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O PROCESSO DE RACIOCNIO
NA INDSTRIA MOVELEIRA
DE PEQUENO PORTE:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina
como requisito parcial para a obteno
do grau de Mestre em
Engenharia de Produo.
Florianpolis
2002
2
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O PROCESSO DE RACIOCNIO
DA TEORIA DAS RESTRIES
NA INDSTRIA MOVELEIRA
DE PEQUENO PORTE:
UM ESTUDO DE CASO
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______________________________
Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr
Orientador
______________________________
Prof. Emlio Arajo Menezes, Dr
______________________________
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4
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aprimoramento contnuo.
Eliyahu M. Goldratt
6
6805,2
Lista de Figuras........................................................................................... p. 9
Lista de Tabelas.......................................................................................... p. 11
Resumo....................................................................................................... p. 12
Abstract....................................................................................................... p. 13
1. INTRODUO....................................................................................... p. 14
1.2. Objetivos.................................................................................... p. 16
1.3. Justificativa................................................................................. p. 17
1.4. Metodologia................................................................................ p. 18
1.5. Limitaes................................................................................... p. 20
2.3. Produtividade.............................................................................. p. 25
3.1. Introduo................................................................................... p. 50
4. APLICAO PRTICA............................................................................ p. 68
4.1. A Empresa................................................................................... p. 68
4.1.1. Histrico......................................................................... p. 68
4.1.2. Organograma................................................................. p. 70
REFERNCIAS....................................................................................... p. 104
9
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+,675,&2'$72&
Joo Mario Csillag (apud CORBETT NETO, 1997, p.11) afirma que "a Teoria
das Restries (7KHRU\ RI &RQVWUDLQWV TOC) nasceu como uma abordagem
sistmica cujo ponto de partida o fato de que todo sistema possui um objetivo".
Para os defensores da TOC, esta uma abordagem que pode ser aplicada para
solucionar de forma virtual qualquer problema em qualquer parte da empresa. "Este
novo desenvolvimento, chamado de Processo de Raciocnio, nada mais do que
uma tentativa de fazer com que a lgica sistemtica influencie os problemas
organizacionais bsicos" determina Julian M. Freedman (apud NOREEN et al.,1996,
p.XIII).
Para Corbett Neto (1997, p.39) "a TOC baseada no princpio de que existe
uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos que vemos so
conseqncia de causas mais profundas. Esse princpio nos leva a uma viso
sistmica da empresa.
A TOC teve sua origem nos anos 70, sculo passado, quando Eliyahu M.
Goldratt fsico israelense se envolveu com os problemas da logstica de
produo. Usou os mtodos de soluo de problemas que aprendeu na Fsica para
tentar resolver os problemas de uma linha de produo (CORBETT NETO, 1997).
Goldratt um lder de renome internacional no desenvolvimento de novos
conceitos e sistemas de gerenciamento de negcios, e atua como educador em
vrias corporaes mundiais.
22
Segundo Goldratt (1998, p.90) ...a TOC , na verdade, uma nova filosofia
gerencial que pode ser justificada apenas por uma grande mudana na base
Goldratt (1992, p.8).
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Todo sistema tangvel, tal como um empreendimento com fins lucrativos, deve
ter pelo menos uma restrio. Tal idia, segundo Corbett Neto (1997, p.40) "
explicada pelo fato de que se no houvesse algo que limitasse o desempenho do
sistema, este seria infinito. Se uma empresa no possusse uma restrio, seu lucro
seria infinito". Conforme Noreen et al., (1996, p.XXVII) "em vista da restrio ser um
fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja, o gerente interessado
em obter mais lucros deve ento gerenciar melhor as restries".
Restrio (&RQVWUDLQW) qualquer coisa que limita um melhor desempenho do
sistema em direo meta, ou seja, o fator que restringe a atuao do sistema
como um todo, conhecido como gargalo (ERWWOHQHFN).
Pode-se encontrar dois tipos de restrio:
A primeira fsica, ou seja, restrio de recurso que engloba mercado,
fornecedor, mquinas, materiais, pedido, projeto e pessoas sendo um gargalo um
caso particular de restrio que tem capacidade insuficiente. Portanto, recurso
gargalo seria aquele cuja capacidade inferior demanda colocada nele. Ao
contrrio, recurso no-gargalo aquele cuja capacidade maior que a demanda
colocada nele, portanto no restringe a atuao do sistema.
Goldratt (1992) recomenda que as restries fsicas sejam gerenciadas em
conformidade ao seguinte processo decisrio:
1. Identificar a(s) Restrio(es) do sistema;
Goldratt (1998, p.97) faz uma analogia com uma corrente: Pense na corrente
e no fato de que sua resistncia determinada pelo seu elo mais fraco. Portanto,
para aumentar a sua resistncia o primeiro passo identificar qual o elo mais fraco
da corrente.
2. Decidir como explorar a(s) restrio(es) do sistema;
O termo explorar a restrio , na analogia com a corrente, reforar o elo
mais fraco. H duas maneiras distintas de reforar o elo mais fraco da corrente (o
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352'87,9,'$'(
0(','$6'('(6(03(1+2
quanto dinheiro gerado pela nossa empresa? Quanto dinheiro capturado pela
nossa empresa? E quanto dinheiro devemos gastar para oper-la?
A primeira medida denominada como ganho. Definido como ndice pelo qual
o sistema gera dinheiro atravs das vendas. Dessa forma tem-se que todo dinheiro
que entra na empresa menos o montante pago a fornecedores determina o ganho.
A segunda medida o inventrio. Goldratt (1992, p.21) define inventrio
como todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende
vender. De acordo com Goldratt (1992, p.21), atribui-se valor ao produto acabado
em estoque apenas o preo gasto com fornecedores de material e peas adquiridas
que entram no produto. No existe valor agregado pelo prprio sistema, nem
mesmo mo-de-obra direta. O nico momento em que acrescenta-se valor
empresa (no ao produto) no instante da venda. Todo conceito de valor agregado
ao produto uma otimizao local distorcida.
No entanto, ao retirar-se o valor agregado do inventrio no significa que no
houve despesas. Encontra-se a a terceira medida: despesa operacional. Todo
dinheiro gasto pelo sistema para transformar inventrio em ganho denomina-se
despesa operacional salrios, aluguis, luz, encargos sociais, depreciaes etc.
Ou seja, so todas as contas (despesas) que no entram no ganho ou no inventrio.
Para a TOC as trs medidas so suficientes para se fazer a ponte entre o LL
e o RSI com as aes dirias dos gerentes. As frmulas do LL e do RSI so:
LL = G DO
RSI = (G-DO)/I
Onde: G = Ganho total
DO = Despesa operacional total
I = Inventrio (investimento)
Goldratt, (1992, p.45) questiona que se um processo de melhoramento
contnuo o que buscamos, quais das trs avenidas ganho, inventrio ou despesa
operacional mais promissora? O ideal uma deciso que aumente o ganho e
diminua inventrio e a despesa operacional. Entretanto, qualquer medida cujo
impacto seja positivo no RSI uma deciso que leva a empresa em direo meta.
O ganho deve ser a pedra fundamental de qualquer processo de melhoramento
contnuo. Deve ser o primeiro na escala de importncia. Inventrio vem em
segundo, pois Goldratt (1992, p.46) afirma que ele "...quase determina a futura
27
2635,1&3,26%6,&26'$72&
2352&(662'(5$&,2&1,2
Efeito
Indesejvel
Efeito
Indesejvel
Efeito Efeito
Indesejvel Indesejvel
Efeito
Indesejvel
Problema-Raiz
Ainda Goldratt (apud NOREEN et al., 1996, p.169) afirma que o preparador
deve construir a rvore da Realidade Atual quando sente que se encontra numa
piscina cheia de bolas de pingue-pongue (Eis) e tenta sem sucesso manter todas ao
mesmo tempo sob a gua. Goldratt (1994, p.103) com muita preciosidade mostra
que o que voc precisa intuio sobre o assunto e fora de vontade para fazer o
trabalho minucioso.
Se uma soluo fcil no foi ainda posta em prtica, existe provavelmente
algum conflito na empresa que est impedindo a implementao.
Segundo Goldratt, (1994) o primeiro passo listar alguns efeitos indesejveis.
O passo seguinte descobrir uma relao de causa e efeito entre pelo menos dois
desses efeitos indesejveis listados. Goldratt (1994, p.123) lembra que priorizar os
efeitos indesejveis no faz parte do processo. Agora resta usar a intuio
examinando a lista, que as ligaes comearo a surgir em mente. Esse processo
dever ser devagar. No pode ter pressa. A ligao no ser fcil. Aps vrias
tentativas e erros descobre-se a razo. Deve-se usar o bom senso no examinar a
lista e fazer as ligaes.
Na figura 3 so apresentadas as diretrizes para construir rvores da
Realidade Atual segundo Noreen et al., (1996), uma reproduo do AGI (Instituto
Avraham Y. Goldratt).
33
Ento... Ento...
Requisitos Pr-requisitos
B D
Objetivo
A Injeo Conflito
C No D
Uma vez identificada uma injeo (a base de uma soluo) uma rvore da
Realidade Futura usada para verificar se a aplicao bem sucedida da injeo ir
eliminar os sintomas.
A rvore da Realidade Futura, segundo Rodrigues (apud ROCHA NETO,
2001, p.53) : uma estrutura que apresenta os resultados da implementao das
injees definidas na etapa anterior, as quais transformaro os efeitos indesejveis
por efeitos desejveis.
Portanto, uma injeo levar aos opostos dos efeitos indesejveis originais
os efeitos desejveis. So providncias a serem tomadas como parte da soluo.
Estas injees so freqentemente acrescentadas para desenvolver a soluo e
evitar possveis conseqncias negativas. No entanto, as injees no eliminam
necessariamente todos os efeitos indesejveis. Algumas parecem confiar num
milagre, o que Goldratt (1994, p.197) chama de porco voador. Nesse caso, a fim de
podar as asas do porco, usada a ressalva do ramo negativo (p.198).
Segundo Goldratt (1994 : p.189) : ..., os ramos-negativos que levam aos
verdadeiros riscos tm de ser podados, o que significa que devemos completar
nossas ofertas com aes adicionais, que praticamente impeam que os pontos
negativos identificados ocorram.
Estas ressalvas de ramo-negativo, segundo Rocha Neto (2001, p.53) so a
base fundamental e o verdadeiro poder da ARF, com o isolamento do ramo-negativo
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Injeo A Injeo B
Injeo 1
Obstculo 2
Objetivo
Intermedirio 3
Obstculo 4
Objetivo
Intermedirio 5
Obstculo 6
Objetivo
Intermedirio 7
Rodrigues (apud ROCHA NETO, 2001, p.55) diz que : A espinha dorsal desta
estrutura a descrio gradual que ir ocorrer na realidade e as aes necessrias
para que os objetivos sejam alcanados.
41
Objetivo
Intermedirio 7
Ao 7
Objetivo
Intermedirio 5
Objetivo Ao 5
Intermedirio 3
Ao 3
L
O
O 1- rvore da Realidade Atual: 2 - Diagrama de Disperso de Nuvem
P
Por que o sistema est doente? Que conflito est impedindo a cura?
N Como sair dele?
E
G
A Oposto Objetivo da
T
I EI Nuvem Injeo
V
O
EI
Ramo
negativo
EI
EI
ED
ED
EI Inj.
ED L
Oposto O
Problema-cerne O
3 - rvore da Inj. P
Realidade ED
4 - rvore de Pr-requisitos: P
Futura: A Injeo O
O que atualmente impede a produzir todos
S
implementao da injeo. os efeitos I
Que os obstculos Objetivo da
desejados sem T
bloqueiam a (s) injeo Nuvem I
criar novos Eis.
(es)? Como super-los? Inj. V
O
Inj. Injeo da
Inj.
Nuvem Injeo da
Nuvem
Obs
Obs Obs
5 - rvore de
O.I O.I O.I Transio: Que
O.I
aes o indicador,
Ao do o interessado e o
indicador preparador tero
Obs Obs que tomar para
Obs
conseguir efetivar
Ao do O.I a cura?
O.I O.I O.I preparador
Obs = Obstculo
O.I = Objetivo intermedirio Ao do
Inj. = Injeo interessado
ED = Efeito Desejvel
EI = Efeito Indesejvel
Figura 10: Diagrama de Inter-relaes dos Processo de Raciocnio
Fonte: adaptado, vista geral preparada pelo AIG (apud NOREEN et al., 1996)
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$3/,&$d2'$72&(02875266(725(6
Grupo usa os princpios da TOC com o fim de avaliar propostas de novas aquisies
de mquinas.
7 - Kent Moore Cabinets (KMC) : A KMC, empresa fabricante de armrios sob
medida, localizada no Texas, utiliza a TOC como resultado da leitura do livro A
Meta por Moore. Para os gerentes desta empresa a TOC no mais um modismo.
A utilizao do Processo de Raciocnio tirou a empresa das dificuldades financeiras
atravs de mudanas. Dessa forma seu Presidente defende a aplicao da TOC,
pois o sucesso alcanado foi graas s mudanas ocorridas com a aplicao dessa
nova filosofia de gesto.
Podem-se mostrar os trabalhos de dissertao de mestrado que aplicaram a
TOC atravs de estudo de caso em empresas brasileiras.
1 - Atravs de um estudo de caso de um trabalho de dissertao de mestrado, do
Programa de Ps-graduao em Administrao da UFSC, aplicou-se a Teoria das
Restries na gesto da produo de uma empresa multinacional de grande porte,
atualmente no mercado de auto-peas, numa unidade instalada em Curitiba - PR.
Checoli (2000) props a implantao da TOC em uma linha de produo por meio da
metodologia Tambor-Pulmo-Corda. Verificou-se expressivos resultados com a sua
implantao.
2 - Outro exemplo de estudo de caso de dissertao o Processo de Raciocnio da
TOC em Instituies de Ensino Superior. Rocha Neto (2001) atravs da sua
dissertao de mestrado do Programa de Ps-graduao em Engenharia de
Produo da UFSC, utilizou as ferramentas do Processo de Raciocnio para
solucionar problemas de um curso de graduao de uma Instituio de Ensino
Superior. As solues apresentadas, segundo Rocha Neto (2001), esto sendo
implantadas.
3 - A Teoria das Restries foi aplicada em uma empresa de prestao de servios e
publicado em um artigo da revista cientfica da Universidade Norte do Paran com o
ttulo de Teoria das Restries aplicada prestao de servios. Gaion et al. (2000)
desenvolveram este trabalho em uma academia de ginstica e natao com o fim de
testar a TOC em empresas de prestao de servios. Ao final do trabalho, os
autores concluram, atravs de simulao, que a TOC aplicvel no somente em
empresas fabris, mas tambm em empresas prestadoras de servios.
47
&216,'(5$d(6),1$,6
quando lidavam com problemas de difcil soluo. Nem todas as pessoas que
aceitam o Processo de Raciocnio utilizam todas as ferramentas. Alguns constrem
apenas a rvore da Realidade Atual para, atravs do Processo de Raciocnio,
identificar o problema raiz.. Outros utilizam do Diagrama de Disperso de Nuvem
para as pessoas expressarem precisamente o conflito responsvel por no ter
atingido um objetivo, por exemplo, a eliminao do Problema-raiz. Tem aqueles que
utilizam da rvore da Realidade Futura, que vai habilitar uma pessoa para a
construo de uma soluo que, quando implementada, vai substituir os atuais
efeitos indesejveis em seus opostos. Mas no so muitos gerentes que se utilizam
das rvores de Pr-requisitos e de Transio. Acredita-se que a maior dificuldade
das pessoas est em responder a ltima questo: como causar a mudana? O qu
justificaria a pouca utilizao das ferramentas propostas por Goldratt para auxiliar
nesta questo?
Portanto, alguns gerentes aceitam o Processo de Raciocnio mais facilmente
do que outros, e nem sempre a construo das rvores em conjunto surtem efeitos
positivos. Dessa forma pode-se justificar o pouco tempo de aplicao dessa tcnica.
Sendo assim, h uma carncia de experincia quanto sua utilizao, o que dificulta
a sua aplicao prtica.
Noreen et al. (1996, p.54) admitem no saber se o Processo de Raciocnio
um sistema coerente e realmente lgico. Cremos que prematuro julgar o sucesso
ou fracasso do Processo de Raciocnio. Ele simplesmente no existe h tempo
suficiente para chegarmos a quaisquer concluses firmes.
Torna-se relevante ressaltar a pouca aplicao dessas ferramentas da Teoria
das Restries em empresas de pequeno porte. A maior parte das negcios em que
se testaram, com sucesso ou no, o Processo de Raciocnio da TOC, so empresas
de grande porte. H uma carncia grande de experincia da sua implantao em
organizaes do setor de mveis, principalmente no que tange ao Processo de
Raciocnio. No encontrou-se, no Brasil, indstrias do setor moveleiro, que tenha
utilizado tal conjunto de ferramentas, bem como empresas de pequeno porte que
fizeram seu uso.
Acredita-se que tudo o que novo torna-se mais desafiante. Principalmente
quando se trata de um conjunto complexo de ferramentas e que lida com o
raciocnio. Para quem utiliza apenas da intuio para resolver problemas complexos,
e normalmente fracassa, acredita-se que o Processo de Raciocnio da Teoria das
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Restries uma boa alternativa para entender e criticar melhor a sua intuio e
atingir solues simples e prticas.
A relao custo/benefcio se torna mais favorvel para o uso do Processo de
Raciocnio, medida que os problemas ficam mais complexos e, portanto, mais
difceis de entender num nvel estritamente intuitivo. Como pode-se notar em
Goldratt (1994, p.268): "...temos de aumentar os lucros... impossvel fazer isso
cortando os custos. impossvel faze-lo trabalhando mais duro... A nica maneira
de fazer isso descobrir estratgias novas e inteligentes para aumentar as vendas".
50
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,1752'8d2
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Tabela 1:
Categorias de empresas
Setor Industrial Setor Comrcio e Servios
Categorias N. de Empregados Categorias N. de Empregados
Micro 1-19 Micro 1-9
Pequena 20-99 Pequena 10-49
Mdia 100-499 Mdia 50-99
Grande Acima de 500 Grande Acima de 500
Fonte: Adaptado http//www.sebrae.org.br (apud Lima, 2000)
LIMA, 2000) elas so mais geis, pois com baixa burocracia, a tomada de deciso
um processo rpido e sua colocao no mercado veloz. H uma tendncia que as
diferem, como a formao de alianas estratgias ao invs de fuses, pois
fortalecem sem que necessariamente precisam crescer. Pereira e Gonalves (apud
LIMA, 2000) afirma que as grandes organizaes esto ficando preocupadas com as
pequenas empresas, que possuem caractersticas e vantagens competitivas em
relao s grandes e mdias empresas.
Entretanto, segundo Batalha e Demori (apud PEREIRA, 2000, p.99) h
desvantagens e problemas que so gerados nas pequenas e mdias empresas na
rea mercadolgica. Estes situaes desagradveis ocorrem graas a fatores
internos e externos organizao e que influenciam negativamente na corrida pela
vantagem competitiva. Desta forma so apresentados a seguir estes fatores:
1. Os endgenos destacam-se por:
Falta de informaes por parte do empresrio da evoluo do mercado,
ausncia de qualidade e aspectos inovadores dos produtos, carncia de
poltica racional de vendas, e inexistncia de controles na produo,
para qual os produtos sejam executados nos prazos determinados.
2. Os exgenos destacam-se:
A falta de autodeterminao das pequenas e mdias empresas frente
ao mercado, visto que expressiva parte das pequenas e mdias
empresas compra e/ou vende para alguns poucos clientes e
fornecedores.
Kanter (apud LIMA, 2000) afirma que o maior nmero de empregos gerados
no EUA so de responsabilidades das pequenas empresas e as empresas
prestadoras de servios.
No Brasil, de acordo com Krugliankas (apud BRITO, 1999, p.4) as empresas
de pequeno porte e as microempresas, que representam um importante segmento
da economia, pois respondem pela maior parte dos empregos existentes no pas;
estima-se que elas so responsveis por 70% da fora de trabalho e por 21% do PIB
nacional.
As pequenos negcios desempenham um papel relevante no contexto da
economia de qualquer pas, pois so responsveis por grande parcela da produo
de bens e servios disponibilizados para a sociedade.
Segundo Campelo (apud LIMA, 2000, p.11)
54
)$6(6'($3/,&$d2'$72&
Incio
Fase 1
Familiarizao com a Teoria das
Restries.
Fase 2
Diagnstico da empresa.
Construo da rvore da Realidade
Atual.
Fase 3
Montar o diagrama de disperso de
nuvem.
Fase 4
Transformar os efeitos indesejveis
em efeitos desejveis. Construo da
rvore da Realidade Futura.
Fase 5
Identificar os obstculos
implementao das injees.
Construo da rvore de Pr-
requisitos.
Fase 6
Elaborao do plano de
implementao.
Construo da rvore de Transio.
Fim
Incio
Fase 1
Familiarizao com a Teoria
das Restries.
Possui S
conhecimento
da TOC?
Utilizar de tcnicas
como brainstorming
e debates.
N O pensamento do
grupo sobre a TOC
consistente?
Reflexo sobre a
aplicao das
ferramentas da TOC.
Fim
A segunda fase, apresentada na figura 13, tem como fim fazer um diagnstico
da empresa . Para isso, o grupo poder reunir-se ou designar os responsveis por
esta fase do processo, na qual utilizaro uma das 5 (cinco) ferramentas do Processo
de Raciocnio da TOC a construo da rvore da Realidade Atual.
O objetivo desta ferramenta inter-relacionar os problemas levantados,
chamados de efeitos indesejveis, procurando, a partir de uma relao causa e
efeito, identificar o problema cerne.
Como primeiro passo, as pessoas envolvidas nesta fase utilizaro, como
metodologia, a intuio e o bom senso para identificar os sintomas. Sendo assim,
podero criar uma lista dos efeitos indesejveis, demonstrando-os individualmente e
na forma de afirmaes claras.
O segundo passo identificar uma inter-relao de pelo menos dois efeitos
indesejveis, criando relaes de causa e efeito entre eles.
No terceiro passo, as pessoas designadas, utilizando a intuio e o bom
senso, identificaro ligaes lgicas entre os demais efeitos indesejveis, criando
relaes de causa e efeito. Dessa forma, as ligaes vo sugindo e a rvore comea
a ser estruturada.
O quarto passo diz respeito ao escrutnio da rvore da Realidade Atual. Este
processo deve ser de acordo com as categorias de ressalvas apresentadas na figura
10.Para esse fim, as pessoas envolvidas nesta fase devero:
Apresentar a rvore para todo o grupo envolvido durante o levantamento
da situao atual;
Identificar e registrar as crticas e observaes complementares
realidade atual apresentada na rvore.
No quinto passo, uma reflexo dever ser feita com respeito s crticas e
observaes apresentadas no passo anterior. O processo dever ser o seguinte:
Caso necessrio, deve modificar as relaes entre as entidades;
Deve fazer um questionamento se a rvore resultante reflete a intuio
das pessoas envolvidas nesta fase;
Quando necessrio deve adicionar novas entidades;
Rene-se o grupo e apresente a rvore novamente para todos.
58
Incio
Fase 2
Diagnstico da empresa. Construo da rvore da Realidade Atual.
S
1
Os efeitos indesejveis apresentam-seclaramente?
N
Passo 1
Utilizar a intuio e o bom senso para identificar os efeitos indesejveis.
1
Passo 2
Identificar uma inter-relao de pelo menos dois efeitos indesejveis.
2
Passo 3
Utilizar a intuio e o bom senso para fazer ligaes lgicas de causa e efeito
entre os outros efeitos indesejveis.
Passo 4
Escrutnio da rvore da Realidade Atual de acordo com as categorias de ressalvas (figura 14).
3 N
H crticas e observaes realidade atual na rvore?
S
Passo 5
Fazer uma reflexo sobre as crticas e as observaes apresentadas.
S
A rvore reflete a intuio dogrupo? 3
N
S
Deve modific-la? 2
N
Adicionar novas entidades? S
2
3 N
Passo 6
Identificar a restrio do sistema (problema-cerne).
Fim
Figura 13: Fluxograma da fase 2.
59
E para finalizar esta fase, no sexto passo, deve-se fazer a identificao do problema
cerne da seguinte forma:
Examinar as entradas da rvore, ou seja, entidades que no tm seta de
entrada, s de sada; e
Identificar as causas razes que mais contribuem em termos de efeitos
indesejveis.
Dessa forma, pode ento ser dito que todos os problemas apontados so
decorrentes desta causa-raiz, que a restrio do sistema. Portanto, esta a
resposta da questo: O qu mudar?
Esta fase do processo, apresentada na figura 15, tem como objetivo comear
a responder a questo: Para o qu mudar?
Nesta fase a ferramenta da Teoria das Restries a ser utilizada ser o
Diagrama de Disperso de Nuvem. O termo nuvem aqui utilizado para definir
precisamente um problema, atravs de um conflito entre duas condies
necessrias, e resolv-lo.
O grupo deve reunir-se com o propsito de montar o Diagrama que ter,
normalmente, como seu objetivo o oposto do problema cerne identificado na
segunda fase.
A seguir, os componentes do grupo devero identificar dois requisitos e seus
pr-requisitos para atingir o objetivo final.
Se esse problema no foi solucionado porque existe um conflito que
bloqueia a sua soluo. Dessa forma, o passo seguinte ser a identificao de uma
idia que ir dissolver o conflito. Essa idia denominada injeo no ser a soluo,
mas a base para a soluo.
Esta tcnica da Nuvem baseia-se na verbalizao dos pressupostos ocultos
por trs das flechas que ligam os requisitos ao objetivo, pr-requisitos aos
requisitos e a flecha de conflito forando-os a se exporem e desfiando-os. Desta
forma, basta que o grupo consiga invalidar qualquer dos pressupostos que o
problema desaparece.
61
Inicio
Fase 3
Montar o diagrama de
disperso de nuvem.
Determinar o objetivo:
normalmente o oposto
do problema-cerne.
Identificar dois
requisitos e seus pr-
requisitos para atingir o
objetivo final.
Fim
Inicio
Fase 4
Transformar os efeitos indesejveis em efeitos desejveis.
Construo da rvore da Realidade Futura.
Existe relao S
de causa e efeito entre os
efeitos desejveis?
N As ligaes
de causa e efeito geram
pontos negativos?
Fim
Fim
Fase 5
Identificar os obstculos
implementao
das injees.
Construo da rvore
de Pr-requisitos.
Listar todos os
obstculos imaginveis
para a aplicao
de cada uma das
injees definidas
nas fases 3 e 4.
Escrever abaixo de
cada obstculo
identificado
um objetivo
intermedirio
que poder ser o
oposto do obstculo.
Fim
&216,'(5$d(6),1$,6
Incio
Fase 6
Elaborao do plano de implementao.
Construo
da rvore de Transio.
As aes identificadas
sero eficazes para atingir
N
os objetivos intermedirios
que iro quebrar os
obstculos para a aplicao
das injees?
Fim
$3/,&$d2357,&$
$(035(6$
4.1.1 HISTRICO
Em 1912, foi fundada uma marcenaria que seria o sustento de uma famlia
recm chegada cidade de Arax MG. Com muito trabalho, determinao e
persistncia quatro dcadas se passaram. Foram anos de persistncia. No entanto,
em abril de 1943 em meio de um conflito blico mundial, intitulado como a segunda
grande guerra ocorreu um incndio na marcenaria. O sinistro danificou todas as
instalaes do negcio. Mas como o trabalho sempre foi o lema do seu fundador, a
luta continuava e o recomeo foi encarado com otimismo e persistncia. Mais duas
dcadas se passaram e seu fundador resolve passar o negcio para seus
sucessores. Em outubro de 1964, foi alterada a razo social da Marcenaria So
Jos. Nascia naquela primavera a Indstria Oliveira Santos Ltda., com dois irmos
sucessores e um amigo da famlia. No entanto, este ltimo perdurou na sociedade
apenas dois anos, vendendo sua parte aos irmos sucessores. Tornando uma
69
4.1.2 ORGANOGRAMA
Esta empresa de pequeno porte, que tem como misso "satisfazer os nossos
clientes com mveis e atades de qualidade utilizando madeira renovvel no
causando danos ao meio ambiente", apresenta o organograma demonstrado na
figura 19.
O organograma visualiza os rgos componentes, a via hierrquica, a
subordinao e a interdependncia entre as partes do todo. Pode-se definir
organograma como sendo um grfico que representa a estrutura de uma empresa.
71
Diretor geral
Assessoria
contbil
Gerente
de produo
Gerente Comercial e
financeiro
Servios terceirizados
Figura 19: Organograma
Entradas Sadas
Matria Prima: Produtos:
Madeira Pinnus Atade
Chapa de MDF Mesa
Chapa Dur (Eucatex/Duratex) Cadeira
Cola
Grampo Resduos:6
Seladora 1. Aproveitveis (A):
Catalisador Maravalha
Verniz Lenha
Diluente Tambor
Tingidor Lata
Solvente Papel / Papelo
Primer
Ala 2. No aproveitveis (N):
Chaveta P de madeira
Chapinha P de pintura
Tubo gua da pintura
Prego
Parafuso
TNT Tecido no tecido
Renda
Embalagem:
Papelo ondulado
Papel semi-krfit
Grampo
Fitilho
Energia e gua
Resduo Resduo
A N
Beneficiamento
2
Montagem
3
Recebimento
1
Pintura
4
Resduo
A
Acabamento
5
Resduo
N
Resduo
N
Embalagem
6
6 6 Resduo
A
$3/,&$d2'$72&
Incio
Fase 1
Familiarizao do grupo com os conceitos
bsicos da Teoria das Restries.
S
Os componentes do grupo
possui conhecimento da TOC?
N
O pensamento do
grupo sobre a TOC
est consistente?
Fim
Aps esta lista estar montada, com 18 efeitos indesejveis, o passo seguinte
foi identificar pelo menos dois efeitos correlacionados. A partir da, usando do bom
senso e da intuio, as ligaes surgiam entre os efeitos listados. Dessa forma, a
rvore da Realidade Atual foi construda figura 23.
Os dois efeitos indesejveis que chamaram a ateno do grupo no incio
foram os nmeros 18 e 1 necessidade de aumentar as vendas com a insuficincia
de vendas. A partir da pode-se fazer a leitura da rvore de baixo para cima.
Se h uma deficincia no departamento de vendas concomitantemente uma
ausncia de marketing, ento as vendas tornam-se insuficientes. O grupo concluiu
que se h insuficincia de vendas, ento as pessoas so pressionadas pela
necessidade de vender.
78
EI n. 17 EI n. 12
Encargos e Fornecedores EI n. 7 Ausncia total
atrasados Fluxo de Caixa de Foco do
Estourado negcio no
mercado
EI n. 15
Se no h margem Elevado Custo
suficiente, ento busca- de Transporte
se uma alternativa na EI n. 13
diversificao (mesas) Com a diversificao
Com a diversificao o
perdeu-se o foco das novo mercado (mesas)
atades no mercado fica distante da fbrica,
aumentando o custo de
EI n. 16 transporte.
Custo da mo de
obra elevado EI n. 11 EI n. 5
No h margem Custo da EI n. 6
suficiente no Matria Prima Excesso de
produto em alta atades no
EI n. 2 mercado
Lead Time EI n. 8
Alto A qualidade das
atades de
EI n. 4
"combate" tira do
Preos de
mercado as urnas
mercado em
melhores, cuja EI n. 10
baixa
margem maior Concorrentes de
atades com
estruturas
heterogneas
EI n. 18
Necessidade de
aumentar as vendas
Se as pessoas so
pressionadas pela
Se h insuficincia de vendas, necessidade de vender,
ento as pessoas so precionadas concomitantemente com a
pela necessidade de vender. estrutura hererognea dos
concorrentes, ento, estas
pessoas so levadas a
EI n. 1 fazer uma m negociao.
Insuficincia de
vendas
Pr-requisito D
necessrio
aumentar o valor
percebido pelo
mercado em relao
Requisito B aos produtos da
empresa.
Aumentar os
lucros.
Objetivo
Tornar suficiente o
departamento de Injeo Conflito
vendas.
Requisito C
Pr-requisito No D
Aumentar volume
das vendas. Aceitar o valor
percebido pelo
mercado em relao
aos produtos da
empresa.
Utilizar estratgias
para aumentar a
qualidade das
vendas.
Pode-se trabalhar para aumentar o valor percebido pelo mercado, desde que
o volume vendido seja majorado atravs da qualidade das vendas. notrio que
melhorar a qualidade das vendas uma soluo mais interessante que aceitar o
valor percebido pelo mercado. Portanto, se houver uma melhora na qualidade das
vendas, e isto for realizado criteriosamente para priorizar o aumento do volume
vendido, o objetivo ser alcanado. Isto , utilizar de estratgias para melhorar a
qualidade nas vendas a injeo que quebra o pr-requisito aceitar o valor
percebido pelo mercado em relao aos produtos, que necessrio para aumentar
o volume das vendas , um dos requisitos para atingir o objetivo.
Injeo 6 ED 6
Aguardar uma Oferta
melhora no mercado compatvel
de atades
ED 5
Injeo 5 Custo da matria-prima
Negociar melhor com em baixa
fornecedores
ED 17
Injeo 4 ED 9 Encargos e
Convencer os Crdito normal fornecedores
fornecedores a com fornecedores normalizados
liberar crdito
Injeo 3 ED 16
ED 2
Definir melhor o qu, Custo da
Lead Time
quanto, e quando mo de obra
baixo
produzir reduzido
ED 11 ED 7
Margem Fluxo de
ED 8 suficiente caixa regular
Trabalhar com nos produtos
produtos de qualidade
com maior margem
ED 15
Baixo
custo de
ED 18 ED 4 transporte
ED 1 Preos de
Suficincia Vendas ED 10
regulares mercado
de vendas em alta Concorrentes
mais
homogneos
ED 13
ED 14 ED 12 Diversificar
Suficincia no Novo foco sem perder
departamento do negcio o foco dos
de vendas no mercado atades no
mercado
Injeo 1 Injeo 2
Utilizar estratgias ED 3 Buscar outra
para melhorar a Presena de alternativa de
qualidade nas vendas Marketing mercado
Injeo 1
Utilizar estratgia
para melhorar a
qualidade nas
vendas
Obstculo
Definir a estratgia
atravs do feeling
Obstculo
Utilizar o feeling do
prprio grupo
Injeo 2
Convencer os clientes
dos benefcios que o
produto trar
Objetivo Intermedirio
Melhorar o produto de
forma que trar mais
benefcios para o cliente
Obstculo
Descobrir qual a
melhor alternativa
Objetivo Intermedirio
Utilizar o feeling na
pesquisa da alternativa
no ramo de madeira
Injeo 3
Definir o que,
quanto e quando
produzir
Obstculo
Logstica de
distribuio
Objetivo Intermedirio
Obstculo
Cultura da
administrao da
produo
Objetivo Intermedirio
Conscientizao do
grupo para a
necessidade de
mudana
Injeo 4
Convencer os fornecedores
a liberar crdito
Obstculo
Adiantamento a
fornecedores
Objetivo Intermedirio
Mostrar a necessidade
da oportunidade de
trabalho como meio de
saldar os compromissos
anteriores
Obstculo
Fornecedores no
acreditam na
empresa
Objetivo
Intermedirio
Transmitir confiana
atravs da alternativa
encontrada
Injeo 5
Negociar melhor
com fornecedores
Obstculo
Compras com
quantidades
reduzidas
Objetivo
Intermedirio
Quando possvel:
- comprar vista
- substituir marcas
Injeo 6
Aguardar uma
melhora no mercado
de Atades
Obstculo
Objetivo
Intermedirio
Encontrar uma
alternativa de um
novo mercado
Objetivo Ao
Intermedirio
Definir dentre as idias
Definir a estratgia sugeridas pelo grupo a
atravs do feeling que estrategicamente
melhor funcionar
Ao
Objetivo
Intermedirio Realizar um
brainstorming para
Utilizar o feeling provocar as idias do
do prprio grupo grupo
Ao
Ao
Pesquisar as alternativas
possveis de mercado dentro do
ramo de madeira na regio
prxima fbrica
Figura 34: rvore de Transio 2 Aplicao.
95
Ao
Objetivo Intermedirio
Direcionar todas as
Utilizar de estratgia energias para a
para vender na regio realizao de vendas
prxima fbrica para clientes prximo
fbrica
Objetivo Intermedirio Ao
Objetivo Intermedirio Ao
Objetivo Intermedirio Ao
Ao
Quando Possvel:
- comprar vista
- substituir marcas Ao
Pesquisar substitutos
satisfatrios de insumos de
menor custo
Objetivo
intermedirio Ao
5(68/7$'262%7,'26
&21&/86(6(5(&20(1'$d(6
&21&/86(6
5(&20(1'$d(6
Este trabalho teve como foco principal a aplicao da Teoria das Restries
em uma pequena indstria de mveis. Particularmente da aplicao das ferramentas
do seu Processo de Raciocnio.
Para trabalhos futuros recomenda-se dentro deste foco, a construo da
rvore da Realidade Atual dos clientes da empresa. Ao identificar o problema-raiz do
cliente, a empresa poder trabalhar para solucionar o problema do cliente, e
consequentemente solucionar o seu prprio problema.
Recomenda-se, tambm, para futuros trabalhos a utilizao dos conceitos do
mundo dos ganhos para gerenciar as pequenas empresas.
Outra sugesto para pesquisa futura a aplicao dos cinco passos para
gerenciar as restries fsicas em pequenas empresas.
Com relao s seis fases de aplicao da TOC, apresentada neste trabalho,
como uma proposta genrica, recomenda-se uma maior dedicao do grupo
envolvido na primeira fase do processo. A familiarizao do grupo com o Processo
de Raciocnio da Teoria das Restries a base para um bom desempenho na sua
aplicao prtica.
104
5()(51&,$6
BRITO, Mozar Jos de. Gesto Estratgica de RH. Lavras: UFLA/FAEPE, 1999.
Curso de ps-graduao Lato Sensu especializao distncia: Gerenciamento de
micro e pequenas empresas.
NOREEN, Eric W., SMITH, Dbora, MACKEY, James T. A Teoria das Restries
e suas Implicaes na Contabilidade Gerencial. So Paulo, Educator, 1996.