COMO O TQM OPERA

E O QUE MUDA NAS EMPRESAS?

UM ESTUDO A PARTIR DE
EMPRESAS LDERES NO BRASIL

Mnica de Fatima Bianco

Departamento de Administrao CCJE UFES
Av. Fernando Ferrari, s/n
29060-900 Vitria ES
E-mail: mfbianco@npd.ufes.br

Mario Sergio Salerno

Departamento de Engenharia de Produo
Escola Politcnica da USP
Av. Prof. Almeida Prado, trav.2, n.128
05508-900 So Paulo SP
v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001 E-mail: msalerno@usp.br

Resumo

Este artigo objetiva discutir os programas de gesto pela Qualidade Total (TQM) disseminados na
indstria brasileira, buscando identificar quais as mudanas organizacionais que introduzem,
induzem ou legitimam, qual papel jogam na reestruturao das empresas. Para isso, realizamos
pesquisa de campo em empresas com programas de qualidade reconhecidos pela comunidade
pertinente. Como concluso geral podemos dizer que o modelo de disseminao top-down, o
desdobramento das diretrizes raramente utilizado, as relaes com os fornecedores esto mudando
e algumas mudanas organizacionais tm sido introduzidas juntamente com a implantao dos
programas, como reduo dos nveis hierrquicos, mas a lgica organizacional afasta-se pouco
daquela clssica (taylorista).

Palavras-chave: qualidade total, mudana organizacional, gesto da qualidade, administrao de

empresas.

1. Introduo pela qualidade total. Para fins deste texto, ele

considerado como um proxi dos chamados

O Total Quality Management (TQM)

bastante disseminado nas empresas e na
literatura como um modelo abrangente de gesto
programas de qualidade em difuso nas
empresas. Ou seja, estamos assumindo que o
TQM representa e simboliza a corrente
 GESTO & PRODUO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001
hegemnica dos chamados programas de
qualidade empresariais, que envolvem no
apenas a qualidade de produto e processo estrito
senso, mas tambm uma determinada lgica de
pensar a gesto e a organizao da produo e do
trabalho. Discutimos, ento, a racionalidade que
o sustenta, legitimando aes e decises dos
atores, o papel que vem cumprindo na reestrutu-
rao produtiva, bem como a sua relao com
mudanas mais de fundo nas opes organiza-
cionais das empresas.
Para estudarmos as caractersticas das abor-
dagens de TQM em uso no Brasil, realizamos
uma pesquisa de campo em duas etapas. A
primeira (1996-1997), em onze empresas de
manufatura, de grande porte, lderes nos seus
diferentes ramos de atividade, situadas no Estado
de So Paulo e inseridas num processo de
mudana cuja principal justificativa era a busca
da competitividade a partir da estratgia de
implantao de um modelo para Qualidade
Total (ou TQM). Na segunda etapa (1998)
pesquisamos duas empresas que implantaram
modelos de gesto da qualidade total e so tidas
como referncia no pas, alm de terem sido
outorgadas com o Prmio Nacional de Qualidade
(PNQ).
2. Por Que Usar Modelos de Gesto?
M odelos so sistematicamente desenvolvi-
dos e utilizados no campo administrativo
e de gesto da produo. Para ZILBOVICIUS,
eles so (...) elementos fundamentais para
justificar a aplicao de tcnicas e princpios que
acabam por ser adaptados s condies concretas
em que opera cada organizao produtiva
(1997: 221-222).
Para VELTZ & ZARIFIAN (1993), um
modelo de organizao: (a) rene as dimenses
sociais e cognitivas de um universo de produo;
(b) produzido e reproduzido pelos atores
sociais e tambm imposto aos atores como um
quadro, geralmente implcito, de definio e de
avaliao das racionalidades da ao; (c) no
comporta a idia de uma racionalidade imutvel,
57
nem de uma racionalidade homognea dos
atores, significando que em torno da questo
central da eficincia h um conjunto de normas
que dominam a cena por um dado perodo,
tornando-se um plo de referncia.
A lgica de ao dos atores, inseridos no
ambiente, denominada neste trabalho de
racionalidade. Ela justifica a necessidade de
reformulao dos modelos de gesto ao longo do
tempo e promove o aparecimento de modelos ou
esquemas como o TQM. A racionalidade assim
posta justifica determinadas decises, que por
sua vez interferem nas prticas organizacionais e
de gesto.
Analisando o que h de comum nas concep-
es de TQM de diversos autores, podemos
dizer que este um modelo cuja racionalidade
representada pela coerncia entre produo e
demanda, para um ambiente de acirrada
concorrncia, baseada nas diversas dimenses da
qualidade definida por sua vez como
adequao ao uso. A empresa de sucesso seria
aquela preocupada com o cliente. Ela vista,
portanto, como um sistema aberto, diretamente
influenciado por um mercado vendedor e que
necessita de um modelo de gesto voltado para
essa realidade. Cabe destacar que, se o TQM
um modelo de gesto, ele o parcialmente, pois
basicamente aborda aspectos das operaes
diretas, no abordando aspectos estratgicos ou
de gesto econmico-financeira de empreendi-
mentos.
3. Da Abordagem Tradicional para Uma
Nova Abordagem de Gesto
A teoria clssica de administrao foi conce-
bida para um ambiente estvel, para gerir a
produo em massa. Em sua lgica, a otimizao
das partes implicaria na otimizao do todo.
Paradigmaticamente, a produo deveria ser
avaliada pelo indicador homens-hora por
tonelada. A apreciao dos custos seria funo
direta da quantidade de tempo (homens-hora e
horas-mquina) despendida na produo de dado
bem. O lucro, ceteris paribus, apresentaria
58 Bianco & Salerno Como o TQM Opera e o Que Muda nas Empresas?
relao direta com o tempo despendido pelos
trabalhadores diretos em cada tarefa elementar.
Assim, o parmetro econmico ficaria interliga-
do ao parmetro fsico (produo e trabalho/
tempo) pela grandeza tempo. Em resumo, a
lgica da eficincia da escola clssica est
voltada para a minimizao dos tempos e da
utilizao de mo-de-obra, privilegiando a espe-
cializao e a departamentalizao das ativida-
des. Todavia, a intensificao da concorrncia, e
principalmente a mudana dos critrios de
sucesso empresarial, criam presso para a
adoo de modelos e tcnicas de organizao e sua racionalizao em termos de outros critrios
gesto condizentes. A nova lgica de ao
considera ento uma determinada percepo do
mercado e do negcio, levando a uma analtica
mais fina no tocante racionalizao das
operaes, que resultaria numa vantagem
competitiva da empresa que a adotasse.
Nesse contexto, e com o sucesso de algumas
grandes empresas japonesas, difunde-se a idia
de que h um novo modelo de produo, que
representaria uma forma diferente de organiza-
o e de gesto dos recursos. O TQM seria
consistente com esse modelo (muitas vezes
chamado de japons ou lean). tamentalizao nas organizaes. As informa-
3.1 TQM: um modelo de gesto fsica que se
prope pertinente s novas necessidades
empresariais
Inseridos na nova racionalidade, os gestores
tm de se preocupar com os aspectos globais de
eficincia da empresa e com a interferncia do
ambiente instvel nela. A marca da instabilidade
est nos novos padres de concorrncia
estabelecidos, nos quais a qualidade se traduz
num leque de dimenses (qualidade, custos,
servios, confiabilidade), dimenses essas que,
numa viso reducionista, teriam todas igual
importncia isso pode ajudar na tentativa de
generalizao da abordagem TQM, mas
escamoteia as necessidades estratgicas das
organizaes reais, necessidades que diferem
entre si. A competitividade, ou melhor, o
sucesso do negcio, passaria pela diferenciao-
personalizao do produto, o que induz
flexibilidade na produo, via base tcnica,
organizacional e de emprego da fora de
trabalho. O mercado existe e passa a manifes-
tar-se dentro da empresa, pela pretensa aproxi-
mao entre o operacional e o estratgico. o
que os autores da qualidade total denominam
market-in, introduzindo o conceito de cliente
interno, isto , para cada processo interno na
organizao haveria um cliente. Assim, o
TQM vendido e comprado como uma
ferramenta para a gesto fsica, que possibilitaria
que no apenas o tempo, tais como qualidade de
conformao, mix de produtos etc.
Qualidade e consumidor so palavras-chave,
que permeiam todo o discurso nesse novo
contexto de competitividade e de sistemas
complexificados.
Se levarmos a lgica TQM a um extremo,
teremos que a qualidade nas suas vrias
dimenses implicaria em respostas que no
pertenceriam mais a uma determinada unidade
organizacional (seo, setor, departamento etc.),
o que indicaria a necessidade de uma desdepar-
es devem fluir mais, o que questionaria o
modelo hierrquico vertical. A informao deve
percorrer tambm trajetrias horizontais. Tudo
isso exigiria pessoal mais bem preparado, para
entender processos, responder aos problemas e
para interagir numa direo (horizontal) em que
a hierarquia no prevalece como forma bsica de
coordenao.
O TQM prev investimento nos recursos
humanos, de forma a capacit-los no entendi-
mento dos processos, apresentando como meio a
educao de maneira mais global e o treinamen-
to nas suas ferramentas, como a metodologia de
anlise e soluo de problemas (MASP). O
discurso do TQM considera tambm que se deva
envolver as pessoas na discusso dos problemas
do dia-a-dia do seu trabalho, sendo os CCQs e
os diversos grupos de melhoria as ferramentas
para tal. Alm disso, o discurso do TQM
valoriza os incentivos de natureza psicolgica
 GESTO & PRODUO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001
(vrios autores fazem referncia explcita
hierarquia de necessidades de Maslow), e
promoveria o enriquecimento das tarefas,
tornando-as menos mecnicas.
Nesses termos, o TQM apresentado ao
mercado das tcnicas e modelos de reestrutu-
rao empresarial como o modelo de gesto mais
adequado para gerir as operaes de uma
empresa voltada para fora, sendo considerado
muitas vezes como alternativa ao modelo
clssico tradicional conhecido por taylorismo-
fordismo, num ambiente no mais regido pela
oferta, mas sim pela demanda. Porm, a
implantao e as caractersticas que o TQM
assume nos casos concretos dependem do jogo
de interesses dos diversos atores, do ambiente no
qual a empresa est inserida, da sua estratgia de
negcios, da tecnologia envolvida, dos valores
arraigados no grupo gerencial.
4. O TQM na Prtica: o Que Muda nas
Empresas?
D ados os objetivos de compreenso de como
o TQM tem se inserido nas empresas
lderes e que papis tem assumido, procedemos a
uma pesquisa de campo pautada pelo mtodo
indutivo, pois a partir de constataes particula-
res da realidade pretende-se propor um quadro
explicativo de cunho mais terico-conceitual.
As fontes empricas foram as empresas de
manufatura, pois partimos do suposto que
estariam mais sujeitas aos constrangimentos
ambientais aos quais o TQM melhor aderiria.
Pesquisamos 11 empresas de grande porte
(nmero de empregados acima de 500) que
estavam utilizando programas de qualidade total
h pelo menos dois anos, cujos produtos tinham
padres de qualidade reconhecidos pelo mercado
(quadro 1). Com isto, buscamos contornar o
problema de tomarmos casos irrelevantes, ou
com pouca maturao quanto ao nosso objeto.
Os dados foram coletados preferencialmente
por meio de entrevistas semi-estruturadas,
complementadas com observao direta dos
espaos fsicos na empresa e visitas rea de
59
produo para observao do ambiente e
conversas (levantamentos) informais com o
pessoal de cho-de-fbrica. Alm disso, foram
utilizados como fonte documental material de
orientao e divulgao dos programas que as
empresas disponibilizaram. Procuramos levar em
conta ainda o referencial do prprio entrevistado
e observar seu status na organizao, como
forma de controlar distores e de possibilitar
uma melhor apreenso crtica do discurso
(THIOLLENT, 1980, 1981).
O Quadro 1, a seguir, apresenta de forma
sistematizada as empresas estudadas nesta
primeira fase da pesquisa.
4.1 Primeiros resultados: ou as empresas no
possuam bons TQMs, ou o TQM pouco
alterava a organizao e a gesto
Vamos dividir os dados obtidos em dois
quadros. O primeiro sistematiza as principais
caractersticas do TQM nas empresas (Quadro
2). O segundo apresenta os aspectos mais
voltados para reestruturao nas empresas que
estavam implantando o TQM (Quadro 3).
A anlise dos dados dos quadros 2 e 3 mostra
que as empresas pesquisadas introduziram uma
srie de ferramentas de qualidade (CEP, sete
ferramentas), buscaram envolver os fornecedo-
res na gesto da qualidade, procuraram algum
tipo de contato com trabalhadores selecionados
tanto para aproveitar e dirigir o conhecimento
operrio no sentido da racionalidade desejada,
como para tentar legitimar determinadas mudan-
as frente ao conjunto de trabalhadores (via
variantes do CCQ, como times da qualidade,
grupos de melhoria etc., nos quais a participa-
o compulsria, contrariando o discurso
tradicional do CCQ, alm de fechar o mbito de
atuao, direcionando-o para temas de interesse
da empresa). Mostra tambm que mudanas
mais significativas na organizao e nas formas
de coordenao internas no foram implantadas
com a mesma intensidade: significativo que
apenas trs empresas tenham se embrenhado em
algum tipo de gesto interfuncional e de
60 Bianco & Salerno Como o TQM Opera e o Que Muda nas Empresas?

Quadro 1 Empresas pesquisadas (primeira fase)

Nmero de Empregados Incio do

Empresa Setor
(fbrica analisada) Programa
A Metal Mecnico 500-1000 1994
B Autopeas 500 1995
C Automobilstico 2000-2500 1984
D Automobilstico mais de 10.000* 1995
E Automobilstico 1.500-2.000 1995
F Qumico/Farmacutico mais de 5.000* 1989
G Autopeas 1.000-1.500 1992
H Farmacutico 500-1000 1993
I Higiene/Toucador 2.500-5.000 1991
J Higiene/Limpeza 1.000 1994
K Automobilstico mais de 10.000 * 1995

Obs.: os dados esto aproximados para evitarmos a identificao individual das empresas
(*) dado referente empresa como um todo

desdobramento de metas, pontos importantes organizao do trabalho (MARX, 1998;

para consistncia dos programas. Isso fica ainda
mais forte se consideramos que os entrevistados
em quase todas as empresas consideraram que a
alta administrao est engajada no projeto
TQM, conforme reza a prpria cartilha do TQM
ou assemelhados.
Em termos da estrutura organizacional,
verifica-se a difuso da reduo de nveis
hierrquicos. As empresas se rearrajam em busca
de agilidade nas informaes internas, da
qualidade como uma responsabilidade da
produo, da busca de algum tipo de celulariza-
o da produo (entendida aqui como uma
forma de melhoria dos fluxos fsicos, dadas as
diferenas entre os processos produtivos entre as
empresas pesquisadas), acompanhada pela
multifuncionalidade requerida dos trabalhadores,
que as empresas reconhecem quase unanime-
mente como importante, porm, desprovida do
rodzio nas funes. As persistncias, contudo,
so fortes: nenhuma empresa pesquisada efetuou
poltica para reter pessoal; nenhuma introduziu
grupos semi-autnomos, utilizados por ns como
um proxi de uma mudana mais substantiva na
SALERNO, 1999) encontramos apenas
ampliao ou enriquecimento das tarefas
(FLEURY, 1983), tipicamente via responsabili-
dade pela limpeza do posto, inspeo, etc., alm
de maior importncia dada ao treinamento.
Pelo levantamento efetuado, podemos dizer
que o TQM foi o guarda-chuva que englobou
uma srie de aes e ferramentas necessrias
para promover ajustes que os gestores queriam
fazer e no sabiam bem como, devido falta de
instrumental e principalmente pela falta de
legitimidade. O TQM apresenta-se efetivamente
como legitimador do processo de racionalizao
levado a cabo.
Dessa anlise podemos levantar duas hip-
teses:
1. A primeira seria de que o TQM realmente
no promove mudanas significativas na
estrutura das organizaes, haja vista que no
verificamos mudanas mais sensveis na
lgica organizacional (via desdepartamentali-
zao, trabalho em grupos semi-autnomos
ou mesmo na considerao dos trabalhadores
como um ativo).
 GESTO & PRODUO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001 61

Quadro 2 Caractersticas do TQM em cada empresa pesquisada

Disseminao
Engloba Desdobra Gesto Treina- Sete Poltica
top-down c/
EMPRESA fornece- mento de Inter- mento p/ ferra- CEP CCQ de reter
alta adm
dores metas funcional qualidade mentas pessoal
engajada

A sim
B ---- (variante) ---- sim (variante)
C sim ---- sim sim sim sim (variante)
D sim sim ---- (variante) sim sim sim (variante)
E sim sim ---- sim sim sim (variante)
F sim sim ---- (variante) sim ---- ----
G sim sim sim sim sim sim (variante)
H sim sim sim (variante) sim ---- ---- ----
I sim sim ---- sim sim ---- ---- (variante)
J sim sim sim (variante) sim sim sim (variante)
K sim sim ---- sim sim sim sim (variante)
3 sim
Total 9 8 3 10 6 7 8 (variante) 0
5 (variante)

Obs.: espao em branco significa ausncia (no apresenta)

(----) no foi possvel afirmar positiva ou negativamente
variante: conceito introduzido com variaes no desprezveis. Variante de gesto interfuncional: equipes temporrias de projeto.

Quadro 3 Reestruturao organizacional nas empresas pesquisadas

Trabalho em Transferncia
Reduo de Mudana em
grupo no Clulas de da qualidade Participao
EMPRESA nveis recrutamento
cho-de- produo para nos resultados
hierrquicos e seleo
fbrica produo

A sim sim
B sim sim sim sim
C sim sim sim sim sim
D sim sim ---- sim sim
E sim sim sim sim sim
F sim ---- sim ---- sim sim
G sim sim sim sim sim
H sim sim sim sim sim
I ---- ---- ---- sim sim sim
J sim (variante) sim sim sim
K sim sim sim sim sim
9 sim
Total 8 0 9 10 10
1 (variante)

Obs.: espao em branco significa ausncia (no apresenta)

(----) no foi possvel afirmar positiva ou negativamente
variante: conceito introduzido com variaes no desprezveis
62 Bianco & Salerno Como o TQM Opera e o Que Muda nas Empresas?
2. A segunda hiptese que as empresas estuda-
das, apesar dos critrios de corte da amostra
(empresas lderes, com programas de quali-
dade introduzidos pelo menos dois anos antes
do levantamento), no tenham sido bons
exemplos de empresas TQM, no apresen-
tando bons modelos de qualidade total.
Para eliminar a segunda hiptese, realizamos
uma nova pesquisa, com menos empresas,
porm com aquelas acima de quaisquer
suspeitas, que possussem uma referncia a
mais em qualidade no Brasil. Foram escolhidas,
ento, duas empresas de manufatura, de grande
porte, premiadas com o Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), prmio que leva em conta
todos os princpios da qualidade total.
4.2 A nata dos programas de qualidade:
2 vencedoras do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ)
Foram pesquisadas, ento, duas empresas
com conceituados programas de qualidade,
referncias para os profissionais da rea. O
Quadro 4 mostra suas caractersticas.
Ambas as empresas trabalhavam de maneira
disciplinada segundo a lgica de gesto pelas
diretrizes, buscando integrar e alinhar os
objetivos do dia-a-dia com os estratgicos,
pretendendo o envolvimento de funcionrios
com a obteno de metas. Estas empresas, com
modelos de gesto mais integrados, se mostra-
ram mais preocupadas com a difuso da
informao, com o exerccio de reunies
multifuncionais e com o desenvolvimento de
multi-habilidades dos seus empregados.
Estimulam o trabalho de equipe nos nveis
gerenciais, buscando traar objetivos comuns
nos nveis superiores. Nos nveis mais baixos, a
noo de equipe serve para buscar implicar os
trabalhadores com as metas (operacionais, de
segurana etc.), estimulando tambm a postura
de resoluo de problemas.
As duas empresas PNQ no se preocupa-
ram em enfatizar a autonomia para operrios. No
geral, o poder delegado aos trabalhadores diretos
ficou restrito s atividades de inspeo, primeira
manuteno e limpeza, nas quais os operadores
foram treinados a analisar o resultado e a agir de
acordo com um plano de reao predeterminado
(ou seja, dado x, faa y). Conforme afirmou o
superintendente de qualidade e planejamento na
empresa 2, ele (o operador) s vai acionar
algum se acontecer algo anormal para o qual ele
no tiver plano de reao. Isto significa uma
autonomia bastante limitada, baseada em
atividades predefinidas, caracterizando-se uma
tentativa de prescrever as aes, buscando
limitar o trabalho operrio a um script conheci-
do, facilitando controles.
Nas duas empresas, a gesto da qualidade
estava organizada e interagindo nos trs nveis
preconizados pela literatura TQM (diretrizes,
organizao operacional e bsico). Ainda assim,
notamos na segunda empresa menor nfase no
ltimo nvel, cujo aspecto grupos de melhoria
no tem sido enfatizado. Alm disso, ambas
empresas tinham mecanismos de acompanha-
mento para aspectos como garantia da qualidade;
poltica junto aos fornecedores, ou seja, um
processo de qualificao interna, no qual o
produto fornecido acompanhado durante algum
tempo at ser certificado pela empresa; poltica
de recursos humanos, estabelecendo indicadores
de gesto e poltica de portas abertas, facili-
tando a comunicao nos dois sentidos (de cima
para baixo e vice-versa), deixando o ambiente
menos formal, tambm com o duvidoso intuito
de monitorar a satisfao dos empregados.
Com a anlise de empresas premiadas pelo
PNQ procuramos eliminar a possibilidade de o
primeiro painel de empresas ter apresentado
programas de qualidade pouco desenvolvidos.
Se efetivamente as duas empresas PNQ
pesquisadas apresentam maior consistncia de
seus programas de qualidade com relao s 11
empresas anteriormente pesquisadas, verifica-
mos tambm que elas apresentam mudanas
organizacionais muito tmidas. O estabelecimen-
to de planos de reao apenas uma sofistica-
o da postura taylorista clssica: se o
 GESTO & PRODUO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001 63

Quadro 4 Caractersticas das empresas PNQ pesquisadas na segunda etapa

Empresa Setor N de Empregados Incio do Programa

1 Processamento de Documentos 1069 1983
2 Produo e Tecnologia do Alumnio 1000 1989

Quadro 5 Caractersticas dos programas de qualidade das empresas PNQ

Caractersticas Empresa PNQ-1 Empresa PNQ-2

Sentido de disseminao top-down sim sim
Engloba fornecedores sim sim
Pesquisa junto aos clientes sim sim
Desdobramento de metas sim sim
Gesto interfuncional (variante)
Treinamento para qualidade sim sim
Sete ferramentas sim sim
Benchmarking sim sim
CEP sim sim
CCQ (variante)
Poltica p/ reter pessoal
Reduo de nveis hierrquicos sim sim
Mudana em recrutamento e seleo sim sim
Reestruturao de cargos e salrios sim sim
s
Clulas de produo (em estudo) (1 passos)
Trabalho em grupo no cho-de-fbrica
Transferncia da inspeo de qualidade para a produo sim sim (prtica anterior ao
programa)
Participao nos resultados sim sim

Obs.: espao em branco significa ausncia (no apresenta)

variante: conceito introduzido com variaes no desprezveis

movimento do trabalhador deixa de ter impor- caracterstica de prescrever o que o operrio

tncia na prescrio realizada pela tecnoestrutura
e pela gerncia da empresa, o fundamento
analtico-cartesiano permanece, pois a empresa
precisa prever eventos para prescrever aes. A
ao operria deve ser limitada conforme o
plano de reao; a prescrio pode ter mudado
de caracterstica, mas no foi mudada a
deve fazer. A desdepartamentalizao, quando
se verifica, tem mais ligao com gesto por
processos tal como popularizada pela reenge-
nharia (ainda que gesto por processos no seja
privilgio dessa contestada abordagem) do que
pela chamada gesto interfuncional, que no
toca nas fronteiras departamentais.
64 Bianco & Salerno Como o TQM Opera e o Que Muda nas Empresas?
5. Concluses
5.1 TQM e racionalidade de gesto
N ossa pesquisa mostrou que o TQM busca
atuar na racionalizao de aspectos da
gesto fsica de um sistema de produo com-
plexo, no qual a eficincia no baseada num
critrio nico (tempo). Para alm de sua instru-
mentalidade restrita, o TQM pode ser considera-
do como introduzindo uma determinada forma
de pensar a operao da empresa, baseada no
fundamento analtico-cartesiano clssico, mas
que tende a ultrapassar os limites da produo
fsica. Os gestores tm o respaldo da abordagem
para legitimar decises que adaptem sua
empresa racionalidade dominante, ou seja,
racionalizao dos recursos e combate aos
desperdcios em busca de competitividade.
Em outras palavras, em nome da qualidade e
da qualidade total so legitimadas aes tais
como reduo de nveis hierrquicos, inspeo
como atribuio da produo, estabelecimento
de metas e aprofundamento do controle sobre o
resultado de cada pessoa, sejam gerentes, super-
visores ou operrios. Tais aes no dependem dentre as quais se destacam a gesto pelas
de programas de qualidade para serem introdu-
zidas, h empresas que as introduzem sem
adotarem a analtica intrnseca ao TQM (tomado
como proxi de programas de qualidade). Mas os
programas de qualidade, via sua analtica de
anlise de dados e de soluo de problemas, e
lastreadas na promessa de competitividade futura
tendo o imaginrio do sucesso de empresas
japonesas como pano de fundo, prestam-se para
moldar um determinado pensamento gerencial,
para driblar resistncias internas.
5.2 TQM e poltica de gesto de recursos
humanos
Podemos dizer que o TQM praticado por
empresas lderes no Brasil mais compulsrio
que negociado, como se a idia de implantao
top down significasse, automaticamente, a
excluso da base. Tal pode ser verificado pois,
apesar de todo o discurso de valorizao de
recursos humanos e de motivao para o
trabalho, no h nenhuma preocupao com
estabilidade; esta, quando verificada, ainda que
parcialmente, em termos prticos, devia-se muito
mais ao sindical do que a uma poltica
deliberada da empresa, haja visto que nenhuma
delas considerou o tpico relevante. certo que
poderia ser argumentado que as empresas, numa
poca de incerteza e de flutuaes nos volumes
de venda, tendem a no se comprometerem com
estabilidade. Mas certo tambm que toda a
justificativa de envolvimento e participao
apregoada pelos programas de qualidade tem
como pressuposto a estabilizao do pessoal;
como ficaria a hierarquia de necessidades,
conforme veiculada nesses programas, se o
clima na empresa de cortes? Onde ficam as
necessidades de segurana, de reconhecimen-
to ou de auto-estima?
5.3 TQM como modelo de gesto
Em princpio, o TQM consolidar-se-ia com a
institucionalizao de uma srie de prticas,
diretrizes e o monitoramento dos clientes. No
entanto, nas empresas pesquisadas o conceito de
gesto interfuncional se confunde com aes
multidisciplinares (ou multidepartamentais) de
rotina; h nfase na gesto fsica atravs de
instrumental estatstico. O treinamento bsico
dado a todos os nveis hierrquicos e as
empresas tm investido na melhoria da escolari-
dade dos funcionrios, como de sorte tem
ocorrido com inmeras outras empresas. Os
grupos de melhoria so considerados importan-
tes principalmente para envolver pessoas, mas
so pouco autnomos, visto que a composio, o
lder, o script, os prazos, a forma de atuar, tudo
j est predefinido.
O estudo indicou ainda que as empresas tm
procurado envolver os fornecedores em seus pro-
gramas e reduzir o seu nmero. Elas promovem
tambm a certificao dos principais fornecedo-
res para evitar inspees constantes e agilizar o
 GESTO & PRODUO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001
recebimento. A busca da flexibilidade com a
introduo de tcnicas japonesas de gesto da
produo considerada importante e at vista
como o nico caminho de organizao o que
consoante com a ideologia de melhor maneira
difundida pelo modelo da lean production, ao
qual o TQM se afilia. Alis, nada mais clssico
do que a considerao de um one best way,
conforme preconizado por Taylor e seguidores.
5.4 TQM influenciando a organizao do
trabalho
Tomado de uma forma estrita, o TQM pouca
relao teria com a organizao do trabalho, da
produo e da empresa. Todavia, se tomado
como um elemento de uma reestruturao mais
abrangente (ou sistmica), torna-se muito
difcil delimitar o seu alcance. Ademais, o
discurso que muitas vezes vem associado ao
TQM, seja em algumas publicaes de divulga-
o, seja em empresas, traz em seu bojo aspectos
tipicamente organizacionais, como trabalho em
equipe, multifuncionalidade, participao, planos de reao so cuidadosamente monitora-
grupos de melhoria, treinamento etc.
Verificar as mudanas na organizao introduzi-
das nas empresas com bons programas TQM
significa, portanto, verificar o alcance que tais
programas assumem, bem como as limitaes da
reestruturao levada a cabo.
Assim que, coerentemente com o one best
way, a autonomia no trabalho, independentemen-
te do que se possa entender por autonomia ou da
forma que assuma (empowerment, grupos semi-
autnomos, poder para interferir nos processos
de forma no prescrita etc.) no enfatizada.
Isso pode indicar dois fenmenos, que nomea-
remos segundo duas hipteses. Dado que boa
parte da literatura associa flexibilidade na
produo com autonomia sobre os mtodos de
trabalho, levanta-se a hiptese que as empresas
com melhores sistemas de qualidade no Brasil
no tm uma elevada necessidade de flexibilida-
de. Outra hiptese que ao introduzirem um
TQM adaptado, que enfatiza basicamente os
instrumentos de controle (CEP, 7 ferramentas
65
etc.) e no enfatiza a criatividade operria
advinda de autonomia operacional, arquem com
elevado custo indireto (estrutura de apoio etc.).
Esses so pontos para investigaes futuras,
mesmo porque o movimento de qualidade total
parece estar perdendo um pouco de seu flego
como resposta unvoca s necessidades de
competitividade de grandes empresas industriais.
5.5 Consideraes finais
Assim que as empresas tm se reestrutura-
do, promovido algumas inovaes nas formas de
organizao (mais descentralizadas), integrado
funes e as polticas para gesto dos recursos
humanos tm avanado. Todavia, a racionalida-
de de gesto e organizao no se distanciou do
modo taylorista, de seu one best way e de seu
mtodo cartesiano. Sem dvida, a gesto se voltou
mais para o mercado, passando a monitor-lo,
mas a padronizao e no rotatividade do
trabalho continuam sendo aspectos importantes.
A tarefa foi ampliada ou enriquecida, mas os
dos e, quando h imprevistos, o supervisor (ou
algo que o valha) deve ser avisado com rapidez.
Os planos de carreira pouco foram alterados em
seus fundamentos. A gesto ou monitoramento
dos custos e a contabilidade mudaram muito
pouco. Os critrios de eficincia foram amplia-
dos, mas a forma de contabiliz-los ainda no.
Assim, permanece o fosso entre gesto fsica e
gesto financeira nas empresas mais dinmicas
que operam no ambiente brasileiro atual. Em
outras palavras, o TQM como modelo de gesto,
apesar de sua analtica fina e de vrios instru-
mentos que podem auxiliar na gesto cotidiana,
no equaciona o aspecto mais bsico da gesto
de uma empresa capitalista, qual seja, o de como
associar coerentemente aes de gesto fsica
(reduo de tempos, reduo de refugos etc.)
com a gesto financeira, ou, melhor dizendo,
com a rentabilidade do capital. Talvez nem se
proponha a isso, mas sem tal equacionamento,
est-se muito longe de um modelo de produo
alternativo ao clssico.
66 Bianco & Salerno Como o TQM Opera e o Que Muda nas Empresas?
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 GESTO & PRODUO v.8, n.1, p.56-67, abr. 2001 67

HOW TQM WORKS AND WHAT DOES IT CHANGE IN THE ORGANIZATIONS?

A STUDY IN TOP INDUSTRIAL COMPANIES IN BRAZIL
Abstract

This paper aims to characterise and discuss Total Quality Management approaches that have
being disseminated in the Brazilian industry. As a general conclusion, the approach is top-down,
policy deployment is hardly utilised, relations with suppliers are changing, and some organisational
changes have been introduced along with quality programs, as reduction of hierarchical layers. But
the organisational background remains very close to the classical (tayloristic) one.

Key words: total quality management, organisational change, management systems.