Administracion Negocios Internacionales PDF

Fernando Vsquez Pacheco Administracin de Negocios Internacionales
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UNIVERSIDAD LOS NGELES DE

CHIMBOTE
SISTEMA DE UNIVERSIDAD
ABIERTA
Docente: Mag. Econ. Fernando Vsquez Pacheco

Telefax: 043-327846
Atencin al alumno: sea@uladech.edu.pe
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Ciclo X
3
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Universidad Los ngeles de Chimbote/ Sistema de Universidad Abierta
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Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH- 2006.

Mg. Econ. Fernando Vsquez Pacheco.
Modelo Pedaggico de la Gua:

Mg. Ruth Santivez Vivanco.
Edicin:
Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqu
Universidad Los ngeles de Chimbote

Leoncio Prado 453
Chimbote (Per) www.uladech.edu.pe
editorial@uladech.edu.pe
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o

procedimiento, sin previa autorizacin escrita de los titulares de copyright.
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NDICE
PRESENTACIN
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Y SUS MECANISMOS
CAPTULO I: LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
1. Definicin..
11
2. Empresa nacional, internacional, multinacional, transnacional y global.
11
3. Estructura del medio ambiente de los negocios internacionales..
13
4. Instituciones internacionales relacionadas al Comercio Internacional.
14
CAPTULO II: INCOTERMS 2000

PUB N 560 CCI
LENGUAJE DEL COMERCIO INTERNACIONAL
2.1. Introduccin
17
2.2. Qu son los incoterms?
.. 17
2.3. Objetivos y finalidad de los incoterms .
18
2.4. Observaciones importantes
18
2.5. Qu establecen los incoterms?
18
2.6. Estructura de los incoterms..
24
2.7. Los trece incoterms (versin INCOTERMS 2000) ..
26
5
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CAPTULO III: MECANISMOS DE NEGOCIACIN EN EL

COMERCIO INTERNACIONAL
3.1. Aspectos generales .

35
3.2. Tcticas de negociacin.
37
3.3. Estilos de negociacin
38
3.4. Aspectos generales de la negociacin..
39
3.5. Caractersticas de los negociadores alemanes,
ingleses, holandeses, etc. ..
51
CAPTULO IV: NEGOCIACIN EMPRESARIAL
4.1. Introduccin
57
4.2. Caractersticas del negociador.
59
4.3. Estilos de negociacin.
61
4.4. Tipos de negociadores.
62
4.5. Estrategias.
63
4.6. Tcticas
65
4.7. Comunicacin.
67
4.8. Lenguaje.
69
4.9. Asertividad
70
6
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4.10. Lugar de negociacin..

70
4.11. Momento de iniciar la negociacin
72
4.12. Fases de la negociacin.
73
4.13. Preparacin..
75
4.14. Conocer la propia oferta
76
4.15. Conocer a la otra parte.77
4.16. Objetivo de la negociacin.79
4.17. Agenda de la reunin. 80
4.18. Desarrollo.
81
4.19. Presentacin..
83
4.20. Discursin.
83
4.21. Centrarse en los intereses..
85
4.22. Argumentos y objeciones.
87
4.23. Aplicacin de criterios objetivos.
89
4.24. Flexibilidad y creatividad.90
4.25. Concesiones91
4.26. Bloqueos en la negociacin92
4.27. Notas de las reuniones. 93
4.28. Acuerdo. 94
4.29. Romper la negociacin. 96
4.30. Factores de xito en la negociacin.. 97
4.31. Comida de trabajo 98
4.32. Detalles de la cortesa.. 99
4.33. Negociaciones internacionales..
100
7
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INVERSIN EXTRANJERA EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE,

EL TLC Y EL AGRO EN EL PERU
CAPTULO V: INVERSIONES EXTRANJERAS DIRECTAS (IED)
5.1. Aspectos generales

103
5.2. Las empresas transnacionales y la internacionalizacin de la
I+D.
106
5.3. Evolucin de los flujos de inversin.
108
5.4. Tendencias regionales de la IED.
109
5.5. Inversin extranjera directa en el Per
111
5.6. Flujos de capitales de inversin extranjera en los mercados
emergentes de Latinoamerica y el Caribe
121
5.7. Efectos sobre la economa mundial de la guerra con Irak y
su impacto en Latinoamrica y el Caribe.
122
5.8. Evolucin reciente de la inversin extranjera en Amrica
Latina y el
Caribe
123
5.9. La inversin extranjera mundial
124
5.10. La inversin extranjera directa en Amrica Latina y el
Caribe
125
CAPTULO VI: TRANSLATINAS: UN PANORAMA GENERAL
6.1. Introduccin. 127

6.2. El contexto mundial de la expansin de las translativas. 127
8
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6.3. El fenmeno de las translatinas.. 137

6.4. Conclusiones. 164
CAPTULO VII: TODO LO QUE EL PRODUCTOR Y EL TRABAJADOR

AGRARIO DEBE SABER ACERCA DEL TLC
7.1. Introduccin.. 169

7.2. Aspectos relevantes del TLC . 170
7.3. El TLC: Un tratado entre desiguales.. 180
BIBLIOGRAFIA..
185
9
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PRESENTACIN
En esta oportunidad estamos poniendo a su disposicin el texto bsico:

Administracin de Negocios Internacionales, que ser utilizado por los alumnos
del X ciclo de la Escuela Profesional de Administracin que estudian en el sistema
de educacin abierta de la ULADECH, en el curso de Administracin de Negocios
Internacionales.
La administracin de negocios internacionales en un proceso complejo que abarca

diferentes tipos de actividad de negocios que cruzan las fronteras nacionales de los
pases, incluyendo procesos administrativos y de transmisin de diferentes tipos de
recursos, bienes y servicios.
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven
constantemente involucradas en negociaciones de diferente ndole.
Por ejemplo, cuando se renen para celebrar un contrato, comprar o vender
cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas,
acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una
fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como
consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por estas consideraciones
(entre otras), negociar merece ser estudiado.
En este sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del

concepto de negociacin. Para nosotros el concepto de negociacin ms apropiado
es el siguiente: La negociacin es un proceso y una tcnica mediante las cuales dos
o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el
asunto en el cual tienen intereses, lo que genera en ellos conductas que, a menudo,
se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes
desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa.
10
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El texto cuenta de dos unidades, la primera se denomina: Administracin de

Negocios Internacionales y sus mecanismos. La segunda unidad se denomina:
Inversin extranjera en Amrica Latina y el Caribe, el TLC y el agro en el Per.
F.V.P.
11
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ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y SUS

MECANISMOS
CAPTULO I: LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES1
1.1 DEFINICIN
Los negocios internacionales abarcan todo tipo de actividades de negocios que
cruzan las fronteras nacionales, incluyendo procesos administrativos y de
transmisin de varios tipos de recursos y servicios.
1.2 EMPRESA NACIONAL, INTERNACIONAL, MULTINACIONAL,

TRANSNACIONAL Y GLOBAL
1.2.1 Empresa Nacional:
Es la empresa que desarrolla sus actividades dentro del mbito nacional de su pas.
No cruza fronteras nacionales. Est sujeta a la normatividad interna nacional.
PAIS A
mbito Nacional
Empresa
1.2.2 Empresa Internacional:
12
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Es aquella empresa cuyas actividades econmicas comerciales traspasan las

fronteras nacionales.
Pas D
Pas A: PER Pas B

VENEZUELA
ESPAA
mbito Nacional
Empresa
Pas E Pas C
EE. UU CHILE
Importa Exporta
________________________
1
1.2.3 Empresa
Las ideas fundamentales de esteMultinacional:
captulo han sido extradas de GUEVARA CORCUERA,
Hermes. Comercio Internacional. Ediciones SEA-ULADECH. Pg. 19-24 S/F.
Es aquella empresa internacional que traslada a otros pases parte de sus
operaciones (diseo, publicidad, produccin), en condicin de filiales, las mismas
que dependen en decisiones de la matriz que se encuentra en el pas de origen.
Toyota Toyota
Brasil Per
Toyota
Japn
Toyota Toyota
MATRIZ
Colombia Chile
FILIALES FILIALES
1.2.4 Empresa Transnacional:

Es la empresa que desarrolla sus actividades econmicas en diferentes pases,
estableciendo filiales con autonoma administrativa, econmica y poltica de gestin.
FORMAN UNA RED COMPLEJA Colombia

Chile
Coca Cola
Coca Cola EE. UU.
COLA COLA
EMPRESA
Espaa 13
Per
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Coca Cola
Universidad Los Coca ngeles Colade Chimbote/ Sistema de Universidad Abierta
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No se puede determinar y diferenciar la matriz de la filial.
1.2.5 Empresa Global:

Es la empresa del presente siglo, funciona de igual manera en cualquier parte del
mundo, por lo tanto, se incluye: Procesos, recursos y Know How.
PORTUGAL ESPAA
Mismo
Mismo EE.UU
Know How
Know How
Kentucky
Freind Chickens
CHILE PERU
Mismo Mismo
Know How BRASIL
Know How
Mismo
Know How
1.3 ESTRUCTURA DEL MEDIO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES
Los negocios internacionales difieren de los negocios nacionales, debido a que sus
operaciones no se limitan al mbito nacional; por lo tanto, para facilitar su estudio,
debemos precisar su estructura, en la cual se identifican cuatro variables, a saber:
a) Flujos de mercancas y servicios de inversin.
b) Restricciones nacionales o domsticas.
c) Restricciones internacionales.
d) Instituciones internacionales.
a) Flujos de mercancas y servicios de inversin:

Constituyen el objetivo materia de las relaciones de intercambio comercial entre los
agentes econmicos.
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Las razones para el intercambio de flujos de un pas a otro las explican las teoras
del comercio internacional.
Mercancas, servicios, fondos, gente, informacin. etc.
Medio Ambiente Medio Ambiente

A B
Emp. X Emp. Y
Mercancas y Servicios
de Inversin
b) Restricciones domsticas o nacionales:
Dentro del mbito nacional de los pases, cada unidad o agente econmico se ve
influenciado por diversos factores que conforman la estructura de la sociedad.
Cada pas presenta:
Su propia legislacin en materia laboral.
Leyes antimonoplicas.
Rutas y tarifas de transporte, etc.
Por otro lado, la estructura del sistema educativo afecta a la estructura de la
empresa y las necesidades de sta, afecta al sistema educativo. Por lo tanto, las
restricciones nacionales estn asociadas a los sistemas que conforman la sociedad,
tales como:
El sistema poltico
El sistema econmico
El sistema educativo
El sistema social, etc.
Restricciones
domsticas Resto de pases
del mundo
Empresa
c) Restricciones Internacionales:
Se refieren a las barreras que los pases imponen al libre flujo de mercancas. Estas
barreras son de dos tipos: arancelarias y para-arancelarias, las primeras gravan a
travs de impuestos al comercio internacional de mercancas, las segundas, hacen
referencia a toda intervencin del gobierno en la produccin y en el aspecto
administrativo, los que son considerados como sobrecostos.
Restricciones arancelarios: Aranceles, impuestos internos.
15
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Restricciones para-arancelarias: Certificaciones, prohibiciones, visaciones,

controles de cambio, cuotas, control migratorio, licencias, registros, etc.
d) Instituciones Internacionales:
En el comercio internacional operan una serie de instituciones que tienen el
propsito de facilitar el flujo de bienes, gente e informacin.
1.4 INSTITUCIONES INTERNACIONALES RELACIONES CON EL COMERCIO

INTERNACIONAL (C.I.)
UNTAD : Conferencia de las NN.UU. sobre comercio y desarrollo.
CCA : Consejo de Conferencia Aduanera.
OMC : Organizacin Mundial del Comercio.
OIT : Organizacin Internacional del Trabajo.
FAO : Organizacin de la Naciones Unidas para la agricultura y
alimentacin.
FMI : Fondo Monetario Internacional.
GATT : Acuerdo General sobre aranceles aduaneros y comercio.
AELI : Asociacin Europea de Libre Comercio.
U.E. : Unin Europea.
CEPAL : Comisin Econmica para A.L.
ALALC : Asociacin Latinoamericana de Integracin.
CAN : Comunidad Andina de Naciones.
CAF : Cooperacin Andina de Fomento.
FAR : Fondo Andino de Reserva.
MERCOSUR : Mercado del Sur.
NAFTA : Tratado de Libre Comercio Norteamericano.
OTAN : Organizacin del Tratado del Atlntico Norte.
OMS : Organizacin Mundial de la Salud.
SENASA : Servicio Nacional de Saneamiento Ambiental.
UNCITRAL : Comisin de las Naciones Unidas para el Derecho
Mercantil Internacional.
CIF : Cooperacin Internacional de Fomento.
OEA : Organizacin de Estados Americanos.
BIRF : Banco Internacional de Reconstruccin y Fomento.
COMECOR : Consejo de Asistencia Econmica.
UPU : Unin Postal Universal.
OMM : Organizacin Meteorolgica Mundial.
BID : Banco Interamericano de Desarrollo.
CFI : Cooperacin Financiera Internacional.
16
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17
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CAPTULO II: INCOTERMS 2000 PUB N 560 CCI

LENGUAJE DEL COMERCIO INTERNACIONAL2
2.1. INTRODUCCIN
La actividad del Comercio Exterior, implica no slo una serie de conocimientos
tcnicos y legales, sino, tomar en cuenta las marcadas diferencias entre los pases
que practican el Comercio Internacional, expresados en la moneda que utilizan, en
la legislacin que aplican, en el idioma que hablan, diferencias de uso, costumbres
y prcticas comerciales y, ms an, la distancia que los separa, lo que no sucede en
el mbito del Comercio Nacional. Por consiguiente, cabe preguntarnos:
1. Si todo es distinto en el Comercio Internacional, entonces Cmo se
entienden los comerciantes en el mundo?
2. Si las partes que intervienen se encuentran en distintos pases Dnde el
vendedor deber entregar las mercancas a su cliente comprador?
Al respecto, son los comerciantes a travs de la Cmara de Comercio Internacional

(CCI) quienes han establecido sus propias reglas, sus propias normas, que tienen
significacin homognea para todos los pases que practican el Comercio
Internacional, por ejemplo, reglas referidas a los contratos de compra-venta
internacional y los medios de pagos, contratos de transporte internacional y
especficamente referidas a la condicin de entrega de la mercanca, es decir el
lugar donde el vendedor deber entregar la mercanca al comprador. Podr hacerlo
en su fbrica, al costado del buque en el puerto de embarque, o sobre el muelle en
el puerto de descarga, o inclusive en el propio domicilio del comprador en el pas de
destino, asumiendo todos los costos, gastos y riesgos hasta ese punto. En fin, las
partes contratantes, pueden elegir hasta 13 puntos de entrega, vale decir tienen a
su disposicin 13 Incorterms.
2.2. QU SON LOS INCOTERMS?

La expresin, procede de la contraccin de las palabras inglesas: Internacional
Commerce Terms (trminos internacionales de comercio).
Los incoterms son publicaciones de la Cmara de Comercio Internacional

(CCI) que establecen un conjunto de reglas internacionales, para la
18
interpretacin de los trminos comerciales fijados por la Cmara de
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Comercio
Universidad Internacional.
Los ngeles de Chimbote/ Sistema de Universidad Abierta
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___________________________
2.3. OBJETIVO Y FINALIDAD DE LOS INCOTERMS
2
Las ideas centrales de este capitulo han sido extradas de Comercio Exterior. Superintendencia
Nacional de Aduanas. Captulo 2. S/F.
2.3.1. Objetivo
Establecer un conjunto de reglas internacionales para la interpretacin de los
trminos de comercio utilizados en la compra-venta internacional y para su
aplicacin, cumplimiento y control a travs de la CCI (Cmara de Comercio
Internacional), fijando con precisin las obligaciones de ambas partes (V-C),
ajustndose a las prcticas mas generalizadas en el comercio internacional.
2.3.2. Finalidad
Permiten, evitar la incertidumbre derivadas de las diferentes interpretaciones de
tales trminos en diferentes pases por parte de los interesados.
2.4. OBSERVACIONES IMPORTANTES

Tienen significacin mundial, es decir tienen una misma significacin para
todos los pases que practiquen el comercio mundial.
Representan los usos, costumbres y prcticas comerciales.
Estn sujetas a revisiones desde 1936, incorporado modificaciones en
1953,1967, 1976, 1980 y 1990.
La ltima versin, son los Incoterms 2000, y luego podrn venir otras
modificaciones segn sea necesario, de acuerdo a las nuevas prcticas
comerciales.
Carecen de toda fuerza normativa no son leyes, no pertenecen al campo

legal, es una declaracin de costumbre de uso internacional que slo son
obligatorios a las partes (C-V) si as lo acuerdan. Podramos decir que los
incoterms constituyen un lenguaje de operaciones de negociacin comercial y
transaccin de exportacin e importacin que estn referidas a los contratos.
No regulan la forma de pago, ni la legislacin aplicable, ni especifican los
gastos de terminales de manipulacin.
2.5. QU ESTABLECEN LOS INCOTERMS?

Establecen tres puntos en concreto:
2.5.1. Condiciones de entrega de las mercancas
19
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.5.2. Distribucin de cortes de la operacin.

2.5.3. La transmisin de riesgos y responsabilidades.
20
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.5.1.Condiciones de entrega de la mercanca
21
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.5.2.Distribucin de Costes de la Operacin
INCOTERMS 2000: 6.5.2.1. Distribucin de costes segn el pas de origen y pas de destino
INCOTERMS 2000:
22
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.5.1.2. Distribucin de costes segn el INCOTERM elegido
COSTE A CARGO DEL VENDEDOR
COSTE A CARGO DEL COMPRADOR
23
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Coste a cargo del vendedor
CLCULO DE COSTES SEGN EL INCOTERM ELEGIDO
Coste a cargo del comprador
24
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.5.3.Transmisin de riesgos y responsabilidades
25
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
2.6. ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMS

Los incoterms 2000 pueden ser agrupados atendiendo diferentes conceptos, siendo
ms importantes los siguientes:
2.6.1. Segn el costo y riesgo asumido:

Los incoterms se agrupan en cuatro categoras diferentes a fin de facilitar su
interpretacin, uso y control. Cada categora esta integrada por trminos que coinciden
en la primera letra de sus siglas. En cada uno de estos grupos la responsabilidad del
vendedor por costo y riesgo asumido es similar.
ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMS

CLASIFICACIN SEGN EL COSTO ASUMIDO
GRUPO SALIDA E EXW SALIDA DE LA MERCANCA

GRUPO F FCA Franco transportista
Sin pago transporte principal FAS Franco al costado del buque
Venta en origen FOB Franco a bordo del buque
GRUPO C CFR Coste y flete
Con pago transporte principal CIF Coste, seguro y flete
Venta de origen CPT Transporte pagado hasta
CIP Transporte y seguro pagado hasta
GRUPO LLEGADA D DAF Entregada en frontera
Venta de Destino DES Entregada sobre buque
DEQ Entregada en muelle
DDU Entregada derechos no pagados
DDP Entregada derechos pagados
2.6.2.Segn el Medio de Transporte

26
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Clasificacin segn el medio de transporte
2.6.2.1. Cualquier modo de transporte incluido el

multimodal
EN FBRICA
EXW
( Lugar convenido)
LIBRE TRANSPORTISTA
FCA
( Lugar convenido)
TRANSPORTE PAGADO HASTA
CPT
( Lugar de destino convenido)
TRANSPORTE Y SEGURO PAGADO HASTA
CIP
ENTREGADO EN FRONTERA
DAF
( Lugar convenido)
ENTREGADO DERECHOS NO PAGADOS
DDU
ENTREGADO DERECHOS PAGADOS
DDP
Los incoterms 2000 han sido elaborados atendiendo al medio de transporte, de

acuerdo al medio elegido se recomienda su utilizacin.
2.6.2.2. Transporte por mar y aguas fluvial
FRANCO AL COSTADO DEL BUQUE

FAS
( Puerto de carga convenido)
FRANCO A BORDO
FOB
( Puerto de carga convenido)
COSTO Y FLETE
CFR
( Puerto de destino convenido)
COSTE, SEGURO Y FLETE
CIF
ENTREGADO SOBRE BUQUE
DES
ENTREGADO EN MUELLE
DEQ
2.7. LOS TRECE INCOTERMS (Versin incoterms 2000)

En la versin incoterms 2000 se considera 13 opciones de incoterms agrupados
en cuatro categoras, algunos de los cuales se asemejan entre s, pero cada uno
mantiene caractersticas que lo hacen propio, ya sea por los gastos que asume el
vendedor, por el lugar de entrega o por el modo de transporte.
27
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LOS CUATRO GRUPOS

Grupo E (Ex) 1 incoterm: EXW Salida de la mercanca
Grupo F (Free) 3 incoterm: FCA Transporte principal no
FAS
pagado.
FOB
Grupo C (Costo carriage) 4 incoterm: CFR Transporte principal
CIF pagado.
CPT
CIP
Grupo D (Deliverd) 5 incoterm DAF Llegada de la mercanca
DES
DEQ
DDU
DDP
Grupo de los Ex y de los FREE

Sin pago de transporte principal por cuenta del V
Venta en origen
Grupo E (EX)
VO = Venta en origen
2.7.1. EXW EX WORKS
En fbrica ( lugar convenido) cualquier medio de transporte
Significado
En fbrica significa, que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando lo pone
a disposicin del comprador en el establecimiento del vendedor o en otro lugar
convenido (es decir, taller, fbrica, almacn, etc.), sin despacharla para la exportacin
ni cargarla en un vehculo receptor. Este trmino define as, la menor obligacin del
vendedor, debiendo el comprador asumir todos los costes y riesgos inherentes a la
recepcin de la mercanca en los locales del vendedor.
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca a disposicin del comprador en el lugar de
entrega convenido, sin cargar el vehculo receptor, en la fecha o dentro del plazo
acordados o, sino se ha acordado ese momento, en la fecha usual de entrega de esa
mercanca. Si no se ha determinado un punto especfico dentro del lugar convenido.
28
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Transmisin de Riesgos
El vendedor debe soportar todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca hasta el
momento que haya sido entregada de conformidad con el tem anterior.
Grupo F (Free) VO = Venta en origen
2.7.2. FCA: FREE CARRIER Cualquier medio de transporte

Franco transportista (. Lugar convenido)
Significado
Franco transportista significa que el vendedor entrega la mercanca despachada de
exportacin al transportista nombrado por el comprador en un lugar convenido. Debe
observarse que el lugar de entrega influye en las obligaciones de carga y descarga de
la mercanca en ese lugar. Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor, ste es
responsable de la carga. Si la entrega ocurre en cualquier otro lugar, el vendedor no es
responsable de la entrega.
Entrega
El vendedor debe entregar la mercanca al transportista o a otra persona designada
por el comprador, o elegida por el vendedor, en el lugar convenido y en la fecha o
dentro del periodo acordado para la entrega.
La entrega se completa:
Si el lugar acordado es el local del vendedor, cuando la mercanca ha sido cargada
en el medio de transporte proporcionado por el transportista designado por el
comprador o por otra persona que acta por su cuenta.
Si el lugar acordado es cualquier otro, cuando la mercanca se pone a disposicin
del transportista o de otra persona designada por el comprador, o elegido por el
vendedor en los medios de transportes del vendedor no descargados.
El vendedor debe correr con todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca hasta
el momento en que la mercanca es entregada al transportista o la entrega se haya
completado.
2.7.3. FAS: FREE ALONGSIDE SHIP VO = Venta en origen

Franco al costado del Buque ( Puerto de carga convenido)
Significado
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Franco al costado del buque significa que el vendedor realiza la entrega, cuando la
mercanca es colocada al costado del buque en el puerto de embarque convenido, esto
quiere decir que el comprador ha de soportar todos los costes y riesgos de prdida o
dao de la mercanca desde aquel momento.
El trmino FAS exige al vendedor despachar la mercanca en aduana para la

exportacin.
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca al costado del buque designado por el
comprador, en el lugar de carga fijado por el comprador en el puerto de embarque
convenido en la fecha o dentro del plazo acordado y en la forma acostumbrada en el
puerto.
El vendedor debe soportar con todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca
hasta el momento que haya sido entregada de conformidad con el tem anterior.
2.7.4. FOB: FREE ON BOARD VO = Venta en origen

Franco a Bordo (Puerto de carga convenido) Transporte martimo
Significado
Franco a bordo, significa, que el vendedor realiza la entrega cuando la mercanca
sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido. Esto quiere decir
que el comprador debe soportar todos los costes y riesgos de prdida o dao de la
mercanca desde aquel punto.
Entrega
El vendedor debe entregar la mercanca a bordo del buque designado por el comprador
en la fecha o dentro del plazo acordado, en el puerto de embarque convenido y en la
forma acostumbrada en el puerto.
30
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
El vendedor soporta todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca hasta el
momento en que haya sobrepasado la borda del buque en el puerto de embarque
convenido.
Grupo de los COST y CARRIAGE

Con pago de transporte principal por cuenta del vendedor
Venta en origen
VO = Venta en origen
Grupo C (COST) Transporte martimo
2.7.5. CFR : COST AND FREIGH

Costo y flete ( puerto de destino convenido)
Significado
Costo y flete significa; que el vendedor realiza la entrega cuando la mercanca sobre
pasa la borda del buque en el puerto de embarque.
El vendedor debe pagar los costes y el flete necesario para llevar la mercanca al
puerto de destino convenido, pero el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as
costos adicionales a sucesos ocurridos despus del momento de la entrega, se
transmiten del vendedor al comprador.
Entrega
El vendedor debe entregar la mercanca a bordo del buque en el puerto de embarque y
en la fecha o dentro del plazo acordado.
el momento que haya sobrepasado la borda del buque en el puerto de embarque.
2.7.6. CIF: COST INSURANCE AND FREIGGHT VO = Venta en origen

Costo, seguro y flete ( Puerto de destino convenido)
Transporte martimo
Significado
31
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Costo, Seguro y Flete significa que el vendedor realiza la entrega cuando la mercanca
sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido.
El vendedor debe pagar los costes y el flete necesario para llevar la mercanca al
puerto de destino convenido, pero el riesgo de prdida o dao de la mercanca, as
como cualquier coste adicional debido a sucesos ocurridos despus del momento de la
entrega, se transmiten del vendedor al comprador. No obstante en condiciones CIF, el
vendedor est obligado a conseguir un seguro.
Entrega
El vendedor debe entregar la mercanca a bordo del buque en el puerto de embarque,
en la fecha o dentro del plazo convenido.
el vendedor que haya sobrepasado la borda del buque en el puerto de embarque.
2.7.7. CPT: CARRIAGE PAID TO VO = Venta de origen

Cualquier medio de transporte
Transporte pagado has ( Lugar de destino convenido)
Significa
Que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando lo pone a disposicin del
transportista designado por l; pero, adems, que debe pagar los costes del transporte
necesario para llevar la mercanca al destino convenido.
Entrega
El vendedor debe entregar la mercanca al transportista contratado de conformidad A3
o si hay porteadores sucesivos, al primer porteador, para el transporte hasta el punto
acordado en el lugar convenido, y en la fecha o dentro del periodo acordado.
Transmisin de riesgo
El vendedor debe, con sujecin a las previsiones de B5, soportar todos los riesgos de
prdida o dao de la mercanca hasta el momento en que haya sido entregada A4.
2.7.8. CIP: CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO VO = Venta de origen

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Transporte seguro pagado hasta ( Lugar de destino convenido)
Significa
Que el vendedor realiza la entrega de la mercanca cuando lo pone a disposicin del
transportista designado por l mismo pero debe pagar, adems los costes del
transporte necesario para llevar la mercanca al destino convenido.
Esto significa que el comprador asume todos los riesgos y cualquier otro coste
adicional que se produzca despus de la mercanca haya sido as entregado. No
obstante, bajo el trmino CIP el vendedor tambin debe conseguir un seguro contra el
riesgo que soporta el comprador por la prdida o dao de la mercanca durante el
transporte.
Entrega
El vendedor debe entregar la mercanca al transportista contratado o si hay
transportistas sucesivos, al primer porteador, para su transporte hasta el punto
acordado del lugar convenido, en la fecha o dentro del periodo acordado.
El vendedor debe, con sujecin a las previsiones de B5, soportar todos los riesgos de
prdida o dao de la mercanca hasta el momento en que haya sido entregada de
conformidad con A4.
Grupo de los DELIVERED

Ventas en destino
El vendedor soporta costos gastos y riesgos hasta el lugar convenido.
Grupo D VD : Venta de destino
2.7.9. DAF: DELIVERED AT FRONTIER

Entregado en frontera (lugar convenido)
Significa
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Que el vendedor realiza la entrega cuando la mercanca es puesta a disposicin del
comprador sobre los medios de transporte utilizados y no descargados, en el punto y
lugar de la frontera convenidos, pero antes de al aduana fronteriza del pas colindante,
debiendo estar la mercanca despachada de exportacin pero no de importacin. El
trmino frontera, puede usarse para cualquier frontera, incluida la del pas de
exportacin. Por lo tanto, es de vital importancia que se defina exactamente la frontera
en cuestin, designado siempre el punto y el lugar convenidos a continuacin del
trmino DAF.
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca a disposicin del comprador en los medios de
transporte utilizados y no descargados, en el lugar de entrega convenido en la frontera
y en la fecha o dentro del periodo acordado.
El vendedor debe, soportar todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca hasta
el momento que haya sido entregada de conformidad con el tem anterior.
2.7.10. DE: DELIVERED EX SHIP (DES) VD = Venta en destino

Transporte martimo
Entregado sobre buque (puerto de destino convenido)
Significa
comprador a bordo del buque, no despachada de aduana para la importacin, en el
puerto de destino convenido.
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca a disposicin del comprador a bordo del buque,
en el punto de descarga mencionado, del puerto de destino convenido.
El vendedor debe, soportar todos los riesgos de prdida o dao de la mercanca hasta
el momento que haya sido entregada de conformidad con el tem anterior.
2.7.11. DEQ: DELIVEREDEX QUAY VO = Venta en Destino

Transporte martimo
Entregado en muelle (puerto de destino convenido)
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Significa
comprador, sin despachar de aduana para la importacin, en el muelle
(desembarcadero) del puerto del destino convenido. El vendedor debe asumir los
costes y riesgos ocasionados al llevar la mercanca al puerto de destino convenido y al
descargar la mercanca sobre muelle (desembarcadero).
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca a disposicin del comprador en el muelle
(desembarcadero) en la fecha o dentro del periodo acordado.
momento que haya sido entregada.
2.7.12.DDU: DELIVERD DUTY UNPAIT VD= Venta de destino

Entregado derechos no pagados ( lugar de destino convenido)
Significa
Que el vendedor realiza la entrega de la mercanca al comprador, no despachada de
aduana para la importacin y no descargada a los medios de transporte, a su llegada
al lugar de destino convenido. El vendedor debe asumir todos los costes y riesgos
contrados, al llevar la mercanca hasta aquel lugar cuando sea pertinente, cualquier
derecho (trmino que incluya la responsabilidad y los riesgos de realizar los trmites
aduaneros y pagar los trmites, derechos de aduanas, impuestos y otras cargas)
exigible a la importacin en el pas de destino, ese derecho recaer sobre el
comprador, as como cualquier otro coste y riesgos causados por no despachar
oportunamente la mercanca para la importacin.
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca a disposicin del comprador o de otra persona
designada por ste, sobre los medios de transporte utilizados y no descargados, a su
llegada al lugar de destino convenido, en la fecha o dentro del periodo acordado para
la entrega.
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momento en que haya sido entregada de conformidad con el tem anterior.
2.7.13. DPP: DELIVERY DUTY PAID VD = Venta en destino

Entregado derechos pagados (lugar de destino convenido)
Significa
Que el vendedor realiza la entrega de la mercanca al comprador despachada para la
importacin y no descargada de los medios de transporte, a su llegada al lugar destino
convenido.
Entrega
El vendedor debe poner la mercanca a disposicin del comprador o de otra persona
designada por el comprador, sobre los medios de transporte utilizados y no
descargados, a su llegada al lugar de destino convenido, en la fecha o dentro del
periodo acordado para la entrega.
momento en que haya sido entregada de conformidad con el tem anterior.
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CAPTULO III: MECANISMOS DE NEGOCIACIN EN EL COMERCIO
INTERNACIONAL3
3.1. ASPECTOS GENERALES

El proceso de negociacin a pesar de su importancia, es uno de los procesos menos
desarrollados en materia comercial, prueba de ello es la escasa bibliografa existente.
En cualquier situacin de la vida, todo ser humano tendr que contar con un marco
negociador, ya sea en el hogar, en la comunidad, a travs de una finiquitacin de una
oportunidad comercial con un cliente, etc.
Todo proceso de negociacin requiere de un conjunto de conocimientos previos para
poder efectivizarse.
Dentro de estos conocimientos se tienen:
Estudio de la conducta, actitudes y formalidad por la psicologa.
La influencia de la cultura propia del individuo en su estilo negociador por la
antropologa.
La influencia de los mecanismos de poder de la poltica.
La influencia de la lite a la que pertenece por la sociologa.
En este aspecto, nuestro pas as como los dems pases de la regin, necesitan
potenciar su capacidad negociadora. De lo que se trata no es de vender un producto o
servicio simplemente, sino que se le venda la imagen de que nuestro producto es
producido en un pas que produce calidad, seguridad e innovacin.
La capacidad negociadora tiene que ir vinculada a la adaptabilidad de un producto en

un mercado determinado, la innovacin y la especializacin.
O sea tiene que brindar una imagen ex ante, ipso y ex post facto.
Dentro de un sistema de negociacin, un pas est integrado por un conjunto de

instituciones: embajadas, consulados, entidades bancarias, cmaras de comercio
binacionales, tranding campanies, consorcios de exportacin, empresas de consultora,
broquers, etc.
_____________________________
3
Las ideas centrales de los puntos 3.1; 3.2 y 3.3 han sido extradas de PINEDA VSQUEZ, Blanca Luz.
Comercio Exterior: opciones del siglo XXI. Tercera Edicin. Captulo 11. 1999. Las ideas centrales de los
puntos 3.4 y 3.5 han sido trabajados por VSQUEZ PACHECO, Fernando, con ayuda de diferentes pginas
web.
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El propsito de toda negociacin debera ser alcanzar una conclusin satisfactoria
bilateral. Tal consecucin debe ser la unin de principios, estrategias y tcnicas de
negociacin, alturadas. Como toda negociacin es llevada a cabo por las personas,
tiene que adherirse el componente del estudio de la conducta humana a tales
propsitos.
Lamentablemente, la tendencia de algunos pases a mantener e incrementar sus
niveles de proteccin a determinadas industrias y de adaptar medidas unilaterales
restrictivas, debilitan y limitan los acuerdos interempresa, as como tambin generan
incertidumbre en los agentes econmicos a nivel mundial. Pero esto no debe ser bice
para mejorar nuestras limitaciones, puesto que existen una serie de mercados cautivos
y muchos productos que pueden ser sostenidos por las que se encuentran limitados
internacionalmente, como es el caso de la exportacin textil hacia el mercado de los
Estados Unidos a travs del sistema de cuotas de exportacin.
El mayor esfuerzo que se debe desplegar, se centra en los elementos claves de la
capacidad negociadora, los cuales son:
a) La habilidad negociadora del comprador y del vendedor, segn sea el tipo de
operacin que se realice.
b) El poder negociador del mismo agente econmico.
c) La eficiencia en produccin y comercializacin del producto que se oferta y que
se encuentra en condiciones de competencia internacional.
La habilidad negociadora consiste en el conocimiento del proceso de negociacin de la

modalidad de la misma y del cuadro de necesidades de las partes negociadoras.
El poder negociador viene a ser la capacidad de influencia ante el cliente y la opcin
equivalente que se encuentra para cumplir dicho cometido.
La informacin, es un soporte bsico en todo proceso de negociacin. En la medida que
el exportador o imputador maneje tcnicamente dicha informacin, podr obtener
mejores resultados.
Tambin es necesario que las condiciones en las cuales podamos ofertar nuestra
propuesta, tenga compatibilidad con factores productivos y comerciales, acordes con
los estndares internacionales.
Para obtener habilidad en el proceso de negociacin, existen numerosos factores que
se pueden tener en cuenta:
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La predisposicin que tienen algunas personas para encarar un proceso de
negociacin.
Cuando se tiene habilidad para plantear la negociacin.
Habilidad personal.
Percepcin aguda de las exigencias del cliente.
Poseer un alto grado de aspiracin.
En toda negociacin, se tiene que analizar las siguientes caractersticas del

comportamiento humano: personalidad, motivacin, actitudes, necesidades,
comportamiento racional o irracional, comunicaciones verbales, persuasin,
conocimiento etc.
Es importante tener en cuenta que la conducta humana es un campo extremadamente
complejo para estudiar debido a la dificultad de observacin y experimentacin del
fenmeno bajo estudio. Por lo general, todo proceso de negociacin implica:
Una fase preliminar o de preparacin.
Una etapa de interaccin directa con la otra parte.
Una fase de aplicacin de resultados.
En la primera fase, el negociador se tiene que preparar llevando a cabo diversas

tareas. Aqu se busca determinar o evaluar por anticipado las esperanzas, expectativas
y objetivos del cliente.
En la segunda fase, se tiene que actuar con tino y cautela, puesto que es la fase
crucial. Es la fase donde existen mltiples inquietudes, por ambas partes, donde se
trata de obtener el mayor provecho a la inexperiencia de uno de ellos en materia de
negociacin, a la necesidad de vender, a la necesidad de comprar y a la consigna de
una de las partes de cerrar la operacin en la mejor forma posible.
En la tercera y ltima fase, se trata de analizar el resultado de la negociacin. Se tiene
que tratar de llegar a la satisfaccin bilateral para que dichos resultados sean
realmente satisfactorios y sobre todo constantes.
Se trata de evitar situaciones en las cuales se genere cierta discrepancia en algn
punto de la negociacin no considerado en su momento.
3.2. TCTICAS DE NEGOCIACIN

En todo proceso de negociacin, se deben tener en consideracin las siguientes
tcticas:
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1. Canalizar la reunin en el momento y lugar indicado, considerando algunas
posibles ventajas a su favor.
2. Tratar de vestirse de acuerdo al estilo de vestir del pas. De lo que se trata es
de demostrar que se est identificado con el cliente y el pas. De esa manera,
usted obtendr una buena imagen de adaptabilidad.
3. Actuar con optimismo.
4. Agudizar las percepciones que podrn ayudarlo a tomar rpidas decisiones.
5. Ser objetivo y coherente tanto en sus aspiraciones como en el conocimiento
del proceso de negociacin.
6. Mantener una lnea firme en las negociaciones. Se puede ser flexible si se
encuentra real inters en la otra parte.
7. Tratar de demostrar pulcritud en todos los aspectos.
8. Ser asequible a nivel tanto cultural como negociador de la contraparte, para
evitar posibles confrontaciones.
9. Tratar de conseguir no slo una venta, sino un amigo en el cliente. En esa
medida, se podr elevar las relaciones tanto cuantitativa como
cualitativamente.
10. Mantener siempre la iniciativa en la negociacin.
11. En el caso de no llegar a ningn acuerdo, no pierda contacto con el cliente.
Quizs pueda ayudarlo con la incursin de otros productos a travs de sus
relaciones sociales en su pas de origen.
3.3. ESTILOS DE NEGOCIACIN

Partiendo de la premisa que cada proceso de negociacin es muy particular entre
diferentes rubros econmicos y envergadura de negociacin, el negociador tiende a
desarrollar una cierta pauta en el comportamiento que se repite en diferentes
negociaciones. Este tipo de clasificacin puede ser un instrumento importante para la
preparacin de la contraparte en la tctica. El buen negociador es aquel, que teniendo
un estilo bsico sabe adaptarse al contexto particular. Dentro de los elementos de los
estilos de la negociacin ms conocidos se tienen:
Comportamiento en funcin de la contra-oferta.
Coherencia en las propuestas.
Grado de pulcritud que demuestra en las reuniones.
Iniciativa implcita.
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En el primer elemento, se tiene que tratar de sopesar tcnicamente, las contra ofertas
que siempre estn presentes en todo proceso. En la medida que usted maneje las
concesiones que otorgue el cliente sin perjudicarse, siempre obtendr un resultado
positivo. Acceda a las concesiones, pero trate que el cliente conceda ms concesiones
que usted.
Por otro lado, mientras se tenga coherencia en las propuestas, se podr negociar,
evitando as los malos entendidos y dilaciones de tiempo que generan dichos
problemas.
La pulcritud en una persona, es su mejor carta de presentacin. En la medida que
usted vende imagen de correccin y formalidad, generar la confianza que es un pilar
fundamental en todo marco negociador.
La iniciativa es una virtud que permite demostrar lo que se quiere negociar. Si una
persona toma la direccin en su proceso, podr escribir mejor sus propsitos y sus
resultados sern ptimos.
3.4. ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIN

El concepto de negociacin
La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente
envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para
establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver
deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo etc.
Por ello, negociar y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder
lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas
posiciones. Por todo ello negociar, merece ser estudiado. En tal sentido, lo primero que
se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. A
continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de
prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes
aristas y enfoques que sobre ella existen: "Las negociaciones se pueden definir
prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de
intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus
diferencias" (Colosi y Berkely , 1981)
Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su

sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva
una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin.
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La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan
ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la
intencin de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est
negociando". (Nerenberg, 1981)
"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada
uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone,
adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se
posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea
obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se tiene, y en la que
se quiere hacer caer al otro" (Desaunay, 1984).
"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que
asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en
propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos
de controlar el tema que les preocupa". (Monsa!ve, 1988).
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes que tienen intereses
tanto comunes como opuestos intercambian informacin a lo largo de un periodo, con
miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989).
"Proceso de lograr aceptacin de ideas, propsitos e intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas" (Correa y
Navarrete, 1997).
Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del
intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin
es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms
controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se
ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno

tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es
un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en
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conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes
con el propsito de llegar a un acuerdo.
Tipos de negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para
su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir
con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las
negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma.
Segn las personas involucradas. Las negociaciones pueden efectuarse entre

individuos, entre stos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms
personas se complica ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses,
puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo
que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del
proceso.
Segn la participacin de los interesados. Pueden clasificarse en negociaciones

directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros. abogados, etc.). En el primer
caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el
segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso,
complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de
intermediarios.
Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden
negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y
afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del
objeto de la negociacin, as corno crear el ambiente propicio para lograr el efecto
deseado.
Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones
pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo
nivel de la escala jerrquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran
vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la
negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la
pirmide jerrquica.
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Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser
amistosas o polmicas; as como abiertas y sinceras o manipuladas, Las negociaciones
amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo.
Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con stas, las negociaciones

pueden clasificarse como negociaciones libres (entre compradores y vendedores),
forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas,
cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes
o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas,

epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas
reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las
partes.
Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y

en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociacin se pueden presentar
estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso
pueden ayudar en el proceso de negociacin.
Conocimientos y habilidades necesarias para negociaciones efectivas

La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en
la contraparte y no slo por la intencin que tengamos en la misma Berlew y Moore
(1987).
Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relacin interpersonal.

Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir,
persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el
negociador se pertreche de una metodologa que le permita:
Conocer y mostrar sus fuerzas.
Administrar sin mostrar sus debilidades.
Solucionar conflictos.
Conocer a la otra parte y sus necesidades.
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Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del
otro negociador.
Comportarse de tal manera que genere confianza.
Saber escuchar, comunicar.
Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.
Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para
colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Scrates concete a ti mismo se adelanta a cualquier consejo de esta

naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no
significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin,
sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y
bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad
de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable
valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir
provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y
habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio.

El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la
negociacin. Para ello debera desarrollar y obtener.
La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.
Datos relativos al mercado.
Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones
medio ambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo
que est siendo negociado.
3. Tecnologa del negociador.

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el
conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador.
Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y
predeterminada.
Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la sensibilizacin
de la otra parte.
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Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.

La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un
modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de
creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de
negociacin.
Etapas del proceso de negociacin

El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas.
3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso.
1. La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la

preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro
para llegar a una negociacin satisfactoria Lo que se haga o se deje de hacer
antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los
acontecimientos, nunca podr dirigirlos.
El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo
mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la
planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo
conseguido.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tornar medidas que a
dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada,
quizs debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo.
Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado
para "entrar rpido en accin", sin pensar que no planificar es planificar un
fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
1. Diagnstico.
2. Estrategia.
3. Tcticas.
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El diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se
obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El
diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin,
anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada
uno de ellos.
Tipo de negociacin: Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su

nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de
negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de
negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms
coherentes y tcticas ms adecuadas.
El poder negociador: Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,

evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de
poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras talvez las ms importantes y las que
menos se toman en consideracin en la negociacin se basan en factores psicolgicos.
Karrass (1985) plantea que el poder es una cosa extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y
es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida,
reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es "el
poder negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que
son:
Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las
de su contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno,
mayor poder tendr.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto corno el
poder de la legitimidad. El poder est investido por factores tales como
la opinin pblica, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una
posicin bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de
"listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, as como de
regulaciones establecidas puede darle ms legitimidad a sus posiciones.
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Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de

poder. La gente que est comprometida con sus metas o con la
satisfaccin de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su
organizacin, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que
hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus
posiciones.
Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms

restringida por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de
poder. Saber utilizado bien para buscar ms informacin, para no
precipitarse, para ser ms convincente, para no dejarse presionar, para
no dar la sensacin de que est "desesperado" y, al mismo tiempo, para
no perder oportunidades por no reaccionar " a tiempo.
Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para

escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es
importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La

persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de
inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su
poder.
Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted

(o al menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende
ms de su contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.
Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y

objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones;
encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y
flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para
convencer sobre su "poder".
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de

trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los
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requerimientos de planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro
gana en poder.
Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de

negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para
efectuar un anlisis DAFO (debilidades. amenazas, fortalezas y oportunidades) de la
negociacin. Corno resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca
de los factores internos y externos que favorecen el proceso y la posibilidad de lograr
acuerdos.
La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay
algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin
es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de
la otra parte ante propuestas y sugerencias, as corno en la capacidad y disposicin de
sta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin critica negociable, es decir,
aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una
relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas
partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un
grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de
negociacin.
Necesidades
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los
negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas Son las cuestiones
ms esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de
negociacin. Las necesidades son tan mltiples como los intereses o escala de valores
que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden
identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificacin precisa de las
necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor ms importante
para alcanzar el xito en una negociacin. Generalmente las necesidades no se
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declaran o explicitan, sino lo que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la
negociacin, otras dos categoras bsicas de la estrategia.
Objetos
Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores tratan de
satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma necesidad puede
satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de
negociacin.
Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los
diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son denominados tambin
posiciones.
La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la
estrategia se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los
objetivos.
No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada, Si no sabe a dnde va, qu
sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de
pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la
tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se
abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye
tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los
miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la
informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente
se pueden satisfacer.
La negociacin cara a cara

Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara".
Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es
generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara
idea acerca de! proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las
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etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la
aplicacin de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara

La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta

necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y
acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la
negociacin y concretar la logstica del proceso.
Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas.
Hacen las aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios
a la agenda corno resultado de este proceso.
El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las
estrategias y tcticas previamente definidas, se produce en un primer
momento una especie de comparacin opciones vs. demandas, en la
que se evalan las formas de hacerlas corresponder para llegar a
resultados concretos, Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies,
empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro
de resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las
decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las
reas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean
las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de
acuerdos preliminares.
El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y
los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los
acuerdos y la aprobacin final.
Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el controlo seguimiento de los resultados.
Frmulas para el xito de la negociacin
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1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato
para ambas partes.
2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que est preparado
para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de
negociar.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su
tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.
8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est
preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Torne el
tiempo y sea persistente.
Conclusiones
El proceso de negociacin se puede definir como un proceso humano entre
dos o ms partes, con intereses comunes, pero a la vez en conflicto, que
deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr
un acuerdo.
Las negociaciones pueden clasificarse teniendo en cuenta las personas
involucradas, la participacin de los interesados, los asuntos que se
negocien, el status relativo de los negociadores, el clima humano, los
factores desencadenantes, el canal de comunicacin y el modo de
negociacin.
Para ser efectiva la negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades tales como: habilidades de relacin interpersonal, conocimiento
de su propio negocio y la tecnologa del negociador.
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
Planificacin: Contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
Negociacin Cara a Cara: Contiene sus propias etapas.
Anlisis posterior: Incluye el anlisis de los resultados del proceso.
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3.5. CARACTERSTICAS DE LOS NEGOCIADORES ALEMANES, INGLESES,

HOLANDESES, ETC.
Introduccin
Desde mediados de la dcada del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el
entorno en que se mueven las organizaciones.
Actualmente, la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada que se ha conocido
en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un
descubrimiento cientfico y su aplicacin a la produccin, as como el ciclo de vida de
los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologas de comercializacin y
financiacin de las operaciones comerciales.
Tres caractersticas han tenido estos grandes cambios en primer lugar, la

extraordinaria celeridad con que se han producido; en segundo, la profundidad y
amplitud del espectro de cuestiones que abarcan; y en tercero, su imprevisibilidad, es
decir, la imposibilidad no slo de preverlos, sino de imaginrselos.
Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en la

actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestin.
Una investigacin efectuada a principios de la dcada de los 90 arroj que las
habilidades profesionales fundamentales de los gerentes en el 2000 debern ser: la
formulacin de estrategias, la direccin de recursos humanos, la mercadotecnia y las
ventas, el manejo de las finanzas y la negociacin, y la solucin de conflictos.
Investigaciones llevadas a cabo por el mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo
lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que
planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo
negociando todo y con todos. Y es que probablemente, ste sea uno de los rasgos
caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan,
esencialmente, en un ambiente negociador.
La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por
encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos
judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional corno en las
relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas.
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La negociacin en Europa
Negociar con Alemanes
En trminos de trabajo el alemn prefiere la calidad a la cantidad.
Sea puntual y confirme sus citas.
Su interlocutor ser directo y franco. Su palabra es de fiar. No siempre se separa de un
leve complejo de superioridad.
La etiqueta tiene una gran importancia. A su interlocutor le agradar que lo llamen
Herr Doktor".
El humor es mal percibido en la negociacin.
Las mujeres no son siempre reconocidas como interlocutoras realmente de fiar.
Preprese seriamente porque no se le perdonar el no conocer su informe a fondo. Al
igual toda venta da lugar a un contrato por escrito.
Su interlocutor utilizar de preferencia el alemn, como otra alternativa el ingls, pero
nunca otro idioma. Le dar mucha importancia a los problemas de "plazos".
Confa solo en las normas alemanas DIN.
Pago en general muy rpido y por giro, la utilizacin de pago a plazo es considerado
como un signo de solvencia.
No olvidar: la regionalizacin es muy importante (costumbres, circuitos de contactos.
etc.)
Condiciones de pago: 30 das
Horarios de trabajo: 8h30 a 17h30
Negociar con Ingleses

El compromiso es rey del otro lado del canal. No se desconcierte por la prctica del
"Understatement". Las reacciones son voluntariamente subestimadas. Por ejemplo un
"quite good" ser equivalente en espaol a "excelente".
La negociacin ser casi siempre nebulosa. Tendr que tratar con varios interlocutores
lo que refleja el estilo de "management".
La palabra dada es de fiar pero es mejor un documento escrito para evitar las
interpretaciones diferentes, por otro lado el cdigo de honor de un "gentlement"
pareciera cada vez menos universal.
Verifique que el acuerdo que se concluye es comprendido de la misma manera por las
dos partes.
Los ingleses no son reputados por ser buenos pagadores. Prefieren discutir en trminos
de libras esterlinas y en ingls.
Cuidado con las diferencias regionales: un escocs no es un ingls, es un Britnico.
Poco formalismo en general, pero trate de conocer algunas costumbres ("How do you
do" y otras).
Los ingleses consideran que el coche es el testimonio del rango social.
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La cortesa y la flema son de rigor incluso en caso de dificultad.
Los ingleses no son muy puntuales.
El humor es bienvenido a condicin de que sea britnico.
Observacin: extrema dispersin de los puntos de ventas. Trate de negociar con un

mayorista.
Condiciones de pago: En principio 30 das pero los recordatorios son necesarios.
Horarios de trabajo: 8h30 a 17hOO
Negociar con Belgas

Son los mejores exportadores del mundo por habitante, pero que sean francfonos o
flamencos, les gustar que uno se dirija a ellos en su idioma.
Muy comerciantes, sin embargo les falta rigor. Solo el corto plazo tiene importancia.
Los flamencos son ms formalistas que los valones.
El humor est proscrito de las negociaciones. En general son poco imaginativos y muy
financieros.
El trabajo es una institucin sagrada. Los belgas son muy deductivos y pragmticos.
Los belgas viven su vida profesional de manera muy calculada (oficina, comidas, etc.).
La actitud con respecto a las mujeres que trabajan es muy reservada.
Vigile la ejecucin de los contratos, un cierto "desvo" es frecuente. Evadir leyes e
impuestos es considerado con un deporte nacional.
Cuidado: Blgica es ahora un estado federal.
Condiciones de pago: 30 a 60 das.
Horarios de trabajo: 9H00 a 16h00.
Negociar con Daneses

Se sienten ms escandinavos que europeos. Son francos y directos.
Respetan la puntualidad.
La ostentacin es mal percibida. La jerarqua no tiene mucho peso (sociedad muy
igualitaria). La vida es programada y el almuerzo es servido en forma de sandwich.
El humor y la irona son a proscribir.
Las mujeres son muy bien aceptadas en los negocios.
Adoran la transparencia.
Casi siempre hay un slo interlocutor.
Tienen en general el complejo de "pas chico"
Practican en general dos o tres idiomas.
Horarios de trabajo: 8h00a 17h00.
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Negociar con Espaoles

Gran importancia de las relaciones familiares o personales. La actitud comercial no es
siempre racional. El xito se exhibe.
Las mujeres son bien aceptadas.
El comportamiento es en general informal.
El "feeling" humano juega mucho en las decisiones. Los espaoles parecieran faltar de
seguridad por lo tanto apreciarn poco una actitud muy tcnica o muy viva.
La puntualidad es un concepto ignorado en Espaa, en particular por falta de
organizacin.
Evite el humor que atenta contra el honor de su interlocutor.
El almuerzo de negocios o la comida es comn y como en Francia, es slo en el postre
en que se hablar de negocios.
Conviene hacer hincapi en la fuerte regionalizacin que cambia las costumbres
comerciales de una regin a otra. El cataln es por ejemplo el idioma oficial de
Catalua en vez del Castellano.
Condiciones de pago: 60 das.
Horarios de trabajo: Se cierra entre 14h00 y 16h00.
Negociar con Griegos

Liderazgo muy seguro y muy directo.
El sentido del compromiso y del consenso prima sobre todo.
Gran desconfianza de la comunicacin escrita considerada como una falta de confianza.
Una confianza recproca ser por lo tanto esencial. Una actitud reservada suscita la
desconfianza. El estilo local es en efecto, ms bien demostrativo.
Gran formalismo en el lenguaje.
El humor es fuerte y frecuente.
Como en toda la Europa del Sur, se practica el almuerzo de negocios.
Evite de herir el honor y la susceptibilidad de su interlocutor.
La nocin de puntualidad y de respeto de los plazos es totalmente mediterrnea.
Horarios de trabajo: 7h00a 14h00, pero tendencia a adoptar el sistema europeo.
Negociar con Irlandeses

Como los britnicos, los irlandeses tienen un buen sentido del negocio. Todo alcance
estratgico se har a corto plazo. En general son personas que "cuentan cada centavo"
por no decir avaros.
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La actitud respecto a las mujeres que trabajan es reservada y conservadora. La
influencia catlica es muy fuerte. Los temas que conciernen el divorcio, la
contracepcin y el aborto son a evitar absolutamente.
Los irlandeses son poco formalistas. De carcter franco, amables y astutos son
igualmente muy perseverantes o ms bien obstinados.
El sentido del humor es siempre muy vivo incluso en el trabajo.
Evitar las referencias a la Gran Bretaa que no son siempre bien percibidas.
Horarios de trabajo: 8h30 a 17h00.
Negociar con Italianos

El liderazgo en Italia es casi siempre de tipo o de imagen familiar.
Hay que verificar el poder real de vuestro interlocutor, a menudo hay ciertas
interferencias.
Un cierto sentido del espectculo y de la elocuencia son puntos a favor.
Las condiciones de las transacciones no son siempre de una tica irreprochable. Al
igual, piense en proteger sus productos contra las imitaciones o las copias.
Sea imaginativo o inventivo. Las mujeres son muy bien aceptadas y casi siempre
cortejadas.
La cortesa y los buenos modales son de regla. El ttulo de "Dottore" es casi siempre
utilizado (como "Herr Doktor" en Alemania). La arrogancia es mal percibida. No ataque
jams la dignidad de su interlocutor.
Sea puntual o tenga excelentes excusas. Haga confirmar sus citas.
Cuide su vestimenta o su credibilidad bajar.
El almuerzo de negocios es tan popular como en Francia.
La calidad prevalece por sobre los precios.
No olvide tomar en cuenta la lentitud, o en otras palabras, la ineficacia de los
procedimientos administrativos o legales.
Condiciones de pago: 120 das (o ms).
Negociar con Holandeses

Muy prcticos. La comida de negocios puede reducirse a un sandwich y un vaso de
leche.
Trabajadores y polglotas.
Prefieren trabajar en el largo plazo.
De maneras informales pero con una etiqueta estricta, un poco formalistas.
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El agrado de la simplicidad desecha toda manifestacin de riqueza. Poco demostrativos
por lo tanto difciles de evaluar. El humor es bienvenido.
La jerarqua es en general poco desarrollada. Lo que les dificultar el manejo del
"tratamiento de usted" de el espaol.
El no respeto de los acuerdos equivale a un suicidio. La palabra dada tiene un gran
valor.
Buenos pagadores pero temibles en la negociacin de precios. Son manacos del valor
del costo de compra.
Forman parte del grupo de los mejores exportadores del mundo por habitante y lo
saben.
Negociar con Europeos del Este

Las dificultades provienen de la ausencia de referente econmico comn. Los
elementos financieros son casi siempre vagos o en el peor de los casos errados.
La ausencia de costumbres en la negociacin les crea ciertos complejos.
En resumen, la buena voluntad est siempre ah pero rara vez est la tcnica. Es por
eso que el sentido del matiz estar ausente.
En ciertos pases la nocin de beneficio es "tab".
Otra dificultad proviene del idioma. El idioma ruso es en general comprendido pero no
apreciado.
El alemn solo es hablado por las personas de edad. El ingls es en general el idioma
utilizado.
A notar las diferencias culturales enormes:
Los polacos son idealistas y un poco desordenados.
Los checos son generalmente muy germnicos.
Los hngaros se encuentran entre el Norte y el Sur.
Hay que tener en cuenta que las relaciones entre los antiguos "pases hermanos" no
son idlicas.
El largo plazo no tiene ningn sentido. En cuanto a la calidad el sentido del "ms o
menos bueno" domina.
Horarios de trabajo: uno comienza y termina temprano (En Polonia a las 15hOO).
Negociar con Franceses

Negociadores que carecen de rigor. Tienen una buena lgica cartesiana pero mezclada
con mucho sentimentalismo. Son la sntesis entre la Europa del Norte y del Sur.
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No tienen en cuenta los plazos, carecen de puntualidad, y no son apasionados por la
calidad.
Muy amenos en los negocios. La calidad de sus comidas a dado la vuelta del mundo.
En las comidas se habla de todo y de nada hasta el momento estratgico de la firma
del contrato.
El prejuicio con respecto a los franceses es que no son en absoluto polglotas.
No son buenos financieros.
Condiciones de pago: 90 das.
CAPTULO IV: NEGOCIACIN EMPRESARIAL4
4.1. INTRODUCCIN
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra
negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario,
hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se
convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de
alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
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Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca
ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas
duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
____________________________
4
Las ideas centrales han sido extradas de Internet
http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/est/lib0061n00.htm.
www.inei.gob.pe
De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una
solucin que ha venido impuesta.
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas
en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder
llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra
negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario,
hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar
estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se
convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de
alcanzarse se corren ciertos riesgos:
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Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca
ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas
duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
De este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una
solucin que ha venido impuesta.
Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo
pactado y con inters en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado
en la confrontacin.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
4.2. CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas
podemos sealar las siguientes:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como
un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas,
pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y
energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters
de la otra parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe
"leer" el lenguaje no verbal.
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Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como
sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real
de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y

considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,
beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta
de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo
compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra
parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las
formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener
las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con
rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su
posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cules son
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sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste
sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin
ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un
tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno
no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata
para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y a base de prctica.
4.3. ESTILOS DE NEGOCIACIN

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la
negociacin inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella
juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras
prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos
valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad,
honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
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La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la
compra de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor)
est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el
interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En
este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del
otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal.
No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse por que
cada negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para
estrechar la amistad.
4.4. TIPOS DE NEGOCIADORES

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa
es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un
clima de tensin.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad.
Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de
conseguir el mximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupe, ni tampoco los
intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus
metas.
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Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente

mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento;
prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la

que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al
modelo anterior.
En la vida real los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre
estos dos extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones.
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador
debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos
planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima
con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el
oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos
y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
4.5. ESTRATEGIAS
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas:
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Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el
mximo beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se
tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador

con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin
satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un
acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el
resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se

pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede
ser mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de
un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de
productos.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las
partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en
el largo plazo el beneficio de su colaboracin.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que
queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en

esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
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No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al
que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas
de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse
a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental
en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero
se haga con este contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin
aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
4.6. TCTICAS
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la
otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar
la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.
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Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin
personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del
contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer

concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte

de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin
darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente
esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida

que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la
otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas exigencias.
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta

con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de
la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican habr
que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.
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Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las
partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters
de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su
propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las
partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor se
sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente
de que est siendo vctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece
una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por donde
entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de telfono, etc.
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fija la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida
regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo
en el ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una
imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de
las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:

Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir
ni las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente
preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
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Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos
uno vaya ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y
las tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y
tomar las medidas oportunas.
4.7. COMUNICACIN
El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje
que uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms
fcil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus
intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa
de que stas no lleguen a buen trmino.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de
ellas conozca realmente cul es la posicin de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no
sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos
dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva
a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario con el
que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en
lo que uno va a responder.
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Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus
palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente.
La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el
ambiente de la negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin
debida. Otro aspecto fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas
por miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms
difcil insistir.
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a

insistir si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que
responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir auto
respondindose.
4.8. LENGUAJE
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee
sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un lenguaje ms tcnico; si
sus conocimientos son ms limitados habr que utilizar un lenguaje menos
especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan desconocer
(aparte de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms tcnicos (de ingeniera,
financieros, jurdicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarn un lenguaje
ms especfico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
extranjera, con diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo
que hay que facilitarle al mximo la comprensin utilizando un vocabulario fcil de
seguir.
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Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formacin
necesaria, que est perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El nico modo de tener plena seguridad de que rene estos requisitos es seleccionando
uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de
nuestro interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy
difcil de manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira
al reloj, etc.), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta montona, cansina,
etc.), sus gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo, etc.), su postura,
movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese,
etc.).
4.9. ASERTIVIDAD
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas
muy claras. En ocasiones es ms fcil asentir, an no estando de acuerdo, con objeto
de evitar un conflicto. No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar
pagando. Es frecuente encontrar dos tipos de personas.
Aquellas a las que les cuestan decir "NO", les resulta especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto
negativo que pueda tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural,

espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero
sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad
especial. Son personas asertivas por naturaleza.
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla
con una buena prctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta
fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
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Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan
avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente
lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo "NO" en caso
contrario.
Por ltimo, sealar que es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno
que no convenga.
4.10. LUGAR DE LA NEGOCIACIN

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres
posibilidades.
Negociar en nuestras oficinas
Negociar en sus oficinas
Negociar en terreno neutral
Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas.

a) Negociar en nuestras oficinas
Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar con algn
especialista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las
personas, etc.), seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf,
reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado, etc.).
b) Negociar en sus oficinas

En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra
parte. No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome
una decisin sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se
dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.
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c) Negociar en terreno neutral

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que
rene las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas (se
evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos
que dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a
medida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir
negociando en una de las sedes.
Sala de reunin
Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una
sala de reuniones apropiada.
Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).
Amplitud suficiente.
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no se puede
situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios
peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si
necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente
cmodo con las condiciones del sitio.
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente
distrada por culpa de la incomodidad del lugar.
No se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas ventajas.
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4.11. MOMENTO DE INICIAR LA NEGOCIACIN

Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento ms
oportuno para hacerlo.
Por ejemplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para
iniciar contactos pueden ser los meses de marzo y abril. No resulta conveniente
esperar a julio (demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en octubre del ao anterior
(demasiado pronto).
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena
comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de navidad
y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en agosto se
van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar a septiembre
para ponerlas en marcha.
Hay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.
Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener
cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.
No obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos ms
inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.
Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra
posicin negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos
vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente
avanzada la venta de la antigua.
Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr
que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que respetar,
dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan un
periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar en
exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva
dificultando la negociacin.
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4.12. FASES DE LA NEGOCIACIN
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
1. Preparacin
2. Desarrollo
3. Cierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un

tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que
les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde
podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian informacin (definen sus
posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de
paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo
preferible esperar a que las ideas vayan madurando.
El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ningn cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es
frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
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Por ejemplo, clusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prrrogas tcitas o
expresas, jurisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de maana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
Por ltimo, sealar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con
sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene mejorar.
La negociacin es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
4.13. PREPARACIN
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la negociacin,
permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo
que le har sentirse ms seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer
inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas tcnicas, gama
de productos, plazos de entrega, garantas, servicio post-venta, condiciones de pago y
financieras, etc.
1. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre
un resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un
resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles
alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.
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Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia
entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas
partes.
2. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que
todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que
conocer cul es el proceso de autorizacin, hasta dnde tiene uno
delegacin y cundo tendr que remitir la propuesta a niveles superiores.
3. Informarse sobre la otra parte: quin es, qu hace, cules son sus
fortalezas y debilidades, cules pueden ser sus objetivos y su manera
habitual de negociar, qu pueden querer de nosotros.
4. Informarse sobre los competidores: cules son sus productos, cmo
comparan con los nuestros, puntos fuertes y dbiles, rango de precios, etc.
En qu aspectos nuestra oferta es superior y en cules no.
5. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado
(precios y condiciones pactadas) que podran servir de referencias, otros
indicadores (valor en bolsa, multiplicadores burstiles, etc.), precios en
mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes:
Revistas especializadas, informes anuales de las compaas, pginas web, consultas a
expertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una vez que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.
Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la leccin
aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra
posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre el
riego de sufrir un serio varapalo.
Y por ltimo, una norma que siempre conviene recordar:
Nunca subestimar al oponente.
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4.14. CONOCER LA PROPIA OFERTA

Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muy
exacto de la oferta que presenta.
Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garanta.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto
pago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia tcnica. Etc.
No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico, financiero, etc.)
que uno puede desconocer.
En dicho caso quedar en hacer la consulta al departamento correspondiente y

facilitar una respuesta lo antes posible.
Tambin se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de
ambas empresas.
Lo que no se debe hacer bajo ningn concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).
Tambin hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que uno
ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor seguridad
durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. Adems, uno
proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.
4.15. CONOCER A LA OTRA PARTE

En la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de conocer a
la otra parte.
Cuanto ms conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para
la negociacin.
Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:
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Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de
productos, mercados geogrficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontacin), tcticas que suele emplear,
caracterstica personales de los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).
Conocer toda esta informacin permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
Elegir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
Relacin de poder
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de
poder durante la negociacin:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequea.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa que
tratar un asunto marginal.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra
parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de
poder entre las partes, en ltimo caso sta vendr determinada por el inters que
tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.
Aquella que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue
ms, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la
mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se
alcance dicho acuerdo.
Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la

comercializacin de sus productos a travs de la cadena de tiendas de mbito nacional
que sta posee.
En caso de no llegarse a ningn acuerdo la mejor opcin de A ser tratar de vender
sus productos por catlogo (con muy mala experiencia en aos anteriores), mientras
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que la mejor opcin de B ser contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y
todas ellas estn deseando trabajar con B).
En este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de B es
sustancialmente ms atractiva que la de A, por lo que B negociar desde una posicin
de fuerza.
En todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a
barrer: estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el objetivo de alcanzar el mejor resultado
posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos trminos inaceptables
tan slo nos quedarn la opcin de romper la negociacin.
Para concluir sealar:
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a
negociar.
4.16. OBJETO DE LA NEGOCIACIN

En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se
pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el resultado que
obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga.
Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. Este rango
vendr determinado por los siguientes valores:
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado ptimo pero suficientemente
bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mnimo: marca el mnimo aceptable, por debajo del cual no
interesa cerrar ningn acuerdo.
Si el negociador no se fija este mnimo aceptable es posible que acuda a la
negociacin con la conviccin de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa
(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra
mejor alternativa en caso de no llegar a ningn acuerdo.
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Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si no la
vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitir obtener una renta
mensual), seguir habitndola (me ahorro los gastos de financiacin de la nueva casa),
cederla a un familiar, etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionar la ms interesante y proceder a
valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibir una renta mensual de unos 1.000
euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de un prstamo de
200.000 euros.
Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de 200.000
euros. Por debajo de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar un
prstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es
conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro
mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte
imagina, ms vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitara nuestra
posicin negociadora).
Adems de estos objetivos principales, conviene tambin elaborar en esta fase
posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros
previstos.
Tambin hay que decidir en esta fase de preparacin cul va a ser nuestra posicin
de partida.
Es la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrar
bastante alejada de la posicin de partida del oponente.
Esta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estar por
encima incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fija una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si
ms tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada ya
que la otra parte la rechazara por absurda, no tomndola en serio (con la consiguiente
prdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irn aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan
en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
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El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime ms a
nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cules pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un buen
servicio post-venta, etc.
Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en caso
de que no hubiese acuerdo.
4.17. AGENDA DE LA REUNIN

En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada lado, es
aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.

Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a
tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno
pueda quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un guin que hay que
intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben
interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas ideas,
nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos, etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir cierta
libertad de movimiento.
4.18. DESARROLLO
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Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a
frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de
confianza.
En este primer momento se tratarn temas generales (situacin econmica, evolucin
del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin
entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona
puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la
atencin debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende
establecer una relacin duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto personal"
y tratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene lugar
entre personas y en sus decisiones van a influir, adems de los argumentos objetivos
que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

A continuacin, las partes entrarn ya en materia.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentacin
de la misma.
Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cul es la posicin
de cada una de ellas, tratando de determinar cul es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes
tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn en
contra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.
El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar
de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A
otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede
ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
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Se consigue generar una atmsfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad,
mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacin
vaya avanzando.
Por ltimo, sealar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya

que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Tras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno
probablemente haya olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear,
etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que
se encuentra la negociacin.
4.19. PRESENTACIN
En ocasiones la negociacin comienza con una presentacin que realiza la parte
oferente.
Esta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede dejar nada
a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el xito de la
negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestra de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte,
despertarle su inters por nuestra oferta.
La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no se
trata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr tiempo
durante la negociacin) y sugerente.
En los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma:
Texto del discurso, ideas a enfatizar, lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono,
gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales
(transparencias, presentacin en power-point, planos, folletos, etc.). Tambin resulta
interesante presentar una muestra del producto.
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Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo pero de
modo escueto, sin profundizar sobre el tema.
Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin perder
su hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar en la discusin, por
lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicar
cortsmente que una vez concluida la presentacin se abordar con mayor profundidad
el tema que plantea.
Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el que la
gente est fresca, siendo preferible por la maana:
Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a
ltima hora de la tarde (la gente estar especialmente cansada).
Tampoco el lunes por la maana puede que sea el momento ms oportuno.
4.20. DISCUSIN
Cuando comienza propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones
distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y

racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultar
probablemente egosta e indefendible.
Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo
al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay dos
posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las
personas tengan que estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un
colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solucin satisfactoria para ambas partes.
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociacin.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse en
sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin
pero mostrando el mximo respeto hacia las personas.
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Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un
trato personal exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos
de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la imagen de
nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una
disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un
ataque personal es muy difcil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas:
No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto
de acuerdo con su nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se
daa la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de
firmeza.
No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir
"lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente,
sin que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de
cortesa:
No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no
monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar
a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una
atmsfera ms distendida.
Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa
de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociacin de
la vertiente personal.
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a perder
los nervios.
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Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no
se piensan, surgen los enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo
de reaccin del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en
una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems ganaremos
en estatura moral.
Por ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente,
siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
4.21. CENTRARSE EN LOS INTERESES

Es muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
Este tipo de negociacin favorece la intransigencia: aquella parte ms reacia a

ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms cerca de
sus posiciones.
No obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que
no se llegue a ningn compromiso.
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un
punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones
de partida.
Este resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones extremas, muy por encima de sus expectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus objetivos.
Esto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,
ralentizando y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ningn criterio objetivo ni de justicia, depende
exclusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o
menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
En este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. Ambas partes
se centran exclusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del
modo que ms les favorezca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar
soluciones alternativas.
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Esta forma de negociacin basada en un tira y afloja suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
No es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera.
Tampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes (si ya es difcil
aproximar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas).
Ni cuando se negocian asuntos muy complejos, con mltiples matices.
Un enfoque ms constructivo consiste en centrar el debate en torno a los
intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Por ejemplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la
nica variable, puede que tambin le preocupen las condiciones de pago, el plazo de
garanta, la opcin de compra de una plaza adicional de garaje, el poder firmar el
contrato a principios del prximo ao (por ejemplo) por motivos fiscales, el poder
entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria exclusivamente en

discutir precios, hay otras muchas variables que se deben analizar con vista a
encontrar una solucin interesante para ambas partes.
Este enfoque exige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses
sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Por ejemplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por un
vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su familia,
pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya sido su pasin
por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un signo de estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien
a que la otra persona prefiere no desvelarlos (por pudor, por discrecin, etc.) o a
que ni el mismo los conoce realmente (la persona del ejemplo anterior puede estar
plenamente convencida de que en su decisin ha influido nicamente su preocupacin
por la seguridad de su familia).
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos objetivos
(precio, prestaciones, plazo de entrega, garanta, financiacin, etc.). Estos intereses
suelen primar en las negociaciones entre empresas.
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Los intereses emocionales son de carcter subjetivo (gusto particular, imagen
pblica, tradicin, etc.). Estos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre
particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confianza, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses.
Esto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Este tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean vlidas para todos.
Adems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, justo al
contrario, contribuye a cimentarlas.
4.22. ARGUMENTOS Y OBJECIONES

En la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a
los intereses reales de la otra parte.
Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es lo
que valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la fiabilidad, el
apoyo tcnico, etc.).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la
mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia
oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la
otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. A

medida que vaya detectando cules son las preocupaciones principales del
interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las
mismas.
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Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin
prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es
frecuente que ste plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones
que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que
surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra
parte est interesada en la negociacin (en caso contrario no se molestara en
objetar, simplemente se limitara a finalizar la negociacin). Adems, la objecin es
una fuente de informacin ya que nos indica qu es realmente lo que le preocupa a
la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser ms
selectivo en nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que
habr que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras
excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin que no
le interesa.
4.23. APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS

Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es aplicar
algn criterio objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa numantina
de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este mtodo consiste
en acordar entre las partes la aplicacin de un criterio incuestionable.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin consiste
en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y vendedor. En
cambio, este nuevo mtodo busca definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo,
precio del m2 en la zona, tasacin de un experto, etc.).
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es arbitrario (va a
depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el segundo mtodo se puede
llegar a un resultado ms justo.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio tcnico
para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora de seleccionar
dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
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El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que sea lgica
su aplicacin en esa negociacin concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que sea
ms utilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar con un
experto para ver cul es el criterio ms apropiado.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y
calcular un valor medio.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos
personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos, menos
emocionales.
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir sobre
qu criterio tcnico emplear.
Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
4.24. FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD

Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la
creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada
situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas,
para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.
Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de sentarse
a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No
obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las
negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la
negociacin un rumbo completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante
la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba preparado
sino que tiene que tener capacidad de adaptacin.
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Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de
negociacin, etc.) permite una mayor flexibilidad.
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso
de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a
dar tambin muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las
posibilidades de cerrar con xito la negociacin.
La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que
ponen en peligro el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos
alternativos, por ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de vista,
de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos.
La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la
negociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se
termina encontrando nuevas reas de colaboracin.
Por ejemplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera para adquirir
un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a 5
aos.
4.25. CONCESIONES
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas (si
coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir
que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen
cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra
por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del
objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear posiciones
iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde
credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a
negociar.
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Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando

concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en
que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o cuando
se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue
quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten
relativamente poco.
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costar
poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no
ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito de su
estrategia y contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de
buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse an ms de que ha
logrado un buen resultado.
4.26. BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn
momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a
terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y
que hay que tratar de superar.
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Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de parlisis:
1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con
la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente ms
relajado, fuera de la sala de negociacin. En estas conversaciones ms
distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar
el obstculo.
2. Dejar el punto de desacuerdo en suspenso y tratar de seguir
avanzando en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir
adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solucin al
punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.
3. Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor
(entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que ms
adelante tratarn de precisar.
El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia
en numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos
pocos.
Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles
superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa
vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de
asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (rbitro).
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de
aplicacin menor que el inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a un ao

con posibles prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo ajustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se
puede limitar su aplicacin a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en
exclusividad, se puede renunciar a esta clusula.
Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede
limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.
En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante
la imposibilidad de llegar a uno ms vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,
empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.
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Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan ms
fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacin
se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confianza.
Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que
uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se
encuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper las negociaciones que
llegar a un mal acuerdo.
Siempre ser mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
4.27. NOTAS DE LAS REUNIONES

Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossier de cada reunin en
el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la
debida atencin a la otra parte.
Reflejar aquellos puntos en los que parece haber coincidencia y aquellos otros en
los que las posiciones estn alejadas.
Anotar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fijar su atencin,
aquellos puntos a los que concede especial atencin.
Recoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos,
tratando de detectar con cuales parece coincidir y cules le resultan ms difciles de
aceptar.
Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos
componentes del otro equipo, quines parecen estar ms cerca de nuestros
planteamientos y quines se muestran ms crticos.
Apuntar si ha habido alguna pregunta que no hemos podido responder y sobre la
que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor
brevedad.
Sealar aquellos cometidos que cada parte ha quedado en realizar de cara a la
prxima reunin (estudios, consultas, nuevos planteamientos, etc.).
Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al permitirnos
recodar con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.
Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen
numerosas personas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en el tiempo
y en las que se celebren mltiples reuniones.
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4.28. ACUERDO
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su ejecucin surgen
diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron
en la negociacin no contine en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye
numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas tcnicas, plazo de entrega,
precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post-venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento

quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse bien persuadiendo a
la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu precipitarse a la hora
de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre
ambos un plazo razonable para contestar.
El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo
uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha
negociado.
En este documento hay que tratar de ser lo ms exhaustivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad
que se pueda presentar.
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Este documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha "letra pequea" que puede tener gran trascendencia durante la
vida del acuerdo.
Renovacin tcita o expresa, garantas aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente,
durante su ejecucin, un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de
aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a
veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redaccin
del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
Por ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si
cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la
autorizacin de una instancia superior.
Aunque ste es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la mesa de
negociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, despus ya
sera demasiado tarde y podra uno haber comprometido a su empresa en una

operacin para la que no estaba facultado.
4.29. ROMPER LA NEGOCIACIN

Cuando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea
llegar a un acuerdo, es posible que en algn momento no quepa ms alternativa
que romper la misma.
Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo;
hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible
dar por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones,
siguen estando por debajo de nuestro mnimo aceptable no quedar ms
alternativa que levantarse e irse.
Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la
presin de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede
volver a su empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal
acuerdo.
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Romper una negociacin no resulta fcil, exige valor, no obstante resulta menos
difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno
de los posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte
para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. En este caso no hay voluntad
de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque de
atencin al interlocutor ("o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un
acuerdo").
La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber

explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continan
muy alejadas y no hay manera de acercarlas.
Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.
Antes deber analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo,
pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser mejor darlas por
finalizadas.
Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es

preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y hacindoselo
perder a la otra parte.
4.30. FACTORES DE XITO EN LA NEGOCIACIN

Como resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar
aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen xito de una
negociacin:
Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan
slo un profundo dominio del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para
poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que
surjan en el camino hacia el acuerdo.
Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo,

analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos
parezcan poco importantes), ser muy puntillosos en la redaccin del documento
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escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se consigue que,
una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podran terminar en los tribunales.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser
un colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de
ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de
colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca
subestimar al oponente.
Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra

persona, de ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus
ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin
que sea vlida para todos.
Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento

hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las
personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los

planteamientos de la otra parte.
Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre
cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que
sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias podrn
articular soluciones alternativas, fuera del guin.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses
expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una elevada
dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos.
Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin
generar tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro
desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar
y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una conozca con
claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de
una negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No decir "NO"
a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
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Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador
de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se podra poner a la
defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra
todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser imposible
llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el
saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya
se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.
4.31. COMIDA DE TRABAJO

Hay un dicho que dice:
En la comida de trabajo ni se come ni se trabaja.
Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo.
Este debe ser un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones, que
sirva para acercar a las partes.
En una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una
mejor sintona, conocerse mejor, generar confianza.
Durante el almuerzo existe el riesgo de que en un ambiente ms relajado uno pueda
hablar ms de la cuenta, facilitando informaciones o haciendo comentarios
que no debiera.
Por tanto, es fundamental estar muy atento y no bajar la guardia.

La comida debe ser ligera, especialmente si despus se va a continuar negociando.
Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas.
Conviene no beber vino o hacerlo muy moderadamente.
El vino nos puede llevar a bajar la guardia o nos puede dejar un tanto aturdidos, en
condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte
se ha tenido que desplazar, deberamos ejercer de anfitriones invitndola a
almorzar.
Hay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una
sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran
reanudar pronto las negociaciones para as poder acabar antes.
4.32. DETALLES DE CORTESA

Cuando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello
obliga a la otra aparte a desplazarse, a veces incluso fuera de su pas, es normal que el
anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa, que pueden incluir:
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Recibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner
coche con chofer a su disposicin, organizar las comidas, preparar alguna actividad
cultural o de ocio para los posibles ratos libres (pera, teatro, exposiciones, etc.).
En definitiva, ponerse a disposicin del visitante para intentar hacerle ms
amena su estancia.
Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (recuerdo de la ciudad, o con
algn producto de la empresa).
Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una
atmsfera de mayor cercana entre las partes.
El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan
coartarle su libertad a la hora de negociar.
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo estrechar
lazos.
No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se alejan de
estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compaa).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero
dejando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego.
No hacerlo, adems de por sus implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una
espiral de la que sea muy difcil salir y que puede terminar en el puro
soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier
actuacin de este tipo podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este
comportamiento.
4.33. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

En las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan existir. Estas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicacin.
Las personas no hablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a intrpretes.
Adems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede
seguir patrones diferentes.
En algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal (est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
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cercana). En otras ocurre justo lo contrario, las personas buscan la proximidad, la
cercana.
Un acto que puede ser perfectamente normal en una cultura (hablar de un tema
personal, bromear sobre algo) puede resultar totalmente fuera de lugar en la
otra.
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes.
El modo de situarse en la mesa de negociacin.
Importancia y extensin de la fase de presentacin.
Quien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y
conviene pasar al siguiente (el anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el
invitado, etc.?)
Cmo tomar la palabra (hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que
el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir, etc.).
Cmo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo juega el
silencio.
Validez del compromiso verbal o escrito: mientras que en algunas culturas el
compromiso escrito (el documento firmado) es lo que cuenta, en otras puede tener
ms importancia un acuerdo verbal.
Conveniencia o no de hacer o recibir regalos (es un detalle de amistad o trata de

coartar la libertad). Mientras que en algunas culturas son considerados una muestra de
amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.
Todo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo
involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura. Ante esta dificultad, algunas reglas bsicas que se pueden aplicar:
Informarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su
historia y su situacin actual. El mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas
puede ayudar a ganar su aprecio.
Actuar con la mxima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los
nacionales del pas (ver e imitar). Prestar especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte (de
lenguaje, de comportamiento, etc.).
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente
acudir a la negociacin con un interprete de plena confianza.
No conviene aceptar sin ms el interprete que ofrezca la otra parte (no conocemos su
nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confianza).
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Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utilizarla en la
presentacin o en los momentos distendidos (almuerzo, pausas, etc.), pero durante la
negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.
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CAPTULO V: INVERSIONES EXTRANJERAS DIRECTAS (IED)
INVERSIN EXTRANJERA EN AMRICA LATINA Y EL CARIBE, EL TLC Y

EL AGRO EN EL PER5
5.1. ASPECTOS GENERALES

Los principales conceptos y definiciones utilizados son los siguientes:
Capital: Desde el punto de vista empresarial el capital est constituido por un
conjunto de valores o fondo unitario que integran todos los bienes invertidos en una
empresa que se utilizan para la produccin y, por lo tanto, para la obtencin de rentas
y ganancias. El capital, en este sentido, es un factor de produccin que, junto con la
tierra y el trabajo, resulta indispensable para el desarrollo de las actividades
productivas. Desde un punto de vista financiero se considera capital a todos los activos
que posea una empresa, persona o institucin y sobre los cuales se obtenga o pueda
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obtenerse una renta. Si esta ltima definicin se flexibiliza lo suficiente desaparece por
completo la diferencia entre bienes de consumo y bienes de capital, por lo cual se
acepta implcitamente, aunque sin mucho rigor, que slo cierto tipo de bienes integran
el capital de un individuo, generalmente los de mayor valor y durabilidad.
Inversin: En un sentido estricto, es el gasto dedicado a la adquisicin de
bienes que no son de consumo final, bienes de capital que sirven para producir otros
bienes. En un sentido algo ms amplio la inversin es el flujo de dinero que se
encamina a la creacin o mantenimiento de bienes de capital y a la realizacin de
proyectos que se presumen lucrativos. Conceptualmente la inversin se diferencia
tanto del consumo como del ahorro: con respecto a este ltimo, porque es un gasto,
un desembolso, y no una reserva o cantidad de dinero retenida; con respecto al
consumo, porque no se dirige a bienes que producen utilidad o satisfaccin directa,
sino a bienes que se destinan a producir otros bienes. En la prctica, sin embargo,
tales distinciones suelen desdibujarse un tanto: hay bienes que, como un automvil,
pueden ser a la vez de consumo y de inversin, segn los fines alternativos a los que
se destine.
Residencia: Una unidad institucional tiene un centro de inters econmico y es
residente de un pas, cuando desde algn lugar (vivienda, planta de produccin u
____________________________
5
Las ideas centrales de este capitulo han sido trabajadas por Vsquez Pacheco, Fernando en base a
varias fuentes bibliogrficas.
otro establecimiento) ubicado dentro del territorio econmico del pas, dicha unidad
realiza e intenta continuar realizando (indefinidamente o no) actividades econmicas y
transacciones en gran escala. Se dice que una empresa tiene un centro de inters
econmico y es una unidad residente de un pas (territorio econmico) cuando produce
una cantidad significativa de bienes y/o presta una cantidad significativa de servicios
en dicho pas o posee tierras o edificios ubicados en l. Debe mantener por lo menos
un establecimiento productivo, con planes de explotacin indefinida o durante un largo
perodo (un ao o ms).
Empresa nacional: Es una empresa cuya residencia es Per, puede operar en
el mercado nacional o internacional.
Empresa extranjera: Es una empresa cuya residencia est en un pas
diferente de Per, puede operar en su mercado local o en los mercados,
internacionales incluyendo el mercado peruano.
Transferencia de Capital: Es un flujo de recursos econmicos que incrementa la

capacidad productiva de una empresa. Puede realizarse en efectivo (moneda nacional
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o extranjera) o en especie (bienes de capital, maquinaria, equipo, tecnologa, etc.). Si
es una transaccin en efectivo, deber utilizarse necesariamente en la adquisicin de
activos fijos (maquinaria, equipo, inmuebles, terrenos, construcciones, tecnologa,
etc.).
Stock y Flujos: Los stocks econmicos reflejan la creacin, transformacin,
intercambio, transferencia o extincin de un valor econmico, en un determinado y
especfico lapso de tiempo. Mediante los flujos se registran, en trminos monetarios,
las acciones y efectos de acontecimientos econmicos que tienen lugar en un perodo
de tiempo como aos, trimestres, meses, etc.
El stock refleja la posicin alcanzada por el agente econmico desde un inicio hasta un
momento determinado, como consecuencia de la sucesin o acumulacin de una serie
de flujos econmicos.
Inversin: Es una transferencia de capital, que dependiendo de sus

caractersticas puede categorizarse como:
Inversin Directa
Inversin de Cartera
Otra inversin
Activos de Reserva
Inversin Directa.- Es la categora de inversin internacional que refleja el

objetivo, por parte de una entidad residente de una economa, de obtener una
participacin duradera en una empresa residente de otra economa.
Inversin de Cartera.- La inversin de cartera clasificada corresponde a
activos y pasivos, bajo la forma de ttulos de participacin en el capital y ttulos
de deuda que se subdividen en bonos y pagars.
Otra Inversin.- Forma de una categora residual que comprende todas las
transacciones financieras no incluidas en inversin directa, inversin de cartera
o activos de reserva.
Activos de Reserva.- Es la categora que comprende los activos sobre el
exterior bajo el control de las autoridades monetarias, las cuales pueden
disponer de ellos de inmediato para financiar directamente los desequilibrios de
la balanza de pagos, esto comprende el oro monetario, los DEG (derechos
especiales de giro), la posicin de reserva en el FMI, los activos en divisas
(moneda, depsitos y valores) y otros activos.
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Inversin Extranjera Directa (IED): Es la categora de inversin
internacional que refleja el objetivo, por parte de una entidad (o persona) no
residente, de obtener una participacin duradera en una empresa residente.
Implica la existencia de una relacin de largo plazo entre el inversionista y la
empresa, adems de un grado significativo de influencia del inversionista en la
direccin de la empresa. Se hace efectiva cuando se cumplen las siguientes
condiciones al mismo tiempo:
Un Inversionista Directo (empresa o persona residente en un pas distinto
del Per) realiza una transferencia de capital (invierte) en una Empresa
Nacional (Per).
El Inversionista Directo adquiere al menos 10% del capital social de la
Empresa Nacional o su equivalente.
El Inversionista Directo adquiere un grado significativo de influencia en la
direccin de la empresa.
Inversiones extranjeras directas

Por parte de la economa, y de manera creciente por parte de los gobiernos, las
as llamadas inversiones extranjeras directas (IED), vienen siendo alabadas
como el mejor camino a seguir para lograr el desarrollo de pases ms pobres.
Segn su argumentacin, las IED tendran los siguientes efectos:
Llevar a un mayor crecimiento.

Crear nuevos puestos de trabajo.
Promover la transferencia de tecnologa y know-how hacia el pas.
Aumentar la competencia, lo que llevara a una produccin ms eficiente y a
una baja de los precios.
Lograr mayores exportaciones y una balanza de pagos equilibrada.
El argumento, que adems es una parte central de los programas de reajuste de

estructuras del WEF y del Banco Mundial, se subordina a intereses coincidentes: lo
que es bueno para el inversor transnacional, es tambin bueno para el pas receptor.
Obedeciendo a esta lgica, en varios pases se eliminan limitaciones e impuestos para
lED. Con esto se deja de lado una diferencia simple pero importante: los consorcios
transnacionales tienen como objetivo lograr el acceso a nuevos mercados y producir
ganancias. Por su parte, la tarea de los gobiernos debera ser la de lograr el bienestar
de la poblacin, principalmente la mejora de la situacin de los sectores ms pobres.
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Incentivos para inversiones
Los gobiernos se ven cada vez ms bajo presin para atraer inversores por medio de
incentivos especiales. Adems de reducciones impositivas, facilitacin de la
importacin, o total excepcin de impuestos en zonas de exportacin libre, a menudo
vienen ligados paquetes especiales de promocin. A causa de esto faltan luego los
medios para programas de ayudas locales, importantes a nivel de poltica de
desarrollo, como por ejemplo subvenciones para pequeos productores agropecuarios
o industriales. Una forma de incentivos particularmente perjudicial son las excepciones
de leyes existentes o una disminucin de los niveles en cuanto a la proteccin del
medio ambiente y al derecho laboral.
5.2. LAS EMPRESAS TRANSNACIONALES Y LA INTERNACIONALLZACIN DE

LA I+D
Las empresas transnacionales (ETN) no se limitan en la actualidad a internacionalizar
las actividades de produccin, sino que adems estn trasladando una parte cada vez
mayor de sus actividades de investigacin y desarrollo (I+D) a ciertos pases en
desarrollo. Esta internacionalizacin est generando nuevas oportunidades de inversin
y de empleo, pero el aprovechamiento de estas oportunidades depende de la adopcin
de polticas apropiadas tanto en el plano nacional como en el internacional.
El gasto mundial en I+D ha aumentado rpidamente a lo largo de la dcada pasada,

hasta alcanzar los 677.000 millones de dlares en 2002. Este gasto est muy
concentrado a nivel mundial. Los diez pases con mayor gasto en I+D, encabezados
por los Estados Unidos, suman ms de las cuatro quintas partes del gasto total
mundial. El gasto en I+D de algunas grandes empresas es mayor que el de muchos
pases: Ford, Pfizer, OaimlerChrysler, Siemens, Toyota y General Motors gastaron cada
una en 2003 ms de 5.000 millones de dlares en I+D. De las economas en
desarrollo, nicamente China, la Repblica de Corea, Taiwn y Brasil superaron esta
cifra.
La expansin de la actividad de I+D en ciertos pases en desarrollo es, segn la
UNCTAD, consecuencia del aumento de la competencia, que obliga a las empresas a
innovar ms con menores costos. Las ETN se ven especialmente atradas por aquellos
pases receptores en que se da la atractiva combinacin de unos salarios bajos y
personal calificado. Los pases desarrollados estn perdiendo la casi exclusividad
histrica que tenan respecto de los cientficos e ingenieros. En 2000-2001, por
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ejemplo, China, la India y Rusia sumaban entre las tres la tercera parte de todos los
estudiantes tcnicos superiores del mundo.
El informe de la UNCTAD prev que la tendencia hacia la internacionalizacin de la
inversin en I+D contine. Los factores subyacentes darn a las ETN razones de peso
para buscar nuevos pases para sus actividades de I+D. Asimismo, a medida que las
empresas e instituciones de los pases en desarrollo participen en esas actividades,
incrementarn progresivamente su capacidad y sus posibilidades de atraer nuevas
oportunidades comerciales.
Segn la nueva encuesta realizada por la UNCTAD, el 69% de las empresas prevn un
incremento del gasto en actividades de I+D realizadas en el extranjero con respecto al
gasto total en I+D. China es la localizacin que se menciona con mayor frecuencia
para una expansin futura de la I+D en el extranjero, seguida de los Estados Unidos y
la India. Otras economas en desarrollo mencionadas como candidatas para la
expansin de las actividades de I+D son Taiwn, la Repblica de Corea, Singapur,
Tailandia y Vietnam.
Retos frente a la internacionalizacin de la I+D

La inversin extranjera directa (IED) en actividades de I+D puede ayudar a los pases
a fortalecer su capacidad de innovacin, lo que les permitir ejecutar funciones ms
exigentes, manejar equipo ms avanzado y fabricar productos ms complejos. Sin
embargo, estos beneficios no se logran automticamente. Para entrar en ese juego

hay que reunir unas condiciones muy exigentes, y la mayora de los pases en
desarrollo no participan en l.
La posibilidad de que un pas en desarrollo acoja actividades de I+D de alguna ETN y
saque partido de la conexin con sus redes internacionales de I+D depende de las
capacidades tecnolgicas de ese pas. Esto depende a su vez de la calidad de los
recursos humanos y de las instituciones (incluidas las organizaciones y normas que
regulan las actividades de innovacin), as como de la capacidad de las empresas
nacionales.
Es importante que los gobiernos intervengan de manera activa y coherente, sobre todo
en lo que respecta a la innovacin, la educacin y la poltica de inversiones. Como
parte de una estrategia a largo plazo, estos pases se han esforzado en traer
tecnologa, personal cualificado y capital extranjero; han invertido estratgicamente en
recursos humanos; y han creado parques cientficos, laboratorios pblicos de I+D e
incubadoras de empresas. Asimismo, han puesto en prctica poltica de IED con
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objetivos definidos y han establecido sistemas de proteccin de la propiedad
intelectual.
5.3. EVOLUCIN DE LOS FLUJOS DE INVERSIN

Tendencias globales de la IED
Despus de cuatro aos en que los flujos de inversin a nivel mundial
presentaron disminuciones, en el 2004 el agregado mundial de la Inversin
Extranjera Directa present un leve crecimiento y aunque la subida result
muy modesta (tan slo 2%), los analistas prevn que la coyuntura
internacional est lista para una fase de crecimiento sostenida de los flujos
de IED en el mundo.
El monto total de la inversin mundial pas de ser US$ 632.599 millones en
2003 a US$ 648.146 millones en 2004, lo que representa un crecimiento
nominal de US$ 15.547 millones (una variacin de 2% aproximadamente).
El crecimiento tuvo como causa principal mayores flujos de inversin hacia
los Pases en Desarrollo, que pasaron de US$ 166.337 millones en 2003 a
US$ 233.227 en 2004 lo que representa un crecimiento nominal de US$
66.890 millones (un aumento del 40%). Tambin result importante el papel
que desempe Europa Sudoriental y la Comunidad de Estados
Independientes que como grupo report un crecimiento del 45% (US$
10.791 millones), al pasar de US$ 24.106 millones en 2003 a US$ 34.897

millones en 2004.
Los pases desarrollados mantuvieron el primer puesto como destino de la
IED, sin embargo, nuevamente presentaron (por cuarto ao consecutivos)
una fuerte disminucin en sus flujos de inversin. La contraccin de la IED
fue de 14%, al pasar de US$ 442.157 millones en 2003 a US$ 380.22
millones durante 2004.
Tambin es importante precisar que la diferencia entre la inversin hacia los
Pases Desarrollados y la inversin hacia las Pases en Desarrollo ha ido
disminuyendo sustancialmente, pasando de una brecha de ms de US$
850.000 millones en 2000 a una de alrededor de US$ 147.000 millones en el
2004 (para el 2003 la brecha correspondi a aproximadamente US$ 275.000
millones).
La mejora en la IED a nivel mundial responde a factores macroeconmicos,
microeconmicos e institucionales.
111
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Dentro del grupo de aspectos macroeconmicos cabe destacar el crecimiento
de la economa mundial que en 2004 alcanz un 5.1%, su punto ms alto
desde mediados de los ochenta, un mejor desempeo de la economa en
general histricamente ha redundado en mayores flujos de inversin
extranjera directa hacia los pases, en especial hacia aquellos que tienen
mayores perspectivas de crecimiento.
Dentro de los factores microeconmicos result importante el aumento en
los precios de los commodites que en 2004 alcanzaron su punto ms alto,
este asunto impuls a las empresas trasnacionales a efectuar inversiones en
materia de exploracin de recursos, especialmente en frica y Amrica
Latina.
Finalmente, dentro de los temas institucionales vale la pena destacar la
liberalizacin que muchos pases han hecho de la inversin en bienes races,
un sector que tradicionalmente ha estado cerrado al capital extranjero.
5.4. TENDENCIAS REGIONALES DE LA IED

Durante el 2004, frica mantuvo el nivel relativamente alto en los flujos de
IED alcanzado durante 2003. La inversin extranjera directa encaminada
hacia la regin no tuvo un aumento significativo creciendo en tan solo 0,5%,
al pasar de US$ 18.005 millones a US$ 18.090 millones. De los 53 pases
que componen la regin, los flujos de IED crecieron en 40 y disminuyeron en
13, dentro de las economas que vieron sus flujos disminuir se encuentran
algunos de los principales receptores de la regin como los son Angola,
Marruecos y Nigeria. La IED en frica ha mantenido su alto nivel debido a los
altos precios en los minerales, productos como el cobre, los diamantes, el
oro y el platino han alcanzado importantes cotizaciones en los mercados
mundiales por lo que se prev que continuarn flujos de inversin similares -
sino mayores- para los prximos aos.
La inversin en Asa y Oceana alcanz un rcord histrico al situarse en US$

147.611 millones, lo que significa un incremento del 45,5% (US$ 46.187
millones) respecto al 2003. Este aumento se vio reflejado en su participacin
en el agregado mundial de inversin al aumentar en 7 puntos porcentuales,
del 16% del total de los flujos de IED en 2003 al 23% en 2004. De las 54
economas que comprende la regin, 34 recibieron ms inversin que el ao
anterior, sin embargo los flujos continuaron concentrados en los principales
10 receptores de la regin: China, Hong Kong, Singapur, Corea del Sur,
112
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India, Malasia, Turqua, Taiwn, Arabia Saudita y Vietnam. Es importante
resaltar que la regin de Asia Oriental* es la ms atractiva para la IED
acaparando el 71% del total de la inversin.
Despus de cuatro aos de un desempeo negativo Amrica Latina y el
Caribe registr un importante crecimiento durante el 2004. La regin
registr flujos por US$ 67.526 millones, lo que representa un crecimiento
del 44% alrededor de US$ 20.618 millones frente al ao anterior.
De las 41 economas que conforman este grupo 25 tuvieron mayores

flujos, aunque Brasil y Mxico continuaron siendo los principales destinos
de la IED. La subregin andina por su parte no present una mayor
variacin en su totalidad, pues tuvo un decrecimiento de tan solo -1,7%
respecto al ao anterior lo que representa una disminucin de los flujos
de IED en US$ 128 millones al pasar de US$ 7.559 millones en 2003 a
US$ 7.431 millones en 2004.
Los flujos de IED hacia la regin de Europa Sudoriental y la Comunidad de

Estados Independientes registraron su cuarto ao consecutivo de
___________________________________
* La regin incluye a China, Hong Kong (China), Corea del Norte, Corea del Sur, Macao
(China), Mongolia y Taiwn.
crecimiento, al pasar de US$ 24.106 millones a US$ 34.897 millones, lo que

representa una variacin del 45%. De los 19 pases que componen esta
clasificacin, 16 tuvieron aumentos en sus flujos de inversin mientras que
solo 3 vieron disminuir la IED. Dentro de la regin se pueden observar dos
corrientes claras que evidencian las diferencias de este grupo de pases. De
un lado se encuentra la zona de Europa Sudoriental (7 pases) que tan solo
estos dos aos ha visto triplicar flujos de IED, debido principalmente a los
procesos de privatizacin; y del otro est la comunidad de Estados
Independientes (9 pases), que ha tenido un crecimiento sostenido desde
2000 y que para 2004 ha logrado casi quintuplicar los flujos de ese ao,
debido especialmente a sus grandes reservas de petrleo y gas natural.
Respecto al comportamiento de la IED en los Pases desarrollados, como ya

se mencion hubo un descenso del -14% al pasar de US$ 442.157 millones
en 2003 a US$ 380.022 millones n 2004. Es importante tener en cuenta que
113
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el desempeo ha sido bastante desigual dentro de esta clasificacin de
pases, pues aunque algunas economas lograron incrementos significativos
como Australia, U.K., Estados Unidos, as como los diez nuevos integrantes
de la U.E., para otros pases la cada en los flujos de IED result dramtica,
como es el caso de los integrantes de lo que se consideraba la Unin
Europea de los 15 pases (UE-15)i donde vieron disminuir las entradas de
inversin.
5.5. INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA EN EL PER

Las presentes cifras sobre inversin extranjera que presenta PROINVERSIN se basan
en las declaraciones de registro que formulan las empresas / inversionistas de
conformidad con lo dispuesto por el artculo 19 del Decreto Legislativo 662,
informacin que ha sido complementada con informacin de CONASEV y Registros
Pblicos, con el objetivo de tener un mayor acercamiento con la realidad.
La metodologa est referida a los distintos tipos de aporte al capital social (incluyen
reducciones y transferencias de participacin) en las empresas establecidas en el pas,
que son inversiones efectivamente realizadas y no incluye flujos por prstamos, ni la
valorizacin de mercancas u otros activos que no estn destinados al capital de la
____________________
i
Austria, Blgica, Luxemburgo, Dinamarca, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Irlandia, Italia,
pases bajos, Portugal, Espaa, Suecia y el Reino Unido.
empresa local, que son considerados como inversin por otras fuentes informativas.
Cabe mencionar que, si bien el Decreto Legislativo N 662 establece la obligatoriedad

del registro de inversin extranjera, no establece plazo perentorio. Consecuentemente
debe referirse que las cifras que se presentan, reflejan desfase temporal.
Teniendo en cuenta lo anteriormente dicho, podemos indicar que al 31 de diciembre de
2005, el stock de inversin extranjera directa est en el orden de los US$ 14 278
millones.
114
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
GRFICO 5.1.
Espaa y Estados Unidos son la principales fuentes de inversin hacia el Per, siendo origen del 48.94% del stock de inversin,
mientras que las 10 primeros pases originan el 90.4% de la inversin acumulada.
115
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CUADRO 5.1
STOCK IED
PRINCIPAL PAISES
(MILLONES US$)
PAIS 1/ 2005* %
ESPAA 4,726.00 33.10%
EE.UU. 2,262.30 15.84%
REINO UNIDO 2,227.40 15.60%
COLOMBIA 849.50 5.95%
PAISES BAJOS 779.20 5.46%
PANAMA 602.80 4.22%
CHILE 490.50 3.44%
MEXICO 431.60 3.02%
ITALIA 269.60 1.89%
SUIZA 268.10 1.88%
JAPON 228.20 1.60%
URUGUAY 168.20 1.18%
CANADA 160.80 1.13%
CHINA 122.20 0.86%
BELGICA 114.20 0.80%
ALEMANIA 101.40 0.71%
SUECIA 54.20 0.38%
OTROS 422.00 2.96%
I.E.D. 14,278.10 100%
Fuente: Preinversin
1/ Pas declarado como domicilio en el registro de la inversin.
* La informacin est basada en los registros de inversin de PROINVERSIN,
complementada principalmente con informacin de CONASEV y Registros Pblicos al
31/12/2005.
Empresas del sector comunicaciones han concentrado el 34.69% de los aportes

acumulados al 31 de diciembre, inversiones en mayor medida efectuadas por
Telefnica, Bellsouth (hoy Telefnica Mviles) y TIM (hoy Amrica Mvil) en la dcada
de los noventa. El sector industrial concentra un 15.34% del stock, mientras que
Finanzas y Minera concentran el 12.52% y 14.82% respectivamente.
Cuadro 5.2
STOCK IED SEGN SECTOR DESTINO
(MILLONES US$)
SECTOR 2005* %
AGRICULTURA 44.40 0.31
COMERCIO 600.90 4.21
COMUNICACIONES 4,953.20 34.39
CONSTRUCCIN 81.50 0.57
116
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ENERGIA 1,637.60 11.47

FINANZAS 1,787.40 12.52
INDUSTRIA 2,190.40 15.34
MINERA 2,115.80 14.82
PESCA 0.60 0.00
PETROLEO 207.90 1.46
SERVICIOS 265.40 1.86
SILVICULTURA 1.20 0.01
TRANSPORTE 313.40 2.20
TURISMO 62.10 0.43
VIVIENDA 16.10 0.11
TOTAL ACUMULADO 14,278.10 100%
Fuente: Preinversin
* La informacin est basada en los registros de inversin de PROINVERSION,
completamente principalmente con informacin de CONASEV y Registros Pblicos al
31/12/2005.
Por otro lado, las inversiones en este nuevo milenio tuvieron una fuerte tendencia en
cuanto a las fusiones y adquisiciones que fueron tomando mayor relevancia en el
entorno internacional, un claro ejemplo es la fusin del grupo cervecero SabMiler con
la Colombiana Bavaria, y de la Belga Interbrew con la brasilea AmBev, ambos
protagonistas en el mercado local. Algunas inversiones en el Per no han sido ajenas a
ello, empresas como Santander, Ahold, Bellsouth, Tim, Shell y Generali, optaron por
culminar su etapa en el Per (y en algunos casos en Latinoamerica) para ceder su
posicin a otros grupos como Credicorp (Per), Grupo Interbank (Per), Telefnica
(Espaa), Amrica Mvil (Mxico), Romero ENAP (Per-Chile) y Latina Holding
(Venezuela).
Los principales inversionistas durante los ltimos 4 aos, vale decir, del periodo 2002
al 2005 son los siguientes:
BAVARIA S.A. (SabMiller) COLOMBIA

AMERICA MOVIL S.A. MEXICO
TELEFNICA S.A. ESPAA
PHELPS DODGE CORPORATION EE.UU.
BANCA INTESA S.P.A. ITALIA
DUKE ENERGY INTERNATIONAL PERU
REINO UNIDO
INVESTMENTS N 1, LTD.
THE COCA COLA EXPORT CORPORATION EE.UU.
SUMITOMO METAL MINING CO JAPON
NEXTEL INTERNATIONAL (PERU) LLC REINO UNIDO
PLUSPETROL RESOURCES CORPORATION REINO UNIDO
Fuente: Preinversin
117
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5.5.1. La real procedencia de las inversiones

Debe, sin embargo tenerse en cuenta que por estrategia corporativa, diversas
empresas internacionales canalizan sus inversiones no necesariamente desde la misma
sede de la casa matriz, sino a travs de subsidarias en el exterior (p.e. la inversin de
Telefnica de Espaa en Teleatento del Per S.A.C. se hizo efectivo a travs de su
subsidiaria, Atento N.V., domiciliada en Holanda), por lo tanto, parte significativa del
stock reportado para Panam, Reino Unido, Pases bajos, entre otros, refleja esta
situacin.
En el cuadro 5.3, se busca ordenar a los pases teniendo en cuenta a la inversin, por
el domicilio de la casa matriz (Espaa en el ejemplo de Teleatento Per S.A.C.). Desde
esta visin, Espaa, Estados Unidos, Chile, Mxico y Sudfrica seran el origen del
74.57% de los aportes registrados. Slo Espaa y Estados Unidos generan el 54.75%
del total de los aportes.
CUADRO 5.3
STOCK IED PRINCIPALES PAISES
(MILLONES DE US$)
PAIS 2/ 2005* %
ESPAA 5,074.30 35.54%
EE.UU. 2,742.90 19.21%
CHILE 998.00 6.99%
MEXICO 844.50 5.91%
SUDAFRICA 721.80 5.05%
CANADA 637.20 4.46%
REINO UNIDO 490.30 3.43%
SUIZA 276.10 1.93%
ITALIA 263.60 1.85%
AUSTRALIA 259.80 1.82%
JAPON 242.90 1.70%
ARGENTINA 233.60 1.64%
PANAMA 212.40 1.49%
COLOMBIA 165.60 1.16%
PAISES BAJOS 156.20 1.09%
118
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FRANCIA 145.10 1.02%

CHINA 127.50 0.89%
OTROS 686.10 4.81%
I.E.D. 14,278.10 100%
Fuente: Preinversin
2/ pas origen de la casa matriz

* La informacin est basada en los registros de inversin de PROINVERSIN
complementada principalmente con informacin de CONASEV y Registros Pblicos al
31/12/2005.
5.5.2. Por qu Invertir en el Per

Riesgo pas
El manejo prudente y responsable del programa econmico, reconocido por diferentes
analistas a nivel internacional, ha contribuido a mantener nuestro indicador de riesgo
pas entre los ms bajos de la regin. Por ejemplo, en la sesin del 29 de Setiembre
del riesgo pas, segn el EMBI+PRU, calculado por el banco de inversin JP Morgan,
registr 1.35 puntos bsicos (el mnimo histrico). Ese mismo da, el nivel de riesgo
pas del Per result ligeramente inferior al de Mxico que cerr en 1.36 puntos
porcentuales. Dicho resultado es destacable puesto que Mxico tiene asignada ya una
calificacin crediticia de grado de inversin, mientras que el Per cuenta con una
calificacin de grado especulativo. Diferentes analistas sealan que, una vez conocido
el resultado de las elecciones presidenciales del ao 2006, el Per obtendra el grado
de inversin en un breve plazo.
Riesgo pas Per VS. Riesgo Latinoamrica (EMBI+)

(en puntos bsicos)
Datos: Al 30 de Diciembre del 2005

Fuente: Bloomberg
119
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Riesgo pas en Latinoamericana (EMBI+)

(En puntos bsicos)
Datos: Al 30 de Diciembre del 2005

5.5.3. Atraccin
Fuente:de Inversiones
Bloomberg
En resumen, el Per ofrece a los inversionistas, entre otras cosas.
I) Situacin macroeconmica estable.
II) Menor riesgo-pas frente a otros pases de la regin.
III) Oportunidades de inversin en infraestructura y servicios

pblicos, as como en proyectos privados.
IV) La ley ATPDEA y el acceso libre de aranceles a diversos
mercados; y
V) Una moderna y apropiada normatividad aplicable a la inversin
extranjera.
El Per brinda a las inversionistas sectores con claras ventajas comparativas como la
minera, con yacimientos de clase mundial y que explican gran parte de las inversiones
realizadas en el pas en los ltimos aos; la agricultura que permite exportaciones en
periodos de corta estacin; el sector pesquero y la acuicultura que ofrece una gran
diversidad de recursos de aprovechamiento sostenible; la produccin textil y la
confecciones que se ha especializado en tejidos de punto de gran calidad, y el turismo
con multiplicidad de atractivos arqueolgicos, culturales y naturales, adems de una
creciente infraestructura hotelera y de servicios. A estos sectores se suman otros
campos tambin con grandes perspectivas de desarrollo como la industria forestal y el
120
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aprovechamiento de la inmensa biodiversidad peruana, adems de una mano de obra

capaz a precios competitivos.
Como consecuencia de este panorama propicio, la inversin privada en el Per ha
seguido aumentando. En efecto, en los ltimos aos su crecimiento ha tenido una
aceleracin notable, pasando de 5% en el 2003 a 13.9% en el 2005, tendencia muy
prometedora para el pas.
En cuanto a las inversiones realizadas durante el ao 2005, a nivel macro, la mayor
parte de stas provienen del capital nacional, y se orientaron especialmente a los
sectores de servicios, comercio e industria. En lo que respecta a la inversin extranjera
directa, sta habra alcanzado en el 2005 los US$ 14,278 millones, teniendo como
principal pas inversionistas a Espaa con el 33.1% de stock, seguido por EE.UU y
Reino Unido con 15.8% y 15.6% respectivamente.
Stock de Inversin Extranjera Directa
Fuente: Preinversin
En lo que se refiere a la inversin en infraestructura pblica, destaca el esquema

innovador de asociaciones pblico-privadas que viene impulsando Preinversin, el
mismo que ha tenido importantes logros durante el 2005, como por ejemplo la
121
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concesin de la carretera IIRSA Norte, la concesin de los Servicios de Saneamiento de

la Provincia de Piura y Paita, y que se aplicar a importantes proyectos a desarrollarse
durante el 2006 como el programa de vas de penetracin Costa-Sierra, que busca
potenciar la capacidad exportadora de la agricultura serrana y la creacin de
corredores productivos.
Mencin especial merece el desarrollo y consolidacin del proyecto de gas natural de

Camisea y la futura concesin de los gasoductos regionales, que conllevarn la
transformacin de la matriz energtica nacional.
Se estima que la cartera de oportunidades de inversin que viene promoviendo
Preinversin para el 2006-2007 superar los US$ 4.000 millones, orientados
especialmente a la construccin de carreteras y a la operacin de puertos y
aeropuertos (www.proinversin.gob.pe).
A nivel comercial, es importante recalcar el beneficio de las facilidades otorgadas por la
ley ATPDEA (Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act) desde finales del
2002, cuya vigencia ha permitido el ingreso libre de aranceles a la mayora de
productos peruanos a los Estados Unidos. Asimismo la mayora de las exportaciones
peruanas ingresan libres de aranceles a la Unin Europea, as como a otros pases
latinoamericanos. Adicionalmente el Per es miembro de APEC con el objetivo de
mejorar su comercio en la Cuenca del Pacfico. Existe por tanto una actividad poltica
de negociaciones comerciales internacionales referida a pases y bloques econmicos
tanto americanos como europeos y asiticos que estn dando sus frutos.
Por ltimo, se debe destacar que el Per cuenta con una moderna y apropiada
normatividad aplicable a la inversin extranjera, sobre la cual puede encontrar
mayores detalles en el segmento respectivo en la pgina web de Preinversin
(www.proinversin.gob.pe). Un aspecto a enfatizar es que con la finalidad de
consolidar el marco jurdico de proteccin a la inversin, el Per ha sido tambin muy
activo en la negociacin de convenios bilaterales de promocin y proteccin recproca
de inversiones, de los cuales ya ha suscrito 30 convenios con pases de la Cuenca del
Pacfico, Europa y Amrica Latina. Asimismo, se ha suscrito un convenio con OPIC
(Overseas Private Investement Corporation) que facilita su operacin otorgando
coberturas a inversiones que se desarrollan en el Per.
122
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5.6. FLUJOS DE CAPITALES DE INVERSION EXTRANJERA EN LOS

MERCADOS EMERGENTES DE LATINOAMRICA y EL CARIBE
Las turbulencias de los mercados internacionales originadas por la devaluacin de
Tailandia en 1997, por la cesacin de pagos de Rusia en 1998 y por la crisis Argentina
en 2002, provoc una reduccin de los flujos de capitales hacia las economas
emergentes y un incremento en su costo de financiamiento. Una de las caractersticas
de estos perodos fue la velocidad con que los pases que entraron en crisis
contagiaron al resto de los mercados.
La situacin del financiamiento externo de Amrica Latina y el Caribe refleja las

turbulencias financieras internacionales y regionales, las tendencias de los pases
latinoamericanos ms grandes, y la poltica econmica de Estados Unidos. Existen, por
consiguiente, grandes mrgenes de incertidumbre acerca del futuro inmediato,
agravada porque gran parte de las variables en juego escapa al poder de decisin de
los gobiernos de la regin.
En los ltimos ocho aos de la dcada del '90, el mayor flujo de capitales hacia los
mercados emergentes permiti a stas economas financiar un nivel superior de
inversiones al que hubiera sido posible con su ahorro domstico. Tambin hay que
destacar el efecto que tuvieron las inversiones directas, que impactaron
favorablemente sobre el nivel de productividad de los pases emergentes. Lo negativo
de estos flujos de capitales (que eran mayormente financieros de corto plazo), era que
se creaba una mayor dependencia del ahorro externo que provocaba que estas
economas fueran ms vulnerables a los cambios en el flujo de fondos. En la literatura
sobre el tema se reconocen los impactos negativos que tuvieron los flujos de capital de
corto plazo, por esto muchos autores recomendaban que una regulacin de los
movimientos, resultara beneficiosa para las economas de los pases emergentes.
5.7. EFECTOS SOBRE LA ECONOMA MUNDIAL DE LA GUERRA CON IRAK Y

SU IMPACTO EN LATINOAMRICA Y EL CARIBE.
El escenario mundial est siendo dominado por una sucesin de acontecimientos
polticos (y la incertidumbre de sus efectos econmicos asociados) que tiene Estados
Unidos de Norteamrica en el centro de la escena, que involucra las acciones militares
en Irak y la provocacin del gobierno norcoreano por la carrera armamentista. Estos
123
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eventos involucran a casi la totalidad de las naciones ms ricas del mundo. La sola
importancia que reviste la economa de los Estados Unidos de Norteamrica 2000 y se
acelera a un ritmo mayor en el 2002. Esta evolucin reflej un importante cambio en la
economa mundial y regional. A nivel regional, destacaron la mayor inestabilidad, el
bajo crecimiento econmico y el agotamiento del proceso de privatizaciones. Crisis
nacionales como la de Argentina, y las de Uruguay y Venezuela posteriormente,
hicieron que los inversionistas se mostraran ms reacios a asumir riegos. El escaso
crecimiento de la demanda estadounidense afect la inversin en Mxico,
Centroamrica y el Caribe, donde se concentran las transnacionales interesadas en
aumentar la eficiencia de sus procesos productivos. Como locomotora mundial que ha
sido en las ltimas dcadas, es ms que suficiente para que haya incertidumbre sobre
el desempeo futuro de la economa mundial.
Las consecuencias de la guerra se pueden sinterizar en un enfriamiento de la economa
mundial, como sera un menor crecimiento por la subida de precios de energa, tasas
de inters estables o un descenso en los pases desarrollados, depreciacin del dlar
frente a otras monedas fuertes y precios de los "commodities" (materia prima)
crecientes al corto plazo con una cada despus.
Asociados a este menor crecimiento del producto interno bruto, se reducir el flujo de
comercio y de capitales mundiales, con lo cual los pases o mercados emergentes
(como Latinoamrica y el Caribe) en particular sufriran por un menor dinamismo de
sus exportaciones y la menor capacidad de fondeo para cubrir sus necesidades
financieras (pblicas y privadas). En otras palabras, menos produccin y ms
desempleo en los pases industrializados, es un clima ms vulnerable para los pases
emergentes en general que estn a la espera de flujos de capitales de inversin de los
pases ricos.
Como vemos, los efectos de la guerra podrn alcanzar a nuestros pases tanto por la
va financiera como comercial. En cuanto a lo financiero, an suponiendo que no haya
subida de tasas de inters mundiales el escenario sera uno de menor flujo de capitales
(dado el menor crecimiento mundial como mencionamos en prrafo anterior) y mayor
demanda relativa de activos financieros libres de riesgo, con lo cual las naciones
deudoras vern reducida su capacidad de fondeo en el mercado internacional; este
escenario lo ha vivido los pases emergentes en el pasado con las sucesivas crisis.
124
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5.8. EVOLUCIN RECIENTE DE LA INVERSIN EXTRANJERA EN AMRICA

LATINA Y EL CARIBE
En 2002, por segundo ao consecutivo, continu la tendencia descendente de los flujos
mundiales de inversin extranjera directa. Ello es consecuencia directa de tres factores
principales: las fuertes cadas burstiles, que abarataron el valor de las operaciones de
fusin y adquisiciones; la disminucin del nmero de transacciones transfronterizas,
que haban sido un importante componente de la inversin extranjera directa durante
el auge de los aos noventa; y la restriccin del acceso al financiamiento para las
empresas. A su vez, estos factores estn asociados al trmino de una etapa
especialmente los vinculados a la industria de las comunicaciones y de la informtica,
cuyo dinamismo haba impulsado el crecimiento econmico mundial en los ltimos
aos.
En este nuevo escenario, muchas empresas cambiaron radicalmente su estrategia
global: redujeron sus planes de inversin y dejaron de competir por tamao y
participacin en el mercado, para adoptar un comportamiento basado en el estricto
control de los gastos de inversiones.
Estas tendencias mundiales repercutieron sobre los flujos de inversin extranjera hacia
Amrica Latina y el Caribe, que, para el 2003, siguieron registrando, por tercer ao
consecutivo, una lnea descendente. Sin embargo, esta cada obedeci no slo al
comportamiento de la inversin extranjera mundial, pues diversas pensiones y otros
tipos de inversores que compran directamente los instrumentos ofrecidos por
prestatarios de los pases emergentes. Adems estn los prestamistas institucionales
como el FMI.
Los crditos bancarios de corto plazo son muy voltiles. Los tomadores de crdito van
a captar stos, slo cuando las tasas de inters domsticas excedan al internacional
por un margen suficientemente grande para cubrir las expectativas de devaluacin de
la moneda del pas receptor y el premio por el riesgo especfico del pas receptor.
Cuando esta condicin no se cumple, los fondos pueden irse a otros mercados ms
seguros y con mejores retornos.
En este mercado tambin se presenta un problema del riesgo moral, que se crea
porque los inversores perciben una posibilidad de que en caso de una crisis hay
organismos, como el Fondo Monetario Internacional, que saldrn al rescate.
125
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Esto contribuye a la aceptacin de mayores riesgos. Cuando estalla la crisis, es el

sector financiero que corre el riesgo de colapsar, y se acenta ste riesgo por
prstamos a actividades que no tienen una elevada productividad. El problema de
riesgo moral tambin afecta, segn algunos autores, al comportamiento de la
autoridad monetaria.
5.9. LA INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA MUNDIAL

El descenso experimentado por los flujos mundiales de inversin extranjera en los
ltimos aos se debe a la desaceleracin de la actividad econmica mundial,
particularmente la de los Estados Unidos, lo cual estuvo acompaado de una reduccin
de las inversiones y una cada de la tasa de ganancia de las empresas.
Ello indujo sostenidas y generalizadas depreciaciones de los ndices burstiles en todas
las plazas financieras mundiales, fenmeno que haba empezado en el ao 2000 y que
se acentu fuertemente en el 2002, as como una notoria disminucin de las
operaciones de fusiones y adquisiciones transfronterizas, y restringi, al mismo
tiempo, el acceso al financiamiento de las empresas, situacin que se agrav despus
de las quiebras y escndalos contables protagonizados por algunas corporaciones,
como Enron y Worldcom, que haban sido lderes en la captacin de recursos
financieros durante la dcada pasada.
5.10. LA INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA EN AMRICA LATINA Y EL

CARIBE
Estados Unidos de artculos de la regin. Especialmente Mxico fue perjudicado por la
reevaluacin experimentada en su moneda, que hizo menos competitiva la industria.
Pero una buena parte de la extraordinaria cada en la cifra de flujos hacia este pas es
atribuida al comportamiento excepcional de los ingresos netos de inversin extranjera
directa en 2001, derivados de la compra de Banamex por parte de Citigroup en 12,500
millones de dlares. Sin este monto extraordinario, la inversin extranjera directa en
Mxico se hubiera mantenido cercana a los niveles que tuvo en los ltimos aos.
Por otra parte, se estima que la afluencia de inversin extranjera directa en los pases
de Centroamrica y el Caribe disminuy alrededor de 13% en 2002, a causa de la
coyuntura econmica internacional y, fundamentalmente, de la lenta recuperacin de
la economa estadounidense. Al igual que en Mxico, esto ltimo se manifest en un
126
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descenso de las inversiones manufactureras que se estaban materializando en

Repblica Dominicana y varios pases Centroamericanos, como El Salvador, Guatemala
y Honduras. Por su parte las inversionistas en el sector turismo, que ha sido
ltimamente destino de cuantiosos flujos de inversin extranjera directa en los pases
del Caribe, registraron un retroceso despus de los atentados del 11 de setiembre de
2001.
Tenemos que recordar que en esta subregin, sin tomar en consideracin los centros
financieros, la inversin extranjera se encuentra concentrada en unos pocos pases,
siendo los principales receptores, en este orden, Repblica Dominicana, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala, Trinidad y Tobago, Jamaica y Honduras. En el 2002, la
inversin extranjera directa en Centroamrica se redujo un 14% especialmente la
destinada a productos manufacturados de exportacin.
La inversin en los Centros Financieros del Caribe y Panam, tambin tuvo una
significativa reduccin en el 2002. As, mientras que el 2001 alcanz un monto de 150
mil millones de dlares, en 2002 la cifra baj a 110 mil millones. Es importante
mencionar aqu la iniciativa lanzada por la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo
Econmicos (OCDE) conforme a la cual se incita a los pases que albergan estos
centros financieros a intensificar la cooperacin en materia impositiva, a restringir las
prcticas distorsionadoras y a aumentar la transparencia en el tratamiento tributario
de flujos de capital, a fin de lograr un mayor grado de competencia en el mercado
financiero global.
Se pretende fortalecer la inversin extrajera mediante desarrollo de industrias de alta
tecnologa e infraestructura. En El Salvador se est intentando posicionar mejor al pas
en sectores como agricultura, centros de llamadas, electrnica y confecciones. El pas
cuenta para ello, desde hace un par de aos, con un nuevo organismo, la Oficina de
Promocin de Inversiones (PROESA), que est impulsando el desarrollo de nuevas
reas de inversin. El resultado ha sido la instalacin en los ltimos aos de 58 nuevas
empresas, que generan 20,000 empleos directos. En Puerto Rico se est poniendo en
prctica una estrategia con objetivos similares, mediante la aplicacin de un programa
de inversiones en que se contempla el otorgamiento de concesiones tributarias.
Resumiendo, en los pases de Centroamrica y el Caribe, excluyendo a Costa Rica, se
produjo una reduccin de la inversin extranjera directa, especialmente en la
manufactura de confecciones y en el sector turismo. Ante esta situacin, y para invertir
127
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la tendencia, algunos gobiernos adoptaron medidas especiales tales como polticas de

privatizacin, de desarrollo de infraestructura y de nuevas industrias, y mejorar la
ubicacin del pas en los sistemas internacionales de produccin integrado de las
empresas transnacionales.
CAPTULO VI: TRANSLATINAS: UN PANORAMA GENERAL6

5.1. INTRODUCCIN
Las translatinas empresas transnacionales latinoamericanas emergentes que han
realizado inversiones directas fuera de sus pases de origen se han transformado en
un fenmeno de creciente importancia, en particular desde mediados de los aos
noventa. De hecho, las inversiones directas en el exterior (IDE) de las translatinas
constituyen una parte cada vez mayor de la inversin extranjera directa (IED) que
ingresa Amrica Latina. En este captulo se ofrece una visin general de la situacin,
que abarca el contexto mundial, regional y local de la expansin internacional de las
translatinas, sus motivaciones, sus ventajas competitivas y algunas de las dificultades
que han debido enfrentar. Para poder dimensionar este fenmeno se han combinado
distintas fuentes de informacin ninguna en forma individual permite dar una
explicacin adecuada, entre las cuales se encuentran estadsticas oficiales de balanza
de pagos, estudios acadmicos y de inversionistas institucionales, informes de prensa,
memorias de las compaas y, lo ms importante, entrevistas con altos ejecutivos de
las mayores translativas de Argentina, Brasil, Chile y Mxico.*
En los captulos desarrollamos los siguientes puntos:
El contexto mundial de la expansin de las traslatinas.
El fenmeno de las traslatinas.
128
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El caso de las traslativas en Brasil, Mxico, Argentina y Chile.
5.2. EL CONTEXTO MUNDIAL DE LA EXPANSIN DE LAS TRANSLATINAS

La historia de la inversin directa en el exterior de los pases en desarrollo
Las estadsticas disponibles sobre la inversin directa en el exterior para los pases en
desarrollo son relativamente escasas -sobre todo en comparacin con los datos
correspondientes a la IED- y su calidad es muy cuestionable. Esto obedece a varios
factores. En primer lugar, debido a la existencia de los parasos fiscales, es difcil
____________________________
6
Las ideas centrales de este capitulo han sido extradas de Naciones Unidas. CEPAL. La inversin
extranjera en Amrica Latina y el Caribe 2005. Cap. II
*Entre mayo y noviembre de 2005 se entrevist a ejecutivos de cerca de 45 de las mayores
translatinas en Argentina, Brasil, Chile y Mxico. En la seleccin para el estudio se dio
preferencia a las mayores empresas de sus respectivos pases que se han internacionalizado.
relacionar las salidas de los pases inversionistas con las entradas a los pases
receptores.
A diferencia de las entradas de IED, este problema no se corrige con la informacin

estadstica de los pases de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmicos
(OCDE), porque en general los inversionistas provienen de pases que no son
miembros de esta agrupacin. Adems, en las estadsticas no se distingue entre firmas
locales y subsidiarias de empresas transnacionales, lo que dificulta la identificacin de
la casa matriz. Por ltimo, en muchos casos, sobre todo de pases en desarrollo, los
gobiernos no realizan el esfuerzo requerido para producir este tipo de estadsticas.
Pese a estas deficiencias, la informacin estadstica disponible permite determinar
algunas de las tendencias mundiales y regionales de la inversin extranjera directa en
el exterior.
De acuerdo con la informacin disponible proporcionada por la Conferencia de las

Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), la inversin directa en el
exterior de los pases en desarrollo aument de un promedio anual de 106millones de
dlares en el perodo 1970-1974 a cerca de 9.500 millones de dlares entre 1985 y
1989, hasta alcanzar los 76.400 millones de dlares en el quinquenio 2000-2004. De
esta manera, el acervo (stock) de la inversin directa en el exterior realizada por los
pases en desarrollo pas de 89.500 millones de dlares a algo ms que 1 billn de
dlares entre 1985 y 2004. Sin duda, de estas cifras se desprende que la inversin
directa realizada desde pases en desarrollo es un fenmeno en ascenso, sobre todo en
129
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los ltimos aos. Algunos autores han hablado de "olas" de inversin directa en el
exterior procedente de los pases en desarrollo. La primera comienza en la dcada de
1960 y termina a fines de la siguiente, mientras que la segunda coincid e con los aos
ochenta (Chudnovsky y Lpez, 2000, citado por CEPAL, Op. Cit). En retrospectiva,
comparando estas dos primeras olas con el auge de las inversiones en los aos
noventa, podran considerarse simples "ondulaciones". De hecho, desde mediados de
los aos noventa, las corrientes de inversiones procedentes de pases en desarrollo
crecieron a tasas sin precedentes, aunque se frenaron notablemente despus del ao
2000.
GRFICO 6.1
INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR: PASES EN DESARROLLO
Y PASES DESARROLLADOS, 1970-2004
(En millones de dlares)
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin
proporcionada por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD).
GRFICO 6.2
INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR: PASES EN DESARROLLO,
POR REGIN, 1970-2004
130
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Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin
proporcionada por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD).
En los aos setenta, las inversiones en el exterior de las compaas con sede en pases
en desarrollo adquirieron cierta relevancia cuando las empresas latinoamericanas y
asiticas comenzaron a invertir en el exterior con mayor intensidad. Hasta el inicio de
los aos ochenta, en que los montos eran pequeos, parte significativa de las
corrientes de inversiones en el exterior desde los pases en desarrollo corresponda a
Amrica Latina y el Caribe. A partir de entonces, y sobre todo durante el auge, la
situacin se invirti y el protagonismo se traslad a los pases de Asia en desarrollo, lo
que queda particularmente claro cuando se excluyen de las estadsticas las inversiones
en el exterior de los parasos fiscales.
De acuerdo con las estadsticas disponibles, las inversiones directas en el exterior

procedentes de Amrica Latina y el Caribe saltan de un promedio anual de unos 52
millones de dlares entre 1970 y 1974 a 1.700 millones de dlares en el perodo
1985-1989, hasta alcanzar los 24.500 millones de dlares entre 2000 y 2004.
Excluidos los principales centros financieros (Bermuda, Islas Caimn e Islas Vrgenes
Britnicas), el promedio anual alcanza los 9.200 millones de dlares para el ltimo
perodo. En cambio, las inversiones directas en el exterior originadas en Asia en
desarrollo aumentan de un promedio anual de 3 millones de dlares en el lapso
1970-1974 a 7.400 millones de dlares entre 1985 y 1989, para llegar a los 51.100
millones en el perodo 2000-2004. Entre 1985 y 2004, el acervo de la inversin directa
en el exterior de los pases de Amrica Latina y el Caribe creci de 51.000 millones de
dlares a 271.700 millones de dlares (excluidos los principales centros financieros,-
131
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alcanza a 147.400 millones de dlares), mientras que en Asia, en desarrollo, salt de

27.000 a 718.000 millones de dlares.
En 1977, de las 30 mayores empresas transnacionales de pases en desarrollo, 14 eran

de Amrica Latina y el Caribe, mientras que slo 10 eran de Asia oriental y sudoriental
(Heenan y Keegan, 1979, citado por CEPAL, Op. Cit). En 2003 la situacin fue inversa,
ya que de las 50 empresas transnacionales ms grandes de pases en desarrollo, 40
eran asiticas y solamente siete eran latinoamericanas, todas de Brasil y Mxico.
En las dcadas de 1970 y 1980, los pases latinoamericanos ms importantes en
trminos de inversiones directas en el exterior eran Argentina, Brasil, Colombia y
Mxico. La mayora de las inversiones de estos pases tena como destino otros pases
en desarrollo, sobre todo pases vecinos, y se concentraba en los sectores de
extraccin de recursos naturales, servicios de ingeniera y construccin y operacin es
manufactureras establecidas para evitar restricciones comerciales en los pases
receptores.
Con frecuencia se formaban asociaciones con empresas locales y las inversiones

apuntaban principalmente a los mercados del pas receptor, cuando no buscaban
recursos naturales para proveer a los mercados del pas de origen (Chudnovsky y
Lpez, 1999, citado por CEPAL, Op. Cit). Las empresas de Argentina y Brasil eran las
lderes y sus inversiones directas fuera de sus fronteras eran en gran parte de
bsqueda de mercados, dirigidas a explotar ventajas competitivas capacidades de
diseo o adaptacin de productos, as como gestin comercial y productiva en
mercados menos sofisticados (Chudnovsky y Lpez, 1999, citado por CEPAL, Op. Cit).
A partir de mediados de los aos ochenta, Asia en desarrollo alcanz y super a
Amrica Latina y el Caribe. Hong Kong (regin administrativa especial de China),
Singapur, Repblica de Corea y provincia China de Taiwn eran los principales
inversionistas, junto con otras economas de Asia sudoriental. Estas economas haban
crecido rpidamente, apoyadas en estrategias orientadas al exterior, segn las cuales
las exportaciones y las inversiones en el exterior eran fundamentales.
Las inversiones directas fuera de sus fronteras estaban motivadas por una combinacin
de factores: apreciacin de las monedas locales, alzas de los costos laborales,
creciente escasez de recursos naturales, necesidad de una mayor proximidad a los
clientes y requerimientos competitivos para acceder a nuevas tecnologas y marcas,
132
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entre otros. En general, las inversiones individuales fueron mayores que durante la
primera ola, intentaban reducir costos de produccin y solan apuntar a terceros
mercados. Una proporcin creciente se concentr en mercados de pases desarrollados
(Whitrnore y otros, citado en Chudnovsky y Lpez, 1999, citado por CEPAL, Op. Cit.).
En los aos ochenta, la inversin de Amrica Latina y el Caribe acus el impacto
negativo de la crisis de la deuda y la cada de la actividad econmica interna y, por
consiguiente, el continente perdi importancia como fuente de inversiones directas
respecto de Asia en desarrollo. Algunas de las inversiones existencias se hicieron
insostenibles y muchas empresas manufacturadas que haban crecido al amparo del
modelo de industrializacin de sustitucin de importaciones (ISI) sobre todo en el
sector de piezas de automviles, metalmecnica, acero y textiles cerraron o fueron
adquiridas por empresas transnacionales (Chudnovsky y Lpez, 1999, citado por
CEPAL, Op. Cit.). As, gran parte de las inversiones directas de los pases de Amrica
Latina correspondientes a las dos primeras olas no se mantuvieron en el tiempo.
CUADRO 6.1
PAISES EN DESARROLLO: LAS 50 MAYORES EMPRESAS TRANSNACIONALES
NO FINANCIERAS, 2003
Activos
Empresa Pas Sector
externos
1 Hutchison Whampoa Limited Hong Kong (RAE de Diversificado 59 141
2 Singfel Ltd. China) Telecomunicaciones 17 911
3 Petroliam Nasional Bhd Singapur Petrleo 16 114
4 (PETRONAS) Malasia Electrnica 12 387
5 Samsung Electronics Co., Ld. Repblica de corea Cemento 11 054
6 Cemex S.A. Mxico Telecomunicaciones 8 676
7 Amrica Mvil Mxico Transporte 8 457
8 China Ocean Shipping Co. China Petrleo 7 827
9 Petrleo Brasileiro (Petrobas) Brasil Electrnica 7 118
10 LG. Electronics Inc. Repblica de Corea Diversificado 6 159
11 Jardine Metheson Holdings Ltd. Hong Kong (RAE de Papel 4 887
12 Sappi Limited China) Qumica 4 226
13 Sosol Limited Sudfrica Petrleo 4 060
14 China National Petroleum Corp. Sudfrica Bienes races 3 936
15 Capitaland Limited China Hoteles 3 879
16 City Developments Limited Singapur Hoteles 3 672
17 Shangri La Asia Limited Singapur Diversificado 3 574
18 Citic Pacific Ltd. Brasil Servicios Bsicos 3 564
19 CLP Holdings Hong Kong (RAE de Construccin 3 417
20 China State Construction China) Telecomunicaciones 3 374
133
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21 Engineering Corp. Hong Kong (RAE de Alimentos 3 331

22 MTN Group Limited China) Electrnica 3 206
23 Asia Food & Properties Hong Kong (RAE de Minera 3 155
24 Flextronics International Ltd. China) Servicios bsicos 2 878
25 Compahia Vale de Ro DOce China Sudrfrica Electrnica 2 597
26 (CVRD) Singapur Petrleo/ref/dist. 2 364
27 YTL Corp. Berhad Singapur Petrleo/ref/dist. 2 328
28 Hon Hai Precisin Industries Brasil Transporte y 2 266
29 China Resources Enterprises Malasia bodegaje 2 251
30 Oil & Natural Gas Corp. Provincia China de Electrnica 2 118
31 Neptune Orient Lines Ltd. Taiwn Transporte y 2 056
32 United Microelectronics Hong Kong (RAE de almacenaje 1 957
33 Corporation China) Metales 1 934
34 Singapore Airlines Limited India Diversificado 1910
35 Metalrgica Gerdau S.A. Singapur Computacin 1 780
36 Barlowold Ltda. Provincia China de Electrnica 1 539
37 Quanta Computer Inc. Taiwn Vehculos de motor 1 497
38 First Pacific Company Limited Singapur Computacin 1 467
39 Hyundai Motor Company Brasil Computacin 1 395
40 Taiwan Semiconducotr Sudfrica Petrleo y gas 1 387
41 Manufacturing Co. Ld. Provincia China de natural 1 361
42 Beng Corp. Taiwn Alimentos y 1 317
43 China Nacional Offshore Oil Hong Kong (RAE de bebidas 1 244
44 Corp. China) Servicios 1 219
45 Fraser & Neave Limited Repblica de Corea empresariales 1 156
46 Swire Pacific Limited Provincia China de Diversificado 1 150
47 Keppel Corporation Limited Taiwn Textiles y cueros 1 135
48 Yue Yuen Industrial Holdings Provincia China de Electrnica 1 086
49 Limited Taiwn Electrnica 1 074
50 Acer Inc. China Alimentos 1 030
Delta Electronics Inc. Singapur Minera y metales
Grupo Bimbo S.A. de C.V. Hong Kon (RAE de Hoteles
China Minmetals Corporation China) Alimentos
The MUI Group Singapur Electricidad, gas,
Gruma S.A. de C.V. Hong Kon (RAE de agua
HongKong Electric Holdings China) Petroqumica.
Limited Provincia China de
Nan Ya Plastics Corporation Taiwn
Provincia China de
Taiwn
Mxico
China
Malasia
Mxico
Hong Kong (RAE de
China)
Provincia China de
Taiwn
134
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Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de
la conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), World
Investiment Report 2005: Transnacional Corporations and the internacionalization of
R&D, Ginebra 2005. Publicacin de las Naciones Unidas, N de venta;: E. 05.II.D.10.
En la dcada de 1990, las corrientes de inversiones directas en el exterior de pases en
desarrollo aumentaron a tasas sin precedentes, aunque se redujeron
considerablemente despus del 2000, por las mltiples turbulencias sufridas por las
economas emergentes.
En Asia en desarrollo los principales actores eran la Repblica de Corea, Singapur, la

provincia china de Taiwn, Hong Kong (regin administrativa especial de China) y
China. En la Repblica de Corea los cambios regulatorios y las medidas de poltica
favorables a las inversiones en el exterior, incluidos los incentivos fiscales y
financieros, contribuyeron a la internacionalizacin de los grandes conglomerados
(chaebols) en el rea de la electrnica y la maquinaria y de las empresas ms
pequeas en la de los textiles, vestuario y calzado. Para la Repblica de Corea y la
provincia china de Taiwn, la internacionalizacin era un mecanismo para incrementar
la eficiencia y mantener la competitividad en sectores de uso intensivo de mano de
obra, al trasladar sus operaciones a pases de bajos salarios, as como para obtener
acceso a nuevos mercados (Mathews, 2005, citado por CEPAL, Op. Cit).
Asimismo, las oportunidades que comenzaron a abrirse en China atrajeron cada vez
ms IED de otros pases de la regin, especialmente Singapur y Hong Kong (regin
administrativa especial de China) (Goldstein, 2006, citado por CEPAL, Op. Cit.).
Adems, muchas de las inversiones asiticas se extendieron ms all de su propia
regin y llegaron cada vez ms a economas industrializadas.
En Amrica Latina, en los aos noventa, las polticas de liberalizacin econmica,

desregulacin y privatizacin expusieron a las compaas locales al desafo de competir
en el mercado local-a menudo cautivo- y aprovechar oportunidades para invertir en el
exterior. Con todo, la mayora de la inversin directa en el exterior de Amrica Latina y
el Caribe ha sido intrarregional, ya que solamente algunos pocos actores globales han
invertido en otros continentes. Tales inversiones se han destinado a sectores tan
diversos como hidrocarburos, minera, celulosa y papel, acero y otros metales,
cemento, alimento y bebida; ingeniera y construccin, electrodomsticos, piezas de
135
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automviles, fabricacin de aviones, energa elctrica telecomunicaciones y comercio

minorista, entre otros.
Debido a la gran volatilidad de sus inversiones directa hacia el exterior, en gran

medida a raz de las crisis macroeconmicas, los principales pases Argentina Brasil,
Chile y Mxico- han alternado el liderazgo en la regin.
Aun as, las compaas de Amrica Latina y el Caribe han perdido protagonismo en
este proceso, que aument notablemente, en dimensiones y espectro geogrfico, el los
ltimos aos. En la actualidad, slo un pequeo grupo de firmas de las mayores
economas se ubica entre las 50 principales empresas transnacionales de los pases en
desarrollo: cuatro de Mxico (CEMEX, Amrica Mvil, Bimbo y Gruma) y tres de Brasil
(Petrobras, CVRD y Gerdau).
CUADRO 6.3
AMRICA LATINA Y EL CARIBE: INVERSIN DIRECTA EN EL
EXTERIOR, 1991-2004
informacin proporcionada por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y
Desarrollo (UNCTAD).
Tendencias Generales
136
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En vista de las deficiencias de las estadsticas sobre las corrientes de inversin directa
hacia el exterior, es necesario recurrir a distintas fuentes de informacin. Entre ellas
destaca un conjunto de estudios de caso nacionales sobre el fenmeno de las
empresas transnacionales emergentes realizados en 2005 por la conferencia de las
Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), de los cuales se obtienen
algunas conclusiones generales.
Pese a la gran diversidad que existe entre los pases en desarrollo en cuanto a sus
experiencias de internacionalizacin, hay muchos factores comunes al interior de las
regiones, especialmente al comparar Amrica Latina y el Caribe con Asia en
desarrollo.
_________________________________
*
En diciembre de 2005, la UNCTAD, celebr una Reunin de expertos en el aumento de la capacidad de
produccin de las empresas de los pases en desarrollo mediante la internacionalizacin en su sede en
Ginebra, Suiza. Se presentaron 14 estudios de casos nacionales, incluidos tres preparados por la CEPAL.
Fueron consultados Bonaglia y Goldstein (2005), Brimble (2005), Caldern (2005), Erdilek (2005),
Giroud (2005), Moon (2005), Mortimore (2005), Rummey (2005), Svetlicic (2005), Tavares (2005),
UNCTAD (2005d), (2005e) y 2005f) y Yusof (2005).
En el periodo reciente, la inversin directa en el exterior se ha concentrado ms en

manufacturas de alta tecnologa y servicios. De hecho, los estudios ms antiguos
indican que estos flujos de capital se centraron ms en la extraccin de recursos
naturales (hidrocarburos y minera), en manufacturas basadas en recursos naturales
(acero, cemento, celulosa y papel, alimentos y bebidas) y en algunos servicios
(electricidad).
Las estrategias de bsqueda de eficiencia y bsqueda de activos estratgicos son
mucho ms comunes en Asia en desarrollo que en Amrica Latina y el Caribe y otras
regiones. En estas regiones han predominado las estrategias de bsqueda de
recursos naturales y mercados.
Las inversiones directas de Asia en desarrollo tienden a extenderse en todo el
mundo, mientras que las de Amrica Latina y otras regiones se concentran en pases
vecinos, a excepcin de algunas inversiones en la bsqueda de recursos naturales,
principalmente en hidrocarburos y servicios de ingeniera.
Asimismo, se pueden identificar los factores principales que determinan los procesos
de internacionalizacin de estos pases y de las empresas transnacionales emergentes
ms importantes. Una vez ms, hay elementos comunes entre todos los pases: i)
factores de empuje (push factors), tales como la apertura de nuevos mercados, el
acceso y consolidacin de mercados de exportacin, y ii) factores de atraccin
(pullfactors), tales como lograr acceso al mercado del pas receptor y la disponibilidad
de recursos naturales. Sin embargo, hay grandes diferencias entre las regiones.
137
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En lo que respecta a los factores de empuje, la inversin directa en el exterior de los

pases de Asia en desarrollo estara motivada por la relativa escasez de recursos
naturales, la necesidad de bajar costos de produccin y adquirir activos estratgicos, y
una sofisticada promocin gubernamental para estos egresos de capital gracias a
regulaciones cambiarias, apoyo institucional y financiero y, en algunos casos,
organismos especialmente encargados de estas labores. Por otro lado, en Amrica
Latina y el Caribe, y hasta cierto punto en las dems regiones, las inversiones estn
determinadas por la necesidad de encontrar mercados para sus materias primas y
diversificar sus cuentas, la inestabilidad macroeconmica (ciclos de auge y cada de la
demanda interna y volatilidad cambiaria), experiencias truncadas como inversionistas
forneos, la necesidad de diversificar riesgos, la rpida apertura a la competencia
extranjera y la creciente competencia externa como resultado de la desregulacin y
privatizacin, y un papel mucho ms limitado del gobierno en tareas de promocin
(principalmente regulaciones cambiarias).
__________________________________
* Asimismo, destaca el hecho deen Colombia
que las iniciativas de empresas estatales son
Tambin hay algunas experiencias interesantes (Grupo Bavaria, Cementos Argos, Industrias Alimenticias Noel
e importantes
Interconexin Elctrica S.A. (ISA)),
en ambas regiones. Venezuela (Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA), grupo Cisneros) y entre los pases
de Centroamrica. Algunas de estas compaas se incluirn en el anlisis de los captulos siguientes.
Sin embargo, las efectuadas en Asia en desarrollo estn diversificadas en varias
actividades, mientras que las de Amrica Latina se concentran principalmente en
industrias bsicas.
En trminos de los factores de atraccin, las experiencias de Asia en desarrollo estn

ms centradas en el acceso a terceros mercados de sus plataformas de exportacin, la
disponibilidad de tecnologa, prcticas organizacionales y habilidades de gestin, la
utilizacin de la red china de ultramar, medidas para mejorar la logstica, la reduccin
de los costos de produccin, la forma de evitar las restricciones comerciales de
terceros pases, la mundializacin de las marcas nacionales, la capacidad de seguir a
sus clientes, la forma de pasar a ser clientes de empresas transnacionales (en
electrnica, integrndose de mejor manera en las redes de proveedores) y obtener
preferencias comerciales en los pases receptores. Por otro lado, en Amrica Latina y el
Caribe y hasta cierto punto en otras regiones, se centran ms en: redes tnico-
culturales (inmigrantes hispanos en Estados Unidos), oportunidades resultantes de la
privatizacin y desregulacin en pases vecinos, mejoras de sus sistemas de
distribucin, la regionalizacin de marcas nacionales, asociaciones con empresas
transnacionales (productos alimenticios y bebidas), el acceso preferencial a los
mercados receptores gracias a acuerdos de integracin subregional (Argentina y
Brasil), tratados de libre comercio (Mxico y Chile) y acuerdos para la promocin y
proteccin de inversiones.
138
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6.3 EL FENMENO DE LAS TRANSLATINAS

En Amrica Latina y el Caribe, las translativas provienen principalmente de cuatro
pases: Argentina, Brasil, Chile y Mxico.* Estos pases comparten numerosos
elementos comunes en lo que respecta a los factores que determinan su inversin
directa en el exterior. Sin embargo, cabe tener presentes las especificidades nacionales
para entender cabalmente la dinmica de estos flujos de capital.
En trminos temporales, Argentina y Brasil han sido los pioneros, protagonistas de las
primeras olas de inversin directa en el exterior, mientras que Mxico y Chile se
incorporaron ms tarde a este proceso y adquirieron relevancia durante el periodo de
auge.
En la actualidad, mientras Brasil han mantenido su patrn de internacionalizacin y

Argentina prcticamente ha desaparecido como inversionista externo, las compaas
de Mxico y Chile se han transformado en las ms dinmicas, incrementando la
presencia en los mercados externos de nuevas actividades productivas y de servicios.
Argentina: Pioneros en la inversin en el exterior pero en pocos

sobrevivientes
Argentina comnmente figura como uno de los primeros pases en desarrollo en
emprender inversiones directas en el exterior (Chudnovsky y Lpez, 2000; Naciones
Unidas, 1993, citado por el CEPAL, Op. Cit). Entre las primeras empresas que
realizaron inversiones fuera del pas de destacan: Alpargatas, una fbrica de textiles
que instal una filial manufacturera en Uruguay en 1890 y luego otra en Brasil;
S.I.A.M. di Tella, una compaa de ingeniera, y Bunge & Born, un conglomerado
agrcola diversificado, que estableci plantas productivas en pases vecinos en la
primera mitad del siglo XX. Sin embargo, ms tarde Alpargatas se transform en un
accionista minoritario de sus operaciones principales en Brasil, S.I.A.M. di Tella fue
nacionalizada despus de un periodo de grandes prdidas y Bunge & Born traslad la
sede principal fuera del pas (Naciones Unidas, 1993). Esta tendencia se ha
reproducido incluso en el caso de algunos de los protagonistas ms recientes de las
inversiones directas argentinas fuera del pas, como Yacimientos Petrolferos Fiscales
(YPF) y Prez Companc, que fueron adquiridos por empresas extranjeras. As, pese a
que Argentina fue un pionero en Amrica Latina, muchos de sus activos forneos se
perdieron a lo largo del tiempo (UNCTAD, 2005, citado por CEPAL, Op. Cit).
139
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A comienzos del siglo XX, Argentina era el pas econmicamente ms avanzado de

Amrica Latina y el Caribe. Sin embargo, las agudas crisis macroeconmicas por las
que atraves, a menudo acompaadas de radicales transformaciones del modelo
econmico dominante pasando del esquema agrcola exportador a la industrializacin
por sustitucin de importaciones (ISI) hasta llegar a la implantacin de distintas
variantes de la economa de mercado-, provocaron largos periodos de crecimiento
lento, con episodios de gran inestabilidad macroeconmica, a pesar de su excepcional
riqueza de recursos naturales. Las mayores compaas locales tuvieron que operar en
un entorno empresarial muy cambiante y de enorme incertidumbre. El efecto sobre las
inversiones directas en el exterior fue variable: con el modelo agrcola de exportacin
se estimularon las inversiones tempranas; durante el periodo de ISI se adormecieron
muchas de estas inversiones, y con la liberalizacin y apertura nuevamente se
estimularon las inversiones en el exterior.
En los aos noventa, Argentina fue una vez ms uno de los inversionistas externos
ms importantes de Amrica Latina en gran medida por la reestructuracin de la
industria local que sobrevino frente a la creciente competencia extranjera resultante
del nuevo modelo econmico (Kulfas, 2001). Sin embargo, esta situacin no dur
mucho tiempo. En una primera fase, los cambios (liberalizacin comercial y financiera,
desregulacin, privatizacin y programas de estabilizacin) ofrecieron buenas
expectativas para crecer, oportunidad que aprovecharon los grupos locales dominantes
y los inversionistas extranjeros. Este proceso luego se ampli a los pases vecinos, con
inversiones directas de algunos de los mayores grupos econmicos locales. No
obstante, el plan de estabilizacin basado en un sistema de cambio fijo, en un contexto
de excesivo endeudamiento externo, socav el modelo econmico, provocando una
profunda crisis.
A partir de 1998, la inversin directa argentina en el exterior comenz a evidenciar una

cada constante, con una leve recuperacin en 2003. De un mximo de 3.650 millones
de dlares en 1998, las inversiones en el exterior bajaron a valores negativos en 2002.
De estas cifras se desprende que los grupos econmicos que florecieron en el perodo
de auge sufrieron profundas falencias, que los obligaron a retirarse de muchas
actividades, tanto en el plano local como en el exterior. No obstante, pese a que el
acervo de la inversin directa en el exterior lleg a 21.820 millones de dlares en 2004
-solo superado en la regin por Brasil-, estos datos ocultan una realidad muy diferente.
Por la manera en que se implementaron las reformas econmicas y debido a la crisis
posterior, las translatinas argentinas no pudieron mantener su mpetu inicial y
terminaron vendiendo la mayora de sus activos, tanto en el pas como en el exterior.
140
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Con la excepcin de las mayores translatinas, la expansin internacional de otras

empresas se limit a Amrica Latina y, en mucho menor grado; a Amrica del Norte y
Europa. Entre 1990 y 1996, cerca del 84% de los flujos de la inversin directa
argentina en el exterior se dirigi hacia pases latinoamericanos, principalmente Brasil
(31%) y Venezuela (28%) (Kosacoff, 1999, citado por CEPAL, Op. Cit). En general,
este patrn geogrfico se ha mantenido hasta la actualidad. Las principales actividades
han sido los recursos naturales y las manufacturas basadas en recursos naturales. En
la dcada de 1990, la inversin directa en el exterior se concentr principalmente en
hidrocarburos, mineral de hierro y acero, y el sector alimenticio (Kosacoff, 1999). No
obstante, la caracterstica ms significativa de este grupo de translatinas en la
presente dcada ha sido la baja resistencia con que fueron vendidas, completas o en
parte, a sus principales competidores, bsicamente empresas transnacionales.
A partir de fines de los aos noventa, las principales compaas petroleras argentinas
que invertan en el exterior (YPF y Prez Companc) fueron vendidas a compaas
extranjeras (la espaola Repsol y la brasilea Petrobras). Una parte importante de la
propiedad de la compaa cervecera Quilmes fue adquirida por la empresa brasilea
del mismo rubro AmBev (actualmente InBev). Otras compaas, como Mastellone y el
Grupo Macri, siguen bajo control argentino, pero han vendido muchos de sus activos
externos, as como algunas de sus propiedades locales ms valiosas. Actualmente, solo
tres translatinas argentinas (Techint, Arcor y, en menor grado, Impsa) han sobrevivido
a las traumticas experiencias de los aos noventa. De hecho, no existen empresas
argentinas en la lista de las mayores 50 empresas transnacionales no financieras de
pases en desarrollo.
GRFICO 6.4
ARGENTINA: ACERVO Y FLUJOS DE INVERSIN DIRECTA
EN EL EXTERIOR, 1980-2004
141
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CUADRO 6.2
ARGENTINA: PRINCIPALES TRANSLATINAS Y
SUS OPERACIONES EXTERNAS,
2004-2005
Operaciones en mercados Categora de internacionalizacin

regionales
Compaa Sector Ventas AL AN EU AP OT ET >50% >25>50 >50
% %
YPFc Petrleo 6 666 x x x x
Techint Acero 6 421 x x x x
Prez Compancc Petrleo 2 332 x x x
x
Arcor Alimentos 929 x
Quilmesd Bebidas 765 x x
Mastellonee Alimentos 463 x x
Impsa Ingeniera .. x x x x
Bago Farmacia .. x
Grupo Macrie Diversificado .. x .
x
Burge f
Alimentos .. x x x x x .
..
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin de las compaas y de Amrica economa, 500
mayores empresas de Amrica Latina, Santiago de Chile, 15 de Julio 18 de Agosto de 2005.
AL Amrica Latina y el Caribe, AN: Amrica del Norte, AP: Asia y el Pacfico: EU: Europa, OT: Otros.
Calculado como el porcentaje de las ventas (o el empleo) efectuadas por filiales fuera de Argentina.
Translatinas argentinas compradas por empresas transnacionales.
Translatinas argentinas controladas por empresas transnacionales.
Translatinas argentinas que han vendido sus principales activos a empresas transnacionales.
Translatinas argentinas que han trasladado sus oficinas principales fuera del pas.
143
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Entre los factores de empuje que han determinado la inversin directa en el exterior de
las translatinas argentinas estaban su alta participacin en el mercado local (Techint,
Arcor, Quilrnes) y la crnica inestabilidad macroeconmica.
La necesidad de incrementar y diversificar las reservas -elemento intrnseco de la
industria del petrleo- condujo a YPF y Prez Companc a realizar inversiones en busca
de recursos naturales. Muchas compaas procuraron internacionalizar sus ventajas
competitivas (Techint, Mastellone, Arcor, Prez Companc) y aprovechar la experiencia
y presencia internacional que haban alcanzado como exportadores (Arcor). Tambin
result importante la necesidad de mejorar la calidad de los productos (Arcor) e
incrementar la escala mnima para mantener la capacidad existente (Impsa). Algunas
empresas intentaron mejorar su competitividad con la obtencin de ventajas por medio
de la internacionalizacin, por ejemplo, el acceso a nuevos mercados (Arcor y Techint),
e incorporando recursos humanos ms capacitados (Techint). Algunas construyeron
ventajas especiales, tales como las redes y el conocimiento de la industria que les
entregaron los fundadores originales de la compaa, generalmente inmigrantes
europeos (Techint).
En trminos del impacto de los cambios de la poltica del gobierno argentino, la

apertura de la economa a la competencia externa ejerci una fuerte presin sobre
todas las empresas, especialmente considerando la contundencia y velocidad de estas
transformaciones. La desregulacin y las privatizaciones en el sector de la energa
fueron muy significativas en este sentido. El Gobierno de Argentina no promovi la
inversin directa en el exterior de ninguna manera importante; de hecho, las
regulaciones cambiarias durante los periodos de las crisis muchas veces la inhibieron.
En cuanto a los factores de atraccin de la inversin directa en el exterior de las
translatinas argentinas, destacan las oportunidades surgidas en los programas de
privatizacin de otros pases, el acceso a nuevos mercados, la proximidad geogrfica y
cultural (inversiones de Quilmes en Paraguay y Uruguay y Techint en Italia), la
disponibilidad de recursos naturales (YPF y Prez Companc) y el potencial de los pases
huspedes para transformarse en plataformas de exportacin para acceder a terceros
mercados (Impsa, Techint). Los cambios de poltica de los gobiernos receptores fueron
muy importantes, sobre todo las nuevas oportunidades que se presentaban con la
desregulacin y la privatizacin (Techint, YPF, Prez Companc) y las preferencias
comerciales disponibles gracias al esquema de integracin del Mercosur. Las polticas
144
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de promocin de la inversin en el exterior de los pases receptores no fueron

determinantes.
Algunas de las ventajas competitivas obtenidas por estas translatinas y explotadas por
sus operaciones internacionales consisten en el aprendizaje resultante del crecimiento
gradual-en tamao, calidad, diversificacin y sofisticacin de la produccin-- en el
mercado de origen (Arcar), el establecimiento de alianzas o asociaciones con empresas
transnacionales (Quinsa con AmBev y Arcor con Danone), el mejoramiento de la
logstica y los sistemas de distribucin (Arear), la posibilidad de convertir marcas
locales en regionales (Arcor y Quilmes), la sofisticacin tecnolgica de la
infraestructura en un mercado en desarrollo (Impsa) y la consolidacin de las compras
de manera centralizada, lo que aumentaba el poder de negociacin frente a los
proveedores (Techint).
En conclusin, cabe destacar dos caractersticas de la inversin directa argentina en el

exterior. En primer trmino, se trata de un fenmeno concentrado en algunas
industrias, dominadas por un pequeo nmero de grandes empresas. En 1997, por
ejemplo, durante el auge de estos flujos de capital, casi dos tercios de las inversiones
directas en el extranjero de Argentina correspondan a tres compaas: Prez
Companc, YPF y Techint (Kosacoff, 1999). En segundo lugar, muchas de estas
compaas ya no existen en su condicin de translatinas. De las mayores, dos, de la
industria de hidrocarburos, posteriormente fueron adquiridas por compaas
extranjeras. La desnacionalizacin de las principales translatinas, as como la venta de
participaciones importantes de capital o activos a otras compaas (Quinsa, Macri y
Mastellone) es uno de los aspectos que definen la experiencia de Argentina.
Brasil: La inversin en el exterior como refugio contra el riesgo interno

En la dcada de 1960 y 1970 la estrategia brasilea de industrializacin por sustitucin
de importaciones estuvo acompaada por polticas de promocin de exportaciones.
Esta combinacin defini las caractersticas de la primera ola de inversiones brasileas
al exterior entre los aos setenta y comienzo de los ochenta: iniciativas para la
bsqueda de recursos naturales, especialmente petrleo (Petrobras), o sistemas de
apoyo a las exportaciones (distribucin, comercializacin y ensamblaje). Las
inversiones en manufacturas seguan siendo pequeas y concentradas en productos
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alimenticios, acero y electrnica. Las ventajas de propiedad incluan la "tropicalzacin"

de tecnologas, la experiencia productiva y la disponibilidad de materias primas (Lpez,
1999, citado por CEPAL, Op. Cit.).
En los aos ochenta, en un contexto de inestabilidad e incertidumbre, las inversiones

productivas internas y externas- retrocedieron ante la preferencia de los agentes
econmicos por incrementar la liquidez (Lpez, 1999). No obstante, algunas empresas
brasileas de gran tamao realizaron fuertes inversiones en el exterior. Tal es el caso
de las compaas de ingeniera y construccin, que fueron perdiendo mercado en el
pas ante la disminucin de la inversin pblica, y de la Companhia Vale do Ro Doce
(CYRD), que comenz a invertir, en sociedad con empresas extranjeras, para asegurar
mercados y capacidad de procesamiento para su principal producto de exportacin, el
mineral de hierro. En manufacturas, a partir de mediados de la dcada de 1980 y
principios de la siguiente, se realizaron inversiones sobre todo en piezas de
automviles, metalmecnica, textiles y acero. Las compaas fundamentalmente
buscaban mercados -en esencia para superar barreras arancelarias y no arancelarias-
y algunos activos estratgicos, utilizando tcnicas de justo a tiempo (just in time) en la
industria automotriz y de piezas de automviles (Lpez, 1999, citado por CEPAL, Op.
Cit). A finales de los aos ochenta, los bastiones de ISI comenzaron a desmantelarse,
llevando, a principios de los noventa, a la liberalizacin comercial, la desregulacin y la
privatizacin.
Mediante estas reformas se logr una reestructuracin de las firmas brasileas, que
supuso intensos procesos de innovacin tecnolgica y organizacional y una mejor
calidad de los productos, lo que signific un estimulo para la internacionalizacin,
fenmeno que comenz a verse reflejado en la evolucin de las inversiones directas al
exterior (vase el grfico lII.S). No obstante, gracias a las reformas tambin se
desarroll un fuerte proceso de consolidacin, con fusiones y adquisiciones, y muchas
compaas redujeron o cerraron plantas e incluso se desmontaron operaciones
internacionales y se retiraron o vendieron a empresas transnacionales (Lpez, 1999,
citado por CEPAL. Op. Cit). Se reestructuraron muchos de los grandes grupos de
origen familiar, al darles una gestin profesional y promover la diversificacin de la
propiedad, abriendo el capital a la bolsa de valores. Se privatizaron las compaas
estatales o, como en el caso de Petrobras, se abrieron parcialmente al capital privado.
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Mientras la reestructuracin de algunas de las compaas grandes apuntaba a una

mayor especializacin al deshacerse de activos que no estaban en la lnea principal del
negocio, otras se diversificaban hacia otros segmentos. Las inversiones internacionales
eran instrumentos importantes en ambas estrategias de reorganizacin. CVRD adopt
la primera trayectoria, ya que liquid activos no estratgicos y comenz a
diversificarse hacia otros minerales con inversiones fuera de Brasil. Por otra parte,
Petrobras fue ms all en sus tempranas inversiones de bsqueda de recursos
naturales y comenz a invertir internacionalmente en los segmentos de refinamiento,
distribucin y comercializacin de derivados del petrleo.
Este movimiento de bsqueda de mercado le permiti no solo superar los lmites del
mercado brasileo sino tambin protegerse de sus fluctuaciones.
GRFICO 6.5
BRASIL: ACERVO Y FLUJOS DE INVERSIN DIRECTA EN EL
EXTERIOR, 1980-2004
147
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Gracias a la estabilidad de la segunda mitad de los aos noventa, las compaas

tuvieron un horizonte de planteamiento de mediano plazo, pero an con grandes
dificultades para acceder a financiamiento.
Por otra parte, los dos primeros aos de estabilizacin generaron oportunidades en el
mercado interno que significaron una interrupcin temporal de los procesos de
internacionalizacin, especialmente aquellos en apoyo de las exportaciones. De hecho,
para muchas compaas la inversin directa en el exterior fue un segundo paso en su
proceso de internacionalizacin, despus de las exportaciones (Iglesias y Motta Veiga,
2002, citado por CEPAL. Op.Cit).
En los primeros aos de la presente dcada, la inestabilidad macroeconmica y la

incertidumbre (econmica y poltica) llevaron a muchas empresas a incrementar sus
inversiones en el exterior. En esta nueva fase, las corrientes de estas inversiones
albergaban el inters de diversificar el riesgo asociado a sus operaciones en el mercado
local.
En el 2004, las corrientes de inversiones en el exterior de Brasil ascendan a unos

9.500 millones de dlares, aunque una sola transaccin relacionada con la fusin
entre Interbrew y Ambev (vase el captulo V) entra cerca de 4.500 millones de
dlares. Este mismo ao, el acervo de la inversin directa en el exterior se estimaba
en unos 69.000 millones de dlares, el mayor de Amrica Latina y el Caribe. La
mayora de las compaas internacionalizadas han invertido en Amrica Latina, aunque
muchas de ellas tambin han invertido en al menos otro continente. En cuanto a la
distribucin por actividades econmicas, gran parte ha seguido concentrndose en
hidrocarburos, procesamiento de metales y construccin.
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CUADRO 6.3
BRASIL: PRINCIPALES TRANSLATINAS Y SUS OPERACIONES EXTERNAS,

2004-2005
Operaciones en mercados Categora de internacionalizacin

regionales
Compaa Sector Ventas
AL AN EU AP OT ET >50 >25>50% >50%
%
Petrobasc Petrleo 40 763 x x x x x x
CVRD c
Minera 10 377 x x x x x x
Gerdauc Acero 7 383 x x x x
Usiminas Acero 4 607 x x
AmBev d
Bebidas 4 523 x x x
Embrear Aeroplanos 3 854 x x x x
CSN Acero 3 692 x x x
Varig Transportes areo 3 337 x x
Camargo Correa Cemento y textiles 2 796 x x
Norberto Ingeniera y Construccin 2 205 x x x x x X
Odebrecht Cemento 1 733 x x
Votorantim Transporte areo 1 703 x x
Cimentos Ingeniera y construccin 1 372 x x x x x
TAM Papel y celulosa 1028 x x
Andrade Gutirrez Motores 830 x x x x
Klabin Lnea blanca 799 x x x x x
Weg Ingeniera y construccin . x
Embracod Piezas de automviles y
Queiroz Galvao vehculos 605 x x x x x
Marcopolo Tubos y conexiones 437 x x X
Piezas de automviles x x x x
Tigre
Sab
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin de las
compaas y de Amrica economa, 500 mayores empresas de Amrica Latina, Santiago de Chile, 15 de
Julio 18 de Agosto de 2005.
AL Amrica Latina y el Caribe, AN: Amrica del Norte, AP: Asia y el Pacfico: EU: Europa, OT: Otros.
Calculado como el porcentaje de las ventas (o el empleo) efectuadas por filiales fuera de Argentina.
Compaa brasileas listados entre las mayores 50 empresas transnacionales no financiera de pases en
desarrollo preparado por la UNCTAD.
Translatinas brasileas compradas por una empresa trasnacional.
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Las principales translatinas brasileas se especializan en recursos naturales o en

manufacturas basadas en recursos naturales o en manufacturas basadas en recursos
naturales con la notable excepcin de la Empresa Brasileira de Aeronutica S.A.
(Embrear) (vase el recuadro III.2). Entre las diez principales translatinas brasileas,
seis eran previamente estatales (o aun con alguna participacin gubernamental), lo
que seala la influencia de las polticas pblicas en su creacin y desarrollo. Adems,
Odebrecht, un conglomerado familiar, creci en gran medida como proveedor de
servicios al Estado, especialmente hasta los aos ochenta, al igual que otras
compaas de ingeniera y construccin. Entre las ms importantes, tambin hay varias
compaas siderrgicas: una empresa familiar nacional (Gredau) y dos firmas
anteriormente de propiedad estatal Usinas Siderrgicas de Minas Gerais S.A.
(Usiminas) y Compaa Siderrgica Nacional (CSN). En estas compaas las
motivaciones y la intensidad de su internacionalizacin varan ampliamente, pero es
innegable que la proteccin de la industria fue determinante para el desarrollo de los
actuales operadores ms importantes. La combinacin del apoyo (o propiedad) del
Estado con una gestin dinmica y profesional en el periodo posterior a la privatizacin
fue clave en el xito actual de muchas de estas compaas, entre las cuales est
Embrear.
Con todo, las translatinas brasileas han evidenciado muchos de los problemas que
han experimentado sus pares de otros pases de Amrica Latina. En los ltimos aos,
muchas empresas que se internacionalizaron tempranamente (piezas de automviles)
fueron adquiridas por empresas extranjeras. La cervecera AmBev, que fue absorbida
por una empresa transnacional es el caso ms reciente y significativo (vase e!
captulo V). Al mismo tiempo, a pesar del tamao de la economa brasilea, destaca su
escaso grado de internacionalizacin. Entre las mayores translatinas, solo una podra
considerarse de internacionalizacin avanzada (ms del 50% de las ventas o el empleo
fuera de Brasil), ocho de alcance medio (ms del 25% pero menos del 50% de las
ventas o el empleo fuera de Brasil) y la mayora (11 empresas) de internacionalizacin
limitada (menos del 25% de las ventas o el empleo fuera de Brasil). Esto se explica,
entre otros factores, por el tamao del mercado interno, la apertura relativamente
reciente del mercado y la distancia "psicolgica" que mantiene alejados a muchos
empresarios de las oportunidades en el exterior, lo que parece estar cambiando
rpidamente (Da Rocha, 2003, citado por CEPAL, Op. Cit).
150
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Los principales factores de empuje para las primeras inversiones brasileas en el

exterior en hidrocarburos se refieren a la incertidumbre en relacin con la magnitud de
las reservas internas y a los riesgos asociados a esta actividad, que exigen la
diversificacin de fuentes. En los servicios de ingeniera y construccin, la cada del
gasto pblico en obras de infraestructura oblig a las compaas a buscar mercados
externos para sobrevivir y crecer.
Como ya se mencion, la liberacin comercial, la desregulacin, la privatizacin y otras
reformas de los aos noventa intensificacin tanto la necesidad como la capacidad
gerencial para buscar agresivamente oportunidades para crecer en el exterior.
Finalmente, y de una manera ms intensa que en otros casos analizados, el riesgo de
operar como empresa brasilea ha sido uno de los principales factores de empuje para
la IDE, de modo de reducir el impacto de la volatilidad cambiaria en la competitividad
de las exportaciones y equilibrar sus ingresos y gastos en moneda local y divisas. Para
varias compaas brasileas, tener activos en el exterior les ha significado mejores
evaluaciones de riesgo y les ha permitido tener acceso a financiamiento en mejores
condiciones. As, si existe un factor de empuje que destaca como una caracterstica
brasilea en el proceso latinoamericano de inversiones hacia el exterior, es el riesgo
inherente de operar desde una base brasilea y sus efectos sobre los costos de capital.
En lo que concierne a los factores de atraccin, se abrieron oportunidades en los
mercados vecinos mediante privatizaciones, restricciones de la poltica de competencia
sobre la expansin de empresas de estos pases (canje de activos entre Petrobrs y
Repsol YPF) y como resultado de las crisis en Argentina (la compra de Prez Compac
por parte de Petrobrs). Algunas compaas siguieron a clientes transnacionales a
otras regiones (piezas de automviles). Las condiciones comerciales asimtricas
estaban tambin detrs de muchas de las inversiones que buscaban mercados.
De hecho, el proteccionismo persiste en ciertos sectores, como el acero y el jugo de
naranja, lo que ha motivado inversiones, especialmente en Estados Unidos. La
ausencia de acuerdos comerciales bilaterales con mercados importantes para las
exportaciones de Brasil tales como Estados Unidos, ha sido un motor fundamental para
invertir en estos pases, directamente o a travs de terceros mercados como
plataformas de la exportacin.
En sntesis, las compaas brasileas han tenido un desempeo limitado en cuanto a su
proceso de internacionalizacin. A pesar de ser Brasil una de las mayores economas
del mundo en desarrollo y las ms grandes de Amrica Latina, se trata de una
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dinmica centrada en unas pocas actividades econmicas con una cobertura geogrfica
reducida. Es decir, un proceso de internacionalizacin que ha estado controlado por un
pequeo nmero de grandes compaas. Debido al enrome tamao de la economa
local, no es mayor el nmero de empresas que buscan oportunidades de crecimiento
fuera del pas. No obstante, por la persistente inestabilidad e incertidumbre, algunos
de los mayores conglomerados locales han debido invertir en el exterior como un
mecanismo para diversificar el riesgo.
Chile: El ltimo en llegar al club de las translatinas

Chile fue pionero en trminos de reformas econmicas en Amrica Latina. A principios
de los aos setenta, las autoridades de la poca dieron un abrupto giro en el modelo
econmico, cuyos principales elementos (apertura de la economa a la competencia
externa, liberalizacin comercial y financiera, desregulacin, privatizacin, reduccin
del tamao y protagonismo del Estado y predominio de la economa de mercado)
sirvieron de inspiracin para las reformas que aos ms tarde llevaran a cabo la
mayora de los pases de la regin. Despus de un perodo inicial de cierto caos,
caracterizado por alta inflacin, endeudamiento externo excesivo y recesin
econmica, el pas entr en una trayectoria de fuerte crecimiento que lo ha convertido
en la economa de mejor desempeo de Amrica Latina.
Adems del crecimiento y la estabilidad macroeconmica, el pas concret una
acelerada integracin al mercado internacional, al suscribir mltiples tratados de libre
comercio y acuerdos bilaterales de inversin con pases de Amrica Latina, Amrica del
Norte, Europa y Asia. Chile se transform en un importante receptor de IED e
increment enormemente sus relaciones comerciales.
Asimismo, en trminos microeconmicos, se evidenci una fuerte concentracin en
algunas de las principales actividades de la economa chilena y, ante la creciente
competencia externa y la saturacin del mercado interno, algunos de los mayores
grupos econmicos emergentes comenzaron a invertir con gran fuerza en el exterior.
Entre 1985 y 2004, el acervo de la inversin chilena en el exterior creci de 100
millones de dlares a cerca de 14.500 millones de dlares.
A principios de los aos noventa, un grupo de empresas chilenas mostraba buenos
niveles de competitividad en el mercado local, logro alcanzado en parte debido a su
exposicin a las polticas implementadas en el pas unos aos antes. En varios sectores
se lograron ventajas competitivas importantes, como telecomunicaciones, generacin y
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distribucin de energa elctrica, comercio minorista, algunas ramas de la industria

manufacturera y las administradoras de fondos de pensiones (AFP). En este contexto,
las empresas chilenas obtuvieron financiamiento en cantidad y condiciones muy
convenientes. Adems, las reformas tempranas les proporcionaron una valiosa ventaja
competitiva en relacin con otros pases de la regin, donde recin comenzaba el
proceso de transformaciones econmicas. As, pese a que las translatinas chilenas no
eran tan grandes como algunos de sus competidores de otros pases latinoamericanos,
su experiencia les permiti emprender ambiciosos planes de internacionalizacin.
GRFICO 6.6
CHILE: ACERVO Y FLUJOS DE INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR,
1980-2004
En los aos noventa, las inversiones chilenas en el exterior crecieron a una tasa mayor
que la de otros pases latinoamericanos. Las estrategias de inversin dominantes de
las translatinas chilenas se concentraron en el acceso a nuevos mercados en servicios
(generacin y distribucin de electricidad) y manufacturas (papel y celulosa) y la
obtencin de recursos naturales (hidrocarburos y silvicultura). La gran mayora de los
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primeros flujos de inversin directa en el exterior tuvieron como destino los pases
vecinos, especialmente Argentina, a travs de la compra de activos en proceso de
privatizacin. Una parte importante de esta inversin fue en el sector elctrico, en el
cual los principales agentes de este proceso fueron Enersis, Empresa Nacional de
Electricidad (ENDESA) y Chilgemer (posteriormente Gener y en la actualidad AES
Gener).
De manera progresiva, las inversiones chilenas en el exterior se fueron diversificando
sectorial y geogrficamente (Caldern, 2005). A las grandes inversiones en el sector
elctrico se sumaron otras en actividades de servicios (Cencosud, Falabella, Ripley y
varias AFP) y algunas manufacturas (Madeco, Lucchetti)*. En el caso del sector
industrial, la internacionalizacin fue ms intensa entre los grupos econmicos que
posean claras ventajas comparativas naturales. En la mayor parte de los casos, se
trataba de actividades vinculadas a recursos naturales, tales como alimentos, bebidas
y cervezas; celulosa y papel, y manufacturas de minerales. Asimismo, otros pases
comenzaron a ser el destino de estas inversiones, donde destacaba Per y
posteriormente Colombia y Brasil, en su gran mayora en inversiones que seguan
estrategias de bsqueda de mercado y se materializaba con la compra de activos
existentes.
La expansin de las inversiones chilenas abarc otras actividades, entre las que
destaca el caso de las AFP. A principios de los aos ochenta, las autoridades chilenas
implementaron una profunda reforma del sistema provisional, al pasar de un sistema
de reparto a uno de capitalizacin individual, en que las empresas privadas tenan la
gestin de los fondos.**
Las AFP chilenas acumularon valiosa experiencia en el mercado local, que luego
aprovecharon para internacionalizar sus operaciones en la medida que este tipo de
reformas fueron extendindose a otros pases de Amrica Latina.
*
En 1996, Lucchetti, perteneciente al grupo Luksic, decidi construir una planta para producir fideos en
Lima, Per. Al poco tiempo de iniciarse la construccin, la Municipalidad de Lima cuestion la viabilidad de
la planta, situada en una reserva ecolgica. En 2003, despus de operar cinco aos, la planta fue
clausurada, dando paso a un prolongado judicial. Los inversionistas chilenos perdieron ms de 150
millones de dlares, lo que los llev a entablar un reclamo de indemnizacin ante el Centro Internacional
de Arreglo de Diferencias Relativas a Inversiones (CIADI).
**
En mayo de 1981 comenz a operar el sistema de pensiones de capitalizacin individual con 12 AFP.
Actualmente, y tras un proceso de consolidacin mediante mltiples fusiones, existen seis: SUmma
Bansander, Cuprum, Habitat, Plan Vital, BBVA Provida y Santa Mara.
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Al surgir mayores sinergias entre la administracin de fondos de pensiones y otras

actividades financieras, los grandes operadores internacionales comenzaron a
interesarse en las AFP chilenas.
En 1998, la entidad espaola Santander Central Hispano (SCH) compr AFP Summa y
un ao despus la tambin espaola Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) adquiri
la principal administradora del mercado chileno, Provida.* de Este modo, las AFP
chilenas perdieron presencia internacional y los dos bancos espaoles, junto con la
entidad financiera estadounidense Citicorp, pasaron a dominar el mercado regional de
los fondos de pensiones.
En este caso, al igual que en el sector elctrico, la creacin de una red regional se
constituy en un valioso activo para operadores internacionales que deseaban
concretar rpidamente una slida presencia en Amrica Latina.
A fines de los aos noventa y comienzos de la dcada actual, algunas de las mayores
translatinas chilenas con presencia regional fueron adquiridas por empresas
transnacionales, situacin que coincidi con un fuerte deterioro de las economas que
acogan estas inversiones (Argentina, Brasil y Per). En un ambiente de alta
incertidumbre, las firmas chilenas intentaron cubrir su posicin en el mercado local y
postergaron sus planes de inversin fuera del pas.**
En Per y especialmente en Argentina, se implementaron planes de contingencia y en
algunos casos se emprendieron radicales procesos de reestructuracin productiva y
financiera, ante las enormes prdidas econmicas.
No desalentadas por tal experiencia, las translatinas chilenas registraron una renovada
expansin en la presente dcada. Las favorables condiciones econmicas en Chile y los
pases vecinos facilitaron nuevas inversiones, con lo cual se retom el patrn histrico
de estos flujos de capital. Para algunas de estas compaas, las ventajas competitivas
adquiridas localmente les dieron una gran potencial para la extensin regional, como
en el caso del comercio minorista (Caldern, 2005, citado, por CEPAL, Op. Cit.).
No obstante, las inversiones de las translatinas chilenas seguan concentradas, aparte

de la energa elctrica y los fondos de pensiones, en un pequeo nmero de
actividades ligadas a los recursos naturales, los servicios y las manufacturas basadas
en recursos naturales. La expansin internacional de estas translativas a excepcin de
_______________________________________________
*
Al momento de la compra, Provida poesa 2,4 millones de afiliados, gestionaba 10.200 millones de dlares
y contaba con cinco filiales en el extranjero (Colombia, Ecuador, El Salvador, Mxico y Per). Adems,
concentraba el 40% de los afiliados del sistema provisional en Chile (Caldern y Casilda, 1999,p. 25).
**
De hecho, se estima que las empresas habran perdido cerca de 10,000 millones de dlares por su alta
exposicin en Argentina y Per (entrevista a Guillermo Tagle, de Santader Inversiones, en el programa
Hablemos en Oft de Radio Duna de Santiago de Chile, 26 de setiembre de 2005).
155
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unas pocas (ENAP, Lan Airlines, ENTEL y Molymet), se limit a Amrica Latina. El nivel
de la internacionalizacin, otra vez con algunas excepciones (Farmacias Ahumada,
Falabella, Ripley y Madeco), era algo inferior al 25% de las ventas totales. Desde esta
perspectiva, las translatinas chilenas habran demostrado cierta cautela en su proceso
de internacionalizacin. Sin embargo, muchas han tenido una experiencia difcil
(Falabella, Cencosud, Ripley, Madeco) y otras fueron adquiridas por empresas
transnacionales cuando se extendieron demasiado o construyeron redes regionales que
las hicieron muy atractivas (Enersis, Gener, Masisa, Fondos de pensiones). Con todo,
no hay empresas chilenas entre las principales empresas transnacionales de pases en
desarrollo.
156
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CUADRO 6.4
CHILE: PRINCIPALES TRANSLATINAS Y SUS OPERACIONES EXTERNAS, 2004-2005
Operaciones en mercados
Venta Categora de internacionalizacin
Compaa Sector regionales
s
AL AN AU AP OT ET >50% >25>50% >25%
Enersisc Energa elctrica 4 863 x
ENAP Petrleo 4 704 x x . . .
Falabella Comercio 2 885 x . . .
Cencosud Comercio 2 477 x x x
Lan Airlines Transporte areo 2 034 x x . . .
ARAUCO Celulosa y papel 2 075 x . . .
CMPC Celulosa y papel 1 935 x x
CGE Energa elctrica 1 276 x x
ENTEL Telecom 1 243 x x x
FASA Comercio 1 087 x x
Molymet Metalurgia 975 x x . . .
Ripley Comercio 909 x x
CCUd Bebidas 755 x x
Embotelladora Andina d
Bebidas 743 x
AES Gener c
Energa elctrica 702 x . . .
Madeco Metalurgia 582 x . . .
Masisa c
Celulosa y papel 398 x x x x
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin de la Amrica Econmica, 500 mayores empresas
de Amrica Latina, Santiago de Chile, 15 de Julio 18 de Agosto de 2005.
AL: Amrica Latina y el Caribe, AN. Amrica del Norte, AP: Asia y el Pacfico, EU: Europa; OT: Otros
Calculado como el porcentaje de las ventas (o el empleo) efectuados por filiales fuera de Chile.
Translativa chilena comprada por una empresa transnacional.
Translativa chilena controlada por una empresa transnacional.
157
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Los factores de empuje que explican el proceso de internacionalizacin de las

translatinas chilenas pueden agruparse en cuatro categoras. En primer trmino estn
ciertas limitaciones asociadas al entorno empresarial interno, tales como la alta
participacin en un mercado pequeo y saturado (ENAP, Lan, Arauco, CMPC, Madeco y
Farmacias Ahumadas). Otro grupo se refiere a ventajas competitivas propias de
compaas individuales (telecomunicaciones, energa, comercio al por menor, fondos
de pensiones) o naturales (celulosa, papel, minerales), que en muchos casos les
permitieron conducir sus procesos de internacionalizacin con anticipacin. Otros
aspectos de sus estrategias corporativas se vinculan a la exigencia de abrir nuevos
mercados de exportacin y consolidar las existentes, la urgencia de aumentar la escala
(Cencosud y FASA, Ripley, Falabella) y la necesidad de financiamiento internacional
(Enersis, Gener, Cencosud, Madeco, Embotelladota Andina y CCU). Otros factores de
empuje estn relacionados con los tempranos cambios realizados en las polticas
gubernamentales, que les dieron a las translatinas chilenas una ventaja considerable
respecto de sus vecinos y de empresas transnacionales sin mucha experiencia en
Amrica Latina, sobre todo en entornos de reciente desregulacin y privatizacin. Las
translatinas chilenas aprovecharon su acceso al MERCOSUR mediante su acuerdo de
asociacin. No obstante, pese a que las autoridades chilenas firmaron mltiples tratado
de libre comercio, no fueron muy relevantes para las operaciones de estas compaas.
Finalmente, la promocin de la inversin chilena en el exterior no ha sido un factor
importante, aunque las menores restricciones cambiarias facilitaron las salidas de estos
capitales.
Los principales factores de atraccin se encuentran en las ventajas de ubicacin del
pas receptor, centradas en las oportunidades del crecimiento y el acceso a los
mercados de los pases vecinos, sobre todo Argentina, Per, Brasil y Colombia. Los
principales resultados competitivos obtenidos fueron convertir marcas nacionales en
regionales (CMPC, Masisa, Lan Airlines, Farmacias Ahumada, Falabella, Cencosud y
Ripley), mejorar la logstica y los sistemas de distribucin (ENAP, Masisa) y alcanzar
alianza o asociaciones con empresas transnacionales (ENAP, CCU, Embotelladota
Andina). Los cambios de poltica en los pases receptores fueron muy importantes,
especialmente la apertura de las economas vecinas, la desregulacin y la
privatizacin. Al mismo tiempo, cabe mencionar que el deterioro de la situacin
econmica de Argentina (CGE, Falabella, Cencosud. Madeco) y en menor grado de
158
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Brasil (Madeco) cre dificultades significativas para el proceso de internacionalizacin

de estas compaas.
As, las translatinas chilenas son ms bien pequeas y no muy extendidas
internacionalmente y su xito inicial obedece en gran parte a sus ventajas primarias.
En la medida que sus competidores de dentro y fuera de la regin ganaron experiencia
y acceso a los mismos mercados, sus ventajas iniciales se degradaron. Para muchas de
estas empresas, sus activos regionales las convirtieron en blancos atractivos para las
empresas transnacionales (Enersis, Gener, Masisa, y fondos de pensiones). Sin
embargo, hay ejemplos de translatinas chilenas que defendieron su propio mercado
contra las empresas transnacionales dominantes (Cencosud, Ripley, Falabella),
comprando los activos locales (ENTEL, Falabella) y extranjeros (Cencosud) de muchas
de ellas. Las translatinas chilenas que aprendieron de sus experiencias y se hicieron
ms competitivas, tanto en el mercado local como en el de los pases vecinos, han ido
consolidando sus procesos de internacionalizacin.
En sntesis, el proceso de internacionalizacin de las empresas chilenas se centr en
Amrica Latina. Las reformas tempranas, la privatizacin de empresas estatales y la
experiencia acumulada al operar una economa abierta y competitiva, junto a la
proximidad geogrfica y cultural, les otorgaron una ventaja competitiva importante al
momento de iniciar la expansin internacional de sus actividades y aprovechar las
oportunidades que surgan en los pases vecinos, todo esto en un contexto en que
Chile tuvo acceso a financiamiento externo que pudo redireccionar hacia sus
inversiones forneas (Caldern y Griffith Jones, 1995, citado por CEPAL, Op. Cit). En
una primera fase, en un entorno con alta incertidumbre, esta experiencia fue
fundamental para competir con empresas transnacionales que no conocan bien
Amrica Latina. Sin embargo, estas 'ventajas se degradaron rpidamente, sus
competidores aprendieron y algunas de las empresas chilenas ms activas en este
proceso fueron absorbidas por operadores internacionales. En la actualidad, luego de
un periodo de estancamiento, las inversiones chilenas en el exterior han evidenciado
un nuevo repunte, profundizando los patrones histricos.
Mxico: Aprovechando su cercana con estados unidos

En el siglo XX, el modelo econmico de Mxico experiment mltiples cambios, al igual
que el de otros pases latinoamericanos. A fines de los aos ochenta, an sufriendo los
rigores de la crisis de la deuda externa, el pas implement una reforma radical,
159
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
basada en la apertura de la economa al comercio exterior y la inversin extranjera, as

como en reducir el papel y el tamao de Estado.* De este modo, se establecieron
polticas para promover la liberalizacin econmica, la desregulacin de muchos
servicios, la privatizacin de activos estatales y la drstica reduccin de incentivos a
las compaas locales. El nuevo modelo, que revolucion el entorno empresarial
interno, tambin consista en la atraccin y creacin de plataformas de exportacin
para operaciones manufactureras de ensamblaje en el pas ("maquila").
La nueva poltica econmica comenz lentamente a producir resultados que finalmente
reconocieron los pases acreedores. En 1994, Mxico formalizaba un tratado de libre
comercio con Estados Unidos y Canad, con el fin de consolidar las reformas iniciadas
unos aos antes.
Posteriormente, Mxico negoci acuerdos similares con varios pases de Amrica
Latina, la Unin Europea (1999) y Japn (2004). Los drsticos cambios de la poltica
econmica tambin fueron reconocidos por los principales pases inversionistas, al
incorporar a Mxico al Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT)
(1986) y a la OCDE (1994, citado por CEPAL, Op. Cit).
Las renovadas condiciones econmicas y la nueva competencia de empresas
transnacionales en el mercado interno obligaron a las firmas mexicanas a redefinir sus
estrategias corporativas, sobre todo cuando entr en vigencia el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte. Con la crisis financiera de 1994, las urgencias
aumentaron. De este modo, las empresas mexicanas debieron modificar sus posturas
defensivas y repensar seriamente sus estrategias corporativas para adaptarse a las
nuevas condiciones. As, prcticamente de una presencia inexistente, las empresas
mexicanas comenzaron a invertir fuera del pas, primero de forma tmida y luego con
gran entusiasmo. Para ello contaron con gran cantidad de financiamiento, tanto de
fuentes locales como internacionales.
Este impulso de las inversiones en el exterior se concentr en Estados Unidos y
Centroamrica y, en algunos casos, se extendi a Amrica del Sur y otras regiones
ms alejadas como Europa y Asia (Mortimore, 2005, citado por CEPAL, Op. Cit).
__________________________
*
Dos de las principales reas de la economa mexicana petrleo y electricidad no se abrieron
a la IED.
160
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GRFICO 6.7
MEXICO: ACERVO Y FLUJOS DE INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR,
1980-2004
Dado que segn los procedimientos de la balanza de pagos de Mxico no es obligatorio

registrar las inversiones directas en el exterior, las estadsticas no parecen reflejar
adecuadamente la dimensin y trayectoria de estos flujos de capital. Sin embargo,
incluso con la informacin disponible, Mxico registra un acervo significativo de
inversin directa en el exterior (cerca de 16.000 millones de dlares en 2004) y un
auge muy importante ocurrido en los primeros aos del siglo XXI*. En el cuadro III.5
figuran las principales translatinas mexicanas que generan parte importante de las
inversiones directas en el exterior del pas (Grosse y Thomas, 2005).
__________________________
*
Esta cifra sin duda no refleja la realidad. De hecho, el Presidente Vicente Fox, en el discurso
que pronunci en la sede de la CEPAL en Santiago de Chile el 26 de Enero de 2006, dijo que las
inversiones mexicanas en Amrica Latina alcanzaban los 23.000 millones de dlares (Presidencia
de la Repblica de Mxico, 26 de Enero de 2006).
En lo que respecta a su proceso de internacionalizacin, estas compaas pueden
clasificarse en cuatro grupos:
161
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Cementos Mexicanos (CEMEX) es la nica empresa transnacional con sede

en Mxico que puede considerarse importante en el mbito global, dados
el porcentaje de sus ventas generadas fuera del pas y el grado de
cobertura geogrfica que han logrado sus operaciones.*
Empresas con internacionalizacin avanzada (ms del 50% de las ventas o
el empleo fuera de Mxico), por ejemplo Amrica Mvil, Gruma, San Lus
Rassin y el Grupo Alfa.
Firmas con internacionalizacin de alcance medio (ms del 25% pero
menos del 50% de las ventas o el empleo fuera de Mxico), como Coca
Cola FEMSA, Grupo IMSA, Grupo Bimba, TELMEX y Mabe.
Compaas con internacionalizacin limitada (menos del 25% de las
ventas o el empleo fuera de Mxico), que incluye a otras nueve
compaas.
______________________
*
En este caso, el concepto abarca una translativa (CEMEX, el nico ejemplo) que no solo alcanza
un alto nivel de ventas en el exterior y posee una red internacional sino que tambin tiene muy
significativa en el mercado mundial; es decir; una cuota de mercado que la convierte en uno de
los protagonistas en su actividad. Solo as se puede considerar una empresa transnacional
importante.
162
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CUADRO 6.5
MXICO: PRINCIPALES TRANSLATINAS Y SUS OPERACIONES EXTERNAS, 2004-2005
Operaciones en mercados
Categora de internacionalizacin
Compaa Sector Ventas regionales
AL AN AU AP OT ET >50% >25>50% >25%
TELMEX Telecom 12 443 x x x
Amrica Mvilc Telecom 12 086 x x x
Grupo FEMSA Bebidas 8 426 x x
CMEXc Cemento 8 142 x x x x x
Grupo Alfa Diversificado 5 275 x x x x
Bimboc Alimentos 4 623 x x x x
Grupo Mxico Minera 4 359 x x x
Grupo IMSA Metalurgia 3 325 x x x
Grupo Electra Comercio 2 350 x x
Grupo Vitro Vidrio 2 348 x x x x
Grumac Alimentos 2 242 x x x x
Grupo DESC Piezas de automviles 2138 x x x x
Grupo Xignux Diversificado 1 954 x x x
Grupo Mabe Lnea blanca 1 841 x
Grupo ICA Construccin 1 175 x x x
Grupo CIE Media 699 x x x x
San Luis Rassini Piezas de automviles . x x x
Grupo Posadas Turismo 401 x x x
Jugos del valle Bebidas 378 x x x
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de informacin de la Amrica Econmica, 500 mayores
empresas de Amrica Latina, Santiago de Chile, 15 de Julio 18 de Agosto de 2005.
AL: Amrica Latina y el Caribe, AN. Amrica del Norte, AP: Asia y el Pacfico, EU: Europa; OT: Otros
Calculado como el porcentaje de las ventas (o el empleo) efectuados por filiales fuera de Mxico.
Compaas Mexicanas listadas entre las mayores 50 empresas trasnacionales de pases en desarrollo; segn la UNCTAD.
163
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La mayora de las 19 translatinas mexicanas concentran sus operaciones

internacionales en Amrica Latina y Amrica del Norte. Ocho tienen operaciones en la
Unin Europea. Solamente una (CEMEX) tiene operaciones en Asia, aunque Gruma
est en proceso de iniciar actividades en esa regin. Casi la mitad de estas empresas
producen manufacturas basadas en recursos naturales, por ejemplo cemento, vidrio,
alimentos y bebidas, petroqumica, etc. No obstante, hay otras dos actividades
importantes: piezas de automviles y telecomunicaciones. La expansin internacional
de la mayora de estas actividades ha estado motivada sobre todo por la bsqueda de
nuevos mercados. El caso de las piezas de automviles es algo diferente ya que los
proveedores mexicanos operan en una industria extremadamente competitiva en
Mxico, lo que los obliga a incrementar su eficiencia y establecer algunas plantas cerca
de los principales ensambladores de Estados Unidos y Europa. En general, la extensin
internacional de estas translatinas se ha concretado mediante la compra de activos
existentes y no con inversiones nuevas (greenfield) (Garrido, 1999,2001, citado por
CEPAL, Op. Cit.).
Estas empresas mexicanas internacionalizadas claramente han superado las

estrategias defensivas que emplearon para sobrevivir los primeros aos despus del
cambio de modelo econmico. Actualmente han adoptado agresivas estrategias de
internacionalizacin (Amrica Mvil, CEMEX, Bimbo) y, por consiguiente, un grupo
pequeo de compaas mexicanas grandes ha consolidado su presencia en los
mercados internacionales (Salas-Porras, 1998; Garrido, 2001 citado por CEPAL, Op.
Cit.).
Las translatinas mexicanas han respondido a una serie de factores de empuje.

Primero, en lo que respecta al entorno empresarial interno, muchas de estas
compaas hicieron frente a limitadas oportunidades de largo plazo debido a mercados
locales saturados (telefona mvil, cemento, alimento y bebidas) y se vieron afectadas
por problemas de mediano plazo, tales como una demanda interna voltil (piezas de
automviles, lnea blanca). Un segundo grupo comprende las estrategias corporativas
de estas firmas para mejorar su situacin competitiva. En este sentido, muchas de las
translatinas han intentado internacionalizar sus ventajas competitivas (tecnologa de
GPS de CEMEX, sistemas de la distribucin de Gruma y Bimbo, una red de telefona
mvil homognea de Amrica Mvil) para abrir nuevos mercados y consolidar los
mercados de exportacin existentes y, en general, mejorar su posicin en la cadena de
valor. Un tercer elemento se refiere al impacto de los cambios de las polticas locales
del gobierno nacional. En este caso, la apertura de la economa mexicana a la
164
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competencia extranjera, incluida la desregulacin de servicios y privatizaciones, fue un

factor muy importante para obligar a estas empresas a adoptar estrategias ms
agresivas.
Los factores de atraccin tambin comprenden cuatro elementos. El primero tiene que
ver con las ventajas de ubicacin de los pases huspedes. Las translatinas mexicanas
se concentraron principalmente en Estados Unidos y Amrica Latina, lo que demuestra
que la proximidad geogrfica y las redes tnica (idioma/ cultura) o nacional
(mexicanos que viven fuera de su pas) tuvieron gravitacin en el contexto del
renovado crecimiento de oportunidades en estos mercados. Un segundo grupo de
factores de atraccin se refiere a las ventajas estratgicas (incremento de cuota de
mercado, alianzas con empresas transnacionales, seguimiento de los clientes locales) y
las ventajas competitivas (mejorar productos y sistemas de logstica y distribucin, as
como convertir marcas nacionales en regionales) obtenidas con la internacionalizacin.
Las alianzas con empresas transnacionales fueron muy importantes para compaas
como Amrica Mvil, Gruma, San Luis Rassini, Coca Cola FEMSA y Mabe. El impacto de
los cambios de las polticas del gobierno receptor representa el tercer grupo. Las firmas
mexicanas aprovecharon el gran nmero de acuerdos de libre comercio para lograr un
acceso preferencial a los mercados de sus socios.
En sntesis, las reformas econmicas y la creciente integracin al mercado de Amrica
del Norte modificaron sustancialmente las estrategias corporativas de las grandes
empresas mexicanas. As, la creciente competencia en el mercado interno y el mayor
acceso a otros mercados alentaron a los empresarios mexicanos a abandonar sus
estrategias defensivas y pasivas para adoptar otras ms activas y agresivas para
buscar nuevas oportunidades en el exterior. En una primera fase se concentraron en
Estados Unidos y Centroamrica, para luego extenderse a Amrica del Sur y otras
regiones. Al mismo tiempo, la mayora de estas compaas experimentaron dificultades
durante su proceso de internacionalizacin o antes y, afortunadamente, lograron
aprender de sus errores (Thomas, 2005 citado por CEPAL, Op. Cit.). En la actualidad, y
en un perodo muy corto, Mxico ha logrado posicionar varias de sus compaas entre
las mayores empresas transnacionales de pases en desarrollo.
6.4 CONCLUSIONES
165
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
En las estadsticas oficiales no se dimensiona adecuadamente la magnitud del

fenmeno de la inversin directa en el exterior. No obstante, queda claro que se trata
de un creciente proceso de internacionalizacin de algunas firmas latinoamericanas
que, por su magnitud, no tiene comparacin con ciclos anteriores (primera y segunda
ola).
En Amrica Latina el proceso se concentra en unas pocas empresas de algunos pases,

sobre todo Argentina, Brasil, Chile y Mxico, y en contadas actividades econmicas.
Eso refleja la estructura productiva de la regin y la dinmica de crecimiento de esos
pases y de sus empresas.
Argentina y Brasil han tenido mayor experiencia a lo largo del tiempo. Sin embargo,
gran parte de estos esfuerzos se ha perdido, particularmente en Argentina, donde la
mayora de las translatinas fueron adquiridas por empresas extranjeras. En Brasil, el
tamao del mercado ha inhibido una mayor internacionalizacin. No obstante, los
prolongados periodos de inestabilidad e incertidumbre han obligado a las mayores
empresas a buscar en el exterior un "seguro" contra el riesgo pas. Dadas las
condiciones macroeconmicas, la mayora de las empresas preferan liquidez, por lo
que las inversiones en el exterior quedaron limitadas a algunas grandes compaas.
Por otro lado, Mxico y Chile llegaron ms tarde a este proceso, bsicamente
estimulados por las presiones competitivas que las principales compaas locales
experimentaban en los mercados internos como resultado de las reformas econmicas.
En trminos de sectores econmicos, las industrias bsicas (hidrocarburos, minera,
cemento, celulosa y papel, siderurgia), algunas actividades manufactureras de
consumo masivo (alimentos y bebidas) y ciertos servicios (energa elctrica,
telecomunicaciones, transporte areo, comercio minorista) concentran gran parte de
las iniciativas de internacionalizacin. En la mayor parte de los casos, las compaas
han buscado mercados y los han conseguido adquiriendo activos existentes.
En varios sectores, algunas empresas latinoamericanas han pasado a tener presencia
mundial. No obstante, en general, son nichos que han sido descuidados o que no han
despertado gran inters por parte de las empresas transnacionales ms dinmicas de
la economa mundial. La cobertura geogrfica de las translatinas es bastante limitada,
generalmente restringida a sus pases vecinos o al mbito regional. Fuera de las
industrias bsicas, muy pocas poseen actividades en otros continentes. Pocas en todo
el grupo tienen porcentajes elevados de sus ventas en el exterior. CEMEX es la nica
translatina que podra considerarse una verdadera empresa transnacional global.
166
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Este proceso se ha llevado adelante sin apoyo explcito de las autoridades

gubernamentales locales. Sin embargo, fueron los Estados los promotores de muchas
de las compaas que hoy en da son las principales translatinas latinoamericanas,
particularmente en industrias bsicas y servicios pblicos. No obstante, la
internacionalizacin no estaba en la mayora de los casos- en el horizonte de las
autoridades nacionales al momento de promover y desarrollar estas industrias.
Pese a que se han estudiado casos exitosos, probablemente son muchos ms los
fracasos o los procesos de internacionalizacin interrumpidos. Por otra parte, hubo
experiencias exitosas que evidenciaron dificultades e incluso se vieron interrumpidas y
adquiridas por inversionistas mundiales de mayor tamao. La construccin de redes
regionales se transform en un activo muy valioso para las empresas transnacionales
que deseaban entrar rpidamente y con gran cobertura a los mercados de Amrica
Latina. Este es el caso de muchas empresas que invirtieron en el exterior en la
segunda mitad de los noventa y que despus fueron absorbidas por empresas
transnacionales.
Al analizar las experiencias nacionales se desprende que en algunas actividades las

empresas latinoamericanas han logrado expandir sus operaciones ms all de sus
fronteras, lo que resulta muy interesante en un contexto en que la mayora de las
industrias mundiales estn experimentado fuertes procesos de consolidacin y
concentracin. Existen mercados con pocos operadores globales dominantes y donde
las translatinas tienen ventajas comparativas obtenidas sobre la base de los recursos
naturales de sus pases de origen, de las capacidades productivas o de gestin
desarrolladas a lo largo de su historia u otros activos. En otros sectores, sobre todo
donde se han manifestado caractersticas latinoamericanas en los patrones de
consumo, han aparecido ciertos "nichos" o espacios que fueron aprovechados por las
translatinas. De esas actividades tratan los captulos siguientes.
167
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-----------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO
CUADRO 6.A.1
ESTUDIOS DE CASO NACIONALES: CARACTERISTICAS DE SUS PROCESOS DE
INTERNACIONALIZACIN
(En millones de dlares y porcentajes)
168
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Porcentaje
formacin
Acervo bruta de
Porcentaje
Pas de IDE capital Actividades principales Distribucin geogrfica Foco de la estrategia de inversin
PIB
Fernando Vsquez2004 Pacheco fijo Administracin de Negocios Internacionales
2002-200
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
4
1. ASIA DESARROLLO
Singapur 101.000 94.5 24.4 Finanzas (57%), transporte Asia, Europa, parasos Bsqueda de mercados, bsqueda
(8%) comunicaciones (7%) fiscales, Amrica del de eficiencia, bsqueda de activos
manufacturas Norte. estratgicos (acceso a tecnologa).
China 39.00 2.4 0.2 Manufacturas (incluida alta RAE de Hong Kong (33%), Bsqueda de mercados, bsqueda
tecnologa, tecnologa de la Amrica del Norte, Asia, de recursos naturales, bsqueda de
informacin y equipos de Europa. activos estratgicos (acceso a
comunicaciones, otros tecnologa).
electrnicos) (33%), comercio
(20%), minera y otros
recursos naturales (18%)
Repblica 39.00 5.8 2.0 Manufactura, comercio. Asia, Amrica del Norte, Bsqueda de eficiencia, bsqueda de
de Corea Europa. mercados, bsqueda de recursos
naturales, activos estratgicos.
Malasia 14.000 11.7 7.7 Servicios (44%) Asia (ASEAN) (36%) Bsqueda de recursos naturales,
hidrocarburos (36%), paraso fiscales (25%), bsqueda de mercados (servicios).
agricultura (9%) Europa (9%) Amrica del
manufacturados. Norte (8%)
Tailandia 3.000 2.1 0.8 Manufacturas (33%), Asia (33%), Europa (8%) Bsqueda de mercados, bsqueda
comercio (15%) de recursos naturales.
India 7.000 1.0 1.0 Servicios (software), Europa, Amrica del Norte, Bsqueda de mercados, bsqueda
manufacturas Asia de activos estratgicos.
2. AMERICA LATINA Y EL CARIBE
Brasil 64.000 10.7 3.7 Manufactura (basadas en Amrica Latina, Europa, Bsqueda de mercados, bsqueda
recursos naturales, piezas de Amrica del Norte, Africa, de recursos naturales.
automviles, aeronutica), Asia.
hidrocarburos, minera,
servicios (ingeniera y
construccin).
Argentina 22.000 14.4 --- Manufacturas (basadas en Amrica Latina, Europa, Bsqueda de mercados, bsqueda
recursos naturales), Asia. de recursos naturales.
hidrocarburos, servicios
(ingeniera)
Mxico 16.000 2.3 1.3 Manufacturas (basadas en Amrica del Norte, Bsqueda de mercados.
recursos naturales, excepto Amrica Latina
piezas de automviles),
servicios (tecnologa de la
informacin y
telecomunicaciones)
Chile 14.000 15.4 6.5 Servicios (energa elctrica, Amrica Latina (Argentina Bsqueda de mercados, bsqueda
comercio minorista, servicios 51%, Brasil 14%, Per de recursos naturales.
financieros) (50%), 14%)
manufacturas (principalmente
basadas en recursos
naturales) (30%)
3. OTROS
Sudfrica 29.000 13.5 1.5 Recursos naturales (minera, Europa (75%), Africa Bsqueda de mercados, bsqueda
hidrocarburos), manufacturas (9%), Amrica del Norte de recursos naturales.
(bebidas), servicios tecnologa (9%).
de la informacin y
telecomunicaciones.
Egipto 7.00 1.1 0.6 Servicios Oriente Medio, Asia. Bsqueda de mercados.
(telecomunicaciones)
manufacturas (textiles)
Turqua 7.000 2.3 1.2 Servicios (financieros, Paraso Fiscales, Oriente Bsqueda de mercados, bsqueda
comercio minorista) (53%), Medio, Asia, Europa. de recursos naturales. 169
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
recursos naturales
(hidrocarburos)
Universidad Los ngeles (2.7%)
de Chimbote/ Sistema de Universidad Abierta
manufacturas
(electrodomsticos equipos
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL), sobre la base de estudios de caso presentados en la Reunin de expertos en el
aumento de la capacidad de produccin de las empresas de los pases en desarrollo mediante la internacionalizacin, Conferencia de las Naciones Unidas
sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), Ginebra, 5 al 7 de Diciembre del 2005.
a) Excluye la inversin directa en el exterior de Hong Kong (regin administrativa especial de China)
170
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
171
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CAPTULO VII: TODO LO QUE EL PRODUCTOR Y EL TRABAJADOR

AGRARIO DEBE SABER ACERCA DEL TLC7
7.1. INTRODUCCIN
En el mundo de hoy, el progreso econmico de los pases y la mejora de la calidad de
vida de su poblacin depende de cmo ellos se inserten en la economa mundial con el
fin de aprovechar las ventajas que ofrecen el comercio, la tecnologa y los nuevos
mercados. Al abrirnos el mercado ms grande del mundo en condiciones ventajosas, el
Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos puede ser la gran palanca que el
Per necesita para poner en marcha una verdadera transformacin productiva de la
agricultura peruana.
Por supuesto, existen retos para nuestro sector agrario, porque tenemos que
ordenarnos para ser ms eficientes y solucionar problemas internos. Pero se trata de
problemas que debemos resolver, independientemente de la firma del TLC, y cuya
solucin est en nuestras manos. Al acceder a un mercado que es 180 veces el
El TLC con Estados Unidos es una gran oportunidad para muchos peruanos, en todo el
mercado peruano,
pas, que podrnlas oportunidades
tener ms y mejor para producir
empleo graciasms
a layagro-exportacin.
vender a mejoresLos
precios
vallesson
de
Ica y Trujillo
mltiples, hoy son una
pues contamos prueba
con palpable
cientos del beneficio
de productos capacesque
depuede traercon
competir producir para
xito en el
el mercado
mercado estadounidense,
estadounidense. y apenas se trata de algunos pocos productos. Sin duda,
toda oportunidad implica retos, pero los pases que surgen son aquellos que aprovechan
las oportunidades y se crecen frente a los retos. Hay que informarnos para saber cules
son los obstculos al desarrollo de la agricultura y lograr superarlos.
Dejar pasar el tren del TLC con Estados Unidos es postergar una vez ms las opciones
de desarrollo de los productores agrarios. Desde luego, vamos a utilizar todos los
mecanismos a nuestro alcance para proteger nuestros productos sensibles, pero lo
principal es hacer los cambios necesarios con el fin de que los agricultores peruanos
cuenten con las condiciones necesarias para mejorar su produccin y dedicarse a
cultivos ms rentables.
_________________________
7
Las ideas centrales de este captulo han sido extradas del boletn oficial el TLC y el Agro. Segunda
Edicin 2005. Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. S/F, y de Vsquez Pacheco, Fernando. El
T.L.C.: Un tratado entre desiguales. Revista de Contabilidad. Ao 1. Nro. 01 Pgs. 14-15.
172
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El TLC no solucionar todos nuestros problemas, pero s no abre una ventana de

oportunidades y nuevas alternativas para desarrollarnos. El TLC traer beneficios tanto
a quienes exportan sus productos como a quienes los venden en el mercado interno, y
sin duda significar mayor empleo para los trabajadores del campo.
7.2. ASPECTOS RELEVANTES DEL TLC.

1. Qu es un Tratado de Libre Comercio?
Un Tratado de Libre Comercio o TLC es un acuerdo integral de desarrollo entre dos
ms pases. Su principal objetivo es eliminar las barreras al comercio y la inversin
entre los pases que lo firman. Entre otras cosas, un TLC permite que los productos de
un pas ingresen a otro sin pagar aranceles o impuestos a las importaciones. Ahora,
como la simple eliminacin de aranceles no basta, un TLC tambin hace posible
eliminar las barreras sanitarias y fitosanitarias a las importaciones, con lo que se
garantiza que los productos exportados por un pas realmente cuenten con acceso
garantizado al mercado del otro.
2. Per esta negociando un TLC con los Estados Unidos actualmente?

Si, nuestro pas est negociando un TLC con Estados Unidos junto con Ecuador y
Colombia. Si se logra firmar y aprobar, los productos peruanos ingresarn al mercado
estadounidense y, a su vez, los productos de Estados Unidos podrn ingresar a nuestro
pas libre de barreras comerciales.
3. Y eso por qu no beneficia?

En Estados Unidos viven 288 millones de personas (11 veces la poblacin del Per), y
cada una de ellas percibe 17 veces ms ingresos que el peruano promedio. Eso nos
conviene,
El Perporque quierededecir
tiene cientos que hay
productos ms con
agrcolas gente, y conexportador.
potencial ms plata,El que puede
TLC con
Estados
comprar Unidos
nuestros les dar a
productos. todos ellos acceso permanente y sin barreras al mercado
que ms compra en el mundo.
173
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4. Estados Unidos es un pas ms grande y rico que el Per. No podra

esto perjudicar a los peruanos en la negociacin?
No, el TLC le permite a nuestro pas ganar acceso a un mercado que es 180 veces ms
grande que el mercado peruano. En cambio, Estados Unidos gana acceso a un mercado
que es el 0.56% de su mercado nacional. Evidentemente, hay intereses que deben ser
defendidos por el equipo negociador de cada pas. Pero el TLC no es un
enfrentamiento, sino una alianza de intereses que brinda a ambas partes, y sobre todo
al pas ms pequeo, la oportunidad de generar ms empleos y mayores ingresos. En
la actualidad, por ejemplo, Estados Unidos le compra al Per ms de lo que el Per le
compra a los Estados Unidos (3564 versus 1950 millones de dlares).
5. Qu gana Estados Unidos al firmar un TLC con Per?

Una pregunta natural es por qu Estados Unidos est interesado en darnos acceso a un
mercado tan grande como el suyo a cambio de acceder a un mercado tan pequeo
como el nuestro. La principal razn es que los tres pases que estamos negociando un
TLC con Estados Unidos (Per, Ecuador y Colombia, adems de Bolivia como
observador) producimos el 100% de la coca que se vende en todo el mundo, que es el
insumo principal para la produccin de clorhidrato de cocana. Estados Unidos quiere
acabar con el consumo de esta droga en su territorio, y para ello requiere generar
condiciones para un desarrollo alternativo en las zonas cocaleras de nuestros pases.
En ese sentido, el Per tiene una carta muy importante para negociar, porque a los
estadounidenses les conviene que nuestro pas siga fortaleciendo su lucha contra las
drogas.
6. Es sa la nica razn?
Si los congresistas de Estados Unidos y los pases de Centroamrica aprueban el TLC
que ambas partes ya han negociado, y se firma y aprueba el TLC con Per, Colombia y
Ecuador, se formar una zona de libre comercio e inversiones que se extender sin
interrupciones de Canad a Chile. Esto tambin le interesa mucho a Estados Unidos.
7. Por qu no esperamos un ao o una dcada ms para negociar el

TLC?
Porque no somos el nico pas que quiere acceder al mercado estadounidense, que
tiene un enorme poder adquisitivo. De hecho, otros pases que producen productos
174
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muy similares a los peruanos, como Chile, Mxico y los de Amrica Central, ya tienen
un acuerdo permanente firmado, y por ello sus productos ingresan a Estados Unidos
Si no logramos un TLC, nuestros productos pagarn aranceles y se encarecern en
sin pagar impuestos.
comparacin a los Su
queesos pasesy
producen ademspases
exportan de Ecuador y Colombia
que si cuenten tienen
con un un TLC
TLC, por lo
con que inevitablemente
Estados Unidos yperderemos
Per no, mercados y empleos.
sus productos nos quitarn mercados, por que
tendremos que pagar aranceles y no podremos competir con ello.
Por eso, decir despus lo hacemos es como taparnos con la frazada para intentar que
no amanezca.
Dejar que el mundo siga avanzando mientras nos quedamos parados, slo nos dejar
ms desprotegidos. Tenemos que jalar la frazada y salir a competir, porque nuestros
productos son buenos y el TLC nos da, en forma permanente, condiciones ventajosas
para entrar a un mercado que necesitamos.
8. Y cmo estamos haciendo ahora para exportar?

Por ahora, los productos peruanos pueden ingresar tambin libres de aranceles gracias
a la Ley de Promocin Comercial Andina y de Erradicacin de las drogas (ATPDEA) que
Estados Unidos puso en vigencia en el 2002 para favorecer a los pases andinos. Sin
embargo, el ATPDEA vence en Diciembre del 2006 y es poco probable que el Congreso
de Estados Unidos lo renueve.
Por otro lado, en caso de renovarse esta ley, no tenemos ninguna garanta de que sea
por el mismo periodo ni en las mismas condiciones que en la actualidad gozamos. As,
de no firmarse el TLC, nuestros productos se encarecern en comparacin a los que
producen y exportan otros pases, por lo que inevitablemente perderemos
oportunidades de mercado frente a nuestros competidores.
9. Por qu necesitamos exportar?

Para tener ms empleos y mejores ingresos tenemos que producir ms. Y para
producir ms necesitamos que ms gente compre nuestros productos. Pero como en el
Per no hay suficiente demanda, nunca tendremos todos los empleos que necesitamos
si no vendemos nuestras cosas slo entre nosotros. Por eso tenemos que mirar hacia
mercados ms grandes que el nuestro, con mayor capacidad de compra. El acceso libre
175
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de nuestros productos al mercado ms grande de todos, que es el de Estados Unidos,

tendr un efecto positivo sobre la produccin y el empleo.
10.Qu prueba hay de que la agro-exportacin da empleo?

Hoy, nicamente los 10 primeros productos de agro-exportacin general 350 mil
empleos y siguen creciendo a toda velocidad. Pero adems tenemos cientos de
productos con potencial para ser exportados. Si se firma el TLC no es slo para
exportar lo que ya le vendemos a Estados Unidos, sino para vender nuevos productos
que tambin generen empleo. En el 2004 fuimos el primer pas del mundo en
crecimiento agro-exportador y ahora exportamos 67 nuevos productos agrcolas, como
los frijoles, y el cacao en grano, la chirimoya, el limn, las lentejas, las habas y las
rosas
Losfrescas. Con el productos
10 primeros TLC podremos mantener este impulso
de agro-exportacin y asegurar
ya generan 350 milunempleos
crecimiento
y
siguen creciendo
permanente. a toda velocidad. Con un TLC podremos venderle a Estados Unidos
muchos otros nuevos productos que tambin generen empleo.
11.Qu pasara con el empleo en el Per si no se firma el TLC?

Un estudio independientemente1 realizado en septiembre del 2004 revela que ms de
194 mil peruanos tienen un puesto de trabajo que depende directamente de las
exportaciones que ingresen a Estados Unidos libres de aranceles gracias al ATPDEA*.
Evidentemente, si no firmamos el TLC, al tener que pagar impuestos para ingresar a
Estados Unidos, los productos peruanos se encarecern frente a los de sus
competidores y se vendern menos, con lo que peligraran muchos empleos vinculados
a las exportaciones. Pero las empresas de exportacin tambin generar negocios para
otros, como una cadena, donde un eslabn jala al otro. El mencionado estudio estima
que alrededor de 550 mil peruanos tienen puestos de trabajo vinculados
indirectamente a las exportaciones a Estados Unidos. Consecuentemente, de no contar
con un TLC que aumente y asegure de manera permanente las preferencias
arancelarias que ya poseemos para exportar al mercado estadounidense, podra ser
potencialmente afectados un total de 744 mil empleos.
_______________________________
*
Impactos Sectoriales y Regionales de la Ley de Promocin Comercial Andina y de Erradicacin de Drogas (ATPDEA),
Consultores: Roberto Abusada Salah (Coordinador), Sara Tabeada, Jorge F. Chvez.
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12.Cuntos empleos generar el TLC?

La Oficina General de Estudios Econmicos del Ministerio de Comercio Exterior y
Turismo (MINCETUR) estima que, slo como consecuencia de la firma del TLC con
Estados Unidos, el nmero de empleos en el sector exportador aumentara en 123 mil,
los que sumaran al 1 milln 200 mil puestos de trabajo actualmente vinculados en
forma directa e indirecta al sector exportador.
13.Qu beneficios puede traer el TLC para las regiones?

Las exportaciones agrcolas tienen un efecto descentralizado, porque la agricultura se
desarrolla en las regiones y todos ellas tienen productos que puede ser fcilmente
ganadores con el TLC. Actualmente, hacia Estados Unidos se dirigen 30% de nuestras
exportaciones agrarias, las que bordean los 1.200 millones de dlares.
14.Cules son los productos que ms vendemos en el extranjero?

El 71% de los productos que el Per vende al mundo son bienes primarios, mientras
que el 29% son bienes manufacturados. En cambio, para los pases desarrollados, la
situacin es inversa: 70% de sus exportaciones son manufacturas y slo 30%
primarias. El reto del Per es llegar a esta situacin, porque los bienes manufacturados
generan ms puestos de trabajo, y para ello el TLC con Estados Unidos es muy
importante. Sobre todo si consideramos que 44% de lo que el Per le vende a Estados
Unidos son manufacturas, principalmente de productos agroindustriales y textiles.
15.Por qu un TLC beneficiar a los agricultores peruanos?

De los 2 millones 800 mil hectreas cultivables que hay en total en el Per, slo 200
mil hectreas si se incluyen las 130 mil de caf estn destinadas a cultivos de
exportacin. La firma del TLC nos da la oportunidad de mejorar esta situacin, ya que
permitir que los agricultores que no se estn dedicados a la exportacin y venden,
por ejemplo, frutas y hortalizas a los mercados mayoristas de las ciudades, tambin
puedan vender sus productos en Estados Unidos, que es el mercado ms grande del
mundo. Muchos de estos productos que an no exportamos tienen gran demanda en el
extranjero y representaran importantes ganancias para los productos que se dediquen
a ellos. EL sector agrcola es un sector que ganar con el TLC.
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El ejemplo de Mxico
En los primeros nueve aos de vigencia de su TLC con Estados Unidos, a Mxico le
fue mejor, pues pas del puesto 40 al puesto 10 entre las economas ms grandes del
mundo (es ms grande que Corea del Sur, India, Australia, Holanda, Brasil, Rusia,
Suiza o Suecia). En ese mismo tiempo, el ingreso rural de Mxico creci 73% en
trminos reales y sus exportaciones agrarias se elevaron desde los 2.800 a los 5.900
millones de dlares. En la actualidad hay 21 productos agropecuarios mexicanos que
ocupan el primer lugar en las importaciones de Estados Unidos (aceite de jojoba,
aceituna, aj, alcachofa, apio, arvejas, calabaza, col de Bruselas, garbanzo, guayaba,
jicama, lechuga, nopal, okra, papaya, pasitas, pulpa de limn, queso fresco, rbano,
semillas de girasol y tamarindo). El Per ya tiene varios productos que van en esa
direccin.
16.Se dice que el agro siempre ha estado en crisis. Cmo el TLC puede
ayudar a generar mejores ingresos para los agricultores nacionales?
El TLC generar muchas ms oportunidades para comercializar productos peruanos,
pero hay que estar atentos a lo que pide el mercado, sea el nacional o el internacional.
Por ejemplo, si demasiados agricultores siembran papa, tendrn que venderla a
precios demasiado bajos, porque habr ms papa de la que los peruanos podemos
consumir. Con un poco de informacin podramos sembrar menos papa y venderla a
mejores precios, dedicando la tierra libre a cultivos ms rentables, incluso de
exportacin. Hay numerosas opciones. Debemos ser conscientes de que el TLC con
Estados Unidos no solucionar todos nuestros problemas, pero s nos abre una ventana
de oportunidades y nuevas alternativas para desarrollarnos.
17.Qu tan difcil ser ese cambio?

El proceso de reconversin no es fcil y requiere un conjunto de acciones para poder
llevarlo a cabo, pero constituye el camino que se debe recorrer para hacer ms
productivo el campo peruano. Si accedemos a mercados con mayor poder adquisitivo,
Pasos para sumarle a la ERA del TLC
como el de Estados Unidos, el recorrido ser ms fcil. Adems, como en el ejemplo de
Engnchate a una cadena: busca venderle a empresarios que ya exportan tu
la papa, no se tratao de
producto quereconvertir todas
lo pueden usar las insumo
como hectreas,
en susino solamente
proceso la produccin
de produccin.
Reconsidera
excedente. Otro casoqu cultivo te
ilustrativo es conviene: si noEntienes
el del arroz. un producto
las zonas en las querentable, busca
abunda la
productos
lluvia, sembrar arrozque s losentido,
tiene sean y que
perotengan
en el demanda
desierto en
es el pasrazonable
poco o en el extranjero.
gastar agua
Asciate con otros productos: Si tienes un cultivo rentable, jntale con agricultores
en la siembra
que de este producto
producen lo mismocuando
que t podra utilizarseinsumos
para comprar en cultivos ms rentables.
ms baratos, mejorarSitu
produccin y negociar mejor.
El estado prestar asistencia y capacitacin tcnica para la reconversin agrcola. Infrmate en la Direccin de
Promocin Agraria (DPA), del Ministerio de Agricultura (telfono: (01) 433-3034) o en tu DPA. Regional, 178as
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como en la Gerencia de Agro y Agroindustria de Prmpex (telfono (01) 222-1222).
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no sembrramos arroz en Lambayeque, por ejemplo, salvaramos 50 mil hectreas de

la salinizacin y a la vez los arroceros de San Martn obtendran mejores precios.
18.Cmo hace un agricultor para empezar a cultivar, por ejemplo,

alcachofas de exportacin luego de haber sembrado papa durante
muchos aos?
Para ellos, tendr que asimilar los estndares de calidad y procesos que el mercado
internacional requiere, pero a cambio se asegurar una fuente de ingresos ms
atractiva que la que hoy tiene. Un pequeo agricultor puede participar de la
exportacin de manera directa o indirecta. Obviamente, si tiene un pedazo de tierra
muy pequeo, debe asociarse con otros que se dediquen a lo mismo, con el objetivo
de vender su producto a empresas procesadoras y exportadoras, tener un mayor poder
negociador frente a sus compradores, comprar insumos ms baratos, acceder a
financiamiento y alcanzar un nivel de produccin suficiente para atender el mercado
internacional. El proceso puede tener dificultades, naturalmente, y requerir de
acompaamiento. Por eso, el Estado est trabajando en la implementacin de una
serie de programas de asistencia tcnica, productiva y comercial para los agricultores.
Adems, de firmarse el TLC, el Estado contar con mayores facilidades para asistir a
los productores agrarios que se encuentren organizados en identificar a posibles
compradores de sus cosechas en Estados Unidos.
19.Y no podramos exportar sin tener que firmar el TLC con Estados
Unidos?
Claro, igual podemos exportar a Estados Unidos y adems a Europa y Asia, pero de
todas maneras debemos solucionar los problemas internos que tenemos, que existirn
aunque no se firme el TLC. Lo que s es seguro es que sin el TLC nuestros productos en
Estados Unidos sern ms caros que los de pases competidores que ya tienen o estn
por tener un TLC nuestros productos en Estados Unidos sern ms caros que los de
pases competidores que ya tienen o estn por tener un TLC y que, por esa razn,
pueden vender sus productos sin pagar aranceles a los estadounidenses. De otro lado,
con el TLC derribaramos barreras sanitarias y fitosanitarias que actualmente impiden
la entrada real de nuestros productos. stas son barreras que imponen todos los
pases desarrollados y que en el caso de Estados Unidos pueden desaparecer si es que
firmamos un TLC.
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20.Pero no todos los productos agrcolas podrn competir en iguales de

condiciones con los productos de Estados Unidos, porque muchos
estn subsidiados. En estos casos los agricultores peruanos seran
perjudicados?
Hay que aclarar primero que los subsidios de Estados Unidos afectan a un nmero
reducido de productos. De un total de 1.100 productos agrcolas, slo 14 productos
son subsidiados por Estados Unidos. De estos 14 productos subsidiados por los
Slo siete productos agrcolas subsidiados por Estados Unidos dos compiten con
estadounidenses, siete no son producidos en el Per y por tanto no compiten con el
productos peruanos, y cinco de ellos provienen principalmente de pases vecinos del
agroPer
nacional.
que noLos restantes
aplican siete productos agrcolas subsidiados por Estados Unidos
subsidios.
s compiten con productos peruanos, pero es necesario explicar que nicamente dos se
importan mayoritariamente de ese pas. Los otros cinco provienen principalmente de
pases vecinos del Per que no aplican subsidios. Adems, hay que tener en cuenta
que muchas hortalizas, frutas y cereales andinos no se vern afectados por la
competencia, sino que ms bien se vern beneficiados por su potencial exportador,
cosa de la cual estn dando prueba decenas de ellos.
21.Cules son los productos peruanos que podran verse afectados por
los subsidios de Estados Unidos?
De los llamados productos sensibles (azcar, carnes, arroz, trigo, algodn, maz y
leche), solamente tres (algodn, maz y trigo) podrn verse realmente afectados por la
entrada de productos importados de Estados Unidos. A los productos que se dedican a
estos cultivos el Estado los proteger a travs de diversos mecanismos para que el TLC
no los perjudique. Uno de estos mecanismos es la fijacin de cuotas a estos productos
para limitar la entrada de su competencia estadounidense. Otro es la imposicin de
salvaguardias especiales para restringir su ingreso en caso de un incremento sbito de
las importaciones o por una cada de los precios internacionales. Adems, el TLC
contemplar plazos ms largos para la eliminacin de aranceles a la importacin de
esos productos. Finalmente, el Estado establecer mecanismo de compensacin
directa, que se aplicarn al menos a los productos sensibles que, como el algodn, el
180
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Algodn
El Per Vsquez
Fernando consumePacheco
todo el algodn que se produce internamente
Administracin de Negocios yInternacionales
adems importa 60
millones de dlares de este producto. An en el escenario en que el algodn
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estadounidense ingrese al Per con arancel cero (sin pagar impuestos), la produccin
del algodn peruano no tendra que verse afectada. Incluso podra experimentar un
maz y posiblemente el atrigo, forman parte de
ligero repunte, debido la mayor demanda de una cadena nacional
la industria exportadora en la que se
de confecciones,
que la
unen actualmente
agriculturaexporta 1.200 millones de dlares. Por eso, es necesario pensar en toda
y la industria.
la cadena, ya que es la industria de confecciones la que compra el algodn y hace
posible que los productores lo siembren y vendan.
Maz y trigo
El 80% de la demanda de la industria avcola por maz amarillo se cubre con
produccin interna, mientras que el 20% restante se cubre con importaciones. De todo
el maz amarillo que el Per importa, 75% proviene de Argentina. En el caso del trigo,
la produccin nacional slo abastece al 10% de la demanda interna. Si quisiramos
autoabastecernos de trigo, tendramos que incorporar 1 milln de nuevas hectreas
para su cultivo, lo cual es imposible e inimaginable. El 90% del mercado se cubre con
trigo importado, procedente principalmente de Argentina.
22.Por qu los dems productos no se veran afectados por el TLC?

Por ejemplo, el arroz importado es ms caro que el nacional, por lo que no representa
una competencia real. Debido a ello, las importaciones representan el 1% de la
produccin nacional. Adems, del poco arroz que entra al pas, el 65% proviene de
Uruguay. El tema de azcar tampoco nos afectara, ya que todo este producto
importado viene de pases vecinos, la mayor parte de Colombia. En realidad, Estados
Unidos no exporta azcar, por el contrario, importa un milln de toneladas. Es ms, el
100% del azcar que exporta el Per se destina a Estados Unidos. De otro lado, la
propuesta peruana en el TLC es que las medidas de proteccin ante el ingreso de
productos estadounidenses se amplen a los sustitutos del azcar, como el jarabe de
maz. Por su parte, la carne importada de Estados Unidos tampoco afectara a la
peruana, ya que las importaciones de carne de vacuno representan slo el 2% de la
produccin, y la carne de ovino prcticamente no se importan.
181
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Finalmente, en el caso de los lcteos, desde 1992 se importa leche de Bolivia sin que
pague aranceles, y a pesar de esto la produccin nacional de lcteos viene
aumentando mientras las importaciones se vienen reduciendo aos tras ao.
23.Los productos estadounidenses entrarn sin pagar impuestos al Per

Proteccin
al da ysiguiente
apertura. de la firma del TLC?
La propuesta
Para los productos peruana en las
sensibles, la negociaciones del TLC
posicin peruana es lograr
es firme el acceso
en que real al
la desgravacin
mercado estadounidense y a la vez proteger a los productos sensibles nacionales
arancelaria
ante el(reduccin
ingreso dedel pago de impuestos
la competencia extranjera.de los productos importados) no sea
El campesino
inmediata, de manerano estar
que losdesprotegido frente al TLC, pues
productos estadounidenses el ser
podrn Estado adoptarcon
importados
medidas internas para que las importaciones subsidiadas no lo perjudiquen
arancel cero recin a los 10, 15 ms aos despus de que el TLC entre en vigencia.
(cuotas, salvaguardias especiales y compensacin directa). Adems, se aplicarn
plazos largos para eliminar aranceles a los productos sensibles.
Pero nuestros productos sensibles son muy pocos, porque en general los productos
peruanos y estadounidense no compiten entre s. En cambio tenemos decenas de
productos que an no exportamos y que podran competir con xito en el
extranjero.
Por eso, la prioridad es asegurar mercados a los productos peruanos competitivos
que podran ingresar sin barreras al mercado estadounidense, para as generar
ms ejemplo.
24.Entonces el Per tendr tiempo para prepararse para el ingreso de

los productos de Estados Unidos?
Claro, tendremos varios aos para fortalecer la posicin de los productos agrcolas
peruanos en los mercados y volvernos ms competitivos. En este tiempo, los productos
nacionales debern orientar sus esfuerzos a la siembra de cultivos que sean ms
rentables que los actuales. El cambio nos conviene a todos, sobre todo si pensamos
que la agricultura de exportacin genera en promedio 3 veces ms puestos de trabajo
por hectrea que la agricultura tradicional.
182
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Beneficios del TLC para la agricultura

Abriremos para nuestros productos agrarios un mercado 180 veces ms grande que el
peruano, con una mayor poblacin que posee ms dinero para comprar nuestros
productos (nuestro mercado interno es importante pero no suficiente).
Continuaremos diversificando nuestra oferta exportable con muchos nuevos productos
que, gracias a la desgravacin de aranceles, entrarn por la puerta abierta con
exportaciones como alcachofa, banano, cebolla, esprrago, frjol, mango, pimiento
piquillo, uvas, maz gigante, ajo, organo, cacao y caf.
Reduciremos costos y modernizaremos el campo, porque podremos importar a menores
precios los fertilizantes, los insumos agropecuarios y la maquinaria que no
producimos, y as mejoraremos la productiva agraria.
Impulsaremos el crecimiento del sector agrario, porque el acceso preferencial al
mercado de Estados Unidos no slo aumentar las exportaciones, sino que tambin
atraer la inversin que el campo y las regiones requieren para su despegue.
Contribuiremos decisivamente a la creacin de empleo la mejor calidad en el sector
agrcola y en las regiones, ya que el impacto del TLC y de las exportaciones es
fundamentalmente un impacto descentralizado (todas las regiones tienen productos
con potencial exportador).
7.3. EL T.L.C.: UN TRATADO ENTRE DE DESIGUALES

Introduccin
El TLC que se pretende firmar entre los Estados Unidos de Norteamrica y el Per no
es una negociacin en que las partes se sientan de igual a igual. Es un tratado entre
desiguales, destinado a profundizar la desigualdad.
Que es entre desiguales resulta evidente. Que va a profundizar la desigualdad, lo
podemos afirmar al constatar que las inversiones de las transnacionales
norteamericanas tendrn un doble beneficio; recibirn todas las ventajas de un capital
nacional, pero no podrn ser vigilados desde el Estado Nacional ni sometidos a una
jurisdiccin nacional en caso de conflictos.
Los que estn a favor del TLC quieren reducir las desigualdades a un solo tema: la
mejora de la competitividad. Pero la desigualdad no es slo diferente de
competitividad. Por lo tanto, usar la desigualdad para negociar no implica mejorarla,
sino ms bien profundizarla.
183
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El problema de la competitividad en el Per, sobre todo en la agricultura, es un

problema estructural y no coyuntural. En consecuencia, la firma del TLC por arte de
magia no puede mejorarla, sobre todo a la pequea agricultura, que abarca a ms del
80% de los productores agrcolas.
El TLC es copia de otros tratados

Los tratados de libre comercio (TLC) comienzan a multiplicarse. Estados Unidos los ha
suscrito recin con Chile, adems del que se estableci con Mxico y Canad en 1994,
los est imponiendo en Centro Amrica (Honduras y Nicaragua) y en otras regiones del
mundo, particularmente Asia.
Al respecto, Castaeda (2005,Pg.7) establece que: Alrededor de 25 pases han
firmado ya, o estn en proceso de negociaciones para la firma de un TLC con los
Estados Unidos.
La primera conclusin que podemos deducir de este hecho, es que un TLC con el Per
es un acuerdo que no nace a partir de cero. El TLC responde a una estrategia de
Washington de consolidar su dominacin; y ser apenas con unas pocas variaciones,
en su mayora sin mayor trascendencia, el mismo texto aplicado ya en otros pases. A
este propsito, el tratadista argentino Alejandro Teitelbaum afirma que: en realidad
se trata de que firmen un contrato de adhesin al tratado tipo que ya tienen preparado
y que les presenta los Estados Unidos, y la negociacin consiste en tratar de introducir
algunos retoques formales al tratado tipo estadounidense.
Por lo tanto, todos los esfuerzos de los negociadores no irn ms all de obtener
concesiones en ese espacio de la propuesta que Estados Unidos la puso all a
propsito; para ceder un tanto pero asegurar al mismo tiempo, lo que ms le interesa
y que ha sido suscrito en el resto de pases; el tratamiento privilegiado a las
inversiones y el reconocimiento del concepto norteamericano de propiedad intelectual.
Qu es un TLC con los Estados Unidos?

Un TLC no es, en sentido estricto, un acuerdo de intercambio comercial. Va ms all.
Es un acuerdo que, adems de ser un modelo aplicado en los distintos casos, es un
tratado entre desiguales, aborda materias que profundizan la desigualdad.
184
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Por ejemplo, la libertad de entrar y salir capitales sin restriccin alguna y recibiendo un
tratamiento como si fueran capitales nacionales. Por lo tanto, con una doble ventaja:
Ser considerados nacionales, pero ser juzgados internacionalmente.
Asimismo, es un acuerdo entre desiguales, no slo por el tamao de la economa
norteamericana y las condiciones de tratamiento a la inversin estadounidense, sino
por las intenciones de los EE.UU., de mantener las desigualdades creadas por los
subsidios norteamericanos a su agricultura, lo que impide competir en condiciones
similares.
Al respecto, Pomareda, 2004 (citado por Castaeda, 2005) sostiene que los subsidios
que otorga el gobierno de los Estados Unidos a su agricultura representa el 25%
aproximadamente del total mundial, lo que genera que la influencia de este pas en la
fijacin de los precios internacionales agrcolas sea bastante considerable. La
existencia de estos subsidios de apoyo interno a los agricultores norteamericanos
perjudica a los exportadores agrcolas de los pases en desarrollo como el Per, toda
vez que esta proteccin incrementa la produccin de EE.UU y disminuye los precios
mundiales, incrementa la volatilidad de estos precios y reduce el mbito de
competencia en productos agrcolas al evitar su importacin.
Estados Unidos ha reiterado su posicin de no tratar el tema de los subsidios agrcolas
como parte del TLC, tema que slo tiene posibilidades de discutirse en el marco de la
Organizacin Mundial del Comercio (OMC), hecho que convierte a la agricultura en el
taln de Aquiler en el proceso de las negociaciones para la firma del tratado.
Como corolario de la desigualdad, junto a la apertura de mercados est aplicndose un
agresivo cierre de las fronteras para la libre circulacin de las personas. Es decir, en el
TLC circulan los bienes y los capitales, pero se encarcela en las fronteras nacionales a
las personas.
Estados Unidos quiere el control del Continente

Los TLC estn dentro de la estrategia norteamericana en su confrontacin con la Unin
Europea. Estados Unidos quiere asegurar el control del continente, lo que incluye
control militar en tiempos de la guerra contra el llamado terrorismo. Su primer intento
que la propuesta de un rea de Libre Comercio de las Amricas (ALCA), en la cual no
ha insistido, porque es evidente la resistencia, particularmente de los pases del Cono
Sur, a aceptar las condiciones norteamericanas.
185
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Una vez archivado el ALCA, ha optado por impulsar los tratados de libre comercio
(TLC). Los tratados de libre comercio no tienen como contra balance, un proceso de
integracin en otras esferas como la poltica, la cultura, etc.
Paradjicamente, no son acuerdos estrictamente comerciales, invaden otros aspectos,
pero no consideran un anlisis por ejemplo del desarrollo cultural y poltico de nuestros
pases.
Corroboran estas afirmaciones las afirmaciones que hace Rebert Zoellick, Secretario de
Comercio de los Estados Unidos, quien establece que: Los tratados comerciales
pueden ser ms tiles que el FMI para conseguir que los pases en desarrollo hagan
reformas.
Y las reformas no pueden ser otras que las privatizaciones o los ajustes para
asegurarse la apertura comercial de las economas nacionales, mayor an de la que ya
existe, la aceptacin de prdida de soberana en los litigios entre las multinacionales y
estados signatarios, la prohibicin de controles sobre los movimientos de capitales, la
aceptacin de los principios norteamericanos sobre propiedad intelectual de
detrimento de la propiedad intelectual en detrimento de la propiedad ancestral de los
pueblos sobre los principios cientficos naturales; y naturalmente el compromiso de los
socios de participar en la cruzada antiterrorista bajo los parmetros establecidos por
los Estados Unidos.
Un TLC as, es en sntesis, un renunciamiento a la posibilidad de un desarrollo nacional
y sostenible, un desarrollo que se sustente en lo que queremos ser como comunidad,
integrados al mundo, pero no sacrificados en nombre de la globalizacin.
Con un TLC as, ya no hay polticas pblicas en funcin de las necesidades de la
poblacin, sino silencio pblico en nombre de la rentabilidad del capital multinacional;
y sin posibilidad alguna de defender la produccin local, a riesgo de ser acusados de
proteccionistas.
Ese es el espejismo del TLC; bajo la frmula del libre comercio se comprometen
asuntos ajenos al comercio y se consagran profundas desigualdades que no harn sino
agravarse en el futuro, en caso de suscribirse el TLC.
Por lo tanto, la insistencia con los TLC obliga a poner nuevamente en discusin
nuestras ideas sobre el desarrollo, sobre el papel del Estado y sobre las formas en que
se hace poltica.
En consecuencia, es imprescindible buscar una alternativa a propuestas como el ALCA
o los TLC actuales.
186
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En este sentido, se est hablando de crear un regionalismo autnomo, lo que significa

la autonoma de los pases, pero en el marco de una coordinacin regional al interior
de Amrica Latina y para efectos de promover el desarrollo y la seguridad alimentara
a nivel regional, ya sea como pases andinos agrupados en la Comunidad Andina de
Naciones (CAN) y MERCOSUR. Una autonoma regional que implica una
institucionalidad regional, democrtica y afirmada en la ciudadana.
Cul es la posicin de Conveagro respecto al TLC?

El eslogan principal de la Convencin Nacional del Agro Peruano (CONVEAGRO) es: TLC
CON ESTADOS UNIDOS: As no: (Boletn de Conveagro).
La posicin fundamental de Conveagro es la siguiente: Los agricultores del Per,
estamos a favor de tratados comerciales que impulsen la actividad agro-exportadora y
que el agro se transforme en un sector generador de empleo y riqueza para los
peruanos.
Sin embargo, advertimos que el Tratado de Libre Comercio (TLC), tal como se negocia
con los Estados Unidos, afectar gravemente las condiciones de vida de millones de
peruanos.
Perderemos nuestra soberana alimentara al permitir el ingreso, libre de impuestos, de
productos que en los Estados Unidos gozan de millones de subsidios.
El gobierno, a travs de sus negociaciones ya regal el mercado nacional del maz,
cebada, trigo, aceites, arroz y otros, que sern avasallados por los productos
norteamericanos, dejando en la pobreza a millones de agricultores peruanos.
Los precios de los agroqumicas y de las medicinas se duplicarn, porque las
trasnacionales norteamericanas mantendrn el monopolio de nuevos productos,
evitando que los genricos que emplean las grandes mayoras sigan circulando (Boletn
de Conveagro).
187
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BIBLIOGRAFA
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Agro. Segunda Edicin. S/F.
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y el Caribe.
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XXI. Tercera Edicin. Captulo 11.
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Editorial Prentice Halla. Mxico.
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8. VSQUEZ PACHECO, Fernando (2005) Finanzas Internacionales. ULADECH,

Chimbote.
9. http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/est/lib0061n00.htm.
www.inei.gob.pe
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Fernando Vsquez Pacheco Administracin de Negocios Internacionales

UNIVERSIDAD LOS NGELES DE

Docente: Mag. Econ. Fernando Vsquez Pacheco

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH- 2006.

Modelo Pedaggico de la Gua:

Universidad Los ngeles de Chimbote

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

CAPTULO I: LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

CAPTULO II: INCOTERMS 2000

CAPTULO III: MECANISMOS DE NEGOCIACIN EN EL

3.1. Aspectos generales .

CAPTULO IV: NEGOCIACIN EMPRESARIAL

4.10. Lugar de negociacin..

INVERSIN EXTRANJERA EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE,

CAPTULO V: INVERSIONES EXTRANJERAS DIRECTAS (IED)

5.1. Aspectos generales

CAPTULO VI: TRANSLATINAS: UN PANORAMA GENERAL

6.1. Introduccin. 127

6.3. El fenmeno de las translatinas.. 137

CAPTULO VII: TODO LO QUE EL PRODUCTOR Y EL TRABAJADOR

7.1. Introduccin.. 169

En esta oportunidad estamos poniendo a su disposicin el texto bsico:

La administracin de negocios internacionales en un proceso complejo que abarca

En este sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del

El texto cuenta de dos unidades, la primera se denomina: Administracin de

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Y SUS

CAPTULO I: LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES1

1.2 EMPRESA NACIONAL, INTERNACIONAL, MULTINACIONAL,

1.2.2 Empresa Internacional:

Es aquella empresa cuyas actividades econmicas comerciales traspasan las

1.2.4 Empresa Transnacional:

FORMAN UNA RED COMPLEJA Colombia

No se puede determinar y diferenciar la matriz de la filial.

1.2.5 Empresa Global:

1.3 ESTRUCTURA DEL MEDIO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS

a) Flujos de mercancas y servicios de inversin:

Medio Ambiente Medio Ambiente

Restricciones arancelarios: Aranceles, impuestos internos.

Restricciones para-arancelarias: Certificaciones, prohibiciones, visaciones,

1.4 INSTITUCIONES INTERNACIONALES RELACIONES CON EL COMERCIO

CAPTULO II: INCOTERMS 2000 PUB N 560 CCI

Al respecto, son los comerciantes a travs de la Cmara de Comercio Internacional

2.2. QU SON LOS INCOTERMS?

Los incoterms son publicaciones de la Cmara de Comercio Internacional

2.4. OBSERVACIONES IMPORTANTES

Carecen de toda fuerza normativa no son leyes, no pertenecen al campo

2.5. QU ESTABLECEN LOS INCOTERMS?

2.5.2. Distribucin de cortes de la operacin.

2.5.1.2. Distribucin de costes segn el INCOTERM elegido

COSTE A CARGO DEL VENDEDOR

COSTE A CARGO DEL COMPRADOR

2.5.3.Transmisin de riesgos y responsabilidades

2.6. ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMS

2.6.1. Segn el costo y riesgo asumido:

ESTRUCTURA DE LOS INCOTERMS

GRUPO SALIDA E EXW SALIDA DE LA MERCANCA

2.6.2.Segn el Medio de Transporte

2.6.2.1. Cualquier modo de transporte incluido el

Los incoterms 2000 han sido elaborados atendiendo al medio de transporte, de

FRANCO AL COSTADO DEL BUQUE

2.7. LOS TRECE INCOTERMS (Versin incoterms 2000)