37-GI Estudo Comparativo PDF

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

INSTITUTO DE ARTE E COMUNICAO SOCIAL
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CINCIA DA INFORMAO - PPGCI
MESTRADO EM CINCIA DA INFORMAO
SERGIO DE CASTRO MARTINS
GESTO DA INFORMAO
Estudo comparativo de modelos sob a tica integrativa dos recursos de informao
Niteri
2014
2
GESTO DA INFORMAO
Dissertao apresentada Banca Examinadora do

Programa de Ps-Graduao (stricto-sensu) em Cincia da
Informao da Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau de mestre em
Cincia da Informao.
rea de concentrao: Dimenses Contemporneas da

Informao e do Conhecimento
Linha de Pesquisa 2: Fluxos e Mediaes Scio-Tcnicas

da Informao
Orientador(a): Prof. Dr. Regina de Barros Cianconi
Niteri
2014
3
M386b Martins, Sergio de Castro.

Gesto da Informao: estudo comparativo de modelos sob
a tica integrativa dos recursos de informao / Sergio de Castro
Martins. Niteri: [s.n.], 2014.
182f.: il.; 30 cm.
Orientadora: Prof. Dr. Regina de Barros Cianconi.

Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao)
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao,
Universidade Federal Fluminense, 2014.
Referncias: 172-182f.
1. Gesto da Informao. 2. Universidade Federal Fluminense.

I. Cianconi, Regina de Barros (Orient.). II. Ttulo.
CDD 025
4
FOLHA DE APROVAO
GESTO DA INFORMAO
Dissertao apresentada Banca Examinadora do Programa de

Ps-Graduao (stricto-sensu) em Cincia da Informao da
Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para
obteno do grau de mestre em Cincia da Informao.
29 /___
Aprovado em: ___ 04 /_____
2014
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Regina de Barros Cianconi - (Orientadora)

Universidade Federal Fluminense (UFF)
Prof. Dr. Maria Luiza de Almeida Campos - (Membro Interno)

Prof. Dr. Ana Maria Barcellos Malin - (Membro Externo)

Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ/IBICT)
Prof. Dr. Carlos Henrique Marcondes - (Suplente Interno)

Prof. Dr. Ccera Henrique da Silva - (Suplente Externo)

ICICT / Fiocruz
Niteri
2014
5
AGRADECIMENTOS
minha amada me, Tnia de Castro Martins, pelo apoio decisivo e providencial
minha jornada acadmica.
minha querida orientadora, Professora Doutora Regina de Barros Cianconi, pela

pacincia, ateno, compreenso e preciosa orientao.
minha querida Universidade Federal Fluminense, instituio pela qual que tenho
profunda estima e orgulho, responsvel no somente por minhas formaes acadmicas, mas
tambm pela minha formao para a vida.
6
RESUMO
O presente estudo consiste em uma anlise comparativa de modelos de Gesto da Informao

(GI) sob a perspectiva integrativa dos recursos de informao. As bases tericas para este
estudo so a literatura das reas de Cincia da Informao e Administrao no que se referem
temtica da Gesto da Informao e o campo emprico so quatro modelos de GI de autores
consagrados nesta temtica, a saber, o modelo de McGee e Prusak, o modelo de Davenport, o
modelo de Choo e o modelo de Marchand, Kettinger e Rollins. Utilizou com metodologia a
Anlise de Contedo para padronizao dos discursos e a Anlise Comparativa para o
estabelecimento de padres, similaridades e diferenas entre os modelos. Buscou-se tambm
verificar o atendimento dos modelos aos requisitos estabelecidos como representaes de
aspectos dos recursos de informao. A anlise dos resultados demonstrou que os modelos de
Gesto da Informao, baseados em processos do fluxo informacional, atenderam de maneira
satisfatria s exigncias dos critrios, todos demonstrando capacidade de suporte e
tratamento dos recursos informacionais de maneira integrada. Alguns apontamentos so feitos
na direo de um modelo de Gesto da Informao que leve em conta as mudanas na
atualidade.
Palavras-Chave: Gesto da Informao, Gesto de Recursos de Informaes, Ecologia da

Informao, Orientao Informao.
7
ABSTRACT
This study consists of a comparative analysis of models of Information Management (IM)

under the integrative perspective of information resources. The theoretical basis for this study
are the literature in the areas of Information Science and Management as they relate to the
theme of Information Management. The empirical field are four models of IM from renowned
authors on this subject, namely, the model of McGee and Prusak, Davenports model, Choos
model and Marchand, Kettinger and Rollins model. The methodology used was the content
analysis of speeches for standardization and comparative analysis for the establishment of
standards, similarities and differences between the models. An attempt was also verify
compliance to the requirements of the models as representations of aspects of information
resources. The results showed that the models of Information Management, based on the
information flow processes, satisfactorily met the requirements of the criteria, all
demonstrating ability to support and treatment of information resources in an integrated
manner. Some notes are made toward a model of Information Management that takes into
account today's changes.
Keywords: Information Resources Management, Information Management, Information

Ecology, Information Orientation.
8
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA GERNCIA DA

INFORMAO.......................................................................................40
FIGURA 2: RELAO GESTO DOCUMENTAL-INFORMAO-

CONHECIMENTO..................................................................................
45
FIGURA 3: DIAGRAMA PROCESSUAL SEGUNDO MCGEE

E PRUSAK................................................................................................56
FIGURA 4: MODELO ECOLGICO DE GESTO DA INFORMAO

DE DAVENPORT...................................................................................59
FIGURA 5: PROCESSO DE GESTO DA INFORMAO, SEGUNDO

DAVENPORT...........................................................................................
60
FIGURA 6: DIAGRAMA PROCESSUAL DE CHOO............................................63
FIGURA 7: VISO DO USO EFETIVO DA INFORMAO FOCADA

NO ELEMENTO HUMANO..................................................................65
FIGURA 8: ESPIRAL DO USO EFETIVO DA INFORMAO EM

ORGANIZAES...................................................................................66
FIGURA 9: NOVOS DESAFIOS DE PESQUISA EM INFORMAO...............67
FIGURA 10: MODELO CONCEITUAL DE GI DE MARCHAND,

KETTINGER E ROLLINS....................................................................67
FIGURA 11: CRITRIOS DE COMPARAO SEGUNDO O MODELO

INTEGRATIVO.......................................................................................73
FIGURA 12: MODELO DO CICLO DE VIDA DA INFORMAO,

SEGUNDO FLORIDI..............................................................................75
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: NOES DE INFORMAO SEGUNDO BRAMAN.......................26
QUADRO 2: COMPARAO ENTRE A GESTO DA INFORMAO E

GESTO DO CONHECIMENTO........................................................44
QUADRO 3: PESQUISA DE INCIDNCIA DE PRTICAS DE GESTO DA
INFORMAO - 1989...........................................................................48
QUADRO 4: PESQUISA DE INCIDNCIA DE PRTICAS DE GESTO DA
INFORMAO - 2000............................................................................49
QUADRO 5: QUADRO SINPTICO DOS AUTORES DOS MODELOS
DE GESTO DA INFORMAO...................................................... 54
QUADRO 6: ETAPAS DA ANLISE DE CONTEDO............................................74
QUADRO 7: INFERNCIAS DE ENUNCIADOS NO MODELO DE

MCGEE E PRUSAK................................................................................77
DAVENPORT..........................................................................................78
QUADRO 9: INFERNCIAS DE ENUNCIADOS NO MODELO DE CHOO.......78

MARCHAND...........................................................................................78
QUADRO 11: CATEGORIZAO DAS UNIDADES DE REGISTRO....................79
QUADRO 12: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS

CULTURA ORGANIZACIONAL / INFORMACIONAL...................
141
QUADRO 13: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS S
EQUIPES / PROFISSIONAIS DE INFORMAO...........................143
ARQUITETURA DA INFORMAO..................................................146
QUADRO 15: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS AO
FLUXO INFORMACIONAL..................................................................
148
QUADRO 16: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS AOS
SISTEMAS DE INFORMAO............................................................151
QUADRO 17: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS A
PRODUTOS E SERVIOS DE INFORMAO.................................
153
QUADRO 18: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS AO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO....................................................156
10

GOVERNANA DA INFORMAO.................................................159
11
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES

RELACIONADAS CULTURA ORGANIZACIONAL /
INFORMACIONAL.............................................................................142

RELACIONADAS EQUIPE / PROFISSIONAIS DA
INFORMAO.....................................................................................144

RELACIONADAS ARQUITETURA DA INFORMAO.........147
GRFICO 4: FATORES CRTICOS DOS MODELOS DE GI EM RELAO

AOS PROCESSOS DO FLUXO INFORMACIONAL......................149

RELACIONADAS AOS SISTEMAS DE INFORMAO...............
152

RELACIONADAS ATIVIDADE DE PRODUTOS E
SERVIOS DE INFORMAO.........................................................154

RELACIONADAS AO PLANEJAMETO ESTRATGICO............157

RELACIONADAS GOVERNANA DA INFORMAO...........
160
GRFICO 9: REPRESENTAO GERAL CONSOLIDADA DAS

ATIVIDADES RELACIONADAS AOS CRITRIOS
(EM NMEROS ABSOLUTOS)..........................................................
161
GRFICO 10: REPRESENTAO GERAL CONSOLIDADA DAS

ATIVIDADES RELACIO-NADAS AOS CRITRIOS
(EM PARTICIPAO PERCENTUAL)............................................
161
12
SUMRIO
1. INTRODUO ............................................................................................................................14
2. A GESTO DA INFORMAO .................................................................................................21
2.1 Gesto da Informao ou Gesto de Recursos de Informao? .....................................................28
3. ASPECTOS EVOLUTIVOS DA GESTO DA INFORMAO .................................................33
3.1 Gesto da Informao na Atualidade ..........................................................................................41
4. ESCOPOS CONTEXTUAIS DE APLICAO DA GESTO DA INFORMAO ...................47
5. CAMPO EMPRICO: MODELOS DE GESTO DA INFORMAO .........................................55
5.1 Modelo de McGee e Prusak .........................................................................................................55
5.2 Modelo de Davenport ..................................................................................................................58
5.3 Modelo de Choo..........................................................................................................................61
5.4 Modelo de Marchand, Kettinger e Rollins ...................................................................................64
6. METODOLOGIA ........................................................................................................................68
7. ESTABELECIMENTO DE MECANISMO DE COMPARAO ENTRE OS
MODELOS DE GI............................................................................................................................74
7.1 Anlise de Contedo dos Modelos de Gesto da Informao .......................................................75
8. ANLISE COMPARATIVA ENTRE OS MODELOS DE GESTO DA INFORMAO .........81
8.1 Pessoas .......................................................................................................................................81
8.1.1 Cultura Organizacional .............................................................................................................82
8.1.2 Equipe / Profissionais de Informao ........................................................................................90
8.2 Processos ....................................................................................................................................96
8.2.1 Arquitetura da Informao / Integrao de Processos ................................................................96
8.2.2 Fluxo Informacional ............................................................................................................... 103
8.3 Ferramentas .............................................................................................................................. 113
8.3.1 Sistemas de Informao .......................................................................................................... 114
8.3.2 Produtos e Servios de Informao ......................................................................................... 119
8.4 Polticas e Princpios ............................................................................................................... 125
8.4.1 Planejamento Estratgico........................................................................................................ 125
8.4.2 Governana da Informao ..................................................................................................... 132
9. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ...................................................................... 140
9.1 Cultura Organizacional / Cultura Informacional......................................................................... 140
9.2 Equipe / Profissionais de Informao ......................................................................................... 142
9.3 Arquitetura da Informao ......................................................................................................... 145
9.4 Fluxos de Informao ................................................................................................................ 147
13
9.6 Produtos e Servios de Informao ............................................................................................ 152

9.7 Planejamento Estratgico .......................................................................................................... 155
9.8 Governana da Informao ........................................................................................................ 158
9.9 Consolidao geral das atividades ............................................................................................. 160
10. CONCLUSES ......................................................................................................................... 162
REFERNCIAS ............................................................................................................................. 171
14
1. INTRODUO
A preocupao pelo controle informacional tem sido uma das caractersticas do ser
humano desde tempos imemoriais. A prpria inveno da escrita reflete esta tentativa de
captura de discursos, ideias, conhecimentos e saberes proferidos oralmente para a resoluo
de problemas na agricultura, astronomia, caa, pesca e demais atividades. Da mesma forma,
pode-se conceber que h muito tempo se procura explicitar o que tcito, na tentativa de
registrar o conhecimento para reutilizao futura, fossem civilizaes antigas ou mesmo as
grandes corporaes do mundo moderno.
A explicitao do conhecimento pressupe a transmisso de informaes entre

indivduos ou grupos sociais. Esta transmisso se d por relaes diretas e pessoais, e tambm
atravs de artefatos documentos no qual as informaes so registradas para recuperao
posterior. O registro do conhecimento tem beneficiado uma grande parcela da humanidade,
porm o acmulo crescente de informaes em documentos tem requerido tcnicas de
gerenciamento cada vez mais complexas.
As tcnicas e disciplinas voltadas para o gerenciamento de informaes comearam a

ser desenvolvidas de modo cientfico com a Documentao, em finais do sculo XIX, e
visavam principalmente acelerao do fluxo de documentos e o acesso bibliografia
disponvel. Segundo Gonzlez de Gmez,
A documentao, nova tcnica cultural, teria na cincia e tecnologia (C&T) seu

primeiro importante campo de interveno, onde preciso acelerar os tempos da
circulao dos documentos para dar conta do ritmo acelerado dos avanos
cientficos. necessrio que os documentos ganhem mobilidade. Para isso, Briet
(2006) lembra que foi preciso dissociar o livro em seus elementos constitutivos para
lhe impor mobilidade, ao mesmo tempo em que surgem novas formas
documentrias, com o apoio das inovadoras tcnicas documentogrficas: alm das
cpias de fragmentos de livros, elaboravam-se artigos de reviso e clipping de
peridicos; obras inteiras so transladadas em microfilmes e microfichas, de modo
que uma biblioteca inteira caberia numa bolsa de mo. (GONZLEZ DE GMEZ,
2009, p. 121-122)
Ao longo do sculo XX, notadamente em suas primeiras dcadas, a quantidade de

informaes a ser controlada e representada teve um aumento exponencial, culminando com o
acrscimo de conhecimento cientfico e tecnolgico proveniente de pesquisas durante a
Segunda Guerra. Assim, as prticas de gerenciamento da informao comeam a utilizar as
ento emergentes tecnologias para suprir necessidades e lacunas deixadas pela
Documentao. Uma delas foi o microfilme (Shera e Cleveland, 1977, p. 254) e, pouco
15
depois, os computadores inicialmente utilizados para clculos balsticos que passam a ser
empregados no somente no mbito militar, mas tambm no mbito cientfico e tecnolgico.
Segundo Shera e Cleveland,
O ensaio histrico de Vanevar Bush, Como podemos pensar, incendiou a

imaginao tanto do pblico em geral quanto da comunidade cientfica, abrindo
caminho para o vislumbre de uma nova era tanto na Documentao quanto na ento
emergente Cincia da Informao. (SHERA, J. H.; CLEVELAND, D. B., 1977, p.
277)
Enquanto a Documentao centrava-se no controle bibliogrfico atravs do registro

da produo cientfica, a Cincia da Informao, tal como instituda nos Estados Unidos
(Shera e Cleveland, 1977, p. 257), aplicou as novas tecnologias para a recuperao da
informao, conforme atesta Pinheiro:
A Cincia da Informao tem dupla raiz: de um lado a Bibliografia/Documentao e,

de outro, a recuperao da informao. Na primeira o foco o registro do
conhecimento cientfico, a memria intelectual da civilizao e, no segundo, as
aplicaes tecnolgicas em sistemas de informao, proporcionadas pelo
computador. (PINHEIRO, 2005, p. 38)
As tecnologias da informao e comunicao (TIC) tm sido integradas s

disciplinas que tratam da informao e da comunicao, notadamente na Cincia da
Informao, Cincia da Computao e Administrao, ainda que com enfoques diferentes.
Nos anos 1960 e 1970, o desenvolvimento de sistemas computacionais, aliados s
telecomunicaes, ocasionou grande euforia no que se refere ao controle informacional. No
entanto, no final dos anos 1970 e nos anos 1980, a profuso e a proliferao de computadores
j na forma de microcomputadores interligados a mainframes, bem como as variedades de
softwares sem padres de interoperabilidade entre si, ocasionaram gastos bilionrios e
ineficazes tanto por parte de governos quanto de empresas no que se refere gesto do fluxo
de informaes. Percebeu-se, assim, que para o gerenciamento de informaes e de seus
fluxos seria necessrio, antes de tudo, gerenciar seus recursos. Segundo Cianconi (2003, p.
69), a questo da Gesto da Informao (GI) teve seu pice justamente nos anos de 1980,
onde
O processo de informatizao nas organizaes era caro, os microcomputadores se

espalhavam pelos diversos setores, o processamento distribudo se intensificava
rapidamente e os analistas de sistemas eram os profissionais mais bem pagos, porm
o retorno sobre os investimentos deixava a desejar. O governo americano percebeu
que, alm das tcnicas de modelagem e administrao de dados, que buscavam
padronizar as informaes tratadas pelo sistema, era necessrio implantar polticas e
procedimentos que dessem conta de gerir todo o ciclo da informao: da gerao,
coleta, organizao e processamento disseminao e uso. (CIANCONI, 2002, p.
69)
16
Na mesma linha, Davenport destaca que o fracasso do emprego da tecnologia como

um fim em si mesma foi um fenmeno universal, afetando no apenas governos, mas tambm
o mundo dos negcios:
A despeito dos trilhes de dlares, libras, marcos, francos e ienes gastos em TI para
objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz ao menos por si s de fornecer
as informaes de que necessitamos para executar e administrar os negcios. A
despeito dos 20 anos de tentativas de controlar a informao, criando uma
'arquitetura' de dados precisos, bem como de quem e de como se deve receb-los, a
abordagem da engenharia centralizada no tem, regra geral, informado ou
aperfeioado nossas discusses sobre necessidades informacionais. (DAVENPORT,
2002, p.15)
Estas questes trouxeram tona assuntos antes negligenciados ou, ao menos,

minimizados. Se antes o interesse na gesto da informao focava o tratamento do fluxo
informacional e documental, com os problemas acima expostos o interesse amplia-se,
juntamente com o escopo: a gesto da informao e seu fluxo, vista como operacional em
muitas organizaes, passa a ter um carter estratgico mais amplo sendo necessrio tratar
no s de seu fluxo, mas tambm de todos os seus recursos (Ponjun Dante, 2008, p. 34-35).
A partir dos anos 1980, Gesto da Informao so agregados os elementos que

integram seus recursos, como a prpria tecnologia, os mtodos ou a tcnica, as fontes e o ser
humano usurio e razo ltima do processo informacional. A preocupao e o foco nestes
recursos so adicionados s prticas de Gesto da Informao, passando a constituir os
elementos do que se conheceu como Gesto de Recursos de Informao (GRI). (Tarapanoff,
2006, p. 23).
Desde ento, muitas tcnicas e modelos de Gesto da Informao tm sido

desenvolvidos e aplicados, seja em teoria ou na prtica, tanto pela Cincia da Informao
quanto pela Computao e Administrao (Barbosa, 2008, p.7; Marchiori, 2002, p.74-75).
Nesta ltima, especificamente, que tem interesse pelos aspectos informacionais no que se
refere tomada de decises em organizaes, foram desenvolvidas tcnicas e modelos de
Gesto da Informao visando maximizar as potencialidades da informao visando o
desempenho organizacional e a tomada de deciso. Na Cincia da Computao, por outro
lado, perceptvel o interesse pelo aspecto informacional do ponto de vista do emprego da
tecnologia para a transmisso e recuperao de dados e informaes.
A Cincia da Informao, por sua vez, instituda num primeiro momento como
disciplina especfica para a representao e tratamento da informao cientfica, ao longo do
17
tempo passou a preocupar-se com a informao em seus mltiplos aspectos. Desta forma,
questes referentes ao gerenciamento de informaes tm sido cada vez mais discutidas na
literatura da rea e aplicadas pelos profissionais de informao.
O interesse por este estudo nasceu com a observao desta diversidade de teorias e
prticas no processo de GI. A literatura tanto da Cincia da Informao quanto da
Administrao sobre este assunto, que interessam especificamente a este estudo por
possurem uma caracterstica integrativa, contm variadas e numerosas fontes de pesquisa
sobre o tema, alm de diferentes pontos de vista, sejam de ordem terica ou prtica.
A GI, embora j seja reconhecida e aplicada h algumas dcadas, continua presente e

necessria no cotidiano organizacional. Para Davenport (2002), Choo (2003), Marchand
(2000) e McGee e Prusak (1994), a informao um dos principais ativos das sociedades
modernas, cujo gerenciamento necessrio para a traduo e veiculao de conhecimento
tcito, de amplo potencial de valor, em conhecimento registrado e, portanto, reutilizvel.
Outro aspecto da contemporaneidade a grande interatividade interpessoal. Temas como
redes sociais, colaborao, conectividade, entre vrios outros, tm tido grande destaque nas
mais variadas reas e disciplinas. Todos pressupem a troca de informaes e a produo de
conhecimento, o que torna imperativo o gerenciamento da informao. Assim, e apesar de
antiga, a GI ainda constitui-se num tema atual e significativo para as organizaes
contemporneas.
Praticamente todas as organizaes possuem um microambiente informacional que,

por sua vez, fazem parte de um macroambiente informacional. Considerando o ambiente
organizacional como um ecossistema e a informao como insumo principal, na literatura da
Gesto da Informao (GI) podem ser encontrados vrios modelos que buscam traduzir estes
fenmenos. Dentre eles, podem ser citados como exemplos a Ecologia da Informao
(Davenport, 2002), Orientao Informao (Marchand et. al. 2001; Kettinger e Marchand,
2011) e os modelos de Gesto da Informao de McGee e Prusak (1994) e Choo (2002;
2003).
Estes modelos, embora tenham objetivos semelhantes, possuem diferentes

caractersticas. Assim, percebeu-se a necessidade deste estudo, com vistas a contribuir para
um melhor entendimento da GI e de como as organizaes podem se beneficiar de seus
recursos e processos informacionais e das prticas utilizadas para coletar, processar, divulgar
e gerenciar este recurso que a informao. Embora os interesses, as necessidades e
18
tendncias tenham levado a rumos diversos as teorias e prticas da GI nos dias atuais, em
ltima instncia o que se faz e provavelmente ainda se continuar fazendo por muito tempo
gerenciar a informao, seus recursos, processos e contedo. Conforme atestou Borko, em
sua apresentao das muitas concepes sobre a Cincia da Informao encontradas na
literatura, esta
[...] uma cincia interdisciplinar que investiga as propriedades e comportamentos da

informao, as foras que governam o fluxo e uso da informao, bem como as
tcnicas, sejam manuais ou mecnicas, de processamento informacional, para
armazenamento, recuperao e disseminao otimizados. (BORKO, 1968, p. 5)
No contexto da Cincia da Informao, a temtica da Gesto da Informao, mesmo

aps algumas dcadas, suscita ainda inmeras controvrsias e confuses, seja no
estabelecimento de seus conceitos, seja na aplicao prtica de suas tcnicas. Na literatura da
rea pode-se encontrar definies variadas de Gesto da Informao (Savi, 1992, p. 127-128)
ou incongruncias na conceituao do que vem a ser Gesto de Informao (GI) e Gesto de
Recursos de Informaes (GRI) (Ponjun Dante, 2007, p. 34; Tarapanoff, 2006, p. 21-24;
Wilson, 2002). O prprio nome deste campo do conhecimento carece de padronizao, onde
muitas vezes termos como Gesto da Informao, Gesto de Recursos de Informaes,
Gerenciamento da Informao, etc so citados como sinnimos. Alm disso, mais
controvrsias podem ser observadas no relacionamento desta temtica com a Gesto do
Conhecimento, disciplina com a qual possui ampla interao (Columbi, 2007, Prefcio 1,
Barbosa, 2008).
A interdisciplinaridade, caracterstica da Cincia da Informao, possibilita o

levantamento de fontes literrias variadas para o tratamento de tais questes. Como campo
emprico, para os fins desta pesquisa, teve-se como base alguns modelos de GI que foram
comparados e analisados, buscando-se entender suas propostas e seu campo de aplicao. O
primeiro modelo o de James McGee e Laurence Prusak, autores renomados na rea de
Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento. Prusak, em particular, tem teorias
amplamente reconhecidas na literatura, como a caracterizao dos estilos gerenciais da
informao. O segundo modelo de processo analisado neste trabalho o de Thomas
Davenport, autor igualmente eminente na rea de Gesto do Conhecimento e Gesto da
Informao, sendo conhecido pela autoria do termo Ecologia da Informao, que versa
1
Radams Linares Columbi, Doutor em Cincias de la Informacin da Universidade de Havana, escreveu
prefcio no livro Gestin de Informacin de Gloria Ponjun Dante, 2007, mencionando confuses em torno da
temtica.
19
sobre Gesto da Informao sob uma tica sistmica e integrativa. O terceiro modelo
selecionado o de Chun W. Choo, que realiza pesquisa nas reas de Gesto Estratgica da
Informao e do Conhecimento com nfase na aprendizagem organizacional. Sua influncia
na literatura tanto na rea de Gesto quanto de Cincia da Informao o tornam referncia no
assunto, motivo pelo qual decidiu-se pela anlise de seu modelo. O quarto modelo selecio-
nado o de Marchand, Kettinger e Rollins, sendo reconhecido pelo que os autores chamam de
Orientao Informao. Donald Marchand, um dos autores do modelo, desenvolve teorias,
mtodos e prticas de GI pelo menos desde os anos 1970, possuindo grande influncia na
literatura e no campo da Gesto da Informao, o que o credencia a ter seu modelo escolhido
para esta pesquisa.
Todos os modelos selecionados fundamentam-se numa perspectiva integrativa da

informao, que entendida como uma integrao dos recursos de informao processos
(ciclo de vida da informao), ferramentas (tecnologias) e pessoas (usurios) aspectos
reconhecidos como essenciais a uma implementao bem-sucedida de modelos de Gesto da
Informao. Aps os anos 1980, pode-se verificar na literatura das reas de Cincia da
Informao e da Administrao uma relativizao sobre a importncia da tecnologia, antes
vista como elemento diferencial, quando ento passou-se a considerar o elemento humano e
suas necessidades informacionais o foco principal, no somente das prticas de GI, mas
tambm da Gesto do Conhecimento (Choo, 2003; Davenport, 2002, Marchand et. al, 2001).
O presente estudo pretendeu investigar esses modelos de Gesto da Informao,

fazendo uma anlise crtica e comparativa entre os mesmos, de modo a identificar as relaes,
semelhanas e diferenas destes modelos com base nos critrios estabelecidos na
metodologia. A anlise comparativa visa tambm destacar as atividades ou fases crticas dos
referidos modelos, visto que eles so baseados no ciclo informacional. Entendeu-se como
relevante o destaque das atividades/fases pelos seguintes motivos: 1) conhecer e mapear
aquelas atividades crticas ou fundamentais no suporte s exigncias de cada critrio de
comparao; 2) fornecer insumos e parmetros para uma proposta de modelo hbrido de GI
baseado em fluxo informacional.
Partiu-se do pressuposto de que modelos que levam em conta a integrao dos

recursos de informao conseguem potencializar o desempenho do processo informacional
nas organizaes, cenrio que busca refletir os desafios e contextos pelo qual um programa de
Gesto da Informao se defronta na prtica. Procurou-se, assim, responder s seguintes
20
questes: De acordo com esta perspectiva integrativa, h entre os modelos de Gesto da

Informao selecionados padres e semelhanas? H elementos e referenciais comuns
entre si? Quais as divergncias entre os modelos no que se refere aos aspectos integrativos?
Haveria algum modelo hbrido possvel, com base nestes modelos, que permita atender s
exigncias de informao? Os modelos analisados esto adequados s exigncias da Gesto
da Informao na atualidade?
Como objetivo geral, este estudo pretendeu mapear e analisar modelos de GI

encontrados na literatura. Como objetivos especficos, procurou-se: a) estabelecer critrios de
comparao que contemplem os aspectos integrativos entre os modelos de propostos de
Gesto da Informao; b) identificar semelhanas e diferenas dos modelos analisados de
modo a viabilizar uma melhor compreenso dos princpios e prticas da Gesto da
Informao, por meio de anlise comparativa entre modelos encontrados na literatura; c)
apontar parmetros para elaborao de um modelo de Gesto da Informao, levando em
conta elementos relevantes do ponto de vista integrativo em face das exigncias
informacionais da atualidade.
Para o cumprimento de seus objetivos, este estudo foi estruturado da seguinte forma:
na seo 2, procura-se discutir preliminarmente os conceitos de Gesto e de Informao,
separadamente, para ento definir Gesto da Informao. Em adio, procurou-se estabelecer
distines entre Gesto da Informao e Gesto de Recursos de Informao. Na seo 3 so
abordados aspectos evolutivos da Gesto da Informao, considerando sua histria,
necessidades e aplicaes ao longo do tempo. Na seo 4, discorre-se sobre o escopo de
aplicao da Gesto da Informao, como os contextos e cenrios organizacionais em que
considerada na atualidade. Na seo 5 apresenta-se uma viso geral dos modelos de GI
selecionados para anlise. Na seo 6 descreve-se a metodologia utilizada na pesquisa e, na
seo 7, so estabelecidos os parmetros para comparao entre os modelos, buscando-se uma
padronizao entre eles. Na seo 8, feita a anlise comparativa de cada modelo,
considerando suas vises e destacando suas relaes com os critrios institudos. Na seo 9
so apresentadas a anlise e discusso dos resultados. Na seo 10 so apresentadas as
concluses, bem como sugestes para pesquisas futuras, seguidas das referncias
bibliogrficas utilizadas.
21
2. A GESTO DA INFORMAO
Para incio dos entendimentos sobre a Gesto da Informao (GI) e sua evoluo
histrica, essencial explicitar alguns dos diferentes conceitos e pontos de vista, uma vez que
este aspecto o responsvel pelas diversas vises e definies do tema. Antes da conceituao
em si, percebeu-se ser necessrio fazer uma breve meno sobre algumas das percepes
acerca das perspectivas e dimenses que influenciaram e embasaram a temtica da Gesto da
Informao.
No final dos anos 1980, Trauth constatou que trs disciplinas forneceram as bases
para a GI: a gesto de bases de dados, a gesto de documentos2 e a gesto de processos de
informao (Trauth, 1989, 258). No incio dos anos 1990, Savi, em seu abrangente trabalho
compilativo sobre a gnese e evoluo do tema, reforou que at aquele momento a maioria
dos autores considerava que trs principais atividades embasaram a GI: Gesto de
Documentos; Gesto de Dados e Gesto da Informao (Savi, 1992, p. 130).
No incio da dcada de 2000, Wilson afirmou que a concepo de Gesto da

Informao diferia conforme as disciplinas que se preocupavam com os aspectos
informacionais: a Cincia da Computao a via como Gesto de Dados, a Administrao
como Gesto de Tecnologia para o desempenho empresarial e a Cincia da Informao
incluindo a Biblioteconomia a via como um campo emergente cuja concepo abrangia
vrios aspectos, como inteligncia competitiva, inteligncia organizacional, tecnologias,
dentre outras, embora seu enfoque estivesse mais voltado ao contedo da informao em si,
diferentemente das outras disciplinas (Wilson 2002).
Em seu trabalho Ecologia da Informao, no final dos anos 1990 3, Davenport

reconheceu quatro abordagens ou perspectivas que embasaram a administrao
informacional: a informao no-estruturada; o capital intelectual ou conhecimento; a
informao estruturada em papel e; a informao estruturada em computadores (Davenport,
20024, p. 27). Por sua vez, em seu trabalho no incio dos anos 2000, Orientao
Informao, Marchand identificou trs escolas de pensamento que originaram as prticas
gerenciais de informao: a escola de Tecnologia da Informao, a escola da Gesto da
Informao e a escola da Teoria Comportamental da Administrao (Marchand, 2001, p. 17).
2
Do ingls Records Management.
3
A primeira edio do seu livro de 1998.
4
Nova tiragem do seu livro Ecologia da Informao.
22
Em 2008, Barbosa (2008, p. 6-7) citou trs disciplinas como base da GI, a saber: a
Documentao; a Computao; e a Economia, destacando que tericos como Paul Otlet,
Vanevar Bush e Frederick Hayek j se preocupavam com a informao como merecedora de
gerenciamento: constitui-se do esforo de diversos campos, como a Administrao, a
Computao e a Cincia da Informao (BARBOSA, 2008, p. 9). Mais recentemente, em
2010, Detlor tambm reconheceu trs perspectivas da Gesto da Informao: a perspectiva
organizacional; a perspectiva biblioteconmica e; a perspectiva pessoal (Detlor, 2010, p. 103).
Madsen (2013) destacou que a GI embasa-se em vises conceituais distintas: embora

no mbito institucional a GI tenha se consolidado, no mbito conceitual ela possui
divergncias provenientes de reas que possuem sua prpria concepo de GI, a saber, a
Cincia da Informao orientada ao contedo e Sistemas de Informao orientada
tecnologia. O autor conclui que uma abordagem interdisciplinar necessria, congregando as
vrias reas que compem e suportam a GI.
A partir do reconhecimento de tal variedade de perspectivas na base da GI, parece

plausvel reconhecer a Gesto da Informao como um campo multidisciplinar, com teorias e
prticas hbridas e oriundas de vrios campos. Isto parece razovel medida em que foi
relativamente h poucas dcadas que a informao, como bem ou recurso, deixou de ser um
bem livre e gratuito e passou a ser vista como um ativo estratgico como qualquer outro
considerado at ento (Horton, 1982, p. 47; Marchand, 1982, p. 59). Como anteriormente
quase nenhuma rea ocupava-se com a informao em si enquanto objeto central de carter
complexo no incio do que se chamou Gesto da Informao, naturalmente, vrias
disciplinas e perspectivas que lidavam com aspectos mais ou menos relevantes da informao
compareceram ou foram convocadas para contribuir com a nova rea. Fica evidente, assim,
uma dificuldade considervel na tentativa de mapeamento da gnese das teorias e prticas de
base da GI, alm tambm da confuso a respeito de sua nomenclatura.
Em relao ao nome da disciplina, percebe-se tambm uma falta de padro, reflexo

desta multiplicidade de vises proveniente da sua constituio heterognea. Entretanto, um
nome deve indicar o conceito a que se refere, sendo necessrio aqui esclarecer os conceitos
definidores da rea. Tal como na definio das perspectivas que embasaram a GI, a
conceituao de Gesto da Informao igualmente controversa, podendo-se perceber muitas
confuses neste aspecto.
23
O conceito de Gesto da Informao envolve duas temticas: Gesto e Informao.

Em sentido etimolgico, gesto ou administrao management significa controlar ou ter
controle e conduo de algo. Segundo dicionrio Houaiss (2008), gesto significa ato ou
efeito de gerir; administrao, gerncia; No dicionrio Oxford5 constata-se que gesto vem a
ser o processo de lidar com ou controlar coisas e pessoas. No entendimento de Coltro,
O termo gesto deriva de influncia francesa (gestion) sendo uma palavra mais
genrica e engloba tanto o administrador quanto o gerente, que tem significados
tcnicos distintos. Em ingls britnico, como no francs, a palavra management
significa a gesto privada e a palavra administration significa a gesto pblica. J no
ingls norte-americano, cujas escolas de administrao so as mais influentes no
Brasil, esta distino no existe. (COLTRO, 2009, p. 43)
A preocupao com a gesto e suas tcnicas remonta ao final do sculo XIX e incio
do sculo XX. Se durante a primeira fase da Revoluo Industrial a produo fabril se dava de
maneira desarticulada em seus mtodos, onde cada fbrica ou indstria produzia sua
maneira, num segundo momento as tcnicas de produo, bem como as de gesto, passaram a
ser alvo de teorias que norteariam o campo da Administrao ao longo do sculo XX. Uma
destas teorias a Administrao Cientfica ou Taylorismo de Frederick W. Taylor, que
procurou tratar a administrao e gesto como cincia, com enfoque na racionalizao dos
processos produtivos. (Silva, 1987). Outra teoria que marcou a rea de Gesto foi o trabalho
de J. Henry Fayol, Teoria Clssica da Administrao, cujo enfoque difere do anterior,
preocupando-se mais com a organizao e seus modelos gerenciais (Silva, 1987).
Na segunda metade do sculo XX, muitas teorias eclodiram na rea da

Administrao, tendo em vista o crescente aumento das tecnologias da informao e
comunicao, bem como do valor atribudo informao e ao conhecimento como recursos e
bens estratgicos. Esses fatores influenciariam tanto a Administrao como tambm muitas
outras reas, caracterizando o modelo social de ento como sociedade da informao ou
sociedade ps-capitalista (Drucker, 1995).
Segundo Drucker, este novo modelo de sociedade muda substancialmente as noes

e conceitos de gesto, assim como seu enfoque, onde os bens e ativos materiais foram ento
suplantados por valores no considerados anteriormente, como a informao e o
conhecimento.
5
Disponvel em: <http://oxforddictionaries.com/definition/english/management?q=management>. Acesso em 12
de junho de 2013.
24
O autor sustentou que a cada dois ou trs sculos a sociedade ocidental passa por
grandes transformaes; tendo como marco a era capitalista, num primeiro momento houve a
transio da era agrcola para a Revoluo Industrial; logo depois a Revoluo da
Produtividade e, por fim at o momento a Revoluo Gerencial (Drucker, 1995, p. 3-26).
A Revoluo Gerencial, tal como apontada por Drucker, tem como base a
importncia do conhecimento como ativo propulsor do novo modelo da sociedade ps-
capitalista. Nas palavras do autor,
Esta terceira mudana na dinmica do conhecimento pode ser chamada de

Revoluo Gerencial. Como suas predecessoras conhecimento aplicado a
ferramentas, processos e produtos e conhecimento aplicado ao trabalho humano a
Revoluo Gerencial j se estendeu a todo o planeta. Foram precisos cem anos, da
metade do sculo XVIII at a metade do sculo XIX, para que a Revoluo
Industrial dominasse o mundo. Foram precisos cerca de setenta anos, de 1880 at o
fim da Segunda Guerra Mundial para que a Revoluo da Produtividade fizesse o
mesmo. E menos de cinquenta anos de 1945 at 1990 para que a Revoluo
Gerencial tambm dominasse o mundo. (Drucker, 1995, p. 22)
Alm da Revoluo Gerencial, outra constatao de Drucker o papel das

organizaes na sociedade ps-capitalista, no qual vieram a se tornar uma fora emergente e
dinmica que move e dita o ritmo deste novo modelo de sociedade (Drucker, 1995, p. 28).
Assim, para o autor, o conceito atual de Gesto aplica-se s organizaes, sendo sua funo
permitir a fluncia da informao e do conhecimento entre os indivduos.
No que concerne s organizaes, Mintzberg (1993, p. 43-60) sustentou que uma

organizao divide-se conceitualmente em cinco partes, a saber: 1) Ncleo de operaes; 2)
Topo estratgico; 3) Linha mdia; 4) Tecnoestrutura e; 5) Staff de apoio.
O autor estabeleceu ainda um modelo de papeis gerenciais, descrevendo os tipos de

tarefas pertinentes aos gestores em trs categorias:
1. Papeis interpessoais;
2. Papeis informacionais e;
3. Papeis decisrios.
Como se pode perceber, a importncia da informao e do conhecimento tem sido

largamente destacada nas teorias organizacionais das ltimas dcadas, cujos enfoques visam
ajustar e aliar as atividades gerenciais e organizacionais e as prticas e os processos
25
informacionais. Os conceitos de gesto tanto em Drucker quanto em Mintzberg contemplam e

concebem tais premissas, fornecendo, assim, um contexto para as prticas de GI.
Tendo estas acepes como referncia inicial, importa agora uma definio do que
vem a ser informao para os propsitos desta pesquisa. Conceituar informao, por sua vez,
uma tarefa demasiadamente complexa e mesmo hoje no h consenso na prpria Cincia da
Informao. Assim, em relao ao aspecto aqui pretendido, algumas contextualizaes sobre
o conceito de informao, no escopo da GI, tornam-se oportunas e necessrias.
Uma noo abrangente do conceito de informao pode ser encontrada em Buckland

(2004), quando atestou que a informao possui trs propriedades:
Informao-como-processo;
Informao-como-conhecimento e;
Informao-como-coisa.
Segundo o autor,
Encarando a variedade de sentidos que o termo informao carrega, podemos, no

mnimo, ganhar um aprendizado prtico. Podemos visualizar um panorama e
procurar identificar grupos de usos do termo informao. As definies podem no
ser completamente satisfatrias, os limites entre esses usos podem ser confusos e ate
uma abordagem pode no satisfazer qualquer dos significados determinados como o
correto sentido do termo informao. Mas os principais usos podem ser
identificados, classificados e caracterizados, ai sim algum progresso poder ser
alcanado. Usando essa abordagem podemos identificar trs principais usos da
palavra informao: como processo, como conhecimento e como coisa.
(BUCKLAND, 2004, p. 1)
Esta definio segue sendo utilizadas por muitos autores na literatura de GI, tais
como, por exemplo, Amorim e Tomal (2011, p. 3) e Valentim e Teixeira (2012, p. 152-153),
ao citarem Buckland e suas qualificaes de informao. Valentim e Teixeira sugeriram que
estas qualificaes devem ser consideradas conjuntamente, numa perspectiva espiral, de modo
a compreender a dinmica do ato informacional:
[Gera-se conhecimento] Ao compreender a informao-coisa como consequncia da

informao-processo, que influencia a gerao da informao-conhecimento, ou o
seu contrrio. Destaca-se que a informao como processo exige o
compartilhamento, a socializao, bem como a disseminao, propiciando a ao de
mediar, comunicar e, portanto, informar. (VALENTIM, M.; TEIXEIRA, T., 2012, p.
152)
26
Em sua reviso de literatura, Vreeken (2002) listou uma srie de conceitos de

informao provenientes de diferentes reas, tendo ento apontado os que considera mais
pertinentes:
Informao como coisa;

Informao como processo;
Informao como construto social e;
Informao como probabilidade.
O autor afirma que a GI tem tratado predominantemente a informao como coisa

somente, sustentando em sua concluso que a disciplina deve considerar a informao em
todas as suas acepes (Vreeken, 2002, p. 32). Outra noo de informao considerada na
literatura de GI vem a ser a de Braman (1989; 2011). Segundo a autora, em seu trabalho de
1989, a informao deve ser vista sob quatro abordagens, a saber:
Informao como recurso;

Informao como mercadoria (ou commodity);
Informao como percepo de padres e;
Informao como fora constitutiva da sociedade.
Estas abordagens podem ser concebidas como mostra o quadro 1:
QUADRO 1: NOES DE INFORMAO SEGUNDO BRAMAN
Informao como Informao como Informao como fora

Informao como recurso
mercadoria (commodity) percepo de padres constitutiva da sociedade
Informao, seus criadores, A noo de informao O conceito de informao A informao tem um papel
processadores e usurios como uma mercadoria ampliado por adio de na formao de contexto.
so vistos como entidades incorpora "a troca de contexto. Informao "tem "A informao no apenas
distintas e isoladas. A informaes entre pessoas e um passado e um futuro, afetada pelo seu ambiente,
informao se d em partes atividades afins, bem como afetada pela motivao e mas em si mesma um ator
alheias ao corpus de a sua utilizao" e implica outros fatores ambientais e que afeta outros elementos
conhecimento ou flui para o compradores, vendedores e casuais". do ambiente".
que pode ser organizado. um mercado.
Fonte: Braman, S., 1989.
Num trabalho mais recente (2011, p. 3) a autora adicionou mais duas abordagens:
Informao como um recipiente de possibilidades;

Informao como um agente.
27
Uma vez definidos os conceitos de gesto e de informao para os propsitos da GI,

torna-se possvel agora identificar algumas vises do conceito de Gesto da Informao na
literatura da rea.
Segundo Wilson (2002), Gesto da Informao a aplicao de princpios de

gesto para a aquisio, organizao, controle, disseminao e uso de informaes
relevantes para o funcionamento eficaz das organizaes de todos os tipos (WILSON,
2002).
Para Detlor,
Gesto da informao a gesto dos processos e sistemas que criam, adquirem,

organizam, armazenam, distribuem e utilizam informaes. O objetivo da gesto da
informao ajudar as pessoas e organizaes no acesso, processo e uso da
informao de forma eficiente e eficaz. (DETLOR, 2010, p. 103)
Para Choo, que adota uma viso baseada principalmente na Teoria Organizacional, o
objetivo bsico da Gesto da Informao
Aproveitar os recursos e capacidades de informao da organizao, a fim de

permitir que a mesma aprenda e se adapte ao seu ambiente em constante mutao.
Criao de Informao, aquisio, armazenamento, anlise e uso, portanto,
fornecero a teia intelectual que suporta o crescimento e desenvolvimento da
organizao inteligente. (CHOO, 1995)
Estas concepes de GI apontam uma preocupao com o fluxo informacional e o

ciclo de vida da informao. Esta funo da GI, no que se refere ao ciclo informacional, foi
reforada por Tarapanoff, destacando que
O ciclo informacional iniciado quando se detecta uma necessidade informacional,

um problema a ser resolvido, uma rea ou assunto a ser analisado. um processo
que se inicia com a busca da soluo a um problema, da necessidade de obter
informaes sobre algo, e passa pela identificao de quem gera o tipo de
informao necessria, as fontes e o acesso, a seleo e aquisio, registro,
representao, recuperao, anlise e disseminao da informao, que, quando
usada, aumenta o conhecimento individual e coletivo. (TARAPANOFF, 2006, p. 23)
Ainda em relao ao fluxo informacional, Valentim e Teixeira sustentaram que a

Gesto da Informao responsvel pelo gerenciamento desse fluxo e, portanto, propicia aos
colaboradores o acesso, mediao e a disseminao, sendo seu uso e/ou aplicao de
responsabilidade do indivduo. (VALENTIM, M; TEIXEIRA, T, 2012, p. 153).
Estas definies tornam claras as percepes do papel da GI: gerenciar o ciclo ou o

processo da informao. importante ressaltar o aspecto de percepo original ou inicial,
28
uma vez que estas percepes mudaram com o tempo e novos fatores foram agregados
teoria e prticas da GI. Mais adiante se discorrer sobre os motivos histricos que mudaram
estas percepes, uma vez que aqui ainda cabem mais algumas consideraes sobre a GI.
2.1 Gesto da Informao ou Gesto de Recursos de Informao?
Na literatura das reas de Cincia da Informao e Administrao, comum

encontrar referncias a este campo informacional, ora denominado Gesto da Informao, ora
Gesto de Recursos de Informao. Entretanto, h algumas diferenas ainda que paream
sutis que necessitam de maiores esclarecimentos, visto que conceitualmente estes dois
termos remetem a aspectos diferentes e complementares.
O reconhecimento dos recursos como por exemplo as pessoas, os processos e as

tecnologias como variveis agregadas ao gerenciamento da informao remonta aos anos
1980, embora alguns indcios possam ser encontrados ainda nos anos 1970 (Savi, 1992, p.
127). Em seu trabalho, Savi reconheceu em Horton uma das primeiras menes a recursos de
informao:
Por recursos de informao reconheo toda uma gama de produtos, fornecedores,

manipuladores e distribuidores, inclusive a informao em todas as duas formas,
seja documentada, no documentada, dados brutos e informao avaliada. Incluo
tambm as bibliotecas, centros de informao, os dados em Sistemas de Informao,
bancos de dados de computador, arquivos e registros de escritrio, recortes de
jornais, gravaes de som e filmes, correspondncias, mensagens e outros estoques
informacionais e manipulaes de variados formatos de mdia. (HORTON, 1974,
apud SAVI, 1992, p. 127)
Tambm Detlor, em 2010, afirmou que
Uma definio emprica de GRI define GRI como uma abrangente abordagem de
planejamento, organizao, oramento, dirigindo, monitorando e controlar as
pessoas, financiamento, tecnologias e atividades associada com a aquisio,
armazenamento, processamento e distribuio de dados para atender a uma
necessidade do negcio para o benefcio da empresa. (LEWIS, SNYDER, &
RAINER, 1995 apud DETLOR, 2010, p. 104)
Sobre a informao por si mesma como recurso6, Horton (1982, p. 50) foi um dos
primeiros a consider-la como um recurso passvel de valorao e quantificao, tal como
ocorre com pessoas, terras, suprimentos etc, listando seis motivos pelos quais assim deve ser
vista: 1) algo com valor fundamental, como capital, bens, trabalho ou suprimentos; 2) algo
6
A informao, sobretudo a partir dos anos 1980 sob influncia norte-americana passou a ser vista como um
recurso e um ativo como qualquer outro que fosse estrategicamente importante, como pessoas, capital etc, sendo,
portanto, passvel de gerenciamento.
29
com caractersticas mensurveis e especficas; 3) um ativo de entrada e sada de custos

agregados input e output; 4) algo que possa ser capitalizvel ou gastvel; 5) algo que possa
ter seu custo padronizado e contabilizado e; 6) algo que fornea subsdios estratgicos
diversos para a tomada de decises.
Wiggins (1990, p. 190-191) reconheceu a distino entre gesto da informao,

recursos de informao e informao como recurso, afirmando que as definies de Horton
sobre os recursos de informao e informao como recurso foram bastante oportunas:
A distino que Horton faz entre informao no sentido de um bem ou recurso

(no singular) e os recursos (no plural) instrumentos, servios, investimentos,
pessoas bastante til. A GRI deve cobrir ambos os aspectos. Se se concentrar
apenas no contedo da informao, o resultado pode ser o uso ineficaz e ineficiente
dos instrumentos, da mesma forma que a nfase no ferramental pode ignorar o fato
de que o contedo da informao no atende s necessidades dos usurios.
(WIGGINS, 1990, p. 190-191)
Cronin (1990, p. 195-220) seguiu a linha de Horton no que se refere informao

como recurso passvel de ser quantificado, discorrendo sobre uma srie de benefcios tanto no
mbito empresarial quanto educacional. Para o autor, a informao um recurso estratgico
que deve ser gerenciada, pois fundamental para o planejamento econmico. No que se refere
ao conceito de recursos de informao, ele adotou a viso do Governo Federal dos estados
Unidos:
[...] o planejamento, gerenciamento, previso oramentria, organizao,

direcionamento, treinamento e controle associados com a informao
governamental. O termo abrange tanto a informao propriamente dita, quanto
recursos relacionados, tais como pessoal, recursos financeiros e tecnologias.
(CRONIN, 1990, p. 197)
Em sentido geral, o conceito de Gesto de Recursos da Informao pode ser

entendido como a gesto de todos os recursos relacionados ao processo do ciclo
informacional. Desta forma, percebe-se que o conceito de Gesto da Informao se refere
ao processo informacional e Gesto de Recursos de Informao se refere aos recursos do
qual se vale a organizao para planejamento, oramentao, capacitao de pessoas e
tecnologias para tratamento da informao para o atingimento de seus objetivos. Pelos estudos
de Savi (1992), observa-se que vrios autores conceituam GRI sob basicamente estes trs
prismas pessoas, processos e tecnologias refletindo uma integrao entre estes recursos e
sua importncia para o planejamento estratgico de uma organizao. Conceitos como
informao ambiental, ambiente externo e ambiente interno so frequentemente citados na
literatura da rea, refletindo uma preocupao adicional aos recursos informacionais: o
30
ambiente. Tambm Ponjun Dante (2007, p. 35-45) comenta sobre a importncia do ambiente
informacional nas prticas de GI e GRI:
No ambiente externo encontram-se os provedores e os usurios, assim como muitas

das foras que guiam as aes organizacionais, tais como os fatores culturais,
sociais, tecnolgicos, polticos e econmicos. No nvel organizacional [no ambiente
interno], vincula-se com elementos internos como a infraestrutura, a cultura
organizacional, a comunicao organizacional, as polticas, as pessoas e as
tecnologias disponveis. (PONJUN DANTE, 2007, p. 36)
Talvez a ideia mais conhecida na literatura da rea no que se refere ao aspecto da

integrao dos processos de Gesto da Informao o conceito de Ecologia da Informao,
desenvolvido por Thomas Davenport7. Nesta obra, o autor desenvolveu uma concepo
holstica, constituda de uma viso integrativa da GRI com quatro atributos-chave (Davenport,
2002, p. 44): 1) integrao dos diversos tipos de informao; 2) reconhecimento de mudanas
evolutivas; 3) nfase na observao e descrio e; 4) nfase no comportamento pessoal e
informacional.
importante ressaltar que a concepo dos fatores que se constituem como recursos
de informao mudam ou podem mudar com o tempo. Isto pode ser constatado ao longo
da literatura da GI e GRI, quando novos elementos tecnolgicos, culturais, sociais,
econmicos etc so agregados aos fenmenos informacionais. medida que se concebe a
sociedade como um fenmeno mutvel, novas necessidades, paradigmas, referncias,
objetivos e expectativas so criados.
Pelo que foi exposto sobre a conceituao de GI e GRI, convm ainda esclarecer um
ponto importante para o propsito deste trabalho. Embora os textos sobre GI e GRI
inicialmente demonstrassem preocupao com aspectos distintos dos fenmenos
informacionais das organizaes, tem-se percebido, sobretudo no incio deste sculo XXI, que
a inter-relao destes dois conceitos acabou por incorporar um ao outro, de forma que seus
aspectos e perspectivas misturaram-se de maneira a torn-los praticamente sinnimos. Este
entendimento pode ser detectado na literatura por alguns autores, como por exemplo Wiggins,
quando constatou que sem dvida a gerncia da informao, ou melhor ainda, a gerncia
dos recursos informacionais, est se tornando um conceito abrangente (WIGGINS, 1990, p.
192).
7
Davenport, no prefcio de sua obra Ecologia da Informao, cita Larry Prusak como coautor das ideias do
livro, bem como a importncia de sua contribuio, mas por questes pessoais de Prusak, terminou o livro
sozinho.
31
O entendimento de que a Gesto de Recursos de Informao pode ser vista no

mesmo contexto da Gesto da Informao foi encampado por muitos autores e tericos da
GI/GRI, de modo que Gesto da Informao passou a ser visto como o nome da disciplina
ou domnio que trata, ento, do gerenciamento tanto dos processos fluxos e ciclos da
informao como dos recursos pessoas, ferramentas/tecnologias, contedo da
informao. Como Malin destacou,
As prticas da GI constituram-se atravs da incorporao e sobreposio de

diferentes estgios: do foco inicial no controle fsico de documentos, passando para
o suporte nas tecnologias eletrnicas, para chegar ao foco na informao como
recurso-chave. (MALIN, 2012, p. 177)
Tambm para Choo,
O objetivo bsico da gesto da informao a de aproveitar os recursos de

informao e a capacidade de informao organizacional a fim de permitir que a
organizao aprenda a se adaptar ao seu ambiente em constante mudana. (CHOO,
C.W., 1995, p. 5)
Davenport, reconhecendo que por muito tempo a tecnologia sobrepujou outros

recursos, destacou que uma concepo equalizada, integrativa e holstica dos recursos
informacionais que constituem a GI:
A abordagem comumente aceita para o gerenciamento de informaes -

investimento em novas tecnologias, e s - simplesmente no funciona. Os
administradores precisam, na verdade, de uma perspectiva holstica, que possa
assimilar alteraes repentinas no mundo dos negcios e adaptar-se s sempre
mutantes realidades sociais. Essa nova abordagem, que chamo de ecologia da
informao, enfatiza o ambiente da informao em sua totalidade, levando em conta
os valores e as crenas empresariais sobre informao (cultura); como as pessoas
realmente usam a informao e o que fazem com ela (comportamento e processos de
trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercmbio de informaes
(poltica); e quais sistemas de informao j esto instalados apropriadamente.
(DAVENPORT, 2002, p. 12)
Para Detlor,
GI mais do que apenas a gesto de dados (por exemplo, fatos brutos

armazenados em bancos de dados transacionais). Em vez disso, gesto da
informao nas organizaes envolve a gesto de um conjunto variado de
recursos de informao, que vo desde dados informao (DETLOR, 2010.
p. 104)
E para Ponjun Dante,
A que chamamos de Gesto da Informao? o processo mediante o qual se obtm,

se desdobram ou utilizam recursos bsicos (econmicos, fsicos, humanos e
materiais) para manipular informao dentro e para a sociedade a que se serve. Tem
32
como elemento bsico a gesto do ciclo de vida deste recurso e ocorre em qualquer
organizao. (...) O processo de Gesto da Informao deve ser valorado
sistematicamente em diferentes dimenses e o domnio de sua essncia permite sua
aplicao em qualquer organizao. (PONJUN DANTE, 2007, p. 19)
Neste estudo adotada esta viso sinttica, no qual o papel da Gesto da Informao
(GI) incorpora o gerenciamento dos recursos de informao (GRI), em concordncia tambm
com a posio de Vreeken (2002, p. 31). Entende-se que esta pode ser uma viso til para o
trato desta temtica.
A concepo deste campo como Gesto da Informao remete a um conceito mais

amplo e abrangente, trazendo em si uma vasta gama de variveis agregadas informao,
inclusive seus recursos, alm de possibilitar interao com aspectos tericos mais abstratos,
isto , recebimento de ideias provenientes da filosofia da informao, economia da
informao, sociologia da informao, poltica da informao, teoria organizacional, teoria de
sistemas etc. Em suma, por Gesto da Informao pode-se entender no somente as prticas
de gerenciamento dos processos e recursos informacionais, mas tambm o prprio nome da
temtica ou domnio, tanto em escopo cientfico quanto profissional.
Por estas justificativas, doravante neste trabalho as menes temtica tero como
padro o termo Gesto da Informao, salvo em casos especficos ou apropriados, quando os
recursos da informao forem analisados ou discutidos, ou quando mencionado desta forma
pelos autores analisados.
33
3. ASPECTOS EVOLUTIVOS DA GESTO DA INFORMAO
Para analisar historicamente a evoluo da Gesto da Informao, necessrio

revisar algumas consideraes sobre as condies de seu desenvolvimento enquanto
disciplina. Quando se fala de Gesto da Informao, pressupe-se que a informao seja
objeto de gesto sob qualquer que seja a forma que suporte seu contedo. Pelo fato da GI
tratar primordialmente da informao registrada, como documentos em papel ou em meio
digital, ou seja, sob a forma de texto ou documentos multimdia, torna-se compreensvel que
sua prtica j se d h um sculo.
Em sua tese, Malin (2003, p. 73-75) destacou a preocupao em relao aos

documentos por governos diversos ao longo do tempo. Porm este tipo de administrao
baseava-se em entrada e sada de papeis, sem uma preocupao mais sistemtica com o
gerenciamento dos processos informacionais (Davenport, 2002, p. 31). A primeira disciplina
preocupada especificamente com a administrao da informao registrada para fins
utilitrios foi a Documentao. Para ilustrar o enfoque desta rea, Gonzlez de Gmez traz
luz as consideraes de Briet:
Entre os conceitos axiais de seu [Suzanne Briet] pensamento, destacamos sua anlise
da dupla articulao da produo documentria, conforme a qual os documentos
primrios cientficos, tcnicos e administrativos passam a ser, de modo
recorrente, objeto de anlise, descrio e categorizao catalogrfica e
classificatria, num novo plano de construo discursivo documentrio, que Briet
chama de Documentao secundria e que incluiria catlogos, bibliografias,
resumos, revises e seus instrumentos de controle e organizao, como os esquemas
de classificao, os vocabulrios controlados, e os tesauros. Mas no s isso: tratar-
se-ia, sobretudo, de gerar uma pluralidade de produtos, recursos e servios que
dariam concretude capacidade produtiva do novo labor intelectual e que
caracterizaria propriamente o que na Europa se denominou Documentao.
(GONZLEZ DE GMEZ, 2011, p. 24-25)
Para Barbosa (2008, p. 6) o ideal documentalista de Paul Otlet fornece um pano de

fundo para a identificao de aspectos que caracterizam as prticas de gesto informacional,
embora tenha lembrado que nos anos 1940 os trabalhos de Vannevar Bush e Frederick Hayek
tambm tenham contribudo para o desenvolvimento da GI:
A origem da moderna gesto da informao pode ser encontrada nos trabalhos de

Paul Otlet, cujo livro Trait de documentation, publicado em 1934, foi um marco
fundamental do desenvolvimento da gesto da informao, disciplina que, na poca,
era conhecida como documentao. De fato muito do que conhecemos
modernamente por gerncia de recursos informacionais tem suas origens no trabalho
de Otlet. (BARBOSA, 2008, p. 6)
34
A maioria dos autores analisados concorda que os princpios da Gesto da

Informao tiveram incio nos anos 1940-1950, com o que ficou conhecido como exploso
bibliogrfica8, e com o desenvolvimento de tecnologias da computao e da comunicao.
Se com Otlet, nos anos 1930, j havia uma preocupao considervel com o gerenciamento
bibliogrfico, no ps-guerra e na guerra fria a necessidade de controle bibliogrfico tornou-se
no s imperativa, mas tambm essencial, devido proliferao de dados de pesquisas, tanto
em mbito militar quanto em mbito cientfico. Ainda que grandes corporaes privadas
fizessem pesquisas e contribussem para o aumento exponencial do volume de documentos,
foi sobretudo nos contextos governamentais, cientficos e militares que a prtica de
gerenciamento de documentos e de informaes se consolidou.
Pelo levantamento histrico de Malin (2012), Savi (1992) e Barbosa (2008), pode-
se perceber que tais causas e motivaes, ou seja, a exploso documental e o advento da
computao e das tecnologias da informao, provocaram a consolidao da informao
como um recurso a ser gerenciado. Segundo Malin:
Se nas dcadas de 1940/1950 a informao ganhou destaque para cientistas, nas

dcadas de 1960 e 1970 a relevncia das atividades de informao provocou
interesse dos pesquisadores sociais, com o surgimento da Cincia da Informao e
os estudos gerados a partir da ideia de que a economia e a sociedade podem se
organizar em torno da produo, distribuio e consumo da informao. (MALIN,
2012, p. 174)
Savi (1992, p. 129) afirmou ainda que as causas para o incio e consolidao da GRI
foram provocadas principalmente por trs eventos:
1) A exploso da informao, estendendo-se ao longo do sculo XX, que trouxe

inmeras mudanas realidade cotidiana da sociedade, atravs do
desenvolvimento de vrios dispositivos e suportes; esta quantidade de
informaes, entretanto, alm de no resolver o problema informacional traz
outros em seu encalo;
2) A proliferao do papel, pois embora a exploso da informao tenha sido
acompanhada de tecnologias computacionais, grande parte do volume
informacional encontrava-se, nos anos 1980, em formato de papel. O autor
apresentou estatsticas de modo a corroborar seu argumento e demonstrou a
necessidade de organizar de forma eficiente essa pilha de papel;
8
Expresso atribuda a Forest W. Horton Jr., em sua obra Information Resource Management: concepts and
cases, de 1979.
35
3) O uso intensivo das tecnologias de informao. O autor reconheceu que o mundo

nunca mais ser o mesmo depois da revoluo do computador.
Nas dcadas de 1960 e 1970 a questo da GI passou a ser contextualizada num

cenrio social e econmico que vrios autores apontaram como a Era da Informao ou
Sociedade da Informao (Ponjun Dante, 2008; Barbosa, 2008; Malin, 2012; Werthein,
2000). Segundo Ponjun Dante, nos anos 60 manteve-se a discusso sobre a transformao
de uma economia industrial a uma economia informacional dentro da Sociedade da
Informao (PONJUN DANTE, 2008, p. 27).
Falar de uma sociedade da informao requer falar tambm da proliferao massiva

das tecnologias de computao e de comunicao. Segundo Werthein, tais tecnologias foram
decisivas na consolidao desta chamada nova era, muito embora a situe mais tardiamente, j
nos anos 1980:
A expresso sociedade da informao passou a ser utilizada, nos ltimos anos

desse sculo, como substituto para o conceito complexo de sociedade ps-
industrial e como forma de transmitir o contedo especfico do novo paradigma
tcnico-econmico. A realidade que os conceitos das cincias sociais procuram
expressar refere-se s transformaes tcnicas, organizacionais e administrativas que
tm como fator-chave no mais os insumos baratos de energia como na
sociedade industrial mas os insumos baratos de informao propiciados pelos
avanos tecnolgicos na microeletrnica e telecomunicaes. Esta sociedade ps-
industrial ou informacional, como prefere Castells, est ligada expanso e
reestruturao do capitalismo desde a dcada de 80 do sculo que termina. As novas
tecnologias e a nfase na flexibilidade ideia central das transformaes
organizacionais tm permitido realizar com rapidez e eficincia os processos de
desregulamentao, privatizao e ruptura do modelo de contrato social entre capital
e trabalho caractersticos do capitalismo industrial. (WERTHEIN, 2000, p. 71-72)
No levantamento da literatura sobre a questo informacional, percebe-se que a

computao, desde os anos 1950 at a proliferao da microinformtica, nos anos 1980,
exerceu um considervel impacto tanto na sociedade em geral, quanto na poltica e economia.
Tais impactos so fartamente observados nas mais variadas fontes bibliogrficas levantadas.
Alm de ser determinante para a caracterizao da chamada sociedade da informao, a
microinformtica proliferou-se no somente nas instituies militares e cientficas, mas
tambm governamentais e empresariais, com pretenses de resolver os complexos problemas
informacionais.
Essa nova era da tecnologia computacional causou impacto e euforia tambm na

literatura cientfica, onde autores futurlogos como Wiener (1973) e Kahn e Wiener (1967)
36
exaltavam suas possibilidades, enquanto autores oposicionistas, como Roszak, denunciavam

suas pretenses. Segundo N. Wiener9,
O desenvolvimento destas mquinas computadoras foi muito rpido a partir da

guerra. Para um vasto campo de trabalho computacional, demonstraram ser muito
mais rpidas e acuradas que o computador humano. Sua velocidade atingiu, desde
ento, tal grau que qualquer interveno humana intermediria em seu trabalho est
fora de cogitao. Suscitam, portanto, a mesma necessidade de substituir
capacidades humanas por capacidades mecnicas como as que encontramos no
computador antiareo. (WIENER, 1973, p. 149)
Para Kahn e A. Wiener,
Quando um especialista declara que o computador d sinais de se tornar a

contrapartida contempornea do motor a vapor, que causou a revoluo industrial, e
quando outro especialista afirma que o computador representa um avano no
processo de pensamento humano to radical quanto a inveno da escrita, ningum
se sente irritado pela grandiosidade da afirmao, mas apenas por aquilo que, no
caso, se tornou bastante bvio. Enfim, a capacidade do computador de realizar uma
espetacular extenso do poder do homem sobre seu meio, como muitas outras
mudanas sociais e econmicas, agora bvia a todos. (KAHN, H.; WIENER, A.,
1967, p. 124-125)
Sobre este entusiasmo, Roszak, um estudioso da contracultura e oposicionista desta

viso da Tecnologia da Informao, denunciou anos depois que a esperana de muitos
entusiastas no computador precisamente de que, no futuro, ele produzir uma forma de
inteligncia que levar a exatido da matemtica a vrios outros campos da cultura.
(ROSZAK, 1988, p. 172).
Encontrou-se tambm em Davenport uma crtica sobre este entusiasmo ante as

emergentes tecnologias da informao:
Logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, nos primrdios do gerenciamento da

informao por computador, os gurus da TI elegeram a tecnologia como soluo
para os problemas dessa rea, o que fez com que a TI crescesse rapidamente desde
os primeiros aplicativos para computadores de grande porte (mainframe). A cada
avano em velocidade de processamento, memria, capacidade de armazenagem e
software, surgia a expectativa da criao de melhores ambientes informacionais. [...]
Dentro desse vis tecnolgico, os profissionais de TI preocuparam-se principalmente
em gerenciar dados computadorizados, em vez de definir mais amplamente a
informao. (DAVENPORT, 2002, p. 34)
Segundo Malin (2003, p. 76) e Cianconi (2003, p. 69), embora a informao tenha
sido objeto de ateno cientfica desde os anos 1950, foi nos anos 1980 que ela atingiu seu
pice, como objeto de ateno da GI, sendo ento profundamente discutida. Tanto em nvel
acadmico quanto governamental e empresarial, as questes referentes ao gerenciamento de
9
Embora a edio do livro consultado seja de 1973, este autor publicou estas ideias no incio dos anos 1950.
37
informaes ficaram em voga face s complexidades e desafios que ento se apresentaram.

Talvez esta tenha sido a fase mais estudada pela literatura da GI, onde autores como Savi
(1992); Barbosa (2008); Henrique & Barbosa (2005); McGee & Prusak (1994); Dante (2008);
Davenport (2002); Malin (2006; 2012); Cianconi (2003); Zapata (2003); Frade et. al. (2003),
dentre muitos outros, demonstraram vises e ofereceram panoramas globais e sistemticos do
assunto que podem contribuir para o entendimento da temtica.
Tal como se deu em outras reas, foi na instncia pblica e governamental que as
prticas de GI tiveram incio (Malin, 2012, p. 176). Essa viso tambm foi endossada por
Savi (1992, p. 132-133), ao entender que a GI iniciou-se no setor governamental e, logo
aps, expandiu-se para os setores militar e privado. De maneira geral, considera-se que o
Paperwork Act10, de 1980, tenha sido o documento que instituiu a Gesto da Informao.
Segundo Horton (1982, p. 48), uma comisso federal dos EUA foi constituda em 1974 para
racionalizar os processos burocrticos da informao, baseada principalmente em
documentos. Esta comisso baseou-se em procedimentos do governo que remontavam ao
final dos anos 1940, durante a guerra, e constatou-se que eram insuficientes para lidar com a
exploso documental que se deu posteriormente. Com a reviso destes procedimentos e com a
anlise das condies e caos burocrtico de ento, a Comisso estabeleceu o referido ato,
legalizado em dezembro de 1980 pelo governo dos EUA, para regular os processos
informacionais baseados tambm nas emergentes tecnologias da computao, mas
principalmente em documentos. Segundo Cianconi,
Para que tal ao tivesse o efeito esperado, foram estabelecidas diversas polticas de
informao, visando regular e controlar este processo. Destacam-se a preocupao
com a terminologia, com a classificao da informao quanto ao grau de sigilo,
com as tabelas de temporalidade, com a privacidade, com direitos autorais, com a
tecnologia e com a interoperabilidade dos sistemas. (CIANCONI, 2003, p. 69-70)
Entretanto Wilson (2002), citando Caudle, afirmou que a percepo geral entre os
gerentes dos departamentos de GI no incio dos anos 1980 era de que o Paperwork Act era
visto
[...] principalmente como automao ou tecnologia da informao, incluindo

telecomunicaes, e que no havia uma percepo geral de fora da unidade de GI de
que teria a ver com uma boa gesto. (WILSON, 2002)
10
Lei Pblica Federal n. 96-511 11-dez-1980.
38
Na primeira metade dos anos 1980, uma avalanche de publicaes eclodiu para
discutir os aspectos da GI. Percebe-se que o Paperwork Act causou um grande impacto tanto
no mbito governamental quanto empresarial que comeou a interessar-se pelos conceitos e
procedimentos descritos nesta lei. Durante este perodo tambm a microinformtica assistiu a
uma evoluo sem precedentes no que concerne s ferramentas tecnolgicas.
Alm do advento massivo da computao, a informao em si passou a ser percebida

como um recurso estratgico gerencivel e contabilizvel (Horton, 1982, p. 54; Malin, 2012,
p. 176; Wilson, 2002b). Mais uma vez, outro ato normativo oficial demonstrou a percepo da
informao como um recurso, determinando diretrizes e procedimentos a serem seguidos por
agncias e departamentos federais: a Circular A-130. Este ato teve como base o Paperwork
Act de 1980, porm atualizou-o, considerando tambm outros recursos agregados, como
pessoas, ferramentas, tecnologias, dentre outros, alm da prpria informao. Se o Paperwork
Act instituiu a Gesto da Informao, o A-130 instituiu o que se conhece como a Gesto de
Recurso de Informao. Nesta configurao, encontrou-se em Wilson (2002) a seguinte
afirmao:
Gesto de Recursos de Informao , ento, definida como a aplicao de

"princpios gerais da gesto de recursos para identificar recursos discretos de
informao, estabelecer a propriedades e responsabilidades, determinar o custo e
valor, e promover o desenvolvimento e a explorao se for o caso". Este breve relato
do desenvolvimento da gesto da informao serve para mostrar que um grau de
consenso pode ser visto como surgiram, mas os relacionamentos com outras
questes gerenciais nas organizaes so tais que existe uma margem considervel
para a confuso sobre as fronteiras disciplinares ou intraorganizacional. (WILSON,
2002)
Em seus primeiros anos, a viso que se possua de informao pela GI era reflexo
de uma viso operacional, de processos voltados ao tratamento e recuperao de documentos.
Com o cenrio tecnolgico dos anos 1980 e a instituio da informao como recurso pelo ato
A-130, do governo federal norte-americano, a GI deixou de ser vista como estritamente
operacional preocupada somente com fluxos e documentos e passou a ser considerada
como estratgica. Segundo Tarapanoff,
A ideia da informao como ferramenta estratgica evoluiu depois que a gesto da

informao mudou, de seu foco inicial de gesto de documentos e dados, para
recursos informacionais, mostrando resultados em relao eficincia operacional,
evitando desperdcio e automatizando processos. A nova viso se espalhou por
grandes corporaes privadas, que passaram a instituir uma estrutura formal, em
geral ligada ao alto escalo hierrquico, para cuidar da gesto dos recursos
informacionais. (TARAPANOFF, 2006, p. 23-24)
39
Reconhecida ento como realidade cotidiana, a microinformtica aparece como

soluo dos problemas informacionais, tal como pretendida desde os anos 1950 (Idatte, 1972;
Wiener, 1973; Simons, 1986)11. Atravs de programas e sistemas operacionais de atraentes
interfaces grficas consideravelmente amigveis em seu manuseio as mquinas, at ento
operadas por tcnicos e programadores, passaram a ser utilizadas pelo usurio comum. Essa
possibilidade alavancou a implementao de microcomputadores em larga escala, aliada aos
custos atrativos ocasionados por sua massificao e pelo barateamento dos valores de
armazenamento de dados (Davenport, 2002, p. 35) embora os grandes sistemas corporativos
e bancos de dados ainda possussem preos elevados. Sobre o aspecto informacional, em
particular, Ponjun Dante ilustrou esse cenrio da seguinte forma:
A informao comeou a dominar a economia. Enfatizou-se a organizao da

produo corporativa para obteno de vantagens frente s mudanas sociais e frente
s tecnologias da informao. O aumento da produo e distribuio, o crescimento
das grandes organizaes, o aparecimento de novas indstrias de informao e a
profissionalizao de muitas formas do trabalho informacional so considerados
exemplos a serem levados em conta como indicadores desta situao. (PONJUN
DANTE, 2008, p. 27)
O reconhecimento integrado de documentos, tecnologias e informao como

recursos deslocou o eixo de viso de todo o contexto informacional. Este deslocamento foi
detectado por vrios autores, entre os quais Ponjun Dante:
Estas consideraes de Orna (1999) ajudam a localizar as funes de Gesto da

Informao no contexto organizacional especificando, seu nvel e as interaes com
os nveis estratgicos de gesto organizacional. Isso ajuda a localizar os recursos de
gesto da informao no espao real, estratgico, sem que com isso se considere que
o trabalho informacional, na organizao, depende tambm de funes tticas e
operacionais. (PONJUN DANTE, 2008, p. 32)
Frade (et. al.) citam vrios autores que tambm atestam este deslocamento:
Nessa perspectiva, a GRI uma arquitetura integrativa baseada no usurio da

informao, nos nveis disciplinares, metodolgico, funcional e tecnolgico. Sua
preocupao concentra-se nos fluxos e aes formais de informao dentro da
organizao, a partir de informaes internas e externas e em sistemas de
informao baseados em computadores ou no. A GRI pode ser vista tambm como
um elo entre os recursos informacionais da organizao e o planejamento
estratgico, na medida da utilizao dos recursos supracitados vis--vis com o
desenvolvimento e execuo da estratgia empresarial. (FRADE et. al., 2003, p. 42.)
11
Estas obras discutem questes acerca do impacto positivo e dos benefcios da computao na sociedade,
economia e cincia. Tm carter entusiasta e versam sobre questes aplicadas de engenharia da informao,
engenharia do conhecimento, automao, telemtica e cognio, alm de inteligncia artificial.
40
Cronin, em 1990, destacou essa evoluo da GI do nvel operacional ao estratgico

com base no trabalho de Marchand e Horton de 1986 12, quando apresentou o seguinte
quadro, conforme a Figura 1:
FIGURA 1: ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DA GERNCIA DA INFORMAO

ESTRATGICA
Negcio Global
Desempenho
Estgio 5
Gerenciamento da
informao estratgica
Estgio 4
Anlise e inteligncia
estratgica do negcio
concorrente
Estgio 3
Gerenciamento dos recursos
informacionais da
organizao
Estgio 2
Gerenciamento da
tecnologia automatizada
Estgio 1
Gerenciamento de
paperworks
Eficincia
Funo do suporte Funo de gerenciamento
informacional estratgico
Fonte: Cronin, B., 1990, p. 208.
Ainda na literatura da GI, pode-se observar a ampla importncia que se deu s

tecnologias de computao, tal como destacado por Savi:
A tecnologia computacional ofereceu uma oportunidade para reorganizar nossas

atividades, tais como a nossa forma de armazenar, recuperar e processar informao.
Foi possvel s pessoas comear a explorar esta nova oportunidade. A ateno das
mentes humanas mudou de recursos tangveis, tais como matrias-primas,
equipamentos, imveis, finanas, energia e trabalho, para alguns recursos mais
evasivos, como informao e conhecimento. Centenas e centenas de livros e artigos
foram escritos com um objetivo em comum - explicar a forma como as pessoas
podem se beneficiar a partir de um novo conceito de manipulao de informao
com base nas poderosas tecnologias de computao. A Gesto de Recursos de
Informao, utilizando os recursos de grandes de computadores para armazenar,
recuperar e informaes do processo, tornou-se o principal tema para muitos
pesquisadores e cientistas da informao. (SAVI, 1992, p. 130)
Entretanto, a aplicao das tecnologias da informao que se tornou de certa forma

desordenada causou mais problemas que solues, complicando ainda mais o cenrio da
12
O trabalho de Marchand e Horton, Infotrends: profiting from your information resources, de 1986, apontou
para as novas tendncias e rumos da GI naquele momento.
41
gesto informacional. O deslumbramento despertado anteriormente deu lugar a uma

frustrao generalizada, sobretudo no mbito governamental e corporativo. No mbito
governamental, pode-se encontrar em Cianconi a afirmao de que
O processo de informatizao nas organizaes era caro na dcada de [19]80, os

microcomputadores se espalhavam pelos diversos setores, o processamento
distribudo se intensificava rapidamente, os analistas de sistemas estavam entre os
profissionais mais bem pagos do mercado, porm o retorno dos investimentos
deixava a desejar. O governo americano percebeu que alm das tcnicas de
modelagem e da administrao de dados, que buscavam padronizar as informaes
tratadas pelos sistemas, era necessrio implantar polticas e procedimentos que
dessem conta de gerir todo o ciclo de vida da informao: da gerao, coleta,
organizao e processamento, disseminao e uso. (CIANCONI, 2003, p. 69)
O descontentamento com as promessas das tecnologias da informao tornou-se

evidente tambm no ambiente corporativo empresarial, onde inmeros trabalhos foram
realizados para analisar este fenmeno. Um dos que merecem destaque o de Davenport
(2002), onde ele afirmou que
indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas organizaes, e esta pode

ser uma fora poderosa para mudar o modo como fazemos nosso trabalho. [...] A
tecnologia - incluindo computadores, redes de comunicao e softwares - tornou-se
no apenas uma ferramenta para administrar a informao, mas tambm um setor
vigoroso em si mesmo. [...] Mas a informao - ou ao menos o uso efetivo dela - no
cresceu na mesma proporo. [...] A despeito dos trilhes de dlares, libras, marcos,
francos e ienes gastos em TI para objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz -
ao menos por si s - de fornecer as informaes de que necessitamos para executar e
administrar os negcios. Aps 20 anos de tentativas de controlar a informao,
criando uma 'arquitetura' de dados precisos, bem como de quem e de como se deve
receb-los, a abordagem da engenharia centralizada no tem, regra geral, informado
ou aperfeioado nossas discusses sobre necessidades informacionais.
Este descontentamento com as tecnologias como foco da GI talvez tenha sido um dos
grandes motivos da uma mudana no olhar e nas tendncias da rea, juntamente com fatores
sociais, econmicos e culturais. Alguns autores apontaram para um esgotamento da GI; outros
estabeleceram novos focos; e apontou-se tambm para uma incorporao da GI Gesto do
Conhecimento. A seguir sero feitas anlises das tendncias e estado da arte da GI a partir dos
anos 1990.
3.1 Gesto da Informao na Atualidade
Embora, a partir dos anos 1990, se tenha apontado para um esgotamento da GI,
observa-se que nas ltimas duas dcadas a Gesto da Informao enquanto disciplina ou
42
domnio tem tido uma participao e relevncia exponencial no somente na rea

acadmica, mas tambm nas reas educacional e empresarial. Possivelmente o referido
esgotamento tenha se dado na esfera governamental (Malin, 2003, p. 85), mas em outros
contextos ela continua sendo amplamente considerada.
No mbito acadmico nacional, ao menos no que tange literatura de Cincia da

Informao, a temtica de GI era o quarto assunto mais estudado, em 2004, atrs apenas de
competitividade, negcios e qualidade, segundo pesquisa de Freitas (2004, p. 35). Em
2008 sua posio cresceu expressivamente entre os assuntos da temtica de gesto13,
conforme apontado pela pesquisa de Valentim (2008), sendo o assunto mais abordado da
literatura frente de gesto do conhecimento, administrao de sistemas, inteligncia
competitiva, dentre outros.
Alm disso, no mbito acadmico internacional, muitos peridicos cientficos na rea

de GI eclodiram a partir dos anos 1990, embora alguns remontem aos anos 1980. Para citar
somente alguns, pode-se destacar:
Information & Management

International Journal of Information Management
SRELS International Journal of Information Management
Journal of Information and Data Management
Journal of Global Information Management
Journal of Enterprise Information Management
The Journal of Digital Information Management (JDIM)
Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management (IJIKM)
Asian Journal of Information Management
Journal of Information Management (Coreia do Sul)
SALIS Journal of Information Management and Technology (ndia)
No aspecto educacional internacional, um movimento sem precedentes na rea de

Gesto da Informao tomou corpo entre universidades americanas e canadenses,
expandindo-se posteriormente pelo mundo. No final dos anos 1980, Toni Carbo, decano da
Universidade de Pittsburgh, juntamente com Donald Marchand (Universidade de Siracusa) e
Richard Lytle (Universidade de Drexel), formaram o embrio de um grupo de escolas que
13
Considera-se como referncia a temtica do GT4 da ANCIB Gesto da Informao e do Conhecimento nas
organizaes.
43
discutiam a Gesto da Informao. Pouco mais de uma dcada depois, em 2003, surgia a rede
ISchools, uma rede acadmica internacional que congrega renomadas universidades para a
discusso da GI e assuntos informacionais em geral. Esta rede conecta vrias universidades
com departamentos ou faculdades que se propem a estudar principalmente a Gesto da
Informao, mas tambm Cincia da Informao, Tecnologias da Informao, Negcios da
Informao, dentre outras.
Na China, potncia ora emergente, a Gesto da Informao inspirou a criao de

escolas de Gesto da Informao, como a School of Information Management, membro da
Ischool e a School of Information Resource Management, da Universidade de Renmin, cujo
contedo interdisciplinar congrega Cincia da Informao, Sistemas de Informao, Gesto
do Conhecimento e tambm Biblioteconomia.
Conforme observado, a GI vem sendo expandida, revelando seu carter

interdisciplinar caracterstico desde sua constituio. Seja atravs de documentos impressos
ou digitais, provavelmente as organizaes continuaro a ter a necessidade de gerir a
informao e seus recursos, independente dos elementos, das vertentes e ramificaes que
possa vir a tomar. Como atestou Detlor, em 2010,
De acordo com o escopo atual do International Journal of Information Management,

o desafio para a Gesto da Informao agora menos sobre o gerenciamento de
atividades que coletam, armazenam e disseminar informao, e mais acerca de
colocar maior nfase no gerenciamento de atividades que fazem alteraes nos
padres de comportamento de clientes, pessoas e organizaes e as informaes que
leva a mudanas na forma como as pessoas usam a informao. (DETLOR, 2010, p.
107)
O autor ainda citou Davenport (2008), quando lembrou que
GI menos sobre a resoluo de problemas tcnicos e muito mais sobre abordar o

lado humano da Gesto da Informao. Os seres humanos adicionam o contexto,
significado e o valor informao, e so os humanos que se beneficiam e usam essa
informao. Como tal, o domnio da gesto da informao uma tarefa
essencialmente humana. (DAVENPORT, 2003, apud DETLOR, 2010, p. 107)
Apesar da variedade de temticas relacionadas com a GI, sua relao com a Gesto
do Conhecimento tem sido a mais destacada na literatura da rea, pois frequentemente no h
meno a uma sem referncias outra. Entretanto, como destacaram Barbosa (2008, p. 14) e
Ponjun Dante (2007, p. 111) as teorias e prticas de cada uma so bem definidas e sua
relao se d de forma complementar. Para estes autores, o papel da Gesto da Informao
gerenciar a informao registrada, enquanto a Gesto do Conhecimento foca nos ativos de
44
conhecimento, no qual a informao um deles. Segundo Barbosa (2008, p. 14), fica clara a
posio das duas disciplinas, tal como exposto no quadro 2:
QUADRO 2: COMPARAO ENTRE A GESTO DA INFORMAO E GESTO DO

CONHECIMENTO
Critrio Gesto da Informao Gesto do Conhecimento
Conhecimento tcito, competncias

Fenmenos centrais Informao ou conhecimento explcito
pessoais
Visibilidade dos fenmenos Baixa Muito baixa
Organizao e tratamento da Descoberta e compartilhamento do

Processos crticos
informao conhecimento
Nvel de centralidade para a gesto

Mediana Alta
estratgica
Influncia da cultura organizacional

Mediana Alta
sobre processos e resultados
Possibilidade de gerenciamento Baixa ou mediana Baixa ou muito baixa
Sistemas de informao, gesto Capital intelectual, ativos intangveis,

Outros conceitos relacionados
eletrnica de documentos aprendizagem organizacional
Cincia da Computao, Cincia da

Principais campos disciplinares
Informao, Biblioteconomia, Administrao, Cincia da Informao
envolvidos
Arquivologia
Fonte: Barbosa, 2008, p. 14.
Por sua vez, Ponjun Dante apresentou um vnculo entre a Gesto da Informao, a
Gesto do Conhecimento e a Gesto Documental. Para a autora, a Gesto da Informao, no
deve deixar de lado a gesto documental, essencial para um bom manejo da informao.
(Ponjun Dante, 2007, p. 106), enquanto interage com a Gesto do Conhecimento:
[...] Sobre a Gesto da Informao e a Gesto do Conhecimento, tanto a informao

quanto o conhecimento tem a ver com pessoas, embora em diferentes nveis ou
dimenses. A informao depende dos dados que se convertem em informao ao
ter significado a partir de diferentes processos de agregao de valor e de uma
determinada contextualizao; o conhecimento informao transformada em
crenas, conceitos e modelos mentais mediante o raciocnio e reflexo. (PONJUN
DANTE, 2007, p. 111)
Ainda segundo Ponjun Dante, a relao entre estas disciplinas se apresenta da

seguinte forma, conforme a figura 2:
45
FIGURA 2: RELAO GESTO DOCUMENTAL-INFORMAO-CONHECIMENTO
Gesto do Conhecimento
Gesto da Informao
Gesto de
Documentos
Fonte: Ponjun Dante, 2007, p. 106.
A interao entre as disciplinas de Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento

contribui para o desenvolvimento de uma viso mais holstica da GI. A Gesto do
Conhecimento, ao considerar o fator humano como essencial em sua disciplina, parece ter
influenciado o reforo deste aspecto por muitos autores da GI. Assim, o elemento humano,
visto antes como um dos recursos da GI, passou a ser considerado o foco principal das
prticas de gerenciamento informacional. Wilson (2002), em seu trabalho sobre Gesto da
Informao, reconheceu claramente este aspecto, destacando que o comportamento (de busca)
informacional (Information Seeking Behavior), tendo como base a necessidade informacional
humana, a mola-mestra da GI.
Bergeron (1996) assinalou duas vertentes ou perspectivas observadas na GI: a

perspectiva tecnolgica e a perspectiva integrativa. Sobre a perspectiva tecnolgica, a autora
declarou que
Na perspectiva da tecnologia da informao, os autores veem a GRI como uma

expanso ou subdisciplina da Gesto de Sistemas de Informao ou como uma
prtica de melhor gerenciamento de sistemas de informao baseados em
computador. Esta perspectiva enfatiza o aspecto tcnico da GRI. A informao
frequentemente confundida com tecnologia da informao; outros relacionam
informao com tecnologia. Esta perspectiva tecnolgica, predominante na literatura
da Gesto de Sistemas de Informao, enfoca os sistemas de informao baseados
em computadores como os nicos provedores de informao na organizao.
(BERGERON, 1996, p. 266)
Por outro lado, a perspectiva integrativa, segundo a autora,
V a GRI como uma abordagem convergente ante os problemas de informao. Para

a maioria dos autores, esta viso baseia-se principalmente no campo dos estudos de
informao. Esta perspectiva considera a GRI como uma abordagem gerencial que
tem como funo a viso integrada e harmnica das fontes, servios e sistemas, alm
da criao de sinergia entre os recursos internos e externos de informaes
organizacionais. Tambm v a GRI no contexto do processamento de informao
46
organizacional e necessidades informacionais sob a seguinte questo: quem adquire,

organiza e transmite qual informao, por qual meio, com que custo, para quem e
com que efeito? A meta da GRI estabelecer mecanismos necessrios organizao
para a criao ou aquisio, processamento e armazenamento de dados e
informaes de qualidade adequada, rpida e precisa para o suporte dos objetivos
organizacionais a custos mnimos. (BERGERON, 1996, p. 268)
Esta concepo integrativa especialmente interessante aos propsitos deste estudo,

uma vez que reconhece a importncia dos processos informacionais nas prticas de GI
juntamente com as necessidades de informao, que tm por pressuposto o elemento humano,
razo de ser das atividades informacionais. A viso integrativa sistmica e holstica tal
como constatada por Bergeron (1996), tm sido a viso predominante na GI. Vrios modelos
de Gesto da Informao foram desenvolvidos e apresentados na literatura com base nessas
premissas e alguns deles foram selecionados para a presente pesquisa, conforme ser visto
mais adiante.
47
4. ESCOPOS CONTEXTUAIS DE APLICAO DA GESTO DA INFORMAO
Uma vez analisados os conceitos e o histrico da GI, cumpre lanar algumas

consideraes sobre o contexto no qual ela se desenvolveu, fornecendo assim o embasamento
para a escolha da anlise de modelos de GI para os fins desta pesquisa. Como se pde
perceber, a instituio das polticas, normas e prticas de GI nasceu nos Estados Unidos, por
esforos do governo para a desburocratizao e padronizao dos sistemas de informao de
modo a melhorar o processo informacional do Estado. Concebendo que muitas iniciativas do
setor estatal/governamental foram frequentemente adaptadas e utilizadas pelo setor privado,
com a GI no foi diferente, tal como lembrou Malin:
Por mais relevante que tenha sido a reduo da burocracia alcanada com esta lei, o
resultado mais importante foi a organizao dos recursos de informao dentro do
governo e o fato de ter se tornado um modelo exemplar para o setor privado.
(Donohue 1985, p. 72 apud MALIN, 2006)
Na atualidade, este cenrio talvez fosse diferente: em recente trabalho sobre poltica
e regime de informao, Braman reconheceu que atualmente esta relao se inverteu, visto
que as presses, interesses e inovaes do setor privado agora so costumeiramente
incorporadas pelo setor governamental, resultando, assim, em polticas, programas e
legislaes oficiais. Segundo Braman,
Isto particularmente importante para o ambiente poltico contemporneo, pois

muito raro - ou quase nunca - que o governo tome decises autnomas sem uma
motivao significativa do setor privado. E, embora aps a Segunda Guerra Mundial
uma srie de inovaes organizacionais desenvolvida primeiramente pelo governo
para fins militares fossem difundidas em todo o mundo corporativo atravs de
requisitos do contrato e do treinamento militar daqueles que serviram durante a
guerra, hoje mais provvel que inovaes organizacionais do mundo corporativo,
ao contrrio, sejam assumidas pelos governos. (BRAMAN, 2009)
Em se tratando de um pas que abriga as grandes indstrias das telecomunicaes e

da computao, alm de ser reconhecidamente o grande centro de teorias e metodologias de
gesto, no difcil conceber a massiva acolhida que os princpios e prticas de GI teve entre
estas grandes empresas e profissionais tanto de gesto, quanto da tecnologia e tambm da
informao. Se atualmente o interesse sobre Gesto da Informao por parte do Estado
focaliza primordialmente o acesso informao governamental ao cidado, bem como
polticas pblicas de acesso e cidadania, no setor privado a GI tornou-se um diferencial
estratgico de competio de mercado e desempenho organizacional, alm de ser um dos
fatores motivadores e geradores de inovao, gerao de novas ideias, produtos e servios.
48
Indcios do interesse na GI pelo setor privado podem ser detectados ainda no incio
dos anos 1980 logo aps as iniciativas governamentais embora informaes sobre suas
aplicaes neste setor sejam quase nulas na literatura acadmica at ento, conforme apontado
por Levitan:
Muitos trabalhos de GRI no setor privado no esto disponveis na literatura aberta.

A literatura reflete duas caractersticas: Primeiro, os estudos corporativos produzem
documentos internos que raramente so disseminados, salvo em ocasies quando so
remodelados para apresentao em encontros ou publicaes profissionais. Os
artigos publicados sobre GRI [no setor privado] so necessariamente bastante
genricos. Segundo, muitas empresas trabalham com consultorias privadas, que por
sua vez desenvolvem as metodologias e as revendem a outros clientes ou por meio
de servios de consultoria ou atravs de publicaes como conferncias, seminrios,
manuais tcnicos e outros produtos e servios de gesto de informao. Alguns so
bons e outros nem tanto, mas todos so caros e geralmente no esto disponveis nas
bibliotecas acadmicas, pblicas ou governamentais. (LEVITAN, 1982, p. 246-247)
J em meados dos anos 1980, uma significativa mudana pde ser percebida, quando
a proliferao das prticas de GI no setor privado tornou-se popular, isto , passou a ser
referenciada mais fartamente na literatura especializada e tambm na popular. Lytle, em sua
anlise para o ARIST14 de 1986 (p. 310; 317), reconheceu que
A importncia da informao para o sucesso dos negcios empresariais tornou-se

um assunto popular. Livros que prometem vantagens competitivas pelo uso da
informao como arma estratgica tornaram-se best-sellers. A informao pode e
deve ser usada para atingir os objetivos estratgicos globais de uma organizao.
Pode-se presumir que a ateno do setor corporativo americano se voltou para este
assunto. (LYTLE, 1986, p. 317)
No final dos anos 1980, tanto a literatura quanto a prtica de GI em empresas do

setor privado j abundavam em alguns setores, conforme atestou Wilson, num estudo de 1989
(2002b) quando levantou entre os ento emergentes peridicos de GI os setores ou reas nos
quais aplicavam as prticas de Gesto da Informao, bem como as categorias temticas
discutidas, conforme o quadro 3:
QUADRO 3: PESQUISA DE INCIDNCIA DE PRTICAS DE GESTO DA INFORMAO - 1989
Setores Categorias
Bancrio; Inteligncia artificial;

Negcios; Economia da informao;
Governo; Educao/GI Funes/GI;
14
ARIST Annual Review of Information Science and Technology foi um peridico anual editado entre 1966 e
2011 pela ASIS&T American Society for Information Science and Technology com resenhas e revises das
publicaes cientficas e das tendncias na rea de Cincia da Informao.
49
Servios de sade; Polticas de informao;

Indstria; Sistemas de informao.
Manufatura
Fonte: Adaptado de Wilson, 2002b.
Uma dcada depois, em outro estudo do mesmo autor atualizando o anterior,

realizado em 2000, o nmero de setores e categorias com prticas de GI cobertas pela
literatura especializada cresceu visivelmente, conforme o quadro 4:
QUADRO 4: PESQUISA DE INCIDNCIA DE PRTICAS DE GESTO DA INFORMAO - 2000
Setores Categorias
Bancrio; Inteligncia artificial;

Comrcio de livros; Economia da informao;
Corretagem; Gesto da Informao;
Educao; Redes de Informao;
Engenharia e construo; Profissionais de informao;
Poltica ambiental; Sistemas de informao;
Supermercado; Tecnologias da informao;
Cuidados com a sade; Uso e usurios da informao;
Direito/Herana; Gesto do conhecimento;
Seguros; Organizao;
Direito/Contencioso; Indstria e telecomunicaes;
Manufatura; Teoria e mtodos de pesquisa.
Negcios;
Indstria farmacutica;
Portos;
Correios;
Mercado financeiro.
Fonte: Adaptado de Wilson, 2002b.
Outra constatao daquela pesquisa foi a revelao de que aproximadamente 65%

dos autores que publicavam nestes peridicos provinham majoritariamente de pases anglo-
saxes (Estados Unidos, Reino Unido e Austrlia), seguido de autores dos chamados tigres
asiticos (15% - Coreia, Cingapura e Hong Kong). Isto se torna relevante medida que
demonstra a produo e influncia anglo-sax notadamente norte-americana na literatura e
prticas de GI. Sintetizando, o crescimento apontado pelas pesquisas de Wilson (2002b)
revela, tambm, alguns aspectos assinalados pelo prprio autor, a saber:
A economia da informao volta-se para o mercado, onde a ateno se concentrou no

aumento das vantagens competitivas, auxiliando as estratgias de negcios, o uso
50
comercial e empresarial das redes de informaes e as implicaes econmicas dos

Sistemas de Informao;
Crescente preocupao com a cultura organizacional, o ambiente informacional e as
questes humanas ou necessidades humanas de informao. A aprendizagem
organizacional tambm se torna relevante e os profissionais da informao surgem
como uma nova categoria profissional;
Os sistemas de informao passam a valorizar o fator humano, onde o envolvimento
do usurio passa a ser mais frequente;
A ascenso da internet, das intranets e das redes de informaes torna-se evidente em
2000, uma vez que no existiam na primeira pesquisa (1989);
Preocupao com as polticas de telecomunicaes e regulao de mercados e
servios;
O crescimento da aplicao da GI a novas reas ou ramos de atividades comerciais;
Ascenso da Gesto do Conhecimento como um novo campo, influenciando
especialmente a Gesto da Informao.
A proliferao massiva das prticas de GI no setor privado redefiniu no somente o

papel da informao nestas organizaes, mas tambm o papel dos gerentes e profissionais
encarregados dos processos informacionais. A importncia dos gerentes nas prticas de GI foi
levantada por Kirk (1999), quando atestou que eles esto em uma posio privilegiada no que
diz respeito integrao de informaes s estratgias organizacionais. Segundo a autora,
uma das principais tarefas da GI permitir aos gestores: 1) possibilidade de filtrar a
informao; 2) melhorar a qualidade da informao; 3) construir bancos de dados de
conhecimento e; 4) facilitar o compartilhamento de informaes entre as equipes. A atuao
dos gerentes nas organizaes foi bastante destacada pela a autora, tanto aqueles do alto
escalo no qual imprescindvel seu apoio quanto os de nvel mdio, estes ltimos
possuindo uma importncia decisiva no processo informacional: so eles que explicitam o
conhecimento tcito dos gerentes de nvel superior aos outros indivduos da organizao, ao
mesmo tempo em que possibilitam a partilha de informaes entre eles.
Assim, para Kirk (1999), bem como para Marchand (2001), a GI deve visar o
alinhamento de informaes s estratgias organizacionais de modo a possibilitar a
otimizao do desempenho organizacional. Para isso, a GI deve ser utilizada somente por
gerentes de nvel superior e mdio, que so quem efetivamente tomam decises e ditam os
51
rumos da organizao, muito embora deva contemplar e reconhecer a cultura informacional

de todos os indivduos dentro do contexto organizacional, visto que tambm so fontes
geradoras de informao. Da mesma maneira, a GI deve considerar fontes de informaes
internas e externas, as tecnologias e os processos, como captura, armazenamento, distribuio,
reciclagem ou atualizao de informaes. Esse contexto organizacional pelo qual a
informao perpassa nomeado por Davenport (2002) como Ecologia da Informao, no
qual tanto ele quanto Prusak reconhecem a ocorrncia de vrios estilos ou polticas
informacionais e culturais predominantes em cada um deles, simultneos ou no. Isso quer
dizer que cada organizao tem sua prpria cultura e valores organizacionais, culturais e
informacionais nicos e no qual as prticas de GI devem considerar.
O desenvolvimento da GI nas organizaes do setor privado gerou inmeros estudos,

teorias e tcnicas aplicadas largamente por estudiosos e profissionais de vrias reas, como
Administrao, Cincia da Informao, Sociologia, Computao, dentre outras. Interessam
particularmente aqui aqueles das reas de Administrao e Cincia da Informao, pelo
enfoque pertinente aos propsitos desta pesquisa. Muitos foram os autores que desenvolveram
teorias e modelos de Gesto da Informao em ambientes organizacionais, entretanto alguns
possuem produes profissionais e acadmicas mais reconhecidas e destacadas e
consequentemente consagradas do que outros.
Uma compreenso satisfatria do que vem a ser Gesto da Informao com toda
sua complexidade e particularidades no possvel somente analisando-se simplesmente
seus conceitos e histria, mas tambm seus modelos de implementao, isto , suas teorias e
prticas, que so os aspectos que permitem conceber de maneira mais adequada a GI. Tais
modelos versam sobre o ciclo de vida da informao e suas relaes com vrios fatores,
essenciais para uma implementao pretensamente bem sucedida de GI.
A importncia e a fora do setor privado tal como destacado por Braman motivou
o escopo contextual de GI da presente pesquisa, no somente pela relevncia destas
organizaes na economia, mas tambm pelo fato de serem representativamente grandes
clulas de coletividade e, por isso, abarcarem em seus contextos toda a complexidade da
sociedade, manifestada pelos indivduos que nela trabalham. Por esses motivos, para fins
desta pesquisa, optou-se por modelos de GI desenvolvidos predominantemente com base em
organizaes do setor privado, preferncia essa possibilitada no somente pela j considervel
bibliografia, mas tambm e como j exposto pelo fato do setor privado influenciar
52
significativamente o setor pblico na sociedade atual, conforme atestou Braman (2009).

Cumpre destacar, todavia, que a maioria dos autores dos modelos possuem experincia
tambm no setor governamental, destacando-se Donald Marchand, que muito contribuiu para
a Gesto da Informao no governo norte-americano.
O primeiro modelo selecionado o de James McGee e Laurence Prusak. Os autores

tm uma vasta experincia nas reas de Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento,
embora Prusak tenha um destaque mais acentuado por suas ideias e parcerias bibliogrficas
mais abundantes e bem-sucedidas na literatura notadamente com Davenport. Prusak
graduado em Histria, tem um mestrado em Histria Econmica e outro em Cincia da
Informao. Foi consultor de vrias agncias do governo dos Estados Unidos, tendo sido
tambm fundador do Instituto de Gesto do Conhecimento daquele pas. Foi tambm
bibliotecrio da Universidade de Harvard. Como acadmico, lecionou em vrias
universidades norte-americanas, como a Escola de Negcios de Harvard, Instituto de
Tecnologia de Massachusetts (MIT), Universidade da California (Berkeley), dentre outras. H
dcadas vem atuando no setor corporativo, desenvolvendo e implantando modelos de Gesto
da Informao e do Conhecimento, oferecendo consultoria internacional a organizaes
privadas e governamentais. Prusak tambm foi amplamente premiado ao longo de sua
carreira, tendo recebido, dentre outros, o prmio SLA15 por suas contribuies no campo da
Cincia da Informao, alm de ser indicado ao prmio de um dos lderes da rea de Gesto
do conhecimento mais admirados no mundo.
O segundo modelo selecionado para esta pesquisa o de Thomas Davenport. Ele

atua h dcadas na rea de Gesto do Conhecimento, Gesto da Informao, Tecnologia da
Informao, Reengenharia de Processos e Gesto de Negcios junto a grandes empresas.
Davenport possui doutorado (PhD) em Cincias Sociais pela Universidade de Harvard e j
lecionou em universidades como Universidade do Texas, Escola de Negcios da Universidade
de Harvard, Universidade de Chicago, dentre outras. Embora no tenha atuado
significativamente no setor pblico, tem reconhecido destaque no cenrio corporativo,
possuindo uma bibliografia considervel nestas reas. tido como o criador do conceito de
Ecologia da Informao e, junto com Prusak, estabeleceu um modelo de Gesto da
Informao, bem como a caracterizao de aspectos das culturas informacionais nas
organizaes, metaforizadas em estilos ou polticas.
15
School Library Association.
53
O terceiro modelo o de Chun Wei Choo, um dos poucos no-americanos

reconhecidos e consagrados no Brasil e no exterior tanto na rea de Gesto da Informao
como de Gesto do Conhecimento. Choo possui mestrados nas reas de Engenharia e tambm
de Sistemas de Informao, tendo obtido doutorado (PhD) em Estudos da Informao. Atua
predominantemente no meio acadmico e educacional, diferentemente dos outros autores aqui
selecionados, no possuindo atuao destacada em consultoria a corporaes. Entretanto,
possui amplo reconhecimento no meio acadmico e cientfico, com vasta bibliografia
publicada em livros e peridicos de renome. Para Choo, adepto da teoria das organizaes,
uma organizao que aprende com a informao e com o conhecimento tem grande vantagem
e capacidade de reinveno no que se refere ao uso da informao para a inovao em
ambientes mutantes e complexos. docente da Faculdade de Informao da Universidade de
Toronto, Canad, com contribuies significativas na rea de Cincia da Informao.
O ltimo modelo selecionado o de Donald Marchand, desenvolvido em parceria

com William Kettinger e John Rollins. Kettinger bacharel em Cincias, tendo mestrado em
Cincias e tambm em Administrao Pblica, alm de Doutorado na rea de Administrao e
Sistemas de Informao. consultor dos setores pblico e privado nos Estados Unidos, tendo
artigos e obras publicadas nas reas de Gesto, Sistemas e Tecnologias da Informao. John
Rollins consultor, com destacada atividade nas reas de Tecnologia da Informao.
Marchand , dentre os trs, o autor mais destacado, visto sua larga experincia e bibliografia
na rea de Gesto e Tecnologia da Informao. Doutorado pela Universidade da Califrnia
Los Angeles, foi assessor do governo dos Estados Unidos desde meados dos anos 1970,
contribuindo com ideias, teorias e metodologias de implementao de Gesto da Informao
no setor pblico. Entre 1987 e 1994 dedicou-se a atividades de docncia da rea de GI, onde
contribuiu para a fundao e o aperfeioamento de programas nesta rea. Desde meados dos
anos 1990, tem atuado destacadamente junto ao setor privado, sendo consultar de inmeras
corporaes ao redor do mundo. Desenvolveu modelos consagrados de Gesto da Informao
e possui ampla bibliografia desde livros a artigos em peridicos cientficos nesta temtica.
A escolha destes autores e de seus modelos justifica-se no somente pela

representatividade que possuem na rea de GI, mas tambm por possurem perfis
complementares e de especial interesse aos enfoques integrativos da informao aqui
pretendidos. Por suas experincias no setor pblico, privado e acadmico, alm de
metodologias prprias, os autores tiveram seus modelos de Gesto da Informao
selecionados para a presente pesquisa. O quadro a seguir expressa sinteticamente informaes
54
sobre os autores principais dos referidos modelos, suas formaes, reas de atuao, obras
principais e secundrias consultadas para esta pesquisa:
QUADRO 5: QUADRO SINPTICO DOS AUTORES DOS MODELOS DE GESTO DA

INFORMAO
D. MARCHAND,
J. MCGEE,
T. DAVENPORT CHUN W. CHOO W. KETTINGER,
L. PRUSAK
J. ROLLINS
- Engenharia
- Cincias
- Histria - Sistemas de
- Administrao
Formaes - Cincia da - Cincias Sociais informao
- Sistemas de
Informao - Estudos e
Informao
Informao
- Docncia - Docncia - Docncia

Tipo de Acadmica; Acadmica; - Docncia Acadmica;
Atuao - Consultoria - Consultoria Acadmica - Consultoria
Profissional Profissional Profissional
- Privado; - Privado; - Privado;

Escopo de - Cientfico;
- Governamental; - Governamental; - Governamental;
Atuao - Acadmico
- Acadmico - Acadmico - Acadmico
- Gesto da
- Gesto da - Gesto da - Teoria das
Informao;
Informao; Informao; Organizaes:
reas de - Gesto da
- Gesto do - Gesto do - Gesto da
Atuao e Tecnologia da
Conhecimento Conhecimento Informao;
Especialidades Informao;
- Gesto de - Gesto de - Gesto do
- Gesto de
Processos Processos Conhecimento
Processos
Information
Gerenciamento
Ecologia da Management for Information
Obras Principais Estratgico da
Informao the Intelligent Orientation
(Datas Originais) Informao
(1997) Organization (2001)
(1993)
(2002)
Fonte: O autor.
____________________________________
OBS: Autores principais em negrito.
55
5. CAMPO EMPRICO: MODELOS DE GESTO DA INFORMAO
No levantamento da literatura de GI, verificou-se a existncia de vrios modelos de

processos de Gesto da Informao. Tais modelos so fruto de observaes cientficas e
prticas profissionais de alguns autores em inmeros casos nos quais tiveram participao
direta ou indireta. Nesta pesquisa foi realizada uma anlise de alguns modelos de processos de
GI, com seus conceitos, abordagens e focos. A seguir, apresentado um quadro geral sobre os
modelos selecionados, conforme os seguintes autores:
James McGee e Laurence Prusak;

Thomas Davenport;
Chun Wei Choo;
Donald Marchand, William Kettinger e John Rollins.
5.1 Modelo de McGee e Prusak
Estes autores veem os processos de gesto da informao integrados estratgia de

uma organizao, onde mesmo que possuam algumas etapas operacionais, seu foco
essencialmente estratgico, ou seja, voltado para a tomada de deciso.
Para eles, um modelo processual de GI deve ser genrico por 2 motivos:
1) A importncia da informao relativa para cada organizao, ou seja, o valor

atribudo informao distinto entre as organizaes, de acordo com seus ramos,
reas, focos de interesse e atuao;
2) As etapas do modelo processual tm diferentes pesos para cada organizao. Isto
significa que na cadeia informacional, a cada etapa atribuda importncia varivel,
de acordo com as necessidades de informao dos grupos interessados.
McGee e Prusak (1994, p. 108-109) lembram que a herana computacional de dcadas

passadas desviou o foco dos investimentos para as Tecnologias da Informao, atribuindo-se
excessiva importncia ao aspecto tecnolgico. Da mesma forma, foram as informaes
financeiras, tradicionalmente consideradas como vitais em muitas organizaes, que
mantiveram o interesse dos processos gerenciais no passado.
56
Segundo os autores (p. 110-114), as organizaes tm basicamente 4 tipos de

profissionais envolvidos em tarefas de gerenciamento de informaes:
1) Bibliotecrios ou documentalistas, que possuem geralmente domnio de contedos

documentais e informaes acerca dos especialistas;
2) Profissionais de Tecnologia da informao, que dominam as ferramentas de
informaes porm no se ocupam do contedo;
3) Funcionrios administrativos, geralmente os prprios usurios da informao, que se
consultam mutuamente;
4) Assistentes executivos, encarregados de trabalhos de buscas especficas de informao
mediante instrues, porm sem nenhuma percia ou treinamento no servio
informacional.
A falta de articulao entre estas quatro categorias de profissionais costuma refletir-

se em srios problemas informacionais no que se refere aos canais formais. No entanto, os
canais informais muitas vezes do conta das necessidades de informao, visto que os
assistentes e assessores possuem acesso a vrias fontes de informaes em nome da influncia
dos gerentes a que esto subordinados (McGee; Prusak, 1994, p. 114).
McGee e Prusak estabeleceram um esquema conceitual para o processo

informacional com as etapas ilustradas na figura 3:
FIGURA 3: DIAGRAMA PROCESSUAL SEGUNDO MCGEE E PRUSAK
Classificao e
armazenamento
de informao
Identificao de Coleta/entrada Desenvolvimento Distribuio e

Anlise e uso
necessidades de de informao de produtos e disseminao da
da informao
informao servios de inf. informao
Tratamento e
apresentao da
informao
Fonte: McGee, Prusak, 1994, p. 108.
Os autores tambm descreveram cada uma das etapas deste processo:

57
1) Identificao de necessidades e requisitos de informao: para os autores, esta a fase

mais importante do processo (p. 115), sendo necessrio o reconhecimento de 3
aspectos importantes:
Variedade como aspecto necessrio: as fontes de informao devem ser to
variadas quanto o universo que tentam representar. Esta viso tambm
partilhada por Davenport (2002, p. 179);
Pessoas no sabem o que no sabem: esta afirmao vem a ser uma
constatao que o usurio da informao raramente tem ideia da amplitude ou
existncia da informao desejada. Aqui os autores sugerem uma fora-tarefa
entre os profissionais de informao de modo a dar suporte aos usurios na
busca de informao de mbito estratgico;
Aquisio/coleta de informaes: nesta etapa os autores sugerem um consrcio
de esforos para uma coleta sistemtica de informaes que sejam compiladas
de tal forma que oriente o usurio da informao de acordo com sua
necessidade.
2) Classificao e armazenamento de informao Tratamento e apresentao de
informao: estas tcnicas impactaro de maneira direta o acesso do usurio
informao desejada. Assim, necessrio:
Adaptao do sistema cultura informacional: desejvel a obteno de auxlio
dos usurios para a elaborao de um projeto de sistemas de informao, pois
em ltima instncia so eles quem sabem de suas necessidades informacionais;
Classificao em vrios ngulos: recomendvel a classificao multimodal de
modo a atender aos mais variados requisitos informacionais;
Dimenso do projeto: uma disseminao seletiva pode ser sinttica demais,
subestimando as necessidades dos usurios de informao. preciso ter a real
noo dos requisitos informacionais para o fornecimento de contedo
adequado, tanto qualitativa como quantitativamente.
3) Desenvolvimento de produtos e servios de informao: refere-se atividade de se
entender a cultura organizacional, mapear as necessidades do usurio, seus hbitos de
informao, analisar seu feedback. Tais estudos podem vir a tornar-se produtos ou
servios de informaes ao usurio final, antecipando-se s suas necessidades e
evitando retrabalho, uma vez que geraria uma memria da problemtica
informacional. Aqui tambm existem alguns pontos a serem considerados:
58
Todo sistema tem o elemento humano: o desenvolvimento de produtos e

servios de informao geralmente suportado por sistemas. Tais sistemas no
so auto-operveis nem realizam tarefas complexas de entendimento das
necessidades informacionais sozinhos. Em suas pesquisas, os autores
observaram a necessidade de operadores humanos, sobretudo na seleo de
fontes informacionais, onde seu feeling extremamente vantajoso para a
potencializao do sistema.
4) Distribuio e disseminao da informao: esta etapa consiste na recuperao e na
divulgao de informaes, sendo possvel antecipar necessidades e antepor-se a
problemas.
5.2 Modelo de Davenport
A concepo de Davenport, conhecida como Ecologia da Informao, refere-se a

um modelo de gesto informacional centrado nas necessidades reais dos usurios, onde todas
as formas de suporte informacional, seja documental ou tecnolgica, devero t-los como
referncia. Nas palavras de Davenport:
Considero a ecologia, a cincia de compreender e administrar todos os ambientes,

apenas uma metfora. Ainda assim, metforas podem ser muito poderosas; comum
induzirem comportamentos e ajudarem a formar uma nova viso organizacional. Em
vez de modelar um ambiente informacional em mquinas e edifcios, proponho uma
abordagem mais harmoniosa com as coisas vivas. Quando comeamos a pensar nas
muitas relaes entrecruzadas de pessoas, processos, estruturas de apoio e outros
elementos do ambiente informacional de uma empresa, obtemos um padro melhor
para administrar a complexidade e a variedade do uso atual da informao. Tambm
poderamos descrever a ecologia da informao como administrao holstica da
informao ou administrao informacional centrada no ser humano. O ponto
essencial que essa abordagem devolve o homem ao centro do mundo da
informao, banindo a tecnologia para seu devido lugar, na periferia. (Davenport,
2002, p. 21)
Uma vez explicados os fundamentos da ecologia da informao, Davenport lembra

que ela possui quatro atributos-chave:
1) Integrao dos diversos tipos de informao;

2) Reconhecimento de mudanas evolutivas;
3) nfase na observao e na descrio;
4) nfase no comportamento pessoal e informacional.
59
Em uma representao esquemtica da ecologia da informao, o universo

informacional pode ser representado da seguinte forma:
FIGURA 4: MODELO ECOLGICO DE GESTO DA INFORMAO DE DAVENPORT
AMBIENTE EXTERNO
Negcios / Informao / Tecnologia
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Negcios / Espao fsico / Tecnologia
AMBIENTE INFORMACIONAL
Equipe
Cultura /
Estratgia
Comportamento
Processos Poltica
Arquitetura
Fonte: Adaptado de Davenport, 2002, p. 51.
O modelo de processo de gerenciamento de informaes de Davenport, segundo o

contexto ecolgico esquematizado acima, consiste em identificar todos os passos de um
processo informacional todas as fontes envolvidas, todas as pessoas que afetam cada passo,
todos os problemas que surgem (DAVENPORT, 2002, p. 173). Desta forma, o processo
possui basicamente quatro etapas, a saber:
1) Determinao das exigncias da informao: nesta primeira etapa Davenport ressalta

o fracasso dos sistemas formais na adaptao s necessidades informacionais dos
usurios. Para a determinao de exigncia, o autor prope uma equipe colaborativa
entre profissionais de informao e os usurios no caso algum da gerncia. Aqui ele
destaca o papel relevante dos analistas de informaes, profissionais treinados para
esta finalidade e que dominam as tcnicas de busca e conhecem as fontes, quer sejam
estruturadas ou no estruturadas, formais ou informais, documentais ou
computadorizadas. Davenport enfatiza a importncia de fontes no estruturadas, que
tendem a ser muito ricas em informaes relevantes.
2) Obteno de informaes: obter informaes um processo ininterrupto e vital para
uma organizao. Esta etapa consiste em:
Explorao do ambiente;
60
Classificao da informao em estruturas permanentes;

Formatao e estruturao das informaes.
Tambm destacado o papel crucial do elemento humano na coleta de informaes.

Este servio de alerta faz referncia aos analistas de informaes humanos, peas-chave
desta etapa. Dentre os tipos de fontes, pode-se destacar:
Especialistas externos, ou seja, publicaes e fontes formais;

Fontes humanas confiveis, a saber, especialistas em determinados campos;
Boatos internos, que podem refletir situaes e ocorrncias na prpria
organizao.
3) Distribuio da informao: a formatao das informaes integra esta parte do
processo, que costuma estar ligada aos produtos e servios de informao oferecidos.
Na viso ecolgica da informao, alguns fatores impactam esta fase:
Arquitetura informacional;
Estilos polticos da informao;
Investimento tecnolgico.
4) Uso da informao: O uso da informao a etapa final, ou seja, a razo de ser do
processo informacional. A utilizao da informao permite saber o que se sabe, do
ponto de vista organizacional, podendo-se eliminar, modificar ou manter informaes
que sejam consideradas relevantes. Nesta fase, a partilha de informaes costuma ser
de grande benefcio, quando feita tanto para o meio interno quanto externo; o uso das
informaes pode melhorar consideravelmente outras etapas do processo.
Assim, com base nas etapas acima descritas e numa representao esquemtica, a
concepo de GI de Davenport apresentada na figura 5:
FIGURA 5: PROCESSO DE GESTO DA INFORMAO, SEGUNDO DAVENPORT
Determinao Uso da
Obteno de Distribuio da
das exigncias de informao informao
informaes
informao
Fonte: Adaptado de Davenport, 2002, p. 175.

61
5.3 Modelo de Choo
O pensamento de Choo (2003) a respeito do gerenciamento de informaes est

intimamente relacionado ao conceito de gesto do conhecimento, uma vez ele segue uma
linha voltada para a Teoria Organizacional, como as organizaes que aprendem ou
organizaes aprendizes. Para ele uma organizao deve aprender a todo momento com o
processo informacional, com os fluxos e caminhos da informao no ambiente organizacional,
com a retroalimentao e o bom uso dos canais de informao. Segundo o autor,
Uma organizao se comporta como um sistema aberto que absorve informaes,

energia e matria do ambiente externo e transforma esses recursos em
conhecimento, processos e estruturas que produzem bens ou servios que so
consumidos no ambiente. A relao entre organizaes e meio ambiente , assim,
tanto circular quanto crtica: as organizaes dependem do ambiente para os
recursos e para a justificativa de sua existncia. Como o ambiente crescente em
complexidade e volatilidade, torna-se imperativo que as organizaes aprendam o
suficiente sobre as condies atuais e futuras do meio ambiente, e para usar esse
conhecimento para mudar seu prprio comportamento no momento oportuno.
(Choo, 1995, p. 1-2)
Na linha de Choo (1995, p. 1-2), uma organizao aprendiz lida com trs classes de
conhecimentos:
Conhecimento tcito, que o conhecimento pessoal e individualizado, aprendido na

experincia do cotidiano, sendo de difcil formalizao ou representao;
Conhecimento com base em regras, que o conhecimento adquirido por normas ou
conhecimentos prvios devidamente formalizados e aptos a resolver algum tipo de
problema informacional e;
Conhecimento de fundo, que o conhecimento contextualizado e proporciona
ambientes para criao de valores coletivos comuns.
Sobre a utilizao da informao nas organizaes, Choo considera que:
[...] a informao um componente intrnseco de quase tudo o que uma organizao

faz. Porm, sem uma clara compreenso dos processos organizacionais e humanos
pelos quais a informao se transforma em percepo, conhecimento e ao, as
empresas [organizaes] no so capazes de perceber a importncia de suas fontes e
tecnologias de informao. (CHOO, 2003, p. 27)
Com base nessa viso sobre o ambiente organizacional e informacional, Choo lembra
Davenport, McGee e Prusak quando identifica seis processos crticos no gerenciamento da
informao, a saber:
62
1) Identificao das necessidades informacionais
A identificao de necessidades informacionais deve ser suficientemente

representativa da problemtica trazida pelo usurio. Como as necessidades de
informao geralmente se do diante de problemas ou tarefas, torna-se imperativo
reconhec-las em dois aspectos:
Sobre o objeto da necessidade (que informao requerida?)

Sobre as exigncias da situao (por que e como sero usadas?)
A descrio precisa das necessidades informacionais um pr-requisito de um incio

de gerenciamento eficaz do processo informacional.
2) Aquisio da informao
O processo de aquisio de informao demasiado complexo, tendo em vista a gama

extrema de fontes de informaes disponveis. Alm do aspecto documental, h o
agravante de que este processo raramente contemple fontes no documentais, como as
humanas, fontes estas imprescindveis para um bom processo informacional.
3) Organizao e armazenamento da informao
O processo de organizao e armazenamento da informao tambm outro

componente crtico em uma organizao. Em vez da eficincia, o ponto a ser focado
aqui a flexibilidade. Tanto no processo de representao, cujas atividades de
indexao so essenciais, quanto no armazenamento, onde os sistemas de busca e
banco de dados se fazem presente, h que se ter uma orientao a documentos e ao
mesmo tempo a usurios, de modo a atender a multiplicidade de vises e valores
informacionais.
4) Desenvolvimento de produtos e servios de informao
Embora esta etapa no seja de todo crtica, na viso de Choo possui sua importncia
na cadeia processual da informao. O desenvolvimento de produtos e servios de
informao visa a criao e o estabelecimento de programas, prticas e procedimentos,
muitas vezes formais, de mtodos de empacotamento de informao, de maneira a dar
a cada interessado a sua respectiva e especfica informao. Aqui, o empacotamento
bastante relevante, uma vez que agrega valor potencial veiculao da informao.
63
Grficos, relatrios, hotsites, esquemas, mapas, enfim, a customizao da informao

ao seu pblico-alvo informao trabalhada o que torna esta fase importante e
integrada ao processo de GI.
5) Distribuio da informao
Nesta etapa, o que se entende por distribuio de informao o seu

compartilhamento e disseminao. Esta atividade vem a ser um elo importante com as
atividades de gesto do conhecimento, como comunidades de prtica, entre outras. O
compartilhamento permite uma aprendizagem mais heterognea, completa e
contextual, favorecendo insights e exerccios de inovao individual. A disseminao,
por sua vez, refere-se s tarefas dos agentes e profissionais da informao, dirigindo
contedos especficos a seus destinatrios.
6) Uso da informao
Esta etapa, a outra ponta extrema do processo de gerenciamento informacional, uma

das mais significativas e especiais. Esta a etapa para o qual todo o processo
informacional est voltado. A utilizao de informaes, malgrado as foras e tenses
pessoais inerentes a esta fase, feita visando a tomada de deciso que, a depender da
esfera administrativa, pode afetar toda a coletividade.
Estes processos so sintetizados por Choo no esquema a seguir:
FIGURA 6: DIAGRAMA PROCESSUAL DE CHOO
Ciclo da Gesto da informao
Organizao e Armazenamento
Necessidades de da informao
informao
Aquisio da Prod. e Serv. de

informao informao Uso da Comportamento
informao Adaptativo
Distribuio da
informao
Fonte: Choo, 2002, p. 24.
Choo admite que este processo genrico, porm ressalta que a coordenao destas
etapas, na forma como apontada no diagrama, mantm o gerenciamento de informao com
64
foco no valor estratgico. Esse modelo enfatiza a retroalimentao necessria ao aprendizado

organizacional (Comportamento Adaptativo), proporcionando as condies ambientais
adequadas para o aproveitamento maximizado do fluxo informacional. Este esquema
processual de Choo reflete uma preocupao especial com a cadeia produtiva da informao,
ou seja, suas fases e fluxos.
5.4 Modelo de Marchand, Kettinger e Rollins
Marchand, Kettinger e Rollins veem o processo de gesto da informao de uma

forma um pouco distinta dos demais autores analisados. Embora tambm tenham um foco
integrador, eles possuem uma viso voltada ao que denominam Orientao Informao. Eles
afirmam que a Orientao Informao se constitui numa nova mtrica para avaliao de
processo de gesto de informao. Nas palavras dos autores,
Podemos falar de uma nova mtrica: Orientao Informao ou OI. A Orientao

Informao mede a extenso no qual os gerentes seniores percebem que suas
organizaes possuem as capacidades associadas ao uso eficaz da informao para a
melhora do desempenho corporativo. (MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS,
2001, p. 1)
A mtrica proposta deve considerar 3 fatores:

1) Prticas de Tecnologia de Informao: capacidade de gerenciamento de
tecnologia e infraestrutura de suporte a operaes como processos de negcios,
tomada de decises e inovao;
2) Prticas de Gesto da Informao: capacidade de gerenciamento do ciclo de vida
da informao;
3) Comportamento Organizacional / Valor Organizacional: capacidade de promover
comportamentos e valores, nos indivduos, para o uso efetivo da informao.
Num modelo esquemtico, esta viso pode ser representada da seguinte forma:
65
FIGURA 7: VISO DO USO EFETIVO DA INFORMAO FOCADA NO ELEMENTO

HUMANO
Comportamento Organizacional / Valor Organizacional
Gesto da Informao Prticas de suporte de TI
Fonte: Marchand, Kettinger e Rollins, 2001, p. 7.
Para os autores, esta viso integrativa orientada informao o caminho a ser

seguido por gerentes e alta cpula organizacional para a competio na chamada era da
informao. Ainda segundo eles (2001, p. 17-18), na linha histrica, a base terica para a
Gesto da Informao emergiu de duas grandes disciplinas:
1) Escola da Gesto de Informao: que vem a ser a escola de gesto voltada para o
estudo dos processos da gesto da informao;
2) Escola da Tecnologia da Informao: escola que forma profissionais de
tecnologia de informao, como analistas de sistemas, analistas de bancos de
dados etc.
Uma outra disciplina tambm teve sua influncia na Gesto da Informao, a Escola
da Teoria Comportamental da Administrao. Contudo, os autores afirmam que esta
confusa, no possuindo uma base terica clara nem consistente. (Marchand, Kettinger e
Rollins, 2001, p. 35). As duas primeiras disciplinas desenvolveram percias e capacidades
tcnicas e tericas em suas respectivas reas, porm em seu estgio inicial foram vistas como
meramente operacionais.
O processo de gerenciamento da informao sob a concepo da Orientao

Informao deve possuir 5 caractersticas essenciais:
1) As pessoas devem usar a informao visando o bem-estar da organizao e no

seus prprios interesses;
2) As pessoas devem explicitar seu conhecimento ou expertise para que o uso efetivo
da informao ocorra;
3) A organizao no pode satisfazer vrios objetivos simultaneamente: deve focar o
comportamento de busca informacional nas metas que so realmente importantes;
66
4) As pessoas devem ter habilidade e boa vontade para aprender com vistas sua
evoluo e desenvolvimento;
5) As pessoas devem reconhecer a constante mudana como uma caracterstica
natural das organizaes modernas e estar sempre prontas a novos desafios.
Atendendo a estas 5 caractersticas comportamentais, Marchand, Kettinger e Rollins

acreditam que a organizao usar e gerenciar seus recursos informacionais de forma efetiva,
inclusive os recursos de tecnologia da informao. A dinmica deste processo pode ser
explicitada conforme a figura 8:
FIGURA 8: ESPIRAL DO USO EFETIVO DA INFORMAO EM ORGANIZAES
Boas prticas de TI
Espiral de uso
Bons comportamentos e valores
efetivo da
informacionais
informao
Boas prticas de GI
A abordagem Orientada Informao tem como referncia os gerentes seniores,

conforme Marchand, Kettinger e Rollins (2001, p. 10), constituindo-se em um requisito para o
desempenho das organizaes, sob a tica dos gerentes. Segundo uma pesquisa realizada
pelos autores, os resultados apontaram para um uso efetivo da informao no qual algumas
caractersticas essenciais foram reveladas, como:
Incorpora uma viso centrada no elemento humano;

casualmente relacionada performance organizacional;
uma mtrica exaustiva a toda organizao e no a departamentos especficos;
uma mtrica aplicvel a qualquer tipo de organizao, privada ou pblica, em
qualquer lugar (tem carter universal);
Pode ser utilizada como um indicador-chave de desempenho na mediao de
efetividade de aes gerenciais para a melhoria do comportamento e valor
informacional, prticas de GI e prticas de Tecnologias da Informao.
Estes resultados podem ser representados da seguinte forma:

67
FIGURA 9: NOVOS DESAFIOS DE PESQUISA EM INFORMAO
Prticas de Orientao
Tecnologias da Informao
Informao
Prticas de Performance
Uma ideia de alto nvel de
Gesto da Informao organizacional
como uma companhia usa
a informao de maneira
efetiva
Comportamentos e valores
informacionais
Tomando como base sua concepo de Orientao Informao, Marchand, Kettinger

e Rollins estabeleceram as etapas do processo ou ciclo de vida informacional em seu modelo
de GI, consistindo este de cinco etapas:
Deteco/Percepo;
Coleta;
Organizao;
Processamento;
Manuteno.
Assim entendido, seu modelo de GI tem como base o ciclo de vida da informao,
sendo constitudo da seguinte forma, conforme a figura 10:
FIGURA 10: MODELO CONCEITUAL DE GI DE MARCHAND, KETTINGER E ROLLINS
Deteco / Manuteno Processamento

Percepo
Coleta Organizao
Neste sentido, a fase de deteco ou percepo de informao consiste em leitura do

ambiente interno e externo para prospeco de informao til ou relevante; coleta seria a
aquisio e seus mtodos de informao til ou relevante; organizao seria entendida como
sintetizao, classificao, indexao e anexao ou registro em bases de dados,
desenvolvimento de produtos e servios de informao; por processamento entende-se a
converso da informao em formatos de uso, ou mesmo o empacotamento da informao,
bem como desenvolvimento de produtos e servios de informao; manuteno seria a
reciclagem da informao, a atualizao de bases de dados e atualizao dos dados utilizados.
68
6. METODOLOGIA
Esta pesquisa configura-se como pesquisa bibliogrfica, de natureza qualitativa, e

exploratria-descritiva, visando analisar modelos de Gesto da Informao encontrados na
literatura para uma melhor compreenso do quadro conceitual da GI e de suas prticas, sob os
critrios metodolgicos abaixo descritos.
Para a realizao da pesquisa, foram utilizados os seguintes recursos metodolgicos:
No que concerne reviso da literatura para estabelecimento do quadro terico-

conceitual e seleo dos modelos de GI foram selecionadas as seguintes fontes 16:
Biblioteca Brasileira de Teses e Dissertaes;

Portal de Peridicos CAPES e repositrios nele contidos nas reas de Cincia da
Informao e Administrao;
Anais do ENANCIB;
Portal da BRAPCI;
Portal Scielo;
Livros nacionais e estrangeiros;
No levantamento de literatura, em variadas reas, constatou-se que os assuntos

relacionados temtica proposta Gesto da Informao encontram-se, em sua grande
maioria, discutidos na Cincia da Informao e Administrao. Alguns resqucios desta
temtica puderam ainda ser encontrados na Cincia da Computao, mas por terem
preocupaes excessivamente tcnicas prprias desta rea, julgou-se que no contribuam
expressivamente para os fins pretendidos nesta pesquisa.
Para a seleo dos modelos de GI a serem analisados, tomou-se como base no

somente as frequentes citaes e representatividade dos referidos modelos, tanto nas reas da
Cincia da Informao quanto da Administrao17, mas tambm por suas caractersticas
integrativas em relao aos recursos informacionais (Davenport, 2002, p.21; Marchand, 2001,
16
Quando no acessveis ou disponibilizados em repositrios digitais, tais materiais sero consultados em
bibliotecas universitrias ou especializadas.
17
Cf: SOUZA, I. G. C. de O; DUARTE, E. N. Dimenses de um modelo de gesto da informao no campo da
Cincia da Informao: uma revelao da produo cientfica do ENANCIB. Liinc em revista, v. 7, n. 1, p.
152-169, mar, 2011.
69
p. 7; Frade et. al., 2003, p. 41; Bergeron, 1996). Tais caractersticas baseiam-se em trs
elementos bsicos:
Processos
Pessoas
Tecnologia
Alm destes, um outro elemento foi considerado para fins desta pesquisa, por
entender-se que dele derivam alguns critrios no abrangidos pelos trs elementos citados:
Polticas e Princpios
Assim, os seguintes modelos foram selecionados:
Modelo de James McGee e Laurence Prusak;

Modelo de Thomas Davenport;
Modelo de Chun W. Choo;
Modelo de Donald Marchand, William Kettinger e John Rollins.
De modo a tornar esta pesquisa vivel e consoante com seus propsitos, foi adotado
o mtodo de anlise comparativa, visando estabelecer aspectos de convergncia e divergncia
entre modelos apresentados em contextos comuns. Sobre o mtodo comparativo, verificou-se
em Marconi e Lakatos a seguinte afirmao:
Este mtodo realiza comparaes com a finalidade de verificar similitudes e explicar

divergncias. [...] O mtodo comparativo permite analisar o dado concreto,
deduzindo do mesmo os elementos constantes, abstratos e gerais. [...] Pode ser
utilizado em todas as fases e nveis de investigao: num estudo descritivo, pode
averiguar a analogia ou os elementos de uma estrutura; nas classificaes, permite a
construo de tipologias; finalmente, em termos de explicao, pode, at certo
ponto, apontar vnculos causais entre os fatores presentes e ausentes. (MARCONI,
M. A.; LAKATOS, E. M., p. 92, 2000)
Diferentemente de disciplinas das ditas Cincias Exatas, as disciplinas de Cincias

Sociais, tendo no ser humano seu foco seja em nvel individual ou coletivo possuem
caractersticas e particularidades to dinmicas e complexas quanto permite o nvel de
interao entre os indivduos em coletividades ou sociedade. A mecnica destas interaes
torna os fenmenos sociais extremamente complexos e muitas vezes imprevisveis, sujeitos a
variados fatores de ordem poltica, econmica, social, psicolgica etc. Desta forma, o mtodo
comparativo constitui-se numa metodologia amplamente empregada, por contemplar aspectos
70
de cunho no somente quantitativo, mas tambm qualitativo to caracterstico das Cincias

Sociais.
Segundo Schneider e Schmitt (1998), o mtodo comparativo tem desempenhado um

importante papel nas Cincias Sociais desde fins do sculo XIX, tendo sido utilizado e
aperfeioado por tericos como Auguste Comte, mile Durkheim e Max Weber. Para os
autores,
A comparao, enquanto momento da atividade cognitiva, pode ser considerada

como inerente ao processo de construo do conhecimento nas cincias sociais.
lanando mo de um tipo de raciocnio comparativo que podemos descobrir
regularidades, perceber deslocamentos e transformaes, construir modelos e
tipologias, identificando continuidades e descontinuidades, semelhanas e
diferenas, e explicitando as determinaes mais gerais que regem os fenmenos
sociais. (SCHNEIDER, S; SCHMITT, C. J. p. 49)
Os autores sustentam ainda que o mtodo comparativo possui dimenses que,

embora no tenham a pretenso de serem metodologicamente rgidas, so essenciais ao
processo de comparao, a saber:
Seleo de duas ou mais sries de fenmenos que sejam efetivamente comparveis;

Definio dos elementos a serem comparados e;
Generalizao.
No que concerne Cincia da Informao, se vista como uma cincia social,

Gonzlez de Gmez considera o mtodo comparativo ao lado de outros mtodos como o
quantitativo, qualitativo e coleta e anlise da informao como uma metodologia que
define a direo e modalidade das aes de pesquisa de modo secundrio, estando j
ancorados num domnio epistemolgico e poltico que acolhe e legitima as condies de
produo do objeto da pesquisa (GONZLEZ DE GMEZ, 2000.)
Sob tais perspectivas, considerou-se para a anlise dos modelos selecionados o

mtodo comparativo, uma vez que permite uma abordagem to rigorosa quanto abrangente
do ponto de vista metodolgico e cientfico podendo-se inferir seus padres estruturais,
caractersticas, diferenas e semelhanas em seus contextos de aplicao em comum, visto
que tais modelos pretendem oferecer solues para os mesmo problemas do ambiente
informacional.
71
O estudo proposto nesta pesquisa, como j mencionado, vem a ser a comparao

entre modelos de processos de Gesto da Informao. Desta forma, para recortes
metodolgicos, torna-se necessrio caracterizar conceitualmente modelos para os propsitos
aqui pretendidos. Numa acepo mais didtica, segundo o dicionrio Oxford de Filosofia, um
modelo vem a ser uma representao da realidade pelo qual as principais caractersticas de
alguns aspectos do mundo real so apresentados em termos simplificados, a fim de tornar
esse aspecto mais fcil de compreender e, muitas vezes, facilitar a realizao de previses.
(Oxford, 2008). Para Sayo,
Um modelo uma criao cultural, um mentefato, destinada a representar uma

realidade, ou alguns dos seus aspectos, a fim de torn-los descritveis qualitativa e
quantitativamente e, algumas vezes, observveis. A existncia de modelos jaz na
impossibilidade cultural de descrever os objetos com perfeio, esgotando as
possibilidades de sua observao. No sendo transparente para o homem, o mundo
se lhe apresenta como um permanente desafio sua descrio. Essa limitao
filosfica de percepo que permite e exige o aparecimento de modelos. (SAYO,
p. 83, 2001)
A representao do mundo por modelos ainda est longe de traduzir ou interpretar

integralmente a complexidade da realidade dos fenmenos, motivo pelo qual vrias modelos
so propostos sob a pretenso de substituir modelos anteriores e menos completos. Quanto
mais abrangente um modelo se apresentar, maior ser a chance de substituir um modelo
prvio. Entretanto, a modelizao uma prtica comum no ambiente cientfico e na Cincia
da Informao, a informao seu objeto de estudo tambm tem sua representao por
modelos. Segundo Floridi (p. 5, 2010), a informao pode ser modelada de acordo com seu
ciclo de vida, que vem a ser:
Criao / Gerao;
Coleta;
Registro;
Processo;
Distribuio / Transmisso;
Uso;
Reciclagem / Atualizao / Descarte.
No escopo desta pesquisa, os modelos selecionados para anlise comparativa

referem-se aos processos de gerenciamento da informao em ambientes organizacionais, tal
como propostos pelos autores, com base em suas experincias profissionais e expertises
acadmicas.
72
Para que o mtodo comparativo seja eficientemente aplicado, julgou-se antes

necessrio estabelecer padres semnticos e sintticos entre os modelos, de modo que seus
elementos discursivos sejam equivalentes e propcios anlise. Desta forma, foi estabelecido
o mtodo de Anlise de Contedo para definio destes padres, visto que constitui-se de uma
abordagem bastante articulada e verstil. Segundo Bardin, a Anlise de Contedo
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, visando obter, por

procedimentos objetivos e sistemticos de descrio do contedo das mensagens,
indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos
relativos s condies de produo/recepo destas mensagens. (BARDIN, p. 42,
1977)
Nas Cincias Sociais, a Anlise de Contedo tem se caracterizado como um mtodo

de inferncia textual consideravelmente til, no qual embora possua etapas e procedimentos
especficos, proporciona um amplo espectro de vises e interpretaes acerca do contedo
descritivo de um discurso. Tal como exposto por Bardin, as etapas desta tcnica consistem em
1) pr-anlise; 2) explorao do material ou codificao e; 3) tratamento dos resultados
inferncia e interpretao.
No que concerne aos critrios de comparao entre os modelos de GI, levou-se em

conta a importncia de alguns dos tpicos expostos por Savi (1992, p. 134), cuja pesquisa
com abrangncia de mais de 30 anos na literatura sobre GI identificou aspectos de interesse
nesta temtica:
Custo e valor da informao;
Tcnicas de GRI;
Planejamento estratgico e;
Polticas de informao.
Alm disso, considerou-se tambm algumas diretrizes apontadas por Davenport

(2002, p. 51), cujos parmetros tambm embasaro os critrios comparativos:
Equipe;
Estratgia;
Cultura/comportamento;
Processos;
Arquitetura e;
Poltica.
73
Tendo ento em vista os parmetros citados, os seguintes critrios foram aplicados

para a anlise comparativa, conforme a figura 11:
FIGURA 11: CRITRIOS DE COMPARAO SEGUNDO O MODELO INTEGRATIVO
PESSOAS
Cultura Organizacional / Cultura

Informacional / Comportamento
Equipe / Profissionais de Informao /
Capacitao
TECNOLOGIAS E
PROCESSOS FERRAMENTAS
Arquitetura da Informao Sistemas de Informao

Fluxo Informacional Produtos e Servios de informao
POLTICAS E PRINCPIOS
Planejamento Estratgico
Governana da Informao
Fonte: O autor.
A representao acima ilustra a integrao dos recursos de informao e cada aspecto

foi definido como um critrio pelo qual foram comparados os modelos selecionados de GI,
uma vez que se reconheceu em tais critrios aspectos relevantes e significativos de acordo
com suas respectivas categorias de recursos de informao.
74
7. ESTABELECIMENTO DE MECANISMO DE COMPARAO ENTRE OS

MODELOS DE GI
Antes da anlise comparativa entre os modelos de GI, percebeu-se a importncia da

necessidade de se estabelecer parmetros para a padronizao dos discursos sinttico-
semnticos encontrados nos referidos modelos. Entendendo que os modelos de Gesto da
Informao baseiam-se em etapas do processo gerencial da informao no ambiente
organizacional, visando a excelncia do fluxo informacional para o atingimento dos objetivos
da organizao, os elementos de cada etapa devem ser equivalentes em suas definies para
que seja possvel a comparao. O mtodo escolhido para o estabelecimento destes
parmetros foi a Anlise de Contedo, tal como proposta por Bardin (1977), Cappelle et. al.
(2003), Silva et. al. (2005) e Oliveira (2008), e foram adotados os seguintes procedimentos,
conforme o quadro 6:
QUADRO 6: ETAPAS DA ANLISE DE CONTEDO
1 etapa: 2 etapa: 3 etapa:

Pr-anlise Explorao do material Tratamento dos resultados e
interpretao
Escolha dos Determinao dos
documentos e material enunciados ou Categorizao das
de anlise; unidades de registro; unidades de registro
Leitura flutuante ou Definio das (comparao
livre. possibilidades categorial);
discursivas ou Apresentao e
unidades de discusso dos
significao. resultados.
Tais etapas encontram-se em conformidade com os procedimentos metodolgicos

requeridos pela metodologia de Anlise de Contedo, de cunho qualitativo e no
probabilstico18 com vistas ao estabelecimento de uma interpretao discursiva dos
documentos e elementos selecionados.
18
Cf: SILVA, C. R.; GOBBI, B. C.; SIMO, A. A. O uso da anlise de contedo como uma ferramenta para a
pesquisa qualitativa: descrio e aplicao do mtodo. In: Organizaes Rurais & Agroindustriais, v. 7, n. 1,
p. 76-77, 2005.
75
7.1 Anlise de Contedo dos Modelos de Gesto da Informao
Uma vez estabelecida a metodologia necessria anlise comparativa dos modelos

de Gesto da Informao, foram estabelecidos parmetros que unifiquem os termos, ideias e
conceitos que caracterizam os passos ou etapas dos processos de GI. Este procedimento visou
o estabelecimento de padres sinttico-semnticos observados na nomeao das etapas dos
processos de cada um dos modelos estudados, de modo a possibilitar uma anlise comparativa
posterior. Para tanto, tomou-se como base as etapas do ciclo de vida da informao (Floridi,
2010), que podem ser representadas da seguinte forma, conforme a figura 12:
FIGURA 12: MODELO DO CICLO DE VIDA DA INFORMAO
1.Criao
/ gerao
7.Recicl. /
2.Coleta
Descarte
Informao
6.Uso 3.Registro
5.Distrib. /
4.Processo
Transm.
Fonte: Floridi, 2010, p. 5.
Cada fase deste ciclo forneceu os elementos para unificao sinttica e semntica dos
conceitos das etapas propostas nos modelos selecionados. Reconhecendo que cada modelo
descreve tais fases sua maneira, a unificao mostra-se bastante relevante para a anlise
comparativa. Ressalta-se, porm, que a etapa que Floridi denomina Reciclagem e
Descarte/Eliminao (Recycle/Erase) foi neste estudo denominada de Reciclagem/
Comportamento Adaptativo, de modo a adequar o ciclo denominao dada por Choo (2002,
p. 24) para a fase posterior ao uso. Entende-se que a expresso Reciclagem/Comportamento
adaptativo reflete melhor a reao do usurio aps o uso, ou seja, inclui o feedback e a
produo de novos conhecimentos. Esta etapa, portanto, adotada como referncia para a
anlise comparativa.
76
Como fontes de informao para os modelos, selecionou-se, entre o material

bibliogrfico pesquisado, livros e artigos que descrevem de modo detalhado os modelos
propostos pelos autores, a saber:
Modelo de McGee e Prusak: Gerenciamento Estratgico da Informao (1994);

Modelo de Davenport: Ecologia da Informao (2002); Reengenharia de Processos
(1994);
Modelo de Choo: Information Management for the Intelligent Organization (2002);
Modelo de Marchand, Kettinger e Rollins: Information Orientation (2001);
Information Management Practices from the senior managers perspective (2011).
A leitura dos livros e artigos citados foi ainda complementada com diversos outros
artigos. A partir da leitura flutuante ou preliminar dos documentos, foi possvel reconhecer
relaes semnticas nas etapas equivalentes de cada modelo, embora sintaticamente os nomes
das etapas difiram levemente. Entretanto, pode-se perceber que cada etapa possui
procedimentos equivalentes e orientaes que, descritas em seus detalhes e vistas em seu
conjunto, permitem inferir a ideia central das etapas propostas.
Uma teoria til para a anlise de contedo a Teoria da Ao Social, que tem como
uma de suas proposies a ideia de que o indivduo pensa e age de acordo com o contexto no
qual est inserido. Segundo Silva et. al.,
Taylor 19, ao referir-se ao termo significado, utiliza um conceito que possui uma
determinada articulao, em que o significado no existe no vcuo, mas sim para um
indivduo especfico ou grupo de indivduos em um dado contexto. Quando se
considera outro indivduo e outro contexto, o mesmo objeto poder ter diferente
significado. Os objetos somente possuem significados em um determinado contexto,
no podendo ser visto de forma singular, isolado, mas relacionado com outros
objetos significantes. (SILVA, et. al, p. 72, 2005)
Segundo os autores, a Teoria da Ao Social pressupe que: 1) o Ator Social pode

ser uma entidade individual ou coletiva; 2) a ao social possui uma finalidade ou objetivo a
ser alcanado; 3) os meios so os componentes sob o qual os indivduos tentam controlar; 4)
as Aes Sociais possuem condies ou obstculos nos quais os Atores tentam evitar; e 5) as
aes desenvolvem-se em situaes, ou seja, em contextos culturais e materiais.
Sob este enfoque, possvel conceber que a Teoria da Ao Social pode sustentar a
ideia de que o contexto organizacional e gerencial requerido pelos processos informacionais
19
Charles Taylor, filsofo e um dos expoentes da Teoria da Ao Social.
77
nos modelos de GI selecionados influencia o significado dos discursos utilizados pelos

autores dos referidos modelos. Assim, entende-se que os modelos tratam dos eventos
informacionais sob um mesmo contexto, isto , organizacional-gerencial, ao mesmo tempo
em que possuem tambm enfoques profissionais e acadmicos igualmente convergentes.
Destas ideias podem ser inferidas hipteses razoveis que permitam uma conexo
preliminar entre o que os autores querem dizer em relao a cada etapa do processo proposto
em seus modelos, sendo possvel definir-se unidades de significao atravs dos enunciados
ou unidades de registro. Para a construo destas hipteses unidades de significao
montou-se os seguintes quadros com as possibilidades discursivas e enunciativas de cada
autor Unidades de Registro de acordo com as etapas de seus respectivos modelos de GI:
QUADRO 7: INFERNCIAS DE ENUNCIADOS NO MODELO DE MCGEE E PRUSAK
Enunciado das etapas / Hiptese / Possibilidades discursivas / Unidades de significao

Unidades de Registro
Identificao das Percepo dos fatores que influenciam o estabelecimento das necessidades de
necessidades de informao. Ambiente externo organizao.
informao
Coleta / entrada de Prospeco de informao atravs de fontes internas e externas organizao.
informao
Classificao e Indexao, classificao e armazenamento da informao.
armazenamento da
informao
Tratamento e Formatao de padres de informao para empacotamentos de acordo com as
apresentao da necessidades de demanda.
informao
Desenvolvimento de Montagem de estratgias, pacotes e servios de informao para atendimento da
produtos e servios de demanda.
informao
Distribuio e Compartilhamento da informao de acordo com a demanda.
disseminao da
informao
Anlise e uso da Utilizao da informao por seus respectivos usurios para tomada de decises.
informao
Fonte: McGee, Prusak, p.108, 1994.

78
QUADRO 8: INFERNCIAS DE ENUNCIADOS NO MODELO DE DAVENPORT

Determinao das Percepo dos fatores que influenciam o estabelecimento das necessidades de
exigncias de informao informao. Ambiente externo organizao.
Obteno de informaes Prospeco de informao atravs de fontes internas e externas organizao.
Classificao da informao. Formatao e estruturao da informao.
Distribuio da Compartilhamento da informao de acordo com a demanda.
informao
Uso da informao Utilizao da informao por seus respectivos usurios para tomada de decises.
Estimativas, aes, contextos, avaliao de desempenho.
Fonte: Davenport, 2002, p. 175-199; 1994, p. 98.
QUADRO 9: INFERNCIAS DE ENUNCIADOS NO MODELO DE CHOO

Necessidades de Percepo dos fatores que influenciam o estabelecimento das necessidades de
informao informao. Ambiente externo organizao.
Aquisio da informao Prospeco de informao atravs de fontes internas e externas organizao.
Organizao e Indexao, classificao e armazenamento da informao.
armazenamento da
informao
Produtos e servios de Montagem de estratgias, pacotes e servios de informao para atendimento da
informao demanda.
Distribuio da Compartilhamento da informao de acordo com a demanda.
informao
Uso da informao Utilizao da informao por seus respectivos usurios para tomada de decises.
Fonte: Choo, p. 24, 2002.
QUADRO 10: INFERNCIAS DE ENUNCIADOS NO MODELO DE MARCHAND

Percepo Percepo dos fatores que influenciam o estabelecimento das necessidades de
informao.
Coleta Prospeco de informao atravs de fontes internas e externas organizao.
Organizao Indexao e classificao da informao.
Processamento Utilizao da informao mediante processos de filtragem, minerao,
empacotamento etc.
Manuteno Manuteno, reciclagem e atualizao de dados e informaes.
Fonte: Marchand, Kettinger e Rollins, p.76, 2001.

79
Os quadros acima descrevem os enunciados referentes a cada etapa do processo

informacional com base nos respectivos modelos de Gesto da Informao, tal como expostos
por seus autores. Estes enunciados foram estabelecidos como unidades de registro, tarefa
inerente metodologia de Anlise de Contedo. Da mesma forma, as possibilidades
discursivas podem ser inferidas dos enunciados, mediante leitura flutuante, reconhecendo-as
como as unidades de significao. Cabe ressaltar que, alm da inferncia proporcionada pela
leitura flutuante, alguns autores detalham explicitamente o significado de cada uma das
etapas, o que torna o processo de interpretao mais claro e consistente. Isso posto, e para
efeito comparativo, uma categorizao pode ser feita contrapondo-se as unidades de registro e
de significao com o padro de referncia anunciado, isto , os enunciados das etapas dos
modelos de GI podem ser analisados tendo-se como referncia as etapas do ciclo de vida da
informao (Floridi, 2010, p. 5). Partindo-se desta possibilidade, o seguinte quadro foi
montado e foi institudo como referncia para a anlise comparativa dos modelos no que se
refere aos discursos e etapas processuais:
QUADRO 11: CATEGORIZAO DAS UNIDADES DE REGISTRO
ETAPAS DO ETAPAS DO ETAPAS DO ETAPAS DO ETAPAS DO

CICLO DA MODELO DE MODELO DE MODELO DE MODELO DE
INFORMAO MCGEE E DAVENPORT CHOO MARCHAND et al
PRUSAK
1. Criao / Gerao - Identificao das - Determinao das - Necessidades de - Deteco /

necessidades de exigncias de informao Percepo
informao informao
2. Coleta - Coleta / Entrada de - Obteno de - Aquisio da - Coleta
informao informaes informao
Registro - Classificao e OBS: Incluindo as - Organizao e - Organizao
armazenamento da sub-etapas: armazenamento da
informao; - Coleta e aquisio informao
da informao
3. Processo - Tratamento e - Produtos e servios
apresentao da - Categorizao e de informao
informao; armazenamento de
informaes
- Desenvolvimento de
produtos e servios - Compactao e
de informao distribuio de
informaes
4. Distribuio / - Distribuio e - Distribuio da - Distribuio da
Transmisso disseminao da informao informao
informao
5. Uso - Anlise e uso da - Uso da informao - Uso da informao - Processamento
informao / Comportamento
6. Reciclagem / Adaptativo20 - Manuteno
Comportamento
Adaptativo
20
Este comportamento adaptativo consiste na fase de produo de conhecimento a partir do uso da informao e
representa uma interseo da Gesto da Informao com a Gesto do Conhecimento.
80
As inferncias das unidades de significao tomam como regra de exibio a ideia

geral refletida nos enunciados, de modo a possibilitar uma conexo entre as etapas
correspondentes em cada modelo. Uma vez definidas as unidades de registro e as unidades de
significao, tornou-se possvel fazer a categorizao das unidades de anlise. Tal como
exposto por Silva et. al., sobre a definio de categorias, optou-se pela utilizao de um
modelo fechado, onde o pesquisador decide a priori as categorias apoiadas em um ponto de
vista terico que submete frequentemente prova da realidade (SILVA et. al, 2005, p. 76).
Na categorizao dos enunciados dos modelos de GI perceptvel o fato de que

praticamente todas as etapas dos modelos mantm equivalncias ou contemplam uma ou mais
etapas do ciclo de vida da informao. Para cada etapa do ciclo podem ser encontrados termos
e enunciados equivalentes em cada um dos modelos, podendo-se entender, assim, que a
uniformidade semntica de tais modelos os credenciam para uma anlise comparativa.
Embora eventualmente sejam utilizados nomes diferentes para algumas das etapas, seus
sentidos referem-se a eventos e objetos semelhantes em seus contextos, corroborando as
abordagens da Teoria da Ao Social. Cabe ainda ressaltar que a interpretao das
possibilidades discursivas dos quadros acima possuem o mesmo valor e significado
conceitual, de modo a unificar o discurso para uma possibilidade de comparao.
Como ser visto na seo referente anlise comparativa dos fluxos informacionais,
estas eventuais diferenas sintticas em nada comprometem as relaes semnticas entre as
etapas dos modelos e as situaes que buscam descrever, da mesma forma que tambm no
prejudicam qualquer possibilidade de comparao em qualquer dos outros critrios
estabelecidos adiante. Assim, assume-se que, mediante justaposio categorial,
perfeitamente vivel a anlise comparativa de tais modelos de Gesto da Informao,
reconhecendo a unidade e equivalncia semntica entre as etapas dos modelos entre si. Para
efeito da anlise comparativa, as etapas dos modelos analisados foram representadas, na
computao dos resultados, por sua equivalncia ao ciclo da informao conforme exposto
por Floridi (2010).
81
8. ANLISE COMPARATIVA ENTRE OS MODELOS DE GESTO DA

INFORMAO
Foi realizada uma anlise comparativa entre os modelos de Gesto da Informao

segundo critrios que compem e embasam a perspectiva integrativa pessoas, processos e
ferramentas com adio de fatores que os interligam polticas e princpios. No
desenvolvimento da anlise, cada critrio apresentado e justificado quanto sua importncia
na temtica da GI. Aps a apresentao dos critrios, foram analisadas e comparadas as vises
dos autores, buscando apresentar um entendimento das caractersticas, similaridades e
diferenas entre eles.
Entende-se que uma comparao baseada na categorizao por tpicos permite uma
visualizao clara e bem delineada dos aspectos que compem a temtica da GI, fornecendo
tambm uma ideia bastante objetiva de como cada desses aspectos abordado pelos modelos.
Ao fim da anlise de cada critrio, foram apresentadas as etapas ou atividades dos modelos
que esto a eles relacionados, de modo a refletir a viso dos autores sobre tais temticas.
8.1 Pessoas
Na seo referente ao histrico da Gesto da Informao, mencionou-se a

importncia do elemento humano como um fator decisivo nas teorias e prticas de GI. Sob
influncia de ideias advindas sobretudo do campo da Gesto do Conhecimento, a GI vem
centrando seu foco cada vez mais no atendimento s necessidades de informao dos
indivduos. Ademais, as pessoas no somente so as consumidoras de informao, mas
tambm produtoras e veiculadoras. Entendendo que a GI uma prtica voltada resoluo
dos problemas de informao, seus processos envolvem todos os indivduos da cadeia
informacional produtores, mediadores e usurios.
Entretanto, e como se viu, a GI opera em mbito organizacional, de modo a atender

os indivduos em seu contexto coletivo. Assim, para a GI, este atendimento faz sentido na
medida em que considera os elementos culturais e interativos da coletividade. Por esse
motivo, entende-se que fatores como cultura organizacional e equipes so importantes
82
critrios de referncia na temtica da Gesto da Informao, visto que as pessoas influenciam

e so influenciadas pelos processos informacionais. Estes critrios, ento, foram os primeiros
a serem contemplados na anlise comparativa.
8.1.1 Cultura Organizacional
A Cultura Organizacional torna-se relevante como um dos critrios de comparao

de modelos de Gesto da Informao pelo entendimento de que ela molda a cultura
informacional de uma organizao, caracterizada por hbitos, prticas, vcios e atitudes que
impactam a forma como os indivduos influenciam e so influenciados pelo ambiente
informacional. Embora os estudos da cultura organizacional possam fornecer insumos para
vrios tipos de pesquisa, pretendeu-se aqui abordar sua influncia na cultura e comportamento
da organizao em relao informao.
At meados dos anos 1970, estudos referentes organizao versavam geralmente

sobre a estrutura organizacional e seus organogramas, onde analisavam-se somente os
aspectos formais e operacionais. A partir do final dos anos 1970 e incio dos anos 1980, uma
preocupao no que diz respeito aos estudos organizacionais tornou-se frequente: a cultura
organizacional. Num primeiro momento, o estudo da cultura organizacional visava
estabelecer insumos para comparaes entre organizaes no que se refere ao aspecto
produtivo. Num segundo momento, quando a importncia de fatores como informao,
conhecimento e inovao emergiram, os estudos sobre cultura organizacional passaram a
focar no aspecto humano, na coletividade, na sinergia e no contexto sociocultural, sobretudo
quanto ao uso da informao para a gerao de conhecimento e inovao. Ouchi e Wilkins
(1985) sustentaram que a exploso de estudos sobre a cultura informacional deu-se pela
percepo de que o sucesso de empresas japonesas em comparao com as americanas
no se davam por causa de suas estruturas organizacionais, mas sim devido a fatores culturais,
ocasionando, inclusive, uma ecloso de vrios best-sellers para administradores e leigos no
assunto. Ouchi e Wilkins (1985, p. 458) afirmaram tambm que os estudos acadmicos sobre
cultura organizacional utilizaram-se de mtodos e definies provenientes principalmente da
Antropologia e Sociologia, fato verificado ainda hoje tambm na literatura da Cincia da
Informao, sobretudo em Valentim (2003), Moraes e Fadel (2007) e Amorim e Tomal
(2001, p. 79). Estas autoras definem cultura organizacional tomando como base o conceito de
Schein, para o qual cultura organizacional vem a ser
83
[...] o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir com relao a esses problemas. (SCHEIN, 1992, p. 2)
E, de acordo com Johann,
Na cultura de uma organizao, as pessoas compartilham costumes, crenas, ideias

preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais,
cujo papel fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao
mundo. E, como cada organizao tem cultura prpria, nica, e embora possa haver
pontos em comum, no existem culturas idnticas. (JOHANN, 2004, p. 10)
Ainda segundo Johann, uma cultura organizacional pode refletir aspectos como alta
densidade cultural, subculturas, contraculturas e, ademais, estabelece em muitos casos figuras
de mitos e heris organizacionais, funcionando como smbolos de inspirao para a
organizao. Sobre a contracultura, em particular, Johann enfatizou estas podem surgir em
contextos e momentos de tenso como fuses e aquisies, demisses, dificuldades
financeiras, reestruturaes, auditorias etc. Este aspecto em particular torna-se relevante
medida que no contexto informacional cultura informacional da organizao estas
contraculturas podem impactar de maneira considervel o bom funcionamento do processo de
informao, por exemplo, a maneira como coletada, produzida, armazenada, veiculada,
compartilhada e usada/descartada.
Uma vez declarada a importncia da cultura organizacional no processo

informacional de uma organizao, j possvel fazer consideraes sobre a viso dos autores
dos modelos selecionados no que se refere cultura organizacional bem como estabelecer
comparaes entre as etapas de seus modelos dentro deste tpico.
Iniciando-se pela proposta de McGee e Prusak, pode-se verificar que os autores

concebem a organizao e sua cultura como um organismo em constante mutao, em
resposta a um ambiente igualmente mutvel e dinmico. A capacidade e velocidade das
mudanas adaptativas da cultura organizacional o fato que efetiva o sucesso da organizao.
Quanto mais lento o contexto de mudana ambiental, mais lenta ser a resposta da
organizao em reao. De maneira contrria, quanto mais dinmico for o contexto, uma
resposta mais rpida tende a ser observada.
Os autores sustentam que a cultura organizacional reflete o grau de aprendizado tanto

em nvel individual quanto coletivo (McGee; Prusak, 1994, p. 208-209). Em nvel individual,
84
estmulos constantes ao aprendizado devem ser fomentados e praticados pela organizao, de

modo que as pessoas possam desenvolver suas capacidades e habilidades ao mximo. No
tocante ao coletivo, as organizaes aprendem de duas formas: primeiro, quanto mais os
indivduos aprendem, mais a organizao se beneficia; segundo, as organizaes aprendem
tambm com as formas e mtodos utilizados para o estmulo ao aprendizado individual
(McGee; Prusak, 1994, p. 210).
Para os autores, o gerenciamento da informao e o gerenciamento dos sistemas de

informao so o fator-chave para a melhoria do aprendizado organizacional, de modo a
promover as mudanas essenciais na cultura organizacional em resposta mutao ambiental
constante. Entretanto, os sistemas de informao em si mesmos fornecem apenas dados que,
se no forem contextualizados pelos indivduos, no so teis nem ao aprendizado
organizacional, nem para a tomada de decises (McGee; Prusak, 1994, p. 212). Segundo os
autores,
Na maioria das organizaes, o problema da criao de contexto compartilhado

solucionado pelo vagaroso processo de comunicao da cultura organizacional a
administradores e funcionrios. Esse um processo adaptativo e vagaroso que se
tornou menos vivel n ambiente mais voltil de nossos dias. A articulao entre a
comunicao ativa da informao contextual em Sistemas de Informao capaz de
ampliar esse processo adaptativo e transform-lo num processo de aprendizado que
possa ser administrado. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 213)
Os autores tambm enfatizam a importncia da tecnologia neste processo de

aprendizado organizacional, sustentando trs maneiras pelas quais ela faz sua contribuio: 1)
pode melhorar o acesso a dados vlidos, portanto passveis de melhor interpretao e
contextualizao; 2) pode fornecer ferramentas que auxiliem o pensamento e reflexo; e 3)
possibilitam acesso a outros indivduos especialistas dentro e forma da organizao.
Entretanto, para que uma organizao se beneficie das possibilidades tecnolgicas, alguns
pontos so considerados sensivelmente importantes: a captao do conhecimento individual e
a coordenao, comunicao e colaborao entre os indivduos. Pela importncia dada pelos
autores a este aspecto, pode-se inferir que os processos essenciais em seus modelos de GI que
contemplam a distribuio da informao e possibilitam o aprendizado atravs de seu uso,
influenciando a cultura organizacional em resposta s mudanas, so:
Distribuio e disseminao da informao;

Uso da informao.
85
Para Davenport (2002, p. 109), a dimenso da cultura organizacional algo

extremamente difcil de mensurar, alm de ser difcil de mudar. Sua proposio de ecologia
da informao sustenta que o indivduo deve mudar a sua maneira de usar a informao,
construindo uma nova cultura informacional. A cultura organizacional e o comportamento
individual e coletivo da organizao manifestam-se tanto pelo comportamento informacional
quanto pela cultura informacional. Para o autor,
Enquanto o comportamento envolve atos individuais, a noo de cultura abrange

grupos ou organizaes em particular os valores e as crenas de um grupo. Por
cultura em relao informao entendo o padro de comportamentos e atitudes que
expressam a orientao informacional de uma empresa [organizao]. Culturas,
nesse sentido, podem ser fechadas ou abertas, orientadas por fatos ou baseadas na
intuio ou em rumores, de enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas.
A cultura informacional pode tambm incluir preferncias organizacionais por certos
tipos de canais ou meios. Como exemplo, podemos citar a comunicao pessoal em
contraposio ao telefone ou teleconferncia. (DAVENPORT, 2002, p. 110)
Davenport sustenta que o comportamento organizacional em relao informao

pode produzir subculturas ou clulas pela disputa do acesso e uso a informaes, que o autor
chama de polticas informacionais. Tais polticas refletem as caractersticas da cultura
organizacional no tratamento da informao e numa mesma organizao podem ocorrer uma
ou mais delas. Tal como tambm identificadas por Prusak (1994, p. 154-164), estas polticas
so caracterizadas como utopia tecnocrtica, anarquia, monarquia, feudalismo e federalismo,
cada uma refletindo a atitude individual e coletiva no tratamento da informao. Outros
fatores tambm possuem forte impacto sobre a cultura organizacional, como os valores e
crenas (Davenport; Prusak, 2000), influenciando decididamente no conhecimento
gerado/produzido pela organizao. Esses valores e crenas individuais influenciam a
organizao como um todo, que por sua vez tambm influenciam o indivduo. Como uma
soluo possvel a uma melhora do ambiente informacional que possa favorecer a cultura e o
conhecimento organizacional, Davenport prope trs tipos fundamentais de comportamento:
1) compartilhamento; 2) administrao da sobrecarga informacional; e 3) reduo de
significados mltiplos.
Sobre o compartilhamento, o autor verificou que um fluxo horizontal de informao

entre gerentes num mesmo nvel hierrquico tem um maior impacto na cultura informacional
da organizao. Um fluxo horizontal de informaes (em contraposio ao fluxo vertical,
hierrquico), segundo o autor, foi demonstrado na prtica por vrias organizaes japonesas,
que tiveram seus processos criativos e conhecimento coletivo beneficiados por este
comportamento. Este comportamento informacional, da mesma forma, deve estar
86
familiarizado com as subculturas organizacionais, manifestadas por clulas departamentais

diferentes. Isto seria o que o autor concebe como fluxo interfuncional de informaes
(Davenport, 2002, p. 117).
A sobrecarga de informaes um fator considervel no comportamento

informacional contemporneo. Alm da carga veiculada pelos suportes fsicos, como
documentos institucionais, jornais, revistas, livros etc, os meios digitais oferecem um amplo
espectro e variedade de informaes, tornando catico o ambiente informacional. Para
Davenport,
Quando a informao est em todo lugar, o que acontece na maioria das

corporaes, a mercadoria em menor oferta a ateno. Quando proliferam os
meios, as tecnologias e os tipos de informao, a nica constante nossa capacidade
limitada de ateno, em especial para os responsveis pelo processo decisrio e para
quem precisa do conhecimento para agir. (DAVENPORT, 2002, p. 119)
Uma mudana de atitude para minimizar os efeitos negativos da sobrecarga seria um

compromisso com a oferta e uso da informao, tal como ocorre com organizaes que fazem
uso da imaginao e criatividade na oferta de informaes para torn-las mais desejveis e,
consequentemente, atraem mais ateno dos indivduos. No mesmo sentido, a disseminao
objetiva e sucinta de informaes tem sido cada vez mais estimulada para a obteno da
ateno e, consequentemente, levando ao uso da informao necessria.
Tambm os mltiplos significados da informao um antigo problema, desde o

sculo XIX, quando a ambiguidade e multiplicidade de sentidos j apresentavam barreiras s
organizaes. Davenport prope que o gerenciamento e controle dos significados
informacionais (busca por uma terminologia comum) podem trazer benefcios considerveis
cultura informacional.
Para o autor, os gerentes de todos os nveis organizacionais tm um papel

fundamental na cultura informacional e organizacional, devendo constantemente monitorar os
aspectos culturais em relao informao, bem como administrar reforos, prmios e
sanes de modo a corrigir desvios comportamentais visando o realinhamento da cultura
informacional (Davenport, 2002, p. 127-128). Para tal, estas aes devem ser formalizadas em
documentos institucionais, de modo a garantir um cumprimento efetivo das proposies
organizacionais em relao cultura informacional. O autor sugere ainda que para uma
mudana efetiva e eficaz da cultura informacional e consequentemente organizacional
importante instituir uma fora-tarefa, criando-se pequenos grupos-piloto ou comits para uma
87
definio clara de polticas informacionais a serem seguidas na organizao, criando-se

estratgias, ferramentas, condies e fomentos apropriados. Para ele a administrao do
comportamento informacional o ponto de partida mais prtico (DAVENPORT, 2002, p.
131), onde o processamento e uso da informao devem reger suas diretrizes. Assim, em seu
modelo de GI no que se refere cultura organizacional, pode-se interpretar que as etapas
relacionadas a este critrio seriam:
Obteno de informaes;
Distribuio da informao;
Uso da informao.
Enquanto McGee e Prusak, alm de Davenport, baseiam suas vises atravs de suas
experincias profissionais prticas, Choo tomou como ponto de partida uma srie de estudos
acadmicos que o auxiliaram a configurar sua viso geral de cultura organizacional, sobretudo
a partir de Schein apud FROST et al (1991). Adotando a viso deste autor, Choo afirma que
os membros de uma organizao partilham valores comuns, princpios e preocupaes ou
temas, expressos continuamente em vrias manifestaes culturais, como aes, histrias,
rituais, jarges e outros smbolos (CHOO, 2003, p. 152-153). Do ponto de vista de Choo
(2002; 2013), a cultura organizacional tambm no pode ser dissociada da cultura
informacional, que por sua vez impacta definitivamente a eficcia organizacional. Choo
afirma que as organizaes so dinmicas e esto ou deveriam estar em constante
aprendizado. Para o autor,
Cultura informacional so padres socialmente compartilhados de comportamentos,

normas e valores que definem o significado e uso da informao em uma
organizao. Os valores so as crenas mais profundas acerca do papel e da
contribuio da informao para a organizao. As normas so regras ou padres
socialmente aceitos que definem quais comportamentos informacionais so normais
ou esperados na organizao. Valores e normas juntos moldam os comportamentos
informacionais das pessoas e grupos em uma organizao. Na medida em que os
comportamentos de informao so promulgadas pela estrutura social de papeis,
regras e garantias, eles so uma manifestao de normas e valores culturais. (CHOO,
2013, p. 775)
Esta viso possui duas dimenses: uma, diferenciando critrios de eficcia, com
nfase na flexibilidade, discrio e agilidade de critrios com nfase em estabilidade, ordem e
controle. A segunda, diferenciando critrios com nfase em orientao interna, integrao e
unidade ante critrios com nfase na orientao externa, diferenciao e competio. Aliados
a estas duas dimenses, quatro quadrantes ou caractersticas formam o painel que compem
88
os tipos culturais de organizaes: 1) organizaes com culturas voltadas ao mercado; 2)

organizaes de cultura hierrquica; 3) organizao de cultura tribal; e 4) organizaes de
cultura Adhocrtica21 ou vanguardista. Segundo os estudos de Choo, na maioria das
organizaes podem ser verificadas uma ou mais destas culturas e elas refletem,
analogamente, a cultura informacional da organizao (Choo, 2013, p. 776).
Na definio de uma tipologia da cultura informacional, Choo prope duas

dimenses bsicas de diferenciao: 1) valores e normas de informao; e 2) comportamento
informacional. Sobre valores e normas de informao, divide esta dimenso entre as normas
que enfatizam o controle e a integridade da informao e as normas que enfatizam o
compartilhamento e o uso proativo da informao. Controle e integridade referem-se nfase
da organizao no que se refere coleta e uso de informaes precisas e confiveis.
Compartilhamento e proatividade, por sua vez, refletem o grau em que as normas e valores
organizacionais incentivam o compartilhamento, a colaborao e a inovao. Sobre
comportamento informacional, este pode ser visto como comportamentos que enfocam a
busca e uso da informao em relao ao ambiente externo e tambm comportamentos de
busca e uso de informao atravs de pessoas e operaes internas da organizao. Ainda
segundo Choo, estas dimenses refletem as caractersticas dos quatro tipos de culturas
organizacionais mencionadas anteriormente: 1) aquelas baseadas em resultados; 2) baseadas
no seguimento de regras; 3) baseadas em relacionamento; e 4) baseadas em riscos.
Esse panorama demonstra a complexidade dos aspectos culturais de uma

organizao, que no possui necessariamente uma s caracterstica, mas vrias ao mesmo
tempo, dependendo de seu grau de maturidade coletiva. Algumas etapas do modelo de GI
proposto por Choo podem ser percebidas quanto ao seu impacto ante os aspectos culturais da
organizao:
Necessidades de informao;
Aquisio de informao;
Uso da informao.
21
Adocracia ou Adhocracia, conforme Alvin Toffler, um sistema temporrio, varivel e adaptativo, organizado
em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profisses diversas e
complementares. (TOFFLER, 1970).
89
A viso de Marchand, Kettinger e Rollins sobre cultura organizacional baseia-se em

Choo, Davenport e outros (Kettinger; Marchand, 2011, p. 386-387), embora os autores
afirmem que nenhum deles tenha estabelecido mtricas confiveis para uma medio da
cultura organizacional com foco na informao. Para os autores, o gerenciamento da
informao em todo o seu ciclo de vida deveria ser o foco principal das organizaes,
norteando sua cultura visando o sucesso e a performance organizacional. Os autores enfatizam
de forma veemente em seus trabalhos (Marchand; Keetinger; Rollins, 2001; Kettinger;
Marchand, 2011) a importncia dos gerentes na conduo da cultura organizacional e
informacional, uma vez que suas decises ditam os rumos da organizao. Tambm
reconhecem que a organizao o reflexo de seus gerentes, uma vez que so eles quem
efetivamente influenciam a coletividade tanto em relao ao aspecto cultural da organizao
quanto no que diz respeito orientao e importncia da informao neste processo.
Marchand e Kettinger veem a organizao sob uma tica sistmica, na qual sua
cultura informacional bem como a Gesto da Informao concebida por uma abordagem
terica de ciclo de vida, isto , a organizao seria como um sistema de entrada e sada. Os
autores desenvolveram, em 2001, uma perspectiva baseada na teoria de comportamento e
valor da informao 22, indicando seis comportamentos organizacionais necessrios mudana
organizacional em relao informao: 1) integridade; 2) formalidade; 3) controle; 4)
transparncia; 5) compartilhamento; e 6) proatividade. Tais mudanas deveriam ser a
principal preocupao de gerentes para a conduo da cultura organizacional. Em seu artigo
de 2011, Kettinger e Marchand reconheceram, atravs de levantamento de literatura, que a
tomada de sentido ou deteco tem sido reconhecida como uma importante atividade na
gesto organizacional (KETTINGER; MARCHAND, 2011, p. 387). Para os autores, a
deteco/percepo sensing da informao um dos aspectos mais importantes na gesto
da cultura informacional/organizacional:
Taylor & Van Every (2000) observam que a deteco est socialmente ancorada e
est preocupada com aspectos emergentes da organizao. Informaes percebidas
sobre o ambiente de externo ajuda a definir o uso das necessidades de informao e,
assim, ditar os rumos das alteraes no qual a informao seria coletada, organizada,
mantida e processada. Eles salientam que a viso de organizao como rede (ou seja,
o conexionismo) est emergindo como redes de conexo, aprendendo e
desenvolvendo configuraes organizacionais distintas da tomada de sentido (sense
making). Desta forma, a deteco pode influenciar todas as fases da GI desde que os
indivduos reformulem suas hipteses de uso de informaes com base em novos
sinais e vises acerca de seu ambiente. (KETTINGER; MARCHAND, 2011, p. 388)
22
Theory of Information Behaviors and Values. Marchand, Kettinger e Rollins, 2001, p. 101-102.
90
Embora em nenhum de seus trabalhos os autores discorram prolongadamente sobre

os aspectos culturais de uma organizao, eles fornecem uma viso de cultura informacional
baseada no ciclo de vida23 inclusive para suporte ao seu modelo de GI. Os autores levantaram
em pesquisas recentes com gerentes que a fase de deteco/percepo tm baixo impacto na
definio de prticas de GI, mas que como uma atividade, possui caracterstica tcita,
informal e pessoal, estando intimamente ligada forma como as pessoas percebem e
respondem a mudanas nos negcios e no ambiente pessoal. (KETTINGER; MARCHAND,
2011, p. 388). Os autores sustentam tambm que estudos sobre deteco/percepo ainda
esto em evoluo no pensamento e prticas de Gesto. Nas concluses de suas pesquisas,
eles reconhecem, ademais, que os gestores podem influenciar os membros da organizao
para formalizar e partilhar seus conhecimentos (KETTINGER; MARCHAND, 2011, p.
404). Desta forma, pode-se inferir que, no que concerne ao seu modelo de GI, a etapa que
relacionada cultura organizacional e informacional :
Deteco/percepo.
8.1.2 Equipe / Profissionais de Informao
O papel da equipe ou dos profissionais de informao para a GI tem sido cada vez
mais destacado na literatura, seja da prpria Gesto da Informao ou da Cincia da
Informao e Administrao. Pela perspectiva integrativa, como se viu, o elemento humano
essencial GI, fator pelo qual os profissionais da informao possuem ou deveriam possuir
uma grande importncia por sua participao no processo informacional da organizao. Os
profissionais da informao atuam ou deveriam atuar em etapas-chave do processo
informacional sobretudo no que diz respeito ao processamento tcnico da informao
sendo por isso amplamente considerados nos modelos propostos de GI.
Conforme caracterizado por vrios autores, dentre eles McGee e Prusak (1994),
Choo (2002, 2003) e Drucker (1994), as conjunturas sociais, polticas e econmicas
interferem de modo determinante nas organizaes. Alm disso, as organizaes sofrem
mudanas e presses em seu prprio ambiente interno, uma vez que as condies culturais e
sociais dos indivduos que a compem so passveis de constantes transformaes. Tais
fatores afetam a cultura e as caractersticas organizacionais e o fluxo informacional tem uma
23
Life-Cicle Approaches. Kettinger; Marchand, 2011, p. 387.
91
relevante participao neste processo. Para que o fluxo informacional seja eficiente, muitas
organizaes contam com facilitadores que aceleram ou viabilizam as trocas de informaes,
atuando em vrias etapas do processo informacional. Estes facilitadores equipes ou
profissionais especialistas em informao foram durante muito tempo invisveis no cenrio
organizacional, conforme Choo (1995), uma vez que seu papel sempre foi considerado
operacional. Entretanto, nas ltimas dcadas, tem-se atribudo mais importncia estratgica s
suas atividades como mediador entre os usurios e fontes de informaes. Como retratou
Cunha,
O futuro das profisses da informao est ligado sua capacidade de adaptar-se a

novas demandas. Alm disso, esta diversidade de formas de lidar com a informao
evidencia uma tendncia de trabalho interdisciplinar. Na verdade, ter ao mesmo
tempo, como afirma Brigitte Guyot (1991), competncias em gesto da informao,
em anlise da informao, em comunicao da informao e em tratamentos
sofisticados para disponibilizar a informao em rede so tarefas complexas que
exigem, alm da especialidade em um assunto especfico, o conhecimento de
tcnicas de comunicao, de animao, de informtica e de gesto. (CUNHA, 2009,
p. 101-102)
Em seu escopo de atuao, tais profissionais atuam como elos dos processos
informacionais, desde o momento da aquisio at a distribuio e disseminao da
informao. Segundo Belluzzo,
Os profissionais da informao devem considerar que no mais suficiente

gerenciar de forma eficiente e eficaz um servio de informao, mas, que preciso ir
alm e ser capaz de situar-se no centro da organizao, sendo um elemento
fundamental para a transformao e adequao desses ambientes s novas
tendncias e expectativas da sociedade. (BELLUZZO, 2011, p. 59)
Uma vez salientada a importncia das equipes ou profissionais da informao para as

organizaes, bem como para o processo informacional, decidiu-se por estabelecer tal
elemento como um critrio relevante para a comparao dos modelos de GI, visto que estes
frequentemente fazem referncias a estes profissionais.
Na tica de McGee e Prusak (1994, p. 110-115), praticamente todos os indivduos de

uma organizao podem ser trabalhadores da informao, com seus mtodos e competncias
particulares, e enquanto uns tm perfis tcnicos, outros possuem atuaes intuitivas.
Contudo, eles apontam que, de modo geral, os profissionais de informao dividem-

se em quatro categorias distintas de profissionais especializados em informao, possuindo
atribuies especficas a esta tarefa, muitas vezes no possuindo interaes mtuas. Os
bibliotecrios e documentalistas compem a primeira categoria de profissionais da
92
informao, sendo especializados em contedo e atuando sobretudo nas etapas de

identificao, aquisio, organizao e armazenamento de materiais provenientes de fontes
externas (McGee; Prusak, 1994, p. 110). Ademais, so especializados em servios de
referncia a outras fontes humanas, alm de referncia a documentos, tarefa que os autores
consideram bastante relevante no processo informacional de uma organizao.
Profissionais de tecnologia da informao so a segunda categoria reconhecida e,

embora tenham menos expertises em contedos informacionais, possuem um relevante papel
nas atividades de desenvolvimento de produtos e servios de informao e disseminao e
distribuio de informao. Os autores defendem que esta categoria de profissionais da
informao atuam em um elo estratgico da cadeia informacional, podendo contribuir
significativamente para a organizao (McGee e Prusak, 1994, p. 112). Estas duas categorias
caracterizam os profissionais especializados em informao.
Por outro lado, outras duas categorias de profissionais integram o que os autores
reconhecem como trabalhadores da informao: usurios finais e assistentes executivos. Os
usurios finais so os especialistas em seus respectivos assuntos e, desta forma, compartilham
informaes teis com seus pares sobre os assuntos de sua especialidade. Eles se utilizam de
vrias fontes, internas e externas, humanas e computacionais, para obterem e partilharem a
informao desejada (McGee; Prusak, 1994, p. 112-113).
Os assistentes executivos constituem a ltima categoria de profissionais da

informao. Estes no so necessariamente especialistas, porm utilizam-se de uma ampla
rede de informaes sobretudo informais para conseguirem e compartilharem as
informaes desejadas. Estas duas ltimas categorias referem-se a profissionais que, embora
lidem e atuem no espectro informacional, no so especialistas em informao (McGee;
Prusak, 1994, p. 113).
Pela declarao de suas atribuies no processo informacional, tais profissionais

conectam-se a algumas etapas do modelo de GI proposto pelos autores, a saber:
Identificao das necessidades de informao;

Coleta/Entrada de informao;
Classificao e armazenamento da informao;
Desenvolvimento de produtos e servios de informao;
Distribuio e disseminao da informao.
93
A perspectiva de Davenport sobre equipes / profissionais de informao assemelha-

se em grande medida de McGee e Prusak. Uma vez que Davenport ocasionalmente tenha
feito parceria com Prusak, entende-se como natural ambos terem pontos em comum em
relao a alguns assuntos. Entretanto, Davenport fornece mais elementos para considerao.
Tal como McGee e Prusak, Davenport identifica algumas categorias de profissionais

da informao, como bibliotecrios, profissionais de tecnologia e outros como analistas
gerenciais, gestores de documentos, gerentes financeiros, assessores etc (Davenport, 2002, p.
141-145). Contudo, o autor assinala uma srie de deficincias destes profissionais, fatores que
comprometem suas performances no cenrio organizacional. Seja por sua atuao passiva
(bibliotecrios), por seu excessivo tecnicismo (profissionais de tecnologia) ou pela falta de
especialidade em assuntos de informao (demais profissionais), tais equipes tm tido
historicamente resultados insatisfatrios no processo informacional das organizaes. Para
Davenport, o que se espera destes profissionais
[...] o cruzamento de um grande nmero de fontes de informao e a existncia de

qualificaes dentro da organizao para lidar com essas fontes. Dependendo da
abrangncia e do tamanho da empresa [organizao], a equipe ideal pode incluir
uma pessoa ou um grupo de profissionais aos quais os usurios possam solicitar
dados de transao, bancos de dados computadorizados, material de referncia
externa, especialistas internos e de fora, oportunidades externas na organizao e no
mercado. Isso abrange at mesmo informaes no-oficiais ou boatos. Em lugar de o
usurio ter que levantar cada passo, negociar e montar sua rede por conta prpria, a
equipe domstica de ligao com o 'cliente' interno encarrega-se disso, ao menos em
um domnio especfico. (DAVENPORT, 2002, p. 150)
Como proposta, o autor sustenta que a primeira coisa a ser considerada para um
profissional de informao dotar a informao de significado, sendo esse um primeiro
passo para a agregao de valor (DAVENPORT, 2002, p. 151). Desta forma, ele prope
seis caractersticas a serem observadas para a adio de valor ou qualidade aos servios de
informao: 1) exatido; 2) oportunidade; 3) acessibilidade; 4) envolvimento; 5)
aplicabilidade; e 6) escassez. Alm disso, tais caractersticas so potencializadas com o
acrscimo de quatro tarefas ou procedimento: 1) condensao da informao; 2)
contextualizao da informao; 3) apresentao da informao; e 4) meio de distribuio da
informao.
De forma anloga, Davenport sugere que um modelo de atuao inspirado nas mdias
de massa, ou da televiso, possa inspirar tais profissionais em suas tarefas, uma vez que: 1)
gerentes de televiso so obcecados pelo uso e pelos usurios da informao; 2) a nfase no
contedo central; 3) a televiso coloca a tecnologia no seu devido papel de apoio; 4) a
94
televiso trata a informao de forma eficaz; e 5) a televiso se utiliza de vrios meios para
sua difuso. Tais iniciativas revelam, assim, as caractersticas desejveis aos profissionais de
informao nas organizaes: inovadores de informao, editores de contedo, diretores de
contedo, produtores de informao e executivo-chefe de contedo.
De acordo com estas consideraes, possvel perceber algumas atividades do

modelo de GI de Davenport relacionadas equipe ou profissionais de informao. Pela
necessidade de expertise em identificao de fontes de informaes, estabelecimento de redes
de contato, alm de organizao e distribuio, pode-se destacar as seguintes atividades:
Determinao das exigncias de informao;

Obteno de informaes ou coleta e organizao, tal como concebido em seu
modelo;
Distribuio da informao.
Na viso de Choo, as equipes de informao que devem integrar a organizao

inteligente devem trabalhar em conjunto para potencializar o conhecimento organizacional.
Ele reconhece trs tipos de profissionais que trabalham a informao (CHOO, 1995):
1) especialistas em domnios do conhecimento, isto , aqueles que possuem conhecimentos
tcnicos em suas reas de atuao; 2) especialistas de informao, como bibliotecrios,
arquivistas e documentalistas; e 3) profissionais de Tecnologia da Informao, como
programadores, analistas de sistemas etc. Cada um deles possui sua funo ou meta especfica
na sua viso de organizao inteligente: os primeiros, como criadores e usurios finais do
conhecimento; os segundos, como organizadores do conhecimento e os ltimos como
desenvolvedores da infraestrutura de informao.
Para Choo os usurios tambm devem possuir uma participao ativa na criao do
conhecimento organizacional, interagindo entre si e intercambiando informaes de valor.
Alm disso, uma parceria deve ser feita entre os trs especialistas de informao, de modo a
formar o que o autor chama de categorias de profissionais de informao com perfil integrado.
Ainda segundo Choo, atravs de parcerias estratgicas de informao, a organizao
inteligente pode significativamente melhorar cada um dos processos de informao que
compem o ciclo de gesto da informao (CHOO, 1995).
Embora profissionais de informao j atuem h muito tempo em organizaes, suas

atividades durante muitos anos eram praticamente invisveis no ambiente organizacional
95
(CHOO, 2002, p. 269). Contudo, com o fracasso das tecnologias de prover com a simples
informatizao dos processos informaes satisfatrias aos tomadores de deciso, os
profissionais de informao ganharam um novo reconhecimento no cenrio organizacional
contemporneo, cujas atribuies mais importantes so, sobretudo, codificar e representar o
conhecimento tcito disponvel na organizao, participando no que o autor chama de ciclo de
processamento do conhecimento (CHOO, 2002, p. 270-271), a saber: 1) identificao,
aquisio ou extrao de conhecimentos nas diversas fontes disponveis; 2) refinamento,
registro e edio do que o autor chama de cesta do conhecimento; 3) organizao do
conhecimento processado e registrado, de modo a torn-lo acessvel atravs de taxonomias,
cabealhos de assunto, metadados etc; 4) empacotamento, publicao e disseminao do
conhecimento registrado atravs de vrios meios documentais ou tecnolgicos; e 5) desenho e
gerenciamento da arquitetura global do ambiente informacional.
Na proposta de Choo, as organizaes que se pretendem dinmicas ou inteligentes

devem possuir um corpo de profissionais de informao com uma acurada viso integrativa,
participando decisivamente do processo informacional da organizao. Assim, pode-se inferir
que as atividades do modelo de GI proposto pelo autor em que atuariam seriam:
Necessidades de informao (escaneamento ambiental);

Aquisio da informao;
Organizao e armazenamento da informao;
Produtos e servios de informao.
Marchand, Kettinger e Rollins, adeptos de uma viso da organizao orientada

informao, afirmam que praticamente todos os indivduos da organizao so trabalhadores
da informao. Em recentes trabalhos (Kettinger; Marchand, 2011), os autores propem uma
prtica de Gesto da Informao baseada no ciclo de vida informacional, cabendo aos
trabalhadores da informao atuaes em praticamente todas as etapas do processo
informacional. Para eles, tais trabalhadores so todos aqueles que integram e interagem com o
processo informacional, podendo ser tanto os produtores da informao quanto os mediadores
ou usurios, isto , os profissionais ou trabalhadores da informao devem atuar
destacadamente no ciclo de vida informacional. Sendo notadamente detalhistas quanto a este
ponto, os autores destacam as etapas de seu modelo nas quais a atuao de tais trabalhadores
so essenciais:
96
Deteco/Percepo;
Coleta;
Organizao;
Processamento;
Manuteno.
8.2 Processos
A perspectiva integrativa da Gesto da Informao apoia-se, como j visto, em trs

pilares bsicos: pessoas, processos e ferramentas. Estes renem os recursos mais valiosos da
informao necessrios a uma gesto eficaz dos processos e ativos informacionais na
organizao. No que diz respeito aos processos, pode-se considerar que se constituem no
mago de qualquer programa de Gesto da Informao, oferecendo condies para que sejam
bem sucedidos em sua aplicao.
Os processos so os fatores que representam a mecnica do ciclo informacional

numa organizao, como sua arquitetura e seu fluxo ou trmite. Nesta categoria esto contidos
o design arquitetural da rota da informao no ambiente informacional e, tambm, as etapas
ou fluxos pelos quais a informao em todas as suas variantes e suportes penetra e
atravessa a organizao, proporcionando insights para inovao e criao de conhecimento
organizacional. Tem-se aqui todo o ciclo de vida da informao, motivo pelo qual os
processos so encarados como o motor das prticas de GI. Considerou-se ento que os
processos so efetivados pela arquitetura informacional e fluxos informacionais, critrios
ento escolhidos e justificados para a anlise comparativa dos modelos de GI.
8.2.1 Arquitetura da Informao / Integrao de Processos
Uma vez entendidos os processos informacionais como uma das facetas da

perspectiva integrativa de GI, cumpre definir as formas e mtodos pelo qual tais processos se
do, bem como as caractersticas e configuraes que possibilitam ou viabilizam seu
desenvolvimento. Um dos conceitos inerentes ao processo informacional vem a ser a
Arquitetura da Informao, entendida como a estrutura ou o projeto estrutural do ambiente
97
que suportar os ciclos e processos pelo qual a informao tramitar dentro de uma
organizao.
O conceito de Arquitetura da Informao foi concebido em meados dos anos 1970,

quando Wurman24 a reconheceu como a cincia e arte de modelagem de um espao
organizado de informao (Wurman, 1977). Sua viso refletia uma analogia entre a
arquitetura e a organizao da informao. A ideia era estabelecer uma lgica utilitarista e
otimizada de circulao, uma das principais funes da arquitetura, num ambiente
informacional. Esta ideia foi sintetizada por Espantoso, quando sustentou que
Um dos objetivos de um projeto de arquitetura o de permitir o fluxo em seus

ambientes, tornando, desta forma, exequveis os recursos disponveis. O
estabelecimento de similitudes entre a arquitetura da informao e a arquitetura
convencional, neste sentido possvel, pois ambas apresentam como objeto de
estudo o projeto de estruturas prticas que levam em considerao aspectos
funcionais e estticos que viabilizem a explorao de seus interiores.
(ESPANTOSO, 2012, p. 34)
De maneira estrita, a Arquitetura da Informao visa o desenho e a organizao dos

espaos estruturais e ambientais pelo qual a informao tramitar, primando pela otimizao
do acesso e a potencializao das fontes, fluxos e processos informacionais numa
organizao, essencialmente em sentido fsico e espacial. Nos ltimos anos, notadamente aps
a ascenso da web comercial, o conceito de Arquitetura da Informao ganhou um novo
escopo, adaptado do anterior, sendo entendida como o desenho de layouts e aspectos visuais
de websites ou Sistemas de Informao para a melhoria da navegabilidade e otimizao de
acesso (Teixeira e Valentim, 2012). Albuquerque e Lima-Marques ilustraram esses
entendimentos ao lembrarem que uma das vertentes da Arquitetura da Informao a v
[...] como design para um ambiente especfico. Como representantes desta categoria,
pode-se citar a Arquitetura da Informao voltada para a web de Rosenfeld e
Morville, no sentido que usualmente aplicada na prtica; a voltada para
organizaes, de Davenport ou de McGee e Prusak; ou voltada para sistemas de
informao, nos termos de Bailey. (ALBUQUERQUE; LIMA-MARQUES, 2011, p.
65)
Ainda hoje tais acepes de Arquitetura da Informao convivem paralelamente e a

que trata do ambiente digital visa replicar a ideia de otimizao do ambiente fsico. Seja por
qualquer tica, a proposta da Arquitetura da Informao procura atender a ambos os
ambientes, uma vez que esto fortemente presentes no cotidiano das organizaes.
24
WURMAN, R. S. Information architects. 2. ed. Lakewood: Watson-Guptill Pubns, 1997.
98
McGee e Prusak (1994, p.120-151) lembram que o conceito de Arquitetura da

Informao bastante controverso, pois levanta complexidades que transcendem at mesmo
seus conceitos inerentes. Os autores, ao compararem as diferenas entre Arquitetura e
Engenharia, salientam que a Arquitetura pretende encampar vrios aspectos de funcionalidade
e utilidade no-tcnicos, diferentemente da Engenharia, focada nos meios, tcnicas e
ferramentas para a construo de algo. De maneira anloga, a Arquitetura da Informao deve
enfatizar vrios aspectos tcnicos e no-tcnicos para a criao de uma estrutura que
possibilite a veiculao da informao em seus vrios suportes, como o contexto, ambiente,
esttica, limites normativos, ergonomia, materiais e modelos que orientam o projeto
consciente de uma estrutura (MCGEE; PRUSAK, 1994, p.132). Para os autores, antes de
tudo uma Arquitetura da Informao deve limitar o universo da informao. Isto pode parecer
contraditrio ao pensamento tradicional, porm essa limitao refere-se limpeza do
ambiente informacional, privilegiando a informao til aos interesses da organizao num
contexto de excesso de informaes inteis.
Na viso dos autores uma Arquitetura da Informao no infraestrutura tecnolgica

em contraposio ntida viso de Marchand e seus parceiros nem modelagem de dados;
da mesma forma, tambm no equivale arquitetura de Sistemas de Informao. Suas
concepes so mais amplas, motivo pelo qual destacam preocupaes como o ambiente
externo e a renovao do ambiente informacional (McGee; Prusak, 1994, p. 140). Da mesma
maneira, uma Arquitetura da Informao pode ser aplicada a toda e qualquer organizao,
uma vez que as pessoas trabalham essencialmente com informao. Eles ainda sustentam que
O arquiteto da informao deve alcanar o equilbrio entre as necessidades de

informao da organizao e as limitaes da tecnologia. Ele deve examinar a
estratgia organizacional para decidir qual a informao mais importante para a
organizao. Desta forma, uma arquitetura da informao poder tambm se tornar
uma maneira de comunicar a todos na organizao qual a informao mais
importante, alm de declarar a forma pela qual a organizao v o mundo. (MCGEE;
PRUSAK, 1994, p. 142).
Criticando as abordagens de Arquitetura da Informao baseadas em sistemas de

informao, os autores alegam que elas no traduzem a complexidade e a riqueza do ambiente
informacional das organizaes. Por outro lado, uma abordagem baseada no princpio do
documento aquilo entendido como toda e qualquer representao de informao entre
limites, independente de seu suporte ou veculo a mais indicada para tal. Em adio, eles
tambm sustentam que as abordagens baseadas em sistemas de informao focalizam somente
o produto final da Arquitetura da Informao, enquanto uma abordagem mais ampla
99
documental a focaliza sob uma perspectiva de processo, permitindo o desenvolvimento da

Arquitetura da Informao por etapas, de uma maneira evolutiva (MCGEE; PRUSAK,
1994, p. 143). Em ltima instncia, para os autores, uma Arquitetura da Informao deve ser
elaborada para acomodar os diversos tipos de informao, encontrados no somente nos
bancos de dados ou documentos publicados fisicamente, como em papel, mas tambm em
canais como telefone e encontros pessoais. Sob estas premissas, no modelo de GI proposto
pelos autores, as etapas que impactam ou so impactadas mais diretamente pelo critrio de
Arquitetura da Informao so:
Identificao de necessidades e requisitos de informao;

Coleta/Entrada de informao;
Distribuio e disseminao da informao;
Anlise e uso da informao.
Do ponto de vista de Davenport, a Arquitetura da Informao deve ser considerada

como um dos pilares da Gesto da Informao, uma vez que compe o ambiente
informacional juntamente com a estratgia da informao, as polticas da informao, a
cultura e comportamento em relao informao, a equipe de informao e os processos
informacionais (Davenport, 2002, p. 51-53). Segundo sua concepo ecolgica, a funo da
Arquitetura da Informao seria simplesmente um guia para estruturar e localizar a
informao dentro de uma organizao. A arquitetura pode ser descritiva, envolvendo um
mapa do ambiente informacional no presente, ou determinista, oferecendo um modelo do
ambiente em alguma poca futura. (DAVENPORT, 2002, p. 54).
Davenport manifesta-se com ceticismo em relao ao real potencial da Arquitetura

da Informao, destacando que, considerada e aplicada isoladamente, no oferece o benefcio
necessrio organizao. Ela no possui o poder de influenciar ou modificar um fator
fundamental que o comportamento informacional dos usurios e, alm disso, seu contedo
ferramentas e processos fracassam, da mesma forma, em modificar seu comportamento
(Davenport, 2002, p. 127). Sob sua concepo, a Arquitetura da Informao constitui-se numa
srie de ferramentas de adaptao dos recursos s necessidades informacionais, fazendo uma
ponte ou elo entre o comportamento informacional, os processos, os especialistas e outros
aspectos da empresa, como mtodos administrativos, estrutura organizacional e espao
fsico. (DAVENPORT, 2002, p. 200).
100
O autor sugere ainda que a Arquitetura da Informao e suas formas e mtodos de

elaborao so muitas vezes incompreensveis para o usurio de uma organizao, sendo seus
esquemas entendidos quase sempre somente por especialistas das reas de tecnologia ou de
informao. No entendimento de Davenport, ela deve ser aplicada paralelamente com
programas organizacionais que se comprometam com a transformao da cultura
informacional, com polticas de premiaes e incentivos e coeres e punies, quando
necessrio:
Uma abordagem ecolgica exige comportamentos desejveis; o nico modo de

saber se uma planta arquitetnica realmente reflete a maneira como as pessoas
utilizam a informao ou se indica novas formas de fazer alguma coisa. Qualquer
nova arquitetura deve tornar claras as recompensas e os controles apropriados, Alm
disso, algum tipo de coao administrativa tambm deve ser colocada.
No que se refere aos tipos de Arquitetura da Informao, o autor enumera alguns,

como a engenharia informacional, que ele considera altamente reducionista e alheia tudo
que no seja computacional; o mapeamento informacional, razoavelmente adequado na
identificao de fontes e documentos disponveis; e as arquiteturas baseados na web e outros
Sistemas de Informao. Se a aplicao isolada de uma Arquitetura da Informao falha em
corrigir vcios e modificar o comportamento informacional dos indivduos, sob uma
orientao integrada e ecolgica, tal como proposta pelo autor, ela pode ser essencial para os
processos informacionais, sobretudo no que se refere a acesso, obteno e distribuio de
dados (DAVENPORT, 2002, p. 222). Assim, se auxiliada por uma poltica gerencial
participativa de premiaes e punies, s ento ela poder influenciar satisfatoriamente a
cultura informacional. Ao explicitar sua descrena com a Arquitetura da Informao aplicada
isoladamente e entendendo que ela s poder ser vivel com patrocnio gerencial e integrao
com outros fatores organizacionais, Davenport sugere que aspectos comportamentais de busca
e uso da informao, bem como distribuio de dados, afetam e so afetados pela Arquitetura
da Informao. Disto pode-se inferir que as etapas de seu modelo ecolgico de GI
influenciadas por este critrio so:
Obteno de informaes;
Uso da informao.
101
Por sua vez, Choo (1995) raramente aborda de maneira explcita o tema da
Arquitetura da Informao, salvo em breves comentrios em trabalhos sobre as caractersticas
de uma organizao inteligente ou aprendiz. Contudo, por tais comentrios possvel
perceber seu entendimento do papel da Arquitetura da Informao. Entendendo que as
organizaes so organismos vivos, complexos e dinmicos, h a necessidade de uma
esmerada interao entre todas as partes envolvidas no processo informacional, de modo a
gerar conhecimento a ser utilizado em prol da organizao. Esta interao ou sinergia
entre especialistas de domnios, profissionais de informao e profissionais de tecnologia
necessria tanto para a criao de uma rede informacional, com mtodos e ferramentas de
acesso a informaes pela seleo das melhores fontes disponveis quanto para a construo
de uma Arquitetura Informacional baseada nas necessidades de informaes e comunicao
dos indivduos, alm da integrao de processos de informao.
No tocante Arquitetura da Informao propriamente dita, Choo afirma que um

conjunto de modelos, definies, regras e normas que do estrutura e forma informao de
uma organizao, de modo que as necessidades de informao possam ser combinadas com
recursos de informao (CHOO, 2014). Para ele, a Arquitetura da Informao define 1) que
tipos de informaes existem nas organizaes; 2) onde a informao pode ser encontrada; 3)
quem so os geradores de informaes; e 4) como a informao pode ser usada. Ainda
segundo o autor,
Uma Arquitetura da Informao pode conter vrios dos seguintes elementos: um

modelo ou representao das principais entidades e processos de informao;
taxonomia ou esquema de categorizao; normas; definies e interpretaes de
termos; diretrios ou inventrios; mapas de recursos e estruturas de descrio;
projetos para o desenvolvimento de sistemas de informao, produtos, servios.
(CHOO, 2014)
Pode-se entender que, na perspectiva de Choo, a Arquitetura da Informao um

processo integrativo de ferramentas que estruturam o ambiente organizacional para receber e
fazer circular os ativos informacionais visando a gerao de conhecimento coletivo. Assim,
com base na citao acima possvel inferir que, considerando as atividades de seu modelo de
GI, aquelas relacionadas sua concepo de Arquitetura da Informao so:

Produtos e servios de informao;
102
Uso da informao.
Na perspectiva de Marchand sobre Arquitetura da Informao compartilhada com

Kettinger (2010) esta concebida como uma infraestrutura tecnolgica de suporte a
informaes muito voltada para sistemas de informao (Arquitetura da TI). Com uma viso
voltada para grandes organizaes transnacionais, Marchand e Kettinger definem Arquitetura
da informao como a organizao lgica para as aplicaes, informaes e tecnologias de
infraestrutura que viabilizam a estratgia de negcios da organizao (KETTINGER;
MARCHAND; DAVIS, 2010, p. 96). Considerando que atuam no contexto de grandes
organizaes privadas com instalaes em vrios pases, os autores fornecem diretrizes para
implementao de Arquitetura de Informao, segundo as quais esta deve adaptar-se aos
objetivos organizacionais de expanso, que podem ser: 1) expanso multinacional; 2)
expanso global; 3) expanso transnacional; e 4) expanso global. Cada um destes objetivos
definir o formato da Arquitetura da Informao a ser utilizada.
Segundo os autores, as expanses organizacionais para outros pases e culturas tero

grandes possibilidades de xito se adotarem o que eles chamam de padronizao com
flexibilidade, no qual a padronizao customiza e reduz custos operacionais enquanto a
flexibilidade possibilita adaptao cultural s realidades dos pases em que atuam,
proporcionando vantagens estratgicas. Esta frmula, padronizao-flexibilidade, deve ser
aplicada aos quatro tipos de objetivos de expanso mencionados acima, cada um possuindo
uma caracterstica de Arquitetura da Informao. Para eles,
A Arquitetura de TI pode facilitar a padronizao de negcios e incentivar a

centralizao global de deciso de gerenciamento diretos de informaes. Alm
disso, a incorporao de mdulos customizveis desenvolvidos localmente na
arquitetura de TI da organizao fornece unidades de negcios locais com maior
capacidade de escolha de componentes arquiteturais, promovendo assim a
flexibilidade dos negcios. A oportunidade de implementar capacidades de TI para
apoiar estratgias de globalizao que vo alm da pura descentralizao ou pura
centralizao tem forado as organizaes a repensar o design da arquitetura de a TI.
(KETTINGER; MARCHAND; DAVIS, 2010, p. 97)
Entretanto, os autores lembram que o sucesso da arquitetura informacional visando

essa padronizao-flexibilidade s ser bem sucedido se combinado com as prticas de GI
competentes (KETTINGER; MARCHAND; DAVIS, 2010, p. 97). Estas prticas de GI a que
eles se referem so as prticas, mtricas e etapas expostas em seu modelo de Orientao
Informao. Entendendo que os autores concebem a Arquitetura da Informao como uma
arquitetura de Tecnologia da Informao, isto , de sistemas de informao, percebe-se que
103
sua viso diferenciada em relao aos outros autores de modelos acima analisados. Por
conceberem uma arquitetura voltada padronizao, flexibilidade e integrao de dados e
informaes para o uso, percebe-se que as etapas de seu modelo de GI no que se refere ao
tema so:
Organizao (conectar informaes e bases de dados para prover o acesso entre

unidades de negcios e funes, MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001,
p. 84);
Processamento (uso).
8.2.2 Fluxo Informacional
Como um dos recursos da viso integrativa da Gesto da Informao, os processos

so desenhados pela Arquitetura da Informao, que mapeia o fluxo informacional dentro das
organizaes. A Arquitetura da Informao se prope tambm a tratar a infraestrutura para
que os fluxos informacionais circulem de maneira racional e otimizada, seja para eliminar
informaes irrelevantes, possibilitar ampla interaes entre usurios, permitir aos Sistemas
de Informao adaptaes, padronizaes e flexibilidades, dentre outras funes.
O fluxo informacional, razo de ser da Arquitetura da Informao e da prpria

Gesto da Informao, talvez o fator mais importante a ser considerado em qualquer modelo
de GI. o fluxo da informao seja documental, digital ou mesmo pessoal que alimenta e
renova o conhecimento organizacional e fornece insumos tanto para a tomada de decises
quanto para a realizao de atividades-meio e atividades-fim. Atravs do fluxo informacional,
mais conhecimento gerado e consequentemente mais informao possibilitando s
organizaes o pleno desenvolvimento de suas operaes. Uma viso pertinente sobre sua
importncia pode ser encontrada em Greef e Freitas, ao afirmarem que
[...] a qualidade do desempenho organizacional relacionada a dos fluxos de

recursos que perpassam o contexto: quando aderentes e sinrgicos ao ambiente em
questo, contribuem para o alcance de objetivos operacionais, tticos e estratgicos.
Para tanto, cabe Gesto da Informao desenvolver solues criativas e de custo-
benefcio correspondente ao investimento disponibilizado por seus usurios; planejar
polticas de uso e manuteno destas; e organizar e aprimorar fluxos informacionais.
(GREEF; FREITAS, 2012, p. 39)
Tambm na tica de Valentim e Teixeira, os fluxos de informao

104
[...] se constituem em elemento fundamental dos ambientes informacionais, de tal

forma que no h ambiente informacional sem haver fluxos de informao e vice-
versa. Os fluxos informacionais so reflexos naturais dos ambientes ao qual
pertence, tanto em relao ao contedo quanto em relao forma. (VALENTIM;
TEIXEIRA, 2012, p. 153)
Assim entendido, perfeitamente cabvel a constatao de que no h Gesto da

Informao sem fluxo informacional, sendo este, provavelmente, o mais relevante dos
critrios e sob sua importncia se embasam os todos os modelos de Gesto da Informao. O
fluxo informacional refere-se ao ciclo de vida da informao, sob qualquer suporte, que
permeia e penetra em todas as esferas organizacionais, podendo tanto ter aplicaes
operacionais quanto tticas ou estratgias, ou mesmo todas elas (Valentim e Teixeira, 2012, p.
154), a depender das caractersticas das organizaes. No diferentemente, todos os modelos
selecionados, parte a viso dos autores sobre vrios aspectos e facetas da GI e do ambiente
informacional, discorrem detalhadamente sobre os processos do fluxo da informao e
reconhecem sua capital importncia, no somente para o suporte operacional e estratgico das
organizaes, como tambm para a prpria prtica de Gesto da Informao.
Como este critrio versa sobre todos os processos do fluxo informacional, as etapas
consideradas crticas pelos autores foram aqui consideradas. Desta maneira, optou-se por
apresentar suas vises sobre cada etapa ou atividade no quadro 10, apresentando-se ento
aquelas s quais os autores atribuem mais valor e julgam serem as mais crticas e mais
representativas de seus respectivos modelos.
Para McGee e Prusak (1994, p. 114-127), um processo de fluxo informacional um

conjunto de tarefas conectadas logicamente que de um modo geral cruzam limites funcionais
e tm um proprietrio responsvel por seu sucesso final (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 114).
Segundo os autores, o processo informacional de seu modelo possui 7 atividades ou fases que
abrangem o ciclo de vida da informao que serve uma organizao, que so descritos a
seguir: 1) identificao das necessidades e requisitos de informao; 2) coleta / entrada
de informao; 3) classificao e armazenamento da informao; 4) tratamento e
apresentao da informao; 5) desenvolvimento de produtos e servios de informao;
6) distribuio e disseminao da informao; e 7) anlise e uso da informao.
A atividade de identificao das necessidades e requisitos de informao (1) ,

para os autores, a mais importante do processo informacional (McGee; Prusak, 1994, p. 115),
visto que o sucesso de todas as subsequentes depender dela. Segundo seu modelo, nesta fase
105
a atuao de profissionais da informao essencial para perceber estas necessidades e

traduzi-las em resultados de busca adequados. Aqui deve-se entender que os usurios muitas
vezes no tm uma noo clara da informao que necessitam.
A coleta / entrada de informaes (2) pode ser eletrnica ou manual, tendo-se em

mente que as fontes de informaes devem ser as mais variadas possveis. Qualquer material
registrado que seja til para algum na organizao deve ser considerado. Pode ser realizada
tanto por profissionais de informao quanto por usurios.
A classificao e armazenamento (3) ocorre juntamente com o tratamento e

apresentao da informao (4). A classificao e armazenamento deve respeitar a cultura
organizacional/informacional, cabendo aos profissionais de informao projetar Sistemas de
Informao adaptados aos usurios da organizao, com taxonomias e vocabulrios
pertinentes cultura local. A participao dos usurios na configurao do sistema de
informaes fsico e digital para a classificao e o armazenamento tambm altamente
desejvel, visto que eles sero os usurios do sistema. A dimenso do sistema tambm deve
ser considerada, levando em conta que o excesso de informaes pode comprometer a
utilidade do tratamento e apresentao da informao (4) desejada.
A atividade de desenvolvimento de produtos e servios de informao (5) requer a

participao direta e intensa dos usurios finais, uma vez que so os beneficiados destes
servios. Aqui tambm cabe ressaltar a importncia do elemento humano no modelo de
McGee e Prusak. Como j visto na parte terica deste trabalho, os anos 1970 e 1980
assistiram a uma euforia das possibilidades tecnolgicas dos Sistemas de Informao para
apresentao e distribuio de informaes. Entretanto, tais sistemas no possuem os insights
e percepes que somente tm se mostrado possveis pela interveno humana e, na grande
maioria das vezes, falharam em interpretar informaes relevantes, apresentando toda e
qualquer informao na verdade dados segundo algoritmos de palavras-chave. Isto se
mostrou ineficiente para decises estratgicas, cabendo a interpretadores humanos esta tarefa.
Assim, os usurios finais ou especialistas de domnios, juntamente com os profissionais de
informao e de tecnologia, possuem participao altamente relevante, cabendo tecnologia
uma participao secundria, a no ser no caso de sistemas que empregam a Inteligncia
Artificial, com agentes inteligentes simulando a interpretao humana e conseguindo fazer
inferncia (produo de conhecimento).
106
A distribuio e disseminao da informao (6) tem, como um de seus atributos,

antecipar necessidades informacionais de usurios-finais. Aqui a participao de profissionais
de informao tambm destacada, sendo recomendvel que ele conhea os usurios, os
departamentos e mesmo todo o funcionamento da organizao. O papel deste profissional
como interlocutor e elo entre os especialistas de domnio essencial nesta etapa do processo
informacional. Esta atividade tambm ocorre juntamente com a ltima etapa, anlise e uso da
informao (7), qual curiosamente McGee e Prusak no fazem referncia. Embora parea
natural que a anlise e uso da informao se d ao final do fluxo informacional, esta atividade
tem sua importncia no que se refere qualidade da recepo da informao para o uso,
proveniente das etapas anteriores, fazendo por merecer um detalhamento mais acurado. No
modelo dos autores, entretanto, percebe-se um hiato neste sentido, visto que a incorporam na
atividade anterior. Pela declarao dos autores, a etapa mais importante do modelo proposto
Identificao das necessidades e requisitos de informao
O modelo de Davenport apresenta um processo informacional bastante condensado.

Numa leitura mais aprofundada, pode-se perceber as atividades como contendo subatividades,
contemplando assim as fases do ciclo da informao (Floridi, 2010, p. 5). Seu modelo visa
otimizar e racionalizar os fluxos informacionais atravs de uma orientao sistmica ou
ambiental, a que denominam de Ecologia da Informao organizacional.
Para Davenport, o processo de gerenciamento da informao um conjunto

estruturado de atividades que incluem o modo como as organizaes veem distribuem e usam
a informao e o conhecimento (DAVENPORT, 2002, p. 173). Sua proposta de um modelo
de GI com atividades compactadas visa uma generalizao declarada pelo autor, visto que
vrios subprocessos podem ser abarcados pelo gerenciamento de um processo maior. O autor
reconhece que o nmero de atividades de gerenciamento do fluxo informacional pode variar e
ter formatos distintos, porm elaborar um modelo de processo genrico para a Gesto da
Informao depende dos interesses, dos problemas e do setor de cada organizao
(DAVENPORT, 2002, p. 175-176).
O modelo proposto por Davenport possui quatro atividades ou fases, cada qual
contendo subatividades com funes prprias. So elas: 1) determinao das exigncias de
informao; 2) obteno de informao; 3) distribuio da informao; e 4) utilizao da
informao. Curiosamente, em um trabalho anterior (Davenport, 1994, p. 98), seu modelo foi
107
apresentado com formato mais extenso, contendo seis fases: as quatro anteriores e, ainda,
categorizao e armazenamento de informaes e; compactao e formatao de
informaes. Percebe-se neste trabalho anterior uma influncia da parceria com Prusak,
declarada formalmente no prefcio, uma vez que as caractersticas demonstraram-se
nitidamente similares. Contudo, j em finais dos anos 1990, Davenport percebeu uma
necessidade de compactao de modo a tornar seu modelo de fluxo informacional mais
genrico, mas no menos abrangente, de modo a possibilitar uma adaptao a toda e qualquer
organizao segundo sua proposta ecolgica. Pode-se observar que as duas atividades acima
propostas na primeira metade dos anos 1990 foram incorporadas etapa de obteno de
informaes no modelo do final daquela dcada.
Sobre a primeira atividade de seu modelo de processo (Davenport, 2002, p. 173-

199), determinao das exigncias de informao (1), Davenport reconhece que as
atividades aqui desenvolvidas so as mais subjetivas de todo o processo, dada a variedade de
motivaes que os norteiam. Voltado para as necessidades informacionais de quem toma
decises, o autor sustenta que os profissionais da informao devem desempenhar um papel
relevante na interpretao desta demanda, atuando junto com o usurio para a compreenso de
sua rotina, de suas atividades e, desta forma, mapear as fontes formais e informais,
estruturadas e no estruturadas a que tm acesso. O autor reconhece que muitas das vezes as
decises dos usurios sobretudo gerentes baseiam-se em informaes no estruturadas,
como boatos, conversas etc, cabendo ao profissional da informao a habilidade de detectar
tais informaes e torn-la significativa para o uso. Para ele os sistemas de informao so
ineficazes nesse sentido, pois armazenam e fornecem dados e informaes estruturadas,
muitas vezes desinteressantes para utilizao nesse estgio (Davenport, 2002, p. 178-179).
Determinar as necessidades de informao , antes de tudo, uma arte e cincia, somente
podendo ser aplicada por usurios humanos e, principalmente, por especialistas da
informao.
A prxima atividade, obteno de informaes (2) consiste em vrias atividades ou

subetapas, como explorao do ambiente informacional, classificao, formatao e
estruturao da informao. Na explorao, os profissionais da informao devem ter um
papel destacado, selecionando, estruturando, classificando e sintetizando informaes para
posterior disseminao. Tambm nesta etapa que devem sair os insumos para alimentao
das plataformas tecnolgicas, como os Sistemas de Informao, intranets e portais
organizacionais, sendo necessria uma fora-tarefa entre profissionais de informao e de
108
tecnologia. A classificao da informao outra subetapa a ser considerada, constituindo-

se numa atividade essencialmente humana (Davenport, 2002, p. 185). A criao de
taxonomias e classificao de informaes tem se mostrado particularmente desafiadora, uma
vez que as organizaes so altamente volteis em seu aspecto cultural. Este aspecto cultural
influencia, necessariamente, a maneira como a organizao obtm informaes. A dificuldade
na classificao de informaes existe porque
[...] so sempre arbitrrias, embora algumas sejam mais teis do que outras. Voc
pode estabelecer que elas devam ser MECE: 'mutuamente exclusivas, coletivamente
exaustivas'. Porm, se at mesmo os tecnlogos insistem em dizer que sua
abordagem de classificao objetiva ou racional, conclumos que os esquemas
classificatrios nunca tm valor neutro. Favorecem uma viso de mundo custa de
outra, seja essa tecnoutpica, poltica ou cultural. (DAVENPORT, 2002, p. 185)
Assim, a definio das estratgias de classificao envolvem muitos aspectos:

polticos, comportamentais, profissionais, metodolgicos, arquiteturais, dentre outros. No que
concerne formatao e estruturao da informao, Davenport lembra que aqui tambm o
papel dos profissionais relevante, dando significado informao (Davenport, 2002, p. 187).
Na estruturao da informao, a confeco de documentos essencial, cabendo tambm aos
profissionais de informao filtr-los ou sintetiz-los de modo a eliminar os excessos no fluxo
informacional.
A terceira atividade, distribuio (3), refere-se disseminao e divulgao da

informao e altamente dependente das etapas anteriores. A distribuio tambm afetada
por fatores como 1) arquitetura da Informao; 2) estrutura poltica da organizao; e 3)
investimento em infraestrutura tecnolgica. Nesta etapa, um dilema apontado, como por
exemplo, se os usurios devem procurar a informao por si mesmos ou se a informao deve
ser distribuda a eles sem que necessariamente tenha sido solicitada. A distribuio da
informao tambm altamente dependente dos meios tecnolgicos, motivo pelo qual o autor
defende uma aplicao ecolgica da distribuio, qual seja, o uso de sistemas hbridos
reunindo pessoas, documentos e computadores (Davenport, 2002, p. 193).
A ltima etapa de seu modelo, uso da Informao (4), refere-se ao propsito de

todo o fluxo informacional: seu efetivo uso. Davenport lembra que o objetivo final de todo
programa de Gesto da Informao a utilizao da informao til pelos indivduos, seja
para tomada de decises, seja para criao de produtos, servios e mais conhecimento.
Ressalta-se que esta etapa tem grande importncia no modelo do autor, uma vez que este
discorre sobre cuidados em relao ao uso da informao. Este um aspecto a ser notado,
109
considerando que Davenport foi parceiro acadmico e profissional de Prusak: apesar de seus
modelos possurem semelhanas, Prusak no detalha a fase de uso efetivo da informao, tal
como faz Davenport. Para este, o uso da informao pode ser aperfeioado atravs de aes
como levantamento de estimativas de uso, aes simblicas de incentivo a uso, contextos de
uso da informao e avaliaes de desempenho. Aqui tambm o autor manifesta sua
preferncia por programas de premiaes e punies em relao ao uso da informao,
segundo proposio de seu modelo. Para ele, todo o processo de Gesto da Informao est
no mesmo nvel de seu uso da informao (DAVENPORT, 2002, p. 197). Tal como exposto
pelo autor, a atividade mais importante de seu modelo vem a ser o
Uso da Informao
No modelo de Choo (2002, p. 23-58) as atividades do processo informacional o que

suporta o desenvolvimento de uma organizao inteligente e aprendiz. Em suas palavras, no
que se refere inteligncia e aprendizado organizacional, evidente que a gerao de
informao, aquisio, armazenamento, anlise e uso formam as bases que suportam o
crescimento de uma organizao inteligente (CHOO, 2002, p. 23). O autor declara que a
concepo de Gesto da Informao como um ciclo de atividades do fluxo informacional
baseada em processo complementa a viso de GI convencional, baseada somente em
tecnologia da informao ou na Gesto de Recursos de Informao, reconhecendo que este
modelo baseado em processo ganhou atualidade e importncia com McGee, Prusak e
Davenport. (Choo, 2002, p. 25).
Seu modelo consiste de seis atividades25, a saber: 1) necessidades de informao; 2)

aquisio da informao, 3) organizao e armazenamento da informao; 4) produtos e
servios de informao; 5) distribuio da informao; e 6) uso da informao.
Na atividade de identificao das necessidades de informao (1), o indivduo atua

no ambiente voltil e deve reconhecer tal fato para adquirir informaes que faam sentido,
isto , como uma resposta falta de conhecimento sobre algo: cada tipo de informao
pertinente a cada caso. Segundo o autor, as necessidades de informao surgem de
problemas, incertezas e ambiguidades encontradas em situaes e experincias
organizacionais especficas (CHOO, 2002, p 26).
25
O autor se refere a seis atividades, embora exponha comportamento adaptativo como constante em seu
diagrama do processo informacional. Cf. Choo, 2002, p. 24 e 56.
110
A fase de aquisio da informao (2) equivalente coleta ou obteno de

informaes nos outros modelos analisados derivada das necessidades informacionais,
devendo-se avaliar todas as fontes disponveis existentes e considerar novas fontes,
reexaminando-as periodicamente. Para Choo (2002, p. 31), o elemento humano uma fonte
considervel de informaes, sendo muitas vezes subestimado na hora da coleta. Um sistema
de informaes deve, assim, levar em conta estas potencialidades para informar no somente
as informaes que as pessoas fornecem, mas tambm para disponibilizar informaes sobre
elas.
Sobre a organizao e armazenamento da informao (3), esta atividade visa a

criao da memria organizacional, contendo informaes que refletem as aes, o
conhecimento especializado dos indivduos e tambm os interesses e modos de uso da
informao efetuados por eles. Tambm nesta atividade os sistemas de informao so um
importante aliado, devendo ser construdos sob interao constante entre todos na
organizao: especialistas em domnios, gerentes, profissionais de informao e profissionais
de tecnologia.
Aps os procedimentos para armazenamento, segue-se a criao de produtos e

servios de informao (4), devendo-se enfocar os usurios ou grupos de usurios e formatar
a informao em produtos / servios especficos, ajustados s necessidades e preferncia de
cada um destes grupos. Para Choo, esta atividade,
[...] assim como os sistemas de informao em geral, deve ser desenvolvida como
um conjunto de atividades que adicionam valor informao em processo de modo
a possibilitar os indivduos que tomem a melhor deciso, tenham uma melhor
percepo da situao e, em ltima instncia, executem aes mais efetivas. (CHOO,
2002, p. 39)
Nesta fase importante que na formatao se considere a diminuio de rudo e a

facilidade de uso, alm de haver preocupao com a qualidade da apresentao e
adaptabilidade s diferentes necessidades dos usurios, objetivando poupar tempo e custo do
usurio (Choo, 2002, p. 39-41).
Outra atividade fortemente baseada em Sistemas de Informao a distribuio da

informao (5), voltada especificamente para o usurio final, disseminando a informao
certa, para a pessoa certa, e no tempo, lugar e formato certo (CHOO, 2002, p. 42). Nesta
fase os Sistemas de Informao devem prover amplas possibilidades de compartilhamento
interpessoal, no somente de produtos e servios dos profissionais de informao e de
111
tecnologia para os usurios finais, mas tambm entre os prprios usurios, num modelo de
informao-total.
O uso da informao (6) envolve uma leitura de mundo e uma configurao mental
da realidade atravs das informaes obtidas pelos diversos meios pessoais ou documentais
(fsicos ou digitais). Nesta fase estima-se que informao modifique o comportamento dos
indivduos, fornecendo possibilidades de insights e criao de conhecimento, gerao de mais
informao e adaptao s mudanas e desafios ambientais internos e externos. Choo observa
que o uso da informao para tomadas de decises envolvem trs fases: 1) identificao; 2)
desenvolvimento; e 3) seleo, nas quais cada uma requer um tipo especfico de informao
(Choo, 2002, p. 48).
O comportamento adaptativo o objetivo do modelo de GI de Choo, para o qual

nosso modelo de GI estabelece seis processos de informao que impulsiona a capacidade
de aprendizado e adaptao da organizao inteligente (CHOO, 2002, p. 56). Sua viso
sistmica da organizao a v como um organismo inteligente que aprende, se adapta e busca
respostas aos desafios e problemas impostos pelo meio. As etapas crticas de seu modelo so:

Uso da informao.
O modelo de Marchand, Orientao Informao (Marchand; Kettinger; Rollins,

2001; Kettinger; Marchand, 2011), tambm se embasa no processo do ciclo de vida da
informao, reconhecendo a importncia de seu fluxo para o atingimento dos objetivos
organizacionais (Kettinger; Marchand, 2011, p. 389). De maneira semelhante ao de
Davenport, seu modelo bem compacto no que diz respeito ao processo ou atividades do
fluxo informacional, consistindo em cinco fases: 1) deteco / Percepo; 2) coleta; 3)
organizao, 4) processamento; e 5) manuteno. Algumas destas atividades contm
subatividades relacionadas, como em Davenport (2002), que tratam o fluxo informacional
segundo sua proposio.
A percepo / deteco (1), primeira atividade proposta em seu modelo, tem muitas
semelhanas com a atividade de Necessidades de Informao da primeira fase do modelo de
Choo (2002). Para Marchand e Kettinger esta atividade a mais importante de seu modelo,
juntamente com o processamento no sentido de uso da informao e no qual do o mesmo
destaque que Choo no que se tange volatilidade ambiental. Em adio, ressaltam tambm a
112
importncia dos profissionais de informao na interpretao das necessidades informacionais

dos usurios, cabendo a eles a mediao entre estas necessidades e as fontes de informao,
internas e externas (Kettinger; Marchand, 2011, p. 391; Marchand; Kettinger; Rollins, 2001,
p. 78-80).
A segunda atividade de seu modelo a coleta de informaes (2), deve levar em

conta o perfil das necessidades informacionais dos usurios, filtragem de informaes e
identificao das fontes. Alm de treinar e recompensar usurios pela coleta de informaes
sob sua responsabilidade (Kettinger; Marchand, 2011, p. 391). Aqui Kettinger e Marchand
destacam algumas deficincias das tecnologias da informao na coleta e aquisio: A
sobrecarga informacional provida por elas dificilmente assimilvel pelos indivduos e
tambm a sua rpida obsolescncia requer uma constante, onerosa e muitas vezes ineficaz
atualizao. Como soluo, os autores sugerem que a contratao de profissionais de
informao para a coleta especializada um passo importante no sentido de assegurar que a
informao esteja devidamente organizada e processada para a tomada de deciso
(KETTINGER; MARCHAND, 2011, p. 391-392). Esta sugesto converge com a de Prusak
no que diz respeito utilizao de fontes humanas para a seleo e coleta de informaes.
A atividade de organizao da informao (3), terceira fase do processo de seu

modelo de GI, tem seu enfoque na indexao, classificao e conexo da informao entre as
bases de dados, bem como sua interligao com as unidades organizacionais. Nesta fase os
autores, assim como Davenport, sugerem a instituio de treinamentos e recompensas para os
indivduos responsveis pela organizao da informao. Organizar a informao requer
decises crticas, como: 1) definir categorias de uso da informao; 2) reconhecer que a
organizao de informaes uma atividade essencialmente humana; 3) entender que se trata
de uma atividade que requer prtica, sendo necessrio treinamento (Kettinger; Marchand,
2011, p. 392). Nesta atividade h que se ter sensibilidade para reconhecer se as informaes
coletadas na fase anterior podem ser organizadas indexadas, classificadas etc de modo que
se agregue valor no seu processamento posterior.
O processamento (4) a atividade mais importante do modelo dos autores, no qual,

segundo eles, provavelmente o ponto mais crtico de avaliao do ciclo de vida
informacional, pois nesta fase que um indivduo determina se a informao detectada,
coletada e organizada satisfaz a resoluo das necessidades e problemas do contexto
(KETTINGER; MARCHAND, 2011, p. 392-393). No modelo dos autores, o processamento
113
deve possuir: 1) acesso informao adequada; 2) anlise do banco de dados para a correta
tomada de deciso; 3) necessidade de pessoas com habilidades analticas; 4) treinamento e
recompensa de usurios para o uso de informaes; e 5) avaliao de desempenho dos
indivduos pelo uso de informaes. Ainda de acordo com os autores, esta fase possui duas
incumbncias: 1) os indivduos devem estar aptos para acessar as fontes apropriadas de
informao e bancos de dados antes de tomar decises; 2) os indivduos devem comprometer-
se ativamente na anlise das fontes de informaes de modo a extrair conhecimento e insumos
para decises.
A ltima etapa, manuteno (5), refere-se ao tratamento dado informao recebida

das atividades anteriores. De acordo com a proposta dos autores, aqui se faz a reutilizao da
informao para evitar replicaes de informaes desnecessrias alm da atualizao
permanente nos sistemas de informao. Os autores reconhecem, entretanto, que a
reutilizao consideravelmente difcil de se efetuar, visto que 1) os indivduos podem no
saber se as informaes em questo j foram coletadas em alguma parte da organizao; 2)
gestores podem incentivar novas buscas de informaes, configurando uma replicao; 3)
informaes previamente coletadas podem no ser facilmente acessveis em razo das formas
de categorizao automtica nos sistemas de informao; e 4) os indivduos podem relutar em
utilizar informaes no qual no so proprietrios. (Kettinger; Marchand, 2011, p. 393;
Marchand; Kettinger; Rollins, 2001, p. 86-88). De acordo com os autores, a atividade mais
importante do seu modelo
Processamento da informao (no sentido de uso).
8.3 Ferramentas
Uma vez analisados os outros dois pilares da Gesto da Informao Pessoas e

Processos cabe analisar as Ferramentas. Nas prticas de GI na atualidade, as ferramentas
constituem-se como um dos recursos de informao, sendo componentes de grande
importncia por veicularem informaes estruturadas e no estruturadas. As ferramentas so,
ademais, os instrumentais que interligam as pessoas aos processos, seja sob a forma de
sistemas de informao ou produtos e servios de informao, configurando-se como critrios
relevantes para anlise comparativa.
114
8.3.1 Sistemas de Informao
Os Sistemas de Informao, na Gesto da Informao, so ferramentas necessrias ao

processamento de dados e informaes, estruturadas ou no, apresentando-as aos indivduos
sob demandas especficas. Nas organizaes contemporneas, praticamente todos os Sistemas
de Informao so fortemente baseados em aplicaes de Tecnologias da Informao e
Comunicao (TICs), onde dispositivos de mquinas hardwares e programas softwares
convergem para fornecer ao usurio a informao solicitada. Laudon e Laudon definiram
Sistemas de Informao como
[...] um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam),

processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de
decises, a coordenao e o controle de uma organizao. Alm de dar apoio
tomada de decises, coordenao e ao controle, esses sistemas tambm auxiliam os
gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar
novos produtos. (LAUDON; LAUDON, 2001, p. 4)
Esta concepo acima revela uma importante conexo entre os Sistemas de

Informao e os processos do fluxo informacional, sendo os primeiros um canal de
viabilidade do segundo. Em adio, alm de suportarem vrias atividades das fases do fluxo
informacional, so os Sistemas de Informao que possibilitam o desenvolvimento de vrios
produtos e servios de informaes, como se ver adiante. Para Sugahara et. al.,
Os sistemas de informao podem ser classificados segundo o nvel organizacional a

que atendem em: Sistema de Informaes Estratgicas (SIE); Sistema de
Informaes Gerenciais (SIG); Sistema de Informaes de Conhecimento (SIC) e
Sistema de Informaes Operacionais (SIO). (SUGAHARA, C. R., et. al., 2009, p.
119)
As organizaes contemporneas so altamente dependente dos sistemas de

informao, seja para automatizar o fluxo informacional, seja para permitir o
compartilhamento de informaes, a colaborao e a tomada de decises. Por conta da
necessidade de sua utilizao, bem como a dependncia de tais sistemas para as prticas de
Gesto da Informao, reconheceu-se a necessidade da instituio deste quesito como um
relevante critrio referente ao recurso de tecnologias e ferramentas na GI.
A onipresena das tecnologias da informao e dos sistemas de informao foi

reconhecida por McGee e Prusak no somente como um fator impactante no mundo
empresarial, mas tambm no cotidiano social. Para eles,
[...] as pessoas interagem todos os dias com dezenas de dispositivos que contm
alguma forma de microprocessador. A tecnologia de computadores pode ser to
115
bvia quanto o notebook na pasta de um executivo, ou to sutil quanto o chip que

controla o sistema do regador automtico em nosso gramado. (MCGEE; PRUSAK,
1994, p. 5).
Para os autores, a informao em si deve ser o foco das organizaes e as tecnologias

e os sistemas de informao devem ser considerados um suporte para o atendimento aos
requisitos informacionais. Os autores sustentaram que a interconexo de Sistemas de
Informao, cruzando as fronteiras fsicas das organizaes, seria uma tendncia (McGee;
Prusak, 1994, p. 79) e esta tem sido confirmada com o passar dos anos. Para eles, o
intercmbio de dados e informaes sobretudo atravs de EDI Intercmbio Eletrnico de
Dados deveria ser a tnica das organizaes no que se refere ao aprendizado e criao de
conhecimento, no somente entre departamentos, mas sobretudo entre organizaes. O
potencial do comrcio eletrnico ou intercmbio eletrnico tambm teria um considervel
carter estratgico, no qual a vantagem competitiva seria um importante princpio a ser
almejado (McGee; Prusak, 1994, p. 91). Este intercmbio cooperativo teria um importante
papel no redesenho dos processos sobretudo informacionais alm de propiciar o
aprendizado organizacional.
De um modo geral, McGee e Prusak so bastante crticos e cticos sobre as

potencialidades dos Sistemas de Informao, uma vez que quando fornecem apenas dados
crus, os usurios desses sistemas fornecem os relacionamentos necessrios como modelos
mentais implcitos. Isso impede o aprendizado, tanto em nvel individual quanto em nvel
organizacional (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 212). Os autores do grande importncia
interpretao humana dos dados e sua transformao em informaes teis, bem como
interpretao das necessidades informacionais, sendo os Sistemas de Informao aplicveis
somente para o favorecimento de contextualizao e intercmbio de dados estruturados e no-
estruturados para criao de informao e, consequentemente, de conhecimento. Desta
maneira, considerando tais aspectos, pode-se perceber que os sistemas de informao podem
ser aplicados na seguinte etapa de seu modelo de GI:
Tratamento e apresentao da informao;

Davenport possui uma percepo similar de McGee e Prusak, sustentando que as

promessas das tecnologias e dos Sistemas de Informao deixaram a desejar em relao s
expectativas depositadas. E da mesma forma que estes, reconheceu que a riqueza do contexto
116
de interpretao determinante para a obteno de informaes relevantes, fator esse no

atendido pelos Sistemas de Informao. Para Davenport,
O que obtemos dos computadores so normalmente informaes datadas, com

pouco ou nenhum contexto ou significado, destitudas de sequencia ou causalidade,
apresentadas em formatos pobres e em um volume muito maior do que desejamos
examinar. (DAVENPORT, 2002, p. 41)
Davenport (2002, p. 34-35) entende que, j h dcadas, os computadores e

Sistemas de Informao comearam a ser utilizados para tarefas administrativas, transaes
financeiras, dentre outras, focando na estruturao eficaz de dados. Com o uso, os Sistemas de
Informao tornaram-se consideravelmente populares, com especial contribuio da IBM,
com suas ferramentas de Planejamento de Sistemas Comerciais BSP26, no qual embora o
BSP estivesse relativamente preocupado com dados, seu foco primrio estava no
desenvolvimento de aplicativos de sistemas de informao. (DAVENPORT, 2002, p. 35).
Este conceito da IBM popularizou conceitos como engenharia da informao, que durou at
os anos 1990.
Criados para facilitar interaes entre fornecedores de informao e usurios, tais

sistemas acabaram por criar barreiras comunicao (Davenport, 2002, p. 36), muitas vezes
pecando pelo no alinhamento s polticas, estratgias e cultura organizacional, atuando
frequentemente isolados destes fatores. Nestas configuraes, tambm podem at mesmo
ocultar as boas informaes e limitar a forma sobre como a informao pode ser montada.
Para o autor um investimento global em TI certamente afetar o ambiente informacional,
mas o fator mais crtico aqui o simples acesso informao (DAVENPORT, 2002, p. 55).
Desta forma, percebe-se que na sua perspectiva o propsito dos Sistemas de Informao e da
TI em geral destina-se, em ltima instncia, obteno da informao pelos usurios, no qual
o autor reconhece que progressos nos sistemas de informao tm sido observados nos
ltimos anos pela veiculao de dados e informaes no estruturadas, como redes de
trabalho, udios, vdeos e grficos. Pela declarao de que os Sistemas de Informao devem
prover o acesso informao, pode-se inferir que a atividade impactada em seu modelo no
que se refere a este quesito
Obteno da Informao.
26
Business Systems Planning.
117
Na concepo de Choo, as tecnologias da informao devem ser usadas no intuito de

se aumentar o aprendizado individual e organizacional, potencializando a informao no
somente para aplicaes operacionais mas, sobretudo, estratgicas. Os Sistemas de
Informao no so ou no deveriam ser apenas processadores de dados, mas tambm
devem gerar novas informaes inteligentes sobre as operaes que automatiza. Sistemas de
Informao inteligentes deveriam proporcionar uma viso no somente das atividades
rotineiras e operacionais, mas tambm fornecer contextos e funcionalidades que possam
permitir aos usurios uma viso integrada de seu trabalho (Choo, 2002, p. 21). As funes das
tecnologias e Sistemas de Informao tambm podem ser reconhecidas como
[...] estabelecer e manter uma infraestrutura de informaes via modelos de fluxos e

de transao de informaes, acelerando o processamento de dados e comunicao
de mensagens. Cabe aos especialistas em tecnologia da informao construir
aplicaes, bancos de dados e redes que permitem a organizao a fazer o seu
trabalho com preciso, confiabilidade e velocidade. (CHOO, 1995)
Sendo assim, as tecnologias e sistemas de informao devem incrementar a

organizao e o armazenamento da informao. Para atividades operacionais, adicionadas
com as capacidades contextuais ou inteligncia acima mencionadas, os sistemas de
informao so amplamente benficos, porm so ineficazes ou mesmo incapazes de
recuperar informaes relevantes, do ponto de vista estratgico, para tomadas de decises
complexas (Choo, 1995). Pode-se acrescentar, ainda, que a busca pelo desenvolvimento de
Sistemas de Informao que processem informaes no estruturadas tm sido considerada
principalmente por organizaes inteligentes, que precisam de sistemas com mais
flexibilidade para tratar estas informaes. Pelo ceticismo demonstrado por Choo sobre a
capacidade dos Sistemas de Informao baseados em computador, e pelas funes que o autor
reconheceu como relevantes ao seu modelo de GI, pode-se inferir que as atividades
relacionadas aos sistemas de informao podem ser:

O modelo de Marchand, Kettinger e Rollins, orientado informao, reconhece que

os Sistemas de Informao devem ser alinhados e integrados com os tipos de tomadas de
decises, que vem a ser: 1) estruturadas; 2) semi-estruturadas; e 3) no estruturadas.
(Kettinger; Marchand; Rollins, 2001, p. 50). Entretanto, pelo cenrio competitivo que o autor
destacada e onde se insere seu contexto de atuao acadmica e profissional atual os
118
autores fizeram uma adaptao dos tipos de tomadas de decises e de seus requisitos ante os
Sistemas de Informao. Para os autores, as decises estratgicas so centrais, motivo pelo
qual os sistemas de informao devem suport-la, de modo a permitir o monitoramento dos
processos da organizao. A tomada de decises deve integrar o planejamento estratgico e
controle gerencial, utilizando Sistemas de Informao como suporte. Nas palavras de
Marchand,
Sistemas de Informao referem-se software aplicativos e bases de dados que

executam as funes de negcio, tais como contabilidade e recursos humanos, alm
de suportarem processos-chave como um atendimento a uma solicitao ou
desenvolvimento de produto. Os critrios de negcios aplicados aos sistemas de
informao relacionam-se com a qualidade e funcionalidade do software, a sua
flexibilidade, a velocidade e custo para o seu desenvolvimento e modificao, quer
no interior da organizao ou pelo provedor de software. (Marchand, 2000, p. 21)
Os autores comentam que, nas ltimas dcadas, mais duas aplicaes de tecnologias
e Sistemas de Informao tm sido observadas no que se refere tomada de decises: como
suporte aos processos de negcios e como suporte inovao. Eles afirmam que sistemas
como ERPs27, Lotus Notes28 e outros tm sido largamente empregados para a modelagem e
simulao, para grupos colaborativos, desenho de novos produtos e servios, colaboraes de
projetos etc. (Kettinger; Marchand; Rollins, 2001, p. 51).
Sob este aspecto, os autores desenvolveram em seu modelo um guia de prticas de

aplicaes das tecnologias e Sistemas de Informao, para suportar a tomada de decises
entre os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, a saber: 1) sistemas de informao
de gesto, para executivos e gerentes seniores, cujo enfoque a estratgia, alocao de
recursos e controle gerencial; 2) sistemas de informao como suporte inovao, para
profissionais e trabalhadores do conhecimento, como especialistas em domnio, e cujo
enfoque o desenvolvimento de produtos e servios e favorecimento da criatividade; 3)
sistemas de informao para suporte de negcios, dirigido a gerentes de processos, com
enfoque nos projetos e processos de negcios; e 4) sistemas de informao para suporte
operacional, voltados para trabalhadores operacionais e supervisores, com enfoque no
processamento de transaes operacionais.
Contudo, uma das concluses a que os autores chegaram, confirmada atravs de

pesquisas, que os Sistemas de Informao, sozinhos, no so suficientes para o aumento da
27
Enterprise Resources Planning.
28
Lotus Notes um software da IBM voltado ao trabalho colaborativo e e-mail, que pode ser instalado em
diversas plataformas, com diferentes sistemas operacionais, muito utilizado em ambientes organizacionais.
119
performance organizacional, devendo-se ela possuir habilidades e expertises no manejo do

ciclo da informao e pessoas com orientao baseada em competncia e comportamento
informacional (Kettinger; Marchand; Rollins, 2001, p. 73). Tambm os Sistemas de
Informao apresentam alguns problemas no que se refere coleta de informao, visto que
podem ser subutilizados pelos indivduos no treinados ou, por outro lado, tornam-se
rapidamente obsoletos, fornecendo informaes irrelevantes apenas por rotina (Kettinger;
Marchand; Rollins, 2011, p. 391-392). Considerando o acima exposto, pode-se interpretar que
as seguintes atividades so impactadas pelos Sistemas de Informao:
Coleta;
Organizao (distribuio);
8.3.2 Produtos e Servios de Informao
Uma vez considerando os Sistemas de Informao como um dos critrios de

tecnologia e ferramentas, entendeu-se como pertinente o desenvolvimento de produtos e
servios de informao como uma ferramenta relevante no processo informacional,
constituindo-se numa atividade presente nas prticas de GI. Vrios modelos de Gesto da
Informao do ateno a esta atividade, no sendo diferente com os modelos selecionados
para esta pesquisa.
Questes referentes a produtos e servios da informao so bastante controversas

pelas ideias que evocam. O conceito de produtos e servios pressupe a compra e venda de
algo, prtica essencialmente comercial. De fato, a informao muitas vezes empacotada na
forma de produtos ou servios para venda, ou seja, para relaes comerciais nos mais diversos
tipos de negcios. Entretanto, no que se refere s prticas de Gesto da Informao, produtos
e servios de informao dizem respeito ao tratamento e empacotamento da informao para o
atendimento a determinada demanda ou necessidade de usurios, internos ou externos, sem
que haja necessariamente relaes financeiras ou comerciais.
O desenvolvimento de produtos e servios de informao requer o reconhecimento

das necessidades informacionais de indivduos ou organizaes, devendo-se compreender os
contextos que influenciam esta demanda. Esta tarefa cabe sobretudo aos seres humanos, visto
120
que podem interpretar ambientes e contextos de maneira abstrata o suficiente para o

entendimento de uma necessidade informacional e, assim, desenvolver produtos e servios
informacionais pertinentes. Sistemas de informao veiculam e apresentam dados muitas
vezes somente estruturados raramente interpretando contextos complexos. Segundo Amaral,
esta atividade cabe aos profissionais de informao, uma vez que
Com relao oferta de produtos e servios, alguns princpios bsicos devem

nortear a preocupao dos profissionais da informao, sobretudo os gerentes das
unidades de informao: (a) saber interpretar a necessidade de informao dos seus
usurios, realizando estudos de usurios com base nas noes de pesquisa de
mercado, anlise do consumidor, segmentao de mercado; (b) valorizar o bom
atendimento, tendo interesse em no deixar o pedido sem resposta e treinando a
equipe para agir com cortesia, empenhando-se em oferecer a resposta em tempo
hbil; (c) ser receptivo s crticas, sugestes e reclamaes, valorizando as
avaliaes; (d) ser eficaz, dando nfase aos resultados e desenvolvendo a capacidade
para definir prioridades. (AMARAL, 1999/2000, p. 4)
Entendendo que todos os modelos destacam a relevncia dos profissionais da

informao, como j visto, fica claro que uma das atribuies destes profissionais o
desenvolvimento de produtos e servios de informaes para o atendimento da demanda
organizacional. Esta tarefa muitas vezes requer tcnicas de marketing e propaganda, de modo
a promover e incentivar a utilizao de informaes sob demanda (Amaral, 2011, p. 87).
Especialmente no setor privado, o desenvolvimento de produtos e servios de informao
uma tarefa altamente considerada, conforme atestaram Borges e Carvalho, visto que
Para que seja possvel acompanhar as transformaes atuais, fundamental conhecer

os concorrentes e parceiros, produtos, fornecedores, dados financeiros e
econmicos, bem como questes legais. Para isso, necessrio que estejam
organizados e disponveis produtos e servios de informao que supram as
empresas dos dados necessrios para acompanhar o mercado. (Borges; Carvalho,
1998, p. 76)
Tais premissas convergem com o contexto dos modelos de GI selecionados, bem

como aos processos do fluxo informacional por eles previstos. Assim sendo, considerou-se
que este critrio encontra-se justificado para comparao no que concerne s tecnologias e
ferramentas.
McGee e Prusak estabelecem que uma das funes do gerenciamento estratgico da

informao o desenvolvimento de produtos e servios de informao, no qual esta
empacotada para ser oferecida ao cliente, que contexto, refere-se a usurio. Os autores
afirmam que tradicionalmente, a informao era considerada no mximo como um
subproduto da operao de uma empresa (organizao) (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 73).
121
Pela afirmao entende-se que a informao tradicionalmente era vista como um insumo
operacional de departamentos como contabilidade, RH, financeiro, entre outros. Num
momento posterior, percebeu-se a necessidade de elevao da informao a um outro
patamar. Utilizada estrategicamente, a informao comeou a ser utilizada ou empacotada em
produtos e servios, procurando satisfazer necessidades de informaes especficas dos
usurios (McGee; Prusak, 1994, p.73).
Para os autores, a participao dos usurios finais fundamental na elaborao de

produtos e servios informacionais no oferecimento de perspectivas e escopos que
determinaro tais atividades. Em se tratando de uma atividade essencialmente estratgica, ela
requer a participao direta do elemento humano. Os especialistas em informao conseguem
perceber contextos complexos e informaes no estruturadas, tanto de forma direta quanto
intuitiva, podendo interpretar necessidades e oferecer produtos e servios adequados cada
situao (McGee; Prusak, 1994, p. 119-121).
Outro fator que comprova a capacidade e a percia humana sobretudo dos

especialistas em informao para esta tarefa a oferta de produtos e servios de informao
fora do ambiente registrado. Esses profissionais, alm de especializados em fontes registradas,
so capazes de reconhecer contextos buscar informaes e conhecimentos tcitos para o
desenvolvimento destes produtos e servios e ofert-los s demandas recebidas. Exemplos
disso so as pginas amarelas corporativas, no qual so montadas redes de conexes informais
entre especialistas de domnio e fontes diversas de modo a atender necessidades e solicitaes
especficas. Os autores, concebendo que a elaborao de produtos e servios de informaes
consiste nas atividades de interpretao de uma necessidade, empacotamento ou montagem
dos produtos e servios e disseminao destes, fornecem o quadro que permite a inferncia
das etapas de seu modelo que so impactadas por este critrio, a saber:
Identificao das necessidades de informao;

Desenvolvimento de produtos e servios de informao;
O ponto de vista de Davenport bastante semelhante ao de McGee e Prusak, uma

vez que ele reconhece que a tarefa de desenvolver produtos e servios de informao uma
atividade a ser realizada por profissionais da informao. Davenport reprova os Sistemas de
Informao na execuo desta tarefa, justamente por no interpretar contextos complexos de
122
significao para a elaborao desta tarefa. Mas ao reconhecer que so os profissionais de

informao que possuem a habilidade necessria para desempenhar esta funo, ele lista
diretrizes a serem seguidas por estes profissionais, todas no intuito de realizar o que deles se
espera: adicionar um valor informao e entreg-la na forma destes produtos e servios
(Davenport, 2002, p. 150-151).
Como j mencionado neste trabalho na parte referente s Equipes / Profissionais de

Informao, na agregao de valor seis caractersticas so necessrias: exatido, oportunidade,
acessibilidade, envolvimento, aplicabilidade e escassez. Juntamente com estas caractersticas,
quatro fatores tambm devem ser observados: condensao da informao, contextualizao,
adequao do estilo da informao e correta escolha de canal de distribuio. Em seu modelo,
os profissionais da informao deveriam inspirar-se no modelo da televiso, que elabora
pacotes produtos e servios informacionais a serem veiculados. Esses profissionais, assim,
devem garantir, para cada classe de usurios, que todos encontraro com maior eficincia
aquilo de que necessitam em um pacote composto por informaes, produtos e servios.
(DAVENPORT, 2002, p. 187).
Ainda para o autor, a confeco de produtos e servios de informaes baseia-se em

essencialmente em documentos, visto que informao, em seu sentido abstrato, no
reconhecvel para muitos usurios. A formatao e sintetizao de informaes tambm so
fatores que devem ser considerados pelos profissionais de informao, posto que muitos
usurios utilizam melhor a informao se ela for individualizada. Em suas observaes,
Davenport observa que a simples coleta da informao tem sido, para efeitos de montagem de
produtos e servios, ineficiente, sendo necessrio a condensao, o aperfeioamento e a
contextualizao da informao. Do ponto de vista ecolgico, escolher sistemas e ferramentas
para indexar e armazenar informaes tambm importante, bem como derrubar barreiras
polticas que entravem o desenvolvimento desta atividade (Davenport, 2002, p. 188-189).
Considerando as atribuies da tarefa de desenvolvimento de produtos e servios
informacionais, bem como seus requisitos, pode-se inferir que no modelo ecolgico de
Davenport as etapas referentes a este critrio so:

Obteno de informaes (registro e processamento);
123
Para Choo, a etapa de produtos e servios bem elaborada em seu modelo de GI,
estabelecendo que uma organizao inteligente deve balancear de forma equilibrada
suprimentos de informao de alta qualidade com uma variedade de ofertas de produtos e
servios. Com base nas concepes de Taylor (1986), Choo enfatiza que o foco da informao
deve guiar o desenvolvimento desta atividade, podendo este ser geral ou especfico e o tempo
de elaborao de produtos e servios deve ser, dependendo do caso, imediato, de mdio prazo
ou longo prazo (Choo 2002, p. 38).
Tal como MacGee e Prusak, alm de Davenport, Choo reconhece que a atividade de
confeco de produtos e servios de informao deve ser efetivada com adio de valores que
potencializam uma informao:
O princpio orientador que cada produto de informao deve fornecer valor ao

usurio final. Os produtos ou servios de informao no devem confiar apenas nas
informaes que chegam atravs dos canais convenientes: onde se agrega valor para
o usurio, as informaes recebidas podem ter que ser remontadas, resumidas, ter
referncias-cruzadas, comparadas, e assim por diante. (CHOO, 2002, p.39)
Tomando ainda como base as ideias de Taylor (1986), ele destaca que so seis os
principais princpios de agregao de valor para a construo de produtos e servios de
informao: 1) facilidade de uso; 2) reduo de rudo; 3) qualidade; 4) adaptabilidade; 5)
economia de tempo do usurio; e 6) economia de custos do usurio (Choo 2002, p. 39-41).
No que se refere especificamente a servios de informao, Choo reconhece mais

seis princpios, baseados Maguire et. al (1994), que so: 1) servios de informao devem ser
flexveis e multifacetados; 2) nenhum servio de informao deve possuir o monoplio numa
organizao, mas devem ser colaborativos; 3) os sistemas utilizados devem capacitar os
usurios e expandidos para executar funes de treinamento; 4) os servios de informao
devem possuir funes de monitoramento; 5) devem ser centrados no usurio e no apenas em
coletar e armazenar informaes; e 6) os servios de informao devem ser revistos e ser
constantemente atualizados (Choo, 2002, p. 41-42).
Concebendo a organizao como um organismo inteligente, Choo no destaca um

papel especfico para os realizadores da funo de desenvolvimento de e produtos e servios
de informao. Para ele, todos os indivduos de uma organizao so trabalhadores do
conhecimento produtores e consumidores de informao que geram, coletam, tratam,
distribuem, colaboram e usam a informao, cabendo a eles o desenvolvimento destes
produtos e servios. Pelo exposto, e assumindo que os processos informacionais de uma
124
organizao inteligente so totalmente integrados, pode-se inferir que as etapas referentes a

este critrio, segundo seu modelo, podem ser:
Uso da informao.
Na perspectiva de Marchand, Kettinger e Rollins, a atividade de desenvolvimento de

produtos e servios de informao no se d de maneira ativa, como visto pelos demais
autores. Os usurios devem ser treinados para terem suas habilidades informacionais
desenvolvidas, buscando por eles mesmos as informaes desejadas. Os autores lembram que,
embora os Sistemas de Informao e bancos de dados permitam a larga distribuio de
informaes entre departamentos e unidades de informao, outros problemas surgem em
contrapartida, como a diferena cultural e informacional dos usurios. Segundo eles,
diferenas sobre categorias, terminologias, linguagens e mtodos de indexaes emergiram
(MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001, p. 84). De modo a minimizar estes efeitos,
muitas organizaes elaboraram guias, dicionrios e bases de dados, mas estes sistemas
desprezam o principal: as fontes humanas, os computadores pessoais e informaes no
estruturadas baseadas em papel. Desta maneira, e em concordncia com McGee, Prusak, e
Davenport, os autores afirmam que os Sistemas de Informao so inaptos na elaborao de
produtos e servios de informao, sendo teis somente pela infraestrutura tecnolgica e
amplitude que oferecem. Porm, os desafios de se organizar a informao para o
compartilhamento na organizao e utiliz-las nas funes, especialidades e unidades
departamentais so atividades essencialmente humanas, que envolvem escolhas
(MARCHAND; KETTINGER; ROLLINS, 2001, p. 84).
Como soluo, os autores alegam que a organizao da informao para o

desenvolvimento de produtos e servios requer habilidades, expertises e experincias que os
membros de uma organizao devem possuir, atravs de treinamento, pois ao satisfazer suas
necessidades informacionais tais membros podem satisfazer a de outros. Para tanto,
necessrio uma mudana de comportamento no que diz respeito organizao e
compartilhamento de informaes, devendo os indivduos possurem entendimento de outras
funes na organizao de modo que possam, assim, adicionar valor informao
125
compartilhada. Eles afirmam ainda que a converso de conhecimento tcito em informaes

com valor agregado so fatores essenciais para contextos de tomadas de deciso. De acordo
com esta perspectiva, e levando em conta as etapas de seu modelo concernentes s atividades
de criao de produtos e servios de informao, pode-se interpretar que as seguintes
atividades esto relacionadas:
Deteco/Percepo;
Coleta;
Organizao (nos sentidos clssicos de classificao e armazenamento;
tratamento; e desenvolvimento de produtos e servios de informao).
8.4 Polticas e Princpios
Uma vez reconhecidos os recursos da informao pessoas, processos e ferramentas

preciso estabelecer os contextos ou aspectos que os regem. A integrao dos recursos da
informao no se d de forma automtica, sendo necessrio, para isso, a aplicao de
mtodos estratgicos e prticas polticas para a obteno desta liga. As Polticas e Princpios
podem ser considerados recursos transversais da informao, que determinam as sintonias
entre os outros recursos informacionais, alinhando-os aos objetivos das organizaes.
Os critrios estabelecidos como parmetros de comparao so: Planejamento

Estratgico e Governana da Informao. Reconheceu-se estas temticas como oportunas
anlise comparativa por serem sensveis e pertinentes ao contexto informacional das
organizaes, estando quase sempre a eles relacionados. Alm disso, referncias a tais
critrios so frequentes na literatura.
8.4.1 Planejamento Estratgico
H na literatura inmeras definies de planejamento estratgico. Num sentido

amplo, pode ser entendido como um processo complexo da alta administrao de uma
organizao, considerando diversos fatores e condicionantes, para direcionar decises e os
objetivos organizacionais (Morais, 1992). Entre estes tambm podem ser considerados os
recursos da informao. A utilizao da informao e seus recursos como suporte ao
planejamento estratgico tem tido destaque como um diferencial imprescindvel para o
126
atingimento do desempenho e dos objetivos organizacionais. Segundo McGee e Prusak, [...]

a informao e a tecnologia da informao so tambm recursos a serem desenvolvidos
juntamente com o capital, mo de obra e outros recursos envolvidos na definio de uma
estratgia (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 33). Conforme tambm afirmou Barbalho,
Podemos considerar o planejamento estratgico como a utilizao eficaz dos meios

disponveis na organizao para explorao de condies favorveis existentes no
meio ambiente externo e interno que se efetiva atravs da gesto estratgica.
(BARBALHO, 1997, p. 30)
Entendendo os meios disponveis na organizao como os vrios recursos existentes

mencionados por Barbalho humanos, financeiros, culturais etc. pode-se conceber que os
recursos informacionais possuem uma parcela significativa de influncia junto ao
planejamento estratgico. Uma vez que a informao um elemento essencial para tomada de
decises, e que o planejamento estratgico tambm um processo para tomada de decises
alinhadas aos objetivos organizacionais, pode-se perceber a importncia e a influncia da
informao e de seus recursos para o planejamento estratgico. Sobre isso, Barbalho
afirma que
A congruncia do comportamento (que est presente nas organizaes com cultura

forte) uma vantagem quando a organizao situa-se em ambiente estvel, mas pode
constituir um srio obstculo quando ela tem que enfrentar mudanas ambientais.
Dessa forma, o processo de planejamento estratgico que ignorar a cultura
organizacional tende a fracassar. (BARBALHO, 1997, p. 31)
Uma vez que a informao, reconhecida como um recurso estratgico, j h algum

tempo vem desempenhado um papel capital no planejamento estratgico das organizaes.
Por este motivo, considerou-se plenamente justificvel o Planejamento Estratgico como um
princpio a ser considerado pela Gesto da Informao, bem como um critrio de comparao
entre os modelos de GI.
Na tica de McGee e Prusak (1994, p. 27-32), o planejamento estratgico

percebido como uma estratgia para as organizaes perceberem e lidarem com o mundo que
as cerca, isto , pessoas, organizaes, cenrios econmicos, polticos e sociais. Tomando
como base a concepo de Michael Porter, professor da Escola de Negcios de Harvard, eles
entendem que a estratgia imperativa para o reconhecimento do escopo e ramo de atuao
da organizao, das configuraes econmicas, polticas e sociais e, alm disso, das suas
foras e fraquezas na interface com estes cenrios. A estratgia tambm requer o
reconhecimento de oportunidades e ameaas aos objetivos organizacionais, motivo pelo qual
127
a informao vista como um recurso tambm estratgico para essa leitura de mundo, sendo
considerada, assim, como informao competitiva (McGee; Prusak, 1994, p. 27-32).
Com esse entendimento, a demanda por informao sobre tais cenrios na

organizao constante, requerendo anlises e estudos setoriais, anlise de concorrentes,
quadros polticos e econmicos, oportunidades no ramo de atuao etc. Em suas palavras,
[...] o desafio associado informao na definio de uma estratgia coletar

material potencialmente relevante e coloc-lo disposio para anlise e
interpretao. Sinais fracos precisam ser detectados e amplificados e tudo isso
precisa ser feito sem inundar a funo de planejamento com informao irrelevante
ou de pouco valor. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 32)
Para os autores, um planejamento estratgico deve encampar quatro critrios: 1) deve

possuir uma singularidade; 2) deve orientar escolhas e tomadas de decises importantes; 3)
deve considerar claramente o ambiente competitivo; e 4) deve considerar todos os recursos
disponveis para a implantao da estratgia, como capital financeiro, conhecimentos, capital
intelectual e, principalmente, informao (McGee; Prusak, 1994, p. 33-34). Entretanto, a
informao possui atributos e ambiguidades que tornam difcil seu reconhecimento para uso
estratgico, como: 1) a informao pode aparecer ao mesmo tanto de maneira explcita quanto
de maneira sutil; 2) de difcil criao, mas de fcil reproduo; 3) a informao possui ao
mesmo tempo um valor real, quando gerada, e um valor econmico, quando reproduzida e
compartilhada; 4) a informao pode ao mesmo tempo no se depreciar com o uso, ao
contrrio de outros bens, quanto no valer nada, por motivos e circunstncias especficas
(McGee; Prusak, 1994, p. 35-36)
Talvez por isso, segundo os autores, muitas organizaes ainda so reticentes em

considerar a informao em seu planejamento estratgico. Por outro lado, as grandes
organizaes sobretudo empresariais consideram a informao como um ativo to ou mais
importante do que outros, como capital, bens e trabalho. Nesse reconhecimento da informao
como um ativo estratgico, tais organizaes tambm consideram as tecnologias da
informao como um fator crtico para a definio do planejamento estratgico
organizacional. Os autores tambm apontam que a execuo da estratgia organizacional
dependente dos gerentes de nvel mdio, visto que
[...] a estrutura organizacional o mecanismo mais comum para a integrao,

fornecendo uma ferramenta para a transmisso da informao em toda a
organizao. A informao funciona como uma cola que une a organizao. Na
maioria das grandes organizaes, uma funo essencial da gerncia intermediria
tem sido realizar esta transmisso de informao. (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 32)
128
O papel destes gerentes intermedirios no alinhamento das informaes recebidas s

estratgias organizacionais relevante na medida em que so eles que fazem circular o
contedo informacional da organizao. Assim, utilizando a informao para este
alinhamento estratgico, isto , utilizando a informao estrategicamente, algumas
caractersticas e requisitos so necessrios, como o desenvolvimento de produtos e servios de
informao, gerados a partir do resumo ou reprocessamento da informao, subproduto do
processamento de transaes (MCGEE; PRUSAK, 1994, p. 71). Entendendo que a obteno
de informaes sobre o contexto externo da organizao relevante para o planejamento
estratgico, bem como o desenvolvimento de produtos e servios de informao para
potencializar a inteligncia organizacional, pode-se inferir que as etapas de seu modelo que se
relacionam ao Planejamento Estratgico so:
Coleta / Entrada de Informao;

Desenvolvimento de Produtos e servios de Informao.
Na perspectiva de Davenport, o Planejamento Estratgico est relacionado

inteligncia competitiva e s pode ser realizado quando se concebe o ambiente externo e
cenrios futuros de uma maneira mais genrica. Adepto da viso de Mintzberg sobre o
planejamento estratgico, ele sustenta que se no podemos prever o futuro, no podemos
planej-lo em detalhes (DAVENPORT, 2002, p. 48). Assim, ele afirma que o ambiente
informacional para a interpretao do mundo externo e descrio das inmeras fontes
altamente complexo, fazendo com que a tarefa de planejar o futuro seja virtualmente
impossvel. Esta dificuldade aumenta quando os indivduos no sabem o que fazer com a
informao, e no sabendo o que fazer, no sabem o que coletar, como coletar, estruturar,
partilhar e muito menos usar a informao, comprometendo, assim, a definio de estratgias
organizacionais (Davenport, 2002, p. 49). Isso se deve a um comportamento informacional
deficiente, focado frequentemente nas ferramentas e meios de distribuio da informao
tecnologias e sistemas de informao o que compromete a viso global exigida pelo
planejamento estratgico. No seu modelo ecolgico, os indivduos so os agentes para o qual
todo o sistema informacional deve estar voltado, sendo necessrio, assim, uma mudana no
comportamento informacional na organizao, de modo a dar exclusiva ateno s
necessidades informacionais e ao uso eficiente da informao. Nas suas palavras,
Do meu ponto de vista, administrar o comportamento informacional o ponto de

partida mais prtico. As empresas [organizaes] devem escolher uma equipe
129
pequena, mas de especial importncia para a realizao de sua misso, e redefinir a

maneira como ela trabalha com a informao. Por exemplo, como um grupo de
projeto de consultoria adquire, analisa e atua sobre os dados acerca de um cliente e
de seu setor de atividades? Como a tripulao de uma aeronave reage informao
que recebe sobre o voo? E, talvez o mais importante, como uma equipe executiva
utiliza a informao para monitorar suas operaes e implementar estratgias? Em
cada um desses grupos, a informao fundamental para o sucesso. Ainda assim,
no se sabe por que razo, poucas empresas [organizaes] tm efetuado anlises
mais profundas do comportamento informacional de equipe. (DAVENPORT, 2002,
p. 131)
Segundo seu modelo, para haver uma mudana de comportamento organizacional

preciso: 1) comunicar que a informao valiosa; 2) tornar claros as estratgias e os objetivos
da organizao; 3) identificar competncias informacionais necessrias; 4) concentrar-se na
administrao de tipos especficos de contedos da informao; 5) atribuir responsabilidades
pelo comportamento informacional, tornando-o parte da estrutura organizacional; 6) criar um
comit ou uma rede de trabalho para cuidar da questo do comportamento informacional; 7)
instruir os funcionrios a respeito do comportamento informacional; e 8) apresentar a todos os
problemas do gerenciamento das informaes (Davenport, 2002, p. 135). Para o autor, a
estratgia organizacional conduz a estratgia informacional e vice-versa, devendo ser bem
equilibrada e administrada por gerentes e equipes de informao visando mudana do
comportamento informacional. Em adio, ele afirma que
O gerenciamento eficaz do comportamento informacional tambm exige que uma

organizao torne clara sua estratgia de informao. Cada indivduo deve estar
consciente daquilo que a empresa [organizao] deseja realizar por intermdio do
uso da informao, e como espera faz-lo. Essas metas, obviamente, devem estar
ligadas aos objetivos estratgicos globais da empresa [organizao].
(DAVENPORT, 2002. p. 136)
O planejamento estratgico requer a anlise do ambiente externo organizao,

devendo-se analis-lo de modo a adaptar-se ou moldar-se a ele. Desta forma, Davenport
ressalta a importncia do fluxo informacional nesse processo, afirmando ser necessrio: 1)
identificar as necessidades externas da organizao; 2) decidir onde procurar a informao; 3)
conduzir a informao externa para dentro da organizao; e 4) utilizar a informao externa.
Estes passos so requisitos para uma organizao moldar-se s exigncias do ambiente
externo, no qual no possvel estabelecer uma estratgia bsica que seja sem o devido
reconhecimento de concorrentes, regulaes do setor de atuao, pblico-alvo, fornecedores
etc. Se planejamento estratgico implica em projetar situaes futuras, o autor sustenta que o
papel do fluxo informacional
130
[...] criar uma compreenso profunda dos processos existentes antes de projetar os
novos. Precisamos comear a perguntar como a informao reunida, compartilhada
e utilizada hoje, e o que podemos aprender com ela. (DAVENPORT, 2002. p. 48)
Esse entendimento da relao das estratgias organizacionais com os fluxos da

informao e o comportamento informacional reflete o perfil global do seu modelo ecolgico
de Gesto da Informao. Em face disso, e considerando o exposto, pode-se inferir que as
etapas de seu modelo pertinentes ao Planejamento Estratgico so:

Obteno da informao;
Uso da informao.
Por seu turno, Choo atesta que a incerteza que cerca o valor do planejamento
estratgico reflete a inabilidade das organizaes em gerenciar sua capacidade de aprendizado
frente s mudanas ambientais. Ele esclarece que muitas organizaes tm cincia de que o
aprendizado necessrio, mas muitas tm dificuldade em ultrapassar seus modelos culturais
para aprender com a experincia. Segundo ele, uma organizao inteligente aprende para
mudar da mesma maneira que aprende com as mudanas. Para o estabelecimento de um
planejamento estratgico, uma organizao deve aprender com a assimilao de
experincias com clientes, competidores, parceiros, dentre outros, usando esse conhecimento
adquirido para refrescar seus padres de referncia cultural (CHOO, 2002, p. 15).
Para o autor, aprender com as lies do passado no suficiente para as organizaes

inteligentes, pois estas devem aprender tambm sobre o futuro para poder estabelecer suas
estratgias. Esta viso embasada nas ideias de Hamel e Pralahad, que consideram que as
organizaes que preveem so intelectualmente lderes. Nesta previso de futuro, uma
organizao inteligente deve buscar a obteno de respostas para as seguintes perguntas: 1)
que benefcios pode-se proporcionar aos clientes no futuro?; 2) que competncias e
habilidades so necessrias para oferecer tais benefcios?; 3) como esta interao com os
clientes precisa ser redesenhada? (Choo, 2002, p. 15).
A adaptao da organizao ao ambiente tambm necessariamente inclui a prpria

criao do ambiente, que muito mais do que reagir ou interpretar o contexto ambiental:
trata-se de fazer ajuste interativo com o ambiente. Esta atitude proporciona uma construo
131
atravs do entendimento das foras e dinmicas que condicionam o futuro. Para tanto,
necessrio 1) a coleta de informao interna e externa do ambiente; 2) criar uma memria das
experincias obtidas e formaliz-las em documentos; 3) percepo dos eventos ambientais
internos e externos para categorizao de objetos; 4) interpretao precisa e profunda do cerne
das situaes e eventos; e 5) comportamento adaptativo, de modo a iniciar um novo ciclo de
aprendizagem para novas situaes. (Choo, 2002, p. 18)
Esta anlise e interpretao dos fenmenos ambientais environmental

scanning fundamental para o planejamento estratgico. Segundo o autor,
Em suma, as organizaes leem o ambiente de vrias maneiras: leitura irregular,

aleatria, leitura proativa de informaes contnuas etc, como parte de um sistema
de planejamento de varredura institucionalizada. O tamanho da organizao, o seu
ramo de atuao, sua dependncia e percepo do meio ambiente e sua experincia
com de leitura e planejamento estratgico so alguns dos fatores que afetam a
escolha da forma da anlise ambiental. (CHOO, 2002, p. 116)
Para o autor, a anlise ambiental revela tendncias e ameaas e oportunidades

potenciais, proporcionando informaes teis para o planejamento estratgico e tomada de
decises, alm de aumentar o desempenho organizacional. Choo destaca essa associao entre
a anlise do ambiente e o planejamento estratgico quando atesta que a estratgia global de
uma organizao est intimamente ligada sofisticao de sua anlise ambiental. Essa
leitura deve proporcionar a informao e o necessrio uso desta para o desenvolvimento e
perseguio da estratgia escolhida (CHOO, 2002, p. 119). O autor cita, assim, algumas
etapas de seu modelo essenciais ao planejamento estratgico (Choo, 2002, p. 119-120):
Uso da informao;
Comportamento Adaptativo (equivalente neste estudo etapa de reciclagem /
comportamento adaptativo).
O modelo de Orientao Informao de Marchand, Kettinger e Rollins apresenta a

concepo de que a tomada de decises pela alta e mdia gerncia organizacional central,
no podendo deixar de ser reconhecida como uma de suas principais atribuies. As tomadas
de decises norteiam o planejamento estratgico e o controle gerencial da organizao
(Marchand; Kettinger; Rollins, 2001, p. 50). Os autores afirmam que a informao propicia
132
condies de competio e um diferencial estratgico considervel. No estabelecimento das

estratgias, a deteco ou a percepo de informaes provenientes do ambiente externo
possibilitam a observao de: 1) mudanas na entre a percepo atual e as formas de se
coletar e usar informaes; 2) mudanas ambientais que requerem a interpretao de
oportunidades, riscos e formas pelas quais a informao coletada (Kettinger; Marchand,
2011, p. 391). Conforme os autores:
Acreditamos que se os indivduos no possuem habilidades cognitivas o suficiente

ou capacidade de perceber oportunidades e ameaas da concorrncia, a organizao
no ter as informaes necessrias para abordar os desafios estratgicos
emergentes. Em nossas concluses, acreditamos que as prticas de boa percepo ou
deteco de informaes ainda esto em evoluo no pensamento estratgico e
gerencial. (KETTINGER; MARCHAND, 2011, p. 403)
Tal como Davenport, os autores reconhecem que a deteco de informaes para o

planejamento estratgico pode ser ativada pelas atividades ligadas ao marketing e
inteligncia competitiva (Kettinger; Marchand, 2011, p. 403), antecipando problemas futuros
do ambiente externo, como informaes sobre os concorrentes, clientes, rea de atuao,
cenrios polticos e econmicos, dentre outras. Ainda para os autores, as seguintes
caractersticas so necessrias no uso da informao pelas organizaes para obteno de
vantagens competitivas: 1) detectar informao competitiva de modo a mold-la s suas
estratgias de negcios; 2) nivelar a informao para a garantia de lealdade dos parceiros; 3)
manter controle de estoques e suprimentos, atravs do intercmbio de informaes; 4)
explorar ao mximo as informaes coletadas de clientes e parceiros para uma
operacionalizao mais eficiente; e 5) eliminar indivduos que no agregam valor
informao detectada e coletada. Por estas caractersticas, possvel reconhecer que em seu
modelo orientado informao as etapas relacionadas ao planejamento estratgico so:
Deteco / Percepo da Informao;

Coleta da Informao;
8.4.2 Governana da Informao
A Governana da Informao um aspecto relativamente recente no mbito da GI,

surgido no final dos anos 1990. Em sentido amplo, governana vem a ser o controle e o
monitoramento das prticas de gesto, como um conjunto de prticas, processos, costumes,
133
polticas e instituies que afetam a forma que rege uma organizao. A governana tambm
envolve os atores e os objetivos organizacionais, estabelecendo critrios de relaes e boas
prticas administrativas e serem seguidas (Kooper et. al, 2011, p. 195).
As primeiras tentativas de se estabelecer prticas de governana com relao

informao foi feita a partir dos anos 2000, sob a forma de Governana de TI, cujo foco foi o
desenvolvimento de um conjunto de melhores prticas em sistemas de tecnologia da
informao, seu desempenho e gesto de riscos associados. A Governana em TI, desde
ento, fez muito sucesso nos meios organizacionais sobretudo empresariais pelo fato de
ser possvel o estabelecimento de polticas associadas racionalizao e otimizao das
aplicaes e investimento em tecnologias.
Entretanto, Kooper et. al. (2011) sustentam que a governana em TI no pode ser
aplicada ao ambiente informacional por trs motivos: 1) a informao o elo entre negcios e
tecnologia; 2) a informao um recurso de negcios, independente de seu suporte de TI; 3) a
informao um ativo intangvel, pois uma interpretao de dados, ao contrrio de TI. ao
listarem mais uma srie de limitaes da governana de TI em relao informao, os
autores afirmaram que
A primeira grande limitao inerente governana de TI que ela no se preocupa

com a forma como a informao pode ser criada, coletada, consumida, processada e
compartilhada, a fim de agregar valor a um negcio; porm apenas se concentra em
gerir os recursos que eventualmente devem ser implantados para alcanar tal
objetivo e os riscos a ele associados. (KOOPER et. al, 2011, p. 196)
A ideia de uma Governana da Informao foi introduzida pela primeira vez por
Donaldson e Walker, em 2004 (Kooper et. al., 2011, p. 196), ao criarem polticas e estruturas
de apoio Sociedade Nacional de Sade nos estados Unidos e, a partir de ento, uma srie de
estudos e relatrios tm surgido no sentido de se fazer regulaes sobre uma srie de fatores
ligados informao.
Um dos aspectos mais proeminentes da Governana da Informao, ainda segundo

Kooper et al. (2011, p. 196-198) a trade interatividade-valor-contexto; interatividade o
compartilhamento da informao que dever ter valor agregado sob um contexto especfico.
Ao descrever este quadro, os autores descrevem o cerne do contexto informacional da
organizao, em concordncia com as proposies e vises dos modelos tratados neste
trabalho. Assim, pode-se conceber que
134
Governana da Informao envolve o estabelecimento de um ambiente de

oportunidades, de regras e de tomadas de deciso para a avaliao, criao, coleta,
anlise, distribuio, armazenamento, uso e controle da informao, que responde
pergunta: quais informaes precisamos? como podemos fazer uso delas? Quem
responsvel por elas?. Pesquisas atuais revelam que em muitas organizaes, se no
em todas, faltam de uma poltica de governana abrangendo, especialmente, o
formato livre e externo da informao, no qual muitas vezes as polticas e processos
que possuem no so eficazes. (KOOPER et. al, 2011, p. 195-196)
A partir destas consideraes, percebeu-se a importncia do estabelecimento da

Governana da Informao como um critrio relevante para as Polticas e Princpios de
Gesto da Informao, e cujos aspetos foram analisados nos modelos de GI. Para tanto,
tomou-se como insumo as regras dos modelos sobre as atividades que competem trade
interatividade-valor-contexto, como aspectos de Governana da Informao. Cabe ressaltar
que os modelos propostos foram estabelecidos antes do advento da Governana da
Informao, tal como atualmente entendida, embora alguns aspectos ligados s suas
concepes possam ser considerados.
McGee e Prusak estabeleceram seu modelo de Gesto da Informao na primeira

metade dos anos 1990, logo aps a GI passar por uma profunda mudana conceitual, quando o
aspecto das necessidades informacionais dos indivduos ganha destaque nas organizaes.
Nesta poca, a temtica da Governana da Informao ainda no havia sido proposta, motivo
pelo qual praticamente no h meno sobre ela em seu modelo. O conceito de Governana
abordado pelos autores at ento refere-se ao papel da informao no estabelecimento de
estratgias, sendo a governana um dos elementos de definio estas. A preocupao girava
em torno de como os recursos essenciais devero ser gerenciados e controlados (MCGEE;
PRUSAK, 1994, p. 54). A Governana tambm lidava com a questo de quem seria o
responsvel na execuo de estratgias e quais recursos seriam essenciais ao seu controle
direto. Os autores apontaram, poca, o aumento da importncia da informao e da
tecnologia da informao nos aspectos concernentes governana e estrutura organizacional,
fator que posteriormente resultaria nas configuraes de Governana de TI.
Entretanto, em 2008 Prusak, num trabalho conjunto com Davenport e Strong (Strong;
Prusak; Davenport, 2008, p. 150-157) atualizaram seus entendimentos nas questes referentes
Governana, concebendo-a como Governana Organizacional do Conhecimento e da
Aprendizagem. Prusak e Davenport mais uma vez aqui compartilham a mesma viso sobre
Governana. Em suas palavras, Governana seria
135
as especificaes das decises que precisam ser feitas e daqueles quem deve faz-
las, para maximizar os benefcios e eficincia das atividades de conhecimento e
aprendizado. Note-se que a governana diferente de gesto: o papel da governana
determinar quem decide e a administrao responsvel pela elaborao e
aplicao decises. Em nossa experincia, a governana de conhecimento e
aprendizado, para ser bem sucedida, precisa especificar os direitos de deciso em
trs grandes reas de programas: definio, ecologia e avaliao. (STRONG;
PRUSAK; DAVENPORT, 2008, p. 152).
Sob esta tica, os autores estabelecem algumas regras de governana para um

programa de conhecimento e aprendizado organizacional, com pontos que devem ser
observados, a saber:
1) Definio da Programao, que vem a ser:
1.1) Identificao dos resultados desejados;

1.2) Estabelecimento de um oramento para investimento em conhecimento e
aprendizado;
1.3) Criao de portfolios e definio de responsabilidades de monitoramento
estratgico.
2) Programao da Ecologia, com as seguintes observncias:
2.1) Desenvolvimento e estabelecimento de normas culturais de conhecimento e

aprendizado;
2.2) Definio de guias de relatrios;

2.3) Padres de arquitetura e colaborao (com aplicao de ferramentas diversas);
2.4) Servios de compartilhamento de contedo;
2.5) Padres para contedo;
2.6) Padres para processos de conhecimento e aprendizado;
2.7) Governana de comunicaes para conhecimento e aprendizado;
2.8) Procedimento para lidar com excees.
3) Programa de Avaliao, com os seguintes tpicos:
3.1) Avaliao dos resultados e lies aprendidas;

3.2) Relatrio de gastos reais.
136
Uma vez identificado que seus programas de GI versam sobre gerenciamento

estratgico da informao e ecologia informacional, aspectos como conhecimento e
aprendizagem podem ser perfeitamente enquadrados em tais modelos. Percebe-se uma
atualizao dos autores nas questes referentes ao conhecimento e aprendizado, pouco
contempladas nas definies originais de seus respectivos modelos. Com as definies destas
regras, as seguintes atividades referentes aos seus modelos de GI podem ser reconhecidas:
Classificao e armazenamento da informao / Obteno de informaes;

Desenvolvimento de produtos e servios de informao / Obteno de
informaes;
Embora no mencione o nome Governana da Informao, Choo, ao descrever

aspectos culturais da organizao cita os princpios que do base ao seu reconhecimento. Ele
afirma que a cultura informacional refletida nos valores, normas e prticas da
organizao em relao ao gerenciamento e uso da informao (CHOO, 2002, p. 54). No
que se refere aos valores, surgem as seguintes questes: 1) o que faz a organizao considerar
ser o papel e a contribuio da informao para a eficcia organizacional?; 2) que valores
refletem o estilo da organizao no gerenciamento da criao e uso da informao?. As
normas derivam destes valores, mas tambm so influenciadas pelo comportamento
organizacional, podendo estas ser formais ou informais. As normas informais influenciam a
criao, o fluxo e o uso da informao individual ou coletiva; as formais estabelecem guias,
procedimentos e manuais registrados para o controle da informao. As prticas refletem
padres de comportamento das regras, estruturas e formas de interao e permite perceber a
maneira como as pessoas buscam, organizam, usam e compartilham informaes como parte
de suas atribuies na organizao. Em seu modelo (Choo, 2002, p. 54), suas proposies
que sugerem princpios de governana informacional so assim dispostas:
1) Valores:
a. A informao importante para os objetivos organizacionais;
b. Percepo da GI como uma prioridade organizacional;
c. Acolhimento novas ideias e inovaes;
d. Integridade e abertura na criao e uso da informao;
e. Propriedade dos ativos informacionais.
137
2) Normas:
a. Cautela e vigilncia na coleta e uso da informao;
b. Reflexo e objeo como parte do trabalho;
c. Compartilhamento ativo e proativo de informaes;
d. Recompensas pelo uso efetivo da informao;
e. Aprendizagem com erros e falhas.
3) Prticas:
a. Criao de cargos de liderana e estruturas de coordenao;
b. Desenvolvimento de planos, polticas, papeis e rotinas de GI;
c. Uso dos recursos de servios de informao;
d. Uso das tecnologias de informao e comunicao;
e. Colaborao e compartilhamento de informaes;
f. Medio do ndice de uso da informao;
g. Interesses pessoais na leitura para ampliao do espoco informacional, bem
como sua atualizao;
h. Acumulao de informaes pessoais;
i. Treinamento e desenvolvimento em habilidades informacionais.
Com o estabelecimento destes parmetros, possvel perceber algumas atividades do

ciclo informacional de seu modelo, a saber:
Uso da informao;
Por sua vez, Marchand, Kettinger e Rollins tambm estabelecem as bases de

princpios de governana da informao em seu modelo de orientao informao. Embora
os autores no utilizem o termo governana, seu modelo, Orientao Informao, indica
boas prticas e mtricas de gerenciamento da informao e seus recursos tecnologias,
processos e valores comportamentais a serem controlados atravs de dashboards29,
29
Dashboard Equivalente a painel de controle.
138
sugerindo parmetros claros de Governana da informao. Os valores, normas e princpios

em seu modelo (Marchand; Kettinger; Rollins, 2001, p. 143) so compostos por trs aspectos:
1) Prticas de Tecnologia da Informao (TI):

a. TI como suporte ao processo de negcios;
b. TI como suporte operacional;
c. TI como suporte gerencial;
d. TI como suporte inovao.
2) Prticas de Gesto da Informao (GI):

a. Deteco / Percepo da informao;
b. Coleta da informao;
c. Organizao da informao;
d. Processamento da informao;
e. Manuteno da informao.
3) Valores e Comportamentos Informacionais:

a. Proatividade;
b. Transparncia;
c. Integridade;
d. Compartilhamento;
e. Controle;
f. Formalidade.
No estabelecimento deste modelo, os autores j incorporam as atividades do

processamento da informao como parmetros. Assim, pode-se constatar que todas as etapas
ou atividades de seus modelos so relevantes para as configuraes que sugerem uma
governana da informao:
Deteco / Percepo;
Coleta;
Organizao;
Processamento;
Uso.
139
Na prxima seo encontram-se a anlise e discusso dos resultados referentes

comparao entre os modelos de Gesto da Informao em relao a todos os critrios
estabelecidos.
140
9. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
A anlise comparativa dos modelos de Gesto da Informao buscou identificar no

somente padres de similaridade, mas tambm diferenas conceituais da viso dos autores em
relao a cada um dos critrios estabelecidos. Assumindo que os modelos baseiam-se em
etapas do processo informacional, procurou-se apontar as atividades relacionadas s temticas
dos critrios, segundo a atribuio de importncia dos autores em relao a estes. Para a
exibio dos resultados, as atividades de cada modelo foram relacionadas s etapas do ciclo
da informao (Floridi, 2010, p. 5), j devidamente equalizadas com as denominaes
prprias dos modelos selecionados (ver quadro 11).
A anlise e interpretao dos resultados evidencia e aponta as etapas do processo

informacional que so relevantes segundo os critrios definidos nesta pesquisa, pela
perspectiva integrativa, alm de revelar a viso dos autores sobre os referidos critrios. A
anlise dos resultados se apresenta sob a seguinte forma:
9.1 Cultura Organizacional / Cultura Informacional;

9.2 Equipe / Profissionais de Informao;
9.3 Arquitetura da Informao;
9.4 Fluxos da Informao;
9.5 Sistemas de Informao;
9.6 Produtos e Servios de Informao;
9.7 Planejamento Estratgico;
9.8 Governana da Informao;
9.9 Consolidao geral das atividades
9.1 Cultura Organizacional / Cultura Informacional
Em relao cultura organizacional, possvel perceber que todos os autores

entendem que uma organizao dotada de propsito, metas e objetivos que norteiam suas
prticas. Segundo os autores, a cultura organizacional est diretamente relacionada aos
aspectos informacionais, que definem em grande parte as caractersticas da cultura coletiva.
Tambm percebido por eles que as organizaes possuem grande complexidade, assim
como seus ambientes interno e externo. Adaptaes necessrias a mudanas nestes
141
ambientes impulsionam as prticas informacionais nas organizaes. Tanto McGee/Prusak,

quanto Davenport e Choo fornecem suas vises sobre aspectos culturais das organizaes e
suas caractersticas e comportamentos informacionais. Por sua vez, no que se refere
abordagem em relao ao tema, consideraes de Marchand e seus parceiros so bastante
escassas. Talvez pela preocupao na aplicao de pesquisas e mtricas prtica segundo eles
no aplicada pelos outros autores seus trabalhos so bastante direcionados, no possuindo
comentrios detalhados sobre cultura organizacional. Marchand e Kettinger apontaram, em
2011, que as ideias de Davenport e Choo no foram confirmadas empiricamente. Porm,
posteriormente, verificou-se que, em 2013, Choo apresentou suas ideias com base em
pesquisas cientficas detalhadas. No que se refere a Davenport e a McGee e Prusak, suas
percepes basearam-se em experincias profissionais slidas e alguns trabalhos cientficos
nos anos de 1990 a 2000.
Os modelos propostos abordam processos informacionais cujas etapas se baseiam no

ciclo de vida da informao. Neste contexto, no que concerne cultura organizacional e
informacional, num quadro comparativo, pde-se verificar que as atividades dos modelos
propostos que sustentam tais aspectos so as seguintes, conforme sintetizado no quadro 12:
QUADRO 12: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI EM RELAO CULTURA

ORGANIZACIONAL / INFORMACIONAL
PERCEPO REFERENTE CULTURA ATIVIDADES

AUTOR ORGANIZACIONAL / CULTURA RELACIONADAS
INFORMACIONAL NO MODELO DE GI
McGee/ Prusak Ambiente e organizao mutveis Distribuio e disseminao da
Forte influncia de subculturas informao
Organizaes aprendizes Uso da informao
Davenport Ambiente e organizao mutveis Obteno de informaes
Forte influncia de subculturas Distribuio da informao
Dimenso cultural dificilmente mensurvel Uso da informao
Choo Organizaes aprendizes Necessidades de informao

Adaptaes constantes Aquisio de informao
Ambiente e organizao mutveis Distribuio da informao
Valores e comportamentos informacionais Uso da informao
Marchand/Kettinger/ Ambiente cultural influenciado pelo meio Deteco/Percepo
Rollins Gerentes influenciam comportamento
organizacional / informacional
Ainda em relao ao quadro 12, outra constatao pertinente que a atividade

referente distribuio/transmisso da informao, em todos os modelos, contempla os
142
aspectos ligados cultura organizacional e informacional. Pode-se perceber que a distribuio

e o compartilhamento de informaes favorecem o intercmbio e a troca de conhecimento
individual, influenciando a cultura organizacional como um todo. Embora as subculturas
organizacionais tendam a bloquear este fluxo, a proposta dos modelos com suas respectivas
atividades referentes distribuio enfatizam tais aspectos como uma necessidade de um
programa de Gesto da Informao.
GRFICO 1: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES RELACIONADAS

CULTURA ORGANIZACIONAL
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Distribuio / Transmisso
Uso
Reciclagem / Comportamento Adaptativo
Conforme demonstrado em uma amostragem consolidada (grfico 1), a distribuio e

o uso da informao so as atividades mais afetadas pela cultura informacional, qual 3 dos 4
modelos atribuem grande impacto. A criao e a coleta vm logo a seguir, podendo-se
reconhecer influncias da Cultura Organizacional e Informacional em 2 dos modelos. A
interface da cultura organizacional com estas etapas claramente visvel neste grfico, visto
que as caractersticas culturais de uma organizao podem interferir nas formas de
identificao das necessidades de informao e no levantamento das fontes. Em adio, a
distribuio e o uso da informao ligam-se diretamente ao perfil cultural da organizao,
cuja interferncia das polticas informacionais mostram-se evidentes.
9.2 Equipe / Profissionais de Informao
Analisando as perspectivas dos autores sobre a equipe ou profissionais de

informao, pode-se perceber a importncia deste fator no mbito da Gesto da Informao.
Torna-se claro que so inerentes aos programas e prticas de GI, sendo um componente
essencial ao seu desenvolvimento. Algumas constataes destacam-se na anlise deste
143
critrio, como o fato de que para os autores qualquer indivduo em uma organizao pode
assumir um papel de trabalhador da informao. Entretanto, certas categorias profissionais
foram citadas como extremamente relevantes ao processo informacional na organizao,
tendo sido reconhecidos e credenciados claramente como profissionais da informao. Nota-
se esta distino nas nomenclaturas: enquanto trabalhadores da informao referem-se a
todos os indivduos atuantes no processo informacional, sejam os geradores, mediadores ou
usurios da informao, os profissionais da informao so aqueles especializados na
atuao junto ao processo informacional, contribuindo ativamente como mediadores ou
facilitadores entre as fontes, os processos e os usurios da informao. Ademais, de acordo
com Davenport, Choo e Marchand, as tecnologias da informao sozinhas no suportam a
complexidade dos problemas informacionais, como necessidades de busca e comportamento
informacional, cabendo tais tarefas a profissionais e especialistas humanos.
Uma vez identificada a relevncia das equipes e profissionais de informao no

contexto da Gesto da Informao, e consequentemente, como um dos principais critrios de
avaliao comparativa entre os modelos propostos, o seguinte quadro pode ser concebido no
que se refere s etapas dos modelos em relao ao critrio:
QUADRO 13: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADAS S EQUIPES /

PROFISSIONAIS DE INFORMAO
ATIVIDADES
PERCEPO REFERENTE S EQUIPES /
AUTOR RELACIONADAS
PROFISSIONAIS DE INFORMAO
NO MODELO DE GI
McGee/ Prusak Qualquer indivduo envolvido no processo Identificao das necessidades de
informacional um trabalhador da informao
informao Coleta / Entrada de informao
Profissionais especializados em informao Classificao e armazenamento
so essenciais organizao da informao
Desenvolvimento de produtos e
servios de informao
Distribuio e disseminao da
informao
Davenport Qualquer indivduo envolvido no processo Determinao das exigncias de
informacional um trabalhador da informao
informao Obteno de informaes (coleta
Profissionais especializados em informao e organizao)
so essenciais organizao Distribuio da informao
Choo Qualquer indivduo envolvido no processo Necessidades de informao
informacional um trabalhador da (escaneamento ambiental)
informao Aquisio de informao
Profissionais especializados em informao Organizao e armazenamento da
so essenciais organizao informao
Produtos e servios de
144
informao
Marchand/Kettinger/ Qualquer indivduo envolvido no processo Deteco/Percepo
Rollins informacional um trabalhador da Coleta
informao Organizao
Processamento
Manuteno
Na anlise comparativa dos modelos de GI propostos, visvel a influncia e

participao das equipes ou profissionais de informao na maioria das etapas do processo
informacional. Todos os autores so unnimes em destacar seu papel na mediao entre o
usurio e a informao. Embora apontem falhas estruturais e vcios em suas respectivas
prticas, eles sustentam que as organizaes contemporneas, devido ao dinamismo dos
contextos e ambientes em que esto inseridas, devem sempre contar com tais profissionais.
Em relao a estes, os autores consideram que devem ter visibilidade no mbito profissional,
primando pela proatividade, atualizao profissional constante e rpida adaptao a mudanas
abruptas, dentre outras necessidades.
GRFICO 2: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES RELACIONADAS EQUIPE

/ PROFISSIONAIS DA INFORMAO
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
A participao das equipes e profissionais da informao visvel nas primeiras

etapas do processo informacional dos modelos. Conforme pode ser observado no grfico 2,
todos os modelos destacam a necessidade da participao de tais profissionais como um fator
crtico na identificao das necessidades informacionais dos usurios e na coleta de
informaes, atravs de fontes diversas. Da mesma forma, sua percia no que se refere aos
contedos os tornam necessrios na atividade de registro da informao. Estes profissionais
ainda so lembrados nas atividades de processamento e distribuio da informao por 3
autores pesquisados, enquanto um os associou etapa de uso da informao. Este grfico
bem representativo do papel atribudo a estes profissionais nos programas de GI. No toa,
145
por serem requisitados nas etapas iniciais do processo informacional, praticamente todos os
autores lembram que estas equipes devem aparecer para a organizao, manifestando um
comportamento proativo.
9.3 Arquitetura da Informao
De acordo com as perspectivas dos autores em relao Arquitetura da Informao,

possvel perceber a importncia deste critrio nos seus modelos de Gesto de Informao.
Mesmo com ticas diferentes no tocante aos conceitos e funes, os autores reconhecem que
uma Arquitetura da Informao um importante fator de apoio aos processos de GI, cada qual
considerando as devidas adaptaes de suas funcionalidades e possibilidades aos seus
respectivos modelos. Se McGee e Prusak a concebem como um procedimento de limitao ao
excesso de informaes, com vistas a tornar a informao til e relevante em todos os
ambientes organizacionais fsicos e digitais Davenport, por sua vez, a caracteriza como
um dos pilares de seu modelo de GI, afirmando que se no for integrada ao modelo ecolgico
que propes, ela falha em mudar o comportamento informacional to essencial ao sucesso das
prticas de GI. Adepto da Teoria das Organizaes, Choo v na Arquitetura da Informao
um fator de integrao total entre os indivduos em um contexto organizacional. Essa
integrao a tnica de seu modelo de GI, no qual a organizao tem um ritmo altamente
dinmico e mutvel. Com uma concepo diferente dos demais, Marchand e seus parceiros
concebem a Arquitetura da Informao como uma lgica de racionalizao aplicvel s
ferramentas de tecnologia sistemas de informao visando padronizao e flexibilidade.
Eles destacam que a aplicao de uma arquitetura de TI s valida os processos informacionais
se conjugada com as prticas por eles propostas de Orientao Informao, considerando as
etapas necessrias de seu modelo. Alm disso, embora aplicada a tecnologias e sistemas de
informao, a Arquitetura da Informao parte de um processo de execuo de GI. Nenhum
dos autores a consideram o fator mais importante na aplicao de programas de Gesto da
Informao, entretanto a reconhecem como um fator necessrio a ser considerado nos
processos informacionais, com as devidas adaptaes e funcionalidades.
A partir da anlise das perspectivas dos autores em relao Arquitetura da

Informao no contexto de seus respectivos modelos de GI, e entendendo-a como um critrio
146
relevante no que se refere a processos, o seguinte quadro pode ser concebido no que se refere
s etapas dos modelos em relao ao critrio:
QUADRO 14: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADAS ARQUITETURA DA

INFORMAO
PERCEPO REFERENTE ATIVIDADES

AUTOR ARQUITETURA RELACIONADAS
DA INFORMAO NO MODELO DE GI
McGee/ Prusak A Arquitetura da Informao se aplica na Identificao de necessidades e
modelagem do processo informacional em requisitos de informao
ambiente fsico e digital Coleta/Entrada de informao
A Arquitetura da Informao deve limitar o Distribuio e disseminao da
excesso de informaes informao
Anlise e uso da informao
Davenport A Arquitetura da Informao se aplica na Obteno de informaes (coleta)
modelagem do processo informacional em Distribuio da informao
ambiente fsico e digital Uso da informao
Se aplicada isoladamente, falha em alterar o
comportamento informacional
Deve ser aplicada como uma dos pilares da
GI com base ecolgica
Choo A Arquitetura da Informao se aplica no Determinao das exigncias de
processo informacional para integrao total informao
dos indivduos Aquisio da informao
Aplica-se na modelagem do processo Organizao e armazenamento da
informacional em ambiente fsico e digital informao
Produtos e servios de
informao
Uso da informao
Marchand/Kettinger/ Arquitetura da Informao se aplica na Organizao
Rollins modelagem do processo informacional em Processamento
ambiente digital sistemas de informao
Deve possibilitar padronizao e flexibilidade
de dados e informaes
Considerando a anlise comparativa dos modelos de GI no quadro acima, fica ntida

a percepo de que a Arquitetura da Informao um recurso do processo informacional de
apoio Gesto da Informao. Num quadro geral, percebe-se que ela somente pode ser eficaz
se aplicada em conjunto com outros mtodos e ferramentas de GI. A Arquitetura da
Informao tem sua aplicao em muitas etapas dos modelos de GI, embora os autores sejam
unnimes em reconhecer um impacto na etapa referente distribuio da informao.
Observa-se que a Arquitetura da Informao, como critrio referente a processos, se justifica
por sua parcela de contribuio na viabilizao dos fluxos informacionais, que podem ser
considerados o mago do processo de Gesto da Informao.
147

ARQUITETURA DA INFORMAO
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
Apesar de no ser um fator crtico nos modelos de GI, a Arquitetura da Informao

se relaciona com vrias atividades do processo informacional, como demonstrado no grfico
3. Metade dos modelos a relacionam a praticamente todas as etapas do ciclo informacional e
trs deles a relacionam com as atividades de coleta e obteno de informaes. Em todos os
modelos podem ser verificadas associaes da arquitetura informacional com o uso da
informao, o que equivale dizer que a arquitetura aplicada, em ltima instncia, para
desenhar o fluxo de informaes relevante para o uso da informao de forma rpida e
otimizada.
9.4 Fluxos de Informao
A detalhada descrio dos autores retrata a importncia que do aos processos do

fluxo informacional, cada qual com seu prprio ponto de vista e consideraes de etapas
crticas. Para McGee e Prusak, a identificao das necessidades de informao a fase crtica
de seu modelo, no qual reconhece o papel de destaque do profissional da informao. Para
Davenport, o profissional da informao tambm possui grandes atribuies, embora a fase
mais importante em seu modelo venha a ser o uso da informao. Para Choo, a Gesto da
Informao baseada em processos do fluxo informacional complementa a viso de GI
tradicional, ancorada sobretudo nas tecnologias da informao e na GRI. Segundo este autor a
integrao de profissionais de vrias especialidades enriquece o aprendizado organizacional.
E no modelo de Marchand, a fase mais crtica vem a ser o processamento da informao, que
para os autores (marchand e parceiros) envolve o uso efetivo da informao, com a
148
participao de vrias equipes alocadas para esta tarefa, a saber: profissionais da informao,
profissionais de TI e especialistas de domnio. Com base na viso dos autores no que se refere
ao processo do fluxo informacional, o seguinte quadro pode ser montado, segundo os textos
analisados:
QUADRO 15: FATORES CRTICOS DOS MODELOS DE GI RELACIONADOS AO FLUXO

INFORMACIONAL
PERCEPO REFERENTE AOS FASES CRTICAS DOS

AUTOR PROCESSOS DO FLUXO PROCESSOS DO FLUXO
INFORMACIONAL INFORMACIONAL
McGee/ Prusak Os processos do fluxo informacional so Identificao de necessidades e
essenciais para a Gesto da Informao requisitos de informao
Os profissionais da informao tm um
destacado papel no levantamento dos
requisitos e necessidades informacionais
Davenport Os processos do fluxo informacional so Uso da informao
essenciais para a Gesto da Informao
Os profissionais da informao tm um
destacado papel na interpretao das
exigncias e necessidades informacionais
Choo Os processos do fluxo informacional so Determinao das exigncias de
essenciais para a Gesto da Informao, informao
complementando a GI tradicional, baseada em Uso da informao
TI ou em GRI
Integrao dos profissionais de informao,
de tecnologia e especialistas em domnio um
importante fator a ser considerado
Marchand/Kettinger/ Os processos do fluxo informacional so Processamento (uso)

Rollins essenciais para a Gesto da Informao,
complementando a GI tradicional, baseada em
TI ou em GRI
Integrao dos profissionais de informao,
de tecnologia e especialistas em domnio um
importante fator a ser considerado
Em suas concepes de GI baseadas em processos do fluxo informacional, pode-se

perceber o destaque de duas atividades determinantes para o sucesso de um programa de
gerenciamento da informao: o levantamento e interpretao das necessidades ou requisitos
de informao, tarefa esta cabvel de interpretao somente por humanos, notadamente
profissionais da informao e; o uso efetivo da informao, razo de todo o processo do fluxo
informacional. Se a primeira determinante para o sucesso dos passos a seguir, oferecendo a
qualidade necessria ao fluxo informacional, a segunda permite demonstrar o quo exitoso foi
o levantamento destes requisitos, uma vez que o uso, quando bem sucedido, indica a relao
de qualidade da etapa de levantamento e interpretao das necessidades informacionais.
149
GRFICO 4: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ETAPAS CRTICAS DO FLUXO

INFORMACIONAL
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
De acordo com o grfico 4, no estabelecimento das etapas crticas do processo

informacional, trs dos quatro modelos reconheceram que o uso da informao a etapa mais
importante do processo, enquanto metade atribui criticidade s etapas de criao ou
levantamento de necessidades informacionais. Estes dois quesitos referem-se a dois aspectos
essenciais do processo de informao gerao e uso considerando modelos baseados no
fluxo informacional. O levantamento das necessidades informacionais para criao/gerao
nortear todas as demais etapas; da mesma forma, o uso da informao refletir o sucesso ou
fracasso da primeira etapa.
9.5 Sistemas de Informao
Os sistemas de informao, reconhecidos como ferramentas imprescindveis no

mundo atual, tm tido aplicaes j h dcadas pelas organizaes. Nas prticas de GI atuais,
perceptvel que os Sistemas de Informao tm sido progressivamente alinhados aos
objetivos estratgicos, necessidades informacionais dos indivduos e, principalmente, melhor
integrados aos processos e fluxos da informao. Pela tica dos autores acima, os Sistemas de
Informao devem ser desenhados de forma a considerar estes fatores, visando no mais
moldar comportamentos, mas sim adaptar-se a estes, cultura e aos objetivos organizacionais.
McGee e Prusak declaram-se nitidamente cticos quanto s potencialidades das

tecnologias e Sistemas de Informao, principalmente no que se refere interpretao e coleta
de informaes, tarefa esta atribuvel aos seres humanos por sua capacidade de percepo e
150
interpretao. Para os autores, a informao deve ser o foco e cabe tecnologia potencializar
o intercmbio de informaes. Ademais, as tecnologias e Sistemas de Informao so
provedores de dados, cabendo ao ser humano aplicar contexto e transform-los em
informao relevante. De maneira semelhante pensa Davenport, que considera que tais
sistemas falham no provimento de informaes no estruturadas aos indivduos. Os Sistemas
de Informao devem absorver e refletir a cultura organizacional, de modo a proporcionar
informaes significantes e valorosas aos usurios. Por sua vez, Choo encara os Sistemas de
Informao como benficos se alinhados com objetivos estratgicos e o aprendizado
organizacional. Como Davenport e McGee e Prusak, Choo reconhece que os Sistemas de
Informao so eficazes em tarefas operacionais de veiculao de dados estruturados, porm
deixam a desejar em sua utilidade como repositrio e veculo de informaes no estruturadas
informaes estas que importam realmente aos seres humanos no processo de
aprendizagem, gerao de conhecimento e tomadas de decises. Na viso de Marchand e seus
parceiros, justamente para este propsito que os Sistemas de Informao devem ser
desenhados: para a tomada de decises, sejam elas em qualquer nvel. Seu modelo foca nos
altos nveis gerenciais, devendo os Sistemas de Informao prover informaes relevantes em
nveis estratgicos, porm reconhecendo sua importncia para as gerncias de nvel mdio e
operacional. Os autores reconhecem tambm que os Sistemas de Informao isoladamente
no garantem benefcios organizacionais efetivos, devendo ser moldados numa cultura de
orientao informao.
Como um recurso da informao, os Sistemas de Informao tm sua utilidade na

veiculao e distribuio de informaes a serem utilizadas, porm sob uma perspectiva
integrativa, tal recurso torna-se muito mais valioso quando atende aos quesitos e necessidades
informacionais dos usurios. Percebe-se pelos autores que as tecnologias e Sistemas de
Informao so ferramentas acessrias e no centrais em seus modelos de Gesto da
Informao. Tais sistemas devem privilegiar o fluxo ou ciclo informacional, sendo
desenhados por arquiteturas que reflitam as necessidades e caractersticas organizacionais.
Pela anlise das perspectivas dos autores em relao aos Sistemas de Informao, o
seguinte quadro pode ser concebido no que se refere s etapas dos modelos em relao ao
critrio:
151
QUADRO 16: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADAS AOS SISTEMAS DE

INFORMAO
ATIVIDADES
PERCEPO REFERENTE AOS SISTEMAS
AUTOR RELACIONADAS
DE INFORMAO
NO MODELO DE GI
McGee/ Prusak Sistemas de Informao devem enfocar o Tratamento e apresentao da
intercmbio de dados e informaes informao
Sistemas de Informao deveriam fornecer Distribuio e disseminao da
contextos de interpretao informao
Sistemas de informao falham na
interpretao de informaes relevantes
Davenport Sistemas de Informao devem ser alinhados Obteno da informao
s estratgias organizacionais
Devem possuir capacidade de veiculao de
informao no-estruturada
Sistemas de informao falham na
interpretao de informaes relevantes
Choo Tecnologias e Sistemas de Informao devem Organizao e armazenamento da
auxiliar o aprendizado organizacional informao
Devem ter aplicaes operacionais e Distribuio da informao
estratgicas
Devem ser dotados de capacidades e dotaes
inteligentes
Devem possuir capacidade de veiculao de
informao no-estruturada
Marchand/Kettinger/ Tecnologias e Sistemas de Informao devem Coleta
Rollins ser utilizados para a tomada de decises Organizao (distribuio)
Devem adequar-se ao tipo de usurio e seu Processamento (uso)
nvel organizacional, desempenhando
diferentes papeis junto a estes no processo de
tomada de deciso
Sistemas de Informao s sero efetivos se
alinhados a uma prtica organizacional
orientada informao
Sistemas de Informao devem alinhar-se
com as atividades do ciclo informacional
Pelo quadro acima perceptvel que as atividades mais relacionadas aos sistemas de
informao vem a ser, naturalmente, a distribuio da informao, visto que tais sistemas so
desenhados, construdos e implantados essencialmente para atender este quesito. O
tratamento, a coleta e o uso da informao tambm so afetados por este critrio, embora em
menor grau, visto que os modelos fazem uma relao colateral com estas atividades. O grfico
5 ilustra esta questo de maneira consolidada:
152
GRFICO 5: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES RELACIONADAS AOS

SISTEMAS DE INFORMAO
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
Numa amostragem consolidada (grfico 5), a distribuio da informao

nitidamente a atividade mais impactada pelos sistemas de informao para trs dos quatro
modelos. Isto refora o fato de que os sistemas de informao so implementados para a
distribuio de dados e informaes. Alm da distribuio, a coleta foi relacionada por dois
modelos, enquanto registro, processo e uso tambm so considerados ao menos em um deles.
9.6 Produtos e Servios de Informao
O desenvolvimento de produtos e servios de informao uma atividade que tem

sido frequentemente estimulada nas prticas de Gesto da Informao. Seja realizada por
profissionais da informao ou por usurios treinados, esta tarefa requer ampla percepo e
interpretao das necessidades informacionais dos indivduos, bem como a habilidade de
transformao de conhecimento tcito em informaes explcitas. Alm disso, requer
capacidade de sintetizao, condensao, classificao, apresentao, reordenamento, alm de
vrias outras, visando-se sempre a adio de valor ao potencial informativo.
McGee e Prusak consideram a tarefa de desenvolvimento de produtos e servios

como uma ao de uso estratgico da informao, sendo uma atividade a ser realizada
somente por seres humanos, especialmente profissionais da informao, com a participao
efetiva dos usurios na organizao. A habilidade na interpretao de contextos e na
transformao de conhecimentos abstratos e informaes teis e carregadas de valor so a
essncia, para eles, desta tarefa. Igualmente pensa Davenport, que desconfia da capacidade
153
tecnolgica isolada para tal empreitada. Os profissionais de informao so os mais

adequados a esta tarefa, cabendo a eles o entendimento das urgncias informacionais e
adies de valor aos produtos e servios desenvolvidos. Para Choo, esta uma atividade que
revigora o conhecimento organizacional, no qual os indivduos da organizao inteligente
devem perceber os contextos e necessidades para elaborao de produtos e servios
informacionais a serem compartilhados, visando a tomada de decises mais segura possvel. E
para Marchand e seus parceiros, o compartilhamento de informaes como produtos e
servios requerem a participao de membros treinados da organizao, com percias como a
percepo das necessidades informacionais, classificao, registro, organizao e
compartilhamento, alm da adio de valores, demonstrando um comportamento proativo.
Estas perspectivas podem ser retratadas da seguinte forma, conforme o quadro 17:
QUADRO 17: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI EM RELAO A PRODUTOS E SERVIOS

DE INFORMAO
PERCEPO REFERENTE CULTURA ATIVIDADES

AUTOR ORGANIZACIONAL / CULTURA RELACIONADAS
INFORMACIONAL NO MODELO DE GI
McGee/ Prusak uma funo do gerenciamento estratgico Identificao das necessidades de
da informao informao
Elaborao deve ser feita por seres humanos, Desenvolvimento de produtos e
especialmente profissionais da informao servios de informao
Usurios devem ter participao ativa na Distribuio e disseminao da
elaborao informao
Necessria habilidade na transformao de
conhecimento tcito em informaes
Requer interpretao das necessidades
informacionais
Davenport Elaborao deve ser feita por seres humanos, Determinao das exigncias de
especialmente profissionais da informao informao;
Necessria habilidade na transformao de Obteno de informaes
conhecimento tcito em informaes (registro e processamento);
Sistemas de Informao so ineficazes para Distribuio da informao.
esta tarefa
Valores devem ser agregados informao
Necessria habilidade na transformao de
Choo Elaborao deve ser feita por seres humanos, Necessidades de informao;
especialmente pelos membros da organizao Produtos e servios de
Valores devem ser agregados informao informao;
Deve-se focar a tomada de decises Distribuio da informao;
Uso da informao.
Marchand/Kettinger/ Elaborao deve ser feita por seres humanos, Deteco/Percepo
Rollins especialmente pelos membros da organizao Coleta;
Valores devem ser agregados informao Organizao (nos sentidos
Sistemas de Informao so ineficazes para clssicos de classificao e
esta tarefa armazenamento; tratamento; e
Necessria habilidade na transformao de desenvolvimento de produtos e
154
Deve-se focar a tomada de decises servios de informao).
Pelo exposto, percebe-se que o desenvolvimento de produtos e servios de

informaes uma tarefa reconhecida por todos os modelos, justificando desta forma sua
escolha como critrio relevante no contexto da Gesto da Informao. Numa perspectiva
global, pode-se reconhecer nos modelos dos autores algumas concluses praticamente
unnimes: A tarefa de criao de desenvolvimento de produtos e servios de informao
requer abstraes como a interpretao de necessidades informacionais e reconhecimento de
contextos complexos, somente sendo executvel por pessoas, uma vez que tecnologias e
sistemas j demonstraram ineficcia; No basta somente retransmitir informaes,
necessrio adicionar valor ou inteligncia a um pacote informacional para que tenha sua
utilidade multiplicada; A coleta de informaes no estruturadas, bem como traduo de
conhecimentos tcitos em informaes so requisitos para elaborao de produtos e servios.
Alm disso, alguns modelos destacam a importncia de produtos e servios de informaes no
processo de tomada de decises, visto que podem influenciar decididamente nesta atitude.
Assim entendido o conjunto das vises dos autores, tornou-se possvel reconhecer as
seguintes etapas como as mais relacionadas, conforme o grfico 6:
GRFICO 6: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES RELACIONADAS AOS

PRODUTOS E SERVIOS DE INFORMAO
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
O grfico acima demonstra a importncia das etapas gerao de informaes,

mediante interpretao das necessidades dos usurios, e distribuio da informao. De fato,
interpretar necessidades e compartilhar / distribuir so atividades que podem ser consideradas
como imprescindveis no desenvolvimento de produtos e servios informacionais, sem as
quais no seria possvel esta tarefa. O impacto nestas etapas unnime entre os modelos, onde
155
todos as destacam. Outras etapas como processamento e registro foram apontados em alguns
dos modelos, podendo-se inferir que so atividades adicionais de agregao de valor. Por fim,
observa-se ainda que a coleta e o uso tambm participam desta tarefa.
9.7 Planejamento Estratgico
Destaques ao Planejamento Estratgico tm sido feitos j h muito tempo em vrios

campos ou reas do conhecimento. Conforme visto, o Planejamento Estratgico uma
atividade a ser realizada obrigatoriamente pelos tomadores de decises na leitura de mundo e
ambientes aos quais suas respectivas organizaes pertencem e tambm para o alinhamento
das estratgias ou caminhos a seguir em relao a esta leitura, visando sempre o sucesso
dos empreendimentos organizacionais. Nas prticas de Gesto da Informao, o Planejamento
Estratgico frequentemente interfere e sofre interferncia do ambiente, das polticas e prticas
informacionais das organizaes, refletindo suas caractersticas, cultura e habilidades no
manejo da informao.
McGee e Prusak, influenciados por Michael Porter, reconhecem que a organizao

deve ler e interpretar as foras do ambiente externo, de modo a definir suas estratgias e
projetar o futuro. O Planejamento est essencialmente ligado tomada de decises e a
inteligncia organizacional um fator-chave para o sucesso do planejamento, cujo tratamento
da informao deve contemplar a capacidade de levantamento de informaes nas mais
diversas fontes externas, bem como o desenvolvimento de produtos e servios de informaes
visando tomada de decises. Por sua vez, Davenport ampara-se nas ideias de Mintzberg ao
contrrio de McGee e Prusak no acreditando que o Planejamento Estratgico possa prever
cenrios futuros, somente entender contextos e cenrios atuais. Para o autor o Planejamento
Estratgico tambm requer a interpretao ambiental ou ecolgica do contexto organizacional,
devendo-se atentar mudana de comportamento informacional para a garantia do
atendimento s estratgias organizacionais. Na viso de Choo, a percepo do futuro
possvel s organizaes inteligentes, que processam a informao e o conhecimento
adquiridos para gerar mudanas e comportamento adaptativo. No que se refere ao
Planejamento Estratgico, Choo embasa-se nas ideias de Hamel e Pralahad e atesta que a
atividade de anlise ambiental environmental scanning fundamental para a organizao
inteligente interpretar o mundo, adaptar-se a ele e planejar corretamente suas aes. Para
156
Marchand e seus parceiros, o Planejamento Estratgico uma atividade de inteligncia

competitiva a ser efetivada pelos gestores altos e mdios que devem possuir habilidade
suficiente para interpretar os contextos e ambientas externos para a tomada de decises. Essa
interpretao permite a projeo de cenrios futuros para o estabelecimento das estratgias
com vistas boa performance organizacional.
O Planejamento Estratgico, como se viu, um dos critrios referentes s Polticas e

Princpios que influenciam os recursos da informao. Sua importncia, sob a tica dos
modelos analisados, refere-se inter-relao do ambiente externo com o ambiente interno. A
habilidade das interpretaes de mundo deve ser potencializada pela gesto da Informao,
que dever fornecer as prticas, tcnicas e mtodos necessrios ao sucesso dessa leitura.
Reconhecendo as relaes deste critrio com as etapas dos modelos de GI analisados, o
seguinte quadro pode ser montado:
QUADRO 18: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADAS AO PLANEJAMENTO

ESTRATGICO
ATIVIDADES
PERCEPO REFERENTE AO
AUTOR RELACIONADAS
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
NO MODELO DE GI
McGee/ Prusak O Planejamento Estratgico deve interpretar Coleta / Entrada de Informao
as foras do ambiente externo Desenvolvimento de Produtos e
Forte influncia de Michael Porter, no qual a servios de Informao
percepo do ambiente externo permite o
estabelecimento de estratgias para cenrios
futuros
Est relacionado Inteligncia
Organizacional
Davenport O Planejamento Estratgico deve interpretar Determinao das exigncias de
as foras do ambiente externo informao
Forte influncia de Mintzberg, no qual a Obteno da informao
percepo do ambiente externo no permite a Distribuio da informao
previso de cenrios futuros Uso da informao
Uma mudana no comportamento
informacional essencial para o
estabelecimento de estratgias
Choo O Planejamento Estratgico deve ler e Necessidades de informao
interpretar as foras do ambiente externo Aquisio da informao
Forte influncia de Hamel e Pralahad, no qual Uso da informao
a percepo do ambiente externo pelas Reciclagem de informao
organizaes inteligentes permite a (Reciclagem e comportamento
interpretao de cenrios futuros adaptativo)
A organizao inteligente deve aprender com
as mudanas e os desafios ambientais
Marchand/Kettinger/ O Planejamento Estratgico deve interpretar Deteco / Percepo da
Rollins as foras do ambiente externo para tomada de Informao
decises e estabelecimento das estratgias Coleta da Informao
A interpretao do ambiente externo permite Processamento (uso)
a projeo de cenrios futuros
157
Est relacionado Inteligncia Competitiva
Conforme o quadro acima, pode-se perceber certas divergncias nas vises dos
autores em relao ao Planejamento Estratgico, cada um considerando fatores e variveis de
acordo com suas concepes e experincias acadmicas e profissionais. Entretanto, todos
reconhecem o estabelecimento das estratgias para o sucesso organizacional e apontam
atividades crticas do processo informacional necessrias ao atendimento e suporte s
estratgicas. Uma consolidao destas atividades, conforme apresentada nos diferentes
modelos, revela a seguinte configurao, conforme o grfico 7:
GRFICO 7: REPRESENTAO CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES RELACIONADAS AO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
Conforme o grfico 7, a atividade de coleta da informao a mais impactante no

estabelecimento das estratgias organizacionais, visto que a habilidade no levantamento de
fontes definir o planejamento estratgico. A deteco e o uso da informao tambm so
etapas relevantes nesse processo, atribuindo utilidade e uso da informao um papel de
destaque nos processo de planejamento. O Processamento e a distribuio tambm foram
mencionados nesse critrio. A reciclagem foi destacada pela primeira vez como altamente
relacionada a um critrio estabelecido, visto que no modelo de Choo o comportamento
adaptativo, frente aos desafios externos enfrentados pelas organizaes inteligentes, sugere
um cuidado tambm na reciclagem da informao.
158
9.8 Governana da Informao
Embora o conceito de Governana da informao seja relativamente novo na

temtica da GI, alguns apontamentos encaixam-se perfeitamente a este conceito, podendo ser
reconhecidos nos modelos propostos. Tendo se desenvolvido na rea da Administrao
Corporativa e sido adaptado para a rea de TI, na Gesto da Informao a governana comea
a reunir elementos de boas prticas que no somente auxiliam modelos de GI, mas tambm
so auxiliados por eles. A maioria dos textos consultados comear a discutir da governana da
Informao sobretudo a partir de 2005, quando vrios tericos comearam a fazer anlises e
revises de literatura.
Para Prusak e Davenport, nas condies de governana que estabelecem para o

programa proposto de conhecimento e aprendizado, podem ser reconhecidas atividades de
compartilhamento e distribuio de informaes como um dos principais focos do programa
(arquitetura de colaborao, ferramentas, sistemas de gesto de aprendizado). Tambm a
atividade de criao de produtos e servios de conhecimento e de informao pode ser
reconhecida (guias, relatrios, manuais etc). Em padres para contedo, h menes sobre
armazenamento, indexao, atualizao e segurana de contedo, podendo-se destacar as
etapas clssicas de registro. Em Choo pode-se perceber a preocupao com princpios
identificados com a governana da informao, cujo estabelecimento se daria pouco tempo
depois. Em seu modelo, praticamente todas as atividades so reconhecidas ou normatizadas,
reforando a importncia de um modelo de GI baseado em processos informacionais. Ao
listar estes requisitos que indicam uma governana da informao, Choo reconhece e
apresenta os requisitos de Marchand, Kettinger e Rollins. Estes autores, como se viu, tambm
definiram princpios equivalentes de Governana da Informao, destacando aspectos
relacionados s prticas de TI, GI e comportamento organizacional. No seu modelo de GI
baseado no ciclo de vida da informao, todas as etapas so destacadas como fundamentais
em sua mtrica.
Includa neste estudo como critrio de comparao entre os modelos, a Governana

talvez um dos mais novos conceitos de maturidade da Gesto da Informao. Sua crescente
participao na literatura da rea, bem como sua no menos ascendente aplicao nas prticas
profissionais de GI a credenciou como uma faceta importante, motivo pelo qual foi definida
como critrio de anlise. Tendo seus princpios sugeridos pelos autores, possvel notar as
159
vrias atividades e etapas do processo informacional de seus modelos nos padres de boas
prticas de GI. Com isto, foi possvel estabelecer o seguinte quadro:
QUADRO 19: ATIVIDADES DOS MODELOS DE GI RELACIONADAS GOVERNANA DA

INFORMAO
ATIVIDADES
PERCEPO REFERENTE
AUTOR RELACIONADAS
GOVERNANA DA INFORMAO
NO MODELO DE GI
Prusak Preocupao com a ecologia informacional Classificao e armazenamento
Boas prticas devem estabelecer papeis, da informao / Obteno de
funes e responsabilidades informaes
Informao formal e informal so relevantes Desenvolvimento de produtos e
O compartilhamento o objetivo principal servios de informao /
Obteno de informaes
Distribuio da informao
Davenport Preocupao com a ecologia informacional Classificao e armazenamento
Boas prticas devem estabelecer papeis, da informao / Obteno de
funes e responsabilidades informaes
Informao formal e informal so relevantes Desenvolvimento de produtos e
O compartilhamento o objetivo principal servios de informao /
Obteno de informaes
Choo Preocupao com o fluxo do conhecimento e Aquisio da informao
da informao para a aprendizagem Organizao e armazenamento da
organizacional informao
Boas prticas devem favorecer o aprendizado Produtos e servios de
e a inovao informao
Uso da informao
Comportamento adaptativo
Marchand/Kettinger/ O Planejamento Estratgico deve integrar TI, Deteco / Percepo
Rollins GI e valores / comportamentos informacionais Coleta
Preocupao com a performance Organizao
organizacional e otimizao de processos Processamento (uso)
Pelo quadro acima pode-se perceber um equilbrio entre as opinies e proposies.

Todos os modelos destacam vrias atividades do processo informacional, especialmente no
que se refere coleta, registro e distribuio da informao. Quanto s demais atividades a
viso dos autores em relao ao impacto da governana varia bastante. Isto pode ser
condensado no grfico a seguir:
160

GOVERNANA DA INFORMAO
0 1 2 3 4
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
Conforme o grfico 8, as etapas de coleta, registro e distribuio da informao so

destacadas em todos os modelos, sendo as atividades de maior relao com os critrios de
governana. As atividades de processo e uso so mencionadas em dois modelos cada,
enquanto a criao/gerao foi lembrada em um dos modelos.
9.9 Consolidao geral das atividades
Observando-se a consolidao das etapas em seu conjunto em relao a todos os

critrios (Grfico 9), nota-se que a etapa de distribuio e disseminao da informao a
mais mencionada nos modelos de GI. Pode-se entender que a distribuio e disseminao
dependem predominantemente das tecnologias e sistemas de informao, motivo pelo qual
estas ferramentas mantm uma grande parcela de importncia. Embora os autores tendam a
minimizar sua importncia, perceptvel h poucas alternativas s tecnologias para a
distribuio da informao.
161
GRFICO 9: REPRESENTAO GERAL CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES RELACIONADAS

AOS CRITRIOS (EM NMEROS ABSOLUTOS)
0 5 10 15 20 25
Criao / Gerao
Coleta
Registro
Processo
Uso
O GRFICO 10 mostra em percentuais, esta viso das atividades previstas nos modelos.
GRFICO 10: REPRESENTAO GERAL CONSOLIDADA DAS ATIVIDADES

RELACIONADAS AOS CRITRIOS (EM PARTICIPAO PERCENTUAL)
1% Criao / Gerao
17% Coleta
17%
Registro
Processo
21% 19%
Uso
12% 13%
Reciclagem / Comportamento
Adaptativo
A segunda atividade mais considerada foi a coleta de informaes, realizada por

pessoas, que as obtm de inmeras fontes, internas e externas. A identificao das
necessidades informacionais e o uso da informao vm logo a seguir, refletindo a
participao dos usurios e profissionais de informao e da tecnologia nesse processo.
Foi verificado um grande equilbrio entre as atividades, tal como retratadas em seu
conjunto, sugerindo que os modelos dos autores encontram-se alinhados s suas propostas de
cunho holstico. Isso parece demonstrar a maturidade dos programas de Gesto da Informao
no que se refere aos recursos informacionais, dando plena sustentao perspectiva
integrativa
162
10. CONCLUSES
A temtica da Gesto da Informao multidisciplinar, sendo discutida e estudada

em muitas reas de conhecimento. Sua literatura, at o momento, mais extensa nas reas da
Cincia da Informao, da Administrao e da Cincia da Computao.
A Cincia da Informao por sua vez, como um campo interdisciplinar, adota muitas
vezes teorias, procedimentos e metodologias provenientes de outras reas, de modo a ajudar a
construir seu entendimento sobre determinados objetos ou temticas referentes s questes de
informao. Para a Cincia da Informao, em particular, interessam os aspectos referentes
aos fluxos de informao, ou seja, os processos e atividades de informao desenvolvidos nas
prticas da Gesto da Informao, com vistas ao atendimento de demandas e necessidades
informacionais.
A atividade de Gesto da Informao vem ampliando seu foco, no se limitando

somente s informaes internas, registradas, formais e estruturadas. Tambm envolve as
informaes externas, no estruturadas e informais, alm das fontes, das pessoas produtores,
mediadores e usurios e organizaes, fatores considerados por vrios modelos de Gesto
da Informao encontrados na literatura.
Os modelos de Gesto da Informao analisados neste estudo foram desenvolvidos

por tericos e profissionais de Administrao, Sistemas de Informao e Cincia da
Informao, cujas propostas e preocupaes se voltam para o gerenciamento da informao
considerando a integrao dos recursos informacionais. Estes recursos, isto , os indivduos
(usurios e profissionais de informao), as tecnologias, incluindo as redes e plataformas de
acesso, os sistemas de informao e de recuperao da informao, os processos e fluxos
informacionais, alm da prpria informao, so objetos de interesse da Cincia da
Informao, fator que motivou o estudo deste tema.
Procurou-se estabelecer uma comparao entre os modelos considerando sua

abrangncia e atividades de modo a identificar no somente a viso dos autores no que se
refere aos temas tratados, mas tambm o potencial dos referidos modelos ao atendimento das
exigncias de integrao dos recursos de informao, segundo alguns dos critrios mais
representativos. O pressuposto assumido na pesquisa foi o de que modelos que consideram e
163
tratam a integrao dos recursos de informao, a partir de uma viso abrangente e integrada
dos recursos de informao, conseguem potencializar o processo informacional nas
organizaes, de modo a atender aos desafios impostos pelas complexas necessidades de
informao de indivduos.
Tambm procurou-se reconhecer as atividades mais crticas ou essenciais dos

modelos para o tratamento dos recursos informacionais, com vistas ao apontamento de
parmetros para a construo de um modelo hbrido ou combinado de Gesto da Informao
que possa atender s expectativas e demandas da atualidade, considerando as possibilidades
tecnolgicas, sociais e organizacionais ora vigentes.
A pesquisa buscou maior entendimento a respeito da Gesto da Informao, seus

processos e atividades e visou: 1) verificar se entre os modelos selecionados havia padres de
abordagem; 2) estabelecer semelhanas e diferenas entre eles; 3) entender como cada um
deles se alinha ou trata a integrao dos recursos de informao; 4) destacar as atividades
mais crticas dos modelos ante os critrios apresentados; 5) apontar aspectos necessrios a
serem observados na implantao de programas ou modelos de Gesto da Informao com
base na integrao dos recursos informacionais para suporte s demandas da atualidade.
importante ressaltar que este foi um exerccio de comparao de modelos que,

naturalmente, tm carter subjetivo, apesar do esforo em compatibilizar a terminologia dos
autores, tarefa que se mostrou bastante complexa, em especial diante do breve tempo para a
realizao de uma dissertao de Mestrado. Isto se reflete na anlise e nos resultados, que
devem ser tomados como uma representao possvel da realidade. Porm, acredita-se que foi
atingido o objetivo geral de melhorar o entendimento a respeito da Gesto da Informao,
seus processos e atividades centrais.
Para a identificao de padres nos modelos selecionados de GI, utilizou-se a

metodologia de anlise de contedo, de modo a permitir a equalizao discursiva de cada um
deles. A ideia foi reconhecer os termos e conceitos utilizados pelos autores dos modelos sobre
as mesmas situaes e eventos e padroniz-los. Desta forma, o estudo permitiu chegar s
seguintes concluses:
164
Todos os modelos confirmaram seu foco no atendimento s necessidades

informacionais dos indivduos, demonstrando uma especial ateno ao elemento
humano, como o principal recurso a ser considerado;
Todos os modelos atriburam grande importncia aos fluxos informacionais, os quais

foram descritos detalhadamente pelos autores estudados, e sob cujas atividades se
erguem os alicerces da construo de seus modelos para o gerenciamento da
informao;
No que se refere s tecnologias e sistemas de informao, todos os modelos

confirmaram os discursos dos autores acerca das tecnologias no gerenciamento da
informao. Embora uns tenham atribudo maior relevncia tecnologia, percebeu-se,
de modo geral, que eles relativizaram seu impacto, considerando-as como um recurso
to importante quanto os demais;
Sobre a elaborao de Produtos e Servios de Informao, todos os autores sustentam

que esta tarefa melhor realizada por seres humanos, visto que possuem
sensibilidades e capacidades associativas essenciais interpretao das necessidades
informacionais, aspectos pouco desenvolvidos em sistemas automatizados.
Questo relativamente recente na literatura da Gesto da Informao, a Governana da

Informao, embora no citada nominalmente pelos autores, suportada por seus
modelos; pode-se perceber que os modelos de Choo e Marchand (e parceiros) j
instituram ou anteciparam parmetros de governana a serem considerados; por outro
lado, conquanto no tenha sido possvel identificar elementos de governana em seus
respectivos modelos, tal como proposto em seus livros, verificou-se que Prusak e
Davenport, em artigo escrito em parceria, estabeleceram posteriormente parmetros de
governana, embora com enfoque no conhecimento e no aprendizado;
Tambm foi possvel perceber algumas diferenas entre os modelos, que so listadas
a seguir:
A maioria dos modelos (de McGee e Prusak, Davenport, Choo) atribuem grande
importncia aos aspectos da cultura organizacional e informacional, como
comportamento, polticas e relaes de fora, destacando seu impacto e reflexo nas
165
prticas informacionais. Por outro lado, foi perceptvel que Marchand e seus parceiros
demonstraram pouca ateno a estas questes na proposio de seu modelo;
Alguns modelos so nitidamente voltados para organizaes empresariais, cujas

tcnicas de tratamento da informao visam a otimizao da informao para a tomada
de decises objetivando a maximizao de lucros, como os modelos de Marchand,
Kettinger e Rollins, McGee e Prusak e Davenport. J o modelo de Choo se mostrou
mais generalista, apontado para organizaes diversas, cujo foco o desenvolvimento
das potencialidades dos indivduos para a criao, inovao e aprendizado;
Embora reconheam como importantes todas as atividades e etapas do processo

informacional, em muitos casos, em relao a certas etapas, alguns modelos apontam
determinadas atividades como as mais crticas ou a mais importante, diferenciando-se
uns dos outros neste aspecto;
No que se refere Arquitetura da Informao, possvel reconhecer que em trs

modelos (McGee, Prusak, Choo e Davenport) ela foi reconhecida como um recurso de
configurao dos fluxos informacionais, com especial enfoque informao em si; j
no modelo de Marchand e parceiros percebe-se uma destacada importncia das
tecnologias e Sistemas de Informao na veiculao de dados de informaes;
Sobre o reconhecimento do papel das equipes e profissionais de informao em seus

modelos, pode-se perceber pesos distintos nos modelos. Enquanto uns (McGee, Prusak
e Davenport) estabeleceram que esta categoria de profissionais imprescindvel s
atividades e ao processo informacional, outros (Choo, Marchand e parceiros)
relativizaram seu papel, concebendo que com treinamento correto qualquer indivduo,
numa organizao, pode desempenhar um papel igualmente importante no cenrio
informacional;
Cabem aqui mais algumas outras consideraes inferidas da anlise dos modelos em
seu conjunto:
Os autores analisados no consideram com o devido destaque as mudanas provocadas

pela Internet e, especialmente pela web social, em relao grande influncia que vem
exercendo na produo, obteno e uso da informao. Encontra-se at uma
justificativa para tal omisso, pois os livros que divulgaram os modelos dos autores
166
so todos do final do sculo XX. Porm, considerando que seus modelos ainda so
praticados e sugeridos pelos autores e considerados por muitos profissionais que os
tm como base mereciam uma reviso atualizada, devido s grandes mudanas
sociais e tecnolgicas em curso;
Uma questo que merece reflexo e aponta igualmente para a necessidade de reviso,
complementao e atualizao dos modelos de Gesto da Informao o fato de que
nenhum dos modelos analisados faz referncia relao da Gesto da Informao com
a Gesto do Conhecimento, embora at mencionem a necessidade de
compartilhamento de informaes (e conhecimento). E mesmo em relao interseo
da Gesto da Informao com a Gesto de Documentos, esta atividade fracamente
mencionada por alguns dos autores;
Se o uso da informao a etapa da GI que potencialmente deve levar gerao de

novas informaes, preciso considerar que os processos do ciclo informacional se
encontram em algum momento com as prticas de produo do conhecimento,
conforme a Gesto do Conhecimento, atravs das quais so estimuladas a colaborao
e a inovao, levando produo de novas informaes;
Ainda, se tais informaes forem de cunho orgnico, que qualidade dos documentos
de arquivo, os princpios e prticas da gesto de documentos e tratamento da
informao arquivstica precisam ser levados em considerao. Porm os autores
analisados no fazem essa importante e necessria correlao entre estes campos do
conhecimento, todos abarcados pela Cincia da Informao, levando a uma viso
segmentada da realidade das organizaes; questes acerca do descarte de informaes
ou documentos ponto significativo da prtica de Gesto Documental, no so
mencionadas nos modelos;
De modo geral, entendendo que o sucesso de um programa de Gesto da Informao

s se confirme na prtica do dia-a-dia e aps frequentes avaliaes, observa-se que os
modelos selecionados atendem satisfatoriamente aos requisitos de integrao dos
elementos e atividades do ciclo da informao: processos (ciclo de vida da
informao), ferramentas (tecnologias) e pessoas (usurios), validando assim, o
pressuposto inicial deste estudo. Em todos os modelos foi possvel o reconhecimento
de uma ou mais atividades que se relacionam a cada um dos critrios referentes aos
recursos de informao.
167
10.1 Apontamentos para um modelo de Gesto da Informao
Conforme observado na literatura, um programa de Gesto da Informao, para

potencializar o processo informacional, deve tratar os recursos de informao de maneira
global e integrada, equilibrando suas atividades estratgicas e operacionais no atendimento
destas exigncias. A seguir pretende-se fazer apontamentos para um modelo hbrido de GI,
tendo como base a reviso de literatura e a anlise dos modelos selecionados, com sugestes
de parmetros que visam tambm complementar aspectos pouco ou nada explorados pelos
autores. So eles:
As necessidades informacionais dos usurios devem ser priorizadas, utilizando-se

todos os recursos disponveis para seu atendimento, como ferramentas adequadas para
o diagnostico das necessidades de informao, e desenvolvimento de sistemas,
produtos e servios de informaes para atend-las. importante dispensar especial
ateno s fontes diversas de informaes, internas e externas organizao e
estabelecer parmetros para diagnstico, de modo a permitir o estabelecimento de um
quadro que apresente fatores e indicativos que possam vir a ser interpretados como: 1)
oportunidades; 2) ameaas e riscos; 3) foras e potencialidades organizacionais
individuais ou coletivas; 4) fraquezas ou vulnerabilidades organizacionais
individuais ou coletivas;
A arquitetura de informao deve prover um fluxo que permita a fluidez de todos os

tipos de informaes formais ou informais, estruturadas ou no estruturadas, tcitas
ou explcitas e deve ser desenhada de maneira a traduzir e a possibilitar as exigncias
das estratgias da organizao. E importante que a arquitetura da informao foque
essencialmente a modelagem de processos.
Tendo em vista a importncia da distribuio da informao, recomenda-se a ampla

utilizao de sistemas de informao, dispositivos tecnolgicos e tambm especial
ateno s tcnicas de organizao e recuperao da informao, bem como estratgias
de marketing com vistas divulgao das informaes.
Embora a etapa de desenvolvimento de produtos e servios de informao tenha sido

tratada de forma tecnicamente superficial pelos modelos analisados, entende-se que
esta etapa deve ser altamente considerada, sobretudo por profissionais de informao,
de modo a detectar contextos, fenmenos e eventos relevantes organizao, com
168
vistas antecipao de necessidades informacionais dos usurios. A arquitetura

informacional e os canais de distribuio destes produtos e servios devem ser
desenhado para suportar o empacotamento e customizao destas informaes
detectadas;
fundamental atentar para as novidades e potencialidades tecnolgicas, que permitem

um melhor fluxo e compartilhamento de informaes atravs dos processos
informacionais. Entre estas, pode-se citar: 1) ateno a softwares de armazenamento,
captura, modelagem e distribuio de informao e tambm utilizao de recursos da
web social (web 2.0) e da web semntica; 2) ateno a dispositivos e aparatos que
permitam armazenamento, captura, modelagem e distribuio/transmisso de
informao em diferentes plataformas, incluindo a tecnologia mvel;
desejvel a aplicao de tcnicas de interpretao/minerao de dados e informaes

em cenrios complexos, por meio de recursos como Big Data30;
altamente recomendvel a participao de profissionais de informao, em especial

nas seguintes atividades: 1) levantamento de necessidades informacionais; 2) busca e
coleta de informaes em fontes diversas; 3) criao de produtos e servios de
informao, personalizados e ajustados s demandas e necessidades informacionais;
Deve-se enfatizar e considerar, tanto quanto possvel, o emprego de tcnicas

provenientes de reas como a Biblioteconomia, Arquivologia, Cincia da Informao,
Jornalismo e Publicidade para o tratamento informacional e execuo de atividades
como captura e coleta, modelagem, representao, descrio, classificao, formatao
e disseminao da informao, considerando as tecnologias e ferramentas disponveis
na atualidade;
Tambm relevante o estabelecimento de parmetros de governana, como normas,

delegao de responsabilidades e boas prticas que se mostram como altamente
relevantes num modelo de Gesto da Informao, com vistas padronizao e
gerenciamento eficaz dos recursos e das atividades de informao;
30
Big Data um conjunto de dados com o comportamento definido por Volume, Velocidade, Variedade,
Veracidade (os quatro Vs). Termo relacionado pratica de captura e interpretao de grande volume de dados
brutos e reais, a alta velocidade, e/ou de alta variedade de ativos de informao que requerem novas formas de
processamento.
169
Percebe-se como fundamental a realizao de estudos para a identificao e o

mapeamento dos aspectos da cultura organizacional e, por extenso, da cultura
informacional;
Conquanto no tenha sido satisfatoriamente abordado pelos autores nem verificadas

em seus modelos, percebeu-se como recomendvel a comunicao e o marketing
interno para divulgao e estimular as atividades de Gesto da Informao na
organizao. Isso pode requerer, eventualmente, a instituio de premiaes e
incentivos;
Embora nenhum dos modelos tenha demonstrado preocupao com as atividades de

descarte de informaes, esta atividade mostra-se como altamente relevante, visto que
a Gesto de Documentos parte dos processos de GI. O descarte deve levar em conta
aquelas informaes registradas que no tm mais utilidade ou valor para a
organizao.
A ttulo de sugesto para pesquisas futuras, de acordo com o quadro atual das
exigncias organizacionais em relao ao gerenciamento de informaes, algumas questes
apresentam-se como de especial interesse frente aos cenrios e prticas de Gesto da
Informao, a saber:
Integrao com as tcnicas, prticas e teorias da emergente Cincia de Dados31, cujo

objetivo o tratamento de dados brutos em fluxo contnuo, no que se conhece como
Big Data;
Redefinio do papel dos profissionais da informao, considerando o acrscimo de

novas e provveis atribuies, como o que vem a ser o papel do cientista de dados32;
Estudos sobre armazenamento externo e distribuio de informaes em servidores

remotos, como computao em nuvem33 e tecnologias afins, como dispositivos de
comunicao perifrica34;
Estudos sobre interoperabilidade e intercmbio de dados e informaes entre

dispositivos e aparatos tecnolgicos no contexto da web semntica, considerando
31
Data Science.
32
Data Scientist.
33
Cloud Computing.
34
Near Field Communication.
170
aspectos como semntica de dados, ontologias e representao da informao

descritores para aplicaes em contextos organizacionais e corporativos;
Estudos mais abrangentes sobre a interseo da Gesto da Informao com temticas

como ativos organizacionais, Gesto do Conhecimento 2.0, Inteligncia Competitiva,
Teoria Organizacional, Teoria de Sistemas, Sistemas Complexos e Complexidade,
Marketing Digital, dentre outras.
possvel identificar o alto potencial de adio de valor que a Cincia da Informao

pode oferecer GI, uma vez que tem como uma de suas atribuies o gerenciamento das
foras que governam o fluxo e o uso da informao, bem como as tcnicas, manuais ou
mecnicas, de processamento informacional para armazenamento, recuperao e
disseminao de maneira otimizada, conforme definio de Borko (1969, p. 5). Pode-se
interpretar esta definio como uma convocao da Cincia da Informao para o
atendimento s questes relativas GI. De acordo com uma das justificativas desta pesquisa,
desde a antiguidade o homem tem procurado explicitar e registrar os saberes tcitos para a
perpetuao e a expanso de seu conhecimento, desenvolvendo tcnicas e modelos de
gerenciamento da informao em relao sua coleta, armazenamento, distribuio, uso e
atualizao. Se a Gesto da Informao j reconhecida como um campo ou domnio
transversal, tratado por vrias reas, entende-se como cabvel Cincia da Informao a
dianteira no tratamento destas questes. E, da mesma forma que tem muito a contribuir, a
Cincia da Informao tambm pode beneficiar-se e enriquecer-se sobremaneira no que diz
respeito ao compartilhamento de ideias, teorias e prticas com outros campos.
171
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37-GI Estudo Comparativo PDF

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1

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

SERGIO DE CASTRO MARTINS

Estudo comparativo de modelos sob a tica integrativa dos recursos de informao

SERGIO DE CASTRO MARTINS

Estudo comparativo de modelos sob a tica integrativa dos recursos de informao

Dissertao apresentada Banca Examinadora do

rea de concentrao: Dimenses Contemporneas da

Linha de Pesquisa 2: Fluxos e Mediaes Scio-Tcnicas

Orientador(a): Prof. Dr. Regina de Barros Cianconi

M386b Martins, Sergio de Castro.

Orientadora: Prof. Dr. Regina de Barros Cianconi.

1. Gesto da Informao. 2. Universidade Federal Fluminense.

SERGIO DE CASTRO MARTINS

Estudo comparativo de modelos sob a tica integrativa dos recursos de informao

Dissertao apresentada Banca Examinadora do Programa de

Prof. Dr. Regina de Barros Cianconi - (Orientadora)

Prof. Dr. Maria Luiza de Almeida Campos - (Membro Interno)

Prof. Dr. Ana Maria Barcellos Malin - (Membro Externo)

Prof. Dr. Carlos Henrique Marcondes - (Suplente Interno)

Prof. Dr. Ccera Henrique da Silva - (Suplente Externo)

minha querida orientadora, Professora Doutora Regina de Barros Cianconi, pela

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