INDICADORES DE LA

EMPRESA
Actividad 2

Inteligencias de Negocios
Equipo A

Elaboracin con aportacin grupal

Balbina Gallegos Bucln

Cristell Cruz Ramos
Guillermo Flores Resendiz
Mayra Yuriria Aguirre Veloz
Norma Patricia Aguilar Ortiz
Paulina Nancy Daz Ojeda
Luis Guillermo Cano Espinal

Elaboracin grupal permitida con 7 integrantes por la facilitadora

Revisa con atencin la siguiente tabla de datos histricos
Ventas de Valor de Nmero de
juntas para piezas de reuniones
caja de juntas para llevadas a
Ventas
velocidades caja de cabo entre el
totales
Ao Trimestre para velocidades cliente y el
(miles de
vehculos rechazadas proveedor
pesos)
hbridos por el cliente con relacin al
(miles de (miles de diseo y
pesos) pesos) calidad de
2010 I 10,000 8,000 10 0
II 10,000 7,000 5 1
III 15,000 2,000 0 2
IV 15,000 7,000 5 1
50,000 24,000
2011 I 10,000 9,000 5 0
II 12,000 5,000 0 2
III 15,000 5,000 5 1
IV 17,000 8,000 10 0
54,000 27,000
2012 I 10,000 4,000 8 0
II 15,000 4,000 8 1
III 15,000 5,000 8 0
IV 10,000 5,000 8 0
50,000 18,000
Total 154,000 69,000 72 8

a) A partir de los datos obtn las sumas anuales y calcula las variaciones
de un ao a otro y del primer ao al ltimo.

Ventas totales (miles de pesos)

Porcentaje de variacin= (valor del periodo final/valor del periodo inicial-1)*100

Ventas totales (miles de pesos) suma anual

Suma anual del ao 2010 = 50,000
Suma anual del ao 2011 = 54,000
Suma anual del ao 2012 = 50,000

Porcentaje de variacin del ao 2010 al 2011 (50000/54000-1)*100 = -7.407

Porcentaje de variacin del ao 2011 al 2012 (54000/50000-1)*100 = 8

Porcentaje de variacin del ao 2010 al 2012 (50000/50000-1)*100 = 0

 Ventas de juntas para caja de velocidades de vehculos (miles de pesos) suma anual

Ao 2010 = 24,000
Ao 2011 = 27,000
Ao 2012 = 18,000

Porcentaje de variacin del ao 2010 al 2011

(24000/27000-1)*100 = -11.11

Porcentaje de variacin del ao 2011 al 2012

(27000/18000-1)*100 = 50

Porcentaje de variacin del ao 2010 al 2012

(24000/18000-1)*100 = 33.33

b) Observa el comportamiento de cada variable y compralo con el de

las dems para reportar los rasgos sobresalientes.

Ventas totales (miles de pesos)

La variacin del ao 2011al 2012 = (54000/50000-1)*100 = 8

Da un total de 8 lo que demuestra que en el inter de estos aos fue la mejor

venta de la empresa, comparacin de otros aos se puede observar que tuvo una
mayor venta, esta venta pudo haber sido por alguna campaa mercadolgica

En el caso de las ventas juntas para caja de velocidades para vehculos hbridos
(miles de pesos) el mejor ao de venta fue del 2011 al 2012 con un porcentaje de
variacin de 50 el cual concuerda con el de ventas totales, demostrando que fue el
mejor ao del 2010 al 2012

c) Asocia cada variable al tipo de perspectiva al que corresponde.

Establecer un tablero

Ventas totales perspectiva financiera, objetivo de ingresos balanceados

Ventas de juntas para caja de velocidad para vehculos hbridos financiera,

incrementar las ventas de nuevos productos.

Valores de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente- mercado y

clientes
Numero de reuniones entre proveedores y clientes con relacin al diseo y calidad
de autopartes clientes mercado, convertirse en clientes proveedores, numero de
juntas para disear, donde el cliente convoca a la empresa.

d) Propn tres indicadores clave, seala a qu perspectiva corresponden

y argumenta tu propuesta.

Cliente mercado, entregar a tiempo y forma, presupuesto y especificaciones

para convertirse en un proveedor de confianza con alta calidad para
definir el diseo convocado por el cliente
Ya que si no pasara como el caso de Spider, haciendo conciencia entre los
trabajadores de esta manera se crea confianza en otras agencias,
Convertirse en un cliente de confianza, cliente y mercado de alto nivel, para
generar la confianza de los usuarios, para que ayude a tener credibilidad y
se reconozca como una empresa seria.
Simplificar el proceso de proveedores con el ndice de satisfacer, donde se
puede evaluar al cliente y de esta manera se verifica si se est llegando a la
satisfaccin, analizando las fallas que se presenten para otras entregas a
futuro con ese cliente u otros.

e) Formula el objetivo, medida y mtrica respectivos.

Financiera
Objeto: capacitacin de herramientas y empleados
Medida: ser constante en la capacitacin
Mtrica: mejor manejo de mquinas para tener menor merma

Cliente y mercado
Objeto: ser proveedores de confianza
Medida::contar con una existencia disponible que se
requiera(stock)
Mtrica: tener una agenda o calendario de entregas

Operaciones internas
Objeto: personal capacitado y adecuado
Medida: superacin de los mismos empleados
 Mtrica: capacitacin constante para actualizar y crecer

f) Fija la meta a alcanzar para cada uno de los tres indicadores

propuestos, con base en el comportamiento de los datos histricos
considerando niveles factibles de alcanzar.

Clientes y mercado

Operacin
semestral Financiera clientes y mercado
interna
ao
I 300 1700 2100 2300
II 10 70 100 150
III 150 700 900 850

g) Con base en la meta fijada para cada indicador comenta cmo deben
ser enunciados los indicadores de rendimiento, de meta y de
desempeo respectivos.
Si los indicadores hubieran aumentado gradualmente en dichos aos indica un intervalo
idneo en el cual se debe ubicar la variable conociendo si el proceso ha alcanzado los
requisitos de negocio establecidos en trminos de un valor objetivo a conseguir.

En la perspectiva del cliente y mercado el tercer ao alcanzo a cubrir la meta que se

estipulo siendo as una empresa confiable

En la meta de operaciones internas la meta anual no se alcanz y por consiguiente

tampoco en los siguientes aos, puede ser debido a que no se consigui personal de
nuevo ingreso o no estaba capacitado

Enuncindolos de esta manera

Financiero
Intervalo ideal para indicar la variable ideal, establecer un objetivo a
conseguir con un aumento cada ao
Cliente mercado
Llegar y mantenerse como una empresa confiable como lo marca el
tercer ao, aumentando la produccin.
 Operacin interna
No se consigui llegar a la meta en ningn ao por lo cual hay un
problema ah verificar causas y efectos para poder evaluar y poder
tomar una medida

h) Comenta cmo se correlacionan los indicadores y si son de causa o de

efecto.
Se concentrara en reas para cubrir los indicadores, persiguiendo objetivos,
concentrndose en asuntos de corto plazo para que los de largo plazo darles otro
valor, segn seas los resultados, innovando esfuerzos segn sea el caso, por lo
cual se fijaran metas modestas y alcanzables para no argumentar que est a fuera
del alcance y de ninguna manera alterar los registros para cubrir o llegar a los
logros que se relacionen con el indicador.

Medir cambio a travs del tiempo

Analizar los resultados
Seguimiento y evaluacin de los resultados
 i) Comenta sobre posibles problemas que hay que prevenir en cuanto a
la instrumentacin de los indicadores.
Concentrarse en las reas o aspectos ms importantes, para poder realizar una
meta o estructurar el problema que se presente para poder llegar al objetivo.

Ya que si es el financiero podra que ser atrasara algn proceso para llegar a
realizar el producto, y esto podra no llegar a tener ms clientes y no poder ejercer
en otros ramos o rangos por las limitaciones y tener lo menos posible de rotacin
para que no tengamos una desventaja por ese lado.

Fuentes de consulta

Rodrguez, J. (2011). Como hacer inteligente su negocio, Business Intelligence a

su alcance. Mxico: Grupo Editorial Patria.ISBN:978-607-438-393-5.

Universidad Abierta y Distancia De Mxico UnADM. Licenciatura en Gestin y

Administracin de pequeas y Medianas empresa Inteligencia de Negocio

Rimeni (2008) Conceptos Inteligencia de Negocios Business Intelligence.

Recuperado de: http://rimenri.blogspot.mx/2008/02/inteligencia-de-negocios-
business.html