticas) Objetivos principales o estratgicos (logro que se pretende
obtener, mejorar, ampliar, optimizar, etc.) Metas concretas con las cuales hacer el
seguimiento (cundo, dnde, en qu condiciones)
Lo importante aqu es destacar que la ambigedad en la definicin de los objetivos y
las metas, no permitir posteriormente realizar una evaluacin til y confiable, anulando
los esfuerzos y costos incurridos en dicha evaluacin.
Fuente: Guinart y Sol (2003).
38
. En algunos casos algunas entidades pblicas, o servicios pblicos (denominacin que

tiene en algunos pases) coincide con que su mandato es la gestin de un programa
pblico, claramente asignado como producto, dando la razn de ser de su mandato.
En este caso es posible asimilar la evaluacin de la entidad a travs de la metodologa
de evaluacin de programas.
65
en el sector pblico
En general, lo que se busca medir con los indicadores de eficacia es brindar

informacin sobre el grado en que se cumplen los objetivos de la gestin institucional, o
de un determinado programa. Este cumplimiento se puede expresar ya sea en trminos
de los resultados intermedios (coberturas logradas, grado de focalizacin cumplida,
etc.) o de resultados finales (efectos logrados a nivel de la poltica pblica que
interviene un mbito especfico: social, econmico, medio ambiental, etc.), los que se
relacionan directamente con el proceso de rendicin de cuentas pblicas, dado que son
esas variables que interesa conocer finalmente para efectos de asignacin de recursos.
RECUADRO 10 EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA
Nmero de desempleados capacitados / Total de desempleados inscritos en Sistema

de Reconversin Laboral Porcentaje de proyectos ganados en fondos concursables
88
externos Porcentaje de egresados de programa de reinsercin Porcentaje de
edificios pertenecientes a la autoridad local accesibles para discapacitados
Porcentaje de personal de minoras tnicas en la organizacin con respecto al
porcentaje de minoras tnicas de la regin Nmero de beneficiarios/ universo de
beneficiarios Porcentaje de alumnos que desertan del programa Porcentaje de
egresos exitosos de los alumnos del programa
Porcentaje de alumnos que se emplean despus de finalizar los cursos de capacitacin
Nmero de fiscalizaciones/ Universo total a fiscalizar Porcentaje de cumplimiento de
las normas por parte de los fiscalizados Porcentaje de reincidencia de los infractores
Porcentaje Infracciones que termina en sancin efectiva Tasa de egreso de
enseanza media de alumnos beneficiarios del programa Residencia Familiar
Estudiantil Porcentaje de delitos aclarados / delitos denunciados Mediaciones exitosas
/ mediaciones realizadas Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos
planteados Incremento total de puestos de trabajo abiertos con el servicio pblico de
empleo
Fuente: Elaboracin propia a partir de varios de informes de rendicin de cuentas de

Chile, Reino Unido y Uruguay.
6. Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la
produccin fsica de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar
ese nivel de producto. La eficiencia puede ser conceptualizada como producir la mayor
cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se
dispone o, bien alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor
cantidad de recursos posible.
Un indicador clsico de eficiencia es el costo unitario de produccin y el costo
promedio, el cual relaciona la productividad fsica y el costo de los factores e insumos
utilizados en la generacin de un bien o servicio. En el mbito de las instituciones
pblicas existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden
obtener mediciones de productividad fsica, relacionando nivel de actividad, expresado
por ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos,
inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y
servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la
productividad media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en
promedio por cada unidad de factor.
66
en el sector pblico
7. Importancia del anlisis de eficiencia para la gestin

Una vez determinado el valor del indicador de eficiencia, ya sea de producto medio o
costo medio, es necesario aplicar un anlisis respecto de los resultados logrados. La
idea es detectar cuales son los factores ineficientes que pueden estar generando un
valor de indicador que escape a la media de los estndares comparativos, o de las
metas que estime razonables de ser obtenidas. Estos factores generadores de
89
ineficiencias pueden ser el personal en la tarea no idneo, o sin capacitacin suficiente
que retarda el tiempo de respuesta de un proceso, o la dotacin excesiva de personal
en la tarea que hace por ejemplo que el promedio de inspecciones por inspector sea
ms baja que los estndares aconsejados.
El anlisis de la eficiencia econmica se refiere a la adquisicin y el aprovechamiento
de los
insumos (inputs), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible
o al costo
aceptable, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. De esta manera el
anlisis de los insumos
(inputs) debe ser realizada desde los medios humanos, materiales y financieros. Es as
como se seala
que las tcnicas basadas en la revisin de dichos insumos (inputs) tienen que ver con
los siguientes tipos 39
de anlisis, (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas,
AECA, 2002) .
Costo de un servicio en relacin al nmero de usuarios
Costo por tonelada de basura recogida
Costo de la recogida de basura por usuario
Costo por kilmetro de carretera construido
Costo de la inspeccin por nmero de visitas efectuadas
Costo del departamento de economa por habitante
Costo del departamento de economa en relacin al presupuesto. CUADRO 4
INDICADORES DE EFICIENCIA
Eficiencia/ Producto Medio

Nmero de inspecciones/nmero de inspectores
Nmero de expedientes resueltos por semestre/dotacin de personal en la tarea
Tasa de variacin de casos ingresados por juez
Tasa de congestin (nmero de casos registrados en el ao+pendientes inicio perodo)
/ Asuntos resueltos en el ao
Eficiencia/Costos Medios
Costo total programa becas/Nmero de beneficiarios Costo total inspecciones/total de
inspecciones Costo total auditoria/nmero de auditorias Tasa de variacin anual del
costo pblico por tipo de caso
39
. Para mayores detalles de factores antieconmicos con relacin a los inputs sealadas
consultar AECA 2000 pgina 66.
67
en el sector pblico
RECUADRO 11 DIFICULTADES PARA MEDIR LOS INSUMOS Y PRODUCTOS EN
90
EL DESARROLLO DE INDICADORES DE EFICIENCIA
Una de las principales dificultades en la construccin de los indicadores de eficiencia,

est en que no siempre es posible desagregar los costos por cada una de las
actuaciones que interesa medir. Una de estas situaciones es cuando el costo de un
servicio pblico intervienen varios organismos de la administracin pblica. Por ejemplo
en el caso de servicios que tienen externalizadas parte de sus funciones. En el caso de
centros penitenciarios en Espaa, suelen formar parte del patrimonio histrico y la
vigilancia exterior est a cargo de la guardia civil o de la polica autonmica (en las
comunidades autnomas que tienen transferida esta competencia). El resto del costo
del centro penitenciario es
40
Otro problema referido al problema de la medicin de los insumos (inputs) tiene que ver
con la falta de homogeneidad de los indicadores y sus referentes, especialmente lo
relativo a los costos. Esta situacin implica que se tenga especial cuidado en la
comparacin de los indicadores que tengan que ver con productividad media de las
inspecciones de control, prestaciones mdicas, horas hombres en investigacin, etc.
cubierto por la direccin general de las instituciones penitenciarias.

8. Economa
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institucin para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus
objetivos. Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son
pblicos, es responsable del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecucin de
su presupuesto y de la administracin adecuada de su patrimonio. Indicadores tpicos
de economa son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institucin tiene
atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su presupuesto de
acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar prstamos y otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economa son aquellos que relacionan el nivel
de recursos financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los
gastos administrativos incurridos por la institucin.
RECUADRO 12 EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA
INDICADOR
Aumento de costos por errores en contratos (Procesos)
$ gastados a travs del sistema informatizado de compras / $ total de las compras
(Procesos)
Ahorros realizados en contratos y propuestas a partir del uso de tcnicas de innovacin
de compras
Porcentaje de recursos privados obtenidos respecto del gasto total en Museos
Nacionales y Museos Regionales y/o Especializados
Recuperacin de los prstamos de los Fondos Sociales Porcentaje de recuperacin
del costo de los servicios Ingresos por venta de servicios/ Gasto total
Fuente: Elaboracin propia a partir de Procurement Executive s Association. Guide to a

Balance Scorecard: Performance Management: Moving from Performance
91
Measurement to Performance Management. Appendix E: Optional Acquisition
performance Measures, www.professionals.pr.doe.gov y Direccin de Presupuestos,
Chile www.dipres.cl.
40
Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA (2000),
Indicadores de Gestin para las Entidades Pblicas. Documento No16. Madrid.
68
en el sector pblico
9. Calidad del servicio

La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que se refiere a la
capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades
de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad,
accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y
cortesa en la atencin. La calidad de servicio se puede mejorar por la va de mejorar
los atributos o caractersticas de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medicin y evaluacin de estos
conceptos se cuentan la realizacin de sondeos de opinin y encuestas peridicas a
los usuarios, la implementacin de libros de reclamos o de buzones para recoger
sugerencias o quejas.
CUADRO 5 EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD
Oportunidad
Porcentaje de respuestas a los Parlamentarios dentro de los plazos acordados
Porcentaje de reportes econmicos entregados en tiempo acordado
Nmero de intervenciones con retraso/ Nmero de intervenciones totales
Accesibilidad
Nmero de localidades cubiertas por atenciones mviles
Nmero de horas que la biblioteca est abierta fuera de las horas de trabajo
Porcentaje de Poblacin con necesidades especiales que son miembros activos de la
biblioteca
Percepcin de usuarios
Porcentaje de aprobacin excelente de los talleres de trabajo, por los participantes
Porcentaje de usuarios satisfechos
Nmero de usuarios satisfechos/ Total usuarios encuestados
Nmero de usuarios satisfechos con el trato en la atencin/ T otal usuarios
Precisin
Porcentaje de contratos terminados por errores
Nmero de fallas reales/ Fallas programadas
Porcentaje de contratos con uno o ms errores encontrados por revisiones externas
Fuente: Elaboracin propia a partir de: Departamento de Administracin y Finanzas,
92
Australia, Noviembre 2000; varios ejemplos de la rendicin de cuentas del SEV
Uruguay, Indicadores de la Ley de Presupuestos de Chile.
F. Integracin de los indicadores de desempeo
El conjunto de indicadores que una organizacin defina debe facilitar el monitoreo y la
evaluacin integrada de las dimensiones del desempeo: eficacia, eficiencia, economa
y calidad y desde el punto de vista del proceso de produccin de los bienes y servicios.
Los indicadores de desempeo debieran evaluar los diferentes mbitos de control o
medicin del proceso productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final
(outcomes), sin embargo esto por s solo no es suficiente. Por ejemplo, el desarrollo de
indicadores de productos tales como nmero de inmunizaciones, nmero de viviendas
construidas, nmero de operaciones realizadas, etc., por s mismos tienen escaso valor
para la toma de decisiones, a no ser que se presenten relacionados respecto de cmo
logran cubrir la poblacin potencial, con relacin a lo programado, pero esencialmente
como logran contribuir a solucionar el problema hacia los cuales se dirige la accin
pblica.
Tal como ya se ha expresado, no siempre es posible desarrollar todas las medidas de
desempeo que se requiere. Sin embargo lo importante es que el conjunto de
indicadores den cuenta de las variables claves relacionadas con la misin, los objetivos
estratgicos, los productos y aquellas actividades que para la entidad resulten
significativas para la toma de decisiones.
La interpretacin de las interrelaciones que se dan entre las diferentes medidas o
indicadores de desempeo es un aspecto clave. Esto permitir evitar los efectos
perversos que se generan a la hora de disear indicadores como por ejemplo:
69
en el sector pblico
Concentrar recursos y esfuerzos en aquellos indicadores que se lograron construir

para demostrar su buen desempeo.
Disminuir el efecto final que se espera con la intervencin pblica por no dimensionar
adecuadamente el conjunto de medidas. Por ejemplo el aumento del nmero de
raciones alimenticias, como cobertura nacional debe ir necesariamente
aparejada de la mantencin del nivel de caloras por racin, as como el costo
unitario a la cual se provee. De esta manera la evaluacin del desempeo de
esta accin debe contener necesariamente variables tanto de eficacia, eficiencia,
economa como de calidad. Los criterios comnmente usados para integrar los
indicadores son:
Desarrollar indicadores que cubran la totalidad de las dimensiones
desempeo: eficiencia, eficacia, economa y calidad.
En algunos casos se define una cuota mnima de indicadores de resultados
intermedios o finales a ser desarrollados del conjunto de indicadores, y un
porcentaje de indicadores de proceso. La Direccin de Presupuestos de
Chile, establece que las instituciones presenten indicadores de proceso
que no superen el 40% del total de indicadores. En el caso de Estados
Unidos, Reino Unido y Canad, se seala la necesidad de generar
indicadores de impacto de tipo cross cutting, es decir cuyos efectos
93
dependan de la accin transversal de varias instituciones pblicas.
En la mayor parte de las buenas prcticas internacionales se seala la
necesidad de mostrar la relacin entre los indicadores de proceso y su
contribucin a los indicadores de resultado intermedio y final.
En los siguientes cuadros se muestran indicadores desde la perspectiva del proceso
productivo y de las dimensiones del desempeo:
70
CUADRO 6 PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE)
Etapa proceso productivo

PROCESO
PRODUCTO
41
DIMENSIONES DE DESEMPEO
Eficacia
Porcentaje de controles de laboratorios a concesionarios del PAE que no cumple con el
estndar
Gastos de administracin asociados al P AE/ Gastos Totales (*)
Porcentaje de concesionarios del Programa de Alimentacin PAE que cumplen normas
de calidad de la variable V6 (cumplimiento de Proyectos Tcnicos)
Cobertura de alumnos (as) de Educacin Media del PAE
Porcentaje de raciones del PAE que estn bajo los estndares mnimos de
cumplimiento del Proyecto Tcnico
Porcentaje de nios(as) y jvenes del Programa Puente beneficiarios del Programa de
Alimentacin PAE
Eficiencia
Economa
Gasto ejecutado PAE/ Gasto Programado PAE (*)
Calidad
Porcentaje de los usuarios del Programa de Alimentacin PAE que evalan con nota
superior o igual a 5,5 la comida entregada por el PAE
RESULTADO
42
41
42
94
. Ejemplo extrado de los Indicadores de Desempeo de la Junta Nacional de Auxilio
Escolar y Becas, del Ministerio de Educacin de Chile (las frmulas de clculo y
mayores detalles consultar www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp). Para fines
de mejor ilustracin del ejemplo se han incorporado otros indicadores sealados con *,
los que han sido adaptados de otros ejercicios.
. El Programa Puente es un programa de intervencin integral diseado para dar apoyo
psicosocial a familias que viven en condiciones de extrema pobreza. La metodologa
implementada por el programa promueve en la familia el desarrollo de acciones para el
mejoramiento del estndar de vida y la integracin a la red de beneficios y servicios
sociales que existen a su disposicin.
71
en el sector pblico
CUADRO 7 INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD

INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
RESULTADOS
Dimensiones del desempeo
Eficacia
Eficiencia
Empleados hora por tonelada de desechos recolectados
$ gastados por milla de nieve removida
Economa
Calidad
Monto de las horas de trabajo del departamento

Presupuesto del departamento
No de vehculos
No de toneladas de desechos recolectadas

Millas de caminos limpiados
No de usuarios atendidos
Porcentaje de calles limpias (medidas por encuestas peridicas de inspeccin visual de

los ciudadanos)
Fuente: A brief guide for performance measurement in local Government National

Center for Public Productivity. Rutgers University. 1997.
72
95
CUADRO 8 PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL

INSUMO Contratacin de profesores
Eficacia
Eficiencia
Supervisiones realizadas a los cursos/ Nmero total de supervisores
Costo de cada taller/ Nmero de participantes
Economa
Calidad
Instalacin de los equipamiento computacionales para capacitacin en los plazos
acordados
Porcentajes de trabajadores que asisten al curso y los evalan con nota superior a 5
Porcentaje de trabajadores que logran nota mayor a 5 en la evaluacin de la aplicacin
de sus competencias
Arrendamiento de salas
Equipamiento computacional
PROCESO
PRODUCTO
Nmero de talleres de capacitacin realizados / Nmero de talleres de capacitacin
programados
Nmero de trabajadores participantes activos de los cursos /No de participantes
inscritos
Tasa aprobacin alumnos participantes del programa
Aumento de productividad de los trabajadores en la tarea
Disminucin de accidentes laborales de los trabajadores que aprobaron el curso.
Gastos en capacitacin ejecutados a Junio del ao/ Gastos de capacitacin
programados en el ao
RESULTADO Intermedio
Final
73
en el sector pblico
G. Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
96
En el proceso de construccin de los indicadores de desempeo no existe un
procedimiento tipo o una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener en
cuenta una serie de pasos y requisitos que aseguren la coherencia del conjunto de
indicadores que se construyan. El desarrollo de indicadores de desempeo en una
institucin se justifica en la medida que stos se insertan a lo largo de toda la
organizacin y permiten informar sobre los aspectos claves de la gestin y sus
resultados.
Como fue mencionado, el proceso de construccin de indicadores de desempeo lleva
de manera inherente la implementacin de un sistema de control de gestin y de
informacin para la gestin que permita hacer el seguimiento de las metas. Un requisito
previo para la construccin de los indicadores y del sistema de control de gestin, es
trabajar previamente sobre las definiciones estratgicas de la institucin. Lo anterior
implica abordar un proceso de definicin y/o validacin de misin (principalmente
cuando es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), de identificacin
de los productos, los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento ser medido y evaluado
a partir del instrumental desarrollado con los indicadores.
Abordar estos requerimientos no necesariamente implica redefinir la misin y las
definiciones estratgicas de la institucin, si no plantearse los ajustes pertinentes para
cumplir con la provisin de bienes y servicios a los usuarios y lograr los resultados
esperados.
A continuacin se describen los pasos sugeridos para avanzar en una construccin
integrada de indicadores de desempeo, los cuales consideran adems las fases que
le dan sentido al proceso que es la evaluacin y la comunicacin de los desempeos
logrados.
. 1 Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
. 2 Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
. 3 Formular el indicador y describir la frmula de clculo.
. 4 V alidar los indicadores aplicando criterios tcnicos
. 5 Recopilar los datos
. 6 Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medicin
. 7 Sealar la fuente de los datos
. 8 Establecer supuestos
. 9 Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
. 10 Comunicar e Informar el desempeo logrado
74
en el sector pblico
1. PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la

medicin
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores es fundamental haber pasado
por un proceso de planeamiento. Tal como se observa en el siguiente diagrama, los
indicadores permiten conocer el grado de cumplimiento de los objetivos previamente
definidos.
De esta manera, una primera validacin que es necesario realizar es si las definiciones
97
estratgicas bsicas de la organizacin estn bien formuladas: Misin, Visin,
Objetivos Estratgicos, Estrategias y Plan de Accin.
La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planeamiento
DIAGRAMA 22 PLANIFICACIN ESTRATEGICA E INDICADORES
Misin
Objetivos
Cmo sabemos que llegamos?

Quines somos, qu hacemos y para quines?
Fuente: Adaptado de Oregon Progress Board (2004).

Estrategias
2. PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
Las reas de desempeo a medir (eficacia, eficiencia, economa, calidad) surgen del
anlisis de las variables crticas del proceso de produccin (insumos, procesos,
productos, resultados) y que inciden de manera central en la generacin de los
resultados esperados.
Cmo identificar las reas relevantes o factores crticos?
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la
extensin del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de
decisiones de la planificacin: Estratgica, de control de gestin y operativa.
Desde esta perspectiva los indicadores son los elementos fundamentales para la toma
de decisiones directivas y para conversar sobre el comportamiento de las variables
claves y estratgicas de la organizacin.
75
Dnde queremos ir?
Cmo podemos llegar?

en el sector pblico
El tipo de indicador a construir depender de las variables (que son los aspectos
relevantes) que es necesario monitorear para pronunciarse sobre los resultados
98
esperados.
En el ejemplo que sigue a continuacin, de un Instituto Nacional del Deporte, es
posible identificar los aspectos relevantes a medir en cada uno de variables presentes
en la Misin, Objetivos Estratgicos, Productos y Actividades.
En el cuadro 9 se ejemplifica la identificacin de los aspectos relevantes en cada una
de la cadena de objetivos organizacionales (Misin, Objetovos estratgicos y
productos). Por ejemplo a nivel de Misin interesa monitorear los resultados que tengan
que ver con el mejoramiento del estilo de vida. Por lo tanto necesitamos identificar una
variable que se asocie al mejoramiento del estilo de vida con relacin al deporte. En
este caso los especialistas sealan que un aspecto relevante asociado a esto es la
variacin de la poblacin total que practica peridicamente algn deporte. Una
variacin significativa de esta poblacin se producir en el mediano o largo plazo y la
medicin de los resultados, requerir de
43 una evaluacin de impacto que permita analizar la atribucin directa del programa .
En general la
mayor parte de los indicadores de resultado final o impacto requieren este tipo de
anlisis.
Otro aspecto relevante a monitorear y evaluar relacionado con el objetivos estratgico,
tiene que ver con el comportamiento de la poblacin objetivo del programa que impulsa
la prctica peridica del deporte. En este caso no se refiere al impacto en la poblacin
total sino en grupos de usuarios focalizados, como por ejemplo, adultos mayores,
nios, poblacin en riesgo, etc. En esta situacin el aspecto relevante ser la prctica
peridica del deporte pero de la poblacin objetivo inscrita en un determinado
programa de deporte.
En trminos de los productos, los aspectos relevantes tienen que ver con la capacidad
del programa de ejecutar eficazmente sus servicios a travs del Programa de fomento
de uso de la bicicleta, esto a travs de la tasa de variacin del uso de la poblacin
beneficiaria. Otro aspecto relevante tiene que ver con la calidad del servicio provisto, el
cual est relacionado con la ciclovaque construy el Programa para lograr con su
objetivo. Otros aspectos relevantes que puede ser til monitorear a nivel de producto
tienen que ver con la cobertura lograda de la poblacin objetivo del programa, etc.
43
. Puede ocurrir que existan otros programas u otros factores externos que incidan en el
mejoramiento del estilo de vida a travs del deporte, como por ejemplo Programas
desarrollados a nivel local, o impulsados por empresas privadas, etc. Lo que interesa
es determinar si el programa pblico impulsado por el Instituto Nacional del Deporte, ha
contribuido en forma determinante al cumplimiento de su misin.
76
en el sector pblico
CUADRO 9 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Misin
Promover en la poblacin en general estilos de vida activa por medio de la prctica
99
peridica del ejercicio fsico, el deporte y la recreacin en todas sus manifestaciones,
contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin
Aumentar las prcticas Deportivas de la poblacin
Productos
Programa fomento Uso bicicleta
Aspectos relevantes de medicin
Resultados a nivel del estilos de vida activa de la poblacin
Indicadores
Tasa de variacin de la poblacin entre x aos que practica deporte en forma peridica
Clasificacin
Resultado final o impacto
Formula
(Poblacin que prctica deporte ao n/Poblacin
n-1*100)
Practicas peridicas del ejercicio fsico

Poblacin objetivo deporte recreacin
Uso bicicleta
Percepcin de Calidad de la ciclova
Porcentaje de la poblacin objetivo (inscrita en el programa que prctica alguna
actividad deportiva de forma peridica)
Tasa de variacin de usuarios programa con uso bicicleta
Porcentaje de usuarios de ciclova que declaran
80 y 100% satisfechos con la ciclova
Resultado intermedio
Producto/eficacia
Calidad
(Poblacin participante programa deporte que practica actividad deportiva dos veces
por semana/ poblacin inscrita programa) *100
(Poblacin beneficiaria programa usando Bicicleta ao n/Poblacin beneficiaria
programa usando bicicleta ao n- 1)*100
Porcentaje de la poblacin que usa ciclova encuestada que declara 80-100% de
satisfaccin/Total poblacin usuaria Ciclova encuestada

Otro ejemplo de identificacin de aspectos relavantes se presenta a continuacin en el
caso de un: Programa de Reinsercin Social de Reos con Penas Alternativas a la
Reclusin (Programa Laboral del Medio Libre, adaptado de una evaluacin de
programas realizada para el Servicio Pblico responsable de ste que es Gendarmera
de Chile.
77
100
en el sector pblico
CUADRO 10 EJEMPLO DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES

(CONTINUACION)
Objetivos estratgico
Contribuir a mejorar la convivencia social y seguridad ciudadana
Insertar laboralmente a condenados a medidas alternativas a la reclusin y salida
controlada al medio libre
Aspectos relevantes
Seguridad ciudadana
(reinicidencia)
Beneficiarios intervenidos efectivamente
Colocacin efectiva
Desercin
Nivel de remuneraciones percibidas por los beneficiarios
Indicadores
Porcentaje de beneficiarios reincidentes legales una vez egresados del programa
Porcentaje de beneficiarario intervenidos respecto de los programados
Porcentaje de beneficiarios colocados respecto de los capacitados
Porcentaje de beneficiarios que desertan del programa
Porcentaje de beneficiarios colocados en un trabajo que perciben una remuneracin
promedio mensual bruta sobre el ingreso minimo
Clasificacin
Resultado Final
Frmula
No de beneficiarios intervenidos cada ao que reinciden legalmente despus del
egreso del programa/ No de beneficiarios intervenidos cada ao)*100
(Nmero de beneficiarios intervenidos cada ao/Nmero de beneficiarios programados
cada ao)*100
No de beneficiarios colocados cada ao/No de beneficiarios capacitados cada ao)*100
Nmero de beneficarios desertados cada ao/Nmero de beneficiarios ingresados al
programa cada ao)*100
(Nmero de beneficiarios colocados con un salario bruto promedio mensual sobre el
ingreso minimo cada ao/Nmero de beneficiarios colocados cada ao)*100
Insertar laboralmente a condenados a medidas alternativas a la reclusin y salida

controlada al medio libre
Resultado final
101
Una pregunta comnmente formulada por los equipos de trabajo en la tarea de
construir indicadores es Cuntos indicadores construir y de que tipo?
Algunas buenas prcticas que ayudan a despejar estas preguntas:
Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la organizacin:
estratgica, gestin y operacional. De forma evidente lo ms probable es que los
indicadores de carcter estratgico y los ms relevantes del control de gestin
sean los que se reporten a los rganos rectores tales como Ministerio de
Hacienda, Planificacin para su uso en la toma de decisiones presupuestarias
y/o de evaluacin de metas nacionales, sectoriales entre otros.
El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo esencial y
que ayude a captar el inters de los diferentes usuarios a los cuales va dirigido.
78
en el sector pblico
El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeo de manera

integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economa. Tal como se seal en el
punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos (outputs) por s solos
no tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el
costo por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa
produccin (calidad), y si los recursos financieros estn correctamente
ejecutados (economa).
Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeo de los procesos
(resultados intermedios) para identificar los cuellos de botella, las demoras y
tiempo de espera y el ciclo de maduracin del servicio (tiempo de resolucin
desde el inicio de un trmite hasta su resolucin).
La organizacin debe ser capaz de utilizar y controlar el nmero de indicadores
construidos. Mucha cantidad de informacin puede volverse en contra de los
propios usuarios de dicha informacin.
Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de progreso hacia el logro
de los resultados finales. Tal como se seal anteriormente, los indicadores de
resultado final o impacto tienen una resolucin a mediano y largo plazo. Por
ejemplo, para saber si un programa de capacitacin laboral logra mejorar la
calidad del empleo de la poblacin beneficiaria, lo ms probable es que habr
que esperar dos o tres aos hasta que se produzcan los efectos esperados.
Para poder evaluar dicho desempeo se debern aislar un conjunto de factores
externos que pueden estar incidiendo en la variable estudiada que es el empleo
de la poblacin beneficiaria. De esta manera estos resultados intermedios
constituyen indicadores proxies, que posibilitan tener antecedentes sobre la
eficacia y la oportunidad del producto final, o el impacto de la produccin. En el
recuadro que se muestra a continuacin se observan algunos ejemplos de esta
relacin entre indicadores de resultado intermedio y final.
79
en el sector pblico
102
CUADRO 11 INDICADORES DE RESULTADO INTERMEDIO Y RESULTADO FINAL
Porcentaje de trabajadores sin calificacin que egresan de un programa de
capacitacin tcnica
Porcentaje de participantes egresados de programa antidrogas con actitud crtica hacia
la droga
Porcentaje de familias pobres que inician una actividad empresarial con apoyo del
programa de emprendimiento
Porcentaje de disminucin de delitos X en regiones intervenidas criticas
Porcentaje de poblacin objetivo vacunada contra la poliomelitis
Resultado final
Porcentaje de trabajadores sin calificacin egresados de un programa de capacitacin
que consiguen un empleo permanente.
Porcentaje de personas que no reinciden despus de participar en programas
antidrogas
Porcentaje de familias cuyas ingresos provenientes de emprendimientos alcanzan $XX
Tasa de variacin de delitos X a nivel pas
Tasa de incidencia e la poliomelitis
3. PASO 3: Formular el nombre del indicador y describir la frmula de clculo

Una vez que estn definidos los aspectos relevantes que deben ser medidos, los
mbitos y las cules dimensiones; corresponde construir cada uno de los indicadores.
En esta fase debe establecerse el nombre del indicador y desarrollar las frmulas que
permitirn calcular los algorirmos que darn los valores obtenidos por el indicador.
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo que se quiere
medir, y la frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que se
estn midiendo:
Debe ser claro, preciso y autoexplicativo
Que cualquier persona entienda qu se mide con ese indicador
Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una nota explicativa 44
44
. Jimnez, Roberto. Material Docente. Ilpes (2008).
Por ejemplo
:
Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS
Es fundamental en este caso incorporar una nota:
ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje instrumental con que
cuentan los
aviones para aterrizar en condiciones de baja visibilidad.
103
El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin ser ascendente o
descendente:
En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es mejor, por lo tanto, el
indicador es ascendente.
En general:
Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento de programas
de trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de recursos son ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes
80
en el sector pblico
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son ascendentes

Frmula de clculo
La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que deben entregar
como resultado lo que dice el nombre del indicador. Los tipos de frmulas ms
utilizadas en la construccin de indicadores:
Porcentaje (proporciones)
Tasa de variacin
Razn o promedio
ndices A continuacin se expondrn los casos ms frecuentes de frmulas con
algunos ejemplos: DIAGRAMA 23 EJEMPLO DE VARIABLES EN EL
NOMBRE DEL INDICADOR Porcentaje de solicitudes respondidas respecto
de las solicitudes ingresadas
Variables
Variable 1: Solicitudes respondidas

Variable 2: Solicitudes ingresadas
Ingresadas
Numerador
Denominador
Fuente: Armijo, M, Jimnez. R Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el

sector pblico.
81
Respondidas
en el sector pblico
104
DIAGRAMA 24 EJEMPLO DE INDICADOR DE PORCENTAJE
1.- Porcentajes (cobertura, focalizacin, etc.)
Razn entre dos variables con una misma unidad de medida
Numerador * 100 =X %
Denominador
Fuente: Armijo, M, Jimnez. R. Manual 45, ILPES (2005) Presentaciones sobre

Indicadores de Desempeo en el sector pblico.
82
Igual unidad de medida (personas Km, solicitudes, etc.)
en el sector pblico
DIAGRAMA 25 EJEMPLO DEL INDICADOR DE COBERTURA

Porcentaje de cobertura en al atencin de adultos mayores (Total de adultos
mayores atendidos/Total de adultos mayores del pas) * 100
Adultos Mayores del pas

Adultos Mayores atendidos
Fuente: Jimnez. R Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector
pblico. Material Docente ILPES. 2008.
DIAGRAMA 26 EJEMPLO DE UN INDICADOR DE FOCALIZACIN
Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de
extrema pobreza (Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin
de extrema pobreza/total de adultos
105
Adultos mayores del pas
mayores atendidos)*100
Adultos mayores pobres
Adultos mayores atendidos
sector pblico.
83
Cobertura
Focalizacin
DIAGRAMA 27 EJEMPLO DE INDICADOR DE TASA DE VARIACIN

Razn entre una misma variable pero en perodos diferentes
Variable ao t
Variable ao t-1
-1 *100=
= X por ciento
Variable ao t-variable ao t-1 Variable ao t-1
*100
Fuente: Armijo, M, Jimenez. R. Manual 45 ILPES (2005), y pblico.
Presentaciones sobre Indicadores de Desempeo en el sector
DIAGRAMA 28 EJEMPLO DE TASA DE VARIACIN O DE CAMBIO
Total exportaciones de miel ao t/total exportaciones ao t-1 -1 *100
106
400 toneladas de miel exportada 2009
375 toneladas de miel exportada 2008
-1
X 100
1,0625
0,0625
(Total exportaciones de miel ao t total de exportaciones en el ao t-1)/total de
exportaciones en t-1*100
400 toneladas de miel exportada 2009 375 toneladas de miel exportada 2008
400 toneladas de miel exportada 2009 x100
Fuente: Jorge de la Fuente. Indicadores de Desempeo en la Matriz de marco lgico.
ILPES 2009. Material Docente de cursos.
+6,25
400-375=25
25/400=0,0625
84
0,0625x100=6,25
en el sector pblico
DIAGRAMA 29 EJEMPLO DE RAZN O PROMEDIO (TIEMPOS PROMEDIO,

COSTOS PROMEDIOS)
Numerador Denominador
Relacin entre dos variables con distinta unidad de medida
Unidades promedio del numerador por cada unidad del denominador
Fuente: Armijo, M., Jimnez. R. Manual 45 ILPES (2005), y Presentaciones sobre

DIAGRAMA30 EJEMPLO DE INDICADOR DE RAZN O PROMEDIO: TIEMPO
PROMEDIO DE UNA SOLICITUD
Ejemplo
Tiempo promedio de tramitacin de solicitudes
Tpo, solicitud 1+ Tpo. Solicitud 2+.....+Tpo. Solicitud n Total de solicitudes tramitadas
Fuente: Armijo, M., Jimnez. R. Manual 45 ILPES (2005), y Presentaciones sobre
107
Sumatoria de tiempos de tramitacin de cada solicitud/ Total de solicitudes tramitadas=
tiempo promedio por solicitud
85
en el sector pblico
DIAGRAMA 31 EJEMPLO DE INDICES

Promedio anual de remuneraciones ao t+1:5885
ndice ao t+1: (Valor ao t+1/valor ao base)*100
=(5.885/5.000)*100=117,7
rendicin
de cuentas debera cumplir al menos con los siguientes:
Valor ndice:
Ao t+1 =117,7 Ao t =107,0 Ao base =100,0
sector pblico.
4. PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un conjunto de
indicadores balanceados, que permitan satisfacer los requisitos tcnicos y las
necesidades de informacin de los usuarios. Existen mltiples criterios que se
recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar los indicadores que finalmente
sern parte del sistema de monitoreo y evaluacin.
Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y
la
Estar vinculados a la misin
Medir resultados intermedios y finales
Ser mensurables
Los datos deben ser vlidos y confiables
Tener identificados a los responsables por su cumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada (mbito de eficiencia,
eficacia, calidad, economa)
til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y hacedores de
polticas
Otros criterios que complementan la validacin anterior son los siguientes:
86
en el sector pblico
CUADRO 12 CRITERIOS PARA LA VALIDACIN DE LOS INDICADORES

Descripcin
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institucin. La
medicin de todos los productos o actividades que realiza la institucin genera una
saturacin de informacin, tanto al interior de la organizacin como fuera de sta.
108
Asegurarse que se estn midiendo los objetivos vinculados a lo estratgico. Cuando se
trata de organizaciones que tienen ms de un producto o servicio, es conveniente
desarrollar un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratgico
vinculado a su misin
Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto (atenciones mdicas,
asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) medidas. Es fundamental procurar que
dichas unidades de producto sean equivalentes entre si en trminos los recursos
institucionales que consumen
45
Criterio Pertinencia
Relevancia
Homogeneidad
Independencia
Costo
Confiabilidad
Simplicidad e integralidad
(horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.).
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y

controla la institucin o las variables del entorno que se vean afectadas directamente
por esas acciones. No puede estar condicionado a factores externos, tales como la
situacin general del pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de
terceros (pblicos o privados)
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser a costos que
tengan correlacin con los recursos que se invierten en la actividad
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En principio la base
estadstica de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las
autoridades de la institucin y examinada por observadores externos
Existe una tensin entre ambos criterios se deben cubrir los aspectos ms significativos
del desempeo (integrar todas las dimensiones del desempeo), pero la cantidad de
indicadores no puede exceder la capacidad de anlisis de los usuarios, tanto internos
como externos. Los indicadores deben ser de fcil comprensin, libre de
complejidades.
Contina
45
. Se debe procurar que sean de igual costo es un sentido amplio del trmino. Si no se
da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a ejecutar slo acciones que
demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las ms costosas o
109
complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la gestin
institucional.
87
en el sector pblico
Cuadro 12 (a continuacin) Criterios para la validacin de los indicadores
Oportunidad
No - redundancia Focalizado en reas controlables
Participacin
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la
necesidad de su medicin y difusin
Debe ser nico y no repetitivo
Focalizado en reas susceptibles de corregir en el desempeo de los organismos
pblicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el
personal
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin
de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores
resultantes. Esto implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar
sea lo que ms consensual posible al interior de la organizacin
Fuente: Manual 45. Indicadores de desempeo en el sector pblico.

5. PASO 5. Recopilar los datos
46 Los datos pueden provenir de distintas fuentes :
Informacin contable-presupuestaria
Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales
Benchmarking, etc.
6. PASO 6. Establecer las metas
Las metas expresan el nivel de desempeo a alcanzar y se vinculan a los indicadores,
proveyendo la base para la planificacin operativa y el presupuesto.
Las caractersticas principales de las metas son:
Especifican un desempeo medible (se expresan en unidades de medidas, tales
como porcentajes, kilmetros, das promedio, etc.)
Especifica la fecha tope o el perodo de cumplimiento (trimestral, bimestral, anual,
quinquenal, etc.) El establecimiento de las metas tiene cierta complejidad en la
medida que se establece el compromiso por el desempeo esperado, el cual
ser sometido posteriormente a un monitoreo y/o evaluacin. Desde esta
perspectiva las metas deben cumplir con ciertos requisitos:
Su establecimiento debe considerar diferentes parmetros (desempeo histrico,
comportamiento del indicador en el pasado, lnea base, programas similares,
estndares)
110
Deben ser posibles de cumplir por la institucin con los recursos financieros,
humanos, fsicos y tecnolgicos disponibles
Su logro debe depender de la institucin (establecer supuestos)
Debe ser realista y financiables, pero representar un desafo significativo.
Deben establecerse para ser cumplidas en un plazo determinado
46
. Para mayor informacin consultar Bonnefoy, Armijo (2005).
88
en el sector pblico
Deben expresar claramente el mbito geogrfico que cubre

Deben ser conocidas y acordadas con los ejecutores de las distintas reas
(establecer los responsables por el cumplimiento) A continuacin se
presentan los principales problemas detectados en el proceso de formulacin de
metas y las consecuencias sobre la calidad de las mismas para el monitoreo y la
evaluacin: CUADRO 13 PROBLEMAS FRECUENTES EN EL
ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS
Problemas No existen o no se construyen los medios de verificacin

Los supuestos no son pertinentes (se imputan aspectos que la institucin s controla)
No existen datos disponibles para estimar la lnea base
La institucin desconoce estndares de entidades similares
Se desconoce la poblacin objetivo y potencial
Subvaloracin de las metas frente a un ambiente punitivo de la evaluacin
Trampa de la medicin: se muestra como resultados (y se hace) solo lo que se puede
medir
Consecuencias La evaluacin (el juicio sobre el desempeo no es confiable)
Las metas estimulan un desempeo poco innovador y desafiante
Riesgo se sobre o subvalorar la meta
No es posible evaluar respecto de las mejores prcticas
La meta no permite monitorear el avance hacia el cumplimiento del objetivo (y por lo
tanto no se pueden tomar decisiones adecuadas)
Escasa utilidad para la toma de decisiones y mejora de la gestin
No es posible avanzar hacia la mejora de los resultados relevantes para la organizacin
y por ende para la ciudadana
47
7. PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificacin
Las fuentes de los datos pueden provenir de:
Registros de la institucin (posibles de auditar)
Estadsticas oficiales
111
Encuestas (realizadas por entes externos)
47
. Un detalle completo sobre los medios de verificacin y supuestos (pasos 7 y 8), vase
Aldunate, Crdoba (2011).
89
en el sector pblico
8. PASO 8: Establecer supuestos

Los supuestos son:
Aspectos no controlables por la institucin
Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles de
ingresos esperados, tarifas, etc.
Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad
(norma o procedimiento externa) que puede alterar la programacin)
Flujo de recursos internacionales, etc.
9. PASO 9: Monitorear y evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el
comportamiento de stos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser
mensual, trimestral, semestral, anual, etc.
El proceso de interpretacin de los resultados logrados sobre la base del monitoreo
realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeo se ajusta a lo
programado, si es adecuado o no est dentro de los parmetros considerados.
Este proceso de evaluacin ser el que finalmente me permitir tomar decisiones,
comunicar e informar.
a) Cmo interpretar los resultados?
No hay una medida nica que demuestre por si sola el desempeo de la institucin, por
lo que es fundamental contar con una combinacin de ellas. Esto, dado que ciertos
indicadores pueden ser contradictorios entre ellos y es necesario asegurarse que el
desempeo en su conjunto ha sido adecuado. Tal como vemos en el diagrama 31, si el
objetivo es mejorar la cobertura de un programa de alimentacin no se puede lograr
esto sin medir o monitorear otras variables tales como la calidad o la eficiencia.

DIAGRAMA 32 INTEGRALIDAD DE LAS METAS
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55% de la poblacin
escolar.
Llegar a un costo promedio de $5 Alcanzar1000 caloras por racin
112
INDICADOR DE EFICACIA
Poblacin escolar en Programa / poblacin escolar total
INDICADOR DE EFICIENCIA
Costo promedio de las raciones: gasto total programa/nmero de raciones
90
INDICADOR DE CALIDAD
* Caloras por racin. * Porcentaje de aceptacin de los escolares (encuesta)
en el sector pblico
b) Sobre lo planeado o presupuestado

Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la
organizacin establece. En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la
determinacin de metas: realismo en cuanto a que stas deben financiadas con los
recursos presupuestarios sobre los cuales se est realizando la programacin, debe
contener una expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o
economa), para lo cual debe haber habido un proceso previo de discusin sobre que
implica para la organizacin un buen desempeo, debe tener incorporado un
componente de innovacin (previamente se debe haber analizado si es el mejor ptimo
posible y si es mejorable a partir de incorporacin de una mejora de procesos,
tecnologa, etc.).
c) Respecto de otras instituciones similares o comparables
Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en
seleccionar una institucin que sea estrictamente semejante, en trminos de las
variables que tienen mayor incidencia sobre el desempeo, tales como recursos,
tecnologa, capacidades instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de
clientes, etc.
En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o algn rea de sta
a un proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la
comparacin con jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud
de varias regiones), con otras instituciones de otros sectores de similar tamao o
complejidad (porcentajes de preinversin ejecutada del ministerio de vivienda y del
ministerio de obras pblicas) y contra otras instituciones de otros pases (ejemplo, el
costo unitario de recaudacin de las administraciones tributarias)
Es importante considerar que el indicador por s solo no monitorea, ni evala, solo
permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos
referentes comparativos. De ah la importancia de identificar contra que sern
comparados los indicadores, punto que se detallar a continuacin.
Programa: Alimentacin Preescolar
Producto: Raciones Preescolares
Objetivo Estratgico 1: Contribuir a mejorar la calidad del aprendizaje de la poblacin
113
preescolar
Objetivos Estratgico 2: Mejorar la talla de la poblacin beneficiaria Cuadro
La comparacin puede hacerse desde las siguientes perspectivas:
El desempeo logrado con los aos anteriores, lo cual nos da cuenta que hay un
esfuerzo importante por lograr una cobertura ms amplia a partir del 2005.
Analizar las metas bianuales de 2008 y 2009, observando que el programa espera
una continuidad en la mantencin de la cobertura.
Desempeo
Producto Indicador histrico Metas Logrado
Frmula
Nmero de
2005 2007 2008 2009 2008 2009
preescolare 2 0 0 4
Porcentaj
s que
e de
reciben
Racione atencin
racin en el
s de
pas/Total
Preescol cobertura
de
ar es alimentici
preescolare 10 % 10% 50% 70% 70% 70% 70%
a
s con
preescola
potencial de
r
demanda
91
en el sector pblico
Analizar las metas de cobertura promedio nacional identificando las diferencias con
las zonas crticas. Sin embargo, en este caso la informacin entregada no proporciona
antecedentes al respecto.
Sin embargo se requiere informacin complementaria para un anlisis integrado del
desempeo del programa:
En base a estos propsitos de anlisis es que podemos determinar varios tipos de
indicadores y evaluaciones que nos permita identificar el grado de contribucin a los
objetivos, algunos de stos pueden ser:
10. PASO 10: Comunicar e informar
La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema clave que est
relacionado con la elaboracin de los informes tanto a los niveles directivos como a los
Organos de Control Externo tales como Ministerio de Hacienda, Contralora, Congreso,
o a los usuarios.
Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de
desempeo son los siguientes:
La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de
la gestin con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las
114
necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios. La informacin debe
ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad til para la toma de
decisiones de los diferentes actores.
Tal como se observa en la siguiente figura 29 diferentes tipos de indicadores pueden
ser construidos para diferentes propsitos y responder a las preguntas bsicas del
desempeo de toda la funcin de produccin.
Eficacia Eficiencia Calidad

Calidad
Porcentaje de los
Porcentaje de Porcentaje de
beneficiarios que
Cobertura de raciones entregada
declaran estar muy a
atencin en reas Costo por Beneficiario estn en la
gusto con la racin
crticas desde la internacional
(cantidad, sabor, etc.)
nutricin
92

USUARIOS
Sistema de informacin interna
Presupuesto (productos finales)
Presupuesto
Presupuesto
Presupuesto
INDICADORES
Costos planilla Costos unidades de productos
Costos por vivienda
Nmero de viviendas Kilmetros construidos Resoluciones Sentencias judiciales
Porcentaje de viviendas con estndares de calidad en la norma
Disminucin del dficit habitacional Provincia X
TIPO
Insumos o Inputs
Eficacia
Eficacia (Cobertura, focalizacin calidad)

Nmero de funcionarios
Tiempo de respuesta Fallo judicial Tiempo promedio
Porcentaje de viviendas con entorno urbano mejorado
INSUMO
PROCESO
PRODUCTO
RESULTADO INTERMEDIO
RESULTADO FINAL
115
Cuntos recursos se ocupan?
Cun bien se producen?
Qu bienes y/o servicios se producen?
Cmo cambian los comportamientos de los usuarios?
Hay alguna mejora cambio en las condiciones iniciales?
Licitaciones realizadas
Tasa de variacin en la percepcin de los ciudadanos respecto de la justicia
Actividades
Porcentaje de usuarios de tribunales que acceden a la justicia
Entidades Contralora
Sistema de informacin Interna
Sistema de informacin interna (Productos intermedios, Productos finales, no
relacionados con
Sistema de informacin Directivo
Sistema de informacin Directivo
DIAGRAMA 33 TIPOS DE INDICADORES Y USUARIOS POSIBLES
Costos por kilmetro construido
Porcentaje de usuarios que reciben vivienda declaran satisfaccin por calidad de
entorno
Calidad Economa
Productos Intermediarios
Organismo de Planificacin y Hacienda
93
Porcentaje de reduccin de criminalidad
8. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en

el sector pblico
A. mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica
Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus agendas
gubernamentales el perfeccionamiento de los mecanismos de articulacin entre las
prioridades nacionales, la asignacin de los recursos y la evaluacin de los resultados.
En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin gubernamental a
mediano y largo plazo y el uso de las metodologas e instrumentos que faciliten a los
gobiernos materializar las prioridades gubernamentales con sus recursos
presupuestarios, lo cual requiere contar con marcos de gasto plurianuales. Asimismo
un tema de preocupacin es cmo se articulan las definiciones de carcter sectorial
(educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los ministerios (responsables por el diseo
de las polticas y su implementacin), con la ejecucin de los
48 programas y la provisin de bienes y servicios a la ciudadana .
48
. Vase punto Los marcos fiscales de mediano plazo, en Hacia un Panorama de la
Gestin Pblica. ILPES (2010).
116
95
en el sector pblico
Tal como se mencion, la planificacin estratgica es ms bien una herramienta que se

ocupa a nivel de las organizaciones para el establecimiento de las estrategias que les
permitirn alcanzar sus fines y como fase precedentes para el control de gestin.
Sin embargo, en varias experiencias internacionales (Mxico, Colombia, Canad,
Nueva Zelanda, etc.) se ha revalorizado la planificacin estratgica para apoyar los
procesos de definicin de los Planes Nacionales de Desarrollo o la definicin de las
prioridades y ejes estratgicos de desarrollo de mediano y largo plazo. Se observa que
a nivel de Presidencia se aplican varios de los elementos de la planificacin
estratgica, tales como construccin de visin, delimitacin de objetivos estratgicos,
indicadores y metas para el seguimiento y monitoreo de las metas nacionales.
El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as como la
identificacin de las principales debilidades en las capacidades institucionales u otros
elementos del mbito interno se utilizan como mecanismos de apoyo varios elementos
de la metodologa de planificacin estratgica.
Tambin en el mbito ministerial y como se vieron varios ejemplos a lo largo de este
manual, la PE es utilizada para establecer los objetivos que sern parte de los
compromisos de los Ministerios y/o
49
Departamentos. La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de
la OCDE cuenta de las siguientes caractersticas:
da
Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a comunicar a la
ciudadana y grupos de inters los compromisos sobre los impactos esperados.
Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales. Cada uno de los
objetivos estratgicos establece indicadores de resultado final o impacto.
Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, los cuales se enmarcan en
una estructura lgica que vincula indicadores de resultado intermedio, con los
resultados finales o impacto. Esto permite ir monitoreando la capacidad de la institucin
respecto de logros concretos en la poblacin objetivo.
En este nivel programtico y de ejecucin, la preocupacin de la planificacin y de los
sistemas de evaluacin se centra en cunto, y que condiciones se proveen los bienes y
servicios a los usuarios.. Se establecen las responsabilidades y los gestores deben
garantizar que los procesos productivos sean eficientes y eficaces posibilitando la
provisin de los bienes y servicios bajo estndares de calidad.
A continuacin se mencionan algunas experiencias de aplicacin de procesos de
planificacin estratgica gubernamental.
50 En el Treasury Board de Canad la metodologa de planificacin estratgica se
utiliza a nivel de
las mximas autoridades departamentales y sirve para articular las prioridades con el
gasto pblico y como base para establecer los anteproyectos de presupuesto.
Las principales caractersticas de este formato son:
Se constata un esfuerzo de alineamiento entre una estructura global de prioridades a
117
nivel de gobierno, con los planes de gasto de los Departamentos, las Agencias y
se alinean con los impactos esperados a nivel de cada uno de los Programas.
Las metodologas utilizadas se describen en reportes de carcter comprehensivo y
simples de comprender por los diferentes actores interesados. El instrumento
bsico que es parte del proceso presupuestario se denomina Reporte sobre
Planes y Prioridades y existe la obligatoriedad de ser realizado por cada
Departamento (Ministerio)
49 50
. Canad, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Australia, Reino Unido. . http://www.tbs-
sct.gc.ca/index_e.asp.
96
en el sector pblico
En Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica como herramienta a nivel macro
en la identificacin de los desafos del largo plazo. Por ejemplo en la Visin 2030: 25
aos de largo plazo para su plan estratgico, el gobierno identifica los siguientes
desafos de carcter interno:
Bipolarizacin
Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin
Disminucin del crecimiento en energa
Cambio en las relaciones entre las Coreas
Entre los desafos externos se mencionan:
Aumento de la influencia de China en el mundo
Globalizacin
Informatizacin y nuevas tecnologas
Los indicadores que comprometen los objetivos nacionales y sectoriales, son
compromisos concretos por los cuales responde el gobierno en trminos de
bienestar de la poblacin y se vinculan claramente con la asignacin de recursos
presupuestarios.
Se definen arreglos contractuales que exigen a las agencias el cumplimiento de la
provisin de un determinado nmero de productos, los cuales deben especificar
claramente como se vinculan con los resultados esperados a nivel institucional.
Este arreglo contractual establecen tambin los montos se asignacin
presupuestaria.
Se distingue claramente lo que es una visin pas de largo plazo (al igual que en la
planificacin en Corea, Reino Unido, Nueva Zelanda, etc.) que abarca un horizonte de
ms de 10 aos, de lo que es la visin o el Plan de Gobierno.
51 En el caso de Estados Unidos , se observa que cada uno de los Departamentos
establece a partir
de su Misin un conjunto de Objetivos Estratgicos, a los cuales se le asignan objetivos
de carcter ms especfico, que son de responsabilidad de un programa.
Ejemplo:
Departamento de Agricultura y Nutricin
Objetivo Estratgico 1: Fortalecer la competitividad internacional de la agricultura
118
americana
Objetivo Estratgico 2: Fortalecer la competitividad y sustentabilidad de la economa
rural y campesina
Objetivo Estratgico 3:Apoyar el aumento de las oportunidades econmicas y mejorar
la calidad de vida rural en Amrica
Objetivo Estratgico 4: Fortalecer la proteccin y la seguridad de la nacin en el
abastecimiento de la alimentacin
Objetivo Estratgico 5: Mejorar la salud y la nutricin de la nacin
Objetivo Estratgico 6:Proteger y fortalecer los recursos naturales de la nacin y el
medio ambiente.
Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan objetivos ms
especficos asociados al logro de resultados finales, es decir cambios en las
condiciones o estado de los beneficiarios.
51
. http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html.
97
en el sector pblico
Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado Estratgico, medido a
travs de un Indicador de Impacto Clave.
As, el Objetivo Estratgico 5: Mejorar la Salud y la Nutricin de la Nacin, establece
como Resultado Estratgico: Cambios significativos en el Status de la nutricin
nacional. El impacto o efecto que esperan obtener se expresa como:
La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del acceso de los
Programas Federales de Asistencia en Nutricin
Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores de desempeo,
los cuales son de responsabilidad de los diferentes Programas que pertenecen al
Departamento.
CUADRO 14 PORCENTAJE DE INDIVIDUOS ELEGIBLE PARTICIPANDO EN EL
FOOD STAMP PROGRAM
Fuente: http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html.
Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de estilo de vida
Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de Dieta para
Americanos
5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos con mejora en los hbitos
de dieta
5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto que inician lactancia
materna
5.2.3 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que ofrecen opciones de
alimentacin consistente con la Gua de Dieta para Americanos
Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia nutricional y el servicio al
cliente.
119
La Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una estructura metodolgica
simple, que establece:
Declaracin de la Misin
Declaracin de la Visin
V alores
El Plan Estratgico contiene:
Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de la programacin de
las principales polticas y objetivos del Departamento.
Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos (en este caso se han
establecido seis objetivos).
Existe una separacin entre el plan de gestin, con el detalle de las estrategias para
el mejoramiento del capital humano, la tecnologa y la informacin, gobierno
electrnico, gestin financiera, abastecimiento competitivo y presupuesto y la
integracin del desempeo.
Al plan estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los planes de las
agencias que estn siendo desarrollados para apoyar el Plan
Lnea Base 2003: Meta 2010
55,6% de los individuos elegibles

68% de los individuos participando en el
participando del Food Stamp Program (FSP),
programa reciben el 65,4% de todos los
reciben el 65,4% de todos los potenciales
potenciales beneficiarios
beneficiarios.
98
en el sector pblico
Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que muestran el avance

logrado hacia los objetivos y las metas. Cada indicador detalla la informacin de
la lnea base y la meta de desempeo a largo plazo.
Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos estratgicos.
99
Conclusin
Las mejores prcticas de planificacin estratgica en el mbito pblico da cuenta que
los pases utilizan esta herramienta como apoyo para el establecimiento de prioridades
de poltica pblica y para el establecimiento de las definiciones estratgicas (misin,
objetivos estratgicos, estrategias) que guan el proceso presupuestario. Los rganos
Centrales (Presidencia, Primer Ministro, Hacienda, etc.) establecen lineamientos
metodolgicos simples pero consistentes para que las entidades desarrollen la
planificacin estratgica para orientar su gestin, elaborar sus planes y compromisos
de desempeos vinculados al presupuesto. La mayor parte de los pases establece un
proceso de acompaamiento y capacitacin de los funcionarios de los departamentos
120
para la definicin de estrategias, indicadores y sistemas de monitoreo.
El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su asignacin a los
sectores y departamentos es parte del proceso de definicin del proyecto de
presupuesto.
La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin se centra
principalmente en la definicin de indicadores que dan cuenta de los resultados finales
o impactos, sin embargo la metodologa establece claramente la posibilidad de definir
indicadores de resultado intermedio como valores de aproximacin a la medicin del
resultado final o impacto. Los Objetivos a Nivel Nacional y Sectorial son pocos y
realmente estratgicos. Se establece una pirmide de responsabilidades
contractuales (existe gerencia para materializar los objetivos estratgicos) con objetivos
e indicadores en cascada. Los Programas tienen un presupuesto relacionado con los
objetivos estratgicos y los indicadores de impacto.
101
en el sector pblico
Por lo tanto, se evalan y se rinde cuenta pblica del avance de las prioridades a travs
de indicadores de impacto o resultados compartidos (shared outcomes).
En este sentido, los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de
compromisos de gestin pblica, donde existen responsabilidades respecto de su
monitoreo y evaluacin. Existe la obligacin de definir con rigurosidad cul es el efecto
en la poblacin objetivo y como el logro de la meta contribuye a solucionar al problema
pblico para el cual existe el programa. La idea es que el indicador sea justificable y
entendible para los usuarios.
Se enfatiza la calidad de la informacin y las fuentes de los datos de la medicin,
pueden ser las estadsticas nacionales, locales, encuestas especficas, estudios
economtricos, los cuales son explicados con detalle, lo cual permite analizar la
confiabilidad de los datos.
Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la mayor parte de los
casos se desarrollan notas tcnicas, anexos explicativos, etc., que permiten hacer el
seguimiento del cumplimiento de las metas.
102
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(LC/L.3319-P), No de venta: S.11.II. G.38 (US$ 15.00), 2011.
68. Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico (LC/L.3317-P), No
de venta: S.11.II.G.36, (US$ 15.00), 2011.
67. Conteo intercensal de poblacin y vivienda (LC/L.3301-P), No de venta:
S.11.II.G.22, (US$ 15.00), 2011. 66. Manual del usuario del Observatorio de Comercio
e Integracin de Centroamrica, Jos Durn Lima, Andrs Yez y
Mariano lvarez (LC/L.3289-P), No de venta: S.11.II.G.11, (US$ 15.00), 2011. 65.
Gasto social: modelo de medicin y anlisis para Amrica Latina y el Caribe
(LC/L.3170-P), No de venta:
S.09.II.G.145, (US$ 15.00), 2010. 64. Metaevaluacin en sistemas nacionales de
inversin pblica, Juan Francisco Pacheco (LC/L.3137-P), N de venta:
S.09.II.G.113 (US$ 15.00), 2009. 63. Evaluacin de inversiones bajo incertidumbre:
teora y aplicaciones a proyectos en Chile, Eduardo Contreras
(LC/L.3087-P), No de venta: S.09.II.G.73 (US$ 15.00), 2009. 62. La economa de los
123
ingresos tributarios. Un manual de estimaciones tributarias, Fernando R. Martn
(LC/L.3047-P),
No de venta: S.09.II.G.49 (US$ 15.00), 2009. 61. Gua metodolgica para desarrollar
indicadores ambientales y de desarrollo sostenible en pases de Amrica Latina y
el Caribe, Rayn Quiroga Martnez (LC/L.3021-P), No de venta: S.09.II.G.45 (US$
15.00), 2009. 60. Directrices para la elaboracin de mdulos sobre envejecimiento en
las encuestas de hogares, CELADE (LC/L.2969-
P), No de venta: S.08.II.G.81, (US$ 15.00), 2008.
El lector interesado en adquirir nmeros anteriores de esta serie puede solicitarlos
dirigiendo su correspondencia a la Unidad de Distribucin, CEPAL, Casilla 179-D,
Santiago, Chile, Fax (562) 210 2069, correo electrnico: publications@cepal.org.
Nombre:
...................................................................................................................................
Actividad:
................................................................................................................................
Direccin:
................................................................................................................................
Cdigo postal, ciudad,
pas:.....................................................................................................
Tel.:.............................Fax:......................................E.mail:................................................
....
105
124
Actividad 2. El ciclo administrativo y la planeacin estratgica
o Reconocer el ciclo administrativo y relacin con la planeacin estratgica.
o Conocer las ventajas y desventajas de la planeacin estratgica.
o Elaborar una definicin propia de la planeacin estratgica.
Instrucciones
El presente foro de discusin est dividido en tres partes, por lo cual debers de llevar
a cabo las siguientes acciones:
Primera parte
1. Identifica el ciclo de gestin administrativa, analiza sus componentes, lo que
explican y a lo que se vinculan dentro del trabajo de una organizacin.
2. Responde a la pregunta:De qu forma se relaciona el ciclo de gestin
administrativa con la planeacin estratgica? Comenta por lo menos dos
respuestas de tus compaeros(as).
Segunda parte
1. Identifica qu es la planeacin estratgica, analiza su vinculacin con el ciclo
de gestin administrativa y relaciona ambos conceptos.
2. Responde a la pregunta: Cules son las ventajas y desventajas que tiene
implementar la planeacin estratgica dentro del ciclo de gestin administrativa?
3. Comenta por lo menos dos respuestas de tus compaeros(as).
Tercera parte
1. Elabora una definicin propia de planeacin estratgica especfica para un rea
de seguridad.
2. Comenta por lo menos 3 definiciones de tus compaeros(as).
Larios, E. (2012). El Proceso administrativo. Vdeo disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0
Hurtado, D. (2008). Principios de administracin. Colombia: Instituto

Tecnolgico Metropolitano. Pp. 42.
Armijo, M. (2012). Manual de planificacin estratgica e indicadores de

desempeo en el sector pblico. ILPES/CEPAL. Recuperado de
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_CO
MPLETO_de_Abril.pdf
Nota: Los libros los puedes buscar en formato digital en la red, uno de los buscadores
ms potentes es: http://books.google.es/
125
INDICADORES
PUNTOS
CRITERIOS
NECESITAS OBTENIDOS
MUY BIEN BIEN REGULAR
MEJORAR
Identifica muy
Identifica
Identifica las Identifica la Identifica casi pocos de los
algunos de los
caractersticas totalidad de todos (80%) elementos
elementos
principales del los elementos los elementos (menos del
(60%) del
ciclo de del ciclo del ciclo 50%) del
ciclo
gestin administrativo administrativo ciclo
administrativo
administrativa y el concepto y el concepto administrativo
y el concepto
y de la de la de la y el concepto
de la
planeacin planeacin planeacin de la
planeacin
estratgica estratgica. estratgica. planeacin
estratgica.
estratgica.
Puntaje 30 20 10 5
El anlisis En su anlisis
Relaciona de La relacin
que realiza no hay
Relaciona los manera que realiza es
es confuso descripcin
ciclos coherente la de forma
en su de ambos
administrativos forma en que forzada, sin
redaccin. El elementos
con la se aplica la tomar en
vnculo que y denota un
intervencin de planeacin cuenta las
hace entre un deficiente
la planeacin estratgica en caractersticas
concepto y estudio de
estratgica el ciclo del ciclo
otro no es los
administrativo. administrativo.
claro. conceptos.
Puntaje 30 20 10 5
Visualiza las
ventajas y Seala por lo Seala por lo Seala por lo
Seala por lo
desventajas de menos cinco menos cuatro menos dos
menos tres
la aplicacin ventajas y ventajas y ventajas y
ventajas y tres
de la cinco cuatro dos
desventajas.
planeacin desventajas. desventajas. desventajas.
estratgica
Puntaje 20 15 10 5
Disea una Presenta una Presenta una Presenta una Presenta una
definicin definicin definicin definicin definicin sin
propia de la propia y su ambigua y ambigua y sin sentido y sin
planeacin aplicacin en con contexto. contexto.
126
estratgica el contexto de aplicacin en
seguridad el contexto
pblica. de seguridad
pblica.
Puntaje 20 15 10 5
Total
Manuales
Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico
Marianela Armijo
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social
(ILPES)
127
ILPES-CEPAL Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo
en el Sector Pblico
Este Manual en proceso de edicin, es parte de la serie Manuales de Publicaciones de

ILPES; que ser prontamente publicado. Ha sido elaborado por la Dra. Marianela
Armijo, del rea de Polticas Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES, con la
valiosa colaboracin de la Dra. Rosario Bello, consultora del rea de Polticas
Presupuestarias y Gestin Pblica de ILPES.
Se agradecen los valiosos aportes de Jorge de la Fuente, del rea de Polticas
Presupuestarias y gestin Pblica de ILPES y de Roberto Jimnez, consultor de ILPES.
Las opiniones vertidas en este documento que no ha sido sometido a revisin editorial,
son de exclusiva responsabilidad de la autora y pueden no coincidir con las de la
Organizacin
1
ILPES-CEPAL
Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el Sector Pblico
1. INTRODUCCIN........................................................................ 3
2. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
INSTITUCIONAL ........................................ 5
2.1 ESPECIFICIDAD DE LA EVALUACIN EN EL MBITO PBLICO..... 5
3. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO DE LA GESTIN
POR RESULTADOS ........ 9
1.1 CONCEPTOS................................................................................... 9 1.2
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA15
4. REQUISITOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL MBITO PBLICO
......................................................... 17
5. PLANIFICACIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN OPERATIVA
ANUAL................................................................... 21
6. COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA............................................................................. 26
128
A. MISIN ......................................................................................... 26 B. VISIN
.......................................................................................... 39 C. OBJETIVOS
ESTRATGICOS ........................................................... 40 D. ESTRATEGIAS Y
PLANES DE ACCIN............................................. 50
7. INDICADORES DE DESEMPEO......................................... 55
CONCEPTOS ...................................................................................... 56 PARA QU SE
UTILIZAN LOS INDICADORES ........................................ 61 TIPOS DE INDICADORES
DE DESEMPEO ........................................... 62 CONSTRUCCIN DE
INDICADORES: 10 PASOS BSICOS ...................... 84 EJEMPLOS DE MEDICIN
COMPLEJA ............................................... 105 LECCIONES APRENDIDAS ACERCA
DEL USO DE LOS INDICADORES COMO INSTRUMENTO DE UN PRESUPUESTO
ORIENTADO A RESULTADOS
........................................................................................................ 109
6. APLICACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y LOS INDICADORES DE
DESEMPEO EN EL SECTOR PBLICO
..................................................................................... 110
PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS DE LOS PROCESOS DE ARTICULACIN
DE PRIORIDADES GUBERNAMENTALES, PLANES INSTITUCIONALES Y
PRESUPUESTO:................................................. 113
BIBLIOGRAFA.......................................................................... 118
2
ILPES-CEPAL
1. Introduccin
El ILPES pone a disposicin de sus alumnos este Manual de Planificacin Estratgica y
de construccin de Indicadores de Desempeo, que procura sistematizar la experiencia
reciente del Instituto. El ILPES ha prestado asesoras, realizado cursos nacionales e
internacionales y coordinado talleres de alto nivel en varios pases de la regin
(Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Mxico, Per,
Repblica Dominicana). La misin es robustecer los procesos innovadores de la regin
en materia de gestin por resultados, insistiendo en una perspectiva multianual y
participativa, para rescatar la importancia de la planificacin en la gestin pblica.
3
ILPES-CEPAL Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en el
Sector Pblico
El propsito de este manual es examinar las vinculaciones entre la planificacin
estratgica, los indicadores de desempeo de los organismos pblicos y el proceso
presupuestario orientado a los resultados. Aunque ya existe alguna informacin
sistematizada, este manual pretende despejar dudas respecto de los conceptos ms
utilizados, mostrar las distintas alternativas metodolgicas empleadas por los pases en
sus procesos de planificacin, y resaltar los aspectos ms edificantes en la
construccin de indicadores de desempeo.
La planificacin estratgica y los indicadores de desempeo son herramientas
metodolgicas claves para la evaluacin que retroalimenta el proceso de toma de
129
decisiones para el mejoramiento de la gestin pblica. Desde esta perspectiva, en este
manual se presenta tambin un captulo referido a los aspectos conceptuales de la
evaluacin institucional orientado a clarificar los distintos tipos de evaluacin,
Posteriormente, se definen los conceptos ms frecuentemente usados en los procesos
de planificacin gubernamental, se detallan las principales lecciones aprendidas. Se
propone asimismo una metodologa simple para construir indicadores de desempeo,
enfatizando la necesidad de articular el sistema de monitoreo y evaluacin con diversos
tipos de indicadores inteligentes, para distintos propsitos, entendiendo por esto a los
indicadores tiles y confiables para la informacin, evaluacin y toma de decisiones en
distintos mbitos de la accin pblica. Se busca identificar las mejores prcticas, y los
errores ms frecuentes que complican el uso de estas herramientas. La experiencia
muestra que es clave la generacin de un ambiente propicio a las reformas, que hagan
posible la capacidad de construir una institucionalidad en torno a la planificacin del
desarrollo y a la evaluacin de los programas pblicos.
El manual no tiene como propsito desarrollar aspectos tericos que muestren las
diversas vertientes acadmicas de la planificacin gubernamental, ni tampoco presenta
un anlisis exhaustivo respecto de los Sistemas de Evaluacin del Desempeo y los
arreglos institucionales que existen en los distintos pases. No obstante, contiene una
importante literatura de ambos temas a la se que puede acceder en Anexo.
4
ILPES-CEPAL
2.
1
2.1
Especificidad de la evaluacin en el mbito pblico
Conceptualmente la evaluacin, tanto desde el punto de vista de los programas
pblicos como de la gestin se inserta en el marco terico del anlisis de las polticas
pblicas, en la medida que sta persigue producir informacin que tenga alguna
relevancia con la toma de decisiones poltica-administrativas, informacin til que
permita resolver problemas concretos (Ballart, 1992).
La revisin de la documentacin especializada da cuenta de mltiples definiciones
sobre evaluacin en el mbito pblico, una de las ms completas, aplicada a la
evaluacin de la gestin de las entidades, es la desarrollada en el marco de un estudio
realizado en los pases de la OCDE. En sta se seala que la evaluacin de la gestin
es la medicin sistemtica y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las
instituciones pblicas y la comparacin de dichos resultados con aquellos deseados o
planeados, con miras a mejorar los estndares de desempeo de la institucin
(OCDE/PUMA 1998).
Otra definicin pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos es la
que seala que la evaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de
un programa o poltica pblico, comparada con estndares implcitos o explcitos en
orden a contribuir a su mejoramiento (Weiss, 1998).
130
Este Captulo I, est tomado de Indicadores de desempeo en el sector pblico.
Bonnefoy, Armijo (2005). Manual 45 ILPES. CEPAL
5
Sector Pblico
En trminos de su operatividad y para poder contextualizar y delimitar el foco de
evaluacin de inters de este manual, podramos clasificar la evaluacin de la siguiente
manera:
Segn el objeto de la evaluacin sta nos permite pronunciarnos sobre diversos
mbitos de las intervenciones gubernamentales:
Evaluacin de polticas pblicas
2
Evaluacin de programas pblicos
Evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y
3
Evaluacin del desempeo individual Segn el propsito de la evaluacin:
En general los fines de a los que se dirige la evaluacin, dependern del
objeto de sta, pero en trminos globales tiene que ver con la generacin
de informacin para la toma de decisiones, como conocimiento para la
accin.
En el caso de la evaluacin de polticas y programas el objetivo claro de la
evaluacin es el perfeccionamiento de stos, en trminos de
maximizacin de eficacia (logro de objetivos buscados), y eficiencia desde
el punto de vista de la economicidad de los medios utilizados, en un
contexto de escasez de recursos.
En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas, el
propsito es un mix entre el apoyo a la toma de decisiones de las
estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms eficientemente
y eficazmente sus procesos, as como apoyar la rendicin de cuentas a
usuarios y diferentes grupos de inters, y para fines de formulacin
presupuestaria, asignando recursos a cumplimiento de objetivos. Segn
2
los mandantes de la evaluacin se puede desagregar: Se entender
por evaluacin de las polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse
sobre los resultados en el cumplimiento de objetivos generales de
"poltica", as como la resolucin de un determinado problema en un rea
o sector de la poltica (social, salud, vivienda, etc.). Este tipo de
evaluacin requiere integrar metodologas de tipo cuantitativo y cualitativo
y el uso de la informacin tiene una mayor relevancia para decisiones de
polticas pblicas. Por evaluacin de programas pblicos se entender
aquella dirigida a evaluar los impactos o resultados de una intervencin
pblica directa, sobre una realidad social. El uso de su informacin
tambin involucra decisiones polticas amplias, pero se focaliza ms hacia
decisiones que tienen que ver con mejorar el funcionamiento del
3
programa y el impacto hacia la poblacin especfica que sirve. Weiss
seala al menos 5 tipos posibles de usos de la evaluacin para la toma de
decisiones de los directivos pblicos, en el caso de los Programas: (a)
131
realizar correcciones tempranamente de aspectos claves del proceso,
tales como clientes a los que va dirigidos, aspectos organizacionales
relativos a los equipos internos, etc., (b) continuidad, expansin o
institucionalizacin de un programa, o recorte, finalizacin o abandono de
ste (c) probar nuevas ideas para el programa (d) elegir entre dos o ms
alternativas diferentes, como currculos, seguros de salud, etc., en la idea
de encontrar las mejores alternativas para llegar a los resultados finales,
(e) decidir si se continua el financiamiento del programa.
6
Sector Pblico
Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad.
Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un
ente externo como la autoridad presupuestaria, Congreso, Contralora, etc., o
bien por propia decisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones.
Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica, lo cual considera a la
evaluacin como un proceso el cual puede realizarse en las siguientes etapas de
la intervencin o accin pblica:
4. Evaluacin ex ante: se realiza previamente a la implantacin de la accin
gubernamental, en la cual se encuentran los estudios de diseo de programas,
estudios de pre-inversin y similares.
5. Evaluacin de procesos: se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y
tiene que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el
ajuste a la programacin de la generacin de los productos, entre otros
aspectos.
6. Evaluacin ex post: se realiza una vez finalizada la intervencin o accin
gubernamental, o la gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y
pronunciamiento de los resultados inmediatos, intermedios e impactos o
resultados finales. No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto
de evaluacin, dado que tal como se seal anteriormente el foco al cual se
dirigirn los esfuerzos de evaluacin, tendr distintos propsitos, usuarios, y por
supuesto diferentes metodologas para realizar el proceso evaluativo. En efecto,
la evaluacin de programas se podra reservar para aquellas evaluaciones de
un conjunto de recursos y actividades organizadas para obtener ciertos
objetivos, cuyos resultados tienen relevancia a nivel de la gestin del programa.
Esta evaluacin intentara responder a cuestiones relativas con la direccin, el
funcionamiento y el impacto de un programa especfico en la poblacin a la que
sirve. Mientras que la evaluacin de polticas tendra relevancia a nivel de
instancias de decisin poltica e intentara responder a cuestiones relacionadas
con la generalizacin de una determinada poltica en cuanto que aproximacin a
un determinado problema, y que por tanto, podra afectar a un nmero
importante de personas, resultar en cambios organizativos de consideracin o
en la redistribucin de recursos presupuestarios entre distintos departamentos
administrativos (Ballart, 1992). En la evaluacin de polticas y de programas lo
que se busca identificar es el efecto final de la intervencin pblica a partir de la
132
aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o acciones gubernamentales.
La evaluacin de las polticas pblicas, en s requiere de sofisticadas
metodologas de evaluacin. En el mbito de los programas pblicos, lo que ms
se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico, rbol
de problemas, planificacin por objetivos, etc.
7
Sector Pblico
En el caso de la evaluacin de los resultados y la gestin de las instituciones pblicas a
nivel central, regional o local, observamos en general las metodologas utilizadas tienen
que ver con el diseo de sistemas de indicadores de desempeo los que son apoyados
con procesos de previos de planificacin estratgica, cuadro de mando integral entre
otros.
El foco de evaluacin sobre el cual nos preocuparemos en este documento ser sobre
4
el desempeo de las organizaciones pblicas, desde el punto de vista de los
resultados finales o impacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin,
y tambin de cmo stos fueron logrados en trminos de la eficiencia (uso de recursos
para la generacin de los productos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin
5
comprometida y de logro de objetivos ), calidad (capacidad de lograr la produccin de
los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperados por los usuarios), y
economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupuestarios para el
logro de los resultados).
Desde la perspectiva del uso de la evaluacin como retroalimentacin de informacin
sobre resultados para la toma de decisiones y establecimiento de cursos de accin
(estrategias), la evaluacin se relaciona estrechamente con el proceso de planificacin
y programacin institucional. En este sentido la posibilidad de pronunciarse sobre los
resultados (lo que se logr), asume la existencia de objetivos (lo que se esperaba
lograr), los cuales deben ser establecidos en trminos de metas concretas posibles y
susceptibles de ser medidas a travs de indicadores.
En el mbito de las organizaciones pblicas la medicin del desempeo es parte de un
proceso amplio de planificacin, que implica preguntarse cul es la misin, o quines
somos, dnde queremos ir, cmo podemos llegar hacia all y finalmente buscar
mecanismos para saber si se ha llegado al objetivo.
45
Estas organizaciones pueden operar en la administracin central del gobierno o en el
nivel local. En el caso de la evaluacin del desempeo de las organizaciones pblicas
el concepto de eficacia puede aludir tanto a la eficacia de los productos (bienes y
servicios producidos, sin pronunciarse an sobre el impacto final sobre la poblacin) o
bien eficacia de los resultados finales o impacto.
8
ILPES-CEPAL
133
3. La Planificacin Estratgica como instrumento de la gestin por resultados
1.1 Conceptos
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
9
Sector Pblico
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento
de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de
6
los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las
7
La PE tiene una larga data, su uso ms intensivo se da en las organizaciones privadas
alrededor de la dcada de los sesenta. Posteriormente, surge como instrumento de
apoyo a la gestin
pblica en el marco de las iniciativas de la Nueva Gerencia Pblica o New Public
Management, a mediados de los ochenta en los pases de la OCDE. Un
ejemplo muy representativo de esto es la experiencia que se da en el marco del
Government Performance and Results Act o Ley de Eficacia y Rendimiento del
Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos. Las agencias
ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su
presupuesto, planes estratgicos y planes anuales de desempeo cubriendo el
conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del
programa del ao fiscal.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.
6
El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente,
general del ejrcito. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia, elegan cada
ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los
strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora
estratgica sobre la gestin de las batallas para ganar las guerras, en lugar de
asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el
tiempo, el trabajo de los strategos creci
para incluir funciones judiciales.
7
En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y
Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las
agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentacin de su
134
presupuesto, planes estratgicos, planes anuales de desempeo cubriendo el conjunto
de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeo del programa
del ao fiscal. En este contexto, los elementos bsicos de los planes estratgicos eran
los siguientes:
5. Una declaracin comprehensiva de la misin de la agencia
6. Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las
funciones principales y operaciones
7. Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas
8. Descripcin de la relacin entre los objetivos de largo plazo y los
objetivos de los planes anuales de desempeo
9. Identificacin de los factores claves externos a la agencia ms all del
control que podran afectar significativamente el desarrollos de los objetivos
estratgicos
Fuente: Results Oriented Government. March 2004. Government Accountability

Office. GAO
10
Sector Pblico
La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la
base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico se concibe como una
herramienta imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de
recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin
comprometida con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:
o Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,
generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el
control y evaluacin de las metas.
o Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
o Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan definidas
las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organizacin, as
como tambin los procesos de retroalimentacin para la toma de decisiones.
o Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos. o
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de acuerdo a
compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual
permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misin. Cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y
apoya la identificacin de cursos de accin para materializar las prioridades
institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante
135
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector
privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores
claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin, etc. Estos indicadores
entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del curso de las estrategias,
validndolas o bien
11
Sector Pblico
mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. No obstante, en las organizaciones
pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores para monitorear el
desempeo y el curso de las estrategias, es un desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario
distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando
ambas tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo
y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de
planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes decisiones, al
establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten materializar la Misin y la
Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos
de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se
puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.
En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de
Planificacin Estratgica posibilita discutir y analizar aspectos claves de su gestin. Los
que van desde el tipo de productos que de acuerdo a su misin le corresponde hacerse
cargo y los resultados que se espera de ellos, hasta la bsqueda de los mejores
procesos que permitirn proveer dichos productos con la mayor relacin precio-calidad.
En la Figura 1, se muestra el vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de
Gestin, quedando claro que el proceso de establecimiento de objetivos es la base
para la identificacin de las metas y la programacin de actividades que sern
monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacin-ejecucin presupuestaria y
evaluacin de la gestin.
12
Sector Pblico
Figura 1
CICLO DEL CONTROL DE GESTION

PLANIFICION ESTRATEGIA
Consideracin de nuevos productos y objetivos estratgicos
METAS / PROGRAMACION
Revisin de presupuestos y programas
Medidas correctivas
EJECUCION
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestin. Anthony Robert N.
El Control de Gestin Marco, Entorno Proceso. Harvard Business
136
School. Ed. Deusto. 1998
13
EVALUACION
PRESUPUESTO
Sector Pblico
Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los
aspectos del ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se
entregan los productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos
de la intervencin institucional. En cambio, cuando hablamos de planificacin operativa
nos estamos refiriendo a la determinacin de las metas de corto plazo, las cuales
permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere para
llevarlas a cabo.
La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos
internos que son parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el
tiempo necesario. Desde esta perspectiva, la informacin proporcionada a travs de
indicadores de gestin, tiene menor inters desde el punto de vista de la rendicin de
cuentas a la ciudadana y al Congreso.
En la Figura 2 siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son apropiados a
cada uno de estos niveles de decisin.
Figura 2
Alta Direccin
Nivel Directivo
Fuente: Adaptado de
ACTIVIDAD DE PLANIFICACIN Y CONTROL
NIVELES ORGANIZACIONALES
Indicadores Estratgicos (Gestin Global de la Entidad) Resultado Final o Impacto
Indicadores por Centro de Responsabilidad
Resultados Intermedios Eficiencia, Eficacia, Economa, Calidad
Indicadores de Gestin Programacin.
Insumos, Productos Intemedios
Planificacin
Control de Gestin
Robert Anthony (1998).
TIPOS DE INDICADORES
Nivel Operativo
Control de Actividades
Cuntas unidades de productos y
14
Sector Pblico
1.2 Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica
Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgica son variadas,
encontrando diversos enfoques en la literatura. Desde el punto de vista de las
137
organizaciones pblicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas
metodolgicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programacin
operativa y el proceso presupuestario, la planificacin estratgica tiene menor grado de
rutinas y protocolos estandarizados dentro de la normativa pblica, por lo que su
internalizacin en los procesos organizacionales no es uniforme, siendo de alguna
manera una herramienta metodolgica de carcter optativo para las organizaciones.
Sin embargo, tal como se mencion, la planificacin estratgica en el mbito pblico es
una herramienta que ayuda indudablemente al establecimiento de prioridades,
objetivos y estrategias como apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos
para lograr los resultados esperados. Teniendo esto en consideracin, el proceso de
elaboracin de un Plan Estratgico en e; mbito pblico debe ser simple e incorporado
en la rutina de la toma de decisiones directivas, as como en el proceso presupuestario.
Desde esta perspectiva, los componentes o fases del Plan Estratgico deben contar
con estndares de calidad que sean tiles a la gestin organizacional. La revisin de
varias metodologas de PE en el mbito pblico aplicada por pases tales como Reino
Unido, Nueva Zelanda, Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar
algunos pasos bsicos que no debieran faltar: Misin, Objetivos Estratgicos,
Estrategias, definicin de metas e indicadores.
En la Figura No 1, se desarrolla un modelo bsico de planificacin estratgica con las
preguntas que intenta responder cada una de las fases:
15
Sector Pblico
Planificacin Estratgica
Figura 3
Marco Normativo e Institucional Anlisis de las leyes, y normativas
Prioridades Gubernamentales Contribucin de la organizacin a las prioridades de los
Planes Nacionales de Desarrollo, Estrategias, Lineamientos Nacionales de Desarrollo,
etc.
Quines somos? Qu hacemos y para quienes? Dnde estamos?
Misin
Descripcin concisa y clara de la razn de ser de la Entidad, propsito fundamental
Visin
Valores de la organizacin, como espera ser reconocida , futuro deseado de la
organizacin
Logros que espera la Entidad para cumplir con su misin Claros, realistas, desafiantes
y congruentes entre s.
Cmo llegaremos?
Estrategias
Plan de Accin para implementar los Objetivos Estratgicos, y determinar el
presupuesto
138
Indicadores de Desempeo
para medir los logros, evaluar y tomar acciones correctivas
16
Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y debilidades Anlisis del Entorno y del Medio
Interno
ILPES-CEPAL
4. Requisitos de la Planificacin Estratgica en el mbito pblico

El uso de la planificacin estratgica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de
decisiones gubernamentales y los enfoques metodolgicos que pueden apoyar este
proceso son variados. Las mejores prcticas en la aplicacin de Planificacin
Estratgica a nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la tcnica utilizada
se apegue a los siguientes requisitos:
Definir los responsables de los Programas, reas o divisiones que tienen a cargo la
produccin de los bienes y servicios
Asumir un proceso de PE, implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de
accin con los recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los pases los
grados de discrecin para el uso de recursos estn predefinidos o condicionados por
los lmites de gasto anuales, la perspectiva estratgica permitir identificar las mejores
alternativas respecto de cmo se asignarn los recursos y las consecuencias respecto
8
de la entrega de los bienes y servicios y los resultados.
8 Ver Berretta N, Tavares, M. Sistemas de Planificacin Estratgica e Innovaciones
Poltica. 2006.
17
Sector Pblico
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos de los Programas y
su coordinacin con las reas de planificacin y presupuesto de las entidades.
Finalmente los directivos a cargo de los Programas deben tener la facultad de incidir
sobre los aspectos que determinan la efectividad de la gestin.
El proceso de planificacin estratgica debe ser la base para la definicin de los planes
operativos y la programacin presupuestaria, por lo tanto:
9. Su realizacin debe ajustarse con el calendario presupuestario.
10. La metodologa y contenido del proceso debe responder
preguntas bsicas para avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados:
qu productos generamos, para quienes, en qu condiciones, que resultados
comprometemos.
Las metas y las lneas de accin de corto plazo deben estar alineadas con las
definiciones estratgicas. Este alineamiento debe permitir la identificacin de los
aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.
H. Si bien la PE permite la revisin de la Misin, Objetivos
139
Estratgicos, dicho proceso debe orientarse a fines muy instrumentales,
apoyando el proceso de asignacin presupuestaria ms favorable para la
contribucin al resultado deseado.
I. Aun cuando la misin y visin pueden ser revisadas, stas en general
son definiciones ya asumidas por la institucin. No obstante hay distintos tipos
de situaciones en las cuales se justifica hacer una revisin de la misin con
mayor profundidad. En el siguiente recuadro se mencionan algunas de stas.
18
Sector Pblico
Recuadro 1
El Programa o Entidad ha tenido una evaluacin que recomienda la revisin del tipo de
productos que provee: ampliar, eliminar, refundir algn tipo de bien o servicio.
A partir de un diagnstico organizacional se detecta que es necesaria una ampliacin
de la cobertura de los bienes y servicios hacia otras regiones del pas, lo cual implica
ampliar el mbito de accin del Programa o la Entidad.
A partir de una poltica gubernamental se priorizan acciones en determinado sector,
dndose competencias extraordinarias a un Programa o Entidad para asumir la
ejecucin de dicha poltica.
La metodologa que se utilice debiera considerar el ciclo anual o
plurianual del marco del proceso presupuestario. El tipo de preguntas que
aborde la Planificacin Estratgica debe permitir responder aspectos bsicos
para definir cursos de accin hacia los cuales priorizar recursos.
En el marco del proceso presupuestario anual, un proceso bsico de PE
puede ser abordado de forma oportuna abordando los siguiente aspectos:
o Revisin del desempeo de los productos finales (estratgicos) del ao t-1 (ao
anterior) en base al monitoreo de los indicadores de desempeo.
o Revisin del desempeo actual y el comprometido para el ao siguiente.
o Breve anlisis del entorno, especialmente de los aspectos presupuestarios,
financieros, u otros establecidos por la institucionalidad gubernamental. Asimismo
dentro de este anlisis de entorno pueden identificarse aspectos relacionados con:
Instituciones similares, situacin del mercado en los casos que amerite y que afecte los
costos, o las tarifas de la entidad, o hechos extraordinarios que impliquen la definicin
de objetivos y estrategias.
o Breve anlisis del ambiente interno, que permita analizar los procesos y si stos se
ajustan a los requerimientos de eficiencia, calidad, etc., si se cuenta con los recursos
humanos suficientes para abordar la ampliacin de cobertura Geogrfica necesaria,
etc.
La PE debe facilitar la definicin de los resultados esperados de la gestin anual. En
este sentido el nfasis debe estar en el Qu esperamos lograr en un plazo
determinado, para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente,
eficaz, y de calidad. La metodologa de PE debe permitirnos la identificacin
19
140
Sector Pblico
adecuada de los objetivos estratgicos. Por lo tanto si los objetivos que se identifiquen
son irrelevantes desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o
son poco desafiantes respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los
indicadores que permitirn monitorear y evaluar el desempeo tambin sern dbiles.
Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE
sea la antesala del control de la gestin.
As como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control
de gestin que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la
organizacin, para establecer el monitoreo y evaluacin posterior.
Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta Cmo sabemos si
estamos logrando los resultados?
Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuales son
Indicadores Estratgicos y cuales sern parte de los Indicadores Operativos del control
de actividades necesarias para la implantacin de los planes, proyectos, etc.
20
ILPES-CEPAL
5. Planificacin Estratgica y Planificacin Operativa Anual

Articulando decisiones estratgicas con los aspectos operativos
Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el Presupuesto por
Programas y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se
requieren para la realizacin de stas.
La tcnica de presupuesto por programas se orienta a determinar produccin final en
volmenes fsicos y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros y
programarla anualmente en los planes operativos anuales. Sin embargo cuando dicha
programacin se realiza sin un referente de mediano plazo, no permite ser un
instrumento de apoyo til a la toma de decisiones. En muchos casos se ha observado
que el POA es utilizado por las instituciones como un equivalente a la planificacin
estratgica y encontramos documentos extensos que transcriben la Misin Legal,
Visin, diagnsticos institucionales y listados de objetivos que en general no tienen la
caracterstica de estratgicos, siendo que representan funciones permanentes. El Plan
Operativo Anual (POA), debe estar articulado adecuadamente con la PE y las
definiciones estratgicas de mediano plazo, tales como la misin, los productos y
usuarios, y los objetivos estratgicos.
21
Sector Pblico
En la Figura 4 siguiente se presenta la articulacin entre los niveles de planificacin:
Figura 4
Formato tipo de un Proceso de Planificacin Estratgica, Planificacin Operativa y tipo
de indicadores claves para el monitoreo y la evaluacin
TIPOS DE INDICADORES
141
METAS
AMBITOS PLANIFICACION
INSTITUCIONAL
MISION INSTITUCIONAL
VISION
OBJETIVOS ESTRA TEGICOS
RESULTADO FINAL
MEDIANO LARGO PLAZO
PROGRAMATICO
PRODUCTO
GESTION (Eficiencia, economa,
eficacia, calidad)
MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZO, ANUALES
MISION PROGRAMA
OBJETIVOS ESTRA TEGICOS
INDICADORES
PRODUCTOS FINALES Productos Intermedios
MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA:
PRODUCCION FISICA MEDIBLE
EXPRESION FINANCIERA DE LAS METAS
22
Sector Pblico
El plan operativo anual es la base para la elaboracin del Anteproyecto de
Presupuesto, de ah la importancia que haya una adecuada sintona con las
prioridades establecidas a nivel de la Planificacin Estratgica.
La Planificacin estratgica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional (o sea
Ministerio o Entidad Descentralizada), as como a nivel de las Unidades
Ejecutoras de los Programas.
El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos
operativos relacionados con las actividades que permiten materializar los
productos en una expresin anual. Para ser coherente con los objetivos y metas
de la Institucin y del Programa, debe recoger en su programacin justamente
las prioridades establecidas en trminos de la calendarizacin de las
actividades, identificar los insumos necesarios para la generacin de los
productos finales, y los procesos que conlleven inversiones, contrataciones, etc.
Las Unidades Ejecutoras de Programas deben estimar cual es el volumen preliminar
de la produccin final o intermedia, o las prestaciones que se debern cumplir
anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan
Estratgico, especficamente a nivel de los Objetivos Estratgicos. Los proyectos
de inversin debieran quedar claramente determinados en esta fase.
23
142
Sector Pblico
Algunas de las dificultades observadas en la articulacin entre la Planificacin
Estratgica y la Planificacin Operativa se mencionan a continuacin:
La cuantificacin de los bienes y servicios
Otro problema que genera la propia tcnica del presupuesto por programa, es la
necesidad cuantificar los bienes y servicios a proveer, en trminos anuales, lo cual
dificulta mucho la estimacin de aquella produccin de es de carcter intangible o bien
cuyo dimensionamiento fsico es irrelevante, como por ejemplo asesoras.
En estos casos de produccin genrica o intangible, la cuantificacin de las metas no
tiene mucha relevancia para la toma decisiones. Sucede adems, la demanda de estos
productos es muy variable, altamente condicionada a factores externos.
Los procesos administrativos
Una situacin muy frecuente que dificulta considerar las metas asociadas a los
objetivos estratgicos, se deriva de la lentitud de procesos de licitacin de inversiones o
la dificultad para emprender los rediseos organizacionales necesarios que permitan
lograr las mejoras en la calidad, tiempos de respuesta y/o niveles de produccin que
aseguren la cobertura esperada. En la prctica aprobar una compra puede requerir de
6 a 8 meses, o bien, lograr una autorizacin de mayor personal tambin puede ser un
asunto complejo.
La vinculacin programtica con la estimacin presupuestaria:
No siempre los ejercicios de PE institucional tienen como consecuencia la vinculacin
de los recursos presupuestarios necesarios para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Aun cuando no siempre la materializacin de los objetivos estratgicos requiere contar
con mayores recursos, en la prctica los mejoramientos en la calidad de los servicios
(de salud, educacin, transporte, etc.), la ampliacin de la cobertura de atencin,
implica financiar nuevos proyectos de inversin o contar con la
En la prctica, la vinculacin directa entre las metas de produccin final y el

presupuesto es compleja. Un ejercicio interesante al respecto donde se vincula la PE,
programacin operativa y el presupuesto, y su expresin en las metas, se realiza en
Martinere (2007).
En este documento se hace un ejercicio de un presupuesto de carcter plurianual que
permite identificar las variaciones de los recursos asignados sobre el grado esperado
de cumplimiento de los objetivos y metas, aspecto que es clave a la hora de identificar
cuales son las consecuencias de establecer los recortes presupuestarios sin considerar
1
las variables estratgicas.
Dado que el insumo principal para la elaboracin del POA es la PE, y la asignacin del
presupuesto (el cual debe ya tener incorporada los lmites de gasto), en muchos casos
ambos procesos no se realizan a tiempo, quedando muy poco tiempo a las
instituciones para realizar una programacin operativa que refleje realmente la
situacin estratgica institucional.
Para que haya una expresin monetaria de los planes establecidos en la PE y
traducidos en el POA, las Unidades de Planificacin y las de Presupuesto debieran
trabajar estrechamente y en forma coordinada entre los Programas y la institucin.
143
24
Sector Pblico
contratacin de personal calificado, incorporar nueva tecnologa, etc.
Sin embargo, se observa con frecuencia una desvinculacin entre la programacin de
los recursos presupuestarios y el proceso de PE que produce frustraciones respecto de
los esfuerzos realizados por identificar los resultados esperados y los recursos
necesarios para lograrlos. Esta situacin se produce por mltiples factores que van
desde los propios arreglos institucionales que dificultan la coordinacin entre la
planificacin y el presupuesto, as como procesos de presupuestacin centralizados a
nivel de ministerio, que no consideran la programacin realizada a nivel de Unidad
Ejecutora y/o Programa.
Lo anterior se complica aun ms, cuando los Programas Presupuestarios no tienen
Unidades Ejecutoras, con claras responsabilidades directivas, por lo que no hay un
traslado de los compromisos establecidos a nivel institucional, con la parte ejecutora.
25
ILPES-CEPAL
6. Componentes del Proceso de Planificacin Estratgica

a. Misin
Quienes somos, Qu hacemos, para quines?
La misin es una descripcin de la razn de ser de la organizacin, establece su
quehacer institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:
Cul es el propsito de la Organizacin
Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van dirigidos
los productos finales (bienes y servicios)
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin objetivo a la
que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos. El quehacer de la
institucin que genera el valor pblico de la entidad y el plazo en que se espera
proveer
26
Sector Pblico
Importancia de la Misin
El proceso de abordar la Misin puede consistir en un ejercicio de identificacin o
definicin de la misma o bien de revisin o actualizacin.
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones
directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que
enmarca los productos y los resultados por los cuales la organizacin debe responder a
sus usuarios y a la ciudadana.
144
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin
institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el
proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de
tiempo son valiosos y la misin requiere una validacin institucional.
Recuadro 2
Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y la

comunicacin de sta a los funcionarios, usuarios y ciudadano
Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de
responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado
Cmo se redacta la misin? No es conveniente ser ortodoxos respecto de la

redaccin de una misin, puede ser tan
larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe premitir a todos los interesados (la propia institucin, los
usuarios, los ciudadanos, el Ministerio de Hacienda, Congreso, etc.) comprender cul
es la esencia o especificidad del quehacer institucional (lo que le confiere identidad
a la institucin) y que justifica pblicamente su existencia. En el recuadro siguiente se
observan diferentes tipos de redaccin de Misin, que grafican los distintos tipos de
abstraccin.
27
Sector Pblico
Recuadro 3
Existen ejemplos de abstraccin extrema de declaracin de misin como la que entrega

Moore (1998) con relacin al Departamento de Servicios Juveniles de Massachusetts,
en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto de liderar dicho
departamento defini su misin como
9
Humanizar el trato a los jvenes.
Por otro lado observamos la misin que declara la Institucin que en Chile se encarga
de fomentar el desarrollo del sector agrcola.
Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector
silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a travs de un adecuado funcionamiento
del Ministerio de Agricultura y de una articulacin, seguimiento y coordinacin eficiente
de las polticas, programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de
aquellos implementados por medio de convenios con otras instituciones
La menor concrecin de esta declaracin de misin no le resta mrito, dado que los
nfasis no estn principalmente en el logro de apoyos polticos ni en aspectos
145
comunicacionales que logren adhesin, sino ms bien en establecer claramente al
compromiso con el logro de una mayor competitividad, sustentabilidad y equidad
del sector silvoagropecuario. Estos aspectos son claves en una institucin que est a
cargo de las polticas pblicas de un pas cuyos ingresos dependen en una importante
proporcin de este sector.
En el caso de unidad organizativa (departamento, rea) dentro de una organizacin

mayor, la elaboracin de la misin debe considerar siempre la Misin del nivel
organizacional ms alto al que corresponda. Esto, permite lograr coherencia y
alineacin entre el propsito de cada uno de los mbitos de la organizacin,
posibilitando construir los indicadores en distintos niveles de la organizacin.
9
Cabe destacar que en este caso el director tuvo como propsito central al declarar
esa misin, el captar los apoyos polticos de un sector reformista que defenda una
posicin hacia un trato ms justo para los jvenes y un mayor nfasis en la
resinsercin, en lugar de expresar los valores de aquellos que se inclinan por proteger
a la comunidad de mantener el apoyo de dicho grupo poltico. Pg.130. op. cit.
28
Sector Pblico
Aspectos prcticos para la formulacin de la misin:
Qu vigencia tiene la misin?
N o siempre la misin formal de la institucin es igual a la misin efectiva. Muchas
veces las entidades tienen como declaracin formal de su misin, el referente de su
creacin legal, con los mandatos y funciones expresadas en dicha ley. Este mandato
puede estar o no actualizado de acuerdo a lo que realmente produce la institucin.
Puede suceder que el marco legal defina claramente el rea de competencias de la
entidad y por lo tanto los productos finales que debe brindar, sin embargo, los
programas presupuestarios de la institucin, o el tipo de productos que consumen parte
importante de los recursos y se entregan a terceros, pueden no coincidir con el
propsito de creacin de la entidad. Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una
Secretara de Justicia, existen Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la
cultura. Se han observado comisiones ad-hoc de medio ambiente, o Secretara de
Presidencia, dirigidas hacia la proteccin del adulto mayor.
La comparacin entre la misin formal y la misin efectiva cuando hay diferencias
importantes, da cuenta de la necesidad de ajustar el tipo de produccin, sus
destinatarios, lo cual implicara reformular el Programa y su adscripcin, o incluso su
eliminacin.
Cuando no es necesario reformular la misin?
No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad
No haya habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de
la institucin
La declaracin de misin represente exactamente lo que la institucin
produce
Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio
de directivos mximos deba cambiarse la misin, no obstante un primer punto
146
que se debiera encargar un nuevo directivo de un Programa por ejemplo es si
est de acuerdo en como est redactada el propsito de la organizacin sobre la
cual es responsable y debe rendir cuentas.
En qu casos es necesario establecer una nueva misin?
Si no ha habido antes un proceso de revisin o de identificacin de
Misin.
Si la redaccin de la misin slo explica lo establecido en el mbito de la
ley que crea la institucin y no explica claramente que produce, para quienes y
qu se espera como resultado.
Si la organizacin ha sufrido redefiniciones importantes en los mbitos de
su competencia o hay alguna declaracin poltica clave de prioridad pblica que
afecta a
29
Sector Pblico
la entidad. Si es as, aparte de los participantes anteriores, es clave que la validacin

de la Misin, se contraste con mbitos de decisin poltica administrativa
(Presidencia, Funcin Pblica, etc.)
En que casos se podra dar esta situacin:
Un ministerio que teniendo por Ley un rol rector y no ejecutor, tiene a su
cargo la implementacin de Programas (atencin de salud, programas de
nutricin, etc.). Redefinir su misin es muy til en la medida que actualiza y
enfatiza su responsabilidad de rectora y no de ejecucin. En este caso delimita
su accin supervisora y establece la potestad que tiene sobre los rganos
supervisados. A la vez comunica a la ciudadana la garanta sobre la calidad en
la prestacin de los servicios de las entidades y programas a quienes ejerce
rectora.
La creacin de una nueva institucin, que por ejemplo tenga a su cargo
el diseo o la implementacin de una poltica pblica prioritaria desde el punto
de vista de la ciudadana. Supongamos en un pas donde la inseguridad
ciudadana es alta y dichas labores estn a cargo de una Comisin o de una
Institucin con bajo rango jerrquico, el gobierno decide la elevacin a rango de
Ministerio o de Vice Ministerio. Sin duda en este caso, la aprobacin del
quehacer institucional por parte de las mximas autoridades es un aspecto
relevante. Un Programa o Entidad que ampla el foco de sus beneficiarios, por
ejemplo desde un mbito central a uno nacional, o bien desde un tipo de
prestacin a otra de carcter ms integral (como aspecto a mantenerse en el
tiempo)
Quines participan en la formulacin de la misin?
El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito al mbito de decisiones
directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que seala
los productos terminales y los resultados por los cuales la organizacin debe responder
a sus usuarios y a la ciudadana. De esta manera antes de comenzar cualquier
147
ejercicio de formulacin de la misin ya sea del Ministerio, Programa, Entidad, etc., es
fundamental que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el proceso y
validando los compromisos que surjan.
El mbito territorial tambin debe ser considerado. Si la institucin est desplegada por
el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es importante
convocar a los responsables a esos niveles.
30
Sector Pblico
La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes participan
en la formulacin de la misin, no obstante, hay que distinguir en lo que es la
formulacin y aprobacin propiamente tal y la comunicacin de sta.
Podemos hablar desde una participacin en el proceso de creacin y aprobacin de la
misin, hasta una participacin que sea tipo consultivo y cuyo fin sea recoger la opinin
a fin de comunicar las tendencias y orientaciones por donde se dirige la nueva misin.
En este caso es conveniente que en el proceso de comunicacin se incluyan a otros
posibles participantes tales como funcionarios Pblicos, la comunidad (para niveles
locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de inters.
Una vez que las autoridades y los liderazgos estn incorporados en el proceso, la
convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las reas a cargo
de los productos finales o estratgicos. Tambin es importante convocar a los
encargados de las reas de apoyo, equipos de asesora y comunicaciones.
Qu no debe faltar en la declaracin de una misin?
Productos terminales, finales o estratgicos (bienes y servicios)
Los usuarios o beneficiarios, poblacin objetivos a quienes se dirigen
dichos bienes y servicios
Que pueden esperar los usuarios, beneficiarios y la ciudadana en su
conjunto, en trminos de resultados (efectos)
El mbito territorial de su accin (nivel central, nacional, local,
internacional) Qu aspectos son optativos (dado que en general deben ir en la
visin o en los valores) Los estndares como piensan conseguir su propsito
Los valores con los cuales piensan enfocar su gestin Qu aspectos no
deben ser incluidos en una misin?
Los Subproductos o productos intermedios
Los usuarios internos de la entidad
Los mejoramientos que la entidad piensa realizar para ser ms eficiente
o eficaz (estos deben quedar registrados como objetivos estratgicos)
Utilidad de contar una Misin concertada entre el equipo directivo y comunicada

a los funcionarios
Establece el marco que justifica la intervencin pblica en el mbito de
responsabilidad
Tiene la capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
Lograr encauzar los apoyos polticos y capacidades administrativas de la institucin
Mostrar a los grupos de inters la creacin de valor pblico esperado
31
148
Sector Pblico
Vinculo entre la Misin Institucional y la Misin de los Programas o Entidades
dependientes
Una organizacin privada o pblica tiene diferentes niveles de jerarquas, donde se
establecen tambin distintos tipos de decisiones y de mbitos de intervencin, as
como niveles de dependencia. En el plano gubernamental es posible identificar varios
escalones de dependencia, cuya principal virtud es que stos deben estar
estrechamente relacionados y coadyuvarse mutuamente.
Un primer caso que podemos identificar es el nivel Ministerial (o Institucional) y los
Programas o Entidades que tenga adscrito.
Un segundo caso puede ser una Entidad Descentralizada o Autnoma (esta Entidad
puede o no tambin tener un tipo de adscripcin a un Ministerio, Vice ministerio,
Comisin, etc.) que tenga adscritas varias dependencias a nivel territorial.
Cualquiera sean los casos que se establezcan en trminos de dependencias hay que
considerar el efecto cascada que se da en la toma de decisiones y en las
responsabilidades en trminos de propsitos sobre los cuales se debe rendir cuentas.
En el marco de la gestin por resultados, a nivel Ministerial o Institucional las
competencias y responsabilidades se relacionan con los efectos o impactos de las
polticas pblicas. La ejecucin de dichas polticas es de responsabilidad directiva a
10
nivel de los Programas, Entidades Adscritas a los ministerios, etc.
Ejemplo:
Misin de un Ministerio de Comercio e Industria:
El Ministerio de Comercio e Industria est a cargo del desarrollo e implementacin de
las polticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional
en todos sus tamaos y sectores, y su insercin en los mercados internacionales,
generando mayores oportunidades de empleo de calidad, generacin de ingresos y
sostenibilidad de la economa nacional.
Los Programas y Entidades que dependen de este Ministerio son:
10
Parte importante de la teora del agente principal, tiene que ver justamente con la
delimitacin de los roles de diseo de polticas con los de la ejecucin de las mismas.
Las ventajas de esta separacin de funciones tienen que ver con aspectos de
responsabilizacin, de delegacin en mbitos descentralizados cercanos a los
problemas de los usuarios ciudadanos, a la capacidad de tener flexibilidad para
gestionar los recursos.
32
Sector Pblico
Figura 5
En rigor, la revisin de los productos (bienes y servicios) que se declaren en cada uno
de los Programas del Ministerio debiera ser suficiente para que el Ministerio cumpla
con su Misin y genere los resultados que se esperan de ste.
En la mayor parte de los ejemplos de pases de la OCDE, se intenta que la gestin de
149
las Agencias est alineada a los objetivos de la agenda del sector pblico como un
todo. Esto se realiza a travs de la alineacin entre los outcomes definidos a nivel
institucional (o ministerial) y los bienes y servicios u outputs que proveen las Agencias.
Un prerrequisito para una gestin orientada a los resultados es que exista esta cadena
de Objetivos jerarquizados, que establecen claras prioridades a diferentes niveles de
decisin.
Programa de Fomento de Exportaciones y Competitividad Internacional
Programa de Apoyo a la Microempresa
Programa de Innovacin y Tecnologa
Fondo de Promocin del Empleo y la competitividad
Una inmediata relacin entre la Misin Ministerial y la Misin de los Programas es
identificar cmo el Propsito o el quehacer de los Programas reflejan el aspecto central
de la primera Misin Implementacin de las polticas orientadas a fortalecer y mejorar
la competitividad de la industria nacional.....en todos sus tamaos y
sectores......insercin....oportunidades de empleo....de calidad....generacin de
ingresos y sostenibilidad de la economa nacional....
33
Sector Pblico
Definiendo los Productos y los Usuarios
Qu hacemos y para quines?
Productos Finales
El producto es el principal bien o servicio que la institucin proporciona a un usuario
externo
La caracterstica principal del producto es que la Entidad es responsable de su
generacin y provisin.
En el Presupuesto por Programas, un Producto Final es la categora principal para la
asignacin de recursos.
Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de
vista de su provisin: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economa.
Estos atributos bsicos de desempeo son lo que sern medidos y evaluados en el
sistema de monitoreo de evaluacin de la gestin presupuestaria y de resultados.
Un punto clave para la asignacin de recursos y la rendicin de cuentas es saber
definir cuales son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios externos.
Qu aspectos son necesarios para la identificacin de los productos finales o
estratgicos ?
1. Su Prioridad Estratgica. Un producto principal est directamente relacionado con el
mandato legal y la misin.
La demanda de los usuarios por los productos en la mayor parte de los casos es
continua, sistemtica y permanente.
El nmero de transacciones de los productos es significativa, o involucra un conjunto
de procesos importante.
La existencia de un centro gestor o una unidad gestora a cargo de la generacin de
ese producto.
Los recursos presupuestarios que se consumen en su generacin son altos con
relacin al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisin
150
del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables
de producir y entregar el servicio)
34
Sector Pblico
7. El producto final es importante para la informacin externa, para efectos de las
rendiciones de cuentas.
Recuadro 4
Cmo se definen e informan los Productos?
1. Debe quedar claro el servicio o bien que se provee
Para la definicin de un producto se debe considerar el nombre del bien y/o servicio
que posibilite informar precisa y clara a cualquier persona, lo que la institucin entrega
a un tercero. Ese tercero puede ser un usuario, la ciudadana o bien otra entidad
pblica.
2. El producto debe redactarse como bien o servicio que permita a la poblacin
objetivo y/o los usuarios comprender el tipo de bien o servicio que se le est
proveyendo. Por ejemplo:
Subsidios viviendas, raciones alimenticias, fiscalizaciones, mantencin de vas,
certificados sanitarios, servicios de asistencia tcnica en produccin primaria, etc.
Productos intermedios
Son aquellos productos que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para
la realizacin del producto final.
Son en general productos de gestin interna, que son los necesarios para generar los
productos finales o estratgicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo
regular desde el punto de vista de la evaluacin de la gestin presupuestaria.
Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la informacin externa,
para fines de rendicin de cuentas.
Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de una
organizacin, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios (productos) a
usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo hacemos
considerando el proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas, Unidades
Organizacionales, que dependen de un Ministerio o Secretara. El nivel ministerial,
institucional, no entrega productos, en general, ya que su labor est orientada a
disear, coordinar e implementar las polticas, correspondindoles a los Programas,
Empresas, Unidades Organizacionales, la labor ejecutora de provisin de los bienes y
servicios (productos). En la figura que se presenta a continuacin, observamos los
productos finales e intermedios de un Programa de Fomento Campesino de una
Secretara o Ministerio.
35
Sector Pblico
Figura 6
Desarrollo Financiamiento Crediticio Asesora Tcnica capacidades
Capacitacin
Intermediacin Financiera
151
Gestin comercial
Productos Finales
Intermedios
Actividades
Licitacin de cursos
Registro de entidades
Visitas a terreno
2008. ILPES/CEPAL
36
Sector Pblico
El monitoreo y la evaluacin los productos finales y los productos intermedios
responden a diferentes preguntas, tal como se aprecia en la siguiente grfica.
Definicin de Productos finales e intermedios: qu es necesario monitorear y/o evaluar

USUARIOS EXTERNOS
Usuario Usuario Usuario 1234
MONITOREO Y EVALUACION
Cuantos Productos a quienes, Cobertura
Costo Producto Final/Insumo
Resultados Intermedios y Resultados Finales o Impacto
PROGRAMACION
OPERATIVA
Costo Producto Intermedio/ Cantidad de Productos Intermedios
Costos Insumos No de trabajadores
Figura 7
Usuario
Producto Final 1
PI PI PI 1.1 1.2 2.1
Producto Final 2
Producto Final 3
Producto Final 4
PI PI PI PI PI PI
2.2 3.1 3.2
A2.1. A3.1 A3.2
IIIIIIIIIIIIIII
PI: Producto intermedio A: Actividad I: Insumo
Definiendo quines son los Usuarios de los Productos
A1.1. A1.1. A1.2. 1 2 1 1,2
4.1 4.2 4.3
A4.1. A4.1. A4. 1 2
PRODUCTOS FINALES
PRODUCTOS INTERM.
As como es fundamental conocer qu hace la institucin, cules son los bienes y
152
servicios que provee, un requisito central es saber hacia quines estn destinados
dichos productos finales, es decir los usuarios o beneficiarios de los mismos.
Tal como un producto final o estratgico tiene como caracterstica principal estar
destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un
Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio
En relacin con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es
necesario considerar al menos 3 conceptos: poblacin potencial, poblacin
objetivo y beneficiarios efectivos.
37
Sector Pblico
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores
asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, as como las
evaluaciones de las mismas.
Poblacin potencial corresponde a la poblacin total que presenta la necesidad y/o
problema que justifica el programa, la unidad o la institucin y por ende pudiera ser
elegible para su atencin.
Poblacin Objetivo: poblacin que el programa, la unidad o la institucin tiene planeado
o programado atender en un perodo dado de tiempo, pudiendo corresponder a la
totalidad de la poblacin potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos: son aquellos que estn siendo o han sido atendidos por el
programa, la unidad o la institucin.
Figura 8
POBLACION POTENCIAL
(980.000 trabajadores)
POBLACION POTENCIAL POSTERGADA
POBLACION OBJETIVO
(294.000 trabajadores)
POBLACION POTENCIAL POSTERGADA
POBLACION OBJETIVO
BENEFICIARIOS EFECTIVOS (105.000 trabajadores)
Planificacin
Estratgica y Construccin de Indicadores en el Sector Pblico. PES. 2008.
ILPES/CEPAL
38
Sector Pblico
b. Visin
Cmo queremos ser reconocidos?
La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a cmo quiere
ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentar su
accionar pblico.
Pasos Bsicos para la identificacin de la Visin
153
Cmo se redacta?
Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en
cuanto a valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la
misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.
Qu no debe faltar? Los valores de la entidad
Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro Importancia de la
declaracin de Visin para la gestin institucional
Compromete pblicamente las aspiraciones institucionales, dando un
efecto de cohesin a la organizacin.
Permite distinguir y visualizar el carcter pblico y cmo la intervencin
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad
Complementa el efecto comunicacional de la misin y enmarca el
quehacer institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad
pblica.
Por ejemplo:
39
Sector Pblico
Ejemplo 1: Institucin de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organizacin consolidada, dinmica, con
liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura
sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de
servicios a productores campesinos.
Ejemplo 2: Institucin de Turismo:
Ser reconocido como lder en el desarrollo turstico en la regin, constituyndonos en
un destino turstico preferido por la conservacin y manejo sustentable de los recursos
naturales y consolidar el xito de la actividad turstica en el pas mediante un modelo de
gestin pblica descentralizado, efectivo y eficiente.
Ejemplo 3: Institucin de Educacin:
Un Ministerio de Educacin Pblica renovado y moderno al servicio de los estudiantes
y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de
las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestin administrativa eficiente,
oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y las
capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global.
Ejemplo 4 Institucin de Economa:
Ser una institucin moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocacin de servicio, calificado y motivado,
que impulse polticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible
del pas, en el contexto de la globalizacin econmica
c. Objetivos Estratgicos
Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
154
establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad pblica, ministerio u rgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de
su misin de forma eficiente y eficaz.
40
Sector Pblico
Figura 9
Visin
Misin
Largo
plazo 101215
Mediano Plazo 56 aos
Corto
Plazo 23 aos
2008. ILPES/CEPAL
Recuadro 5
En la metodologa del presupuesto por resultados que define el General Accounting

Office de USA, se establece que los Objetivos Estratgicos describen un nivel
especfico de compromiso dentro de un determinado propsito o misin. De esta
manera, los Objetivos Estratgicos ayudan a medir si el propsito general se est
cumpliendo o no.
Para la Direccin de Presupuestos de Chile un Objetivo Estratgico es: la expresin de
los logros que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano
plazo.
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales

11
metodolgicos de varios pases , es posible distinguir las siguientes caractersticas:
Se vinculan directamente con la misin.
Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la
misin en un perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y
stas son la base para la definicin de indicadores de resultado final o impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
11
cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.
Consultar bibliografa adjunta.
41
155
Sector Pblico
Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos
De acuerdo a la figura 10 que muestra el proceso de planificacin estratgica, es
posible visualizar que despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas
como
Misin y Visin, que tienen un carcter ms permanente desde el punto de vista de la
gestin, la definicin (o validacin de objetivos estratgicos previos) de los Objetivos
Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su versin anual y
como antesala de la formulacin del presupuesto.
Cuando una entidad se propone
establecer estratgicos, necesariamente diagnstico institucional, que permita
identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el
mejoramiento esperado de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.
Figura 11
2008. ILPES/CEPAL
Dnde estamos?
Dnde queremos ir?
MARCO NORMATIVO ANALISIS DE LEYES
MISION
VISION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Cmo llegaremos?
ESTRATEGIAS
sus debe
objetivos partir un
INDICADORES DESEMPEO
de
Cadena Bsica de Planificacin Estratgica
Anlisis Dnde y Situacional Cmo estamos?
Anlisis de Problemas Anlisis FODA
Dnde queremos estar, y dnde debemos estar
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Definicin de Programas Plan Indicadores Metas
42
Amenazas y Oportunidades, Fortalezas y debilidades
Sector Pblico
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la construccin de
objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los aspectos internos y
externos a la entidad.
Figura 12
Anlisis Situacional
156
DIAGNOSTICO
Prioridades Gubernamentales
Problemas Que atendemos Hoy
* Capacidades * Recursos
DOFA
Impactos Resultados
Oportunidades Amenazas
Necesidades de la Poblacin objetivo y de nuestros socios
Entorno social, econmico Tecnolgico y poltico Restricciones
Presupuestarias e incentivos
A qu problemas crticos respondemos a travs de los bienes y servicios que la
institucin entrega?
Qu capacidades tenemos? Qu calidad e impactos tenemos? Cmo
somos eficaces y eficientes? Cules son las expectativas de los usuarios del
servicio? Cmo se miden los resultados de la organizacin?
2008. ILPES/CEPAL
Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad
Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin de los
Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente
externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este proceso consiste
bsicamente en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas
por la entidad para el logro de los objetivos. Las brechas pueden surgir ya sea por
debilidades organizacionales, o bien de eventuales desafos. Este anlisis FODA
permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de
resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir
con dicho desafo.
43
Sector Pblico
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de qu
resultados queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este
caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente
externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de
las condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que
en general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a
la organizacin u oportunidades.
Por otro lado, el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas
caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al
157
cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o
sea con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y
adems, que dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y
expectativas de los usuarios en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados,
etc., es decir que sea de calidad. Tambin debe asegurar que el manejo de los
recursos haya sido con economa, es decir si tuvo que hacer una compra, asegurar
que fue al mejor precio, asimismo si se trata de administrar el programa, la idea es que
los gastos administrativos estn en un determinado estndar.
Para definir el Qu debe hacer una institucin, enfrentamos complejidades no
menores. Uno de los principales problemas tiene que ver con la dificultad que tienen los
directivos pblicos para ejercer gerencia. En efecto, en la mayor parte de los casos
existe escasa flexibilidad para tomar decisiones respecto de contrataciones, de
compras, de ahorros, etc.
La gestin por resultados, requiere que directivos acten como gerentes en trminos
de comprometer resultados a travs del establecimiento de objetivos y metas, sin
embargo muchas veces, no existen las atribuciones suficientes. Esto explica que en la
mayor parte de los casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un
listado de funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
No obstante, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se
esfuercen en el establecimiento de sus objetivos estratgicos. De acuerdo a la
experiencia que se ha sistematizado en talleres, cursos y asesoras a gran parte de los
pases de la regin, se constata que este ejercicio, permite a los directivos y sus
equipos priorizar su gestin y disponer de una herramienta til para justificar con esos
recursos presupuestarios es posible comprometer determinados resultados.
44
Sector Pblico
Cmo se redactan los objetivos estratgicos?
A nivel institucional o de Ministerio
Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que
se espera con las polticas a cargo de la Institucin, como por ejemplo:
Mejorar los estndares de competitividad, Disminuir los niveles de pobreza
alimentaria en la regin XXX, Contribuir a mejorar los niveles de seguridad
ciudadana, etc.
Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.
Debe permitir responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los
recursos asignados de la Institucin en su globalidad.
Debe permitir responder a un problema o aspecto especfico relacionado
con el cumplimiento de la misin.
Debe permitir responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a
los cuales van dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.
Debe permitir que los usuarios y/o beneficiarios conozcan hacia donde se
dirige la priorizacin de los recursos presupuestarios. Importancia de los
Objetivos Estratgicos para la gestin institucional Los objetivos
estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que
158
permitirn medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los
resultados. El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio
o transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los
productos con los cuales se relaciona El objetivo estratgico, debe expresarse
en trminos concretos de resultados esperados y no ser establecidos en
trminos de funciones permanentes del Programa. En el caso de las
Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros se refieren
principalmente a la capacidad de las polticas pblicas por cumplir con su
finalidad y su expresin en los resultados o impactos en el bienestar de los
ciudadanos En el caso de los Programas y Subprogramas o unidades, o
divisiones los logros o resultados esperados se refieren principalmente a cmo
los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia
y calidad.
45
Sector Pblico
Los objetivos estratgicos deben ser monitoreados y evaluados a travs de
indicadores. Tanto la institucin como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el
progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos, dado que all estn depositadas las prioridades en la asignacin de los
recursos.
Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles de decisin
de la organizacin y procurar la coordinacin entre los diferentes niveles de objetivos
estratgicos.
Niveles de toma de decisin y vnculos entre los Objetivos Estratgicos
Sectoriales, Institucionales y de los Programas o Entidades
Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeacin estratgica, es la
coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisin y los objetivos
estratgicos que se definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad
Descentralizada, etc.), fija un conjunto de Objetivos Estratgicos para un plazo
determinado, stos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los Programas que
dependen de stas Entidades, ya sean Ministerios, Secretara, Entidades Autnomas,
etc.
Qu aspectos deben resguardarse:
Que la identificacin de los Objetivos Estratgicos a nivel ministerial, como por ejemplo:
Mejorar calidad educativa, Disminuir los niveles de contaminacin ambiental...,
Fortalecer la competitividad nacional, tengan un correlato para su implementacin en
las instancias ejecutoras, como por ejemplo los Programas o las Entidades Adscritas o
Descentralizadas a dichos Ministerios.
Figura 13
46
Sector Pblico
O.E. 1 Ministerio
159
MISION ENTIDAD
Misin Misin Misin Programa 1 Programa 2 Programa 3
O.E. Programa 2
O.E. Programa NO.E.2 Programa 1
Un Objetivo Estratgico a nivel de Entidad puede estar relacionado con uno o ms OE
de los Programas.
La materializacin de un Objetivo Estratgico a nivel de Ministerio, est
relacionado con los efectos esperados de poltica pblica, por lo tanto su
vinculacin se da tanto a nivel de la Misin de los Programas encargados de
ejecutarla, como a nivel de los Objetivos Estratgicos de los mismos Programas.
La Misin y los Objetivos Estratgicos a nivel de una Entidad (Ministerio,
Secretara), an cuando estn relacionados con Resultados Finales, tienen
distintos grados de inmediatez. Los objetivos de un programa deben estar
alineados a los objetivos estratgicos institucionales, esto permite tener
indicadores en cascada que sean pertinentes. Por ejemplo Recuadro 6
47
Sector Pblico
Institucin Agricultura
Objetivos estratgicos institucionales

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar
la cobertura y calidad de la provisin de bienes y servicios pblicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organizacin privada y pblica del Sector Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestin y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo
econmico y social.
Objetivos estratgicos programas o entidad
Del objetivo estratgico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificacin de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportacin, y
reduccin de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia econmica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesora para obtener seguridad jurdica de la
propiedad rural y formacin de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de informacin agraria til y accesible a los
productores que produzca y difunda seales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para
prestar asistencia tcnica, innovacin tecnolgica y extensin agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificacin del riego, que
asegure una mejor utilizacin del recurso y genere un mayor impacto en la
160
productividad del agro.
2008. ILPES/CEPAL
48
Sector Pblico

Figura 14
Tipo de Indicadores
Misin Ministerial
Expresa un propsito cuyo resultado afecta a la comunidad en general O.E.1
De Impacto (Resultado Final), donde los resultados pueden ser producto de
varias entidades
De Impacto (resultado final) y /o resultado intermedio.
Los efectos medidos se atribuyen directamente al mbito de atribucin del
Ministerio a travs de los Programas que tiene a su cargo
Objetivo Estratgico Ministerial
Expresa un resultado esperado relacionado con un efecto de mediano plazo que
contribuye a la Misin
49
Sector Pblico
d. Estrategias y Planes de Accin
Cmo puedo alcanzar los objetivos o cmo puedo llegar a los resultados
esperados?
Estrategias:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organizacin. Permiten la definicin de las metas, los
Programas y planes de accin y la base para las prioridades en la asignacin de
recursos.Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto
de los cursos de accin propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
Recuadro 7
Objetivo Estratgico 1:
Mejorar los tiempos de respuesta de tramitacin de la entrega de pensiones
Alcanzar estndares ISO/9000 de Supervisin de las entidades prestadoras de salud
Mejorar la posicin financiera de las entidades de salud supervisadas.
Estrategias:
1. Impulsar cambio tecnolgico y capacitacin funcionaria en todo el pas.
Establecimiento de convenios internacionales para la estandarizacin de los
procesos.
Impulsar poltica de recuperacin de cobranzas y disminucin de subsidios
161
cruzados.
50
Sector Pblico
Establecimiento de Estrategias y Planes de Accin
Tal como vemos en La Figura No 1 anteriormente expuesta, el proceso de establecer
un Plan Estratgico, es algo de carcter iterativo.
No es posible desarrollar las estrategias (cmo lograr lo que me propuesto como
objetivo), sin conocer el nivel de desempeo esperado (o sea las metas) y como voy a
medirlas (o sea los indicadores)
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el
seguimiento y el monitoreo de los factores crticos de xito o aspectos relevantes de la
misin y objetivos estratgicos, es necesario establecer cuales sern los cursos de
accin que permitirn alcanzar los resultados esperados.
Los planes de accin o el conjunto de tareas que la organizacin establecer para
alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la
situacin actual y la situacin deseada.
Tal como lo menciona Moore (277), La reflexin sobre el valor pblico nos lleva a
aquello que muchos consideran como la esencia de la gestin: el despliegue
consciente y especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas
para obtener resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la
clarividencia en sus objetivos, as como la capacidad de conseguir recursos para sus
organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestin reside en la implementacin de
lo que se quiere conseguir
Una estrategia curso de accin, es una decisin que tiene que ser tomada con
mxima precaucin y con el acuerdo del equipo directivo.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:
Posicin de la institucin respecto de la competencia o de entidades similares
(respecto de los costos, coberturas, satisfaccin de los clientes, etc.)
Anlisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geogrfica, tecnologa
utilizada, etc.
Anlisis de los usuarios: nivel de satisfaccin, capacidad de cubrir la demanda
potencial, etc. En el mbito privado las estrategias de negocios identifican de
8 a 12 estrategias que una organizacin debe tener en cuenta al decidir como
competir en su entorno particular:
Concentracin de productos o servicios existentes
Desarrollo del mercado y/o producto
Concentracin en innovacin/tecnologa
51
Sector Pblico
4. 5. 6. 7.
8.
162
Integracin vertical/horizontal Desarrollo de joint
ventures Diversificacin Atrincheramiento/retorno completo, bsicamente a travs de
la reduccin de costos
Desposeimiento/liquidacin- la solucin final.
En la mayor cursos de accin para lograr los objetivos son difciles de lograr, dadas
restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien pblico que exige su provisin
continua independiente de la racionalidad econmica. De esta manera el beneficio
social es determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la
existencia de la institucin.
En la literatura de Planificacin Estratgica hay diversos ejemplos sobre estrategias en
12
el mbito militar que tambin son aplicables a la accin gubernamental. Entre otras
se mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto
decisivo, adoptar una posicin ofensiva y mantener la movilidad, seguir la lnea de
mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su
parte.
Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es
importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores
estratgicos, cuan lejos o cerca est mi organizacin de alcanzarlos con los recursos
previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnologa que puedo
disponer, etc.
Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a travs de estas
estrategias debo volver al anlisis que realic de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Por ejemplo si el Objetivo Estratgico es Ampliar la cobertura de subsidios agrcolas
para riego en zonas de potencial sequa.
Una estrategia posible es Alianza con los campesinos para lograr apalancamiento
financiero
El anlisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige volver al estudio
de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes
de co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite
En el libro de Nolan, et al,.. se sealan algunas consideraciones clave que permitan
analizar si es posible cerrar las brechas que existen en la organizacin o en su entorno
y que nos dificultan lograr todo lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro
Plan
12
Ver Planeacin Estratgica Aplicada. Cmo desarrollar un plan que realmente
funciones. Goodstein, L, Timothy M. Nolan, Pfeiffer William,J. Mc Graw Hill. 1998. Pg.
256.
parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de
52
Sector Pblico
Estratgico. Los autores sealan que a partir de este anlisis de brechas puede ocurrir
que el equipo de planeacin repita todo el proceso.....incluyendo la declaracin de la
misin...
163
Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para
satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques
13
existentes para el crecimiento de una organizacin (Chandler, 1962) : expansin en el
volumen, dispersin geogrfica, integracin vertical, diversificacin del producto o
servicio.
En trminos ya ms concretos resulta til sealar qu podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organizacin, una vez que ya
hemos optado por una estrategia:
Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la
asignacin de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas
tomar ms tiempo del inicialmente planeado.
Reducir el tamao o alcance del objetivo, Esta tctica se aplica cuando la visin es
apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son ms
realizables o implican menos riesgo.
Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr slo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
Obtener nuevos recursos, Esta tctica se considera solo cuando son necesarios
nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas
14
deseadas. Planes de Accin Los planes de accin se realizan una vez
que tenemos claro cuales sern las estrategias que permitirn cerrar las
brechas entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la
organizacin actual y el entorno. Estos planes son carcter operativo y se
desarrollan a nivel de cada una de las unidades o reas de negocios, centros de
responsabilidad que tienen a cargo la generacin de un producto final, y
establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros
que permiten posteriormente la formulacin del presupuesto. El desarrollo de
los planes operativos en el mbito de las instituciones pblicos est claramente
determinado por metodologas y procesos que obedecen a reglamentaciones
13
propias de las oficinas de planeacin y/o presupuesto. Citado por Nolan, et
14
al. Nolan et al, pg. 329 op. Cit.
53
Sector Pblico
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIN
ENTIDAD, PROGRAMA..., ETC
MISION:
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
ESTRA TEGIAS
Pasos a Seguir Plazos
164
Responsables Recursos necesarios
Fuente: Elaboracin Propia

15
Criterios para evaluar las estrategias :
Los cursos de accin definidos permiten el logro del objetivo
Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de accin
Los cursos de accin generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
El objetivo que ser implementado con la estrategia es clave para el xito de otro
objetivo
La entidad est en condiciones de implementar el curso de accin, si no que
cambios debe hacer para lograrlo
Tiempo que requieren los cambios
Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto
tiene sobre la entidad
Qu pasos son necesarios para implementar los cursos de accin y que tiempo
requiere cada paso.
16
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia :
Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: presupuesto,
personal, capacitacin, equipos tecnolgicos, otros?
La informacin que se requiere tiene un soporte tecnolgico adecuado?
Cul es el impacto fiscal del curso de accin, se necesitan recursos adicionales. La
implementacin de la estrategia requiere recursos adicionales en el prximo
presupuesto?
15 16
1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit Id.
54
ILPES-CEPAL
7. Indicadores de Desempeo
Conceptos
Para qu se utilizan los indicadores
Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
Ejemplos de Medicin Compleja
Lecciones Aprendidas de la utilizacin de los indicadores como
instrumento de un presupuesto orientado a resultados
55
ILPES-CEPAL
165
Conceptos
Segn la Real Academia Espaola de la Lengua un Indicador est definido como: Que
indica o sirve para indicar
Del latn Indicare, significa: Mostrar o significar algo, con indicios y seales
En el mbito de la medicin del sector pblico un Indicador de Desempeo puede ser
definido como:
Una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del desempeo
(gestin o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Los indicadores se pueden
aplicar a todo el proceso de produccin:
56
Sector Pblico
Figura 15
Evaluacin del desempeo: (gestin y resultados)
FOCO DE LA EV ALUACION
PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE PRODUCCION
MEDICION DEL DESEMPEO LOGRADO POR LAS INSTITUCIONES
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
RESULTADOS
Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las caractersticas de los
indicadores:
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados
claves para la toma de decisiones.
El indicador deber estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves, lo
cual implica la necesidad de tener claridad cules son los objetivos o propsitos de la
institucin, y no todos, sino aquellos ms relevantes que se relacionan con los
productos estratgicos, dirigidos a los usuarios externos.
57
Sector Pblico
Por esto mismo siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega informacin
respecto de como se est avanzando respecto de un objetivo:
Figura 16
UN INDICADOR ES UNA SEAL, UN AVISO, QUE NOS ENTREGA INFORMACIN

SE RELACIONA DIRECTAMENTE Y SIEMPRE CON UN OBJETIVO
Elevar la calidad de la educacin bsica del pas
Porcentaje de alumnos/as con puntajes altos en la Prueba PISA
Fuente: Rosario Bello. Presentacin MML. 2009. www.ilpes.cl. Publicaciones. Material
Docente.
Los indicadores identifican lo que ser medido, no cunto ni en qu direccin. Las
166
metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeo.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de informacin sobre
desempeo, idealmente deben ser factores que se requieren y pueden medir de
forma continua y que tengan relevancia para la toma decisiones estratgicas de la
institucin, como por ejemplo:
58
Sector Pblico
Ejemplo: Indicadores que permiten medir continuamente (ao a ao) variables

relevantes en el cumplimiento de la misin y de inters para la ciudadana
Tasa de escolaridad Porcentaje de recaudacin efectiva de impuestos Porcentaje de

vas en buen estado Tasa de variacin de delitos contra la propiedad Porcentaje de
plagas bajo control Tasa de sentencia (porcentaje de sentencias sobre asuntos
resueltos). Tiempo promedio de respuesta en la entrega de pensin
Es importante considerar que el indicador por s solo no permite la evaluacin, solo

permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medicin contra ciertos
referentes comparativos. De ah la importancia de identificar contra que sern
comparados los indicadores, punto que se detallar a continuacin
Ejemplo:
Recuadro 8
Porcentaje de atencin de cobertura alimenticia preescolar
Producto Indicador
Frmula Desempeo Metas
N de
preescolares
Porcentaje
que reciben 2009 2010
de 2004 2005 2007 2008 Logrado
Raciones racin en el
atencin
Preescolare pas/Total de
de
s preescolares
cobertura
con
alimenticia
potencial de 10% 10% 50% 70% 70% 70% 70%
demanda
Qu tipo de anlisis podemos realizar a partir de este indicador?
59
Sector Pblico
Lo podemos comparar con el desempeo de los aos anteriores y
observamos un esfuerzo importante por lograr una cobertura ms amplia a partir
del 2005.
167
Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo,
observando que se espera una continuidad en la mantencin de la cobertura.
Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional
identificando las diferencias con las zonas crticas. Sin embargo, es este caso la
informacin entregada no entrega antecedentes de si con un 70% de la
cobertura nacional es suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir
a la disminucin de la desnutricin preescolar y mejorar la calidad del
aprendizaje).
Podemos compararlo con estndares tcnicos internacionales para ver si
la composicin de la racin alimenticia, asegura que est suficientemente
equilibrada
Cul es el costo de la racin alimenticia
Tambin queremos saber si el Programa a travs de los productos
entregados est contribuyendo al Objetivo Estratgico de Mejorar la talla de la
poblacin beneficiaria, para lo cual debiramos construir un indicador que nos
permita valorar dicha contribucin. En base a estos propsitos de anlisis es
que podemos determinar el tipo de indicador que interesa construir: Recuadro
9
Porcentaje de
Porcentaje de
los
Porcentaje de Porcentaje de Centros Que
beneficiarios
Cobertura de las raciones proveen las
Costo por que declaran
atencin en reas entregadas que raciones que
Beneficiario estar muy a
crticas desde la estn en la tienen un nivel
gusto con la
nutricin norma de ejecucin
racin
internacional presupuestaria
(cantidad,
entre 95 y 100%
sabor, etc.)
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD CALIDAD ECONOMIA
60
Sector Pblico
17
Para qu se utilizan los indicadores
En el mbito pblico el tema de la evaluacin cobra una importancia mayor en la
medida que a diferencia del sector privado los parmetros para identificar el
cumplimiento de resultados requiere construir medidas explicitas de lo que se
considera un buen desempeo. Las instituciones pblicas, no cuentan con la ltima
lnea del balance o bottom line que tienen las instituciones privadas a travs de los
beneficios o prdidas de su gestin. En efecto, la justificacin de la existencia pblica
de esa entidad gubernamental, est dada por un mandato legal, que la faculta a
realizar dicha produccin de bienes y servicios. Sin embargo a diferencia del sector
privado, las instituciones pblicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e
168
identificar claramente el tema del mandato (qu es lo que debe producirse), los
usuarios y los parmetros con los cuales se juzgar el buen o mal desempeo. Entre
las dificultades ms relevantes se mencionan:
17
. Ambigedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos pblicos.
. Escasa precisin de los productos relevantes o estratgicos (aquellos que son los
necesarios para cumplir con la misin institucional), dndose el caso que varias
instituciones producen los mismos bienes, o se producen bienes y servicios no
relacionados con el quehacer relevante de la institucin.
. No existe claridad de quines deben responder por los resultados.
. No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeo, haciendo que la
evaluacin muchas veces sea un ejercicio intil. Los beneficios de la
evaluacin a travs de indicadores de desempeo son mltiples:
Apoya el proceso de planificacin (definicin de objetivos y metas) y de formulacin
de polticas de mediano y largo plazo.
Posibilita la deteccin de procesos o reas de la institucin en las cuales existen
problemas de gestin tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras
excesivas en la entrega de los productos, asignacin del personal a las
diferentes tareas, etc.
Posibilita a partir del anlisis de la informacin entre el desempeo efectuado y el
programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de
accin eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institucin y sus
objetivos prioritarios: eliminar tareas innecesarias o repetitivas, tramites
excesivos o se definan los antecedentes para reformulaciones organizacionales.
Aun cuando no es posible establecer una relacin automtica entre resultados
obtenidos y la asignacin de presupuesto, contar con indicadores de desempeo
sienta las bases para una asignacin ms fundamentada de los recursos
pblicos.
Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos
pblicos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por
parte de los directivos y los niveles medios de la direccin.
Apoya la introduccin de sistemas de reconocimiento tanto institucional como
individual.
61
Sector Pblico
Tipos de Indicadores de Desempeo
La clasificacin de los indicadores de desempeo es muy variada, hay autores que
establecen tipologas de indicadores que abarcan seis o ms categoras, incorporando
a las dimensiones de evaluacin de la eficiencia, eficacia, economa, calidad, y tambin
los atributos de dichas medidas tales como equidad, entorno, tecnologa, etc.
No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de
desempeo, en el mbito pblico, que es entregar informacin de los resultados del
uso de los recursos pblicos, para la toma de decisiones y rendicin de cuentas,
169
abordaremos la siguiente taxonoma:
Indicadores que entregan informacin de los resultados desde punto de vista
de la actuacin pblica en la generacin de los productos abarcando los
indicadores de:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
18
Resultados finales (outcomes)
Indicadores desde el punto de vista del desempeo de dichas actuaciones en
las dimensiones de eficiencia, eficacia, calidad y economa. La primera
clasificacin permite referirse a los instrumentos de medicin de las principales
variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuntos insumos se
utilizaron, cuntos productos y servicios se entregaron y cules son los
efectos finales logrados. Mientras que la segunda clasificacin se asocia al
juicio que se realiza una vez finalizada la intervencin, y las preguntas que se
intenta responder son: en qu medida se cumplieron los objetivos, cul es el
nivel de satisfaccin de la calidad percibida por los usuarios, cun
oportunamente lleg el servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones
de eficiencia, eficacia, economa y calidad es cun aceptable ha sido y es el
desempeo del organismo pblico, cuya respuesta sirve para mejorar cursos
de accin y mejorar la gestin, informar a los diferentes grupos de inters y tener
una base sobre la cual asignar el presupuesto.
18
En algunos casos, por ejemplo en Chile, Costa Rica y varios pases de la OCDE, la
ltima categora de indicadores de resultado se desagrega en resultado intermedio y
resultado final.
62
Sector Pblico
Recuadro 10
1. Indicadores desde el punto de vista de la
actuacin pblica en la generacin de los productos o etapa del proceso
productivo
Insumos (Inputs) Procesos o actividades Productos (outputs) Resultados finales
(outcomes)
Indicadores desde el punto de vista de lo que miden:
desempeo de dichas actuaciones en las dimensiones:
Eficiencia Eficacia, Calidad Economa.
63
Sector Pblico
1. Indicadores desde el punto de vista de la etapa del proceso productivo
En la figura siguiente se observa la relacin entre cada una de las medidas de
170
desempeo, su contribucin a los resultados finales y las preguntas que se intenta
responder:
Figura 17
RESULTADO FINAL O IMPACTO (OUTCOME)

Cmo estn cambiando las condiciones objetivas que estamos interviniendo y
la solucin de los problemas?
Cmo est cambiando el estado o comportamiento de los beneficiarios?
RESULTADOS INTERMEDIOS
Cuntas unidades de productos y servicios estamos generando?
PRODUCTO (OUTPUT)
Con qu rapidez lo estamos haciendo?
Cuanto nos cuesta?
PROCESO
INSUMO (INPUTS)
Cuntos recursos invertimos, cuanto personal?
contratamos, cuantos materiales?
Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto fsicos como humanos,
y/o financieros utilizados en la produccin de los bienes y servicios. Estos indicadores
generalmente estn dimensionados en trminos de gastos asignados, nmero de
profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un
trabajo, das de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy tiles para dar
cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio,
pero por s solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeo
de las actividades vinculadas con la ejecucin o forma en que el trabajo es realizado
para producir los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (das de
demora del proceso de compra) o procesos tecnolgicos (nmero de horas de los
sistemas sin lnea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores son tiles para la
evaluacin del desempeo en mbitos donde los productos o
64
Sector Pblico
resultados son ms complejos de medir, como por ejemplo actividades de
investigacin, culturales, etc.
Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa
producidos y provistos por un organismo pblico o una accin gubernamental. Es el
resultado de una combinacin especfica de insumos por lo cual dichos productos estn
directamente relacionados con ellos. Por s solo un indicador de producto, (por ejemplo
nmero de vacunaciones realizadas, nmero de viviendas construidas, nmero de
inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos
en la generacin de dichos productos.
Indicadores de Resultado Intermedio:
Son los cambios en el comportamiento o estado o certificacin de los beneficiarios una
vez recibidos los bienes o servicios.
Ejemplos
171
Alumnos egresados del nivel de enseanza media
Hectreas explotadas con ttulo de dominio
Crecimiento de la recaudacin de impuestos a travs del portal de pagos
65
Sector Pblico
Indicadores de Resultado Final o Impacto:
Miden los resultados a nivel del fin ltimo esperado con la entrega de los bienes y
servicios. La informacin que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las
condiciones de la poblacin objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos
bienes.
Ejemplos
Nivel de nutricin-desnutricin
Nivel de competencias e ingresos laborales tasa muerte por accidentes en las
carreteras Niveles de exportaciones
Aumento de ingresos tributarios Qu caractersticas tienen estos indicadores de
resultado final?
Su logro depende casi siempre del accionar de ms de una institucin
Sus logros puede estar afectado por factores externos no controlables,
por lo cual la atribucin directa del programa no siempre es comprobable. De
esta manera para saber la verdadera contribucin del Programa deben hacerse
estudios complejos para aislar los efectos de otras variables. Los impactos de
las polticas y los programas estn determinados por muchos factores. Algunos
estn bajo nuestro control y otros no. Por esta razn los directivos de los
Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son
responsables por gestionar para los impactos En otras palabras los directivos
continan siendo responsables por la entrega de los productos y por el cambio
en la composicin de productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias.
Buena informacin sobre los resultados o sobre lo que est funcionando y lo que
no ayuda a las decisiones acerca de que comenzar o que parar, continuar o
expandir.
66
Sector Pblico
Recuadro 11 Indicadores de Impacto, con medicin intermedia de los resultados
Indicador de Resultado Indicador de Resultado

Indicador de Producto
Intermedio Final
No de nios matriculados Porcentaje de nios de 3-6 Porcentaje de nios que
en Educacin preescolar aos matriculados que terminan preescolar logran
pblica/No de nios entre 3 logran terminar la enseanza Manejo de habilidades
a 6 aos del pas preescolar bsicas en lecto escritura
Porcentaje de padres y
madres satisfechos con la
172
educacin impartida
Tradicionalmente, los indicadores de insumos (inputs) y productos (outputs), son los

ms comnmente usados en las entidades gubernamentales. Parte de las razones
tienen que ver con que tales indicadores no son tan complejos de construir como los
indicadores de resultado final o impacto, y en algunos casos de eficiencia (cuando no
se cuenta con sistemas de costo por centro de responsabilidad).
No obstante la importante informacin que entregan, este tipo de indicadores no es
suficiente para un adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan
acerca de las consecuencias o los resultados del uso de los recursos. Desde el punto
de vista de la rendicin de cuentas, el nfasis debera estar puesto en la medicin de
resultados finales e intermedios. Sin embargo, existe un conjunto de dificultades
metodolgicas y complejidades que obstaculizan un desarrollo mayor de la medicin de
resultados finales o de impacto, entre las que se destacan las siguientes:
La propia definicin o establecimiento de lo que se espera por resultado final o
impacto y como la intervencin contribuir a dicho resultado. Por ejemplo cmo
se puede conceptuar operativamente la calidad de vida, o la seguridad para la
poblacin.
La dificultad de aislar los factores externos que inciden tambin en los resultados
finales que son objeto de la intervencin de la organizacin o de los programas,
tales como mejoramiento de la calidad de vida, disminucin de la polucin
ambiental, etc. En este tipo de medicin es necesario tener claro que estn
aislndose otras
67
Sector Pblico
variables que estarn incidiendo en los resultados que busca la intervencin, tales
como las variables econmicas, o de otras organizaciones sobre el mismo problema.
Los efectos a largo plazo de las polticas o programas que en general van ms all
del plazo en que se solicita la evaluacin, la que en general si la evaluacin est
asociada al presupuesto corresponde a un ao fiscal.
Los costos de la evaluacin, dado que en general requiere de establecimiento de
metodologas ms sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de control,
encuestas de opinin, etc. 2. Indicadores desde el punto de vista del
desempeo que miden: eficiencia, eficacia, economa y calidad Para los
efectos de este manual se analizarn los indicadores de desempeo que
comnmente se conocen como las 3 E: Eficiencia, Economa, Eficacia,
agregando el indicador de calidad de forma separada del indicador de eficacia,
que en muchos manuales se considera un atributo de esta categora.
Eficacia: cul es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuntos
usuarios o beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qu
porcentaje corresponde del total de usuarios.
Eficiencia: cul es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuantos
recursos pblicos se utilizan para producto un determinado bien o
servicio.
Economa: los recursos utilizados para la produccin de los bienes y servicios
173
son administrados adecuadamente.
Calidad: cun oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios
entregados Esta clasificacin de indicadores se ha utilizado en varios
gobiernos de la regin y en la mayor parte de los gobiernos de pases de
la OECD. Su eleccin se basa en una serie de ventajas
frente a otras topologas que son ms complejas, estas se pueden resumir en lo
siguiente:
La tipologa se centra en los aspectos bsicos y necesarios para entender el
desempeo de la intervencin pblica.
Permite comprender la interrelacin entre el proceso productivo de bienes y servicios
y las dimensiones del desempeo.
Es la tipologa que por su simplicidad y concrecin ha probado ser til para los
usuarios en los pases en que se ha implantado (la mayor parte de los pases de
la OCDE, Chile, Uruguay, Costa Rica, etc.). En los recuadros que se
desarrollan a continuacin, se ejemplifican algunas diferencias en la terminologa
y tipologas que adoptan algunos pases para el desarrollo de indicadores en las
68
ILPES-CEPAL
Recuadro 12
INDICADORES DE DESEMPEO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO
El documento gua para el desarrollo de los indicadores de desempeo de la Audit

Commission, entidad que se vincula con los municipios del Reino Unido, establece la
siguiente categora de indicadores de desempeo:
Establece que la medicin bsica sobre la cual se construyen las dimensiones del
desempeo conocidas como las 3 E (Economa, Eficiencia, Efectividad1), son:
Costo: el dinero gastado en la adquisicin de los productos
Input: los recursos (staff, materiales, infraestructura) empleados en la
provisin de los servicios
Output (producto): los servicios provistos al pblico, en trminos de
tareas completadas
Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios
entregados A su vez las tres dimensiones del desempeo son definidas de la
siguiente manera:
Economa: adquisicin adecuada de recursos materiales, humanos en
calidad, cantidad y al menor costo.
Eficiencia: produccin de lo mxima cantidad de outputs (productos) para
un conjunto dado de recursos o el uso de mnima cantidad de recursos para la
provisin de servicios en cantidad y calidad requerida.
Efectividad: acciones de la organizacin se encuentran con los
requerimientos de los ciudadanos y dichas acciones del programa o actividad se
desarrollan de acuerdo a los objetivos establecidos y metas comprometidas.
Es importante notar que si bien el conjunto de estas tres categoras aluden a
174
las mismas desarrolladas para el caso espaol, chileno y uruguayo recin
expuestos, varan en los nfasis de las definiciones y en la agrupacin de las
categoras. En efecto mientras en el caso chileno y uruguayo las categoras de
calidad y eficacia son diferenciadas, en este caso la calidad se incorpora en la
dimensin de economa, y la eficacia se conceptualiza en la categora de
efectividad como eficacia de los resultados. A estas categoras se seala que
algunas organizaciones agregan una cuarta E, referida a Equidad, definida como
la dimensin que captura el grado en el cual el acceso a los servicios son
equitativos y si los servicios son apropiados a las necesidades y estn en
condiciones para hacer uso de ellos. Junto con lo anterior se enfatiza la
necesidad de asegurar un balance de los indicadores que represente
explcitamente una diferenciacin entre: la calidad, el costo y los plazos u
oportunidad en la entrega de los servicios. El costo representa el lado financiero
de las actividades de la organizacin, la calidad captura las caractersticas del
servicio y su adecuacin para el uso de los servicios, y el plazo es un aspecto
que cubre la capacidad de respuesta y la rapidez con la cual los servicios son
entregados.
Fuente: Elaborado a partir de UK Audit Commission , www.audit-commission.gov.uk.
69
Sector Pblico
A continuacin se desarrolla conceptualmente las dimensiones de la evaluacin antes
descritas y se presentan algunos ejemplos relativos a estas categoras de indicadores:
Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados:
en qu medida la institucin como un todo, o un rea especfica de sta est
cumpliendo con sus objetivos estratgicos, sin considerar necesariamente los recursos
asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de las metas
establecidas. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que cubren
las metas u objetivos de una institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir
la demanda y el resultado final.
Cobertura
La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o
los servicios que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la
demanda total que por ellos existe. El porcentaje de cobertura de los servicios,
actividades o prestaciones, es siempre una comparacin de la situacin actual respecto
al mximo potencial que se puede entregar.
Dependiendo de los objetivos y metas particulares que se plantee una institucin, su
cobertura puede tener una expresin en trminos geogrficos, en trminos de un
universo o de una demanda potencial a cubrir.
Focalizacin
Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y
servicios estn llegando a la poblacin objetivo previamente establecida.
Un primer paso en la construccin de este tipo de indicadores consiste en verificar si
los usuarios reales a los que hoy estamos llegando coinciden con nuestra poblacin
175
objetivo, las llamadas filtraciones en la demanda. Estas filtraciones pueden deberse a
la fuga de beneficios del programa a los usuarios no elegibles (error de inclusin), o
bien en la cantidad de usuarios elegibles que no acceden a los beneficios del programa
(error de exclusin). Una segunda manera de construir indicadores de focalizacin es el
anlisis de cobertura, en que se mide qu porcentaje de esa poblacin objetivo est
recibiendo los bienes o servicios pblicos.
Capacidad para cubrir la demanda actual
Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una
institucin pblica para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que
tienen sus servicios. Este tipo de mediciones son ms restringidas que las de cobertura
y focalizacin, debido a que independientemente de cul sea nuestra "demanda
potencial", slo nos dicen que parte de la demanda real que enfrentamos, somos
capaces de satisfacer en las condiciones de tiempo y calidad apropiadas.
70
Sector Pblico
Resultado Final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en
la evaluacin de programas pblicos lo que se busca es medir la contribucin del
conjunto de la intervencin de la entidad pblica (no as de un programa
19
especfico). Como resultado final se entender el efecto final o impacto que las
20
acciones de una entidad tienen sobre la realidad que se est interviniendo.
La eficacia puede ser considerada tanto del punto de vista tradicional como la
comparacin de los resultados obtenidos con los esperados, sino tambin, como una
comparacin entre los resultados obtenidos y un ptimo factible, de forma tal que este
concepto coincida con la propia evaluacin de programas.
Recuadro 13
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA EVALUACIN DE LA EFICACIA EN
UNA ORGANIZACIN
La evaluacin de la eficacia de cualquier organizacin no puede ser

realizada si no estn previamente definidos y cuantificados los objetivos, ya sea
a travs de un proceso de planificacin estratgica, o de alguna metodologa
que permita la identificacin de que forma dicha organizacin espera alcanzar
sus resultados. Para realizar la evaluacin es fundamental poder analizar la
forma y la magnitud en que los resultados obtenidos en trminos de bienes y
servicios se ajustan a los efectos previstos.
La medicin de la eficacia lleva de forma inherente la definicin previa de
objetivos y el seguimiento de stos a travs de un sistema mnimo de
informacin que permita informar sobre aspectos bsicos del programa o la
gestin a ser evaluada, entre los que se mencionan:
Productos que entrega el programa o el servicio
Usuarios a quienes de dirige (nmero, caractersticas)
Objetivos principales o estratgicos (logro que se pretende
176
obtener, mejorar, ampliar, optimizar, etc.)
Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cundo,
dnde, en qu condiciones) Lo importante aqu es destacar que la
ambigedad en la definicin de los objetivos y las metas, no permitir
posteriormente realizar una evaluacin til y confiable, anulando los
esfuerzos y costos incurridos en dicha evaluacin.
Fuente: Guinart y Sol (2003).
En general, lo que se busca medir con los indicadores de eficacia es brindar
informacin sobre el grado en que se cumplen los objetivos de la gestin institucional, o
de un determinado programa. Este cumplimiento se puede expresar ya sea en trminos
de los resultados intermedios (coberturas logradas, grado de focalizacin cumplida,
etc.) o de resultados finales (efectos logrados a nivel de la poltica pblica que
interviene un mbito especfico: social, econmico, medio ambiental, etc.), los que se
relacionan directamente con el proceso de rendicin de cuentas pblicas, dado que son
esas variables que interesa conocer finalmente para efectos de asignacin de recursos.
19
En algunos casos algunas entidades pblicas, o servicios pblicos (denominacin
que tiene en algunos pases) coincide con que su mandato es la gestin de un
programa pblico, claramente asignado como producto, dando la razn de ser de su
mandato. En este caso es posible asimilar la evaluacin de la entidad a travs de la
metodologa de evaluacin de programas.
20
En el recuadro de ejemplo de indicadores de eficacia se sealan los que son
especficamente de resultado final.
71
Sector Pblico
Recuadro 14
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA INDICADOR
Nmero de desempleados capacitados / Total de desempleados inscritos en Sistema
de Reconversin Laboral
Porcentaje de proyectos ganados en fondos concursables externos Porcentaje de
egresados de programa de reinsercin Porcentaje de edificios pertenecientes a la
autoridad local accesibles para discapacitados Porcentaje de personal de minoras
tnicas en la organizacin con respecto al porcentaje de minoras tnicas de la
regin Nmero de beneficiarios/ universo de beneficiarios Porcentaje de alumnos que
desertan del programa Porcentaje de egresos exitosos de los alumnos del
programa Porcentaje de alumnos que se emplean despus de finalizar los cursos de
capacitacin Nmero de fiscalizaciones/ Universo total a fiscalizar Porcentaje de
cumplimiento de las normas por parte de los fiscalizados Porcentaje de reincidencia
de los infractores Porcentaje Infracciones que termina en sancin efectiva
Tasa de egreso de enseanza media de alumnos beneficiarios del programa
Residencia Familiar Estudiantil Porcentaje de delitos aclarados / delitos
denunciados Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas
Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados Incremento total
de puestos de trabajo abiertos con el servicio pblico de empleo
177
Fuente: Elaboracin propia a partir de varios de informes de rendicin de cuentas de
Chile, Reino Unido y Uruguay.
Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la
produccin fsica de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar
ese nivel de producto. La eficiencia puede ser conceptualizada como producir la mayor
cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se
dispone o, bien alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor
cantidad de recursos posible.
Un indicador clsico de eficiencia es el costo unitario de produccin o costo promedio,
el cual relaciona la productividad fsica y el costo de los factores e insumos utilizados
en la generacin de un bien o servicio. En el mbito de las instituciones pblicas
existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener
mediciones de productividad fsica, relacionando nivel de actividad, expresado por
ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de
72
Sector Pblico
usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto
en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la
productividad media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en
promedio por cada unidad de factor.
Una vez determinado el valor del indicador de eficiencia, ya sea de producto medio o
costo medio, es necesario aplicar un anlisis respecto de los resultados logrados. La
idea es detectar cuales son los factores ineficientes que pueden estar generando un
valor de indicador que escape a la media de los estndares comparativos, o de las
metas que estime razonables de ser obtenidas. Estos factores generadores de
ineficiencias pueden ser el personal en la tarea no idneo, o sin capacitacin suficiente
que retarda el tiempo de respuesta de un proceso, o la dotacin excesiva de personal
en la tarea que hace por ejemplo que el promedio de inspecciones por inspector sea
ms bajo que los estndares aconsejados.
El anlisis de la eficiencia econmica se refiere a la adquisicin y el aprovechamiento
de los insumos (inputs), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo
posible o al costo aceptable, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. De
esta manera el anlisis de los insumos (inputs) debe ser realizada desde los medios
humanos, materiales y financieros. Es as como se seala que las tcnicas basadas en
la revisin de dichos insumos (inputs) tienen que ver con los siguientes tipos de
anlisis, (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, AECA,
21
2002).
Costo de un servicio en relacin al nmero de usuarios
Costo por tonelada de basura recogida
Costo de la recogida de basura por usuario
Costo por kilmetro de carretera construido
Costo de la inspeccin por nmero de visitas efectuadas
Costo del departamento de economa por habitante
178
Costo del departamento de economa en relacin al presupuesto.
21 AECA 2000 pgina 66.

Para mayores detalles de factores antieconmicos con relacin a los inputs sealadas
consultar
73
ILPES-CEPAL
Recuadro 15
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICIENCIA INDICADOR
Costo promedio de los beneficios entregados Costo promedio de las acciones de
recaudacin Nmero de fiscalizaciones/ Nmero de fiscalizadores. Nmero de
usuarios en archivos en relacin a dotacin efectiva de archivos Costo total programa
de becas /Total de beneficiarios Cajas inspeccionadas/Jornadas persona
Fuente: Elaboracin propia a partir de indicadores de desempeo de Uruguay y. Chile
y ejemplos de talleres de indicadores de desempeo.
Indicadores de Eficiencia
Recuadro 16
Eficiencia/Producto Medio Eficiencia/ Costos Medios
Nmero de inspecciones/nmero de Costo Total Programa Becas/ Nmero de

inspectores beneficiarios
Nmero de Expedientes resueltos por

Costo Total Inspecciones/Total de
semestre/dotacin de personal en la
Inspecciones
tarea
Tasa de variacin de casos ingresados

Costo Total Auditoria/Numero de auditorias
por juez.
Tasa de congestin (Nmero de

casos registrados en el
Tasa de variacin anual del costo pblico por
ao+pendientes inicio
tipo de caso
perodo)/Asuntos resueltos en el ao
74
Sector Pblico
Una de las principales dificultades en la construccin de los indicadores de eficiencia,
est en que no siempre es posible desagregar los costos por cada una de las
actuaciones que nos interesa medir. Una de estas situaciones es cuando en el costo de
un servicio pblico intervienen varios organismos de la administracin pblica. Un
ejemplo, menciona el caso de centros penitenciarios espaoles, que suelen formar
parte del patrimonio histrico y la vigilancia exterior est a cargo de la guardia civil o de
179
la polica autonmica en las comunidades autnomas que tienen transferida esta
competencia y el resto del costo del centro penitenciario es cubierto por la direccin
22
general de las instituciones penitenciarias.
Otro problema referido al problema de la medicin de los insumos (inputs) tiene que ver
con la falta de homogeneidad de los indicadores y sus referentes, especialmente lo
relativo a los costos. Esta situacin implica que se tenga especial cuidado en la
comparacin de los indicadores, por ejemplo inspecciones de control, prestaciones
mdicas, horas hombres en investigacin, etc.
Se pone especial nfasis entonces en la necesidad de que se establezcan criterios
claros y precisos para la construccin de los indicadores. La idea es que todos los
usuarios de la informacin que emane de dichos indicadores sean correctamente
interpretados. Es fundamental asegurar el requisito de idoneidad y calidad de la
informacin base referida a los insumos (inputs) para la construccin de los
indicadores.
Economa
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institucin para generar y
movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus
objetivos. Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando stos son
pblicos, es responsable del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecucin de
su presupuesto y de la administracin adecuada de su patrimonio.
Indicadores tpicos de economa son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la
institucin tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecucin de su
presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar prstamos y
otros pasivos.
Otro tipo importante de indicadores de economa son aquellos que relacionan el nivel
de recursos financieros utilizados en la provisin de prestaciones y servicios con los
gastos administrativos incurridos por la institucin. En algunos pases por ejemplo, la
participacin de los gastos administrativos en los gastos totales del sector pblico se
considera como una buena aproximacin a las ganancias globales de eficiencia en el
conjunto del sector.
22: Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas AECA (2000),
Indicadores de Gestin para las Entidades Pblicas. Documento No16, Madrid.
Dificultades para medir los insumos y productos en el desarrollo de indicadores

de eficiencia
75
Sector Pblico
Recuadro 17
EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMA INDICADOR
Aumento de costos por errores en contratos (Procesos) $ gastados a travs del
sistema informatizado de compras / $ total de las compras (Procesos) Ahorros
realizados en contratos y propuestas a partir del uso de tcnicas de innovacin de
compras Porcentaje de recursos privados obtenidos respecto del gasto total en Museos
Nacionales y Museos Regionales y/o Especializados Recuperacin de los prstamos
180
de los Fondos Sociales Porcentaje de recuperacin del costo de los
servicios Ingresos por venta de servicios/ Gasto total
Fuente: Elaboracin propia a partir de Procurement Executive s Association. Guide to a
Balance Scorecard: Performance Management: Moving from Performance
Measurement to Performance Management. Appendix E: Optional Acquisition
performance Measures, www.professionals.pr.doe.gov y Direccin de Presupuestos,
Chile www.dipres.cl.
Calidad del Servicio
La calidad del servicio es una dimensin especfica del desempeo que se refiere a la
capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades
de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad,
accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y
cortesa en la atencin. La calidad de servicio se puede mejorar por la va de mejorar
los atributos o caractersticas de los servicios que se entregan a los usuarios. Entre los
medios disponibles para sistematizar la medicin y evaluacin de estos conceptos se
cuentan la realizacin de sondeos de opinin y encuestas peridicas a los usuarios, la
implementacin de libros de reclamos o de buzones para recoger sugerencias o
quejas.
Accesibilidad Percepcin de usuarios

Nmero de localidades cubiertas por Porcentaje de aprobacin excelente de los
atenciones mviles talleres de trabajo, por los participantes
Nmero de horas que la biblioteca est Porcentaje de usuarios satisfechos
abierta fuera de las horas de trabajo Nmero de usuarios satisfechos/ Total
Porcentaje de Poblacin con necesidades usuarios encuestados
especiales que son miembros activos de Nmero de usuarios satisfechos con el
la biblioteca trato en la atencin/ Total usuarios
Oportunidad
Porcentaje de respuestas a los Parlamentarios dentro de los plazos acordados
Porcentaje de reportes econmicos entregados en tiempo acordado
Nmero de intervenciones con retraso/ Nmero de intervenciones totales
Recuadro 18
EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD Precisin
Porcentaje de contratos terminados por errores
Nmero de fallas reales/ Fallas programadas
Porcentaje de contratos con uno o ms errores encontrados por revisiones externas
Fuente: Elaboracin propia a partir de: Departamento de Administracin y Finanzas,
Australia, Noviembre 2000; varios ejemplos de la rendicin de cuentas del SEV
Uruguay, Indicadores de la Ley de Presupuestos de Chile.
Integracin de los indicadores de desempeo
76
Sector Pblico
Para aportar a la toma de decisiones directivas, informar y dar cuenta de los resultados
de la gestin de una entidad, y/o a los usuarios de manera til y comprensible, es
esencial que el conjunto de indicadores que se desarrolle permita evaluar la totalidad
181
de las dimensiones del desempeo: eficacia, eficiencia, economa y calidad y a lo largo
del proceso de generacin de los bienes y servicios.
Los indicadores de desempeo debieran evaluar los diferentes mbitos de control o
medicin del proceso productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final
(outcomes), pero por s solo esto no es suficiente. Si entregamos informacin sobre el
costo de los productos no aportamos mayor informacin si no la relacionamos con un
indicador de eficiencia que permita conocer cuantos productos obtengo por el costo
determinado, o cuales son los efectos logrados en la poblacin a la que se dirige mi
produccin (valorar y justificar la actuacin pblica final).
Asimismo, el desarrollo de indicadores de productos tales como nmero de
inmunizaciones, nmero de viviendas construidas, nmero de operaciones realizadas,
etc., por s mismos tienen escaso valor para la toma de decisiones, a no ser que se
presenten como series de tiempo que permitan comparar con otros valores similares o
que permitan conocer la evolucin de dichas variables a lo largo de un perodo
determinado. Sin embargo, tal como estn desarrollados, si quisiramos contar con
informacin sobre cmo se estn utilizando los recursos invertidos o como contribuyen
a solucionar el problema hacia los cuales se dirige la accin pblica, est faltando
informacin clave para estos efectos.
Tal como ya se ha expresado, no siempre es posible desarrollar todas las medidas de
desempeo que se requiere. Sin embargo lo importante es que el conjunto de medidas
que se desarrollen den cuenta de la productividad, del uso de los recursos, la
oportunidad en la entrega de los bienes, etc.
La interpretacin de las interrelaciones que se dan entre las diferentes medidas o
indicadores de desempeo es un aspecto clave. Esto permitir evitar los efectos
perversos que se generan a la hora de disear indicadores, algunos casos que sern
desarrollados con mayor detalle en el captulo 6, son por ejemplo:
Concentrar recursos y esfuerzos en aquellos indicadores que se lograron construir
para demostrar su buen desempeo
Disminuir el efecto final que se espera con la intervencin pblica por no dimensionar
adecuadamente el conjunto de medidas. Por ejemplo el aumento del nmero de
raciones alimenticias, como cobertura nacional debe ir necesariamente aparejada de la
mantencin del nivel de caloras por racin, as como el costo unitario a la cual se
provee. De esta manera la evaluacin del desempeo de esta accin debe contener
necesariamente variables tanto de eficacia, eficiencia, economa como de calidad.
Los criterios comnmente usados para integrar los indicadores son:
. Desarrollar indicadores que cubran la totalidad de las dimensiones desempeo:
eficiencia, eficacia, economa y calidad.
. En algunos casos se define una cuota mnima de indicadores de resultados
intermedios o finales a ser desarrollados del conjunto de indicadores, y un
porcentaje de indicadores de proceso. La Direccin de Presupuestos de Chile,
establece que las instituciones presenten indicadores de proceso que no
superen el 40% del total de indicadores. La General Accounting Office, define
que tienen que desarrollarse indicadores de
77
182
Sector Pblico
productos (outputs) y resultado final (outcomes), justificando las razones que no
posibiliten a corto plazo poder medirlos.
En el caso de Estados Unidos, Reino Unido y Canad, se seala la necesidad de
generar indicadores de impacto de tipo cross cutting, es decir cuyos efectos
dependan de la accin transversal de varias instituciones pblicas.
En la mayor parte de los casos analizados se seala la necesidad de mostrar la
relacin entre los indicadores de proceso y su contribucin a los indicadores de
resultado intermedio y final. Recuadro 19 LA META DE MEJORAR LA
COORDINACIN
Las metas de la Agencia Tributaria requieren una mejor coordinacin interna y externa
entre los agentes implicados. En el primer caso se ha establecido una mayor
integracin en el Departamento de Inspeccin. As se fijarn conexiones entre las
oficinas tcnicas, las de planificacin y seleccin, las unidades regionales de gestin de
las grandes empresas y se consensuar la aplicacin de las normas. Pero quizs la
coordinacin ms importante resida en los agentes externos. El director de la Agencia,
resalt en el Parlamento, la necesidad de implicar a las comunidades autnomas en la
lucha contra el fraude. Para ello se ampliarn los convenios de colaboracin, no solo en
lo referente al intercambio de los datos, sino tambin en las actuaciones conjuntas de
control. Tambin en el mbito de recaudacin. En cuanto a la colaboracin con las
administraciones tributarias de otros pases, en 2005 se impulsarn las tareas de
cooperacin mediante el trasvase de informacin fiscal y con mejores prcticas
administrativas, segn figura en el programa de accin de los Presupuestos.
Fuente: Presupuesto de la Agencia Tributaria. Diario El Pas, Espaa, 18 de Octubre
de 2004.
A continuacin se presentan tres ejemplos donde puede observarse el desarrollo de
indicadores con la integracin de los mbitos de control y de las dimensiones del
desempeo:
78
ILPES-CEPAL
mbitos de control
PROCESO
PRODUCTO
Recuadro 20
23
PROGRAMA DE ALIMENTACIN ESCOLAR (PAE) DIMENSIONES DE
DESEMPEO
Calidad
Porcentaje de los usuarios del Programa de Alimentacin PAE que evalan con nota
Eficacia Eficiencia Economa
Porcentaje de controles de
laboratorios a Gasto ejecutado PAE/
concesionarios del PAE que Gasto Programado PAE
no cumplen con el estndar (*)
Gastos de administracin
183
asociados al PAE/ Gastos
Totales (*)
Porcentaje de concesionarios
del Programa de Alimentacin
PAE que cumplen normas de
calidad de la variable V6
(cumplimiento de Proyectos
Tcnicos)
Cobertura de alumnos (as) de
Educacin Media del PAE
Porcentaje de raciones del
PAE que estn bajo los
estndares mnimos de
cumplimiento del Proyecto
Tcnico
Porcentaje de nios(as) y
jvenes del Programa Puente
beneficiarios del Programa de
Alimentacin PAE24
RESULTADO
Fuente: Bonnefoy, Armijo (2005).
23
Ejemplo extrado de los Indicadores de Desempeo de la Junta Nacional de Auxilio
Escolar y Becas, del Ministerio de Educacin de Chile (las frmulas de clculo y
mayores detalles consultar www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp). Para fines
de mejor ilustracin del ejemplo se han incorporado otros indicadores sealados con *,
los que han sido adaptados de otros ejercicios.
24
El Programa Puente es un programa de intervencin integral diseado para dar
apoyo psicosocial a familias que viven en condiciones de extrema pobreza. La
metodologa implementada por el programa promueve en la familia el desarrollo de
acciones para el mejoramiento del estndar de vida y la integracin a la red de
beneficios y servicios sociales que existen a su disposicin.
79
ILPES-CEPAL
mbitos de control
INSUMOS
PROCESOS PRODUCTOS
RESULTADOS
Recuadro 21
INDICADORES PARA LA FUNCIN MUNICIPAL DE SANIDAD Dimensiones del
desempeo
Calidad
184
Eficacia
Eficiencia
Economa
Monto de las horas de trabajo del departamento
Presupuesto del departamento
No de vehculos
No de toneladas de desechos recolectadas
Millas de caminos limpiados
No de usuarios atendidos
Empleados hora por tonelada de desechos recolectados
$ gastados por milla de nieve removida
Porcentaje de calles limpias (medidas por encuestas peridicas de inspeccin visual de
los ciudadanos)
Fuente: A Brief Guide for Performance Measurement in Local Government. National
Center for Public Productivity. Rutgers University. 1997
80
ILPES-CEPAL
Recuadro 22
PROGRAMA DE CAPACITACIN LABORAL
mbitos de control
INSUMO
PROCESO
PRODUCTO
Eficacia Eficiencia Economa
Contratacin de
profesores
Arrendamiento
de salas
Equipamiento
computacional
Supervisiones
realizadas a los
cursos/ Nmero
total de
supervisores
Nmero de talleres de
Gastos en
capacitacin
capacitacin
realizados / Nmero
Costo de cada ejecutados a Junio
de talleres de
taller/ Nmero de del ao/ Gastos de
capacitacin
participantes capacitacin
programados
programados en el
Nmero de
ao
trabajadores
185
participantes activos
de los cursos /No de
participantes inscritos
Tasa aprobacin
alumnos participantes
del programa
Intermedio
Aumento de
productividad de los
trabajadores en la
tarea
Final Disminucin de
accidentes laborales
de los trabajadores
que aprobaron el
curso.
Calidad
Instalacin de los equipamiento computacionales para capacitacin en los plazos
acordados
Porcentajes de trabajadores que asisten al curso y los evalan con nota superior a 5
RESULTADO
Porcentaje de trabajadores que logran nota mayor a 5 en la evaluacin de la aplicacin
de sus competencias
Fuente: Ejemplo elaborado por los autores. Bonnefoy, Armijo (2005).
81
Sector Pblico
La figura que se muestra a continuacin da cuenta de las relaciones que pueden darse
entre los diferentes aspectos del desempeo.
Figura 18
$$
Economa
Eficiencia
Eficacia
Insumos
Procesos
Productos
Resultados
Area de Inters Para los usuarios y la ciudadana
Congreso
Costo Efectividad
rea de inters para la organizacin, para la gestin interna, y mecanismos de control

externo
En la figura se observa un proceso de produccin que puede ser aplicable a cualquier
organizacin donde, a la incorporacin de una cantidad de insumos, valorizados en
186
recursos financieros, se le aplican determinados procesos o actividades. Todo esto se
realiza para obtener determinados productos (bienes y servicios).
Los productos son los outputs esperados por los usuarios, sin embargo, los resultados
son ms especiales an, ya que son los efectos que se esperan obtener a partir de los
productos entregados.
De ah que la ciudadana, no est tan interesada en saber cuantas escuelas cuentan
con comedores infantiles, sin embargo les interesa saber si el total de los nios que
necesitan
82
Sector Pblico
la comida la estn recibiendo a tiempo y en las caloras suficientes. Esto es un
resultado, aunque de tipo intermedio, cuya informacin es clave para saber si la
utilizacin de los recursos pblicos est bien direccionada.
A la ciudadana o a los usuarios, o a sus representantes (Congreso), le interesa
tambin responder las siguientes preguntas:
Las raciones estn mejorando el rendimiento escolar Las raciones estn mejorando la
talla de los nios Las raciones cuentan con la aprobacin de los nios Todos
aquellos nios que deben recibir la racin efectivamente lo estn haciendo.
83
Sector Pblico
Construccin de Indicadores: 10 pasos bsicos
En el proceso de construccin de los indicadores de desempeo no existe un
procedimiento tipo o una metodologa estndar, sin embargo se recomienda tener en
cuenta una serie de pasos y requisitos previos que aseguren la coherencia del conjunto
de indicadores que se construyan.
Junto con lo anterior, el desarrollo de indicadores de desempeo en una institucin se
justifica en la medida que stos se insertan a lo largo de toda la organizacin y
permiten informar sobre lo estratgico y los aspectos claves de la gestin. Sin
embargo, debe considerarse que tambin son el soporte para evaluar lo que est
pasando con los procesos y los aspectos operativos que contribuyen a los resultados
finales. Es as como el proceso de construccin de indicadores de desempeo lleva de
manera inherente la implementacin de un sistema de control de gestin y de
informacin para la gestin, que permita hacer el seguimiento de las metas y su
cumplimiento en el conjunto de la organizacin.
Un requisito previo para la construccin de los indicadores y el sistema de control de
gestin, es trabajar sobre las definiciones estratgicas de la institucin. Lo anterior
implica abordar un proceso de revisin y/o validacin de misin (principalmente cuando
es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), identificacin de
productos, objetivos y metas, cuyo cumplimiento ser medido y evaluado a partir del
instrumental desarrollado con los indicadores. Abordar estos requisitos no implica
necesariamente redefinir la misin y las definiciones estratgicas de la institucin, si no
plantearse los ajustes pertinentes para cumplir lo ms adecuadamente con la provisin
25
de bienes y servicios a los usuarios . A continuacin se enumeran los 10 pasos
187
bsicos propuestos para la construccin de indicadores:
Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
Fformular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la frmula
de clculo.
Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
Recopilar los datos
Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medicin
Sealar la fuente de los datos
Establecer supuestos
Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios
25
Bonnefoy, Armijo (2005).
84
Sector Pblico
10. Comunicar e Informar el desempeo logrado
85
Sector Pblico
Antes de comenzar a construir un sistema de indicadores de desempeo, se debe
tener muy claro el esquema siguiente, que ilustra la necesidad de no perder de vista
que la medicin del desempeo requiere haber pasado por un proceso de
planeamiento, que facilite conocer qu es lo que voy a medir y lo que resulta
conveniente.
Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que desarrollar los
indicadores es si las definiciones estratgicas bsicas de la organizacin estn claras:
Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Plan de Accin.
Figura 19
PASO 1: Establecer las definiciones estratgicas como referente para la medicin
Quienes somos, que hacemos y para quienes
Donde queremos ir
Como sabemos que llegamos
Como podemos llegar
La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planeamiento
Indicadores de Desempeo
Misin
Estrategias Fuente: Adaptado de Oregn Progress Board (2004).
Objetivos
86
Sector Pblico
PASO 2: Establecer las reas de desempeo relevantes a medir
Las reas de desempeo a medir surgen del anlisis de las variables crticas que
necesito monitorear a lo largo de todo mi proceso de produccin, para generar un
resultado esperado
188
Tal como se observa en este captulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de
todo el proceso de produccin de bienes y servicios (productos), los cuales podemos
clasificarlos desde su participacin en la cadena de produccin: Insumos, Procesos,
Productos y resultados.
Para cada uno de estos mbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto
de vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economa.
Cuntos indicadores construir y de que tipo? Son las preguntas que deben
responderse en esta etapa.
Algunas premisas:
Los indicadores de desempeo en una organizacin estn presentes en toda la
extensin del sistema de control de gestin, y como tal aportan a los tres niveles de
decisiones de la planificacin estratgica, control de gestin y operativa. Desde esta
perspectiva son elementos fundamentales para la toma de decisiones directivas y para
entregar informacin sobre las variables claves y estratgicas de la organizacin.
El tipo de indicador a construir depender de las variables (que son los aspectos
relevantes) que necesito monitorear para pronunciarme sobre los resultados
esperados.
En el ejemplo que sigue a continuacin de un Instituto Nacional del Deporte, a nivel
de misin los aspectos relevantes a medir son resultados que tengan que ver con el
mejoramiento del estilo de vida, con la cantidad de gente que practica peridicamente
deporte, etc.
87
Sector Pblico
Recuadro 23
Aspectos Tipo mbito de

Indicadores
Misin relevantes de Control/ Frmula
medicin (*) desempeo
Promover en la Tasa V (Poblacin que

poblacin en ariacin de la practica deporte
Resultados a
general estilos de poblacin entre ao n /Poblacin
nivel del estilos
vida x aos que ao n-1)-1*100)
de vida activa
activa por medio practica deporte (Poblacin
de la poblacin
de la prctica en forma Resultado participante
Prcticas
peridica peridica Final o Impacto Programa
peridica del
del ejercicio fsico, Porcentaje de la Resultado Deporte que
ejercicio fsico,
el deporte y la poblacin Intermedio practica actividad
deporte y la
recreacin en objetivo que deportiva dos
recreacin
todas sus prctica alguna veces a la
Manifestaciones, actividad semana/Poblaci
contribuyendo al deportiva de n inscrita
mejoramiento de forma peridica Programa)*100
189
la calidad de vida
de la poblacin
(*) Esta columna es solo de apoyo para identificar la relevancia del indicador respecto
de las variables de los objetivos
88
Sector Pblico
Los indicadores deben informar sobre las diferentes reas de la
organizacin: estratgica, gestin y operacional. De forma evidente lo ms
probable es que los indicadores de carcter estratgico y los ms relevantes del
control de gestin sean los que se reporten a los rganos Rectores tales como
Ministerio de Hacienda, Planificacin para su uso en la toma de decisiones
presupuestarias y/o de evaluacin de metas nacionales, sectoriales entre otros.
El nmero de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte
a lo esencial y que ayude a captar el inters de los diferentes usuarios a los
cuales va dirigido.
El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del
desempeo de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economa. Tal
como se seal en el punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos
(outputs) por s solos no tienen valor informativo para la toma de decisiones,
necesitamos saber el costo por unidad producida (eficiencia, costo medio), la
oportunidad de esa produccin (calidad), y si los recursos financieros estn
correctamente ejecutados (economa).
Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeo de
los procesos (resultados intermedios) para identificar los cuellos de
botella, las demoras y tiempo de cola, y el ciclo de maduracin del
servicio (tiempo de resolucin desde el inicio de un trmite hasta su resolucin).
Los indicadores deben informar sobre el nivel de avance y de
progreso hacia el logro de los resultados finales. Tal como se seal
anteriormente, los Indicadores de Resultado Final o Impacto tienen una
resolucin a mediano y largo plazo. Por ejemplo, para saber si un Programa de
Capacitacin Laboral logra mejorar la calidad del empleo de la poblacin
beneficiaria, lo ms probable es que tendr que esperar dos o tres aos hasta
que se produzcan los efectos esperados. Asimismo para poder evaluar dicho
desempeo tendr que aislar un conjunto de factores externos que pueden estar
incidiendo en la variable estudiada que es el empleo de la poblacin beneficiaria.
De esta manera estos resultados intermedios sirven constituyen indicadores
proxies, para que posibilitan tener antecedentes sobre la eficacia y la
oportunidad del producto final, o el impacto de la produccin. El nmero de
indicadores que construyamos debe ser capaz de ser utilizados y
controlados, mucha cantidad de informacin puede volverse en contra de los
propios usuarios de dicha informacin. Tal como se observa en la siguiente
figura los diferentes tipos de indicadores pueden ser construidos para diferentes
propsitos y responder a las preguntas bsicas del desempeo de toda la
funcin de produccin.
190
89
ILPES-CEPAL
Fuente: Elaboracin Propia
Tipos de Indicadores y Usuarios posibles
Figura 20
RESULTADO RESULTADO INSUMO PROCESO INTERMEDIO
PRODUCTO
FINAL
CUANTOS RECURSOS OCUPAMOS
CUAN BIEN LO HACEMOS
QUE HACEMOS
COMO CAMBIAN LOS COMPORTAMIENTOS DE LA V ARIABLE,USUARIOS
HAY ALGUNA MEJORIA CAMBIO EN LAS CONDICIONES INICIALES
Costos planilla Costos unidades de productos
Nmero de funcionarios
Licitaciones realizadas
Actividades
Costo por vivienda
Costo por kilmetro construido
Tiempo de respuesta Fallo judicial
Tiempo promedio
Nmero de viviendas
Kilmetros construidos
Resoluciones
Sentencias judiciales
Porcentaje de viviendas con estndares de calidad en la norma
Porcentaje de viviendas con entorno urbano Mejorado
Porcentaje de usuarios de tribunales que acceden a la justicia
Porcentaje de tribunales de familia que resuelven
Disminucin del dficit habitacional Provincia X
Porcentaje de usuarios que reciben vivienda declaran satisfaccin por calidad y entorno
Tasa de variacin en la percepcin de los ciudadanos respecto de la justicia.
Porcentaje de reduccin de criminalidad
Insumos o Inputs
Eficiencia Calidad Economa
Eficacia (Cobertura, Focalizacin) Calidad
Sistema de Informacin Interna
Entidades Contralora
Presupuesto
(Productos Finales)
Sistema de Informacin Interna (Productos Intermedios)
Presupuesto
Sistema de Informacin interna (Productos intermedios, Productos finales, no
relacionados con O.Estratgicos)
191
Presupuesto
Sistema de Informacin Directivo
Presupuesto
Sistema de Informacin Directivo
Organismo de planificacin, Hacienda
90
USUARIOS
TIPO INDICADORES
Sector Pblico
Una vez que tengo claro cules son los aspectos relevantes que deben ser medidos
qu mbitos se va a medir y cules dimensiones, corresponde construir cada uno de
los indicadores
Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las frmulas, las fuentes de los
datos o medios de verificacin y los supuestos
Formular el nombre del indicador y la frmula de clculo:
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible sobre lo que se quiere
medir, y la frmula debe permitir informar sobre los parmetros o variables que se
estn midiendo
El nombre del indicador debe ser lo ms ilustrativo posible de lo que se quiere medir.
Debe ser claro, preciso y autoexplicativo Que cualquier persona entienda qu se mide
con ese indicador Si se usan siglas o aspectos tcnicos, deben definirse en una nota
explicativa
Por ejemplo:
Porcentaje de aeropuertos que cuentan con sistema ILS
Es fundamental en este caso incorporar una nota:
ILS (Instrument Landing System) es un sistema de aterrizaje instrumental con que
cuentan los aviones para aterrizar en condiciones de baja visibilidad.
El nombre del indicador debe permitir identificar si su evolucin ser ascendente
o descendente:
En el ejemplo anterior mientras ms aeropuertos tengan ILS es mejor, por lo tanto, el
indicador es ascendente
PASO 3: Formular el indicador para medir el producto u objetivo y
describir la frmula de clculo.
91
Sector Pblico
En general:
Los indicadores de cobertura, focalizacin, accesibilidad, cumplimiento
de programas de trabajo, etc. son ascendente.
Los indicadores de tiempos promedio de respuesta a los usuarios son
descendentes.
Los indicadores que miden capacidad de utilizacin de recursos son
ascendentes
Los indicadores que miden errores son descendentes
Los indicadores que miden satisfaccin de usuarios son ascendentes
192
La frmula de clculo es una relacin matemtica de las variables que deben
entregar como resultado lo que dice el nombre del indicador:
En el ejemplo anterior la frmula sera: Total de aeropuertos con sistema ILS / Total de
aeropuertos del pas) * 100
Figura 21
Nombre del Indicador
Porcentaje de solicitudes respondidas respecto de las solicitudes ingresadas
Variables
Variable 1: solicitudes respondidas Numerador Variable 2: solicitudes ingresadas
Denominador
Indica la relacin
Ingresadas
Respondidas
92
Sector Pblico
Tipos de frmulas ms utilizadas en la construccin de indicadores:
Porcentaje (proporciones) Tasa de variacin Razn o promedio ndices
A continuacin se expondrn los casos ms frecuentes de frmulas con algunos
26
ejemplos :
Porcentajes:
Figura 22
1. Porcentajes (cobertura, focalizacin, etc.)
Razn entre dos variables con una misma unidad de medida
numerador denominador
* 100
= X por ciento
Igual unidad de medida (personas, Km., solicitudes, etc.
26
Los ejemplos han sido extrados de las presentaciones sobre Indicadores de
Desempeo del Sector Pblico de Roberto Jimenez, Jorge de la Fuente y Marianela
Armijo. www.ilpes.cl. Publicaciones, Material Docente. Cursos reas Polticas
Presupuestarias y Gestin Pblica.
93
Sector Pblico
Cobertura: Porcentaje de cobertura en la atencin de adultos mayores
(Total de adultos mayores atendidos / Total de adultos mayores del pas)*100
COBERTURA
Focalizacin: Porcentaje de adultos mayores atendidos que se encuentran en
situacin de
extrema pobreza
(Total de adultos mayores atendidos que se encuentran en situacin de extrema
pobreza / Total de adultos mayores atendidos)*100
193
FOCALIZACIN
Adultos Mayores pobres
Figura 23
Figura 24
94
Sector Pblico
Tasa de variacin
2. Tasa de variacin
Razn entre una misma variable pero en periodos diferentes variable ao t variable ao
t variable ao t-1
- 1 * 100 = * 100
Variable ao t-1 variable ao t-1 = X por ciento
2. Tasa de variacin o de cambio
{(Total exportaciones de miel ao t / Total exportaciones ao t-1) 1}*100
400 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2009 375 TONELADAS de MIEL
EXPORTADA 2008
1,0625
-1
0,0625
x 100
+ 6,25
(total de exportaciones de miel ao t total de exportaciones en el ao t-1) / total
de exportaciones en t-1 * 100
400 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2009 - 375 TONELADAS de MIEL
EXPORTADA 2008
x 100
400 TONELADAS de MIEL EXPORTADA 2009 400 375 = 25 25/400 = 0,0625
0,0625 X 100 = 6,25
95
Sector Pblico
Razn o promedio
3. Razn o Promedio (tiempos promedio, costos promedio, etc)
Relacin entre dos variables con distinta unidad de medida
numerador denominador
= unidades promedio del numerador por cada unidad del denominador
Ejemplo: Tiempo promedio de tramitacin de solicitudes Tpo. Solicitud 1 + Tpo.
Solicitud 2 + ..... + Tpo. Solicitud n
Total de solicitudes tramitadas
Sumatoria de tiempos de tramitacin de cada solicitud / Total de solicitudes tramitadas
= tiempo promedio por solicitud
96
194
Sector Pblico

Ejemplo: Promedio de alumnos por profesor de educacin media
Total de alumnos de educacin media en el ao Total de profesores de educacin
media en el ao t = Alumnos promedio por profesor
ndices
4. ndices
Promedio anual de remuneraciones ao t+1: 5.885 ndice ao t+1: (Valor ao t+1/ valor
ao base)*100
= (5.885 / 5.000)*100 = 117,7
Valor ndice:
Ao t+1 Ao t Ao base
= 117,7 = 107,0 = 100,0
97
Sector Pblico
4. ndices
Promedio anual de remuneraciones ao t+1: 5.885 ndice ao t+1: (Valor ao t+1/ valor
ao base)*100
= (5.885 / 5.000)*100 = 117,7
Valor ndice:
Ao t+1 Ao t Ao base
= 117,7 = 107,0 = 100,0
PASO 4: Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos
La aplicacin de los criterios de validacin apunta a contar con un conjunto de
indicadores balanceados, que permitan satisfacer criterios tcnicos y necesidades de
informacin de los usuarios.
Existen mltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar
los indicadores que finalmente sern parte del Sistema de Monitoreo y Evaluacin.
Un chequeo mnimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y
la rendicin de cuentas debera cumplir al menos con los siguientes:
Estar vinculados a la misin
Medirresultadosintermediosyfinales
Ser mensurables
Losdatosdebenservlidosyconfiables
Teneridentificadosalosresponsablesporsucumplimiento
Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestin integrada (mbito de eficiencia,
eficacia, calidad, economa)
til para el personal, clientes internos y externos, interesados, y hacedores de
polticas
98
Sector Pblico
Otros criterios que complementan la validacin anterior son los siguientes:
195
Recuadro 24
Criterio
Pertinencia
Relevancia
Homogeneidad
Independencia
Costo
Confiabilidad
Simplicidad e Integralidad
Descripcin
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institucin
para reflejar el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales. La medicin de
todos los productos o actividades que realiza la institucin genera una saturacin de
informacin, tanto al interior de la organizacin como fuera de sta.
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratgico. Cuando se
trata de organizaciones que tienen ms de un producto o servicio, es conveniente
desarrollar un conjunto de indicadores globales que represente su accionar estratgico
vinculado a su misin.
Este criterio implica preguntarse cul es la unidad de producto (atenciones mdicas,
asesoras legales, visitas inspectivas, etc.) y, ms importante, procurar que dichas
unidades de producto sean equivalentes entre s en trminos los recursos
institucionales que consumen (horas hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se
debe procurar que sean de igual "costo" en un sentido amplio del trmino.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tender a ejecutar slo las
acciones que demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las
ms costosas o complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre
la gestin institucional.
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y
controla la institucin o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente
por esas acciones. No puede estar condicionado a factores externos, tales como la
situacin general del pas, la labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de
terceros (pblicos o privados).
La obtencin de la informacin para la elaboracin del indicador debe ser a costos que
tengan correlacin con los recursos que se invierten en la actividad.
Digno de confianza, independiente de quin realice la medicin. En principio la base
estadstica de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las
autoridades de la institucin y examinada por observadores externos.
Existe una tensin entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos ms
significativos del desempeo (integrar todas las
99
ILPES-CEPAL
Criterio
Oportunidad No-redundancia
Focalizadoenreas controlables
Descripcin
196
dimensiones del desempeo), pero la cantidad de indicadores no puede exceder la
capacidad de anlisis de los usuarios, tanto internos como externos. Los indicadores
deben ser de fcil comprensin, libre de complejidades.
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la
necesidad de su medicin y difusin.
Debe ser nico y no repetitivo.
Focalizadoenreassusceptiblesdecorregireneldesempeodelos
organismos pblicos generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios
y el personal.
Su elaboracin debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin
de asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores
resultantes. Esto implica adems que el indicador y el objetivo que pretende evaluar
sea lo ms consensual posible al interior de la organizacin.
Participacin Fuente: Indicadores de desempeo en el sector pblico. 2005. Manual
45 ILPES. CEPAL
27
PASO 5. Recopilar los datos
Los datos pueden provenir de distintas fuentes: Informacin contable-
presupuestaria Estadsticas de produccin fsica, cargas de trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales Benchmarking,etc
27
Los pasos 5, 6 , 7, 8 y 10 sern desarrollados en mayor profundidad en la clase
presencial
100
Sector Pblico
PASO 6. Establecer las metas
Expresan el nivel de desempeo a alcanzar.
Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la planificacin
operativa y el presupuesto.
Cuatro caractersticas generales: Especifica un desempeo
medible. Especifica la fecha tope o el perodo de Cumplimiento Debe ser
realista y financiables, pero representar un desafo significativo. Para identificar
las metas puedo considerar los siguientes elementos: Desempeo
histrico Lnea base Objetivos definidos Desempeo logrado en instituciones
similares, procesos o programas PASO 7: Establecer la fuente de los datos o
medios de verificacin Las fuentes de los datos pueden provenir de:
Registros de la institucin (posibles de auditar) Estadsticas
oficiales Encuestas (realizadas por entes externos)
101
Sector Pblico
PASO 8: Establecer supuestos
Los supuestos son:
Aspectos no controlables por la institucin
Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden
197
afectar niveles de ingresos esperados, tarifas, etc.
Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada
posibilidad (norma o procedimiento externa) que puede alterar la programacin)
Flujo de recursos internacionales, etc. PASO 9: Monitorear y Evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando
el comportamiento de stos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser
mensual, trimestral, semestral, anual, etc. El proceso de interpretacin de los
resultados logrados sobre la base del monitoreo realizado, es lo que nos permite
evaluar, o sea decir si el desempeo se ajusta a lo programado, si es adecuado
o no est dentro de los parmetros considerados. Este proceso de evaluacin
ser el que finalmente me permitir tomar decisiones, comunicar e informar.
Cmo interpretar los resultados? En primer lugar no hay una medida
nica que demuestre por si sola el desempeo de la institucin, por lo que es
fundamental contar con una combinacin de ellas que muestre el desempeo
desde el punto de vista de la gestin, as como de los resultados. Esto
principalmente por que ciertos indicadores pueden ser contradictorios entre ellos
y tenemos que asegurarnos sobre que el desempeo en su conjunto ha sido
adecuado. Tal como vemos en el ejemplo siguiente, si nos proponemos mejorar
la cobertura de un programa de alimentacin no podemos ir en contra de otras
variables tales como la calidad o la eficiencia.
102
Sector Pblico
Recuadro 25
INTEGRALIDAD DE LAS METAS
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55% de la poblacin
escolar.
Llegar a un costo promedio de $5 Alcanzar1000 caloras por racin
INDICADOR DE EFICACIA
Poblacin escolar en Programa / poblacin escolar total
INDICADOR DE CALIDAD
* Caloras por racin.
* Porcentaje de aceptacin de los escolares (encuesta)
INDICADOR DE EFICIENCIA
Costo promedio de las raciones: gasto total Programa / nmero de raciones
Algunos referentes sobre los cuales se puede contrastar el desempeo logrado son:
Sobre lo planeado o presupuestado
Esta referencia implica tener como punto de comparacin las metas que la
organizacin establece. En este punto cabe recordar lo sealado respecto de la
determinacin de metas: realismo en cuanto a que stas deben financiadas con los
recursos presupuestarios sobre los cuales se est realizando la programacin, debe
contener una expresin de mejora concreta (ya sea en eficiencia, eficacia, calidad o
economa), para lo cual debe haber habido un proceso previo de discusin sobre que
implica para la organizacin un buen desempeo, debe tener incorporado un
componente de innovacin (previamente se debe haber analizado si es el mejor ptimo
posible y si es mejorable a partir de incorporacin de una mejora de procesos,
198
tecnologa, etc.).
Respecto de otras instituciones similares o comparables
Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en
seleccionar una institucin que sea estrictamente comparable, en trminos de las
variables que tienen mayor incidencia sobre el desempeo, tales como recursos,
tecnologa, capacidades instaladas, rea a la cual se dirigen los productos, tipo de
clientes, etc.
En este punto quizs pueda ser conveniente someter la institucin o algn rea de sta
a un proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la
comparacin con jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud
de varias
103
Sector Pblico
regiones), con otras instituciones de otros sectores de similar tamao o complejidad
(porcentajes de preinversin ejecutada del ministerio de vivienda y del ministerio de
obras pblicas) y contra otras instituciones de otros pases (ejemplo, el costo unitario
de recaudacin de las administraciones tributarias)
PASO 10: Comunicar e informar
La comunicacin e informacin del desempeo logrado, es un tema clave, que est
relacionado con la elaboracin de informes.
Los sistemas de monitoreo y evaluacin deben reportar informacin a varios usuarios,
entre otros se mencionan los siguientes:
Rendicin de cuentas al Congreso Informes o reportes de cumplimiento de metas al
Ministerio de Hacienda,
Direccin de Presupuestos, Ministerio de Planificacin, Contralora, etc.
Algunos elementos bsicos a tener en cuenta en los reportes de informacin de
desempeo son los siguientes:
La comunicacin de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de
la gestin con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicacin en lo posible debe ser educativo considerando las
necesidades de informacin de los diferentes tipos de usuarios.
La informacin debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.
104
Sector Pblico
Ejemplos de Medicin Compleja
1. Bienes y Servicios intangibles
Parte importante de los bienes y servicios que se proveen en el mbito pblico, son de
carcter intangible o genrico, como por ejemplo, asesoras, labores de rectora,
regulacin, etc. Este tipo de productos se diferencian de otros cuya produccin es
cuantificable fcilmente en trmino de unidades fsicas de carcter homogneo, como
por ejemplo: viviendas construidas, vacunas, escuelas, matriculas, etc.
La necesidad de establecer indicadores para este tipo de productos de carcter
genrico, enfrenta una serie de dificultades, especialmente a la hora de establecer los
resultados finales asociados a este tipo de productos.
199
Lo importante en estos casos es establecer cul es el tipo de producto (bien y servicio)
que se brinda y si ste corresponde a un output o producto final o ms bien a un
producto de carcter intermedio.
Un ejemplo desarrollado para el caso australiano muestra lo siguiente: Departamento
de Asuntos Externos y Comercio
28
Producto (output) :
Provisin de asesora poltica y anlisis del Portafolio ministerial.
Resultado final esperado: Intereses de los australianos nacionales protegidos a
travs de apoyos a la seguridad internacional, economa nacional y desempeo de
comercio y cooperacin global.
En este caso, la evaluacin de la asesora poltica, es realizada a travs de la
operacionalizacin del carcter de la asesora poltica y del establecimiento de
estndares:
En primer lugar se establece el o los usuarios de la poltica:
Ministro (u otro tomador de decisin relacionado con la asesora) La de los pares
(profesionales quienes trabajan en el rea de la poltica o del
ambiente relacionada con ella)
28
La definicin de un output es un bien o servicio entregado a alguien fuera de la
agencia.
105
Sector Pblico
En segundo lugar se identifican las caractersticas intrnsecas del funcionamiento de la
poltica (medida contra benchmark o estndares tales como oportunidad, precisin,
consulta, utilidad, etc.)
Para el caso de la medicin de la asesora poltica, este Departamento ha elaborado
los siguientes estndares:
Propsito: fin de la asesora tiene un conjunto de preguntas claramente
dirigidas. Lgica: los supuestos bajo los cuales la asesora est basada son
declarados claramente.
Los argumentos estn basados en evidencia.
Confiabilidad: La evidencia es confiable y transparente, todos los elementos
materiales estn incluidos
Opciones: existe un adecuado rango de opciones presentadas. Los beneficios y
costos y las consecuencias de cada opcin tanto para el gobierno como para la
comunidad estn identificados.
Responsabilidad: la asesora esta basada sobre la actualidad, la asesora se anticipa
a los desarrollos futuros.
Consulta: existe evidencia de consultas apropiadas con otras agencias de gobierno
que son afectadas en sus intereses.
Precisin y concrecin: los formatos presentados son especficos y se ajustan a los
estndares, la asesora es presentada en forma clara y de manera concisa
Practicidad y relevancia: las recomendaciones se toman en cuenta y anticipan
problemas de implementacin, precisin, tiempo y consistencia respecto del conjunto
del gobierno.
200
Oportunidad: La asesora es terminada en los tiempos de respuesta establecidos por
el Gobierno.
Qu aspectos se miden? Respecto de la cantidad, se seala la pertinencia de
medir a travs de horas disponibles
para la asesora, ms que nmero de asesoras.
Con relacin al costo, se seala que lo adecuado es basarse en estndares de
benchmark, sobre polticas similares y comparar los costos de dichas asesoras. No
obstante, hay que considerar que sean polticas similares, es decir, establecer las
comparaciones con profesionales que trabajen en las mismas reas. Por esta razn la
estimacin de los costos deben ser desarrolladas caso a caso.
106
Sector Pblico
2. Indicadores de resultado final o impacto que involucran responsabilidades
compartidas cross cutting
Los indicadores de resultado final o impacto, miden la capacidad de la Institucin, en la
resolucin de los problemas pblicos. Tal como fue mencionado un resultado final o
impacto alude a como estn cambiando las condiciones objetivas que se estn
interviniendo.
En general las condiciones objetivas o la resolucin de los problemas, no depende de
la accin de una sola institucin, como por ejemplo, la seguridad ciudadana, la calidad
del aire, entre otros. Desde esta perspectiva, metodolgicamente la posibilidad de
comprometer un resultado final requiere del establecimiento de compromisos de varias
instancias.
En el caso que veremos a continuacin se muestra un ejemplo en el que intervienen
varias instituciones para la generacin de un resultado final o impacto, tal como la
seguridad pblica.
Sistema de Justicia Criminal del Reino Unido
Misin:
Reducir del crimen y el temor al crimen y sus costos econmicos y sociales y entregar
justicia de forma segura y eficiente promoviendo seguridad en las leyes.
Objetivos Estratgicos y Metas: Objetivo 1: Reducir el crimen en un 15% en las
reas de alta criminalidad para 2007-
2008
Objetivo 2: Mejorar la entrega de la justicia incrementando porcentaje de captura
(medido por el nmero de crmenes por los cuales los victimarios son capturados por la
29
justicia) a 1.25 millones , para 2007-2008
0bjetivo 3: Tranquilizar a la poblacin, reduciendo el temor del crimen y los
comportamientos antisociales, y construir confianza en el sistema de justicia criminal
sin comprometer la imparcialidad.
29 Existe un rango que explica la validez de comprometer esta meta. Technical Notes.
Public Service Agreement Target, del Home Office.
107
Sector Pblico
201
Establecimiento de responsables por el cumplimiento de los Objetivos:
En este caso los responsables del cumplimiento de las metas son: La Secretara de
Interior, la Secretara de Estado de Asuntos Constitucionales y el Contralor General.
El monitoreo y evaluacin de estas metas se realiza a travs del instrumento: Public
30
Services Agreement (PSA) , el cual se acompaa de un documento denominado
Technical Notes donde se establecen los trminos usados por las metas de los
compromisos.
Este instrumento seala entre otros, que el logro de las metas depende de forma crtica
de que se cumplan un rango de servicios de lnea, vinculados a metas que son
prioridad nacional, las cuales se coordinan con las prioridades y necesidades locales.
Ejemplo de cmo se establecen las metas y su monitoreo y evaluacin:
En primer lugar se establece cual es la institucin responsable de las metas. En este
caso el Home Office es responsable del cumplimiento del PSA 1, PSA 3 y PSA 4 y
contribuye al PSA 1.
En segundo lugar se define la forma en que se medirn cada una de las categoras de
los indicadores de impacto:
Nivel de crimen: es medido usando la Encuesta Britnica del Crimen la cual incluye
informacin sobre crmenes contra las personas y contra la propiedad.
El nivel de crimen tambin puede ser medido por los registros policiales del crimen. No
obstante estos indicadores son ms adecuados para construir las cargas de trabajo de
la polica, tiles para el anlisis de los crmenes a nivel local.
Una informacin complementaria es la definicin de lo que se entiende por rea de
alta criminalidad. Para dichos efectos se han identificado 40 reas que son las que
tienen los ndices ms altos de criminalidad per cpita de poblacin.
Finalmente se establecen cuales son los criterios de xito
a) La meta estar bien lograda si entre el ao base y el ao 2007/2008 la reduccin
del crimen es mayor o igual del 15%.
b) El promedio de reduccin en las 40 reas de ms alta criminalidad es mayor que
el promedio de reduccin en el resto de las reas, las cuales son medidas por
los registros de crimen comparados con la encuesta.
30
http://www.hm-treasury.gov.uk/documents/public_spending_reporting
108
Sector Pblico
Los indicadores de impacto son desarrollados en el marco de
compromisos de gestin pblica, donde existen responsabilidades respecto de
su monitoreo y evaluacin. Existe la obligacin de definir con rigurosidad cul es
el efecto en la poblacin objetivo y como el logro de la meta contribuye a
solucionar al problema. La idea es que el indicador sea justificable y entendible
para los usuarios.
Todos los indicadores de impacto, tienen un monitoreo de su avance a
travs de indicadores de resultado intermedio
Las fuentes de los datos de la medicin, pueden ser las estadsticas
nacionales, locales, encuestas especficas, estudios economtricos, son
explicados con detalle, lo cual permite analizar la confiabilidad de los datos.
202
Para el seguimiento y la comprensin de los indicadores, en la mayor
parte de los casos se desarrollan notas tcnicas, anexos explicativos, etc., que
permiten hacer el seguimiento del cumplimiento de las metas.
Se deben desarrollar pocos indicadores, pero de carcter estratgico, los
cuales deben reflejar como se est cumpliendo la misin del Programa y los
principales objetivos
Se debe poner a lo menos un indicador de cada dimensin del
desempeo relacionado con cada producto final o estratgico (Eficacia,
eficiencia, calidad, economa)
En lo posible identificar el monto presupuestario que implica lograr la
meta del indicador
Lecciones Aprendidas acerca del uso de los indicadores como instrumento de un

presupuesto orientado a resultados
109
Sector Pblico
6. Aplicacin de la planificacin estratgica y los indicadores de desempeo en el
sector pblico
mbitos de aplicacin de la planificacin estratgica
Gran parte de los pases de la regin tienen como tema de sus agendas
gubernamentales el perfeccionamiento de los mecanismos de articulacin entre las
prioridades nacionales, la asignacin de los recursos y la evaluacin de los resultados.
En este contexto cobran relevancia los aspectos de la planificacin gubernamental a
mediano y largo plazo. El uso de las metodologas e instrumentos que faciliten a los
gobiernos materializar las prioridades gubernamentales y poder rendir cuenta de sus
logros. Asimismo un tema de preocupacin es cmo se articulan las definiciones de
carcter sectorial (educacin, salud, vivienda, empleo, etc.) en los Ministerios
(responsables por el diseo de las polticas y su implementacin), con la ejecucin de
los programas y la provisin de bienes y servicios a la ciudadana.
Nivel Poltico Presidencial
Tal como se mencion, la Planificacin Estratgica es ms bien una herramienta que
se ocupa a nivel de las organizaciones para el establecimiento de las estrategias que
les permitirn alcanzar sus fines y como fase precedentes para el control de gestin.
Sin embargo en varias experiencias internacionales (Mxico, Colombia, Canad, Nueva
Zelanda, etc.) los pases a la hora de definir los Planes de Gobierno o los ejes rectores
en el perodo gubernamental o incluso a ms largo plazo, aplican varios de los
elementos de la Planificacin Estratgica, tales como construccin de visin,
delimitacin de objetivos estratgicos, indicadores y metas para su seguimiento y
monitoreo.
El anlisis de escenarios complejos, relacionados con el entorno, as como la
identificacin de las principales debilidades en las capacidades institucionales u otros
elementos del mbito interno se utilizan como mecanismos de apoyo.
110
Sector Pblico
203
Nivel Institucional
El tipo de objetivos que se definen en este nivel corresponden a los compromisos
establecidos por los Ministerios y/o Departamentos.
Al igual que en el caso de los ejes de prioridades nacionales, el nivel de agregacin de
estos objetivos es bastante alto.
31
La revisin de los planes estratgicos institucionales de los pases de la OCDE da
cuenta de las siguientes caractersticas:
Establecimiento de prioridades institucionales orientadas a comunicar a
la ciudadana y grupos de inters los compromisos sobre los impactos
esperados.
Objetivos Estratgicos vinculados a las prioridades institucionales. Cada
uno de los objetivos estratgicos establece indicadores de resultado final o
impacto.
Se establece una jerarqua de indicadores de resultado, los cuales se
enmarcan en una estructura lgica que vincula indicadores de resultado
intermedio, con los resultados finales o impacto. Esto permite ir monitoreando la
capacidad de la institucin respecto de logros concretos en la poblacin objetivo.
Nivel Programtico En este nivel, la preocupacin de la planificacin y de
los sistemas de evaluacin se centra en cunto, y que condiciones se
proveen los bienes y servicios a los usuarios. En este nivel se establecen
las responsabilidades y los gestores deben garantizar que los procesos
productivos sean eficientes y eficaces posibilitando la provisin de los bienes y
servicios bajo estndares de calidad. En este mbito de intervencin decisional
es clave que exista una direccin o gerencia claramente delimitada. La
inexistencia de responsables en estos niveles dificulta identificar los
compromisos por el cumplimiento de las metas.
31
Canad, Estados Unidos, Nueva Zelandia, Australia, Reino Unido
111
Sector Pblico
Metodologas e Instrumentos Planificacin Estratgica Gubernamental
A continuacin se presentan algunas metodologas utilizadas para la articulacin de las
prioridades gubernamentales, los planes y el presupuesto.
El Departamento del Tesoro de Canad es un caso que ejemplifica como se articulan
las prioridades de gasto pblico y cmo dichas prioridades son consideradas por los
Departamentos e instituciones para establecer los anteproyectos de presupuesto.
http://www.tbs-sct.gc.ca/index_e.asp
Las principales caractersticas de este formato son:
Se constata un esfuerzo de alineamiento entre una estructura global de
prioridades a nivel de gobierno, con los planes de gasto de los Departamentos,
las Agencias y se alinean con los impactos esperados a nivel de cada uno de los
Programas.
Las metodologas utilizadas se describen en reportes de carcter
comprehensivo y simples de comprender por los diferentes actores interesados.
El instrumento bsico que es parte del proceso presupuestario se denomina
204
Reporte sobre Planes y Prioridades y existe la obligatoriedad de ser realizado
por cada Departamento (Ministerio) Comos se ver en la prxima figura, el
Panorama del Gobierno de Canad sobre el Gasto para el Plan del ao fiscal
2007-2008 establece 6 grandes reas: Asuntos Internacionales, Asuntos de
Gobierno, Asuntos Sociales, Asuntos econmicos, Servicio de la Deuda Pblica
y Cuenta consolidad para propsitos especficos, es posible consolidarlo con
cada uno de los presupuestos departamentales. Tal como se observa en la
siguiente figura, los $44,6 billones de dlares establecidos como total del gasto
asignado a asuntos sociales, tienen su correlato en la asignacin del gasto de
los Departamentos. A su vez cada uno de dichos Departamentos compromete
indicadores relacionados con los impactos esperados.
112
Sector Pblico
Figura 25
Fuente: http://www.tbs-sct.gc.ca/index_e.asp
El proceso de definicin de las prioridades gubernamentales y su
asignacin a los sectores y departamentos es parte del proceso de definicin del
proyecto de presupuesto. Se distingue claramente lo que es una Visin pas de
largo plazo (al igual que en la planificacin en Corea, Reino Unido, Nueva
Zelanda, etc.) que abarca un horizonte de ms de 10 aos, de lo que es la visin
o el Plan de Gobierno.
El carcter estratgico de la planificacin y programacin presupuestaria
establece un procedimiento normado y con una metodologa orientada al
desarrollo de indicadores de en toda la fase del proceso productivo con nfasis
en la determinacin de los impactos.
El proceso de acompaamiento y capacitacin de los funcionarios de los
departamentos para la definicin de estrategias, indicadores, sistemas de
monitoreo, etc.
205
Principales lecciones aprendidas de los procesos de articulacin de prioridades
gubernamentales, planes institucionales y presupuesto:
113
Sector Pblico
La orientacin del proceso de planificacin, monitoreo y evaluacin se centra
principalmente en la definicin de indicadores que dan cuenta de los resultados finales
o impactos, sin embargo la metodologa establece claramente la posibilidad de definir
indicadores de resultado intermedio como valores de aproximacin a la medicin del
resultado final o impacto.
Por ejemplo en Corea del Sur, se aplica la Planificacin Estratgica como herramienta
a nivel macro en la identificacin de los desafos de cara al largo plazo. Por ejemplo en
su Visin 2030: 25 aos de largo plazo para su plan estratgico, el gobierno identifica
los siguientes desafos de carcter interno:
o Bipolarizacin o Bajas tasas de fertilidad, envejecimiento de la poblacin o
Disminucin del crecimiento en energa o Cambio en las relaciones entre las Coreas
Entre los desafos externos se mencionan:
o Aumento de la influencia de China en el mundo o Globalizacin o Informatizacin y
nuevas tecnologas
Los indicadores que comprometen los objetivos nacionales y sectoriales, son
compromisos concretos por los cuales responde el gobierno en trminos de
bienestar de la poblacin y se vinculan claramente con la asignacin de recursos
presupuestarios.
Se definen arreglos contractuales que exigen a las agencias el cumplimiento de la
provisin de un determinado nmero de productos, los cuales deben especificar
claramente como se vinculan con los resultados esperados a nivel institucional.
Este arreglo contractual establecen tambin los montos se asignacin
206
presupuestaria. En el caso de Australia, se destaca el Portfolio Budget
Statements que son los Planes de las Agencias desarrollados para el siguiente
ao presupuestario: http://www.finance.gov.au En el caso de Estados
32
Unidos , se observa que cada uno de los Departamentos establece a partir de
su Misin un conjunto de Objetivos Estratgicos, a los cuales se le asignan
objetivos de carcter ms especfico, por cuyo cumplimiento es responsable un
32
Programa. Determinado.
http://www.whitehouse.gov/omb/expectmore/agency/005.html
114
ILPES-CEPAL
Ejemplo: Departamento de Agricultura Objetivo Estratgico 1:
Objetivo Estratgico 5: Objetivo Estratgico 6:
y Nutricin
Fortalecer la competitividad internacional de la agricultura americana
Fortalecer la competitividad y sustentabilidad de la economa rural y campesina
Apoyar el aumento de las oportunidades econmicas y mejorar la calidad de vida rural
en Amrica
Fortalecer la proteccin y la seguridad de la nacin en el abastecimiento de la
alimentacin
Mejorar la salud y la nutricin de la nacin
Proteger y fortalecer los recursos naturales de la nacin y el medio ambiente.
Para cada uno de estos Objetivos Estratgicos se desarrollan Objetivos ms
especficos asociados al logro de resultados finales, es decir cambios en las
condiciones o estado de los beneficiarios.
Para dichos efectos cada Objetivo tiene asociado un Resultado Estratgico, medido a
travs de un Indicador de Impacto Clave.
As por ejemplo el Objetivo Estratgico 5: Mejorar la Salud y la Nutricin de la Nacin,
establece como Resultado Estratgico: Cambios significativos en el Status de la
nutricin nacional. El impacto o efecto que esperan obtener se expresa como:
La reduccin y la prevencin del hambre a partir del mejoramiento del acceso de los
Programas Federales de Asistencia en Nutricin
Este impacto o efecto se mide a travs de los siguientes indicadores de desempeo,
los cuales son de responsabilidad de los diferentes Programas que pertenecen al
Departamento.
115
Sector Pblico
Indicadores de Desempeo: Porcentaje de individuos elegible participando en el
Food Stamp Program
207
Lnea Base 2003: Meta 2010
55,6% de los individuos elegibles

68% de los individuos participando en el
participando del Food Stamp Program
programa reciben el 65,4% de todos los
(FSP), reciben el 65,4% de todos los
potenciales beneficiarios
potenciales beneficiarios.

Objetivo 5.2: Promover hbitos saludables de comida y de estilo de vida
Impacto clave: Hbitos de comida ms consistentes con la Gua de Dieta para
Americanos
5.2.1 Indicadores de Desempeo: Porcentaje de Americanos con mejora en los
hbitos de dieta
5.2.1 Porcentaje de beneficiarios del Programa WIC postparto que inician
lactancia materna
5.23 Porcentaje de escuelas primarias y secundarias que ofrecen opciones de
alimentacin consistente con la Gua de Dieta para Americanos
Objetivo 5.3: Mejorar la gestin del Programa de asistencia nutricional y el
servicio al cliente.
Algunos elementos que se rescatan de la Planificacin, Programacin y el Presupuesto
recin comentada son los siguientes:
La Planificacin Estratgica los Departamentos tienen una estructura metodolgica
simple, que establece:
o Declaracin de la Misin o Declaracin de la Visin o V alores
116
Sector Pblico
El Plan Estratgico contiene:
Objetivos Estratgicos, los cuales se establecen en trminos de la programacin de
las principales polticas y objetivos del Departamento.
Se definen pocos y focalizados Objetivos Estratgicos (en este caso se han
establecido seis objetivos)
Existe una separacin entre lo que es el Plan de gestin, con el detalle
de las estrategias para el mejoramiento del capital humano, la tecnologa y la
informacin, e-gov, gestin financiera, abastecimiento competitivo y presupuesto
y la integracin del desempeo.
Al Plan Estratgico se adjunta el detalle de la misin del rea y los planes
de las agencias que estn siendo desarrollados para apoyar el Plan
Se desarrollan un conjunto de indicadores de desempeo que muestran
el avance logrado hacia los objetivos y las metas. Cada medida detalla la
informacin de la lnea base y la meta de desempeo a largo plazo.
Se definen tambin las estrategias y las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos estratgicos
208
117
ILPES-CEPAL
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120
210
Actividad 3. Elementos de la planeacin estratgica
o Identificar una filosofa organizacional.
o Elaborar una misin y una visin de una organizacin.
o Identificar un anlisis FODA.
Instrucciones
Para esta actividad es necesario que lleves a cabo las siguientes instrucciones:
1. Investiga qu es la filosofa organizacional, qu es la misin y la visin de una
organizacin, cmo se elabora un anlisis FODA y para qu sirve.
2. Busca tres diferentes empresas o instituciones dedicadas a la seguridad
pblica, cmo redactaron su misin, su visin y cul es su filosofa
organizacional.
3. Elabora un mapa cognitivo de aspectos comunes que aborde los siguientes
conjuntos:
Filosofia
organizacional
Misin y
FODA
Visin
4. Elabora en un archivo de diapositivas (por ejemplo: Power Point) tu mapa

cognitivo de aspectos comunes y el reporte de investigacin de la WebQuest
bajo el siguiente formato:
Organizacin Misin Visin Filosofa
organizacional
5. Responde las siguientes preguntas:

o Cules son los aspectos comunes en todas las empresas?
o Cules son sus principales diferencias?
6. Realiza tu reporte de la investigacin.
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2.pdf
INDICADORES
CRITERIO PUNTOS
S NECESITAS OBTENIDOS
MUY BIEN BIEN REGULAR
MEJORAR
Presenta, de
Presenta, de Presenta, de Presenta, de
forma
forma forma forma
completa y
completa y completa y completa y
con
con con con poca o
informacin
informacin informacin nula
precisa en
Mapa pobre en las en las informacin en
las
cognitivo interseccione intersecciones las
interseccione
s, los tres , solo dos intersecciones,
s, los tres
elementos elementos uno elementos
elementos
que que que
que
corresponden corresponden corresponden
corresponden
al conjunto. al conjunto. al conjunto.
al conjunto.
Puntaje 30 20 10 5
Presenta la Presenta la
Investigac investigacin investigacin
Presenta la
in de completa, completa,
investigacin Presenta la
organizaci con las tres con las tres
de dos investigacin
ones o organizacion organizacion
organizacione de una
empresas es y con toda es, pero
s omitiendo organizacin.
de la omite
informacin.
seguridad informacin informacin
pblica solicitada. solicitada.
212
Puntaje 30 20 10 5
Presenta, de
Presenta, de
Presenta, de forma muy
forma muy Presenta, de
forma precisa y
precisa y forma confusa,
Anlisis confusa, un concreta, solo
concreta, un solo uno de
de la anlisis de uno de los
anlisis de los anlisis de
informaci los aspectos anlisis de los
los aspectos los aspectos
n comunes y aspectos
comunes y comunes o de
de las comunes o de
de las las diferencias.
diferencias. las
diferencias.
diferencias.
Puntaje 30 20 10 5
El archivo El archivo no
El archivo
atiende al atiende al El archivo no
atiende al
formato formato atiende al
formato
solicitado, solicitado, formato
solicitado y la
Presentaci pero la pero la solicitado y la
informacin
n y informacin informacin informacin
no presenta
redaccin presenta no presenta presenta faltas
faltas de
faltas de faltas de de ortografa y
ortografa o
ortografa y ortografa ni errores de
errores de
errores de errores de redaccin.
redaccin.
redaccin. redaccin.
Puntaje 10 8 6 4
Total
213
ENSEANZA E INVESTIGACIN EN PSICOLOGA VOL. 12, NUM. 1: 113-130
ENERO-JUNIO, 2007
LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNSTICO Y DETERMINACIN DE
ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN EN DIVERSAS ORGANIZACIONES
Matrix SWOT: An alternative for diagnosing and determining intervention
strategies in organizations
Humberto Ponce Talancn
Escuela Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms1
RESUMEN
Se aborda aqu la necesidad de abordar sistemticamente y en forma continua
acciones de evaluacin para efectos de diagnstico en las organizaciones del
sector productivo (pblicas y privadas), basadas en la aplicacin de una herra-
mienta objetiva, prctica y viable, conocida como matriz FODA y su grupo de
matrices derivadas, para analizar los factores que tienen mayor preponderancia y
proporcionar juicios para la construccin de un balance estratgico, que repre-
senta para la direccin de las organizaciones la posibilidad de participar en forma
exitosa en la implantacin de estrategias.
Indicadores: Matrices FODA; Diagnstico organizacional; Balance estratgico; Es-
214
trategias.
ABSTRACT
This article refers to the necessity of systematically and continuously deal- ing
with the evaluation actions to carry out diagnoses in the public and private
organizations in the productive sector. Said evaluative actions should be based
on the application of an objective, practical, and viable tool, known as SWOT. The
group of derived matrices should be used to analyze the most relevant factors
to build a strategic balance, which may represent for the organizations managers
the possibility of successfully participating in the strategies to be implemented.
1
Circuito Ro Chubiscar 22, Col. Paseos de Churubusco, 09030 Ixtapalapa, Mxico,
D.F., Mxico, tel. (55)57-29-63-00, etx. 46329 y 61580, correo electrnico:
hptalancon@mexis.com. Artculo recibido el 21 de abril y aceptado el 24 de octubre de
2006.
114
Keywords: SWOT matrices; Organizational diagnosis; Strategic balance; Strategies.
INTRODUCCIN
Realizar diagnsticos en las organizaciones laborales es una condicin para intervenir
profesionalmente en la formulacin e implantacin de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluacin y control (Alla- rie y Firsirotu, 1985; Bryson y Bromiley, 1993; Hax
y Majluf, 1984).
La matriz FODA, como instrumento viable para realizar anlisis organizacional en
relacin con los factores que determinan el xito en el cumplimiento de metas, es una
alternativa que motiv a efectuar el anlisis para su difusin y divulgacin.
Es importante destacar que dicha alternativa se aplic en un estudio de evaluacin de
la informacin generada en una institucin de seguridad social perteneciente al
gobierno federal de Mxico (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa
a la toma de decisiones en la seleccin de medios electrnicos e impresos, en los
contenidos de informacin y en la necesidad de profesionalizar a los servidores pbli-
cos responsables de la funcin de comunicacin social, para garantizar el impacto
institucional esperado.
El anlisis FODA
Estas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts, weaknesses,
opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles
que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su
evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una
herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva
general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson y
Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y
215
su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
Cmo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organizacin es alguna funcin que sta realiza de manera
correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del perso-
ENERO-JUNIO, 2007
nal con ciertos atributos psicolgicos y la evidencia de su competencia (McConkey,
1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos
considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organizacin como un
logro que brinda sta o una situacin favorable en el medio social. Una debilidad se
define como un factor que hace vulnerable a la organizacin o simplemente una
actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situacin
dbil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en
conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como dbiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribucin, comercializacin y
ventas, operaciones, investigacin e ingenera, costos generales, estructura
financiera, organizacin, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles pueden
generar en la organizacin una posicin competitiva vulnerable (Van- denberg y Lance,
1992).
Para el anlisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y dbiles de una
organizacin se debe proceder a la evaluacin de ambos. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos
considerados fuertes de una organizacin son los activos competitivos, los dbiles son
los pasivos tambin competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la
balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o
situaciones dbiles; es decir, lo trascenden- te es dar mayor preponderancia a los
activos.
El xito de la direccin es disear estrategias a partir de las que la organizacin realiza
de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad
de xito se encuentre en funcin de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carcter externo no
controlables por la organizacin, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejora. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las
amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambien-
tales no controlables por la organizacin, pero que representan fuerzas o aspectos
negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no slo pueden
influir en el atractivo del estado de una
115
116
organizacin, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carcter
estratgico; pero lo importante de este anlisis es evaluar sus fortalezas y debilidades,
las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
216
En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los
listados de la matriz FODA.
Cuadro 1. Matriz FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
No hay una direccin estratgica clara.
Capacidades fundamentales en reas cla-
Instalaciones obsoletas. Rentabilidad
ves. Recursos financieros
inferior al promedio. Falta de
adecuados. Buena imagen de los
oportunidad y talento gerencial.
compradores.
Seguimiento deficiente al implantar la
Ser un reconocido lder en el mercado.
estrategia.
Estrategias de las reas funcionales bien
Abundancia de problemas operativos in-
ideadas. Acceso a economas de escala.
ternos. Atraso en investigacin y
Aislada (por lo menos hasta cierto grado)
desarrollo. Lnea de productos
de las fuertes presiones competitivas.
demasiado limitada. Dbil imagen en el
Propiedad de la tecnologa. Ventajas en
mercado.
costos.
Dbil red de distribucin. Habilidades
Mejores campaas de publicidad.
de mercadotecnia por debajo del
Habilidades para la innovacin de
promedio. Incapacidad de financiar los
productos. Direccin capaz. Posicin
cambios necesarios en la
ventajosa en la curva de expe-
estrategia. Costos unitarios generales
riencia. Mejor capacidad de fabricacin.
ms altos en relacin con los
Habilidades tecnolgicas superiores.
competidores clave.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Entrada de competidores forneos con
Atender a grupos adicionales de clientes. costos menores. Incremento en las
Ingresar en nuevos mercados o ventas y productos sus- titutos.
segmentos. Expandir la lnea de productos Crecimiento ms lento en el mercado.
para satisfacer una gama mayor de Cambios adversos en los tipos de
necesidades de los clientes. cambio y polticas comerciales de
Diversificarse en productos relacionados. gobiernos extran- jeros. Requisitos
Integracin vertical (hacia adelante o hacia reglamentarios costosos. Vulnerabilidad
atrs). Eliminacin de barreras a la recesin y ciclo empre-
comerciales en mercados forneos sarial. Creciente poder de negociacin
atractivos. Complacencia entre las de clientes o proveedores. Cambio en
compaas rivales. Crecimiento ms rpido las necesidades y gustos de los
en el mercado. compradores. Cambios demogrficos
adversos.
Fuente: Thompson y Strikland (1998).
ENERO-JUNIO, 2007
La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formulacin o
elaboracin de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de
esta forma, es posible desarrollar el marco analtico y las estrategias a travs de las
etapas siguientes (Cuadro 2):
Cuadro 2. Marco analtico para formular estrategias.
217
117
Etapa 1: De los insumos

Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI). Matriz del Perfil Competitivo
(MPC). Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
Etapa 2: De la adecuacin
Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, For- talezas (MAFE). Matriz de
la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Ac- cin (MEPE).
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) Matriz Interna Externa (MIE) Matriz de
la Gran Estrategia (MGE)
Etapa 3. De la decisin
1. Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica (MCPE).
Fuente: David (1997).
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que
influyen en el desempeo de una organizacin, el siguiente paso es evaluar
primeramente la situacin interna de la compaa mediante la Matriz de Evaluacin de
los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el Cuadro 3.
Cuadro 3. Matriz MEFI.
CALI PESO
FACTOR A ANALIZAR PESO FICA- PONDE
CIN RADO
FORTALEZAS
1. Adquisicin de maquinaria moderna. .06 4 .24
2. El margen de utilidad subi a 6.94%. .16 4 .64
3. La moral del personal es alta. .18 4 .72
4. Hay un sistema nuevo de informtica. .08 3 .24
5. La participacin en el mercado se increment en 24%. .12 3 .36
DEBILIDADES
1. Demandas legales sin resolver. .05 2 .10
2. La capacidad de la planta ha disminuido en 74%. .15 2 .30
3. Falta un sistema para la administracin estratgica. .06 1 .06
4. El gasto para la investigacin y desarrollo se ha in-
.08 1 .08
crementado en 31%.
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces. .06 1 .06
TOTAL 1.00 2.80
118
El procedimiento para la elaboracin de una MEFI consiste de cinco etapas, y la
diferencia se tomar solamente para realizar la evaluacin de las fortalezas y
debilidades de la organizacin, siendo distintos los valores de las calificaciones. Es
fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su
anlisis como la siguiente: a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0
218
(muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y
el total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0; b) Asignar una calificacin entre 1
y 4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante; c) Efectuar la
multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y
d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total
ponderado de la organizacin en su conjunto.
Lo ms importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las
debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso
ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la
organizacin en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio
ambiente interno. En el caso anterior, las fuerzas internas son favorables a la
organizacin, con un peso ponderado total de 2.20, contra 0.60 de las debilidades.
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (MEFE)
Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden
enriquecer el anlisis estratgico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz
evala los factores externos (Cuadro 4), donde se observan algunos cambios con
respecto a las anteriores, ya que establece un anlisis cuantitativo simple de los
factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente
procedimiento: a) Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que
cuenta la empresa; b) Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1.0
(muy importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada
factor, soslayando que las oportunidades deben tener ms peso que las amenazas,
siendo necesario establecer que la suma de todas las oportunidades y las amenazas
debe ser 1.0; c) Ponderar con una calificacin de 1 a 4 cada uno de los factores
considerados determinantes para el xito con el propsito de evaluar si las estrategias
actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada
superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de trmino medio y 1 una res-
ENERO-JUNIO, 2007
puesta mala; d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada, y e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total del ponderado de la organizacin en cuestin.
Cuadro 4. Matriz MEFE.
119
CALIFI PESO
FACTOR EXTERNO PESO CA- PONDE
CIN RADO
OPORTUNIDADES
1. El Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos,
.08 3 .24
Canad y Mxico fomenta el crecimiento.
2. Los valores del capital son saludables. .06 2 .12
3. El ingreso disponible est creciendo en un promedio
.11 1 .11
de 3% al ao.
4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por .09 4 .36
219
empaques biodegradables.
5. El software nuevo puede aumentar el ciclo de vida del
.09 4 .36
producto.
AMENAZAS
1. Los mercados japoneses estn cerrados para mu-
.10 2 .20
chos productos norteamericanos.
2. El dlar ha ido perdiendo terreno frente al euro. .12 4 .48
3. La repblica de Rusia no es polticamente estable. .07 3 .21
4. El apoyo federal y estatal para las empresas est
.13 2 .26
disminuyendo.
5. Las tasas de desempleo en el mundo han ido au-
.10 1 .10
mentando.
TOTAL 1.00 2.44
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organizacin est por debajo de la media
en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades externas y evitar las amenazas externas; la clave de la MEFE consiste
en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso
ponderado total de las amenazas.
Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades es de
1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual indica que el medio ambiente externo es
desfavorable para la organizacin. Resulta claro que, al realizar una matriz MEFE, la
forma ms simple de evaluar
120
si las fuerzas del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una
organizacin es comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades
y de las amenazas.
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una cierta
organizacin a travs de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden
constituir fortalezas o debilidades.
El procedimiento consiste en los siguientes pasos:
Se obtiene informacin de las empresas competidoras que sern incluidas en la
MPC.
Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser elementos
fuertes o dbiles, segn sea el caso, de cada empresa u organizacin analizada.
Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una
calificacin, siendo los valores de las calificaciones los siguientes: 1, debilidad;
2, menor debilidad; 3, menor fuerza, y 4, mayor fuerza.
Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las calificaciones de las
organizaciones o empresas competidoras, ob- tenindose el peso ponderado
correspondiente.
220
Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las columnas
de los pesos ponderados. Cuadro 5. Ejemplo de una MPC.
Participacin en el mercado
Competitividad de precios
EMPRESA 1
Peso ponderado
0.20
EMPRESA 2
Factores crticos para el xito
ENERO-JUNIO, 2007
En el Cuadro 5, tan slo tomando dos empresas como ejemplo, el factor crtico de
mayor peso resulta la posicin financiera; en este factor la empresa 1 es relativamente
vulnerable, la empresa 2 es ms dbil con respecto a la posicin de la primera, y en
trminos generales la empresa 1 es ms fuerte que la primera al sumar 2.3 contra 2.2
Esta matriz resulta de mayor inters para el estudio de organizaciones privadas,
aunque puede adaptarse al caso de las pblicas.
Anlisis estratgico mediante la matriz MAFE
Una vez efectuada la matriz FODA con su listado de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz
que se deriva de la anterior: la denominada primeramente como MAFE (amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de
acuerdo con lo propuesto por David (1997):
Estrategias FO: Se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas apro- vechando las
oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA: Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad, una empresa as quiz tiene
que luchar por su supervivencia, fusio- narse, reducirse, declarar la quiebra u optar por
la liquidacin.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el
cuadrante de estrategias FO, que es el ms fuerte, ya que la empresa integra las
fortalezas y las oportunidades con que cuenta la organizacin, y el cuadrante ms
dbil, FA, que combina las debilidades y las amenazas que enfrenta la organizacin.
Sin embargo, se considera que el nombre de esta matriz con el acrnimo MAFE
asigna-
do por David (1997) no es adecuado, pues realmente no explica lo ver- daderamente
importante de la matriz, que consiste en formular estrategias.
A continuacin, en el Cuadro 6, se muestra un ejemplo de la matriz MAFE de la
empresa transnacional Hershey Food Corporation:
121
221
Cuadro 6. Matriz MAFE de Hershey Food Corporation.
Incremento de ingresos en Baja moral de los
10% anual. Incremento en empleados. Importaciones
publicidad. Calidad de mayores a
MATRIZ MAFE primera. Incremento en exportaciones. Demanda
investigacin y desarrollo. estacional.
Reduccin de pasivo a largo Costo del transporte.
plazo. Amplia variedad de Reglamentos locales para
productos. la importacin de insumos.
Oportunidades
Estrategias DO
Mercados emergentes en
Formacin de unidades
bsqueda de inversionistas.
Estrategias FO celu- lares de produccin.
Mercados emergentes cuen-
Adquisicin de productores Adquisicin de canales de
tan con mano de obra
de la industria en Mxico (F1, distribucin (integracin
barata. Beneficio del tipo de
F5, F6, O1, O2, O3, O5). hacia delante).
cambio.
Desarrollo de nuevos pro- Intensificacin de
Prdida de la competencia
ductos (F1, F3, F4, O4, O5). publicidad y promociones
local de participacin de
en tempora- das bajas de
mercado. Especializacin
venta (D3, O4).
en confite- ra y chocolates.
Amenazas
Estrategias FA
Incremento de precio del
Adquisicin de valores futu-
cacao. Formacin de Estrategias DA
ros de cacao (F1, A1, A3).
bloques econmicos. 1. Incremento de la partici-
Desarrollo de nuevos pro-
Variacin de clima en reas pacin de mercado interna-
ductos (F1, F4, A1, A4).
productoras de cacao. cional. (D2, D5, A2).
Almacenamiento de materias
Crecimiento de la
primas (F1, A1, A2, A3).
competencia.
122
Procedimiento para elaborar la matriz MAFE
El procedimiento para elaborar una matriz MAFE incluye los siguientes pasos:
1) Integrar una lista de las oportunidades claves.
2) Integrar una lista de amenazas claves.
3) Integrar una lista de las fuerzas internas.
4) Integrar una lista de las debilidades internas.
5) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas registrando las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las
estrategias DO en la celda adecuada.
ENERO-JUNIO, 2007
7) Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas registrando las estrategias FA
222
en la celda adecuada.
8) Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las
estrategias DA en la celda correspondiente.
Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA)
Esta matriz permite definir si una estrategia activa, conservadora, de- fensiva o
competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz
representan dos dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos
externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente). Se seleccionan variables
para cada una de las dimensiones; se les adjudica una calificacin con un valor nu-
mrico de 1 a 6, o 1 a 6, donde 1 representa la mejor calificacin en valor absoluto;
se calcula la calificacin promedio de cada dimensin; se anotan las calificaciones
promedio de cada dimensin en el eje correspondiente; se suman las dos
calificaciones del eje X para obtener una primera coordenada, y se repite para el eje de
las Y; por ltimo, se tra- za un vector del origen al punto encontrado para ubicar en un
cuadrante el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.
Figura 1. Matriz PEYEA de Hershey Food Corporation.
De acuerdo a la Figura 1, se puede comentar que la situacin de Hers- hey Food no
facilita a la matriz el apoyo para seleccionar una estrategia, ya que cuenta con la
fortaleza financiera para dirigirse activamente hacia su futuro, superar las amenazas y
debilidades y aprovechar sus
123
124
oportunidades, pero se detecta que las amenazas externas tienen bastante peso, y
las medidas para enfrentarlas son dignas de considerarse dentro de la estrategia
global.
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
Cuando las carteras de negocios compiten en diferentes industrias, esta matriz es
particularmente til. Se basa en dos variables para ubicar cada negocio: la parte
relativa al mercado que est ocupando (relacin entre el campo del mercado que
223
corresponde a una divisin en una industria, y del mercado que ocupa la empresa
rival ms grande de esa industria) y la tasa de crecimiento de la industria en cada una
de las divisiones (Cuadro 7).
Cuadro 7. Matriz del Grupo Consultivo de Boston.
La MBCG se divide en cuatro cuadrantes, que se subdividen de la forma siguiente:
Cuadrante 1. Las interrogantes. Ocupan una posicin en el mercado que abarcan una
parte pequea, pero compiten en un mercado de gran crecimiento; se les llama as
porque la organizacin debe decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva de
mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de productos, o si los vende.
Cuadrante 2. Las estrellas. Representan las mejores oportunidades para crecer, as
como para lograr una mejor rentabilidad de la empresa.
Cuadrante 3. Las vacas. Cuentan con una parte relativamente grande del mercado,
pero se desarrollan en un mercado de crecimien- to escaso.
Cuadrante 4. El producto. Cuenta con escasa participacin en el mercado, compitiendo
en un mercado con escaso o nulo crecimiento.
Alta
Posicin de la participacin relativa del mercado en la industria
Alta
Baja
Tasa de crecimiento de las ventas
Cuadrante II Producto estrella
Cuadrante I Producto problema
Baja
Cuadrante III Producto vaca
Cuadrante IV Producto perro
ENERO-JUNIO, 2007
Matriz Interna Externa (MIE)
Es similar a la anterior, pero se diferencia en que los ejes son diferentes; mientras que
la matriz de Boston se basa en la tasa de crecimiento de las ventas contra la
participacin relativa del mercado en la industria, esta matriz coloca en el eje X los
totales ponderados de la matriz MEFI (se divide a su vez en fuerte, promedio y dbil) y
los totales ponderados de la matriz MEFE en el eje Y (alto, media y bajo).
La matriz tambin se divide en tres grandes espacios con implica- ciones estratgicas o
recomendaciones, como tambin se muestra en el Cuadro 8: Crecer y construir: celdas
I, II o IV; Retener y mantener: celdas III, V o VII, y Cosechar o desinvertir: celdas VI,
VIII y IX.
Cuadro 8. Ejemplo de una Matriz Interna Externa (MIE).
125
Totales ponderados EFI
Fuerte 3.0 a 4.0
Promedio 2.0 a 2.9
Dbil 1.0 a 1.99
Matriz de la Gran Estrategia
224
Mencionada as por David (1997), es una matriz que se incluye dentro de la llamada
Etapa 2, la etapa de la adecuacin, y segn este autor es un instrumento de gran
popularidad para formular estrategias de carcter alternativo. Se compone solamente
por un plano cartesiano basado solamente en dos dimensiones: la posicin competitiva
y el crecimiento del mercado, y todo tipo de organizacin puede ubicarse dentro de las
dimensiones antes mencionadas, segn sus condiciones y posicin estratgica
(Cuadro 9).
Cuadro 9. Estructura de una matriz de Gran Estrategia.
Cuadrante I
Desarrollo de mercado.
Cuadrante II
Penetracin en el mer-
Desarrollo de mercado.
cado. Desarrollo del
Penetracin en el mer-
producto. Integracin hacia
cado. Desarrollo del
adelante.
producto. Integracin
Integracin hacia atrs.
horizontal. Desinversin.
Integracin horizontal. Posicin
Posicin Liquidacin.
Diversificacin concn- competitiva
competitiva
trica. fuerte
dbil
Cuadrante III
Cuadrante IV
Atrincheramiento.
Diversificacin concn-
Diversificacin concn-
trica. Diversificacin
trica. Diversificacin
horizontal.
horizontal.
Diversificacin en con-
Diversificacin en con-
glomerado. Empresas en
glomerado. Desinversin.
riesgo compartido.
Liquidacin.
126
El plano de esta matriz se divide a su vez en cuatro cuadrantes: cuando una
organizacin se ubica en el primer cuadrante, se encuentra comprometida nicamente
con un producto, pero tambin las organizaciones ubicadas en ese cuadrante pueden
aprovechar todas las oportunidades externas, corriendo riesgos cuando resulte
necesario. Las organizaciones que se ubican en el segundo cuadrante estn en un
mercado que se caracteriza por un rpido crecimiento, pero enfrentan una posicin
competitiva dbil. Las colocadas en el tercer cuadrante se encuentran en la parte ms
vulnerable de la matriz, ya que su posicin competitiva es dbil y se encuentran en un
mercado con muy lento crecimiento. En el ltimo cuadrante se ubican las organizacio-
nes con una posicin competitiva fuerte, pero desafortunadamente en un mercado de
muy lento crecimiento.
Matriz Cuantitiva de la Planeacin Estratgica (MCPE)
Otra matriz que resulta importante para el anlisis de las estrategias es la denominada
Matriz Cuantitativa de la Planeacin Estratgica, que expresa de manera objetiva
cules pueden resultar las mejores estrategias posibles; es decir, permite establecer
225
una evaluacin de las estrategias formuladas de una forma objetiva, basndose en el
trabajo
ENERO-JUNIO, 2007
previo realizado por la matrices EFE y EFI y determinando el atractivo de tales
estrategias. Se constituye por los siguientes pasos:
1. Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas como de las
fortalezas y debilidades internas de la organizacin en la columna izquierda de la
matriz; esta informacin se obtiene directamente de las matrices EFE y EFI, aclarando
que deben incluirse al menos diez factores externos y diez internos.
2. Asignar pesos a cada uno de los llamados factores crticos para el xito, internos y
externos, y estos se asignan de la misma forma que en las matrices MEFE y MEFI,
colocndose en una columna conti- gua a la derecha de la realizada en el paso 1.
3. Analizar las matrices de adecuacin de la etapa 2 (en este caso slo se estudiar la
matriz AODF), seleccionando las estrategias formuladas en la matriz mencionada que
la organizacin deba considerar.
4. Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas mediante
valores numricos que indiquen el grado de atractivo de cada estrategia mediante la
siguiente pregunta: Afecta ese factor la eleccin de tal estrategia?. Si la respuesta
es positiva, entonces la estrategia se debe comparar en relacin a tal factor clave. Las
escalas de calificaciones de atractivo son las siguientes: 1, no es atractiva; 2, es algo
atractiva; 3, es bastante atractiva, y 4, es muy atractiva.
5. Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los pesos
de la fase 2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada hilera; entre mayor
sea la calificacin del atractivo total, ms atractiva ser la alternativa estratgica.
6. Calcular las calificaciones del atractivo total.
En el Cuadro 10 se evala el caso de dos estrategias alternativas: construir una
empresa de riesgo compartido en Europa o una en Asia. Ntese que hay espacios en
blanco (el caso del TLC Mxico-EU- Canad), lo cual significa que tal factor no tiene
repercusin para la eleccin de una de las dos estrategias. El 5.30 de la empresa de
riesgo compartido en Europa indica que es ms conveniente aplicar la estrategia en
esa regin que en Asia.
127
Cuadro 10. Ejemplo de una MCPE.
Empresa de riesgo compartido en Europa
Empresa de riesgo compartido en Asia
Factores crticos para el xito
PESO
CA
TCA
CA
TCA
OPORTUNIDADES
1. Unificacin de Eu- ropa occidental.
226
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos.
3. Economas de libre comercio en Asia.
4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao
5. TLC Mxico-EU- Canad.
AMENAZAS
1. Ingresos de alimentos slo aumentan 1% al ao.
2. Alimentos preparados Banquet de Cona- gra encabezan el mercado con una
participacin de 27.4%
3. Economas inesta- bles en Asia.
4. Envases de latn no son biodegradables.
5. Valor bajo del dlar.
FORTALEZAS
1. Utilidades aumenta- ron 30%.
2. Nueva divisin para Amrica del Norte.
3. Nuevas sopas saludables tienen xito.
4. Participacin del mercado de alimentos preparados Swanson ha subido 25.1%.
5. Una quinta parte de los bonos gerenciales se basan en los resultados generales de
la corporacin.
Contina...
ENERO-JUNIO, 2007
6. Aprovechamiento de la capacidad pas de 60

0.15 3 0.45 3 0.45
a 80%.
DEBILIDADES
1. Ventas de Pepperid- ge Farm han cado 7%. 0.05
2. Costo de reestructuracin de 302 millones. 0.10
3. La operacin de la compaa en Europa pierde
0.15 2 0.30 3 0.45
dinero.
4. La compaa tarda en globalizarse. 0.15 4 0.60 3 0.45
5. Margen de utilidad de 8.4% antes de im-
puestos es slo la mitad de promedio de la 0.10 3 0.30 3 0.30
industria.
4.65
TOTAL 5.30
129
Cules son las ventajas de utilizar tal matriz estratgica? Se pueden mencionar
varias; por ejemplo, permite analizar series de estrategias de forma secuencial o
simultnea, o segn el nivel jerrquico (corporativo, divisional o departamental); el
nmero de estrategias que pueden evaluarse es ilimitado, implicando que los
estrategas integran factores internos y externos al proceso de toma de decisiones; si
bien requiere de la subjetividad, el hecho de tomar decisiones de menor en- vergadura
incrementa la probabilidad de que las estrategias elegidas al final puedan ser las ms
provechosas para la organizacin.
La ventaja ms importante es que la MCPE puede adaptarse perfectamente a los
227
problemas de cualquier tipo de organizacin, ya sea pblica o privada, o pequea,
mediana o grande.
CONCLUSIONES
Es determinante la realizacin de diagnsticos de las funciones de direccin, las
cuales son sustantivas, as como de administracin, consultora y asesora
prevalecientes en las organizaciones pblicas, privadas y del sector social, cuyos
resultados en trminos de criterios y juicios fundamentan la intervencin profesional y,
consecuentemen- te, el sistema de evaluacin, control y seguimiento.
130
De los mtodos y tcnicas de diagnstico aplicables en las organizaciones, la matriz
FODA permite evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
destacando el procedimiento a seguir para su anlisis y derivacin de estrategias para
su enriquecimiento con la matriz MAFE.
Es recomendable utilizar la metodologa que garantice su aplicacin en escenarios y
campos de conocimiento acadmico a efecto de justificar las adecuaciones,
mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de los modelos para
realizar diagnsticos y determinar estrategias de intervencin en las organizaciones
productivas y sociales, objeto de anlisis del presente artculo.
REFERENCIAS
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zations. Sloan Management Review, 19.
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David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall His-
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York: Prentice-Hall.
Henry, H.W. (1980). Appraising a companys strengths and weaknesses. Managerial
Planning, 14(3), 76-81.
McConkey, D. (1988). Planning in a changing environment. Business Horizons, 31(5),
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Porter, M. (1998). Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la compe-
tencia. Mxico: CECSA.
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Thompson, A.y Strikland, K.F.C. (1998). Direccin y administracin estratgicas. Con-
ceptos, casos y lecturas. Mxico: MacGraw-Hill Interamericana.
Vandenberg, R.J.E. y Lance, Ch. (1992). Examining the causal order of job satisfac-
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Wilhelm, W.R. (1992). Changing corporate culture or corporate behavior? How to
change your company. Academy of Management Executive, 6(4), 72-76.
ENERO-JUNIO, 2007
131
228
229
Actividad 4. Los objetivos e indicadores de la planeacin estratgica
o Reconocer un objetivo y un indicador.
o Elegir un tipo de indicador para un objetivo o una meta.
o Elaborar una metodologa para establecer objetivos y sus respectivos
indicadores.
Instrucciones
Para poder desarrollar la actividad y poder llegar a los objetivos especificados para esta
unidad, debers de llevar a cabo las siguientes actividades:
Primera parte:
1. Investiga qu es un objetivo y cmo se redacta.
2. Investiga la definicin de indicadores, los diferentes tipos de indicadores y su
uso con relacin a las metas y objetivos organizacionales.
Segunda parte en equipo:
1. Ponte en contacto con el (la) compaero(a) que tu docente en lnea te haya
asignado como equipo.
2. Desarrollen una metodologa para desarrollar objetivos en una organizacin
vinculados a indicadores estratgicos.
3. Trabaja en equipo y sube tu actividad de forma individual, sealando los
siguientes datos en la portada de tu reporte:
o Ttulo de la actividad
o Nmero de actividad
o Nombre propio
o Nombre del (de la) compaero(a) del equipo
Instructivo para la Formulacin de Indicadores de Desempeo. Lima, Per: Ministerio
de economa y finanzas. Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/presupuesto_publico/normativa/Instructivo_Formula
cion_Indicadores_Desempeno.pdf
Armijo, M. (2012). Manual de planificacin estratgica e indicadores de desempeo en

el sector pblico. ILPES/CEPAL. Recuperado de
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO_de_
Abril.pdf
Departamento Administrativo Nacional de Estadstica. Gua para Diseo, Construccin

e Interpretacin de Indicadores. Colombia: DANE. Recuperado de
https://www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/Guia_construccio
n_interpretacion_indicadores.pdf
UNAM. Facultad de Ingeniera (S/F). IV. Definicin de objetivos. Recuperado de

http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAIV.2.pdf
230
CRITERIOS INDICADORES PUNTOS
MUY BIEN REGULAR NECESITAS OBTENIDOS
BIEN MEJORAR
Metodologa Presenta Presenta Presenta una Presenta una
de una una metodologa metodologa
indicadores metodolog metodolo ambigua y le muy escueta
a precisa ga, un faltan pasos para elaborar
y clara poco para elaborar indicadores.
para ambigua indicadores.
elaborar y le faltan
indicadore algunos
s. pasos
para
elaborar
indicador
es.
Puntaje 40 30 20 10
Objetivos de La La La La
planeacin metodolo metodolog metodologa metodologa
estratgica ga a presenta una presenta una
presenta presenta vinculacin vinculacin
una una ambigua con pobre con los
vinculaci vinculaci los objetivos objetivos
n clara n un poco establecidos establecidos
con los ambigua en la en la
objetivos con los planeacin planeacin
estableci objetivos estratgica. estratgica.
dos en la establecid
planeaci os en la
n planeacin
estratgic estratgic
a. a.
Puntaje 40 30 20 10
Trabajo en Se Se trabaj Se trabaj en No se trabaj
equipo trabaj en en equipo equipo de en equipo de
equipo de de forma forma forma
forma coordinad coordinada y coordinada y
coordinad a y con sin con
a y con regular participacin participacin
participac participaci equitativa. equitativa.
in n
equitativa equitativa.
Puntaje 2 10
1 5
0 5
Total
231
1. Trabaja en equipo de forma coordinada.
2. Cada quien guarda su documento en un archivo de texto o diapositivas
(por ejemplo Word o Power Point) con el nombre SPES_U1_A4_XXYZ.
3. Sube tu tarea de manera individual y espera retroalimentacin.
MINISTERIO DE ECONOMA Y FINANZAS

DIRECCIN GENERAL DEL PRESUPUESTO PBLICO
Instructivo para la Formulacin de Indicadores de Desempeo
Lima, junio de 2010
0
Lineamientos conceptuales y metodolgicos para la formulacin de indicadores
de desempeo
1. Definicin de Indicadores de Desempeo
Los indicadores de desempeo son instrumentos que proporcionan informacin
cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de una institucin, programa, actividad o
proyecto a favor de la poblacin u objeto de su intervencin, en el marco de sus
objetivos estratgicos y su Misin. Los indicadores de desempeo establecen una
relacin entre dos o ms variables, que al ser comparados con periodos anteriores,
productos similares o metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre los
avances y logros de las instituciones y/o programas.
2. Importancia
La importancia del uso de indicadores est asociada con la utilidad de estos para:
1) Mejorar la gestin interna de una organizacin para el cumplimiento de sus
objetivos.
2) Mejorar la eficiencia en la asignacin de los recursos.
3) Mejorar la transparencia frente a los agentes internos y externos
4) Realizar el seguimiento al logro de los objetivos y productos estratgicos de una
institucin a favor de la poblacin a la que sirve o del objeto de su
competencia.
1
3. Tipologa
Los indicadores de desempeo pueden ser clasificados en funcin a dos perspectivas,
que se presentan de manera simultnea; la primera, referida al control de variables en
relacin a los insumos utilizados, productos generados y resultados obtenidos, la cual
se define como el mbito de control.
La segunda se define en relacin a las dimensiones del desempeo, y se asocia al
cumplimiento de los objetivos establecidos y la manera cmo stos son logrados
(cumplimiento del objetivo, uso de recursos, satisfaccin de los usuarios, oportunidad
del producto).
De acuerdo al mbito de control: Insumo:
Miden la cantidad de recursos fsicos, financieros y/o humanos utilizados para la
produccin de bienes o servicios. Su utilidad radica en identificar los recursos
necesarios para el logro de un objetivo, pero por si mismos, no dan cuenta del logro del
objetivo. Ejemplos:
- Cantidad de profesionales contratados.
- Gasto total en materiales
232
- Horas de trabajo utilizadas Producto: Cuantifican los bienes y
servicios producidos o entregados por la institucin, programa, proyecto o
actividad. Cabe indicar que por s mismo, un indicador de producto no determina
el grado de cumplimiento de un objetivo o resultado, por lo que debe ser
1
Adaptado de Bonnefoy y Armijo (2005). Indicadores de Desempeo en el Sector
Pblico
1
complementado con otro tipo de indicadores como los de resultado intermedio o
resultado final. Ejemplos:
- Casos de IRA (Infeccin Respiratoria Aguda) / EDA (Enfermedad Diarreica
Aguda) complicada hospitalizada en menores de tres aos.
- Km. de caminos vecinales rehabilitados
- Km. de caminos departamentales con mantenimiento (rutinario / peridico)
- No. de partos institucionales atendidos.
- No. de inspecciones realizadas.
Resultado intermedio:
Miden los cambios en el comportamiento, estado o actitud sobre la poblacin objetivo,
una vez que se ha llevado a cabo la provisin de bienes o servicios generados por la
intervencin pblica. Contribuyen a lograr otros cambios que son considerados los
propsitos ltimos de las intervenciones y que se conocen como resultados finales.
Ejemplos:
- Morbilidad en IRA, EDA y otras enfermedades prevalentes.
- Red de caminos vecinal en buen estado.
- Alumnos con suficiente nivel de comprensin lectora.
Resultado final:
Estos indicadores miden el grado de mejora en las condiciones de la poblacin,
atribuibles a la intervencin directa de los bienes o servicios provistos por la entidad
pblica.
- Niveles de desnutricin infantil
- Tiempo de acceso promedio a un centro de salud / educacin.
- Nivel de ingresos de poblacin objetivo
- Resultados educativos nacionales en evaluaciones internacionales De
acuerdo a las dimensiones de desempeo: Eficiencia: Describe la relacin entre
dos magnitudes, la produccin de un bien o servicio y los insumos (financieros,
humanos o bienes) utilizados para su generacin. Este tipo de indicador est referido a
la produccin de bienes o servicios, utilizando el mnimo de recursos disponibles.
- Costo por kilmetro de carretera construido
- Costo de un servicio provisto por usuario
- Cantidad de inspecciones realizadas en relacin al total de inspectores
Eficacia: Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados de la
institucin, programa o proyecto sin considerar los recursos utilizados. Las medidas de
eficacia sern tiles en la medida que los objetivos y/o resultados de la institucin o
programa se encuentren claramente determinados.
2
- Porcentaje de alumnos capacitados que consiguen un empleo al finalizar el
233
programa.
- Nmero de beneficiarios en relacin a la poblacin potencial de beneficiarios.
- Nmero de fiscalizaciones en relacin al total de instituciones por ser
fiscalizadas. Calidad: Este indicador se encuentra orientado exclusivamente a
medir la capacidad de la institucin o programa, para responder ante las necesidades
de sus clientes, usuarios o poblacin objetivo. Esta referido a las caractersticas y/o
atributos de los bienes y servicios entregados, como la oportunidad, la accesibilidad, la
continuidad, la cortesa en la atencin, entre otros. - Tiempo de espera promedio en
oficinas de atencin al pblico. - Nmero de reclamos por parte de los usuarios -
Usuarios satisfechos en relacin al total de usuarios - Tiempo de respuesta promedio
a cartas de reclamos Economa: Este indicador se relaciona a la capacidad de
una institucin, programa o intervencin, para administrar sus recursos financieros,
generar ingresos propios para financiar sus actividades, recuperar prstamos.
- Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado.
- Porcentaje de recuperacin de prstamos.
- Porcentaje de recursos generados en relacin al gasto total para la
produccin del bien o servicio. 4. Pasos generales para la formulacin de los
2
indicadores de desempeo La formulacin de indicadores de desempeo sigue
una secuencia de anlisis que se inicia con la identificacin de las definiciones
fundamentales del planeamiento estratgico del accionar de las entidades tales como
la Misin, los Objetivos y los productos principales. Requiere asimismo del
establecimiento de las medidas del desempeo, determinacin de responsabilidades,
valores de referencia, definicin de frmulas, recopilacin de informacin,
comunicacin de los mismos al personal de la entidad, entre otros.
2
Basado en Bonnefoy y Armijo (2005). Indicadores de Desempeo en el Sector
Pblico.
3
Pasos para la formulacin de Indicadoresde desempeo
1 Identificar Misin y Objetivos
I. Planificacin 2 Establecer las medidas de desempeo
3 Establecer responsabilidades
4 Establecer los referentes (estndares) a alcanzar
II. Elaboracin 5 Construir frmulas
6 Recopilar la informacin necesaria
7 Validar los indicadores
III. Evaluacin
8 Analizar los resultados
IV. Comunicacin 9 Comunicar / informar
Adaptado de Bonnefoy y Armijo, 2005
I. Etapa de planificacin
1. Identificacin y/o revisin de misin, objetivos estratgicos y productos
principales:
Dado que el objetivo de los indicadores de desempeo es proveer informacin sobre el
accionar de las organizaciones y sobre el grado de cumplimiento de sus objetivos
estratgicos (institucin, programa, proyecto o actividad), la formulacin de estos debe
partir de la identificacin y/o revisin de la Misin, los Objetivos Estratgicos (generales
234
y especficos) y los principales productos. En general esta informacin se basa en el
contenido de los planes estratgicos respectivos.
Ejemplo: Elementos del Plan Estratgico
Objetivo
Producto Objetivo General Misin
Especfico
P1: Ampliar cobertura
y mejorar calidad de
educacin de
estudiantes en los
niveles inicial,
primaria y secundaria
P2: Asegurar la
conclusin de
Somos el sector del
educacin primaria de
Estado que busca
calidad OE1: Mejorar
asegurar que todas
P3: Mejorar acceso y niveles de calidad y
las personas
calidad a los servicios equidad de los
dispongan de las
educativos servicios del Sector
mejores
(respetando Educacin
OG1: Asegurar oportunidades y los
diversidad cultural y
que todas las medios para lograr
lingstica)
personas aprendizajes y
P4: Mejorar
dispongan de conocimientos,
infraestructura y
oportunidades y potenciando el
equipamiento
medios para el aporte formativo en
considerando las
logro del los contextos
tecnologas de
aprendizaje y socioculturales e
informacin y
conocimiento. interculturales para
comunicacin)
as contribuir a
P5: Fortalecer
mejorar el desarrollo
descentralizacin de OE2: Asegurar
humano de los
la gestin del sistema implementacin de
peruanos
educativo polticas del sector
P6: Desarrollar a nivel de
capacidades de gobiernos
planeamiento y regionales y locales
gobierno sectorial, (participacin
fomentando cultura de sociedad civil y
planificacin, sector privado)
evaluacin y vigilancia
social.
Fuente: Adaptado del Plan Estratgico Sectorial Multianual 2007 2011 / Ministerio de
Educacin
4
En esta etapa deben quedar establecidas las relaciones de causalidad entre las
acciones de la organizacin necesarios para entregar los productos, que permitan
lograr los resultados intermedios y resultados finales respectivos; lo que a su vez se
235
traduce en una correspondencia clara entre acciones y objetivos estratgicos.
Relaciones de causalidad esperadas
ACCIONES PRODUCTOS RESULTADO RESULTADO FINAL INTERMEDIO
Fuente: Adaptado del Programa Estratgico Acceso a Servicios Bsicos y a

Oportunidades de Mercado
2. Definicin de las medidas de desempeo:
En esta etapa se definirn los tipos de indicadores y su forma de medicin, sobre la
base de los productos y resultados identificados previamente. Para estos efectos, se
debe considerar la disponibilidad de informacin, las prioridades de evaluacin y la
disponibilidad de recursos.
El conjunto de estos criterios, ayudar a definir la validez y la categora del indicador,
tanto de acuerdo a la clasificacin de mbito (insumo, producto, resultado intermedio o
resultado final), como a la dimensin del desempeo (eficiencia, eficacia, economa o
calidad).
Los indicadores de desempeo, se debern corresponder con los Objetivos Generales
y los Objetivos Especficos. Asimismo, tambin se debern considerar indicadores de
desempeo a nivel de los productos relevantes que la institucin tome en cuenta.
5
Cabe sealar que, en el caso de los indicadores a nivel institucional, estos podrn ser
los mismos que se plantearon en los Planes Estratgicos institucionales, siempre y
cuando las relaciones de causalidad entre los diferentes niveles (productos y
resultados) sean consistentes; y los indicadores evidencien el avance o cumplimiento
de los objetivos planteados en trminos de resultados. De ser el caso, los indicadores
debern ser ajustados para evidenciar efectivamente los objetivos y productos
236
estratgicos de la institucin.
Ejemplo: Definicin de Indicadores respecto a los niveles de Objetivos
Objetivos Indicador mbito Dimensin Responsable
OBJETIVO Desempeo
GENERAL 1: suficiente en
Incrementar los comprensin Unidad de
Resultado
niveles de calidad y lectora y Eficacia Medicin de la
final
equidad de los matemtica a nivel Calidad (UMC).
servicios del Sector primaria y
Educacin secundaria
OBJETIVO Direccin de
ESPECFICO 1: Educacin
Ampliar la cobertura Tasa neta de Inicial
Resultado
de la educacin con cobertura del nivel Eficacia Direccin
intermedio
calidad para nias y inicial Nacional de
nios menores de Educacin
seis aos. Bsica Regular
OBJETIVO Direccin de
ESPECFICO 2: Tasa de Educacin
Asegurar que todas conclusin de Primaria
Resultado
las nias y nios primaria en edad Eficacia Direccin
intermedio
concluyan una oficial (11 a 13 Nacional de
educacin primaria aos). Educacin
de calidad. Bsica Regular
Educacin
3. Establecimiento de responsabilidades:
Los indicadores de desempeo se encuentran asociados al cumplimiento o logro de un
objetivo o producto de la organizacin; por lo que estos debern ser asumidos por
alguna rea especfica, para que sta sea responsable de realizar las acciones
necesarias para su cumplimiento. En tal sentido, una vez identificado el objeto de la
medicin, se deben establecer las responsabilidades dentro de la institucin para el
seguimiento del indicador y el logro de los valores definidos para la meta.
II. Etapa de elaboracin
4. Establecimiento de referentes y valores a alcanzar
En esta etapa, se deben determinar los parmetros sobre los cules se comparar el
valor obtenido por el indicador, para a partir de ello, determinar si este es adecuado o
no. Asimismo, sobre la base de los parmetros relacionados y la experiencia previa de
los responsables, se debe establecer la meta o el valor a alcanzar del indicador, el cul
debe ser consistente con los niveles de recursos establecidos, para las acciones que
posibilitan su logro, en la programacin y formulacin presupuestal.
6
Por lo general, los parmetros deben basarse en estndares definidos para los
indicadores en base a la experiencia internacional; opcionalmente pueden basarse en
la ejecucin de lo planeado versus lo presupuestado, en relacin a resultados o
productos de otras organizaciones similares o considerando la evolucin de los
237
resultados histricos.
5. Construccin de la frmula o el algoritmo:
La relacin de variables que se determine para la elaboracin del indicador, debe
permitir obtener la informacin relevante que se busca generar a partir de los
resultados del indicador. Las frmulas que generalmente se utilizan son ratios, tasas de
variacin o niveles, lo cual no es excluyente para el uso de cualquier otro algoritmo.
6. Recopilacin de informacin:
En esta etapa se deben determinar todos aquellos mecanismos que contribuyen con la
elaboracin del indicador, desde la informacin en s, hasta de ser el caso, el sistema
de generacin de la informacin. Asimismo, se debe determinar el tipo de informacin
necesaria para la elaboracin de los indicadores, es decir si sta es de tipo contable,
operacional o de resultados (producto de una evaluacin).
Se debe buscar que las fuentes de informacin sean accesibles, econmicas y
confiables. De ser posible se debe contar con un sistema de informacin que asegure
estas caractersticas en la provisin de informacin, para la elaboracin oportuna y
fiable de los indicadores.
III. Etapa de evaluacin
7. Validacin de indicadores:
En esta etapa de validacin, una vez que los indicadores ya se encuentran
determinados, se deben considerar diferentes criterios tcnicos que aseguren la
calidad, confiabilidad y transparencia del indicador para la adecuada toma de
decisiones. Entre los criterios ms importantes se deben considerar los siguientes:
- Pertinencia: se refiere a la seleccin de los objetivos y productos
estratgicos de mayor relevancia dentro de la institucin, para no generar una
saturacin en la generacin de indicadores.
- Relevancia: se refiere a determinar que la informacin que mide el
indicador es efectivamente la informacin que se busca.
- Independencia: los indicadores deben estar asociados a las
actividades y al quehacer propio de la institucin o programa, dado que si
depende de factores externos, su resultado no va a poder ser controlado.
- Economa: la informacin y la generacin del indicador debe ser lo
menos costosa posible o en relacin a los resultados del mismo
- Oportunidad: El indicador debe poder ser generado en el momento
oportuno, dependiendo de sus caractersticas y de la necesidad de informacin.
Ejemplo: Estndares de Educacin
Estndar: Los alumnos de segundo grado, de 8 aos de edad, deberan poder leer
sesenta palabras por minuto con un buen nivel de comprensin En: Un nuevo
contrato social para el Per. Cmo lograr un pas ms educado, saludable, y
solidario?, Captulo 3 Banco Mundial.
7
- Verificabilidad: Los procedimientos utilizados para calcular los indicadores deben ser
verificables a partir de informacin disponible (sistematizada en bases de datos).
Ejemplo de validacin de indicador de desempeo
Indicador Frmula
Desempeo suficiente en (No de alumnos del ltimo grado de primaria con
comprensin lectora de alumnos que desempeo suficiente en la comprensin de textos
238
concluyen la educacin primaria verbales del rea de comunicacin / Total de alumnos
del ltimo grado de primaria) x 100
Criterios de validacin
Pertinencia: El indicador est referido a uno de los objetivos especficos del sector ms
importante que es la calidad de la educacin en el nivel primario
Relevancia:
El indicador contribuye efectivamente a monitorear el logro de mejorar la calidad en la
educacin primaria, a travs de la variacin en el mismo (un incremento indicara que ms
estudiantes comprenden lo que leen, mientras que un menor resultado implicara una prdida
en la calidad de la educacin primaria).
Independencia: El indicador depende en gran medida del sector educacin. Sin embargo,
deber tomarse en consideracin que otros actores, como los propios padres de familia,
podran incidir.
Economa: La elaboracin del indicador se basa en pruebas tomadas por el Ministerio
actualmente como parte de su gestin, no implica un costo adicional a lo ya programado.
Oportunidad: El indicador se genera al finalizar el ao escolar, de manera que contribuye a
evaluar los resultados del ao escolar.
Verificabilidad: El procedimiento para calcular el indicador sigue un estndar y es
replicable a partir de la base de datos de medicin de rendimientos.
Educacin
8. Anlisis de resultados:
Los resultados de los indicadores se compararn en relacin a la meta o al valor a
alcanzar propuesto, as como en relacin a los parmetros determinados. A partir de
ello, se podrn determinar ajustes sobre las metas para periodos futuros,
modificaciones a la asignacin de recursos, as como, la validez de los programas o
actividades monitoreados a travs de los indicadores. Asimismo, se podr evaluar la
pertinencia o no del indicador, y las causas de los desvos entre la meta planteada y el
resultado obtenido.
IV. Etapa de Comunicacin
9. Comunicar / Informar:
Los indicadores diseados debern ser comunicados oportunamente a los diferentes
agentes involucrados en el quehacer de la institucin, tanto a nivel interno como
externo, como una manera de transparentar la gestin. La comunicacin se refiere
tanto a los indicadores, como a los resultados de los mismos, dependiendo de su
periodicidad. Cabe sealar que la informacin que se proporcione debe ser simple,
directa y verificable.
8
10. Registro de indicadores:
Una vez definidos los indicadores, estos deben ser registrados a travs del Mdulo de
Programacin y Formulacin Presupuestal, y generar el reporte correspondiente para
sustentar la propuesta de presupuesto institucional del Pliego. De esta manera, el MEF
tomar conocimiento de los indicadores que permitirn medir el desempeo del Pliego.
9
Gua para Diseo, Construccin e Interpretacin de Indicadores
Estrategia para el Fortalecimiento Estadstico Territorial
239
Herramientas estadsticas para una gestin territorial ms efectiva
2
Estrategia para el Fortalecimiento Estadstico Territorial

Para tomar decisiones
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADSTICA (DANE)
HCTOR MALDONADO GMEZ Director
CARLOS EDUARDO SEPLVEDA RICO Subdirector
ALFREDO VARGAS ABAD Secretario General
Directores Tcnicos
EDUARDO EFRAN FREIRE DELGADO Metodologa y Produccin Estadstica
BERNARDO GUERRERO LOZANO Censos y Demografa
JAVIER ALBERTO GUTIRREZ LPEZ Regulacin, Planeacin, Estandarizacin y
Normalizacin
NELCY ARAQUE GARCA Geoestadstica
ANA VICTORIA VEGA ACEVEDO Sntesis y Cuentas Nacionales
CAROLINA GUTIRREZ HERNNDEZ Difusin, Mercadeo y Cultura Estadstica
Direccin de Regulacin, Planeacin, Estandarizacin y Normalizacin (DIRPEN)
Javier Alberto Gutirrez Lpez
Coordinacin tcnica: Ana Zoraida Quintero Gmez
Equipo tcnico: Melba Rubiano Brez, Andrs Felipe Salazar Cuellar, Ana Mara Arias
Daz, Ricardo Valenzuela Gutirrez
Diseo y diagramacin: Sandra Ximena Gallego Torres Edicin: Direccin de Difusin,
Mercadeo y Cultura Estadstica
CONTENIDO
PRESENTACIN 7 INTRODUCCIN 9 1. IMPORTANCIA Y USOS DE LA
INFORMACIN 11
2. INDICADORES: GENERALIDADES 13 2.1 Definicin 13 2.2 Objetivos de un
indicador 14 2.3 Tipologa de indicadores 15 2.3.1 Indicadores segn medicin 15 2.3.2
Indicadores segn nivel de intervencin 16 2.3.3 Indicadores segn jerarqua 17 2.3.4
Indicadores segn calidad 18
3. CONSTRUCCIN DE INDICADORES 21 3.1 Formulacin del problema: qu se
quiere medir? 3.2 Definicin de las variables 22 3.3 Seleccin de indicadores y calidad
de los datos 22 3.3.1 Criterios para la seleccin de indicadores 23 3.3.2 Criterios
relacionados con la calidad estadstica 24 3.3.3 Criterios relacionados con la utilidad y
comprensin de
los indicadores para el usuario 25 3.4 Diseo del indicador 25 3.4.1 Identificacin del
contexto 25 3.4.2 Determinacin de usos y actores 25
Pg.
240
3.4.3 Identificacin de fuentes de informacin y procedimientos de recoleccin y
manejo de la informacin 26 3.4.4 Definicin de responsabilidades 28 3.4.5
Documentacin del indicador 29
4. ELEMENTOS PARA LA INTERPRETACIN DE INDICADORES 31 4.1 Las
variables que estn en el numerador y en el denominador 31 4.2 Las definiciones y
contenidos 32
BIBLIOGRAFA 35 ANEXO 37
Naciones Unidas para las estadsticas oficiales.
Esta iniciativa promueve la capacidad tcnica de los entes territoriales, desde la
organizacin y la produccin de informacin estratgica de calidad, mediante
acciones que permitan articular esfuerzos, empoderar actores territoriales
ten un mejor aprovechamiento de las estadsticas territoriales. La estrategia capacita y
brinda material pedaggico, a travs de la realizacin de seminarios a diversos
funcionarios de go- bernaciones y alcaldas. Estas acciones contribuyen al desarrollo
de la informacin estratgica territorial y por tanto del Sistema Estadstico Nacional.
PRESENTACIN
El Departamento Administrativo Nacional de Estadstica (DANE), como coordinador

del Siste- ma Estadstico Nacional (SEN) y en el marco del proyecto de Planificacin
y Armonizacin Estadstica, dise la Estrate- gia para el Fortalecimiento Es-
tadstico Territorial (EFET), que busca mejorar el conocimiento de la actividad
estadstica y as de los procesos de produccin autnoma de estadsticas terri-
toriales bajo estndares DANE basados en referentes internacionales y en la
aplicacin de los
Principios fundamentales de estadstica con calidad y permi - y fomentar la
participacin en la produccin y difusin de las estadsticas de los municipios y
departamentos, y as dar a conocer instrumentos para la gestin y el fortalecimiento
de la capacidad tcnica que contribuye al desarrollo de la actividad estadstica y a
una mejor comprensin de la realidad econmica, social, demogrfica y ambiental.
Su metodologa se basa en la divulgacin, sensibilizacin y capacitacin en
instrumentos que apoyan la produccin es-
Gua para Diseo, Construccin e Interpretacin de Indicadores 7
8
En este contexto y consciente de la necesidad de brindar a los usuarios los mejores
productos, el DANE, a travs de la EFET, desarroll una serie de cuadernillos
denominados He- rramientas estadsticas para una gestin territorial ms efectiva.
Estos documentos favorecen
la transparencia y credibilidad en la calidad tcnica de las entidades para un mejor
entendimiento, comprensin y aprovechamiento de las estadsticas producidas en el
contexto de los principios de coordinacin nacional, pertinencia, imparcialidad y
acceso equitativo.
La informacin estadstica es un elemento fundamental para la toma acertada de

decisiones, por tanto, es imprescindible contar con informacin de calidad que permita
valorar y medir la realidad econmica y social. Por esta razn, es cada vez ms ne-
241
cesaria la elaboracin de conjuntos de indicadores que ayuden al anlisis del
comportamiento de todas las variables de estudio. En este sentido, se debe entender el
proceso de produccin de indicadores bajo un esquema estratgico, que implica un
proceso dinmico, donde se mantiene un balance adecuado entre los diferentes tipos
de indicadores, con el fin de determinar la relacin entre los medios y los fines.
En este sentido, segn Llano y Moreno (1995), pretender elaborar sistemas de
indicadores que slo sirvan para dar cuenta del estado de la sociedad, es interpretar a
los procesos sociales
INTRODUCCIN
como estticos, sin involucrar el dinamismo natural de la sociedad. Segn este
lineamiento, un sistema de indicadores debe buscar dar cuenta de ambos sucesos,
permitiendo en una primera instancia extraer una foto del estado del fenmeno en un
momento del tiempo, a partir del cual se elabore un diagnstico que sirva para la
formulacin de polticas, planes, programas y proyectos, a las cuales se les haga
permanente seguimiento y evaluacin.
De esta manera, un sistema de seguimiento y evaluacin basado en indicadores, es
una herramienta que permite valorara el nivel de cumplimiento de los objetivos
propuestos de un plan, programa o proyecto, para lo cual identifica y selecciona la
informacin que permita tomar decisiones, aplicar correctivos y sistematizar
experiencias. A su vez, este sistema permite entender y valorar todos los
10
pasos estructurales en el proceso decisorio de una poltica pblica (Quintero, 2000).
El presente documento aborda los elementos metodolgicos bsicos que se deben
tener en
cuenta en el diseo, construccin e interpretacin de indicadores, con el fin de
mejorar el entendimiento del criterio de calidad que presupone el manejo de
informacin estadstica para la toma de decisiones.
1
IMPORTANCIA Y USOS DE LA INFORMACIN
Al introducir este tema, es til abordar las diferencias que existen entre los trminos
datos e informacin. Los datos son simplemente unidades de informacin que
incluyen percepciones, n- meros, observaciones, hechos y cifras, pero que al estar
desli- gadas de un contexto particular, carecen de sentido informativo. La informacin,
es un conjunto organizado de datos procesados, que constituyen un mensa- je sobre
un determinado fenmeno y proporciona significado
Diagrama 1. Datos e informacin
o sentido a una situacin en particular. Los datos se convierten en informacin cuando
aportan significado, relevancia y entendimiento, en un tiempo y lugar especfico. Lo
que puede ser informacin para una persona o entidad puede ser simplemente
irrelevante para otra. El principal desafo de la evaluacin y planificacin es separar
los datos que tienen sentido y aportan informacin, para asegurarse de que el anlisis
se realice basado en la mejor informacin disponible.
Datos
242
Informacin
11
12
Es necesario cuantificar las actividades que se realizan en el interior de una
organizacin, dicha cuantificacin se denomina medicin. Medir es comparar una
magnitud con un patrn preestablecido, lo que permitir observar el grado en el que
se alcanzan las actividades propuestas dentro de un proceso especfico. Este proceso
permite, entre otras cosas, planificar con mayor certeza y confiabilidad, discernir con
mayor precisin las oportunidades de mejora de determinados procesos y explicar y
analizar el curso de los hechos.
Existe la tendencia generalizada a medirlo todo en pro de minimizar la
incertidumbre; sin embargo, esto es entender la medicin como un simple proceso de
recoleccin de datos, la clave consiste en elegir las variables adecuadas y suficientes
que permitan medir y transmitir informacin respecto al objeto de estudio.
En tal sentido, una adecuada medicin deber contar con las siguientes caractersticas:
Ser pertinente, es decir, que las mediciones que se lleven a cabo sean relevantes y
tiles en el tiempo para facilitar las decisiones que sern tomadas sobre la base de
tales mediciones.
Ser precisa, es decir, que debe reflejar fielmente la magnitud que se quiere analizar,
lo cual puede conseguirse a travs de una buena definicin de las caractersticas de las
unidades a medir y una adecuada eleccin del instrumento de medicin.
Ser oportuna, es decir, que se encuentre disponible en el periodo de tiempo en que la
informacin es importante y es relevante para la toma de decisiones, tanto para corregir
como para prevenir.
Ser econmica, esto se refiere al hecho fundamental de que debe existir una propor-
cionalidad entre los costos incurridos en la medicin y los beneficios y la relevancia de
la medicin.
2
2.1 DEFINICIN
Un indicador es una expresin cualitativa o cuantitativa observable, que permite
describir caractersticas, comportamientos o fenmenos de la realidad a travs de la
evolucin de una variable o el establecimiento de una relacin entre variables, la que
comparada con perodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeo y su evolucin en el tiempo. Por lo general, son fciles
de recopilar, altamente relacionados con otros datos y de los cuales se pueden
sacar rpidamente conclusiones tiles y fidedignas.
Un indicador debe cumplir con tres caractersticas bsicas:
1. Simplificacin: la realidad en la que se acta es multidimensional, un indicador
puede considerar alguna de tales dimensiones (econmica, social, cultural,
INDICADORES: GENERALIDADES
poltica, etc.), pero no puede abarcarlas todas.
2. Medicin: permite comparar la situacin actual de una dimensin de estudio en el
tiempo o respec- to a patrones establecidos.
3. Comunicacin: todo indicador debe transmitir informacin acerca de un tema en
243
particular para la toma de decisiones.
Por ejemplo, el pulso y la temperatura corporal describen el estado de la salud de un
individuo; cuando se tiene un registro de estos indicadores que est por fuera de los
niveles considerados como nor- males, es necesario tomar medidas externas para
controlar su comportamiento. Este indicador cumple con las tres caractersticas
mencionadas:
Simplifica, puesto que un valor nico de la temperatura

14
corporal, que puede ser tomado en distintas partes del cuerpo, ser un indicio de una
situacin general del organismo, de forma rpida an cuando no identifica especfi-
camente la dolencia o el tipo de enfermedad.
Mide, dado que se establece un valor de referencia, permite, si se encuentran
valores por encima o por debajo del de referencia, decidir si en el cuerpo se presenta
alguna situacin anmala.
Comunica, debido a que presenta un claro indicio de una variacin con respecto a
una situacin inicial; evidentemente, el resultado de la medicin de la temperatura a
travs de un instrumento como el ter- mmetro, ser entendible si se conocen los
principios de su medicin (calor del cuerpo, capacitacin de la temperatura en una
barra con mercurio, etc.). Por lo tanto, un indicador es una seal de cambios en una
realidad para determi-
nados actores; adems siempre todo actor puede valorar por igual un indicador.
2.2 OBJETIVOS DE UN INDICADOR
Los indicadores son herramientas tiles para la planeacin y la gestin en general, y
tienen como objetivos principales:
Generar informacin til para mejorar el proceso de toma de decisiones, el proceso de
diseo, implementacin o evaluacin de un plan, programa, etc.
Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.
Cuantificar los cambios en una situacin que se considera problemtica.
Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos que permita
tomar los correctivos oportunos y
mejorar la eficiencia y eficacia del proceso en general.
2.3 TIPOLOGA DE INDICADORES
Existen cuatro tipos de clasificaciones comunes en la teora sobre indicadores (segn
medicin, nivel de intervencin, jerarqua y calidad). Sin embargo, se debe tener en
cuenta que estas clasificaciones no son exclu- yentes y que en muchos casos se
pueden agrupar de formas diferentes dependiendo de las necesidades del proceso
estadstico. Como lo explica Vos (1995), en muchos casos es difcil hacer una
distincin muy exacta y r- gida entre los diferentes tipos de indicadores, y es preferible
interpretarlos como una cadena de indicadores que permitan relacionar insumos con
resultados en trminos de los objetivos inmediatos de los programas y proyectos y
con los efectos l- timos en trminos del impacto sobre un conjunto ms amplio de
objetivos en el desarrollo.
2.3.1 Indicadores segn medicin
244
Indicadores cuantitativos: este tipo de indicadores son una representacin numri-
ca de la realidad; su caracterstica ms importante es que, al encontrarse valores
diferentes, estos pueden or- denarse de forma ascendente o descendente.
Ejemplo: el promedio de hijos de un ncleo familiar de es- trato 2 en el municipio X
para 2001 fue 2,8 hijos y para 2002 fue 2,9.
Indicadores cualitativos: es otro instrumento que permite tener en cuenta la heteroge-
neidad, amenazas y oportunidades del entorno organizacional y/o territorial.
Adems, permiten evaluar, con un enfoque de planeacin estratgica, la capacidad
de gestin de la direccin y dems niveles de la organizacin. Su caracterstica
principal es que su resultado se refiere a una
16
escala de cualidades. Los indicadores cualitativos pueden expresarse as:
- Categricos: por ejemplo, bue- no, aceptable, regular, malo.
- Binarios: por ejemplo, s, no. 2.3.2 Indicadores segn nivel de
intervencin. Hacen referencia a la cadena lgica de intervencin, es decir, a
la relacin entre los insumos, los resultados y los impactos; tratan de medir en
cunto se acerca a las metas esperadas con los insumos disponibles. Para
esto se dispone de cinco tipos de indicadores: 1. Indicadores de impacto: se
refieren a los efectos, a mediano y largo plazo, que pueden tener uno o ms
programas en el universo de atencin y que re- percuten en la sociedad en su
conjunto. Ejemplos: crecimiento del PIB, tasa de desempleo, ingreso na-
cional per cpita, proporcin de la poblacin en pobreza extrema.
2.Indicadores de resultado (outcome): se refieren a los efectos de la accin
institucional y/o de un programa sobre la sociedad.
Ejemplos: porcentaje de nios de 0 a 6 aos vacunados, porcentaje de nios inscri-
tos en educacin primaria, porcentaje de viviendas con conexin a servicio de acue-
ducto, nmero de habitantes beneficiados con la construccin de un nuevo sistema de
agua potable.
3.Indicadores de producto (outputs): se refieren a la cantidad y calidad de los bienes y
servicios que se generan mediante las actividades de una institucin o de un
programa.
Ejemplos: nmero de techos construidos en viviendas con relacin al total
programado, nmero de tomas de agua potable por cada 1000 habitantes.
4.Indicadores de proceso: se refieren al seguimiento de la realizacin de las
actividades
programadas, respecto a los recursos materiales, personal y/o presupuesto. Este tipo
de indicadores describe el esfuerzo administrativo aplicado a los insumos para
obtener los bienes y servicios programados.
Ejemplos: tiempo de espera para atencin mdica pblica, nmero de alumnos por
maes- tro en escuelas pblicas, nmero de desayunos distribuidos a nios en
localidades rurales.
5. Indicadores de insumo: se refiere al seguimiento de todos los recursos disponibles
y utilizados en una intervencin.
Ejemplos: gasto en atencin mdica bsica, porcentaje de computadores disponibles
245
para uso del programa X, variacin de recursos fsicos.
2.3.3 Indicadores segn jerarqua
Indicadores de gestin: este tipo de indicadores tambin son denominados
indicadores in-
ternos y su funcin principal es medir el primer eslabn de la cadena lgica de
intervencin, es decir, la relacin entre los insumos y los procesos. Aun- que este tipo
de indicadores se usan cuando se da comienzo al cronograma, se conciben en la etapa
de planeacin, cuando para cada situacin plateada se programan tareas, actividades
y recursos fsicos, financieros, as como talento humano. Dentro de esta categora, se
tienen en cuenta los indicadores administrativos y operativos, esto es, aquellos que
miden el nivel o cantidad de elementos requeridos para la obtencin del producto, ser-
vicio o resultado.
Indicadores estratgicos: permiten hacer una evaluacin de productos, efectos e im-
pactos, es decir, la forma, mtodo, tcnica, propuesta, solucin y alternativa son ele-
mentos que pertenecen, bajo el criterio de estrategia, a todo el sistema de seguimiento
y evaluacin. En este sentido,
los indicadores estratgicos permiten medir los temas de mayor incidencia e impacto.
Estas dos ltimas tipologas se complementan como se observa en el diagrama 2.
Diagrama 2. Interrelacin entre indicadores, segn nivel de resultados y jerarqua
Ms estratgico
Pas
Visin institucional
Objetivos generales de la entidad
Objetivos especficos de la entidad
Objetivos de las oficinas o dependencias
Jerarqua de objetivos
2.3.4 Indicadores segn calidad. Dan cuenta de la dinmica de actividades
especficas; stos debern medir la eficiencia y eficacia, de modo que permitan
introducir los correctivos necesarios o los cambios requeridos dentro del transcurso
del proceso, ya que informan sobre reas crticas del mismo.
Menos estratgico
Tipologa de indicadores
18
Indicadores de eficacia: expresan el logro de los objetivos, metas y resultados de un
plan, programa, proyecto o poltica.
Ejemplo: el gobierno del departamento X tiene proyectado ofrecer 8 000 nuevos
subsidios de vivienda para el ao 2004; al finalizar el ao se hizo un
De impacto
De resultado De producto
De proceso
Indicadores Indicadores de gestin estratgicos
inventario y se encontr que efectivamente se entregaron 6 500 subsidios. El indicador
de cumplimiento es:
segmento VIS. El indicador de eficiencia es:
246
Logro alcanzado Recursos disponibles
IE = * 100
Meta alcanzada Meta planeada

IC =
6 500 *100 = 81,25 %
IC = 8 000
Interpretacin: las metas propuestas en la entrega de subsidios de vivienda del
departamento X, en el ao 2004, se cumplieron en un 81,25%.
Indicadores de eficiencia: permiten establecer la relacin de productividad en el uso
de los recursos.
Ejemplo: el departamento X desea saber cuntos de los subsidios otorgados para
vivienda fueron entregados para vivienda de inters social ( VIS) durante el ao 2004.
Al finalizar el ao se hizo un inventario y se encontr que efectivamente se entregaron
6 500 subsidios, de los cuales 5 220 fueron entregados en el
* 100 6 500
5 220
IE = * 100 = 80,3%
Interpretacin: el 80,3% de los subsidios otorgados para vivienda en el departamento

X, durante el ao 2004, se entregaron para el segmento de vivienda de inters social
(VIS).
Indicadores de efectividad: este concepto involucra la eficiencia y la eficacia, es decir,
el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos ms razonables
posibles. Es la medida del impacto de nuestros productos en el objetivo y el logro del
impacto est dado por los atributos que tienen los productos lanzados al objetivo.
Ejemplo: El departamento X ha invertido parte de su presupuesto en la inclusin de
nios y nias a la educacin bsica. Para saber la efectividad de este programa se
busca
saber el impacto de esta medi- daenlapoblacin,paralocual se mide la tasa de
alfabetismo.
Personas mayores de 15 aos que saben leer y escribir Total poblacin
TA= * 100
mayor de 15 aos
2 593 400 2 824 560

TA=
Interpretacin: el 91,8% de la poblacin mayor de 15 aos en
* 100 = 91,8% el departamento X es alfabeta,
es decir, sabe leer y escribir.
20
3
CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Construir indicadores presupone, ante todo, tratamiento responsable de la informacin
247
relacionada con el tema objeto de estudio. El proceso de elaboracin de un indicador
est constituido, en lo fundamental, por cuatro etapas bien definidas, que se describen
a continuacin.
3.1 FORMULACIN DEL PRO- BLEMA: QU SE QUIERE MEDIR?
La identificacin del objeto de medicin (poltica, programa, proyecto o problemtica)
es el primer aspecto que se debe establecer en un estudio determinado. Los
indicadores deben, en principio, proporcionar informacin concreta acerca de dicho
objeto; por lo tanto, la informacin y su modo de recoleccin alrededor de l tienen
que ser cuidadosamente es- cogidos, y en el evento en que se realicen preguntas,
stas deben ser muy bien formuladas.
El segundo paso consiste en determinar cul es el aspecto especfico que interesa
evaluar de dicho objeto de medicin, el cual puede estar relacionados con la
formulacin, los insumos, los procesos, los resultados, los impactos, la gestin o los
productos. Esta actividad no permite crear dudas frente a lo que se pretende medir y
facilita la construccin de un indicador adecuado para aclarar o disminuir las
incertidumbres que rodean los problemas planteados.
Por ejemplo, si el mercado laboral es el objeto de estudio, el problema planteado
puede obedecer al nivel de desempleo y se puede obtener como uno de los resultados,
un indicador que observe la baja ocupacin de la poblacin joven. Si el objeto fuera el
sector salud y se construye un indicador por causas especficas de enfermedad, el
resultado puede ser la
enfermedad que est causando el mayor nmero de muertes.
3.2 DEFINICIN DE LAS
VARIABLES
Una vez definido qu se quiere medir, puede procederse a la elaboracin del indicador,
para lo cual se establecen las variables que lo conforman y la relacin entre ellas para
que produzcan la informacin que se necesita.
Lo que se investiga en una unidad de anlisis1 son sus caractersticas (cualidades),
denominadas variables, las cuales pueden modificar- seovariareneltiempoyeneles-
pacio; por ejemplo: edad, gnero, aos de educacin formal, nivel socioeconmico, etc.
Las variables, una vez identificadas, deben ser definidas con la mayor rigurosidad
posible asig-
1 La unidad de anlisis se entiende como el elemento mnimo de estudio, observable o
medible, en relacin con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo; por
ejemplo, si el tema es anlisis de gestin, la unidad de anlisis es cada uno de los
objetivos establecidos seleccionados como estratgicos para el cumplimiento de las
metas y objetivos globales de la gestin.
nndole un sentido claro, para evitar que se originen ambigedades y discusiones
sobre sus resultados. As mismo, se debe tener claridad de quin y cmo produce
dicha informacin para de esta forma mejorar el criterio de confiabilidad.
3.3 SELECCIN DE INDICADO- RES Y CALIDAD DE LOS DATOS
De modo general, un indicador debe ser de fcil comprensin e interpretacin y debe
permitir establecer relaciones con otros indicadores utilizados para medir la situacin o
fenmeno en estudio, es decir, debe ser comparable en el tiempo y en el espacio.
Metodolgicamente, debe ser e- laborado de forma sencilla, automtica, sistemtica y
248
continua.
El proceso de seleccin de indicadores depende del contexto terico en el que se les
requie- ra, es decir, dependen en buena medida de las caractersticas del proyecto a
evaluar o rea de estudio que se vaya a emprender.
22
El inicio de tal proceso comprende una reflexin terica, conceptual y metodolgica
que se constituyen en la base de las etapas subsiguientes de produccin y anlisis.
Existen unos criterios ge-
nerales para la seleccin de indicadores, que tienen en cuenta las caractersticas de
los datos que se van a utilizar como soporte, su relacin con el problema de anlisis y
la utilidad para el usuario.
Tabla 1. Criterios para seleccin de indicadores
Criterio de seleccin
Pertinencia Funcionalidad Disponibilidad
Confiabilidad
Utilidad
Pregunta a tener en cuenta
El indicador expresa qu se quiere medir de forma clara y precisa?
El indicador es monitoreable?
La informacin del indicador est disponible?
De donde provienen los datos?
El indicador es relevante con lo que se quiere medir?
Objetivo
Busca que el indicador permita describir la situacin o fenmeno determinado, objeto
de la accin.
Verifica que el indicador sea medible, operable y sensible a los cambios registrados
en la situacin inicial
Los indicadores deben ser construidos a partir de variables sobre las cuales exista
informacin estadstica de tal manera que puedan ser consultados cuando sea
necesario.
Los datos deben ser medidos siempre bajo ciertos estndares y la informacin
requerida debe poseer atributos de calidad estadstica.
Que los resultados y anlisis permitan tomar decisiones.
Fuente: Metodologa lnea base de indicadores, DANE 2009
3.3.1 Criterios para la seleccin de indicadores. Es importante realizar un control de
calidad del
indicador, respondiendo a las preguntas planteadas en cada uno de los criterios
fundamen-
tales o bsicos que se deben tener en cuenta para la seleccin de indicadores (tabla
1). Si se responde de forma afirmativa a todas las preguntas, el indicador ser
adecuado, de lo contrario se debe considerar la posibilidad de construir indicadores
adicionales y someterlos al mismo control de calidad.
3.3.2 Criterios relacionados con la calidad estadstica. La calidad estadstica es
249
fundamental para obtener buenos indicadores; por tal razn, es importante hacer un
anlisis previo de la calidad de los datos que van a ser utilizados, para lo cual se toman
como referencia el cumplimiento de los criterios2 que se presentan en la tabla 2.
Tabla 2. Criterios de seleccin relacionados con la calidad estadstica
Criterio de seleccin
Relevancia Credibilidad
Accesibilidad
Oportunidad
Objetivo
Depende del grado de utilidad para satisfacer el propsito por el cual fue buscada por
los usuarios.
Evala si los indicadores estn soportados en estndares estadsticos apropiados y
que las polticas y prcticas aplicadas sean transparentes para los procedimientos de
recoleccin, procesamiento, almacenaje y difusin de datos estadsticos (INE, 2007).
Evala la rapidez de localizacin y acceso desde y dentro de la organizacin. [...] La
accesibilidad incluye la conveniencia de la manera en que los datos estn disponibles,
los medios de divulgacin, la disponibilidad de metadatos y servicios de apoyo al
usuario (OECD, 2003, p. 9)
Evala el cumplimiento del tiempo transcurrido entre su disponibilidad y el evento o
fenmeno que ellos describan, pero considerado en el contexto del periodo de tiempo
que permite que la informacin sea de valor y todava se puede actuar acorde con ella
(OECD, 2003).
Evala que el proceso estadstico posea una adecuada consistencia y coherencia y
est sujeta a una poltica de revisin previsible.
Coherencia Fuente: Metodologa lnea base de indicadores, DANE 2009
24
2 Estos criterios de calidad estadstica estn basados en lo propuesto por la OECD en
el documento OECD, Quality framework and guideli- ne for OECD statistical activities.
2003.
3.3.3 Criterios relacionados con la utilidad y comprensin de los indicadores para
el usuario. Un indicador debe responder a una necesidad social real que haga
necesaria su generacin y su utilizacin; como tal, debe cumplir con requisitos
mnimos para su entendimiento e interpretacin por parte de los usuarios (tabla 3).
Tabla 3. Criterios de seleccin relacionados con utilidad y comprensin
Criterio de seleccin Aplicabilidad
No redundancia
Interpretabilidad Comparabilidad
Oportunidad
Objetivo
Debe responder a una necesidad real que haga necesaria su generacin y su
utilizacin.
Debe expresar por s mismo al fenmeno sin ser redundante con otros indicadores.
Existe la posibilidad que dos indicadores se encuentren altamente correlacionados,
esto hace que la informacin contenida en estos sea muy similar, lo cual indicara la
posibilidad de utilizar uno de ellos. En lo posible, se debe construir un solo indicador
250
por proceso objeto de medicin.
Debe ser fcil de entender para todos, especialistas y no especialistas.
Debe ser comparable en el tiempo siempre y cuando utilice como base la misma
informacin. Tambin debe ser comparable con otras regiones o pases. La evolucin
de un indicador est determinada por los cambios que ocurran en la informacin que
la sustenta.
Debe ser mensurable inmediatamente se tiene disponible los datos que interrelaciona.
Debe construirse en el corto plazo para facilitar la evaluacin y el reajuste de los
procesos para alcanzar las metas.
3.4 DISEO DEL INDICADOR
3.4.1 Identificacin del contexto. Se debe tener un conocimiento actualizado del
contexto
social, poltico, jurdico y econmico de la unidad de anlisis.
3.4.2 Determinacin de usos y actores. Se deben determinar
26
los usos especficos que tendr el indicador y sealar los actores que requieren esa
informacin.
3.4.3 Identificacin de fuentes de informacin y procedimientos de recoleccin y
manejo de la informacin. Se deben identificar las fuentes de informacin y sus
caractersticas, as como los procedimientos ms adecuados de recoleccin y manejo
de la informacin (La informacin est disponible? En qu formato se encuentra o
cul sera el formato en el que desea- ra que se encontrara? Qu m- todos utilizara
para recolectar la informacin?).
Dichas fuentes pueden ser el sistema de informacin de la entidad, registro de infor-
macin sobre la implementacin de procesos para el logro de metas y cumplimento
de compromisos, informacin estadstica, instrumentos de medicin elaborados
especialmente para medir resultado o estudios de tipo cuantitativo o cualitativo.
Para poder realizar el anlisis y seguimiento adecuado de las situaciones mediante la
utilizacin de los indicadores, se requiere tener acceso y disponibilidad a datos
econmicos, sociales, polticos y ambientales de alta calidad. Por con- siguiente, se
deben tener en cuenta tres aspectos fundamentales durante el proceso de recoleccin
de datos:
1. Dnde se producen los datos? 2. Cmo se captan o recolectan? 3. Cmo
fluyen?
No basta con tener una base de datos, pues en su esencia, una base de datos no
necesariamente representa la informacin, pero s constituye el mejor concepto para
su materia prima. Para que la materia prima se convierta en informacin, sta tiene que
ser revisada, depu- rada, procesada, organizada y analizada para un fin especifico. Por
ser la recoleccin un aspec- to crtico, se recomienda tener en cuenta, para el
desarrollo de su actividad, los aspectos que se relacionan a continuacin.
a. Actividades previas a la recoleccin:
Evaluacin de la informacin actualmente disponible: una vez definidas las caracters-
ticas de la informacin que se utiliz ar en la construccin del indicador, el paso a
251
seguir requiere una revisin de los datos disponibles tanto en la propia entidad, como
en aquellas entidades que por su naturaleza sean generadoras de los mismos.
Tambin es recomendable el mismo procedimiento para la informacin secundaria o
aquella que se procesa para obtener los datos necesarios.
Se deben establecer y ubicar las fuentes primarias de los datos y las fuentes encarga-
das de suministrar informacin secundaria, para lo cual se sugiere elaborar un direc-
torio de fuentes, donde se describan claramente los datos de identificacin de cada
una y la informacin disponible (variables).
Es importante que durante el proceso de construccin del indicador se prevea y evale
la existencia de los datos que servirn de base; si no existen algunos de ellos, se
debe evaluar la conveniencia de reformular el indicador utilizando otra informacin
disponible, o la de asegurar la produccin de los datos para su construccin.
Recopilacin y evaluacin de la informacin secundaria pro- cedente de diversas
entidades que tengan que ver con el tema: la informacin secundaria es aquella que
se obtiene con base en otra informacin, como proyecciones de poblacin, ndices de
precios y otros.
Determinacin de la informacin primaria que debe ser recopilada directamente de
las fuentes: esta informacin puede obtenerse como resultado de una operacin
estadstica: censo, encuesta por muestreo probabilstico o no probabilstico o un re-
gistro administrativo.
28
Definicin de los mtodos de recoleccin, de acuerdo con atributos particulares:
existen diversos mtodos de recoleccin de datos: entrevista o consulta directa (en la
fuente o a travs de Internet), autodi- ligenciamiento, correo, telef- nicamente, etc.
b. Requisitos para la obtencin de datos: en el momento de captar u obtener los
datos es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
forma que se entiendan los resultados derivados de estos.
Cuando los datos constituyen series temporales de informacin, se deben evaluar
los cambios significativos entre un periodo y otro, con el fin de establecer la causa o
justificacin que sustente el cambio, con el propsito de disponer de elementos de
juicio que faciliten la realizacin de anlisis sobre su evolucin y comportamiento en
el tiempo.
3.4.4 Definicin de responsabilidades. Es necesario definir o verificar los
responsables de:
La produccin de la informacin asociada al indicador.
La recoleccin de la informacin.
El anlisis de dicha informacin.
La administracin de las bases de datos asociadas a dicha informacin.
Recolectar los datos de la misma fuente para evitar sesgos causados por efectos de
cambios en la metodologa de la medicin.
Verificar en la fuente habitual que los datos suministrados sigan la misma metodologa.
Los cambios metodolgicos pueden hacer incomparables los resultados estadsticos.
Aclarar si los datos en cada periodo recolectado son provisionales o definitivos, de tal
La preparacin de los reportes y la presentacin de la informacin con el indicador.
252
3.4.5 Documentacin del indicador. Una vez agotadas las fases anteriores, lo que
sigue se refiere a la documentacin del indicador. Lo primero es definir de manera
concreta y coherente con la unidad de anlisis, todos los elementos que con- figuran
el indicador. Con base en lo anterior, el segundo paso es construir, como instrumen- to
metodolgico de resumen, la ficha tcnica del indicador o metadato 3, optimizando el
uso y aprovechamiento de la informacin disponible por parte de los usuarios.
Los elementos que conforman una ficha tcnica se describen a continuacin:
Nombre del indicador: es la expresin verbal, precisa y concreta que identifica el
indicador.
3 Registro que informa sobre las propiedades y caractersticas de la informacin
estadstica, en este caso, de los indicadores.
Sigla: trmino abreviado que representa el nombre del indicador.
Objetivo: propsito que se persigue con su medicin, es decir, describe la naturaleza
y finalidad del indicador.
Definiciones y conceptos: explicacin conceptual de cada uno de los trminos
utilizados en el indicador.
Mtodo de medicin: corresponde a la explicacin tcnica sobre el proceso para la
obtencin de los datos utilizados y la medicin del resultado del indicador.
Unidad de medida: es en la que se mide el indicador; por ejemplo; porcentaje, hect-
reas, pesos, etc.
Frmula: expresin matemtica mediante la cual se calcula el indicador. La frmula
se debe presentar con siglas claras y que, en lo posible, den cuenta del nombre de
cada variable.

30
Variables: descripcin de cada variable de la frmula: especificacin precisa de cada
una de las variables con su respectiva sigla.
Limitaciones del indicador: Qu no mide el indicador? Las limitaciones que el
indicador tiene como modelo para medir una realidad a la que es imposible acceder
directamente.
Fuente de los datos: nombre de las entidades encargadas de la produccin y/o
suministro de la informacin que se utiliza para la construccin del indicador y
operacin estadstica que produce la fuente.
Desagregacin temtica: se refiere al nivel de detalle temtico hasta el cual se puede
obtener informacin estadsticamente significativa a partir de los datos disponibles.
Desagregacin geogrfica: se refiere al nivel geogrfico hasta el cual se puede
obtener informacin estadsticamente
significativa; por ejemplo, nacional, departamental, municipal, entre otras.
Periodicidad de los datos: frecuencia con que se hace la medicin del indicador en
su expresin total.
Fecha de informacin disponible: se refiere a la fecha inicial y final de la
informacin disponible.
Responsable: entidad(es) y dependencia(s) que tendr(n) a su cargo la elaboracin
del indicador.
253
Observaciones: incluye las reflexiones y recomendaciones que se consideren
pertinentes para la conceptualizacin y comprensin del indicador, adems de sealar
la bibliografa de referencia o documentales utilizados para la e- laboracin de los
conceptos.
En el anexo encontrar un ejemplo prctico de documentacin de indicadores (ficha
tcnica).
4
ELEMENTOS PARA LA INTERPRETACIN DE INDICADORES
Para la interpretacin de los indicadores, se deben tener en cuenta entre otros los
siguientes elementos:
4.1 LAS VARIABLES QUE ESTN EN EL NUMERADOR Y EN EL DENOMINADOR
a. Cuando el indicador es el resultado de la relacin de dos variables que estn
expresadas en
mediciones diferentes: ejemplo: la Secretara de Obras Pblicas y Transporte de la
Gobernacin del departamento A desea conocer la utilizacin de los vehculos de
carga con los que cuenta el departamento en un ao; entonces, el indicador sera
ndice de utilizacin vehcu- lar general y sus caractersticas seran las que se muestran
en la tabla 4.
Tabla 4. Caractersticas del ndice de utilizacin vehicular general
Nombre del indicador

ndice de utilizacin vehicular general: muestra la forma en que se utilizan, los
vehculos dentro del proceso de moviliza- cin de mercancas en el departamento A
Variables que relaciona
Cantidad de carga movilizada
Nmero de vehculos por configuracin
por ao
Frmula de clculo
Cantidad de carga movilizada / N- mero total de vehculos de carga por configura-
cin
Unidad de medida
Tonela- das / ao
Operacin estadstica
Registro del transporte de carga por carretera en el departamento A.
Fuente de informacin
Grupo de Estudios de Carga Subdirec- cin Ope- rativa de Transporte Automotor.
Ministerio de Trans- porte.
31
32
b. Cuando el indicador se expresa en variables que estn expresadas en la misma
unidad de medicin: por ejemplo, el porcentaje de las reas recreativas con respecto al
total del rea construida en las instituciones educativas, se obtiene por medio del
indicador:
254
Porcentaje del rea recreativa: este indicador establece la relacin entre el rea
recreativa con respecto al total del rea construida en las instalaciones educativas.
Variables:
- Tm2ar: total de metros cuadrados de rea recreativa
- Tm2: total de metros cuadrados de rea construida
recreativa en las instalaciones educativas del departamento.
4.2 LAS DEFINICIONES Y CONTENIDOS
Las definiciones cambian en el tiempo.
Las definiciones cambian en el espacio: mientras en nuestro pas se considera
analfabeta a la persona mayor de 15 aos que no sabe leer y escribir, en Suecia se
considera a una persona analfabeta cuando tiene 11 aos o ms, lo cual hace que el
porcentaje de analfabetismo no sea estrictamente comparable.
De dnde proceden las cifras? Qu entidad las recoge?: los objetivos y la
metodologa seguida para su recoleccin, depuracin, procesamiento y presentacin.
La clasificacin que se d a los indicadores no es excluyente, porque en algunos
casos un indicador demogrfico se puede
Frmula: PAR =
Tm2ar Tm2
= *100
= *100 =8,36%
PAR =
15 050 180 000
En otras palabras, el 8,36% del rea total construida es para reas

tomar como social, uno social como econmico o viceversa.
Las unidades de medida: ki- logramos, kilmetros, metros, hectreas, metros
cuadrados, galones, litros, porcentaje, mi- les, millones, etc.
Por ltimo, debe tenerse en cuenta que el proceso de seleccin de indicadores
relevan-
tes no slo se basa en el diseo, construccin e interpretacin del indicador, sino que
tambin presupone un proceso ms extenso en donde se deben evaluar los
indicadores, teniendo en cuenta los planes y programas a los cules se quiere tener
referencia, y de esta forma poder decidir cules indicadores son estratgicos y cules
no. El diagrama 3 muestra este proceso.
Diagrama 3. Proceso para el diseo y construccin de indicadores estratgicos
Evaluacin de planes y programas
Aplicacin prctica
Plan Nacional de Desarrollo
Programas sectoriales de desarrollo
Programas especficos
Programas operativos anuales y planes de accin
No
S
Validacin
255
Fuente: DANE
Objetivos del programa
Seleccin de dimensiones de medicin
Construccin de la forma del indicador y ficha tcnica de metadato
Definicion de objetivos
Misin, participantes, beneficios, xitos obtenidos, obstculos para el desarrollo
integracin con otros programas
Componentes
crtcos de xito (consensos)
33
Adems, para cada indicador: estado actual, metas y rangos de gestin para su
cumplimiento
Construccin del indicador
Verificar si han cubierto las dimensiones de evaluacin de inters
34
El primer paso para disear un indicador estratgico es evaluar los planes y programas
de referencia, y con ello verificar la pertinencia de construir el indicador. Despus, es
necesario definir los objetivos que se quieren medir. El tercer paso es seleccionar las
dimensiones de medicin bus-
cando un consenso respecto a que dicho indicador sea el mejor para medir las
dimensiones establecidas. El siguiente paso es la construccin del indicador con su
respectiva ficha tcnica. Por ltimo, se debe validar este proceso para poder llevar a
la prctica la medicin del indicador.
CEPAL. 2003. Gestin orientada a asegurar la calidad de los datos en los institutos
nacionales de estadstica. Segunda reunin de la Conferencia Estadstica de las
Amricas, Chile.
Charry, J. 1996. Los indicadores de gestin y de resultados en las entidades del
Estado. 1a. Edicin. Bi- blioteca Jurdica Dike. Bogot.
DANE. 2002. Elementos metodolgicos bsicos para la seleccin, construccin,
interpretacin y anlisis de indicadores. SNIE. Bogot.
Instituto Nacional de Estadsticas de Chile (INE Chile) 2007. Dimen- siones de la
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Llano, A., y Moreno, H. 1995. Me- todologa para la conformacin de la lnea de base
del programa BID- Plan Pacfico. Departamento Na- cional de Planeacin. Bogot.
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Pfenniger, Mariana. 2004. Indica- dores y estadsticas conceptuales: un breve repaso
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Quintero, Vctor M. 2000. Evalua- cin de proyectos sociales: construccin de
256
indicadores, FES, Bogot.
VOS, Rob. 1995. Hacia el mejoramiento del sistema de indicadores sociales para
Amrica Latina. Institute of Social Studies y Banco Interamerica- no de Desarrollo BID,
Washington.
Ficha tcnica. Tasa especfica de fecundidad por edad
ANEXO
Nombre del indicador Sigla Objetivo

Definiciones y conceptos
Mtodo de medicin
Unidad de medida Frmula
Variables
Limitaciones del indicador Fuente de los datos Desagregacin temtica
Tasa Especfica de Fecundidad por Edad TEFE
Medir el patrn de fecundidad por edad, o sea, de la frecuencia relativa de los hijos
dados a luz por mujeres de diferentes edades durante sus aos reproductivos.
Mujeres en edad reproductiva. Mujeres entre 15 y 49 aos. Se pueden conformar
grupos por edades simples o quinquenales, ejemplo: de 15 a 19; de 20 a 24, etc.
Nmero de hijos nacidos vivos. Nmero de nacimientos por cada grupo de mujeres en
edad reproductiva.
Divisin entre el nmero de hijos nacidos vivos de mujeres de un grupo de edad
especfico entre el nmero de mujeres del mismo grupo de edad, por 1000.
Nmero de hijos nacidos vivos por cada 1000 mujeres
NHVi
TEFE = *1000 i NMii
NHVi : Nmero de hijos vivos de mujeres en el rango de edad i , durante el periodo de
referencia. NMii : Nmero de mujeres por rango de edad i, durante el periodo de
referencia.
No mide los hijos nacidos vivos por las mujeres menores de 15 aos o mayores de 49.
NHVi : Estadsticas vitales - DANE NMii : Censos nacionales de poblacin DANE
i : rango de edad. Puede ser por edades simples o quinquenales.

Ficha tcnica. Tasa especfica de fecundidad por edad (conclusin)
Desagregacin geogrfica Periodicidad de los datos
Fecha de informacin disponible
Responsable Observaciones
Fuente: DANE
Nacional, departamental, municipal
Perodo intercensal, aproximadamente cada 10 aos
1964, 1973, 1985, 1993, 2005.
DANE - Direccin de Censos y Demografa
Bibliografa: Resultados de los censos nacionales de poblacin en Colombia. ltimos
censos: 1964, 1973, 1985, 1993 y 2005.
257
IV.2 Formulacin de Objetivos
Las proyecciones suponen describir los estados posibles de la organizacin y
determinar los grados hasta donde se desea llegar. Los estados o resultados deseados
del comportamiento son los objetivos.
Decimos que el objetivo tiene una actividad similar a la que tiene la espina dorsal en
cada uno de nosotros funge como gua y se establece como satisfactor de un
problema, es el primer paso para llegar a resolver un problema en forma sistemtica,
es decir el enfoque de sistemas como sabemos no solo nos da la pauta para saber que
hacer sino tambin nos ayuda a saber que hacer primero, esto con la creencia de que
se puede mejorar el futuro por medio de una intervencin activa actual, como sabemos
es muy raro el pode satisfacer todas las aspiraciones de una organizacin, por que
supone describir los estados posibles de la organizacin y determinar los grados hasta
donde desea llegar, entonces podemos decir que los objetivos son el resultado
deseado del comportamiento, es lo que se desea alcanzar en un tiempo especfico
dentro del periodo que abarca el plan, en ocasiones los objetivos pueden ser
inalcanzables dentro del periodo de planeacin pero debern hacerse accesibles
dentro del mismo.
Objetivo es una meta que se fija, que requiere un campo de accion definido y que
sugiere la orientacin para los esfuerzos llevados a acabo para la satisfaccin de una
situacin.
Es decir todo objetivo requiere:
1) una meta
2) un campo de accin definido
3) definicin de la accin
258
4) orientacin.
Al plantear los objetivos estamos determinando actividades y procesos que se
emplearan y los insumos que sern necesarios, los objetivos deben contrastar con los
valores de los individuos es decir si tenemos que construir un edificio con el menor
presupuesto posible no vamos a utilizar el cemento de mala calidad con el fin de llegar
a nuestro objetivo eso estara en contra de nuestros valores, adems los objetivos
deben compararse mediante mtodos de medicin para poder conocer el avance y su
alcance, y en particular los objetivos e ingeniera se establecen a travs de indicadores
que se pueden cuantificar, para una mayor precisin y aceptacin de los mismos por
ejemplo el 2do piso del perifrico su decisin de construccin esta tomada en base a
indicadores economicos que lo avalan como un proyecto viable entre ellos se
encuentra el anlisis beneficio-costo que evala en trminos monetarios todos los
beneficios que se podran obtener de su construccin comparndolos con su inversin
inicial y el costo de la no construccin de este segundo piso.
Por lo que los objetivos son un prerrequisito basico para determinar cualquier curso de
accion y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros
involucrados.
Anteriormente hemos establecido la importancia de los objetivos en el desarrollo de la
planeacin por lo que se convierte en la columna vertebral de la organizacin, por lo
que decimos que los objetivos son los propsitos , misiones ,metas o blancos y
que nadie .puede especificar como cumplir un objetivo vago o indeterminado ....
por lo que los objetivos deben estar identificados , de tal forma , que pueda
determinarse el xito o fracaso final
IV. DEFINICIN DE OBJETIVOS
por lo que su identificacin ms precisa es la de considera como los fines que nos
proponemos , y entendemos por estos aquello que se pretende obtener en toda
operacin o actividad .
Problemas para el establecimiento de los objetivos.
Los problemas mas habituales para la formulacin de objetivos son establecerlos
demasiado altos o bajos; que no estn englobados en objetivos, polticas y estrategias
superiores, establecer los que gustan a los superiores, que se interfieran unos a otros,
no considerar toda la informacin, no considerar las principales reas de resultados
clave, no considerar todos los recursos necesarios, poner excesivo nfasis en los
mtodos, la duplicidad de objetivos, establecer con demasiada rapidez los objetivos,
establecer algunos o muchos objetivos rutinarios, no priorizarlos correctamente, no
considerar el costo mximo, subvalorar el tiempo de ejecucin, imponer la mentalidad a
corto plazo, los objetivos pueden volver ms ofensivo al agresor y mas defensivo al
subordinado.
Principios de los objetivos
Principio de precisin
Los objetivos deben fijarse , en forma tal, que no queden expuestos por su vaguedad a
ser entendidos de distinto modo por personas diversas. Por ello deben fijarse siempre
que sea posible cuantitativamente, esto es, determinado a base de cifras y cantidades,
cuando debe considerarse que se han alcanzado y cuando no.
Cuando la cuantificacin no pueda realizarse por lo menos deben definirse sus
259
caractersticas con el mayor numero posible de criterios, comparaciones, registros, etc,
en forma tal que pueda precisarse en el momento de la revisin , si el objetivo se
obtuvo , o no se alcanz. La precisin es esencial en el primer supuesto . que es la
determinacin cuantitativa -, se identifica con lo que otros han llamado
Principio de cuantificacin
La cuantificacin indirecta puede hacerse por tres Por numero Por dinero Por
porcentaje
medios:
Hay muchos elementos que son imposibles de cuantificar en forma directa lo que se
refiere a la moral o entusiasmo del trabajador, el estado de las relaciones publicas o la
coordinacin entre el personal.
Elementos y proceso para establecer los objetivos
Establecer un objetivo es determinar y definir el resultado que queremos lograr. Por lo
que debe de estar redactado de manera clara y concisa con el menor numero de
palabras posibles y escrita para tener una real utilidad, para su formacin debe d e
contar con cuatro elementos:
Un verbo: por que alcanzar un objetivo parte de una accin.
Un resultado clave medible: Debe establecerse un solo resultado para evitar la
subjetividad, ste debe ser clave y medible, por que, en caso contrario, la
evaluacin del resultado sera subjetiva.
Una fecha tope: Todos los objetivos deben ser temporales, deben tener una fecha
tope en la cual deben realizarse, pues el tiempo es un importante recurso y es
un factor con el que se puede medir la eficiencia de un trabajo.
Un costo mximo: Es importante sealar con anticipacin el costo mximo y la
rentabilidad, en
unidades monetarias o en horas hombre.
Proceso para la fijacin de los objetivos y establecerlos de forma mas adecuada, deben
seguirse diversos pasos:
1. - Fijacin de las reas en las que son han de sealar objetivos. Es indispensable
que dentro de cada funcin o campo concretos existen diversas reas en cada una de
las cuales habrn de fijarse ciertos resultados que se esperan.
2. -Fijacin de prioridades Cuando se han determinado las reas, habr necesidad de
establecer dentro de ellas las prioridades, esto es, jerarquizar los diversos objetivos
que dentro de cada una de dichas reas han de alcanzarse. Estas prioridades, tienen
que escogerse de la misma manera como se escogieron las reas: en realidad se trata
de encontrar sub-reas ms concretas para, dentro de ellas, fijar los resultados.
3. -Cuantificacin o al menos precisin. una vez que se han establecido las reas
concretas y sus prioridades, se tratar de fijar en cada una de ellas, cual es la cantidad
o por lo menos, la determinacin ms precisa posible para establecerla
4. - Cuantificacin de los objetivos Evidentemente, lo primero es la determinacin o
cuantificacin de los objetivos generales. Indiscutiblemente se trata de unos de los
captulos vitales, puesto que es precisamente para la empresa en su conjunto para
quien se debe fijar los objetivos ms claros y precisos, ya que todos los dems no
sern sino medios respecto de aquellos
.(Considerando los sucesos que podrn presentarse durante la ejecucin del objetivo
260
en general por lo que le deben de anteceder objetivos secundarios.
Reglas para fijar los objetivos 1. - Los objetivos deben fijarse por escrito. cuando se
establecen en forma meramente verbal, esto conduce a dos defectos, ambos de suma
gravedad, por lo que dificulta su precisin 2. - deben fijarse los objetivos en forma
separada. Ello implica que solo contenga una de las cosas que queremos realizar, y
que las dems queden establecidas por separado. 3. - siempre debe fijarse la fecha
en que los objetivos se debern lograr, por otra parte adems de la fecha de la
terminacin del periodo, debemos fijar las fechas de revisiones parciales, en las que se
supone que, aunque sea de una manera incompleta, debe estar terminada alguna
realizacin. 4. - los objetivos deben ser especficos, claros y precisos para todos los
que van a participar en su realizacin. 5. - Deben ser pocos en nmero, sobretodo los
primeros periodos. 6. - deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo
estimulante para su realizacin 7. - Debe fijarse si los objetivos fijados van de acuerdo
con las polticas, planes y programas generales de una empresa. 8. - debe revisarse si
los jefes encargados de alcanzarlos, cuentan con la autoridad necesaria, en los
diversos aspectos de autoridad formal operativa y tcnica. 9. - los objetivos fijados
deben dejar siempre un grado, mas o menos amplio de decisin, a los jefes
inferiores. 10. - antes de establecer los objetivos, conviene analizar en que forma
concreta van a contribuir el progreso de la empresa
Mtodo del GAP para el establecimiento de objetivos.
Planificacin estratgica, el GAP representa la diferencia entre la tendencia de la
empresa y los resultados deseados. El proceso es el siguiente: Se aconseja hacerlo en
forma grupal y p Es uno de los mtodos ms utilizados para establecer objetivos dentro
del proceso de participativa por todo el equipo gerencial y las personas responsables
de la planificacin de la organizacin, se divide en etapas. La primera, segunda,
tercera, cuarta, sexta y sptima etapa se hacen en grupo y la quinta es individual.
La primera etapa se basa en la pregunta Dnde estamos?, debemos conocer dnde
estamos, es decir, cual es nuestra situacin actual basados en los datos histricos. La
segunda etapa responde a la pregunta Dnde vamos segn los nmeros?, debemos
visualizar la tendencia futura segn los nmeros y la tendencia histrica.
En la cuarta etapa se formula la pregunta a dnde querramos llegar?, En esta etapa
se debe imaginar cul es el objetivo deseable, este debe ser un reto significativo pero
realizable, se hace mediante votacin escrita y buscando el promedio total, es
importante que los participantes expongan y argumenten sus ideas.
Quinta etapa, en forma individual debe tratar de responder la pregunta qu debemos
hacer?, Individualmente se deben analizar que estrategias sern adecuadas para poder
cubrir el GAP, los cuales se deben reflejar en planes de accin, en los que se debe
especificar acciones a emprender, personas responsables y plazos con fechas. De
cada plan se generarn objetivos operativos que detallarn plazos, personas y costos
necesarios para alcanzarlos.
Sexta etapa, en esta etapa se ve que ms podramos hacer para determinar entre
todos si puede mejorarse algo ms el resultado. En la sptima y ltima etapa se
establece el objetivo a alcanzar, se debe definir el objetivo en aquel punto que no
signifique lo mximo a que se pueda llegar. Deben quedar varios planes de reserva
para poder sustituir a los que vayan faltando.
261
Ejemplo: La empresa deber asumir una posicin de lder en las actividades de
responsabilidad social en la comunidad, principalmente por lo que hace a las escuelas
y universidades, a cuyo efecto deber cumplir todos los programas que para ese efecto
se han formulado.
La empresa deber adquirir en el presente ao una posicin predomnate en la
competencia dentro del mercado, que ahora slo abastece en forma minoritaria.
La empresa deber asumir una posicin de lder en las actividades de responsabilidad
social en la comunidad, principalmente por lo que hace a las escuelas y universidades,
a cuyo efecto deber cumplir todos los programas que para ese efecto se han
formulado.
La empresa deber elevar utilidades repartidas, en una proporcin de 5% superior a la
de los aos anteriores
La empresa incrementara su productividad en sus diversos departamentos, en general
en un mnimo de un 5%
La empresa se expandir geogrficamente, crean{do en el presente ao dos nuevas
plantas en los lugares X o Y
Cuestionario.
7. Qu es establecer un objetivo y cules son los elementos que debe contener?.
8. Por qu se debe seguir un proceso para establecer objetivos?
9. Da un ejemplo en el que se puedan plantear las tres prioridades de los objetivos y
menciona un objetivo para cada prioridad, tomando en cuenta el proceso y el
proceso para establecerlos.
10. Qu es el GAP?
11. De acuerdo a lo mencionado explica por qu son importantes los objetivos en
las obras de ingeniera?
Bibliografa
Jaime Humberto Martnez. Lecturas selectas de administracin ed. ECASA.
Harold Koontz Elementos de la Administracin ed. Mcgraw-Hill.
262
Evidencia de aprendizaje. Plan estratgico
o Integrar toda la informacin de la unidad 1 en un plan
estratgico.
Instrucciones
Para poder realizar la actividad integradora es necesario que lleves a cabo los
siguientes pasos:
1. Repasa los contenidos revisados en la unidad.
2. Recupera el problema prototpico y desarrolla el plan estratgico
como si lo fueras a presentar ante la junta directiva.
3. Desarrolla el plan estratgico con las siguientes caractersticas:
o
o Portada
o Introduccin
o Desarrollo
o Misin
o Visin
o Objetivos estratgicos
o Estrategias
o Indicadores de desempeo
o Cierre
INDICADORES
PUNTOS
CRITERIOS OBTENIDO
NECESITAS
MUY BIEN BIEN REGULAR S
MEJORAR
Presenta la
Presenta la Presenta la Presenta la
misin y
misin y misin y misin y
visin de
visin de visin de visin de
forma
forma forma forma parcial
Misin y ambigua y
completa y bsica, o equivocada
visin poco
coherente coherente y
coherente
con el con el desvinculada
con el
ejercicio ejercicio del ejercicio
ejercicio
prototpico. prototpico. prototpico.
prototpico.
Puntaje 30 20 10 5
Desarrolla Desarrolla Desarrolla No desarrolla

Objetivos por lo por lo por lo ningn
estratgicos menos tres menos dos menos un objetivo
objetivos objetivos objetivo estratgico
263
estratgico estratgicos estratgico de forma
s de forma de forma de forma clara y
clara y clara y clara y relevante.
relevante. relevante. relevante.
Puntaje 20 10 5 0
Desarrolla Desarrolla Desarrolla

Desarrolla
una una una
una
estrategia estrategia estrategia
estrategia
Estrategias totalmente mayorment pobrement
desvinculada
vinculada a e vinculada e vinculada
a los
los a los a los
objetivos.
objetivos. objetivos. objetivos.
Puntaje 20 15 10 5
Desarrolla,
Desarrolla,
de forma
Desarrolla, de forma Desarrolla,
directa y
de forma directa y de forma
clara,
directa y clara, directa y
indicadores
clara, indicadores clara,
Indicadores de
indicadores de indicadores
de desempe
de desempeo de
desempeo o
desempeo , en su desempeo
pobrement
vinculados mayora desvinculado
e
a los vinculados s a los
vinculados
objetivos. a los objetivos.
a los
objetivos.
objetivos.
Puntaje 20 15 10 5
El archivo
El archivo
El archivo no atiende
atiende al El archivo no
atiende al al formato
formato atiende al
formato solicitado,
solicitado y formato
solicitado, pero la
la solicitado y la
Presentaci pero la informacin
informacin informacin
n y informacin no
no presenta
redaccin presenta presenta
presenta faltas de
faltas de faltas de
faltas de ortografa y
ortografa y ortografa
ortografa o errores de
errores de ni errores
errores de redaccin.
redaccin. de
redaccin.
redaccin.
264
Puntaje 10 8 6 4
ejemplo Word o Power Point) con el nombre
SPES_U1_EA_XXYZ.
265
Asignacin del Facilitador 1
2014
266
12 Cuatrimestre
29/09/2014
267
o Identificar los antecedentes de la planeacin estratgica.
o Identificar los principales exponentes de la planeacin estratgica..
Instrucciones
En la siguiente actividad realizars una lnea del tiempo de los antecedentes de la
planeacin estratgica, por lo tanto, realiza lo siguiente:
6. Identifica los principales eventos en la historia donde haya estado presente la
planeacin estratgica
7. Identifica a los actores involucrados en los acontecimientos de la planeacin
estratgica.
8. Describe el hecho identificado.
9. Organiza tu informacin en un recurso grfico tipo lnea del tiempo.
10. Complementa tu lnea de tiempo con imgenes.
Uribe, A. (2008). Sun tzu y la estrategia. Recuperado de
fundamentos para el logro de un desarrollo endgeno sustentable desde la universidad.
Revista de humanidades mdicas, 12(3). Recuperado de
http://www.humanidadesmedicas.sld.cu/index.php/hm/article/view/249/172
Econmica. Pp. 9-16, 19-52.
el sector pblico. Santiago de Chile: CEPAL Recuperado
Sainz de Vicua, J. (2012). El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC Editorial.
http://educamarketing.unex.es/asignaturas/litm/mercadotecnia2/lecturas/plan_estrategi
co_comercio.pdf
o Guarda tu documento en un archivo de texto o diapositivas (por ejemplo Word o
Power Point) con el nombre SPES_U1_A1_XXYZ.
268
Antecedentes de la planeacin
estratgica 520 a.C. - 1960
Realizamos una lnea del tiempo

cronolgica con imgenes de los
antecedentes de la
planeacin estratgica en un recurso
grfico tipo lnea del tiempo, conteniendo:
1. Seis eventos en la historia donde
estuvo presente la planeacin
estratgica
2. Seis actores involucrados en los
acontecimientos de la planeacin
estratgica.
3. Descripcin del hecho
identificado.
circa 520 a.C. Sun Tzu El Arte de la Guerra 100-44 a.C. Julio Csar Imperio Romano
circa 520 a.C. El general, estratega y filsofo chino Sun Tzu escribe y representa 100-44 a.C. Julio Csar, militar y poltico romano, ocupa uno de los principales
la figura histricamente legendaria de El Arte de la Guerra, antiguo libro de lugares en liderazgo militar y como protagonista del Imperio Romano, tambin
gran influencia acerca de la estrategia militar a travs de la aplicacin de la planeacin estratgica
356-323 a.C. Alejandro el Magno Imperio Persa

356-323 a.C. Alejandro el Magno cuya conquista ms importante fue la del
Imperio Persa de los griegos que marc una uno de las primeras aplicaciones
del plan estratgico para lograr su objetivo.
269
1453-1515 Gonzalo Fernndez de Crdoba, llamado el gran
Capitn, jefe militar de la monarqua castellano aragonesa de los
1028-1087 Guillermo el Conquistador, fue el primer Rey normando Reyes Catlicos, estratega innovador que supera la Guerra medieval
de Inglaterra cuyo dominio de Normanda se extendi a la conquista de choque entre caballera por infantera mercenaria adaptando
de Inglaterra. tcticas que surgiesen en el momento.
1167-1227 Genghis Khan, artfice el Imperio Mongol desde Rusia

hasta China a travs de la planeacin estratgica.
1600-1960 El crecimiento del Imperio Colonial Francs

1492-1899 El crecimiento del Imperio Espaol a travs de desde principios del siglo XVII hasta los aos 60,
la conquista aplic una planeacin estratgica a travs de culminando entre 1919 y 1939, a travs la colonizacin
la conquista que le vali una expansin extraordinaria. aplicando planeacin estratgica
1500-1900 El crecimiento del Imperio Britnico desde el

siglo XVI al XX a travs del plan estratgico de elegir
dominios, colonias, protectorados y otros territorios
gobernados o administrados vs. Ocupacin.
1650-1722 El primer duque de Marlborough John

Churchill, comandante en jefe del ejrcito ingles durante
la Guerra de Sucesin espaola, y posteriormente expuls 1769-1852 Arthur Wellesley, duque de Wellington,
a los franceses de Alemania y de los pases bajos, vencedor militar y poltico britnico capaz de lograr victorias desde
en cuatro batallas campales y 21 asedios la India hasta Espaa
1712-1740 El Rey Federico II de Prusia, magnfico terico

de la guerra y genial estratega contribuy a la expansin
territorial de Prusia capaz de disputarle la primaca a
Austria dentro del Imperio Germnico.
270
1769-1821 El general y emperador francs Napolen Bonaparte fue
uno de los individuos mas brillantes en la historia, soldado
extraordinario, estratega sin igual y administrador excepcional en 1836 El General y Aide de Camp del emperador de Rusia Antoine
pos de la unificacin de Europa bajo un solo mando a travs de la Henri Barn de Jomini public su obra Prcis de lArt de la Guerre
planeacin estratgica. en francs.
1780- 1831 El mayor general Carl Philipp Gottlieb Von Clausewitz,

militar, historiador y terico de la ciencia militar occidental moderna,
public De la guerra, anlisis sobre tctica, estrategia y filosofa de
conflictos armados, su planteamiento, motivacin y ejecucin.
1885-1945 El General estadounidense George S. 1889-1945 Adolfo Hitler, lder militar y dictador de
Patton Jr. , especialmente conocido por su la Alemania Nazi, inici la Segunda Guerra
intervencin estraggica en la Segunda Guerra Mundial, aplicando planeacin estratgica para su
Mundial. dominacin mundial.
1888-1935 Thomas Edward Lawrence, conocido

como Lawrence of Arabia, militar britnico famoso
por su participacin en la Primera Guerra Mundial
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%C3%BAblico+de+Arellano&ots=P9vxrXdVeU&sig=iUFAzDTKofsepXVkuBEgzIwlS
Dg#v=onepage&q=Gesti%C3%B3n%20estrat%C3%A9gica%20en%20el%20sector
%20p%C3%BAblico%20de%20Arellano&f=false
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fundamentos para el logro de un desarrollo endgeno sustentable desde la
universidad. Revista de humanidades mdicas, 12(3). Recuperado el 29 de
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trategico_comercio.pdf
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de de
273
2014
274
12 Cuatrimestre
Actividad 2. El ciclo administrativo y la planeacin estratgica
29/09/2014
275
FORO: Actividad 2. El ciclo administrativo y la planeacin estratgica
o Reconocer el ciclo administrativo y relacin con la planeacin estratgica.
o Conocer las ventajas y desventajas de la planeacin estratgica.
o Elaborar una definicin propia de la planeacin estratgica.
Instrucciones
El presente foro de discusin est dividido en tres partes, por lo cual debers de llevar
a cabo las siguientes acciones:
Primera parte
3. Identifica el ciclo de gestin administrativa, analiza sus componentes, lo que
4. Responde a la pregunta:De qu forma se relaciona el ciclo de gestin
administrativa con la planeacin estratgica? Comenta por lo menos dos
respuestas de tus compaeros(as).
Segunda parte
4. Identifica qu es la planeacin estratgica, analiza su vinculacin con el ciclo
5. Responde a la pregunta: Cules son las ventajas y desventajas que tiene
implementar la planeacin estratgica dentro del ciclo de gestin administrativa?
6. Comenta por lo menos dos respuestas de tus compaeros(as).
Tercera parte
3. Elabora una definicin propia de planeacin estratgica especfica para un rea
de seguridad.
4. Comenta por lo menos 3 definiciones de tus compaeros(as).
Larios, E. (2012). El Proceso administrativo. Vdeo disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0
Hurtado, D. (2008). Principios de administracin. Colombia: Instituto Tecnolgico
Metropolitano. Pp. 42.
http://books.google.com.pe/books/about/Principio_de_Administraci%C3%B3n.ht
ml?id=1Fp55-1oXv8C
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO
_de_Abril.pdf
276
Antecedentes de la planeacin estratgica
FORO:
Primera parte
Identifica el ciclo de gestin administrativa, analiza sus componentes, lo que
Identifica la totalidad de los elementos del ciclo administrativo y el concepto de la
planeacin estratgica.
Responde a la pregunta:
De qu forma se relaciona el ciclo de gestin administrativa con la
planeacin estratgica?
Relaciona de manera coherente la forma en que se aplica la planeacin estratgica en
el ciclo administrativo.
Comenta por lo menos dos respuestas de tus compaeros(as).
Segunda parte
Identifica qu es la planeacin estratgica, analiza su vinculacin con el ciclo
Responde a la pregunta:
Cules son las ventajas y desventajas que tiene implementar la
planeacin estratgica dentro del ciclo de gestin administrativa?
Relaciona de manera coherente la forma en que se aplica la planeacin estratgica en
el ciclo administrativo.
Seala por lo menos cinco ventajas y cinco desventajas.
Comenta por lo menos dos respuestas de tus compaeros(as).
Tercera parte
Elabora una definicin propia de planeacin estratgica especfica para un
rea de seguridad.
Comenta por lo menos 3 definiciones de tus compaeros(as).
FORO:
De qu forma se relaciona el ciclo de gestin administrativa con la planeacin
estratgica?
El ciclo de gestin administrativa requiere del sistema racional constante para la
toma de decisiones que provee la planeacin estratgica a travs de la identificacin
de acciones especficas, la formulacin de indicadores de seguimiento sobre los
resultados y el involucramiento de terceros a fin de lograr un proceso a largo plazo.
Cules son las ventajas y desventajas que tiene implementar la planeacin

estratgica dentro del ciclo de gestin administrativa?
Las ventajas y desventajas de la planeacin estratgica dentro del ciclo de gestin
administrativa incluyen:
1. La planeacin estratgica proveer a la entidad con la identificacin de las
habilidades que desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visin.
2. La planeacin estratgica responder a las preguntas cul es nuestro negocio y
cul debiera ser? quines son nuestros clientes y quines debieran ser? hacia
donde nos dirigimos? qu ventajas tenemos? en qu reas de competencia
277
sobresalimos?
3. Las ventajas de utilizar una matriz estratgica permite analizar series de
estrategias de forma secuencial o simultnea, o segn el nivel jerrquico
(corporativo, divisional o departamental); el nmero de estrategias que pueden
evaluarse es ilimitado; el hecho de tomar decisiones de menor nivel aumenta la
probabilidad de que las estrategias elegidas al final puedan ser las ms
provechosas para la entidad.
4. La ventaja ms importante es que la MCPE puede adaptarse perfectamente a los
problemas de cualquier entidad pequea, mediana o grande.
5. Las fortalezas y debilidades identificadas en FODA son la sntesis del anlisis
interno y reflejan aspectos controlables de ventaja o desventaja. Las amenazas y
oportunidades son producto del anlisis externo y reflejan aspectos no
controlables que determinan el grado de atractivo del mercado.
6. El anlisis FODA provee las fortalezas o elementos en lo que la entidad estudiada
es competente lo que genera ventajas o beneficios presentes y posibilidades
futuras.
7. Tambin identifica las debilidades o desventajas que tenga la entidad ante la
competencia que puedan representar obstculos a superar.
8. Complementariamente FODA muestra las oportunidades o circunstancias del
entorno potencialmente favorables para la entidad, indispensables para crear o
adaptar estrategias.
9. Finalmente FODA provee las amenazas o factores de riesgo del entorno a fin de
reconocerlos oportunamente.
10. La eleccin de indicadores como la eficiencia, la eficacia, la economa y la calidad
desde el punto de vista del desempeo
11. El balance estratgico o la relacin entre el factor de optimizacin y riesgo de una
entidad puede favorecer o inhibir el desarrollo de estrategias para adquirir
ventajas competitivas en el futuro.
12. Conviene recordar que las ventajas competitivas se relacionan con el valor
percibido por los ciudadanos en relacin a la entidad
13. Cualquier estrategia que no aporte o explote alguna ventaja particular de la
entidad deber eliminarse.
14. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional de la
entidad facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Mi definicin de planeacin estratgica especfica para un rea de seguridad:

La planeacin estratgica es un conjunto sistmico de acciones de diferentes
elementos que incluye un proceso de valoracin de informacin estratgica para la
elaboracin de las polticas, la formulacin, la elaboracin del plan de implementacin
orientado a resolver un problema de seguridad pblica y la eleccin de mtodos para
la evaluacin y monitoreo.
Fuentes de Consulta
278
2. Armijo, M. (2012). Manual de planificacin estratgica e indicadores de
desempeo en el sector pblico. ILPES/CEPAL. Recuperado el 29 de
de http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMP
LETO_de_Abril.pdf
3. Hurtado, D. (2008). Principios de administracin. Colombia: Instituto Tecnolgico
Metropolitano. Pp. 42. Recuperado el 29 de septiembre del 2014 de
de http://books.google.com.pe/books/about/Principio_de_Administraci%C3%B3
n.html?id=1Fp55-1oXv8C
4. Mintzberg, H. (2007). Planeacin estratgica. Fundamentos de la
Administracin. Universidad de Colombia Sede Palmira. Recuperado el 30 de
http://www.letrak.com.co/alejandro/material/adm/planeacion_2.pdf
279
2014
280
12 Cuatrimestre
29/09/2014
281
o Identificar una filosofa organizacional.
o Elaborar una misin y una visin de una organizacin.
o Identificar un anlisis FODA.
Instrucciones
Para esta actividad es necesario que lleves a cabo las siguientes instrucciones:
7. Investiga qu es la filosofa organizacional, qu es la misin y la visin de una organizacin,
cmo se elabora un anlisis FODA y para qu sirve.
8. Busca tres diferentes empresas o instituciones dedicadas a la seguridad pblica, cmo
redactaron su misin, su visin y cul es su filosofa organizacional.
9. Elabora un mapa cognitivo de aspectos comunes que aborde los siguientes conjuntos:
Filosofia
organizacional
Misin y
FODA
Visin
10. Elabora en un archivo de diapositivas (por ejemplo: Power Point) tu mapa cognitivo de aspectos
comunes y el reporte de investigacin de la WebQuest bajo el siguiente formato:
organizacional
11. Responde las siguientes preguntas:

o Cules son los aspectos comunes en todas las empresas?
o Cules son sus principales diferencias?
12. Realiza tu reporte de la investigacin.
Novoa, D. Cmo hacer un anlisis FODA. MediapressConsulting
Recuperado de https://www.youtube.com/watch?v=0-ttApFL78g
Ponce, H. (enero-junio 2007). La matriz FODA: alternativa de diagnstico y determinacin de estrategias
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Ponce, H. (enero-junio 2007). La matriz FODA: alternativa de diagnstico y determinacin de estrategias
de intervencin en diversas organizaciones. Enseanza e investigacin en psicologa,(12)1, pp. 113-130.
Recuperado de http://cneip.org/documentos/revista/CNEIP_12-1/Ponce_Talancon.pdf
Armijo, M. (2012). Manual de planeacin estratgica y sistema de indicadores de desempeo en el
sector pblico. Chile: ILPES/CEPAL. Recuperado
dehttp://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO_de_Abril.pdf
Ramrez, J. L. (2009). Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FODA como una herramienta de
planeacin estratgica en las empresas. Mxico: Universidad veracruzana. Recuperado
de http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
282
283
Elementos de la planeacin estratgica
Introduccin
El objetivo de esta actividad es identificar qu es la filosofa organizacional, qu

es la misin y la visin de una organizacin, cmo se elabora un anlisis FODA y
para lo que sirve.
Buscamos tres diferentes empresas o instituciones dedicadas a la seguridad

pblica1, e identificamos cmo redactaron su misin, su visin y cul es su objetivo o
filosofa organizacional.
Desarrollo
Elaboramos el siguiente mapa cognitivo de aspectos precisos comunes que abordan

los siguientes conjuntos:
Filosofia
organizacional
Misin y
FODA
Visin
1Empresas Autorizadas. Direccin General de Seguridad Privada. Recuperado el 1 de octubre

del 2014 de http://siesp.ssp.gob.mx/Transparencia/wConsultasGeneral.aspx
284
Mediano plazo: 5-6 aos
revisar el mandato legal de creacin

de la entidad/programa que
El mbito territorial tambin debe delimita lo que se espera que la
ser considerado y es clave que entidad/programa entregue de
participen los encargados de las acuerdo a los recursos
reas de apoyo, equipos de asesora proporcionados; est dirigida a
y comunicaciones verificarla y actualizarla en funcin
de lo que efectivamente est
haciendo la entidad
Misi
n
En el caso de unidad organizativa

(departamento, rea) dentro de una
Involucrar sus mximas autoridades,
organizacin mayor debe considerar
liderando el proceso y validando los
la misin del nivel organizacional
compromisos que surjan y es
ms alto para lograr coherencia y
recomendable que participen los
alineacin entre el propsito de los
responsables de las reas a cargo de
mbitos de la organizacin, y
los productos finales o estratgicos.
construir indicadores en sus
distintos niveles.
Cul es el propsito de la
organizacin?
Qu hace?: descripcin de los
productos finales
Para quines?: identificacin de los
usuarios o beneficiarios.
Cul es el efecto final que se espera
lograr?: en la poblacin objetivo o
potencial. El quehacer de la
institucin que genera el valor
pblico de la entidad y el plazo en
que se espera proveer.
285
Largo plazo
10-12-15 aos
La visin, o
Los estndares
ideas-fuerza, son
como piensan
el centro
conseguir su
alrededor del
propsito deben
cual se ubican las
ir en la visin
estrategias.
Representa los
Visin La visin
responde a qu
valores con los
resultados
cuales se
espera conseguir
fundamentar su
a corto, mediano
accionar pblico
y largo plazo
La visin
Se refiere a
corresponde al
cmo quiere ser
futuro deseado
reconocida la
de la
entidad.
organizacin.
286
DAFO o FODA
Una fortaleza de la organizacin es Una debilidad se define como un factor

alguna funcin que sta realiza de que hace vulnerable a la organizacin o
manera correcta, como son ciertas simplemente una actividad que la
habilidades y capacidades del personal empresa realiza en forma deficiente, lo
con ciertos atributos psicolgicos y la que la coloca en una situacin dbil
evidencia de su competencia y los
recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la
organizacin como un logro que brinda
sta o una situacin favorable en el
medio social.
Amenazas Oportunidades
Las amenazas son lo contrario de las Las oportunidades constituyen aquellas

oportunidades, y representan la suma fuerzas ambientales de carc ter
de las fuerzas ambientales no externo no controlables por la
controlables por la organizacin, pero organizacin, pero que representan
que representan fuerzas o aspectos elementos potenciales de crecimiento
negativos y problemas potenciales o mejora. La oportunidad en el medio
es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las
estrategias de las organizaciones
287
Corto plazo:2-3 aos
respondern al tipo de
organizacin, empresa Comienzan con un
o institucin, productos verbo de accin o
o servicios en menor o consecucin, propone
mayor escala, local, un solo resultado clave
estatal, nacional o a lograr y un plazo de
internacional o sector ejecucin.
pblico, privado o civil.
Objetivos
Estratgicos
Establece el qu y el Ser coherente con los

cundo ms que el recursos que cuenta la
cmo y el por qu empresa, con la misin
realistas y alcanzables y visin de la empresa
288
289
Elaboramos en un archivo de diapositivas nuestro mapa cognitivo de aspectos
comunes y el reporte de investigacin de la WebQuest bajo el siguiente formato:

organizacional
Soluciones y Reducir los riesgos y Reafirmarnos como Nuestra operacin:
Aplicaciones amenazas de su una empresa Prevencin 90%
en patrimonio y persona altamente Comunicacin 5%
Procedimient al mnimo posible. competitiva en Reaccin 5%.4
os Proporcionar a servicios de
Intramuros,
nuestros clientes resguardo y
S. A. De C. V.
soluciones seguridad privada.
integrales, ptimas y Fundamentando
efectivas a sus nuestros logros en
necesidades en acciones eficaces,
materia de mejora continua de
seguridad.2 nuestro personal y
sistema de
procedimientos.3

organizacional
APE Que la seguridad y Consolidarnos como Otorgar el mejor
Seguridad vigilancia sea un la mejor empresa en servicio en
Privada servicio integral, seguridad y seguridad, vigilancia
confiable y honesto resguardo, brindando y resguardo a
para nuestros servicios nuestros clientes.7
clientes, en todos los competitivos con
mbitos.5 tecnologa y recursos
humanos a la
vanguardia, para as
satisfacer las
2 Misin. SAPI Seguridad. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de

http://www.sapiseguridad.com/mision/
3 Visin. SAPI Seguridad. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://www.pearsonschoolsystems.com/company/vision/
4 Objetivo. SAPI Seguridad. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://www.sapiseguridad.com/objetivo/
5 APE Seguridad Privada. Misin y Visin. Recuperado el 1o de octubre del 2014 de html
290
necesidades de
nuestros clientes.6

organizacional
Agrupamient Brindar proteccin y Ser una empresa Objetivo: Somos una
o Normativo confianza a nuestros reconocida por su empresa que ofrece
de Tareas en clientes a travs de atencin y excelencia soluciones integrales
Reaccin y un servicio eficiente, en el servicio, y servicios de
Auxilio oportuno y de preocupada por una seguridad privada
Seguridad vanguardia, con mejora continua y para muebles e
Privada, S. A. nuestros factores crecimiento en su inmuebles de ndole
De C. V. ms importantes, el capital humano, empresarial y
capital humano y la empleando nuevas residencial,
tecnologa.8 tecnologas para la ofrecindote el mejor
entera satisfaccin personal y la
de nuestros clientes.9 confianza que
necesitas para
sentirte tranquilo.10

organizacional
rgano Los rganos Internos Contribuir al Objetivos
Interno de de Control han abatimiento de la estratgicos:
Control de la contribuido corrupcin en la Impulsar en las
Secretara de decisivamente a que Administracin instituciones la
Gobernacin las instituciones de la Pblica Federal, a la mejora continua de
Administracin transparencia de su sus procesos
Pblica Federal, por gestin y al administrativos y
su honestidad, desempeo honesto, servicios pblicos, a
eficiencia y eficacia, eficaz y eficiente de travs de la
han logrado la las dependencias y deteccin de reas
confianza y entidades que la de oportunidad.
7 APE Seguridad Privada. Objetivo. Recuperado el 1o de octubre del 2014 de html

8 Misin y Visin. ANTRAX. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://antraxseguridad.com.mx/nosotros.php
10 Objetivo. ANTRAX. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://antraxseguridad.com.mx/index.php
291
credibilidad de la conforman.12 Prevenir prcticas de
sociedad.11 corrupcin e
impunidad a travs
de la difusin de
normas, el
establecimiento de
controles internos y
de asesora.
Detectar la
corrupcin a travs
de auditoras
enfocadas a lo
relevante,
obtener en las
auditoras resultados
vlidos, significativos
y debidamente
fundamentados.
Sustentar
jurdicamente las
presuntas
responsabilidades
Sancionar las
conductas
administrativas de los
servidores pblicos
Promover el
resarcimiento al
Estado por los daos
y perjuicios
ocasionados
Promover que la
ciudadana presente
quejas, denuncias,
inconformidades y
sugerencias de la
gestin pblica.
Otorgar la debida
atencin a las
quejas, denuncias,
inconformidades y
11 Misin y Visin. rgano Interno de Control. Secretara de Gobernacin. Recuperado el 1 de

octubre del 2014 de http://oic.segob.gob.mx/en/OIC/Mision_y_vision
12 Misin y Visin. rgano Interno de Control. Secretara de Gobernacin. Recuperado el 1 de
octubre del 2014 de http://oic.segob.gob.mx/en/OIC/Mision_y_vision

292
sugerencias de la
sociedad
Impulsar la debida
rendicin de cuentas
a la sociedad sobre
la gestin y los
resultados de la
APF.13
Conclusiones
Comparamos tres empresas autorizadas por el gobierno mexicano como seguridad

privada. Cules son los aspectos comunes en todas las empresas?Cules
son sus principales diferencias?
Organizacin Soluciones y Agrupamiento APE Seguridad

Aplicaciones en Normativo de Privada
Procedimientos Tareas en
Intramuros, S. A. Reaccin y
De C. V. Auxilio Seguridad
Privada, S. A. De
C. V.
Misin Reducir los riesgos Brindar proteccin Que la seguridad y
y amenazas de su y confianza a vigilancia sea un
patrimonio y nuestros clientes a servicio integral,
persona al mnimo travs de un confiable y honesto
servicio eficiente, para nuestros
posible.
oportuno y de clientes, en todos
Proporcionar a
vanguardia, con los mbitos.16
nuestros clientes
nuestros factores
soluciones
ms importantes, el
integrales, ptimas
capital humano y la
y efectivas a sus
tecnologa.15
necesidades en
materia de
seguridad.14
Visin Reafirmarnos como Ser una empresa Consolidarnos
13 Objetivos Estratgicos. rgano Interno de Control. Secretara de Gobernacin. Recuperado

el 1 de octubre del 2014 de http://oic.segob.gob.mx/en/OIC/Objetivos_Estrategicos
14 Misin. SAPI Seguridad. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://www.sapiseguridad.com/mision/
293
una empresa reconocida por su como la mejor
altamente atencin y empresa en
competitiva en excelencia en el seguridad y
servicios de servicio, resguardo,
preocupada por una brindando servicios
resguardo y
mejora continua y competitivos con
seguridad privada.
crecimiento en su tecnologa y
Fundamentando
capital humano, recursos humanos
nuestros logros en
empleando nuevas a la vanguardia,
acciones eficaces,
tecnologas para la para as satisfacer
mejora continua de
entera satisfaccin las necesidades de
nuestro personal y
de nuestros nuestros clientes.19
sistema de
clientes.18
procedimientos.17
Filosofa Nuestra operacin: Objetivo: Somos Otorgar el mejor
Organizacional Prevencin 90% una empresa que servicio en
Comunicacin 5% ofrece soluciones seguridad,
Reaccin 5%.20 integrales y vigilancia y
servicios de resguardo a
seguridad privada nuestros clientes.22
para muebles e
inmuebles de
ndole empresarial
y residencial,
ofrecindote el
mejor personal y la
confianza que
necesitas para
sentirte tranquilo.21
Fuentes de Consulta
17 Visin. SAPI Seguridad. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de

http://www.pearsonschoolsystems.com/company/vision/
20 Objetivo. SAPI Seguridad. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://www.sapiseguridad.com/objetivo/
21 Objetivo. ANTRAX. Recuperado el 1 de octubre del 2014 de
http://antraxseguridad.com.mx/index.php
22 APE Seguridad Privada. Objetivo. Recuperado el 1o de octubre del 2014 de html
294
2. Armijo, M. (2012). Manual de planeacin estratgica y sistema de indicadores de
desempeo en el sector pblico. Chile: ILPES/CEPAL. Recuperado el 29 de
septiembre del 2014 de de
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLET
O_de_Abril.pdf
3. Hurtado, D. (2008). Principios de administracin. Colombia: Instituto Tecnolgico
de http://books.google.com.pe/books/about/Principio_de_Administraci%C3%B3
n.html?id=1Fp55-1oXv8C
4. Novoa, D. Cmo hacer un anlisis FODA. Mediapress Consulting. Recuperado
el 29 de septiembre del 2014 de de https://www.youtube.com/watch?v=0-
ttApFL78g
5. Ponce, H. (enero-junio 2007). La matriz FODA: alternativa de diagnstico y
determinacin de estrategias de intervencin en diversas
organizaciones. Enseanza e investigacin en psicologa,(12)1, pp. 113-130.
6. Ramrez, J. L. (2009). Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FODA
como una herramienta de planeacin estratgica en las empresas. Mxico:
Universidad veracruzana. Recuperado el 29 de septiembre del 2014 de
de http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
7. Sainz de Vicua, J. (2012). El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC
Editorial.
295
296
2014
297
12 Cuatrimestre
Nombre del alumno: Elizabeth De la Barrera Blanor
Nombre de compaera de equipo: Martina Jacqueline L'Hoist Tapia
29/09/2014
298
o Reconocer un objetivo y un indicador.
o Elegir un tipo de indicador para un objetivo o una meta.
o Elaborar una metodologa para establecer objetivos y sus respectivos indicadores.
Instrucciones
Para poder desarrollar la actividad y poder llegar a los objetivos especificados para esta
unidad, debers de llevar a cabo las siguientes actividades:
Primera parte:
3. Investiga qu es un objetivo y cmo se redacta.
4. Investiga la definicin de indicadores, los diferentes tipos de indicadores y su uso
con relacin a las metas y objetivos organizacionales.
4. Ponte en contacto con el (la) compaero(a) que tu docente en lnea te haya
5. Desarrollen una metodologa para desarrollar objetivos en una organizacin
6. Trabaja en equipo y sube tu actividad de forma individual, sealando los siguientes
datos en la portada de tu reporte:
o Nombre propio
Instructivo para la Formulacin de Indicadores de Desempeo. Lima, Per: Ministerio
de economa y finanzas. Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/presupuesto_publico/normativa/Instructivo_Formula
cion_Indicadores_Desempeno.pdf
http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO_de_
Abril.pdf
Departamento Administrativo Nacional de Estadstica. Gua para Diseo, Construccin
e Interpretacin de Indicadores. Colombia: DANE. Recuperado de
https://www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/Guia_construccio
n_interpretacion_indicadores.pdf
UNAM. Facultad de Ingeniera (S/F). IV. Definicin de objetivos. Recuperado de
4. Trabaja en equipo de forma coordinada.
5. Cada quien guarda su documento en un archivo de texto o diapositivas (por
6. Sube tu tarea de manera individual y espera retroalimentacin.
299
Trabajo en Equipo - Los objetivos e indicadores de la planeacin estratgica
Primera parte:
o Investiga qu es un objetivo y cmo se redacta.
Los objetivos o metas son los logros que se quieren alcanzar con la ejecucin del
proyecto. Es a donde van a ir encaminados los esfuerzos por lo tanto deben ser claros,
factibles y pertinentes. y comunicados para garantizar el xito 23Se debe cuidar que se
expresen en verbos operativos. Se deben plantear con claridad y precisin como
respuesta a la pregunta sobre lo que se pretende alcanzar. Las metas se establecen en
trminos cuantitativos, tienen que ser alcanzables en funcin de la duracin del
proyecto y debern poderse medir de manera objetiva.24
Todo objetivo requiere: una meta, un campo de accin definido, definicin de la accin
y orientacin. Su cuantificacin puede hacerse por nmero por dinero o por porcentaje.
Es temporal y debe tener una fecha tope para su realizacin. Es importante sealar con
anticipacin el costo mximo y la rentabilidad, en unidades monetarias o en horas
hombre. Al establecerse deben fijarse las expectativas de reas involucradas, sus
prioridades y cuantificarlas. 25
Los Objetivos estratgicos son a corto plazo (dos a tres aos). Para Sainz de Vicua
(2012, p. 155) los objetivos estratgicos deben ser coherentes con la misin y visin de
la empresa ya que establecen el qu y el cundo ms que el cmo y el por qu. 26
Es decir es la posicin de la organizacin en un mercado especfico, y se entienden
como los resultados que sta aspira alcanzar,
o Investiga la definicin de indicadores, los diferentes tipos de indicadores y su

uso con relacin a las metas y objetivos organizacionales.
23 David, F. (2008). Conceptos de Administration Estratgica Decimoprimera Edicin. Editorial

Pearson Educacin, Mxico
24 (s/a). (s/f). Universidad Abierta y a Distancia. Gua del Alumno Proyecto Terminal I.
25
UNAM. Facultad de Ingeniera (S/F). IV. Definicin de objetivos. Recuperado el 29 de
26
(s/a). (s/f). Universidad Abierta y a Distancia. La Planeacin Estratgica. Recuperado el 29 de
septiembre del 2014 de http://207.249.20.78/av20143C/mod/resource/view.php?id=11034
300
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son la revisin de los
factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, la
medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas.27
Un indicador es una expresin cualitativa o cuantitativa observable, que permite

describir caractersticas, comportamientos o fenmenos de la realidad a travs de la
evolucin de una variable o el establecimiento de una relacin entre variables, la que
comparada con perodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso,
permite evaluar el desempeo y su evolucin en el tiempo. Por lo general, son fciles
de recopilar, altamente relacionados con otros datos y de los cuales se pueden sacar
rpidamente conclusiones tiles y fidedignas.28
Armijo seala que los indicadores de desempeo se desarrollan en el alcance de

los objetivos de una organizacin, son flexibles y se mueven de acuerdo a las
circunstancias que rodean a la organizacin, los cuales se han identificado
previamente a travs de la tcnica FODA.29
Un indicador se caracteriza por su simplificacin de la realidad multidimensional,

medicin y comunicacin de datos para la toma de decisiones. Su objetivo es
monitorear el cumplimiento de acuerdo y compromisos, cuantificar los cambios en
una situacin problemtica, dar seguimiento a los diversos planes, programas y
proyectos para corregir oportunamente y mejorar la eficiencia y eficacia del proceso
en general.30
Los cuatro tipos de clasificacin de indicadores ms frecuentes existen en funcin de

su medicin, su nivel de intervencin, su jerarqua y su calidad. Hay
indicadores cuantitativos y cualitativos.31
27 Planeacin Estratgica. Henry Mintzberg. Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira.

Recuperado el 3 de octubre del 2014 de
http://www.letrak.com.co/alejandro/material/adm/planeacion_2.pdf
28 Gua para Diseo, Construccin e Interpretacin de Indicadores. Estrategia para el
fortalecimiento Estadstico Territorial. DANE. Recuperado el 3 de octubre del 2014 de
https://www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/Guia_construccion_in
terpretacion_indicadores.pdf
29
(s/a). (s/f). Universidad Abierta y a Distancia. La Planeacin Estratgica. Recuperado el 29 de
septiembre del 2014 de http://207.249.20.78/av20143C/mod/resource/view.php?id=11034
301
Los indicadores segn nivel de intervencin contemplan cinco tipos: de impacto
para efectos de mediano y largo plazo; de resultado sobre la sociedad; de producto
o cantidad y calidad de bienes/servicios generados; de proceso respecto al
seguimiento de actividades programadas, recursos materiales, personal y
presupuesto; y finalmente de insumo que da seguimiento a todos los recursos
disponibles y utilizados en la intervencin.32
Los indicadores segn nivel de jerarqua dos tipos que se complementan; a saber,
los de gestin o internos que miden la relacin entre insumos y procesos; y los
indicadores estratgicos que permiten la evaluacin de productos, efectos e
impactos; o la forma, mtodo, tcnica, propuesta, solucin y alternativa del sistema
de seguimiento y evaluacin.33
Los indicadores de calidad pueden ser de eficacia que expresan el logro de

objetivos, metas, resultados del plan, programa, proyecto o poltica; de eficiencia,
que permiten establecer la relacin de productividad en el uso de recursos; y de
efectividad o logro de resultados programados en tiempo y con costos lo ms
razonables posibles. 34
En materia de derechos humanos existen tambin los indicadores de impacto social.

Es decir, es un indicador que nos permite observar el desarrollo humano y como una
poltica pblica o accin afirmativa debe continuar modificarse o eliminarse. Nos
permite preguntarnos qu hubiera pasado con el beneficiario/ria si no se hubiera
aplicado. Es un instrumento que contribuye a la toma de decisiones y a la rendicin
de cuentas,35
35http://www.coneval.gob.mx/Evaluacion/Paginas/Evaluaciones_Programas/Evaluacion_Impact
o/Evaluacion_Impacto.aspx
302
o Ponte en contacto con el (la) compaero(a) que tu docente en lnea te haya
o Desarrollen una metodologa para desarrollar objetivos en una organizacin
1. Presenta una metodologa precisa y clara para elaborar indicadores.
2. La metodologa presenta una vinculacin clara con los objetivos
establecidos en la planeacin estratgica.
3. Se trabaj en equipo de forma coordinada y con participacin equitativa
}
Metodologa para el desarrollo de Objetivos
En el entendido que la organizacin podra ser una dedicada a la seguridad publica

en la Ciudad de Mxico y que los indicadores estratgicos ser vinculados a su
misin y visin.
Es una empresa de seguridad pblica que har su planeacin estratgica de 2015

2016:
Misin: Brindar tranquilidad y seguridad a sus usuarios y usuarias

Visin: La seguridad pblica sea una herramienta al alcance de toda la sociedad.
Objetivos estratgicos. (qu y el cundo ms que el cmo y el por qu)

1. Ser un referente local en la presentacin de servicios al termino del 2016
2. Lograr la satisfaccin de las personas usuarios en un del 100%
La metodologa para la construccin de los objetivos sera la siguiente:
Entre los directivos y/o mandos superiores primeramente hacer el FODA,

posteriormente analizar si los perfiles del puesto del personal a su cargo responden y
que ajustes en su caso habra que hacer, ya con la claridad de obligaciones construir
los objetivos por rea de trabajo, posteriormente llevar al personal de la organizacin
el anlisis y la apropiacin de la misin y visin y los objetivos estratgicos que los
mandos superiores (directores) han determinado y trabajar en la construccin de sus
objetivos que deben ir ya acompaados de los indicadores de evaluacin que nos
darn la posibilidad de medir.
Para lo cual se usaran los siguientes insumos:
303
Primero: Reglas para fijar los objetivos36
1. - Los objetivos deben fijarse por escrito. Cuando se establecen en forma meramente
verbal, esto conduce a dos defectos, ambos de suma gravedad, por lo que dificulta su
precisin
2. - deben fijarse los objetivos en forma separada. Ello implica que solo contenga una
de las cosas que queremos realizar, y que las dems queden establecidas por
separado.
3. - siempre debe fijarse la fecha en que los objetivos se debern lograr, por otra parte
adems de la fecha de la terminacin del periodo, debemos fijar las fechas de
revisiones parciales, en las que se supone que, aunque sea de una manera incompleta,
debe estar terminada alguna realizacin.
4. - los objetivos deben ser especficos, claros y precisos para todos los que van a
participar en su realizacin.
5. - Deben ser pocos en nmero, sobre todo los primeros periodos.
6. - deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo estimulante para su
realizacin
7. - Debe fijarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las polticas, planes y
programas generales de una empresa.
8. - debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos, cuentan con la autoridad
necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal operativa y tcnica.
9. - los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, ms o menos amplio de
decisin, a los jefes inferiores.
10. - antes de establecer los objetivos, conviene analizar en qu forma concreta van a
contribuir el progreso de la empresa
Segundo: Reglas para fijar los indicadores37
1.Qu se quiere medir?

2. Definicin de las variables: se establecen las variables que lo conforman y la
relacin entre ellas para que produzcan la informacin que se necesita. Lo que se
investiga en una unidad de anlisis38 son sus caractersticas (cualidades),
denominadas variables, las cuales pueden modificarse o variar en el tiempo y en el
36 UNAM. Facultad de Ingeniera (S/F). IV. Definicin de objetivos. Recuperado el 29 de

38 La unidad de anlisis se entiende como el elemento mnimo de estudio, observable o
medible, en relacin con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo; por
ejemplo, si el tema es anlisis de gestin, la unidad de anlisis es cada uno de los objetivos
establecidos seleccionados como estratgicos para el cumplimiento de las metas y objetivos
globales de la gestin.
304
espacio. Las variables, una vez identificadas, deben ser definidas con la mayor
rigurosidad posible asignndole un sentido claro, para evitar que se originen
ambigedades y discusiones sobre sus resultados. As mismo, se debe tener claridad
de quin y cmo produce dicha informacin para de esta forma mejorar el criterio de
confiabilidad.
3. Seleccin de indicadores y calidad de datos: un indicador debe ser de fcil
comprensin e interpretacin y debe permitir establecer relaciones con otros
indicadores utilizados para medir la situacin o fenmeno en estudio, es decir, debe ser
comparable en el tiempo y en el espacio. Metodolgicamente, debe ser elaborado de
forma sencilla, automtica, sistemtica y continua.
3.1 Criterios para seleccin de indicadores: Es importante realizar un control de
calidad del indicador, respondiendo a las preguntas planteadas en cada uno de los
criterios fundamen tales o bsicos que se deben tener en cuenta para la seleccin de
indicadores. Si se responde de forma afirmativa a todas las preguntas, el indicador
ser adecuado, de lo contrario se debe considerar la posibilidad de construir
indicadores adicionales y someterlos al mismo control de calidad.
Criterio de seleccin Pregunta a tener en cuenta Objetivo
Pertinencia El indicador expresa qu se Busca que el indicador permita
quiere medir de forma clara y describir la situacin o
precisa? fenmeno determinado, objeto
de la accin.
Funcionalidad El indicador es monitoreable? Verifica que el indicador sea
medible, operable y sensible a
los cambios registrados en la
situacin inicial
Disponibilidad La informacin del indicador Los indicadores deben ser
est disponible? construidos a partir de
variables sobre las cuales
exista informacin estadstica
de tal manera que puedan ser
consultados cuando sea
necesario.
Confiabilidad De donde provienen los Los datos deben ser medidos
datos? siempre bajo ciertos
estndares y la informacin
requerida debe poseer
atributos de calidad
estadstica.
Utilidad El indicador es relevante con Que los resultados y anlisis
lo que se quiere medir? permitan tomar decisiones.
3,2 Criterios relacionados con la calidad estadstica. La calidad estadstica es

fundamental para obtener buenos indicadores; por tal razn, es importante hacer un
anlisis previo de la calidad de los datos que van a ser utilizados, para lo cual se toman
como referencia el cumplimiento de los criterios
305
Criterio de seleccin Objetivo
Relevancia Depende del grado de utilidad para satisfacer el propsito
por el cual fue buscada por los usuarios.
Credibilidad Evala si los indicadores estn soportados en estndares
estadsticos apropiados y que las polticas y prcticas
aplicadas sean transparentes para los procedimientos de
recoleccin, procesamiento, almacenaje y difusin de datos
estadsticos (INE, 2007).
Accesibilidad Evala la rapidez de localizacin y acceso desde y dentro
de la organizacin. [...] La accesibilidad incluye la
conveniencia de la manera en que los datos estn
disponibles, los medios de divulgacin, la disponibilidad de
metadatos y servicios de apoyo al usuario (OECD, 2003, p.
9)
Oportunidad Evala el cumplimiento del tiempo transcurrido entre su
disponibilidad y el evento o fenmeno que ellos describan,
pero considerado en el contexto del periodo de tiempo que
permite que la informacin sea de valor y todava se puede
actuar acorde con ella (OECD, 2003).
Coherencia Evala que el proceso estadstico posea una adecuada
consistencia y coherencia y est sujeta a una poltica de
revisin previsible.
3.3 Criterios relacionados con utilidad y comprensin. Un indicador debe responder

a una necesidad social real que haga necesaria su generacin y su utilizacin; como
tal, debe cumplir con requisitos mnimos para su entendimiento e interpretacin por par-
te de los usuarios
Criterio de seleccin Objetivo
Aplicabilidad Debe responder a una necesidad real que haga necesaria su
generacin y su utilizacin.
No redundancia Debe expresar por s mismo al fenmeno sin ser redundante
con otros indicadores. Existe la posibilidad que dos
indicadores se encuentren altamente correlacionados, esto
hace que la informacin contenida en estos sea muy similar,
lo cual indicara la posibilidad de utilizar uno de ellos. En lo
posible, se debe construir un solo indicador por proceso
objeto de medicin.
Interpretabilidad Debe ser fcil de entender para todos, especialistas y no
especialistas.
Comparabilidad Debe ser comparable en el tiempo siempre y cuando utilice
como base la misma informacin. Tambin debe ser
comparable con otras regiones o pases. La evolucin de un
indicador est determinada por los cambios que ocurran en
la informacin que la sustenta.
306
Oportunidad Debe ser mensurable inmediatamente se tiene disponible los
datos que interrelaciona. Debe construirse en el corto plazo
para facilitar la evaluacin y el reajuste de los procesos para
alcanzar las metas.
3.4 Diseo del Indicador:

Identificacin del contexto social, poltico, jurdico y econmico de la unidad de
anlisis
Determinacin de usos y actores
Identificacin de fuentes de informacin y procedimientos de recoleccin y
manejo de informacin
a. Antes de la recoleccin hay que
i. Evaluar la informacin disponible en fuentes primarias
ii. Recopilar y evaluar la informacin secundaria que se obtiene en
base a otra informacin
iii. Determinar lo que debe recopilarse directamente de las fuentes
iv. Definir mtodos de recoleccin (ie. Entrevista, internet, consulta
directa, correo, telfono, etc.)
b. Requisitos para obtener datos
i. Recolectar datos de misma fuente
ii. Verificar en fuente habitual que datos sigan la misma metodologa
iii. Aclarar si datos son provisionales o definitivos
iv. Con datos temporales, tomar en cuenta cambios de un periodo a
otro
Definicin de responsabilidades de:
a. Produccin de informacin asociada al indicador
b. Recoleccin de datos
c. Anlisis de datos
d. Administracin de base de datos asociadas a la informacin
e. Preparacin de reportes y presentacin de informacin con el indicador
Documentacin del Indicador (Ficha Tcnica)
a. Nombre del indicador: es la expresin verbal, precisa y concreta que
identifica el indicador.
b. Sigla: trmino abreviado que representa el nombre del indicador.
c. Objetivo: propsito que se persigue con su medicin, es decir, describe
la naturaleza y finalidad del indicador.
d. Definiciones y conceptos: explicacin conceptual de cada uno de los
trminos utilizados en el indicador.
e. Mtodo de medicin: corresponde a la explicacin tcnica sobre el
proceso para la obtencin de los datos utilizados y la medicin del
resultado del indicador.
f. Unidad de medida: es en la que se mide el indicador; por ejemplo;
porcentaje, hectreas, pesos, etc.
g. Frmula: expresin matemtica mediante la cual se calcula el indicador.
La frmula se debe presentar con siglas claras y que, en lo posible, den
307
cuenta del nombre de cada variable.
h. Variables: descripcin de cada variable de la frmula: especificacin
precisa de cada una de las variables con su respectiva sigla.
i. Limitaciones del indicador: Qu no mide el indicador? Las limitaciones
que el indicador tiene como modelo para medir una realidad a la que es
imposible acceder directamente.
j. Fuente de los datos: nombre de las entidades encargadas de la
produccin y/o suministro de la informacin que se utiliza para la
construccin del indicador y operacin estadstica que produce la fuente.
k. Desagregacin temtica: se refiere al nivel de detalle temtico hasta el
cual se puede obtener informacin estadsticamente significativa a partir
de los datos disponibles.
l. Desagregacin geogrfica: se refiere al nivel geogrfico hasta el cual se
puede obtener informacin estadsticamente
m. significativa; por ejemplo, nacional, departamental, municipal, entre otras.
n. Periodicidad de los datos: frecuencia con que se hace la medicin del
indicador en su expresin total.
o. Fecha de informacin disponible: se refiere a la fecha inicial y final de la
informacin disponible.
p. Responsable: entidad(es) y dependencia(s) que tendr(n) a su cargo la
elaboracin del indicador.
q. Observaciones: incluye las reflexiones y recomendaciones que se
consideren pertinentes para la conceptualizacin y comprensin del
indicador, adems de sealar la bibliografa de referencia o documentales
utilizados para la elaboracin de los conceptos.
Ejemplo: Definicin de Indicadores respecto a los niveles de Objetivos

Objetivos Indicador mbito Dimensin Responsable
Desempeo
OBJETIVO GENERAL
suficiente en
1:
comprensin Unidad de
Incrementar los niveles Resultado
lectora y Eficacia Medicin de la
de calidad y equidad de final
matemtica a Calidad (UMC).
los servicios del Sector
nivel primaria y
Educacin
secundaria
OBJETIVO
Direccin de
ESPECFICO 1:
Educacin
Ampliar la cobertura de Tasa neta de
Resultado Inicial Direccin
la educacin con cobertura del Eficacia
intermedio Nacional de
calidad para nias y nivel inicial
Educacin Bsica
nios menores de seis
Regular
aos.
OBJETIVO Tasa de Direccin de
ESPECFICO 2: conclusin de Resultado Educacin Primaria
Eficacia
Asegurar que todas las primaria en edad intermedio
nias y nios concluyan oficial (11 a 13 Direccin Nacional
308
una educacin primaria aos). de Educacin
de calidad. Bsica Regular
Educacin39
Unos posibles resultados podran ser:
Objetivo / meta:
1. Contratar personal certificado en la seguridad pblica a nivel licenciatura
2. El personal se evaluar cada seis meses con la aplicacin de exmenes de
confianza que debern aprobar con 9.5 de calificacin
3. Tener capacidad de resolucin de conflictos
Indicadores:
Satisfaccin del 80 % promedio de satisfaccin durante el primer ao, he ir
creciendo progresivamente hasta alcanzar un 100% al termino del 2016
No se presentaron denuncias de corrupcin por parte del personal
oTrabaja en equipo y sube tu actividad de forma individual, sealando los

siguientes datos en la portada de tu reporte:
o Nombre propio
Cada quien guarda su documento en un archivo de texto o diapositivas (por
ejemplo Word o Power Point) con el nombre SPES_U1_A4_XXYZ
Fuentes de Consulta
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Ministerio de Economa y Finanzas. Direccin General del Presupuesto Pblico.
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la-creacion-de-la-estrategia.htm
SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas
estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la
administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito
organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios
del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial).
QU ES LA ADMINISTRACIN?
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos
econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas
sistematizadas.
Administracin y Planeacin Estratgica
Peter Drucker, propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia
para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que la
efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr
compensar una seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeacin: establecer las
metas correctas y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas.
Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin
de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, es necesario
establecer metas especficas, medibles y con fechas realistas alcanzables.
312
Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son importantes por lo
menos por 4 razones:
Las metas proporcionan un sentido de direccin. Sin una meta, los individuos al igual
que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios del entorno
sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la
gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y encuentran una fuente de
inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables obstculos que encuentran.
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda persona u
organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias
metas. Al seleccionar solo una meta o una serie de metas relacionadas, nos
comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos
a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organizacin, la
cual tienen que coordinar las acciones de muchos individuos.
Las metas guan nuestros planes y decisiones. Las respuestas a estas preguntas
formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar muchas
decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se
simplifican al preguntar, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara o alejara a la
organizacin de su meta?.
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha especifica fcilmente se convierte en un estndar
de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar
sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial de control, aseguran que las
acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados para
alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o si
enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante
la modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es
el factor clave para el xito final de una organizacin.
LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin. Aunque
este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la
planeacin en la administracin.
Lo mejor sera pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de
actividades organizativas, de liderazgo y de control.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plano, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la
salud de toda la organizacin.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad,
la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
313
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son:
1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades
de la organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y
que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas
y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementacin de las estrategias.
1. MISIN Y METAS PRINCIPALES:

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe
hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de
mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan
en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la
314
ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer
o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de
lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.
2. ANLISIS EXTERNO:
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis
del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2.2 El ambiente nacional, y
2.3 El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la
organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro
de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.
ANLISIS EXTERNO
Principales factores del ambiente externo:
A) LA COMPETENCIA
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer
frente establecer estrategias con visin GLOBAL.
-Rivalidad cada vez ms intensa.
-Cambios cada vez ms rpidos.
-Guerra de precios cada vez ms fuerte.
-La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.
-Ciclos de vida cada vez ms cortos.
B) EL MERCADO
-Cada vez mayor segmentacin.
-La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor
agregado.
-Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.
C) LOS FACTORES SOCIALES
-Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral,
etc.
315
Cmo anticipo los cambios?
Crear un sistema de informacin que me permita
Definir y monitorear indicadores
Tener visin global y detallada
Ser creativo y sensible
2. Cul es el objetivo de este anlisis?
En las amenazas:
Evadir
Nulificar
Minimizar
Transformar
Ajustar
Controlar
Modificar
En las oportunidades:
Crear
Modificar
Maximizar
3. ANLISIS INTERNO:
El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad
por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
3. ANLISIS:
1.- Definir del Concepto del negocio:
Qu es? .. Que debera ser
Qu hace ? ..Que debera hacer
Como lo hace? Como debera hacerlo
2. Definicin de la filosofa del negocio
Est definido el rumbo?
Es el acuerdo?
Esta definido hacia donde quiere llegar la organizacin?
Qu es lo importante para la organizacin?
3. Resultados del negocio
Utilidades.
Rentabilidad.
Liquidez.
Aprendizajes.
316
4. Producto/clientes/Competencia
Conocimiento del perfil.
Posicionamiento.
Segmentos.
5. Situacin Interna
Liderazgo.
El manejo del poder.
Proceso de toma de decisiones.
Actitudes.
Compromiso.
Congruencia.
Coherencia.
Motivacin.
Tecnologa.
Innovacin.
Flexibilidad.
Capacidad mental de los jefes, etc.
317
Elizabeth De la Barrera Blanor 2014

318
12 Cuatrimestre
Evidencia de aprendizaje. Plan estratgico
29/09/2014
319
Plan estratgico
Introduccin
El escenario que manejaremos para este ejercicio es el siguiente:
Fuiste seleccionado como encargado(a) de la oficina para la prevencin del delito

enfocado a nios y jvenes en tu municipio o delegacin. Tu misin es
desarrollar un proyecto de prevencin del delito enfocado a jvenes nini (no
estudian, ni trabajan), de entre 14 y 18 aos de edad. La organizacin en la que
trabajars est interesada en desarrollar un enfoque estratgico en las
planeaciones, en lugar de seguir con las planeaciones tradicionales o con las
improvisaciones que se solan realizar para salir de los compromisos
institucionales.
Tu proyecto deber de ser desarrollado durante los siguientes cuatro meses, y

debe de incluir indicadores estratgicos y una propuesta de anlisis y
retroalimentacin. Asimismo, al finalizar, debers de presentarlo ante un comit
que calificar si tu proyecto cumple con las caractersticas requeridas.
Comienzas a introducirte en la organizacin. A travs de platicar con diversas

personas te das cuenta que tiene poco tiempo que las cosas han cambiado. Que
antes las cosas se hacan con planificaciones mnimas o tradicionales. Se
trabajaba con base en emergencias, siempre ponderando lo urgente por lo
importante, y los objetivos que se planteaban carecan de indicadores de
seguimiento y de procesos de evaluacin y mejora continua. Su ciclo
administrativo era deficiente en la parte de la planeacin y la evaluacin.
Fue por eso que la junta directiva, al ver la prdida de confianza entre las
personas que a quienes tenan que servir, decidi que haba que hacer las cosas
de diferente manera, por ello contrataron a un directivo que lleg a la
organizacin con ideas nuevas, entre ellas, la de la planeacin o planificacin-
estratgica, que tendra como una fuerte ventaja la flexibilidad para el alcance de
los objetivos, la evaluacin continua de su alcance y un proceso de
retroalimentacin. Tu reto es desarrollar una propuesta que pueda ser
susceptible de lograr lo que espera el nuevo director.
Para desarrollar un plan estratgico a presentar ante la junta directiva:
Qu necesito saber?
Estadsticas a nivel nacional / local de poblacin juvenil, de preocupacin, desempleo y

de educacin.
320
Cmo conseguir estos conocimientos?
De fuentes abiertas como el INEGI.
Cmo identificar el ciclo estratgico de la institucin?
Qu significa enfoque estratgico?
El enfoque estratgico es un proceso para lograr cambios profundos y permanentes en

tiempos difciles a travs de una planeacin participativa y una metodologa de
transformacin, revitalizacin y crecimiento.
Qu elementos considerar de la organizacin para elaborar el proyecto

estratgico?
Inicialmente considerar al equipo directivo, posteriormente a los grupos clave

tomadores de decisiones responsables de la implementacin de acciones para obtener
resultados y finalmente a las reas operativas.
Qu diferencia hay entre una presentacin de un programa tradicional y uno

estratgico?
Peter Drucker dira que un programa tradicional hace las cosas correctas en tanto que
321
un programa estratgico las hace correctamente, entendiendo que primero hay que
estudiar el problema en el contexto en el que se encuentra, los factores de riesgo y las
oportunidades tanto internas como externas que deban abordarse para determinar los
objetivos estratgicos, las acciones a seguir y los indicadores que darn seguimiento a
su implementacin.
Cmo presentar este programa?
Inicialmente mostraremos la misin y la visin de nuestra entidad, en base a lo cual

explicaremos el problema, sus antecedentes, su contexto y el razonamiento que nos
lleva a sugerir los objetivos estratgicos y las acciones a seguirse, y finalmente los
indicadores en base a los cuales se medir el progreso de su implementacin.
En esta actividad desarrollar el plan estratgico como si lo fuera a presentar ante la

junta directiva.
Presentacin del Plan Estratgico a la Junta Directiva
Este ao residen en Mxico 31.4 millones de jvenes entre 15 y 29 aos de edad,

representando el 26.3% de la poblacin total, de los cuales el 35.6% corresponde a
jvenes de 15 a 19 aos de edad. Los adolescentes son el nico grupo quinquenal de
esta poblacin que cuenta con un mayor monto de hombres que de mujeres. Durante
el primer trimestre de este ao, la tasa de desempleo de los adolescentes de 15 al 19
aos fue del 9.8% y del 9.2% de los jvenes entre 20 y 24 aos de edad.
La educacin y el empleo son temas emergentes para el desarrollo de cualquier

persona, pero en los jvenes, se vuelve un tema estratgico ya que su retribucin
social es de gran trascendencia para el desarrollo del pas; as lo seala la ONU
cuando argumenta que los jvenes son un factor determinante en el cambio social, el
desarrollo econmico y el progreso tcnico de las sociedades en las que viven.
A pesar de la importancia de la educacin en el desarrollo de la poblacin, en nuestro

pas sufrimos fuertes rezagos a superar. El principal es el analfabetismo. La Encuesta
Nacional de Ocupacin y Empleo (ENOE) indica que durante el primer trimestre de
2014, 1.2% de los jvenes no tienen instruccin y 2.8% no completaron sus estudios de
primaria; estos ltimos, lo que provoca alta vulnerabilidad, ya que las personas que no
saben leer ni escribir son vctimas de engaos y tienen limitaciones a la hora de
conocer y de acceder a los derechos individuales que la ley les otorga, entre otros
aspectos que son esenciales para la dignidad humana. Por otro lado, del grupo de
jvenes que nos ocupa entre 14 y 19 aos de edad, el 0.9% no tiene instruccin o solo
lleg a preesolar, el 2.3% cuenta con primaria incompleta, el 6.5% con primaria
completa, el 50.5 con secundaria, el 37.5% con educacin media superior y el 2.3%
con educacin superior.
Segn la Encuesta Nacional de Desercin en la Educacin Media Superior 2011 lo que

explica la desercin escolar es la falta de dinero en el hogar para tiles, pasajes o
322
inscripcin, declarada as por 36%. La Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los
Hogares 2012 (ENIGH 2012) estima que 72.4% de adolescentes entre 15 a 19 aos
que viven en los hogares con el decil ms alto de ingresos asisten a la escuela y
disminuye a 39.2% en adolescentes en hogares con decil de ingreso ms bajo.
Por otro lado, la tasa de desocupacin en los jvenes de 15 a 19 aos (9.8%) y de los
jvenes de 20 a 24 (9.2%) durante el primer trimestre de 2014 tienen el mayor nivel de
desocupacin. Los problemas que enfrenta la poblacin joven al buscar trabajo es la
falta de experiencia laboral ya que el 18.7% de los jvenes desocupados no la tienen.
Segn datos de la ENVIPE 2013, los temas que ms preocupan al 56.6% de la

poblacin juvenil de nuestro pas es la inseguridad, al 49.2% el desempleo, el 31.4% la
pobreza, el 30% la educacin, el 28.6% la corrupcin, el 28.2% la salud, y el 28.1% el
aumento de precios, entre otros. En el 2012 el 54.5% de jvenes fueron vctimas de un
delito. En su opinin la causa principal de la inseguridad es el desempleo 39.3%,
seguido por la corrupcin 36.2%, droga 34.9%, pobreza 30.4%, y malos policas 25%,
entre otras.
El INEGI con estos datos brinda indicadores para contribuir al conocimiento de las
caractersticas sociodemogrficas de la poblacin joven en Mxico.
Segn Naciones Unidas: la prevencin de la delincuencia juvenil es parte esencial de

la prevencin del delito en la sociedad. Si los jvenes se dedican a actividades lcitas y
socialmente tiles, se orientan hacia la sociedad y enfocan la vida con criterio
humanista, pueden adquirir actitudes no crimingenas.
Nuestro marco terico se basa en el artculo 1 de la Convencin de las Naciones

Unidas sobre los Derechos del Nio que los define como personas hasta la edad de 18
aos, y por tanto proporciona proteccin y derechos a la juventud a pesar de la
Asamblea General de Naciones Unidas defini a los jvenes como las personas entre
los 15 y 24 aos de edad para el Ao Internacional de la Juventud en 1985.
Complementariamente se basa tambin en la Declaracin sobre el fomento entre la
juventud de los ideales de paz, respeto mutuo y comprensin entre los pueblos.
Naciones Unidas promueve el Programa de Accin Mundial para los Jvenes alentando
a los gobiernos a sensibilizarse a las aspiraciones de los jvenes a un mundo mejor.
Desarrollo
En base al contexto arriba descrito, a continuacin presenta la misin y visin de

nuestra organizacin de forma completa y coherente con el ejercicio prototpico
Misin
Nuestra misin es garantizar el derecho de nuestra juventud mexicana a la educacin,

al empleo, a la salud, a un medio ambiente sano, a la alimentacin, a las actividades
recreativas, a la seguridad y a su participacin efectiva y plena en la vida de la
323
sociedad y en la adopcin de decisiones en su pas.
Visin
Cumplir con nuestra aspiracin de fomentar en la juventud mexicana los ideales de

paz, respeto mutuo y comprensin entre los pueblos.
DAFO
INTERNAS Fortalezas Debilidades

Creatividad del mexicano Analfabetismo
Fundaciones Ignorancia
Participacin ciudadana Pobreza
Desempleo
EXTERNAS Oportunidades Amenazas
ONGs Delincuencia organizada
Observatorios Corrupcin
Objetivo general:
Desarrollar un proyecto de prevencin del delito enfocado a jvenes nini, que no
estudian ni trabajan, de entre 14 y 18 aos de edad.
1. Coordinar programas de mejoramiento comunitario con participacin ciudadana

juvenil para mejorar las unidades habitacionales donde habita la juventud con
campaas de limpieza, embellecimiento, jardinera, hortalizas sustentables
2. Crear becas completas de educacin media superior y posgrado subsidiadas por

la iniciativa privada en las comunidades para asegurar la sustentabilidad de la
educacin de la juventud con ofertas de trabajo durante y despus de su
terminacin con intercambios internacionales
3. Crear centros de arteterapia juveniles que promuevan las artes, como la msica,
la escultura, las artes plsticas, la escritura, la danza, con participacin
ciudadana y buscar la catarsis emocional con apoyo psicolgico in situ lo que
permitir el desarrollo creativo y la autoestima en los participantes con
intercambios internacionales
Indicadores:
1. Programas de Mejoramiento comunitario: Dividir las comunidades en

sectores con definicin de obras especficas y continuas a lograrse en cada
sector y fechas de terminacin de cada proyecto de limpieza, artstico, y verde
324
con seguimiento mensual y control de recursos.
2. Becas Nacionales e Internacionales a estudiantes: Obtencin y otorgamiento
por situacin socioeconmica o valor acadmico por iniciativa privada de becas
completas de estudios, tiles, alojamiento y alimentacin. Buscar apoyo
comunitario para alojamiento y alimentacin subsidiada. Obtener garanta de
empleo de empresas del campo de estudio elegido durante y despus de
finalizar sus estudios. La medicin ser cuatrimestral o semestral para asegurar
el seguimiento y aplicacin de los recursos y sus resultados.
3. Centros de Arteterapia: Buscar donaciones de instrumentos artsticos y
musicales, instalaciones, mobiliario, material de fundaciones para la creacin de
centros de arteterapia con voluntariado y/o personal subsidiado como
profesores de arte y psiclogos y dems empleados necesarios para el
mantenimiento de los centros. La medicin del progreso se har
trimestralmente a cada candidato con evaluaciones psicomtricas y de
habilidades creativas.
Conclusin
En nuestra opinin, al cambiar la forma en que la juventud ve la vida y se ve a s

misma, cambiamos el rumbo de la nacin.
Fuentes de Consulta
33. (s/a). (s/f). Universidad Nacional Abierta y a Distancia. La Planeacin Estratgica.

en el sector pblico. ILPES/CEPAL. Recuperado el 29 de septiembre del 2014 de
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325
39. Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. Estadsticas a propsito del Da
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http://www2.ohchr.org/spanish/law/directrices_riad.htm.
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junio de 2014 de: http://www.un.org/es/globalissues/youth/.
44. UNAM. Facultad de Ingeniera (S/F). IV. Definicin de objetivos. Recuperado el 29
326
2014
327
12 Cuatrimestre
Autorreflexin
29/09//2014
328
Autorreflexiones. Unidad 1. de PERLA SANDRA SUAREZ HERNANDEZ - martes, 30
de septiembre de 2014, 18:34
1.- Qu importancia tienen los contenidos de la Unidad para enriquecer mi entorno
laboral y/o familiar?
2.- Qu otros elementos necesitara para enriquecer mis conocimientos de la carrera

de Seguridad Pblica?
3.- El aprendizaje en esta Unidad me fue significativo? Por qu?
Autorreflexin
1.- Qu importancia tienen los contenidos de la Unidad para enriquecer mi

entorno laboral y/o familiar?
En lo familiar me hace crear consciencia delo importante que es la participacin

ciudadana en la mejora de los problemas que acosan a nuestro pas. En lo laboral, yo
no trabajo en seguridad pblica. Soy psicloga, pero pienso que podra ser de gran
ayuda para mi pas.
2.- Qu otros elementos necesitara para enriquecer mis conocimientos de la

carrera de Seguridad Pblica?
Esta unidad se vio seriamente deficiente. En lo personal siento que an nos s como
desarrollar el FODA ni como crear los indicadores, a pesar de haber buscado y ledo
muchas referencias. Siento que es indispensable para mi formacin que esto se corrija
pero no veo cmo hacerlo.
3.- El aprendizaje en esta Unidad me fue significativo? Por qu?
El campo que me interesa es la prevencin para lo cual es indispensable la creacin de

poltica pblica. Sent deficiente mi aprendizaje en esta unidad y espero que se
compense con las siguientes.
Fuentes de Consulta
329
330
2014
331
12 Cuatrimestre
8/10/2014
332
ACTIVIDAD A CARGO DEL FACILITADOR. UNIDAD 1
Investiga, identifica y describe los aspectos principales de la Planeacin Estratgica en

nuestro pas, en materia de Seguridad Publica de 1995 a la fecha. Saludos cordiales
La Planeacin Estratgica en Mxico en materia de Seguridad Pblica
La planeacin estratgica en Mxico est contenida dentro de cada uno de los planes
nacionales de desarrollo de cada administracin. Desde dos sexenios antes de 1995
hasta el presente, la importancia ha ido aumentando en temas como el estado de
derecho, la paz y la seguridad pblica.
Ernesto Zedillo Ponce de Len 1995 2000
Durante el periodo de 1995 2000, Ernesto Zedillo Ponce de Len persigui los
siguientes objetivos:
1-Fortalecer el ejercicio pleno de la soberana nacional, como valor supremo

de nuestra nacionalidad y como responsabilidad primera del Estado Mexicano.
2-Consolidar un rgimen de convivencia social regido plenamente por el derecho,
donde la ley sea aplicada a todos por igual y la justicia sea la va para la solucin de
los conflictos.
3-Construir un pleno desarrollo democrtico con el que se identifiquen todos los
mexicanos y sea base de certidumbre y confianza para una vida poltica pacfica y una
intensa participacin ciudadana.
4-Avanzar a un desarrollo social que propicie y extienda en todo el pas,
las oportunidades de superacin individual y comunitaria, bajo los principios de
equidad y justicia.
5-Promover un crecimiento econmico vigoroso, sostenido y sustentable en beneficio
de los mexicanos.
Seguridad Publica
Sus estrategias y lneas de accin en materia de Seguridad Publica incluyeron:
En cumplimiento del mandato constitucional y en atencin al justo reclamo de la

sociedad, el Plan Nacional de Desarrollo propone emprender una estrategia de fondo
para proteger a los individuos y a la sociedad, combatir la delincuencia y fortalecer el
orden pblico.
Para aplicarla con buen xito es necesario administrar de manera eficaz y

transparente las instituciones de seguridad pblica y los recursos con que cuentan. Su
marco de referencia son los objetivos de las reformas constitucionales de diciembre de
1994 y una poltica nacional que conciba a la seguridad pblica como un derecho de
todo individuo y una funcin de servicio, y a quienes la ejerzan, como servidores de la
sociedad.
333
Dichas reformas ya establecen las bases para consolidar un Sistema Nacional de
Seguridad Pblica con las siguientes caractersticas: estndares nacionales de calidad
en el servicio de la seguridad, creando una autntica carrera policial sustentada en un
rgimen de prestaciones econmicas y sociales congruente con la importancia y los
riesgos de su labor; y mecanismos de coordinacin entre los tres rdenes de gobierno,
con respeto a la soberana de los estados y a la autonoma de los municipios.
Para regular y poner en marcha el Sistema Nacional de Seguridad Pblica, la iniciativa

de ley correspondiente a la prestacin y coordinacin del servicio de seguridad pblica
habr de someterse a la consideracin del H. Congreso de la Unin.
Se promover la consolidacin del proceso permanente de profesionalizacin de los

recursos humanos de la seguridad pblica, con el objeto de establecer niveles mnimos
de calidad y eficiencia. Se crear, para tal efecto, el Centro Nacional de Formacin
Policial, que se integrar con planteles distribuidos regionalmente para la preparacin
de los reclutas de los cuerpos policiales preventivos y para los mandos de alta
especializacin.
Asimismo, se reglamentar y utilizar cabalmente el Registro Nacional de Servicios

Policiales, como instrumento para tener un mejor control y aprovechamiento de los
recursos humanos y una coordinacin adecuada y eficaz.
Para alcanzar una coordinacin policial eficiente, el Sistema Nacional de Seguridad

Pblica estar coordinado por un Consejo Nacional, responsable de concertar y
coordinar polticas y acciones entre los tres rdenes de Gobierno.
As, se establecern o reforzarn convenios entre el Gobierno Federal y los de los

estados y municipios, que prevean programas de capacitacin, definicin de
procedimientos y metodologas para la ejecucin de acciones conjuntas en la
prevencin de las conductas antisociales, as como modalidades de financiamiento
conjunto. Adems, se procurar la homologacin de normas administrativas y
operativas de la actuacin policial.
En el mismo sentido, se habr de integrar y sistematizar la informacin con que

cuentan las instituciones de seguridad pblica y su personal, para apoyar
eficientemente las estrategias de accin y la toma de decisiones. Por ello habr de
crearse un Sistema de Informacin Policial moderno y confiable, que puedan consultar
las autoridades federales, estatales y municipales. Dicho sistema contendr
informacin de delincuentes, bandas, formas delictivas y tipo de armamento de las
organizaciones criminales.
En todo caso, es necesario hacer ms transparentes las acciones de los cuerpos

policiales para dar un buen servicio y generar una nueva imagen de la seguridad
pblica en Mxico, con base en una administracin eficaz y la participacin ciudadana
en las acciones de gobierno. En este sentido, es indispensable promover una ms
334
estrecha vinculacin entre las autoridades competentes en la materia y los diversos
grupos intermedios de la sociedad.
Para reforzar la seguridad que demandan los mexicanos, se impulsar una gran
campaa de comunicacin social que d orientacin a todos sobre medidas
preventivas, sus derechos en caso de que sean vctimas de un delito y la naturaleza e
importancia de las funciones que desempean las instituciones encargadas de la
seguridad pblica. Esto exige la participacin de muchas instituciones sociales: la
familia, la escuela, la empresa, las organizaciones vecinales y comunitarias, as como
los medios de comunicacin.
Al mismo tiempo, debern hacerse ms eficientes los procedimientos de readaptacin

social para permitir la plena reincorporacin a la sociedad de quienes han delinquido,
con especial nfasis en el mejoramiento de la atencin a los menores infractores. Se
llevar a cabo, asimismo, una accin coordinada con las autoridades locales para
mejorar las condiciones de los establecimientos de reclusin cuyas deficiencias atentan
contra los derechos de los reclusos.
Por otra parte en las reas de prevencin del delito y derivado de la experiencia
obtenida con CISEN, Centro de Investigacin y Seguridad Nacional, creado en 1989,
cuya esencia consista en ser un servicio de inteligencia y contrainteligencia civil para la
seguridad nacional, en 1998 se crea la Polica Federal Preventiva, misma que se
integra con el personal de la hoy extinta Polica Federal de Caminos, una brigada del
Ejrcito Mexicano y los cuadros formados en el CISEN, quienes se incorporaron a la
Coordinacin de Inteligencia para la Prevencin. Dicha corporacin fue conformada con
una visin que permitiera permear en la sociedad mexicana, como una institucin
renovada y profesional, superior a los anteriores esquemas de polica, a partir de una
combinacin de experiencia, juventud, conviccin, sistemas de inteligencia, y
capacidad de reaccin operativa, para consolidar la lucha contra la delincuencia.
Vicente Fox Quesada 2001 2006
Durante la administracin de Vicente Fox Quesada en el periodo de 2001 2006,

teniendo como marco el Sistema Nacional de Planeacin Participativa y respondiendo
a las preguntas cmo? cul entorno? qu nos proponemos? qu se necesita? y
cmo lograrlo? se establecieron tres reas bsicas de accin: 1) desarrollo social y
humano, 2) crecimiento con calidad y 3) orden y respeto.
1-DESARROLLO SOCIAL Y HUMANO:

A-Mejorar los niveles de educacin y bienestar de los mexicanos.
B-Acrecentar la equidad y la igualdad de oportunidades.
C-Impulsar la educacin para el desarrollo de las capacidades personales y de
iniciativa individual y colectiva.
D-Fortalecer la cohesin y capital sociales.
E-Lograr el desarrollo social y humano.
335
F-Ampliar la capacidad de respuesta gubernamental para fomentar la confianza
ciudadana en las instituciones.
2-CRECIMIENTO CON CALIDAD:

A-Conducir responsablemente la marcha econmica del pas.
B-Elevar y extender la competitividad del pas.
C-Asegurar el desarrollo incluyente.
D-Promover el desarrollo econmico regional equilibrado.
E-Crear condiciones para un desarrollo sustentable.
3-ORDEN Y RESPETO:
A-Defender la independencia, soberana e integridad territorial nacionales.
B-Disear un nuevo marco estratgico de seguridad nacional, en el contexto de
la gobernabilidad democrtica y del orden constitucional.
C-Contribuir a que las relaciones polticas ocurran en el marco de una nueva
gobernabilidad democrtica.
D-Construir una relacin de colaboracin responsable, equilibrada y productiva
entre los Poderes de la Unin y avanzar hacia el autntico federalismo.
E-Fomentar la capacidad del Estado para conducir y regular los fenmenos que
afectan a la poblacin en cuanto a su tamao, dinmica, estructura y
distribucin territorial.
F-Abatir los niveles de corrupcin en el pas y dar absoluta transparencia a la
gestin y al desempeo de la administracin pblica federal.
G-Garantizar la seguridad pblica para la tranquilidad ciudadana.
H-Garantizar una procuracin de justicia pronta, expedita, apegada a derecho y
de respeto a los derechos humanos.
Seguridad Pblica
Al final del periodo de Ernesto Zedillo, el Presidente electo Vicente Fox promovi ante
los legisladores de su partido que se presentara ante el Congreso de la Unin una
iniciativa de reformas importantes a la estructura y funciones de la Administracin
Pblica, que haba de quedar bajo su responsabilidad en el siguiente sexenio. sta fue
modificada sustancialmente por el Congreso, que no aprob todas las reformas que
contena el proyecto original, no obstante lo cual, y a pesar de que formalmente las
modificaciones se realizaron todava durante la administracin de Zedillo, las siguientes
reformas corresponden, de facto, al primer perodo gubernamental Vicente Fox
Quesada en el siglo XXI.
En materia de Seguridad Pblica la modificacin ms destacada fue la creacin de la

nueva Secretara de Seguridad Pblica, cuyas funciones bsicas fueron desprendidas
de la Secretara de Gobernacin. Con ello el nmero de dependencias directas del
Ejecutivo, se elev de nueva cuenta a diecinueve. A lo anterior habra de aadirse un
nmero importante de nuevas unidades de asesora, de apoyo tcnico y coordinacin
ubicadas en la Presidencia segn las reformas al artculo 8 de la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica.
336
Tambin cre La Comisin de Orden y Respeto, y las secretaras y organismos que la
integran, privilegia un enfoque poltico y social de conjunto y de largo plazo en la
atencin de los retos y la solucin de problemas nacionales en materia de seguridad
nacional, defensa de la soberana, preservacin del Estado de Derecho, gobernabilidad
democrtica, seguridad pblica, procuracin de justicia y desempeo gubernamental
honesto.
El cambio democrtico y la innovacin gubernamental que impulsa la Presidencia de la

Repblica, incorpora la figura de la Comisin de Orden y Respeto como nuevo
elemento transversal e integral que dar lugar a una visin de mayor riqueza que la
resultante de aquellas de naturaleza fragmentaria de cada dependencia, para privilegiar
un enfoque poltico y social estratgico, de conjunto y de largo plazo.
El objetivo de la Comisin es garantizar la coordinacin interinstitucional y promover

mayores grados de congruencia en la accin que decidan emprender los tres rdenes
de gobierno; armonizar criterios de planeacin, eficacia, suficiencia conjunta,
colaboracin, apoyo y promocin, y facilitar el proceso de toma de decisiones, as como
de lograr coherencia y cohesin tanto en las acciones como en el desempeo
gubernamental.
Entre las tareas que competen a la Comisin destacan los temas referentes a la
defensa de la soberana, de la independencia y de la integridad territorial de la nacin;
la seguridad nacional como proteccin, previsin y promocin del inters pblico; la
participacin ciudadana; la garanta de proporcionar informacin para transparentar las
tareas de gobierno; la proteccin civil; la reforma integral del sistema de seguridad
pblica y de justicia; el diseo de mecanismos giles y eficaces para la prevencin y el
combate institucional al delito, al trfico ilcito de drogas, a la delincuencia organizada,
a la corrupcin y a la impunidad; la mejora de las instancias de procuracin de justicia;
la reestructuracin integral del sistema penitenciario; la proteccin a las vctimas del
delito; as como asegurar la eficacia de la administracin pblica y la honestidad de los
servidores pblicos.
Entre las tareas de la Secretara de Gobernacin destacan las relativas a la seguridad

nacional, entendida como la preservacin de la integridad, estabilidad y permanencia
del Estado mexicano; la gobernabilidad democrtica; la reforma democrtica del
Estado; el fortalecimiento de las instituciones de gobierno; el federalismo y las
relaciones intergubernamentales; la participacin ciudadana; la ampliacin del ejercicio
y el respeto de los derechos y libertades ciudadanas; el impulso de la cultura poltica
democrtica; la libre circulacin de informacin; la libertad de cultos; el control
migratorio; la proteccin civil; los derechos humanos, y el fortalecimiento del sistema de
partidos.
La Comisin de Orden y Respeto da a la Presidencia de la Repblica asesora, agiliza

el proceso de toma de decisiones por parte de las instancias ejecutivas facultadas
legalmente para ello, evala y da seguimiento a las acciones emprendidas y establece
337
mecanismos de coordinacin permanentes para asegurar la conduccin y confluencia
de todos los esfuerzos institucionales por alcanzar y cumplir satisfactoriamente los
objetivos y las estrategias de gobierno.
Los miembros de la Comisin de Orden y Respeto definen as su compromiso

especfico: Fortalecer la soberana y velar por el inters y seguridad nacionales,
mediante una estrategia que integre conocimiento, eficacia, experiencia y capacidad de
coordinacin entre las entidades pblicas de la Administracin Pblica Federal, y
Garantizar y preservar el orden e inters pblicos, la justicia, la proteccin de la
poblacin y el respeto a los derechos y libertades ciudadanas, en el marco de una
nueva gobernabilidad democrtica, una nueva arquitectura de gobiernos federal,
estatales y municipales que resulte en un autntico federalismo, una Administracin
Pblica Federal honesta y eficaz, como fundamentos del desarrollo con seguridad, paz
y tranquilidad de Mxico.
Y su Objetivo Rector 7 se orient hacia garantizar la seguridad pblica para la tranquilidad ciudadana a
travs de:
Salvaguardar la seguridad pblica es la responsabilidad primaria y esencial del

Estado. Proteger y garantizar la libertad, la integridad fsica y el patrimonio de la
poblacin son las bases para un desarrollo slido en lo econmico, poltico y social
para tener certidumbre, confianza, orden y estabilidad. El efecto de la lucha contra la
delincuencia ser medible por el nmero de delitos cometidos y denunciados. Es
fundamental promover la cultura de la denuncia por parte de las vctimas de los delitos.
Adicionalmente se llevarn a cabo encuestas pblicas relativas a la percepcin que
sobre la seguridad tenga la ciudadana.
Sus Estrategias fueron:

a]. Prevenir el delito para garantizar la seguridad ciudadana.
Establecer mecanismos de reclutamiento, seleccin, capacitacin, profesionalizacin,
inspeccin y supervisin del desempeo policial, as como instrumentar el servicio civil
de carrera que permita contar con una polica honesta, con vocacin de servicio,
eficiente y respetuosa de los derechos humanos, dotndola de equipo, tecnologa,
armamento e instalaciones que le permitan actuar de manera anticipada a la comisin
del delito, modernizando, asimismo, los esquemas estratgicos, tcticos y operativos, a
fin de reducir los ndices de delitos y mejorar el servicio de seguridad pblica.
b]. Lograr la reforma integral del sistema de seguridad pblica.

Reformar el sistema de seguridad pblica mediante un conjunto de cambios
estructurales, entre los que se encuentran: la adecuacin del marco jurdico; la puesta
en marcha del servicio civil de carrera; la capacitacin y profesionalizacin de los
elementos policiales; la mejora de los salarios y las prestaciones; el combate a fondo
de la corrupcin y la impunidad; la dotacin de un mejor equipo, armamento, vehculos
e infraestructura; la incorporacin de tecnologa de punta; el desarrollo de sistemas de
informacin de calidad; la renovacin de los sistemas operativos; el establecimiento de
mecanismos de control, evaluacin y medicin de resultados; el impulso a la
participacin ciudadana; el respeto a los derechos humanos; el cumplir y hacer cumplir
338
las leyes y los reglamentos de buen gobierno, as como la aplicacin del programa
integral de readaptacin social.
c]. Combatir la corrupcin, depurar y dignificar los cuerpos policiales.

Establecer mecanismos de seleccin y control ms rigurosos en el reclutamiento y
contratacin del personal operativo, disear y operar programas de supervisin,
evaluacin y seguimiento del desempeo policial, as como mejorar las condiciones
salariales y las prestaciones sociales de dicho personal.
d]. Reestructurar integralmente el sistema penitenciario.

Reformar los ordenamientos jurdicos que permitan la renovacin del sistema
penitenciario mexicano y reestructurarlo de forma integral, entendiendo por integral el
cambio del viejo paradigma que ha puesto en evidencia el fracaso de la readaptacin y
reinsercin social de los internos y de quienes ya cumplieron su sentencia. Con esta
nueva visin es necesario cambiar la concepcin de los centros de reclusin para
convertirlos en centros de trabajo, educacin y deporte, combatir la corrupcin en todas
sus formas y mejorar las instalaciones.
e]. Promover la participacin y organizacin ciudadanas en la prevencin de delitos y

faltas administrativas.
Fortalecer los mecanismos de participacin ciudadana en actividades de prevencin de
conductas delictivas, mediante la coordinacin de esfuerzos con las instancias
policiales poniendo especial cuidado en que no se deterioren los espacios de
convivencia social y en que se respeten los derechos que por ley le corresponden a los
dems. Promover la denuncia de todo tipo de conducta ilcita y antisocial cometida por
un servidor pblico o por cualquier integrante de la comunidad.
Felipe Caldern Hinojosa 2007 2012
Durante el periodo de 2007 2012 Felipe Caldern Hinojosa present bajo los ejes de
1. Estado de Derecho y Seguridad, 2. Economa competitiva y generadora de
empleos; 3. Igualdad de oportunidades; 4. Sustentabilidad ambiental y 5. Democracia
efectiva y poltica exterior responsable, los siguientes objetivos en su Plan Nacional de
Desarrollo:
1-Garantizar la seguridad nacional, salvaguardar la paz, la integridad, la

independencia y la soberana del pas, y asegurar la viabilidad del Estado y de la
democracia.
2-Garantizar la vigencia plena del Estado de Derecho, fortalecer el marco institucional
y afianzar una slida cultura de legalidad para que los mexicanos vean realmente
protegida su integridad fsica, su familia y su patrimonio en un marco de convivencia
social armnica.
3-Alcanzar un crecimiento econmico sostenido ms acelerado y generar los empleos
formales que permitan a todos los mexicanos, especialmente a aquellos que viven en
pobreza, tener un ingreso digno y mejorar su calidad de vida.
339
4-Tener una economa competitiva que ofrezca bienes y servicios de calidad a precios
accesibles, mediante el aumento de la productividad, la competencia econmica, la
inversin en infraestructura, el fortalecimiento del mercado interno y la creacin de
condiciones favorables para el desarrollo de las empresas, especialmente las micro,
pequeas y medianas.
5-Reducir la pobreza extrema y asegurar la igualdad de oportunidades y la ampliacin
de capacidades para que todos los mexicanos mejoren significativamente su calidad
de vida y tengan garantizados alimentacin, salud, educacin, vivienda digna y un
medio ambiente adecuado para su desarrollo tal y como lo establece la Constitucin.
6-Reducir significativamente las brechas sociales, econmicas y culturales
persistentes en la sociedad, y que esto se traduzca en que los mexicanos sean
tratados con equidad y justicia en todas las esferas de su vida, de tal manera que no
exista forma alguna de discriminacin.
7-Garantizar que los mexicanos cuenten con oportunidades efectivas para ejercer a
plenitud sus derechos ciudadanos y para participar activamente en la vida poltica,
cultural, econmica y social de sus comunidades y del pas.
8-Asegurar la sustentabilidad ambiental mediante la participacin responsable de los
mexicanos en el cuidado, la proteccin, la preservacin y el aprovechamiento racional
de la riqueza natural del pas, logrando as afianzar el desarrollo econmico y social
sin comprometer el patrimonio natural y la calidad de vida de las generaciones futuras.
9-Consolidar un rgimen democrtico, a travs del acuerdo y el dilogo entre los Po-
deres de la Unin, los rdenes de gobierno, los partidos polticos y los ciudadanos,
que se traduzca en condiciones efectivas para que los mexicanos puedan prosperar
con su propio esfuerzo y est fundamentado en valores como la libertad, la legalidad,
la pluralidad, la honestidad, la tolerancia y el ejercicio tico del poder.
10-Aprovechar los beneficios de un mundo globalizado para impulsar el desarrollo
nacional y proyectar los intereses de Mxico en el exterior, con base en la fuerza de su
identidad nacional y su cultura; y asumiendo su responsabilidad como promotor del
progreso y de la convivencia pacfica entre las naciones.
Seguridad Pblica
En materia de Seguridad Pblica contemplado dentro del primer Eje, Estado de

Derecho y Seguridad, el PND distingue tres aspectos bsicos: el Estado de Derecho,
la Seguridad Pblica y la Seguridad Nacional.
El diagnstico general destaca los siguientes problemas:
a) la desconfianza en la sociedad respecto a las instituciones de gobierno y a la

actuacin de las autoridades as como la existencia de una predisposicin negativa
sobre el comportamiento de los dems.
b) la percepcin de la sociedad sobre la falta de transparencia del gobierno no ha

mejorado durante los ltimos diez aos, al tiempo que existen lagunas en la
legislacin que abren espacios al abuso y a la violacin de los derechos
fundamentales.
340
c) el incremento de los niveles de impunidad y de inseguridad, as como en la
disminucin de los niveles de confianza del ciudadano en las autoridades;
d) el abuso de la prisin preventiva de reos en proceso de sentencia, as como la

ausencia de mtodos y procedimientos legales para operar eficazmente un sistema
retributivo de penas.
e) incremento del dao y deterioro social generado por el trfico, y consumo de drogas
en Mxico.
f) Las bases de datos del Sistema nico de Informacin Criminal del Sistema Nacional
de Seguridad Pblica carecen de interconexin y de metodologas para el uso y
explotacin de la informacin necesaria para hacer frente al problema de la
inseguridad.
Para abordarlos se establecieron 18 objetivos, con sus correspondientes estrategias.

Para Estado de Derecho: 1) Certeza jurdica, 2) procuracin e imparticin de justicia, 3)
Informacin e inteligencia, 4) Crimen organizado, 5) Confianza en las instituciones
pblicas, 6) Cultura de la legalidad, 7) derechos humanos: Para seguridad nacional: 1)
Defensa de la soberana y de la integridad del territorio, 2) seguridad fronteriza y 3)
Cooperacin Internacional; y finalmente para Seguridad Pblica se contemplaron:
1.11 Prevencin del delito: La poltica preventiva es parte sustancial del combate contra
el crimen. En la medida en que se vayan abriendo mejores y ms eficaces
oportunidades para la educacin, la capacitacin y el empleo, y se extiendan entre a
poblacin los valores de respeto a la legalidad y el derecho, habr de ser menos
frecuente la tentacin de buscar beneficios econmicos fuera de la ley.
1.12 Cuerpos policacos: Actualmente, a pesar de la existencia de ms de mil

corporaciones de polica en todo el pas, incluidas las federales, estatales y
municipales, la falta de coordinacin y unidad de mando, as como las asimetras en
sus salarios, requisitos de ingreso, procedimientos de reclutamiento y seleccin, hacen
que la sociedad no pueda tener confianza en la efectividad de la actuacin de la polica.
La eficacia de la polica se ha visto minada por la corrupcin, la insuficiente
preparacin de sus integrantes, la infiltracin y la amenaza de la delincuencia
organizada, as como por la dispersin de esfuerzos y los recursos limitados de que
disponen las corporaciones para cumplir su importante labor.
1.13 Participacin ciudadana: La participacin ciudadana requiere de impulso para

consolidar una verdadera cultura de legalidad que impacte positivamente en la
prevencin del delito. Los Consejos Ciudadanos de Seguridad Pblica no han
fomentado la colaboracin entre la autoridad y la sociedad civil y la participacin en el
diseo, de programas en materia de seguridad pblica.
341
Asimismo, el 1 de junio de 2009 nace la Polica Federal40, como una institucin que
busca responder a las necesidades sociales a partir de un modelo de polica proactivo,
basado en estndares internacionales y cuya caracterstica esencial es la actuacin de
su personal bajo mtodos cientficos41 que le permitan desarrollar inteligencia policial
para la prevencin del delito.
Por otro lado tambin firm Iniciativa Mrida. En el marco de la iniciativa, se aument la asistencia
tcnica para la preparacin de nuevos investigadores de la Polica Federal, capacitacin a agentes
ministeriales, intercambios judiciales, formacin en laboratorios forenses, combate al delito de trata de
personas, as como mejores prcticas para evitar la corrupcin con una visin estratgica para los
prximos aos a travs de acciones en las siguientes cuatro reas:
Desarticulacin de la capacidad de las organizaciones delictivas que actan en

ambos pases mediante el debilitamiento sistemtico de sus redes, estructuras y
capacidades logsticas, operativas y financieras.
Apoyo mutuo para la adecuacin continua del marco normativo para la seguridad y
justicia, as como para el fortalecimiento de las instituciones pblicas responsables
del combate a la delincuencia organizada en ambos pases, incluyendo la
promocin de la plena observancia de los derechos humanos y de la participacin
activa de la sociedad civil.
Desarrollo de una frontera segura y competitiva para el Siglo XXI, basada en un
enfoque bilateral e integral que fortalezca la competitividad global de ambos pases
al facilitar el flujo legtimo de mercancas y personas, al tiempo que procure la
seguridad de los ciudadanos e interrumpa los flujos de drogas, armas, dinero en
efectivo y otras mercancas ilegales.
Fortalecimiento de la cohesin social de las comunidades de los dos pases,
favoreciendo el desarrollo integral de los individuos. Ello incluye apoyar los
esfuerzos para atender las causas del crimen y la violencia, promover la cultura de
la legalidad, reducir el uso de drogas ilcitas, promover una mayor comprensin de
los vnculos entre el uso de drogas, el delito y la violencia, y cerrar el flujo de
posibles asociados a los crteles, al promover alternativas legales y constructivas
para los jvenes.
Enrique Pea Nieto 2013 2018
Y el actual Presidente Enrique Pea Nieto integr en su plan nacional de desarrollo

para 2013 2018 bajo los ejes transversales de 1) Democratizar la productividad; 2)
Consolidar un Gobierno Cercano y Moderno; y 3) Perspectiva de Gnero en los
siguientes ejes :
1-Mxico en paz.
2-Mxico incluyente.
3-Mxico con educacin de calidad.
4-Mxico prspero.
5-Mxico con responsabilidad global.
40 Diario Oficial de la Federacin del 1 junio de 2009, mediante el cual se crea la Polica Federal.
41 http://www.ssp.gob.mx/portalWebApp/appmanager/portal/desk?_nfpb=false
342
En materia de Seguridad Pblica, intenta Mejorar Las Condiciones De Seguridad Pblica a
travs de:
Aplicar, evaluar y dar seguimiento del Programa Nacional para la Prevencin Social de la
Violencia y la Delincuencia.
Coordinar la estrategia nacional para reducir los ndices de violencia, a partir de
las causas y en funcin de las variables que propician las conductas antisociales, as
como de la suma de los esfuerzos de organizaciones sociales, participacin ciudadana,
sector acadmico y de especialistas.
Aplicar una campaa de comunicacin en materia de prevencin del delito y
combate a la inseguridad.
Dar seguimiento y evaluacin de las acciones de la Comisin Intersecretarial
para la Prevencin Social de la Violencia y la Delincuencia.
Crear y desarrollar instrumentos validados y de procedimientos para la
prevencin y deteccin temprana de actos y condiciones que puedan auspiciar la
comisin de delitos que afecten el funcionamiento del sistema social.
Implementar y dar seguimiento a mecanismos de prevencin y deteccin de
actos, omisiones y operaciones que pudieran favorecer la comisin de los delitos de
lavado de dinero y financiamiento al terrorismo, a travs de la recepcin, anlisis y
diseminacin de los reportes de operaciones que emitan las instituciones financieras y
dems personas obligadas a ello.
Garantizar condiciones para la existencia de mayor seguridad y justicia para los
pueblos indgenas, mediante el diseo de una estrategia integral que contemple la
seguridad de los habitantes de las zonas en que existe delincuencia organizada; el
servicio de traductores y defensores de oficio que hablen lenguas autctonas, que
estn capacitados en los mbitos de administracin y procuracin de justicia, y que
garanticen a los procesados el respeto a los derechos humanos.
Promover la transformacin institucional y fortalecer las capacidades de las fuerzas de
seguridad.
Reorganizar la Polica Federal hacia un esquema de proximidad y cercana.
Establecer una coordinacin efectiva entre instancias y rdenes de gobierno en
materia de seguridad.
Generar informacin y comunicaciones oportunas y de calidad para mejorar la
seguridad.
Orientar la planeacin en seguridad hacia un enfoque de resultados,
transparente y sujeto a la rendicin de cuentas.
Promover en el Sistema Penitenciario Nacional la reinsercin social efectiva.
Asimismo, coloc a la Secretara de Seguridad Pblica bajo la Secretara de

Gobernacin e introdujo el concepto de la Gendarmera.
Fuentes de Consulta
1. (s/a). (s/f). Universidad Abierta y a Distancia. Administracin Pblica. Recuperado

el 15 de febrero del 2013.
343
2. (s/a). (s/f). Universidad Abierta y a Distancia. Desarrollo del marco conceptual de la
Seguridad Pblica. Recuperado el 2 de enero del 2011.
3. (s/a). (s/f). Universidad Abierta y a Distancia. Diagnstico de las Instituciones de
Seguridad Pblica. Recuperado el 26 de agosto del 2011.
4. Carrillo Castro, A. Gnesis y evolucin de la administracin pblica en Mxico.
Recuperada el 4 de febrero del 2013 de
EA1_Genesis_y_evolucion_de_la_administracion_publica_en_Mexico.pdf
5. Informe de Gobierno. Resumen Ejecutivo. Recuperado el 2 de enero del 2012 de
http://www.informe.gob.mx/resumen-ejecutivo/estado-de-derecho-y-seguridad/
6. Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Recuperado el 2 de enero del 2012 de
http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx/economia-competitiva-y-generadora-de-
empleos.html
7. Plan Nacional de Desarrollo. 1995-2000. Recuperado el 8 de octubre del 2014 de
http://zedillo.presidencia.gob.mx/pages/pnd.pdf
http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=766335&fecha=30/05/2001
http://pnd.calderon.presidencia.gob.mx/pdf/PND_2007-2012.pdf
http://pnd.gob.mx/
11. Segundo Informe de Gobierno. Recuperado el 2 de enero del 2012 de
http://segundo.informe.gob.mx/informe/PDF/ESTADO_DE_DERECHO_Y_SEGURI
DAD/M68-72.pdf
12. Vargas, M. A. (2013) 1983-2013 Seis presidentes y seis planes de desarrollo con
metas similares. Recuperado el 8 de octubre del 2014 de
http://www.adnpolitico.com/gobierno/2013/08/29/6-presidentes-y-6-planes-de-
desarrollo-con-metas-similares
344

Unidad 1. La Planeación Estratégica

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Unidad 1.

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Pues bien, a partir de esta unidad se empezarn a responder stas y otras

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Arellano. D. (2004). Gestin estratgica en el sector pblico. Mxico: Fondo de Cultura

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Armijo, M. (2011). Planificacin estratgica e indicadores de desempeo en el sector

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Arellano, D. Monitoreo y evaluacin por gestin de resultados. Recuperado de

Arellano. D. Teora de la organizacin. Recuperado de

Armijo, M. (2009). Manual de Planificacin Estratgica e Indicadores de Desempeo en

Al finalizar esta unidad habrs descubierto a qu se refiere el trmino estratgico y

Tambin estableciste y vinculaste la planeacin estratgica al ciclo administrativo.

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Arellano, D. (2004). Gestin estratgica en el sector pblico. Mxico: Fondo de Cultura

Uribe, A. (2008). Sun tzu y la estrategia. Recuperado de

Clmaco, J (2012). Antecedentes del proceso de planeacin estratgica como

Arellano, D. (2004). Gestin estratgica en el sector pblico. Mxico: Fondo de

Sainz de Vicua, J. (2012). El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC

o Guarda tu documento en un archivo de texto o diapositivas (por

Precedents of the strategic planning process as fundamentals for the

Jorge Clmaco Caarte

Jorge Clmaco Caarte. Ingeniero Agrnomo, Mster en Educacin Superior y de

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social

Publicacin de las Naciones Unidas ISSN: 1680-886X ISBN: 978-92-1-121774-2 E-

CEPAL - Serie Manuales N 69

DIAGRAMA 11 DIAGRAMA 12 DIAGRAMA 13 DIAGRAMA 14

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CUADRO 2 TIPOS DE EVALUACIONES REALIZADAS EN EL SISTEMA DE

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DIAGRAMA 1 CICLO DEL CONTROL DE GESTIN