Cours de Mr Diemer Arnaud

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IUFM dAuvergne
Prparation CAPET, PLP
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ECONOMIE DENTREPRISE
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Partie I : Dfinition et analyse des entreprises

Chapitre 5 : Approche systmique de lentreprise

Mots cls :

- Aglietta
- Archier
- Branche
- Dcision
- Economie concurrence
- ECR, EDI, ERP
- Forrester
- Filire
- GED
- Information
- Internet, intranet
- Modle no-taylorien, californien, saturnien
- Secteur
- SGDT, SIG, SIS, SIM,
- Systme
- Systme dinformation
- Systme dinformation intgr (ERP)
- Systme stratgique de mobilisation des ressources humaines
- Thorie du management
- Typologie Drosires

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 PLAN

I. LANALYSE SYSTEMIQUE
A. Logique cartsienne et approche systmique
B. Caractristiques et typologie des systmes

II. L'ENTREPRISE COMME SYSTEME

A. Les travaux de Forrester
B. La thorie du management la japonaise

III. LES SOUS-SYSTEMES DE LENTREPRISE

A. Le systme productif
1. Dfinition
2. Dcoupage des systmes productifs
a. La branche et le secteur
b. Les fondements de l'agrgation
c. Les filires de production
B. Les Systmes dinformation et de dcision
1. Linformation dans lentreprise
a. La nature de linformation
b. La diversit des informations
c. Les qualits de linformation
2. Le sous-systme dinformations
a. Les fonctions du systme dinformation
b. Les outils du systme dinformation
c. Lorganisation du systme dinformation
C. Le systme stratgique de mobilisation des ressources humaines
1. La formation
2. Les groupes dexpression
3. Les cercles de qualit et de progrs
4. Linformation du personnel
5. Le projet dentreprise
6. Les plans annuels dquipe (PAE)
7. La dmarche qualit totale
8. Lentretien dapprciation du personnel
9. La rmunration
10. Le maillage

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 CHAPITRE 5 : LAPPROCHE SYSTEMIQUE
DE LENTREPRISE

L'apparition du concept de systme peut tre explique en grande partie

par la complexit croissante des phnomnes conomiques, sociologiques
(modification des modes de vie, phnomne de mondialisation) et la
multiplication des interactions entre ces diffrents phnomnes. Les
approches traditionnelles (on pense surtout la logique cartsienne)
seraient insuffisantes pour matriser cette double volution. Il devenait
donc ncessaire de construire une nouvelle approche scientifique qui
aurait une vision plus globale des phnomnes (lanalyse systmique). .

Un systme est un ensemble d'lments relis par un ensemble de

relations. Le systme est un outil de modlisation permettant de
reprsenter et d'analyser des complexes d'lments caractriss par leur
nombre lev et un rseau de relations imbriques (Forrester, 1965). La
notion de systme nest pas rellement novatrice en soi, la biologie et les
sciences de lenvironnement ont t les premires sy rfrer
(lcosystme tudie lenvironnement dans sa globalit, le corps humain
est mieux compris grce ltude des relations entre les diffrentes
parties du corps). Cest cependant son application lentreprise qui est
nouvelle (exemple du management systmique). Ainsi lorsque lon tend
cette analyse des systmes des systmes plus complexes (phnomnes
de structuration sociale), on est alors conduit en conomie rejeter le
concept d'quilibre ou le dpasser tout simplement. On raisonne sur des
quantits en mouvement (et non plus dans un univers statique), il s'agit ici
de comprendre la cohrence et la persistance du systme travers le
temps. Un dcoupage en sous-systmes (production, information)
permettra de mettre en valeur les caractristiques et les finalits de cette
nouvelle approche conceptuelle de lentreprise.

I. LANALYSE SYSTEMIQUE
Lanalyse systmique se prsente comme une approche alternative et
complmentaire la logique cartsienne. Elle rappelle galement que tout
systme repose sur un ensemble de caractristiques, susceptibles dtablir
une typologie des systmes.

A. Logique cartsienne et approche systmique

On peut prsenter les caractristiques de l'approche systmique, en
tablissant une comparaison avec la logique cartsienne.

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- Le principe d'vidence et de pertinence : travers le principe dvidence
et de pertinence, la logique cartsienne considrait que lon pouvait tout
connatre et tout dmontrer par l'analyse scientifique. Les systmistes
considrent que la connaissance n'est pas vidente, il faut construire une
reprsentation qui ne soit pas absolue, mais plus ou moins pertinente. On
connat quelques objectifs. On avance l'ide de la pertinence des modles.

- Le rductionnisme et le globalisme : lapproche cartsienne sappuie sur

le rductionnisme. La connaissance et la science procdent par
dcomposition. On rduit en divers lments, puis on reconstruit. Cest
une opration conceptuelle du mme type qu'une opration matrielle.
Les systmistes insistent sur le globalisme. On ne peut pas procder par
agrgation, les diffrents lments ne sont que des lments d'un tout.

- Le causalisme et le finalisme : lapproche cartsienne retenait le

causalisme. Il tait ainsi toujours possible de remonter jusqu' une cause
ou des causes finales. La logique systmique considre quun systme est
efficace en mcanique lorsque l'on a quelques variables. Lorsque les
variables sont nombreuses et que les complexes sont organiss, le
causalisme n'est plus daucune utilit (il y a trop d'interdpendances). Il
est ncessaire de raisonner partir des structures. Il existe des relations
stables entre les lments. Les systmes sont finaliss, et fonctionnent
comme s'ils avaient un but. Il y a existence d'un vritable projet.

- Lexhaustivit et lagrgativit : La dmarche cartsienne repose sur

lexhaustivit. On peut comprendre et percer tous les secrets du monde,
c'est juste un effort scientifique. Les systmistes considrent que l'on ne
peut pas tout prendre en compte. La science est oblige de simplifier.
Toute reprsentation doit simplifier et slectionner un certain nombre de
variables. On peut toujours discuter une thorie, un modle.

B. Caractristiques et typologie des systmes

Le systme est caractris par (i) diffrents lments qui le composent
(avec les particularits suivantes : une grande diversit et une grande
complexit). Il peut s'agir d'lments corporels (locaux, machines,
matires premires), d'lments incorporels (fonds de commerce, brevets,
informations), d'lments humains (salaris) ou d'lments financiers
(capitaux)... (ii) des limites qui le sparent de son environnement ; (iii) un
rseau d'interactions qui permet les changes de capitaux ou
d'informations et contribue la rgulation du systme. On distingue deux
catgories d'interactions : les relations internes l'entreprise, les relations
externes (Entreprise - environnement) ; (iv) son tat, c'est--dire
l'ensemble des valeurs prises une date donne par les lments qui le

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composent (la culture dentreprise est la valeur de rfrence du systme
entreprise) ; (v) sa diversit, il existe en effet un ensemble d'tats
possibles du systme ; (vi) sa finalit, le systme est en effet organis
autour dun ou plusieurs objectifs (ce ou ces derniers varieront en
fonction de sa situation).

Il est galement possible d'tablir une typologie des systmes sur la

base de certaines proprits. Un systme peut tre concret (existence
matrielle) ou abstrait (les lments de ce systme sont des concepts ou
des procdures ; finalis (il est alors affect d'un ou plusieurs objectifs
prcis) ou non finalis ; ouvert (il a des relations avec son
environnement) ou ferm (isol du monde ambiant).

Dans cette configuration du systme, lentreprise pourrait tre associe

systme organis (car dot dune structure), dynamique (elle volue en
permanence), finalis (existence dobjectifs), ouvert (lentreprise est en
relation avec son environnement), et rgul (elle sadapte en permanence
pour atteindre ses objectifs.

II. L'ENTREPRISE COMME SYSTEME

Deux axes sont gnralement voqus pour introduire le concept
dentreprise systmique : les travaux de Forrester et le management
japonais.

A. Les travaux de Forrester

Dans les annes 60, la thorie des systmes a t tendue l'entreprise
grce aux travaux de Forrester. L'entreprise peut tre en effet considre
comme une organisation (elle est en effet une structure sociale et un
centre de production), un systme complexe, compos lui-mme de sous-
systmes. L'entreprise est un systme concret (ensemble de machines,
d'hommes) et abstrait (dveloppement de la notion de culture
d'entreprise). L'entreprise est un systme organis (Mintzberg).
L'entreprise est un systme ouvert (elle est en relation constante avec son
environnement, elle en puise les ressources et subit les contraintes).
L'entreprise prsente une diversit d'tats possibles puisqu'elle est en
perptuelle mutation. L'entreprise est un systme finalis, qu'il y ait un
objectif (maximisation du profit ou du chiffre d'affaire) ou plusieurs (parts
de march, pntration, maximisation....). L'entreprise est un systme
rgul qui s'adapte en permanence aussi bien aux chocs internes
qu'externes. Cette rgulation peut prendre trois formes (rgulation par
anticipation, par alerte, par erreur).

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B. La thorie du management
Elle apparat suite la croissance forte du Japon. Le japon
bnficierait d'un avantage organisationnel. Il s'agit en fait de la critique
du taylorisme. Cette structure reposait sur une main d'oeuvre sans
qualification, or cette catgorie de la force de travail s'est amoindrie. Il
s'agit de dvelopper l'autonomie des salaris et leur crativit. Il faut
galement mieux utiliser les quipements. C'est le problme de la flnerie
du capital et non celui des travailleurs (comme le soulignait Taylor). Il est
ncessaire d'intgrer les travailleurs dans l'entreprise. Il faut se soucier
d'eux, leur donner un profil de carrire, les motiver aux rsultats de
l'entreprise, dvelopper l'aspect humanitaire de l'entreprise. Le taylorisme
concernait l'Organisation Scientifique du Travail (OST), il faut une vision
plus large de l'entreprise. Il s'agit galement d'une critique du fordisme,
car on assiste une disparition de la standardisation. On recherche
aujourd'hui la diffrenciation des produits et la flexibilit, or le fordisme
est trop rigide et statique.

D'autres lments sont pris en compte pour aller vers une politique
systmique : il y a un lien troit entre l'organisation technique et sociale
de l'entreprise (d'o le recours aux mthodes systmiques) ; importance
des phnomnes non quantifis (problme de qualit) ; problmes de
souplesse (environnement trs alatoire) ; problmes de fluidit de
l'entreprise (il faut raccourcir les cycles de production) ; importance de
l'intgration des diverses activits (les optimisations partielles sont
insuffisantes, il faut une optimisation globale) ; critique de la direction par
objectifs (de gros investissements qui figent l'entreprise) ; on tente de
dcloisonner l'entreprise (il faut faire bnficier l'ensemble de
l'entreprise la circulation de l'information).

L'entreprise va s'efforcer d'avoir deux objectifs : (i) une organisation

technologique intgre (complmentarit, cohrence...). C'est une
organisation de flux de communication. L'information devient
fondamentale. ii) une organisation sociologiquement intgre (les
relations du travail, les qualifications....). L'intgration tourne autour de
trois modles : le modle no-taylorien, le modle californien, le modle
saturnien. Le modle no-taylorien est juste une reprise du modle
taylorien sur lequel on greffe les nouvelles technologies. Le modle social
est maintenu. Ce modle trs rigide, a l'inconvnient de ne pas motiver les
salaris au dveloppement de l'entreprise. Il peut nanmoins fonctionner
dans certains secteurs de consommation de masse (exemple lectronique
de masse, TV...). Le modle Californien procde une requalification du
travail, fini les ouvriers non qualifis. On cherche intgrer les salaris.
On va individualiser les ouvriers. Le salari est seul face l'entreprise, on

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casse les syndicats, on impose un consensus interne trs important
(cependant risques de conformistes et d'explosion incontrle, les grves
sauvages). Le modle Saturnien correspond au projet de Gnral Motors,
construction de nouvelles tudes de production (ide d'une voiture
mondiale). Requalification du travail, il faut plus d'ouvriers qualifis.
Dveloppement de la participation des salaris. L'emploi est garanti vie
(pratique des entreprises japonaises). Les divergences d'intrt et les
conflits sont admis. Pas de consensius interne. Il faut traiter
institutionnellement les conflits, on donne une place aux syndicats.

On s'intresse galement aux relations entreprise - environnement, on

peut retracer ces relations travers trois images. L'entreprise en conomie
de production : la dynamique est impulse par la fabrication, un
environnement peu structur, fonction de la demande. L'entreprise est une
transformation d'inputs. La politique de la firme revient optimiser la
technique de production. L'entreprise en conomie de march : les biens
sont de plus en plus sophistiqus, l'environnement bouge, il faut vendre
avant de produire. Cette politique vise avant tout une adaptation aux
diffrents marchs. L'entreprise comme systme ouvert sur
l'environnement : on va agir sur l'environnement pour le structurer. On
impose certains produits. On a une stratgie dynamique. On modifie
l'entreprise et l'environnement. Mise en place d'une vritable stratgie de
dveloppement. La fonction Marketing se dveloppe. Une gestion de plus
en plus complexe, d'o la ncessit de l'intgration, on raisonne en
systmes.

Ainsi l'analyse systmique de l'entreprise prsenterait un triple intrt.

Elle apporte tout dabord une nouvelle reprsentation de la firme en la
dfinissant comme une organisation hirarchique de systmes et de sous-
systmes. Elle rend ensuite possible par simulation l'tude des
consquences d'une dcision ou d'un programme. Elle aide enfin
dterminer les mesures permettant d'amliorer le fonctionnement du
systme entreprise.

III. LES SOUS-SYSTEMES DE LENTREPRISE

Il n'existe pas de liste exhaustive des sous-systmes de l'entreprise,
nanmoins certaines grandes dcompositions sont frquemment utilises.
Le critre fonctionnel dcompose le systme en sous-systme
dapprovisionnement, de production, de distribution. Une classification
en termes de flux retient le sous-systme physique gr par les flux rels
(personnes, matires premires), le sous-systme financier gr par les
flux de capitaux (entres, sorties) et le sous-systme dinformations
(stockage, traitement). Ces flux circulent au moyen de rseaux de

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communication sous le contrle de dcideurs qui les transformeront en
action. En gnral, les diffrents sous-systmes ne sont pas isols les uns
des autres. Certains lments du systme entreprise peuvent d'ailleurs
appartenir plusieurs sous-systmes. Dans ce qui suit, nous reviendrons
sur trois sous-systmes : le sous-systme de production, le sous-systme
dinformation et le sous-systme de mobilisation des ressources
humaines.

A. Le systme productif
Dans l'industrie, on s'intressera aux problmes de fonctionnement
(Offre-Demande), aux problmes de mouvements (ajustement entre
branches), aux problmes de structure (correspondance entre les
structures technologiques et les forces de travail disponibles). Une
question se pose cependant comment dfinir la pertinence d'un systme ?

1. Dfinition

De Bernis a propos le concept de systme productif. C'est un ensemble

productif de marchandises, qui est structur, cohrent, et capable de se
reproduire chelle largie. La cohrence sera plus ou moins forte. Elle
passe par la circulation du capital entre les branches travers la variation
du taux de profit de faon assurer une correspondance entre la structure
de production et celle des besoins sociaux. De 1900 1945, les systmes
productifs sont nationaux. L'Etat assure l'essentiel de la rgulation
(Capitaux de nationalit franaise). De 1945 nos jours, le
dveloppement de la consommation de masse a engendr de nouvelles
conditions de production. Les frontires nationales sont devenues trop
troites. Il a fallu conqurir d'autres marchs (surtout les PVD) et
procder une implantation directe dans ces pays. On a assist un
dveloppement des zones de libre change. Le dveloppement de la
concentration au niveau international entrane des modifications
structurelles du systme productif. Remise en cause du systme productif
national (qui serait inadapt). Tendance la constitution d'un systme
productif international.

2. Dcoupage des systmes productifs

Les travaux relatifs au dcoupage du systme productif ont t

dvelopps en France. Il s'agissait de disposer d'une description la fois
commode et significative du systme productif. Le point de dpart est
constitu par une dcomposition en secteurs et branches. L'analyse est
qualifie de mso-conome car elle se situe entre la firme et l'conomie
nationale. L'approche privilgie les relations existant entre les

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composantes du systme productif plutt que les performances des
firmes.

a. La branche et le secteur

Les concepts de branche et de secteur sont des concepts de la comptabilit

nationale. Partant du principe qu'une mme entreprise a en gnral
plusieurs activits, on dfinit l'une d'entre elles comme l'activit
principale exerce, puis les activits secondaires. La branche est dfinie
partir d'un critre physique : la nature du produit. Elle regroupe
l'ensemble des fractions d'entreprises qui ont la mme activit, que ce soit
titre principal ou titre secondaire. Une entreprise peut donc appartenir
plusieurs branches. La construction des branches suppose d'abord la
dfinition d'une Nomenclature des Activits et des produits (NAP) qui
distingue plusieurs niveaux. La NAP comprend deux niveaux de dtail,
les classes deux chiffres (niveau 100) et les groupes 4 chiffres (niveau
600), les seconds correspondant un dtail plus important. Exemple : La
branche 24 du niveau 100 Equipement industriel se dcompose au niveau
600 en 24.01 produits de la robinetterie, 24.02 Fours.....jusque 24.11
machines pour industries du papier. La branche est utilise pour analyser
la production partir des oprations d'achat et de ventes des branches
entre elles. Ceci est retrac dans le TES. Elle a galement une pertinence
sociale, puisque les ngociations collectives (dtermination du salaire,
conditions de travail...), s'effectuent au niveau des branches. En France, il
existe trois branches (Communication, Energie, Chimie) qui ont une
position de Pivot. Autour d'elles, on dfinit deux mga-filires, celle de la
production des biens d'quipement et des biens de consommation
courante. On appelle secteur, l'ensemble des entreprises qui ont la mme
activit principale. On ne tient pas compte des activits secondaires. De
nouveaux instruments d'analyse des relations inter-industrielles se sont
dveloppes : tels les mgasecteurs (regroupements de secteurs en
fonction de certains critres tels que les sources de financement,
d'approvisionnement...). Parmi les armes dont les entreprises peuvent
utiliser pour amliorer leur position par rapport aux concurrents (en
dehors du prix), il en existe deux qui portent atteinte l'homognit du
secteur : la diffrenciation du produit (thse de Chamberlin) et la
diversification de leur activit (la pertinence du groupe initial devient
limite). L'avantage du secteur est qu'il respecte l'unit de la firme, il
permet de voir les comportements et les stratgies de celle-ci. La branche
ne respecte pas la logique des comportements. Lorsque les firmes sont
pluri-productrices, il n'a pas de recouvrement exact entre les branches et
les secteurs. Ces derniers sont constitus de firmes entires affectes selon
le critre de l'activit dominante.

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 b. Les fondements de l'agrgation

Lconomie industrielle retient gnralement deux approches : la

typologie Derosires et la thorie de l'conomie concurrence de Michel
Aglietta.

- Thorie de lconomie concurrence de Michel Aglietta

L'conomie franaise est ici dcoupe en secteurs exposs et secteurs

abrits la concurrence. Ce dcoupage dfinit les diffrents
comportements en termes de prix. Le secteur expos subit la loi du prix
international (variable endogne, exemple des matires premires) alors
que le secteur abrit (BTP, commerce, services) appartient aux nationaux,
et la fixation du prix est plus libre.

Fig 1 : Lconomie concurrence

Logique du secteur abrit

Demande Niveau de Production Investissement physiquement

ncessaire

Niveau des Prix

Auto-financement dsir

Logique du secteur expos

Auto-financement
prix extrieurs des producteurs Prix des producteurs
disponible
trangers nationaux

Investissement
Commerce Extrieur Capacit de
financirement
(offre - demande) production
ralisable

- La Typologie Derosires

Elle a t propose par les chercheurs de l'INSEE (1972). Les secteurs

sont regroups en trois catgories, selon la destination de la production.
Le but poursuivi est l'obtention de grandes catgories homognes. On
essaie d'avoir des secteurs ayant les mmes structures, les mmes
comportements. La destination des biens est apprhende partir du TES
qui distingue trois emplois d'un bien, les consommations intermdiaires
(utilisation d'un bien pour produire d'autres biens), la consommation
finale (mnages et administrations) et la formation brute de capital fixe
(entreprises). Le TES permet d'affecter chaque branche l'une des trois
catgories baptises biens intermdiaires, biens de consommation et biens

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d'quipement. Ce classement des branches est ensuite appliqu aux
secteurs. Ce dcoupage a cependant des limites. En effet, alors que les
biens intermdiaires et les biens de consommation courante ont t
conservs, le secteur des biens d'quipement a t subdivis en trois
parties : les biens d'quipement professionnel, les biens d'quipement
mnager et enfin l'automobile et le transport terrestre. Cette modification
a rvl une ambigut importante dans la dfinition des secteurs : la
conception des biens d'quipement n'est pas homogne. Le vritable
fondement du critre de la destination est double. Il recouvre la
personnalit des acqureurs des biens et l'usage qui en est fait.

c. Les filires de production

L'ide de filire est celle d'une suite ncessaire d'tats intermdiaires que
traverse un produit donn, des matires premires combines avec des
produits semi-finis pour tre transform dans un produit fini pouvant faire
l'objet d'une consommation intermdiaire ou finale. Il est galement
possible de dfinir des mgafilires. Il s'agit donc d'un processus linaire:
matire premire - produit semi-fini - produit fini.

Les filires constituent des sous-systmes qui ont une certaine autonomie.
Il est possible de dfinir une filire partir de l'amont. On descend dans
ce cas les stades de transformation successifs du produit de base et
l'ensemble de ces stades forme la filire. Exemple de la filire ptrolire,
sucrire (extraction, raffinage,...) :

Fig 2: La filire sucrire

Betterave Extraction Canne

Sucrerie
Sucrerie
Sucre roux
Raffinerie
March international
March terme de New York, Londres
Sucre Blanc

Raffinerie
March International
March terme de Paris Sucre Blanc

Conditionnements

Domestique
Industrielle

Source : Chalmin (1987)

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Mais on peut galement dfinir la filire partir de l'aval. C'est dire de
son point d'arrive, et de remonter les diffrents stades successifs.
Exemple de la filire automobile (tles, verres, composants mcaniques,
lectriques...). La notion de processus linaire est cependant trs
simplificatrice, puisque bon nombre de produits sont en fait obtenus
partir de structures arborescentes. La filire de production regroupe alors
tous les biens obtenus partir des mmes consommations intermdiaires
ou des mmes matires premires. Cette dfinition rvle le lien qui
existe entre la filire et les dcoupages productifs en branches. En effet,
les filires ne peuvent tre construites qu' partir des donnes de branches
qui seules fournissent dans le cadre du TES, la ventilation des
consommations intermdiaires. Le dcoupage par filires peut servir
clairer le comportement et la stratgie des entreprises. Ceci peut reflter
une volont de matriser l'ensemble des inputs ncessaires la production
mais aussi des dbouchs du bien. Les entreprises peuvent ainsi s'assurer
des approvisionnements plus stables et moindre cots, mais galement
un coulement rgulier de leur production.

La dfinition gnrale de la filire a donn lieu certaines particularits

selon les domaines tudis. On peut distinguer 5 grandes possibilits. La
filire technologique correspond la simple description des tapes de la
transformation d'un produit. Les filires et les stratgies des agents
conomiques : on s'intresse la domination ventuelle exerce par des
firmes sur un ou plusieurs stades de la filire et la politique des firmes
qui cherchent (par un dplacement vers l'amont ou l'aval) conqurir des
avantages concurrentiels. Les filires et la politique industrielle : la filire
est dans ce cas, un instrument servant coordonner les interventions
publiques sur l'industrie. On recherche une certaine cohrence du systme
productif. Il s'agit surtout pallier toute dfaillance de l'un des stades de
la filire. La filire-produit correspond une description d'un produit
partir de l'aval ou de l'amont, en reprant les diffrentes tapes de sa
transformation et de son laboration. La filire comme modalit de
dcoupage du systme productif est une classification introduite par
Morvan. Il s'agit d'apprhender les structures productives en privilgiant
les relations qu'entretiennent les branches entre elles. Utilisation du TES.
Mise en avant de systmes autonomes par rapport au systme productif
grce un systme d'changes interne.

Des travaux font galement apparatre la notion de ples de

comptitivit. Ce sont des entreprises qui ont des positions dominantes
dans la concurrence internationale, et qui exercent des effets de synergie
et d'entranement sur le reste de l'conomie. Ces ples sont des facteurs de
cohsion du systme productif et ont un rle particulier l'export.

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B. Les Systmes dinformation et de dcision
Cest dans ces domaines que lapproche systmique a le plus apport.
Dans le cas de la dcision, la systmique rend possible ltude par
simulation des consquences dune dcision sur la bonne marche de
lentreprise. De nombreux modles informatiques sont mis en place pour
aider la dcision. On peut citer lexemple de la mthode SCORE qui
donne aux tablissements de crdit un outil dvaluation des risques client
en cas de crdit. La rponse apporte est trs simple sous la forme dun
feu vert (accord du prt), orange (libre choix) ou rouge (refus). Il en est de
mme en matire dinformation. Les informations utilises dans
lentreprise sont en effet lies entre elles et forment un sous-systme du
systme de lentreprise. La systmique a permis de prendre en compte le
rle essentiel jou par linformation dans la gestion. De plus, elle a
amlior le cheminement de linformation dans lentreprise.
Linformatique complte cette conception avec la mise au point du
traitement automatique de linformation.

1. Linformation dans lentreprise

La dtermination prcise de la nature de linformation et de la diversit de

ses rles constitue un pralable pour comprendre en quoi consiste le
systme dinformation dune entreprise.

a. La nature de linformation

Le terme information concerne deux ralits. Dun point de vue technique

(informaticien), il dsigne nimporte quel signe qui puisse tre transmis et
stock. La plus petite quantit dinformation qui puisse tre transmise et
stocke est un caractre ou un bit (binary digit), cest dire une
information qui peut prendre deux valeurs alternatives (0 et 1). En soi,
cette information technique nest pas utilisable, car nayant pas de
contenu smantique (pas de signification). Dans un second sens,
linformation est un renseignement qui apporte une connaissance sur un
objet ou sur un vnement. Ds lors linformation devient significative.
Elle va pouvoir faire lobjet de traitements, dinterprtations, permettre de
prendre des dcisions.

Dans les rseaux dinformation, linformation, au sens de signe, peut

circuler. Il est essentiel de dfinir les caractristiques dun rseau
information (capacit de stockage, de transmission, dlais
dacheminent), dvaluer la qualit de linformation (nombre de bits)
traiter indpendamment du contenu de linformation.

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Dans la conception de son systme dinformation, lentreprise devra donc
rechercher une optimisation en portant son action sur deux domaines : (1)
dterminer les caractristiques techniques des moyens et des rseaux de
collecte, de transmission et de stockage des informations : quel plan
adopter ? (2) slectionner les informations saisir, transmettre,
hirarchiser, interprter pour prendre les bonnes dcisions

b. La diversit des informations

Linformation na de valeur quen raison de lusage qui en est fait. En

gestion, linformation est considre comme la matire premire de la
dcision. Michel Chobron et Robert Reix (1987) ont distingu quatre
usages possibles de linformation et des technologies de linformation :

- Linformation, support des processus de gestion

Un processus de gestion (gestion dapprovisionnement, de traitement des
commandes) est un ensemble dactivits et de dcisions combines
pour produire des rsultats souhaits par lentreprise. Chaque processus
lui-mme crateur dinformation, doit disposer de ressources en
informations pour tre excut.

- Linformation, instrument de communication dans lorganisation

Des changes dinformations permettent dassurer la coordination entre
les activits des diffrents membres de lorganisation. La fonction de
communication a acquis un caractre prdominant avec lmergence des
bases de donnes, de la bureautique (courriers lectroniques) et de la
tlmatique (rseaux publics, rseaux dentreprises). Linformation en
tant quinstrument de communication occupe une place importante dans
la politique commerciale de lentreprise (volet communication).

- Linformation, instrument de liaison avec lenvironnement

Les diffrentes technologies de linformation sont aussi susceptibles
dutilisations plus directes avec lenvironnement de lentreprise :
linformation peut tre incorpore au produit (prix, caractristiques, mode
demploi) et devient lisible par un ordinateur (exemple de lachat dun
logiciel et de la fonction daide) , des systmes dinformation inter-
entreprises peuvent tre mis en uvre, certains fournisseurs installant des
terminaux chez leurs clients destins faciliter la prise de commandes
(exemple lindustrie automobile).

- Linformation, support de la connaissance individuelle

La capacit cognitive de lorganisation est dabord celle des individus qui
la composent. Dans ce domaine de la connaissance individuelle, les
technologies informatiques (systme de mmorisation, daide la

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dcision, systmes experts) fournissent un appui de plus en plus
important.

On insistera galement sur le fait que linformation est un facteur

important de cohsion sociale et de motivation du personnel. Un bon
climat social (absence de revendications, de grves.. ) repose sur un
systme dinformation efficace. Une information qui remonte et descend
la ligne hirarchique, qui et associe un processus de dcision
(dlgation, dcentralisation) gnre de linitiative et de la motivation
parmi les salaris dune entreprise. Cette tche incombera la fonction
des Ressources Humaines de lentreprise

Fig 3 : Diversit des informations

Linformation est Linformation est

un support des un instrument de
processus de Rles de liaison avec
gestion lenvironnement
linformation
Linformation est
un instrument de L information
communication est le support de
dans lentreprise. la connaissance
Linformation, instrument individuelle
de cohsion sociale

c. Les qualits de linformation

La qualit de linformation se dfinit gnralement par 5 critres :

- La pertinence : linformation est pertinente lorsquelle constitue un
facteur de choix, amliore la qualit des dcisions, pose un problme
nouveau, ouvre des opportunits.
- La fiabilit : pour fonder une dcision correcte, il faut que linformation
soit fiable, cest dire conforme la ralit (leon dobjectivit),
linformation tant toujours une reprsentation plus ou moins fidle du
monde rel.
- La disponibilit : linformation est une denre prissable. La valeur de
linformation pour lentreprise, dpend donc beaucoup des dlais de
collecte, de transmission et de traitement des donnes. Une information
trop tardive na pas de valeur et entrane des cots plus moins importants
(pertes de recettes pour des commandes non traites, arrts des chanes de
fabrication). Il existe au sein des organisations ce que lon appelle des
capteurs de linformation (chargs de recueillir et de transmettre
rapidement des informations), des rseaux de transmission

15
(acheminement de linformation vers les destinataires) qui minimisent
les dlais de collecte, de transmission et de traitement des informations.
- La confidentialit : la valeur de linformation, comme celle de tous les
biens, dpend de sa raret. Si un concurrent obtient des informations
dtenues par une entreprise (fichier clients), celles-ci perdent une grande
partie de leur valeur. Par ailleurs des rgles dontologiques imposent de
ne pas divulguer certaines informations des tiers (domaine mdical par
exemple). Le systme dinformation devra garantir la confidentialit des
informations en limitant laccs aux fichiers (accs avec code).
- La valeur : linformation pourra tre valorise en fonction de son
contenu (volume dinformations que contient un message), son degr de
synthse, son degr de prcision (qualit). Lacquisition de
linformation na dintrt que dans la mesure o sa valeur est suprieure
son cot (cots engags pour acqurir linformation). Par contre, dans
labsolu, une information na pas de valeur dans labsolu, elle nen a que
par rapport lutilisation qui est faite de cette information.

2. Le sous-systme dinformations

Par systme dinformation, il faut considrer la fois les informations

utilises par lentreprise et lensemble des moyens mis en uvre pour
grer ces informations. Le systme dinformation se compose
essentiellement de personnels (techniciens, vendeurs), de matriel
(ordinateurs, fax, serveur,) et de procdures (notes de services, grille
danalyse, reporting ). Il a pour objectif de fournir en permanence
chacun des membres de lentreprise, les renseignements dont il a besoin
pour la prise de dcisions, le suivi des actions mises en place et le
contrle de lorganisation. Les finalits essentielles dun systme sont
donc dassurer le contrle, la coordination et la dcision.

a. Les fonctions du systme dinformation

Pour remplir ces trois objectifs (coordination, contrle et dcision), le

systme dinformation devra raliser diffrentes fonctions :

- La collecte de linformation : lentreprise doit recueillir de nombreuses

donnes en vue dune utilisation ultrieure. Celles-ci doivent tre
classes, codifies et condenses afin den faciliter le stockage et
lutilisation.

- Le traitement de linformation : la donne tant un lment brut (on

parle dinformation de base), il est ncessaire quelle soit transforme en
donnes utilisables par le dcideur. Le traitement se fera par tri,
classement, calcul afin de fournir une base de donnes synthtique.

16
- La mmorisation de linformation : le systme dinformation est une
mmoire collective que se forgent les diffrents acteurs de lentreprise. Il
doit donc stocker en scurit et durablement les donnes. Deux
procdures principales permettent dassurer la mmorisation des
donnes : les fichiers et les bases de donnes. La gestion lectronique de
documents (GED) permet une informatisation de lensemble de la
documentation de lentreprise.

- La diffusion de linformation : le systme dinformation doit faire

circuler linformation tout en prservant la qualit et la scurit. La
diffusion informatique par les rseaux internes et externes lentreprise
est de plus en plus dveloppe (rseau internet et intranet). Internet
permet deffectuer des recherches documentaires, de rechercher des
partenaires, mme ltranger, sans se dplacer, de communiquer sans
souci de prix dheure ou de distance, de crer une vitrine commerciale
pour diffuser ses produits Intranet utilise des outils dinternet pour des
application dentreprises (annuaire interne, courrier interne, saisie des
feuilles de temps, documents de travail,) afin de faciliter le partage
dinformations et le travail de groupe. Lchange de donnes
informatises (EDI) permet un transfert de donnes commerciales entre
clients et fournisseurs se dveloppe, de mme que lECR (Efficiency
Consumer Response).

Fig 4 : Le fonctionnement du systme dinformation

Donnes externes
lentreprise STOCKAGE DE
LINFORMATION

TRAITEMENT DES
COLLECTE INFORMATIONS
DIFFUSION DE
LINFORMATION

Donnes internes
lentreprise

b. Les outils du systme dinformation

Le systme dinformation joue un rle intgrateur deux niveaux : dans

la dfinition dun langage commun (vritable cur dinformations et de

17
connaissances partages par lensemble des membres de lentreprise)1 et
la mise en uvre dune base dinformations partage (systme de
collecte, danalyse et de diffusion des donnes de lorganisation). Sur ce
dernier point, il faut insister sur la ncessit de mettre en uvre un
systme de tableaux de bord oprationnel. Deux tendances vont dans ce
sens : la cration de Data Warehouse et la mise en place de logiciels
intgrs type ERP.

- Le Data Warehouse (Entrept de donnes) dsigne une ou plusieurs

donnes dcisionnelles allant collecter des informations dans lensemble
des systmes oprationnels et les mettant la disposition du management
des fins danalyse, de synthse, de simulation (Delmond, 2000, p 18).

Fig 5 : Organisation dun Data Warehouse

Donnes externes
Comptabilit

Tableaux
Production - Stocks de bord

Systme dinformations
Commercialisation
Module Data
Interfaces Warehouse
Donnes
oprationnelles
Tableaux
de bord

Source : Delmond (2000, p. 19)

Le Data Warehouse permet la fois, dextraire frquence rgulire des

donnes venant des bases de production et de modliser ces donnes afin
de les analyser sous forme de tableaux croiss.

- Les systmes dinformation intgrs (ERP : Enterprise Resource

Planning) proposs par des entreprises comme SAP, Oracle, JD
Edwards conus lorigine pour amliorer le processus CPL
(Commande/Production/Livraison) des entreprises, permettent dutiliser
maintenant les informations produites afin doptimiser la logistique :
pilotage de lorganisation, simulations, prise de dcisions (Wortmann,
2000).

1
Anthony (1971); Gorry et Morton (1971).

18
 Fig 6: Organisation dun systme intgr de type ERP

Outils Messagerie
bureautiques
Gestion de stocks
Gestion
Gestion des commercial Poste
achats G client
E
Donnes Gestion des D
Gestion des ressources Poste
immobilisations client

Gestion des
ressources
Gestion de Comptabilit humaines Poste
trsorerie client

Tableaux de bord
Source : Delmond (2000, p 20)

Les diffrentes applications oprationnelles (gestion des achats, stocks,

gestion commerciale) prennent en charge les diffrents processus de
dcisions. Il existe des applications transversales (outils bureautiques,
messagerie) partages par lensemble du systme. Les donnes sont
partages et gres de faon centralise. Enfin les utilisateurs ont accs
lensemble des informations en fonction des autorisations dfinies
(chaque membre est identifi par un code daccs via internet).

c. Lorganisation du systme dinformation

Le domaine dun systme dinformation peut tre oprationnel ou

stratgique. Lentreprise doit disposer dun systme qui lui fournisse des
informations la fois sur son fonctionnement et son environnement. On
distingue ainsi deux sous-systmes :

- Le systme dinformation de gestion (SIG)

Il permet de renseigner sur le fonctionnement de lentreprise et sur ses
rsultats. Il est oprationnel en permettant la gestion courante de
lentreprise (Soldes Intermdiaires de Gestion). Llaboration dun SIG
comporte plusieurs tapes : collecte des informations de base provenant
du systme oprationnel (tat des stocks, factures), traitement des
informations collectes afin dtablir des synthses destines aux
dirigeants (tableaux de bord), prise de dcisions partir des synthses.

19
Les informations quil traite, concernent lintrieur de lentreprise, portent
sur son pass. Le systme dinformation de gestion (SIG) nest cependant
pas suffisant. Lentreprise tant un systme ouvert, il est galement
important pour elle, de dceler les changements et de les anticiper.

- Le systme dinformation stratgique (SIS)

Il permet lentreprise dtre lcoute des changements - de surveiller
les menaces (arrive de concurrents, nouveaux besoins des clients, ) et
de dtecter les opportunits tout en favorisant une approche prospective
(laboration de scnarii). Les informations contenues dans le SIS sont
nombreuses, diverses, complexes, quantitatives et qualitatives. Le SIS
pourra prendre la forme dun systme dinformation technique (SGDT :
systme de gestion des donnes techniques) ou dun systme
dinformation mercatique (SIM). Le SGDT aide fournir tous les
services concerns des donnes fiables et pertinentes sur les produits. Le
SIM traite des informations de type commercial (tudes de march,
panels,) en vue de faciliter la prise de dcision commerciale.

C. Le systme stratgique de mobilisation des ressources

humaines
Dans leur ouvrage Mobiliser pour russir , Archier, Elissat et Setton
(1989) suggrent que les entreprises du 3me type ou de lexcellence ont
cherch mettre en place un systme stratgique de mobilisation des
ressources humaines afin de susciter le ralliement, la motivation et
limplication du personnel. La stratgie de mobilisation des ressources
humaines poursuivrait trois objectifs : le dveloppement de la personne,
la qualit et la profitabilit. Dix paramtres cls ou leviers seraient
ncessaires pour gnrer une mobilisation gnrale des ressources
humaines : le projet dentreprise, la qualit totale, lentretien
dapprciation, les plans annuels dquipe, la formation, les groupes
dexpression, les cercles de qualit et de progrs, linformation du
personnel, la rmunration et le maillage. Il sagit bien l dun systme,
c'est--dire dun certain nombre dlments interactifs difficilement
dissociables les uns des autres. La mise en place dun levier ne peut en
effet russir que si le systme est pris en compte dans sa globalit.

1. La formation
La dmarche participative se fait avec des managers qui matrisent
lanimation dune quipe de travail. Tout cadre doit tre rompu la
mthodologie et aux outils de traitement de problmes en groupe ainsi
qu la conduite dentretiens. Un manager efficace est ainsi un homme de
communication.

20
2. Les groupes dexpression
Ils sont issus des lois Auroux du 4 aot 1982 qui obligent tout employeur
de plus de 50 salaris de permettre ces derniers de sexprimer. Ces
groupes font merger des problmes que les salaris sont invits
identifier comme prioritaires et rsoudre en tout ou partie.

3. Les cercles de qualit et de progrs

Ils se mettent dautant plus facilement en place que la formation de
lencadrement et les groupes dexpression ont constitu des actions de
prparation de terrain. Les cercles ne sont pas une fin en soi. Ils sont une
tape essentielle vers lutilisation dautres leviers et notamment celui de
la qualit totale.

4. Linformation du personnel
Cest une pice matresse du systme. Elle permet dexpliquer les
politiques et les stratgies de lentreprise, de prsenter des rsultats
conomiques et commerciaux, de valoriser les champions , les acteurs
de la dmarche qualit, de rappeler les messages essentiels de la
philosophie de lentreprise.

5. Le projet dentreprise
Le projet dentreprise est un document qui nonce la philosophie dune
organisation, les valeurs et les principes quelle souhaite promouvoir, son
thique et ses ambitions (1989, p. 85). Il formalise un tat desprit et
une volont politique des dirigeants et de lensemble du corps social. Il
offre chacun une protection et une permission pour prendre des
initiatives conformes lesprit du projet. Le projet dentreprise sinscrit
dans une perspective long terme. Il exprime plus un tat vis quun
tat actuel . Le projet dentreprise constitue lenveloppe globale des
leviers du systme stratgique de mobilisation des ressources humaines.

6. Les plans annuels dquipe (PAE)

Ces plans sont un prolongement au projet dentreprise. Ils ancrent la
philosophie et les politiques de lentreprise dans la pratique. Chacun est
invit, au sein de son unit, faire un diagnostic de la situation de son
quipe et participe la dfinition de ses objectifs et de ses plans dactions.
Lnonc des forces et des faiblesses, des menaces et des opportunits,

21
dveloppe le niveau de conscience sur les ralits conomiques et sociales
de lentreprise.

7. La dmarche qualit totale

Elle complte et renforce les leviers pralablement mis en place. Elle
permet tout dabord denrichir le diagnostic fait dans ses plans annuels
dquipe par des estimations chiffres des cots de non-qualit de
lquipe. La qualit totale institue des contrats clients fournisseurs
internes qui permettent damliorer lefficacit des changes inter
services et attnuent les sources de conflits frquentes. Enfin, chaque
quipe est amene dmontrer que ses actions renforcent la mise en
uvre des cinq principes essentiels de la qualit totale, savoir : la
prvention, lexcellence, la responsabilit, la conformit aux besoins du
client et la mesure.

8. Lentretien dapprciation du personnel

Il complte le processus de mobilisation gnrale. Cest le seul levier
caractre strictement individuel. Chaque anne, hirarchique et
subordonn sentretienne dune manire formelle sur un bilan et de
nouvelles perspectives relatives aux actions du subordonn. Cet entretien
est loccasion dvaluer limplication du subordonn dans les dmarches
qualit et dans la mise en uvre des plans annuels dquipe. Il permet de
lapprcier selon les critres explicits dans le projet dentreprise.

9. La rmunration
La rmunration a une incidence importance sur la motivation des
salaris. Elle doit se composer dune partie garantie (le salaire) et dune
partie mobile qui varie avec les rsultats de lentreprise. Au-del de la
rmunration proprement dite, lentreprise du troisime type dveloppe
galement diverses formes dactionnariat.

10. Le maillage
Cest un rseau form dun ensemble dentreprises ou dorganismes,
privs et publics, de vocations et dorigines diverses, qui dcident de
cooprer afin de partager des projets, des technologies, des innovations,
des informations et des expriences. Les diffrents partenaires sont lis
par une charte qui nonce notamment leurs projets, les valeurs communes
et les rgles du jeu.

22
 Ces 10 leviers constituent des outils dadaptation au changement. Le
projet dentreprise nonce dans quel esprit aborder le changement. Le
diagnostic des plans annuels dquipes permet de lidentifier. Les outils
de la qualit totale permettent de le quantifier Par ailleurs, chacun des
leviers constitue une voie daccs au systme (chaque levier est
logiquement reli aux neuf autres). Il est cependant recommand de faire
une analyse et un diagnostic pralables afin de vrifier lopportunit et les
modalits de ce qui sera mise en place. En outre, chaque levier mis en
place demande un temps dassimilation plus ou moins long. Cette priode
de temps peut constituer une phase de rgression pour un manager qui
souhaiterait dvelopper une culture dentreprise du 3me type (les auteurs
prcisent que les diffrents outils stratgiques demandent cinq sept ans
pour tre mis en place et digrs par lorganisation). Enfin, chacun des
leviers a un cycle de vie plus ou moins long selon la manire dont il est
lanc et gr.

Pour en savoir plus :

ARCHIER G., ELISSAT O., SETTON A. (1989), Mobiliser pour russir,

Seuil.
BRAESCH (1995), La modlisation systmique en entreprise, Herms
Science publications
BENOIT D., BOURION C., MUCCHIELLI A., PICHAULT F. (2006),
Psychologie et systmique des relations dans les organisations, ESKA
ditions.
BERIOT D. (2006), Manager par lapproche systmique, Editions
dOrganisation.
BERNAD J. (1997), Approche systmique de lentreprise et de son
informatisation, Dunod.
FORRESTER J-J (1980), Principes des systmes, Presses universitaires
de Lyon.
MALAREWICZ J-A (2005), Systmique et entreprise, Village Mondial.
MILLER R., BEDARD M.G (1995), La gestion des organisations : une
approche systmique conceptuelle, Ediscience International
MUCCHIELLI R. (2004), Approche systmique dans les organisations :
Etudes de communication, Armand Colin.
YATCHINOVSKY A. (2004), Lapproche systmique : pour grer
lincertitude et la complexit, ESF Editeur.

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