Mdulo 2

Toma de
decisiones y
planificacin
2. La toma de decisiones
Innovar es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de los que ya
disponemos
Peter Drucker (Recuperado de: https://goo.gl/O5Xcge).

El administrador es el responsable de hacer que las cosas se hagan y para ello,

debe planificar y elegir cursos de accin, para lo cual debe decidir. La toma de
decisiones es una de las actividades ms importantes del gerente, quien
involucra su accionar con el de todos los miembros de la estructura.

2.1. El proceso de toma de decisiones

El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos
visto, pero para muchos autores de administracin, el principal es el de tomador
de decisiones.

El proceso de toma de decisiones surge del anlisis de un problema que tiene

ms de una alternativa de solucin. La toma de decisiones es la seleccin de un
curso de accin entre varias alternativas y constituye el ncleo central de la
planeacin. Para realizar un plan, se debe tomar previamente una decisin, ya
sea un compromiso de recursos, direccin o imagen. Para los administradores, la
toma de decisiones es su actividad primordial, ya que permanentemente deben
determinar qu hacer, quin lo har, cundo, dnde lo har y, en algunas
ocasiones, hasta cmo se lo har. No se debe considerar que la toma de
decisiones es solo un paso dentro del proceso administrativo, ya que rara vez
una decisin o curso de accin puede mirarse en forma aislada, puesto que debe
estar relacionada con otros planes.

La decisin es la alternativa seleccionada como ptima para la resolucin del

problema (Koontz, Weihrich, y Cannice, 2008).

Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones:

Identificacin del problema o situacin problemtica: se toma una

decisin cuando se ha identificado un problema que debe ser resuelto de
alguna forma.

Definicin de objetivos o metas de resolucin del problema.

Obtencin de informacin relevante en funcin de la situacin o del

problema. En esta etapa, con la informacin obtenida se puede
reformular el problema o los objetivos.

1
 Bsqueda de alternativas: la capacidad de desarrollar alternativas es tan
importante como la de ser apto para seleccionar correctamente una de
ellas. Es importante tratar de definir la mayor cantidad de opciones
posibles, para que luego se las pueda evaluar. Es fundamental, en este
punto, considerar el factor limitante: algo que se interpone en el camino
del cumplimiento de un objetivo deseado. La percepcin de los factores
limitantes en una situacin dada permite restringir la bsqueda de
alternativas a nicamente aquellas que trascienden los factores
limitantes). El principio del factor limitante es el siguiente: para
seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y
trascender los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento
de una meta (Koontz et al., 2008, p. 159).

Evaluacin de alternativas: cuando se tienen todas las alternativas

posibles, el siguiente paso es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas
contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es
probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de
un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de
evaluacin, ya que el recurso es un factor limitante para quien toma la
decisin. Estos agentes son los que pueden medirse en trminos
numricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operacin. La
importancia de este tipo de anlisis es incuestionable, pero el xito de un
proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles o
cualitativos (son aquellos difciles de medir numricamente) (Koontz et
al., 2008).

Para la evaluacin se utiliza:

Anlisis marginal: para la evaluacin de alternativas, puede

ser necesario el empleo de la tcnica de anlisis marginal que
compara los ingresos adicionales producidos con los costos
adicionales. Si se desea, como objetivo, optimizar las
utilidades, esa meta se logra (como lo ensea la economa
elemental) igualando los ingresos adicionales. Es decir que
cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el
total de la opcin, solo se realiza el anlisis sobre lo adicional
(Koontz et al., 2008). Por ejemplo, si tenemos que
incrementar la produccin de 100 a 150 unidades, se
trabajar en este anlisis sobre 50, que es lo adicional en la
produccin, no sobre el total de 150.

Anlisis de costo-beneficio: esta evaluacin persigue la mejor

parte de beneficios y costos, esto significa, por ejemplo,
determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de
un objetivo o para la obtencin del mayor resultado, dados

2
 ciertos gastos (Koontz et al., 2008). Por ejemplo, se analizan
si seguimos con el caso anterior los ingresos y costos de las
100 unidades y de las 150, y se los compara.

Seleccin de una alternativa: los administradores pueden

emplear tres enfoques bsicos:

Experiencia: tomar las decisiones en funcin de hechos pasados.

Experimentacin: tomar la decisin para adquirir experiencia.

Investigacin y anlisis: tomar la dedicin para investigar y

analizar las opciones que se tienen. (Koontz et al., 2008)

2.2. La toma de decisiones gerenciales

Los gerentes en todos los niveles jerrquicos deben tomar decisiones y este
proceso involucra a todas las funciones administrativas bsicas. El hecho de que
la esencia del trabajo del administrador en una organizacin reside en tomar
decisiones no implica que ello lleve mucho tiempo, que sea complejo o resulte
evidente para quien lo observa (Robbins y Coulter, 2014).

Racionalidad en la toma de decisiones

Suele decirse que para que la toma de decisiones sea efectiva, debe ser racional.
All surgen los interrogantes: qu es la racionalidad? y cundo una persona
piensa o decide racionalmente?

La gente que acta racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a travs

de una accin, pero debe tener muy claro los diferentes cursos de accin
alternativos ante las limitaciones existentes (Koontz et al., 2008).

Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administracin,

debido a varias cuestiones:

las decisiones que deben operar a futuro, el cual siempre contiene un

grado de incertidumbre;

pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una

meta es muy difcil, en particular cuando la toma de decisiones implica
oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho antes;

a su vez, en la mayora de los casos es imposible analizar todas las

alternativas, aun contando con las tcnicas y las computadoras ms
recientes (Koontz et al., 2008).

3
Racionalidad limitada o acotada
Un administrador, gerente (propietario, socio, etc.) debe conformarse con la
racionalidad limitada o acotada (Koontz et al., 2008). Es decir que las limitaciones
de informacin, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, aunque muchas
veces un administrador trate de ser absolutamente racional. Dado que los
administradores no pueden ser absolutamente racionales en la prctica, muchas
veces su aversin al riesgo (su deseo de seguridad) interfiere con la obtencin de
la mejor solucin en algunas circunstancias.

Herbert Simon (citado por Koontz et al., 2008) llam satisfacer al curso de accin
que se elige y que es satisfactorio o apropiado en funcin de las circunstancias.

La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o

riesgo
Tomar una decisin en condiciones de certeza implica que se conoce con certeza
lo que va a ocurrir (es poco probable que se d este estado dentro de las
organizaciones).

La condicin ms probable en la que toma decisiones el administrador es en

condicin de incertidumbre, cuando no posee mucha informacin confiable, o
en condicin de riesgo, cuando asume cierta probabilidad de ocurrencia de un
evento determinado (Robbins y Coulter, 2014).

Toma de decisiones y la intuicin

Cuando los gerentes toman decisiones basados en la intuicin, se basan en la
experiencia, los sentimientos y los juicios acumulados. Este tipo de decisiones se
puede completar con los modelos racionales o racionales limitados. Los estudios
han demostrado que los gerentes que toman decisiones involucrando sus
sentimientos y emociones suelen tener un mejor desempeo en sus actividades
(Robbins y Coulter, 2014).

Toma de decisiones y el papel de la administracin basada en

evidencia
Los administradores toman decisiones basados en evidencias, esto implica el uso
sistemtico de las mejores evidencias disponibles para mejorar la prctica
administrativa. Los elementos fundamentales a considerar son: la pericia y el
criterio de quien toma la decisin; la forma en que evalu la evidencia externa;
las opiniones, preferencia y valores de aquellos que se vern afectados por la
decisin; y los factores organizacionales internos (Robbins y Coulter, 2014).

4
2.3. Tipos de decisiones
Dentro de las organizaciones, se toman decisiones programadas y no
programadas (Koontz et al., 2008).

Figura 1: Tipo de decisiones por nivel jerrquico

Fuente: Koontz, Weihrichy Cannice, 2008, p. 164.

Si observamos lo expuesto grficamente, las decisiones son programadas o de

rutina cuando se ha sistematizado un problema o una situacin problemtica y
se le ha dado una forma de resolucin. Generalmente, se utilizan los
procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas,
mayormente en los niveles operativos.

Por otra parte, las decisiones no programadas o de innovacin ocurren cuando

el administrador debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a
una situacin problemtica. Luego, con las habilidades de diseo les da la forma
para transformarlas en decisiones de rutina (Koontz et al., 2008).

2.4. Estilo de toma de decisin

Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de
pensamiento, el cual generalmente se ve influenciado por la fuente de
informacin utilizada, es decir, si se procesa la informacin de manera lineal
(racional, lgica y analtica) o no lineal (intuitiva, creativa y perspicaz).

5
El estilo de pensamiento lineal, es caracterstico de las personas
que prefieren usar datos y hechos externos y procesar la
informacin correspondiente a travs de la reflexin racional y
lgica para guiar sus acciones y decisiones.

El estilo de pensamiento no lineal, es utilizado por quienes se

inclinan por utilizar las fuentes internas de la informacin
(emociones o intuicin) y procesan est a partir de la percepcin,
sensacin y corazonadas que determinan sus acciones y
decisiones. (Robbins y Coulter, 2014, pp. 174)

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3. Proceso
administrativo.
Planificacin
Funcin del proceso administrativo: la planificacin
La planificacin es el proceso que permite definir a dnde se desea llegar
(objetivo) y cmo se lograr (cursos de accin). Para poder seleccionar los
objetivos y los cursos de accin necesarios, se deben tomar decisiones. Adems,
cuando el administrador planifica, debe definir los puntos y tipos de control que
se utilizarn para verificar que lo planeado se est llevando a cabo en la realidad.

3.1. Fundamentos de la planeacin

Lo primero que debe realizar un administrador, en cualquier nivel jerrquico, es
el proceso de planificacin. En el mdulo 1 se estudi que a las funciones
administrativas las debe desarrollar el administrador en cualquier nivel
jerrquico, con la salvedad de que los tiempos de los planes sern diferentes en
funcin de quin los defina y los realice. Por ejemplo, en el nivel superior, los
planes sern ms a largo plazo y en el nivel operativo, a corto plazo.

3.1.1. Por qu planificar

La base de la planificacin tiene algunos aspectos principales:
Contribucin a los resultados finales. La planificacin de corto plazo est
directamente vinculada a la de largo plazo. Lo que se planifica y realiza en
el corto plazo debe contribuir a lo definido para el largo plazo.
Permite disear un ambiente de trabajo adecuado.
Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera ms
adecuada.
Lo primero que debe realizar un administrador es la planificacin, ya que
de all se desprenden todas las dems funciones administrativas.
Todos los administradores, independientemente del nivel jerrquico que
tengan, deben planificar.
La eficiencia de los planes se va a controlar en funcin de cmo aportan
al plan principal, considerando los costos y recursos necesarios para el
logro de los resultados por etapas (Koontz et al., 2008).

7
 Figura 2: Relacin entre planeacin y control

Fuente: Koontz et al., 2008, p. 106.

3.1.2. Objetivos y tipos de planes

Los gerentes deben comenzar por definir los resultados. Para ello pueden seguir
los siguientes pasos:

Revisar la misin: como ya vimos, la misin marca el horizonte a donde

se dirige la empresa; es por ello que antes de redactar los objetivos se la
debe revisar.

Evaluar los recursos disponibles: de esta forma se evita cometer errores

en la definicin de los resultados: si no se los puede cumplir, o bien si se
invierte ms de lo esperado para lograrlos.

Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras

personas: los resultados esperados deben estar vinculados con la misin
y deben, adems, tener tres dimensiones: intencin, medida y plazo.

Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que deban
saberlo.

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 Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos: en este paso
es vital el control. (Robbins y Coulter, 2014, p. 226)

Distintos tipos de planes

La planificacin est definida por un plan que debe ser escrito. Este sirve de gua
para la accin como elemento de comunicacin y para llevar a cabo el control.

En un plan, debe incluirse el anlisis de la situacin actual, es decir, una revisin

del entorno actual y pasado para plantear las proyecciones y del impacto en los
resultados. Para ello, es necesario realizar un diagnstico. Este diagnstico es
una actividad analtica para la cual es de vital importancia la experiencia y el
conocimiento del rubro.

Figura 3: Etapas de planeacin

Fuente: elaboracin propia.

El plan es el producto de la planeacin y es el documento intermedio entre lo

planificado y lo ejecutado. Entre los diversos tipos de planes, figuran: propsitos,
misin, objetivos o metas, polticas, reglas, estrategias, procedimientos,
programas y presupuestos.

Segn Koontz, Weihrich, y Cannice (2008), los tipos de planes se pueden definir
en funcin de la misin, la cual identifica la funcin o tarea bsica de una
empresa. La misin de una empresa se identifica como la finalidad, la razn de
ser de una entidad o empresa y se define como el objetivo de ms largo alcance,
el que gua o encuadra a los dems objetivos estratgicos, tcticos y operativos.

La respuesta a estos interrogantes son las que ayudan a definir la misin en una
organizacin:

9
Cules son los productos o servicios que se ofrecen?

Cul es el mercado objetivo? Y los clientes actuales?

Cul es la tecnologa utilizada o a utilizar?

Cmo se aplica el talento humano?

Qu imagen empresarial se desea proyectar?

La visin representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del

responsable mximo de la organizacin, cuando la proyecta hacia el
futuro. Toda organizacin debe tener muy clara la misin. En algunos
casos, adems, define la visin.

Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se

pretende llegar. Deben ser expresados en tres dimensiones: intencin,
medida y plazo. Por ejemplo: aumentar (intencin) un 10% (medida) las
ventas en el prximo ao (plazo). Hacer objetivos en estas tres
dimensiones permite lograr controles ms eficaces. Estos objetivos se
deben definir jerrquicamente, desde el nivel superior hacia los niveles
operativos, para que estn alineados.

Las estrategias son los cursos de accin para alcanzar los objetivos a largo
plazo o los principales que hacen a la empresa y la distribucin de los
recursos para lograrlos.

Las polticas son entendimientos generales que guan el accionar de una

empresa y dan un marco de referencia en el cual deben tomarse las
decisiones. Deben tener consistencia entre s. Existirn polticas de
ventas, de administracin, de produccin, etctera, es decir, tantas como
sean necesarias definir para que cuando el superior no est en su puesto
de trabajo, las actividades se sigan desarrollando de manera similar a
cuando est.

Coca-Cola present su poltica de derechos del trabajador dentro de

la empresa
Montevideo Refrescos, embotelladora de Coca-Cola en Uruguay, present
frente a las mximas autoridades vinculadas al trabajo, su Poltica de
Derechos en el Lugar de Trabajo.

La misma postula una serie de principios que garantizan los derechos de los
trabajadores de Coca-Cola en cualquier lugar del mundo. Los principios de la
Poltica de Derechos en el Lugar de Trabajo estn alineados con los conceptos de
derechos humanos en general y con los derechos laborales postulados por la OIT
en particular.

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Para Montevideo Refrescos, esta poltica resulta un paso natural en la lnea de
una larga tradicin de proteccin de los derechos laborales y liderazgo en
materia de polticas de trabajo, segn sostuvo el director de Recursos Humanos,
licenciado Gerardo Berriel.

Adems, se presentaron en detalle los ocho componentes de la poltica que,

giran en torno a los temas: Lugar de Trabajo Seguro y Saludable, Libertad de
Sindicalizacin y Negociacin Colectiva, Trabajo Forzoso, Trabajo Infantil,
Seguridad en el Lugar de Trabajo, Horarios de Trabajo y Sueldos, Discriminacin,
Compromiso con la Comunidad y los Grupos de Inters. (La Red 21, 2007,
recuperado de: http://goo.gl/AihBYH).

Los procedimientos son planes que establecen el mtodo para realizar las
actividades. Son guas de accin exactas de cmo realizar las diferentes
actividades, es decir, una secuencia de pasos que no se pueden saltear si
se pretende lograr el resultado. Son muy exhaustivos. Por ejemplo, el
procedimiento de actuacin ante un empleado que llega tarde en varias
oportunidades.

Las normas o reglas explican de manera clara qu se puede realizar y qu

no, sin dar lugar a dobles interpretaciones. Por ejemplo: no fumar, que
por lo general, se representa grficamente.

Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, como por

ejemplo: objetivos, polticas, normas, procedimientos, recursos y pasos a
seguir para llevar a cabo una accin particular. Se ven reflejados en los
presupuestos.

Los presupuestos son la expresin numrica de un determinado

programa, los resultados que se espera obtener con el mismo.

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 Figura 4: Tipos de planes por nivel jerrquico

Fuente: elaboracin propia.

Veamos a continuacin ejemplos de misin y visin en empresas.

Arcor

Visin
Ser la empresa lder de alimentos y golosinas en Latinoamrica,
reconocida en el mercado internacional, destacndonos por
nuestras prcticas sustentables y por nuestra capacidad de
ingresar en nuevos negocios.
Misin
Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de
disfrutar de alimentos y golosinas de calidad, ricas y saludables
transformando as sus vnculos cotidianos en momentos mgicos
de encuentro y celebracin. (http://goo.gl/rzWUdw).

Tommy Hilfiger

Misin: ofrecer alta calidad en prendas de vestir con

componentes de comodidad, elegancia y exclusividad a nuestros
clientes.
Visin: ser el distribuidor ms representativo de ropa y
accesorios de marcas globales satisfaciendo, a travs de nuestros

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 productos, las exigentes necesidades funcionales de nuestros
clientes. (Maufarfix, 2013, https://goo.gl/WCFy5S).

GAP

Misin: ser una marca lder en indumentarias ofrecindoles a los

usuarios la disponibilidad de una pgina Web donde se pueden
hacer compras online.
Visin: consolidar el liderazgo de la empresa GAP a nivel
internacional expandindose en todo el mundo facilitando la
compra de indumentaria de buena calidad. (Miralles, 2015,
https://goo.gl/wLRhEL)

Administracin por objetivos (APO)

Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra
diversas actividades administrativas de forma sistmica. Uno de los autores que
trabaj sobre este concepto fue Peter Drucker (1954), quien estableci esta
filosofa que remarca el autocontrol y la autodireccin. Esta filosofa se basa en
que los directivos definen a nivel general del rea (se puede aplicar a toda la
estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego, se deja librado a cada
individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes
necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeo individual de cada administrador en

su puesto de trabajo en funcin del logro del resultado preestablecido. Esta lnea
de pensamiento hace especial hincapi en los objetivos a corto plazo y en la
motivacin (fuerza interna del individuo) que esta metodologa provoca, ya que
involucra al subordinado en la definicin de objetivos y planes. Se puede
considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adicin a la labor
administrativa (Koontz et al., 2008).

Proceso de APO

1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior

de la organizacin: este conjunto de metas se los debe
contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como
as tambin a las fortalezas y debilidades. De esta forma los
subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables.

2. Clarificacin de roles: es necesario esclarecer los roles dentro

de la organizacin, ya que se deben definir claramente los niveles
de responsabilidad en el alcance del objetivo. Adems se

13
 determinan los puntos de control necesarios para lograr los
resultados.

3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior

trabaja con el subordinado de igual forma que se trabaj con l,
dando los objetivos y pautas generales de consecucin de los
mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en
alcanzar el objetivo prefijado.

4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por

ello que los responsables de los niveles superiores son los que
tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que
son modificados cuando se examina el aporte de los
subordinados. Por lo tanto, la fijacin de objetivos se transforma
en un proceso conjunto y recproco. Los objetivos pueden ser
cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difciles de
medir, pero se debe establecer cmo, cundo y qu se mide para
evaluarlos). (Koontz et al., 2008, pp.123).

Ventajas de la APO
Permite una mejor administracin, esto se debe a que no
se pueden establecer objetivos sin planificacin y la
planificacin orientada a resultados es la nica que tiene
sentido.

Clarificacin de la organizacin, ya que permite reconocer

los roles y las funciones que cada uno tiene para
involucrarse en el logro del resultado esperado.

Compromiso personal, los empleados (administradores de

cada puesto de trabajo) se ven estimulados al
comprometerse en el logro del objetivo.

Desarrollo de controles eficaces: este tipo de

administracin permite ser eficaz en el sistema de control
ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.

Desventajas de la APO

Deficiencias en la enseanza del sistema. Es comn que al

ser tan sencilla la aplicacin haga que se transmita de

14
 manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los
resultados esperados.

Deficiencia en la provisin de reglas a quienes establecen

la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de
normas que regulen la fijacin de los objetivos. Estas
deben ser lo suficientemente claras y completas para que
contengan todas las opciones.

Dificultad para definir las metas. Es difcil definir metas

verificables.

Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces

se da ms importancia a las metas de corto plazo y se suele
olvidar los objetivos de largo plazo.

Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores

dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial
si es que no se est alcanzado lo esperado (a corto o a
largo plazo).

A veces en la obsesin porque las metas sean verificables

se cuantifica cualquier cosa. (Koontz et al., 2008)

3.1.3. Proceso de planeacin

Para realizar el proceso de desarrollo de planes, se deben considerar ciertos
factores de contingencia en la planeacin:

El nivel organizacional: as se define el plazo del tipo de plan a realizar.

Incertidumbre del entorno: a mayor nivel de incertidumbre, los planes

deben ser especficos pero flexibles.

Duracin del compromiso a futuro: de acuerdo con el concepto de

compromiso, los planes deben extenderse tanto tiempo como sea
necesario para satisfacer los compromisos adquiridos al momento de su
concepcin.

El desarrollo de planes que abarquen mucho o poco tiempo resulta ineficiente e

ineficaz. (Robbins y Coulter, 2014, pp. 227)

3.1.4. El planeamiento hoy

15
Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificacin en entornos
dinmicos aprovechando las inteligencias competitivas en el anlisis.

En entornos inciertos, los gerentes deben definir planes especficos pero

flexibles, reconociendo que la planificacin es un proceso continuo. Los planes
son como mapas de rutas, pero debe considerarse que los destinos pueden
modificarse. Por ello el gerente debe estar listo para modificar el curso de accin
cuando las condiciones as lo exijan.

Los gerentes deben realizar anlisis exhaustivos del entorno externo,

examinando detalladamente la informacin de forma tal de detectar tendencias
emergentes. Este anlisis se transformar en la inteligencia de la competencia,
tratando de obtener informacin antes que los competidores, para anticiparse a
sus acciones antes que reaccionar a ellas (Robbins y Coulter, 2014).

3.2. Planificacin estratgica

Las empresas deben realizar la planificacin estratgica que les permitir
conocer el curso que seguirn en un periodo especfico de tiempo, por lo general,
un ao. Esta planificacin implica analizar la situacin actual y la que se espera a
futuro y determinar la direccin que se deber seguir y los medios necesarios
para lograr la misin. Por lo general, en las pequeas y medianas empresas, la
estrategia est en la cabeza del propietario o dueo y no esta expresada por
escrito. Sin embargo, poder plasmarla en un documento permite verificar y
controlar que lo planificado se est llevando a cabo y generar, adems, una
buena prctica para el crecimiento proyectado de la empresa.

La estrategia implica la definicin de la misin, objetivos a largo plazo,

determinacin del curso de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar los resultados esperados (Koontz et al., 2008).

3.2.1. El proceso de administracin estratgica

La administracin estratgica es lo que hacen los gerentes para llevar a cabo la
estrategia de las organizaciones, es decir que es el conjunto de acciones que
pone en prctica la empresa para generar ingresos econmicos. La importancia
de gestionar adecuadamente la administracin estratgica en las empresas
radica en el desempeo que estas tiene en el mercado, en el tiempo. Este
desempeo se ver afectado por las circunstancias del entorno. Por ltimo, la
administracin estratgica es relevante porque las organizaciones son complejas
y diversas y cada rea debe trabajar en conjunto con las dems para lograr los
objetivos generales (Robbins y Coulter, 2014).

16
Proceso de administracin estratgica:

1) Identificacin de la misin, los objetivos y las estrategias actuales de la

organizacin: es importante que los gerentes siempre partan del
propsito principal de la empresa para definir los objetivos y los planes
en torno a ella.

2) Realizacin del anlisis externo: se debe realizar un anlisis detallado del

entorno y las tendencias para detectar oportunidades y amenazas. Se
debe reconocer el ambiente externo presente y futuro e identificar
claramente las oportunidades y las amenazas. Adems, se debe evaluar
la situacin competitiva de la empresa y los factores macro ambientales
(econmicos, polticos, culturales, sociales, demogrficos y geogrficos),
as como considerar a los proveedores, intermediarios, pblicos y
mercados a los que la empresa se dirige.

3) Realizacin del anlisis del ambiente interno: la empresa debe ser

auditada en su accionar. Para poder reconocer los puntos fuertes y los
dbiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal,
tecnologa, etctera, debern evaluarse los aspectos internos de la
empresa y, en funcin de ello, formular la estrategia que incluye a los
recursos humanos, financieros, imagen de la empresa, estructura, clima
organizacional, sistema de planificacin y control y los vnculos con los
clientes. Esta informacin se confronta con oportunidades y amenazas
(situacin externa) y servir para afrontar y decidir de manera diferente
ante la situacin externa.

Una vez realizado el anlisis, se puede armar una matriz donde se combinan
ambos resultados (externo e interno), dando lugar a la matriz FODA.

El anlisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulacin de las

estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de armar el anlisis de la posicin actual
de la empresa, los posibles escenarios (optimistas, que todo mejore, o pesimista,
que todo sea peor). Las posibles estrategias son:

La estrategia FO u ofensiva: es la situacin ms esperada. Es aquella en

la que una empresa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar
oportunidades. La empresa adopta estrategias de crecimiento y
expansin.

La estrategia DA o de supervivencia: a esta posicin se la llama mini-mini.

Aqu lo que se debe hacer es reducir al mximo tanto las debilidades
como las amenazas. En estas situaciones es aconsejable dejar las cosas
como estn, hasta que se asienten los cambios que se producen. Adems,
puede implicar modificaciones para la empresa, la formacin de una
sociedad en participacin (con el personal), el atrincheramiento o incluso
la liquidacin por cierre.

17
 La estrategia DO o de reorientacin: en este cuadrante, se deben
aprovechar al mximo las oportunidades, tratando de minimizar las
debilidades. En estos casos, es necesario un cambio de polticas,
productos o servicios en la medida en que los actuales no estn
generando los rendimientos esperados. En esta posicin, lo ptimo es
que se realicen las modificaciones necesarias en las debilidades. Por
ejemplo, incorporar tecnologa, capacitar al personal, redisear procesos,
etctera, y as aprovechar la situacin externa favorable (la oportunidad).

La estrategia FA o defensiva: la empresa posee las fortalezas para

enfrentar amenazas en su entorno. Cuando el producto o servicio pierde
el liderazgo en el mercado, se debe destacar aquello que lo diferencia
(ventaja competitiva con respecto a la competencia). As, por ejemplo,
una empresa puede utilizar sus aspectos positivos, tecnologa, procesos,
personal capacitado, para hacer frente a las situaciones desfavorables del
entorno. O bien si baja la cuota del mercado, debe buscarse a los clientes
que resulten ms rentables y protegerlos.

Figura 5: La matriz FODA

Fuente: Koontz et al., 2008, p. 139.

4) Formulacin de estrategias: estas surgen, como dijimos en el apartado

anterior, de la realizacin de otros escenarios (optimistas y pesimistas),
para que as la organizacin pueda optar por diferentes estrategias. Estas
estrategias son: corporativas, competitivas y funcionales.

5) Implementacin de la estrategia: una vez desarrollada, hay que

implementarla estrategia, es decir, llevar a cabo lo planificado.

6) Evaluacin de los resultados: el ltimo paso del proceso es verificar si lo

planificado fue logrado. Es decir, el control y ver qu correcciones son
necesarias si no se logr lo esperado (Robbins y Coulter, 2014).

18
3.2.2. Tipos de estrategias y desafos
Las organizaciones, en funcin de su estructura, presentan diversos tipos de
estrategias. Cuando se habla de una corporacin, es una estructura que tiene
varias unidades de negocios que funcionan dentro de la organizacin. La unidad
de negocios es una definicin simple de negocios que tiene su propio gerente, su
planificacin estratgica (cada gerente realiza anlisis vinculados con el entorno
particular de su unidad de negocios). La corporacin se forma porque una
empresa desarrolla nuevos negocios o porque los adquiere de la competencia.

Figura 7: Tipos de estrategias organizacionales

Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.

La estrategia corporativa define las lneas de negocios en la que opera la empresa

y qu quiere lograr al participar en ellas. La base de la estrategia a este nivel est
dada por la misin, los objetivos corporativos y el rol que juega cada unidad de
negocio en la empresa. Las decisiones de los gerentes en los niveles corporativos
involucran: qu hacer con las lneas de negocios, impulsar el crecimiento y
mantenerlas estables o modificarlas.

Los tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovacin.

Estrategias de crecimiento: estas estrategias permiten incrementar los ingresos,

el nmero de empleados y la participacin en el mercado. Pueden ser:

Concentracin: la empresa se enfoca en su principal lnea de negocios

para ofrecer ms productos en sus mercados actuales o en nuevos.

Integracin vertical: esta integracin puede ser hacia adelante, hacia

atrs, en ambas direcciones u horizontal. Cuando es hacia atrs, la
empresa se transforma en su propio proveedor, esto le permite disminuir
los costos al desarrollar sus propios insumos. Cuando es hacia adelante la
empresa se transforma en su propio distribuidor, controlando el destino
de su produccin.

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 Integracin horizontal: se da cuando la empresa crece, adquiriendo o
asocindose con sus competidores.

Diversificacin: el crecimiento se da de forma relacionada o no a lo que

ya hace la empresa. Aqu la empresa se une con empresas que operan en
diferentes industrias pero relacionadas.

Estrategias de estabilidad: las situaciones del entorno y las condiciones

cambiantes obligan a la empresa a apegarse a su actividad actual.

Estrategia de renovacin: los gerentes se apegan a estas estrategias cuando

tratan de solucionar el debilitamiento del desempeo de la organizacin. En
este caso se pueden dar de:

Racionalizacin: es una estrategia de renovacin de corto plazo para

solucionar problemas no muy complejos.

Recuperacin: es una estrategia para que la organizacin se recupere

de problemas ms complejos.

Las estrategias corporativas se pueden manejar como un portafolio de negocios,

utilizando como herramienta la matriz de portafolio de negocios que fue
desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura se indican los
vnculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la
empresa, identificada por medio de la participacin de mercado.

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Figura 8: Matriz de portfolio de negocios (BCG)

Fuente: [Imagen intitulada sobre tasa de crecimiento de la industria]. (s. f.). Recuperado de
http://goo.gl/sJ6PyJ

En cada cuadrante de la Matriz BCG se observa que:

Los negocios ubicados en el cuadrante interrogacin, con una dbil

participacin del mercado y alta tasa de crecimiento (Enriquez Caro,
2012), son aquellos que recin nacen en el mercado o estn resurgiendo.
Tienen una expectativa de crecimiento importante y es por ello que
surgen. El objetivo que se plantea para los negocios en este cuadrante es
el de construir, por ello suelen requerir de inversiones de capital para
convertirse en estrellas.

Las estrellas son negocios en la posicin de alto crecimiento y slida

competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de
crecimiento. Las erogaciones y las necesidades de dinero son muy
elevadas para poder competir y recuperar las ganancias. El objetivo que
se plantea para estos negocios es mantener. Es por ello que se necesitan
recursos en este cuadrante, que luego se convertirn en vacas.

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 Vacas de efectivo: estos negocios ya han trascurrido un cierto tiempo en
el mercado. Tienen una slida posicin competitiva y baja tasa de
crecimiento (Enriquez Caro, 2012).Generalmente, se hallan
firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de
producir bienes a bajo costo (Enriquez Caro, 2012). La fidelidad de los
clientes hace que se reduzca la inversin en marketing. Por lo tanto, sus
productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener
sus operaciones y generar nuevos negocios. El objetivo que se plantea en
este cuadrante es el de cosechar los beneficios. Es decir que de esta
posicin se liberan recursos para construir o mantener los negocios
interrogantes y estrellas. Los negocios vacas que no son cuidados o que
no evolucionan en funcin de los requerimientos del mercado se
transforman en perros.

Perros: son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participacin

de mercado (Enriquez Caro, 2012).Estos negocios han cado en
mercados maduros y en decaimiento. El objetivo que debe plantearse
aqu es el de abandonar. Por ello es que en el largo plazo no son rentables
y se los debera eliminar.

Estrategias competitivas: son las que se definen para competir con la o las lneas
de negocios que posee la empresa. Cuando una organizacin es un negocio, por
ejemplo, una farmacia, se debe establecer cul es su ventaja competitiva. Esta
decisin se debe considerar tambin en el caso de la corporacin, donde cada
unidad de negocio debe identificar su ventaja competitiva.

Una ventaja competitiva es una ventaja en algn aspecto que

posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado, y que le permite tener un mejor desempeo que dichas
empresas y, por tanto, una posicin competitiva en dicho sector
o mercado.
Una empresa podra tener diferentes ventajas en diferentes
aspectos ante otras empresas competidoras, pero para que una
ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que
cumpla con los siguientes requisitos:
permitir un mejor desempeo: debe permitirle a la empresa tener
un mejor desempeo que el de la competencia; por ejemplo,
mayores ventas, un mayor margen de ganancia, un mayor
nmero de clientes fidelizados, etc.
permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la
empresa tener un aumento de la rentabilidad que por lo menos
llegue a ubicarse por encima de la rentabilidad promedio del
sector o mercado.

22
 ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el
mediano o largo plazo; por ejemplo, una tecnologa capaz de
adaptarse a los cambios del mercado y no una que quede
rpidamente obsoleta.
ser difcil de alcanzar o igualar: debe ser difcil de alcanzar o
igualar por la competencia; por ejemplo, un producto difcil de
imitar por la competencia debido a sus componentes nicos.

La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una

empresa debe buscar constantemente obtener una, mantener
aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al mximo, si es
que quiere lograr un mejor desempeo que las dems empresas
competidoras, y tener as una posicin competitiva en el sector o
mercado.(Crece negocios. Recuperado de:
http://goo.gl/BaQsx3)

Anlisis de la industria
El profesor Michael Porter sugiere que la formulacin de la estrategia requiere
de un anlisis del atractivo de la industria y la posicin de la empresa dentro de
esa industria. Este anlisis sugiere la base para la formulacin de estrategias
genricas. (Koontz et al., 2008, p. 147).

Competencia entre empresas: competencia directa, donde las empresas

compiten en marca por marca. Coca-Cola y Pepsi, por ejemplo, satisfacen
la misma necesidad con la misma forma de producto.

Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia

potencial. Representa la probabilidad de que ingresen a competir
empresas de forma directa o sustituta. En el ejemplo anterior, implicara
una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola.

Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos: empresas que

ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad, pero con otra
forma de producto. Siguiendo con el ejemplo, empresas que
comercializan agua mineral, cerveza, etctera.

Poder de negociacin de los proveedores: representa a las empresas que

comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de
transformacin. Estas empresas, mientras ms exclusivas, constituyen
una mayor amenaza. (Koontz, 2008)

23
 Poder de negociacin de los compradores, clientes o mercado: esto es
lo ms importante para los empresarios, ya que el mercado es quien dice
qu es lo que compra, a quin y cmo.

Sobre la base del anlisis de la industria, una empresa puede adoptar

estrategias genricas. Estas estrategias, son genricas porque pueden
adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una
empresa slo puede aplicar una de las siguientes estrategias de carcter
genrico. (Quintero Moreno, M. 2009)

1) Estrategia general de lder en costos: una empresa logra aplicar esta

estrategia cuando a travs de los aos, aprende a realizar el negocio y a
disminuir los costos de los insumos. Entonces esta estrategia se puede
aplicar para empresas que ya han estado en el mercado algn tiempo. Se
debe trabajar en areas como ejes de procesos para que la empresa logre
una estructura de costos menor a la de la competencia. Para esta
estrategia, suele requerirse un tamao de empresa acorde a las
necesidades del mercado que atiende. Se deben conseguir economas de
escala (tamao ptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y
curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia, se evita malgastar
recursos).

2) Estrategia de diferenciacin: esta estrategia implica que la empresa

define su ventaja competitiva (en qu se diferencia de la competencia) y se
presenta como nico en el mercado. Por ejemplo, la empresa Coco Chanel.

3) Estrategia de enfoque o concentracin: en esta estrategia, la empresa

identifica y elige un segmento de mercado para poder atenderlo de forma
exclusiva y especifica. Este mercado puede estar definido por diversos
componentes. Por ejemplo, realizar uniformes para colegios.

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Figura 6: Las cinco fuerzas competitivas de Porter

Fuente: adaptado de Koontz et al., 2008.

Administracin estratgica actual

Los desafos a los que se enfrentan los gerentes en la actualidad estn dados por
ambientes complejos, de modo tal que cada decisin que se tome afectar, de
una forma u otra, el logro de los resultados. Los temas vinculados con este
desafo son:

Necesidad de un liderazgo estratgico: el gerente debe actuar como aquel que

toma decisiones claves, lder visionario, actor poltico, supervisor o intrprete de
los cambios y diseador de estrategias. El lder estratgico es el que posee la
capacidad de anticiparse, visualizar y mantener la flexibilidad pensando
estratgicamente y trabajando en equipo, para implementar los cambios que
logran un futuro viable y valioso para la empresa.

Necesidad de flexibilidad estratgica: los gerentes deben reconocer los cambios

externos relevantes, movilizando sin demora los recursos necesarios para
hacerles frente y darse cuenta cuando una decisin estratgica no est
funcionando.

En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan loa gerentes

son:

Estrategias de comercio electrnico: algunos gerentes estn utilizando este

sistema de comercio (e-business) como una ventaja competitiva.

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Estrategias de servicio al cliente: esta estrategia exige el compromiso de todas
las reas que conforman la organizacin, para brindarle al cliente todo lo que
necesita y desea. Es de vital relevancia la comunicacin con el cliente, para
interpretar sus requerimientos. Se debe gestionar una cultura organizacional
basada en la capacitacin del personal.

Estrategia de innovacin: esta decisin involucra gestionar la innovacin y

aplicarla en todos los aspectos de la empresa, en desarrollo de productos y
aplicaciones tecnolgicas, utilizando todas las herramientas creativas necesarias
para ser pioneros en el los procesos de innovacin (Robbins y Coulter, 2014).

Existe la coincidencia de muchos autores en que el rol ms

importante que debe desempear el gerente (administrador) es el
de tomador de decisiones.
El administrador - gerente de la organizacin debe llevar a cabo las
funciones del proceso administrativo y lo primero que debe hacer es
planificar a largo y corto plazo.

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Referencias
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http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-filosofia_23.aspx

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