La Resistencia al Cambio en las organizaciones

Sandro Snchez

La expresin Lo nico que permanece constante es el cambio que es atribuida al

filsofo Herclito, nos da una idea que el cambio es un fenmeno que se ha llevado a cabo

durante toda la existencia humana. Gracias a los cambios, el ser humano ha evolucionado

tanto fsica como mentalmente a fin de adaptarse a nuevos escenarios. La adaptacin es una

virtud humana que le permite sobrevivir en medios drsticos que puedan afectar su

integridad; sin embargo, tambin es de humano la sensacin de resistirse al cambio. La

resistencia al cambio incluso es considerada como un comportamiento humano por muchos

de destacados psiclogos.

Las compaas no son ajenas a experimentar cambios dentro de sus organizaciones,

ms bien se puede resaltar que son las compaas las que estn en las bsquedas de cambios a

fin de poder sobrevivir en el mundo de los negocios en donde existe alta competitividad. El

cambio organizacional es definido por Malott (2001) como un estado constante de alteracin,

variacin o modificacin. Dicho cambio puede ser cualquier alteracin ocurrida en el entorno

del trabajo, que representa un aspecto esencial de la creatividad y en la innovacin de las

organizaciones actuales (Chiavenato, 2002). As, el cambio organizacional es visto como la

capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el

medio ambiente interno o externo (Armenakis & Bedeian, 1999). Estos conceptos se

completan muy bien y nos deja claro que las organizaciones recurren a los cambios con el fin

de poder adaptarse a fin poder sobrevivir en el mundo de los negocios, tal cual como un ser

humano trata de adaptarse a la medio ambiente a fin de poder sobrevivir.

Segn Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G (2013) los cambios es a consecuencia a

que el mundo se encuentra en una revolucin, la cual repercute en dramticos cambios en los
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trabajos, los negocios, la administracin y la estructura de las organizaciones. Estas presiones

son: (a) Globalizacin de los mercados, (b) la difusin de la tecnologa de la informacin y de

las redes sociales y (c) Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las

organizaciones. Si bien es cierto que todos debemos estar preparados para el cambio, nos

significa que las transformaciones sern llevadas de forma armnica y eficiente, pues

generalmente nos enfrentamos a resistencia al cambio.

Segn Garca-Cabrera, A; lamo-Vera, F & Garca, Barba (2009) La resistencia al

cambio debe ser entendida como una reaccin en contra del cambio intentado, de manera que

los empleados adoptan actitudes y comportamientos disfuncionales con el propsito de

obstaculizarlo. Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G (2013) dice que la resistencia al cambio

es un sntoma absolutamente normal y que en las organizaciones pueden ser ocasionados por:

(a) Falta de comunicacin sobre el proyecto del cambio, (b)Visin demasiado parcializado

del cambio, (c) percepcin de que individualmente no podrn cambiar, (d) deseo de

mantenerse dentro de la zona de comodidad. Las consecuencias brindadas por el autor son

determinados por la personas es decir por su comportamiento es por tal motivo que en

muchos artculos se indica a la resistencia del cambio como un aspecto del comportamiento.

La resistencia al cambio se produce tanto en mbito organizacional como personal, pudiendo

estar ligada a la personalidad, al sistema social y al modo de implementacin de cambio;

adoptando diversas formas.

Segn Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G (2013) indica que la resistencia como

comportamiento es entendida como el ejercicio de poder por parte del empleado contra

alguna otra fuente de poder superior, admitindose por tanto que, habitualmente, la

resistencia se produce entre los ejes verticales de la relacin organizativa (Young, 2000). En

este sentido, Macr et al. (2002) justifican la resistencia sobre la base del conflicto que tiene

lugar entre la direccin, que decide el cambio, y los actores que tienen la responsabilidad de
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llevarlo a cabo. Adems, Young (2000) destaca que esta resistencia puede adoptar diversas

formas: (a) pasiva e.g., dificultades para aprender, hacer solo lo que se le ordena-; (b)

encubierta e.g., manipular en contra del cambio de forma oculta (Young, 2000), (c) activa

o explcita e.g., cometer errores, sabotaje deliberado (Young, 2000; Judson, 1991). Segn

Tsang (2003), estos comportamientos resistentes representan una escala de niveles de

resistencia, desde las cotas mnimas e.g., expresin de argumentos en contra del cambio

hasta las cotas mximas; e.g., los casos extremos de sabotaje.

Robbins (1999), seala que la resistencia al cambio puede ser: (a) abierta (se

manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso o incluso sabotaje), (b)

encubierta (demoras, ausentismo mayores, solicitudes de traslado, renuncias, prdida de la

motivacin, moral ms baja y tasas ms altas de accidentes o errores). En este sentido se

expresa que una de las formas ms dainas de la resistencia es la falta de participacin y de

compromiso de los empleados con los cambios propuestos, incluso cuando tienen

oportunidad de participar (Hellriegel y cols., 1999).

Las compaas ms importantes en el mundo son las ms grandes innovadoras en los

temas de negocios por lo que deben implementar grandes cambios dentro de sus

organizaciones a fin de adaptarla con las nuevas estrategias de negocios que suelen seguir.

Estos cambios pueden ir desde un cambio en los procedimientos hasta grandes cambios

estructurales. Por ejemplo, la transnacional farmacutica Pfizer en los ltimos dos aos ha

adquirido dos compaas Allergan y Hospira en respuesta a las prdidas de sus patentes y la

necesidad de robustecer su portafolio de biosimilares y genricos. Estas fusiones que fueron

parte de la estrategia de Pfizer han ocasionado un gran cambio dentro de su estructura. Pfizer

para llevar a cabo de la mejor manera el cambio y reducir la resistencia al cambio de los

empleados, modific su cultura organizacional siendo muy incisivo en el tema de que cada

empleado tome el negocio como suyo y que la mejor herramienta para mantener en ptimas
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condiciones el clima laboral es el saber escuchar y el hablar directo. Esto le ha permitido que

a pesar de las expectativas y ansiedad que naturalmente puede generar en los empleados, los

cambios estn siendo implementados satisfactoriamente minimizando en gran porcentaje la

resistencia al cambio.

El principal objetivo del proceso de implementacin del cambio organizacional es que

durante la transicin se reduzca el riesgo de obstaculizar con el desenvolvimiento normal de

la compaa en el mercado. Esta fase de transicin es la ms crtica y suele ser el momento de

mayor fragilidad. Si bien es cierto que resulta difcil medir un mal manejo de implementacin

del cambio, pero los riesgos que se asumen son muy altos. Segn Lpez, M; Restrepo, Luz &

Lpez, G (2013) indica que estos riesgos pueden ser: (a) Resultados finales negativos (peores

que los que existan anteriormente), (b) mayores esfuerzos y costos, (c) retrocesos a las viejas

prcticas y descrditos para cambios futuros, (d) efectos desfavorables en el clima laboral y

(e) debilitamiento del liderazgo.

Segn Appelbaun et al., (1998) para que el cambio sea efectivo en las organizaciones,

es necesario que el empleado sepa cules son sus responsabilidades, sus metas y tenga el

entrenamiento necesario e infraestructura tcnica para apoyar las iniciativas

transformacionales del cambio, para que de esta forma elementos como la motivacin, la

cultura de las organizaciones, la normatividad de las empresas puedan tener un impacto

profundo en la capacidad y as introducir cualquier tipo de cambio de organizacin,

estratgica. Es decir, la correcta implementacin del cambio depender de las personas por lo

cual la metodologa que ser utilizada deber estar enfocada hacia las personas;

disminuyendo su resistencia al cambio. Considerando que la resistencia al cambio es un

comportamiento, para disminuirla debemos generar un cambio en la conducta de los

miembros de la organizacin. Para generar el cambio de conducta podemos: (a) inicialmente

contactar a los mandos medios para informarles sobre el cambio y promover la

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comunicacin de cada etapa en la que se encuentra el cambio, (b) eleccin de agentes

adecuados que llevaran a cabo los cambios y que debern estar visiblemente apoyados por el

grupo de liderazgo, (c) entrenamiento a los empleados a fin de que puedan adaptarse al

cambio, (d) motivar al personal, (e)involucramiento de los empleados en los procesos del

implementacin del cambio

Los miembros de la organizacin ante un cambio es natural que necesite informacin

que pueda clarificar de cmo el cambio les afectar individualmente. Diaz, J. (2002) Para

evitar la resistencia al cambio, es necesario que antes de que las organizaciones tomen la

decisin de hacerlo, primero lo comenten con los supervisores y despus se lo comuniquen a

los trabajadores informndoles en qu consistira y los beneficios que tendra consigo, tanto

para los empleados como para la organizacin, permitindoles participar en dichos planes. De

esta manera los miembros de la organizacin no se sentirn que los cambios sern

implementados sin que se est tomando en consideracin la situacin de los empleados. La

comunicacin es muy importante durante todo el proceso de implementacin pues se debe

hacer entender a los miembros la necesidad de los cambios y las consecuencias de no

hacerlas partiendo que ayudaran a solucionar problemas visibles que son evidentes por los

miembros de la organizacin.

La alta direccin debe mantener el respeto y confianza de los miembros de la

organizacin y apoyar visiblemente a los agentes del cambio. Apoyar el cambio con sus

comunicaciones constantes as como con hechos. Los agentes del cambio deben estar

debidamente entrenados. El principal objetivo ser soportar a los miembros afectados por el

cambio y crearles consciencia de la necesidad de ejecutar el cambio, hacindoles ver que el

mismo ser muy beneficioso tanto para ellos como para la organizacin. Los agentes del

cambio deben alimentar los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a fin de generar un

cambio en las actitudes de los miembros.

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Las capacitaciones de los miembros para adaptarlos al cambio es una herramienta

muy eficaz para minimizar la resistencia al mismo generando compromiso para implementar

adecuadamente el cambio. Se debe buscar la motivacin y aumento de la autoestima de los

miembros que puede verse afectada por los cambios. Ryan y Deci (2000) plantean que la

motivacin surge de las metas a futuro y son contingentes con las tareas actuales, es una

motivacin instrumental y, por tanto, es extrnseca. Por otro lado, los tericos de la

perspectiva del tiempo futuro han demostrado en varias ocasiones las ventajas de adoptar

metas a largo plazo, ya que perciben la utilidad de una tarea actual para una meta futura que

realce la motivacin en comparacin con una tarea sin implicaciones futuras (Wigfield &

Eccles, 2000).

Segn Lpez, M; Restrepo, Luz & Lpez, G. (2013) La participacin de los

empleados en las distintas etapas del proceso de cambio genera una mejor actitud para

manejar el cambio, esta mejora de actitud puede incrementarse si se les involucra como parte

de las decisiones.

Por lo mencionado anteriormente podemos concluir que si bien los miembros de las

organizaciones son conscientes que los cambios se presentarn a corto, mediano o a largo

plazo, inconscientemente tendrn un grado de resistencia natural frente a ella. Para disminuir

esta resistencia se deber lograr una transformacin personal que genere un cambio de actitud

de los miembros frente a los cambios. La participacin de todos los miembros de la

organizacin en conjunto con la participacin activa de la alta gerencia es muy importante

para las implementaciones exitosas de cambio. La comunicacin durante todo el proceso es

importante; el mensaje debe ser motivacional y clarificar que los cambios se estn realizando

para dar soluciones a problemas evidentes que viene atravesando la organizacin. Asimismo,

hacer notar que este cambio es una oportunidad de desarrollo para los involucrados y

permitir mantener a los miembros en constante aprendizaje.

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Referencias

Garca-Cabrera, A. M., lamo-Vera, F. R., & Garca-Barba Hernndez, F. (2011). Artculo:

Antecedentes de la resistencia al cambio: factores individuales y contextuales.

Cuadernos De Economa Y Direccin De La Empresa, 14231-246.

doi:10.1016/j.cede.2011.02.007

Garca Rubiano, M., Gmez Navarro, P., & Londoo, O. P. (2009). Relacin entre motivacin

y resistencia al cambio en personas que trabajan en una empresa del sector pblico, en

Bogot (Colombia). Diversitas: Perspectivas en psicologa, 5(1), 141-159.

Lpez Duque, M. E., de Ocampo, L. R., & Lpez Velsquez, G. L. (2013). Resistencia al

cambio en organizaciones modernas. Scientia Et Technica, 18(1), 149-157.

Daz Montalvo, J. (2002). Resistencia al cambio en la estructura de las organizaciones

(Doctoral dissertation, Universidad Autnoma de Nuevo Len).