Anlisis de Sistemas: Administracin de Hospitales

Anlisis de Sistemas: Administracin de Hospitales

INDICE.
Paginas
INTRODUCCION . . . . . . . . . 4
OBJETIVOS . . . . . . . . . . 5
HOSPITALES MODERNOS. . . . . . . . 6
Organizacin del Hospital . . . . . . . 8
DIRECTOR O GERENTE. . . . . . . . . 9
Punto de vista de la gerencia en contra de las funciones tcnicas . . 10
LIDERAZGO . . . . . . . . . . 10
Dimensin de la organizacin . . . . . . 11
Dimensin Interpersonal . . . . . . . 11
Dimensin Individual . . . . . . . . 11
Liderazgo . . . . . . . . . 12
COORDINACION . . . . . . . . . 12
Autonoma Sectorial . . . . . . . . 13
Imperfeccin Sistemtica . . . . . . . 13
Divisin del Trabajo . . . . . . . . 13
COMUNICACION . . . . . . . . . 15
Barreras dentro de la Organizacin . . . . . . 16
Barreras Personales . . . . . . . . 16
Importancia de la Comunicacin . . . . . . 17
Pasos para comunicarse mejor en Reuniones . . . . 17
Comunicaciones clsicas de la Gerencia Hospitalaria . . . 17
RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . 18
Funciones relacionadas a la Movilidad entre Cargos . . . 19
Funciones relacionadas a la Distribucin . . . . . 20
Funciones relacionadas a la Retribucin . . . . . 20
Funciones relacionadas al Desarrollo Individual . . . . 21
 Recursos Humanos . . . . . . . . 21
MOTIVACION . . . . . . . . . 22
Teora sobre las Necesidades . . . . . . . 22
Teora sobre las Expectativas. . . . . . . 23
Teora sobre el Aprendizaje Social y los Incentivos . . . . 23
Teora de la Motivacin . . . . . . . 23
PLANIFICACION ESTRATEGICA. . . . . . . 24
Definicin de la misin Socio Econmica . . . . . 25
Elaboracin del plan Estratgico . . . . . . 25
Implementacin Estratgica . . . . . . . 26
Evaluacin y Revisin . . . . . . . 26
Caractersticas de planificacin Estratgica . . . . . 27
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES . . . . . 27
Riesgo e incertidumbre . . . . . . . 28
Impacto a Mediano y Largo Plazo . . . . . . 28
Intersectorialidad e Interdisciplinaridad . . . . . 28
Juicio de Valores . . . . . . . . 29
Mitos de la Lgica Racional en la toma de Decisiones . . . 29
Factores a considerar en la Toma de Decisiones . . . . 29
CONTROL . . . . . . . . . . 30
Visin sistemtica del control de Administracin de un Hospital . . 32
Componentes del control de Calidad . . . . . . 32
SISTEMAS DE INFORMACION . . . . . . . 33
Nuevas concepciones en el uso de la Informacin . . . . 33
Redimensionamiento de la comunicacin humana en la gerencia Hospitalaria 35
Modelo Bsico de un sistema de Informacin Gerencial Hospitalaria . 36
Sistemas Modernos de Computacin en la Administracin Hospitalaria . 36
Departamento de Computacin . . . . . . 37
Fichas Mdicas en el sistema de Informacin . . . . 37
Registros . . . . . . . . . 37

1
ESTRUCTURA . . . . . . . . . 37
Fase de Jerarquizacin del Poder y Autoridad . . . . 38
Fase de la perspectiva o por Objetivos . . . . . 38
Fase de la Flexibilidad por Modulacin . . . . . 39
Estructura Clsica en el Siglo XX . . . . . . 39
Departamentos Hospitalarios Modernos . . . . . 40
ADMINISTRACION HOSPITALARIA (APLICACIN DEL DESARROLLO) . 41
Clasificacin del Personal . . . . . . . 41
Administracin y Organizacin Hospitalaria . . . . 42
Jornadas y Horarios . . . . . . . . 44
Calculo del Personal . . . . . . . . 45
Descripcin y Esquematizacin de los Procedimientos . . . 46
CONCLUSIONES . . . . . . . . . 50
BIBLIOGRAFIA . . . . . . . . . 51

2
 INTRODUCCIN.

La Administracin de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la tarea

de administracin y una serie de fundamentos y caractersticas que nos llevan a la implementacin
de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente exposicin.

Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluacin de

Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin; todo esto aplicado en la Administracin de
Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y explicados de una forma que sea captada la idea
principal de cada tema.

Adems, el presente tambin es un consolidado de clases otorgadas a los encargados o al

departamento de administracin de un hospital, para que su trabajo administrativo y la toma de
decisiones les sea ms confiable en cualquier caso o situacin que se les presente.

Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente terico sobre cada punto
presentado de manera resumida. La segunda es la aplicacin de toda la teora en el caso de la
Administracin de Hospitales, resumiendo las tcnicas y caractersticas llevadas a la prctica en esta
parte.

En esta presentacin hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al
administrador hospitalario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud que busca una
adecuada respuesta a la organizacin y administracin de la red de servicios de salud.

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 OBJETIVOS.

General.
Conocer la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin y determinar los
componentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a dicha administracin.

Especficos.
Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Mencionar brevemente en que consiste la administracin de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un hospital.

Dar a conocer las caractersticas del proceso administrativo y proporcionar informacin

sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que beneficien a la
organizacin.

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1. HOSPITALES MODERNOS.
Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones ya
sean estas publicas o privadas una capacidad de adaptacin e innovacin constante, estas
exigencias y tecnologas nuevas generan presiones para establecer nuevas formas de proceder para
aumentar el impacto de la institucin en la comunidad.

Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos al
desarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para circunstancias favorables, sino
para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al mximo de los conocimientos mejorara la
eficiencia y eficacia al prestar los servicios.

El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial de
responder a los desafos impuestos por los cambios de la sociedad, econmicos, polticos y
tecnolgicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar:
1. El progreso tecnolgico en el rea medico-hospitalaria, que brinda oportunidad de mejora
constante en la atencin a la salud y genera un aumento en la productividad del hospital.
2. El desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsable del crecimiento de
enfermedades crnicas, sin reducir las causadas por dificultades fsicas.
3. Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes se desarrollaban
domsticamente.
4. Desarrollo de la ciencia medica que impone tratamientos variados e individuales que exigen una
estructura compleja para su ejecucin.
5. La imagen externa que cualquier servicio medico es mejor prestado en el hospital, lo que logra
que las personas no utilicen los centros de salud.

Esos factores externos y muchos ms hacen que el hospital moderno sea una institucin
compleja en la que la administracin pasa hacer una preocupacin principal. Esto mismo genera que
se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de segundo plano, la funcin
administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se integra a varias actividades de asistencia
y no se ve como una instancia de apoyo aunque el nfasis sea en la dimensin gerencial, se
entiende que el desarrollo de un hospital depende tambin de su desarrollo fsico y tecnolgico.

5
 El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnologa y de una organizacin apta para
prestar servicios de calidad causa satisfaccin en los usuarios y en el ambiente interno del personal.
De esta forma en el sentido de modernizacin de un hospital se deben considerar tres dimensiones
tecnolgicas las cuales son:

Dimensin tecnolgica: esta debe ser vista como un proceso de innovacin constante en la
cual los nuevos equipos sean accesibles a la prctica medica por lo cual es necesario que la
direccin del hospital preste atencin continua para evitar que los equipos, prcticas y mtodos
de accin se vuelvan obsoletos. La experiencia ha demostrado que la tecnologa mdica es
compensatoria. Pues ha proporcionado diagnsticos ms rpidos y precisos adems de
tratamientos especializados, en la cuestin econmica ha generado una disminucin en los
costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento hospitalario.

Dimensin fsica: la obtencin de nueva tecnologa exige muchas veces el cambio del espacio
fsico, la mayora de las veces son hospitales que fueron construidos hace mucho tiempo y al
introducir equipos nuevos se tiene la dificultad de tener que realizar modificaciones a la
estructura ya existente, la modernizacin fsica es imprescindible para poder realizar la
innovacin tecnolgica. El hospital moderno necesita de dependencias flexibles y apropiadas
con las nuevas tecnologas y conceptos de administracin y atencin medico-hospitalaria, es
preciso que el espacio pueda ser modificado con facilidad para que la adquisicin de equipos
sea ms viable.

Dimensin humana y gerencial: las estructuras y mtodos poco actualizados hacen que los
gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en el sistema administrativo de
los hospitales los cuales son muy deficientes pero el todava bajo nivel de inversin en la
administracin genera frustraciones lo que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como
producto de la frustracin lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y
profesional, en el punto de vista gerencial la modernizacin es el desarrollo de un nuevo modelo
de gestin medico-hospitalaria que apoyado con tecnologas avanzadas ser mas eficiente y
satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario una capacitacin gerencial para adquirir

6
 conocimientos sobre alternativas gerenciales modernas que equivalen a la tecnologa
medico/hospitalaria que se esta utilizando.

ORGANIZACION DEL HOSPITAL.

NIVELES GOBIERNO
DE SUPERIOR COMITES
O CONSEJO
PODER

CUERPO CLINICO: INTERNACION

AMBULATORIO
DIAGNOSTICO LAB, R-X, E.C.G.
TRATAMIENTOS ESPECIALIZADOS
(FISIOTERAPIA, SANGRE, ETC.)
AUTITORIA

ENFERMERA
NUTRICION
SERVICIO SOCIAL
FARMACIA
REGISTRO MEDICO
ODONTOLOGIA

ADMINISTRACIN:INFORMACIN / COMINICACION
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
LAVANDERIA
PERSONAL
RELACIONES PBLICAS
SERVICIO DE VOLUNTARIAS
CONTROL DE COSTOS
MATERIALES / SUMINISTROS
COMPRAS / INVENTARIOS
TRANSPORTE

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2. DIRECTOR O GERENTE.
Ser gerente es algo cada da ms desafiante, las habilidades recomendadas para que una
persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los ltimos aos puesto que no se
ve la gerencia como tradicionalmente s hacia creyendo en un rango de planificacin, anlisis y
direccin a mediano y largo plazo sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los
cambios rpidos las tecnologas ha revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos
exigen atencin y solucin rpida, estos problemas tambin tienen su componente de novedad los
cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y analizan fcilmente exigen para
ser solucionados mas que el sentido comn y la buena intencin de las personas, un gerente busca
integrar y coordinar de forma efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo
incompleto, Que exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para
acondicionar las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes.

Las referencias bsicas de un gerente son la misin, objetivos y responsabilidades del

hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto y largo plazo,
se debe tener una visin global en un medio cambiante, la mayora de los gerentes de hospitales
solo tiene contacto con la gestin cuando asume el puesto de administracin por lo que llega sin
preparacin sistemtica para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido comn sern
suficientes para el buen desempeo de su gestin hospitalaria, estos factores son de utilidad pero
no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o de direccin
requiere cambios fundamentales.

Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en su
profesin pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son importantes pueden ser
insuficientes para desarrollar una buena gestin de gerencia, la complejidad de la organizacin
moderna exige habilidades administrativas superiores a las de la experiencia y sentido comn. Se
determina que el liderazgo es esencial para la administracin pero no es la nica habilidad necesaria
pues existen habilidades tpicas tanto de gestin como de liderazgo que no son excluyentes entre s
los gerentes y los lderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar. La separacin entre las
habilidades de gestin y liderazgo sirve para mostrar lo importante que es aprender habilidades

8
diversas para obtener una nueva forma de dirige grandes proyectos y organizaciones como los
hospitales.

PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES TCNICAS.

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES PERSPECTIVA E LA GERENCIA.

TCNICAS.
1. Obtencin de resultados por el propio 1. Obtencin de resultados por medio de otros.
esfuerzo. 2. Orientacin prioritaria a objetivos de trabajo
2. Orientacin prioritaria a la profesin y colectivo.
tcnicas de trabajo. 3. Acceso a informacin sobre todo por anlisis.
3. Acceso a informacin e instrumentos de 4. Control de tareas por un punto de vista de
trabajo por proceso interno. decisin y opcin.
4. Control de tareas por una perspectiva de 5. Presiones para preocuparse con
ejecucin racional. perspectivas de mediano y largo plazo.
5. Presiones de corto plazo para las tareas 6. Trabajo fragmentado, intermitente e
previsibles. imprevisible.
6. Trabajo normalmente rutinario y previsible 7. Tendencia a adquirir un punto de vista de
7. Tendencia a perspectiva limitada y sectorial organizacin en factores externos.
de la organizacin. 8. Relaciones humanas variadas basadas en
8. Relaciones humanas internas centradas en relaciones internas de jerarquas.
grupos especficos. 9. Comunicacin interpersonal intensa.
9. Comunicacin interpersonal restringida. 10. Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.
10. Trabajo evaluado a corto plazo.

3. LIDERAZGO.
El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata de
administrar una gran administracin puesto que deja implcito no solo la aceptacin de una persona
como lder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para obtener compromisos
en una causa comn, para jefes y gerentes el liderazgo se ha convertido en una palabra comn en
su hablar administrativo muchos desean tener esta habilidad en especial los gerentes que lo ven
como instrumento para inducir a las personas y conservar el poder.

La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar

dentro de una organizacin jerrquica las personas esperan ser supervisados y corregidos en lo que
realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino que aumenta la confianza en el
trabajo bien hecho.

9
 Los lideres en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las
personas bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en estos
confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.

El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades

interpersonales dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al alcance de todos
lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para aumentar su capacidad de liderazgo y
deben tomar en cuenta tres dimensiones en las cuales estn involucrados ellos y las personas bajo
su mando, estas dimensiones son:
Dimensin de la organizacin.
1. Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital.
2. Conocer bien los objetivos de la organizacin.
3. Orientarse siempre hacia el futuro.
4. Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos.

Dimensin interpersonal.
1. Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.
2. Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
3. Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para crear nuevos
mtodos.
4. Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin.

Dimensin individual.
1. Reconocer el valor de las personas.
2. No idealizar a las personas.
3. Valorara las relaciones personales estrechas.
4. Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de trabajo.

El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su

organizacin y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino brindarle poder
a otros y as realizar sus intenciones mantenindolas por largo tiempo.

10
 LIDERAZGO
1. MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL (CONDICIONES,
OPERACIN).
2. ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.
3. VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).
4. RECONOCER BUENOS DESEMPEOS.
5. INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS, POLITICAS, ETC
6. ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO-ALIMENTACION SOBRE LAS REACCIONES
(DE LOS COMUNICADOS).
7. ACCIN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIN.
8. OTROS.

4. COORDINACIN.
Gerenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores tcnicos,
adems de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad lleva a una
imagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo integrado u ordenado. Un
hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas de un hospital con maquinas,
organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el sentido comn de la gente, no reflejan la
verdad de la vida de la organizacin.

La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte en una

realidad especfica por la accin de sus miembros. La construccin se lleva a cabo normalmente con
una base lgica y racional, a partir de una intencin explicita de alcanzar su objetivo. Mientras tanto,
cuando se designa papeles y funciones a seres humanos que deben responder por la accin
integrada dentro de la organizacin, no se elimina de la gente sus diversas personalidades,
percepciones y concepciones sobre la realidad, ni sus hbitos, valores o formas de compromiso.

La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La coordinacin

tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar personas que son separadas
deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.

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 La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constante
desvo de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de comportamientos
individuales son inherentes a la vida dela organizacin. Estas discrepancias, a veces definidas como
verdaderas paradojas, pueden explicarse por los factores abajo mencionados y que, en la practica,
constituyen verdaderos desafos a la coordinacin.

Autonoma sectorial.
La especializacin moderna hace a la organizacin del trabajo una pluralidad de funciones
profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una concepcin acentuada de
autonoma. Cuanto mayor es el grado de autonoma, mayor es la posibilidad de concepciones
diversas sobre los objetivos y mtodos de accin. Por lo tanto, la organizacin es no-solo la visin
global de los objetivos, sino tambin una suma de concepciones sectoriales que convergen y
divergen de la totalidad. En ese sentido, la coordinacin es la funcin de reconstruir el conjunto a
partir de intereses y acciones comunes de los diversos sectores.

Imperfeccin sistemtica.
La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las
interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas entre los diversos
subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogneos: actan en ambientes diferentes,
ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que exigen una variedad enorme de productos y
servicios.

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las

exigencias especficas y, en la mayora de los casos, en desarmonia con acciones de otros sectores.

Divisin del trabajo.

La divisin del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y
funciones a las personas. La divisin del trabajo es tambin una forma de distribuir recursos de
poder e influencias y de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicacin
entre la gente. Por eso, la divisin del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e integracin
entre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de comunicacin.

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 Los factores mencionados ilustran la proposicin de que la organizacin defiere de otros
sistemas porque se mantiene unida por accin y coordinacin. La coordinacin es la funcin
gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones inherentes a la idea de
organizar.
La coordinacin busca desarrollar:
1. Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfeccin sistmicas.
2. Organizacin a partir de una construccin arbitraria.
3. Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semi-autnomos o independientes.
4. Interaccin a partir del aislamiento causado por la divisin del trabajo.

La coordinacin es, entonces, la funcin de integrar y armonizar la totalidad de la organizacin

basndose en la accin interactiva. En la prctica, la coordinacin es un incentivo a la interaccin
dirigida; difcil de definirse concretamente por el alto grado de variacin valorativa implcita en la idea
de la harmonizacin.

Como la buena coordinacin es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la

interaccin, la integracin y la armona entre los diversos sectores de una organizacin, se
recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al mximo posible la solucin de problemas
cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la funcin de coordinar requiere, entonces,
promover la flexibilidad y estmulos para los funcionarios, para que procedan con cierto grado de
autonoma en la bsqueda de resultados.

Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar su
accin de coordinar, se destacan las siguientes:
1. Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.
2. Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.
3. Incentivar la participacin de especialistas de trabajos en grupo.
4. Promover reuniones peridicas entre sectores y niveles jerrquicos diferentes.
5. Divulgar informacin considerada importante para el trabajo de la organizacin.

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5. COMUNICACIN.
Existen dos tipos de contradiccin en la comunicacin: la primera es que la importancia de la
comunicacin administrativa es tan fcilmente notable que, en principi, no se necesitaran mayores
anlisis.

De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicndose: romper la

comunicacin eliminara el propio ejercicio de la funcin gerencial. La segunda razn es que la
comunicacin esta presente en todas las otras funciones gerenciales como, por ejemplo,
planificacin, coordinacin y control.

El anlisis de esas funciones siempre implica tratar tambin con la comunicacin. La

comunicacin administrativa es un proceso social en el cual una persona desea transmitir a otra
cierta informacin. En ese proceso participan la persona que enva el mensaje y la que lo recibe.

La comunicacin comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el

pensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y percepciones, este
codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro recibe el mensaje, se inicia un nuevo
proceso en el pensamiento. La comunicacin se completa cuando el receptor comprende el mensaje
y proporciona a los otros alguna respuesta de que las ideas fueron bien entendidas. En la prctica el
proceso descrito no resulta tan simple como parece.

La comunicacin administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente personal y

valorativo, sino tambin variable en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. La comunicacin
es un proceso por el cual los individuos atribuyen significados a sus percepciones del mundo. Ese
proceso establece nuevas jerarquas entre los conocimientos que se poseen.

Por lo tanto, la comunicacin administrativa no puede ser vista simplemente como una
transmisin pasiva de datos, segn canales preestablecidos, entre personas y gripos de una
organizacin. La comunicacin administrativa posee canales, formas predeterminadas que hacen a
las personas ms o menos dispuestas a la comunicacin. Por medio del estudio de los obstculos

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para su ejecucin que mejor se comprende la comunicacin administrativa. Tales obstculos son de
dos naturalezas: de la organizacin y humanos.

Barreras dentro de la organizacin.

Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales establecidos para
la comunicacin. Se refiere a los obstculos mas directamente creados en determinada institucin.
Ejemplos de estas barreras pueden ser:
1. Exceso de informacin: transmisin efectiva de datos que reduce la capacidad de
procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir relevancia y comprender
el real significado del mensaje.
2. Omisin de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisin de informacin
disponible, fcilmente recopilada, u omisin intencional de datos, normalmente para
garantizar la seguridad y conveniencia de quien la enva.
3. Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga tcnica,
incomprensible para la mayora de los interlocutores.

Barreras personales.
Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresin y
estilos gerenciales. Estas se refieren a las caractersticas inherentes a la personalidad, o aprendidas
externamente, que son tradas por el individuo a la organizacin.
Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:
1. Interaccin personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales genera
desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la verdad de la
informacin.
2. Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicacin administrativa es un proceso
social que involucra siempre a ms de dos personas, pues incluye a sus grupos de
referencia y a las actividades en que se encuentran.
3. nfasis en el estatus social: acenta las diferencias humanas por cualquier factor, sea
esto profesional, edad, jerarqua, cargo, etc., y ayuda a crear distanciamiento entre las
personas.

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 El anlisis de las diferentes barreras para la comunicacin sirve para reforzar la idea de que la
comunicacin es sobretodo, sentimiento, personalidad, estilo y variacin. Esta posee motivos y
formas que, en parte, son nicos de cada personalidad. Por lo tanto, la comunicacin exige de
los interlocutores comprensin, tolerancia y atencin a las diversas formas que las personas
usan para expresarse.

Importancia de la comunicacin.
Casi todas las funciones gerenciales son ejercidas a travs de comunicacin
Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose. Eso no significa
necesariamente que son buenos comunicadores
La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicacin se vuelve ms efectiva
Los gerentes poseen varios medios de comunicacin; sin embargo, usan mas
intensamente la comunicacin oral cara a cara
La comunicacin es un proceso social que exige, no solamente la transferencia de
informacin de una persona a otra, sino tambin, el significado y la comprensin que la
persona comunicada posee sobre la informacin.

Pasos para comunicarse mejor en reuniones.

Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo claro el tipo de
conclusin esperada.
Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones
No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusin
Considere y respete las opiniones de los otros participantes
Oiga atentamente y evite la realizacin de actividades paralelas.

Comunicaciones clsicas de la gerencia hospitalaria.

(Segn Federacin Internacional de Hospitales)
Evaluacin de necesidades
Formulario de objetivos
Movilizacin de recursos
Desarrollo de apoyo financiero

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 Organizacin de la estructura administrativa.
Delegacin de autoridades.
Relacionamiento personal.
Supervisin y control.
Coordinacin de subsistemas.
Responsabilidades.
Vigilancia de calidad.
Identificacin de nuevos problemas.
Planificacin.
Promocin de innovaciones.

6. RECURSOS HUMANOS.
El progreso tecnolgico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en que estos
son producidos o prestados sean cada vez ms semejantes. La innovacin, la calidad y la
productividad pasaron a ser trminos predominantes en la bsqueda por la supervivencia,
importancia y progreso de una organizacin. Esos temas siempre se prestaban junto a una fuerte
preocupacin con la dimensin humana reflejada, por ejemplo, en la mayor atencin al pblico y
cliente y en la calidad de la vida funcional.

De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnolgica, las grandes diferencias entre

empresas o pblicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La productividad y la calidad
dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos humanos disponibles. Son las personas las
que aportan las habilidades, los conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una
organizacin.
En ese contexto, los hospitales contemporneos al sentir las presiones por ms y mejores
servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver con la calidad y el
desarrollo de las personas.

Se mantienen funciones clsicas de como atraer, mantener y capacitar a las personas pero
tambin se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas nuevas visiones

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estn relacionadas a la satisfaccin profesional y al progreso junto a una nueva atencin sobre la
insercin y el desarrollo integran de la persona en el ambiente de trabajo.
Entonces, la gestin de recursos humanos adquiere una importancia estratgica y deja de ser
secundaria o posterior a la planificacin de la organizacin. Pasa a ser vista y estructurada de forma
diversa, incluyndose principalmente:
1. La vinculacin mas estrecha con la planificacin estratgica: la planificacin estratgica
del hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos es que surgen los
conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de proyectar el papel de las personas
en el ambiente de trabajo, criterios de contribucin, retribucin y posibilidades de progreso
de cada cual.
2. Una marcada de descentralizacin en la gestin de recursos humanos: las variaciones
en la tecnologa, en las demandas de mercado y en la necesidad creciente de identificar a la
clientela, han fortalecido las perspectivas sectoriales en la definicin de las polticas e
implementacin de asuntos relativos a la gente.

La nueva visin estratgica de la gestin de recursos humanos puede ser entendida si se

hace un constaste con las perspectivas ms clsicas. La gestin de recursos humanos se inicio
como una simple funcin de registro del personal a lo cual fueron sumadas las funciones legales que
hoy contribuyen, en casi todos los pases, un laberinto jurdico de derecho laboral.
De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de seleccin,
de planificacin de carrera, de clasificacin de cargos, etc. hoy en da, todas estas constituyen
actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas, integradas por una visin estratgica comn,
de responsabilidad de todos los gerentes. Estas funciones pueden ser divididas en cuatro grandes
reas:
1. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.
Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales como
cambios tecnolgicos, nuevas demandas o la creacin de funciones ms complejas. Esos
movimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de la seleccin, promocin o intercambio.
En la visin estratgica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos y
habilidades necesarias para el desempeo de las tareas presentes, sino, sobretodo, aquellos
relacionados a los cambios del momento o que se prevn para el futuro en la direccin de la

18
organizacin. Las tareas temporarias, los cargos variables, las diversas presiones para el cambio,
alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la organizacin.
2. Funciones relacionadas a la distribucin.
La evaluacin tradicional, en principio, se basa en una lgica simple: definir patrones,
verificar desempeo efectivo en funcin de esos patrones y estimar la contribucin del funcionario.
Ese clculo inmediatamente estara vinculado a otras dimensiones de recursos humanos como
promocin, retribucin, etc.
En la prctica, esa lgica aparece como algo conflictivo y difcil uso. La principal razn es
que los patrones de desempeo, el desempeo efectivo y las condiciones de la organizacin
ofrecidos al individuo dependen de juicios altamente controvertidos y variables. Por ejemplo los
patrones tienden a ser definidos en base a las experiencias pasadas, pero que no siempre son
alcanzables por todos; Los juicios sobre el desempeo son difciles de comparar, pues contienen,
muchas veces, evaluaciones sobre tareas que no estaban previamente descritas en los patrones.
Estas variables hacen que hasta las organizaciones que ms perfeccionan sus sistemas de
evaluacin los utilicen poco para sus revisiones estratgicas.

3. Funciones relacionadas a la retribucin.

Esas funciones se refieren a la compensacin que la organizacin ofrece en funcin del
grado de contribucin. En la perspectiva estratgica, la retribucin busca incluir, adems de la
contribucin presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva direccin a la organizacin.
La evolucin del sistema de retribucin hizo que este pasara a estar vinculado a tcnicas
administrativas como la clasificacin de cargos, y a valores como salarios igual por igual trabajo. En
la prctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajos individuales, no solo en funcin de patrones
sino tambin en trminos comparativos entre personas, los criterios de retribucin pasaron a estar
excesivamente basados en rtulos de cargos y funciones. O inclusive, acabaron por valorar
demasiado los atributos invariables de cargos como jerarqua, antigedad, profesin, etc. aunque
esa practica garantiza alguna paridad interna, contribuya poco para valorar el desempeo e instruir
incentivos.

La tendencia actual se refleja en las siguientes prcticas:

19
1. Instituir flexibilidad en concesin de beneficios e incentivos, procurando variarlos y adaptarlos a
las expectativas individuales.
2. Garantizar incentivos financieros y permanentes, adems de introducir cualquier otro beneficio
no material.
3. Mantener, al mximo posible, la atencin a la evolucin de las remuneraciones del mercado de
trabajo, no-solo para mantener la armona interna sino, sobre todo, para establecer criterios de
referencia para los incentivos internos existentes.
Vale recordar, todava, que los sistemas de retribucin mal concebidos y dirigidos generan conflictos,
resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de contribuir y destruyen gran parte de la
idea de cooperacin.

4. Funciones relacionadas al desarrollo individual.

Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere a las
expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las necesidades de las tareas.
En la dimensin estratgica, adems de las tradicionales ideas de adquisicin de
conocimientos y habilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad de exposicin de
ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas por el individuo.

RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES.

(MANO DE OBRA INTENSA)
Caractersticas:
50% 60 % del presupuesto hospitalario.
300 empleos distintos en la industria hospitalaria.
Predominantemente femenina y joven.
Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).

20
7. Motivacin.
En los ltimos treinta aos, tal vez el tema sobre la gestin ms estudiado haya sido el de la
motivacin. Es decir, la idea general de cmo el individuo se relaciona a su trabajo.

La inquietud con el tema se origin en la creencia comn de que gran parte de la ineficiencia
en la organizacin del trabajo es causada por la falta de motivacin. De hecho, la gente se
acostumbr a ver problemas como el ausentismo, la impuntualidad, la prdida de armona y la baja
produccin como falta de motivacin. La motivacin es esencialmente una dimensin interna del
individuo, pero solo verificable cuando ste acta.

La motivacin es un proceso psicolgico que favorece un sentido de direccin en el

comportamiento individual. En ese sentido las teoras de la motivacin se concentran en los motivos
por los cuales los individuos actan. En otras palabras, esas teoras buscan entender el impulso del
individuo para proceder y as actuar sobre el proceso que genera ese impulso.
Las teoras sobre la motivacin se desarrollaron a partir de la visin de tres reas de
inquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y no de otra. Esas
reas, que representan tres grandes momentos histricos en el desarrollo de las teoras, son: las
necesidades, las expectativas y los incentivos. Presentaremos un anlisis de cada una de esas
teoras, con las recomendaciones y principios prcticos que estas trajeron a la administracin
contempornea.

Teoras sobre las necesidades

Las teoras sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humano siempre tiene
algo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia o inclusive un deseo de
concretizacin. Es la necesidad insatisfecha que lleva a una persona a buscar en su trabajo la forma
de compensacin o realizacin.
Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teoras jerarquizan las necesidades,
pero las teoras mejor probadas son las que apenas demuestran su existencia. En esa perspectiva
terica, un individuo tiene varias necesidades y, a medida que una es satisfecha, aparecen otras
como factor propulsor de un nuevo comportamiento.

21
Teora sobre las expectativas.
La teora de las expectativas es esencialmente la teora de la intencionalidad. Las teoras de
las expectativas se desarrollaron al tratar de vincular la motivacin interior del individuo para actuar
con los objetivos de la organizacin. Se trata de integrar al mximo posible los intereses individuales
con los intereses de las tareas. Estas teoras surgieron primero de los estudios bibliogrficos de
personalidades de xito. Posteriormente, fueron vinculadas a otras teoras como las de gestin por
objetivos.
En el proceso de definicin de objetivos, aplicado a tareas individuales, haba un gran
margen para incorporar intereses, expectativas e intenciones individuales en la tarea a desempear.

Teora sobre el aprendizaje social y los incentivos.

La idea de conceder incentivos al individuo se origin en las teoras de aprendizaje social,
que conciben a los comportamientos humanos en el trabajo como funcin de sus consecuencias. El
comportamiento administrativo es explicado ms por causas externas, es decir, por los estmulos
que se le pueden dar a una persona, en el sentido de llevarla a hacer algo diferente de lo que hara.
Para orientar comportamientos, es necesario crear estmulos o incentivos, para que la
persona se dirija hacia un fin deseado. Los incentivos, en realidad, son recompensas que se
conceden a las personas por haber desempeado sus tareas. Esos incentivos varan de acuerdo a
la calidad y cantidad del trabajo llevado a cabo. Para que se conviertan en un factor motivacional,
deben se conocidos previamente y considerados positivos, pues lo que determina una accin eficaz
es la bsqueda de un buen resultado.

Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas deben ser
para todos. Si los incentivos son repartidos a unos pocos esto produce resentimiento y reduce la
productividad y crea justificaciones para la apata y el pesimismo.

Teoras de la motivacin.
Modelos clsicos
Modelo tradicional.
Modelo de relaciones humanas.
Modelo de recursos humanos.

22
Modelos modernos
Teora de las necesidades.
Teora de la intencionalidad de las expectativas.

Nuevas premisas sobre la naturaleza humana

Teora X.
Teora Y.
Teora del aprendizaje social.
Teora de Herzberg.
Teora de la contingencia.

8. Planificacin estratgica.

El anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin se

recomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organizaciones hospitalarias, por su
complejidad, son siempre mas inflexibles y lentas que los cambios ce valores externos.
En la complejidad de la organizacin est el principal desafo de mantenerla atenta y flexible
al ambiente externo. Los prejuicios burocrticos implcitos en la estructura de la organizacin
pueden llevarla a definir sus objetivos y su misin social a partir de valores particulares de
subsistemas internos, con lo que se vuelve insensible a las demandas y los valores sociales
externos.

La planificacin estratgica se orienta hacia el logro de resultados por medio de un proceso

continuo y sistemtico que consiste en prever futuros cambios, aprovechando las oportunidades que
surgen, examinando los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y estableciendo y corrigiendo
cursos de accin a largo plazo. La premisa de la planificacin estratgica se basa en que las
organizaciones desean crecer y desarrollarse fsica y econmicamente con una evolucin positiva
hacia el futuro.
Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el ambiente de
transformaciones continuas exige que la organizacin tenga capacidad de innovacin y adaptacin
constantes.

23
En la prctica, la introduccin de la visin estratgica tiene las siguientes ventajas:
1. Conciencia de la misin.
2. Forma de aprendizaje.
3. Nueva visin del futuro.
4. Mentalidad previsiva.
5. Conciencia de totalidad e interdependencia.
6. Innovacin en la gerencia.
7. Nuevo contrato psicolgico o nuevas formas de interaccin humana.

El proceso de introduccin de la planificacin estratgica pasa por cuatro momentos importantes

dentro de una organizacin determinada, estos no se dan necesariamente en secuencia y se definen
a continuacin.
Definicin de la misin socioeconmica.
La misin es el propsito final que justifica y legitima social y econmicamente la existencia
de la organizacin. Con la misin se busca una definicin genrica de la actividad que se propone
desempear la organizacin y del tipo de institucin que desea o debe ser. La misin distingue la
naturaleza de la organizacin de la de otras y es la primera aproximacin de esta a su pblico.
La misin debe redactarse de forma clara, sucinta y fcil de comunicar; puede escribirse
como una simple declaracin de propsitos.

Elaboracin del plan estratgico.

Es el proceso integrado y global de adopcin de decisiones para enfrentar los desafos del ambiente
y garantizar el logro de la misin socioeconmica del hospital. Ese momento comprende las
siguientes fases analticas:
1. Anlisis y diagnstico del ambiente externo.
2. Anlisis y diagnstico del ambiente interno.
3. Anlisis prospectivo: aproximacin inicial al futuro.
4. Contraposicin de la evaluacin prospectiva y resultados actuales.
5. Busca de alternativas y ventajas estratgicas.

24
6. Decisiones estratgicas fundamentales. Esas se toman en un proceso de identificacin de
alternativas y criterios para evaluarlos segn el efecto que tendrn en la organizacin y el
ambiente.

Implementacin estratgica.
La ejecucin de una estrategia es el proceso de adaptacin de la organizacin a las
opciones estratgicas, por medio del logro de los objetivos, la revisin de las estructuras, la
elaboracin de los planes de accin y la definicin de las funciones organizacionales y los mtodos
gerenciales. Es la actividad que consiste en adquirir y redistribuir los recursos humanos, materiales y
financieros para que la organizacin pueda alcanzar sus nuevos objetivos. La implementacin,
como disociacin mental de la planificacin, significa la puesta en marcha de la estrategia.

Evaluacin y revisin.
Es el proceso de produccin de informacin sobre el valor de los resultados para saber si la
estrategia y la ejecucin siguen siendo coherentes con los objetivos previstos. Evaluar es
determinar el valor y la utilidad de los objetivos y estrategias.

En un hospital puede haber planificacin de:

La salud.
La atencin de la salud.
Puede ser:
Institucional (eficiencia).
Funcional (efectividad).
Etapas de planificacin tradicional:
1. Diagnstico.
2. Decisin.
3. Programacin.
4. Ejecucin.
5. Evaluacin.

25
Caractersticas de planificacin estratgica.
1. Decisiones dirigida ms a la comunidad que a las decisiones de servicios.
2. Poco valor a la mitologa decisiones.
3. Planificacin decisiones tiene base en nmeros y relaciones cuantitativas, con poco decisin en
valores decisiones y decisiones sociales.
4. Planificacin estratgica debe estar decisiones integrada en las decisiones de da a da.

9. El proceso de toma de decisiones.

Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de
decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organizacin. Desde la perspectiva
de la toma de decisiones, la organizacin es un conjunto de factores que forman un proceso
dinmico, en el cual se identifican, evalan e implementan alternativas para el alcance de
determinados objetivos.
En la toma de decisiones se valoraban mucho, por ejemplo los anlisis de costo y beneficio
y los mtodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. Si por un lado se puede
afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un proceso de investigacin y anlisis
racional, por otro lado, tambin es un proceso humano, interactivo y de juicios constantes sobre la
realidad que se examina.

Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado de la

gestin cotidiana. Tanto los gerentes como los asesores y analistas utilizan sus valores,
percepciones, intereses y opciones polticas de ese proceso, a veces, altamente tcnico, de producir
informacin para la toma de decisiones. La decisin racional tiene que ver con la eleccin de la
mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un objetivo claro sino, principalmente, posee
informacin que le permite analizar las opciones identificadas.
La informacin que es producida y usada en la decisin no existe aislada en el tiempo y en
el espacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una parte del
proceso. La coordinacin, es una funcin difcil en el proceso de toma de decisiones en el hospital:
existe un gran esfuerzo para obtener resultados que se acerquen a lo esperado.

26
La toma de decisiones contina siendo el gran desafo y punto central de atraccin y visibilidad del
trabajo gerencial.
En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para mejorar su
accionar incluyen ideas sobre cmo afrontar los problemas de la toma de decisiones gerenciales.
Entre esas ideas, se destacan las siguientes:

Riesgo e incertidumbre.
Por ms amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las
decisiones. El xito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. La incertidumbre se refiere ala
falta de confiabilidad de la informacin, es decir cuando se puede estimar alguna probabilidad, pero
el grado de confianza es bajo. Como el alcance de la informacin es siempre limitado, las
decisiones en organizaciones siempre se toman en un ambiente de riesgo e incertidumbre.
Por eso, se recomienda a los gerentes y participantes del proceso que busquen toda la informacin
necesaria a tiempo, sin jams tratar de eliminar el riesgo, atrasando el proceso para incluir ms
informacin y anlisis.

Impacto a mediano y largo plazo.

En una situacin compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los hospitales,
las decisiones tienen un impacto que va ms all del momento y del sector donde son tomadas. Se
busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje del pensamiento y de la visin estratgicos,
para desarrollar futuras alternativas de largo plazo para sus instituciones. Por medio de la visin
estratgica es que el dirigente aprende a pensar hacia adelante y hacia afuera de su contexto
inmediato, comprendiendo mejor los vnculos y las perspectivas tradas por sus asesores y
auxiliares.

Intersectorialidad e interdisciplinaridad.
El contexto de complejidad muestra que la mayora de las decisiones exige una combinacin
de informacin de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los estudios sobre la accin grupal en
el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta se obtiene: mas
informacin y mayor variedad y creatividad en los anlisis, mayor participacin y compromiso de los
que recopilan y analizan datos, una oportunidad mas amplia de aprendizaje sobre los problemas,

27
perspectivas y alternativas de solucin, desarrollo de habilidades interpersonales en todos los
individuos involucrados y polivalencia funcional, es decir mayor nmero de funcionarios no solo
aprendiendo sobre las funciones de otros, sino tambin ayudndolos y sustituyndolos en las
emergencias.

Juicio de valores.
En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo est correcto o
incorrecto, bien o mal. Esos juicios han generado ms polmicas, especialmente por la relatividad de
esos conceptos.
Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son trados al anlisis con
la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas ms absolutas. En
ese sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las ltimas
etapas de la decisin, los valores que ya poseen sobre la direccin de la idea que pretenden
implantar. Al concientizarse de las opciones valorativas que hay en cada etapa del proceso, los
gerentes pueden ms fcilmente llegar a acuerdos, buscar consensos y actualizar siempre las
expectativas de las personas involucradas en el proceso.
Mitos de la lgica racional en la toma de decisiones.
1. El dirigente siempre toma la decisin que desea.
2. El proceso decisorio organizacional puede mantener una lgica secuencial.
3. La racionalidad organizacional puede ser dominada.
4. Los problemas pueden ser estructurados en trminos racionales.
5. La informacin producida racionalmente es neutra.
6. Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y consecuencias.
Factores a considerar en la toma de decisiones.
1. Momento (presente y futuro).
2. Presupuesto.
3. Historia (circunstancias).
4. Factores externos.
5. Misin, filosofas, polticas del hospital.
6. Impacto interdepartamental.
7. Intuicin.

28
8. Reflexiones / consideraciones compartidas.

10. CONTROL.
Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para garantizar
que los resultados predeterminados sean alcanzados.

El control comienza con un a referencia a los objetivos y resultados predefinidos. En ese

sentido, aparece una funcin tcnica administrativa resultante de las opciones polticas definidas. Se
considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que perfeccionen sus conocimientos y dominio sobre
tcnicas de control, se convierten en mejores gerentes.
Mientras tanto, la realidad del control es algo ms complejo que va mucho ms all de las
dimensiones tcnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan las siguientes:
1. Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente modificadas a
medida que son implementadas. Ningn proceso de toma de decisin e implementacin es
totalmente previsible; existen variaciones externas a la organizacin, como tambin no son
previsibles los comportamientos administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al
control como una tcnica administrativa, por que as cualquiera falla en la implementacin
ser vista nicamente como deficiencia en la habilidad de control de los gerentes.
2. El proceso de formulara e implementar decisiones administrativas pasa por etapas, pero
estas no son totalmente rgidas. Los niveles tcnicos y polticos y de formulacin e
implementacin no se distinguen totalmente.
3. Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementacin que hacen posible
la realizacin del control. A menudo, los objetivos estn mal definidos por causa de una
mala conceptuacin de los problemas.
4. El buen control exige una visin clara de objetivos y resultados. Cuando la visin es
ambigua, la referencia para el monitoreo y la correccin, tambin lo ser. Adems, cuando
los jefes y supervisores en los niveles jerrquicos mas bajos saben de la ambigedad sobre
objetivos proviene de razones polticas, actan con ms cautela, se esfuerzan poco por
conseguir ms informacin, e interfieren hasta con el proceso, por temor de perjudicar los
intereses de una coalicin de poder.

29
 5. Las organizaciones muy centralizadas, como muchos hospitales, tienen menos posibilidad
de corregir la direccin de la implementacin. En un sistema centralizado, falta autoridad
para transformar el monitoreo en una actividad gerencial.

Conforme a lo ya mencionado, el control significa prevencin, monitoreo e intervencin. A menudo,

en instituciones altamente centralizadas, los gerentes superiores exigen de los jefes subordinados
un control acentuado sobre los procesos de gestin. Como les falta autoridad, esos jefes, para
responder a sus superiores, acaban por exagerar las actividades de prevencin y monitoreo. El
resultado es una institucin altamente burocratizada, con controles rgidos sobre los procesos, pero
casi totalmente intiles para la accin gerencial correctiva.

Por otra parte, el control bien ejecutado sirve tambin para aprender en la gerencia, pues
ensea sobre el potencial de la organizacin de corregir y alterar su rumbo, respondiendo a las
exigencias y a los apoyos externos. Resumiendo el buen control de be llevar a los gerentes de
hospitales a:
1. Desarrollar una actitud estratgica de anticipacin y prevencin de problemas, en funcin de
los objetivos y misin de la organizacin.
2. Monitorear y ajustar el proceso de implementacin, procurando conocer los factores de
riesgo y desvos comunes posibles.
3. Analizar la informacin sobre el desempeo del hospital, examinando la calidad y validez de
los datos producidos.
4. Pensar ms en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas y personas.
5. Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribucin y no por su
comportamiento sumiso.
6. Controlar lo esencial, reduciendo el control al mnimo, y permitir a las personas mayor
libertad de accin.
7. Supervisar a las personas peridicamente, por intervalos conocidos y previamente
divulgados, estableciendo oportunidades ms autnticas de debate sobre el desempeo.

30
 VISION SISTEMATICA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO DE UN HOSPITAL.

MONITORIA DE

INPUTS PROCESO INPUTS

PRODUCTIVO

Anticipar y prever Ajustar planos, Verificar la capacidad

problemas metas y actividades de la organizacin para
responder demandas y
atender necesidades

Aprender sobre Aprender sobre adecuacin Aprender sobre los errores

nuevas demandas, de estrategias de planos a la errores y sobre las
apoyos y tecnologas realidad organizacional condiciones de trabajo
existentes

Verificar calidad Verificar calidad Verificar calidad

Componentes del Control de Calidad.

1. Accesibilidad.
2. Apropriabilidad.
3. Continuidad.
4. Efectividad.

31
 5. Eficacia.
6. Eficiencia
7. Satisfaccin
8. Seguridad de los equipos.
9. Oportunidad.
11. SISTEMAS DE INFORMACIN.
Probablemente, la mayor revolucin que se observa en la administracin en el mundo
contemporneo proviene de las nuevas formas de tratar la informacin. El progreso de las
telecomunicaciones y el procesamiento electrnico de datos ha trado cambios rpidos y visibles en
casi todas las empresas privadas e instituciones pblicas.
Esta revolucin ha alterado profundamente la vida administrativa al:
1. Mejorar la capacidad de uso de informacin para tomar decisiones.
2. Destruir la confidencialidad o los usos restringido de informacin.
3. Facilitar la destruccin de barreras geogrficas y jerrquicas.
4. Eliminar intermediarios en la transmisin de datos.
5. Hacer instantneo el acceso a la informacin.
6. Mejorar la presentacin de datos, por medio de tablas, grficos, etc., con la construccin
electrnica.

Nuevas concepciones en el uso de la informacin.

La visin de la informacin como recurso impone una nueva perspectiva para su
organizacin, comprensin y uso, que ha servido en el diseo de complejos sistemas para el apoyo
de la gerencia. Actualmente, un sistema de informacin gerencial es una red integrada para colectar,
procesar y transmitir informacin para toda una organizacin.
Un sistema de informacin gerencial (SIG), es relativamente mas simple de instalar que de
hacerlo funcionar. La concepcin e instalacin de un SIG se basa en el conjunto de informacin
juzgada relevante y que merece ser colectada y monitoreada. La definicin de esa informacin, es
el resultado del proceso de planificacin estratgica, es decir, cuando se define la misin, objetivos,
prioridades, y se analiza el conjunto de factores que pueden condicionar el futuro de la organizacin.
Por lo tanto, vale la pena destacar que un sistema de informacin solamente es til si se limita a los
datos que llevan a la mejora de los resultados. La mayor dificultad en implantar un SIG es la

32
seleccin de informacin, y ese tipo de decisin depende de la planificacin y del sentido de
direccin global que desea establecer. Por eso se destaca que un SIG no es algo global, automtico
o despersonalizado.

Un sistema de informacin no es algo global.

Un sistema de informacin solamente es til para la gestin si proporciona la informacin
adecuada para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la produccin de cuadros y
grficos pueden hasta perturbar el trabajo, pues hace que su uso sea ms lento y difcil. Los
sistemas electrnicos modernos facilitan el almacenamiento, procesamiento y transmisin de gran
cantidad de datos rpidamente.
Con frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de informacin a
disposicin del dirigente, mejor ser la calidad de sus decisiones. La relacin entre la cantidad de
datos y la calidad de las decisiones ha sido probada falsa a lo largo del tiempo. El exceso no
significa utilidad.

Un sistema de informacin no es algo automtico.

El hecho de que la informacin est disponible a todos no significa que las decisiones
estratgicas tomadas a nivel de cpula, por medio de instrumentos elaborados, produzcan
reacciones y ajustes automticos en niveles inferiores.
El mismo proceso de anlisis, seleccin y categorizacin de datos debe ser realizado por
cada nivel y sector de decisin. Es siempre importante recordar que mejorar la cpula ayuda a todo
el proceso de toma de decisiones y acciones de la organizacin, pero no ocurre lo mismo
automticamente en niveles ms bajos.

Un sistema de informacin no es algo despersonalizado.

No hay duda de que la comunicacin electrnica moderna reduce intensamente el contacto
humano, inhibiendo una parte esencial de la comunicacin, que es la reaccin de la persona con
quien se trata.
El SIG moderno, por estar basado en la comunicacin electrnica, puede llevar a un
dirigente a creer que por medio de la transmisin electrnica, se puede obtener casi todo lo esencial

33
para la decisin. Esa creencia se desarrolla por el contraste excesivo que los sistemas modernos
tienen con los tradicionales. En los sistemas tradicionales, la informacin llegaba por medio de
secretarios, asesores, visitas, relaciones, debates o reuniones. Para que se desarrollaran los
sistemas modernos, se trat, acertadamente, de mostrar los lmites de esas prcticas.

Lo mas importante de destacar aqu es que las interacciones humanas, las reacciones
emotivas a problemas, y el estimulo de los debates son fuentes importantes e insustituibles de
aprendizaje y de desarrollo de nuevas perspectivas de ver el mundo de la organizacin. Por eso, a
pesar de todas las conquistas electrnicas modernas, se deben utilizar las relaciones humanas
como recurso gerencial bsico.

Redimensionamiento de la comunicacin humana en la Gerencia Hospitalaria.

La principal dificultad de un sistema de informacin esta en su uso. En la perspectiva
gerencial, no se puede implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo.
Adems, la prctica de un sistema de informacin gerencial (SIG) ha contribuido para que
los gestores hospitalarios:
1. Vean la informacin como un recurso gerencial que puede ser continuamente perfeccionado
y compartido con los dems miembros de la organizacin.
2. Se concienticen sobre el costo dela informacin y aprendan a diferenciar calidad de
cantidad, sino que tambin seleccionarla y buscarla.
3. Le den prioridad a la perspectiva estratgica en la gestin, aumentando el inters en la
bsqueda de nueva informacin.

34
 MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL HOSPITALARIO.

Necesidades de Feed Back sobre

Informacin (Tipo de definicin y anlisis,
decisin) redefinicin de datos e
informacin

Seleccin de los datos

que produce la
informacin
Decisin

Colecta de datos

Anlisis de las
informaciones

Clasificacin de datos

Almacenamiento de Transformacin de los

datos. datos en informacin

SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIN EN LA ADMINISTRACIN HOSPITALARIA.

1. Descentralizado: Se instala por unidad o por estacin de trabajo o por funcionario nico.
2. Simplificado: Procesa informaciones fuera del mainframe. Los microcomputadores son
terminales inteligentes que pueden hacer tareas, antes realizadas por el computador central
a travs de terminales.
3. Interligado on line: Conecta todos los microcomputadores, con el fin de que los usuarios
puedan compartir programas, tener acceso a los datos de toda la organizacin y
comunicarse electrnicamente.
4. Flexible: Realiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de trabajo (a travs
de Lap tops).

35
 DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN (Sistemas Informaciones Hospitalarias).
Existen aplicaciones en las siguientes reas:
- Admisin - Laboratorio - Control Calidad
- Ordenes - Anatoma Patolgica - Utilizacin
- Ciruga - Nutricin - Contabilidad
- Farmacia - Registros - Inventario
- Radiologa - Enfermera - Mantenimiento
Y en la mayora de departamentos y/o secciones en que esta compuesta la organizacin de un
hospital.

LA FICHA MDICA EN EL SISTEMA DE INFORMACIN.

Debe de ser:
1. Para cada paciente.
2. Permanentemente actualizado y validado.
3. Confidencial.

LOS REGISTROS EN EL SISTEMA DE INFORMACIN DE UN HOSPITAL.

Puede ser de las siguientes formas:
Segn la fuente: Cronolgico, Distintas secciones: Enfermera, Servicio Social, Rayos X,
Mdico, etc.
Integrado: Cronolgico, Laboratorio + Servicio Social + Mdico (Juntos).
Orientado a problemas: Listado de problemas (presentes o pasados), Listado de Sntomas,
Listado de Diagnsticos, Observaciones de progreso.
Individual por familiar.

12. ESTRUCTURA.
Las formas de estructuracin organizativa han evolucionado mucho en los ltimos aos,
adquiriendo, cada vez ms, la perspectiva de variacin y flexibilidad.

36
 En el sentido clsico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento
administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podran ser eliminados si se
aceleraba la distribucin del poder y de la autoridad. Esa perspectiva privilegiaba alas dimensiones
internas y las funciones administrativas de manera casi independiente de las transacciones que la
organizacin hospitalaria tena con su ambiente.

Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, econmicas, polticas y

tecnolgicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada vez con mayor
intensidad y velocidad, estas se volvan muy vulnerables a los cambios ambientales, y as, fue
necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital. Dividindola en las siguientes fases:
1. Fase de jerarquizacin del poder y autoridad.
En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la
Administracin de un Hospital:
1. Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lgica consecuente con
la jerarqua de la autoridad.
2. Definir formas de direccin que garanticen la unidad de mando.
3. Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de
responsabilidad.
4. Mantener fronteras bien definidas de autoridad y ms rigidez en el mbito de la
responsabilidad.
5. Reforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida la estructura
de autoridad.

2. Fase de la perspectiva o por objetivos.

En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las normas y
reglas. Se trataba de adoptar la organizacin las variaciones del mundo exterior por medio de la
imposicin de una visin finalista mas acentuada.
En esta fase se recomendaba:
1. Compartimentar al mximo posible por objetivos, rea geogrfica o, preferentemente
disear la estructura con base en proyectos o sistemas.

37
 2. Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los patrones
establecidos para la divisin de tareas y unidad de mando.
3. Conceder autoridad sobre los medios e instrumentos administrativos.
4. Delegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel jerrquico
inferior de los responsables por proyectos especficos.
5. Instituir en la gestin una visin permanente sobre objetivos y resultados, de manera
de facilitar no solo una mayor flexibilidad en el reparto de las tareas sino, sobretodo,
para determinar criterios de desempeo, evaluacin y control.

3. Fase de la flexibilidad por modulacin.

ltimamente, adems de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores, estructurar una
organizacin hospitalaria ha sido esencialmente un problema de cmo proyectar fronteras ambiguas
de autoridad y de cmo convivir con variaciones estructurales constantes. En esta perspectiva se ve
la estructura en la administracin de un hospital como algo:
a) Arbitrario: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran parte de las
relaciones establecidas en una organizacin no son definidas por la estructura.
b) Complejo: basada en alta interdependencia, multifuncionalidad y ambigedad en la
definicin de tareas.
c) Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas unidades de la
organizacin en el caso de la Administracin de un Hospital.

LA ESTRUTURA CLSICA DE UN HOSPITAL EN EL SIGLO XX.

a) Elaboracin del Informe Flexner (1910)
Existen ms de 155 Escuelas Mdicas (4 5 mayormente en Alemania)
b) Informe Dawson (1920)
Cura por Prevencin.
Equipos.
Regionalizacin.
Referencia x Contra Referencia.
Cuidados Progresivos
Atencin Primaria / Terciaria.

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 Participacin.
Logstica.
Poltica central / Ejecucin Perifrica.

DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS MODERNOS.

1. Administracin / Computacin.
2. Admisin.
3. Central esterilizacin.
4. Comunicacin.
5. Emergencia.
6. Mantenimiento / Energa
7. Nutricin
8. Limpieza.
9. Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).
10. Laboratorios.
11. Lavandera.
12. Materiales.
13. Registros mdicos.
14. Enfermera.
15. Fisioterapia.
16. Planificacin
17. Radioterapia.
18. Radiologa.
19. Respiratorio.
20. Servicio social.
21. Servicio quirrgico.
22. Transporte.
23. Otros.

39
Administracin Hospitalaria (Aplicacin del desarrollo).

La administracin radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo humano. En

consecuencia, puede afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos cooperativos, guiados,
dirigidos y controlados hacia la consecucin de un objetivo comn.

La calidad de la administracin de los servicios de salud, se rige por los mismos principios
generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para realizar determinada
tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener los resultados deseados. El
problema administrativo surge porque el plan debe ser aplicado a travs de un grupo de personas
que van a desarrollar diferentes actividades. Esto significa que hay que darle forma a ese grupo,
definir las actividades a realizar, de seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fijar las
responsabilidades de cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para
funcionar, de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de las
actividades.

Clasificacin del personal.

El personal de las instituciones medico-hospitalarias se clasifican en: Personal medico, personal
paramdico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.

a) Personal Medico: Que incluye los mdicos cirujanos, clnicos, auxiliares de diagnostico y
tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas, generales y residentes,
internos y estudiantes de medicina.
b) Personal paramdico: Se consideran como paramdicos aquellos profesionales o
trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados con la medicina.
As se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales, especialistas, trabajadores
sociales, jefe de archivo, etc.
c) Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas indirectas como:
Archivistas y bibliotecarios no clnicos, almacenistas, oficinistas, secretarias, tcnicos de
estadsticas, etc.

40
 d) Personal de Intendencia: Estn considerados los trabajadores u operarios manuales como:
Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.

Administracin y organizacin hospitalaria.

Tabla de personal para un hospital de 200 camas.

6 horas 8 horas
Gobierno del hospital
Director 1
Sub-Director o Administrador 1
Jefe de docencia 1
Personal secretarial 3
Cuerpo Medico
Jefe de mdicos 3
Internistas 3
Cirujanos 17
Gineco-obstetras 7
Pediatras 3
Residentes 8
Internos 10
Laboratorio de Anlisis
Licenciado en laboratorio clnico 7
tcnicos laboratoristas 14
Auxiliares administrativos 3
Radio Diagnostico
Medico radilogos 2
tcnicos radilogos 2
Auxiliares administrativos 2

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Anatoma Patolgica 4
Auxiliares de tratamiento 11 7
Enfermera de Consulta Externa 6
Enfermera de Emergencia 7
Enfermera de Hospitalizacin 38 118
Diettica o Cocina 40
Trabajo Social 8
Comunicaciones 8
Farmacia 5
Archivo Clnico 13
Administracin 15
Almacn General 8
Lavandera 26
Intendencia 77

El anlisis se distinguir en tratar las funciones generales administrativas de un hospital y

organizado por divisiones de trabajo coordinados jerrquicamente, manteniendo un sistema de
control por la Direccin del mismo a travs de cada uno de los departamentos o secciones.

Dicha jerarqua con sus niveles de mando son representados de la siguiente manera:

Las funciones tcnicas son funciones directas de atencin al paciente. Las funciones
administrativas son funciones indirectas de atencin al paciente.

42
 La expresin Administracin Hospitalaria, cubre numerosas actividades tan diversas como
los propios sistemas de organizacin de los hospitales. Segn el caso, la administracin hospitalaria
realiza funciones diferentes que pueden clasificarse en tres categoras:

1. Preparacin de la legislacin hospitalaria: Planificacin del sistema de hospitales en su

conjunto, determinacin de las polticas de inversiones y de la reglamentacin para el
funcionamiento de los hospitales y establecimientos de normas e inspecciones
arquitectnicas.

2. Aplicacin de la legislacin hospitalaria y de las disposiciones de asistencia social por las

autoridades encargadas de administrar los servicios hospitalarios, sean locales o regionales,
pblicos o privados.

3. Funcionamiento diario del hospital: por medio del personal administrativo encargado del
personal, las finanzas, la contabilidad y los servicios tcnicos. El Director del hospital y sus
asistentes tienen sus actividades a su cargo.

Jornadas y Horarios.
Existen diferentes tipos de jornadas y se usan gener4almente en todos los pases, jornadas
de 8 horas para turno matutino, 7 para turno mixto y 7 horas para turno nocturno y el calendario
para 6 das de la semana de trabajo y un descanso por el sptimo da.

En nuestro pas la jornada de trabajo funciona de la siguiente manera:

7:00 am. 3:00 pm.

3:00 pm. 11:00 pm
11:00 pm 7:00 am

Las jornadas de trabajo en los hospitales varan de acuerdo a la administracin que se lleve
en cada uno de estos y tambin en cada pas.

43
Calculo de Personal.
Para el clculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los horarios y
las necesidades del hospital.

En nuestro medio, se toma como ndice que se trabajan 5 das a la semana 8 horas cada
da; encamados, quirfanos, casa de maquinas, cocina, intendencia, trabajan las 24 horas del da.

rea de direccin:
1 director
1 secretaria

rea administrativa:
1 administrador
1 secretaria

rea de enfermera:
La jefatura de enfermeras, servicios clnicos, inyecciones y de urgencias.

Jefatura de enfermera:
1 enfermera graduada.

Servicios clnicos:
Estos servicios lo prestan auxiliares de enfermera cada 2 auxiliares atienden 3 clnicas de
un turno de 8 horas.

Servicio de curaciones e inyecciones:

El nmero de curaciones por paciente al ao es de 0.34, una auxiliar hace 8 curaciones por
hora.

Servicios de Emergencias:

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 Teniendo en cuenta que una auxiliar de enfermera es suficiente para colaborar con un
medico, 24/8 horas que trabaja un a auxiliar es igual a 3 auxiliares de enfermera mas uno
de relevo.

rea de Farmacia:
El nmero de prescripciones de medicamentos por cotizante al ao es de 12.61, un auxiliar
de farmacia despacha 35 prescripciones/hora, por lo tanto el personal requerido en este
servicio ser:
Prescripciones por ao = 100,000 x 12.61 = 1,261,000
Prescripciones/da = 1,261,000 / 270 = 4,670
Horas auxiliar de farmacia = 4,670 / 35 = 133
Auxiliar de enfermera = 133 / 8 horas = 17

Laboratorio Clnico:
La frecuencia de exmenes de laboratorio clnico por paciente es de 2.36, es decir que se
necesita un total de 22 laboratoristas.

Radiodiagnstico:
Personal necesario para desempear la labor es de 8 personas.

Admisin y registros mdicos:

rea de extraccin de expedientes clnicos, se necesita un total de 9 personas.
En si el calculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la realidad, ya
que se ha calculado con ndices bibliogrficos no de acuerdo a nuestro medio.

Descripcin y esquematizacin de los procedimientos.

Consulta externa u Hospitalizacin.
1. Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia.
2. Si el paciente viene a consulta de emergencia, continua en el numeral 3 de esta descripcin,
de lo contrario pasa al numeral 9.
3. Paciente es recibido en consulta de emergencia.

45
4. Paciente es atendido por medico residente.
5. Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas de
emergencias, adems lo anota en el formulario de censo de consultas externas, donde se
lleva el control diario de las atenciones prestadas.
6. Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clnica, el diagnostico e
indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.
7. Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de prestaciones.
8. Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario de prestaciones
y lo enva a caja; adems archiva la copia de este.
9. Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trmites para ingresar al hospital.
10. Si el medico ha diagnosticado ingreso, el proceso continua en el numeral 11, de lo contrario
pasa al numeral 22.
11. Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clnica particular, pasa
a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.
12. Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.
13. Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones disponibles, adems
sobre el depsito de ingreso que debe hacer.
14. Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo contrario pasa al
numeral 21.
15. Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de datos del
paciente para el ingreso.
16. Cajera llena la hoja de identificacin y egreso con otros datos del paciente.
17. Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.
18. Paciente obtiene recibo y cancela el depsito.
19. La cajera elabora el expediente y lo enva junto con el paciente a enfermera, para ubicar al
paciente.
20. Encargado de enfermera recibe al paciente y adems archiva el expediente temporalmente.
21. Si el paciente viene de clnicas particular continua en el numeral 22 de lo contrario pasa al
numeral 23.
22. Paciente abandona el hospital.
23. Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los servicios.

46
 24. Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al paciente el
original de la factura.
25. Paciente cancela cuenta.
26. Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del recibo de caja,
facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones.
27. Paciente abandona el hospital.

En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de pacientes al

hospital, son efectuadas en caja en el turno del da, en el turno de la noche los tramites son
efectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones de caja con la nica diferencia que el
deposito de ingreso no se cancela en ese momento, sino que al da siguiente que caja este
realizando sus funciones.

Atencin de medicamentos y/o materiales al paciente.

1. El medico anota indicaciones de medicamentos en expediente.
2. Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos indicados por el
medico, lo autoriza y enva a farmacia.
3. Farmacia recibe pedido de medicamentos.
4. Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa al numeral 2.
5. Encargado de farmacia prepara pedido.
6. Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de prestaciones y
archiva copia.
7. Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de prestaciones.
8. Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de prestaciones, si
esta completo continua en el numeral 9 de esta descripcin, de lo contrario vuelve al paso 5.
9. enfermera recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de prestaciones en
expedientes.

Para la descripcin se hace la siguiente aclaracin:

Que al hacer efectivo el servicio de medicinas y materiales que el paciente requiere para la
recuperacin de su salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la noche, ya que la farmacia

47
trabaja solo un turno, en el tiempo que este fuera este cargo ser realizado por emergencias, que
cuenta con un stock suficiente para suplir las necesidades de los pacientes y el cual se mantiene
durante todo el tiempo, pues farmacia repone las medicinas o materiales que han salido durante la
noche.

Requisicin de medicamentos y/o materiales.

1. Administracin recibe de farmacia el vale para solicitud de compra.
2. Si administracin no autoriza el pedido, pasa a numeral 3 de lo contrario continua en el 4.
3. Se lo comunica a farmacia.
4. Decide el tamao del lote de compra y enva vale autorizado a farmacia.
5. Encargada en farmacia llena la solicitud de compra y la enva a administracin.
6. Administracin chequea solicitud de compra, la autoriza y la enva a farmacia.
7. Farmacia hace pedido a proveedor.

Recepcin de medicamentos y/o materiales.

1. Proveedor presenta factura en farmacia.
2. Encargada de archivo recibe factura.
3. Encargada de archivo busca solicitud de compra correspondiente a la factura.
4. Chequea factura contra solicitud de compra.
5. Si suministro no coincide con solicitud de compra y factura, pasar a numeral 6, de lo
contrario continuar en el numeral 7.
6. Pedido es rechazado por no estar completo.
7. Encargada llena formulario de recepcin de compra
8. Encargada enva originales de solicitud de compra, formularios de recepcin de compra y
factura del proveedor a la caja y archiva copias.
9. Cajera 2 recibe solicitud de compra, formulario de recepcin de compra y factura del
proveedor.
10. Cajera 2 elabora quedan y entrega original al proveedor y archiva la copia.
11. Proveedor recibe quedan
12. Proveedor se retira del hospital.

48
 CONCLUSIONES.

- Conocimos la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin, as cmo

determinamos los componentes que interactan en ella.

- Detallamos los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

- Explicamos brevemente en que consiste la administracin de un hospital y conocimos las

funciones en las que interviene el departamento administrativo.

- Conocimos las caractersticas del proceso administrativo y proporcionamos informacin

sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones en la
administracin hospitalaria.

49
 BIBLIOGRAFA.

- Manual de prototipo de educacin en administracin hospitalaria.

Dr. Humberto de Moraes Novaes y Dr. Paulo Roberto Motta.
Volumen 5. Organizacin Panamericana de la Salud. Serie HSP-UNI/ Manuales Operativos
PALTEX. 1996.

- Tesis "Diseo de un sistema mecanizado para el control interno de hospitales privados en El

Salvador" Volumen I,
Presentado por: Ana Cecilia Villalta Carrillo, Sonia Anabel Brizuela Carranza, Marina Estela
Rodrguez Padilla. 1984, Universidad Politcnica de El Salvador.

- Tesis "Modelo tipo para Centros de Salud en el rea Metropolitana de San Salvador".
Presentado por: Jorge Alfredo Cucalon, Ena del Carmen Granados, Alfonso Pineda Rojas,
Guillermo Max Velasco. 1987, Universidad Politcnica de El Salvador.

- Tesis "Anteproyecto de hospital general catlico para el arzobispado de San Salvador";

Presentado por: Maria Elsy Rivas, Guillermo Snchez, German Federico Flores. 1988,
Universidad Politcnica de El Salvador.

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