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Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Fbio Augusto Martins

O PROCESSO DE RACIOCNIO

DA TEORIA DAS RESTRIES

NA INDSTRIA MOVELEIRA

DE PEQUENO PORTE:

UM ESTUDO DE CASO

Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para a obteno
do grau de Mestre em
Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.

Florianpolis

2002
2

)iELR$XJXVWR0DUWLQV

O PROCESSO DE RACIOCNIO
DA TEORIA DAS RESTRIES
NA INDSTRIA MOVELEIRA
DE PEQUENO PORTE:
UM ESTUDO DE CASO

Esta Dissertao foi julgada adequada e aprovada para a obteno do ttulo de


0HVWUHHP(QJHQKDULDGH3URGXomR no 3URJUDPDGH3yV*UDGXDomRHP
(QJHQKDULDGH3URGXomRGD8QLYHUVLGDGH)HGHUDOGH6DQWD&DWDULQD

Florianpolis, 05 de agosto de 2002.

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr


Coordenador do Curso

%$1&$(;$0,1$'25$

______________________________
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr
Orientador

______________________________
Prof. Emlio Arajo Menezes, Dr

______________________________

Prof. Dlvio Ferrari Tubino, Dr


3

PLQKDPmH*HUDOGD

HDR

PHXSDL*XVWDYR
4

$*5$'(&,0(172

Agradeo a Deus pela oportunidade desta realizao. Aos

meus pais pela educao que me deram. Aos meus

irmos que me incentivaram e acreditaram no meu

potencial. Aos colegas da UNITA-1 pelo incentivo. Em

especial, pelas orientaes, ao Professor Antonio Cezar

Bornia, Dr. Agradeo, tambm, Magnfica Reitora do

Centro Universitrio do Planalto de Arax Professora

Maria Auxiliadora Ribeiro pelo apoio. E a todos que,

direta ou indiretamente, contriburam para a realizao

desta pesquisa, o meu reconhecimento.


5

No meio de uma corrida pela vantagem competitiva, no

devemos procurar por um melhoramento, devemos

considerar a implantao de um processo de

aprimoramento contnuo.

Eliyahu M. Goldratt
6

6805,2

Lista de Figuras........................................................................................... p. 9

Lista de Tabelas.......................................................................................... p. 11

Resumo....................................................................................................... p. 12

Abstract....................................................................................................... p. 13

1. INTRODUO....................................................................................... p. 14

1.1. Tema e Problemtica................................................................. p. 14

1.2. Objetivos.................................................................................... p. 16

1.3. Justificativa................................................................................. p. 17

1.4. Metodologia................................................................................ p. 18

1.5. Limitaes................................................................................... p. 20

1.6. Estrutura do Trabalho................................................................. p. 20

2. A TEORIA DAS RESTRIES TOC................................................... p. 21

2.1. Histrico da TOC......................................................................... p. 21

2.2. A idia Fundamental................................................................... p. 23

2.3. Produtividade.............................................................................. p. 25

2.4. Medidas de Desempenho........................................................... p. 25

2.5. Os Princpios Bsicos da TOC.................................................... p. 27

2.6. O Processo de Raciocnio........................................................... p. 28

2.6.1. rvore da Realidade Atual............................................. p. 30

2.6.2. Diagrama de Disperso de Nuvem................................ p. 35

2.6.3. rvore da Realidade Futura........................................... p. 37

2.6.4. rvore de Pr-Requisitos............................................... p. 39

2.6.5. rvore de Transio....................................................... p. 40


7

2.7. A Percepo de Valor dos Produtos da Empresa....................... p. 43

2.8. Aplicao da TOC em Outros Setores........................................ p. 44

2.9. Consideraes Finais.................................................................. p. 47

3. A TOC E A EMPRESA MOVELEIRA DE PEQUENO PORTE................. p. 50

3.1. Introduo................................................................................... p. 50

3.2. Particularidades da Empresa de Pequeno Porte........................ p. 50

3.3. Fases de Aplicao da TOC....................................................... p. 54

3.3.1. Primeira Fase................................................................. p. 54

3.3.2. Segunda Fase................................................................ p. 57

3.3.3. Terceira Fase................................................................. p. 60

3.3.4. Quarta Fase................................................................... p. 62

3.3.5. Quinta Fase.................................................................... p. 62

3.3.6. Sexta Fase..................................................................... p. 65

3.4. Consideraes Finais.................................................................. p. 65

4. APLICAO PRTICA............................................................................ p. 68

4.1. A Empresa................................................................................... p. 68

4.1.1. Histrico......................................................................... p. 68

4.1.2. Organograma................................................................. p. 70

4.1.3. Processo Produtivo........................................................ p. 71

4.2. Aplicao da TOC....................................................................... p. 74

4.2.1. Primeira Fase................................................................ p. 75

4.2.2. Segunda Fase............................................................... p. 75

4.2.3. Terceira Fase................................................................ p. 80

4.2.4. Quarta Fase.................................................................. p. 82

4.2.5. Quinta Fase.................................................................. p. 86


8

4.2.6. Sexta Fase..................................................................... p. 92

4.3. Resultados Obtidos..................................................................... p. 98

5. CONCLUSES E RECOMENDAES.................................................. p. 100

5.1. Concluses................................................................................. p. 100

5.2. Recomendaes......................................................................... p. 103

REFERNCIAS....................................................................................... p. 104
9

/,67$'(),*85$6

Figura 1: Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocnio da


TOC.................................................................................. p. 30
Figura 2: rvore da Realidade Atual................................................ p. 31
Figura 3: Diretrizes para construir rvores da Realidade Atual....... p. 33
Figura 4: Categorias de Ressalva.................................................... p. 34
Figura 5: Leitura da rvore da Realidade Atual............................... p. 35
Figura 6: Diagrama de Disperso de Nuvem................................... p. 36
Figura 7: rvore da Realidade Futura.............................................. p. 38
Figura 8: rvore de Pr-requisitos................................................... p. 40
Figura 9: rvore de Transio.......................................................... p. 41
Figura 10: Diagrama de Inter-relaes dos Processo de Raciocnio. p. 42
Figura 11: Macro fluxograma de aplicao da TOC........................... p. 55
Figura 12: Fluxograma da fase 1........................................................ p. 56
Figura 13: Fluxograma da fase 2........................................................ p. 58
Figura 14: Categorias de Ressalva Legtimas.................................... p. 59
Figura 15: Fluxograma da fase 3........................................................ p. 61
Figura 16: Fluxograma da fase 4........................................................ p. 63
Figura 17: Fluxograma da fase 5........................................................ p. 64
Figura 18 Fluxograma da fase 6........................................................ p. 66
Figura 19: Organograma.................................................................... p. 71
Figura 20: Entradas e Sadas............................................................. p. 72
Figura 21: Cadeia de Valores............................................................. p. 73
Figura 22: Fluxograma da primeira fase do processo Aplicao..... p. 76
Figura 23: rvore da Realidade Atual Aplicao............................ p. 78
Figura 24: Diagrama de Disperso de Nuvem Aplicao .............. p. 81
Figura 25: Efeitos Indesejveis X Efeitos Desejveis........................ p. 83
Figura 26: rvore da Realidade Futura Aplicao ......................... p. 84
Figura 27: rvore de Pr-requisitos 1 Aplicao ........................... p. 87
Figura 28: rvore de Pr-requisitos 2 Aplicao ........................... p. 88
Figura 29: rvore de Pr-requisitos 3 Aplicao ........................... p. 89
10

Figura 30: rvore de Pr-requisitos 4 Aplicao ........................... p. 90


Figura 31: rvore de Pr-requisitos 5 Aplicao ........................... p. 91
Figura 32: rvore de Pr-requisitos 6 Aplicao ........................... p. 92
Figura 33: rvore de Transio 1 Aplicao .................................. p. 93
Figura 34: rvore de Transio 2 Aplicao .................................. p. 94
Figura 35: rvore de Transio 3 Aplicao .................................. p. 95
Figura 36: rvore de Transio 4 Aplicao .................................. p. 96
Figura 37: rvore de Transio 5 Aplicao .................................. p. 97
Figura 38: rvore de Transio 6 Aplicao .................................. p. 97
11

/,67$'(7$%(/$6

Tabela 1: Categorias de Empresas p.51


12

5(6802

MARTINS, Fbio Augusto. 2 3URFHVVR GH 5DFLRFtQLR GD 7HRULD GDV


5HVWULo}HV QD ,QG~VWULD 0RYHOHLUD GH 3HTXHQR 3RUWH 8P (VWXGR GH &DVR
2002. 105p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis.

O presente trabalho tem por objetivo verificar a viabilidade de utilizao do Processo


de Raciocnio da Teoria das Restries como ferramenta de tomada de deciso,
considerando-se a indstria moveleira de pequeno porte. Para isso, utilizam-se o
seguinte conjunto de ferramentas: rvore da Realidade Atual, Diagrama de
Disperso de Nuvem, rvore da Realidade Futura, rvore de Pr-requisitos e rvore
de Transio. Estas ferramentas so aplicadas em um caso real, com a finalidade de
responder as perguntas: o que mudar?, para o que mudar? e como mudar?.
Assim, identificam-se o problema-raiz, a base para a soluo do problema e um
plano de ao para a implementao da mudana. Apresenta-se uma proposta
genrica de aplicao do Processo de Raciocnio da Teoria das Restries na
gesto de negcio. Ao final do trabalho, conclui-se que o Processo de Raciocnio
aplicvel no somente em empresas de grande porte, como tambm nos pequenos
empreendimentos.

3DODYUDVFKDYHV Teoria das Restries, Processo de Raciocnio, Pequena


empresa.
13

$%675$&7

MARTINS, Fbio Augusto. 2 3URFHVVR GH 5DFLRFtQLR GD 7HRULD GDV


5HVWULo}HV QD ,QG~VWULD 0RYHOHLUD GH 3HTXHQR 3RUWH 8P (VWXGR GH &DVR
2002. 105p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC. Florianpolis.

This work describes how to check workable of implementation of Process Reasoning


Theory of Constraints (TOC), as a tool for making up ones mind, for the small
industrys furniture. There are five tools used in the development of this process:
Nowadays reality tree, Prerequisite tree, Transition tree, Diagram of Cloud Dispersal
and Future Reality tree. With the objective of answering the questions: what
change?, for what change?, and how to change?, we made use of the adequate
tools identifying each stage of the root-problem, the base for the problem solution
and the action plan for the change implementation. Brought a generic proposal up,
application of Process Reasoning Theory of Constraints in management business. At
last, it was possible to conclude that the Theory of Constraints is applicable not only
in big company, but also in small enterprise.

.H\ZRUGV Theory of Constraints, Process reasoning, Small company.


14

,1752'8d2

Neste captulo, apresenta-se uma introduo ao tema proposto, bem como o


problema da pesquisa. Apresentam-se, tambm, seus objetivos e os argumentos
que o justificam, bem como a metodologia e limitaes.

7(0$($352%/(07,&$

Vivencia-se j no terceiro milnio, alterao drstica no somente no mundo


dos negcios, mas no globo terrestre como um todo.
Em face de um ambiente globalizado, a sobrevivncia das organizaes
torna-se mais difcil a cada dia. Frente s mudanas acontecendo velozmente e de
forma contnua, a luta pela competitividade das empresas passa pela quebra de
paradigmas. Precisa-se considerar um processo de aprimoramento contnuo para a
sobrevivncia dos negcios (GOLDRATT e FOX, 1989). Segundo Bornia (2002,
p.25) "ao acompanhar no tempo a direo das mudanas, verifica-se claramente que
a competio tende a ficar cada vez mais acirrada". Essa, no uma realidade de
apenas alguns setores, mas de todos.
A competio atravs da qualidade associada produtividade tem sido, nos
atuais dias, a nfase da indstria em todo o mundo. A variedade dos produtos
concomitantemente com a reduo do seu ciclo de vida, torna desafiante o mundo
industrial perante a globalizao e a escassez de seus recursos. A elevao nas
exigncias por parte da demanda, outro fator que desafia a capacidade da
indstria de satisfazer s necessidades do mercado (CHECOLI, 2000).
Profundas transformaes nos sistemas produtivos das organizaes so
provocadas pelo aumento da concorrncia. Essa tendncia torna-se evidente
quando da comparao feita entre um sistema de uma empresa moderna e o de
uma tradicional. Na empresa moderna a flexibilizao na produo uma
necessidade. Esse tipo de organizao deve evitar o trabalho improdutivo, bem
como a ineficincia decorrente da m qualidade. J na tradicional h uma tendncia
de acomodao (BORNIA, 2002).
A nova economia passa a exigir mais das organizaes que buscam a
eficcia permanente. Este novo contexto particularmente hostil para pequenas
15

empresas, as quais so menos preparadas gerencialmente. Principalmente por


serem, na sua maioria, de natureza familiar. No entanto, segundo S (2001, p. 84)
no podemos dizer, pois, que uma empresa de natureza familiar seja condenvel s
porque constituda de parentes e nem porque no o .
A indstria moveleira no ficou ilesa diante deste novo contexto mundial. As
mudanas de mercado afetaram todo o setor. A busca pela qualidade com o fim de
satisfazer s necessidades do mercado consumidor, torna este setor a cada dia mais
competitivo. Para as organizaes de mveis, seus produtos precisam satisfazer a
padres de exigncia geralmente altos, pois, o mercado de hoje exige qualidade
(MOVELAR, 2001).
Acredita-se que as empresas precisam disponibilizar produtos que renem
conforto, design, inovao, tecnologia e padro mundialmente reconhecido.
Principalmente para aquelas que visam o mercado externo.
Como visto, a indstria moveleira tambm sentiu essas mudanas. A
situao nas pequenas empresas deste setor ainda mais crtica, pois a baixa
disponibilidade de recursos um fator determinante das dificuldades enfrentadas
pelos empresrios de pequenas empresas. Portanto, para enfrentar esse ambiente
de constante mudana, as pequenas empresas deste setor precisam de novas
ferramentas para se manterem no negcio. A Teoria das Restries uma
ferramenta que oferece um Processo de Raciocnio que pode auxiliar na
identificao e soluo dos problemas enfrentados pelas empresas de pequeno
porte deste segmento.
A Teoria das Restries (7KHRU\RIFRQVWUDLQWV72& uma ferramenta de
tomada de deciso frente a essa competitividade global. A TOC surgiu como
ferramenta para auxiliar as organizaes, j que as empresas esto obrigadas a
atingir um grau maior de desempenho global, com vista a obter um maior nvel de
vantagem competitiva. Esta alternativa de processo acelerado de melhoria contnua,
trata-se segundo Goldratt (1992, p.7) ...de uma nova filosofia de
gerenciamento global. A ltima dcada conheceu-se muitas novas filosofias: a TOC
uma das que surgiram (GOLDRATT, 1998).
Os problemas enfrentados hoje pelos gerentes: como a concorrncia; como
induzir o pessoal da organizao a melhorar; como diminuir o tempo de
desenvolvimento de novos produtos, segundo Goldratt (1998) para a TOC so
apenas sintomas, pois so conseqncias de um nico problema-raiz: a filosofia
16

gerencial adotada. A adoo de novas filosofias e formas de gerenciamento implica


em mudanas que s justificaro se for na base.
Geralmente quando se apresenta a TOC, se pensa em grandes empresas.
Tambm, no se conhece aplicao no setor moveleiro. Portanto, uma aplicao das
ferramentas da TOC, em empresas deste segmento, poder auxiliar a gesto destes
negcios, pois o setor moveleiro tambm foi atingido por este ambiente, onde as
mudanas ocorrem a todo momento. Para as empresas de pequeno porte a situao
mais crtica ainda, j que elas no so dotadas de recursos suficientes para
competir neste ambiente. Portanto, uma aplicao da TOC em pequenas empresas
de mveis ser de grande valia para a busca de solues dos problemas
enfrentados neste mundo de constante mudana. Este estudo sobre a implantao
da TOC em pequenas empresas moveleiras ser de grande relevncia.
Este trabalho se insere na busca da competitividade da indstria moveleira de
pequeno porte, onde a abordagem da TOC pouco difundida.
Dessa forma foi delimitado o problema da pesquisa como:
4XH SDUWLFXODULGDGHV H YDQWDJHQV WHULD D XWLOL]DomR GR 3URFHVVR GH
5DFLRFtQLRGD72&HPSHTXHQDVHPSUHVDVGRVHWRUPRYHOHLUR"

2%-(7,926

O objetivo geral desta pesquisa verificar a viabilidade de utilizao do


Processo de Raciocnio da TOC como ferramenta de tomada de deciso, para a
indstria moveleira de pequeno porte.

Em termos especficos pretende-se:


- Efetuar uma reviso bibliogrfica sobre a Teoria das Restries e sua
utilizao em empresas do setor moveleiro e pequenas empresas.
- Utilizar o Processo de Raciocnio da TOC em uma pequena empresa do
setor moveleiro, identificando os benefcios obtidos e as dificuldades
encontradas.
17

-867,),&$7,9$

Da primeira metade do sculo passado para os atuais dias, a sociedade e as


organizaes mudaram consideravelmente, e continuaro em um ambiente de
mudana a cada dia. A competitividade exige que as empresas se adaptem
rapidamente, tornando a mudana uma norma. O melhoramento, segundo os
movimentos de qualidade, tem que ser contnuo. As organizaes se encontram
diante desse desafio, que antes de mais nada necessita de uma mudana de
mentalidade ( CORBETT, 1997).
Segundo Blanchard (apud JOHNSON 2001, p. 14) a adaptabilidade s
mudanas uma condio indispensvel para a sobrevivncia de pessoas e
organizaes, e mais ainda para seu sucesso na economia globalizada de hoje.
Tornar a mudana uma realidade nos dias de hoje , para muitas pessoas,
uma necessidade. Drucker (apud CORBETT 1997, p.20) chama isso de gerncia de
mudana. Segundo Senge (2000) a empresa precisa ser uma organizao que
aprende. Deming (apud CORBETT 1997, p.20) fala do saber profundo que se deve
introjetar com o fim de melhor administrar as organizaes.
Em fim, todos esses gurus defende uma viso sistmica da organizao,
devendo encar-la como um todo e no em partes, para atingir o almejado objetivo.
Goldratt vem corroborar com esses autores no que tange a necessidade de
mudar a administrao e de encarar a organizao como um todo. A empresa
voltada para o aprendizado. Entretanto, Goldratt fornece instrumentos que
possibilitam fazer essa revoluo, que so os processos de raciocnio da TOC
(CORBETT, 1997).
Os escassos estudos da TOC no Brasil concomitantemente com a ausncia
de literaturas descrevendo a realidade da indstria moveleira de pequeno porte de
estrutura familiar utilizando o Processo de Raciocnio, so argumentos que
reforam a relevncia deste trabalho. Esta pesquisa pode introduzir os conceitos
queles que no conhecem a TOC, bem como abrir novas questes para debate de
profissionais e acadmicos. Pode ser til como relato de uma experincia de
mudana na gesto de uma empresa familiar, que luta para profissionalizar se e
alavancar sua competitividade.
Esta pesquisa pode ser utilizada como referncia a outras organizaes
independente do seu porte ou de sua estrutura.
18

0(72'2/2*,$

Com o propsito de identificar que particularidades e vantagens teria a


implantao do Processo de Raciocnio da TOC em pequenas empresas do setor
moveleiro, foi realizada uma investigao com base nas consideraes terica-
emprica apresentadas. Para realizar este trabalho utilizou-se uma pesquisa
exploratria e uma pesquisa bibliogrfica, com uma aplicao prtica das
ferramentas da Teoria das Restries em uma empresa de pequeno porte do setor
moveleiro, portanto, um estudo de caso.
De forma simples, pesquisar significa procurar respostas para indagaes
propostas (SILVA, 2001).
Segundo Chizzotti (1998, p.11), "a pesquisa investiga o mundo em que o
homem vive e o prprio homem". Portanto, o pesquisador recorre, para esta
atividade, observao e reflexo dos problemas enfrentados e experincia do
passado e do presente na soluo desses problemas.
Minayo (apud SILVA, 2001, p.19), do ponto mais filosfico, considera a
pesquisa como:
Atividade bsica das cincias na sua indagao de descoberta da realidade.
uma atitude e uma prtica terica de constante busca que define um
processo, intrinsecamente inacabado e permanente. uma atividade de
aproximao sucessiva da realidade que nunca se esgota, fazendo uma
combinao particular entre teoria e dados.

Para Gil (apud SILVA, 2001, p.19) a pesquisa um "processo formal e


sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da
pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de
procedimentos cientficos".
Com vistas a sua natureza, a pesquisa aplicada, conforme Silva (2001,p.20),
"objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos soluo de
problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais".
Segundo Chizzotti (1998, p.79), a abordagem do problema, na pesquisa
qualitativa "parte do fundamento de que h uma relao dinmica entre o mundo
real e o sujeito, uma interdependncia viva entre o sujeito e o objeto, um vnculo
indissocivel entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito".
Tanto a interpretao quanto a atribuio de significados dos fenmenos so
a base no processo de pesquisa qualitativa. No so necessrios o uso das tcnicas
19

e mtodos estatsticos. O pesquisador o instrumento-chave, pois o ambiente


natural a fonte direta para a coleta de dados. descritiva. H uma tendncia dos
pesquisadores utilizar do mtodo indutivo para analisar seus dados. Os focos
principais de abordagem do problema so o processo e seu significado (SILVA,
2001).
Quanto coleta de dados qualitativos, Chizzotti (1998, p.89) afirma que "no
um processo acumulativo e linear cuja freqncia, controlada e mensurada,
autoriza o pesquisador, exterior realidade estudada e dela distanciado, a
estabelecer leis e prever fatos". Os instrumentos desta coleta de dados podem ser: a
observao participante, a entrevista individual e coletiva, o '
teatro da
espontaneidade'
, o jogo dos papis, a histria de vida autobiogrfica e outros. Estes
dados devero ser validados de acordo com critrios como a fiabilidade, a
credibilidade, a constncia interna e a transferibilidade (CHIZZOTTI, 1998).
Do ponto de vista de seus objetivos para Gil (apud SILVA, 2001, p.21), a
pesquisa exploratria:
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo
explcito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico;
entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema
pesquisado; atravs de exemplos que estimulem a compreenso. Assume,
em geral, as formas de pesquisas bibliogrficas e estudo de caso.

Segundo Vergara (apud ROCHA NETO, 2001, p.6) a investigao


exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e
sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no comporta hipteses que,
todavia, podero surgir durante ou ao final da pesquisa.
Quanto aos procedimentos tcnicos, a pesquisa bibliogrfica quando
elabora-se a partir de publicaes de livros, artigos de peridicos e disponibilizado
na Internet. E o estudo de caso envolve um estudo apurado, profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos com o fim de permitir o seu conhecimento de forma ampla e
detalhada (SILVA, 2001).
Conforme Vergara (apud ROCHA NETO, 2001, p.6) :
Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto ,
material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico para
qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em si
mesma.

Objetiva-se com este trabalho realizar uma reviso bibliogrfica sobre a


Teoria das Restries e sua implantao em pequena empresa do setor moveleiro.
20

O estudo de caso uma caracterizao abrangente que designa pesquisas


diversas que sero coletados e registrados dados de um caso especfico ou de
vrios casos com o objetivo de relatar de forma organizada, ordenada e crtica uma
experincia, ou avali-la analiticamente, com o fim de tomar decises a seu respeito
ou propor uma ao transformadora (CHIZZOTTI, 1998).
O estudo de caso caracteriza-se por uma anlise profunda e exaustiva de um
ou poucos objetos.
Este trabalho tem o objetivo de aplicar a Teoria das Restries em uma,
pequena empresa, ou seja, se caracteriza por ser um estudo de caso.

/,0,7$d(6

Esta pesquisa se limita utilizao do Processo de Raciocnio da TOC, como


ferramenta de tomada de deciso para a indstria moveleira de pequeno porte. No
preocupou-se com a identificao das restries fsicas gargalo bem como da
utilizao da ferramenta de gesto de produo da TOC TPC (tambor-pulmo-
corda). Portanto, este trabalho limitou-se apenas na identificao das restries de
poltica, bem como apresentar como modelo, uma proposta genrica de aplicao
do Processo de Raciocnio da TOC na gesto de negcio.
Este trabalho limitou-se apenas em uma abordagem da TOC,
desconsiderando outras metodologias de anlise e soluo de problemas.

(6758785$'275$%$/+2

Este trabalho estar estruturado em 5 captulos, sendo que:


O primeiro, esse introdutrio onde h uma definio do trabalho.
O segundo, trata da reviso bibliogrfica onde o enfoque maior se trata na
teoria das restries.
O terceiro procura analisar a TOC em pequenas empresas moveleiras.
O quarto trata do estudo de caso, onde verifica-se na prtica a aplicao
da TOC em uma pequena empresa moveleira.
No quinto, conclui-se o trabalho e se fazem recomendaes para futuros
trabalhos do gnero.
21

$7(25,$'$65(675,d(672&

O propsito inicial deste captulo apresentar um breve histrico da TOC.


Apresenta-se a restrio como a idia fundamental de um sistema , bem como o
conceito de produtividade segundo a TOC e as medidas de desempenho. So
apresentados os princpios bsicos da TOC, o Processo de Raciocnio e a
percepo de valor dos produtos da empresa. So apresentados, tambm, algumas
aplicaes da TOC em outros setores.

+,675,&2'$72&

Joo Mario Csillag (apud CORBETT NETO, 1997, p.11) afirma que "a Teoria
das Restries (7KHRU\ RI &RQVWUDLQWV TOC) nasceu como uma abordagem
sistmica cujo ponto de partida o fato de que todo sistema possui um objetivo".
Para os defensores da TOC, esta uma abordagem que pode ser aplicada para
solucionar de forma virtual qualquer problema em qualquer parte da empresa. "Este
novo desenvolvimento, chamado de Processo de Raciocnio, nada mais do que
uma tentativa de fazer com que a lgica sistemtica influencie os problemas
organizacionais bsicos" determina Julian M. Freedman (apud NOREEN et al.,1996,
p.XIII).
Para Corbett Neto (1997, p.39) "a TOC baseada no princpio de que existe
uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so
conseqncia de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso
sistmica da empresa.
A TOC teve sua origem nos anos 70, sculo passado, quando Eliyahu M.
Goldratt fsico israelense se envolveu com os problemas da logstica de
produo. Usou os mtodos de soluo de problemas que aprendeu na Fsica para
tentar resolver os problemas de uma linha de produo (CORBETT NETO, 1997).
Goldratt um lder de renome internacional no desenvolvimento de novos
conceitos e sistemas de gerenciamento de negcios, e atua como educador em
vrias corporaes mundiais.
22

Segundo a TOC, a razo da existncia das organizaes determinada pela


sua meta, que no caso de uma empresa com fins lucrativos, ganhar dinheiro agora
e no futuro (GOLDRATT e COX, 1994).
Na primeira metade da dcada de 80, sculo passado, Goldratt lanou um
livro sobre a sua teoria em parceria com Jeff Cox. Na forma de romance, $ 0HWD
demonstra a dificuldade de um gerente de fbrica em administrar sua empresa. No
desenrolar da histria, descrevendo sua experincia, Goldratt (GOLDRATT e COX
1994) personificado pelo protagonista Jonah auxilia o gerente a conseguir
recuperar a competitividade de sua empresa. No livro, o autor critica os mtodos de
administrao tradicionais, incluindo a contabilidade de custos. A partir desta
publicao a abordagem expandiu-se para outras reas da empresa, inclusive pela
adio de novos instrumentais Contabilidade Gerencial.
A Teoria das Restries no reconhece a definio de custo fixo do produto,
nem o conceito de valor agregado ao produto para estoque, porque o valor
agregado empresa, e o lucro lquido existir somente no momento da venda do
produto. Hoje, o preo de venda de um bem determinado pelo mercado e no
atravs da aplicao de uma margem de lucro sobre o custo do produto
(GOLDRATT, 1992).
Vrias organizaes ao implementar a logstica de produo de Goldratt
melhoraram muito significativamente sua produo que os problemas migraram para
outras reas. Ele ento resolveu ensinar s pessoas o raciocnio lgico que usava
para resolver problemas. Goldratt (apud NOREEN et al., 1996, p.6) acredita que a
melhor maneira de vencer a resistncia natural mudana que as pessoas que
devem proceder mesma descubram a sua prpria soluo.
Para melhor disseminao da TOC, Goldratt escreveu, em 1994, um outro
livro em forma de romance 0DLVTXHVRUWHXPSURFHVVRGHUDFLRFtQLR. A histria
desta obra foi elaborada em torno dos problemas mais estratgicos das empresas,
usando os processos de raciocnio (CORBETT NETO, 1997).
Conforme Guerreiro (1996), a teoria das restries rompe as barreiras do
sistema produtivo e generaliza, para a empresa como um todo, o pensamento da
otimizao, contemplando assim o conjunto de restries globais (financeiras,
mercadolgicas, produtivas etc.) a que a empresa est submetida.
23

Segundo Goldratt (1998, p.90) ...a TOC , na verdade, uma nova filosofia
gerencial que pode ser justificada apenas por uma grande mudana na base
Goldratt (1992, p.8).

$,'e,$)81'$0(17$/

Todo sistema tangvel, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve
ter pelo menos uma restrio. Tal idia, segundo Corbett Neto (1997, p.40) "
explicada pelo fato de que se no houvesse algo que limitasse o desempenho do
sistema, este seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro
seria infinito". Conforme Noreen et al., (1996, p.XXVII) "em vista da restrio ser um
fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado
em obter mais lucros deve ento gerenciar melhor as restries".
Restrio (&RQVWUDLQW) qualquer coisa que limita um melhor desempenho do
sistema em direo meta, ou seja, o fator que restringe a atuao do sistema
como um todo, conhecido como gargalo (ERWWOHQHFN).
Pode-se encontrar dois tipos de restrio:
A primeira fsica, ou seja, restrio de recurso que engloba mercado,
fornecedor, mquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas sendo um gargalo um
caso particular de restrio que tem capacidade insuficiente. Portanto, recurso
gargalo seria aquele cuja capacidade inferior demanda colocada nele. Ao
contrrio, recurso no-gargalo aquele cuja capacidade maior que a demanda
colocada nele, portanto no restringe a atuao do sistema.
Goldratt (1992) recomenda que as restries fsicas sejam gerenciadas em
conformidade ao seguinte processo decisrio:
1. Identificar a(s) Restrio(es) do sistema;
Goldratt (1998, p.97) faz uma analogia com uma corrente: Pense na corrente
e no fato de que sua resistncia determinada pelo seu elo mais fraco. Portanto,
para aumentar a sua resistncia o primeiro passo identificar qual o elo mais fraco
da corrente.
2. Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema;
O termo explorar a restrio , na analogia com a corrente, reforar o elo
mais fraco. H duas maneiras distintas de reforar o elo mais fraco da corrente (o
24

gargalo). Uma adicionar mais capacidade, aumentando os recursos humanos ou


adquirindo mais recursos de capital. Outra maneira de explorar a restrio tirar o
mximo da capacidade do recurso.
3. Subordinar qualquer outra coisa deciso anterior;
Deve subordinar todas as aes deciso anterior, pois o elo mais fraco da
corrente que determina a sua resistncia. Ou seja, no adianta melhorar as
condies de outros elos se no tratar da restrio.
4. Elevar a(s) Restrio(es) do Sistema;
Elevar a restrio o mesmo que reforar o elo mais fraco da corrente. Ou
seja, aumentar a capacidade do recurso restritivo ainda que isso signifique
comprar mais mquinas ou contratar mais pessoas.
5. Se, nos passos anteriores, uma restrio for quebrada, voltar ao passo 1.
Ao reforar o elo mais fraco a corrente torna-se mais forte. Ao repetir o
processo e nada acontecer, ou seja, no fortalecer mais a corrente sinal que este
no o elo mais fraco. Isto significa que a restrio foi quebrada. Portanto reinicia
todo o processo voltando ao passo um, ou seja, identificando qual o recurso que
restringe o sistema.
A segunda a restrio de poltica que formada por normas, procedimentos
e prticas usuais do passado, que restringe a empresa de aumentar seus lucros. As
polticas so, no geral, respostas a uma problemtica ocorrida h muito tempo e so
quase sempre aceitas e seguidas sem pensar. As restries resultantes de polticas
podem ser de difcil identificao e se identificadas no so fceis de elevar.
Segundo Goldratt (1992), quando se tem poltica como restrio, o quinto
passo deve ser expandido para:
5. Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada, volte ao passo 1,
mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema.
Goldratt (1992, p.56) assinala que ... em muitas empresas que analisei, no
encontrei restries fsicas. Encontrei restries polticas. Nunca vi uma empresa
com restrio de mercado. Vi muitas comercializando restries polticas.
25

352'87,9,'$'(

Segundo Goldratt (GOLDRATT e COX 1994, p.29) produtividade o ato de


fazer uma empresa ficar mais prxima de sua meta. Portanto, aes produtivas so
aquelas que fazem com que a empresa fique mais prxima de sua meta. So aes
que levam uma organizao na direo de ganhar dinheiro. E aquelas aes que
deixam a empresa distante de atingir a meta no so produtivas. Desta forma, a
utilizao total dos recursos no quer dizer que a empresa est sendo produtiva.
Resta saber se a forma com que se faz o emprego dos recursos est na direo
certa, ou seja, de ganhar dinheiro.
A meta da empresa confundida com instrumentos que leva a empresa a
atingi-la. Goldratt (GOLDRATT e COX 1994, p.40) identifica alguns meios que
permitam que a organizao ganhe dinheiro, como: comprar sem pagar muito,
empregar bom pessoal, alta tecnologia, fazer produtos de boa qualidade e
conquistar uma participao no mercado.

0(','$6'('(6(03(1+2

Conforme Goldratt, (apud CORBETT NETO, 1997, p.42):

...antes de lidar com aprimoramentos em qualquer parte do sistema,


primeiro precisamos definir qual a meta global do mesmo e as medidas
que vo permitir que possamos julgar o impacto de qualquer subsistema e
de qualquer ao local nessa meta global.

As medidas so o resultado direto da meta escolhida. Se a meta ganhar


mais dinheiro agora, e no futuro, julga-se o desempenho da empresa pelo seu
demonstrativo financeiro. O primeiro uma medida absoluta, como o Lucro Lquido
(LL). O segundo o retorno sobre o investimento (RSI), que uma medida relativa.
Existe um terceiro demonstrativo financeiro que no representa uma medida, mas
uma condio extremamente necessria para a sobrevivncia: o demonstrativo de
fluxo de caixa (GOLDRATT, 1992).
Para fazer ponte entre o LL e RSI a TOC tem trs medidas denominadas
como medidas operacionais globais. Para saber se a empresa est indo em direo
meta, Goldratt (1992, p.17) afirma a necessidade de trs perguntas simples:
26

quanto dinheiro gerado pela nossa empresa? Quanto dinheiro capturado pela
nossa empresa? E quanto dinheiro devemos gastar para oper-la?
A primeira medida denominada como ganho. Definido como ndice pelo qual
o sistema gera dinheiro atravs das vendas. Dessa forma tem-se que todo dinheiro
que entra na empresa menos o montante pago a fornecedores determina o ganho.
A segunda medida o inventrio. Goldratt (1992, p.21) define inventrio
como todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende
vender. De acordo com Goldratt (1992, p.21), atribui-se valor ao produto acabado
em estoque apenas o preo gasto com fornecedores de material e peas adquiridas
que entram no produto. No existe valor agregado pelo prprio sistema, nem
mesmo mo-de-obra direta. O nico momento em que acrescenta-se valor
empresa (no ao produto) no instante da venda. Todo conceito de valor agregado
ao produto uma otimizao local distorcida.
No entanto, ao retirar-se o valor agregado do inventrio no significa que no
houve despesas. Encontra-se a a terceira medida: despesa operacional. Todo
dinheiro gasto pelo sistema para transformar inventrio em ganho denomina-se
despesa operacional salrios, aluguis, luz, encargos sociais, depreciaes etc.
Ou seja, so todas as contas (despesas) que no entram no ganho ou no inventrio.
Para a TOC as trs medidas so suficientes para se fazer a ponte entre o LL
e o RSI com as aes dirias dos gerentes. As frmulas do LL e do RSI so:
LL = G DO
RSI = (G-DO)/I
Onde: G = Ganho total
DO = Despesa operacional total
I = Inventrio (investimento)
Goldratt, (1992, p.45) questiona que se um processo de melhoramento
contnuo o que buscamos, quais das trs avenidas ganho, inventrio ou despesa
operacional mais promissora? O ideal uma deciso que aumente o ganho e
diminua inventrio e a despesa operacional. Entretanto, qualquer medida cujo
impacto seja positivo no RSI uma deciso que leva a empresa em direo meta.
O ganho deve ser a pedra fundamental de qualquer processo de melhoramento
contnuo. Deve ser o primeiro na escala de importncia. Inventrio vem em
segundo, pois Goldratt (1992, p.46) afirma que ele "...quase determina a futura
27

habilidade de uma empresa em competir em seus mercados". E a despesa


operacional vem em terceiro lugar.

2635,1&3,26%6,&26'$72&

A otimizao da produo visa eliminar o excesso de inventrios de material


em processo e da mesma forma visando uma melhoria nos processos, objetivando a
minimizao do inventrio de segurana contra problemas inesperados.
A TOC prope a mxima DVRPDGRVyWLPRVORFDLVQmRpLJXDODRyWLPRWRWDO
e estabelece nove princpios bsicos identificados a seguir (GOLDRATT e COX,
1994, p.?).
O primeiro balancear o fluxo e no a capacidade a nfase recai sobre o fluxo
de materiais e no sobre a capacidade instalada dos recursos. Necessitando, assim,
a identificao do recurso restritivo de capacidade (RCC) o gargalo. A orientao
feita pela restrio do processo, pois ela o fator que determina o desempenho de
todo o sistema.
O segundo que a utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por
seu prprio potencial, mas sim pela capacidade da restrio do sistema.
O terceiro que a utilizao de um recurso e a sua ativao no so a
mesma coisa. A utilizao do recurso no-gargalo corresponde ao seu uso de
acordo com a capacidade do recurso gargalo. J a ativao de um recurso no-
gargalo corresponde ao seu uso em volume superior requerida pelo recurso
gargalo.
Um quarto princpio que uma perda no gargalo uma perda em todo o
sistema. Portanto, o tempo de preparao dos instrumentos do recurso restritivo, ou
a produo de unidades defeituosas, de produtos no demandados, ser a
diminuio do tempo total disponvel para atender ao volume de vendas o ganho.
Pode-se demonstrar um quinto princpio perguntando: o que resulta a economia de
tempo em um recurso no-gargalo? No resulta em nada. apenas uma iluso.
Portanto, no haver benefcio algum com a reduo do tempo do recurso que no
h restrio. Aumentar apenas os seus nveis de ociosidade.
O sexto princpio que os gargalos governam o ganho e o inventrio. de
fcil percepo que o recurso restritivo determina o fluxo do sistema o ganho. Da
mesma forma que determina os nveis de estoques, com o fim de isolar os gargalos
28

das flutuaes estatsticas provocadas pelos recursos no-gargalos. Portanto, so


necessrios estoques de segurana antes dos recursos gargalos denominados pela
TOC de pulmo (EXIIHU). Cria-se um estoque pulmo por tempo de segurana (WLPH
EXIIHU) antes do recurso gargalo. Trata-se de uma segurana quanto s possveis
flutuaes estatsticas ocorridas nos recursos anteriores. A capacidade de um
pulmo de inventrio de gargalo, segundo Goldratt (1994, p.47) determinada por
dois fatores: o consumo estimado e o seu perodo de reposio.
Um stimo princpio que o lote de transferncia no pode e muitas vezes
no deve ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento quanto
tem que ser produzido, porm, pode-se dividi-lo em lotes menores de transferncia,
com o fim de reduzir o tempo de passagem dos produtos, de atividade em atividade,
pela fbrica.
O oitavo princpio que o lote de processo deve ser varivel e no fixo. No
necessariamente que todas as operaes tenham o mesmo tamanho de lote, pois as
caractersticas das operaes individuais, por serem diferentes, podem conduzir a
um clculo de lote diferente. Portanto, ficaria difcil de determinar o tamanho do lote
a ser adotado de forma fixa.
E para finalizar, os programas devem ser estabelecidos, considerando todas
as restries simultaneamente e no seqencialmente. Deve levar em considerao
o conjunto de restries existentes quando da programao da produo, ao
responder questes do tipo o qu, quanto e quando produzir. A resultante da
programao o ciclo de produo (OHDGWLPHV).

2352&(662'(5$&,2&1,2

A TOC geralmente aplicada primeiro pelos gerentes de produo numa


fbrica que esteja experimentando os problemas encontrados em $ 0HWD
(GOLDRATT e COX, 1994). De acordo com Noreen et al., (1996, p.XXX), segundo
as afirmaes dos defensores da TOC, esta abordagem pode ser usada para
solucionar virtualmente qualquer problema em qualquer parte da organizao. Os
resultados do aprimoramento no cho de fbrica podem ser muito ligeiros,
resultando em lucros expressivos. Entretanto, o aprimoramento constante da rea de
produo leva eventualmente a um excesso na capacidade produtiva, sem um
aumento no lucro. O que acontece que a restrio muda para fora da fbrica.
29

H situaes em que a restrio parece ser demanda insuficiente. Entretanto,


o verdadeiro problema ser provavelmente uma poltica que impede a explorao
agressiva das oportunidades de mercado. Tais polticas podem ser apenas parte da
tradio. So resultante de problemas do passado e seguidos sem pensar. Portanto,
no so identificadas facilmente e quando encontradas no so de fcil soluo.
Goldratt (1994, p.64) defende o processo de raciocnio como um mtodo
especial para situaes difceis: quando parece que no h sada; quando parece
que a nica coisa que resta desistir.
O Processo de Raciocnio extremamente valioso na soluo das devidas
restries provenientes de polticas. Segundo Goldratt (1994, p.64) os processos de
raciocnio sempre levam a uma soluo ganha-ganha. De acordo com Corbett Neto
(1997, p.38) "os processos de raciocnio so baseados nas leis de causa e efeito,
so diagramas lgicos que nos ajudam a explicar nossa intuio". Goldratt (1994,
p.100) mostra que:
Se no tiver intuio, mtodo nenhum vai ajud-lo. Mas se tiver intuio,
mesmo assim poder fracassar. A intuio uma condio necessria para
encontrar solues, mas na minha experincia ela est longe de ser
suficiente. Voc precisa ter um mtodo para libertar, focalizar e criticar a sua
intuio se quiser chegar a solues simples e prticas.

Os Processos de Raciocnio iniciam-se com a mxima que, para melhorar, as


pessoas precisam ser capazes de responder a trs perguntas: O que mudar?
Para o qu mudar? e Como mudar? O Processo de Raciocnio consiste de
ferramentas analticas formais, com o fim de auxiliar as pessoas a responderem a
essa trs questes.
So 5 as ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC:
rvore da Realidade Atual
Diagrama de Disperso de Nuvem
rvore da Realidade Futura
rvore de Pr-Requisitos
rvore de Transio
Na figura 1, est demonstrado o conjunto de ferramentas do Processo de
Raciocnio.
30

O que mudar? Para o qu mudar? Como mudar?


rvore da Realidade Diagrama de rvore de Pr-
Atual disperso de nuvem Requisitos
rvore da Realidade rvore de Transio
Futura
Figura 1: Conjunto de Ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC
Fonte : adaptado de Noreen, Smith, Mackey (1996 : p.152)

2.6.1 - RVORE DA REALIDADE ATUAL

A abordagem genrica do Processo de Raciocnio envolve segundo Noreen


et al., (1996) a construo de arvores lgicas, que so basicamente diagramas
de causa-e-efeito. A partir de sintomas dos problemas observados, um raciocnio
causa e efeito utilizado para deduzir as causas subjacentes, ou problema-cerne.
Segundo Mackness e Rodrigues (apud ROCHA NETO, 2001, p.42) : Por
exemplo, tomar aspirina para eliminar uma dor de cabea um exemplo clssico
deste fenmeno. necessrio encontrar o que est causando este efeito para poder
eliminar o problema.
Goldratt, (1994, p.101) afirma que:

At que essas ligaes de causa e efeito estejam estabelecidas, no temos


uma idia clara da situao. O primeiro passo usar um meio bastante
sistemtico para construir o que chamado de rvore da Realidade Atual,
diagramando as relaes causa-efeito que ligam todos os problemas
predominantes numa situao. Uma vez feito isso, compreender que no
ter de tratar de muitos problemas porqu, no cerne, eles quase sempre
no passam de apenas uma ou duas causas independentes.

A rvore da Realidade Atual, demonstrada na figura 2, usada para


diagnosticar causas ou problemas-cerne o que mudar? No Processo de
Raciocnio os sintomas so chamados de Efeitos Indesejveis (Eis). Eliyahu
Goldratt (1994, p.102) afirma que: s um ou dois problemas-cernes que so a causa
de todos os outros. por isso que no chamo os sintomas de problemas, e sim de
efeitos indesejveis. Eles brotam inevitavelmente do problema cerne. At certo
ponto, quanto mais sintomas existirem, tanto mais fcil ser fazer o diagnstico. Um
mapa formal de causa-e-efeito (rvore da Realidade Atual) construdo com o
objetivo de identificar alguns problemas-cerne que podem explicar todos (ou
virtualmente todos) os Efeitos Indesejveis observados.
31

QUAL O PROBLEMA RAZ?

Efeito
Indesejvel

Efeito
Indesejvel

Efeito Efeito
Indesejvel Indesejvel

Efeito
Indesejvel

Problema-Raiz

Nota: Tendo-se os efeitos indesejveis e sabendo-se construir a rvore, tem-se o Processo


de Raciocnio que permite a identificao do Problema-raiz.

Figura 2: rvore da Realidade Atual


Fonte: adaptado Pesquisa Documental - AGI (apud CHECOLI, 2000)
32

Goldratt (apud NOREEN et al., 1996, p.162) comenta que:

Nossa observao que sempre que um problema-cerne confrontado,


descobre-se que ele j era bem conhecido intuitivamente e solues
conciliatrias j haviam sido implementadas numa tentativa intil de resolver
o problema.

Ainda Goldratt (apud NOREEN et al., 1996, p.169) afirma que o preparador
deve construir a rvore da Realidade Atual quando sente que se encontra numa
piscina cheia de bolas de pingue-pongue (Eis) e tenta sem sucesso manter todas ao
mesmo tempo sob a gua. Goldratt (1994, p.103) com muita preciosidade mostra
que o que voc precisa intuio sobre o assunto e fora de vontade para fazer o
trabalho minucioso.
Se uma soluo fcil no foi ainda posta em prtica, existe provavelmente
algum conflito na empresa que est impedindo a implementao.
Segundo Goldratt, (1994) o primeiro passo listar alguns efeitos indesejveis.
O passo seguinte descobrir uma relao de causa e efeito entre pelo menos dois
desses efeitos indesejveis listados. Goldratt (1994, p.123) lembra que priorizar os
efeitos indesejveis no faz parte do processo. Agora resta usar a intuio
examinando a lista, que as ligaes comearo a surgir em mente. Esse processo
dever ser devagar. No pode ter pressa. A ligao no ser fcil. Aps vrias
tentativas e erros descobre-se a razo. Deve-se usar o bom senso no examinar a
lista e fazer as ligaes.
Na figura 3 so apresentadas as diretrizes para construir rvores da
Realidade Atual segundo Noreen et al., (1996), uma reproduo do AGI (Instituto
Avraham Y. Goldratt).
33

Faa uma lista de 5 a 10 Efeitos Indesejveis (Eis) qu descrevam a


o
1 rea analisada. Submeta cada um Ressalva de Existncia da entidade.
Se encontrar uma conexo aparente entre dois ou mais Eis, conecte
2 este grupo enquanto faz o escrutnio* de cada entidade e flecha ao
longo do caminho. Caso contrrio, escolha um Ei ao acaso e prossiga.
Conecte todos os outros Eis ao resultado do Passo 2, fazendo o
3 escrutnio* de cada entidade e flecha ao longo do processo. Pare
quando todos os Eis estiverem ligados.
4 Leia a rvore de baixo para cima, fazendo o escrutnio* de cada flecha
e entidade ao longo do percurso, Proceda s correes necessrias.
Pergunte a si mesmo se a rvore como um todo reflete a sua intuio
5 sobre a rea. Se no, verifique cada flecha para descobrir Ressalvas de
Causa Adicional.
No hesite em expandir a sua rvore, para conectar outros Eis
6 existentes, mas que NO foram includos na lista original de Eis. No d
este passo at que todos os Eis originais estejam conectados.
Reexamine os Eis. Identifique as entidades na rvore que sejam
7 intrinsecamente negativas, mesmo que a entidade no constasse da
lista original de Eis, ou que ela requeira que a rvore seja expandida
para cima, uma ou duas entidades.
Elimine da rvore quaisquer entidades que no sejam necessrias para
8 conectar todos os Eis.
Apresente a rvore para algum que o ajude a fazer aflorar e desafiar os
9 pressupostos encontrados nela.
Examine todos os pontos de entrada da rvore e decida quais os que
10 acha que deseja atacar. Escolha entre eles o que contribui mais para a
existncia dos Eis. Se ele no causar impacto sobre pelo menos 70%
dos Eis re-selecionados, acrescente ligaes.
* Faa o escrutnio de acordo com as Categorias de Ressalvas Legtimas (ver prxima pgina)

Figura 3: Diretrizes para Construir rvores da Realidade Atual


Fonte : adaptado de Noreen et al., (1996, p.154)
34

O escrutnio deve ser realizado de acordo com as categorias de ressalva


legtimas descritas na figura 4.

1 Existncia da Entidade: Questionar a existncia da Entidade (causa ou efeito),


explicando que a causa ou o efeito no existe realmente.
2 Existncia da Causalidade: Questionar a existncia do elo causal entre a causa
e o efeito com o uso da declarao Se...Ento; explicando que embora
concordemos que tanto C como E existem, no h uma ligao direta entre a
causa declarada e o efeito observado.
3 Tautologia: Ser redundante ao afirmar a relao causa-efeito. A causa na
verdade uma repetio fiel do efeito, provocando assim a redundncia. Se
houver tautologia, possvel estabelecer a causa como sendo o efeito como
sendo a causa (isto , a flecha poderia apontar em qualquer das duas direes).
Portanto, a causa no produz o efeito.
4 Existncia do efeito (entidade)predito: Usando outro efeito (E) para mostrar que
a causa hipottica (C) no produz o efeito inicialmente observado (E). Por outro
lado, se a causa original resultar tambm no efeito adicional, isto apia ento a
relao original causa-efeito.
5 Suficincia de causa: Mostrar que uma causa adicional no-trivial deve existir
para explicar a existncia do efeito observado. Se as causas sugeridas no
existirem, ento o efeito observado no ir tambm existir. Se C e se C ento E.
6 Causa adicional: Explicar que uma causa adicional que aumenta o tamanho do
efeito observado deve existir. As causas amplificam o tamanho do efeito
observado e nenhuma das causas pode, por si mesma, explicar o tamanho ou a
extenso do efeito. A declarao Se... Ento formulada como se segue: Se C
e C, ento E.
7 Esclarecimento: No entender claramente a relao causa-efeito ou a entidade.
Pedir uma explicao adicional da causa-efeito da relao ou entidade.

Figura 4: Categorias de Ressalva


Fonte : adaptado de Noreen et al., (1996, p.158)
35

A rvore da Realidade Atual baseia-se na relao-chave : SE... ENTO.


Derivar logicamente os resultados inevitveis das suas hipteses. Segundo Goldratt
(1994 : p.362) : SE a hiptese for verdadeira, ENTO logicamente deve tambm
existir um outro fato. Na figura 5 tem-se a forma de se fazer a leitura da rvore.

Ento... Ento...

Se... Se... E...

Figura 5: Leitura da rvore da Realidade Atual


Fonte : adaptado de Rodrigues (apud ROCHA NETO, 2001, p.46)

2.6.2 - DIAGRAMA DE DISPERSO DE NUVEM

Uma vez identificado um problema-cerne, usando a intuio ou uma rvore


da Realidade Atual, a pergunta se torna Para o qu mudar? A declarao inicial da
soluo, ou objetivo, normalmente o oposto do problema-cerne. Se o problema for
no temos vendas suficientes no inverno, ento o objetivo se torna temos vendas
suficientes no inverno. A persistncia do problema indica um conflito que bloqueia a
sua soluo. A falta de vendas no inverno pode no ser por falta de esforo, mas a
algum conflito no-resolvido. Por exemplo, ela pode ser devida a um conflito entre o
desejo de manter os preos altos para proteger as margens normais e o desejo de
cortar os preos para aumentar as vendas. A tcnica especfica para identificar os
pressupostos subjacentes do conflito aparente e para acabar com o impasse
36

chamada de Diagrama de Disperso de Nuvem, cujo objetivo o resultado


desejado (NOREEN et al., 1996).
Goldratt (apud, NOREEN et al., 1996, p.51) acredita que possvel dispersar
uma nuvem isto , descobrir um meio de alcanar o objetivo sem transigir e fazer
conciliao. Goldratt (1994, p.96) afirma, tambm, que o valor real da nuvem que
oferece um meio direto de resolver o problema, de dispersar o conflito. Esse
diagrama pode ser usado para dar resultados tangveis. A idia que dissolve um
conflito denominada no jargo da TOC de injeo. Uma idia no uma soluo.
Mas o primeiro passo. Na figura 6 est demonstrado o Diagrama de Disperso de
Nuvem.

Requisitos Pr-requisitos

B D
Objetivo

A Injeo Conflito

C No D

Figura 6: Diagrama de Disperso de Nuvem


Fonte : adaptado de Noreen et al., (1996 : p.163 )

Encontra-se no objetivo A o que se deseja alcanar, mas para se obter este


fim so necessrios os requisitos B e C. Para obter o requisito B necessrio o pr-
requisito D e para obter o requisito C necessrio o pr-requisito No D.
Neste ponto tem-se o conflito, pois o pr-requisito D a negao (ou inverso)
do pr-requisito No-D e, portanto, o objetivo parece inatingvel. O Diagrama de
Disperso de Nuvem faz com que se exponham os pr-requisitos e que o analisador
perceba o pressuposto errneo em um dos pr-requisitos e descubra uma injeo
como soluo.
37

Em vez de adotar uma soluo conciliatria, Goldratt (apud NOREEN et al.,


1996, p.166) sugere eliminar as condies sob as quais ocorre conflito.

O mtodo da Nuvem no se esfora para chegar a uma soluo


conciliatria, mas se concentra em invalidar o problema em si. O primeiro
ataque feito sobre o objetivo, perguntando, Ns desejamos realmente
isso?... Vamos supor por agora que o objetivo foi examinado e comprovado.
Sim, queremos alcanar este objetivo especfico. O nico caminho aberto
o caminho da concesso? A resposta definitivamente no. Temos de
lembrar-nos de que as flechas no Diagrama de Disperso de Nuvem, as que
ligam os requisitos ao objetivo, os pr-requisitos aos requisitos e flecha de
conflito, todas essas flechas so conexes lgicas. Um dos principais
fundamentos bsicos da lgica que por trs de qualquer conexo lgica
existe um pressuposto. Em nosso caso, muito provavelmente, existe um
pressuposto oculto. A tcnica da Nuvem baseada na verbalizao dos
pressupostos ocultos por trs das flechas, forando-os a se exporem e
desfiando-os. Basta invalidar qualquer desses pressupostos, no importa
qual seja, e o problema entra em colapso, dispensado, desaparece.

2.6.3 - RVORE DA REALIDADE FUTURA

Uma vez identificada uma injeo (a base de uma soluo) uma rvore da
Realidade Futura usada para verificar se a aplicao bem sucedida da injeo ir
eliminar os sintomas.
A rvore da Realidade Futura, segundo Rodrigues (apud ROCHA NETO,
2001, p.53) : uma estrutura que apresenta os resultados da implementao das
injees definidas na etapa anterior, as quais transformaro os efeitos indesejveis
por efeitos desejveis.
Portanto, uma injeo levar aos opostos dos efeitos indesejveis originais
os efeitos desejveis. So providncias a serem tomadas como parte da soluo.
Estas injees so freqentemente acrescentadas para desenvolver a soluo e
evitar possveis conseqncias negativas. No entanto, as injees no eliminam
necessariamente todos os efeitos indesejveis. Algumas parecem confiar num
milagre, o que Goldratt (1994, p.197) chama de porco voador. Nesse caso, a fim de
podar as asas do porco, usada a ressalva do ramo negativo (p.198).
Segundo Goldratt (1994 : p.189) : ..., os ramos-negativos que levam aos
verdadeiros riscos tm de ser podados, o que significa que devemos completar
nossas ofertas com aes adicionais, que praticamente impeam que os pontos
negativos identificados ocorram.
Estas ressalvas de ramo-negativo, segundo Rocha Neto (2001, p.53) so a
base fundamental e o verdadeiro poder da ARF, com o isolamento do ramo-negativo
38

pode-se melhor estud-lo e fazer aparecer o pressuposto que quebra a irrealidade


da injeo.
Segundo Noreen et al., (1996 : p.170) :
Uma rvore da Realidade Futura bastante similar rvore da Realidade
Atual, exceto que as injees as providncias a serem tomadas como
parte da soluo so includas em quadros com cantos quadrados. No
processo de construir a rvore da Realidade Futura, injees adicionais so
freqentemente acrescentadas para desenvolver a soluo e evitar
possveis conseqncias negativas.

Na figura 7 est demonstrada a rvore da Realidade Futura.

ED1 ED2 ED3

EI1 EI2 EI3

Injeo A Injeo B

Figura 7: rvore da Realidade Futura


Fonte : adaptado de Rodrigues (apud ROCHA NETO. 2001. p.53)
39

2.6.4 - RVORE DE PR-REQUISITOS

A partir da a pergunta se torna, Como causar a mudana? Todos os


obstculos imaginveis que se espera encontrar para aplicao da injeo so
listados e colocados na rvore de Pr-Requisitos. Cada obstculo pressupe um
objetivo intermedirio, que ao atingir-se ser o suficiente para super-lo.
Rodrigues (apud ROCHA NETO, 2002, p. 54) diz que : Esta estrutura
baseia-se no conhecimento das pessoas envolvidas no projeto para apontar
eventuais obstculos, permitindo o desdobramento da tarefa de implantao em um
conjunto de objetivos intermedirios (OI).
Portanto, identificar os obstculos implementao o propsito da rvore
de Pr-requisitos. Para iniciar a construo desta rvore, uma das injees
colocada no alto. Quando um obstculo identificado, o preparador deve escrever
abaixo um objetivo intermedirio. Se no ocorrer na mesma hora uma ao
especfica, o objetivo intermedirio escrito simplesmente como o oposto do
obstculo. Alcanar o objetivo intermedirio ir resultar na soluo do problema, pois
o objetivo no alto da rvore a injeo requerida para eliminar todos os Efeitos
Indesejveis (NOREEN et al., 1996).
Noreen et al, indica (1996 : p.176): A ordem dos objetivos intermedirios na
rvore de Pr-requisitos significativa. Existe uma dependncia implcita de tempo
na rvore de Pr-requisitos, a fim de que os objetivos intermedirios sejam
alcanados na ordem inversa, a partir da base da rvore.
A figura 8 apresenta uma rvore de Pr-requisitos.
40

Injeo 1

Obstculo 2

Objetivo
Intermedirio 3

Obstculo 4

Objetivo
Intermedirio 5

Obstculo 6

Objetivo
Intermedirio 7

Figura 8: rvore de Pr-Requisitos


Fonte : adaptado de Noreen et al., (1996 : p.177)

2.6.5 - RVORE DE TRANSIO

A ferramenta final, a rvore de Transio, identifica as aes especficas que


devem ser tomadas para vencer os obstculos identificados na rvore de Pr-
requisitos. Portanto, a rvore de Transio essencialmente o plano de
implementao. Ou seja, uma descrio detalhada da mudana gradual e
progressiva que antev ocorrer na realidade. Segundo Noreen et al., (1996, p.178):

Os administradores que entrevistamos afirmaram que o processo de


construo das rvores de Pr-requisitos e de Transio resulta em
solues mais vigorosas do que os planos estabelecidos casualmente, e as
solues tem maior probabilidade de provocar os resultados desejados. A
rvore de Pr-requisitos fora o indivduo a pensar nos obstculos que iro
provavelmente surgir e a rvore da transio o leva a tratar
sistematicamente deles.

Rodrigues (apud ROCHA NETO, 2001, p.55) diz que : A espinha dorsal desta
estrutura a descrio gradual que ir ocorrer na realidade e as aes necessrias
para que os objetivos sejam alcanados.
41

A rvore de Transio fornece as aes praticadas para alcanar os objetivos


finais. Pois, atingindo os objetivos intermedirios e estes sendo alcanados, os
obstculos sero superados e consequentemente as injees sero atingidas, como
apresentada na rvore de Pr-Requisitos. Desta forma, como as injees sero
atingidas, os resultados desejados sero alcanados segundo demonstrado na
rvore da Realidade Futura. Portanto, o plano de ao na rvore de Transio
oferece uma espcie de rede de segurana, pois envolve uma sequncia de passos
com verificaes da realidade durante todo o caminho. Caso no se realize na
realidade como previsto, o processo pode ser suspenso e alterado (NOREEN et al.,
1996).
Na figura 9 esto demonstradas as aes que iro atingir os objetivos
intermedirios a rvore de Transio.

Objetivo
Intermedirio 7

Ao 7
Objetivo
Intermedirio 5

Objetivo Ao 5
Intermedirio 3

Ao 3

Figura 9: rvore de Transio


Fonte : adaptado de Rodrigues (apud ROCHA NETO, 2001, p. 56)

Para auxiliar o entendimento do Processo de Raciocnio, est demonstrada,


em uma viso geral, um diagrama de inter-relaes das ferramentas do Processo de
Raciocnio (figura 10).
42

L
O
O 1- rvore da Realidade Atual: 2 - Diagrama de Disperso de Nuvem
P
Por que o sistema est doente? Que conflito est impedindo a cura?
N Como sair dele?
E
G
A Oposto Objetivo da
T
I EI Nuvem Injeo
V
O
EI

Ramo
negativo
EI
EI
ED
ED
EI Inj.
ED L
Oposto O
Problema-cerne O
3 - rvore da Inj. P
Realidade ED
4 - rvore de Pr-requisitos: P
Futura: A Injeo O
O que atualmente impede a produzir todos
S
implementao da injeo. os efeitos I
Que os obstculos Objetivo da
desejados sem T
bloqueiam a (s) injeo Nuvem I
criar novos Eis.
(es)? Como super-los? Inj. V
O

Inj. Injeo da
Inj.
Nuvem Injeo da
Nuvem
Obs
Obs Obs
5 - rvore de
O.I O.I O.I Transio: Que
O.I
aes o indicador,
Ao do o interessado e o
indicador preparador tero
Obs Obs que tomar para
Obs
conseguir efetivar
Ao do O.I a cura?
O.I O.I O.I preparador

Obs = Obstculo
O.I = Objetivo intermedirio Ao do
Inj. = Injeo interessado
ED = Efeito Desejvel
EI = Efeito Indesejvel
Figura 10: Diagrama de Inter-relaes dos Processo de Raciocnio
Fonte: adaptado, vista geral preparada pelo AIG (apud NOREEN et al., 1996)
43

$3(5&(3d2'(9$/25'26352'8726'$(035(6$

O uso do custo do produto leva a conseqncias muitas vezes no


percebidas. Pois, cria-se dentro da empresa a percepo de preo justo nico para o
produto. Corbett Neto (1997, p.169) define preo justo como o somatrio dos custos
dos esforos para projetar, produzir, distribuir e vender o produto mais uma margem
de lucro razovel.
Sabe-se, no entanto, que h uma diferena entre o valor percebido pelo
fabricante do produto e o valor percebido pelo mercado para o produto. Pela tica do
fornecedor, a percepo de valor do produto funo dos esforos gastos para a
sua produo. Ao passo que o valor percebido pelo mercado para os produtos da
empresa, est de acordo com os benefcios que eles podero trazer. Pode-se
verificar em Goldratt (1994, p.148) que os preos e quantidades vendidos so cada
vez mais determinados pelo valor percebido pelo mercado e cada vez menos pelo
valor percebido pelo fornecedor. Alm disso, o mercado tem vrias percepes de
valores diferentes para um mesmo bem ou servio. Desta forma criam-se vrias
oportunidades de se aumentar o lucro da empresa, que s vezes so perdidas por
causa da noo de preo justo nico. Segundo Goldratt (1994, p.149) a imposio
de um preo nico leva os clientes que possuem uma percepo de valor elevada a
pagar um preo reduzido.
Para aumentar significativamente as vendas necessrio aumentar o valor
percebido pelo mercado para os produtos da empresa. O pensamento geral que
para aumentar o valor percebido pelo mercado h uma necessidade de oferecer
produtos novos e aperfeioados. Pois, para o fornecedor, o produto o produto
fsico real. Esse conceito oferece opes limitadas de aprimoramento. J para o
mercado, o produto inclui o servio que acompanha, os termos financeiros, a
garantia, etc. Portanto, o produto a oferta como um todo. Dessa forma no h,
necessariamente, que atualizar o produto fsico para mudar drasticamente a
percepo aos olhos do mercado. Basta mudar a periferia, a parte da oferta que no
representa o produto propriamente dito. E isso pode ser feito sem investimento e
muito rapidamente (Goldratt, 1994).
Segundo Corbett Neto (1997, p.170) a grande maioria das empresas tem um
mercado inexplorado muito grande, que o que as impede de explor-lo so suas
polticas de marketing. So polticas muitas vezes derivadas do mundo do custo.
44

Esta mentalidade engessa as estratgias de marketing da empresa. Precisa-se de


idias inovadoras de marketing. Algo que diferencie a empresa dos concorrentes e
que torne seus produtos mais atraentes. Goldratt (1994, p.149) afirma que
satisfazer a percepo de valor do mercado mais do que nunca a chave do
sucesso.

$3/,&$d2'$72&(02875266(725(6

A TOC tem sido aplicada em vrias empresas de vrios segmentos em todo o


mundo. Desde empresas industriais como em empresas prestadoras de servios.
Dettmer (2000) assegura que tem ensinado advogados a utilizarem as ferramentas
do Processo de Raciocnio com o fim de melhorar suas negociaes e habilidades
de litgios tribunais.
Cia (2001) faz uma adaptao dos 3 medidores globais (ganho, despesa
operacional e investimentos) para a realidade de uma organizao bancria e
funcionando como bssola na orientao de tomada de deciso. Tambm comenta
a anlise de melhoria contnua em uma agncia bancria. Foi apresentado, da
mesma forma, um caso de aplicao da TOC em um departamento de emprstimo
de um banco nos EUA.
Segundo Dettmer (2000) duas empresas sul-americanas, que esto utilizando
a TOC, e que no so de grandes operaes, so subsidirias uruguaias do Inca
(pinturas) e Inesa (continers de metal). Afirma, tambm, que grandes organizaes
de manufatura como Lucent Technologies, General Motors, Ford Motors e Intel
Corporation esto aplicando ou pretendem aplicar a TOC em seus negcios.
Segundo ele um fabricante de mveis no sul da Califrnia aplicou com sucesso a
TOC.
Noreen et al. (1996), apresenta alguns casos de aplicao da TOC em
empresas. Pode-se destacar:
1 - Baxter Lessines, Blgica : multinacional fabricante de produtos para uso do
setor de sade (sacos plsticos esterilizados para solues intravenosas, bolsas
para dilise peritoneal e peas plsticas). Com a aplicao da TOC, mudou-se a
maneira de pensar, passando do mundo dos custos para o mundo dos ganhos.
Usando da metodologia Tambor-Pulmo-Corda, houve uma melhora na
produtividade como conseqncia de uma reduo do tempo de ciclos, reduo de
45

inventrio e um processo de gesto mais transparente. As ferramentas do Processo


de Raciocnio foram utilizadas nas reunies, para forar a concentrao das
pessoas na compreenso dos problemas.
2 - Empresa J : empresa familiar de mdio porte, fabricante de ferramentas sob
encomenda. Utiliza-se a TOC operao da fbrica, da preos aos produtos e se
orientar estrategicamente. O sistema Tambor-Pulmo-Corda foi utilizado com
sucesso proporcionando, no incio aumento de ganho, reduo dos inventrios e
uma melhora no prazo de entrega em relao concorrncia. Apesar da utilizao
das rvores pelo gerente de departamento de servio ao cliente, o Processo de
Raciocnio no usado formalmente pela empresa.
3 - Western Textile Products : Empresa privada de transformao de tecidos. O uso
das ferramentas do Processo de Raciocnio so utilizados, no entanto, o
desenvolvimento das rvores no so encarados com satisfao, principalmente a
de Pr - Requisito e a de Transio. Segundo Noreen et al. (1996, p.95):

Um gerente que s usa as rvores ocasionalmente disse, Construir rvores


obriga voc a considerar todos os pontos positivos e negativos. Se tiver uma
rvore real e slida, fica confiante. Outra vantagem que todos os
envolvidos no processo de construo da rvore finalmente acabam
concordando.

4 - Samsonite Europe N. V. : subsidiria da Samsonite Inc., esta empresa produz e


vende malas rgidas e flexveis na Europa. No h conflitos com utilizao da TOC
com outras ferramentas como TQM, JIT e CEP em que a organizao j estava
envolvida.
5 - Empresa Q : empresa europia de pequeno porte fabricante de equipamentos
para a indstria de enlatados, utilizou do Diagrama de Disperso de Nuvem para
resoluo de conflitos. O diretor-gerente da empresa, J.Gruen leu o livro A Meta e
distribuiu exemplares entre os empregados. Segundo Noreen et al. (1996, p.107) :

Gruen acredita que as rvores so um bom meio de compreender um


problema, mas so demasiado complexas e artificiais para serem usadas
em base diria. Ele acha que no tem tempo para serem usadas em base
diria. Ele acha que no tem tempo para sentar-se e construir rvores.
Todavia, aplica a filosofia TOC em base informal especialmente a linha
pensamento efeito-causa-efeito e os Diagramas de Disperso de Nuvens.

6 - Hofmans Forms Packing : Grupo empresarial constitudo por duas grficas e


uma empresa de suprimentos e mveis para escritrio. As grficas utilizam das
ferramentas do Processo de Raciocnio para a tomada de deciso nas reunies. O
46

Grupo usa os princpios da TOC com o fim de avaliar propostas de novas aquisies
de mquinas.
7 - Kent Moore Cabinets (KMC) : A KMC, empresa fabricante de armrios sob
medida, localizada no Texas, utiliza a TOC como resultado da leitura do livro A
Meta por Moore. Para os gerentes desta empresa a TOC no mais um modismo.
A utilizao do Processo de Raciocnio tirou a empresa das dificuldades financeiras
atravs de mudanas. Dessa forma seu Presidente defende a aplicao da TOC,
pois o sucesso alcanado foi graas s mudanas ocorridas com a aplicao dessa
nova filosofia de gesto.
Podem-se mostrar os trabalhos de dissertao de mestrado que aplicaram a
TOC atravs de estudo de caso em empresas brasileiras.
1 - Atravs de um estudo de caso de um trabalho de dissertao de mestrado, do
Programa de Ps-graduao em Administrao da UFSC, aplicou-se a Teoria das
Restries na gesto da produo de uma empresa multinacional de grande porte,
atualmente no mercado de auto-peas, numa unidade instalada em Curitiba - PR.
Checoli (2000) props a implantao da TOC em uma linha de produo por meio da
metodologia Tambor-Pulmo-Corda. Verificou-se expressivos resultados com a sua
implantao.
2 - Outro exemplo de estudo de caso de dissertao o Processo de Raciocnio da
TOC em Instituies de Ensino Superior. Rocha Neto (2001) atravs da sua
dissertao de mestrado do Programa de Ps-graduao em Engenharia de
Produo da UFSC, utilizou as ferramentas do Processo de Raciocnio para
solucionar problemas de um curso de graduao de uma Instituio de Ensino
Superior. As solues apresentadas, segundo Rocha Neto (2001), esto sendo
implantadas.
3 - A Teoria das Restries foi aplicada em uma empresa de prestao de servios e
publicado em um artigo da revista cientfica da Universidade Norte do Paran com o
ttulo de Teoria das Restries aplicada prestao de servios. Gaion et al. (2000)
desenvolveram este trabalho em uma academia de ginstica e natao com o fim de
testar a TOC em empresas de prestao de servios. Ao final do trabalho, os
autores concluram, atravs de simulao, que a TOC aplicvel no somente em
empresas fabris, mas tambm em empresas prestadoras de servios.
47

&216,'(5$d(6),1$,6

Com o advento da Teoria das Restries, aconteceu o que vital nesse


mundo globalizado, uma atitude mais receptiva sobre a melhoria contnua do
desempenho global das empresas e a necessidade de perseguirem-se ganhos
incrementais. Para Goldratt (1994), o ganho uma das condies primordiais para
viabilizar qualquer empreendimento.
A Teoria das Restries abrange dois grupos principais de tcnicas: primeiro
tem-se os mtodos para tratar da restrio fsica; e segundo uma abordagem
genrica para diagnosticar e resolver problemas, chamada de Processo de
Raciocnio. As primeiras, ligadas diretamente produo, foram desenvolvidas antes
das ferramentas genricas serem utilizadas para solucionar problemas provenientes
de polticas e procedimentos adotados. Portanto, estas ltimas so mais recentes e
consequentemente de menor aplicao prtica. Entretanto, so utilizadas tambm
para resolver problemas pessoais e de profissionais liberais.
Gaion et al. (2000, p.67) afirmam que a Teoria das Restries um processo
de raciocnio. A base desta teoria que qualquer processo (como uma corrente)
controlado pelo elo mais fraco, que restringe o sistema. A restrio o elo do
processo que limita a organizao no alcance de suas metas.
O desenvolvimento do Processo de Raciocnio uma tentativa de fazer com
que os problemas bsicos das organizaes sejam influenciados por uma lgica
sistemtica.
O Processo de Raciocnio da Teoria das Restries oferece, portanto, um
conjunto abrangente de cinco ferramentas articuladas para diagnosticar problemas e
criar solues viveis, tornando o processo de mudana mais transparente e
compreensvel.
Segundo Noreen et al. (1996), em suas pesquisas descobriram que poucos
gerentes utilizavam as ferramentas do Processo de Raciocnio em fase rotineira,
embora alguns as utilizassem. Por ser um conjunto complexo e novo de ferramentas,
poucos dos gerentes entrevistados por eles haviam tido um treinamento adequado
quanto ao seu uso. Embora muitos no se identificarem com o processo, alguns do
gerentes que mais se adaptaram a ele, assumiram que antes dessas ferramentas as
reunies eram uma perda de tempo. Ao estruturar essas reunies com o uso dessas
tcnicas de raciocnio lgico, o aproveitamento passou a ser maior, principalmente
48

quando lidavam com problemas de difcil soluo. Nem todas as pessoas que
aceitam o Processo de Raciocnio utilizam todas as ferramentas. Alguns constrem
apenas a rvore da Realidade Atual para, atravs do Processo de Raciocnio,
identificar o problema raiz.. Outros utilizam do Diagrama de Disperso de Nuvem
para as pessoas expressarem precisamente o conflito responsvel por no ter
atingido um objetivo, por exemplo, a eliminao do Problema-raiz. Tem aqueles que
utilizam da rvore da Realidade Futura, que vai habilitar uma pessoa para a
construo de uma soluo que, quando implementada, vai substituir os atuais
efeitos indesejveis em seus opostos. Mas no so muitos gerentes que se utilizam
das rvores de Pr-requisitos e de Transio. Acredita-se que a maior dificuldade
das pessoas est em responder a ltima questo: como causar a mudana? O qu
justificaria a pouca utilizao das ferramentas propostas por Goldratt para auxiliar
nesta questo?
Portanto, alguns gerentes aceitam o Processo de Raciocnio mais facilmente
do que outros, e nem sempre a construo das rvores em conjunto surtem efeitos
positivos. Dessa forma pode-se justificar o pouco tempo de aplicao dessa tcnica.
Sendo assim, h uma carncia de experincia quanto sua utilizao, o que dificulta
a sua aplicao prtica.
Noreen et al. (1996, p.54) admitem no saber se o Processo de Raciocnio
um sistema coerente e realmente lgico. Cremos que prematuro julgar o sucesso
ou fracasso do Processo de Raciocnio. Ele simplesmente no existe h tempo
suficiente para chegarmos a quaisquer concluses firmes.
Torna-se relevante ressaltar a pouca aplicao dessas ferramentas da Teoria
das Restries em empresas de pequeno porte. A maior parte das negcios em que
se testaram, com sucesso ou no, o Processo de Raciocnio da TOC, so empresas
de grande porte. H uma carncia grande de experincia da sua implantao em
organizaes do setor de mveis, principalmente no que tange ao Processo de
Raciocnio. No encontrou-se, no Brasil, indstrias do setor moveleiro, que tenha
utilizado tal conjunto de ferramentas, bem como empresas de pequeno porte que
fizeram seu uso.
Acredita-se que tudo o que novo torna-se mais desafiante. Principalmente
quando se trata de um conjunto complexo de ferramentas e que lida com o
raciocnio. Para quem utiliza apenas da intuio para resolver problemas complexos,
e normalmente fracassa, acredita-se que o Processo de Raciocnio da Teoria das
49

Restries uma boa alternativa para entender e criticar melhor a sua intuio e
atingir solues simples e prticas.
A relao custo/benefcio se torna mais favorvel para o uso do Processo de
Raciocnio, medida que os problemas ficam mais complexos e, portanto, mais
difceis de entender num nvel estritamente intuitivo. Como pode-se notar em
Goldratt (1994, p.268): "...temos de aumentar os lucros... impossvel fazer isso
cortando os custos. impossvel faze-lo trabalhando mais duro... A nica maneira
de fazer isso descobrir estratgias novas e inteligentes para aumentar as vendas".
50

$72&($(035(6$029(/(,5$'(3(48(123257(

,1752'8d2

Nos anos recentes as organizaes tem enfrentado uma grande presso


competitiva, resultante do sistema econmico globalizado, dos avanos tecnolgicos
e de uma melhor sofisticao por parte da demanda dos consumidores. So vrias
as tcnicas e filosofias de gerenciamento utilizadas pelas empresas, seja de
transformao ou de servios.
A TOC uma filosofia gerencial que no existe pr-requisito para sua
aplicao. As ferramentas do processo de raciocnio da TOC, tem sido aplicadas,
com sucesso, no apenas por empresas, mas por pessoas para atingir objetivos
pessoais. As pequenas empresas, segundo Dettmer (2000) geralmente podem
assimilar muito rapidamente os benefcios da gesto das restries. Para ele no h
pr-requisito para aplicar a TOC tal como tamanho ou tipo de empresa, tipo de
negcio.
Neste captulo so apresentadas seis fases de aplicao da TOC como uma
proposta genrica, bem como um breve comentrio a respeito das particularidades
das empresas de pequeno porte que, tambm uma realidade do setor moveleiro.

3$57,&8/$5,'$'(6'$(035(6$'(3(48(123257(

Duas caractersticas principais so geralmente confrontadas ao definir


pequenas empresas: o tamanho e a presena do proprietrio-empreendedor.
Quanto ao tamanho so vrias as alternativas como o nmero de empregados,
volume de vendas, valor dos ativos etc. Logennecker et al. (apud LIMA, 2000, p.1)
determinam os critrios a seguir para definir a pequena empresa:
O financiamento do negcio fornecido por um indivduo ou grupo
pequeno. Apenas raramente os negcios teriam mais de 15 ou 20
proprietrios; exceto por sua funo de marketing, as operaes da
empresa so localizadas geograficamente; em comparao com as maiores
empresas do setor, a empresa pequena; o nmero de empregados
geralmente menor do que 100.

Segundo a definio do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Pequenas e


Microempresas), nas empresas no Brasil, os critrios por tamanho envolvem o
51

nmero de empregados e podem ser qualificadas de acordo com quatro categorias,


segundo a tabela 1.

Tabela 1:
Categorias de empresas
Setor Industrial Setor Comrcio e Servios
Categorias N. de Empregados Categorias N. de Empregados
Micro 1-19 Micro 1-9
Pequena 20-99 Pequena 10-49
Mdia 100-499 Mdia 50-99
Grande Acima de 500 Grande Acima de 500
Fonte: Adaptado http//www.sebrae.org.br (apud Lima, 2000)

Kruglianskas (apud BRITO, 1999, p.4) estabelece a classificao das


empresas quanto ao porte pelo nmero de empregados, considerando as
pequenas empresas com menos de 100 empregados (includas as microempresas
com menos de 20 empregados) e; com as empresas mdias aquelas com mais de
100 e menos de 500 contratados.
Entretanto, Batalha e Demori (apud PEREIRA, 2000, p.95), caracterizam as
pequenas e mdias empresas com um nico grupo, dizendo que uma pequena e
mdia empresa classificam-se em dois critrios bsicos: Critrios qualitativos e
critrios quantitativos. Batalha e Demori (apud Pereira, 2000, p.96) destaca,
tambm, outro autor - Bolton Report on Small Firms, definindo a pequena e mdia
empresa por:
1. Possui uma pequena fatia do seu mercado;
2. administrada por seus proprietrios de uma forma personalista, isto , os
proprietrios participam de todas as decises administrativas;
3. independente de controle externo nas principais tomadas de deciso.
Giminez (apud BRITO, 1999, p.4) prope a classificao pelo nmero de
empregados, desdobrando em 2 setores: indstria e servios. Da mesma forma
que o SEBRAE qualifica as empresas no Brasil.
Quanto presena do proprietrio-empreendedor, as pequenas empresas
apresentam como caractersticas essenciais a figura de um fundador ou
fundadores. Segundo Lima (2000, p.2) nascem pequenas como empreendimento,
52

mas nascem igualmente sob a conduo de um indivduo ou poucos indivduos,


imbudos de um desafio, ao mesmo tempo pessoal e profissional. Portanto, a
individualidade um forte componente, e pode-se acrescentar o carter familiar de
muitas empresas, aquelas em que o chefe da famlia-empresrio vai administrar o
negcio, mas sob a tica da famlia, na perspectiva da conduo do negcio de
acordo com os pontos de vista familiares.
Hugron (apud LIMA, 2000, p.2) define a empresa familiar como: ... uma
organizao de produo de bens ou servios, de carter comercial, em que a
propriedade e o poder de gesto foram transmitidos e pertencem de forma
majoritria aos membros por nascimento ou por aliana de uma mesma famlia.
Independente de ser familiar ou no, h de se ressaltar o empreendedorismo
como caracterstica essencial das empresas de pequeno porte. Portanto, o
empresrio de pequena empresa teria que apresentar-se como empreendedor.
Conforme Rodrigues (apud LIMA, 2000, p.2):
Na perspectiva schumpteriana, o empreendedor traz a idia de liberdade e
criatividade, tendo como funo primordial reforar e revolucionar o sistema
de produo e distribuio de bens e servios, explorando um invento ou
uma possibilidade tcnica no experimentada, revelando uma capacidade
para inovar.

Entretanto, nem sempre a inovao est presente nos novos


empreendimentos no caso de criao de pequenos negcios, mas pode trazer, por
vezes, algumas caractersticas do empreendedor shumpteriano, seja na descoberta
de um novo produto, novos mtodos de processo, novos mecanismos de
distribuio, novos mercados, nova forma de organizar o negcio etc. (LIMA, 2000).
A inovao traz sucesso. Nasce da busca de oportunidade ou transformao
de situaes. Cria, para o negcio, uma vantagem competitiva. No entanto, no se
podem esquecer as possibilidades dos atuais e futuros concorrentes. A est
descrito um grande problema das pequenas empresas
Em todo o mundo: a ausncia de reconhecimento de gesto algo que passa
segundo Lima (2000, p.4) por uma construo que a partir do momento em que se
cria uma empresa, abre-se o espao para a reflexo sobre a gesto, incluindo a
busca de capacitao para compreender a problemtica de um dado setor
empresarial em que se opera.
Nos atuais dias, as empresas de pequeno porte passam a ter vrios
diferenciais perto das grandes, uma vez que, segundo Pereira e Gonalves (apud
53

LIMA, 2000) elas so mais geis, pois com baixa burocracia, a tomada de deciso
um processo rpido e sua colocao no mercado veloz. H uma tendncia que as
diferem, como a formao de alianas estratgias ao invs de fuses, pois
fortalecem sem que necessariamente precisam crescer. Pereira e Gonalves (apud
LIMA, 2000) afirma que as grandes organizaes esto ficando preocupadas com as
pequenas empresas, que possuem caractersticas e vantagens competitivas em
relao s grandes e mdias empresas.
Entretanto, segundo Batalha e Demori (apud PEREIRA, 2000, p.99) h
desvantagens e problemas que so gerados nas pequenas e mdias empresas na
rea mercadolgica. Estes situaes desagradveis ocorrem graas a fatores
internos e externos organizao e que influenciam negativamente na corrida pela
vantagem competitiva. Desta forma so apresentados a seguir estes fatores:
1. Os endgenos destacam-se por:
Falta de informaes por parte do empresrio da evoluo do mercado,
ausncia de qualidade e aspectos inovadores dos produtos, carncia de
poltica racional de vendas, e inexistncia de controles na produo,
para qual os produtos sejam executados nos prazos determinados.
2. Os exgenos destacam-se:
A falta de autodeterminao das pequenas e mdias empresas frente
ao mercado, visto que expressiva parte das pequenas e mdias
empresas compra e/ou vende para alguns poucos clientes e
fornecedores.
Kanter (apud LIMA, 2000) afirma que o maior nmero de empregos gerados
no EUA so de responsabilidades das pequenas empresas e as empresas
prestadoras de servios.
No Brasil, de acordo com Krugliankas (apud BRITO, 1999, p.4) as empresas
de pequeno porte e as microempresas, que representam um importante segmento
da economia, pois respondem pela maior parte dos empregos existentes no pas;
estima-se que elas so responsveis por 70% da fora de trabalho e por 21% do PIB
nacional.
As pequenos negcios desempenham um papel relevante no contexto da
economia de qualquer pas, pois so responsveis por grande parcela da produo
de bens e servios disponibilizados para a sociedade.
Segundo Campelo (apud LIMA, 2000, p.11)
54

As pequenas empresas so essenciais ao processo de transformao da


sociedade na medida em que propiciam desgigantalizao, descartolizao,
desconcentrao de renda, democratizao de oportunidades, acelerao
da inovao tecnolgica e estabilidade econmica. No Brasil no existem
polticas eficazes que realmente atendam s necessidades dos pequenos
empresrios.

Acredita-se que as empresas de pequeno porte do setor moveleiro que se


enquadra no setor de transformao, ou seja, a Indstria so extremamente
relevantes para o desenvolvimento scio-econmico das naes. Tanto na gerao
de empregos como no processo de melhoria do setor. Mesmo que o uso tecnolgico
seja negligenciado por motivos de disponibilidades recursos, a criatividade muitas
vezes faz a diferena e estimula a competitividade do segmento.

)$6(6'($3/,&$d2'$72&

O objetivo deste item apresentar, como uma proposta genrica, 6 (seis)


fases necessrias para a aplicao do Processo de Raciocnio da Teoria das
Restries em empresas de pequeno porte do setor moveleiro. E consequentemente
responder s questes bsicas como: O qu mudar? Para o qu mudar? e Como
mudar? A figura 11 apresenta um macro fluxograma envolvendo as 6 fases.

3.3.1 PRIMEIRA FASE

A primeira fase, demonstrada na figura 12, tem como objetivo a


familiarizao do grupo envolvido no processo, com os conceitos bsicos da Teoria
das Restries e seu Processo de Raciocnio. Dessa forma, as pessoas que compe
o grupo devero ler os livros A meta e Mais que sorte...um processo de raciocnio
e outros que apresentam a teoria desenvolvida por Goldratt.
Aps a leitura dos livros, os componentes do grupo devero exteriorizar seus
pensamentos quanto ao Processo de Raciocnio, atravs de tcnicas como
brainstorming e debates em mesa redonda.
Nessa oportunidade devero fazer uma reflexo sobre a aplicao do
conjunto de ferramentas oferecidas pela Teoria das Restries na empresa. Dessa
forma, os componentes do grupo estaro se conscientizando do aproveitamento do
Processo de Raciocnio para diagnosticar e criar solues viveis para os problemas
enfrentados e passaro para a prxima fase.
55

Incio

Fase 1
Familiarizao com a Teoria das
Restries.

Fase 2
Diagnstico da empresa.
Construo da rvore da Realidade
Atual.

Fase 3
Montar o diagrama de disperso de
nuvem.

Fase 4
Transformar os efeitos indesejveis
em efeitos desejveis. Construo da
rvore da Realidade Futura.

Fase 5
Identificar os obstculos
implementao das injees.
Construo da rvore de Pr-
requisitos.

Fase 6
Elaborao do plano de
implementao.
Construo da rvore de Transio.

Fim

Figura 11 - Macro fluxograma de aplicao da TOC.


56

Incio

Fase 1
Familiarizao com a Teoria
das Restries.

Possui S
conhecimento
da TOC?

Leitura dos livros que


apresentam a TOC.

Utilizar de tcnicas
como brainstorming
e debates.

N O pensamento do
grupo sobre a TOC
consistente?

Reflexo sobre a
aplicao das
ferramentas da TOC.

Fim

Figura 12 - Fluxograma da fase 1.


57

3.3.2 SEGUNDA FASE

A segunda fase, apresentada na figura 13, tem como fim fazer um diagnstico
da empresa . Para isso, o grupo poder reunir-se ou designar os responsveis por
esta fase do processo, na qual utilizaro uma das 5 (cinco) ferramentas do Processo
de Raciocnio da TOC a construo da rvore da Realidade Atual.
O objetivo desta ferramenta inter-relacionar os problemas levantados,
chamados de efeitos indesejveis, procurando, a partir de uma relao causa e
efeito, identificar o problema cerne.
Como primeiro passo, as pessoas envolvidas nesta fase utilizaro, como
metodologia, a intuio e o bom senso para identificar os sintomas. Sendo assim,
podero criar uma lista dos efeitos indesejveis, demonstrando-os individualmente e
na forma de afirmaes claras.
O segundo passo identificar uma inter-relao de pelo menos dois efeitos
indesejveis, criando relaes de causa e efeito entre eles.
No terceiro passo, as pessoas designadas, utilizando a intuio e o bom
senso, identificaro ligaes lgicas entre os demais efeitos indesejveis, criando
relaes de causa e efeito. Dessa forma, as ligaes vo sugindo e a rvore comea
a ser estruturada.
O quarto passo diz respeito ao escrutnio da rvore da Realidade Atual. Este
processo deve ser de acordo com as categorias de ressalvas apresentadas na figura
10.Para esse fim, as pessoas envolvidas nesta fase devero:
Apresentar a rvore para todo o grupo envolvido durante o levantamento
da situao atual;
Identificar e registrar as crticas e observaes complementares
realidade atual apresentada na rvore.
No quinto passo, uma reflexo dever ser feita com respeito s crticas e
observaes apresentadas no passo anterior. O processo dever ser o seguinte:
Caso necessrio, deve modificar as relaes entre as entidades;
Deve fazer um questionamento se a rvore resultante reflete a intuio
das pessoas envolvidas nesta fase;
Quando necessrio deve adicionar novas entidades;
Rene-se o grupo e apresente a rvore novamente para todos.
58

Incio

Fase 2
Diagnstico da empresa. Construo da rvore da Realidade Atual.

S
1
Os efeitos indesejveis apresentam-seclaramente?

N
Passo 1
Utilizar a intuio e o bom senso para identificar os efeitos indesejveis.

1
Passo 2
Identificar uma inter-relao de pelo menos dois efeitos indesejveis.

2
Passo 3
Utilizar a intuio e o bom senso para fazer ligaes lgicas de causa e efeito
entre os outros efeitos indesejveis.

Passo 4
Escrutnio da rvore da Realidade Atual de acordo com as categorias de ressalvas (figura 14).

3 N
H crticas e observaes realidade atual na rvore?

S
Passo 5
Fazer uma reflexo sobre as crticas e as observaes apresentadas.

S
A rvore reflete a intuio dogrupo? 3

N
S
Deve modific-la? 2

N
Adicionar novas entidades? S
2

3 N
Passo 6
Identificar a restrio do sistema (problema-cerne).

Fim
Figura 13: Fluxograma da fase 2.
59

1. Existncia da A sentena est completa? Ela faz sentido?


Entidade. A sentena est livre de afirmao do tipo se-ento?
A sentena comporta apenas uma idia?
Esta afirmao existe na realidade?
2. Existncia da A conexo de causa-efeito realmente existe da forma como est
Causalidade. escrita?
A causa que est apresentada realmente responde pelo efeito?
A relao se-ento entre as entidades faz sentido quando lida?
3. Tautologia. O efeito apresentado racional e ocorre ou ele apenas
(lgica circular) suposto, considerando a existncia de uma causa?
Existe outro efeito adicional verificvel?
4. Existncia de A causa intangvel?
Efeitos (entidade) Existem outros efeitos inevitveis decorrentes da causa que
predito. deveriam tambm estar declarados?
5. Insuficincia A causa, da forma como est escrita, leva ao efeito por si s?
de Causa. No existe outra causa faltando na relao causaefeito?
(ausncia de As causas relacionadas so suficientemente para justificar todas
elemento as partes do efeito?
dependente) As relaes de e e ou entre as causas esto corretas?
6. Causa No existe outra causa independente que poderia causar o
adicional. mesmo efeito?
Se forem eliminadas as causas apresentadas o efeito realmente
desaparece?
7. Pode ser adicionada alguma nova entidade que facilite a leitura
Esclarecimento. para uma terceira pessoa?
(bom O significado, o contexto das palavras no ambguo?
entendimento da As conexes entre causa e efeito esto imediatamente
estrutura) convincentes?
No esto faltando passos intermedirios entre as entidades
conectadas?

Figura 14 : Categorias de ressalvas legtimas.


Fonte: adaptado http//www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffarvore.htm (Rentes, 2002).
60

E para finalizar esta fase, no sexto passo, deve-se fazer a identificao do problema
cerne da seguinte forma:
Examinar as entradas da rvore, ou seja, entidades que no tm seta de
entrada, s de sada; e
Identificar as causas razes que mais contribuem em termos de efeitos
indesejveis.
Dessa forma, pode ento ser dito que todos os problemas apontados so
decorrentes desta causa-raiz, que a restrio do sistema. Portanto, esta a
resposta da questo: O qu mudar?

3.3.3 TERCEIRA FASE

Esta fase do processo, apresentada na figura 15, tem como objetivo comear
a responder a questo: Para o qu mudar?
Nesta fase a ferramenta da Teoria das Restries a ser utilizada ser o
Diagrama de Disperso de Nuvem. O termo nuvem aqui utilizado para definir
precisamente um problema, atravs de um conflito entre duas condies
necessrias, e resolv-lo.
O grupo deve reunir-se com o propsito de montar o Diagrama que ter,
normalmente, como seu objetivo o oposto do problema cerne identificado na
segunda fase.
A seguir, os componentes do grupo devero identificar dois requisitos e seus
pr-requisitos para atingir o objetivo final.
Se esse problema no foi solucionado porque existe um conflito que
bloqueia a sua soluo. Dessa forma, o passo seguinte ser a identificao de uma
idia que ir dissolver o conflito. Essa idia denominada injeo no ser a soluo,
mas a base para a soluo.
Esta tcnica da Nuvem baseia-se na verbalizao dos pressupostos ocultos
por trs das flechas que ligam os requisitos ao objetivo, pr-requisitos aos
requisitos e a flecha de conflito forando-os a se exporem e desfiando-os. Desta
forma, basta que o grupo consiga invalidar qualquer dos pressupostos que o
problema desaparece.
61

Inicio

Fase 3
Montar o diagrama de
disperso de nuvem.

Determinar o objetivo:
normalmente o oposto
do problema-cerne.

Identificar dois
requisitos e seus pr-
requisitos para atingir o
objetivo final.

Identificar uma idia


(a injeo)
que ser a base da
soluo do problema e
ir dissolver o conflito
existente.

Fim

Figura 15: Fluxograma da fase 3.


62

3.3.4 QUARTA FASE

Nesta fase de processo, demonstrada na figura 16, o propsito , a partir da


injeo encontrada na terceira fase, transformar os efeitos indesejveis em efeitos
desejveis. Desta forma, a ferramenta da Teoria das Restries a ser utilizada a
construo da rvore da Realidade Futura. Assim, completar a resposta da
questo: Para o qu mudar?
O primeiro passo desse processo ser a elaborao de um quadro
envolvendo os efeitos indesejveis identificados na segunda fase e seus
opostos, os efeitos desejveis. Esta elaborao poder ser realizada em uma
reunio do grupo.
Com os efeitos desejveis estabelecidos, o prximo passo ser, utilizar da
lgica para identificar as ligaes de causa e efeito com o fim de estruturar a rvore
da Realidade Futura.
Quanto a estrutura da rvore, esta dever ser iniciada pela base, atravs da
injeo, identificada na terceira fase. Provavelmente s com esta injeo no ser
suficiente para levar aos opostos dos efeitos indesejveis. Portanto, outras
providncias (injees) devero ser acrescentadas como parte da soluo. Essas
aes adicionais iro impedir que os pontos negativos identificados, no decorre das
ligaes de causa e efeito, ocorram.

3.3.5 QUINTA FASE

Na quinta fase do processo de aplicao da Teoria das Restries,


apresentada na figura 17, a tarefa do grupo ser identificar os possveis obstculos
implementao das injees identificados nas fases trs e quatro.
Nesta fase, a ferramenta do Processo de Raciocnio a ser utilizada, ser a
construo da rvore de Pr-requisitos.
Em primeiro lugar, o grupo dever listar todos os obstculos imaginveis para
a aplicao de cada uma das injees anteriormente definidas.
Em segundo lugar, para cada obstculo identificado, o responsvel pela
preparao da rvore dever escrever abaixo dele um objetivo intermedirio, que
poder ser simplesmente o oposto do obstculo.
63

Inicio

Fase 4
Transformar os efeitos indesejveis em efeitos desejveis.
Construo da rvore da Realidade Futura.

Elaborar um quadro com os efeitos


indesejveis e seus opostos,
os efeitos desejveis.

Existe relao S
de causa e efeito entre os
efeitos desejveis?

Utilizar da lgica para identificar


as ligaes de causa e efeito
entre os efeitos desejveis.

Estruturar a rvore iniciando pela


base atravs da injeo definida na
fase 3.

N As ligaes
de causa e efeito geram
pontos negativos?

Adicionar novas providncias (injees)


como parte da soluo.

Fim

Figura 16: Fluxograma da fase 4.


64

Fim

Fase 5
Identificar os obstculos
implementao
das injees.
Construo da rvore
de Pr-requisitos.

Listar todos os
obstculos imaginveis
para a aplicao
de cada uma das
injees definidas
nas fases 3 e 4.

Escrever abaixo de
cada obstculo
identificado
um objetivo
intermedirio
que poder ser o
oposto do obstculo.

Fazer uma conexo


lgica de dependncia
entre os obstculos e
os objetivos
intermedirios,
de forma inversa a
partir da base da
rvore.

Fim

Figura 17: Fluxograma da fase 5.


65

E para finalizar, o grupo dever fazer uma conexo lgica de dependncia


entre os obstculos e os objetivos intermedirios, de forma inversa a partir da base
da rvore.
Portanto, o grupo dever construir uma rvore de Pr-requisitos para cada
uma das injees identificadas anteriormene. Dessa forma, o grupo estar
comeando a responder outra questo: Como mudar?

3.3.6 SEXTA FASE

Esta a ltima fase de aplicao do Processo de Raciocnio da Teoria das


Restries. Esta fase est apresentada na figura 18.
Nesta fase, o objetivo ser a identificao das aes especficas que devem
ser tomadas com o fim de vencer os obstculos identificados na quinta fase.
Para a elaborao deste plano de implementao, a ferramenta final a ser
utilizada ser a construo da rvore de Transio.
O grupo descrever de forma detalhada a mudana gradual e progressiva
para antever a realidade. Dessa forma, para cada rvore de Pr-requisitos,
construida na quinta fase, ser eleborada uma rvore de Transio. Cada rvore
ser composta das aes necessrias para atingir os objetivos intermedirios que
iro quebrar os obstculos para a aplicao da injeo.

&216,'(5$d(6),1$,6

No h pr-requisito de tamanho, de setor, se produo de bens ou de


servios para a aplicao das ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC.
So usados at mesmo para resolver problemas pessoais ou mesmo de
profissionais liberais.
Desta forma em pequenas empresas do setor moveleiro, so vrias as
possibilidades de uma aplicao com sucesso dessa ferramenta. As dificuldades que
o setor enfrenta, cr-se que so as mesmas que aqueles que j tiveram
implementados a TOC. Acredita-se que as particularidades das pequenas empresas,
como foi exemplificado em casos reais, no complicaro o processo.
66

Incio

Fase 6
Elaborao do plano de implementao.
Construo
da rvore de Transio.

Identificar as aes a serem tomadas


com o fim de vencer
os obstculos identificados na fase 5.

As aes identificadas
sero eficazes para atingir
N
os objetivos intermedirios
que iro quebrar os
obstculos para a aplicao
das injees?

Descrever de forma detalhada a


mudana gradual e progressiva
para antever a realidade.

Fim

Figura 18: Fluxograma da fase 6.


67

As dificuldades que os pequenos empreendimentos enfrentam podero ser


amenizados atravs da aplicao das rvores do Processo de Raciocnio definidos
pela TOC.
Normalmente, os pequenos negcios so gerenciados atravs da intuio e
os cargos so acumulados. Uma das justificativas para este procedimento a
escassez de recursos. Dessa forma, o Processo de Raciocnio, que se baseia nas
leis de causa e efeito, pode auxiliar muito os pequenos empreendimentos. Atravs
da lgica de seus diagramas, ele vai ajudar a explicar a intuio dos gestores destes
negcios.
Um problema que se verifica em empresas de estrutura familiar,
principalmente as de pequeno porte, a prtica de polticas utilizadas por tradio.
s vezes, seguidas sem pensar, limitam o desempenho de todo o sistema. Portanto,
as ferramentas da TOC possibilitaro uma soluo para esta restrio proveniente
da cultura.
Geralmente, as dificuldades que o empresrio de pequena empresa passa,
por falta de recursos, leva-o a uma operao constante de combate a incndios.
Desta forma, a impresso que ele tem que est cercado por muitos problemas. O
Processo de Raciocnio da TOC atravs da lgica vai mostrar que esses
problemas no so independentes uns dos outros, pois existem elos fortes de causa
e efeito entre eles.
No entanto, o sucesso da aplicao das ferramentas do Processo de
Raciocnio da TOC ser endossado pelo comprometimento e estudo das pessoas,
que decidirem implantar esse processo atravs da mudana de paradigmas.
68

$3/,&$d2357,&$

Este captulo apresenta uma aplicao da TOC em uma empresa de pequeno


porte do setor moveleiro. Inicialmente faz uma apresentao da empresa objeto de
estudo deste trabalho, e sua situao atual. Em seguida apresenta a aplicao da
TOC . E para terminar, os comentrios finais.

$(035(6$

A organizao objeto do estudo uma empresa de pequeno porte de


estrutura familiar, com 38 anos de existncia. Est alocada no distrito industrial de
Arax MG, com 900 m de rea construda. Atua no segmento moveleiro, sendo a
principal atividade a produo de atades. Possui um quadro de 14 colaboradores
perfazendo um faturamento anual (2001) de aproximadamente R$200.000,00
(duzentos mil reais). O foco nos 32 anos iniciais foi na produo de atades. Em
funo da conjuntura nos ltimos 5 anos, a empresa perdeu o foco do negcio,
procurando a diversificao, passando a produzir concomitantemente conjuntos de
mesas populares com 4 e 6 cadeiras (IOS, 2002).

4.1.1 HISTRICO

Em 1912, foi fundada uma marcenaria que seria o sustento de uma famlia
recm chegada cidade de Arax MG. Com muito trabalho, determinao e
persistncia quatro dcadas se passaram. Foram anos de persistncia. No entanto,
em abril de 1943 em meio de um conflito blico mundial, intitulado como a segunda
grande guerra ocorreu um incndio na marcenaria. O sinistro danificou todas as
instalaes do negcio. Mas como o trabalho sempre foi o lema do seu fundador, a
luta continuava e o recomeo foi encarado com otimismo e persistncia. Mais duas
dcadas se passaram e seu fundador resolve passar o negcio para seus
sucessores. Em outubro de 1964, foi alterada a razo social da Marcenaria So
Jos. Nascia naquela primavera a Indstria Oliveira Santos Ltda., com dois irmos
sucessores e um amigo da famlia. No entanto, este ltimo perdurou na sociedade
apenas dois anos, vendendo sua parte aos irmos sucessores. Tornando uma
69

negociao traumtica para o negcio, j que os scios da empresa assumiram um


compromisso de compra da parte daquele que saa do empreendimento. Foram
anos de trabalho para quitar com esta obrigao.
O negcio no teve como foco os mveis por encomenda como no tempo da
marcenaria. Os scios focaram apenas na produo em srie de atades.
Ao completar uma dcada de trabalho datava-se a primeira crise do
petrleo juntamente com um acidente quase que fatal com um dos scios, novo
incndio acaba com metade do barraco da fbrica. Inicia-se o processo para
receber o seguro que no cobriu, todo o sinistro. Entre crises, planos e pequenos
incndios passou-se mais uma dcada e outra gerao estava comeando no
negcio. As dificuldades continuavam. Cabeas novas, cheias de sonhos em pleno
plano cruzado 1986 a empresa fecha um contrato com uma organizao pblica
de Campinas SP. Neste momento, com o desastre daquele que seria um plano de
estabilizao, entre gios e falta de matria-prima no mercado, o negcio que dava
sinais de melhora, entra em decadncia. Pois, para honrar o compromisso contratual
sem remarcar os preos a empresa perde liquidez que passa a comprometer os
compromissos de curto prazo.
No meio de um emaranhado de execues comea uma nova fase do
negcio. Muda a administrao. Entre negociaes e negociaes, o tempo foi
passando e as coisas entrando nos eixos. Na segunda metade da dcada de 80, o
quadro de funcionrios da Indstria chegou a mais de 50. Dez anos depois, esse
quadro havia reduzido para 5, 8, 10 e chegando a 20 colaboradores.
Nesse nterim, o Estado, que estava acomodado com a inadimplncia da
empresa, chama para negociar. Como o volume do perodo do contrato de
Campinas era alto, o dbito com o Estado era na mesma proporo. No entanto, as
dificuldades para quitar o parcelamento negociado passou a comprometer o dia a
dia da empresa.
Em 1996, como o grupo familiar a cada dia estava crescendo, um dos scios
resolve separar o negcio. Foi uma separao tranqila, entretanto, o scio que
ficou com a Indstria de Atades deveria desocupar o prdio, que fazia parte do
esplio familiar com o falecimento do fundador da Marcenaria. Dessa forma, sem
capital, mas com a empresa saneada, foi decidido construir um prdio prprio.
Em maio de 1997, a Indstria Oliveira Santos Ltda. muda-se de endereo.
Com muito trabalho a empresa consegue saldar o compromisso feito para a
70

construo de sua sede. Mas as mudanas necessrias para se manter no negcio


no foram feitas. A poltica econmica do segundo mandato do Presidente FHC no
favoreceu. O peso do parcelamento do Estado referente ao passado, comeou a
afetar a liquidez da empresa. Pois, nova negociao havia sido feita. Mas as
dificuldades aumentaram. O mercado de atades no Brasil muito concorrido, cuja
estrutura passa por empresas de grande, mdio e pequeno porte e micro empresas.
Todas estas situaes foram determinantes para que em 1999, a Indstria buscasse
na diversificao uma sada para sua sobrevivncia. A alternativa encontrada foi na
produo de conjuntos de mesas com 4 e 6 cadeiras. A partir da a empresa perdeu
o foco dos atades. Como a opo foi a produo de mesas populares de madeira
renovvel, pinus e MDF o maior mercado encontrado foi o norte de Minas, que
fica distante da fbrica, tornando o transporte um problema. As dificuldades no
diminuram e mais uma vez a empresa encontra-se em dificuldade financeira. Como
no bastasse, em fevereiro de 2001, novo sinistro acontece, agravando ainda mais a
situao que j era grave. Este incndio danificou toda a estrutura da cabine de
pintura. Segundo o laudo da percia, houve curto no motor da exausto da cabine,
provocando o incndio. O danos materiais no foram como nos sinistros anteriores.
O problema maior a auto estima do grupo que fica para baixo.

4.1.2 ORGANOGRAMA

Esta empresa de pequeno porte, que tem como misso "satisfazer os nossos
clientes com mveis e atades de qualidade utilizando madeira renovvel no
causando danos ao meio ambiente", apresenta o organograma demonstrado na
figura 19.
O organograma visualiza os rgos componentes, a via hierrquica, a
subordinao e a interdependncia entre as partes do todo. Pode-se definir
organograma como sendo um grfico que representa a estrutura de uma empresa.
71

Diretor geral

Assessoria
contbil

Gerente
de produo
Gerente Comercial e
financeiro

Servios terceirizados
Figura 19: Organograma

4.1.3 PROCESSO PRODUTIVO

Pode-se definir os processos, como atividades com entradas e sadas que


utilizam os recursos da empresa para gerar resultados concretos. Mais
especificamente, pode-se dizer que o processo produtivo aquele que entra em
contato fsico com o produto at a sua embalagem. Dessa forma, nesse processo
no so includos os de transporte e distribuio.
Na figura 20 so apresentadas as entradas e sadas da empresa objeto desse
trabalho.
72

Entradas Sadas
Matria Prima: Produtos:
Madeira Pinnus Atade
Chapa de MDF Mesa
Chapa Dur (Eucatex/Duratex) Cadeira
Cola
Grampo Resduos:6
Seladora 1. Aproveitveis (A):
Catalisador Maravalha
Verniz Lenha
Diluente Tambor
Tingidor Lata
Solvente Papel / Papelo
Primer
Ala 2. No aproveitveis (N):
Chaveta P de madeira
Chapinha P de pintura
Tubo gua da pintura
Prego
Parafuso
TNT Tecido no tecido
Renda
Embalagem:
Papelo ondulado
Papel semi-krfit
Grampo
Fitilho
Energia e gua

Figura 20 : Entradas e Sadas


73

Dessa forma, a cadeia de valores da empresa pode ser apresentada como na


figura 21.

Resduo Resduo
A N

Beneficiamento
2

Montagem
3
Recebimento
1

Pintura
4
Resduo
A
Acabamento
5
Resduo
N
Resduo
N
Embalagem
6
6 6 Resduo
A

Figura 21: Cadeia de valores

Na atividade 1, as entradas de matria-prima e embalagem so direcionadas


para as atividades subsequentes do processo: beneficiamento; montagem; pintura;
acabamento; e embalagem.
Na atividade 2, ocorre o beneficiamento da madeira bruta, bem como as
chapas de MDF e Dur. Essa atividade produz trs sadas: as peas aparelhadas,
fornecidas montagem e os resduos classificados como tipo A (aproveitveis) e N
(no aproveitveis).
Na atividade 3, o objetivo a montagem das peas aparelhadas na atividade
2. O destino deste produto a atividade de pintura.
74

A atividade 4, as peas sero pintadas e destinadas ao acabamento. Esta


fase produz resduos A (aproveitveis) e N (no aproveitveis).
Na atividade 5, produz trs sadas: produtos acabados; resduos A
(aproveitveis); e resduos N (no aproveitveis).
E por fim na atividade 6 os produtos so embalados e devidamente
identificados. Pronto para destinar ao cliente.

$3/,&$d2'$72&

O fato gerador para a aplicao do Processo de Raciocnio da TOC na gesto


da empresa, foi o constante convvio com problemas fazendo com que a empresa
estivesse apagando incndio por todos esses anos. A persistncia e a vontade de
solucionar os problemas, encarando-os como um desafio, pelo grupo, a localizao
da unidade produtiva no mesmo domiclio do autor foram determinantes na sua
escolha como objeto de pesquisa. Para a empresa o estudo pode demonstrar os
erros e os acertos na gesto, bem como promover uma mudana na base de sua
gesto.
A administrao nos pequenos negcios so, na maioria das vezes, movida
simplesmente pela intuio. Geralmente vivem "apagando incndios", pois, esto
cercados por problemas. Realmente esta a impresso que se tem nesta empresa,
objeto deste trabalho. Por qu tantos inconvenientes? S a intuio no est sendo
suficiente para encontrar solues para o negcio.
A maneira de gerenciar o negcio mudou a cada gerao. Mas no o
suficiente para a empresa prosperar realmente. As mudanas foram, na verdade,
superficiais. Mas o que mudar? Para o qu mudar? E realmente, como mudar? So
questes que apenas com a intuio dificilmente responder-se-iam.
A restrio neste caso, parece no ser fsica. Mas de procedimentos e
normas. Pois, a cada gerao as situaes se repetem. Como a estrutura do
negcio no modificou-se, ou seja, uma empresa familiar, a restrio pode ser as
polticas adotadas na sua gesto.
A seguir, sero apresentadas as fases de aplicao da TOC na gesto do
negcio objeto deste trabalho, com base na pesquisa documentada e entrevistas. As
fases sero analisadas sob a tica da teoria.
75

4.2.1 PRIMEIRA FASE

A primeira fase demonstrada na figura 22 se deu com uma leitura dos


livros A Meta e Mais que sorte ... um processo de raciocnio, por quatro
colaboradores do grupo. Esta leitura teve como objetivo a familiarizao do grupo
com os conceitos bsicos do processo de raciocnio da TOC.
Aps esta leitura, debates em mesa redonda foram realizados. O fim maior foi
exteriorizar os pensamentos de cada componente do grupo quanto ao processo de
raciocnio atravs de um EUDLQVWRUPLQJ. Na oportunidade realizou-se uma reflexo
sobre o paradigma a ser quebrado.
O grupo concluiu que atravs da aplicao do processo de raciocnio da TOC,
poderia detectar a causa ou as causas do caos que a empresa atravessava,
preparando, assim, para realizar uma mudana de gesto. E o mais importante
que o grupo teve a conscincia da necessidade de mudar, apesar de muitas
resistncias mudana. O problema estava nas 3 questes chaves do processo de
raciocnio:
O que mudar?
Para o que mudar?
E como realizar a mudana?
Na ocasio foi determinado pelo grupo o passo seguinte do processo - o uso
das ferramentas do Processo de Raciocnio da TOC.

4.2.2 SEGUNDA FASE

Na segunda fase do processo de aplicao da TOC, reuniram-se para


identificar e listar quais seriam os efeitos indesejveis. O objetivo era montar a
rvore da Realidade Atual da empresa. A metodologia utilizada para identificar os
sintomas foi, basicamente, o uso da intuio e do bom senso. Atravs de uma
conversa sobre os "problemas" enfrentados, as idias iam surgindo e os efeitos
indesejveis eram listados da seguinte forma:
EI1 : Insuficincia de vendas
EI2 : Lead Time alto
EI3 : Ausncia de Marketing
EI4 : Preos de mercado em baixa
76

Incio

Fase 1
Familiarizao do grupo com os conceitos
bsicos da Teoria das Restries.

S
Os componentes do grupo
possui conhecimento da TOC?

Leitura dos livros que apresentam a TOC.


A Meta e Mais que sorte...um processo
de raciocnio.

Utilizou de tcnicas como brainstorming e


debates para exteriorizar os pensamentos de
cada componente do grupo quanto TOC..

N
O pensamento do
grupo sobre a TOC
est consistente?

Reflexo sobre a aplicao das ferramentas da TOC.


O grupo concluiu que atravs da aplicao desta teoria poderia
detectar a (s) causa (s) do caos que a empresa atravessava.

Fim

Figura 22: Fluxograma da primeira fase do processo Aplicao.


77

EI5 : Custo da matria-prima em alta


EI6 : Excesso de atades no mercado
EI7 : Fluxo de caixa estourado
EI8 : A qualidade dos atades de combate tira do mercado os atades
melhores, cuja margem maior
EI9 : Falta de crdito com fornecedores
EI10 : Concorrentes de atades com estruturas heterogneas
EI11 : No h margem suficiente no produto (atade)
EI12 : Ausncia total de foco do negcio no mercado
EI13 : Com a diversificao perdeu-se o foco das atades no mercado
EI14 : Deficincia no departamento de vendas
EI15 : Elevado custo de transporte
EI16 : Custo da mo de obra elevado
EI17 : Encargos e fornecedores atrasados
EI18 : Necessidade de aumentar as vendas

Aps esta lista estar montada, com 18 efeitos indesejveis, o passo seguinte
foi identificar pelo menos dois efeitos correlacionados. A partir da, usando do bom
senso e da intuio, as ligaes surgiam entre os efeitos listados. Dessa forma, a
rvore da Realidade Atual foi construda figura 23.
Os dois efeitos indesejveis que chamaram a ateno do grupo no incio
foram os nmeros 18 e 1 necessidade de aumentar as vendas com a insuficincia
de vendas. A partir da pode-se fazer a leitura da rvore de baixo para cima.
Se h uma deficincia no departamento de vendas concomitantemente uma
ausncia de marketing, ento as vendas tornam-se insuficientes. O grupo concluiu
que se h insuficincia de vendas, ento as pessoas so pressionadas pela
necessidade de vender.
78

Se fornecedores esto atrasados, EI n. 9


Se falta crdito, ento
ento resta negociar Falta de Crdito com
cria alternativa de
Fornecedores novos fornecedores

EI n. 17 EI n. 12
Encargos e Fornecedores EI n. 7 Ausncia total
atrasados Fluxo de Caixa de Foco do
Estourado negcio no
mercado
EI n. 15
Se no h margem Elevado Custo
suficiente, ento busca- de Transporte
se uma alternativa na EI n. 13
diversificao (mesas) Com a diversificao
Com a diversificao o
perdeu-se o foco das novo mercado (mesas)
atades no mercado fica distante da fbrica,
aumentando o custo de
EI n. 16 transporte.
Custo da mo de
obra elevado EI n. 11 EI n. 5
No h margem Custo da EI n. 6
suficiente no Matria Prima Excesso de
produto em alta atades no
EI n. 2 mercado
Lead Time EI n. 8
Alto A qualidade das
atades de
EI n. 4
"combate" tira do
Preos de
mercado as urnas
mercado em
melhores, cuja EI n. 10
baixa
margem maior Concorrentes de
atades com
estruturas
heterogneas

EI n. 18
Necessidade de
aumentar as vendas
Se as pessoas so
pressionadas pela
Se h insuficincia de vendas, necessidade de vender,
ento as pessoas so precionadas concomitantemente com a
pela necessidade de vender. estrutura hererognea dos
concorrentes, ento, estas
pessoas so levadas a
EI n. 1 fazer uma m negociao.
Insuficincia de
vendas

Se h uma deficincia no departamento


de vendas concomitantemente uma
ausncia de marketing, ento as vendas
tornam-se insuficientes
EI n. 14 EI n. 3
Deficincia no Ausncia de
departamento de vendas Marketing

Figura 23: rvore da Realidade Atual Aplicao.


79

Se as pessoas so pressionadas pela necessidade de vender,


concomitantemente com a estrutura heterognea dos concorrentes, ento estas
pessoas so levadas a fazer uma m negociao. Ao mesmo tempo em que a oferta
de atades maior que a demanda de mercado, os preos de mercado so
forados para baixo. Por outro lado, se h uma necessidade de aumentar as vendas,
ento tem-se uma alternativa de produzir produtos para as classes inferiores, pois h
uma tendncia de girar mais. No entanto, os produtos tidos como de combate, ou
seja, para a classe menos favorecidas da sociedade, foram melhorados de tal forma
que acabou tirando a possibilidade de ganhos maiores com atades tidos como
classe mdia. Pois, esta ltima passou a ser substituda, pela demanda, pela
primeira. Dessa forma, em uma indstria de pequeno porte, cujo processo no est
dotado de alta tecnologia, o time de produo alto fazendo com que o custo da
mo de obra tambm seja alto.
bom salientar que, esta empresa faz parte de um mercado onde seus
fornecedores so na sua maioria de grande porte. Dificultando, assim, para os
pequenos produtores qualquer tipo de barganha na compra, pois, para produzir
pouco compra-se pouco. Estes fornecedores repassam para seus preos, sempre
que seus custos so majorados. Entretanto, esta empresa objeto deste trabalho
como outras de igual estrutura, no conseguem repassar seus aumentos nos custos
para os preos. Nesse mercado, a concorrncia grande, e h concorrentes de todo
porte, onde denominou-se como um mercado de estruturas heterogneas.
Continuando a leitura da rvore, se o custo da mo de obra alto, os preos
de mercado em queda e o custo da matria-prima em alta, ento no h margem
suficiente com este produto. Dessa maneira o grupo justificou a diversificao na
produo. Se no h margem suficiente com os atades, ento busca-se uma
alternativa na diversificao conjunto de mesas com 4 e 6 cadeiras. Porm, esta
diversificao fez com que a empresa perdesse o foco dos atades.
Com a diversificao, o novo mercado (conjunto de mesas) ficou distante da
fbrica, aumentando o custo de transporte. A distncia maior se deu pelo fato da
opo de produtos para as classes C, D e E encontrarem demanda no norte de
Minas. A concluso se deu da seguinte forma: se a alternativa no solucionou o
problema da ausncia de margem, ento tornou-se um efeito indesejvel, pois
perdeu-se o foco total do negcio, tendo como conseqncia o fluxo de caixa
estourado.
80

Se o fluxo de caixa estourou, ento as obrigaes com fornecedores e


encargos no foram cumpridas. Se as obrigaes com fornecedores esto
atrasadas, ento estes cortam o crdito, tornando-se em um efeito indesejvel a
falta de crdito com fornecedores. A nica alternativa administrar as dvidas,
negociando com os credores e buscando uma alternativa de novos fornecedores.
A segunda fase desse processo termina com a identificao, atravs da
construo da rvore da Realidade Atual, do problema cerne da empresa a
insuficincia no departamento de vendas.

4.2.3 TERCEIRA FASE

Na terceira fase do processo de aplicao da TOC, a reunio se deu com o


fim de montar o Diagrama de Disperso de Nuvem demonstrado na figura 24.
luz da TOC, o objetivo o oposto do problema cerne da empresa. Dessa
forma, o objetivo tornar suficiente o departamento de vendas. Para atingi-lo, dois
requisitos sero necessrios, com os devidos pr-requisitos que entram em conflito.
Portanto, para tornar suficiente o departamento de vendas, ser necessrio
aumentar os lucros sem aumentar o volume vendido ou aumentar os lucros
aumentando o volume das vendas. Depara-se aqui com um conflito. Por um lado,
para aumentar os lucros sem aumentar o volume vendido, ser necessrio aumentar
o valor percebido pelo mercado, em relao aos produtos da empresa. Por outro
lado, para aumentar os lucros, aumentando o volume das vendas, basta aceitar o
valor percebido pelo mercado em relao aos produtos da empresa.
Qual seria a idia que dissolve este conflito, ou seja, qual a injeo que seria
a base da soluo?
Chegou-se concluso que a injeo seria: utilizar de estratgias para
melhorar a qualidade nas vendas. O pressuposto oculto que apenas aceitando o
valor percebido pelo mercado que ir aumentar o volume de vendas. Esse
pressuposto falso. Para aumentar o volume de venda no necessrio aceitar o
valor percebido pelo mercado, e sim aumentar a qualidade nas vendas,
proporcionando um maior volume.
81

Pr-requisito D

necessrio
aumentar o valor
percebido pelo
mercado em relao
Requisito B aos produtos da
empresa.

Aumentar os
lucros.

Objetivo

Tornar suficiente o
departamento de Injeo Conflito
vendas.

Requisito C
Pr-requisito No D

Aumentar volume
das vendas. Aceitar o valor
percebido pelo
mercado em relao
aos produtos da
empresa.

Utilizar estratgias
para aumentar a
qualidade das
vendas.

Figura 24: Diagrama de Disperso de Nuvem Aplicao.


82

Pode-se trabalhar para aumentar o valor percebido pelo mercado, desde que
o volume vendido seja majorado atravs da qualidade das vendas. notrio que
melhorar a qualidade das vendas uma soluo mais interessante que aceitar o
valor percebido pelo mercado. Portanto, se houver uma melhora na qualidade das
vendas, e isto for realizado criteriosamente para priorizar o aumento do volume
vendido, o objetivo ser alcanado. Isto , utilizar de estratgias para melhorar a
qualidade nas vendas a injeo que quebra o pr-requisito aceitar o valor
percebido pelo mercado em relao aos produtos, que necessrio para aumentar
o volume das vendas , um dos requisitos para atingir o objetivo.

4.2.4 QUARTA FASE

Nesta fase, a preocupao se voltou para a construo da rvore da


Realidade Futura. O propsito da formatao desta rvore est na esperana de que
a injeo leve aos opostos dos efeitos indesejveis originais, ou seja, a efeitos
desejveis.
H uma similaridade entre a rvore da Realidade Atual e esta que ser
construda. A diferena que a estrutura da rvore da Realidade Futura apresenta
as injees ou seja, as providncias a serem tomadas com o fim de solucionar os
problemas em quadros com cantos quadrados. Portanto, o processo de ligaes
de causa-efeito dever mostrar que as mudanas realizadas resultaro em
eliminao dos sintomas. Demonstrando, desta forma, que houve uma aplicao
bem sucedida das injees.
O primeiro passo foi reunir o grupo para montar um quadro de relao dos
Efeitos Indesejveis (EI) e Efeitos Desejveis (ED), demonstrado no figura 25.
Aps a definio dos Efeitos Desejveis, as ligaes de causa-efeito foram
feitas com o fim de estruturar a rvore da Realidade Futura - que est demonstrada
na figura 26.
Em seqncia, procurou-se fazer uma leitura da rvore da Realidade Futura.
83

Efeitos Indesejveis (EI) Efeitos Desejveis (ED)


EI1 : Insuficincia de vendas ED1: Suficincia de vendas
EI2 : Lead Time alto ED2: Lead Time baixo
EI3 : Ausncia de Marketing ED3: Presena de Marketing
EI4 : Preos de mercado em baixa ED4: Preos de mercado em alta
EI5 : Custo da matria-prima em alta ED5: Custo da matria-prima em baixa
EI6 : Excesso de atades no mercado ED6: Oferta compatvel com a procura
EI7 : Fluxo de caixa estourado ED7: Fluxo de caixa regular
EI8 : A qualidade dos atades de ED8: Trabalhar com produtos de
combate tira do mercado os atades qualidade com maior margem
melhores, cuja margem maior
EI9 : Falta de crdito com fornecedores ED9: Crdito normal com fornecedores
EI10 : Concorrentes de atades com ED10: Concorrentes mais
estruturas heterogneas homogneos
EI11 : No h margem suficiente no ED11: Margem suficiente no produto
produto (atade)
EI12 : Ausncia total de foco do ED12: Novo foco do negcio no
negcio no mercado mercado
EI13 : Com a diversificao perdeu-se o ED 13: Diversificar sem perder o foco
foco das atades no mercado dos atades no mercado
EI14 : Deficincia no departamento de ED 14: Suficincia no departamento de
vendas vendas
EI15 : Elevado custo de transporte ED 15: Baixo custo de transporte
EI16 : Custo da mo de obra elevado ED 16: Custo da mo de obra reduzido
EI17 : Encargos e fornecedores ED 17: Encargos e fornecedores
atrasados normalizados
EI18 : Necessidade de aumentar as ED 18: Vendas regulares
vendas

Figura 25: Efeitos Indesejveis X Efeitos Desejveis.


84

Injeo 6 ED 6
Aguardar uma Oferta
melhora no mercado compatvel
de atades
ED 5
Injeo 5 Custo da matria-prima
Negociar melhor com em baixa
fornecedores
ED 17
Injeo 4 ED 9 Encargos e
Convencer os Crdito normal fornecedores
fornecedores a com fornecedores normalizados
liberar crdito

Injeo 3 ED 16
ED 2
Definir melhor o qu, Custo da
Lead Time
quanto, e quando mo de obra
baixo
produzir reduzido

ED 11 ED 7
Margem Fluxo de
ED 8 suficiente caixa regular
Trabalhar com nos produtos
produtos de qualidade
com maior margem
ED 15
Baixo
custo de
ED 18 ED 4 transporte
ED 1 Preos de
Suficincia Vendas ED 10
regulares mercado
de vendas em alta Concorrentes
mais
homogneos
ED 13
ED 14 ED 12 Diversificar
Suficincia no Novo foco sem perder
departamento do negcio o foco dos
de vendas no mercado atades no
mercado

Injeo 1 Injeo 2
Utilizar estratgias ED 3 Buscar outra
para melhorar a Presena de alternativa de
qualidade nas vendas Marketing mercado

Figura 26: rvore da Realidade Futura Aplicao.


85

A leitura da rvore da Realidade Futura.


Ao aplicar a injeo 1, "utilizar de estratgia para melhorar a qualidade nas
vendas", tem-se o efeito desejvel 14, o que demonstra uma "suficincia no
departamento de vendas". Conseqncia disso tem-se os efeitos desejveis 1 e 18,
isto , uma "suficincia de vendas" e "vendas regulares", que por sua vez
possibilitar "trabalhar com produtos de qualidade com maior margem" (efeito
desejvel 8).
O efeito desejvel 3, ou seja, uma "presena de marketing" ser
conseqncia da aplicao da injeo 1, que levar ao efeito desejvel 12, isto ,
um "novo foco do negcio no mercado".
Com a injeo 2, "buscar outra alternativa de mercado", tem-se diretamente
trs efeitos desejveis, 13, 10 e 15: "diversificar sem perder o foco dos atades no
mercado"; "concorrentes mais homogneos" e "baixo custo de transporte".
Participando de um mercado cuja concorrncia mais homognea, possibilita
preos melhores, ou seja, tem-se o efeito desejvel 4 "preos de mercado em alta".
e consequentemente uma "margem suficiente nos produtos" (efeito desejvel 11).
Dessa forma passa a ter o efeito desejvel 7, isto , um "fluxo de caixa regular".
Aplicando a injeo 3, ou seja, "definir melhor o qu, quanto e quando
produzir" tem-se o efeito desejvel 2 que um "lead time baixo", que por sua vez
resultar em um "custo da mo-de-obra reduzido", que representa o efeito desejvel
16.
Com a injeo 4 de "convencer os fornecedores a liberar crdito" tem-se o
efeito desejvel 9 - "crdito normal com fornecedores" - que juntamente com o efeito
desejvel 7 - "fluxo de caixa regular" - possibilitar o efeito desejvel 17, ou seja,
"fornecedores e encargos normalizados".
Com a injeo 5 "negociar melhor com fornecedores" trar como
conseqncia o efeito desejvel 5 "custo da matria-prima em baixa.
"Aguardar uma melhora no mercado de atades" - injeo 6 - at atingir uma
"oferta compatvel com a procura" (efeito desejvel 6).
86

4.2.5 QUINTA FASE

Nesta fase do processo de aplicao da TOC, a tarefa construir uma rvore


de Pr-requisitos, cujo propsito identificar os obstculos implementao das
injees.
Ao confiar na "capacidade" das pessoas do grupo em apontar obstculos,
esta ferramenta de Processo de Raciocnio permite a dissecao da tarefa de
implantao em um conjunto de objetivos intermedirios bem definidos e inter-
relacionados.
A questo : como causar a mudana?
Primeiro faz-se algumas perguntas como: que obstculos bloqueiam as
injees? como super-los?
Para comear, levantaram-se os possveis obstculos que impedem as
injees, identificadas na rvore da Realidade Futura, de serem implementadas.
O prximo passo foi identificar os objetivos intermedirios, que ao atingi-los
seria suficiente para superar os obstculos para a implementao de cada injeo.
As injees so necessrias para transformar os Efeitos Indesejveis em Efeitos
Desejveis.
O objetivo intermedirio pode ser o oposto do obstculo. Dessa forma,
objetivo intermedirio alcanado, o obstculo ser quebrado e o fim desejado
atingido.
Aps a identificao dos obstculos e dos objetivos intermedirios, resta fazer
uma conexo lgica de dependncia entre eles, de forma inversa a partir da base da
rvore.
A rvore de Pr-requisitos uma ferramenta de sincronizao dos esforos
do grupo para alcanar o objetivo final.
Como na rvore da realidade futura foram identificadas seis injees, seis
rvore de Pr-requisitos foram construdas, sendo uma para cada injeo. Estas
esto demonstradas nas figuras 27,28,29,30 , 31 e 32.
87

Injeo 1

Utilizar estratgia
para melhorar a
qualidade nas
vendas

Obstculo

Qual a estratgia a ser


utilizada para melhorar a
qualidade nas vendas
Objetivo
Intermedirio

Definir a estratgia
atravs do feeling

Obstculo

Falta de recursos para


contratao de
assessoria externa
Objetivo
Intermedirio

Utilizar o feeling do
prprio grupo

Figura 27: rvore de Pr-requisitos 1 Aplicao.

Para implementar a injeo 1, apresentada na figura 27, utilizar estratgia


para melhorar a qualidade nas vendas, tem-se os seguintes obstculos: falta de
recursos para contratao de assessoria externa e qual a estratgia a ser utilizada
para melhorar a qualidade nas vendas.
Os objetivos intermedirios que devero ser atingidos para quebrar os
obstculos citados anteriormente so: utilizar o feeling do prprio grupo e definir a
estratgia atravs do feeling.
88

Injeo 2

Buscar outra alternativa


de mercado
Obstculo

Convencer os clientes
dos benefcios que o
produto trar
Objetivo Intermedirio

Melhorar o produto de
forma que trar mais
benefcios para o cliente

Obstculo

Descobrir qual a
melhor alternativa

Objetivo Intermedirio

Utilizar o feeling na
pesquisa da alternativa
no ramo de madeira

Figura 28: rvore de Pr-requisitos 2 Aplicao.

Para implementar a injeo 2, apresentada na figura 28, buscar outra


alternativa de mercado, tem-se os seguintes obstculos: descobrir qual a melhor
alternativa e convencer os clientes dos benefcios que o produto trar.
Os objetivos intermedirios, que devero ser atingidos para quebrar os
obstculos citados anteriormente so: utilizar do feeling na pesquisa da alternativa
no ramo de madeira e melhorar o produto de forma que trar mais benefcios para
o cliente.
89

Injeo 3

Definir o que,
quanto e quando
produzir
Obstculo

Logstica de
distribuio

Objetivo Intermedirio

Utilizar estratgia para


vender na regio
prxima fbrica

Obstculo

Cultura da
administrao da
produo

Objetivo Intermedirio

Conscientizao do
grupo para a
necessidade de
mudana

Figura 29: rvore de Pr-requisitos 3 Aplicao.

Para implementar a injeo 3, apresentada na figura 29, definir o que, quanto


e quando produzir tem-se, os seguintes obstculos: cultura da administrao da
produo e logstica de distribuio.
Os objetivos intermedirios que devero ser atingidos para quebrar os
obstculos citados anteriormente so: conscientizao do grupo para a
necessidade de mudana e utilizar de estratgia para vender na regio prxima
fbrica.
90

Injeo 4

Convencer os fornecedores
a liberar crdito

Obstculo

Adiantamento a
fornecedores

Objetivo Intermedirio

Mostrar a necessidade
da oportunidade de
trabalho como meio de
saldar os compromissos
anteriores

Obstculo

Fornecedores no
acreditam na
empresa
Objetivo
Intermedirio

Transmitir confiana
atravs da alternativa
encontrada

Figura 30: rvore de Pr-requisitos 4 Aplicao.

Para implementar a injeo 4, apresentada na figura 30, convencer os


fornecedores a liberar crdito, tem-se os seguintes obstculos: fornecedores no
acreditam na empresa e adiantamento a fornecedores.
Os objetivos intermedirios que devero ser atingidos para quebrar os
obstculos anteriormente citados so: transmitir confiana atravs da alternativa
encontrada e mostrar a necessidade da oportunidade de trabalho, como meio de
saldar os compromissos anteriores.
91

Injeo 5

Negociar melhor
com fornecedores

Obstculo

Compras com
quantidades
reduzidas

Objetivo
Intermedirio

Quando possvel:
- comprar vista
- substituir marcas

Figura 31: rvore de Pr-requisitos 5 Aplicao.

Para implementar a injeo 5, apresentada na figura 31, negociar melhor


com fornecedores, tem-se o seguinte obstculo: compras com quantidades
reduzidas.
O objetivo intermedirio necessrio para quebrar este obstculo
anteriormente citado quando possvel: comprar vista e substituir marcas.
Para a implementao da injeo 6, apresentada na figura 32, aguardar uma
melhora no mercado de atades, tem-se o seguinte obstculo: no pode aguardar
uma melhora no mercado de atades sem uma alternativa de um novo mercado.
O objetivo intermedirio que dever ser atingido para quebrar o
obstculo anteriormente citado encontrar uma alternativa de um novo mercado.
92

Injeo 6

Aguardar uma
melhora no mercado
de Atades

Obstculo

No pode aguardar uma


melhora no mercado de
atades sem uma
alternativa de um novo
mercado

Objetivo
Intermedirio

Encontrar uma
alternativa de um
novo mercado

Figura 32: rvore de Pr-requisitos 6 Aplicao.

4.2.6 SEXTA FASE

A ltima fase se deu atravs da identificao das aes especficas a serem


tomadas com o fim de vencer os obstculos definidos na fase anterior. Portando,
nesta fase a preocupao foi a construo da rvore de Transio, que na verdade
o plano de implementao.
Aqui a questo : que aes as pessoas interessadas tero que tomar?
A ferramenta do Processo de Raciocnio - rvore de Transio - utilizada na
construo de um plano detalhado de implantao se baseia inteiramente nas aes
dos interessados.
O objetivo aqui foi descrever de forma detalhada a mudana gradual e
progressiva antevendo a realidade.
93

Esta rvore fornece as aes necessrias para atingir os objetivos


intermedirios, que quebraro os obstculos para a implementao das injees.
Estas, por sua vez, transformaro os Efeitos Indesejveis em Efeitos Desejveis.
Para cada uma das injees, atravs das rvores de Pr-requisitos, foram
identificados os obstculos e os objetivos intermedirios a ser atingidos para super-
los. Portanto, aqui foi construda uma rvore de Transio para cada rvore de Pr-
requisitos. Sendo assim, foram construdas seis rvores apresentadas nas figuras
33, 34, 35, 36, 37 e 38.
A figura 33 apresenta a rvore de Transio 1, que mostra as aes
necessrias para atingir os objetivos intermedirios determinados na rvore de Pr-
requisitos 1. Dessa forma, a seguinte situao apresentada:
Para atingir o objetivo intermedirio utilizar o feeling do prprio grupo,
requer a seguinte ao: realizar um brainstorming para provocar as idias
do grupo.
Para atingir o objetivo intermedirio definir a estratgia atravs do feeling,
requer a seguinte ao: definir dentre as idias sugeridas pelo grupo a
que estrategicamente melhor funcionar.

Objetivo Ao
Intermedirio
Definir dentre as idias
Definir a estratgia sugeridas pelo grupo a
atravs do feeling que estrategicamente
melhor funcionar

Ao
Objetivo
Intermedirio Realizar um
brainstorming para
Utilizar o feeling provocar as idias do
do prprio grupo grupo

Figura 33: rvore de Transio 1 Aplicao.


94

Na figura 34 est demonstrada a rvore de Transio 2, que apresenta as


aes necessrias para atingir os objetivos intermedirios definidos na rvore de
Pr-requisitos 2. Dessa forma, a seguinte situao apresentada:
Para atingir o objetivo intermedirio utilizar o feeling so requeridas duas
aes:
1. pesquisar as alternativas possveis de mercado dentro do ramo de
madeira na regio prxima fbrica ;e
2. estudar qual a melhor alternativa dada a disponibilidade dos
recursos da empresa.
Para atingir o objetivo intermedirio melhorar o produto de forma que trar
mais benefcios para o cliente so requeridas as seguintes aes:
1. identificar quais as falhas existentes nos produtos disponveis no
mercado; e
2. desenvolver uma alternativa que possa provocar uma melhora
significativa no produto.

Ao

Desenvolver uma alternativa


que possa provocar uma
Objetivo Intermedirio melhora significativa no produto

Melhorar o produto de forma que


trar mais benefcios para o cliente Ao

Identificar quais as falhas


existentes nos produtos
disponveis no mercado

Ao

Estudar qual a melhor


alternativa dada a
Objetivo Intermedirio disponibilidade dos recursos da
empresa
Utilizar o feeling
Ao

Pesquisar as alternativas
possveis de mercado dentro do
ramo de madeira na regio
prxima fbrica
Figura 34: rvore de Transio 2 Aplicao.
95

A figura 35, apresenta a rvore de Transio 3, que indica as aes


necessrias para atingir os objetivos intermedirios demonstrados na rvore de Pr-
requisitos 3. Tem-se, ento, o seguinte:
Para atingir o objetivo conscientizao do grupo para a necessidade de
mudana requer a seguinte ao: promover palestras com o fim de
provocar todos os colaboradores.
Para atingir o objetivo utilizar de estratgia para vender na regio prxima
fbrica requer a seguinte ao: direcionar todas as energias para a
realizao de vendas para clientes prximo fbrica.

Ao
Objetivo Intermedirio
Direcionar todas as
Utilizar de estratgia energias para a
para vender na regio realizao de vendas
prxima fbrica para clientes prximo
fbrica

Objetivo Intermedirio Ao

Conscientizao do Promover palestras


grupo para a com o fim de
necessidade de provocar todos os
mudana colaboradores

Figura 35: rvore de Transio 3 Aplicao.

Na figura 36, est demonstrada a rvore de Transio 4, que mostra as aes


necessrias para atingir os objetivos intermedirios identificados na rvore de Pr-
requisitos 4. Portanto, tem-se a seguinte situao:
96

Para atingir o objetivo transmitir confiana atravs da alternativa


encontrada requer a seguinte ao: mostrar a credibilidade e o potencial
dos clientes que compe a alternativa encontrada.
Para atingir o objetivo mostrar a necessidade da oportunidade de trabalho
como meio de saldar os compromissos anteriores requer a seguinte ao:
utilizar da argumentao para convencer os fornecedores que s atravs
do trabalho que os compromissos sero saldados.

Objetivo Intermedirio Ao

Mostrar a necessidade Utilizar de argumentos


da oportunidade de para convencer os
trabalho como meio de fornecedores que s
saldar os atravs do trabalho que
compromissos os compromissos sero
saldados

Objetivo Intermedirio Ao

Transmitir confiana Mostrar a credibilidade e


atravs da alternativa o potencial dos clientes
encontrada que compe a alternativa
encontrada

Figura 36: rvore de Transio 4 Aplicao.

Na figura 37 est demonstrada a rvore de Transio 5, que apresenta as


aes necessrias para atingir o objetivo intermedirio definido na rvore de Pr-
requisitos 5. Dessa forma, tem-se a situao seguinte:
Para atingir o objetivo quando possvel: comprar vista e substituir
marcas requer as seguintes aes:
97

1. administrar os recursos com o fim de adquirir o mximo de insumos


vista; e
2. pesquisar substitutos satisfatrios de insumos de menor custo.
A figura 38, apresenta a rvore de Transio 6, que mostra a ao necessria
para atingir o objetivo intermedirio identificado na rvore de Pr-requisitos 6.
Portanto, tem-se a situao seguinte:
Para atingir o objetivo encontrar uma alternativa de um novo mercado
requer a seguinte ao: utilizar de pesquisa para identificar uma nova
alternativa.

Ao

Administrar os recursos com


o fim de adquirir o mximo
Objetivo
de inusmos vista
Intermedirio

Quando Possvel:
- comprar vista
- substituir marcas Ao

Pesquisar substitutos
satisfatrios de insumos de
menor custo

Figura 37: rvore de Transio 5 Aplicao.

Objetivo
intermedirio Ao

Encontrar uma Utilizar de pesquisa


alternativa de um para identificar uma
novo mercado nova alternativa

Figura 38: rvore de Transio 6 Aplicao.


98

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Este captulo mostrou a aplicao da Teoria das Restries em uma empresa


de pequeno porte do setor de mveis. Utilizaram-se as ferramentas do Processo de
Raciocnio de Goldratt para identificar o que mudar? Para o que mudar? E como
mudar?
Atravs de uma aplicao da rvore da Realidade Atual, procurou-se
identificar, atravs da relao causa-efeito dos Efeitos Indesejveis, determinados
pelo grupo envolvido nesse processo, o problema-raiz da empresa.
A partir da identificao do problema cerne, o passo seguinte foi a construo
de um Diagrama de Disperso de Nuvem para identificar uma injeo que
dispersasse o conflito existente para a soluo do problema.
Com a base para a soluo do problema definida a injeo atravs da
lgica, a prxima fase se deu com a construo de uma rvore da Realidade Futura.
Aqui o objetivo foi utilizar de injees para transformar aqueles Efeitos Indesejveis
em Efeitos Desejveis.
Para que os Efeitos Indesejveis se transformem, no futuro, em seus opostos,
uma rvore de Pr-requisitos foi construda para identificar os possveis obstculos e
os objetivos intermedirios necessrios para atingir o objetivo final.
Dessa forma, realizou-se a ltima fase do processo. Com a identificao dos
objetivos intermedirios a serem atingidos para quebrar os obstculos, foi elaborado
um plano de ao, atravs da construo da rvore de Transio. So aes
necessrias para a realizao da mudana.
Com a aplicao da Teoria das Restries para identificar uma soluo para o
problema enfrentado pela empresa, atravs do Processo de Raciocnio de Goldratt,
o grupo envolvido nesse processo concluiu que a realidade da empresa estava
identificada nas rvores e no Diagrama de Disperso de Nuvem, construdos luz
da teoria.
de grande relevncia mencionar que algumas aes, propostas por este
trabalho, foram e esto sendo implantadas pela empresa. Pode-se citar:
1. Realizao de brainstorming para provocar as idias do grupo com o objetivo de
identificar estratgias para melhorar a qualidade das vendas.
2. Foi realizada reunio com o grupo com o fim de identificar uma alternativa dentro
do setor de madeira prximo fbrica. importante ressaltar que a alternativa
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encontrada se deu atravs de uma pesquisa em empresas de grande porte que


esto instaladas na cidade.
3. Verificou-se atravs da pesquisa, que uma Companhia de Metalurgia e
Minerao da Cidade estava com problema de embalagem. Os paletes,
produzidos de madeira pinus, fornecidos por seus fornecedores da cidade,
estavam com um ndice grande de quebra. Dessa forma, uma ao implantada
foi de melhorar o produto de forma a trazer mais benefcios para o cliente a
Companhia. Foi desenvolvido um palete de MDF (Medium Density Fiberbord)
com maior resistncia do que o de pinus. Quanto a qualidade foi aprovado pela
Companhia. No entanto, inviabilizado pelo custo elevado do MDF. O importante
que abriu as portas para um aprimoramento do palete de pinus. Proporcionando,
assim, uma negociao quanto aos paletes. O resultado foi positivo e j se
encontra em processo de produo.
4. Verificou-se, tambm, atravs da pesquisa, que uma organizao, residente no
mesmo distrito industrial que a empresa objeto deste trabalho, est comeando
as suas atividades na produo de cermicas. Uma parceria foi concretizada,
pois este novo parceiro necessita de grades de pinus para embalagens de seus
produtos para o seu transporte.
5. As atenes foram voltadas para os clientes mais prximos fbrica;
6. Esto sendo negociados os dbitos com os fornecedores.
7. Procura-se sensibilizar os fornecedores credores e impacientes para aguardar a
quitao dos dbitos. Atravs da alternativa encontrada, est-se convencendo os
credores a aguardar mais um pouco.
8. Novos insumos esto sendo pesquisados para substituir os existentes de custos
elevados. O interessante que atravs desta pesquisa constatou-se que existe,
no mercado, matria-prima com melhor qualidade e com menor custo do que os
insumos que sempre foram utilizados simplesmente por questo de marca.
Outras sero implementadas no decorrer dos prximos meses e de acordo
com o resultado obtido.
Com essa aplicao do Processo de Raciocnio da Teoria das Restries,
considera-se que as suas ferramentas so aplicveis em empresas de pequeno
porte do setor de mveis.
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&21&/86(6(5(&20(1'$d(6

Neste captulo sero apresentadas as concluses sobre a pesquisa realizada


e sero feitas recomendaes para trabalhos futuros, visando continuar a linha de
pesquisa desenvolvida nesta investigao.

&21&/86(6

O objetivo geral deste trabalho foi verificar a viabilidade de utilizao da TOC,


como ferramenta de tomada de deciso, para a indstria moveleira de pequeno
porte.
Em termos especficos, os objetivos desta pesquisa foram:
Efetuar uma reviso bibliogrfica sobre a Teoria das Restries e sua
implantao em empresas do setor moveleiro e pequenas empresas; e
Utilizar o Processo de Raciocnio da TOC em uma pequena empresa do
setor moveleiro, identificando os benefcios obtidos e as dificuldades
encontradas.
Inicialmente foi realizada uma reviso terica sobre a Teoria das Restries
(TOC). Primeiro fez-se um breve histrico da TOC. A seguir, apresentou-se a
restrio como a idia fundamental de um sistema, bem como a produtividade sob a
luz da TOC. As medidas de desempenho e os princpios bsicos da Teoria das
Restries, tambm fizeram parte deste relato terico. Nesta reviso, deu-se nfase
ao Processo de Raciocnio da TOC e suas ferramentas analticas formais, bem como
a percepo de valor dos produtos da empresa segundo Goldratt.
Deu-se nfase, tambm, nas particularidades da empresa de pequeno porte e
suas caractersticas, quanto ao tamanho do negcio e a presena do proprietrio-
empreendedor. Dessa forma, as particularidades das pequenas empresas, como foi
exemplificado em casos reais, no complicou o processo. Como, normalmente, os
pequenos empreendimentos praticam polticas utilizadas por tradio, e que s
vezes, seguidas sem pensar, limitam o desempenho de todo o sistema, as
ferramentas da Teoria das Restries auxiliou na soluo das restries
provenientes da cultura.
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Apresentou-se uma proposta genrica de aplicao do Processo de


Raciocnio da TOC na gesto de negcio. Desta forma, dividiu-se o processo de
aplicao em seis fases distintas:
A primeira fase diz respeito familiarizao com os conceitos bsicos da
Teoria das Restries de Goldratt;
A segunda fase para listar os efeitos indesejveis com o fim de construir
uma rvore da Realidade Atual da empresa para identificar o seu
problema-cerne;
A terceira fase tem como objetivo construir um Diagrama de Disperso de
Nuvem, que venha dissolver um conflito existente atravs de uma injeo
que seria a base da soluo do problema;
Na quarta fase o propsito a construo de uma rvore da Realidade
Futura da empresa. A formatao desta rvore est na esperaa de que a
base da soluo, definida na fase anterior, leve aos opostos dos efeitos
indesejveis;
Na quinta fase, procura-se identificar os obstculos para a implementao
das injees definidas nas fases anteriores. Dessa forma, esta fase tem
como tarefa construir uma rvore de pr-requisitos para alcanar o
objetivo final; e
A sexta e ltima fase do processo, est direcionada para a identificao
das aes necessrias a serem tomadas, que na verdade o plano de
implementao.
Realizada numa empresa de pequeno porte do setor de mveis com sede em
Arax MG, a pesquisa teve o propsito de verificar que particularidades e
vantagens teria a utilizao da TOC em pequenas empresas do setor moveleiro.
Este estudo demonstrou a viabilidade da utilizao das ferramentas do
Processo de Raciocnio da Teoria das Restries, em pequenas empresas do ramo
de mveis. Pois, h uma caracterstica peculiar nos pequenos empreendimentos a
de gesto por intuio. Dessa forma, verificou-se que a Teoria das Restries, e em
particular seu Processo de Raciocnio, facilita a interpretao e a utilizao intuitiva
para solucionar melhor os problemas nos pequenos negcios. Portanto, a utilizao
do Processo de Raciocnio no elimina a intuio. As conseqncias da aplicao
deste processo depende das pessoas que nele participam. Depende do
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relacionamento do grupo. Desta forma, pode-se concluir que o relacionamento das


pessoas no grupo da empresa objeto desta pesquisa, favoreceu a aplicao e
utilizao das ferramentas do Processo de Raciocnio da Teoria das Restries.
Estas empresas de pequeno porte so providas, normalmente, de uma
escassez de recursos e que, freqentemente, passam por dificuldades. O Processo
de Raciocnio um mtodo, baseado na lgica, que servir para essas situaes
difceis.
Quanto aplicao prtica, foram utilizadas as ferramentas do Processo de
Raciocnio da TOC para identificar o cerne do problema para, atravs da lgica,
propor aes a serem tomadas com o objetivo futuro de soluo do problema. Dessa
forma, utilizaram-se seis fases, definidas como uma proposta genrica, para a
aplicao dessas ferramentas.
Portanto, esta pesquisa traz como benefcio um plano de ao completo, que
est sendo executado para eliminar o problema-raiz identificado, tendo como
conseqncia a transformao dos efeitos indesejveis nos seus opostos, os efeitos
desejveis.
A pouca bibliografia sobre o Processo de Raciocnio foi uma das dificuldades
encontradas para a sua utilizao, na empresa objeto desta pesquisa. A carncia de
casos prticos em empresas de pequeno porte, tambm dificultou esta aplicao. A
ausncia de aplicao da TOC em empresas do setor moveleiro, foi outro fator que
dificultou o uso desse processo. No entanto, mesmo com estas dificuldades, as
ferramentas do Processo de Raciocnio foram aplicadas com o propsito de auxiliar
na tomada de deciso para promover uma mudana na gesto do negcio. Pois, a
construo das rvores provocou uma maior utilizao do raciocnio lgico para a
tomada de decises. Antes, estas decises eram tomadas quase que sem pensar,
ou mesmo com base no passado. Dessa forma, esta filosofia de gesto, para tomar
decises com base nos procedimentos e normas adotadas no passado, alterou-se
para uma nova filosofia. Agora, as decises so tomadas com a utilizao do
raciocnio lgico.
A descrena de um componente do grupo em relao ao processo, por ser
uma abordagem que pode ser aplicada para solucionar de forma virtual qualquer
problema, foi, tambm, um fator dificultador para utilizar este processo. Ficou
caracterizada uma resistncia por parte de um colaborador do grupo, que
negligenciou a leitura das principais literaturas de Goldratt na primeira fase de
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aplicao da TOC. O que influenciou de forma negativa as fases seguintes do


processo.
Dessa forma, este trabalho cumpriu com o seu objetivo de verificar a
viabilidade de utilizao do Processo de Raciocnio da Teoria das Restries, como
ferramenta de tomada de deciso, para a indstria moveleira de pequeno porte.
Sendo assim, a utilizao do Processo de Raciocnio da TOC, nesta pequena
empresa, auxiliou o grupo de pessoas envolvidas no processo a interpretar e criticar
sua intuio, de forma a proporcionar uma tomada de deciso com base no
raciocnio lgico. Pois, sabe-se que caracterstica desses pequenos
empreendimentos a falta de preparo para a gesto do negcio. Outro objetivo
cumprido por esta pesquisa foi a realizao de uma reviso bibliogrfica sobre a
TOC e sua aplicao em pequenas empresas, que proporcionou identificar na Teoria
uma soluo para os problemas enfrentados no negcio. Portanto, utilizou-se desta
pesquisa, para apresentar uma proposta genrica de aplicao do Processo de
Raciocnio da TOC na gesto de negcio.

5(&20(1'$d(6

Este trabalho teve como foco principal a aplicao da Teoria das Restries
em uma pequena indstria de mveis. Particularmente da aplicao das ferramentas
do seu Processo de Raciocnio.
Para trabalhos futuros recomenda-se dentro deste foco, a construo da
rvore da Realidade Atual dos clientes da empresa. Ao identificar o problema-raiz do
cliente, a empresa poder trabalhar para solucionar o problema do cliente, e
consequentemente solucionar o seu prprio problema.
Recomenda-se, tambm, para futuros trabalhos a utilizao dos conceitos do
mundo dos ganhos para gerenciar as pequenas empresas.
Outra sugesto para pesquisa futura a aplicao dos cinco passos para
gerenciar as restries fsicas em pequenas empresas.
Com relao s seis fases de aplicao da TOC, apresentada neste trabalho,
como uma proposta genrica, recomenda-se uma maior dedicao do grupo
envolvido na primeira fase do processo. A familiarizao do grupo com o Processo
de Raciocnio da Teoria das Restries a base para um bom desempenho na sua
aplicao prtica.
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