MATRIZ COMPARATIVA DE LAS CARACTERSTICAS DE

LOS DIFERENTES SISTEMAS ORGANIZACIONALES Y

SITUACIONES EN QUE SE APLICAN

Diseo organizacional
Jos Lzaro Hildeberto Guerrero Saldaa

Emmanuel Angeles Segovia

Fecha de entrega: 07 de abril 2017
Periodo: Enero-Junio 2017
 SISTEMA CONCEPTO
Se caracteriza porque la actividad
LINEAL decisional se concentra en una sola
persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad
bsica del mando. El jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los
subalternos, quienes a su vez reportan a
un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o
militar porque, precisamente, se utiliza
en instituciones militares, siendo
aconsejable tambin su aplicacin en
pequeas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.
Su creador fue Frederick Taylor, quien
FUNCIONAL observ que la organizacin lineal no
propiciaba la especializacin; propuso
que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada
actividad principal, y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su
propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores
relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en
dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.
Conceptos de lnea y staff: Fayol se
LINEO- interes por la llamada organizacin
Unidad de mando o supervisin nica: cada
individuo tiene un jefe nico y exclusivo.
FUNCIONAL basada en los principios de: unidad de
VENTAJAS
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en
la ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
Es claro y sencillo
til en pequeas empresas.
A disciplina es fcil de mantener.
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia d cada
persona.
La divisin del trabajo es planeada y no
incidental
El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el
nmero de especialistas con que cuenta la
organizacin.
DESVENTAJAS
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres
clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin
Los ejecutivos estn saturados de trabajo,
lo que ocasiona que no se dediquen a
labores directivas sino de operacin
simplemente.
los empleados que estn en cierta medida
sobre otros sean demasiado autoritarios
Dificultad de localizar y fijar la
responsabilidad, lo que afecta seriamente
la disciplina y moral de los trabajadores
por contradiccin aparente o real de las
rdenes.
Se viola el principio de la unidad de
mando, lo que origina confusin y
conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da
lugar a rozamientos entre los jefes.
La estabilidad y la constancia de las
relaciones formales puede llevar a la
rigidez y a la inflexibilidad lo que dificulta
 mando o supervisin nica, unidad de
direccin, centralizacin de la a
autoridad, cadena escalar.
La organizacin staff surge como
STAFF consecuencia de las grandes empresas
y del avance de la tecnologa, lo que
origina la necesidad de contar con
ayuda en el manejo de detalle, y de
contar con especialistas capaces de
proporcionar informacin experta y de
asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de
autoridad de lineal o poder para imponer
sus decisiones.
est ligado a las organizaciones de
MATRICIAL proyectos, las mismas poseen un doble
flujo de autoridad (vertical desde el
punto de vista jerrquico y horizontal
desde el punto de vista tcnico o de
proyecto), este tipo de estructura es
conformado mediante la formacin de
equipos con integrantes de varias reas
de la organizacin para llevar a cabo un
proyecto
Unidad de direccin: todos los planes deben
integrarse en planes mayores que conduzcan a
los objetivos de la organizacin.
Centralizacin de la autoridad: la autoridad
mxima de una organizacin debe estar
concentrada en su cima.
Cadena escalar: la autoridad debe estar
jerarquizada, es decir, dispuesta en niveles
jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe
estar siempre subordinado al nivel
inmediatamente superior (autoridad de mando).
Logra que los conocimientos expertos influyan
sobre la manera de resolver los problemas de
direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad
y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especializacin del staff.
Permite reunir varios expertos en un equipo
Mayor flexibilidad de la organizacin
Permite asignar los recursos a los proyectos
de mayor importancia desde el punto de vista
estratgico.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los
objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.
Sirve para el entrenamiento de cadena de
jefes.
la innovacin y la adaptacin a nuevas
situaciones.
La autoridad lineal, basada en la direccin
nica y directa puede volverse autocrtica
y provocar rigidez en la disciplina
dificultando la cooperacin y la iniciativa
de las personas.
Enfatiza y exagera la funcin de jefatura y
de mando.
A medida que la empresa crece la
organizacin lineal conduce
inevitablemente a la congestin de las
lneas formales de comunicacin, sobre
todo en los niveles altos.
Si los deberes y responsabilidades de
asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede
producirse una confusin considerable en
toda la organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad
para realizar sus funciones, o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin de
sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organizacin lineal.
El doble flujo de autoridad en ocasiones
origina conflicto
Puede propiciar estrs en los miembros
de los equipos al tener que rendir cuentas
a dos jefes.
Conflicto de intereses
Fomenta la divisin del personal si no son
bien coordinados

Utilizada por grandes organizaciones
DIVISIONAL que han crecido diversificando sus
productos o sus mercados. Utiliza la
departamentalizacin en base a
productos, reas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina
divisiones porque tienen autonoma,
tienen capacidad para tomar decisiones
referentes a su producto, a su mercado
o a su rea geogrfica.
Consiste en asignar los diversos
POR asuntos administrativos a un cuerpo de
COMITES personas que se renen para discutirlos
y tomar una decisin en conjunto.
Formales: Cuando forman parte
de la estructura de la empresa,
con deberes y autoridad
especficamente delegadas.
Informales: Cuando se organiza
por una persona que desea un
Contribuye a aumentar la implicacin y el
compromiso de los integrantes de los equipos.
Evita la promiscuidad entre miembros de los
equipos y con los integrantes de la
Ofrecen la posibilidad de servir con mayor
cercana y profundidad a los mercados que
atiende, teniendo los beneficios de las
empresas pequeas como la flexibilidad y
rapidez de respuesta y combinndolo con
servicios de staff y algunas sinergias y
economas de escala propias de las grandes
empresas.
Cada divisin realiza todas las funciones
necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus reas
geogrficas. Y el director de divisin es un
semi-director general de la empresa.
La sede central controla la actuacin de todas
las divisiones normalmente a travs de
normalizacin de resultados.
Realiza adems funciones de apoyo
centralizadas y se suele encargar de nombrar
y sustituir a los directores de cada divisin.
Mejora la asignacin de capital, dispersa el
riesgo.
Reacciona estratgicamente ante los cambios
y ayuda a preparar a directivos generales.
Las soluciones son ms objetivas, ya que
representan la conjuncin de varios criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos
los que integran el comit, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se
critiquen.
Se aprovecha al mximo los conocimientos
especializados.
Se puede producir una duplicidad de
esfuerzos a la hora de atender a
determinados clientes, recursos poco
optimizados, flujos de informacin
ineficientes, rivalidades internas,
deficiente gestin del conocimiento e
incluso prdida de la identidad corporativa
y dificultades para implantar una cultura
organizativa comn.
Puede llevar a que las divisiones
maximicen sus objetivos y no los de la
organizacin.
Adems, como se mide a cada divisin
por los resultados que obtiene, hay una
tendencia a minusvalorar todo lo que no
sean objetivos cuantificables.
La separacin y autonoma de las
divisiones puede crear conflictos y
dificultar la reasignacin de recursos.
Suele ser ms costosa en el mbito
directivo econmicamente.
Las decisiones son lentas, ya que las
deliberaciones son tardas.
Una vez constituido el comit, es difcil
disolverlo.
En ocasiones los gerentes se desligan de
su responsabilidad y se valen del comit
para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.
 estudio o decisin sobre algn
problema especial.
Temporales: Cuando se realiza el
estudio de algn problema en
especial por un tiempo
relativamente corto.
Permanentes: Los comits
formales son, por lo general,
permanentes.