PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA

MANEJAR UN CONFLICTO
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la
direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor
oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto
se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sussupervisores para
manejar conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el
presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para
el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin.

2. Ser concreto al obtenerlos hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin
requiere esfuerzo.
3. Analizar y decidir:
4. Dar contestacin.
5. Seguimiento.

Entre los errores ms comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos
preocupa aqu, se encuentra:

1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos,

2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previasal tiempo en el que todos
los hechos pertinentes se hayan reunido,
3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la
situacin, para concretar los hechos,
4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos,
5) la sentencia equivocada del conflicto,

ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO

SANCIONES EN LA ACCIN DISCIPLINARIA
Silos hechos y polticas justifican la aplicacin de un castigo, el supervisor debe escoger
uno dentro de aquellos que l est autorizado a aplicar; no es raro que el reglamento
mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violacin de
alguna norma.
Entre las sanciones ms usadas en la actualidad se cuentan:
1. la amonestacin en privado,
2. la llamada deatencin escrita,
3. la perdida de privilegios,
4. las multas,
5. las suspensiones,
6. las remociones, y
7. el despido.

GUAS PARA UNA ACCIN DISCIPLINARIA

La experiencia y algunas investigaciones han dado como resultado ciertas guas para
ayudar al directivo a emprender la tarea de ejecutar una accin disciplinaria de carcter
negativo. Entre los conceptos mscitados, se cuentan:
* La accin disciplinaria debe hacerse en privado.
* La aplicacin de una sancin siempre encierra un elemento de carcter constructivo,
por pequeo que sea.
* La accin disciplinaria habr de ser aplicada por el supervisor inmediato.
* La prontitud es importante para la ejecucin de una accin disciplinaria.
* La consistencia en la administracin de laaccin disciplinaria es esencial.

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo
negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los
dems negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una
mesa negociadora:
1.El que busca el poder
2. El persuasivo
3. El trabajador fiable
4. El trabajador limitado

CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA

ESTIMULACIN
Los conflictos puede producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar
soluciones alternativas para los mismos. Pero tambin cabe la posibilidad de que el
conflicto entre grupos sea mnimo y exija algn tipo de estimulacin.
Tcnicas para provocar conflictos funcionales que contribuyen al rendimiento de la
organizacin:
a. Comunicacin:
b. Incorporar personas ajenas al grupo:
c. Modificar la estructura de la organizacin:
d. Estimular la competencia:

Los conflictos empresariales, la comunicacin y el estilo de direccin en el marco del

anlisis transaccional
Resumen...

Conflictos entre compaeros

No cabe duda que en cualquier grupo, ms tarde o ms temprano, surgir

algn conflicto. Como director, gerente o supervisor, mediar en un conflicto es
un reto similar a andar por la cuerda floja. Pero es un reto que viene con el
trabajo.

As que, cul es la creencia popular a la hora de tratar los conflictos con

xito? Cmo convertirse en el Henry Kissinger de los RRHH? Aqu tiene
nuestros consejos.

Dese cuenta del conflicto lo antes posible Si cree que existe algn
problema entre su plantilla, haga frente a la realidad y no espere que se
 resuelva por s slo. Un conflicto no resuelto podra convertirse en algo
peor.

Vea el problema a gran escala - Recuerde siempre que no slo los

antagonistas son los afectados. Todo el mundo alrededor se ver
afectado por el estrs. Acte rpido antes de que sus empleados
empiecen a ponerse de parte de alguno de los involucrados y su equipo
y organizacin se vea dividida.

Cree la atmsfera - Liarla' en medio de la oficina no funcionar.

Reunirse a puerta cerrada permitir que los implicados tengan la
oportunidad de airear sus disputas y de compartir sus posturas de forma
tranquila y considerada. Antes de que nadie diga nada, hgales
entender y acordar que el nico fin de la reunin es resolver el conflicto.

Renalos - Renase siempre con los antagonistas al mismo tiempo.

Permita que todos expliquen sus posturas, sin que sean interrumpidos.
Refuerce el hecho de que el problema slo puede ser resuelto por medio
del dilogo y la negociacin.

Sea firme No sea comprensivo ni esquivo en cuanto al problema. Por

otra parte, evite tomar un tono agresivo. Escuche con empata y
objetividad. Deje claro que no se pondr de ninguna parte.

Infrmese - Realice preguntas para aclarar y entender exactamente

dnde reside el problema. Identifique de manera concisa los problemas
principales y exponga su opinin sobre cmo afecta al rendimiento
individual, perjudica el trato con el consumidor y daa las relaciones con
los clientes. Cntrese exclusivamente en los problemas laborales y deje
a un lado los problemas personales.

Pnganse de acuerdo sobre el problema de manera conjunta - Cree

consenso sobre su evaluacin del problema antes de buscar una
solucin. Encuentre un terreno comn entre los antagonistas. En este
punto, su clarificacin podra solucionar el problema. Si no es as, es
crucial que lleguen a un acuerdo sobre la percepcin comn del
problema.

Personalidad contra proceso - Es posible que se aprecie de forma clara

que el conflicto ha surgido ms bien debido a tensin entre
personalidades opuestas que debido a problemas especficos del
trabajo. Deje muy claro que es razonable estar en desacuerdo sobre
problemas laborales, pero que es poco profesional e inaceptable permitir
que los conflictos personales afecten al trabajo. Una actividad til para
suscitar un entendimiento y la solucin del problema es pedir a cada
parte que identifique qu es lo que el otro empleado podra dejar de
hacer, empezar a hacer, lo que podra hacer ms o lo que podra hacer
menos.
 Explore soluciones en potencia - Identifique y discuta soluciones en
potencia. Si una parte siente que ha ganado, la otra podra seguir
descontenta, por lo que debe concentrar sus esfuerzos en crear una
solucin positiva para ambas. Insista en que ambas partes formen parte
de la creacin de la solucin y asegrese de que cada parte sugiera lo
que personalmente hara para resolver el problema.

Acuerden una solucin Una vez discutidas las posibles soluciones,

decida la solucin que mejor hace frente a las necesidades de ambas
partes y de su organizacin. Pngalo por escrito, con acciones
acordadas claramente explicadas. Decida cmo medir su xito de
forma colectiva. Supervise el progreso habitualmente y refuerce el xito
de forma positiva con elogios verbales.

7 consejos para enfrentar conflictos laborales

1. Mantn la calma

Lo primero que debes tener en cuenta a la hora de lidiar con un conflicto, es que suelen
escalar rpidamente una vez que se involucran las emociones. Muchos trabajadores
tienen dificultades para verbalizar sus pensamientos y se frustran fcilmente y puede
incluso dar lugar a violencia. Antes de enfrentar cualquier disputa, tmate un momento
para respirar y tranquilizarte. Ordena tus pensamientos y asegrate de mantener el buen
trato.

2. Decide cules son los resultados que deseas obtener de la disputa

Debes tener claro tus objetivos. Quieres cambiar la manera de pensar de alguien o ests
defendiendo tu postura personal? La importancia radica en el asunto del conflicto o en la
persona? Si no ests seguro acerca de estos puntos, tal vez ni siquiera deberas
involucrarte. Debes determinar si el altercado tiene un fin til.

3. Tienes que estar dispuesto a ceder

No importa quin tenga la razn. Si ambas partes no creyeran estar en lo cierto, el

conflicto no se habra producido. Es verdad que muchos slo se enfrentan contigo porque
pueden hacerlo, sin embargo debes saber que no podrs ganar siempre. En ocasiones si
quieres alcanzar un acuerdo debers ceder. No necesariamente debe haber un perdedor,
pero a veces tendrs que tragar tu orgullo y ceder para que los dems puedan ganar una
discusin.

4. Realmente escucha a los dems

Cmo puedes intentar solucionar una disputa si no entiendes cules son los argumentos
de ambas partes? Si no te muestras capaz de escuchar los argumentos de los dems, por
qu los dems deberan escuchar los tuyos? Al escuchar podrs comprender la perspectiva
del otro. Incluso cuando creas saber qu piensa, tmate el tiempo de escucharlo. La
manera ms sencilla de resolver un conflicto es llevando al otro a comprender tu manera
de ver las cosas, no indicndole qu hacer.

5. Evita los ataques personales

Jams insultes al otro. Piensa del modo que lo hace un poltico que quiere conseguir
votos. Si los atacas o cuestionas su inteligencia mediante ofensas jams se adherirn a tu
causa. Para conseguir simpatizantes necesitas generar respeto y eso se gana, no se exige.

6. Desvinclate del resultado

Sin importar qu tan bien hayas argumentado tu causa, siempre existe la chance de
perder la disputa. En ocasiones tendrs que aceptar el fracaso y alejarte. Una buena
manera de resolver un altercado sin tener que admitir la derrota es aceptar las diferencias.
Esto significa aprender a vivir con las diferencias, dejando el resentimiento de lado.

7. Una vez que se haya terminado, olvdalo

Es importante no tomar los altercados demasiado a pecho. Lo que no te mata, slo te

fortalece, recurdalo. Este conflicto no cambiar tu manera de ver el mundo, no vale la
pena darle vueltas al asunto.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vnculo, incluso con su
adversario
La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vnculo o restablecerlo
si se ha deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos
agrade; lo nico que hace falta es un objetivo en comn. Trate a la persona como a un
amigo, y base la relacin en el respeto mutuo y la cooperacin. Los lderes deben
aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a
los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un dilogo y negocie

Es importante no apartar la conversacin del tema en cuestin, mantenerse concentrado
en un resultado positivo y ser consciente de la meta comn. No se muestre hostil ni
agresivo. La etapa siguiente es la negociacin, en la que adems de dialogar se
regatea. El dilogo y la negociacin producen transacciones genuinas y productivas
para ambas partes.

3. Ponga el pescado sobre la mesa

Esta expresin significa plantear una cuestin difcil sin hostilidad. La frase proviene de
Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vnculos muy fuertes, exponen su
sangriento botn del da sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado bajo la mesa, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una
vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero
respetuoso, y hable en el momento oportuno.
4. Comprenda la causa del conflicto
Entre las races de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de
objetivos, intereses o valores. Tambin podran influir percepciones opuestas de un
problema. Se trata del control de calidad y Lo que falla es la produccin, y hasta
estilos de comunicacin distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al
cambio y la confusin de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relacin con intereses o necesidades. Los
intereses son ms transitorios y superficiales, como la posesin de tierras, el dinero o un
empleo; las necesidades son ms bsicas y difciles de negociar: identidad, seguridad y
respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando
en realidad son producto de necesidades.
5. Aplique la ley de la reciprocidad
La reciprocidad es la base de la cooperacin y la colaboracin. En general, lo que uno
da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto neuronas
espejo en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema lmbico (cerebro emocional),
donde se encuentra la empata, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las
emociones del otro. El intercambio y la adaptacin interna permiten que dos individuos
sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia,
ambos podrn hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relacin positiva

Una vez establecido un vnculo, nutra la relacin y siga tras el logro de sus objetivos.
Trate de equilibrar la razn y la emocin, porque emociones como el miedo, el enojo, la
frustracin pueden desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto ms efectiva sea
la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor
comprender las preocupaciones del otro, y as mejorar sus probabilidades de alcanzar
un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vnculos ms fuertes se basan en lo que el
psiclogo Carl Rogers denomin consideracin positiva incondicional.
Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicolgicas bsicas. Y, como
demuestran los procesos de negociacin para liberar rehenes, es ms productivo
persuadir que coaccionar.