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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Actividad 2. Indicadores de la empresa.

UNIVERSIDAD ABIERTA Y
A DISTANCIA DE MEXICO

Programa Educativo
GESTION Y ADMINISTRACION DE PYMES

Docente
HECTOR HERNANDEZ RAMIREZ

Materia
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Trabajo
INDICADORES DE LA EMPRESA

Alumno(A)
CARLA DUEAS MONSIVAIS
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Actividad 2. Indicadores de la empresa.

INTRODUCCION.

Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organizacin.
La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el
presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables, ya


que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra parte, si
los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qu punto o en qu


medida se estn logrando los objetivos estratgicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo


de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia.

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la


organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Accin, no


perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin est perfectamente
alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se


puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin
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Actividad 2. Indicadores de la empresa.

regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de


transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participacin de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de
su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.

La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos
y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura
jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha


a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).

Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada rea.

Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en aquellos


puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa


(eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus
consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del tiempo.

Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.


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Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situacin de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la


caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos


aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la


organizacin.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser


de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de


eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar
lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se


concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
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Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de


eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil
palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se pueden
encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con
la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados
con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se


obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluacin estn
relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras
fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del
proceso de gestin de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la
actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de
recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que
indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas / hora, rotacin de
inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos en proceso de
fabricacin y de los cuellos de botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin


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Actividad 2. Indicadores de la empresa.

Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa


un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender,


Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.

A continuacin se presenta la actividad.

Revisa con atencin la siguiente tabla de datos histricos


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Ao Trimestr Ventas Ventas de Valor de Nmero de


e totales juntas para piezas de reuniones
(miles de caja de juntas para llevadas a
pesos) velocidades caja de cabo entre el
para vehculos velocidades cliente y el
hbridos rechazadas proveedor
(miles de por el cliente con relacin al
pesos) (miles de diseo y
pesos) calidad de
autopartes
2010 I 10,000 8,000 10 0
II 10,000 7,000 5 1
III 15,000 2,000 0 2
IV 15,000 7,000 5 1
2011 I 10,000 9,000 5 0
II 12,000 5,000 0 2
III 15,000 5,000 5 1
IV 17,000 8,000 10 0
2012 I 10,000 4,000 8 0
II 15,000 4,000 8 1
III 15,000 5,000 8 0
IV 10,000 5,000 8 0
a) A partir de los datos obtn las sumas anuales y calcula las variaciones de un
ao a otro y del primer ao al ltimo.

AO CANTIDAD
SUMA DEL 2010 $ 50,000.00
SUMA DEL 2011 $ 54,000.00
SUMA DEL 2012 $ 50,000.00
PORCENTAJE DE VARIACION= VALOR DEL PERIODO FINAL /VALOR DEL PERIODO
INICIAL -1 )*100

PORCENTAJE DE VARIACION EL 2010 AL AO 2011


-7.407407407
PORCENTAJE DE VARIACION EL 2011 AL AO 2012
8
PORCENTAJE DE VARIACION EL 2010 AL AO 2012
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Actividad 2. Indicadores de la empresa.

Ventas de juntas para caja de velocidades para vehculos hbridos

AO CANTIDAD
SUMA DEL
$ 24,000.00
2010
SUMA DEL
$ 27,000.00
2011
SUMA DEL
$ 18,000.00
2012

PORCENTAJE DE VARIACION= VALOR DEL PERIODO FINAL


/VALORDE
PORCENTAJE DEL PERIODO INICIAL
VARIACION -1 )*100
EL 2010 AL AO 2011
-
11.11
PORCENTAJE DE VARIACION EL 2011 AL AO 2012
50
PORCENTAJE DE VARIACION EL 2010 AL AO 2012
33.3
3

b) Observa el comportamiento de cada variable y compralo con el de las


dems para reportar los rasgos sobresalientes.

PORCENTAJE DE VARIACION EL 2011 AL AO 2012


8

Se analiza que la variacin que se obtuvo en el ao 2012 fue la que mejor


porcentaje obtuvo debido a que increment sus ventas.

c) Asocia cada variable al tipo de perspectiva al que corresponde.

En este caso se pueden establecer 2 tableros de mando, con las siguientes


perspectivas.
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Ventas Totales. Perspectiva financiera

Ventas de juntas. Perspectiva incrementar las ventas con un modelo de inteligencia


de negocios.

d) Propn tres indicadores clave, seala a qu perspectiva corresponden y


argumenta tu propuesta.

Indicador Mapa estratgico, objetivos urgentes para comenzar con la estrategia y


un plan de trabajo para modificar los errores que se cometieron sobre el proceso y
con este mismo llevar un lineamiento para que se produzca ms y se tengan menos
errores.

Perspectiva Financiera. Analizar los ingresos y egresos y enfocarse a dar empuje a


la empresa.

Perspectiva de operaciones internas. Realizar procesos y bitcoras as como ms


capacitacin para que las operaciones sean concretas y eficaces.

Perspectiva clientes y mercado. Ampliar la cartera de clientes para que lograr a ser
lderes en el mercado, es necesario incursionar en otro tipo de mercado virgen,
examinar otras zonas geogrficas con el fin de llegar al cliente.

e) Formula el objetivo, medida y mtrica respectivos.

Perspectiva cliente y mercado.


Objeto. Convertirse en el mejor cliente.
Medida. Contar con un buen almacn para poder soportar las demandas
solicitadas
Tiempo. Establecer tiempos mximos y mnimos de entrega.
Perspectiva Financiera.
Objeto. Tener una buena capacidad de insumos para cumplir con la demanda del
cliente.
Medida. Capacitacin constante del personal y contar con el personal necesario
para cubrir la demanda.
Tiempo. Establecer tiempos especficos para procesos determinados.
Perspectiva Operaciones Internas.
Objeto. Establecer normas de calidad y procesos.
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Actividad 2. Indicadores de la empresa.

Medida. Contar con buenas prestaciones para ser una empresa de alta demanda de
empleados.
Tiempo. Que la produccin cumpla con los objetivos especificados.

f) Fija la meta a alcanzar para cada uno de los tres indicadores propuestos, con
base en el comportamiento de los datos histricos considerando niveles
factibles de alcanzar.

AO
PERSPECTIVA
1 2 3

385,05 400,56
PERSPECTIVA FINANCIERA 24,000
7 6
PERSPECTIVA CLIENTE Y MERCADO 600 9,300 9,347
OPERACIONES INTERNAS 40 41 43

g) Con base en la meta fijada para cada indicador comenta cmo deben ser
enunciados los indicadores de rendimiento, de meta y de desempeo
respectivos.

Con base a la perspectiva financiera hubo un buen incremento es importante


seguir trabajando en ella.

La perspectiva del cliente merado subi ya que sea tacaron mercados donde no se
haba colocado el producto, la empresa es beneficiada por el buen servicio que
mantiene eso ayuda a ser mejor empresa y elevar todas las condiciones de la
misma.

h) Comenta cmo se correlacionan los indicadores y si son de causa o de


efecto.

Si existe una correlacin estn ligados ya que al incrementar los 3


indicadores arrojan resultados positivos en la empresa.

i) Comenta sobre posibles problemas que hay que prevenir en cuanto a la


instrumentacin de los indicadores.
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Los problemas que se pueden prevenir en este caso es tener conflictos y retrasos
con el personal de nuevo ingreso o rotacin frecuente de personal eso es muy
importante atacarlo para que no aumente.

El caso de proveedor cliente, el problema que podra ocasionar sea no cubrir con la
demanda solicitada y crear una mala imagen con el mismo.

Es importante concentrarse en todas las reas y ponerle suma tencin para seguir
con el rol elaborado para cumplir con el propsito de crecer en la empresa.

Ana lisis estadstico aplicando el modelo de regresio n lineal


simple.

Ventas de
Valor de piezas Nmero de
juntas para
de juntas para reuniones
caja de
caja de llevadas a cabo
Ao Ventas velocidades
velocidades entre el cliente
Trimestre totales (miles para
rechazadas por y el proveedor
de pesos) vehculos
el cliente con relacin al
hbridos
diseo y calidad
(miles de (miles de de autopartes
pesos) pesos)
8,000.0 10.0
2010 1 10,000.00 0
0 0
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
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7,000.0 5.0
2 10,000.00 1
0 0
2,000.0
3 15,000.00 - 2
0
7,000.0 5.0
4 15,000.00 1
0 0
9,000.0 5.0
2011 1 10,000.00 0
0 0
5,000.0
2 12,000.00 - 2
0
5,000.0 5.0
3 15,000.00 1
0 0
8,000.0 10.0
4 17,000.00 0
0 0
4,000.0 8.0
2012 1 10,000.00 0
0 0
4,000.0 8.0
2 15,000.00 1
0 0
5,000.0 8.0
3 15,000.00 0
0 0
5,000.0 8.0
4 10,000.00 0
0 0
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Ana lisis estadstico aplicando el modelo de regresio n lineal simple.

2010
Li near ()
18,000.00
ventas totales en miles de pesos

16,000.00
14,000.00
12,000.00
10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
-
0 1 2 3 4 5
Trimestre
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2011
Li near ()
18,000.00
ventas totales en miles de pesos

16,000.00
14,000.00
12,000.00
10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
-
0 1 2 3 4 5
trimestre
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Actividad 2. Indicadores de la empresa.

En el 2012 no existe tendencia de venta ya que al manejarlo da resultados negativos


ya que se rompe el pronstico de venta.

2012
Li nea r ()
16,000.00
Ventas totales en miles de pesos

14,000.00
12,000.00
10,000.00
8,000.00
6,000.00
4,000.00
2,000.00
-
0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5
Trimestre
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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Actividad 2. Indicadores de la empresa.

AN O 2010

Estadsticas de la regresin
0.9965457
Coeficiente de correlacin mltiple 6
0.9931034
Coeficiente de determinacin R^2 5
0.9896551
R^2 ajustado 7
316.22776
Error tpico 6
Observaciones 4

Observacin.

ANLISIS DE VARIANZA
Promedio
Grados de Suma de Valor crtico de
de los F
libertad cuadrados F
cuadrados
Regresin 1 28800000 28800000 288 0.003454242
Residuos 2 200000 100000
Total 3 29000000
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Observacin.

Error Superior Inferior Superior


Coeficientes Estadstico t Probabilidad Inferior 95%
tpico 95% 95.0% 95.0%
Intercepcin 7500 387.2983 19.3649167 0.00265605 5833.589763 9166.41024 5833.58976 9166.410237
Trimestre 2400 141.4214 16.9705627 0.00345424 1791.513016 3008.48698 1791.51302 3008.486984

Observacin.

AN O 2011

Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin mltiple 0.99654576
Coeficiente de determinacin R^2 0.99310345
R^2 ajustado 0.98965517
Error tpico 316.227766
Observaciones 4

Observacin.

ANLISIS DE VARIANZA
Promedio de
Grados de Suma de los Valor crtico
libertad cuadrados cuadrados F de F
Regresin 1 28800000 28800000 288 0.003454242
Residuos 2 200000 100000
Total 3 29000000
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Actividad 2. Indicadores de la empresa.

Observacin.

Coeficiente Estadstic Probabilida Inferior Superior Inferior Superior


s Error tpico ot d 95% 95% 95.0% 95.0%
Intercepcin 7500 387.298335 19.36492 0.00266 5833.59 9166.4102 5833.5898 9166.410237
Trimestre 2400 141.421356 16.97056 0.00345 1791.513 3008.487 1791.513 3008.486984

Observacin.

AN O 2012

Estadsticas de la regresin
Coeficiente de correlacin mltiple 1.2207E-08
Coeficiente de determinacin R^2 1.4901E-16
R^2 ajustado -0.5
Error tpico 3535.53391
Observaciones 4

Observacin. no existe tendencia de venta ya que al manejarlo da resultados


negativos ya que se rompe el pronstico de venta.

ANLISIS DE VARIANZA
Grados de Suma de Promedio de los Valor crtico
libertad cuadrados cuadrados F de F
Regresin 1 3.72529E-09 3.72529E-09 2.98023E-16 0.999999988
Residuos 2 25000000 12500000
Total 3 25000000

Observacin. No existe tendencia de venta ya que al manejarlo da resultados


negativos ya que se rompe el pronstico de venta.
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