2014

PROGRAMA: GESTION DEL MANTENIMIENTO

Dirigido a los
Mandos Medios
de las empresas

Mdul V
KPIs
Tabler de Cntrl

La Organizacin Techint, a lo largo de ms de 30 aos, ha Objetivo:

trabajado intensamente en desarrollar estrategias que
permitan mejorar la disponibilidad de sus equipos, a
partir de una mayor confiabilidad y seguridad operativa
de los mismos, alcanzando y en muchos casos
superando las expectativas de diseo a partir de La
Mejora Continua.
Una visin integradora de la Gestin de
Mantenimiento, alineada con el Negocio.
Como:
Entendiendo y gestionando la curva de
deterioro de los equipos e instalaciones,
buscando prolongar la vida til, en un marco
de Mejora Continua.

Hoy comparte con sus clientes y proveedores, esta

experiencia para ser ajustada al perfil de cada empresa, Con Quien:
Con personal seleccionado, capacitado y
en busca de favorecer su crecimiento y desarrollo,
comprometido con la gestin en un marco de
enriqueciendo la cadena de valor agregado del ciclo
Seguridad y Cuidado del medio Ambiente
productivo integrado.
 KPIs - TABLERO de COMANDO
C
Conceptos generales:

Los KPI, del ingls Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeo,
miden el nivel del desempeo de un proceso, centrndose en el "cmo" e indicando el
rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeo son mtricas, utilizadas para cuantificar objetivos
que reflejan el rendimiento de una organizacin, y que generalmente se recogen en su
plan estratgico. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo
real se conoce como monitorizacin de actividad, los indicadores de rendimiento son
frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir.

Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organizacin (ejemplificadas en las

tcnicas como la del cuadro de mando integral). As los KPI tienen como objetivos
principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situacin, debindose
trabajar para el progreso constante de los mismos para beneficio del negocio.

El tablero de control (TC) es una herramienta aplicable a cualquier organizacin y nivel de

la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.
Se lo define como el conjunto de indicadores (KPIs) cuyo seguimiento y evaluacin
peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o
sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas.

El diagnstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha

sido y es la base para mantener un buen control de situacin. En todos estos casos el
Tablero permite a travs del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de
decisiones. En todos los casos es fundamental definir los indicadores a monitorear.

La empresa como organizacin formal e informal es sujeta de parametrizacin en

muchos de sus valores para facilitar el diagnstico y la toma de decisiones. Si bien hay
indicadores genricos para todas las empresas, especialmente en reas como
mantenimiento cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios
parmetros y definir quin y cmo va a monitorear esa informacin.

El mtodo de trabajo comienza identificando reas claves en que aquellos "temas

relevantes a monitorear en caso de fracaso impedira la continuidad y el progreso de su
empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las
dems reas fuera bueno.

Programa de Gestin del Mantenimiento (PGM)

Ing. de Mantenimiento. Anlisis de Fallas Modulo IV Pgina 1 de 20
La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una
visin global, pero demostr ser aplicable tambin a un sector o funcin dentro de la
empresa.

Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan
informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y
apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente
herramienta de diagnstico.

El Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un
diagnstico completo de situacin, por lo cual podra ser llevado en papel, pero su uso se
potencia mucho ms utilizando modernas herramientas informticas.

Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el diagnstico, con su formato
y configuracin. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de informacin y
cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estndar a distintos niveles de
la organizacin. Este es un paradigma de la revolucin de la informacin que busca,
sistematizar y estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su uso.

Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo
fiscal o para los prximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a

sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multi divisionales por producto,
sector, etc.

Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un
estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el
presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia.

Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la

informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el

indicador variaciones fuera relevantes o tendencias no deseadas.

Corresponde precisar que se debe tener mucho cuidado al usar los ndices, a fin de evitar
sacar conclusiones equivocadas o imprecisas, por definicin cada ndice es una medida
sinttica de un fenmeno complejo. Por lo que los ndices son solo un modo de describir
un fenmeno.
Programa de Gestin del Mantenimiento (PGM)
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Entrando en el anlisis de los KPIs de mantenimiento, estos deben responder a la
estructura asociada por territorialidad y responsabilidad definidas en su momento, para
las diferentes reas que conforman la estructura gestional de mantenimiento.

Esto es determinante para que el responsable o lder tenga una perfecta visin
del comportamiento de las variables a su cargo, de los equipos comprendidos
en su rea de responsabilidad. Esta personalizacin es imprescindible para la
buena gestin en base a las pautas y polticas definas en los mdulos
anteriores para la organizacin de mantenimiento, el no disponer de esta
apertura invalida el control efectivo de la gestin.

Los ndices ms generales agrupados por grandes voces son los de:

Eficiencia, indican en que medida los recursos empleados para los logros definidos
fueron aplicados.
Eficacia, indican si se ha logrado el objetivo, sin medir los recursos empleados.
Estructura Organizativa, miden las caractersticas de las modalidades de gestin
aplicadas.

A su vez esto se aperturan en diferentes especialidades propias de la gestin de

mantenimiento, tales como costos abiertos en sus diferentes voces de gasto,
disponibilidad, stocks, etc, etc.

Siguiendo la lgica de la organizacin de mantenimiento, podemos ver los esquemas de

control de gestin y sus KPIs asociados.

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De esta forma tenemos coherencia gestional asociada a las reas de responsabilidad
predefinidas.

En cada una de ests reas los lderes deben responder a los siguientes conceptos:

Seguridad y Medio Ambiente

Calidad de la Produccin desde la visin de mantenimiento
Mantenimiento, sus indicadores internos
Costos del mantenimiento de su sector
Produccin desde la Disponibilidad prevista.

Esta ejercitacin sistemtica de los indicadores de estos 5 conceptos bsicos, permite

gestionar eficientemente las actividades y tomar medidas correctivas y/o realizar los
ajustes necesarios para modificar tendencias. Asimismo el personal asume una forma de
proceder ordenada que le da la autonoma necesaria para auto gestionarse y gestionar a
su entorno en un ambiente de objetividad y profesionalismo.

En cada una de las disciplinas se definen valores presupuestarios u objetivos

pre definidos y acordados de forma tal que la gestin est contenida en un
marco definido, donde cada integrante de la organizacin tenga muy claro sus
desafos y medios de que dispone para lograrlos.

KPIs indicativos que una empresa puede manejar para medir la gestin
global del mantenimiento.

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 Indices de Eficiencias

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 Indices de eficacia y de estructura organizativa

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Pasaremos a enunciar e interpretar los ndices y/o KPIs vistos desde el GMP y luego al
integrarlos tendremos los del sector, planta o empresa Pyme.

Seguridad y Medio Ambiente, aplicado a mantenimiento.

Indicadores de Seguridad de la planta o empresa y abierto por GMP.

Indice de incidencia
Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un perodo de un ao, por
cada mil trabajadores expuestos:
ndice de incidencia= trabajadores siniestrados x 1.000
trabajadores expuestos
Indice de frecuencia CPD y total.
Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un perodo de un ao, por
cada un milln de horas trabajadas.
ndice de frecuencia= trabajadores siniestrados x 1.000.000
horas trabajadas
Indice de gravedad
Indice de prdida
Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en el ao, por cada mil
trabajadores expuestos.
ndice de perdida= das cados x 1.000
trabajadores expuestos
Indice de baja
Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en promedio en el ao,
por cada trabajador siniestrado.

Indice de baja= das cados

trabajadores siniestrados

% Jornadas perdidas por ausentismo

Cantidad accidentes con prdida de das
Cantidad accidentes totales
Cantidad denuncia de incidentes
Cantidad de trabajos pendientes
Cantidad Observaciones de seguridad.

Para el seguimiento de estos indicadores no se necesitan grandes sistemas, sino

constancia e informacin sistemtica.
Planilla Excel es suficiente lo imprescindible es gestin sistemtica, informacin veraz,
seguimiento y anlisis serio de los acontecimientos con su plan de mejora.

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 Evolucin Mensual Accidentes 2002

8 7
7 Accid. CPD
6 Accid SPD
5 4
4 3 3 3
3
2 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Cantidad TOTAL de Accidentes

2001

12 2002
10
10 9 9
8 8
8 6 6 6 6
6 5 5 5
4
4 3 3 3
2 0 0 0 0 0 0 0 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Accidentes Acumulados 2002

Riesgos Accidentes
Acum.2002

SPD
5
CPD
4
14%
53%
3 4 33%

3 3
2 4
1
1 2
1 1 1 1
0 0 0 0 0 0

Bajo Medio Alto

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 Evolucin Mensual Frecuencia TOTAL

50 46 2001
45 40 2002
40 35 35 35
35 30
28
30 25 26 27
23 22 23
25 20 21
20
14 14 13
15
10
5 0 0 0 0 0 0 0 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Evolucin Mensual Frecuencia CPD

20
2001 18
18
16 15 2002
14
14
12
10 8
8
6 5 5
4 4 4 4
4
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Frecuencia TOTAL Frecuencia CPD

70
20
2001
60 18 2001
2002 16
50 2002
14
12
40 10
8
30
6
20 4
2
10 0 Asist/
PLA SEA SEL TAG SET SER GEE
SEIN SELS SIOM
C B N E E E Q
0 Asist/S
A
PLAC SEAB SELN TAGE SEIN SETE SELS SERE GEEQ 2001 0 6 0 6 4 0 5 10 0 4
IOMA
2001 0 28 23 36 13 12 30 59 44 26 2002 0 0 11 6 8 0 0 17 0 5
2002 0 16 43 28 34 0 37 35 0 27

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 Evolucin Mensual Ind. GRAVEDAD

000
001
000 2001

000
2002
000
000 000

000
000

000

000

000
000

000
000 000

000

000

000
000

000
000
000

000
000
000

000
000

000

000

000

000

000

000

000
000
000
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Calidad de la Produccin desde la visin de mantenimiento GMP

Indicadores de Calidad de la planta o empresa y abierto por GMP.

Problemas del equipo que afectan a la calidad del producto.
Descarte
Producto de 2da si es factible
Retrabajo (reprocesar)
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 Prdida de puesta al mil al procesar, corte de material.

ABC de Calidad

Este proceso tiene por finalidad gestionar, el impacto de los equipos como generadores
de defectos.
El Objetivo es identificar los equipos segn su impacto cualitativo para la generacin de
Acciones Correctivas, con el fin de solucionar la causa raz del problema. El Site es una
de la herramientas utilizadas para esta gestin.
Cuando se ingresa a la solapa de ABC de Calidad se visualizan los avisos MQ que se han
generado en el perodo y las Toneladas Afectadas:
Esta herramienta bien puede ser llevada en Excel u otro sistema con base de datos, se
deben buscar indicadores que apliquen a las necesidades gestionales de la empresa, a
modo de ejemplo podemos ver, una forma de seguir los indicadores.

La calidad es el producto de la aplicacin de una filosofa de cmo hacer las

cosas bien desde la primera vez, buscando la mejor forma de iterarla en el
tiempo en forma sistemtica logrando resultados acordes a las necesidades
reconocidas por los clientes.
La eleccin de los indicadores adecuados y su seguimiento estricto, son
imprescindibles para el logro de los objetivos buscados. No hay recetas
mgicas, se debe explorar con perseverancia, los nichos internos de
oportunidades en los procesos que gestionamos.

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Programa de Gestin del Mantenimiento (PGM)
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 Mantenimiento, sus indicadores internos

Revisaremos los indicadores, siguiendo la lgica de la misin y el objeto del

mantenimiento, ya vistos, recordando que es necesario gestionar con la integridad de la
filosofa de mantenimiento, independiente de la infraestructura de sistemas que la
empresa disponga, podemos llevarlos con las simples herramientas de las computadoras
actuales y/o con el soporte de una base de datos bsica.

Por lo expuesto empezamos viendo como fue la produccin del da vencido y como es su
proyeccin al mes, resaltamos que somos los responsables de la disponibilidad de las
mquinas y por ende de su confiabilidad.

Produccin, vista desde la Disponibilidad prevista. Ratios de Produccin por lnea.

Las conclusiones que se saquen de esta informacin deben llevar a la toma de medidas
que busquen cumplir el programa de produccin, objetivo central de la gestin. Una
gestin proactiva de mantenimiento es necesaria para poder lograr los objetivos
propuestos.

La reunin diaria de produccin y mantenimiento es el lugar apropiado para tratar estos

temas con rigurosidad tcnica y empata organizacional. Recordemos que hemos
planteado dos tipos de reuniones donde se mira lo que se hizo y lo que no se hizo, pues
all es donde se puede actuar generando soluciones a partir de resolver problemas a
mnimo nivel, mnimo costo y mnimo tiempo.
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Interrupciones No Operativas
Informacin sobre las indisponibilidades de mantenimiento de las distintas lneas
productivas, del da y el acumulado.

A partir de esta informacin pasamos analizar como es la forma del problema de una lnea
dada, (nos metemos en la piel del Lder de GMP), donde mira como es el
desenvolvimiento de su lnea respecto a los equipos.
Del informe diario y acumulado de su lnea pasamos al ABC de interrupciones o demoras
de los equipos.
A partir de aqu uno se cuestiona si todo lo est haciendo bien
cumplo con mis preventivos
No genero mortalidad infantil, las fallas estn asociadas a los que ejecuto
Estoy apuntando bien a los problemas potenciales
Aplico mejora continua
Mis planes dan el resultado esperado
Los informes de falla o de procesos reflejan exactamente lo ocurrido, acto con
precisin a partir de la informacin generada...

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Informacin del estado de cumplimiento de las rdenes de mantenimiento preventivo y
correctivo

Cumplimiento
del preventivo

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Informacin del cumplimiento del mantenimiento preventivo

As podemos ver ya entrando en el equipo, su foto o estado de situacin.

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Profundizamos por, rubro, causas tcnicas y no tcnicas, ciclo de vida, calidad, eficiencia.

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Estos tems por Lder (GMP) son factibles de llevar y el grado de detalle esta relacionado
directamente con el estado de gestin de cada empresa, empezando de los bsicos y a
medida que se va dominado la gestin en un crculo virtuoso se va profundizando mas al
detalle.

A modo de cierre de los indicadores de mantenimiento especficamente, recordemos que

lo bsico es tener un rbol de equipos lo mejor definido posible empezando por los
crticos, llegando al nivel de componentes donde poder ver que es lo que falla.
Disponer de un sistema de recoleccin de fallas sencillo que permita conocer las
interrupciones del da y su acumulado, mensual y anual.
Tener cargado y definido los planes de preventivo y seguimiento de ordenes correctivas,
por equipo, con el mejor detalle posible, para poder asociar los problemas con las
acciones y verificar la sintona.
Con estas herramientas sencillas, podemos empezar a monitorear y ajustar
progresivamente la curva de deterioro de los equipos en busca de la mejor disponibilidad
lograble.

El uso sistemtico de los Tableros de Comando e Indicadores, no solo permite el control

frreo de la gestin, sino que mejoran y desarrollan una cultura en la organizacin donde
se puede objetivar las opiniones y afianzar el vnculo hombre-mquina.

Costos del mantenimiento de su sector

En estas filminas presentamos el esquema de costos a nivel pyme, gerencia o

departamento, dependiendo del tamao de la empresa orientado a los costos industriales.
Para luego incursionar en la lnea y equipo responsabilidad de un lder.

Bajo el mismo esquema organizacional abrimos los costos, con una visin apuntada al
Lder de GMP y sus equipos, que le permitan medir y medirse en los costos que incurre
durante los procesos de mantenimiento de sus equipos. El concepto costo beneficio
siempre debe privar en la gestin como elemento disparador de acciones que busquen la
rentabilidad del negocio, siendo mantenimiento como ya lo hemos dicho un rea
estratgica en este aspecto. Es muy bueno siempre al iniciar un plan o tarea y ms aun
en el ambiente industrial preguntarse, vale la pena ?.

De esta forma podemos alinear e integrar a los colaboradores en el sentido exacto de la

gestin, generando una informacin ordenada que brinda un panorama completo de la
situacin y la tendencia.

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Programa de Gestin del Mantenimiento (PGM)
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Concluyendo:

Antes los cambios eran ms previsibles y se poda planificar a mediano plazo.

Se conceptualizaba como un modelo lineal, siendo el control presupuestario cuasi
suficiente.
Ahora la realidad nos ha llevado a un modelo flexible y adaptable, para cambios muy
rpidos, y requiere una toma de decisiones ms eficiente y ejecutiva.
En este escenario las decisiones se basan en conocimientos multi-disciplinarios e
informacin actualizada y bien contextualizada.
Estas son algunas de las claves del nuevo enfoque:
Disponer de indicadores financieros e industriales en particular, no financieros en
general.
Tener una perspectiva integradora: Direccin Estratgica + Control de Gestin
Implantar el uso sistemtico del Tablero de Comando. (TC).

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se

puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
Peter Drucker

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