ANUARIO IEB

DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017

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DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

prlogo
Emma Navarro Aguilera
Secretaria General del Tesoro y Poltica Financiera
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4 Departamento de Investigacin del IEB
Prlogo
Emma Navarro Aguilera
Secretaria General del Tesoro y Poltica Financiera
prlogo
Emma Navarro Aguilera
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Quisiera en primer lugar felicitar al Instituto de Estudios Burstiles por este excelente Anuario y agradecer que me per-
mita prologarlo.
No es preciso ser un nativo digital para percibir los cambios que se vienen produciendo en la provisin de servicios fi-
nancieros en los ltimos aos. La aparicin de nuevos actores y aplicaciones viene descomponiendo y reconfigurando el
conjunto de servicios que tradicionalmente se organizaban en torno a figuras regulatorias consolidadas, como la banca
universal o las sociedades de inversin en valores. Detrs de esta revolucin se encuentran los incrementos en la capaci-
dad de computacin, la digitalizacin de todos los mbitos y la gratuidad o el coste mnimo del almacenamiento masivo
de datos. En paralelo, alimentando este progreso, una demanda creciente por parte de ciudadanos y empresas de servi-
cios a la carta, accesibles en dispositivos mviles, manejables intuitivamente, eficientes.
Desde la ptica del regulador o del supervisor, se acumulan ya decenas de estudios sobre los beneficios de este vendaval
de cambio y sobre la necesidad de vigilar la evolucin del fenmeno. No hay principio de la regulacin en este campo que
no se vea afectado por los modelos de negocio y las propuestas de las nuevas empresas.
El usuario de servicios se enfrenta, cualquiera que sea su nivel de sofisticacin, a una oferta variadsima y compleja de
servicios y productos, que aterriza en su smartphone o en su tablet y le intenta seducir, mejorando por el camino la can-
tidad y calidad de servicios prestada por el sistema financiero. Ahora bien, la proteccin de sus intereses y la privacidad
de sus datos debe informar la manera en que el regulador se aproxima al fenmeno.
El banco presencia como nuevos entrantes descomponen y trocean su modelo universal de servicios, modificando el
canal de distribucin tradicional y reinventando la relacin con el cliente. La sucursal y el conocimiento directo del cliente
pueden dejar de ser los elementos fundamentales de la confianza sobre la que se basa la relacin financiera: los nuevos
clientes ceden sus datos y la disponibilidad y el tratamiento de su informacin comercial y financiera permite a los nue-
vos entrantes ofrecer nuevos servicios; agregadores de informacin, comparadores de productos, iniciadores de pagos
y transferencias, robots que asesoran sobre inversiones, desarrollos tecnolgicos que afectan al negocio bancario y ms
inmediatamente al de los pagos. El eventual impacto sobre el fondeo de las entidades financieras y sobre la volatilidad
del mismo no ha sido an sometido al test de esfuerzo de una recesin o de una crisis. Y el modelo de negocio sufrir
progresivamente el deterioro de fuentes de ingreso antes ordinarias.
Por su parte las plataformas de crowdfunding facilitan crdito y capital a ciudadanos y empresas y conectan directamen-
te a una masa de inversores con la demanda de personas y proyectos. De modelos sencillos se pasa ya al crowdfunding
para inversin inmobiliaria y a la financiacin basada en activos (facturas o pagars de empresa). En lo positivo, este
fenmeno promete la ampliacin de la frontera del crdito y la inclusin financiera de personas y empresas no atendidas
previamente. Pero de nuevo, la proteccin del inversor y la estabilidad financiera deben ser tenidas en cuenta, por lejanos
que parezcan riesgos significativos.
Finalmente, en los mercados de capital es una realidad ya la robotizacin de las decisiones de inversin, el predominio
de los algoritmos y el high frequency trading en la toma de decisiones respecto a muchos activos. La tecnologa del bloc-
kchain y los contratos inteligentes aparejados se presenta tambin como una herramienta que va a revolucionar, entre
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6 Departamento de Investigacin del IEB
Baln de Eolo
otras, la realidad de la infraestructura de pagos y de los mercados mayoristas. En este caso se mencionan habitualmente
los riesgos operativos, que crecen con la complejidad del sistema, y los riesgos que suponen la volatilidad y la prociclici-
dad de tantas decisiones automatizadas.
En definitiva, los retos para el regulador financiero son complejos, sin necesidad de entrar en las cuestiones ms lejanas
como el impacto sobre el empleo o la distribucin de la renta. De todos los retos, me detengo aqu solamente en unas
reflexiones sobre la difcil decisin de cundo y cmo regular para promover y preservar la competencia.
La reaccin casi instintiva de un economista profesional ante el fenmeno FINTECH es dejar que siga su curso, evitando
asfixiar la innovacin con una regulacin extempornea. Esta opcin tiene sin embargo al menos dos lmites prcticos;
por un lado, los actores del mercado obstaculizarn la competencia de los entrantes, y por otro, al tratarse de mercados
intensamente regulados y monitoreados, la prudencia del supervisor no tardar en suponer una barrera de entrada a las
actividades.
Por eso, la intervencin del regulador debe garantizar la igualdad de condiciones de competencia para entrantes e in-
cumbentes, preservando la integridad del mercado y dando seguridad jurdica a fenmenos que de otra manera se pro-
duciran en la sombra, en ausencia de prohibicin expresa. Acertar en el timing y la proporcionalidad de las medidas es
un equilibrio difcil, y dada la velocidad a la que se producen los desarrollos, la Administracin necesariamente va detrs
de los acontecimientos, esperando que se entienda que solo la cautela retrasa su decisin. En realidad, no parece existir
una relacin simple entre tecnologa, innovacin y regulacin que nos pueda servir de gua para escoger el momento de
una intervencin.
prlogo
Emma Navarro Aguilera
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Viene esto a cuenta porque se da una visin simplista a veces del impacto negativo de estas innovaciones en la banca
tradicional. Deca Schumpeter que no se puede confiar en que los carreteros inventen el ferrocarril1, y seguramente tena
razn, pero su visin sobre la innovacin, la destruccin creadora y el crecimiento econmico era bastante ms rica. La
dinmica desatada por la innovacin ya est haciendo reaccionar a las empresas establecidas, que multiplican su esfuer-
zo de I+D+i, se asocian con los nuevos entrantes o modifican sus estrategias. Los ejemplos disruptivos en la industria de
la prensa y de la telefona y otras no han cado en saco roto. Nuestros bancos, entre los ms eficientes del mundo, han
sobrevivido con xito a otras etapas de intenso cambio tecnolgico, es de esperar que se adapten a esta tambin.
Existe tambin una confusin bsica en el bombardeo de noticias sobre lo nuevo, que se equipara a lo eficaz, lo inevi-
table. Pero la innovacin por s misma no garantiza ni siquiera el beneficio a su propietario. Kodak patent la primera
cmara digital y hoy no existe, en tanto que de su invencin se beneficia el mundo entero; sus competidores ganaron la
carrera en la produccin de cmaras y bateras cada vez ms ligeras2.
Ms paradjico an, Hern de Alejandra dise el Baln de Eolo, la primera mquina de vapor conocida de la historia, en
el siglo I antes de Cristo. Lamentablemente, solo se us para abrir las puertas de los templos y nadie mejor su eficiencia
energtica hasta el siglo XVIII. Dos tesis generales intentan explicar esta paradoja. Una se apoya en la cultura no-capita-
lista de aquellas sociedades antiguas, que despreciaban el trabajo privado y cuyo progreso dependa del gobernador de
turno (M. Finley3 y ms recientemente J. Mokyr4) que recompensaba o castigaba a los inventores. Compatible con la tesis
anterior, Steven Johnson5 asocia el ostracismo de muchas invenciones al hecho de que su desarrollo se produce en el
mbito de los juegos, mecanismos diseados para producir placer en el teatro o la decoracin, y su mbito de demanda
siempre fue limitado en el tiempo y el espacio.
Extraigamos dos lecciones, salvando por supuesto las distancias; cmo la intervencin pblica puede frenar el progreso
(aunque no est comprobado que Tiberio decapitase al inventor del vidrio flexible, presuntamente porque pona en peli-
gro el valor del oro); y por qu puede ser til crear un espacio en que sean probadas ciertas innovaciones en aplicaciones
prcticas para el bienestar de nuestras sociedades, evitando que se conviertan en estriles divertimentos.
Regresando a la ms rida tarea del regulador, tanto la Comisin Europea, el BCE, las agencias supervisoras europeas
(EBA/ESMA/EIOPA), el FSB, el BIS o la OCDE o las autoridades de los pases de nuestro entorno, como anlisis indepen-
dientes6, sin mediar ejercicios especulativos dificilsimos sobre el futuro tecnolgico, estamos convencidos de que en el
mbito financiero la capacidad innovadora contina teniendo un amplio potencial de generacin de eficiencias y mejoras
en la industria. La Administracin espaola acompaar el fenmeno e intentar promoverlo equilibrando a cada paso,
los intereses enumerados. Sirva este excelente Anuario como una foto fija de un sector en transicin. l
1
Teora del Desarrollo Econmico, 1911.
2
The second machine age, 2015, E.Brynjolfsson A. Mcafee
3
La economa de la Antigedad, 1975.
4
The Lever of Riches: Technological Creativity and Economic Progress, 1990.
5
Wonderland, 2016
6
Deep Shift: Technology Tipping Points and Societal Impact, WEF 2015; Fintechnicolor, Mckinsey 2016, entre muchos.
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Departamento de Investigacin del IEB

cartas de
presentacin
lvaro Martnez-Echevarra y Garca de Dueas. Director IEB
Luis Castejn. Coordinador del Anuario. Profesor Titular de Universidad. Escuela Tcnica de Ingenieros
de Telecomunicacin. Universidad Politcnica de Madrid (ETSIT-UPM)
Borja Ochoa Gil. Global Head Financial Services. Indra
Javier Povedano. Consejero Delegado Banco Inversis
Vicente Calzado Requena. Director General Adjunto de Informtica El Corte Ingls
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10 Departamento de Investigacin del IEB lvaro Martnez-Echevarra y Garca de Dueas
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lvaro Martnez-Echevarra y Garca de Dueas Es un placer presentar el Anuario de Banca Digital y Fintech 2017, con el que se contina el estudio que al respecto el
Director del IEB IEB present hace algo ms de un ao.

En esta nueva edicin, y al convertirse el formato en un Anuario, adems de estudios de referencia, se han incorporado
entrevistas, artculos, as como palabras de bienvenidapor parte de varios ponentes principales y lderes del sector finan-
ciero que participaron en las jornadas y encuentros de trabajo.

Es obligado agradecer su generoso apoyo a todos los patrocinadores que han hecho posible el Anuario, y que adems
han realizado, cada uno de ellos, importantesaportaciones al mismo a travs de sus artculos e informes, enriqueciendo
de manera notable su contenido.

As, la ayuda de Telefnica, Indra, Inversis, IECISA, Everis, GFT, KPMG y UST Global han sido claves para que el Anuario
tenga la calidad quepretendamos cuando se dise y que esperamos haber conseguido.

Del mismo modo, mostramos nuestro agradecimiento a los principales ponentes: de modo muy especial a D. Emma Navarro
Secretaria General del Tesoro cuyo apoyo en esta actividadque el IEB ha organizado es todo un privilegio que, adems, se
complementa con un excelente prlogo que en estas pginas se recoge; a D. Jorge Yzaguirre Presidente de IEAF, Director de
Mercados de BME y Presidentede MEFF y AIAF cuya aportacin al Anuario en lo referente a losrobo advisorsy la digitali-
zacin de los mercados es especialmente relevante, y tambin a D. AlmudenaRomn Directora General de ING cuya visin
de futuro de la Banca digital aporta mucho valor por estar al frente de una entidad precursora en su transformacin digital.

Este ao se incorporan adems, apartados especficos sobre el presente y futuro de la industria Fintech, que est representada
por emprendedores emblemticos de dichaindustria y por los mximos portavoces de la propia Asociacin del Sector.

Asimismo, tambin queremos agradecer al Coordinador del Anuario, D. Luis Castejn, la eficaz contribucin que ha realizado
a la hora de sistematizar y dirigir los diferentescontenidos que integran el mencionado documento. Igualmente, hacemos
extensivo nuestro agradecimiento a los Directores del Programa Directivo del IEB sobre Banca Digital:Innovacin y Tecnolo-
ga Financiera, D. Rodrigo Garca de la Cruz y D. Antonio Herriz, y a todo el equipo de Investigacin del IEB que ha permitido
que el presente Anuariosea una realidad.

La revolucin digital que el Mundo experimenta en la actualidad, afecta de un modo muy directo a la Banca y est remo-
viendolos pilares de un sector sujeto a unos cambios tan drsticos y con tales necesidades de adaptacin que costar no
poco trabajo reconocerlo dentro de unos aos.

Creemos que este estudio confirma la vocacin investigadora del IEB, que a travs de sus informes, trabajos, anuarios
o programas de formacin, lleva aos procurando ocupar lavanguardia del anlisis de los distintos retos que afronta el
Sector Financiero.

lvaro Martnez-Echevarra y Garca de Dueas

Director del IEB
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12 Departamento de Investigacin del IEB
Luis Castejn Martn
Coordinador del Anuario
Profesor Titular de Universidad
Escuela Tcnica de Ingenieros de Telecomunicacin
Universidad Politcnica de Madrid (ETSIT-UPM)
cartas de presentacin
Luis Castejn
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De Estudio en el ao 2015 a Anuario en el 2017, dada su vocacin de permanencia y recurrencia, lo que ha cambiado el for-
mato y estructura de este trabajo: firmas invitadas, estudios, artculos, espacio fintech y entrevistas a directivos. En la edicin
del ao 2015 del Estudio sobre transformacin de la banca digital en Espaa del IEB, planteamos las directrices principales de
un fenmeno que an era emergente en el panorama de la banca, ms an lo eran las nuevas empresas competidoras fintech.
Sin embargo, en este ao 2017, observamos realidades consolidadas en nuestras entidades, con innovadores y notables pro-
yectos: tecnologas exponenciales, explosin del nmero de startups fintech en Espaa, consolidacin del ecosistema fintech,
colaboracin entre banca y fintech y capacidad de adaptacin de nuestros reguladores, con nuevas normas que aumentan la
seguridad jurdica de los participantes. No obstante, seguimos observando incertidumbres de demanda y regulatorias, junto
a una escasez de casos de uso relevantes, o de revolucin en los modelos de negocio tradicionales por parte de la banca, las
fintech o las bigtech.
La transformacin digital de la banca se ha intensificado notablemente mediante la aplicacin del ABC de la banca digital: Agili-
ty, Business y Customer. Los procesos de desarrollo de la estrategia digital de la banca han pasado de los comits de direccin a
la accin, con masivos lanzamientos de productos digitales, uso creciente de los canales digitales y mviles y cambios culturales
u organizativos.
Este anuario dedica un espacio a las fintech, sector en el que regulacin, inversin, tecnologa y talento son las claves para un
pas fintech. La Asociacin Espaola de Fintech e Insurtech est representada por su presidente y por una plyade de colabora-
ciones procedentes de las ms pioneras y notorias fintech espaolas, en mbitos como el crowdlending, los servicios transac-
cionales, los medios de pago y los servicios de asesoramiento financiero.
La transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online constituye
otro de los grandes debates: la adopcin en banca de los modelos de negocio propios de las bigtech, las plataformas online, o
two-sided markets, con los efectos positivos de red propios de las economas de plataforma.
Los diferentes autores del anuario han realizado un notable esfuerzo por explicarnos y transmitirnos ideas, casos de uso y ex-
periencias innovadoras de fintech en banca: la banca como servicio de Fidor Bank en Alemania, que aade una dimensin in-
ternacional al estudio, los procesos de onboarding digital, la identidad digital, la externalizacin del negocio del asesoramiento
de activos financieros, las ciberamenazas, el blockchain y los smart contracts, la banca cognitiva y la inteligencia artificial, el big
data, los nuevos escenarios de negocio tras la aplicacin de la directiva PSD2, las estrategias de plataformizacin de la banca,
la hipoteca digital, los pagos mviles y la movilidad en la banca.
Culmina el Anuario con entrevistas a relevantes directivos que lideran proyectos de transformacin en sus entidades.
Luis Castejn Martn
Coordinador del Anuario.
Profesor Titular de Universidad. Escuela Tcnica de Ingenieros de Telecomunicacin.
Universidad Politcnica de Madrid (ETSIT-UPM)
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 cartas de presentacin
14 Departamento de Investigacin del IEB Borja Ochoa Gil
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Borja Ochoa Gil Estamos viviendo desde hace pocos aos una Cuarta Revolucin industrial, que se caracteriza por la fusin y
Global Head Financial Services Indra aceleracin de tecnologas digitales, las cuales estn transformando nuestro mundo y conduciendo a la creciente hi-
bridacin entre las esferas fsica, digital y biolgica.

Nunca antes tantas tecnologas y tan disruptivas (Cloud Computing, Big Data, movilidad, IoT, VR, AI, robtica, Block-
chain, etc.) se haban desarrollado paralelamente y de manera tan exponencial. Existe un apasionante debate pblico
sobre hacia dnde nos conduce la digitalizacin de la sociedad y sus impactos a nivel de eficiencia y de modelo pro-
ductivo en una nueva economa colaborativa cada vez ms desintermediada, en la que resulta difcil medir el valor de
los activos intangibles digitales.

En este contexto nos enfrentamos a grandes dilemas humanos como la privacidad de los datos personales, las nuevas
formas de socializacin y acceso al conocimiento, e incluso a la cesin de espacios en el mbito de las libertades indi-
viduales, frente a nuevas amenazas en el mundo tanto fsico como virtual.

El Sector de la Banca no es ni mucho menos ajeno a esta revolucin y, en lnea con otras industrias ya reinventadas,
aborda ahora el reto de transformarse para apuntalar su supervivencia, amenazada por los gigantes digitales, la aper-
tura de la regulacin a nuevos competidores y los cambios en el comportamiento del cliente.

Este Anuario de Banca Digital y Fintech, en el que ya es para Indra una tradicin participar, constituye un documento
de referencia para entender las claves de esta revolucin en el Sector Financiero.

Ha sido un honor colaborar en la realizacin del mismo con el IEB, una Institucin que, ms all de su liderazgo
en formacin financiera, viene apostando, al igual que Indra, en ser un referente en la transformacin digital de la
industria bancaria.

Borja Ochoa Gil

Global Head Financial Services Indra
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16 Departamento de Investigacin del IEB
Javier Povedano
Consejero Delegado Banco Inversis
cartas de presentacin
Javier Povenado
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Estimados amigos:
Vivimos en un mundo en proceso de cambio. A lo largo de la historia, la industria financiera ha sabido adaptarse a los
diferentes entornos, ha sobrevivido a crisis financieras y ha sido capaz de responder a las necesidades de diferentes
generaciones. Sin embargo, ninguno de estos retos ha sido tan transformador como los avances de la tecnologa y la
necesidad de incorporarla a nuestros modelos de negocio. La irrupcin de lo digital en nuestros das es tan extensa
que ms all de plantearnos cmo incorporar estas innovaciones al sector, deberamos pensar cmo el sector se in-
corporar a esa tecnologa, ya que sta es transversal y universal.
La digitalizacin ha cambiado, y est cambiando, de forma sustancial los hbitos de consumo y est multiplicando los
canales de negocio de forma exponencial. Los usuarios de banca online han crecido ms de un 60% entre 2010 y 2016.
Ofrecer a estos clientes un servicio ptimo a travs de los nuevos espacios que abre la tecnologa, de la misma manera
que se ofrece de manera presencial, es el gran reto del sector. Pero la revolucin va mucho ms all, la tecnologa exi-
ge una nueva manera de concebir y ver la industria, una nueva mentalidad que las entidades deben aprender a acuar
para seguir siendo competitivas. Aspectos como la desintermediacin, la irrupcin de nuevos actores y competidores o
los diferentes canales de negocio que se abren, deben ser analizados por toda la industria con una visin aperturista.
La clave del xito de la transformacin digital pasa por no asumirla como un complejo galimatas, sino como la llave
para reformular el sector y continuar ofreciendo una respuesta global a las necesidades particulares de cada cliente.
En este contexto, el papel de entidades como Inversis, con una clara vocacin tecnolgica que le permite anticiparse a
las necesidades del sector, es fundamental. En este sentido, desde nuestra entidad creemos que la industria financiera
puede beneficiarse del outsourcing y la integracin de los procesos de negocio asociados a la distribucin de los ac-
tivos financieros con el objetivo de adaptarse al nuevo entorno y aprovechar las oportunidades que, sin duda, ofrece.
No se trata nicamente de externalizar la explotacin de sistemas tecnolgicos, ni de la externalizacin de los recur-
sos humanos. Cuando hablamos de outsourcing, nos referimos a un modelo abierto que permita integrar las mejores
soluciones para cada lnea de negocio. Una inmersin completa y controlada.
En resumen, el mayor desafo de la industria pasa por conseguir ofrecer siempre la mejor respuesta de calidad en un
nuevo marco de necesidades que cambian a gran velocidad. La tecnologa ha venido para quedarse. Est en cada uno
de nosotros decidir si abrazamos ese cambio y aprovechamos todas las oportunidades que nos brinda.
Javier Povedano
Consejero Delegado Banco Inversis
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 cartas de presentacin
18 Departamento de Investigacin del IEB Vicente Calzado Requena
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Vicente Calzado Requena Digitalizacin en la banca: una apuesta, una necesidad y un reto
Director General Adjunto de Informtica El Corte Ingls Que todas las entidades financieras, en mayor o menor medida, han comenzado un proceso de transformacin digital
es ya una realidad. Este desafo al que se enfrentan implica un replanteamiento del negocio tal que, para muchas or-
ganizaciones, supondr incluso la transformacin de su propia naturaleza.

Una vez abordado el proceso de transformacin, los bancos deben continuar con esa evolucin digital para responder
a las demandas de un cliente con exigencias cada vez ms digitales, sin olvidar la eficiencia y todo ello con la agilidad
necesaria que les permita ser ms competitivos. En definitiva, prepararse para lo que ya se conoce como cuarta re-
volucin industrial.

La digitalizacin de la banca es, a la vez, una apuesta, una necesidad y un reto. Para dar respuesta a un marco regu-
latorio cada vez ms complejo y a la aparicin de nuevos competidores que pueden cambiar las reglas del mercado,
la banca tiene la oportunidad, con una orientacin 100% al cliente y el uso apropiado de las nuevas tecnologas, de
seguir siendo uno de los sectores ms innovadores. La hoja de ruta est marcada y los actores implicados tienen la
concienciacin necesaria para abordar el profundo cambio que implica. Por lo tanto, es hora de imprimir velocidad
para abordar uno de los mayores desafos a los que se enfrenta la industria financiera a nivel mundial.

Dentro de este anuario Banca Digital y Fintech 2017 se podrn encontrar las nuevas tendencias (PSD2, Onboarding
Digital, Big Data, Cognitive, DevOps...) que los bancos debern adoptar para continuar evolucionando digitalmente.

Informtica El Corte Ingls, se enorgullece de haber podido formar parte de este documento que, sin lugar a dudas,
marcar el camino a seguir, en materia de innovacin y tecnologa, de todo un sector.

Vicente Calzado Requena

Director General Adjunto de Informtica El Corte Ingls
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20 Departamento de Investigacin del IEB
ndice de contenidos 21

ndice de captulos y autores

firmas invitadas.....................................................................................................................................................................................................................................22 PSD2: El fin de la banca tal y como la conocemos...................................................................................................................................................................................................................... 175

Gonzalo Gmez Lardies. Informtica El Corte Ingls
Disrupcin e innovacin en los mercados de valores y el anlisis financiero Jorge Yzaguirre .................................................................................................. 25
Jorge Yzaguirre Scharfhausen. Instituto Espaol de Analistas Financieros y Bolsas y Mercados Espaoles Big Data como catalizador de la banca relacional ..................................................................................................................................................................................................................... 181
Diana Caminero y Juan Antonio Jimnez Montenegro. Telefnica Espaa
La visin de las empresas fintech e insurtech espaolas .................................................................................................................................................................................................... 29
Jess Prez. Asociacin Espaola de Fintech e Insurtech Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2................................................................................................................. 189
Carlos Trevijano. KPMG
Fidor, el caso de xito de banca digital en Alemania ................................................................................................................................................................................................................. 35
Matthias Krner. Fidor Bank La hipoteca digital.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 195
lvaro de Salas Lasagabaster, Mario Robredo Nez y Borja Ochoa. Indra

l estudios de investigacin .................................................................................................................................................................................................................................... 38 Blockchain, una oportunidad para la reinvencin de la banca.................................................................................................................................................................................... 203
lvaro de Salas Lasagabaster, Mario Robredo Nez y Borja Ochoa. Indra
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online ................................ 41
Luis Castejn. ETIST-UPM Nuevas tendencias en ciberseguridad en el sector financiero.................................................................................................................................................................................... 209
Nikolaos Tsoroulas y Manuel Muiz Somoza. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
El impacto de las fintech en el sector financiero ........................................................................................................................................................................................................................... 57
Rodrigo Garca de la Cruz. IEB/Finnovating La ciberseguridad en el contexto de la supervisin bancaria y los nuevos modelos de negocio........................................................................................... 217
Marc Martinez Marce. KPMG
La regulacin del sector financiero ante el reto fintech ....................................................................................................................................................................................................... 65
Francisco Ura. KPMG Perspectivas de evolucin del yo digital......................................................................................................................................................................................................................................... 223
Vctor Manuel Morn. everis
Onboarding digital en banca. La identificacin no presencial de clientes mediante videollamada ................................................................................... 75
Gonzalo Gmez Lardies. Informtica El Corte Ingls La movilidad, pieza clave en la estrategia de digitalizacin de la Banca ....................................................................................................................................................... 229
Juan Delgado Daz-Pache. Telefnica Espaa
Plataforma de Identidad Digital ....................................................................................................................................................................................................................................................................... 85
Manuel Escalante, Isabel Gonzlez Hervs y Jorge Garca Carnicero. minsait Indra
l fintech .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 236
El nuevo escenario de la distribucin de activos financieros: en busca de estrategias flexibles ........................................................................................... 97
Salvador Martn de Vega. Inversis Regulacin, inversin, tecnologa y talento: las claves para un pas fintech............................................................................................................................................... 239
Rodrigo Garca de la Cruz. IEB
Las ciberamenazas en el sector financiero ....................................................................................................................................................................................................................................... 107
Nikolaos Tsoroulas y Manuel Muiz Somoza. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit El crowdlending en Espaa................................................................................................................................................................................................................................................................................... 245
Sergio Antn. MytripleA.com
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos ......................................................................................................................................................................................................................... 121
Francisco Amador, Antoni Munar, Catherine Santiago y Javier Goncer. GFT Nuevos servicios transaccionales: el cliente en primer plano....................................................................................................................................................................................... 251
Salvador Garca. Ebury
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la directiva PSD2: transformacin y disrupcin ............................................................ 133
David Garca Hernndez y Sergio Hermida Garca. everis Digital Wealth Management................................................................................................................................................................................................................................................................................ 257
Narciso Vega. Accurate Quant EAFI
Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero................................................................................................................................................................................................... 145
Francisco J. Honrubia Moreno y ngel Galn Carretero. UST Global Medios de pago: casos de uso de valor aadido........................................................................................................................................................................................................................... 263
Fernando-Romn vila. Emprendedor y business angel

l artculos de actualidad y opinin ............................................................................................................................................................................................ 154

l entrevistas a directivos ............................................................................................................................................................................................................................... 268
El ABC de la banca digital ................................................................................................................................................................................................................................................................................... 157
Antonio Herriz Molina. IEB Relaciones estratgicas para el desarrollo de la gestin patrimonial................................................................................................................................................................ 271
Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo. Mapfre. Entrevistado por Inversis.
La evolucin digital del sector financiero espaol ................................................................................................................................................................................................................... 161
Ion Ander Bordonaba. Informtica El Corte Ingls La innovacin, clave para atender los desafos del sector financiero................................................................................................................................................................. 277
Joaqun Sevilla Rodrguez. Liberbank. Entrevistado por Informtica El Corte Ingls.
Por qu la estrategia de Plataforma es coherente con la reinvencin de la banca ............................................................................................................................ 169
lvaro de Salas Lasagabaster, Mario Robredo Nez y Borja Ochoa. Indra
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firmas
invitadas
Disrupcin e innovacin en los mercados de valores y el anlisis financiero
La visin de las empresas fintech e insurtech espaolas
Fidor, el caso de xito de banca digital en Alemania
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firmas invitadas 1
Disrupcin e innovacin
en los mercados de valores y
el anlisis financiero
1
Disrupcin e innovacin
en los mercados de valores y
el anlisis financiero
Jorge Yzaguirre Scharfhausen
Presidente del Instituto Espaol de Analistas Financieros
Director de Renta Variable, Renta Fija y Derivados en Bolsas y Mercados Espaoles
La nueva regulacin europea que regula los mercados de valores, la directiva MiFID II y su reglamento MiFIR, que entrarn en vigor
en enero de 2018, va a provocar una serie de cambios muy importantes en el sistema financiero europeo. Se prev un importante
impacto sobre el anlisis financiero de las compaas cotizadas.
1. Introduccin
La nueva regulacin europea que regula los mercados de valores1
consta de la Directiva sobre mercados de instrumentos financie-
ros y de su Reglamento sobre mercados de instrumentos finan-
cieros, comnmente denominadas MiFID II y MiFIR2.
MiFID II pretende reforzar las actuales normas europeas sobre
los mercados de valores, garantizando que el comercio organi-
zado tenga lugar en plataformas reguladas, Introduciendo reglas
sobre la negociacin algortmica y de alta frecuencia; mejorando
la transparencia y la supervisin de los mercados financieros, in-
cluidos los mercados de derivados; abordando algunas deficien-
cias en los mercados de derivados de productos bsicos; mejo-
rando la proteccin de los inversores; y mejorando las normas de
conducta empresarial, as como las condiciones de competencia
en la negociacin y compensacin de instrumentos financieros.
1
Explanation of MiFID and MiFIR in the EU website
2
Ambas fueron adoptadas por el Parlamento Europeo el 15 de abril de 2014, por el Con-
sejo de la Unin Europea el 13 de mayo de 2014 y fueron publicadas en el Diario Oficial
de la Unin Europea el 12 de junio de 2014.
Disrupcin e innovacin en los mercados de valores y el anlisis financiero
La nueva regulacin, aunque no incide directamente sobre el
anlisis financiero, s que va a obligar a las firmas que ejecutan
rdenes de compra y venta en los mercados financieros euro-
peos, junto a las empresas que les proveen de anlisis financiero,
a explicitar los costes e ingresos generados por esta actividad. En
la actualidad, es prctica habitual en los mercados europeos que
se intercambien los servicios de ejecucin y anlisis entre estas
entidades neteandose ambos servicios.
2. Problema que plantea MiFID II
Esta nueva situacin podra llevar aparejada una reduccin en
el nmero de activos financieros que cuentan con informes de
anlisis actualizados. La situacin es preocupante ya que resulta
absolutamente imprescindible que analistas profesionales des-
menucen y proporcionen una opinin fundamentada sobre la
evolucin futura de la actividad de las compaas cotizadas, de
forma independiente al volumen de contratacin que mueva el
valor en bolsa.
Si la calidad del anlisis va a depender exclusivamente de la can-
tidad de rdenes que cada compaa cotizada genere, nos en-
contraremos en una situacin en que los grandes valores tengan
una gran cantidad de anlisis y los valores medianos o pequeos
apenas tendrn a nadie que los analice.
3. Una posible solucin
Como casi siempre la solucin no es sencilla y no depende de una
sola parte. Nosotros vemos una solucin a tres partes: compa-
as cotizadas, mercados regulados y empresas que se dedican
a anlisis.
Las compaas cotizadas deben incorporar el anlisis como un
valor importante para incrementar su liquidez y, en ltima instan-
cia, poder financiarse a travs de los mercados de Renta Variable
(a travs de ampliaciones de capital) o de mercados de Renta Fija
(a travs de emisiones de bonos o pagars). De la misma forma
firmas invitadas 1
27
que se hace necesario que las compaas cotizadas tengan un de-
partamento de Relaciones con los Inversores, tambin deberan
ocuparse de que tengan un anlisis de calidad.
Los mercados regulados deberan tener como objetivo que to-
das las compaas admitidas a cotizacin tengan, desde el primer
momento, un anlisis de buena calidad y accesible para todos los
potenciales inversores. En las tarifas de admisin a cotizacin,
si la compaa no lo generara por su actividad prevista, debera
incluirse un anlisis de calidad de oficio, que podra ser suminis-
trado por las asociaciones de analistas financieros, en Espaa, el
Instituto Espaol de Analistas Financieros y, en Europa, la Euro-
pean Federation of Financial Analysts Societies.
Las empresas de anlisis financiero deberan establecer acuerdos
con las compaas y con los mercados para para proveer un ade-
cuado nivel de anlisis a las empresas que no los tuvieran.
En todas estas relaciones, habra que mantener un adecuado
equilibrio, para asegurarnos de que el servicio de anlisis tenga
un valor y un precio adecuado.
4. El rol de la tecnologa y la innovacin en
el anlisis financiero
Las nuevas tecnologas tienen, y van a tener, un papel funda-
mental en el desarrollo de estas tendencias de mercado y regu-
latorias a la hora de establecer el acceso al anlisis existente y
de que el exceso, en algunos casos, no nos impida ver el proble-
ma. Modelos utilizados en otros entornos como el pay per view,
coste por uso del servicio, repositorios de anlisis y otros que
se estn desarrollando, harn que cambie el entorno de una
manera sustancial.
Estamos en ello, en aprovechar la tecnologa para innovar y
proporcionar al mercado los mejores servicios financieros, de
ejecucin y asesoramiento, y en adaptar las operaciones a la
regulacin aplicable. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

firmas invitadas 2
La visin de las empresas fintech e
insurtech espaolas
2
La visin de las empresas fintech e
insurtech espaolas
Jess Prez Snchez
Presidente Asociacin Espaola de Fintech e Insurtech
1. Orgenes de la Asociacin
La Asociacin Espaola de Fintech e Insurtech se cre en febre-
ro de 2016, con el objetivo de crear un entorno favorable para el
desarrollo de empresas Fintech e Insurtech en Espaa, realizando
labores de interlocucin, comunicacin y colaboracin con los or-
ganismos y agentes relevantes del sistema para fortalecer su creci-
miento y su ecosistema, tanto a nivel nacional como internacional.
Hasta entonces, la decisin que tomaban muchos emprendedo-
res en fintech era crear su empresa en Reino Unido. La realidad, a
principios de 2016, era que las empresas ms relevantes creadas
por fundadores espaoles estaban all, y que las que decidan
quedarse en Espaa se enfrentaban a un entorno de incertidum-
bre en torno a su actividad, en muchos casos, al no estar bien
recogida su actividad en las leyes. Una situacin que se traduca
en proceso de obtencin de licencia que podan durar aos.
En una reunin que se mantuvo en el IEB, la Fintech Unconfe-
rence, la mayor parte del sector decidimos que era importante
hacer un esfuerzo como sector para explicar la oportunidad que
Espaa estaba dejando pasar, y unir esfuerzos en detallar los
cambios que haban realizado otros pases con xito para permi-
tir esa actividad.
Un trabajo que finaliz un ao despus con la presentacin del
Libro Blanco sobre Regulacin Fintech, que ha dado fruto a
un intenso trabajo con las principales instituciones de nuestro
pas, como la Secretara General del Tesoro, la CNMV, el Banco
de Espaa y la Direccin general de Seguros.
La asociacin ha conseguido adems conectar a todo el ecosis-
tema y conectar a Espaa con los principales Hubs de innova-
cin financiera fruto del cual Madrid en 2017 ha emergido como
uno de los principales Hubs de Fintech en el mundo.
2. La evolucin de la Asociacin
Si contabilizamos tanto empresas de Fintech como Insurtech,
en la actualidad y en Espaa, estaran dedicadas a ello en torno
a 350 empresas, frente a las 100 que haba en 2016
Unas empresas que ya estn empleando a 5.000 personas y que
se estn nutriendo no solo de talento tecnolgico, sino de talento
financiero que apuesta por moverse hacia estas iniciativas.
En efecto, estamos viendo como Directores Generales y Conse-
jeros de las primeras instituciones financieras espaolas estn
incorporndose a algunas de las ms importantes iniciativas
fintech.
El sector va a ser una opcin real de trabajo para muchos pro-
fesionales del sector financiero, a los que se aadan aquellos con
capacidades y conocimientos en tecnologa.
Desde la asociacin uno de los objetivos para este ao es que
Espaa pueda generar muchos ms perfiles de este tipo, por-
que ser crtico para poder tener un sector Fintech que compita
con el resto del mundo. Existe una alta necesidad de este perfil
y una de estas iniciativas es la creacin de una bolsa de trabajo
en la asociacin que pueda facilitar este acceso a la demanda de
profesionales de las empresas de la AEFI.
3. Actuaciones ms relevantes emprendidas
Somos ya ms de 100 empresas de fintech asociadas a la AEFI
que estn apoyando financieramente las actividades, lo que nos
enorgullece a la directiva. Estamos hablando en muchos casos de
Startups que estn realizando un importante esfuerzo econmico
para soportar las diferentes actividades que realizamos.
En ese sentido, nuestra actuacin ms relevante est siendo el
trabajo que estamos realizando con las instituciones que est
permitiendo crear un entorno de certidumbre para emprender
en Fintech, algo que se est traduciendo en que algunas de las
empresas que estaban basadas en Londres vayan a volver a Ma-
drid a realizar su actividad. Una decisin donde el Brexit est
siendo tambin una palanca.
Otra de las actuaciones ms relevantes ha sido el conectarnos con
los principales Hubs de Fintech globales, lo que est permitiendo a
muchos de nuestros asociados el facilitar el inicio de sus actividades
en otros pases. Estamos asistiendo a la internacionalizacin de al-
gunos de nuestros asociados y nuestras empresas comienzan a es-
tar presentes en los ms importantes foros globales. En ese sentido,
la Alianza Fintech Iberoamrica es uno de los grandes hitos donde
AEFI ha tenido un papel realmente importante.
firmas invitadas 2
La visin de las empresas fintech e insurtech espaolas
31
4. Propuestas y actuaciones en el mbito de
la regulacin
El pasado marzo se present el Libro Blanco Regulatorio de las
Fintech1. Era realmente critico identificar las barreras legales que
estaban dejando a Espaa como un pas poco atractivo para de-
sarrollar actividad Fintech. Por ello, debamos realizar un anlisis
comparativo con los principales Hubs de Fintech, para poner de ma-
nifiesto lo que era necesario actualizar. Tuvimos la suerte de contar
con profesionales de EY, como Enrique Fernndez Albarracn que
haban trabajado con las instituciones en UK para crear este entorno.
El trabajo coordinado de todos los asociados y con el equipo legal
de la AEFI ha permitido crear un documento que, a da de hoy,
est definiendo la agenda institucional y que es una referencia
en muchos otros pases.
El marco regulatorio tiene que entender las nuevas realidades que
ofrece la tecnologa e incorporarlas al marco actual. Tambin es im-
portante que sea proporcional. Pero, en cualquier caso, se trata de
una actualizacin del marco actual, porque realmente nuestro sec-
tor debe seguir todas las prcticas y leyes que han hecho de l un
sector slido. El documento es realmente extenso y no es fcil que-
darse con las propuestas ms importantes porque cada propuesta
de modificacin es realmente relevante para cada tipo de actividad,
aunque si tenemos que hablar de dos propuesta clave podran ser:
El Sandbox o un entorno gil e intensivo en supervisin que
permita poder probar nuevos modelos de negocio que tarda-
ran aos en ser regulados completamente.
La actualizacin de la Ley de Crowdfunding, que pueda incor-
porar todas las novedades que este tipo de actividad ha desa-
rrollado desde que se cre.
Nuestra asociacin defiende que queremos estar regulados, por-
que entendemos que esto asegura la construccin de un slido
sector Fintech.
1
AEFI. Libro Blanco de la regulacin FinTech. https://asociacionfintech.es/2017/02/02/
exitosa-presentacion-del-libro-blanco-la-regulacion-fintech-espana/
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
32 Departamento de Investigacin del IEB
Al respecto de la estructura de autoridades regulatorias ms
adecuada para las fintech, en la AEFI consideramos que en las
autoridades contamos con unos excelentes profesionales, y
con una organizacin de entidades perfectamente definida.
Nuestra peticin, en este sentido, consiste en reclamar que se
les dote de ms recursos y que puedan contar con una mayor
especializacin.
Espaa tiene una oportunidad real de ser un hub de innova-
cin financiera y, desde luego, tener ms recursos desde los
reguladores ser realmente crtico para conseguirlo. Nuestros
profesionales reguladores ya estn desbordados con sus actua-
les obligaciones de supervisin, por lo que creemos, como se
ha realizado en otros pases, que es necesario contar con ms
recursos, que permitan la agilizacin de los procesos de auto-
rizacin y que puedan dar respuestas a las necesidades legales
que van apareciendo.
Amplio grado de colaboracin existe entre la
Asociacin y los reguladores espaoles
Somos tremendamente optimistas por el cambio que en este
ltimo ao se ha producido en la interlocucin con los dife-
rentes reguladores. Los responsables de Fintech en las dife-
rentes instituciones estn realizando un excelente trabajo y
comparten con nosotros la oportunidad estratgica que supone
para nuestro pas y para nuestra economa.
Nos queda uno de los retos ms importantes: conseguir legislar
todas estas propuestas. En este sentido, creemos que ahora es
necesario tambin el poder contar con el apoyo poltico para
poder llevarlo a cabo.
Muchas de las propuestas que se realizan desde Fintech van
a permitir una mayor inclusin financiera, ms crdito para
nuestras empresas, menos comisiones bancarias.
Creemos que podemos tener un impacto importante en la com-
petitividad como pas y en el acceso a productos financieros a
clases sociales que estaban excluidas.
5. Retos regulatorios: PSD2
Nuestra posicin sobre la trasposicin de la directiva PSD2 es
la siguiente. El primer borrador que se realiz realmente iba to-
talmente en contra del espritu de la Ley. En ese sentido, AEFI
y, ms especialmente, Arturo Gonzlez (Eurobits) ha liderado un
manifiesto que est permitiendo hacer una transposicin que
realmente suponga un avance para la competitividad del sector.
Es un tema crtico para la asociacin y desde luego su implementa-
cin final va a tener un impacto fuerte en el sector. Una mala trans-
posicin puede frenar gran parte del desarrollo Fintech en Europa.
El ltimo borrador donde ha trabajado la asociacin, junto con
otras organizaciones Fintech en Europa, est en la lnea de fomen-
tar la competitividad y, desde luego, ser un impulso para la crea-
cin de servicios financieros ms eficientes y competitivos.
6. Colaboracin o competencia con la banca
incumbente
Al respecto de la colaboracin o competencia entre la banca esta-
blecida y las empresas Fintech, este ao, uno de los objetivos de la
AEFI es comenzar a trabajar con la banca tradicional. Ya lo esta-
mos haciendo con algunas entidades: Inversis apoyo el Libro Blan-
co y algunas otras entidades comienzan a trabajar con nosotros.
Es cierto que no tenemos ninguna limitacin explicita en nues-
tros estatutos para que un banco pueda incorporarse. De he-
cho, tenemos ya entre nuestros asociados bancos de nuevo
generacin o NeoBancos.
No obstante, entendemos lo complejo que es la transformacin
a la que estamos asistiendo, lo complicado de las decisiones que
tienen sobre la mesa, pero creemos que no es una opcin retrasar
el desarrollo.
Es importante desarrollar un sector financiero fuerte para servir
a la sociedad y, en ese sentido, nos encantara tener unos ban-
cos realmente fuertes y que estuvieran liderando la innovacin
en Espaa. Es un importante el riesgo de que nuestros bancos no
sepan adaptarse al nuevo entorno y que vengan competidores de
fuera a tomar esa posicin.
En ese sentido, las empresas de Fintech espaolas estn trabajan-
do para estar al mayor nivel posible y tienen objetivos ambiciosos
ms all de nuestro pas.
7. Sectores de futuro de las fintech
Entre los sectores Fintech donde prevemos que puede haber ma-
yor difusin y uso entre la poblacin, pienso que vamos a ver mu-
chas personas como clientes de empresas fintech; cualesquiera
de los sectores fintech aportan valor al consumidor. Siendo difcil
destacar entre todos, podemos destacar algunos. Los medios de
pago y la capacidad de hacer eficiente los movimientos de dinero
son ya una realidad. Vamos inexorablemente hacia el dinero digital
y ya estamos viendo esta realidad.
Por otro lado, la inversin en productos financieros de forma ms
eficiente, mediante Asesores Automatizados y mediante la inver-
sin en Empresas o en Inmobiliario, permitir poder mantener me-
jor el poder adquisitivo del ahorro de muchas personas.
Las herramientas de finanzas personales permitirn ayudar en la
gestin financiera a muchas personas para tomar mejores deci-
siones. El acceso desde el mvil tambin facilitar el acceso a ser-
vicios financieros de una forma ms gil. En general, mejorarn
nuestras finanzas seguro y el de nuestras empresas.
8. Espaa como ecosistema y hub fintech
En relacin con la oportunidad del Brexit, podramos tener opcin
para atraer a Espaa a empresas Fintech britnicas. Sin embargo,
nos cuesta mucho comunicar las ventajas que tiene Espaa, pero
para la asociacin hay factores que estn permitiendo cambiar
esa percepcin, como el talento tecnolgico, los costes, la pene-
firmas invitadas 2
La visin de las empresas fintech e insurtech espaolas
33
tracin de mvil y las infraestructuras, y nuestra natural conexin
con Latam. Esto posiciona adecuadamente a Espaa como una de
las plazas internacionales, siempre que sepamos conjugar esfuer-
zos e intereses pblicos y privados, con bancos y fintechs.
Existen diferentes mbitos que debe estimularse para estimular
el ecosistema Fintech espaol, como:
La regulacin, que es un tema en el que deberemos seguir tra-
bajando y conseguir estar al nivel de los hubs ms innovadores.
Desarrollar la inversin en nuestras empresas, para que pue-
dan contar en Espaa con el capital necesario con el que poder
desarrollar sus planes de negocio. Este es uno de los retos ms
importantes del sector en este ao.
9. El futuro del fintech en Espaa
Creo que la disrupcin Fintech es imparable en Espaa y en los
prximos 3 aos veremos tasas de crecimiento, que harn que
nuestras fintech comiencen a adquirir una relevante posicin en
el sector financiero.
En ese sentido, este escenario es realmente probable y donde
creo que estar la ventaja diferencial es en la posicin de Espaa
y de las empresas Fintech, no solo en Espaa, sino tambin en
Europa y Latam.
Un escenario optimista, en tres aos, consistira en tener grandes
ejemplos de nuevas empresas financieras de nueva generacin,
ya teniendo el sector en torno a los 25.000 empleos y con un
tamao del sector en torno a 500 empresas.
Veo tambin probable el tener ya un banco de nueva generacin
que est entre el top 10 bancario en Espaa. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

firmas invitadas 3
Fidor, el caso de xito
de banca digital en Alemania
3
Fidor, el caso de xito
de banca digital en Alemania
Matthias Krner
Socio-fundador de Fidor Bank
Tras recibir varios premios y reconocimientos a nuestra capacidad de innovacin, en Fidor Bank hemos visto como muchos bancos
se acercan a nosotros para aprender de nuestra experiencia de banca digital y tambin hemos ayudado a otras compaas a lanzar
sus propios servicios financieros digitales. Aunque quiz no podamos prever exactamente cmo ser el sector bancario en 10 aos,
de lo que s estamos seguros es que podemos ayudar a construirlo.
1. Introduccin
Fidor Bank nace en 2009 en Alemania. Se trata de un banco di-
gital con un modelo basado en una comunidad online donde los
usuarios son recompensados financieramente por dar y recibir ase-
soramiento, as como por evaluar y revisar productos y servicios
financieros. A travs de esta comunidad, sus integrantes ayudan en
la construccin de los servicios bancarios del futuro.
Actualmente, contamos con una comunidad online con ms de
350.000 miembros de la comunidad de asesoramiento financie-
ro de Fidor en Alemania y Reino Unido, y ya hemos superado los
120.000 clientes de Fidor Bank. Otro hito importante para nosotros
fue la adquisicin de Fidor por parte de Groupe BCE, operacin que
nos ha aportado los recursos necesarios para expandirnos interna-
cionalmente.
2. Cmo ser la banca del futuro?
En Fidor, creemos en un ecosistema bancario que ofrezca una expe-
riencia personalizada y elegida por el propio cliente. Para este fin,
hemos diseado recientemente Finance Bay, una innovacin clave
que funciona como un App Store en donde los clientes pueden com-
prar productos financieros en un solo sitio: la app de Fidor Bank.
Los bancos tradicionales, por si mismos, no pueden desarrollar todos
los productos financieros que salen al mercado y que, en muchos
casos, sus clientes quieren usar. Por ello, es necesario apostar por las
asociaciones entre Fintechs y bancos. En nuestro caso, tenemos cer-
ca de 45 Fintechs en nuestra plataforma y planeamos seguir incre-
mentando este nmero para poder ofrecer a nuestros clientes ms
opciones y para atender las necesidades especficas de cada pas.
Pero tambin creemos que hay que ir ms all de esta asociacin.
3. Qu es realmente la banca digital?
Muchos hablamos de ello, pero no siempre hacemos referencia a
modelos realmente disruptivos. De hecho, algunas de las soluciones
digitales que se lanzan hoy en da al mercado no lo son realmente.
Un ejemplo de ello son las aplicaciones de banca tradicional que
requieren imprimir y entregar documentacin en una oficina. No
podemos olvidar que lo digital va ligado a la inmediatez. Cul
es el prstamo ms rpido que su entidad puede suministrar? Si
no lo puede hacer digitalmente, de manera rentable y, por ejem-
plo, un domingo dando respuesta en menos de 60 segundos, no
estamos hablando de algo realmente digital. Es por ello que en
Fidor estamos convencidos que la banca digital se define por ser
abierta, con transacciones en tiempo real y por un alto uso de los
datos. El objetivo tiene que ser conseguir una gran escalabilidad
y una mejor prctica del uso de los datos clave. Esto har real-
mente que un banco digital sea exitoso.
4. La clave del xito de Fidor
En el caso de Fidor, la clave del xito es precisamente nuestra co-
munidad digital. All es donde la gente puede intercambiar ideas y
hablar de dinero de una manera abierta y transparente. Por eso,
los clientes de hoy en da no dudan en recurrir a bancos no tradi-
cionales para invertir, enviar o guardar su dinero. Precisamente,
aqu es donde los bancos necesitan recuperar su lugar clave.
Para nosotros la tecnologa es la base del xito, nos ayuda a ofrecer a
nuestros clientes un servicio de forma rpida y eficiente, obteniendo
la flexibilidad necesaria para innovar constantemente. Nuestros re-
sultados hablan por s solos. Hemos tenido una clara progresin con
un crecimiento de tres dgitos en nuevos clientes y con un coste de
adquisicin de clientes de 13, de los ms bajos del mercado. Conta- ejemplo y sin tener que obtener una autorizacin, ha sido esencial.
mos con una infraestructura mnima y nuestros costes operacionales,
a diferencia de los grandes bancos, son flexibles y muy escalables.
5. La plataforma Fidor fOS
Adems, durante los ltimos dos aos, nos hemos acercado tanto a
bancos, como a otras compaas de fuera del mercado financiero que
quieren utilizar nuestra plataforma Fidor (fOS). Para ello, hemos deci-
dido tambin crear con nuestra experiencia tecnolgica una empresa,
Fidor Solutions. As, junto a GFT, en Alemania hemos desarrollado 02
Banking para Telefnica, o la marca digital del Banco Islmico de Abu
Dabi que llegar muy pronto al mercado. En marzo de 2017, lanzamos
Fidor Payments Avenue junto a una gran entidad establecida en toda
la UE. Este nuevo servicio est disponible para los bancos que deseen
externalizar sus operaciones de pago sin perderse ninguna innovacin.
Sin duda, el sector bancario est cambiando, pero, aunque es pro-
bable que la aparicin de nuevos bancos sea el catalizador para la
firmas invitadas 3
Fidor, el caso de xito de banca digital en Alemania
37
desaparicin de alguno de los grandes, lo que es mucho ms pro-
bable es que veamos un futuro con adquisiciones y asociaciones
entre estos nuevos actores. De hecho, nuestra colaboracin en 02
es un ejemplo de hacia dnde ir el futuro ya que ofrece lo mejor
de dos mundos: los servicios bancarios digitales a travs de una
aplicacin mvil y otros servicios adicionales gracias a un contrato
mvil de 02. En dos minutos es posible abrirse una cuenta banca-
ria en 02 y todo se hace online.
6. Hacia dnde ir el futuro del sector
bancario?
En general, la consolidacin de todas estas transformaciones va a
ser un gran beneficio para los clientes. Las nuevas generaciones
esperan cada vez ms de las entidades. Una de las grandes leccio-
nes que hemos aprendido en Fidor es que la automatizacin de los
procesos es esencial. El 50% de nuestros crditos rpidos se pidie-
ron fuera del horario comercial habitual. El hecho de que nuestros
clientes puedan obtenerlos con urgencia, en medio de la noche por
Tambin es muy importante la transparencia y la comunicacin.
Hasta ahora los clientes no conseguan ningn consejo de su banco
si no tenan un cierto nivel adquisitivo. Hoy en da, la gente que
busca asesoramiento financiero puede acudir a una comunidad
como la nuestra sin tener un determinado patrimonio.
7. Conclusin
En resumen, las alianzas son bsicas. Una muestra de ello es
nuestra colaboracin con GFT en el desarrollo de 02 Banking para
Telefnica en Alemania. Tampoco los bancos pueden hacerlo todo
por cuenta propia y, por eso, la clave para ellos tambin pasa por
los acuerdos con terceros. Gracias a todas nuestras asociaciones,
los clientes de Fidor no necesitan descargar 20 aplicaciones di-
ferentes para administrar sus finanzas en funcin de si quieren
invertir, si necesitan servicios en la nube o bitcoins. Ya pueden
hacerlo todo a travs de Fidor Bank. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudios
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio
de las plataformas online
El impacto de las Fintech en el Sector Financiero
La regulacin del sector financiero ante el reto Fintech
Onboarding digital en banca. La identificacin no presencial de clientes mediante videollamada
Plataforma de Identidad Digital
El nuevo escenario de la distribucin de activos financieros: en busca de estrategias flexibles
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la Directiva PSD2: transformacin y disrupcin
Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 1
Transformacin y disrupcin digital
en la banca y las fintech hacia el modelo
de negocio de las plataformas online
1
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
Transformacin y disrupcin digital 1. Introduccin
en la banca y las fintech hacia el modelo En la edicin del ao 2015 del estudio sobre transformacin de la
banca digital en Espaa del IEB, planteamos las directrices principa-
de negocio de las plataformas online les de un fenmeno que an era emergente en el panorama de la
banca, ms an lo eran las nuevas empresas competidoras fintech.
Luis Castejn Martn
En este ao 2017, observamos realidades consolidadas, aunque
Coordinador del Anuario
seguimos observando incertidumbres de demanda y regulato-
Profesor Titular de Universidad
rias, y an un incipiente nmero de casos de uso relevantes por
Escuela Tcnica de Ingenieros de Telecomunicacin. Universidad Politcnica de Madrid (ETSIT-UPM)
parte de la banca, las fintech o las bigtech, estando pendiente la
revolucin en los modelos de negocio.
En este estudio se presentan las principales tendencias en transformacin y disrupcin fintech que afecta a la banca y a los star- Convengamos en la terminologa: fintech es la aplicacin de nue-
tups. Se analizan los datos de penetracin de la banca online y los criterios que la podran explicar. Revisamos las estrategias vas tecnologas a la banca y a los servicios financieros, que es
digitales de las entidades espaolas, los clientes digitales, y se comparan a nivel internacional. Nos centramos en el anlisis del adoptada por bancos tradicionales, neobancos, y por startups
sector fintech. A partir de ello, analizamos el gran cambio al que asistimos, presidido por las denominadas tecnologas exponen- (que tambin referimos como fintechs).
ciales, pero que a las que an les faltan casos de uso que las moneticen. Proponemos que la gran disrupcin est por llegar: la de
los modelos de negocio de las plataformas online, con los efectos de red que incorporan.
2. Tendencias en la transformacin y
Contenido del captulo disrupcin fintech
1. Introduccin
En la actualidad, los procesos de desarrollo de la estrategia di-
2. Tendencias en la transformacin y disrupcin fintech
gital de la banca han pasado de los comits de direccin a la
3. Adopcin de la banca digital y de las fintech en la poblacin espaola
accin, con masivos lanzamientos de productos digitales, uso cre-
4. Usuarios digitales de la banca espaola ciente de los canales digitales y mviles, y un cambio cultural u
5. Factores de transformacin digital y fintech en la banca organizativo, incluyendo metodologas giles y Design Thinking
6. Panorama de las fintech: sectores, inversiones y resultados para el desarrollo de productos y de tecnologa.
7. Nuevas tecnologas exponenciales y casos de uso no tanto
8. El modelo de negocio de las plataformas online y las economas de red Todo ello sucede superpuesto en el propio contexto de reestruc-
9. La disrupcin pendiente en los servicios financieros: modelos de negocio basados en los efectos de red de las plataformas turacin continua del sector bancario, con procesos de concen-
tracin, con retos que responder como los bajos mrgenes, la
Trminos clave eficiencia, la regulacin y supervisin, procesos legales de recla-
maciones, o la sobrecapacidad de la industria. Un negocio muy
Disrupcin | Banca digital | Fintech | Transformacin digital | dependiente de las comisiones y menos de atender las necesi-
Clientes digitales | Penetracin | Tecnologas emergentes | dades financieras, con bajos tipos y demanda. Parecera que, de
Casos de uso | Madurez | Exponencial | Modelo de negocio | puertas afuera, para unos prevalece lo comercial y la cuota de
mercado y para otros la transformacin digital, en un debate
Economas de red/de plataforma | Plataforma online | sobre fines o medios, o sobre corto o largo plazo, que es muy
Efectos de red | Two-sided, multi-sided | complejo, porque realmente todos estn atendiendo todo.
estudio 1
43
Tambin se constata que la inversin en tecnologa fintech y en
canales digitales es contemplada como un medio para mejorar
la experiencia de cliente, generar ahorros de costes y aumentar
la eficiencia en comparacin con los canales fsicos.
A ello se aade la aparicin de numerosas startups fintech en Es-
paa y en el mbito internacional, con notables levantamientos de
fondos del capital privado, o de los propios bancos, y salidas a bolsa;
en particular, es destacable el fenmeno de las fintech asiticas.
No obstante, a pesar de la enorme atencin que reciben las
nuevas tecnologas aplicadas al fintech, tanto por bancos como
por startups, incluso caracterizadas por un rendimiento y creci-
miento exponenciales, no existen an claros casos de uso que
demuestren a nivel masivo sus bondades o monetizacin, por
ejemplo, blockchain, inteligencia artificial, big data, o pago mvil.
Las ciberamenazas se muestra como un riesgo serio, de manera
que la ciberseguridad, junto a la operacin permanente sin inte-
rrupciones y la resiliencia, son de los mayores requerimientos de
riesgo operativo.
Tambin se constata la existencia de dificultades de consolida-
cin de las principales fintech en el mercado principal, como en
el sector P2P lending, en el que, junto a una dbil monetizacin,
se cierne cierta inseguridad regulatoria pendiente de desarrollar.
En efecto, tampoco se estn observando que los modelos de ne-
gocio propios de Internet de las bigtech, las plataformas online,
mercados bilaterales, two-sided markets, con servicios gratuitos
o freemium, encuentren un caso de uso claro en el producto fi-
nanciero ms tradicional y de mayor tamao (el relacionado con
los prstamos con recurso o sin recurso).
La regulacin de estas nuevas actividades tambin comienza a
realizarse en base a iniciativas internacionales. Determinados
pases lideran el proceso regulatorio, como Reino Unido o Sin-
gapur, que sirven de espejo en el que mirarse las regulaciones
nacionales que promueven las fintech en sus pases. ste puede
ser el caso de Espaa, tomando la cabeza a nivel internacional al
promover el Libro Blanco de la Regulacin Fintech por la Aso-
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
44 Departamento de Investigacin del IEB
ciacin Espaola de Fintech e Insurtech, que ha encontrado r-
pido eco en el regulador espaol, la CNMV, al crear una seccin
fintech para atender consultas, y la consulta pblica de la Secre-
tara General del Tesoro lanzando la consulta pblica sobre la
trasposicin de la directiva PSD2.
3. Adopcin de la banca digital y de las
fintech en la poblacin espaola
An no existen datos fiables y sistemticos sobre el uso de las fin-
tech en Espaa ni en Europa, por lo que esperamos que en edicio-
nes futuras podamos aportar datos de penetracin de las fintech.
Animamos a la Asociacin Espaola de Fintech e Insurtech a que
comience a monitorizar estos datos de uso fintech.
Segn la Oficina Estadstica de la UE, Eurostat, la penetracin
de la banca digital en Espaa en 2016 es del 43%1 (UE15 53%),
frente al 39% del ao 2015, un 10,3% de crecimiento interanual.
Si analizamos la tasa anual compuesta de crecimiento promedio
(CAGR) de los ltimos cinco aos (2011-2016) sta asciende al
10%. Si consideramos la poblacin de 16 a 74 aos, 34,6 millo-
nes, el nmero de usuarios de banca online en Espaa estara
en el entorno de los 14,8 millones en diciembre 2016, 1,2 millo-
nes ms que en 2015, ao en que haba 13,6 millones.
Debemos manifestar que, comparativamente, no son cifras bue-
nas ni de penetracin ni de crecimiento, y como ya pronostic-
bamos en nuestro estudio del 2015, nos llevar aos con esa tasa
de crecimiento posicionarnos al nivel de penetracin de banca
online de los pases con mayor uso, como los nrdicos, Holanda
con el 85%, Reino Unido con el 64% o Francia con el 59%.
Segn Eurostat, sabemos que tan solo el 54% de los individuos
espaoles que usaron Internet en los ltimos 3 meses usaron
servicios de banca online, que es una cifra tambin baja (UE15
% de individuos entre 16 y 74 aos que usaron Internet para la banca online en los
1
ltimos 3 meses. Fuente: Eurostat [tin00099] Individuals using the internet for internet
banking % of individuals aged 16 to 74 within the last 3 months before the survey. in-
ternet banking includes electronic transactions with a bank for payment etc. or for looking
up account information.
un 62%). Podramos pensar que el uso de la banca online se debe
a un muy relativamente menor uso de Internet entre la poblacin
espaola (un 81% en los 3 ltimos meses frente al 85% de la
UE15); efectivamente, son hechos claramente correlados porque
segn nuestros estudios para los pases de la UE existe un fac-
tor de correlacin del 92%.
Tambin sabemos que los espaoles no compramos mucho por
Internet, segn Eurostat, un 35% de los individuos espaoles
(16-74 aos) compraron por Internet en los ltimos 3 meses
(CAGR del 13% en 2011-2016), frente a la penetracin del 51% de
la UE15, el 78% de UK, o el 64% de Alemania.
Por tanto, deben considerarse factores adicionales para expli-
carlo, como la inferior predisposicin digital de los espaoles, la
existencia de una red capilar de sucursales, escasos incentivos
para el uso de la banca online, hbitos y costumbres, descon-
fianza, cuotas de mercado de los grandes bancos y otros bancos
o cajas y su estrategia digital, etc., complejos todos ellos, que
podran explicar este relativamente bajo uso de la banca online
entre nuestra poblacin internauta.
Pero como ya dijimos en 2015 existe una oportunidad para la
mejora de estos datos de uso de la banca online, cuando sabe-
mos que Espaa lidera, junto a otros, la penetracin del uso del
smartphone para conectarse a Internet, que es utilizado por el
71% de los individuos, nivel similar a los de los pases nrdicos
o UK. La banca y las fintech espaolas deben aprovechar esta
fortaleza de la alta penetracin mvil, para as aumentar la pe-
netracin de la banca online.
BBVA Research recientemente publicaba un estudio sobre los
determinantes de la adopcin de la banca digital en Espaa2.
Entre los factores que sus autores consideran que han impulsado
la banca online destacan: la importancia de la educacin y, en
particular, de las competencias digitales, aproximadas por la fre-
cuencia de uso de Internet, la presencia de equipamiento TIC en
Juan Ramn Garca, Alfonso Arellano. Determinantes de la adopcin de la banca digital
2 10
en Espaa. BBVA Research, 23/mayo/2017.
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
la vivienda y la edad; aumenta con el nivel de renta; disminuye
con la edad (a partir de los 34 aos), y es mayor para los varones,
los espaoles y los ocupados.
Sin embargo, a pesar de la popularizacin de la banca online,
estos autores sealan que la contratacin electrnica de pro-
ductos financieros es todava escasa e incipiente: en 2016, tan
solo 8% de los internautas han realizado actividades financieras
por Internet durante el ltimo ao, como transar con activos fi-
nancieros, suscribir plizas, o formalizar un prstamo.
Los autores de BBVA Research proponen algunas recomenda-
ciones de actuacin: mejorar la capacitacin tecnolgica de la
poblacin adulta y reducir la brecha por nivel de cualificacin
(Agenda Digital del Gobierno de Espaa); ampliar los conoci-
mientos financieros de la poblacin mediante su inclusin en
los planes de estudio y con iniciativas no regladas como la ini-
ciativa Finanzas para todos (BdE y CNMV) o del sector ban-
cario; incrementar la inversin en redes de banda ancha y en
mejorar su cobertura; las entidades financieras pueden facilitar
la accesibilidad de la poblacin a equipamiento TIC, optimizar
el uso amigable de los canales online, como proporcionando
seguridad y confianza en la operativa electrnica.
4. Usuarios digitales de la banca espaola
A continuacin, actualizamos los datos sobre clientes digitales
que reportan diferentes entidades espaolas y las comparamos
con bancos internacionales de UK. Como ya informamos en el
estudio del 2015, no existen definiciones homogneas de qu es
un cliente digital, por lo que nuestra labor es recopilarlos tal cual
los reportan las entidades.
Clientes digitales Grupo Santander (mundial)3
Activo total del Grupo 1.339.125 millones de euros (m) y
beneficio atribuido al Grupo de 6.204 m, en diciembre
2016.
Banco Santander. Presentacin resultados 1T17.
3
estudio 1
45
22,1 millones de clientes digitales en marzo/17, un crecimien-
to del 24% interanual, de un total de 125 millones de clientes4,
que vendra a ser una penetracin del 17,7%. En Espaa mar-
zo/17, Santander tiene 2,8 millones de clientes digitales.
12,0 millones de clientes mviles digitales (marzo/17), un
crecimiento del 41%. Esto supone una penetracin del 12,6%,
y un 54,3% de usuarios mviles respecto de digitales.
Clientes digitales Grupo BBVA (mundial)5
Activo total del Grupo de 731.856 m y beneficio atribuido al
Grupo de 3.475 m, en diciembre 2016.
19,3 millones de clientes digitales, un crecimiento del 20%
interanual, de un total de 66 millones de clientes, que ven-
dra a ser una penetracin del 29,3%6 en marzo/17. En Es-
paa dic/16, BBVA tiene 3,9 millones de clientes digitales7.
13,5 millones de clientes mviles digitales, (marzo/17)
un crecimiento del 41%. Esto supone una penetracin del
20,5%8, y un 70% de usuarios mviles respecto de digitales.
Un cliente medio visita una oficina 4 veces al ao, 40 veces
se conecta a la web y 150 veces mediante el mvil. En Es-
paa, las ventas acumuladas de BBVA por canales digitales
suponen el 24% de las transacciones en marzo/17.
Clientes digitales CaixaBank9
Activo total del Grupo 347.927 millones de euros (m) y be-
neficio atribuido al Grupo de 1.047 m, en diciembre 2016.
5,4 millones de clientes digitales10 en marzo/17, crecimien-
to del 10% interanual en dic-16, de un total de 13,8 millones
de clientes, que vendra a ser una penetracin del 39,1%.
3,7 millones de clientes mviles digitales (marzo/17), creci-
miento del 32% interanual en dic-16. Esto supone una pene-
tracin del 26,8%, y un 68,5% de usuarios mviles respecto
de digitales.
4
Banco de Santander. Memorial Anual 2016, pg. 8.
5
BBVA. Presentacin institucional 1T17.
6
BBVA aporta una penetracin del 39% en su informe trimestral 2017, diferencias que
deben obedecer al nmero de clientes totales considerados.
7
BBVA. El dato de hoy habla de... clientes digitales BBVA
8
BBVA aporta la penetracin mvil del 25%.
9
CaixaBank, presentacin de resultados 1T17.
CaixaBank los define como Clientes online, clientes con al menos una transaccin a travs de
la pgina online de CaixaBank en los ltimos dos meses (ltima informacin disponible)..
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
46 Departamento de Investigacin del IEB
En Espaa, las transacciones canales digitales (Internet y
mvil) suponen el 58% del total en marzo/17.
Otras entidades nacionales
Bankia reporta11 que dispone de 600.000 clientes digitales
atendidos por gestores personales a distancia.
Banco Sabadell, con un activo total de 219.092 m12 y un bene-
ficio atribuido al Grupo de 710 m en dic-16. No est disponible
pblicamente ningn dato sobre nmero de clientes digitales.
Bankinter reporta13 700.00 clientes digitales, siendo el 30%
de sus clientes totalmente digitales puros, un 61% digitales
mixtos (digital y canales fsicos), y tan solo un 9% usa exclu-
sivamente canales presenciales.
Panorama internacional de la banca digital
En Reino Unido, Barclays reporta14 9,8 millones de clientes digita-
les activos en UK y 4,9 millones clientes mviles, en marzo-2017,
con crecimientos anuales del 10% y el 17%. Lloyds Bank repor-
ta15, en dic/16, 12,5 millones de clientes online (de un total de 25
millones) y ms de 8 millones de clientes mviles, el mayor banco
digital de UK, con un crecimiento del 8,7% anual. Por su parte,
RBS reporta16 4,2 millones de usuarios de banca mvil.
Resultados de la comparativa internacional homologable
respecto de los grandes bancos espaoles globales
Estos datos colocan a nuestros grandes bancos a la cabeza in-
ternacional de la digitalizacin de sus clientes y sus negocios.
Igualmente, nuestros bancos destacan por sus iniciativas de
transformacin digital, lideradas al ms alto nivel ejecutivo,
con estructuras organizativas cada vez ms orientadas a la in-
novacin y a la transformacin digital; por su participacin e
inversin en startups lderes a nivel internacional (Ripple, Kab-
bage, iZettle, Digital Assets Holding, Sigfig, Prosper, Coinbase, ...),
neobancos (Simple, Atom Bank); por la constitucin de fondos
11
Bankia atender ya a un milln de clientes a distancia en dos aos. Cinco Das, 8/5/17.
12
Banco Sabadell, diciembre 2016. Principales magnitudes.
13
Los ingresos que aporta el cliente digital a Bankinter son un 17% superiores a los del
cliente tradicional. Europa Press, 5/2/17.
14
Barclays PLC. Q1 2017 Financial Results 28 April 2017.
15
Lloyds Banking Group. 2016 Annual Review.
16
RBS. 2016 Strategic Review.
fintech (Innoventures y Propel); y por el alineamiento de sus es-
trategias y foco comercial.
Todas estas iniciativas de nuestros grupos bancarios ms in-
ternacionales generan reconocimientos y admiracin fuera de
nuestras fronteras, constituyendo casos de estudio, referencia
o consulta, cuando uno participa en proyectos, o se relaciona
con banqueros o fintech a nivel internacional.
5. Factores de transformacin digital y
fintech en la banca
Resumimos las razones para la transformacin digital y la
adopcin fintech de la banca, tomando la perspectiva de los re-
guladores, tanto del BdE como del BCE, y de nuestros dos ms
grandes bancos internacionales, Banco Santander y BBVA. Final-
mente, realizamos una reflexin general sobre la relacin entre
inversiones en tecnologa y medicin mediante mtricas de los
retornos econmicos e intangibles.
BdE17
El BdE, recientemente, en su Informe de Estabilidad Financiera
de mayo 2017, ha valorado el impacto de las empresas y tec-
nologas fintech en la banca, afirmando que suponen un desa-
fo: por un lado, deben adoptar una transformacin tecnolgica
adoptando tecnologas fintech (movilidad, capacidad de proceso,
big data, o cloud), como forma para mejorar la eficiencia y para
ofrecer servicios de mayor calidad; por otra parte, se requieren
inversiones importantes en tecnologa y aparecen riesgos como
la privacidad, el fraude y los ciberataques.
Para el BdE, la mejora de la eficiencia es clave, reconociendo que
los bancos espaoles tienen una posicin favorable respecto de
sus homlogos europeos en cuanto al ratio de eficiencia, inferior
a la media europea y a la de los principales pases europeos, algo
ms del 50% frente a cerca del 70% respectivamente (estando por
encima de la media los bancos de UK, Francia, Italia y Alemania).
Banco de Espaa. Informe de estabilidad financiera, mayo 2017.
17
estudio 1
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
47
En este sentido, el BdE propone perseverar en la eficiencia En definitiva, el BCE evidencia que existe una correlacin positi-
operativa reduciendo los gastos de explotacin para afrontar va entre la reduccin de la red de sucursales y el mayor uso de
la situacin actual de estrechamiento de mrgenes. Como va la banca online en los pases europeos. Diferentes bancos han
para reducir gastos, el BdE constata que contina el proceso anunciado medidas de reestructuracin para optimizar la red de
de ajuste de capacidad mediante la reduccin de empleados sucursales y cambiar hacia el uso de los canales de distribucin
y oficinas. digitales, reflejando tambin los cambios de preferencias de los
clientes.
BCE
Recientemente, el 29 de mayo de 2017, el presidente del BCE, Figura 1. % de cambio en la red de oficinas desde 1997 (eje x)
sealaba18 ante el Parlamento Europeo la relevancia de la inno- respecto del % de individuos que usan banca online (eje y).
vacin financiera para el rea euro y el BCE, como una fuerza Fuente: BCE, Informe de Estabilidad Financiera, mayo 2017.
potencialmente transformadora. Identifica diferentes mbitos de
impacto de las fintech, como su aportacin a la financiacin de la
economa, un mecanismo de transmisin de la poltica financiera;
al sistema de pagos e infraestructuras de mercado, con tecnologas
como blockchain, con el riesgo de la fragmentacin del mercado;
una oportunidad para reducir costes y explotar nuevos negocios,
como el P2P lending; la aparicin de empresas que no son bancos
y que prestan servicios financieros, fuera del marco prudencial re-
gulado; y los riesgos de la seguridad y la necesidad de la ciberse-
guridad como parte de la supervisin bancaria.
El BCE, en su informe de estabilidad financiera de mayo de 201719,
proporciona datos muy claros sobre cules pueden ser los retos
de los bancos ante la aparicin de las fintech: ante el incremento
de las comisiones que vienen realizando los bancos por servi-
cios transaccionales como forma de crecimiento, esta estrategia
podra encontrar limitaciones al menos por la competencia que
procede las empresas fintech.
Por otra parte, en el mismo informe, el BCE constata que las com-
paraciones entre pases sugieren que la relativa importancia de
los canales fsicos frente a los canales digitales podra ser uno
de los factores de diferenciacin entre pases en trminos del ra- Banco Santander
tio de eficiencia. Santander construye su modelo de negocio20 en torno a la vin-
culacin de los clientes, la excelencia operativa y digital y en el
lema sencillo, personal y justo, bajo un foco en la eficiencia
18
Mario Draghi. Hearing of the Committee on Economic and Monetary Affairs of the Eu-
ropean Parliament. Introductory statement of Mario Draghi, President of the ECB, at the cost to income.
Economic and Monetary Affairs Committee of the European Parliament, Brussels, 29 May
2017.
19
ECB. Financial Stability Review - May 2017. A. Botn. Santander Bank. Executive Chairman Presentacin Group Strategy Update.
20
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
48 Departamento de Investigacin del IEB
Santander reestructur en febrero de 2017 su organizacin para
acelerar la transformacin digital21. Para ello, crea una nueva
divisin, Santander Digital, que integra al rea corporativa de
Innovacin junto con la divisin de Banca Comercial, con mbi-
tos de actividad como el banco abierto del futuro, data analytics,
blockchain, business intelligence, o medios de pago.
Santander identifica22 la necesidad de redefinir las relaciones
con los clientes y la entrada de nuevos operadores, que provo-
can desintermediacin. Frente a estos desafos, Santander pro-
pone la transformacin comercial, la excelencia operativa, la
reingeniera de procesos y la digitalizacin como forma para
mejorar los ingresos y los costes.
Su propuesta para generar ms ingresos mediante la transfor-
macin comercial pasa por tener ms clientes y ms vinculados,
ms clientes digitales, una mejor experiencia de cliente.
La digitalizacin se desarrolla en mbitos como la colaboracin
entre pases, la nueva plataforma digital de banca Openbank, el
incremento en el uso de blockchain en los pagos internaciona-
les mediante Ripple, y un nuevo modelo operativo de factoras
para disponer de mayor agilidad y relevancia local en la transfor-
macin digital de cada pas.
La excelencia operativa persigue prestar mejores servicios a me-
nores costes con la mejor experiencia de cliente y eficiencia.
BBVA
BBVA tiene una organizacin orientada a la transformacin di-
gital, con diferentes ejecutivos de mximo nivel centrados en
Soluciones de Cliente, Talento y Cultura, Ingeniera y Datos. De
las seis prioridades estratgicas que posee la ruta estratgica de
su transformacin digital, 3 corresponden al mbito digital: la
experiencia de cliente, el impulso de las ventas digitales y los
nuevos modelos de negocio.
El Santander revoluciona su estructura para impulsar la transformacin digital. El Econo-
21
mista, 5/feb/17.
22
Presentacin CEO Jos Antonio lvarez. Conferencia Morgan Stanley. 22/03/2017.
Las lneas principales de BBVA se centran en generar fuentes
de ingresos y mejorar la eficiencia23. La experiencia de cliente
redundar en clientes ms vinculados y satisfechos; se generan
ventas digitales y por asesoramiento. Las eficiencias se generan
internamente en el modelo de distribucin, las operaciones, las
plataformas y tecnologas y una organizacin Agile.
Por ejemplo, en trminos de eficiencia, BBVA aporta el dato de
la eficiencia de un canal digital en el que el cliente digital se au-
toprovisiona el servicio con una ratio de eficiencia del 25-30%,
frente al 45-55% de una sucursal.
Las actuaciones en estos mbitos con mayor importancia son las que
siguen24. Los nuevos de modelo de negocio se desarrollan mediante
adquisiciones como, su participacin en AtomBank o Simple (neo-
bancos), sus inversiones en capital riesgo mediante el vehculo Propel
Venture, por ejemplo, en Coinbase, o Prosper, y mediante su iniciativa
de Open Platform mediante APIs para promover la modularizacin
de las finanzas. Finalmente, destaca el cambio cultural con nuevas
formas de trabajo ms colaborativas, y trabajo bajo enfoque de prue-
ba y error orientado a promover el emprendimiento. (Ver Tabla 1)
Necesidad de una mtrica o cuadro de mando para evaluar
la relacin entre inversiones en tecnologa y mejoras de
eficiencia y experiencia de cliente
Es notorio que la banca espaola viene emprendiendo importan-
tes inversiones en tecnologa. Nos planteamos como trabajo de in-
vestigacin de largo plazo, cul debera ser el cuadro de mando o
la mtrica de los retornos cuantificables de estas inversiones, por
ejemplo, en trminos de mejora de los ratios de eficiencia y de au-
mento de los ingresos, o en trminos de mediciones de intangibles
como el NPS, satisfaccin del cliente, o la experiencia de cliente.
Con los datos parciales de que disponemos, anticipamos que los
ratios de eficiencia han permanecido estables en el tiempo, an
en el contexto de incremento de las inversiones en tecnologa, lo
que podra deberse a que las inversiones en tecnologa requie-
23
Carlos Torres Vila. Morgan Stanley European Financials Conference 2017, Londres.
24
BBVA. Presentacin institucional 1T17.
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
z Tabla 1. Roadmap estratgico fintech para la banca espaola
Fuente: Castejon, L., Pryce-Williams, P., Noakes, J., Bennet, C., Monaco, A. Fintech Strategic Roadmap for the UKs Largest Banks. MIT Fintech course final report.
https://www.linkedin.com/pulse/fintech-strategic-roadmap-uks-largest-banks-our-mit-castej%C3%B3n-mart%C3%ADn
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ADOPCIN FINTECH POR LA BANCA
1. Las expectativas de los consumidores han cambiado con la irrupcin de
la tecnologa.
2. La regulacin de la banca crea un terreno de juego desnivelado frente a
las fintech.
3. Las condiciones de mercado, los modelos de ingreso y las relaciones con
los clientes son desafiantes.
4. El cada vez mayor acceso al venture capital de las fintech facilita grandes
inversiones en startups.
5. La desintermediacin de los nuevos entrantes y PSD2 provoca una
competencia en mltiples diferentes de la banca contra ellos mismos y
otro tipo de proveedores de SSFF.
6. Rpido avance tecnolgico permite que las fintech reinventen soluciones.
ren de algn periodo adicional, ms all del corto plazo, para
impactar sobre los resultados en aspectos de largo plazo, como
un nuevo modelo de negocio, una nueva forma de trabajo, la sa-
tisfaccin de cliente, el desarrollo de nuevas ventas digitales, o la
reestructuracin de la red fsica.
6. Panorama de las fintech: sectores,
inversiones y resultados
Ant Financial, la apuesta de ecosistema fintech ms decidida
procedente de Asia
Probablemente, la empresa fintech ms grande del mundo sea la
china Ant Financial, originada de Alipay, la plataforma de pagos
de Alibaba, el gigante chino del comercio electrnico. Su objetivo
es desarrollar un ecosistema financiero abierto, que junto a otras
instituciones financieras y socios, consiga la inclusin financiera e
consumidores y pequeos negocios. Ant Financial proporciona ser-
vicios de pago, asesoramiento financiero, reporting crediticio, ban-
ca privada y servicios en la nube a fintech y bancos. Todo ello con
7.000 empleados. Ant Financial y Alibaba podran ser el espejo en
el que Amazon podra mirarse, como principal empresa bigtech
que podra entrar en el sector financiero.
estudio 1
49
FACTORES DE XITO PARA AVANZAR EN LA POSICIN ESTRATGICA FINTECH DE LA BANCA
1. Desarrollar y aplicar ideas disruptivas que liberen valor.
2. Innovar y fracasar rpido.
3. Modelos de negocio centrados en el cliente.
4. Movilizar el uso masivo de tecnologas fintech.
5. Realizar una slida planificacin financiera y de capital.
Financial Times proporciona25 la cifra de 450 millones de usua-
rios diarios activos, con un crecimiento anual del 100%, y fue
valorada en 60.000 millones de USD en su ltima ronda de fi-
nanciacin en 2016. Por comparacin, Paypal dispone de 203
millones de clientes activos26, con un crecimiento del 11% anual,
y una capitalizacin de 65.000 millones de USD.
Ant Financial MYBank27 emplea big data para aprobar prsta-
mos, y ofrece esa tecnologa a terceros para que otorguen prs-
tamos mediante reporting crediticio. Emplea AI para la gestin
del servicio al cliente, para predecir y contestar las consultas de
los clientes. Igualmente, emplea tecnologas para la gestin del
riesgo de las operaciones de pago.
Las fintech nacionales
Jess Prez, el presidente de la Asociacin Espaola de Fintech e
Insurtech, en su artculo en este anuario, nos proporciona algu-
nas cifras del sector fintech e insurtech espaol. En la actualidad,
se contabilizan 350 empresas, que emplean a 5.000 personas.
Los sectores con mayor difusin en la poblacin podran ser en
25
https://www.ft.com/content/8925ad98-3add-11e7-821a-6027b8a20f23?mhq5j=e1
26
https://investor.paypal-corp.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=1023082
27
https://www.antfin.com/exploration.htm
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
50 Departamento de Investigacin del IEB
el futuro seran los medios de pago, los asesores automatizados
de inversin, las herramientas de finanzas personales, las trans-
ferencias de divisas, o el P2P lending.
Actividad inversora en fintech a nivel mundial y regional
De acuerdo a los informes peridicos de KPMG , a nivel mundial
28
y en el ao 2016, las inversiones en fintech mediante venture
capital (VC) y adquisiciones (M&A) ascendi a 24.700 millones
de dlares, cifra que, aun siendo importante, disminuy consi-
derablemente despus de la superproduccin del ao 2015, con
46.700 millones de USD.
La fraccin del VC en fintech se mantuvo slida en 2016, totali-
zando 13.600 millones de USD en 840 financiaciones, casi un 7%
de incremento anual, datos muy influidos por la ronda de finan-
ciacin masiva de 4.500 millones de dlares recibida en 2Q16 por
la fintech china Ant Financial. La valoracin postmoney mediana
de una startup ascendi a 151 millones de USD, con fondos le-
vantados de importe 17 millones USD en mediana.
Las inversiones por reas fintech son las siguientes (en millones
USD): blockchain/bitcoin 544 m$, online lending 643 m, e insur-
tech 1.192 m$.
Por regiones, la actividad inversora en fintech fue la siguiente:
Estados Unidos cae drsticamente: la inversin total en
fintech se redujo de 27.000 millones USD en 2015 a 12.800
millones en 2016. La inversin en VC tambin se redujo no-
tablemente, pasando a 4.600 millones USD en 2016, frente
a 6.000 millones en 2015.
Europa: el valor de las operaciones europeas de M&A y VC se
redujeron en un 80%, pasando de 10.900 millones de dlares
en 2015, a 2.200 millones de dlares en 2016. El VC ascendi a
1.400 m$, ligeramente superior a los 1.300 m$ de 2015. En UK
se movieron 609 m$ (cayendo drsticamente desde los 957 m$
de 2015), los pases nrdicos 76 m$, y Alemania 376 m$.
KPMG. The Pulse of Fintech Q4 2016.
28
Asia: registr un aumento ligero de la inversin total de
8.400 millones de dlares en 2015 a 8.500 millones de d-
lares en 2016, alcanzando un nuevo mximo en VC de 7.100
millones dlares, con mega-financiamientos de, al menos
$100 millones, o ms, por invertida.
De acuerdo a KPMG, las tendencias en 2017 sobre inversiones
fintech vienen marcadas por la aplicacin de la Directiva PSD2
en Europa y el compromiso de apertura de la banca por otros go-
biernos y reguladores mediante el open banking, de manera que
se espera haya un foco global en las plataformas bancarias abier-
tas y APIs. Este foco traer un mayor inters de los inversores en
tecnologas complementarias, como data analytics. Entre los in-
versionistas corporativos, la inteligencia artificial probablemente
ser un rea caliente para la inversin, porque la mayora de los
bancos ven a la AI como un mecanismo clave para reducir costes.
De acuerdo a KPMG, el Reino Unido, Alemania, Irlanda, Israel,
los pases nrdicos, Francia y Espaa han desarrollado sus pro-
pios ecosistemas fintech para apoyar e impulsar la innovacin,
derivndose dicha actividad de un convencimiento mutuo de la
necesaria colaboracin entre banca y fintech. Londres es uno de
los lugares ms vibrantes para el fintech, para iniciar y escalar,
sin embargo, la incertidumbre del Brexit penaliza a la plaza;
Berln, Frankfurt y Hamburgo y otras ciudades de tamao mode-
rado estn buscando desempear un papel en fintech.
Sectores fintech de mayor inters
Entre los sectores fintech con mayor auge estn segn Business
Insider29:
La financiacin alternativa (Lending Club, Prosper, Zopa, Fun-
ding Circle, Lufax). En 2016, en UK se originaron 4.500 millo-
nes, y en 2017 se esperan 6.900 millones y en 2020 15.900
millones. Su xito depender de la competencia de los incum-
bentes con vehculos similares, del dao reputacional, de la
mayor regulacin o de la dificultad para generar beneficios. En
Business Insider, 1/11/16. The fintech ecosystem report: the emerging technologies and
29
firms driving change in financial services and how legacy players can navigate the dis-
ruption
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
Espaa, histricamente, Arboribus30 ha realizado 285 prsta-
mos por importe de 12,16 millones, a un inters bruto medio
del 7,38% y una morosidad histrica del 2,64%. Por su parte,
MytripleA reporta31, en 2016, 8,3 millones acumulados
Insurtech, que innovan en modelos de negocio para particula-
res y PYMEs, o en tecnologas al servicio del sector.
Neobancos, totalmente digitales, sin sucursales y con nuevas tec-
nologas sin sistemas anticuados, que se vern apoyados por PSD2
y Open Banking, como Atom Bank, Fidor, Starling Bank, Number
26, Monzo. Su principal dificultad es la captacin de clientes, que
confen en depositar en ellos su dinero y sin sucursales.
Gestin de finanzas: roboadvisors, personal finance manage-
ment. En la actualidad, los roboadvisors estaran gestionando
a nivel global 600 mil millones USD. Los PFM dependen de las
APIs y del open Banking, de PSD2.
Blockchain. Atrae inversiones significativas, aunque tambin
los incumbentes estn invirtiendo y experimentado como so-
porte de las transacciones y los pagos.
Pagos y transferencias internacionales de remesas, como
PayPal, TransferWise, o Stripe, en un negocio ms maduro.
Regtech. La aplicacin de tecnologa al compliance regulatorio
de la banca.
El difcil camino a la rentabilidad de las fintech y las
estrategias para superarlo
De acuerdo a Business Insider32, las fintech estn luchando por
escalar su negocio, por generar beneficios y por monetizar sus
usuarios o clientes, a pesar de tener ideas y productos innova-
doras que estn provocando con xito disrupcin en la industria
financiera. Sin embargo, en ocasiones, los modelos de negocio
de las fintechs encuentran dificultades para mejorar su moneti-
zacin, probablemente inherentes al concepto o a la industria.
Los neobancos tienen un coste muy alto de lanzamiento entrar
en el negocio de prstamos requiere de capital propio, los roboad-
30
Arboribus. Estadsticas, 8/6/17. https://www.arboribus.com/estadistica.html
31
MytripleA cierra 2016 superando los 8 millones de euros en prstamos. Comunicae, 5/117
https://www.comunicae.es/nota/mytriplea-cierra-2016-superando-los-8-millones-
1172820/
32
Business Insider, 24/05/17. Fintech profitability: Why fintechs are struggling to turn a pro-
fit, and the hurdles they must overcome to see success.
estudio 1
51
visors estn luchando por la adquisicin de cliente, las empresas
de transferencia de dinero han atrado a clientes con tarifas bajas,
pero ahora estn luchando para monetizar y escalar, y mientras que
los negocios de lending han alcanzado escala, pero los ciclos ma-
croeconmicos les exigen cambios en sus modelos de negocio.
Por ejemplo, un clculo simple, no exhaustivo, ni riguroso: Atom
Bank ha levantado hasta la fecha 219 millones de capital; con los
ratios de requerimientos de capital propio del 10% podra aspirar
a prestar 2.190 millones, prcticamente nada comparado con
cualquier banco local.
Las fintechs est abordando estos desafos de varios modos: la
asociacin con los incumbentes, la diversificacin en sus fuentes
de financiacin, operando como proveedores terceros a empre-
sas de servicios financieros, la adicin de nuevas lneas de pro-
ductos, y la bsqueda de una expansin global.
7. Nuevas tecnologas exponenciales y
casos de uso no tanto
El presidente de BBVA, Francisco Gonzlez, presenta su visin
sobre el prximo paso de las finanzas, lo que denomina la ban-
ca exponencial33, con un enfoque muy sugerente que merece un
anlisis. Su tesis es que las tecnologas exponenciales34 traen
consigo enormes oportunidades para construir un sistema fi-
nanciero ms eficiente y productivo. Plantea la existencia de una
banca sin bancos, con uso intensivo de la tecnologa, a menores
costes y mucha mayor perfeccin. Tambin sern exponenciales la
superficie de contacto con el cliente y la informacin sobre ellos.
En la industria financiera estn apareciendo innumerables star-
tups fintech, que podran amenazar la supervivencia de los bancos
actuales, por lo que el mencionado autor propone la necesidad
Gonzlez, F. El prximo paso en finanzas: la banca exponencial. Captulo incluido en obra
33
varios autores El prximo paso: la vida exponencial, BBVA OpenMind.
Las tecnologas exponenciales, segn su autor, son aquellas que evolucionan al ritmo de
34
la ley emprica de Moore, que duplica la capacidad de almacenamiento y procesamiento
de informacin cada dieciocho meses aproximadamente, con reducciones de coste a la
mitad: los chips, la movilidad, cloud, big data, internet de las cosas, etc.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
52 Departamento de Investigacin del IEB
de una potente reforma estructural, como es la transformacin
digital de la banca. En esta lnea, el autor propone el desarrollo
de plataformas similares a las de las bigtech, con mltiples entes
interactuando bajo un cambio radical en el modelo de negocio.
Las tecnologas que el presidente del BBVA destaca son:
Blockchain, por su potencial desintermediador y de automa-
tizacin de procesos sobre activos digitales o fsicos.
La inteligencia artificial, o tecnologas cognitivas, con inter-
faces conversacionales, procesamiento del lenguaje natural,
roboadvisors, o el deep learning.
La computacin mvil, la biometra aplicada a la identifica-
cin, la computacin en la nube, y el big data.
Segn el autor, los modelos de negocio evolucionarn porque los
nuevos competidores desagregan y fragmentan el sector, compi-
tiendo en segmentos concretos del negocio. Sin embargo, el autor
reivindica el valor de la re-agregacin y de las soluciones globales
e integradas, mediante plataformas que agregarn a diferentes
oferentes y gestionarn la informacin y las transacciones, sur-
giendo alternativas como la banca como servicio, los marketpla-
ces, las plataformas universales, plataformas generalistas y los
proveedores de infraestructuras bancarias, o marca blanca.
Pues bien, en mi opinin, an a pesar de su enorme potencial,
esta avalancha de tecnologas exponenciales an no se ha trans-
formado en casos de uso de negocio concretos que las aplique y
monetice, con retornos claros y medibles que justifiquen una in-
versin masiva en el desarrollo de las mismas, estando en fase de
prueba de concepto35. La mayor parte de ellas an no han mostra-
do suficiente madurez, estandarizacin, seguridad, prestaciones,
escalabilidad, integridad, resiliencia, y consenso entre los mltiples
actores requeridos para la interpretacin del sistema financiero,
etc., apareciendo como iniciativas an muy fragmentadas.
Por otro lado, en las organizaciones existe el clsico problema
de insuficiente conexin entre las realidades del negocio y el
BI Intelligence, march 2017. The blockchain in banking report.
35
posibilismo de la innovacin y la tecnologa, un gap de enten-
dimiento y aplicacin de tecnologas muy potentes que los tec-
nlogos no saben aplicar, y de banqueros que conocen muy bien
su negocio, pero no entienden cmo mejorarlo aplicando nuevas
tecnologas. Si bien las nuevas reorganizaciones y valores cul-
turales de unificar tecnologa y negocio que estamos viendo en
la banca apuntan bien a reducir este gap.
Adems, an existen incertidumbres en torno a regulaciones
pendientes de desarrollo como la proteccin de datos persona-
les y su relacin con la explotacin masiva de datos personales, o
nuevos requisitos de ciberseguridad.
De manera, que an estamos lejos de casos de uso que apli-
quen estas tecnologas y que generen retornos exponenciales.
Sirva de botn de muestra la tecnologa blockchain, que ofrece
un poder tremendo para su uso en, por ejemplo, la aplicacin a
sistema de pagos, a las infraestructuras de mercado con la digi-
talizacin de activos financieros36 con smart contracts (equities,
fixed income), o de real estate (incluyendo el Registro de la Pro-
piedad). Pero las mltiples partes intervinientes, la fragmenta-
cin, tecnologas propietarias, la falta de estandarizacin y po-
tencia de procesamiento y de regulacin, han hecho hasta ahora
que no haya encontrado aplicacin real y sustitutiva. Iniciativas
como R3, o Enterprise Ethereum Alliance, pretenden combatirlo,
pero no dejan de ser iniciativas an emergentes.
El presidente del BCE recientemente explicaba37 la necesidad de
una monitorizacin y valoracin constantes de los riesgos nuevos
que pueden resultar de la aplicacin de blockchain en el sistema
de pagos y las infraestructuras de mercado. Uno de estos riesgos
es el incremento de la fragmentacin de mercados que podran
generar si diferentes enfoques tecnolgicos se despliegan en los
pases de la zona euro. En su informe anual 2016, se dedica una
seccin a blockchain38 en la que advierte que blockchain no pue-
36
Castejon, L. et al. Fintech Strategic Roadmap for the UKs Largest Banks. MIT Fintech
course final report.
37
Op. cit. 18.
38
Annual report, ECB 2016. Special feature on DLT.
Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
de ser contemplado como una opcin en la actualidad, porque
existen criterios de madurez, seguridad, eficiencia, funcionalidad,
operativa, o gobernanza, que an requieren ser resueltos.
Otro ejemplo, podra ser la aplicacin del big data al desarrollo
de nuevos productos, o a la mejora de la experiencia del clien-
te. Habiendo interesantes casos de uso (en medios de pago, por
ejemplo), no dejan de ser proyectos piloto que el mercado an
no detecta su necesidad, no existen drivers claros de ingresos, y
que no entra dentro del rango de los principales productos de los
banqueros. Por otro lado, est por ver el tema de proteccin de
datos y la actitud de los consumidores a ver sus datos explotados.
Parker y otros autores 39 hablan de la revolucin de las pla-
De similar manera, la inteligencia artificial ofrece atractivos pro-
yectos tecnolgicos de analtica de datos en banca o seguros, pero
est por ver que eso sirva al trabajo del banquero y del cliente; de
qu sirve entender mejor al cliente y tener muchos datos sobre l
o muchos eventos o triggers, si luego el cliente estndar tampoco
tiene unas necesidades financieras muy complejas ni tampoco la
banca es de tanto tiempo real, no es Whatsapp ni Facebook.
La banca conversacional est a punto de ser infomediada por
Amazon, Google o Apple con sus dispositivos de procesamien- emplea la tecnologa para conectar personas, organizaciones y
to de lenguaje natural, como Echo, ello s constituye una po-
tencial amenaza para la banca porque ellos s pueden detectar
necesidades financieras asociadas a la informacin que buscan
o intercambian en sus dispositivos, y conectando luego a una
plataforma de banca abierta PSD2 que pueda ofrecerle servicios
financieros de mltiples proveedores.
8. El modelo de negocio de las plataformas
online y las economas de red
Tras los anteriores anlisis, estoy en condiciones de formular mi
conclusin principal: la disrupcin y la transformacin digital
en el entorno de las fintech no consiste tan solo en un desplie-
gue masivo de tecnologas, cuyos casos de uso estn an por
ver, ni en una omnicanalidad, o en una experiencia superior de
cliente, ni en lograr una mayor eficiencia, reduccin de costes
estudio 1
53
o mejor gestin del riesgo; todos los anteriores se dan por he-
chos o realizables; lo que realmente debe descubrir el sector
financiero, y las fintech y bigtech es si es posible la disrupcin
mediante el modelo de negocio de las plataformas online.
Las bigtech operan con un modelo de negocio basado en las pla-
taformas online, bilaterales o multilaterales (two-sided, o mul-
ti-sided), lo que genera una realidad econmica muy particular,
las economas de red (network economics), tambin llamada
economas de plataforma, que explotan los denominados efec-
tos de red (network effects) inherentes a las plataformas.
taformas, lo que explica el auge de empresas como Google,
Amazon, Microsoft, Uber, Airbnb, etc., empresas que estn
transformando la economa, la sociedad y sectores por comple-
to, dando lugar a manifestaciones como la economa colabora-
tiva. Son startups que operan sin ninguno de los recursos que
tradicionalmente se han considerado esenciales para operar o
dominar una industria.
Una plataforma online es un nuevo modelo de negocio que
recursos en un ecosistema interactivo, en el que pueden crearse
e intercambiarse importantes cantidades de valor. Es un nego-
cio que facilita interacciones creadoras de valor entre produc-
tores y consumidores externos, mediante una infraestructura
participativa y abierta y un conjunto de reglas implementado
mediante un software muy potente y sofisticado. Son sectores
en los que la informacin es el ingrediente fundamental para el
consumidor, como precios, cruce de oferta y demanda, caracte-
rsticas, ocupacin, ubicacin, opiniones, etc.
La caracterstica econmica esencial de las plataformas on-
line es que generan efectos de red40: el valor que tiene una
plataforma se basa en el valor para cada usuario en su relacin
con los dems, valor que aumenta conforme aumenta el nme-
Parker, Alstyne, Choudary. Platform Revolution. W W Norton & Co, 2016.
39
W. Brian Arthur. Increasing returns and the two world of business. HBR 74, no. 4, 1996.
40
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 1
54 Departamento de Investigacin del IEB Transformacin y disrupcin digital en la banca y las fintech hacia el modelo de negocio de las plataformas online
55

ro de usuarios, lo que atrae an ms usuarios, incrementando
an ms el valor total. Los efectos de red son positivos, porque
el aumento en el n de usuarios de una plataforma adecuada-
mente gestionada aumenta el valor de la plataforma y de cada
usuario. Los efectos de red suceden tanto en el lado de los pro-
ductores como de los consumidores, siendo los ms potentes
cuando se produce el efecto red cruzado: la presencia de ms
productores atrae a ms consumidores, y viceversa.
Los efectos de red se generan, entre otros, por las economas
de escala en la demanda, un fenmeno propio y nico de las eco-
nomas en red: las ventajas en el lado de la demanda, genera efi-
ciencias derivadas del mayor tamao de la plataforma, que hacen
difcil la entrada a competidores. Tradicionalmente hemos asisti-
do a la economa de escala productiva, centrada en los costes.
Y aqu surge la explicacin del poder de plataformas bilatera-
les (two-sided platforms), plataformas con dos tipos de usua-
rios, productores y consumidores, de tal modo que un mayor
nmero de consumidores atrae a un mayor nmero de pro-
ductores, un efecto de red cruzado que se realimentan positi-
vamente: ms grande es an con cada nuevo usuario.
Podemos evidenciar que empresas bigtech como Google o Fa-
cebook operan bajo el modelo de plataforma online bilateral/
multilateral, y en sus modelos de negocio explotan todos los
ingredientes de ellas: efectos positivos de red y escalado de
demanda.
Google aborda el mercado de la publicidad, concitando en
su plataforma a dos partes interesadas: los productores de
publicidad o de trfico a websites dirigen sus acciones pro-
mocionales hacia los consumidores, que lo que demandan son
servicios de bsqueda mediante el buscador Google, o produc-
tos Google. Ni unos ni otros ofrecen ni demandan lo que cada
uno aspira, es Google la que realiza el intercambio de valor en
la plataforma, intercambia anuncios o trfico por bsquedas
relevantes, generando a cambio unos ingresos, en este caso,
procedentes de los productores, a cambio de servicios gratuitos
para los consumidores. El efecto red positivo se genera en la
medida en que cuantos ms consumidores haya, ms produc-
tores de anuncios y de sites habr, y viceversa, las bsquedas
sern ms relevantes en tanto y en cuanto haya ms websites
indexados, lo que atraer a ms consumidores. El primero en
llegar, primero en golpear.
De forma similar opera la red social Facebook. Ambas platafor-
mas operan en la industria publicitaria, de medios de comu-
nicacin, y aspiran a quitar cuota de mercado de los medios de
comunicacin tradicionales, como la televisin, o la prensa, que
cada vez tienen menor audiencia.
Sin embargo, estas bigtech que fundan su negocio en la publi-
cidad operan en un mercado de bajos ingresos por usuario, a
pesar del urea de grandes negocios que los rodea; pensemos
en que Google podra tener 2.000 millones de usuarios de-
pendiendo del servicio y factura $90.272 millones, el ARPU
anual es de $45. Facebook factura $27.638 millones, si toma-
mos 1.860 millones de usuarios activos mensuales, resulta un
ARPU anual de $16 (en USA seran unos $80 anuales, o en Eu-
ropa $24).
Esto debe considerarse en el contexto del modelo de ingresos
de la banca, en el que dependiendo del ciclo de tipos, la banca
ingresa del margen de intermediacin o de la comisiones. Cual-
quiera de estos tipos de ingresos, los modelos de negocio de las
bigtech no parecen generar suficientes ARPUs para competir con
el modelo actual de negocio de la banca. Sin embargo, la amena-
za y la oportunidad estn ah para el primero que golpee.
9. La disrupcin pendiente en los servicios
financieros: modelos de negocio basados
en los efectos de red de las plataformas
Mi reflexin es la siguiente: puede ser un competidor para un
banco un modelo de negocio de una bigtech basado en una
plataforma multi-sided basada en ingresos por publicidad o ex-
plotacin de datos que generan unas ventas por cliente al ao
de $16 o $45? Difcilmente pueden con esos ingresos prestarse
servicios financieros aplicando modelos de negocio basados en
servicios gratuitos.
Tendremos que analizar entonces qu modelos de negocio po-
dran explotar los efectos red de sus plataformas, y eso para
algunos pasa por ser un marketplace, que no deja de ser un
negocio de intermediador tradicional en el que no se aprecian las
economas de red.
Es decir, no preveo que los bancos pierdan grandes cuotas
de mercado de competidores fintech que operen en nichos
de mercado compitiendo estrictamente en precios, pero que
no exploten plataformas con efectos de red, que seran las
realmente peligrosas ya que las hara crecer rpidamen-
te. Tampoco los modelos de negocio de intermediacin tipo
market-places llegarn a tener grandes cuotas de mercado,
porque no aportan mucho valor aadido. Slo los bancos ms
innovadores harn su reinvencin y se adaptarn.
Una clara oportunidad y amenaza, por descubrir, sern aque-
llas plataformas financieras que exploten efectos positivos de
red no un marketplace convencional, que sean capaces de
reunir a un importante nmero de consumidores de servicios
financieros y de productores de los mismos, que mediante una
interaccin no directa basada en efectos positivos cruzados
de red sean capaces unos y otros de satisfacer sus aspiraciones.
Esto dara pie a iniciativas de explotacin de datos o publici-
dad, pero son negocios de escaso ingresos y podran afectar
a crditos al consumo o al mantenimiento de las cuentas y la
infraestructura, pero generar los elevados ingresos propios del
negocio de crdito requerir enfoques an desconocidos.
Especial atencin merece el efecto red de Amazon o Aliba-
ba, que es menos evidente: si pensamos en que es capaz de
crear un ecosistema de vendedores y tecnologa sobre su pla-
taforma de venta y logstica, con ello atraer a ms consu-
midores, y con ello a su vez a ms productores. Si adems les
ofrece un ecosistema, como, por ejemplo, Alexia con Echo, su
sistema de procesamiento natural del lenguaje, nos permitir
hacer pedidos, o recibir servicios financieros desde la cocina de
casa; y si ello se aade servicios financieros a vendedores y
compradores, pues ese es un autntico ecosistema ganador
fintech que explota masivamente el efecto red positivo.
A todo ello ayuda notablemente la APIficacin de la banca, y el
concepto de open banking, con el advenimiento de PSD2. Sin
embargo, la banca establecida, adems de adaptarse, tambin
debe vigilar por no alimentar al competidor ms all de sus
obligaciones regulatorias, en un difcil equilibrio, en el que es
clave gestionar el entorno regulatorio.
Cuestin diferente es el advenimiento de la banca sin bancos
que pronosticaba el presidente de BBVA, que podra suceder,
pero a costa de perderse las grandes ventajas del sistema fi-
nanciero actual, que est gestionado a cargo de especialistas,
con seguridad para el dinero y que adapta los plazos de depo-
sitantes y demandantes de crdito. Los usuarios poseyendo y
gestionando sus wallets con blockchain, confiando su dinero a
un sistema distribuido sin control ni garanta de seguridad, que
le proporciona financiacin a cambio de garantas digitales. Un
mundo con muchas amenazas y complejidad soportadas en los
extremos por los usuarios finales que parece muy arriesgado
para el dinero de la gente: fraudes, insolvencias, impagos o mo-
ras que, sin duda, seguirn existiendo.
Las telco son un buen ejemplo para la banca de reestructu-
racin y fortalecimiento de los incumbentes, que han podido
recuperar su posicin de mercado tras una dcada de prdidas
y deterioros de mrgenes y precios provocados por un modelo
de competencia promovido por el regulador basado en facilitar
el acceso al mercado a nuevos entrantes que, reutilizando in-
fraestructuras reguladas, ofrecieron sus servicios. En base a sus
armas fuertes capacidad financiera, inversiones, transforma-
cin digital de sus organizaciones, colaboracin con startups,
gestin del ecosistema, confianza de sus clientes, gestin de la
regulacin, etc. las telco incumbentes estn consiguiendo re-
cuperar y reivindicar su modelo de negocio con notable xito:
empaquetando servicios sobre una infraestructura e innovacin
nicas, con una vinculacin importante de los clientes. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 2
El impacto de las Fintech
en el Sector Financiero
2
estudio 2
El impacto de las Fintech en el Sector Financiero
59

El impacto de las Fintech 1. Panorama del sector FinTech Figura 1. Mapa FinTech Espaa (mayo-17).
Fuente: http://spanishfintech.net/mapa-fintech-espana/

en el Sector Financiero 1.1. Qu son las FinTech?

El trmino FinTech viene de la contraccin de las palabras in-
Rodrigo Garca de la Cruz
glesas finance y technology, y son aquellas compaas cuya ac-
CEO de Finnovating. Director Programa Directivo en Banca Digital del IEB
tividad est basada en la tecnologa y que ofrecen productos o
servicios financieros alternativos a los bancos tradicionales. Es-
tas compaas se caracterizan por desempear su actividad de
forma muy eficiente, transparente y con una gran experiencia
de usuario, utilizando siempre la tecnologa para ello.

Las FinTech son compaas que aprovechan las ltimas tecnologas para crear nuevas soluciones que ayuden a innovar y Por ejemplo, con una empresa Fintech puedes obtener finan-
a transformar digitalmente al sector financiero en su conjunto. Por este motivo la dinamizacin de esta industria vendr ciacin en minutos, invertir en activos inmobiliarios desde 50
desde el lado competitivo y del colaborativo. Son las FinTech realmente tan revolucionarias? Cul es el estado actual euros, acceder a estrategias de inversin automatizadas bien
de esta industria? Qu pueden hacer los bancos? Qu futuro les espera? pasivas o activas, desde 100 euros Es decir, democratizan mu-
chos servicios que hasta ahora eran complejos de contratar y,
Contenido del captulo en muchos casos, de entender.
1. Panorama del sector FinTech
El sector FinTech se encuentra an en un estado inicial, como
2. Estado del sector InsurTech
Internet en los aos 90. Lo que ms est impulsando al sector,
3. El impacto de las FinTech en el sector financiero
es el ecosistema de inversin y de emprendimiento que se est
4. Las 7 tendencias FinTech del futuro
poniendo en marcha a nivel mundial. Esto, unido a la gran acep-
5. Conclusiones tacin de los clientes, est realmente acelerando el avance de
esta nueva industria.
Trminos clave

FinTech | InsurTech | PropTech | WealthTech | RegTech | 1.2. Volumen de empresas FinTech a nivel mundial
NeoBanks | Challenger Banks | Neo-APIBank | Determinar el nmero de FinTech existentes a nivel mundial es
muy complejo, ya que cada da aparecen nuevas iniciativas en
todos los rincones del planeta, aunque se estima que en la ac-
tualidad habr alrededor de unas 15.000 empresas de este tipo
en todo el mundo.

Si bien Estados Unidos ha sido el pionero en este tipo de compa-

as, Europa encabezada por Reino Unido, le ha seguido muy de
cerca. Pero en los ltimos meses, parece que Asia est siendo
la principal regin del planeta en nmero de iniciativas y en
tamao de las mismas, siendo el mayor polo de atraccin de
inversin a nivel mundial.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
60 Departamento de Investigacin del IEB
1.3. Nmero de FinTech en Espaa
Segn el ltimo mapa FinTech espaol1 que se realiza desde Fin-
novating (vase Figura 1), en mayo de 2017, haba unas 256 com-
paas con diferentes actividades. Estos datos contrastan con las
cifras de finales de ao pasado, cuando apenas se tenan identifi-
cadas a 78, lo que ha supuesto un crecimiento del 300%.
De hecho, segn datos de la propia Asociacin Espaola de Fin-
Tech e InsurTech2, cada semana aparece un mnimo de 2 startups
nuevas. Nuestra estimacin es que arranquemos el ao 2018 con
ms de 350 compaas.
1.4. Tipos de verticales FinTech
Aunque cada da aparecen nuevas actividades FinTech, podra-
mos establecer 8 verticales en este sector:
1. Asesoramiento y Gestin Patrimonial: Plataformas de Wealth
Management, Robo-Advisors, Quant-Advisors, Trading Algort-
mico, Social Trading y Microtrading.
2. Finanzas Personales: PFM o Personal Finance Management,
comparadores, recomendadores, herramientas de ahorro.
3. Financiacin: Crowdlending, Lending Marketplace, p2p lending,
factoring, deudas, confirming, Minicrditos y scoring.
4. Crowd Equity o Equity Crowdfunding.
5. CrowdInvesting Inmobiliario o PropTech.
6. Medios de Pagos.
7. Servicios Transaccionales y Gestin de Divisas.
8. Gestin de Riesgos y datos.
9. Blockchain y Criptocurrencies.
10. InsurTech.
1.5. La inversin en FinTech
En trminos de inversin, las empresas Fintech recibieron in-
versiones durante el ao 2015 de, alrededor, 21.000 millones de
http://spanishfintech.net/mapa-fintech-espana/
1 4
http://asociacionfintech.es/
2 5
dlares, un 75% ms que el ao anterior. En el ao 20163, el in-
cremento fue del 10%, hasta casi los 24.000 millones de dlares,
siendo China el pas con mayor inversin con unos 10.000 millo-
nes, lo que represent el 90% de la inversin en el sector fintech
de la regin Asia-Pacfico.
Este gran volumen en China se bas en operaciones de gran xito
como la ronda de inversin de 4.500 millones de dlares de Ant
Financial Services Group4, filial del gigante del comercio electr-
nico Alibaba Group Holding Ltd. La segunda mayor empresa de
comercio electrnico de China, JD.com, tambin recaud mil mi-
llones de dlares para una filial de financiacin al consumo.
Adems, si echamos la vista atrs, a nivel mundial, desde el ao
2010 se han invertido alrededor de 75.000 millones de dlares de
forma acumulada en ms de 4.000 compaas. Aunque algunos
califiquen a las FinTech como moda pasajera, podra ser una
moda, pero nunca pasajera.
Esto no quiere decir que las 15.000 FinTech que existen vayan a
permanecer en el tiempo, pero como estableca la teora de la
evolucin por seleccin natural de Darwin, perdurarn las ms
fuertes y las que mejor se adapten, es decir, las ms competitivas.
Esta premisa no solo afecta a las FinTech, sino tambin a la banca
tradicional.
2. Estado del sector InsurTech
No podemos hablar de FinTech sin hablar de InsurTech, es decir,
de aquellas compaas que utilizan la tecnologa para transfor-
mar digitalmente al sector de los seguros. A continuacin, en la
Figura 2, se muestra el Mapa Insurtech5 elaborado por Finnova-
ting desde la web SpanishFinTech.net, en el que se aprecian 72
empresas InsurTech en mayo de 2017.
3
http://economictimes.indiatimes.com/small-biz/money/global-fintech-investment-up-by-
10-in-2016-driven-by-china/articleshow/57391527.cms
https://www.antgroup.com/index.htm?locale=en_US
http://spanishfintech.net/mapa-insurtech-espana/
Figura 2. Mapa InsurTech Espaa (mayo-17).
Fuente: http://spanishfintech.net/mapa-insurtech-espana/
estudio 2
El impacto de las Fintech en el Sector Financiero
61
3. El impacto de las FinTech en el sector
financiero
3.1. Qu futuro le espera a las entidades financieras
Como se ha visto, las FinTech aprovechan las ltimas tecnologas
para crear nuevas soluciones que ayuden a innovar y a transfor-
mar digitalmente al sector financiero en su conjunto. Por este
motivo, las compaas FinTech han llegado para dinamizar el sec-
tor financiero desde dos puntos de vista.
Por un lado, el competitivo, puesto que ofrecen productos
y servicios alternativos, en muchos casos novedosos dentro
del sector.
Pero, por otro lado, estn revolucionando el sector en tr-
minos colaborativos, puesto que muchas son startups inno-
vadoras que desarrollan propuestas de valor muy sinrgicas
con los bancos tradicionales.
Las entidades financieras que no se transformen est claro que ter-
minarn desapareciendo, debido a que sern los propios clientes los
que poco a poco irn demandando nuevos productos y servicios,
abandonando aquellas entidades que no cumplan sus expectativas.
Es complicado dar intervalos de tiempo en un entorno tan cam-
biante como el que hoy vivimos. Lo que est claro es que la ex-
ponencialidad de la evolucin tecnolgica est acelerando el
cambio de los consumidores y de lo que demandan a cualquier
proveedor, en particular, a sus proveedores financieros.
3.2. Modelos de colaboracin entre Bancos y FinTech
Hay muchas lneas de trabajo. Algunos estn creando fondos
para invertir en FinTech. Otros estn lanzando aceleradoras e in-
cubadoras de startups para atraer talento y poder integrar algu-
nos de los modelos de negocio en sus compaas. Y otros estn
directamente cerrando acuerdos con estas startups para ofrecer
sus productos a sus clientes. Parece claro que la colaboracin es
la palabra de moda, pero siempre creando ecosistemas abiertos
de trabajo dirigidos por expertos en emprendimiento y desarrollo
de modelos de negocio digitales.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
62 Departamento de Investigacin del IEB
En este sentido, los bancos poco a poco han pasado de la visin
destructiva con la que miraban a las FinTech en el pasado a la
constructiva, y comienza a producirse un acercamiento en trmi-
nos de colaboracin, pero con grandes diferencias entre pases.
Reino Unido con 11 incubadoras y aceleradoras FinTech, o Ale-
mania con 5, siguen estando muy lejos de lo que hoy tenemos en
Espaa en trminos de ecosistemas abiertos de trabajo.
Y en este punto, los bancos pueden apalancarse en la innovacin
de las FinTech para convertirse en Smart Followers, ayudndolos a
generar ms engagement con sus clientes, reinventando la forma
de relacionarse con ellos y creando una oferta de valor adaptada a
lo que de verdad necesitan, cuando lo necesitan. Debe de reinven-
tarse la relacin entre los clientes y sus proveedores financieros.
Por todo esto, los bancos deben tener en cuenta dos claras es-
trategias:
Deben seguir el modelo de las grandes compaas tecnol- as a Service.
gicas que constantemente estn adquiriendo startups con
innovadoras soluciones que ellos, por s mismos, no pueden
generar a pesar de su ADN innovador.
Deben incluir en sus consejos de administracin algunos per-
files no solo con background financiero, sino tambin con
conocimientos en innovacin, tecnologa y emprendimiento.
3.3. Los nuevos competidores de la banca
Algunos piensan que sern las FinTech las que dominen el sec-
tor financiero, pero cada da hay ms jugadores en el panorama
competitivo del sector financiero mundial. Parece que la mayor
amenaza en el futuro vendr de las grandes compaas tecnol-
gicas americanas (Facebook, Apple, Google, AmazonyPayPal) y
de las asiticas (Alibaba, Tencent entre otras).
Los NeoBanks (FinTech convertidas en bancos) tambin sern un
competidor importante, junto con las compaas de telecomuni-
caciones y algunos retailers que vern en el sector financiero una
forma de estar ms cerca de sus clientes, y adems de generar
ms rentabilidad en sus cuentas de resultados.
4. Las 7 tendencias FinTech del futuro 4.2. La revolucin del WealthTech
Si el ao 2016 ha sido el ao de los Robo-Advisors de gestin
Aunque en cada pas existe una situacin en funcin del grado pasiva, con casi una centena en Europa, durante el ao 2017 ve-
de bancarizacin, de la madurez de su ecosistema FinTech y del remos la consolidacin de muchos ellos y la llegada de nuevas
grado de digitalizacin de la sociedad, podramos identificar al- FinTech de WealtTech con el foco en la generacin de rentabilidad
gunas reas de actividad que tendrn ms impacto y recorrido para sus clientes. Esta nueva ola de FinTechs de gestin activa
en los prximos meses sobre todo en Europa. A continuacin, se estar liderada por los llamados Quant-Advisors que seguro re-
analizan las 7 tendencias FinTech a nivel mundial que veremos en volucionarn el sector de la gestin patrimonial.
los prximos meses.
4.3. El RegTech ya est aqu
4.1. La APIficacin de la Banca Segn algunos el RegTech (regulatory + technology) es el nuevo
Los modelos abiertos de las APIs bancarias abrirn un nuevo sis- FinTech que ayuda a reducir gran cantidad de tiempo y los eleva-
tema de colaboracin con FinTechs en el sector financiero im- dos costes que las entidades financieras dedican al cumplimiento
pulsado por la PSD2. Uno de los posibles modelos de xito en el regulatorio. La tecnologa puede ser un gil aliado para ayudar
futuro ser el modelo de Neo-APIBank6, que se basa en crear la a entender y gestionar mejor los riesgos. En el corto plazo, el
estructura de colaboracin adecuada para desarrollar una plata- RegTech ayudar a las empresas al On-Boarding digital, a auto-
forma de distribucin de Servicios Financieros en formato Bank matizar las tareas y a reducir los riesgos operacionales asociados
con las obligaciones de compliance y presentacin de informes.
Figura 3. El Neo-APIBank
Fuente: http://www.finnovating.com/book/apis-white-paper/ 4.4. Del B2C al B2B
Hay una tendencia consistente en que algunas FinTech que co-
menzaron su actividad basada en B2C, poco a poco se estn cen-
Clientes trando en el B2B, incluso virando su modelo de negocio hacia ser
Nuevos colaboradores y proveedores de los bancos. Aquellas compaas
Productos y que no consigan escalar debido a su alto coste de adquisicin de
Servicios
clientes, pero que cuenten con un buen modelo de negocio, in-
Financieros
tentarn convertirse en proveedores de innovacin. En este sen-
Banco
y Partners tido, algunas de las actividades donde habr ms colaboracin
Fintech Bank Partners
sern riesgos, tecnologa, RegTech o SecureTech.
OPEN APIS PLATFORM
BaaS
con OPEN APIs
BANKING BACK-END
(regulado y supervisado)
4.5. La Inteligencia Artificial FinTech
La Inteligencia Artificial (AI) ha llegado al sector financiero, tan-
to en el back-end (para mejorar la toma de decisiones en los
prstamos, comercio exterior o en el asesoramiento), como en
el front-end (para impulsar los servicios orientados al cliente).
La llegada de los chatbots se (software de inteligencia artificial
http://www.finnovating.com/book/apis-white-paper/
6 diseado para realizar una serie de tareas por su cuenta y sin la
estudio 2
El impacto de las Fintech en el Sector Financiero
63
ayuda del ser humano) estn humanizando los canales digita-
les, convirtindose en la interfaz principal para las interacciones
entre las empresas de servicios financieros y los clientes poten-
ciales o existentes. Y las FinTech se van a apalancar en estas
tecnologas para dotar de mayor inteligencia a sus propuestas
de valor para los clientes.
4.6. La llegada del PropTech
Esta vertical FinTech nacida en Reino Unido en 2014 cuenta hoy
con ms de 300 plataformas a nivel mundial, con pases como
Alemania y Espaa situados a la cabeza del sector. Veremos un
importante crecimiento en startups que permitan comprar, ven-
der, alquilar e invertir en activos inmobiliarios de forma muy di-
ferente a cmo se vena haciendo hasta ahora.
4.7. Las InsurTech se consolidan
Si bien parece que la transformacin digital del sector de los se-
guros lleva varios aos de retraso frente al financiero, este ao
crecer mucho en trminos de operaciones e inversin. Nuevos
productos como los microseguros y la inclusin de tecnologas
como el AI y el Blockchain, sern un acelerador de nuevos servi-
cios relacionados con las InsurTech. El xito de compaas como
la americana Lemonade o la china Zhong An as lo muestran
5. Conclusiones
Resumiendo, podemos decir que el sector FinTech ha llegado
para quedarse en forma de palanca de innovacin dentro del sec-
tor financiero. Espaa an tiene un largo camino por recorrer
en este sentido, pero cuenta con todos los ingredientes para
convertirse en la California del emprendimiento FinTech eu-
ropeo: talento financiero, creatividad e innovacin en el ADN
de los emprendedores locales y una posicin geo-estratgica
nica que une Europa con Latinoamrica. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 3
La regulacin del sector financiero
ante el reto del Fintech
3
La regulacin del sector financiero 1. Introduccin
ante el reto del Fintech La preocupacin por la regulacin de las empresas Fintech va
aumentando al mismo tiempo que crece el nmero de empresas
Francisco Ura dedicadas a esta actividad y conforme aumenta la conciencia so-
Socio Principal de KPMG Abogados y responsable del Sector Financiero bre su importancia econmica.
Se ha producido, adems, y por primera vez, una coincidencia
entre el nuevo mundo Fintech, las asociaciones bancarias y las
entidades financieras tradicionales, acerca de la necesidad de
En este estudio de KPMG se analizan en profundidad los principios generales aplicables a la regulacin de diferentes una regulacin especfica para estas nuevas actividades.
actividades consideradas en el mbito de Fintech, en relacin a si constituyen nuevos servicios financieros o a la forma
en que se prestan. La regulacin Fintech ya obedece a iniciativas de los supervisores financieros globales, como corres- En el caso de las empresas Fintech, como veremos, esa preocu-
ponde a unos servicios que se prestan mediante tecnologas, empresas y modelos de negocio que cruzan fronteras y pacin responde a la necesidad de ganar en seguridad jurdica
jurisdicciones. Se presentan las iniciativas regulatorias sandbox en Reino Unido y las propuestas en Espaa. como condicin para ganarse la confianza de los inversores en
ellas necesarios para su crecimiento, as como de sus futuros
Contenido del captulo clientes.
1. Introduccin
En el caso del sector financiero tradicional, por denominarlo
2. El problema conceptual de la regulacin de las actividades Fintech
de algn modo, destaca la preocupacin de que estos nuevos ju-
3. Movimientos en la regulacin Fintech a escala global
gadores puedan aprovechar la escasa regulacin que les resulta
4. La regulacin Fintech en Europa
aplicable para competir en una posicin ventajosa, por lo que su
5. El ejemplo del Reino Unido aproximacin se centra en la necesidad de que las mismas acti-
6. La regulacin Fintech en Espaa: primeros pasos vidades se rijan por una misma regulacin con independencia de
7. El Libro Blanco de la regulacin Fintech en Espaa quien las desarrolle.
8. Conclusin
Poco a poco, van surgiendo iniciativas regulatorias en todo el
Trminos clave mundo que responden a este renovado inters y que anticipan la
existencia de nuevas normas que canalizarn el desarrollo de la
Actividades fintech | Regulacin | Innovacin | actividad de las Fintech. Estas iniciativas tienen, por un lado, una
FSB, BIS, IMF, FCA, UE | Shadow Banking | Sandbox | aproximacin positiva, que aspira, como veremos, a potenciar
Crowdlending | Libro blanco | el desarrollo de estas empresas como modo de incrementar la
competencia en el mercado de servicios financieras y facilitar su
innovacin. Por otro lado, como tambin analizaremos, se trata
de fortalecer la proteccin de inversores en las Fintech y de sus
clientes. Este enfoque que podramos considerar garantista
es el que, hasta el momento, ha adoptado el legislador espaol.
Este estudio analiza las iniciativas regulatorias que se han pro-
ducido hasta el momento en el mbito global, europeo y en el de
algunos pases clave, como el Reino Unido, particularmente acti-
estudio 3
La regulacin del sector financiero ante el reto Fintech
67
vo en este mbito. Por supuesto, tambin prestaremos atencin
a los movimientos que se han producido tanto en la legislacin
espaola como en el propio mundo Fintech.
2. El problema conceptual de la regulacin
de las actividades Fintech
El primer problema que enfrenta una posible regulacin de la
actividad Fintech es el de la propia definicin de las actividades
que desarrolla. No se trata tanto de definir el concepto Fintech de
una manera acadmicamente precisa, sino de delimitar el mbito
de aplicacin subjetivo y objetivo de las nuevas normas.
En este sentido, podramos, al menos, considerar cuatro realida-
des distintas en la esfera Fintech:
1. Las iniciativas desarrolladas en el mbito tecnolgico por
bancos y otras entidades sometidas a la regulacin y super-
visin preexistentes.
2. Las iniciativas desarrolladas por nuevos operadores, con-
siderados unnimemente como Fintech, pero que, por su
mbito de actividad, habrn de obtener autorizaciones ad-
ministrativas y someterse a la regulacin y supervisin que
son propias de distintas tipologas de entidades financieras
ya existentes (bancos, entidades prestadoras de servicios
de pago, o entidades de dinero electrnico), o de estableci-
mientos financieros de crdito, recientemente excluidos por
el legislador espaol de la condicin de entidades de crdito.
3. Las iniciativas desarrolladas por nuevos operadores, hasta
ahora no sometidos a regulacin por razn de su actividad,
que prestan servicios directamente a clientes.
4. Las iniciativas desarrolladas por nuevos operadores, hasta
ahora no sujetos a regulacin por razn de su actividad,
que prestan sus servicios exclusivamente a entidades regu-
ladas ya existentes (bancos y otras).
A mi juicio, en el caso I, cuando los bancos u otras entidades
financieras autorizadas, reguladas y supervisadas desarrollan
su actividad utilizando nuevos medios tecnolgicos, podran
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
68 Departamento de Investigacin del IEB
ser o no ser consideradas como Fintech (el debate puramente
conceptual no me parece excesivamente relevante) pero, a fin
de no confundir la definicin del problema del que nos ocupa-
mos, no parece que el solo hecho de utilizar medios distintos
(tecnolgicos) debiera implicar la aplicacin de una regulacin
distinta, sin perjuicio de que el supervisor s deber realizar un
intenso esfuerzo de adaptacin para realizar su funcin en el
nuevo entorno.
Tampoco creo que exista mayor dificultad en el caso II, aquellos
casos en que una nueva entidad u operador decide desarrollar
una actividad que requiera autorizacin administrativa y que est
sometida a regulacin y supervisin financiera. El principio de
igualdad exigira que le fuera aplicada la misma regulacin que a
sus competidores preexistentes con independencia del grado de
aprovechamiento tecnolgico de unos y de otros.
La aproximacin expuesta en estos dos primeros casos implicara
que quienes desarrollen una actividad sometida a regulacin y
supervisin deben realizarla en plena igualdad competitiva, de
modo que unos y otros estn sujetos a una misma regulacin.
Esto tiene, a mi juicio, dos implicaciones relevantes:
Primera, que cuando existen elementos diferenciados re-
levantes en la actividad desarrollada entre unos y otros
operadores1 el tratamiento regulatorio desigual est ple-
namente justificado. Un banco es un banco y una entidad
prestadora de servicios de pagos (por poner un ejemplo)
no lo es. En consecuencia, la realizacin de la actividad de
prestacin de servicios de pago estar sujeta a la misma
regulacin, pero las entidades en s mismas consideradas
podran no estarlo.
Segunda, que cuando se reclaman para las Fintech deter-
minados cambios regulatorios que podran permitir un
ms rpido desarrollo de su actividad, como el denomina-
Por ejemplo, incluir o no en su mbito de actividad una tarea reservada a las entidades de
1
crdito y que determina la aplicacin de un conjunto normativo especfico, como sucede
en el caso de las entidades que captan depsitos.
do sandbox2, esas mismas ventajas y espacios habran de
reconocerse a sus competidores, a fin de preservar el prin-
cipio general de igualdad de trato entre competidores.
El caso III, el de los operadores Fintech hasta ahora no sujetos
a regulacin y que prestan sus servicios a clientes, es quiz el
caso ms complejo de los que nos ocupan. Como veremos, es un
espacio que tiende a reducirse, puesto que los reguladores van
avanzando en la definicin de nuevas actividades reguladas, pero
en el que todava existen espacios relevantes ausentes de toda
regulacin.
Por ltimo, cuando las nuevas empresas Fintech no prestan sus
servicios a los clientes sino a otras entidades financieras regula-
das y supervisadas, el caso IV, no merecen, en mi opinin, nin-
guna singularidad regulatoria, sin perjuicio de la aplicacin de
las reglas generales que deben aplicarse a los proveedores ms
relevantes, especialmente en los casos de externalizacin de
funciones crticas.
Creo sinceramente que, si al hablar de la regulacin de las Fin-
tech no se parte de las categoras enunciadas, u otras similares,
se corre el serio riesgo de quebrantar el principio esencial de
que quienes realicen las mismas actividades estn sujetas a las
mismas normas a fin de evitar ventajas competitivas asociadas a
la falta de regulacin.
En definitiva, cuando hablamos de la nueva regulacin del sector
financiero en lo tocante al creciente uso de la tecnologa (lo que
deviene en el trmino Fintech en el mundo anglosajn) podemos
hablar de entidades sujetas a autorizacin, regulacin y supervi-
sin que deben competir en igualdad de condiciones, o de enti-
dades que prestan servicios financieros no regulados a clientes o
a entidades reguladas con un uso intensivo de la tecnologa. Cada
una de estas categoras puede merecer una respuesta o adapta-
cin regulatoria distinta.
Por ejemplo, el reconocimiento de la existencia de un sandbox, un espacio en el que
2
puedan prestarse determinados servicios, a determinados clientes, en condiciones sin-
gulares que permitan el desarrollo de nuevas tecnologas, productos o servicios.
3. Movimientos en la regulacin Fintech a
escala global
A nivel global, los reguladores internacionales y, ms recientemen-
te, el binomio G-20 y el Financial Stability Board (FSB)3, llevan aos
tratando de someter a regulacin a las entidades que desarrollan
actividades financieras sin estar sujetas a ella, agrupadas genri-
camente en la denominacin o categora del shadow banking4.
Aparte de la medicin de la importancia creciente de este tipo
de actividades y entidades, y de sealar sus riesgos para la esta-
bilidad financiera global, lo cierto es que, hasta el momento, las
dificultades para delimitar su alcance exacto han impedido todo
avance regulatorio a nivel global.
Hasta cierto punto, las entidades que solemos considerar como
Fintech podran formar parte del universo del shadow banking,
en funcin del modo en que unas y otras entidades fueran defini-
das y caracterizadas.
Las notas comunes entre ambas categoras seran la provisin
de servicios financieros, anlogos a los anteriormente presta-
dos por entidades financieras sujetas a regulacin y supervi-
sin, y su carcter de entidades no reguladas. Por otro lado, la
nota caracterstica de las Fintech sera el uso intensivo de las
nuevas posibilidades derivadas de la tecnologa, la informacin
y las redes sociales.
A nivel global, en la reunin del FSB celebrada en Ciudad del Cabo
en febrero de 2017, se analiz la cuestin relativa a la identifica-
cin de las cuestiones regulatorias y supervisoras planteadas por
las Fintech desde la perspectiva de la estabilidad financiera. Esta
misma cuestin tambin form parte de la reunin de Ministros de
Finanzas del G-20 celebrada en marzo de 2017 en Alemania, cuyas
3
Entre nosotros, el Consejo de Estabilidad Financiera.
4
The shadow banking system can broadly be described as credit intermediation in-
volving entities and activities (fully or partially) outside the regular banking system. Such
intermediation, appropriately conducted, provide a valuable alternative to bank funding
that supports real economic activity.FSB, Transforming Shadow Banking into Resilient
Market-Based Finance. Vase http://www.fsb.org/what-we-do/policy-development/
shadow-banking/
estudio 3
La regulacin del sector financiero ante el reto Fintech
69
conclusiones respaldaron el trabajo del FSB en la identificacin de
las cuestiones regulatorias clave en relacin con las Fintech y des-
de la perspectiva de la garanta de estabilidad planteada.
La cuestin planteada sobre la estabilidad financiera reviste, al
menos, dos perspectivas de inters. Por un lado, se trata de anali-
zar el modo en el que la nueva regulacin y la supervisin banca-
ria deber afrontar el reto derivado de la transformacin digital
de las entidades de crdito y la irrupcin de las Fintech.
Por otro lado, y este es el enfoque ms innovador y el que tam-
bin ha determinado una aproximacin comprensiva desde la
regulacin financiera internacional al mundo Fintech, tiene que
ver con sus capacidades para contribuir al crecimiento econmi-
co global, al permitir el desarrollo digital de las economas emer-
gentes de un modo ms rpido del que resultara de la expansin
del sector financiero global. En definitiva, es la capacidad de las
Fintech desde el punto de vista de la inclusin de poblaciones
hasta el momento alejadas del sector financiero5.
Tampoco el Banco de Pagos Internacionales (BIS) ha permaneci-
do ajeno a esta reflexin. En una reciente intervencin6, su Direc-
tor, Jaime Caruana, propuso cuatro reas que deban ser conside-
radas por reguladores y supervisores:
1. Debe seguirse con atencin la evolucin de la innovacin
tecnolgica y aprender acerca de su aplicacin al sector
financiero.
2. Los supervisores deben reforzar sus capacidades para la
supervisin de los cambios que la tecnologa est provo-
cando en el sector financiero.
3. Los actores en Fintech incluyen tanto entidades bancarias
como no bancarias, tales como compaas tecnolgicas
y operadores de telecomunicacin. Esto implica que los
5
De hecho, la conexin entre nuevas tecnologas e inclusin financiera aparece por vez
primera en la Conferencia GPFI (Global Partnership for Financial Inclusion)-FSI (Financial
Stability Institute). Basilea, octubre de 2014
6
Caruana, J. Financial inclusion and the fintech revolution: implications for supervision and
oversight. Discurso de apertura de la tercera conferencia GPFI-FSI on Standard-Setting
Bodies and Innovative Financial Inclusion- New frontiers in the supervision and oversight
of digital financial services. Basilea, 26 de octubre de 2016. http://www.bis.org/speech-
es/sp161026.htm
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
70 Departamento de Investigacin del IEB
supervisores financieros debern cooperar ms estrecha-
mente con otros supervisores.
4. La tecnologa y los servicios financieros han superado las
fronteras, de modo que la cooperacin internacional ha de-
venido en esencial.
En definitiva, aunque todava no se han producido avances espe-
cficos de la regulacin internacional en el mbito Fintech, parece
claro que es una cuestin a la que reguladores y supervisores
internacionales van a prestar una atencin cada vez mayor, tanto
por sus efectos potencialmente desestabilizadores de la estabi-
lidad financiera, como tambin por su contribucin positiva en
trminos de inclusin social.
De hecho, el Fondo Monetario Internacional acaba de anunciar7
la creacin de un grupo asesor de alto nivel en materia de Fin-
tech, evidenciando nuevamente la importancia creciente que las
autoridades financieras estn concediendo a la comprensin de
los efectos derivados de la irrupcin de estos nuevos operadores.
No cabe duda de que en esta posicin tiene mucho que ver la
aproximacin realizada por la Reserva Federal norteamericana,
progresivamente interesada en el mundo Fintech. En este senti-
do, nos parece particularmente reveladora la conferencia8 pro-
nunciada por Lael Brainard9 en la que afirm, literalmente, que
Fintech tiene la capacidad de transformar el modo en que se
prestan y disean los servicios financieros, as como los procesos
subyacentes de los pagos, la compensacin y la liquidacin. Otra
de las ideas clave en relacin con las Fintech tiene que ver con
su capacidad para expandir el acceso al crdito de consumidores
y pequeas empresas, presente no slo en las reflexiones de la
comunidad regulatoria global, sino tambin en la iniciativa sobre
Mercado nico de Capital en la Unin Europea.
7
Puede consultarse la nota de prensa publicada por el Fondo Monetario Internacional con
el nmero 17/84, el pasado 15 de marzo de 2017 (www.imf.org). IMF Managing Director
Welcomes Establishment of High Level Advisory Group on FinTech, vase http://www.
imf.org/en/News/Articles/2017/03/15/pr1784-imf-managing-director-welcomes-establi-
shment-of-high-level-advisory-group-on-fintech
8
Brainard, L. The opportunities and challenges of fintech. Conferencia sobre innovacin
financiera. Washington, 2 de diciembre de 2016.https://www.federalreserve.gov/newse-
vents/speech/brainard20161202a.htm
9
Miembro del Consejo de Gobernadores del Sistema de la Reserva Federal
La Oficina de Control de la Moneda10 de Estados Unidos tambin
ha asumido un rol relevante en este mbito, planteando abier-
tamente la posibilidad de aceptar peticiones de autorizacin de
compaas Fintech para convertirse en bancos nacionales de
propsito especial11. El motivo alegado, coincidente con el an-
teriormente sealado, es el potencial de las compaas Fintech
para contribuir a la inclusin financiera.
4. La regulacin Fintech en Europa
Europa no ha sido una excepcin en este mbito y la Comisin
Europea ha incluido el desarrollo de las Fintech como una de
las cuestiones incluidas en su iniciativa sobre el Mercado nico
de Capitales, en el convencimiento de que ello poda contribuir
positivamente al desarrollo econmico y la transformacin di-
gital de la empresa europea. De hecho, la Comisin ha venido a
reconocer el potencial innovador de las tecnologas de la infor-
macin y ha anunciado que trabajar en el desarrollo de un
planteamiento poltico coordinado que respalde el desarrollo de
la tecnologa financiera en un entorno normativo adecuado12.
A fin de avanzar en este mbito, la Comisin Europea ha creado
un grupo de trabajo de tecnologas financieras (Fintech)13 con
el objetivo de construir una estrategia integral en materia de
Fintech. Aunque el escaso tiempo transcurrido desde su cons-
titucin es probable que el trabajo del grupo concluya con la
elaboracin de algn documento de recomendaciones que, en
su momento, podra dar lugar a la aprobacin de nueva regu-
lacin con la clara orientacin de facilitar el desarrollo de las
Fintech. Ms recientemente, el 23 de marzo de 2017, la CE ha
10
Office of the Comptroller of the Currency (OCC), dependiente del Tesoro norteamericano
11
Puede consultarse la nota de prensa de la OCC de 2 de diciembre de 2016 en la que
su responsable, Thomas J. Curry, realiz el anuncio de referencia. https://www.occ.gov/
news-issuances/news-releases/2016/nr-occ-2016-152.html
12
Comunicado de prensa de la Comisin Europea de 14 de septiembre de 2016 (Estras-
burgo). Estado de la Unin 2016: Completando la Unin de Mercados de Capitales.
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-16-3001_es.pdf
13
Financial Technology Task Force (FTTP). Puede consultarse la nota publicada por Roberto
Viola, Director General de la DG Connect el 14 de noviembre de 2016: https://ec.europa.
eu/digital-single-market/en/blog/european-commission-sets-international-task-force-fi-
nancial-technology
iniciado una consulta pblica sobre Fintech14, a fin de promover
un sector financiero europeo ms competitivo e innovador en
base al desarrollo de un marco regulatorio y supervisor que lo
favorezca.
Un espritu similar puede encontrarse en una pieza regulato-
ria singular, aplicable solamente a una parte de las Fintech, las
que tienen la condicin de prestadores de servicios de pago en
materia de agregacin de informacin y de iniciacin de pagos,
como es la conocida como Directiva PSD215, todava pendiente
de transposicin a nuestro ordenamiento, que evoluciona la di-
rectiva PSD, la primera directiva sobre servicios de pago.
La nueva Directiva PSD2 implica una aproximacin positiva del
regulador europeo frente a estos nuevos proveedores de servi-
cios a los que se permitir acceder bajo ciertas condiciones,
y previo consentimiento de su titular a las cuentas bancarias
de sus clientes y a su informacin, lo que pretende contribuir a
su desarrollo.
Esta pieza normativa constituye la constatacin de esta apro-
ximacin favorable del regulador europeo frente al mundo
Fintech, coherente con el espritu de la Unin del Mercado de
Capitales y la voluntad de facilitar el desarrollo de un Mercado
nico Digital.
Aunque, como veremos, algunos pases europeos ya han avan-
zado ms en este mbito, aprobando medidas concretas en re-
lacin con la regulacin general de las actividades Fintech, es
indudable la voluntad poltica de la Unin Europea de continuar
progresando en su desarrollo, favoreciendo su cooperacin con
el sector financiero tradicional, y especialmente con los bancos
en que se abren las cuentas corrientes de sus clientes.
14
Public consultation on FinTech: a more competitive and innovative European financial
sector. https://ec.europa.eu/info/finance-consultations-2017-fintech_en
15
Directiva (UE) 2015/2366, del Parlamento Europeo y del Consejo, de 25 de noviembre
de 2015, sobre servicios de pago en el mercado interior y por la que se modifican las
Directivas 2002/65/CE,2009/110/CE y 2013/36/UE y el Reglamento (UE) n 1093/2010
y se deroga la Directiva 2007/64/CE
estudio 3
La regulacin del sector financiero ante el reto Fintech
71
5. El ejemplo del Reino Unido
El Reino Unido es el pas europeo en que se han producido los
avances ms concretos en la nueva regulacin de las Fintech.
Claramente, la Autoridad de Conducta Financiera (FCA)16 ha en-
tendido que su mandato genrico de promover la competencia
en el mbito de los servicios financieros en beneficio de los con-
sumidores, inclua la obligacin de incentivar el desarrollo de la
innovacin tecnolgica, logrando as desarrollar un entorno re-
gulatorio claramente favorable a las Fintech.
Christopher Woolard, Director de Estrategia y Competencia en la
FCA, dej clara esta aproximacin17 al responder a la pregunta re-
trica de por qu la FCA se preocupaba por la innovacin. Prin-
cipalmente porque es nuestro deber promover la competencia en
inters de los consumidores. Uno de los mejores medios a travs
de los que podemos promover la competencia es impulsar la in-
novacin disruptiva.
Entre las acciones ms valoradas para lograr esos fines se en-
cuentra la creacin de la llamada sandbox, un espacio regu-
latorio que permite a las compaas probar nuevos productos y
servicios dirigidos a consumidores concretos, durante un tiempo
determinado, y utilizando una autorizacin temporal. Esta actua-
cin ha sido complementada con la oferta a los nuevos operado-
res Fintech de servicios de asesoramiento en materia de regula-
cin financiera18.
Uno de los modos en que ese asesoramiento se presta resulta
particularmente relevante pues tiene que ver con la ayuda a las
entidades para identificar los cambios en sus modelos de negocio
y en el compliance regulatorio que deben producirse como con-
16
Financial Conduct Authority (FCA)
17
Woolard, C. UK Fintech: regulating for innovation https://www.fca.org.uk/news/spee-
ches/uk-fintech-regulating-innovation
18
Estos y otros aspectos de la actuacin de la FCA se encuentran en el proyecto de innova-
cin (Project Innovate) de la FCA que puede consultarse en https://www.fca.org.uk/firms/
fintech-and-innovative-businesses
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
72 Departamento de Investigacin del IEB
secuencia de las nuevas tecnologas. A este aspecto viene apli-
cndose la expresin Regtech19.
Un reciente documento20 del Gobierno Britnico profundiza en
este proceso al indicar que podra establecerse una nueva rela-
cin con el sector financiero y las compaas Fintech es inte-
resante que los prestadores tradicionales de servicios financieros
no estn excluidos de estas iniciativas, con el objetivo de abrir un
dilogo abierto con los reguladores (incluida la Autoridad Banca-
ria Europea, la Autoridad de Regulacin Prudencial21 y la FCA).
Este mismo documento tambin reconoce que:
Existe la posibilidad de que la regulacin financiera y el reque-
rimiento de crecientes cantidades de datos est daando la ca-
pacidad de las instituciones financieras tradicionales para ope-
rar y, lo que es ms importante, para innovar. La regulacin y
los requerimientos de datos pueden beneficiarse de un proceso
de rediseo, simplificacin y automatizacin. La armonizacin
de la regulacin financiera a travs de mltiples jurisdicciones
y la creacin de nuevos estndares de reporting automatizado
y anlisis pueden aumentar la eficiencia de la industria de ser-
vicios financieros, reducir potencialmente el riesgo sistmico y
generar beneficios econmicos. Esto puede lograrse a travs de:
La colaboracin de los reguladores con las entidades Fin-
tech para ver qu clases de datos se estn recogiendo y nue-
vos medios para la recoleccin de datos.
En consecuencia, se tratara tanto de adaptar la regulacin para
ajustarla a los cambios que supone la irrupcin Fintech como de
aprovechar los conocimientos y la experiencia de que disponen
para facilitar la tarea de los supervisores y de las entidades a
la hora de implementar la regulacin, evitando que los requeri-
19
RegTech is a sub-set of FinTech that focuses on technologies that may facilitate the delivery of
regulatory requirements more efficiently and effectively than existing capabilities. Financial Con-
duct Authority, Feedback Statement FS16/4 Call for input on supporting the development and
adopters of RegTech https://www.fca.org.uk/firms/innovate-innovation-hub/regtech
20
Fintech futures. The UK as a world leader in financial technologies. A report by the UK Gov-
ernment Chief Scientific Adviser. Chapter 6: Reg Tech: The future of Financial Regulation.
https://www.gov.uk/government/publications/fintech-blackett-review
21
Prudential Regulation Authority (PRA)
mientos de informacin puedan afectar a la eficiencia en la pres-
tacin de servicios financieros.
6. La regulacin fintech en Espaa:
primeros pasos
El legislador espaol realiz una primera aproximacin parcial al
mundo Fintech a travs de la Ley 5/2015, de 27 de abril, de Fo-
mento de la Financiacin Empresarial, cuyo ttulo V contiene un
novedoso rgimen jurdico para las plataformas de financiacin
en el doble mbito del crowdfunding y el crowdlending, distin-
guiendo las competencias del Banco de Espaa y de la Comisin
Nacional del Mercado de Valores.
El rgimen establecido implica el registro de estas entidades, pre-
via la obtencin de la correspondiente autorizacin, una vez verifi-
cado el cumplimiento de los requisitos establecidos por la Ley. La
regulacin tiene el claro objetivo de limitar el volumen de ope-
raciones realizadas por estas entidades y someterlas a un cierto
control supervisor, con el objetivo de proteger a los inversores
que proporcionan los recursos con los que las nuevas entidades
financian su actividad.
No cabe duda de que se ha tratado de un reconocimiento expreso
de la realidad de la actividad creciente de este tipo de entida-
des, y de un avance en su regulacin, si bien limitado a una clase
especfica de compaas Fintech, las dedicadas a proporcionar
financiacin a consumidores y empresas.
7. El Libro Blanco de la regulacin Fintech
en Espaa
No quedara completa esta exposicin sin hacer referencia a la
publicacin del llamado Libro Blanco de la Regulacin del Sector
Fintech en Espaa22 el pasado febrero de 2017.
El Libro Blanco ha sido una iniciativa de la Asociacin Espaa de Fintech e Insurtech (AEFI)
22
y puede ser consultado en la pgina web de la Asociacin. https://asociacionfintech.
es/2017/02/02/exitosa-presentacion-del-libro-blanco-la-regulacion-fintech-espana/#
estudio 3
La regulacin del sector financiero ante el reto Fintech
73
El Libro Blanco realiza una pormenorizada descripcin de la di- A la espera de que puedan producirse avances concretos en el
versa actividad desplegada por las entidades Fintech e Insurtech mbito global o europeo, las actuaciones ya realizadas por algu-
en el mbito de los servicios financieros, incluyendo actividades nos reguladores y supervisores internacionales, en Estados Uni-
bancarias, servicios de inversin, pagos o seguros. dos, Reino Unido, Australia, Hong Kong, Malasia, Singapur, Ale-
mania o Francia, por citar slo algunos ejemplos de un fenmeno
Lo ms relevante del Libro Blanco, al margen de la eliminacin realmente global, pueden proporcionar algunas pautas de actua-
de lo que se consideran barreras regulatorias a su actividad, cin tiles para guiar la futura actividad del legislador espaol.
es la reivindicacin de que las medidas puestas en marcha por
el regulador britnico, y a las que se ha hecho referencia an- Se trata, en suma, de construir una regulacin que, en palabras
teriormente (el sandbox que permite la prueba de productos del Gobernador del Banco de Inglaterra, asegure que las Fintech
y servicios y el asesoramiento a las entidades Fintech e Insur- se desarrollen de un modo que maximice las oportunidades y
tech) sean igualmente adoptadas por el regulador espaol, a minimice los riesgos para la sociedad.23 l
fin de proporcionar a estas entidades una base que les per-
mita desarrollar su actividad con la imprescindible seguridad
jurdica.
Tambin se alude a un programa de fomento del intercambio de
informacin entre entidades mediante el desarrollo de una API
de acceso abierto, en lnea con lo establecido en la PSD2, o la
realizacin de Foros Fintechs similares a los que ya se han rea-
lizado en el Reino Unido. Tambin se ha solicitado la creacin
de departamentos especializados en los supervisores financieros
para la autorizacin, registro y el asesoramiento a las entidades
Fintech e Insurtech.
8. Conclusin
Aunque en Espaa la Ley 5/2015 ha implicado un primer paso en
el reconocimiento y la regulacin de las Fintech, parece claro que
el camino no ha hecho ms que empezar.
El desarrollo regulatorio debera ser capaz de garantizar la neu-
tralidad, de modo que los prestadores tradicionales de servicios
financieros y los nuevos entrantes puedan beneficiarse por igual
de las medidas que se introduzcan para favorecer la innovacin
en el mbito de los servicios financieros y, al mismo tiempo, pro-
porcionar a todos los agentes la imprescindible seguridad jurdi- Mark Carney, The Promise of Fin Tech- Something new under the Sun?. Conferen-
23
ca para que puedan aprovecharse todas las ventajas derivadas cia pronunciada el 25 de enero de 2017 en Weisbaden en el foro organizado por el
Bundesbank con el ttulo de Digitising finance, financial inclusion and financial literacy.
de la tecnologa. http://www.bankofengland.co.uk/publications/Pages/speeches/2017/956.aspx
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 4
Onboarding digital en banca.
La identificacin no presencial de clientes
mediante videollamada
4
Onboarding digital en banca. La identificacin no presencial de clientes mediante videollamada
Onboarding digital en banca. 1. Introduccin
La identificacin no presencial de El proceso de transformacin digital en el sector financiero impul-
sa, no solo el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino el
clientes mediante videollamada avance e implantacin de la propia tecnologa que los soporta y
que permite innovar tambin en el desarrollo de la interaccin de
los clientes con los bancos. Uno de esos procesos es el alta de nue-
Gonzalo Gmez Lardies
vos clientes en las entidades bancarias. Cmo ha evolucionado en
Head of Digital Business Strategy - Financial Services Informtica El Corte Ingls
los ltimos aos?, qu ventajas ofrecen las nuevas tecnologas?,
qu niveles de seguridad los acompaan?, o qu normativas los
amparan?; estas son preguntas que ya tienen respuesta.
Hasta hace poco, era obligatorio, segn la legislacin vigente,
Qu es el onboarding digital y cules son sus principales ventajas y aplicaciones en el sector bancario? El estudio resume acudir fsicamente a la sucursal bancaria ms cercana para darse
el papel que se espera que desempee este nuevo modelo de identificacin de clientes, cuya principal novedad es que per- de alta como cliente, pues era necesario verificar presencialmen-
mite que los procesos de alta se realicen en remoto, sin necesidad de desplazamientos, de manera gil, sencilla y cmoda, te la identidad del mismo. En la actualidad, las entidades finan-
cumpliendo adems con todas las normativas de seguridad y de blanqueo de capitales vigentes. cieras cuentan con el permiso de los reguladores, y tambin con
los medios tcnicos, para llevar a cabo la identificacin de sus
Contenido del captulo clientes de manera no presencial, por lo que el sector ampla ex-
1. Introduccin ponencialmente sus posibilidades para operar remotamente y, en
general, para impulsar una transformacin digital que ya empie-
2. Qu es el onboarding digital?
za a ser referente para otros sectores.
3. Evolucin de los modelos para el alta de clientes
4. Normativa del SEPBLAC aplicable al proceso de alta de clientes mediante videoconferencia
5. El onboarding digital y el compliance con la normativa KYC y AML 2. Qu es el onboarding digital?
6. Identificacin y autenticacin de clientes
7. Tecnologas clave para el onboarding digital El onboarding digital es el proceso de identificacin no presencial
8. Beneficios del onboarding digital para el sector financiero que permite a los usuarios darse de alta como nuevos clientes de
9. Ms all de la identificacin de clientes manera 100% digital a travs de canales online (Internet, smar-
10. Conclusiones tphone, etc.). El cliente no precisa de desplazamientos fsicos al
banco, ni cumplimentar formularios en papel, y el proceso puede
Trminos clave realizarse a travs de cualquier ordenador o dispositivo mvil.
Onboarding digital | Identificacin de clientes | Contratacin Sin duda, se trata de un sistema revolucionario para el entorno
digital | KYC y AML | Alta de cliente | SEPBLAC | financiero, ya que las estrictas normativas que lo regulan, como
Blanqueo de capitales | Biometra | la obligatoriedad de verificar la identidad del cliente de forma
fsica y otra serie de requisitos legales, orientados a la preven-
cin de delitos financieros como el blanqueo de capitales o la
financiacin de actividades delictivas, no lo permitan hasta hace
muy poco.
estudio 4
77
La tecnologa en la que se soporta el onboarding digital permite
identificar al cliente, mediante tcnicas biomtricas (fotografa,
huella, etc.), y a su documentacin, cumpliendo al mismo tiem-
po con las normativas y regulaciones aplicables, impuestas por
los organismos competentes en la materia, por lo que parece
claro que acabar integrndose como solucin indispensable en
el sector financiero.
3. Evolucin de los modelos para
el alta de clientes
Superada y asimilada con xito la etapa de la banca por Internet,
las entidades bancarias apuntalan su evolucin sobre el pilar
tecnolgico que les permite no solo ofrecer nuevos productos
y servicios, sino nuevos modelos de relacin con sus clientes.
En plena era digital, los bancos han apostado por satisfacer los
principales requerimientos de los clientes, que apuntan hacia la
inmediatez, la sencillez y la seguridad.
Pero veamos cules han sido y siguen siendo los principales
modelos que ofrecen los bancos para realizar el alta de clientes:
a. Modelo presencial. Es el modelo convencionalmente em-
pleado por la banca, que exige el desplazamiento del clien-
te a la sucursal para rellenar los formularios y firmar los
contratos pertinentes, mostrando previamente sus docu-
mentos identificativos para acreditar su identidad.
b. Modelo semi-digital. El cliente puede descargarse los for-
mularios y contratos va internet para cumplimentarlos y
firmarlos posteriormente. Despus, deber pasar por la
oficina para identificarse y entregar la documentacin. La
ventaja de este modelo, se circunscribe principalmente
a la posibilidad de rellenar los formularios desde cual-
quier ubicacin, pero no evita el desplazamiento, salvo
que como han hecho ya muchas entidades se enve un
mensajero a la direccin indicada por el cliente para que
este pueda identificarse y ahorrarse la visita a la oficina
bancaria.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
78 Departamento de Investigacin del IEB
c. Modelo digital. Aportando la informacin identificativa de una
cuenta (IBAN) en cualquier entidad espaola de la que ya sea
titular, el cliente puede solicitar el alta en cualquier otro ban-
co. Si la respuesta es positiva como suele ser habitual el
proceso ser 100% digital. El cliente no precisar hacer uso
de la red de oficinas, ni desplazarse, ni interaccionar con nin-
guna otra persona y estar habilitado de pleno derecho para
operar. Las transferencias SEPA, mtodo autorizado desde
junio de 20161, facilitan los datos necesarios para verificar la
identidad del usuario.
d. Y, desde comienzos del 2016, existe un cuarto modelo, el
onboarding digital, o la identificacin no presencial me-
diante videollamada, el que permite darse de alta a un
cliente en una entidad financiera, mostrando un documento
de identidad acreditativo frente a la cmara de un ordena-
dor o dispositivo mvil. Este modelo ofrece una inmediatez
y comodidad nunca vista hasta ahora en el sector, mientras,
al mismo tiempo, se cumple con los requerimientos legales
impuestos por los organismos reguladores.
Desde la autorizacin por parte del regulador espaol en mayo
2015 y, hasta el momento de escribir este estudio, son dos las
entidades financieras espaolas, SelfBank2 y BBVA3, las que, en
ese mismo orden, ya han puesto a disposicin de sus clientes esta
nueva modalidad de alta. Aunque es justo decir que muchos me-
ses antes fue Number264, banco alemn ahora denominado N26,
el primero que habilit la identificacin de clientes de manera
remota en el sector espaol. Actualmente, todas las entidades fi-
nancieras se encuentran en proceso de anlisis o implementacin
de esta nueva funcionalidad para sus clientes.
1
Fuente: Autorizacin de procedimiento de identificacin no presencial. SEPBLAC, 22
de mayo de 2015.
http://www.sepblac.es/espanol/sujetos_obligados/autorizacion_procedimiento_identifi-
cacion_no_presencial.pdf
2
Fuente: Lanzamos Self Now, nuestro proceso de alta cliente a distancia. Self Bank, 2 de
noviembre de 2016. http://blog.selfbank.es/lanzamos-selfnow-nuestro-proceso-de-al-
ta-cliente-a-distancia/
3
Fuente: BBVA permite por primera vez en Espaa abrir una cuenta bancaria con un
selfie y una llamada por videoconferencia. BBVA, 3 de noviembre de 2016. https://
www.bbva.com/es/noticias/economia/bancos/fintech/bbva-permite-primera-vez-espa-
na-abrir-cuenta-bancaria-selfie-llamada-videoconferencia/
4
Fuente: Llega a Espaa Number26, el banco para smartphones que triunfa en Alema-
nia. El Economista, 3 de diciembre de 2015. http://www.eleconomista.es/tecnologia-in-
ternet/noticias/7195809/12/15/Llega-a-Espana-Number26-el-banco-para-smartpho-
nes-que-triunfa-en-Alemania.html
4. Normativa del SEPBLAC aplicable
al proceso de alta de clientes mediante
videoconferencia
La innovacin tecnolgica en el sector financiero tiene el poten-
cial de reducir costes, aumentar la competencia y proporcionar
un mejor servicio a los clientes. Pero esta innovacin debe ir
pareja al cumplimiento normativo y, tambin, al desarrollo de
nuevos reglamentos que proporcionen el marco legal apropiado
para implantar nuevos procedimientos basados en las tecnolo-
gas emergentes.
Fruto de la necesidad de buscar esa adaptacin a las tecnologas
emergentes de identificacin no presencial basada en videocon-
ferencia, y acelerado por la aparicin de Number26 en Espaa,
el SEPBLAC5 public, en febrero de 2016, la Autorizacin de pro-
cedimientos de identificacin no presencial mediante videocon-
ferencia6, de acuerdo a lo dispuesto en el Reglamento de la Ley
10/2010, de 28 de abril, de prevencin del blanqueo de capitales y
de la financiacin del terrorismo.
Con la entrada en vigor de dicha autorizacin, a partir del 1 de mar-
zo de 2016, se permiti el uso por parte de los sujetos obligados de
procedimientos de identificacin no presencial mediante videocon-
ferencia lo que, con arreglo a determinadas especificaciones, ha
abierto la puerta a la captacin en lnea de nuevos clientes.
A continuacin, ofrecemos un extracto de alguno de los quince
puntos que componen dicha autorizacin, y que, previsiblemente,
tendr una actualizacin en breve:
1. Es responsabilidad del sujeto obligado la implantacin de los
requerimientos tcnicos que aseguren la autenticidad, vi-
gencia e integridad de los documentos de identificacin uti-
lizados y la correspondencia del titular con el cliente objeto
de identificacin, aunque la ejecucin de los procedimientos
5
SEPBLAC: Servicio Ejecutivo de Prevencin de Blanqueo de Capitales e Infracciones
Monetarias.
6
Fuente: Autorizacin de procedimientos de identificacin no presencial mediante video-
conferencia. SEPBLAC, 12 de febrero de 2016. http://www.sepblac.es/espanol/suje-
tos_obligados/autorizacion_identificacion_mediante_videoconferencia.pdf
Onboarding digital en banca. La identificacin no presencial de clientes mediante videollamada
de identificacin podr ser externalizada, manteniendo el
sujeto obligado la plena responsabilidad.
2. Con carcter previo a la identificacin, el sujeto obligado ve-
rificara que el cliente no est sometido a sanciones financie-
ras internacionales.
3. El proceso de identificacin deber ser grabado con cons-
tancia de fecha y hora, conservndose la grabacin. El clien-
te deber consentir expresamente la realizacin, grabacin y
conservacin del proceso.
4. Durante el transcurso de la videoconferencia, el cliente ob-
jeto de la identificacin deber exhibir el anverso y reverso
del documento empleado para su identificacin, debiendo
conservarse una fotografa de los mismos.
5. Los procedimientos de identificacin no presencial mediante
videoconferencia debern ser gestionados por personal con
formacin especfica.
Adems, el proceso nunca se completar si se detectan indicios
o sospechas de falsedad o manipulacin del documento, o si se
aprecia una falta de correspondencia entre el titular del docu-
mento y el sujeto objeto de la identificacin. Tampoco se comple-
tar si la calidad de la comunicacin impide o dificulta la verifica-
cin exacta de los dos puntos anteriores.
Dicha autorizacin no especifica el procedimiento tcnico que se
debe seguir para comprobar la validez del documento ni la corres-
pondencia con el cliente a identificar. De hecho, las tres entidades
financieras que ya han habilitado este procedimiento de alta han
utilizado tecnologas y procesos muy distintos entre ellos. Por lo
tanto, las estrategias y procedimientos que se utilicen sern las
que aporten ese valor diferencial a cada entidad financiera.
5. El onboarding digital y el compliance
con la normativa KYC y AML
Tal y como se recoge en la autorizacin del SEPBLAC, la identi-
ficacin debe realizarse de acuerdo a lo dispuesto en el Regla-
mento de la Ley 10/2010 sobre la prevencin del blanqueo de
capitales y de la financiacin del terrorismo.
estudio 4
79
Tanto las regulaciones para conocer a los clientes de las entida-
des financieras (KYC, Know Your Customer), como las diligencias
para la prevencin de blanqueo de capitales (AML, Anti Money
Laundering) exigen grandes esfuerzos para logar su cumplimien-
to. Estas ya eran de obligado cumplimiento con los otros mto-
dos de identificacin que existan hasta el momento, pero deben
adaptarse para no penalizar ni los tiempos ni la experiencia de
cliente inherente al onboarding digital.
Los procesos de prevencin del blanqueo de capitales durante
un proceso de identificacin de clientes no presencial deben dar
respuesta a las siguientes preguntas:
Quin es? o en nombre de quin acta? Identificacin formal
mediante documentacin fehaciente o la identificacin del titular
real mediante acreditacin de titularidad o documento pbico de
poderes conferidos si actuamos en nombre de un tercero.
Qu hace? y cul es el propsito de la relacin con la en-
tidad financiera? Anlisis de riesgo mediante la recopilacin
de informacin de la naturaleza de su actividad profesional
o empresarial y un seguimiento continuo de la relacin de
negocio, con medidas de diligencia aplicables en funcin del
nivel de riesgo segn distintos criterios asociados a la per-
sona a identificar, como pertenecer a determinados grupos
sociales (persona polticamente expuesta o con responsa-
bilidad pblica), tener algn tipo de sancin y/o contrame-
didas internacionales, o estar relacionado con algn pas,
territorios o jurisdicciones de riesgo.
Qu aporta el onboarding digital a la prevencin del
blanqueo de capitales?
La identificacin de clientes no presencial por videollamada, y
centralizada, aporta numerosas ventajas en la lucha contra el
blanqueo de capitales.
En el mbito forense permite preservar las pruebas obtenidas a
lo largo del proceso para realizar posteriores anlisis necesarios
durante la resolucin de cuestiones legales o simples comproba-
ciones. Los sistemas de identificacin no presencial se basan en
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
80 Departamento de Investigacin del IEB
la videoconferencia, en tiempo real o desatendida mediante una
grabacin de la misma, para realizar los trmites y, por tanto, per-
mite que el proceso quede totalmente registrado mediante una
grabacin del mismo. El hecho de tener que ponerse frente a una
cmara y/o grabarse provoca, en s mismo, un efecto disuasorio
para los potenciales delincuentes.
La centralizacin de la identificacin de clientes asegura que la
verificacin de la identidad de cualquier individuo recaiga sobre
un mtodo seguro e idntico para todos los usuarios. De este
modo, se garantiza la recogida de datos homognea, y la riguro-
sidad y el control de todo el proceso. Facilita tambin la deteccin
de posibles errores, incrementando la seguridad global y la inte-
gridad de la cadena de custodia de toda la informacin.
6. Identificacin y autenticacin de clientes
Para avanzar en la comprensin del concepto de identificacin elec-
trnica, en primer lugar, es preciso diferenciar las soluciones de iden-
tificacin respecto de las soluciones de autenticacin biomtricas.
Las primeras, relativas a la identificacin, suelen formar parte de
un proceso anterior y complementario al de autenticacin, pero
en ningn caso son sustitutivas. La identificacin proporciona ni-
veles mximos de seguridad, al asociar el documento de identi-
dad que se presenta con la persona a la que pertenece.
Por otro lado, las soluciones de autenticacin, las segundas, se cen-
tran en el reconocimiento del sujeto y, no tanto en su identificacin.
Ayudan a que, una vez que el usuario se registra en el sistema, se le
identifica, el individuo pueda ser identificado en las futuras ocasio-
nes que acceda. La autenticacin es importante para el cumplimien-
to de otras normativas, como la nueva directiva de pagos europea
(PSD2) en la que se exige una autenticacin robusta de clientes.
En cualquier caso, el concepto que trasciende es la sustitucin
de la presencia fsica por una adecuada identificacin y autenti-
cacin no presenciales, tanto del cliente, como de su documento
identificativo.
7. Tecnologas clave para
el onboarding digital
Para poder darse de alta en una entidad financiera mediante un
proceso de identificacin no presencial, lo nico que necesita el
cliente es disponer de acceso a Internet, un ordenador o disposi-
tivo mvil con cmara web y su documento de identidad en vigor.
Pero, cules son los componentes tecnolgicos que posibilitan
este mtodo de identificacin no presencial de clientes? ya que
los sistemas de videoconferencia son simplemente el canal de
comunicacin entre el cliente y la entidad, es importante resear
la tecnologa que subyace y que proporciona la viabilidad al on-
boarding digital tal y como lo conocemos actualmente.
La biometra facial es clave en la identificacin de los clientes y, a
da de hoy, existen sistemas de validacin facial que son capaces
de procesar video con este propsito, en un proceso que pue-
de realizarse sin intervencin de ningn operador y de manera
no intrusiva. Es la misma tecnologa que lleva aos utilizndose
en el control de fronteras que es, en definitiva, un proceso de
onboarding, pero en este caso aplicado a las fronteras de un pas
en lugar de a una entidad financiera.
Una vez captada la informacin biomtrica del cliente, es necesa-
rio hacer un reconocimiento de los documentos y un anlisis de
la informacin contenida en ellos. Para ello, se utilizan soluciones
de verificacin documental capaces de reconocer de manera au-
tomtica, y en cuestin de milisegundos, ms de 5.000 modelos y
tipos de documentos diferentes de todo el mundo. Adems, debe
realizarse una precisa lectura de los campos visibles, as como
comprobar ciertos patrones de seguridad.
Ya hemos visto que es obligatorio dejar constancia de la fecha
y la hora en la que ocurre todo el proceso de identificacin del
cliente, por lo que es necesario que todas las evidencias recogi-
das durante esta identificacin sean firmadas con un sellado de
tiempo, que garantizar su no alteracin e integridad durante su
existencia para as tener las garantas legales de que las eviden-
cias son las originales.
Onboarding digital en banca. La identificacin no presencial de clientes mediante videollamada
Durante el proceso de alta, el cliente deber autorizar y firmar
determinados contratos o consentimientos por lo que ser nece-
saria una plataforma para la gestin de identidades y la gene-
racin y autenticacin mediante, por ejemplo, una contrasea o
token vlido para un solo uso.
Hay otras soluciones tecnolgicas que, si bien no son obligato-
rias para una correcta identificacin de clientes, s que mejoran
y enriquecen el perfil obtenido de los mismos, a su vez abren
las posibilidades de interaccin que pueden tener las entidades
financieras con sus clientes. Estamos hablando, por ejemplo, de
soluciones de reconocimiento de voz que permitan automatizar
algunos procesos de la operativa.
8. Beneficios del onboarding digital para el
sector financiero
No hay duda de que las ventajas que aporta el onboarding digital son
ms que significativas. Pero, antes de abordar estos beneficios, con-
viene destacar que se trata de un proceso que impacta directamente
en la evolucin propia del sector financiero, un sector que ha sabido
responder con eficiencia a la propia evolucin de su entorno.
La transformacin digital, la participacin de nuevos competido-
res, o la llegada de una nueva generacin de clientes han impul-
sado el avance del sector financiero, un sector que es, hoy por
hoy, un ejemplo a seguir por otras industrias en lo que al aprove-
chamiento de la tecnologa se refiere.
Por ello, nos planteamos qu aporta realmente el onboarding
digital a la banca?:
Mejora la experiencia del cliente. La identificacin digital en
tiempo real permite al cliente potencial abrir una cuenta en
cuestin de minutos. Poco esfuerzo, poco tiempo y pocos re-
querimientos se traducen en un mayor ndice de satisfaccin
del cliente.
Aumentar la fidelizacin de los clientes. Facilitar la entra-
da 100% digital de nuevos clientes al banco y fomentar la
estudio 4
81
interaccin entre ambas partes de manera gil contribuyen
a fidelizar al usuario. Ponindole las cosas fciles, el cliente
estar ms vinculado con la entidad en la contratacin de
otros productos y servicios.
Externalizar los procesos de identificacin. Esta posibilidad
libera al banco de un tiempo muy valioso para dedicar a
otras tareas de mayor valor para la organizacin.
Reduce el time to market. Frente a los das, o incluso sema-
nas, de espera en los procesos de alta presenciales o semi-
digitales, el cliente que se identifica a travs del onboarding
digital puede obtener respuesta en escasos minutos. Se evi-
ta el desplazamiento, puede hacerlo desde donde y cuando
quiera, en un proceso cmodo y gil que puede iniciar desde
cualquier dispositivo.
Simplifica los procesos y reduce los costes. No solo supone una
simplificacin en la operativa diaria, sino que agiliza la adapta-
cin frente a cualquier cambio normativo en curso. La reduccin
de costes que aportan los procesos de onboarding digital es sig-
nificativa, tanto en recursos materiales como humanos.
Impulsa el crecimiento del negocio. Se eliminan las barre-
ras geogrficas al no tener importancia la localizacin del
cliente, este podr dar de alta determinados servicios en
funcin de las propuestas que reciba de las diferentes enti-
dades financieras, sin importar si se encuentran en su ciu-
dad o en su pas de residencia. Esto multiplica por mucho
las posibilidades de crecimiento de los bancos, que no ven
acotado su radio de accin al mbito geogrfico en el que se
encuentren ubicadas.
Campaas de captacin ms efectivas. Captar nuevos clien-
tes no es tarea sencilla. Atraer a un cliente para que contrate
un nuevo producto o servicio requiere, adems del esfuerzo
considerable en marketing, publicidad, etc. la dedicacin de
un tiempo extra del que a veces no se dispone. Por eso, es
importante que toda la inversin que se haga a estos efectos
encuentre un retorno rpido y cuantificable. Con el onboar-
ding digital, se reduce considerablemente la tasa de abando-
no, dada la sencillez y agilidad inherentes al proceso y facilita
controlar los posibles abandonos de clientes potenciales.
Aproximacin de las nuevas generaciones a las entidades
financieras. Estos no conocen otra forma de darse de alta
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
82 Departamento de Investigacin del IEB
en un servicio si no es de manera 100% digital y, en cuestin
de minutos, ya que estn habituados a trabajar con otros
servicios donde impera la inmediatez y la sencillez.
Responsabilidad Social Corporativa. Cmo puede ser un
banco respetuoso con el medio ambiente? Impulsando solu-
ciones de negocio ligadas a la erradicacin del papel en las
oficinas, o apostando por el uso racional de la tecnologa y
por el ahorro energtico. En este punto, el onboarding digi-
tal tambin ser un elemento diferenciador para las entida-
des que lo utilicen respecto de las que no lo hagan.
Analizados los beneficios del onboarding digital para las entida-
des financieras y habiendo mencionado a lo largo de este estudio
las ventajas que aporta a los clientes, tales como la autonoma,
facilidad, seguridad, inmediatez o acceso multidispositivo, lo que
parece claro es que con este modelo de identificacin de clientes
todos los actores que intervienen en el proceso salen ganando.
9. Ms all de la identificacin de clientes
Hemos visto cmo la innovacin tecnolgica y una legislacin que A da de hoy ya estamos utilizando este tipo de tecnologas, aun-
la soporte, puede mejorar el proceso de alta de clientes en una
entidad financiera. Adicionalmente, toda la informacin que el
cliente proporciona durante su identificacin es vlida para mu-
chas otras operativas, ms all del onboarding digital.
Una vez identificado digitalmente al cliente, las entidades finan-
cieras tienen, o pueden tener, un conjunto de evidencias com-
puestas por, entre otras, una imagen fotogrfica de alta resolu-
cin, minucias faciales obtenidas de la misma, la voz del cliente,
imgenes de la documentacin aportada y las distintas verifica-
ciones que se hacen entre el cliente y su documentacin. Ade-
ms, tendrn un video con todo el proceso de identificacin del
cliente grabado.
Como decamos, una vez dado de alta el cliente, las entidades
financieras pueden, incluso deben, utilizar toda esta informacin
para mejorar otros procesos de su operativa con el cliente. De
esta manera, se conseguir mejorar la eficiencia y reducir costes,
as como proporcionar una experiencia de cliente acorde a las
exigencias que el cliente impone a una entidad financiera, tal y
como ya la recibe en otros sectores de actividad.
Con un cliente identificado digitalmente, podemos utilizar el re-
conocimiento de voz para automatizar algunos procesos de la
operativa diaria con nuestras entidades financieras, sin tener que
acudir a tediosas tarjetas de coordenadas o contraseas. Imagi-
nmonos, por ejemplo, que un cliente quiere operar con su carte-
ra de valores, con una llamada o a travs de la app de la entidad,
puede autorizar esa accin sin tener que esperar que le atienda
ningn agente y sin utilizar ninguna clave; en este caso, la con-
trasea es la propia voz.
Y si en lugar de la voz penssemos en el reconocimiento facial?
Nos planteamos cmo cambiara nuestra experiencia de cliente si
nuestro banco pudiese identificarnos en una oficina, cajero o en
la misma aplicacin de la entidad financiera, sin tener que hablar
con ningn empleado de la sucursal, introducir nuestra tarjeta de
cliente, o marcar contrasea alguna.
cin del onboarding digital. Los bancos tendrn ms fcil cumplir
que a menor escala y complejidad tecnolgica. Algunos bancos y
sistemas operativos mviles admiten la identificacin de clientes
a travs de la huella, aunque para posteriores operativas s que
exigen algn tipo de control de seguridad extra.
Si fusemos un poco ms lejos, con todos los clientes que un ban-
co tiene identificados digitalmente, junto a los que tienen el resto
de entidades financieras, podra trabajarse en un ecosistema de
federacin de identidades, lo que habilitara una gestin de iden-
tidades independientemente de las compaas.
De esta manera, se consigue una gestin ms eficiente de la
identificacin de clientes, aprovechando las evidencias reco-
gidas por otra entidad financiera, de manera similar a como
ahora los bancos abren cuentas a nuevos clientes cuando stos
hacen una transferencia desde otro banco en el que ya se iden-
tific previamente. Con la federacin de identidades, las enti-
dades financieras comparten informacin, pero sin compartir
estudio 4
Onboarding digital en banca. La identificacin no presencial de clientes mediante videollamada
83
tecnologas de autenticacin, seguridad o directorio, tal y como Los organismos reguladores han tomado conciencia de ello y
si exigen otras soluciones. han establecido el marco legal adecuado para dar cobertura
a nuevos procesos como la identificacin digital sin necesidad
La nueva directiva de servicios de pagos7 (PSD2) de la Unin Eu- de presencia fsica y que facilitan la eliminacin de barreras
ropea establece que los bancos de la eurozona deben proporcio- incluso las geogrficas, la reduccin del time to market y la
nar acceso a la informacin de sus clientes a terceros, siempre minimizacin de los costes.
que stos cuenten con el consentimiento explcito de los mismos.
Va a convertirse, sin lugar a dudas, en uno de los mayores acele- El onboarding digital tiene luz verde y se espera que, en poco,
radores de la transformacin del sector financiero. muy poco tiempo, se consolide como el sistema de identifica-
cin ms utilizado en el sector financiero, aunque se exportar
Dentro de esta normativa, se exige a los proveedores de servicios sin duda a otros sectores, para facilitar el alta de nuevos clien-
de pago a utilizar lo que se denomina una autenticacin robusta tes y la contratacin de nuevos productos y/o servicios. l
de cliente, el concepto de strong customer authentication en ter-
minologa anglosajona, presente en el artculo 98 de la Directiva
2015/2366. sta est basada en, al menos, dos o ms elementos
categorizados, como algo que el cliente sepa, una contrasea,
por ejemplo, algo que posea, como una tarjeta de crdito, y
algo que el cliente sea, biometra, como las minucias faciales, o
la voz de la que hablbamos antes.
Y es en este punto donde podemos encontrar otro caso de utiliza-
con las exigencias de la PSD2 al respecto de la identificacin fuerte
de clientes gracias a esa informacin biomtrica, algo que el cliente
es, recogida durante el proceso de identificacin digital del cliente.
10. Conclusiones
El entorno financiero se adapta a la demanda de digitalizacin de
servicios que impone la sociedad. Y lo hace desarrollando pro-
ductos y servicios digitales y, hasta nuevos modelos de negocio,
orientados a mejorar la experiencia de un usuario que busca la
inmediatez, la sencillez y la comodidad. El onboarding digital for-
ma parte de una nueva banca, ms moderna y ms eficiente, que
se apoya en la tecnologa para buscar propuestas cada vez ms
cercanas y personalizadas.
Se puede ampliar ms informacin sobre PSD2 en el artculo de este anuario titulado
7
PSD2: El fin de la banca tal y como la conocemos de este mismo autor.
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 5
Plataforma de Identidad Digital
5
estudio 5
Plataforma de Identidad Digital
87

Plataforma de Identidad Digital 1. La identidad como habilitador de

negocio
z Tabla 1. Dimensiones de la transaccin digital.
Fuente: minsait.
DIMENSIONES DE LA TRANSACCIN DIGITAL
Manuel Escalante Garca
Director de Ciberseguridad En el ecosistema digital, la experiencia de usuario, la definicin Naturaleza Producto, Servicio, Informacin
de nuevos modelos de relacin, la onmicanalidad o la aparicin Canales Mvil, web, telfono, en tienda desatendido
Isabel Gonzlez Hervs
de nuevos servicios de valor, se articulan sobre un elemento co- Nivel de garanta Bajo, sustancial o alto
Directora de Tecnologas de Ciberseguridad
mn: la transaccin digital. Regulacin eIDAS, AML / SEPBLAC, GDPR
Jorge Garca Carnicero
Privacidad Annima, privada, pblica
Gerente Responsable de Desarrollo de Negocio minsait
Ese intercambio digital puede ser de distinta naturaleza; reali- Vinculacin online/offline Requiere presencia fsica en oficina o no
zarse a travs de uno o varios canales; tener lugar entre partes Nmero Individual y colectivo
individuales o colectivas, a ttulo personal o corporativo; cursar
con niveles de garanta ms o menos rigurosos; estar afectado Sin embargo, para ser competitivos, materializar nuevas lneas
por distintas regulaciones; situarse en diferentes mbitos de de ingresos o lanzar nuevos modelos de negocio de base digital,
En el ecosistema digital, la experiencia de usuario o los modelos de relacin se articulan sobre la transaccin digital. En una privacidad; o estar ms o menos cercano al mundo offline. en una transaccin es necesario gestionar la identidad de las par-
transaccin es necesario gestionar la identidad de las partes de forma flexible. La falta de identidad digital limita el desarro- tes de forma flexible, en contexto y personalizable. Se exige una
llo de servicios financieros digitales. Hasta la fecha, la relacin entre usuarios y proveedores digitales se viene resolviendo En la mayora de los casos va a requerir de la identificacin de identidad mucho ms rica y elstica funcionalmente de lo que se
de forma parcial e individual. Las iniciativas de identidad que surgieron asociadas a un bajo nivel de confianza tienen muy las partes implicadas. vena manejando hasta ahora.
complicado adaptarse a las exigencias de los servicios de alto valor. Europa favorece la adopcin de modelos de identidad
digital para aquellos servicios digitales crticos de mayor valor econmico, adecuados para el desarrollo e implantacin de Figura 1. Expectativas de los usuarios y de los proveedores de servicios digitales.
un modelo de plataforma de prestacin de servicios de Identidad Digital. Un mundo ideal de identidad como habilitador de Fuente: minsait.
negocio digital ya es posible, gracias a la existencia de plataformas tecnolgicas y de regulacin adecuadas, orientados a
Plataforma de Identidad Digital
lograr una masa crtica de usuarios.
Actores en el paradigma de Plataforma
Contenido del captulo Garanta de cumplimiento
Sencillez Eficiencia
1. La identidad como habilitador de negocio Operativa
Conocer a
2. Algunos conceptos bsicos sobre identidad digital Confianza
Firma de contrato los clientes Conocer comportamiento
Qu de clientes propios con
otras empresas
3. Cmo est resuelta la identidad digital hoy? piensan? Fiabilidad Perfil nico de
los clientes
Conocer
4. Marco regulatorio de la identidad digital Mejor servicio
otros clientes

5. Plataforma de Servicios de Identidad Digital

6. Conclusiones Proveedores de servicios
Usuarios digitales

Trminos clave

Identidad digital | Servicios de identidad | Plataforma de

servicios de identidad | eIDAS | NIST | Credenciales | Contratar
Consumir
Consentir
Gestionar Informacin
Ofrecen servicios
personalizados

Autenticacin | Regulacin identidad digital | Firmar Gestionar privacidad Facilitan el acceso a los
mismos
Qu
Relacionar Modificacin Perfil quieren?
Personalizar Operar con seguridad y

preferencias conforme a normativa
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 5
88 Departamento de Investigacin del IEB Plataforma de Identidad Digital
89

Segn el World Economic Forum, la falta de identidad digital li- Usuarios: personas fsicas o jurdicas que van a intervenir Figura 2. Identidad y mecanismos de autenticacin de la misma.
mita el desarrollo de servicios financieros digitales: the lack of en una transaccin digital y cuya identidad es necesario Fuente: minsait.
digital identity limits the development and delivery of efficient, establecer y acreditar.
secure, digital-based Fintech offerings. [] It is a key enabler Proveedores digitales: organismos pblicos o privados
of streamline and partially or fully automate many processes. prestatarios de servicios digitales, cuya entrega al usuario Identidad 1 Mecanismo 1 Usuario / Contrasea

requiere de la comprobacin de las condiciones mnimas SMS texto

Y en esta bsqueda de competitividad y diferenciacin, la segu- necesarias, ya sean impuestas por la regulacin aplicable Identidad 2 Mecanismo 2
OTP
ridad y la proteccin de la identidad en una transaccin digital o por su propia poltica de riesgo-negocio. Tambin para
se sitan en el plano de riesgo negocio (frente a su lugar tradi- ellos es preciso establecer y acreditar su identidad en una Identidad 3 Mecanismo 3 Tarjeta Coordenadas
cional como riesgo IT). Tan robusto o resiliente ser el business transaccin digital.
plan de una iniciativa como protegida est la explotacin de Identidad: registro electrnico, o conjunto de datos, que Identidad 4 Mecanismo 4 Usuario / Contrasea

sus activos digitales crticos (puede tomarse como ejemplo, el permite establecer biunvocamente la identidad de una Selfie
reciente incidente de suplantacin de la identidad de un usuario persona fsica o jurdica en el mbito digital. Identidad N Mecanismo n
de wallapop, que ha desembocado en ms de una decena de Credenciales y mecanismos de autenticacin: conjunto de OTP

juicios)1. medios tcnicos que permiten comprobar que alguien, o

El reto de la identidad en la transformacin digital es precisa-
mente conjugar la riqueza funcional, la flexibilidad y el nivel
de garanta necesarios para habilitar la experiencia de usuario
objetivo, en contexto de seguridad y negocio, e integrada de
forma coherente en los distintos casos de uso.
Pero no se trata simplemente de digitalizar procesos anal-
gicos, como estn proponiendo algunos players del mercado,
como, por ejemplo, soluciones de videoconferencia asistida
para la identificacin remota. Es cuestin de convertir la Iden-
tidad en palanca de transformacin esencial del negocio di-
gital, a partir de la que redefinir el porfolio de oferta, crear
nuevas lneas de ingresos y concebir nuevos paradigmas de
creacin de valor.
2. Algunos conceptos bsicos sobre
identidad digital
En este paradigma de identidad digital conviene distinguir algu-
nos elementos fundamentales:
http://www.elconfidencial.com/espana/galicia/2017-05-20/el-infierno-judicial-de-una-jo-
1
algo, es quien dice ser por ejemplo, representa la identi-
dad reclamada en un proceso de identificacin electrni-
ca incluyendo la comprobacin del origen y la integridad
de los datos. Los mecanismos ms habituales contemplan
usuarios y contraseas, OTPs (one time passwords), cre-
denciales biomtricas, tokens, certificado electrnico, etc.
(Ver Fig. 2)
Atributos: registros de distinta naturaleza verificados y
asociados a una identidad que aportan informacin poten-
cialmente consumible en una transaccin digital, y cuya
vigencia puede ser permanente o temporal. Algunos ejem-
plos comunes incluyen nombre y apellidos, fecha de naci-
miento, edad, nacionalidad, direccin del domicilio, lugar
de trabajo, documento de identidad, direccin de correo
electrnico, nmero de telfono, identificador de dispo-
sitivo mvil (persistente), entidad financiera, nmero de
cuenta, etc.
Nivel de aseguramiento (LoA level of assurance): grado
de confianza o garanta en el establecimiento de la identi-
dad. Segn el Instituto Nacional de Estndares y Tecnolo-
ga americano (NIST), se definen 4 grados de LoA, clasifi-
cados de 1 a 4 de menor a mayor confianza. Por su parte,
el Reglamento Europeo (UE) 910/2014 eIDAS define tres
niveles de aseguramiento de la identidad (bajo, sustancial
IDENTIDAD
Cada vez que el cliente decide
consumir un nuevo servicio, debe generar
una nueva identidad en el correspondiente sistema
Figura 3. Niveles de aseguramiento segn eIDAS (Europa) y
el NIST (USA).
AUTENTICACIN
Los proveedores proporcionan al usuario/cliente
un mecanismo de autenticacin de
dicha identidad especfico para cada servicio
Asimismo, existen algunos grupos de servicios esenciales asocia-
dos a la identidad digital. (Ver Fig. 4)
3. Cmo est resuelta la identidad
digital hoy?
Hasta la fecha, la relacin entre usuarios y proveedores digitales
se viene resolviendo de forma parcial e individual. As, es habitual
encontrar un panorama, ciertamente confuso, de n identidades,
m mecanismos de acreditacin (incluyendo doble factor), lo que
plantea mltiples retos y oportunidades de mejora. (Ver Fig. 5)
De hecho, ya hay quienes apuestan por un modelo de provisin
de servicios de identidad para su explotacin propia (autocon-
sumo), o de terceros, y han presentado al mercado diferentes
iniciativas. stas se centran fundamentalmente en dar respuesta

ven-suplantada-en-wallapop_1385428/) y alto). (Ver Fig. 3) a transacciones de bajo valor individual. (Ver Fig. 6)
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 5
90 Departamento de Investigacin del IEB Plataforma de Identidad Digital
91

Figura 4. Grupos de servicios asociados a la identidad digital. Figura 6. Proveedores de servicios de identificacin digital: niveles de garanta frente a monetizacin de la transaccin.
Fuente: minsait. Fuente: minsait.

2 Servicio Autenticacin
Registro y validacin de identidad
3 Servicio Firma eIDAS / G
GDPR
DPR
Autenticacin multibiomtrica Trazabilidad y custodia Nivel de
facial/dactilar/iris/voz/comportamiento Firma electrnica en nube y movilidad garanta
Usuario/contrasea, Token Firma electrnica avanzada
Certificado electrnico Firma electrnica cualificada
Mobile ID Sellado de tiempo DNIe3.0
Autenticacin con seudnimo Validacin de firma Alto Alianza
Alemana

1 Servicio Identificacin 4 Servicio Perfilado

Identificacin

Registro en enrolment de clientes Caracterizacin de seguridad de dispositivos

Perfilar
Verificacin de documento de identidad Caracterizacin de negocio de dispositivos y clientes
Servicios Patrones de comportamiento de identidad
Verificacin biomtrica de la identidad
Video-identificacin Core Configuracin de experiencia de uso especfica
Provisin de identidad Sustancial

AML
AM
5 Servicio Seguridad y fraude
6 Servicio Garanta de cumplimento Gestin del consentimiento y privacidad
Gestin del consentimiento y privacidad Inteligencia de fraude cross sectorial, multi dispositivo,
Trazabilidad electrnica y niveles de garanta multi naturaleza Bajo
Gestin y almacenamiento de evidencias Analtica de fraude de identidad, dispositivo y documento
Controles de seguridad dinmicos

Monetizacin de
Bajo Medio Alto
la transaccin
Oportunidades y retos digital individual
Figura 5. Retos y oportunidades en la identidad digital.
lo que supone mltiples retos y oportunidades de mejora
Fuente: minsait.

Cumplimiento Riesgo de dispersin

Algunas caractersticas de las iniciativas de provisin de servicios Son funcionalmente parciales: cubriendo de forma aislada
Mayor coste (Regulacin) de informacin de identidad existentes son las siguientes: identificacin, o autenticacin y perfilado, pero en muy po-
Menor
cos casos abordando la firma electrnica.
usabilidad Son en su mayora polarizadas: Estn especialmente adaptadas al uso para el que surgie-
Algunas priorizando la experiencia de usuario y facilidad de ron: redes sociales, OTTs o pagos, y que ejerce de driver de
enrolamiento, pero sacrificando el nivel de garanta o confian- adopcin.
IDENTIDAD Prdida de
Mayor
Perfilado AUTENTICACIN za en el aseguramiento de la identidad (lideradas por empre-
Complejidad
informacin incompleto sas del grupo GAFAs), y que por ello no son adecuadas para Hoy, todas las iniciativas persiguen crecer en valor de transaccin
de sistemas
casos de uso con exigencia de cumplimiento regulatorio. y en nivel de garanta. Sin embargo, las que surgieron asociadas
Otras priorizando el nivel de garanta en el aseguramiento a un bajo nivel de confianza tienen muy complicado adaptarse a
Menor Mltiples de la identidad del usuario, a costa de sacrificar la expe- las exigencias de los servicios crticos. Por otro lado, las iniciati-
Prdida de identidades
posicionamiento
oportunidad de
(Players digitales) inconexas riencia de uso, y por ello menos adecuadas a escenarios de vas de origen pblico tienen muy complicado conseguir la masa
diferenciacin
competitividad digital ms agresivos y modelos de negocio crtica de usuarios suficiente, la experiencia de uso y riqueza en
de mayor valor en el ecosistema digital (lideradas por ad- conocimiento del negocio digital que s han conseguido sus com-
ministraciones pblicas u organismos gubernamentales). petidores en la parte baja del grfico.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 5
92 Departamento de Investigacin del IEB Plataforma de Identidad Digital
93

Como excepciones, la siguiente fase de la iniciativa NemID (im-
pulsada por la Agencia Danesa de Digitalizacin y la Asociacin
de Banca Danesa), o la iniciativa alemana Core (participada entre
otras por Deutsche Bank, Daimler, Allianz y Axel Springler), cons-
tituyen propuestas ms ambiciosas y completas en el panorama
de la Identidad Digital, si bien presentan mbitos geogrficos
muy localizados (Dinamarca y Alemania, respectivamente).
4. Marco regulatorio de la identidad digital
En el terreno de la regulacin aplicable al paradigma de la Iden-
tidad Digital, Europa lo articula en cuatro mbitos principales,
que estn viendo una dinmica de innovacin y aspiracin trans-
formadora de las normativas, y que convierten a la zona Euro
en un territorio homogneo para la identidad digital y, por ello,
favorable para la proliferacin de las iniciativas ms ambiciosas:
AML / KYC
Reglamento actualizado en el Real Decreto de mayo/2014,
y posteriores circulares especficas sobre identificacin
remota de nuevos clientes con fecha de marzo de 2016 y
junio de 2017, respectivamente.
Permite implementar procesos de identificacin remo-
ta, bajo el concepto de Diligencia reforzada en el esta-
Simplifica la operativa, democratizando, entre otros, el
uso de la firma electrnica, permitiendo su despliegue
en modelos de nube.
Potencia la utilizacin de biometras y factores de au-
tenticacin dinmica en contexto.
GDPR
La nueva directiva europea sobre la proteccin de da-
tos de carcter personal en el mbito europeo entra en
vigor el prximo mayo de 2018, inclinando la balanza
hacia los derechos de los usuarios.
Introduce nuevos elementos regulatorios, incluyendo obli-
gatorio consentimiento, definicin del propsito del uso de
los datos personales, el derecho al olvido, etc. Pero, sobre
todo, pone sobre la mesa la necesidad de gestionar y res-
petar el consentimiento del usuario, sus preferencias y las
altas y bajas en todo el flujo de interaccin digital (digital
customer journey).
Desde el punto de vista tecnolgico, los modelos de pla-
taforma salen reforzados en este texto, pues son el mo-
delo tecnolgico que mejor se adeca a la complejidad
y riqueza de la nueva normativa.
El nivel de incentivo es tambin significativamente mayor:
el no cumplimiento supone multas de hasta 20 millones
de euros, o el 4% de la facturacin mundial total anual.
3. Incrementar el nivel de garanta y la trazabilidad. cin de un modelo de plataforma de prestacin de servicios de
4. Impulsar la inteligencia en el control de fraude. Identidad Digital. Adems, la tecnologa ya est disponible, y el
5. Consolidar el nivel de seguridad. mercado est preparado, gracias a la traccin de sectores como
el financiero.
Como resultado, Europa se convierte en un espacio que se favo-
rece la adopcin de modelos de identidad digital, que pueden dar Pero para hacer despegar el modelo de plataforma es necesario
cobertura a los servicios digitales crticos de mayor valor econ- actuar sobre tres palancas:
mico, con mayor capacidad disruptiva, que exijan un mayor nivel
de confianza en la acreditacin balanceada con una experiencia 1. La plataforma tecnolgica, que tiene que proporcionar
de usuario propios de un nativo digital. flexibilidad y riqueza funcional, mximo nivel de confianza
en los bloques tcnicos ms crticos, seguridad por diseo,
y gestin de la privacidad y consentimiento. En ella, desta-
5. Plataforma de Servicios de Identidad Digital can piezas como el motor de reglas de seguridad y negocio
para la autenticacin/autorizacin, la capacidad de perfi-
As, la regulacin en Europa ya establece la dinmica y las con- lado de usuarios y dispositivos, o la posibilidad de firma
diciones de contorno favorables para el desarrollo e implanta- electrnica.
Figura 7. Plataforma tecnolgica para los servicios de identidad digital.
Fuente: minsait.
Usuarios Corporaciones
Enrollment
Mecanismos Scoring

Dashboard Identidad multidispositivo

de Dispositivo

Estndares de identificacin digital

blecimiento de relaciones de negocio. (D.Onboarding) Autenticacin y perfilado Banca

Aunque exige mayores controles de seguridad (al situarse PSD2 Personas fsicas Seguros
parte de la operacin del negocio bancario fuera del per- Como continuacin de la serie de recomendaciones de la

descentralizado
Telco
Solucin de
metro TI tradicional), incluyendo la monitorizacin de los EBA (European Banking Association) que, ya en agosto de Proveedor de
Firma
Media
Pymes y Personas Motor de (nube /
niveles de riesgo por canal, producto, proceso y transaccin. 2015, obligaron a introducir el doble factor de autenticacin. Jurdicas
Identidades Autenticacin movilidad)
Energa
Autorizacin
Entra en vigor durante este 2017, con profundos avances
Retail
eIDAS centrados en la seguridad de los pagos, y con implicacin
PSC AA.PP.
Usuarios Almacenamient
El nuevo, reglamento entr en vigor en agosto de 2016, en la gestin de la identidad digital va mecanismos de au- empresariales
(Prestador de
o y Custodia
Servicios de
Transporte
planteando un marco de regulacin disruptivo. tenticacin, mltiples biometras, etc. Confianza)

Gobierna los medios tcnicos de identificacin electr-

nica en el Mercado Interior, homologando su utilizacin Europa se comporta, por tanto, como un mercado nico, persi-
y aceptacin transfronteriza. guiendo varios objetivos:
FEEP B2B Connect. FEEP Content FEEP Process
Propone una nueva identidad digital enriquecida y prio- FEEP ePayment & Loyalty
Logstica y Factura Management. Expediente Digitization, FEEP Sofia Big Data
Netplus
Electrnica automatizacin
riza una experiencia de uso como pilar de la prolifera- 1. Fomentar la actividad econmica de base digital. Cliente, docs privados

cin de negocio europeo de base digital. 2. Proteger la privacidad de usuarios.

 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 5
94 Departamento de Investigacin del IEB Plataforma de Identidad Digital
95

2. Una masa crtica de clientes suficiente para que el volumen y
tipo de datos de identidad sea atractivo para proveedores de
servicios digitales, e incentive el diseo de nuevos servicios,
mayor conocimiento del cliente, y la transformacin de base
digital, aumentando con ello el incentivo para nuevos usuarios
finales de la plataforma
3. El paraguas regulatorio, que requiera cierta localizacin, pero
que a la vez trascienda del mbito nacional, para as ganar es-
cala y poder crear una ventaja competitiva sostenible frente
a grandes players tecnolgicos. Un marco normativo que per-
mita conjugar niveles altos de garanta y de valor digital, para
hacer foco en la provisin de los servicios diferenciales.
6. Conclusiones
Un mundo ideal de identidad como habilitador de negocio digital
ya es posible l

Figura 8. La identidad digital como habilitador del negocio digital.

Fuente: minsait.
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 6
El nuevo escenario de la
distribucin de activos financieros:
en busca de estrategias flexibles
6
El nuevo escenario de la
distribucin de activos financieros:
en busca de estrategias flexibles
Salvador Martn de Vega
Director General de Negocio y Relaciones Institucionales Banco Inversis
La distribucin de activos financieros atraviesa una coyuntura que merece una especial atencin. En un escenario de
tipos de inters nulos o negativos, y con la revolucin normativa que se aproxima con la entrada en vigor de toda una
batera normativa derivada de la Directiva MiFID II, este sector representa una fuente de incremento de ingresos para
las entidades financieras en un contexto de presin en los mrgenes. Un sector de negocio sujeto adems a las fuerzas
de cambio derivadas del ecosistema emergente y de otros factores como la innovacin tecnolgica, las nuevas genera-
ciones millenials y Z y la aparicin de las fintech. Las entidades tradicionales compiten con operadores especializados y
nuevos entrantes. En este contexto, Inversis propone el outsourcing de los procesos completos de negocio asociados a la
distribucin de los activos financieros como la mejor estrategia a desarrollar por las entidades para adaptarse al nuevo
entorno. La banca privada y las aseguradoras se identifican como negocios muy adecuados al outsourcing completo.
Contenido del captulo
1. Introduccin
2. Dnde estamos y de dnde venimos en el sector financiero
3. Factores del nuevo ecosistema de la distribucin de activos financieros
4. Las especies del nuevo ecosistema financiero
5. Retos competitivos de las entidades ante el nuevo ecosistema de la distribucin de activos financieros
6. Estrategias para el nuevo ecosistema: el outsourcing e integracin de procesos completos de negocio
Trminos clave
Activos financieros | Distribucin | Ecosistema | Negocios
universales y especializados | Innovacin | Millenials |
Outsourcing | Procesos completos de negocio | Banca privada |
Aseguradoras | Asesoramiento patrimonial |
El nuevo escenario de la distribucin de activos financieros: en busca de estrategias flexibles
1. Introduccin
El actual ecosistema financiero, si por algo se caracteriza des-
de un tiempo a esta parte, es por su naturaleza cambiante. Est
sujeto a diversas fuerzas de cambio que apuntan en mltiples
direcciones. Junto a ello, nuevas tendencias competitivas estn
provocando que dichos cambios tiendan a producirse con una ve-
locidad y una profundidad hasta hace poco difciles de imaginar.
El nuevo escenario competitivo est generando presiones en las
costuras de las estrategias que han venido guiando los modelos
de negocio de las entidades financieras. Un sistema financiero
que, por el momento, ha sido dominado por las entidades de cr-
dito (los bancos y las queridas, pero extintas, cajas de ahorros).
Eran claros Goliats en medio de pequeos en trminos de tama-
o relativo que no de la sofisticacin de sus servicios Davides de
nuestro mapa financiero, sociedades y agencias de valores, so-
ciedades gestoras, compaas de seguros, etc. Ahora bien, puede
ser que estos nuevos Davides que empiezan a surgir, dentro y
fuera, por su nmero y caractersticas de sus estrategias, hagan,
al menos, replantearse las seguidas por nuestros Goliats.
2. Dnde estamos y de dnde venimos en
el sector financiero
No se trata de escribir aqu una historia de nuestro sistema financie-
ro. Ahora bien, parece conveniente echar un vistazo al pasado ms
reciente. Ello para tratar de identificar aquellos factores y circunstan-
cias que han abierto la caja de los truenos (lase, de los cambios).
2.1. Una mirada retrospectiva
Parece haber transcurrido una eternidad, pero, bajo una visin tem-
poral adecuada, fue ayer cuando, en la frontera de finales de los 90 y
arranque del nuevo milenio, surga un fenmeno que dibujaba ya los
primeros trazos de un nuevo escenario competitivo: las punto com.
La irrupcin de internet, en aquel momento todava reservada a
los privilegiados que podan disponer de un PC, y el surgimien-
estudio 6
99
to de nuevos modelos de negocio financieros basados en el con-
cepto de autoservicio (el do it yourself de los anglosajones),
abrieron la primera grieta en los modelos de negocio habituales
basados en modelos de relacin.
En efecto, bancos y cajas de ahorros, claros dominadores del pano-
rama financiero espaol gracias a sus poderosas redes de distribu-
cin, vean como surgan nuevos modelos aparentemente minori-
tarios. Tanto en el mbito del negocio puramente bancario, como
tambin en el negocio de distribucin de activos financieros.
Este surgimiento de internet en la vida civil y en la industria fi-
nanciera coincide con un cambio regulatorio en nuestro mercado
financiero. Corra el ao 2000 cuando desapareci la barrera regu-
latoria que impeda a las entidades de crdito ser miembros de los
mercados de valores. Esa barrera, terica por lo dems, haba sido
salvada por las entidades de crdito mediante la constitucin de
sus filiales. Sociedades y agencias de valores bancarias que com-
petan con las sociedades y agencias de valores independientes.
La desaparicin de dicha barrera normativa hizo que la mayora
de entidades fusionasen o absorbiesen la actividad y el modelo
de negocio de sus anteriores filiales. Un movimiento tericamen-
te neutro, pero con posibles consecuencias a posteriori.
El negocio de distribucin de activos financieros, especializado y
caracterizado por un mayor dinamismo que la pura intermedia-
cin bancaria de tomar y prestar dinero, pasaba a integrarse en
el gran hermano bancario. Tanto dentro de las poderosas redes
de distribucin, como en las no menores reas centrales (y ce-
rradas) de las entidades de crdito.
Goliat se hace todava ms grande, y tal vez ms pesado y lento?
2.2. Y lleg la manzana! Y con ella, el cambio vertiginoso
La popularizacin de dispositivos mviles: tablets y smartpho-
nes. Internet en la mano. Todo ello unido a unos costes decre-
cientes de la tecnologa en su ms amplio sentido, lo que per-
mite su crecimiento y difusin a unas tasas de velocidad y con
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
100 Departamento de Investigacin del IEB
unas cuotas de penetracin impensables hasta ese momento.
Servidores, unidades de almacenamiento y, como no, las redes
de comunicacin con la capacidad (banda ancha) necesarias
para soportar el auge de esta nueva sociedad digital.
Una tecnologa que adems comienza a impulsar el enfoque de
sistemas abiertos. La posibilidad de que desarrolladores exter-
nos diseen soluciones compatibles con soluciones y dispositivos
propiedad de terceros. El germen de palabros hoy de uso diario
(apps., APIs, ) comienza a emerger. El ecosistema comienza
tambin a emerger.
La irrupcin de este nuevo escenario encuentra, adems, un caldo
de cultivo que propicia su rpida penetracin. La evolucin natural
de la pirmide demogrfica el tiempo pasa, para todos hace
que aquellos adolescentes millenials (cuando aparece el fenmeno
internet) comiencen a incorporarse al mundo laboral. Y detrs y
junto a ellos, la generacin Z, y la siguiente, y as sucesivamente.
Una nueva sociedad. Permanentemente Conectada. En movi-
miento y en tiempo real. Y que, de acuerdo a sus caractersticas,
as consume servicios, entre ellos los servicios financieros y, den-
tro de stos, los servicios de inversin.
2.3. Pero el mundo financiero se detiene para mudar
La crisis financiera del 2007 puso en entredicho muchos para-
digmas indiscutidos hasta entonces. Y entre ellos, la confianza
de reguladores y consumidores en las entidades financieras. Ms
all de los puntuales episodios que dieron lugar a la quiebra
y desaparicin de determinadas entidades, sin pretender restar
importancia a sus consecuencias en trminos econmicos. Una
crisis de confianza que someti y, que todava sigue sometiendo
en cierta manera, a las entidades financieras al juicio (a veces
pblico) de sus prcticas y procedimientos. En particular, y ms
acentuado en el caso espaol por las caractersticas antes descri-
tas, de las entidades de crdito.
Verdades eternas en la industria financiera comienzan a tamba-
learse. La terica correlacin tamao-solvencia de las entidades.
El valor aportado a los clientes por las redes de distribucin, am-
parados en la confianza generada entre usuarios y profesionales
gracias a los modelos de proximidad.
La necesidad de dar salida a una crisis de confianza (o de des-
confianza, mejor dicho) dispara una serie de bateras de medidas
a nivel poltico y de los reguladores del negocio financiero que
dibujan el nuevo entorno financiero. Basilea, MiFID, solvencia,
en cualquiera de sus versiones, FATCA y sus derivaciones (CRS,
etc.) se aduean del escenario. Un escenario insospechado en el
que, dados los tipos de inters negativos, captar depsitos de los
clientes deja de ser el mantra de las entidades de crdito. A su
vez, los clientes de bancos y cajas dejan de poder contar con la
tradicional oportunidad de obtener una remuneracin sin ries-
go para sus ahorros en cuentas corrientes y depsitos a plazo.
Un nuevo contexto financiero, dominado por las nuevas regula-
ciones que, adems, todava estn en fase de definicin, que con-
fluye en el tiempo con ese nuevo ecosistema social y econmico
antes indicado.
3. Factores del nuevo ecosistema de la
distribucin de activos financieros
Los principales factores y fuerzas competitivas que conforman el
nuevo escenario competitivo de la distribucin de activos finan-
cieros son los siguientes.
A. Factores derivados del entorno social
En este punto podramos citar infinitos datos (niveles de
acceso a internet en hogares, nmero de dispositivos y
penetracin entre cada uno de los dispositivos, el cie-
rre de la brecha digital entre los mayores de 65 aos,
etc.) que se resumen en una realidad: la sociedad ya es
digital.
La creciente utilizacin de dispositivos mviles, a desta-
car el caso de los smartphones. Basta echar un vistazo
rpido a los numerosos informes disponibles como, por
ejemplo, el recientemente presentado sobre La Socie-
El nuevo escenario de la distribucin de activos financieros: en busca de estrategias flexibles
dad de la Informacin en Espaa 2016 de la Fundacin
Telefnica.
B. Factores derivados del entorno macroeconmico
Tipos de inters negativos o casi nulos.
La presin en el tradicional margen financiero est
incrementando el atractivo de otros negocios y activi-
dades basadas en la generacin de comisiones, donde
pierde relevancia el balance de las entidades.
Una nueva regulacin en trminos del consumo de ca-
pital regulatorio.
Regulaciones que ponen en valor el tradicional nego-
cio de fuera de balance.
C. Factores derivados del nuevo contexto regulatorio en los
servicios de inversin
El peso de la red de distribucin.
Nuevos requisitos de cualificacin (y su actualizacin pe-
ridica) del personal que trabaja en las redes de distribu-
cin, con los costes inherentes a este proceso.
La frontera gris que rodea a las redes de distribucin a
la hora de prestar servicios de inversin y su riesgo regu-
latorio. En particular, la frontera entre el servicio de re-
cepcin y transmisin de rdenes (RTO) y el servicio de
asesoramiento (ya sea por ser real o, lo que es el riesgo,
porque as sea percibido por el cliente).
La carga del producto propio.
La necesidad de abrir la distribucin a los productos de
terceros frente al anterior monopolio de la oferta de pro-
ductos de cada entidad. Con la posible competencia en pre-
cios y, por tanto, con sus riesgos de erosin de ingresos.
La necesidad de justificar el valor aadido para retener sobrevive, tampoco es la ms inteligente
ingresos.
Herramientas que faciliten el anlisis y la comparacin de
productos financieros, etc.
Un enfoque client centric, donde el cliente es lo primero
o cmo evitar el conflicto de inters. Esta clebre cita de Charles Darwin, siempre vlida para cual-
Conveniencia o idoneidad de productos y servicios, trans-
parencia de ingresos y gastos, la recurrencia de un servi-
cio que justifique la obtencin de ingresos.
estudio 6
101
D. Factores derivados del entorno competitivo
A la concentracin por la fragmentacin.
En un contexto de aparente creciente consolidacin, si-
multneamente comienzan a emerger nuevas boutiques
financieras. Muchas de ellas de entrepreneurs que anterior-
mente eran trabajadores de entidades financieras con las
que ahora compiten.
Irrupcin de nuevos entrantes.
En unos casos, se trata de entrantes apalancados en la
tecnologa. Una tecnologa cada vez ms barata y acce-
sible que elimina las anteriores barreras de entrada que
el propio acceso a la tecnologa creaba. Nuevos entrantes
con modelos exclusivamente digitales, sin intermediarios
(en forma de las redes de distribucin tradicionales de los
jugadores ya establecidos) entre clientes finales y la tec-
nologa en la que se materializa el servicio.
En cualquiera de los casos, nuevos jugadores apoyados en
una tecnologa de acceso universal y con otros factores
a su favor como la integracin europea y la libertad de
prestacin de servicios.
Nuevos entrantes con modelos de negocio en algunos ca-
sos ms tradicionales y en otros con un perfil parafi-
nanciero. Modelos disruptivos respecto a las entidades
1.0. El ecosistema fintech ya est aqu: roboadvisors,
social selling, crowdfunding, crowdlending, etc.
4. Las especies del nuevo ecosistema
financiero
No es la ms fuerte de las especies la que
la que sobrevive. Es aquella que se adapta
msal cambio.
quier anlisis de estrategia, adolece, sin embargo, de la omisin
de un factor necesario en este nuevo entorno: la velocidad de
adaptacin.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
102 Departamento de Investigacin del IEB
Considerando este nuevo ecosistema competitivo, miremos por
un momento los principales jugadores que compiten en la in-
dustria de distribucin de activos financieros: los proveedores
universales, los proveedores especializados, y los nuevos en-
trantes.
4.1. Los negocios universales
Las grandes entidades de crdito basaron su crecimiento apalanca-
das en la capilaridad de sus redes de distribucin y en modelos de
integracin horizontal y vertical. Factoras de producto, servicio y
canales de distribucin se integraban en un modelo todo en uno.
Un modelo que ha dado lugar a la configuracin de grandes gru-
pos. A ello, se han unido los procesos de concentracin habitua-
les en las industrias que presentan un elevado apalancamiento
operativo ms all del apalancamiento financiero que, a largo
plazo, generan estrategias competitivas basadas en precio para
cubrir los costes fijos, en lugar de otras estrategias basadas en
segmentacin o diferenciacin, tal como se describe en los ma-
nuales de gestin.
Sin embargo, ante el nuevo entorno regulatorio, lo que hasta
hace poco se consideraban sus mayores fortalezas, parecen tor-
narse ahora en losas que marcan su capacidad de adaptacin,
como puedan ser sus grandes redes de distribucin o la integra-
cin de sus propias factoras de producto (aunque fuesen produc-
tos indiferenciados en muchos casos).
Los grandes department stores de la industria financiera, cuyas
estrategias y propuestas de valor podran pasar a basarse en la
integracin de servicios de terceros, a modo del one-stop-shop
de las grandes cadenas de distribucin del comercio minorista,
se encuentran con la difcil transicin derivada de sus grandes
estructuras, en muchos casos cerradas por las anteriores estrate-
gias de integracin endogmica implementadas.
Todo ello, en un entorno que se caracteriza, precisamente, por lo
contrario: un entorno abierto con ecosistemas basados, en mu-
chas ocasiones, en la cooperacin de sus integrantes.
En este entorno con menores barreras, el consumidor final, cada
vez ms sofisticado y con menos afinidad con sus entidades, bus-
car los productos y servicios que renan las caractersticas y
perfiles que demandan sus expectativas.
Por consiguiente, el cliente final probablemente mantendr con
las entidades de crdito tradicionales aquellas actividades de di-
fcil diferenciacin (cuentas corrientes, hipotecas, etc.), pero, con
igual probabilidad, buscar entidades que le ofrezcan el acceso a
servicios y productos de inversin diferenciados. Como por ejem-
plo, servicios de brokerage online en cualquier mercado, fondos
de inversin y planes de pensiones entre los que pueda elegir en
cada momento los que mejor respondan sus estrategias.
4.2. Los negocios especializados
Donde el rey es la banca privada. Un territorio eminentemen-
te basado en la relacin banquero-cliente y caracterizado por la
terica personalizacin del servicio. Una relacin que, en muchos
casos, ha girado en torno al banquero, pero con ausencia, en la
mayora de los casos de forma consciente, de una oferta de ser-
vicio digital a sus clientes. Y una personalizacin que descansaba
en muchos casos en la manualidad de los procesos.
Sin embargo, el profundo conocimiento del cliente y la capacidad
derivada del mismo para prestarle el asesoramiento que demanda
no es incompatible con la demanda de este perfil de cliente para
acceder libremente, cuando y desde donde quiera, a su informa-
cin y a la realizacin de transacciones financieras por s mismo,
siguiendo, precisamente, el asesoramiento de su banquero.
Un perfil de cliente sofisticado que, en la interaccin con su cr-
culo social, incluidas las redes sociales por muy lejanas que s-
tas puedan parecer de este perfil de cliente, es consciente de
las ofertas digitales disponibles. Una consciencia que genera una
demanda aspiracional de modernidad. De no sentirse ajeno a los
nuevos tiempos.
Todo ello en un segmento de negocio cuyos mrgenes, por el ni-
vel de educacin financiera y por el poder de negociacin del
El nuevo escenario de la distribucin de activos financieros: en busca de estrategias flexibles
propio cliente, se han reducido drsticamente, transformndose
en cierta manera en un negocio de volumen.
4.3. Los nuevos entrantes o no tan nuevos
Las nuevas generaciones (millenials, generacin Z, y las que
vengan) han nacido y crecido rodeados de tecnologa. Dispositi-
vos mediante los cuales se relacionan en tiempo real y sin barre-
ras geogrficas. Generaciones que dominan otros idiomas, ms
all de su lengua materna, y para los cuales el acceso en tiempo
real a lo que sea es una premisa. Generaciones cuyos miembros
otorgan un mayor grado de confianza a todo aquello cercano a la
tecnologa con la que se relacionan a diario frente a la solven-
cia de marcas antiguas. Bancos puramente online, roboadvisors,
supermercados financieros, redes sociales de inversin, etc.
Pero, ms all de los nuevos entrantes, hay otros no tan nuevos.
Entidades financieras que, bien forzadas por unos tipos de inte-
rs jams imaginados y que amenazan a su negocio tradicional,
bien incitadas por el potencial de negocio derivado de su base de
clientes, y, en el caso espaol, por la desaparicin de las entida-
des de banca universal que alimentaban sus factoras, deciden
abordar estrategias de diversificacin.
Estamos refirindonos a las incursiones de las compaas asegu-
radoras en la distribucin de activos financieros. Un segmento no
tan lejano a su actividad tradicional.
5. Retos competitivos de las entidades
ante el nuevo ecosistema de la distribucin
de activos financieros
Teniendo en cuenta lo expuesto hasta este momento, los compe-
tidores de este nuevo ecosistema se enfrentan a los siguientes
retos competitivos en la distribucin de activos financieros:
1. La optimizacin de costosas estructuras pesadas y cerra-
das en el caso de los jugadores de banca universal. Todo
ello mientras, simultneamente, intentan cerrar la brecha
estudio 6
103
de una oferta indiferenciada de productos y servicios en su
lucha contra los especialistas que erosionan su grado de
penetracin en su base de clientes.
2. Los nuevos competidores surgidos en este proceso de frag-
mentacin requieren la bsqueda de estructuras giles y
ligeras que les permita competir con las grandes redes de
distribucin y alcanzar el punto de equilibrio, con un volu-
men de negocio menor, focalizando sus recursos en las acti-
vidades core de sus negocios, y con soluciones digitales B2C.
3. La automatizacin y eficiencia que favorezcan la escalabi-
lidad de un negocio con menores mrgenes en el segmen-
to de banca privada, incorporando soluciones tecnolgicas
que permitan incrementar la vinculacin del cliente con la
propia entidad (ms all de sus banqueros) y diferenciar y
personalizar su oferta de servicio.
4. La creacin o generacin de las estructuras y know-how ne-
cesarios para abordar las estrategias de diversificacin, en
el caso de las incursiones en el negocio de distribucin de
activos financieros por las entidades aseguradoras.
Como se suele decir, con tiempo y dinero todo se puede hacer. El
problema en esta nueva era digital es, sobre todo, el tiempo. Y
el tiempo es dinero. El gran reto es la velocidad de adaptacin a
este nuevo contexto competitivo.
6. Estrategias para el nuevo ecosistema:
el outsourcing e integracin de procesos
completos de negocio
En ese contexto, parece que una de las soluciones ptimas de
este sudoku es el outsourcing. Y un modelo de outsourcing abier-
to, que permita integrar las mejores soluciones para cada lnea
de negocio. Inclusive diferentes soluciones dentro de una misma
lnea de negocio.
Ahora bien, cuando hablamos de outsourcing (habitualmente co-
nocido por las siglas BPO de business process outsourcing), nos
estamos refiriendo a la externalizacin e integracin de genuinas
soluciones completas de negocio.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
104 Departamento de Investigacin del IEB
No estamos hablando de la simple externalizacin de la explota-
cin de sistemas tecnolgicos (llmense hosting, housing, etc.).
Tampoco estamos pensando en la pura externalizacin de los re-
cursos humanos que operan sistemas o procesos. Dichos mode-
los tradicionales parten de una premisa implcita. Y esa premisa
es que el propio cliente que externaliza dichos servicios mantiene
la inteligencia, el conocimiento y la direccin (y por tanto la res-
ponsabilidad) sobre los procesos externalizados.
Con la implementacin de soluciones de outsourcing mediante
una estrategia compatible con el nuevo entorno competitivo,
nos estamos refiriendo a la externalizacin de procesos com-
pletos de negocio. Una externalizacin end-to-end. Una exter-
nalizacin que supone apropiarse del conocimiento del espe-
cialista en el proceso externalizado y descansar su capacidad
para gestionar dicho proceso.
6.1. Funciones susceptibles de externalizacin de procesos
completos en la distribucin de activos financieros
Pensemos por un momento los vrtices que conforman la cadena
de valor de la distribucin de activos financieros:
1. El primer vrtice, y ms obvio, es el propio cliente.
2. El segundo vrtice es el conformado por la entidad financie-
ra y los servicios en los que descansa su propuesta de valor
(recepcin y transmisin de rdenes y/o asesoramiento y/o
gestin discrecional).
Estos son los elementos irrenunciables para cualquier entidad y
en los que ha de descansar su propuesta de valor. Ahora bien,
junto a los anteriores, existen otros tres vrtices que son suscep-
tibles de externalizacin:
3. El tercero, los productos de inversin (renta variable, renta
fija, fondos de inversin, ETFs, planes de pensiones, etc.).
4. El cuarto, las capacidades transaccionales y los equipos
humanos con las habilidades y competencias necesarias
(de intermediacin y ejecucin de rdenes, de liquidacin
de operaciones y de custodia de instrumentos financieros)
para que el cliente o la entidad financiera contraten dichos
productos.
5. Y el quinto y ltimo, los sistemas que monitorizan, canalizan
y registran dichas transacciones.
Cuando nos referimos a la externalizacin como estrategia de
adaptacin rpida al nuevo entorno competitivo, nos referimos
a la externalizacin de los tres vrtices descritos en el prrafo
anterior.
6.2. Ventajas del outsourcing completo
Con el enfoque descrito, las entidades podrn poner a disposi-
cin de sus clientes los productos que stos demanden, inclui-
dos los suyos propios, pero dentro de una oferta abierta que
desincentivar la necesidad de los clientes de buscar ofertas
alternativas.
A su vez, este apalancamiento en uno, o varios especialistas,
permitir a las entidades financieras disear estructuras orga-
nizativas internas ms sencillas y eficientes. Mayor agilidad y
mayor capacidad de respuesta. Un modelo que busca despla-
zar hacia el proveedor los elementos ms pesados de acti-
vidades alejadas del negocio real. Y entre dichos beneficios, la
posibilidad de aislarse del creciente coste de adaptacin a la
regulacin. Una regulacin que ha de guiar y gobernar su acti-
vidad, pero apoyndose en las capacidades de especialistas en
la transaccin.
La estrategia descrita requiere un anlisis en profundidad del
partner o partners elegidos. Dado el modelo de relacin y la nti-
ma interaccin entre la entidad financiera cliente y el proveedor
de estas soluciones, parece ms aconsejable emplear este trmi-
no, partner, en lugar de proveedor. Un partner cuyos servicios
han de garantizar una serie de atributos.
6.3. Continuidad del servicio
Una continuidad en su sentido ms amplio. Continuidad en tr- integrando soluciones de los tericos nuevos competidores de un
minos de que esta actividad sea su negocio y no una forma de
estudio 6
El nuevo escenario de la distribucin de activos financieros: en busca de estrategias flexibles
105
optimizar estructuras e inversiones propias. Continuidad en 6.6. Experiencia multicanal y social
trminos de los sistemas que dan soporte al negocio y que Debe tratarse de una solucin que permita a la entidad financiera
han de permitir a la entidad financiera configurar una oferta acompaar al cliente est donde est, de una forma consistente.
de servicios a sus clientes en tiempo real y con disponibilidad Ya sea a travs de la interaccin con empleados en sucursales, o
24*7*365. travs de su PC, de su tablet, de su smartphone o de los nuevos
dispositivos que puedan surgir. O mediante un servicio integrado
Y, por ltimo, continuidad como sinnimo de seguridad. Segu- con las redes sociales que permitan al cliente compartir informa-
ridad fsica de los equipos, con arquitecturas que permitan ga- cin y operar en lnea con su red de afines.
rantizar la disponibilidad inmediata (activo-activo) de centros
de respaldo en los que se repliquen en tiempo real los datos. En definitiva, una posible estrategia para responder a una con-
Seguridad para garantizar la privacidad de los datos y la exis- cepcin de un mundo abierto y en permanente cambio. Porque
tencia de medidas de seguridad contra ciber-ataques, como una cuando ya no somos capaces de cambiar una situacin, nos en-
de las principales preocupaciones del nuevo cliente digital. contramos ante el desafo de cambiarnos a nosotros mismos
(Viktor Frankl). l
6.4. Modularidad y escalabilidad de la solucin
Cada entidad tiene necesidades especficas que, a su vez, varan
en el tiempo, al igual que evolucionan sus clientes. Nada de solu-
ciones rgidas, que impliquen la obligacin de contratar servicios
o productos que no respondan a la estrategia o necesidad de la
entidad financiera.
Ahora bien, debe tratarse de una solucin que permita la im-
plementacin de productos o servicios no contratados con el
menor time-to-market y sin requerir complejos esfuerzos inter-
nos en la entidad financiera que le distraigan de su verdadero
negocio.
6.5. Soluciones abiertas, basadas en la capacidad de
integracin
Nos referimos a la integracin mediante soluciones abiertas para:
la integracin de productos y soluciones de inversin de la propia
entidad y de terceros; la integracin de herramientas y contenidos
que permitieran a la entidad financiera apoyar y asesorar a sus
clientes con informacin relevante en su toma de decisiones de
inversin; o la integracin con nuevas soluciones que respondan
a problemas especficos y a necesidades concretas, cooperando e
ecosistema complejo, como las fintech.
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 7
Las Ciberamenazas
en el Sector Financiero
7
1. Introduccin
Las Ciberamenazas
en el Sector Financiero
En el informe La transformacin de la Banca Digital Espa-
ola1 del IEB en 2015, tuvimos la oportunidad de introducir
los principales riesgos que el sector financiero afronta como
Nikolaos Tsoroulas parte de su proceso de transformacin Digital.
Head of Global Cybersecurity Product Management
ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit En el ao trascurrido desde entonces, el contexto de las ame-
Manuel Muiz Somoza nazas no solo sigue las previsiones, sino que se observan ade-
Fraud Intelligence Global Product Manager ms nuevas tendencias y prcticas que todo el ecosistema fi-
ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit nanciero debera tener en cuenta.
Con la explosin del negocio online y con el fraude global al-
canzando ya los 3,7 billones de dlares anualmente2, es total-
mente evidente que los cibercriminales han intensificado su
actividad, con especial foco en el sector financiero.
Con la explosin del negocio online y con el fraude global los cibercriminales han intensificado su actividad en el sector
financiero. En este artculo, analizaremos los diferentes tipos de fraude y proporcionamos recomendaciones para su En este artculo, analizaremos a fondo los diferentes tipos de
prevencin y gestin. Las entidades financieras tienen que proteger sus propios activos de una avalancha de ataques de fraude contra este sector, prestando especial atencin en ex-
diferentes actores, intensidad y fines, como ataques a aplicaciones web, o de denegacin de servicio. Concluimos con la poner las tcnicas que se utilizan y proporcionamos recomen-
necesidad de un enfoque estratgico y de un modelo de gestin de los riesgos de fraude. daciones para su prevencin y gestin con el fin de minimizar
su impacto.
Contenido del captulo
1. Introduccin Asimismo, las entidades financieras, como cualquier organiza-
2. La evolucin del fraude en el sector financiero cin del hoy en da, tienen que proteger sus propios activos tec-
3. Fraude en medios de pago nolgicos, humanos y de negocio, de una avalancha de ataques
4. Fraude Online de diferentes actores, intensidad y fines. Segn Verizon3, los ata-
5. Conclusiones: la necesidad de un enfoque estratgico y de un modelo de gestin de riesgos de fraude ques que siguen ocupando la mayor parte del da a da de sus
departamentos de seguridad son los ataques a aplicaciones web
Trminos clave (48%) y los ataques de denegacin de servicio (34%).
Fraude | Esquemas de fraude | Vectores de ataque | Fraude
en Medios de Pago | Fraude en Canales Online | Puntos de
Compromiso | Puntos de Uso | Exposicin de Informacin |
Skimming | Shimming | Deep & Dark Web (DDW) | Carding
Phishing & Pharming | Malware & Mobile Malware | Nikolaos Tsouroulas et al. (Telefonica). Captulo La ciberseguridad, un reto estratgi-
1
co para la banca digital. Departamento de Investigacin del IEB. http://www.ieb.es/
wp-content/uploads/2015/11/estudio_banca_2015.pdf
Exposicin de Informacin | Apalancamiento de Recursos | 2
ACFE 2016 Report to the Nations https://www.acfe.com/rttn2016/resources/down-
loads.aspx
3
2016 Data Breach Investigations Report, Verizon http://www.verizonenterprise.com/re-
sources/reports/rp_DBIR_2016_Report_en_xg.pdf
estudio 7
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
109
2. La evolucin del fraude en el sector
financiero
El fraude en el sector financiero es un riesgo dinmico, evolutivo y
adaptativo, que requiere un conocimiento profundo del entorno de
amenazas y de la cadena de valor del fraude que afectan al negocio.
El entorno que rodea a las organizaciones es cada vez es ms
complejo debido a los mltiples canales en los que operan las en-
tidades, y a la interdependencia de mltiples actores a lo largo de
toda la cadena. En otras palabras, el riesgo de fraude se extiende
ms all del entorno de la propia organizacin.
Agentes externos (por ejemplo, POS Point-of-Sales) o internos
(por ejemplo, Malicious Insiders), que forman parte de la cadena
de valor, pueden convertirse en el eslabn ms dbil. Consecuen-
temente, a mayor nivel de exposicin, mayor potencial de impac-
to; sobre todo cuando no se tiene un conocimiento profundo del
entorno de amenazas.
Consecuentemente, los esquemas de fraude y vectores de ata-
que a los que estn expuestos las organizaciones se vuelven cada
vez ms complejos, combinan vulnerabilidades asociadas a mlti-
ples canales, y se adaptan al contexto de cada organizacin.
Por lo tanto, es importante analizar convenientemente los esque-
mas de fraude, vectores de ataque y el entorno de amenazas de
forma conjunta; sobre todo en un contexto cada vez ms digital.
El fraude no puede gestionarse de forma aislada y desestructu-
rada. Los defraudadores evaden las defensas concatenando ml-
tiples patrones de ataque, por lo tanto, las organizaciones deben
analizar todos los factores de riesgo (risk factors) de forma hols-
tica. En cuanto a su impacto, el fraude es un problema generali-
zado que afecta a todas las organizaciones, independientemente
de su tamao o ubicacin.
Para facilitar la comprensin de este contexto, haremos un reco-
rrido por las principales amenazas que afectan al sector banca-
rio, estructurando las mismas en funcin de 2 categoras princi-
pales: 1) Fraude en Medios de Pago (Payment Fraud) y 2) Fraude
en Canales Online (Online Fraud).
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
110 Departamento de Investigacin del IEB
3. Fraude en medios de pago
Desde el punto de vista del fraude en medios de pago, nos centra-
remos en las siguientes categoras:
Puntos de Compromiso (Points of Compromise POC)
Puntos de Uso (Points of Use POU)
Exposicin de Informacin (Payment Card Data)
ATM, POS & eCommerce Malware
3.1. Puntos de Compromiso
Un punto de compromiso es el lugar fsico (ATM, POS) o virtual
(e-Commerce) en el que se lleva a cabo la sustraccin de los datos
que contienen las tarjetas bancarias, tanto en el chip como en la
banda magntica, as como la informacin impresa en ellas (nume-
racin, fecha de caducidad y CVV2).
Histricamente, el compromiso de la informacin de la banda
magntica en un POC se realizaba (y todava se realiza) mediante
la tcnica del Skimming, existiendo mltiples tipos de skimmers.
Con la migracin de la tecnologa de banda magntica a tecnolo-
ga EMV (Chip & Pin), se pens que el problema de la clonacin se
erradicara de manera sistemtica, pero nada ms lejos de rea-
lidad. Las mafias organizadas han ido testeando innumerables
entidades financieras en todo el mundo y han detectado vulnera-
bilidades en sus Centros Autorizadores, lo que les permite reali-
zar fraude con tarjetas chip que contienen informacin de otras
tarjetas clonadas. La tcnica para clonar la informacin del chip
se denomina Shimming.
Adems, han vuelto a resurgir los denominados Black Box ATM At-
tacks, ataques que implican la manipulacin hardware y software de
los cajeros automticos (ATMs), a travs de los cuales los cibercrimi-
nales interceptan las transacciones y, consecuentemente, los datos
de tarjetas de los clientes.
Actualmente, existen mltiples campaas bajo investigacin que
afectan a mltiples regiones como: Espaa, Alemania, Reino Unido,
Italia, Rusia, Estados Unidos, Canad, Mxico, Brasil, etc.
Por lo tanto, adems de identificar aquellos esquemas o pa-
trones de ataque que afectan a una entidad financiera, es im-
portante disponer de informacin acerca de POCs propios y
ajenos, con un nivel de profundidad suficiente como para aco-
meter medidas preventivas. Los clientes de una entidad no slo
se comprometen en POCs donde su propia entidad es el banco
adquirente. Por lo tanto, es importante contar con informacin
relativa a POCs, como ubicacin geogrfica (Region, Subregion, esperar, con este tipo de informacin se negocia de manera diaria
Country), canal de entrada (ATM, POS, eCommerce), sector de
actividad (Merchant Category Code MCC), ventana de compro-
miso, nivel de compromiso (Magnetic Stripe, Card Number &
CVV & Exp. Date, Chip & Pin, etc.), informacin del comercio
(Merchant Name, Merchant ID), etc.
3.2. Puntos de Uso
Un punto de uso es el lugar fsico o virtual dnde se materializa
el fraude (cash-out) derivado de las tarjetas comprometidas. Un
hecho relevante es el cambio de tendencia que se ha producido
en los ltimos aos, donde se ha producido un aumento signifi-
cativo en el segmento eCommerce, derivado de la expansin de
los canales digitales y la mayor facilidad para monetizar el fraude
en canales online.
La ausencia de controles ms exhaustivos, junto a ciertas vulne-
rabilidades existentes en las entidades financieras, centros auto-
rizadores y procesadoras de pagos, entre otros agentes de la ca-
dena de valor, provoca que los fraudes se materialicen no slo en
operaciones de tarjetas clonadas va banda sino tambin va chip.
En Internet y en la Deep & Dark Web (DDW) es muy fcil encon-
trar a la venta tarjetas blancas, tarjetas fraudulentas creada
por cibercriminales con los datos de una tarjeta legitima, y el
software necesario para volcar la informacin robada para su
posterior utilizacin (White Card Fraud).
Al igual que en el caso de los POC, es muy til disponer de
informacin detallada relativa al POU, para implementar con-
tramedidas como la definicin o afinamiento de reglas de mo-
nitorizacin en lnea.
3.3. Exposicin de Informacin
En este apartado, nos centraremos concretamente en la exposicin
de informacin relativa a tarjetas (Payment Card Data). Pero, para
introducirse en este punto, es vital partir de un concepto clave, el
Carding, que es el uso (o generacin) ilegtimo de tarjetas de
crdito (o sus nmeros) pertenecientes a otras personas, con el
fin de obtener bienes cometiendo fraude con ellas. Como cabe de
y existe un mercado emergente que demanda cada vez ms datos
de tarjetas para realizar compras y/o retirar dinero de forma ilcita.
Veamos diferentes mbitos de fraude en la exposicin de infor-
macin.
a. Card Data Exchange
Este ecosistema, o mercados underground, se enmarcan en un
concepto denominado Card Data Exchange, espacios los que se
negocia con informacin de tarjetas (compra-venta, intercambio)
y en los que los delincuentes aprovechan para crear y cuidar su
reputacin para conseguir un mayor beneficio.
En este tipo de mercados no slo se comercializa con datos de
tarjetas (cuyo valor suele estar asociado con su gama), sino tam-
bin con informacin de identificacin personal (por ejemplo,
nombre, direccin, telfono, DNI, etc.), que permite extender el
nivel de compromiso a otros esquemas de fraude como suplan-
taciones de identidad. Adems, tambin es un espacio donde se
comparten nuevos esquemas de fraude, patrones de ataque, ca-
sos de xito, etc. Para darse a conocer, y aumentar su reputacin,
ofrecen pruebas de que la informacin que manejan es de calidad
y no est quemada o es carbn, compartiendo muestras de
datos de tarjetas frescas que puedan ser contrastados y avalen
su producto de cara a futuras compras.
b. Credit Card Generators
Los generadores de tarjetas (Credit Card Generators) cada vez son
ms comunes en mercados underground, y durante el ao 2016 se
han dado a conocer mltiples compromisos a raz de este proceso4.
FireEye: https://www.fireeye.com/blog/threat-research/2016/10/operations_of_a_braz1.html
4
estudio 7
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
111
Estos programas software utilizan diferentes reglas para generar n-
meros de tarjetas vlidos a partir de una tarjeta madre. Una tarjeta
madre es cualquier tarjeta legtima de una entidad financiera de la
que se posean datos de la numeracin, fecha de caducidad y CVV2.
Con estos datos y con los conocimientos adecuados, se pue-
de hacer una extrapolacin para la posterior generacin de N
tarjetas, con una tasa de acierto cercana al 40% de que esas
tarjetas se podrn utilizar en un comercio electrnico, ya que
sern tarjetas genuinas de clientes legtimos.
Generalmente, para verificar la validez de las tarjetas genera-
das, los defraudadores realizan compras online de importes
bajos, incluso donaciones a organizaciones sin nimo de lucro,
para evitar ser rastreados. Una vez que se verifica su validez, se
abre la veda para poder realizar compras mayores hasta que el
propietario de la tarjeta verdadera descubre el fraude.
c. Malicious Insiders
Otro patrn que est emergiendo es el relativo al personal inter-
no malintencionado (Malicious Insiders), o acciones materiali-
zadas por individuos desde dentro de la organizacin, o por per-
sonal que ya no pertenece a ella pero que s ha estado vinculado
en el pasado.
Las amenazas de este tipo, desde el espionaje al sabotaje,
siempre han sido uno de los riesgos de seguridad ms signi-
ficativos a los que se enfrentan las organizaciones. Algunas
categoras de este tipo de amenazas son: el acceso a informa-
cin confidencial sin autorizacin, divulgacin de informacin
confidencial, ejecucin de transacciones fraudulentas, o el sa-
botaje asociado a sistemas, redes o datos.
Para hacernos una idea de la dimensin del problema, segn
estadsticas de 20165, el 44% de los Altos Ejecutivos conside-
ran que el personal interno malintencionado fueron los prin-
cipales responsables de un ciberincidente.
2016-2017 Kroll Annual Global Fraud and Risk Report.
5
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
112 Departamento de Investigacin del IEB
El medio a travs del cual se suele iniciar el primer contacto
suelen ser anuncios en diferentes tipos de foros, donde se bus-
can expresamente empleados con acceso a ciertos sistemas o
a cierto tipo de informacin. Teniendo en cuenta al alto nivel de
captacin que existe en los foros y el grado de profesionaliza-
cin que estn alcanzando las redes de defraudadores, no es de
extraar que este tipo de prcticas sea cada vez ms habitual.
Algunos ejemplos del tipo de informacin con el que suele co-
mercializarse son: datos de tarjetas (numeraciones de tarjetas,
fecha de caducidad, CVV, etc.), datos de identificacin personal,
nmeros de cuenta corriente, nminas y otro tipo de documen-
tacin laboral, facturas, etc.
Los usos que puede drsele a esta informacin son mltiples,
llegando incluso a la suplantacin de identidad no slo online
sino tambin presencial, mediante la manipulacin de docu-
mentos para cometer fraude (Application Fraud, Subscription
Fraud), solicitud de crditos y prstamos, realizacin de trans-
ferencias, compras a travs de Internet, etc.
3.4. ATM, POS & eCommerce Malware
Las amenazas tipo POS Malware estn sufriendo un aumento
significativo en Norteamrica y Latinoamrica desde 2016. Ca-
sos como los habidos en restaurantes (Arbys, Wendys o Cicis
Pizza), o en hoteles, como HEI Hotels and Resorts, Starwood,
Marriott, Hilton, Hyatt, Sheraton, Westin, InterContinental, han
sido solo el inicio de una expansin exponencial hacia otras
geografas como Latinoamrica.
En cuando a las familias de este tipo de malware con mayor
actividad, segn el informe Financial CyberThreats Q1 2017
ElevenPaths & Karpersky6, la situacin a nivel global es la si-
guiente:
Informe de tendencias Ciberamenazas Sector Financiero Q1 2017 elaborado con-
6 systems/2016-key-findings.htm
juntamente por Kaspersky Labs y Telefnica. Disponible en ElevenPaths https://www.
elevenpaths.com/es/informe-de-tendencias-ciberamenazas-sector-financiero-q1-2017/
index.html#
Figura 1. Distribucin mundial por familias de malware de PoS
y ATM T1 2017 (% de dispositivos afectados por malware de
PoS y ATM).
Fuente: Financial CyberThreats Q1 2017 ElevenPaths & Karpersky.
cin remota de ATMs/Cajeros a partir de ataques previos contra la red
cluidos datos de tarjetas de crdito, que se han producido durante
Cart y Powerfront CMS, y que afect a ms de 6.000 tiendas online.
No obstante, lo que suscita mayor inters es la aparicin de nu-
merosos tipos de malware avanzados, indicativos del nivel de pre-
paracin y sofisticacin de los cibercriminales. Ello se ve reflejado
en el hecho de que, en 2016 se realizaron unos 178 billones USD
en pagos por medios distintos al efectivo (non-cash payments)7.
Uno de estos nuevos tipos de POS Malware avanzado es, por
ejemplo, MajikPOS8, que ha afectado fundamentalmente a mlti-
ples negocios en Norte Amrica y Canad. La principal diferencia
respecto a otros tipos de POS Malware radica en el uso de tcni-
cas de raspado RAM (RAM Scraping), que permite identificar los
datos de tarjeta que residen en la memoria, y luego exfiltrar los
datos a un servidor externo controlado por los atacantes (C&C).
4.1. Phishing & Pharming
Otro ejemplo de este tipo es FlokiBot9, que ha afectado especial-
mente a Brasil, y que tambin utiliza tcnicas de RAM Scraping
7
The Federal Reserve Payments Study 2016: https://www.federalreserve.gov/payment
8
Trend Micro: http://blog.trendmicro.com/trendlabs-security-intelligence/majikpos-combi-
nes-pos-malware-and-rats/
9
Arbor Networks: https://www.arbornetworks.com/blog/asert/flokibot-invades-pos-trouble brazil/
estudio 7
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
113
para recopilar datos de tarjetas de la memoria de los sistemas 2016 la deteccin de pginas de phishing que imitaban a los
PoS, adems de implementar sofisticadas tcnicas anti-deteccin. servicios bancarios legtimos alcanz el primer lugar en la lis-
ta global. Concretamente, la proporcin de phishing financie-
En lo que respecta a ATM Malware, tambin se est produciendo una ro aument un 13,14% hasta alcanzar el 47.48% de todas las
evolucin en cuanto a la sofisticacin de este tipo de amenazas. Un detecciones de phishing, representando un mximo histrico.
ejemplo de ello es ATMitch10, que bsicamente habilita la administra-
Y segn las estadsticas del primer trimestre de 201713, la tendencia
corporativa (Fileless Malware) que les permiten moverse a travs de la del phishing financiero sigue al alza, alcanzando ya el 51,65% del
red sin dejar rastro. Una vez instalado y ejecutado remotamente va RDP total. Y si hacemos foco en el sector financiero (bancos, sistemas
(Remote Desktop Connection), accede al ATM desde dentro del banco. de pago y comercio electrnico), los bancos siguen representando
ms de la mitad de los ataques (51,70%); mientras que en el co-
Y en lo que respecta a eCommerce Malware (Card-Data-Stealing mercio electrnico se observ un fuerte incremento de ataques
Malware, Online Skimming Malware), es importante destacar los dirigidos a los usuarios de Amazon.
mltiples compromisos de informacin de clientes/usuarios, in-
Figura 2. Propagacin de los objetivos de phishing 1 T 2017.
todo el 2016. El caso ms significativo seguramente sea el relacio- Fuente: Financial CyberThreats Q1 2017 ElevenPaths & Karpersky.
nado con las plataformas CMS (Content Management Systems) y el
malware Magecart11, asociado con las plataformas Magento, Open- Financial seg
51,65%
48,35%
4. Fraude Online
Desde el punto de vista del fraude en canales online, nos centra-
remos en las siguientes categoras:
Phishing & Pharming Figura 3. Propagacin de los objetivos de phishing en el sector
Malware & Mobile Malware financiero 1 T 2017.
Exposicin de Informacin (Information Exposure) Fuente: Financial CyberThreats Q1 2017 ElevenPaths & Karpersky.
Apalancamiento de Recursos (Resource Leverage)
E-commerce
21,34%
Banks
Segn las estadsticas de 201612, el phishing financiero es uno 51,70%
de los tipos ms extendidos de actividad cibercriminal. En
2016, vimos que se hizo an ms frecuente, aumentando tan- Payment systems
to en volumen como en profesionalismo. Por primera vez, en 26,97%
10
Securelist: https://securelist.com/blog/sas/77918/atmitch-remote-administration-of- atms/
11
RiskIQ: https://www.riskiq.com/blog/labs/magecart-keylogger-injection/
12
Op. cit. Financial Cyber Threats 2016 - Kaspersky & Eleven Paths. Ibdem.
13
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
114 Departamento de Investigacin del IEB
4.2. Malware & Mobile Malware
Durante los ltimos aos, los grandes grupos cibercriminales
focalizados en el sector financiero han comenzado a concentrar
sus esfuerzos contra grandes organizaciones, como Bancos o
Procesadoras de Pagos mediante malware tradicional y en apps
mviles.
Durante dcadas hemos estado preocupados por la seguridad
en ordenadores de escritorio. En la actualidad, con el malware
mvil en constante expansin, es imprescindible preocuparse
realmente por la seguridad de los dispositivos mviles, espe-
cialmente teniendo en cuenta que muchos usuarios de enti-
dades financieras ya realizan la mayora de sus transacciones
sobre dispositivos mviles.
De acuerdo con las estadsticas, las posibles prdidas financie-
ras debidas a los troyanos bancarios de Android son, o pronto
sern, ms grandes que las prdidas actuales asociadas con el
malware de escritorio, especialmente porque casi ninguna de
las aplicaciones bancarias parece detectar el ataque.
Por lo tanto, las amenazas de Malware y Mobile Malware son
y sern una prioridad mxima en la prevencin del fraude en
el sector financiero, y forzarn a las entidades a contar con
soluciones que monitoricen el modus operandi y permitan
realizar una gestin E2E a lo largo de toda la cadena de valor
del fraude.
Analicemos los principales malware y mobile malware.
A. Lazarus/Bluenoroff
Un claro ejemplo de ello es el grupo de ciberdelincuencia finan-
ciera Lazarus/Bluenoroff y sus seguidores, los llamados SWIFT
Bank Heist Hackers, que han sido conseguido robar millones
de dlares a bancos y otras instituciones financieras.
En febrero de 2016, un ataque conocido como SWIFT Bank
Heist deriv en el robo de 81 millones de dlares al Banco
Central de Bangladesh. Varias compaas de seguridad publi-
caron informes sobre el ataque, algunas de ellas vinculndo-
los con el actor Lazarus14. Sobre la base del anlisis de los
incidentes producidos a principios de 2017, dichos cibercrimi-
nales atacaron varios bancos polacos aprovechando un sitio
comprometido de la Autoridad de Supervisin Financiera de
Polonia (knf.gov.pl).
Se cree que el grupo Lazarus es muy grande y trabaja princi-
palmente en operaciones de infiltracin y espionaje, mientras
que una unidad sustancialmente ms pequea dentro del gru-
po, llamada Bluenoroff, es responsable de los objetivos finan-
cieros.
B. Dridex
Por otro lado, durante los ltimos aos se ha producido un in-
cremento en cuanto al grado de sofisticacin de los troyanos
bancarios. Un claro ejemplo de ello es Dridex, al cual se le con-
sideraba muerto a finales de 2015 cuando ya haba robado 40
millones de euros a clientes de bancos en Estados Unidos y Eu-
ropa, incluida Espaa.
Pero a principios de 2016, la botnet de Dridex volvi a la carga,
apareciendo desde entonces mltiples versiones de Dridex,
que han ido mejorando. Su nivel de complejidad y sofistica-
cin permite no slo robar las credenciales de acceso y datos
de tarjetas de la vctima, sino tambin navegar automtica-
mente por la web de la entidad sin levantar sospechas en el
usuario hasta llegar a realizar una transferencia hacia una de
sus cuentas mula.
De hecho, a principios de 2017, se descubri una nueva ver-
sin de Dridex, apodada Dridex v415, que inclua un innovador
mtodo de inyeccin basado en una tcnica bautizada como
AtomBombing Code Injection, convirtindose as en el primer
malware que utiliza esta sofisticada tcnica para evitar ser de-
tectado.
Securelist: https://securelist.com/blog/sas/77908/lazarus-under-the-hood/
14
Security Intelligence: https://securityintelligence.com/dridexs-cold-war-enter-atombom-
15
bing/
C. Mobile Malware: BankBot, Mazain o Marcher
En lo que respecta a Mobile Malware, una de las principales con-
clusiones de 2016 segn el informe Financial Cyber Threats 2016
- Kaspersky & Eleven Paths es que el nmero de troyanos ban-
carios mviles sigue creciendo. Concretamente, se detectaron
128.886 troyanos bancarios mviles, una cifra 1,6 veces mayor
que en 2015. Y se detectaron 305.543 usuarios afectados en 164
pases, frente a 56.194 usuarios en 137 pases el ao anterior.
De hecho, a finales de 2016 se produjo un repunte en el segmento
de troyanos bancarios para Android, como es el caso de BankBot,
Mazain o Marcher16. Se trata de troyanos con una slida organi-
zacin detrs de ellos, como muchas de las variantes de malware
bancario que hemos visto a lo largo de los aos en la plataforma
Windows (Sinowal/Torpig, Dyre, Dridex, Gozi, etc.).
Dichos troyanos ya estn afectando a ms de 400 entidades
alrededor de todo el mundo, con especial atencin en Europa
(Espaa: +25 Entidades) y Lationamrica (+25 Entidades).
Sus principales caractersticas son el robo de credenciales ban-
carias y la interceptacin de SMS, con lo que pueden evadir los
sistemas de verificacin en 2 pasos (SMS OTP). Adems, estos
troyanos no slo afectan a aplicaciones bancarias sino tambin a
otro tipo de aplicaciones como PayPal, Play Store, Facebook, Ins-
tagram, Skype, Viber, WhatsApp, Gmail o Amazon. De tal forma
que no slo pueden robar credenciales bancarias sino tambin
datos de tarjetas (titular, nmero, fecha de expiracin, CVV) y
otro tipo de informacin bancaria y de carcter personal.
4.3. Exposicin de Informacin
Este apartado hace referencia a los distintos tipos de compro-
misos de informacin a los que se enfrentan las entidades y
sus clientes en los canales online. Sin embargo, no slo habla-
mos de la exposicin de informacin relativa a credenciales de
acceso a la banca online (Bank Authentication Credentials), o
ElevenPaths. El auge de los troyanos bancarios para Android: Quin, cmo y por qu.
16
http://blog.elevenpaths.com/2017/05/el-auge-de-los-troyanos-bancarios-para.html#-
more
estudio 7
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
115
datos de cuentas bancarias (Bank Account Data), sino tambin
a otro tipo de compromisos como las credenciales de usuario
(User Credentials) expuestas asociadas con servicios externos,
o la informacin de identificacin personal (Personally Identi-
fiable Information - PII) de posibles clientes derivada de dichos
compromisos u otros medios.
A. Credenciales de Autenticacin y Datos de Cuentas
Bancarias
Tal como se ha indicado anteriormente, las amenazas de tipo
malware o troyanos bancarios son cada vez ms sofisticadas, y
no slo se dedican a interceptar las credenciales de acceso a la
banca online de los usuarios (Bank Authentication Credentials), o
los datos de cuentas bancarias (Bank Account Data) que exfiltran
hacia sus infraestructuras (Botnets) para su posterior explotacin
o comercializacin, sino que tambin implementan mecanismos
de ejecucin automtica de transferencias en background hacia
Cuentas Mula (Mule Accounts), como es el caso de Dridex.
Por otro lado, el personal interno malintencionado (Malicious
Insiders) es uno de los principales riesgos de seguridad a los
que se enfrentan las organizaciones. Cada vez es ms frecuen-
te encontrarse con informacin bancaria de clientes en foros
y mercados underground, que puede dar lugar a mltiples ti-
pos de fraude. Una vez que los cibercriminales se hacen con
informacin financiera (Financial Information) e informacin de
identificacin personal de clientes, el riesgo para los clientes y
para las propias entidades puede llegar a ser crtico.
Obviamente, en muchos casos el compromiso no viene deriva-
do por Malicious Insiders (como por ejemplo, Ejecutivos Ban-
carios en Sucursales u Operadores en Call Centers) sino por un
dficit de concienciacin y desconocimiento de los usuarios o
clientes.
B. Credenciales de Usuario e Informacin de Identificacin
Personal
De cara a suplantar la identidad de un usuario en canales on-
line (e incluso presencialmente), los cibercriminales se apoyan
en multitud de compromisos de informacin en servicios ex-
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
116 Departamento de Investigacin del IEB
ternos (Hacks, Leaks, Breaches), donde se expone todo tipo de
informacin (no slo credenciales) de los usuarios), pudiendo
llegar a ser clientes o empleados.
Segn nuestras estadsticas (The Biggest Data Leaks of 2016,
ElevenPaths), en 2016 se produjo un repunte sin precedentes
en la filtracin de grandes bases de datos. No slo se ha in-
crementado el volumen de fugas de informacin, sino que se
ha mantenido su importancia, afectando a plataformas de gran
calado como Yahoo o credit bureaus como Experian.
El orden de magnitud del volumen de usuarios expuestos est
en el orden de los 4.000 millones en 2016, lo que supone la
confirmacin de que este tipo de ataques son atractivos para
un amplio abanico de actores criminales, con intereses y capa-
cidades para explotar el material obtenido ilegalmente como
consecuencia de los diferentes accesos no autorizados que los
provocan.
Las credenciales de usuario robadas son la moneda del merca-
do negro. Independientemente de la forma que adopte el ata-
que, casi siempre se trata de obtener datos tiles y vlidos de
los usuarios para poder cometer futuros delitos.
De ah que el Credential Stuffing la inyeccin automatizada
de pares de usuario/contrasea comprometidos para obtener
acceso fraudulento a cuentas de usuario se convirtiese en una
pandemia en 2016 y contine su expansin. De hecho, un es-
tudio reciente muestra que los intentos de inicio de sesin a
travs de Credential Stuffing representan ms del 90% de toda
la actividad de inicio de sesin en Internet en las empresas del
Fortune 10017.
Esto es posible debido a la tendencia de los usuarios a reciclar
sus contraseas para varias cuentas/servicios. Esto significa
que, si los delincuentes pueden robar las contraseas de una
cuenta, tienen credenciales legtimas que muy probablemente
Shape | 2017 Credential Spill Report: http://info.shapesecurity.com/2017-Credential-
17
Spill-Report.html
sean utilizadas en otras cuentas. Teniendo en cuenta que el re-
torno criminal relativo al Credential Stuffing se estima que est
entre el 0,1% y el 2%, esto implica que por 1 milln de creden-
ciales robadas utilizadas por los delincuentes, se podra acceder
a un promedio de 10.000 cuentas debido a la reutilizacin de
contraseas por parte de los usuarios.
En base a la informacin expuesta a partir de las cuentas com-
prometidas, y a otro tipo de patrones de ataque a travs de los
cuales obtienen ms informacin de las vctimas, los cibercrimi-
nales son capaces de generar y, en muchos casos comercializar
en mercados underground, extensas bases de datos con infor-
macin detallada de clientes o empleados. Una vez disponen de
informacin de identificacin personal, los esquemas de frau-
de y patrones de ataque potenciales se incrementan considera-
blemente pudiendo llegar incluso a la suplantacin de identidad
en persona.
4.4. Apalancamiento de Recursos
Este tipo de amenazas (Resource Leverage) estn asociadas
con los mecanismos que utilizan los defraudadores para poder
materializar fraudes. En este mbito podemos destacar, por
ejemplo:
Cuentas Mula (Mule Accounts), utilizadas por los cibercri- de los ataques de phishing19.
minales para realizar transferencias bancarias ilegtimas
sin el conocimiento del titular, pero s con su consentimien-
to de forma enmascarada (por ejemplo, Dridex).
Telfonos Mula (Mule Phones), utilizados por los defrauda-
dores para realizar transferencias de dinero mvil (Mobile
Money, Hal-Cash) en su propio beneficio, si necesidad de
vincularlas a una cuenta bancaria.
Este tipo de fraud insights se estn convirtiendo cada vez ms en
un elemento clave de inteligencia de fraude, dado que los cana-
les online estn desbancando a los canales tradicionales, y estn
proliferando amenazas cada vez ms avanzadas y convergentes.
Este es el caso, por ejemplo, del troyano bancario Dridex que
describimos en apartado anterior, que aparte de robar las cre-
denciales y datos bancarios de los usuarios, engaa a los usua-
rios para ejecutar una transferencia fraudulenta enmascarada
(imperceptible para el usuario) hacia una de las cuentas mula
asociadas a la Botnet (evadiendo incluso el 2FA).
Este tipo de amenazas tuvieron un repunte durante la crisis
financiera mundial, donde se utilizaron mltiples mecanismos
de captacin de colaboradores por parte de las redes de de-
fraudadores, como los anuncios de ofertas de trabajo solicitan-
do agentes comerciales a cambio de generosas remuneracio-
nes. El cebo sola ser la necesidad de la empresa (extranjera)
de contar con un intermediario financiero en el pas que le
permitiese facturar sus servicios.
Y a pesar de que durante unos aos este tipo de amenazas
se estanc, en 2016 se produjo un nuevo repunte, no slo de-
rivado de sobornos hacia personas inocentes (como es el
caso de los estudiantes extranjeros en Londres18), sino tambin
vinculados con ataques dirigidos a altos directivos y ejecuti-
vos de grandes entidades (como es el caso del denominado
CEO Fraud). De hecho, el fraude del CEO es la ltima variacin
en una pltora de ciberataques similares basados en el correo
electrnico que, a pesar de tratarse de un nicho, tiene una tasa
de xito del 90% en comparacin con la tasa de xito del 30%
nos permitan identificar patrones anmalos en cualquier mo-
Las mulas de dinero son una pieza esencial en toda la cadena
de valor del fraude. Sin mulas, los cibercriminales no podran
alcanzar los niveles de beneficios que obtienen; independien-
temente de que hayan sido reclutados a travs de medios tra-
dicionales (como anuncios de empleo falsos), o sean producto
de sobornos (como a los estudiantes extranjeros en Londres),
compromisos de cuentas de correo (como en el caso del CEO
Fraud), o de nuevas cuentas abiertas utilizando informacin de
identidad robada a travs de medios digitales (como compro-
misos mltiples de informacin en servicios online o malware
avanzado como Dridex).
http://www.standard.co.uk/news/crime/criminals-paying-london-foreign-students-for-
18
bank-details-in-money-mule-fraud-a3342901.html
19
https://www.infosecurity-magazine.com/news/isc2congressemea-ceo-fraud/
estudio 7
Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
117
En este sentido, la identificacin y seguimiento de cuentas mula
puede ayudar a los bancos no slo a evitar prdidas asociadas
con transferencias fraudulentas a otros bancos, sino tambin a
cerrar cuentas mula que pueden haber sido creadas para evitar
el flujo de transferencias fraudulentas a travs de su propia
entidad. Desmantelando la red o dificultando el reclutamiento
de mulas y el establecimiento de cuentas mula, son de las con-
tramedidas ms efectivas contra el fraude.
5. Conclusiones: la necesidad de un
enfoque estratgico y de un modelo de
gestin de riesgos de fraude
En base al contexto y evolucin del fraude expuesto, es evidente
que la gestin de riesgos de fraude debe abordarse desde un
punto de vista integral, analizando todos los factores de riesgo a
lo largo de toda la cadena de valor del fraude, de tal forma que
nos permitan implementar controles y contramedidas preventi-
vas, detectivas y reactivas alineadas con los objetivos de negocio
de la organizacin.
Para ello, no slo es de vital importancia implementar sistemas
de monitorizacin en lnea (FMS Fraud Monitoring Systems) que
mento en que se produzca una interaccin, sino tambin analizar
y procesar mltiples fuentes de informacin internas y externas
que nos permitan enriquecer dichos sistemas a modo de fraud
insights, y fortalecer el proceso de toma de decisiones.
Por lo tanto, es vital disponer de un conocimiento avanzado
del Entorno de Amenazas, Esquemas de Fraude y Patrones de
Ataque que afectan al Negocio directa o indirectamente. Las
tcticas, tcnicas y procedimientos utilizados por los atacantes
evolucionan constantemente y del mismo modo debemos evo-
lucionar si queremos contrarrestarlos.
Para abordar este problema, ElevenPaths la unidad de ciber-
seguridad de Telefnica, plantea el siguiente marco metodo-
lgico (Fraud Management & Intelligence FMI), que permite
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 7
118 Departamento de Investigacin del IEB Las Ciberamenazas en el Sector Financiero
119

enfocar la gestin del fraude desde un punto vista Integral e

Iterativo20:

ALIGNMENT (Commit & Plan): alineacin de la Gestin del

Fraude con los Objetivos de Negocio de la Organizacin, en
base a un anlisis de sus Procesos, Porfolio, Canales, Part-
ners, etc.
ASSESSMENT (Assess & Focus): evaluacin del grado de
exposicin de la organizacin y su Impacto para el Nego-
cio, en base a un anlisis de los Riesgos que le afectan en
funcin de su naturaleza y contexto (por ejemplo, Entorno
de Amenazas, Esquemas de Fraude, Patrones de Ataque,
Indicadores de Compromiso).
REINFORCEMENT (Implement & Process): fortalecimiento
del nivel de seguridad en toda la Cadena de Valor del Frau-
de, en base a inteligencia de fraude que respalda la implan-
tacin de mltiples controles y contramedidas.
MANAGEMENT (Manage & Improve): gestin y optimiza-
cin de procesos Antifraude, como la correcta Segmenta-
cin del Fraude para facilitar la gestin del mismo entre
FrontOffice y BackOffice, la Implantacin y Optimizacin de
Reglas de Deteccin de Fraude (Hit Rate), la Implantacin
y Optimizacin de Procedimientos de Respuesta (TTR | Ti-
me-to-Resolution), etc. l

Fraud Management Intelligence Solution, Eleven Paths:

20

https://www.elevenpaths.com/solutions/fraude/index.html
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 8
Banca cognitiva:
concepto, aplicaciones y retos
8
Banca cognitiva: 1. Introduccin
concepto, aplicaciones y retos En un sector donde el tratamiento de la informacin, la eficien-
cia operativa y la relacin con el cliente son fundamentales, el
Francisco Amador resurgimiento de la Inteligencia Artificial y de las tecnologas
Director Unidad de Transformacin Digital cognitivas, que permiten automatizar y escalar exponencial-
mente habilidades intelectuales antes exclusivas de la mente
Antoni Munar
humana, supone una disrupcin tecnolgica en todas las reas
Consultor Senior Laboratorio de Aplicaciones Cognitivas
del negocio financiero.
Catherine Santiago y Javier Goncer
Consultores Tendencias Unidad de Transformacin Digital Para el sector financiero, la disrupcin tecnolgica ha supuesto
la aparicin de nuevos retos como, por ejemplo, los cambios en
la demanda y expectativas de los clientes; y la reduccin de las
barreras de entrada, incluidas regulatorias, para nuevos com-
petidores con formidable acceso a los consumidores y sus da-
El resurgimiento y aplicacin de la Inteligencia Artificial (IA) y de las tecnologas cognitivas suponen una disrupcin tos (Google, Amazon, PayPal), o dotados de estructuras giles y
tecnolgica de gran impacto en todos los mbitos de los servicios financieros. Daremos respuesta a diferentes interro- eficientes altamente innovadoras (Fintechs, challenger banks).
gantes sobre cmo se originaron estas tecnologas y su fundamento; las razones de su notoriedad actual; las tecnologas
concretas que encuentran aplicacin real y las que marcarn tendencia; los casos de uso ms relevantes, en diferentes No obstante, dada la gran cantidad de datos y detallado conoci-
procesos operativos y reas de negocio; todo ello, ante los retos tecnolgicos, de integracin y organizativos existentes miento que las entidades financieras acumulan sobre sus clien-
en torno a las Fintech y los procesos de transformacin digital e innovacin en las entidades. tes, las tecnologas cognitivas suponen una gran oportunidad
para liderar esta nueva disrupcin, suministrando nuevos ser-
Contenido del captulo vicios a sus clientes, mejorando la eficiencia operativa, o explo-
1. Introduccin tando la, todava por descubrir, informacin escondida en esos
mismos datos.
2. Inteligencia Artificial y tecnologas cognitivas: qu son y por qu ahora
3. Una clasificacin de las tecnologas cognitivas
4. Tecnologas cognitivas en el negocio bancario: la banca cognitiva
2. Inteligencia Artificial y tecnologas
5. Integracin de las tecnologas cognitivas: retos cognitivas: qu son y por qu ahora
6. Conclusiones
2.1. Inteligencia Artificial, tecnologas cognitivas y
Trminos clave Machine Learning
Inteligencia Artificial | Banca cognitiva | Aprendizaje automtico La Inteligencia Artificial (IA) se puede definir como la capaci-
dad que tendra una mquina para realizar cualquier actividad
(Machine Learning) | Aprendizaje profundo (Deep Learning) | intelectual de forma indistinguible a como lo hara cualquier
Procesamiento de Lenguaje Natural (NLP) | ser humano1. Distinguimos dos tipos o niveles de inteligencia
Transformacin digital | Innovacin | Fintech | artificial:
1
Fuente: J. McCarthy, What is Artificial Intelligence, http://www-formal.stanford.edu/
jmc/whatisai/
estudio 8
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
123
a. La anterior definicin general es la que se denomina como
Inteligencia Artificial fuerte y, segn la opinin ms gene-
ralizada, estamos an bastante lejos de algo que consiga
emular la plasticidad, capacidad de abstraccin del cerebro
humano en cualquier mbito y generalizacin.
b. La Inteligencia Artificial dbil, por el contrario, se refiere
a mquinas que, para un dominio de actividad particular,
realizan tareas que, en principio, se consideraban exclusi-
vas del intelecto humano. As, seran sistemas dotados de
capacidades cognitivas, y/o capaces de comportarse como
agentes inteligentes.
Las capacidades cognitivas consisten en percibir el entorno,
adquirir conocimiento de l y comunicarlo. Los agentes inteli-
gentes son agentes autnomos capaces de percibir el entorno,
elaborar una estrategia de accin, teniendo en cuenta unos ob-
jetivos y unas restricciones, actuar sobre el entorno para con-
seguir dichos fines, y volver a iniciar el ciclo teniendo en cuenta
los cambios que su actuacin produce en el entorno y el grado
de cumplimiento de sus objetivos.
A nivel tecnolgico, las tecnologas cognitivas son capaces de
extraer conocimiento mediante el reconocimiento de relacio-
nes2, relaciones que pueden hallarse contenidas de forma expl-
cita (datos estructurados), o implcita (datos no estructurados),
en cualquier tipo de datos (conversaciones, texto, imgenes,
sonido, etc.).
Estas relaciones se extraen bien por mtodos supervisados, donde
se suministran una serie de ejemplos con resultados conocidos y,
aplicando una serie de principios y algoritmos, se obtiene un mo-
delo que minimiza la diferencia entre lo que predice y los casos
suministrados para el entrenamiento. La capacidad de aplicar es-
tas relaciones para comprender con xito nuevas situaciones es lo
que se denomina generalizacin y es la base del aprendizaje. El
Machine Learning es la implementacin por parte de los sistemas
de informacin de este proceso (vase Figura 1).
2
Algunas relaciones tan complejas como reconocer tumores cancerosos en mamografas.
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124 Departamento de Investigacin del IEB
Figura 1. Representacin esquemtica del proceso de aprendizaje automtico
Fuente: elaboracin propia GFT.
A partir de sensores que transforman las seales fsicas en datos, se
inicia un proceso cclico de extraccin de caractersticas, reduccin
de variables seleccin de las ms importantes y eliminacin del rui-
do, construccin y entrenamiento de los modelos y su mejora con-
tinua. La ejecucin automtica sera un paso adicional en el que se
automatiza totalmente el proceso, y que no se da en todos los casos.
Otra variante es el aprendizaje no supervisado, en el que se in-
tenta encontrar estructuras en los datos atendiendo a criterios
heursticos. La estructura encontrada se interpreta posterior-
mente de forma que se puedan obtener conclusiones efectivas3.
Una variante del aprendizaje supervisado conocido desde hace
dcadas, pero ahora de nuevo en boga gracias a la abundancia de
datos suministrada por las tecnologas Big Data y al avance en la
capacidad de clculo que proporcionan los nuevos procesadores
y arquitecturas4, es el aprendizaje profundo o deep learning. En esta
3
As, en un modelo de marketing, se puede ver qu clientes son similares y luego aplicar la
regla heurstica individuos similares se comportan de forma similar. La tarea no es en abso-
luto trivial, si se tiene en cuenta que hay que considerar cientos de caractersticas de cada
individuo y adems, con miles de individuos, de manera que cmo encontrar individuos
similares o que estn cerca rpidamente se convierte en un problema intratable.
4
En especial las Graphical Processing Units (GPU) para el procesamiento de imgenes.
Elemento esencial de cualquier ordenador, sea de sobremesa, laptop o tablet por ser las
que representan las imgenes en la pantalla, las de gama alta, utilizadas por los aficio-
nados a los videojuegos, son empleadas de forma masiva en investigacin o por Google
en sus principales servicios: How Google Uses GPUs to Revolutionize Speech, Video,
Image Recognition, https://blogs.nvidia.com/blog/2015/03/18/google-gpu/ (visitado
en Mayo 2017).
tecnologa, no solo se extraen de los datos las relaciones implcitas,
sino tambin, en un proceso de varias capas, las distintas caracters-
ticas y entidades (features) entre los que se dan dichas relaciones.5
La extraccin automtica de conocimiento implcito ya sea por
medio de aprendizaje supervisado o no supervisado, a diferencia
del conocimiento explcito en el que se siguen reglas predetermi-
nadas como en los sistemas expertos, es lo que permite construir
sistemas esencialmente distintos:
Son sistemas que aprenden, en el sentido de que pueden
detectar y seguir extrayendo regularidades vlidas en situa-
ciones cambiantes, tanto en el tiempo como por circunstan-
cias externas, sin necesidad de aportar nuevo conocimiento
experto externo.
Debido a su naturaleza automtica, pueden personalizarse para
infinitos casos, virtualmente, produciendo resultados en tiempo
real. Por ejemplo, Netflix es capaz de aprender de los gustos
individuales y recomendar pelculas a millones de usuarios.
A diferencia de los mtodos economtricos, en los que la
regularidad se expresa de forma funcional con ecuaciones
5
En el resto de mtodos, la extraccin de caractersticas (Figura 1) es principalmente un
proceso manual, donde interviene el cientfico de datos. El xito de algoritmo depende
en gran medida de que las caractersticas sean seleccionadas con acierto. Tanto es as,
que esta etapa recibe el nombre de ingeniera de caractersticas.
que dependen de relativamente pocos parmetros, en Ma-
chine Learning no existe esa relacin expresable como fun-
cin explicita, sino un mapeo entre variables de entrada y
una serie de efectos observados. La cantidad de variables
es virtualmente ilimitada, lo que da lugar a que se puedan
resolver toda una serie de problemas nuevos, que un ser
humano resuelve sin dificultad y que hasta la fecha eran casi
imposibles de realizar por una mquina6.
2.2. Las aplicaciones cognitivas: por qu ahora?
La Inteligencia Artificial y las tecnologas cognitivas no son crea-
ciones recientes. Datan de los aos 50, en el inicio de la infor-
mtica7. Sin embargo, su desarrollo se ha visto acompaado de
periodos de grandes expectativas y periodos en que era consi-
derada una va muerta. La expectativa inicial de simular la inte-
ligencia humana en los aos 50 del siglo pasado se vio seguida
por dos dcadas en las que la IA era capaz de resolver clculos
complicados, planificar complejos procesos y robotizar algunas
acciones. La falta de capacidad de computacin suficiente, junto
con la relativa simpleza de los algoritmos, estanc el desarrollo
de la IA durante los aos 70 y 80.
Un tmido renacer tuvo lugar en los aos 80, con la aparicin
en Japn de los supercomputadores y el desarrollo de sistemas
expertos. Sin embargo, los sistemas expertos pronto mostraron
sus limitaciones, tanto para capturar las complejidades del co-
nocimiento humano, como por los altos costes de mantenimien-
to y actualizacin.
Los aos 90 presenciaron avances, gracias a la aparicin de las
redes neuronales y los algoritmos genticos. No fue sin em-
bargo hasta la primera dcada del 2000, cuando se ha dado un
renacer espectacular y se han abierto toda una serie de expec-
6
Un beb de pocos meses puede reconocer imgenes y los sutiles cambios de humor
en la expresin de la cara de su madre. Esas tareas se pueden resolver hoy en da con
algoritmos de Deep Learning. Esos mismos algoritmos pueden aplicarse a reconocer el
sentido del lenguaje natural, o a identificar sofisticados casos de fraude.
7
Fuente: Ed Felten and Terah Lyons, The Administrations Report on the Future of Arti-
ficial Intelligence, The White House Blog, October 12, 2016 https://www.whitehouse.
gov/blog/2016/10/12/administrations-report-future-artificialintelligence
estudio 8
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
125
tativas. Son 4 los factores, combinados, que han permitido ese
desarrollo justo en este momento:
1. La ley de Moore y el fenomenal incremento en la capacidad
de procesamiento. Un procesador actual ofrece el rendi-
miento de cuatro millones de procesadores de los aos 70.
2. Gracias a la capacidad de procesamiento, ha sido posible
descubrir e implementar nuevos algoritmos, especialmente
en el campo del Machine Learning y el Deep Learning.
3. Internet y el movimiento open source que han permitido
la diseminacin y efectiva colaboracin y afloramiento del
talento en una escala sin precedentes.
4. El Big Data, entendido como la capacidad de procesar gran-
des cantidades de datos gracias al desarrollo de arquitectu-
ras de computacin en paralelo, a gran escala y a coste ase-
quible. La efectividad de la mayor parte de los algoritmos
de Machine Learning est directamente relacionada con la
capacidad de procesar enormes volmenes de datos gracias
a las tecnologas Big Data.
As pues, las actuales aplicaciones Big Data y la Inteligencia Ar-
tificial han madurado hasta poder ofrecer8:
a. Nuevos productos, proveyendo nuevos servicios y capacida-
des personalizadas tanto al cliente final como al binomio
empleado-mquina.
b. Aumento de la utilidad y conveniencia de productos y servi-
cios ya existentes.
c. Mejora de la eficiencia operativa, al permitir automatizar
procesos que requeran intervencin humana para su percep-
cin, diagnstico y toma de decisiones racional.
d. Generacin de nuevo conocimiento, posibilitando el apren-
dizaje de regularidades con capacidad predictiva o explicati-
va, o la planificacin de actividades dependientes de un gran
nmero de variables, intratables con mtodos funcionales
basados en reglas.
8
Fuente: D. Schatsky et al. Cognitive Technologies: the real opportunities for business.
Deloitte Review. Issue-16, 2015.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
126 Departamento de Investigacin del IEB
3. Una clasificacin de las tecnologas
cognitivas
La extraccin de conocimiento por parte de las tecnologas cog-
nitivas es uno de los problemas computacionales ms difciles,
puesto que tiene que ver con informacin que: i) es implcita
(no expresada como regla formal, sino escondida en miles de
casos particulares); ii) compleja (dependiente de miles de va-
riables); y iii) rarificada, es decir, para ciertas caractersticas,
la ocurrencia puede ser extremadamente baja, lo que dificulta
el establecimiento de correlaciones aunque stas puedan ser
relevantes.
Las tecnologas cognitivas pueden ser clasificadas en 6 grandes
grupos9 (vase Figura 2):
Figura 2. Representacin esquemtica de la clasificacin de
las tecnologas cognitivas.
Fuente: elaboracin propia GFT.
9
Esta clasificacin no es en ningn modo exhaustiva. Otros mtodos no considerados
son el aprendizaje reforzado (utilizado sobre todo para agentes autnomos inteligentes)
y los algoritmos genticos.
1. Sistemas de razonamiento deductivo o inferencia, que se
subdividen en dos grandes grupos: a) sistemas basados en
reglas, donde el conocimiento experto es capturado en un
conjunto de reglas tipo si entonces, asociados a una gran
base de conocimiento y motores de inferencia y b) redes
bayesianas, donde la concatenacin de probabilidades con-
dicionadas sobre distintos hechos observables sirve para
escoger la explicacin ms plausible, a medida que nuestra
certeza sobre dichos hechos aumenta con nuevos datos.
2. Sistemas de representacin del conocimiento: se incluyen
aqu los sistemas semnticos (contexto y relaciones entre
conceptos), que capturan el conocimiento mediante la cla-
sificacin de entidades en una jerarqua (taxonoma) con
relaciones bien definidas susceptibles de ser interpretadas
de forma automtica (ontologas). Esto permite a los orde-
nadores organizar, intercambiar y localizar la informacin
de forma autnoma.
3. Planificacin: sistemas que permiten la creacin de un plan
de tareas dirigidas a la consecucin de un objetivo de forma
ptima10.
4. Machine Learning: consiste en una serie de tcnicas que
pueden extraer relaciones estadsticamente significativas
del entorno. Se subdividen en dos grandes grupos: mtodos
supervisados y no supervisados.
5. Model representation: algoritmos matemticos que imitan
de forma aproximada sistemas cognitivos que se dan en la
naturaleza, como las redes neuronales (y su variante las re-
des neuronales profundas o Deep Learning) que imitan el
funcionamiento del cerebro. El modelo se aproxima a cmo
se cree que es el mtodo de funcionamiento de las neuro-
nas, en las que la informacin se codifica por medio de un
complejo sistema de filtrado y agrupacin de mensajes en-
tre neuronas.
6. Ensemble learning: donde los sistemas usan una combina-
cin de todos los mtodos anteriores para obtener un mejor
resultado. El algoritmo de bsqueda de Google o IBM Wat-
son seran ejemplos del uso de esta tcnica.
Los navegadores GPS constituyen un buen ejemplo.
10
7. Procesado de Lenguaje Natural: se trata ms bien de una
combinacin de todas las tcnicas anteriores, pero focali-
zada en unos de los rasgos ms distintivos del ser huma-
no: el lenguaje. Se incluye aqu la capacidad de entender el
lenguaje (a nivel morfolgico, sintctico y semntico), los
sistemas conversacionales o los sistemas de generacin de
texto automticos.
4. Tecnologas cognitivas en el negocio
bancario: la banca cognitiva
4.1. Banca cognitiva: definicin y modelos
La banca cognitiva podra definirse como la integracin en la
operativa del negocio bancario de las tcnicas analticas tradi-
cionales, la Inteligencia Artificial, el Machine Learning y el proce-
sado de lenguaje natural. Esta integracin se realizara mediante
la automatizacin de procesos que, anteriormente, requeran
necesariamente la intervencin de las capacidades intelectuales
humanas. De este modo, se producen mejoras como la provisin
de nuevos servicios, dotacin de los existentes con nuevas utili-
dades y conveniencias, el incremento de la eficiencia operacional
mediante la automatizacin, o el descubrimiento de nuevas regu-
laridades en los procesos internos y externos que conlleven a uno
de los escenarios anteriores.
El substrato tecnolgico de la banca cognitiva se compone fun-
damentalmente de tecnologas Big Data, con sus ya tradicio-
nales caractersticas de volumen, velocidad y variedad, junto
a las que se superpone la aplicacin masiva de las tecnologas
cognitivas.
La banca cognitiva puede seguir bsicamente dos modelos:
a. El modelo de super-ordenador, donde una unidad central
ingiere toda la informacin de forma estructurada o no
estructurada, utilizando un modelo de ensemble learning
como el mencionado anteriormente.
b. Un modelo basado, salvando las distancias, en la psicolo-
ga evolutiva, donde se supone que la inteligencia superior
estudio 8
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
127
se origina en la combinacin jerrquica de sub-sistemas
cognitivos especializados, que se desarrollan en respuesta
a necesidades concretas. Los sistemas orientados a Applica-
tion Program Interface (API) responderan en cierta forma a
este enfoque.
4.2. Perspectivas de aplicacin de la banca cognitiva
Como consultores especialistas en el sector, en GFT observamos
que la aplicacin de tecnologas cognitivas a las distintas reas
del negocio bancario se debe examinar como una solucin que
permita resolver las preocupaciones que tiene la industria des-
de los aos 90, abordando estas necesidades de una manera
parcial para llegar a una solucin global y as minimizar riesgos,
evitar grandes inversiones y lograr una mayor escalabilidad de
las soluciones.
Grosso modo, enfocamos esta aplicacin de la banca cognitiva
desde dos perspectivas distintas:
la interna, enfocada a la operativa intra-muros del negocio
en s, como soporte a servicios corporativos y a tareas de
administracin, o
desde la externa, en el que se detectan varias perspectivas
de diferenciacin11, por un lado, en el diseo de nuevas ex-
periencias desde la visin del usuario final para aumentar
su satisfaccin y fidelidad; por otro, generando propuestas
que aporten un valor aadido integrando y colaborando
con competidores emergentes o establecidos (Fintech, GA-
FA-BAT, etc.) 12; y, por ltimo, como herramienta que permite
anticiparse a las nuevas necesidades que provienen de la
regulacin13 del sector.
11
Marous, Jim. 06 de marzo de 2017. Predictive Analytics: The Future of Financial Market-
ing. Recuperado de: https://thefinancialbrand.com/64002/advanced-predictive-analyt-
ics-banking-marketing-ai/
12
Gigantes de internet, empresas de telecomunicacin, grandes cadenas de distribucin
(supermercados y grandes almacenes) y empresas de consumo colaborativo estn en
degrado de ofrecer servicios bancarios a su gran base de clientes. Proceso en gran
parte facilitado por las tecnologas cognitivas y el Big Data.
13
Normativa PSD2, por ejemplo.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
128 Departamento de Investigacin del IEB
Figura 3. Representacin esquemtica de las dos perspectivas de la banca cognitiva: externa (experiencia y asesoramiento
cliente) e interna (automatizacin y gestin del dato)
Fuente: elaboracin propia GFT.
4.3. La banca cognitiva en los procesos internos
La perspectiva interna (vase Figura 3) se puede agrupar en dos
grandes reas.
Automatizacin de procesos, en dos reas: la automatiza-
cin basada en reglas predefinidas, como puede ser la in-
corporacin de tecnologas cognitivas a RPA (Robo Process
Automation), y la que descubre patrones observando el
comportamiento o extrayendo conocimiento implcito me-
diante Machine Learning.
Gestin del dato: basada en tecnologas Big Data, porque se
dan las tres condiciones clsicas de volumen, velocidad y
variedad, que junto con las de veracidad y relevancia posibili-
estudio 8
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
129
Figura 4. Banca cognitiva. Perspectiva interna, externa y entorno
Fuente: elaboracin propia GFT.
Paradigma
Caso de uso
Tecnologas
tan predecir y anticipar futuros escenarios, mediante la apli-
cacin efectiva de las tecnologas cognitivas sobre la materia
prima ms preciada en el negocio bancario: los datos.
4.4. La banca cognitiva en los procesos externos
Desde la perspectiva externa (vase Figura 3) cabe destacar:
Asesoramiento personalizado: donde una gestin inteli- 4.5. La banca cognitiva en el entorno del negocio
Experiencia del cliente: donde una experiencia diferencial pue- gente automatizada de activos permite incrementar la cap- Desde un punto de vista ms amplio, la perspectiva externa se comple-
de verse incrementada por sistemas de realidad virtual, sistemas tacin, atraer nuevos nichos de clientes o mejorar la ges- menta con el entorno14 (vase Figura 4), donde confluyen dos factores:
de reconocimiento de emociones, o por agentes virtuales (como tin patrimonial con herramientas como es el caso de los
agentes conversacionales o chat-bots capaces de mantener un Robo-advisors. Fuente: Davis, Paul 11 de junio de 2016. IBM Banking and Financial Markets Industries
14
Blog. Banking on a Cognitive Business. https://www.ibm.com/blogs/insights-on-busi-
dilogo) capaces de razonar y comportarse inteligentemente. ness/banking/financial-services-cognitive-banking/
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
130 Departamento de Investigacin del IEB
La emergencia de ecosistemas de colaboracin: que pro-
veen de mayor informacin y poder a los clientes, la
paulatina desaparicin de las barreras de entrada para
la provisin y comercializacin de servicios bancarios
y la aparicin de competidores y/o colaboradores, como
pueden ser las Fintech, cuya innovadora oferta bien de
servicios o bien de nuevas eficiencias operacionales o am-
bas puede ser igualmente absorbida por la banca o por
sectores deseosos de entrar en el negocio bancario15.
La normativa y el mbito regulatorio: aspectos estos de
especial incidencia en el negocio bancario. La regulacin
no solo impone restricciones al modus operandi en el
mbito interno, sino que adems cambia el marco de la
competencia, como por ejemplo la normativa PSD2, que
impondr de facto la necesidad de implantar un esquema
tipo Banking as a Platform (BaaP), donde las tecnologas
cognitivas pueden ofrecer nuevos servicios sobre la base
de los datos almacenados por cada entidad.
5. Integracin de las tecnologas
cognitivas: retos
La integracin, explotacin y realizacin de la promesa que su-
pone el uso de las tecnologas cognitivas en trminos claros de
retorno de la inversin supone una serie de retos:
La definicin de un caso de uso y negocio claro y bien de-
limitado. Las tecnologas cognitivas son relativamente muy
recientes y estn empezando a introducirse a escala indus-
trial. Dadas sus caractersticas especiales y su novedad,
precisan todava de experimentacin para elucidar y justifi-
car plenamente las inversiones que requieren.
La incorporacin de perfiles profesionales con los conoci-
mientos y experiencia necesarios, en algunos casos comple-
tamente nuevos. Si se empiezan a generalizar relativamente
los perfiles especializados en ingeniera de datos sobre Big
Data (que requieren conocimientos avanzados de programa-
Por ejemplo, las mencionadas grandes empresas de internet, telecomunicaciones, etc.
15
estudio 8
Banca cognitiva: concepto, aplicaciones y retos
131
cin, computacin distribuida y sistemas operativos), sigue exitosa de estas tecnologas constituye todo un reto, tanto
siendo mucho ms elusivo el perfil de cientfico de datos, una por la falta de madurez de la propia organizacin, como por
mezcla entre el analista de negocio con conocimientos sli- el grado de desarrollo de la propia tecnologa, que depende
dos de estadstica y con nociones avanzadas de programacin enormemente del caso de uso.
y algortmica. Adems, estos perfiles se deben coordinar en
equipos altamente tolerables a la incertidumbre que han de Una estrategia que maximiza la probabilidad de xito es la
integrar perfiles atpicos, como, por ejemplo, lingistas para utilizacin de laboratorios de innovacin, donde con una vi-
los chat-bots o aplicaciones conversacionales. sin end-to-end se puede idear sobre los casos de uso y valo-
Una plataforma slida, tipo Big Data, capaz de integrarse rar su retorno de la inversin y experimentar con las distintas
con las aplicaciones tradicionales para la transferencia de tecnologas y estrategias (desarrollo interno, cloud provider o
datos, tanto de entrada como de salida algo no trivial y Fintech), en un ambiente que cada vez es ms fascinante, con
a menudo ms costoso de lo que se piensa y con el sufi- ms oportunidades, pero cada vez ms complejo, cambiante y
ciente grado de aislamiento de los entornos productivos, con mayores riesgos. l
como para que se pueda implementar y experimentar de
forma gil, pero sin perder de vista que el objetivo final es
su integracin en produccin.
Una estrategia de gestin flexible y gil, que permita inte-
raccionar y experimentar con los diferentes actores: sistemas
internos, talento interno y externo, uso de herramientas open
source en sistemas in-house, experimentacin con proveedo-
res de servicios cognitivos as a service en cloud, adaptacin y
test de las soluciones propuestas por las Fintechs.
El uso de laboratorios de innovacin, tanto internos como ex-
ternos, que permitan realizar pruebas de concepto as a sand-
box para valorar beneficios, riesgos, costes y requerimientos, es
una formula ptima de afrontar estos riesgos.
6. Conclusiones
El resurgimiento de la Inteligencia Artificial y de las tecnologas
cognitivas supone una disrupcin tecnolgica en todas las reas
del negocio bancario y financiero, desde la mejora de la expe-
riencia del cliente y la adaptacin a un nuevo entorno competi-
tivo, hasta el incremento de la eficiencia de la operativa interna
mediante la robotizacin de procesos.
Esta disrupcin conlleva riesgos y retos. Las barreras de en-
trada al negocio bancario han disminuido y la implementacin
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 9
Escenarios en el mercado bancario
tras la aplicacin de la Directiva PSD2:
transformacin y disrupcin
9
estudio 9
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la Directiva PSD2: transformacin y disrupcin
135

Escenarios en el mercado bancario Figura 1. Nuevos proveedores de servicios de pagos habilitados por la Directiva.
Fuente: everis.

tras la aplicacin de la Directiva PSD2:

transformacin y disrupcin
David Garca Hernndez
Head of NextGen Banking everis
Sergio Hermida Garca
Manager Banca Digital everis

La Directiva PSD2 y la normativa general de proteccin de datos est en pleno proceso de trasposicin y los jugadores
preparan sus estrategias, siendo esencial lo relativo a la seguridad de la iniciacin de pago por PISP y de la agregacin de
AISP con acceso directo a cuentas. En el artculo se analizan los impactos de esta normativa en tecnologa de interaccin
API, la organizacin y procesos, capacidades y perfiles, y sobre el negocio y las reglas del juego. Es necesario encontrar
un equilibrio entre seguridad y experiencia de usuario. Los autores plantean dos escenarios: un escenario tctico, con
unas primeras derrotas de los bancos, y un escenario estratgico, en el que el futuro se describe como un entorno para
fuertes. Son reseables las implicaciones de los bancos lquidos, los Uber-bank, los Tech Giants, y los canales conversa-
cionales con asistentes virtuales. 1. Introduccin 1.1. Los iniciadores PISP: pagos ms simples y
seguros
Contenido del captulo Este 23 de febrero de 2017, la EBA liberaba el esperadsimo La nueva figura del PISP4 aportar seguridad al concebir el pago
1. Introduccin draft final del Reglamento de Strong Customer Authentication como una accin push desde la cuenta del emisor a la del re-
& Secure Communication1 que, presumiblemente, ser apro- ceptor, en contraposicin al pago pull de las actuales tarjetas
2. Impactos de la Normativa
bado por la Comisin Europea en abril de 2017. Tras un periodo (el receptor o merchant solicita el cobro al emisor del pago).
3. Escenario tctico: primeras derrotas de los bancos
de 18 meses, a priori escaso, la directiva fija el deadline en no-
4. Escenario estratgico: el futuro es pas para fuertes
viembre de 2018, a partir del cual los nuevos actores definidos Elimina y previene la cesin de datos sensibles a merchants o
5. Conclusiones: a modo de corolario en la Directiva PSD2 (TPP2) y las entidades financieras (ASPSP3) pasarelas, por lo que el pago se hace ms limpio, sin rodeos
debern aplicar los estndares tcnicos de seguridad en sus ni intermediarios. Los bancos habilitarn un interfaz dedicado
Trminos clave mecanismos de iniciacin de pago y agregacin con acceso di- (tpicamente una API5) que cumpla los requerimientos de segu-
recto a cuentas (vase Figura 1). ridad especificados en el RTS6.
PSD2 | Proteccin de datos GDPRS | TTP | ASPSP | AISP |
Promiscuidad | Uber bank | Banco lquido | Fintech | Tech 1
Documento de la EBA disponible en: https://www.eba.europa.eu/documents/10180/
Giants | Canal conversacional | Asistentes virtuales | 1761863/Final+draft+RTS+on+SCA+and+CSC+under+PSD2+%28BA-RTS-2017-
02%29.pdf 4
Payment Initiation Service Providers
2
Third Party Payment Provider 5
Application Programming Interface
3
Account Servicing Payment Service Provider 6
Regulatory Technical Standards
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136 Departamento de Investigacin del IEB
1.2. Los agregadores AISP: concentradores de
informacin
Los nuevos proveedores AISP7 aportarn comodidad y experien-
cia mejorada al usuario a travs de herramientas ms convenien-
tes con las que tener una visin agregada de su posicin finan-
ciera. Se resuelve el problema de seguridad que actualmente
sufren quienes recurren a procedimientos de scrapping8 con este
fin (actividad que ser prohibida por el RTS, aunque con algunos
matices).
Las empresas Fintech y Bigtech encontrarn aqu una oportuni-
dad inmejorable de acceder a grandes cantidades de informacin
sobre sus usuarios con los que evolucionar la experiencia hacia
agentes personales, que podrn actuar como recomendadores
financieros en cualquier mbito. Tras una primera generacin fa-
llida de PFMs9, la siguiente podra terminar de redefinir la forma
de consultar nuestra posicin financiera.
2. Impactos de la Normativa
Con la trasposicin local de la Directiva PSD2 para el 13 de enero
de 2018, con la aplicacin de sus estndares tcnicos en noviem-
bre de ese mismo ao y, de manera colateral, con la aplicacin de
GDPR (General Data Protection Regulation) en mayo tambin de
2018, las entidades financieras tradicionales se encuentran ante
un calendario muy ajustado en el que acomodar sus infraestruc-
turas y servicios y, en algunos casos, tambin sus modelos de
negocio al nuevo escenario competitivo.
2.1. Tecnologa para un nuevo canal
La adopcin del API como interfaz de acceso a los TPPs de fac-
to constituye la creacin de un nuevo canal, lo que implica re-
7
Account Information Service Providers
8
Scrapping: tcnica para extraer informacin a partir de un sitio web realizada por un bot
que simula la entrada de un usuario para lo cual este, previamente, habra tenido que
ceder sus credenciales, con el riesgo de seguridad que esto supone.
9
Personal Financial Management, en nuestra opinin, son fallidos porque, en general,
aunque la idea es buena, no terminan de estar bien implementados y aportar verdadero
valor al usuario.
pensar el modelo tecnolgico y definir una arquitectura de API
Management acorde con los requisitos de control de acceso,
monitorizacin y seguridad. Adems, es fundamental derribar
las barreras organizativas (de orden tecnolgico y de negocio)
para establecer un modelo de Gobierno que entienda el nuevo
canal, al igual que lo puede ser la web comercial o la red de
oficinas, que deber ser operado y gestionado por el negocio de
la mano de las reas de TI.
2.2. Organizacin y procesos
La alta direccin deber implicarse y reforzar la comunicacin
interna y el acompaamiento en la gestin del cambio. La nueva
directiva PSD2 no constituye un mero cambio regulatorio, ni una
nueva tecnologa, sino que debe enfocarse como parte de una
transformacin completa que atae a toda la organizacin.
En el afn de mejorar la transparencia, neutralidad y proteccin
al consumidor, cobran especial importancia la respuesta ante re-
clamaciones (plazos estrictos de atencin y resolucin), inciden-
cias (reporting, responsabilidad) y, por supuesto, la gestin del
riesgo operativo. En efecto, el ASPSP es el primer responsable en
caso de fraude y deber demostrar que el SCA10 ha sido correc-
tamente aplicado, reclamando al PISP si es necesario. Asimismo,
se plantea un riesgo reputacional, ya que en ocasiones el banco
operar a travs de canales de terceros.
Las organizaciones que ya se hayan transformado poniendo al
cliente y su experiencia en el centro de todos los procesos ten-
drn mucho ganado en este terreno.
La primera etapa de aplicacin de la directiva ser un proceso de
aprendizaje continuo en coordinacin directa con el regulador,
que requerir constante implicacin de las reas de Compliance,
Legal y Reporting, los cuales debern ir introduciendo cambios
operativos.
Strong Customer Authentication: impone un doble factor de seguridad en todos los
10
servicios de pago contemplados por PSD2 salvo algunas excepciones.
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la Directiva PSD2: transformacin y disrupcin
De cara al exterior y, en funcin de la estrategia elegida, debern
habilitarse reas dedicadas a la relacin con terceros, como:
Otras entidades financieras, con las que formar lobby, aterri-
zar estndares etc., como por ejemplo, CMA9 y OBWG en UK,
Berlin Group etc.
TPPs, con los que ser habitual dirimir cuestiones operativas
y alcanzar acuerdos de colaboracin que mejoren el posicio-
namiento comn.
Fintechs, cualificando a las ms adecuadas con la que cola-
borar, existiendo modelos push, pull o mixtos.
Comunidades de desarrolladores, foros de innovacin etc. usuario
Otras industrias, retail, telco etc.
2.3. Nuevas capacidades y perfiles
En este proceso acelerado de cambio y adaptacin a medios con
alta incertidumbre, la direccin de Recursos Humanos deber
dotar a las distintas reas con perfiles adecuados cuyos skills
pueden ser diferentes a los actuales o especializados en ciertas
disciplinas (arquitectos, hackers, compliance, abogados etc.).
2.4. Negocio
Ms all del impacto derivado del posicionamiento estratgico y
del nuevo panorama competitivo que se abre a raz de la nueva re-
gulacin, una posicin compliant presenta por s misma impactos
en el modelo de distribucin de productos y servicios asociados al
pago: inicialmente en las cuentas y tarjetas, donde habr que re-
plantearse caractersticas del producto, procesos de contratacin,
comunicacin etc.
Como ejemplo, una cuenta sobre-remunerada con el objetivo
de vincular y fidelizar clientes en el medio plazo puede perder
efectividad s la relacin cliente-banco se difumina a travs de un
tercero y las operaciones recurrentes de pago y consulta que los
clientes realizan son iniciadas desde fronts de TPPs.
Como consecuencia, tambin es necesario replantearse los cana-
les, tpicamente wallets y aplicaciones de PFM y, dependiendo de
estudio 9
137
la entidad, puede ser necesario tambin reajustar sus operativas
empleando los nuevos interfaces.
Otros productos y servicios con impactos colaterales por su cer-
cana con el momento del pago, como el pago a crdito, el prsta-
mo pre-concedido o los seguros tambin requerirn reinventarse
y orientarse al modelo API, buscando situaciones y contextos de
uso en los que mejorar sus ratios de conversin.
2.5. Compromiso entre seguridad y experiencia de
Si bien los aspectos bsicos de la directiva en materia de segu-
ridad son conocidos desde los primeros borradores de 2016, su
aterrizaje est causando amplio debate en el sector (ms de 200
empresas han remitido alegaciones a la EBA en el ltimo periodo
de consultas), dejando patente el clsico trade-off entre seguri-
dad y experiencia de usuario que todava persiste.
Para muchos de estos jugadores, encabezados por la empresa
de medios de pago VISA, la imposicin del doble factor de au-
tenticacin supone una barrera seria para el e-commerce y un
paso atrs en la industria. Los mecanismos de RBA (Autenticacin
Basado en Riesgo) cada vez son ms habituales y nos permiten
comprar cmodamente a un click si se dan ciertos supuestos
de confiabilidad (patrn de comportamiento, dispositivo, loca-
lizacin, tipo de compra realizada ). Por el contrario, algunos
bancos, mximos responsables en caso de fraude, se sienten ms
cmodos con una aplicacin ms rgida del doble factor, que ape-
nas deje lugar a excepciones.
La reciente publicacin del RTS de SCA en el pasado Febrero no
ha terminado de zanjar el debate. Se admite la aplicacin de RBA
en determinadas circunstancias, pero el doble factor contina
siendo la norma general. Los pagos por debajo de 30 euros en
operaciones CNP (Card Not Present) y 50 euros en CP (Card Pre-
sent) quedan exentos. Se admite aplicar mecanismos RBA hasta
un mximo de 500 euros siempre que el PSP11 tenga un ratio de
Payment Service Provider
11
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
138 Departamento de Investigacin del IEB
fraude inferior al 0,01%. Adems, se liberan los puestos desaten-
didos (peajes, parkings etc.) con el fin de agilizar operaciones.
Otro punto fundamental es la eliminacin de la segregacin de
canales, permitiendo autenticar y autorizar el pago utilizando
el mismo dispositivo, tpicamente aplicaciones mviles. En este
contexto, cobran especial importancia los sistemas de KYD (Know
Your Device), que aseguran la limpieza e integridad del dispositi-
vo desde el que se realiza la conexin.
2.6. Cambio en las reglas de juego
Este escenario permite intuir cmo los distintos jugadores se van
a ir posicionando y encontrando su espacio natural donde explo-
tar sus ventajas competitivas. Las Fintech buscarn la manera de
reducir las fricciones todava presentes a travs de soluciones in-
novadoras que exploten las excepciones a su favor. Jugadores de
otras industrias: Bigtechs, Telcos, Retailers, Aerolneas y Utilities
ya estn realizando acercamientos el terreno de los pagos, algu-
nos buscando eficiencias en una integracin vertical y otros por
complementar y aadir valor a sus actuales modelos de negocio.
Los actuales PSPs estn tomando
posiciones mediante movimientos
estratgicos, con los que acogerse a las
excepciones: VISA con Cardinal Commerce,
o American Express con inAuth.
De lo que no nos cabe duda es de que si en un escenario de regu-
laciones diversas, poco definidas en algunos casos y con barreras
de acceso a la informacin, las Fintech han sabido adaptarse, cre-
cer, e incluso expandirse internacionalmente superando las pe-
culiaridades locales (Square, Adyen, Klarna, Worldremit y tantas
otras), ms lo van a poder hacer ante una regulacin aperturista
a la competencia y la innovacin, aun con sus aspectos mejora-
bles. Esto va a suponer un acelerador al Open Banking, dejn-
donos a las puertas de un autntico Fintech Spring.
3. Escenario tctico: primeras derrotas de
los bancos
En el medio plazo, la PSD2 acelerar el cambio de las entidades
financieras, al menos en tres frentes:
1. Medios de pago, reduciendo sus barreras de entrada y des-
tronando actores y modelos actuales
2. Llegada de productos y servicios alternativos
3. Bancos lquidos
No creo que los bancos vayan a morir en este horizonte, ni mucho
menos. En general, no creo que los bancos fuertes sufran. Sin
embargo, lo que s que empezara a suceder, es que comenzarn
a perder batallas que nunca haban perdido.
3.1. Promiscuidad en pagos
Seguramente, como resultado de las garantas financieras y de
seguridad que sern necesarias, no todas las fintechs terminen
por avanzar a travs de la ruta de gestionar sus propios pagos,
pero lo que s es seguro, es que las grandes cadenas de retail,
restauracin, turismo, etc, gestionarn sus propios pagos. La
gestin de pagos, per se, es un segmento que para la banca tiene
una importancia relativa. Aunque su volumen es muy elevado,
las cantidades implicadas tpicamente son pequeas. Es autn-
tico long tail.
Cuando la directiva PSD2 est en marcha, muchos de los pagos
actualmente gestionados por las entidades financieras dejarn
de tener lugar a travs de ellas, lo que no implica necesariamen-
te la retirada de los bancos de este campo de batalla, pero s
que conllevar que tengan que ser ms inteligentes y menos pro-
miscuos (en el sentido de orientarse a establecer relaciones de
mayor valor y duraderas que sencillamente crecer a partir de la
resolucin de los pagos).
El balance coste-beneficio de mantener los canales para sopor-
tar pagos ya no ser tan inmediatamente evidentes, lo que se Las EEFF van a necesitar una foto muy clara de los diferentes
traduce en que los beneficios que justifiquen algunos de sus
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la Directiva PSD2: transformacin y disrupcin
aspectos centrales tendrn que ser re-analizados y justificados
con mayor profundidad, lo que, en general, implicar su reduc-
cin/racionalizacin.
Esta presin en algunos segmentos y toda su infraestructura
de canal asociada se ver incrementada por una reduccin de
las necesidades de dinero en metlico. Seguramente veamos
una reduccin de los cajeros y, sobre todo, una aproximacin
mucho ms medida a los comercios, por el esfuerzo comercial
que suponen.
No todos los comercios sern iguales y se les tendr que ofrecer
ms a los ms interesantes. Esta oferta de ms, no es slo
mrgenes (que lo ser), ser tambin liberar hacia estos comer-
cios parte de la inteligencia de los bancos respecto a las finanzas
de los comercios y del comportamiento de sus clientes y pro-
veedores. Slo las entidades financieras que consigan una mejor
oferta agregada a los comercios podrn mantener la lucha a lar-
go plazo por los comercios ms interesantes (de tamao medio/
grandes que no forman parte de grandes cadenas con elevados
volmenes).
En paralelo, los clientes unbanked y/o underbanked se pue-
den dar prcticamente por perdidos. Y este segmento es mayor
de lo que podramos decir a da de hoy, ya que por el grado de
bancarizacin que tenemos en Espaa, para muchas personas,
estar bancarizados es the only game in town, pero realmente
no lo necesitan, no lo quieren y lo dejarn en cuanto puedan.
Todas estas presiones sobre los pagos, llevarn a un escenario
ms peligroso, al menos, para la banca tradicional, y es que
este movimiento implicar una erosin paulatina pero importan-
te de crdito al consumo, tarjetas revolving, etc, todos ellos ins-
trumentos con una muy alta rentabilidad para la banca.
En definitiva, cualquier clculo que se haga de impacto en cos-
tes y beneficios de la PSD2 deber considerar los impactos indi-
rectos e inducidos, pero ya no servir un clculo aproximado.
grupos, de las perturbaciones o cambios en el canal de pagos
estudio 9
139
que pueden provocar los mismos sobre la penetracin de sus
productos ms rentables.
3.2. Productos y servicios alternativos
Hasta ahora, bsicamente, los bancos se han apoyado en talleres
de productos ms o menos flexibles, pero en general, siempre
ofreciendo un abanico similar unos a otros y con poco grado de
diferenciacin e innovacin. No se trata de que los productos
ofrecidos tengan que ser innovadores, se trata de que deben
ser atractivos para los clientes, y esto puede que fuera cierto
hace diez aos, pero ha ido perdiendo races en los ltimos aos.
Una de las lecciones que creo se puede aprender de las finte-
chs, es que hay una gama nueva de productos en los que los
clientes estn interesados como los modelos de crowdlending
y crowdfunding.
Estas nuevas ofertas han sido hasta cierto punto exitosas, in-
cluso dirase marginales. No dejan de ser lo bastante complejas
como para tener que estructurarse en operaciones de cierta
cuanta que, por lo novedoso de sus aproximaciones, pueden
ser percibidas como arriesgadas por los clientes. Sin embargo,
en un mundo post-PSD2, ser posible adherirse de manera
muy sencilla a un producto de estas categoras y realizar peque-
as aportaciones peridicamente.
Esta aproximacin permitir que muchas ms personas prue-
ben nuevos tipos de productos y servicios de manera sencilla y
con un riesgo contenido, lo que incrementar su entrada en el
mainstream y, al tiempo, el conocimiento real y prctico de los
clientes sobre productos alternativos. Por qu no invertir en el
mercado actual de viviendas baratas a travs de un crowd de
compra/venta de viviendas, pero en base a aportaciones?
La amplia gama de productos y servicios que estarn disponibles
mediante aportaciones de manera sencilla en el mundo post-
PSD2 implica un escenario de sustitucin de las posiciones de los
clientes dentro de las EEFF actuales, sustitucin que ir ms all
de la mera entrada en productos iguales a los existentes.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
140 Departamento de Investigacin del IEB
3.3. Los bancos lquidos o cmo sern los Uber-bank
An con todas las restricciones y condicionantes que se origi-
nen con la directiva PSD2, en el mundo post-PSD2 podrn existir
entidades que ofrezcan productos de terceros (fintechs) y orde-
nen pagos contra cuentas de los usuarios que estn soportadas
en EEFF. Es decir, en gran medida, habr bancos que operarn
sin la necesidad de ser bancos (sin cuentas), ni tener productos
propios.
En este sentido, la oferta de Fidor para facilitar el soporte de
cuentas para terceros representa la punta del iceberg de este
tipo de bancos lquidos. Seguramente, esta propuesta es la
que ms llama la atencin por el salto que representa respecto
a la situacin existente y lo imposible de este concepto en el
modelo prevalente anterior.
Sin embargo, una vez asumido que la propuesta de valor de Fidor
y todos sus clones forman parte de la nueva baraja con que se
juega en el mercado, los factores diferenciales se desplazarn
desde el mero soporte a cuentas hacia otros productos actual-
mente atpicos y hacia el cliente.
Un banco lquido de este tipo deber aportar valor a su cliente,
precisamente en lo que es ms importante para l quitando los
pagos que como ya hemos comentado darn lugar a un nuevo
escenario ms fragmentado y competido, consistente en apor-
tar valor en la gestin de su presupuesto y finanzas a los clientes.
Precisamente, por no contar los bancos lquidos con productos
propios, cuando se produzca la eclosin de la oferta fintech, la
liquidez que gestionan de los clientes permitir lanzar un offering
ms amplio y alternativo como hemos descrito, y los agentes no
tendrn problemas derivados de recomendar los productos de
su propia entidad (tan recurrentes en las actuales EEFF).
Un banco lquido ser mejor en la medida que ofrezca un me-
jor asesoramiento a sus clientes y un portfolio de productos ms
interesantes para poder articular dicho asesoramiento. El valor
del asesor y de los nuevos productos se multiplicar, dos factores
actualmente no suficientemente multiplicativos en las EEFF tal y
como las entendemos a da de hoy.
4. Escenario estratgico: el futuro es pas
para fuertes
En el largo plazo y largo ya no es lo mismo que hace 10 aos
, muchos bancos empezarn a sentir un erosin apreciable,
que implicar nuevas consolidaciones y economas de escala.
Slo lo bancos slidos y bien posicionados en el nuevo eco-
sistema abierto mantendrn la mirada levantada. Esta erosin
vendr de dos fuentes:
1. La entrada de los Tech Giants
2. Una segunda oleada de Uber-Banks
4.1. El desembarco de los Tech Giants (GAFAAs)
Los GAFAAs (Google, Apple, Facebook, Amazon y Alibaba), como
simplificacin de los tech giants, van a asaltar el olimpo de los
bancos. No les quepa la menor duda de que esto va a suceder,
aunque no como se dijo durante mucho tiempo abriendo un
banco, porque los bancos que traern los GAFAAs sern di-
ferentes.
Slo hay que observar el caso de Ant Financial, el brazo armado
de Alibaba, aunque accionarialmente slo de manera indirecta
por temas regulatorios. Ant Financial tiene un volumen de ope-
raciones muy superior al doble de la combinacin de Paypal y
Amazon, con 500 millones de usuarios y crecimientos de su base
de usuarios superiores al 20% en 2016.
Ant Financial no slo quiere penetrar el mundo de los pagos, sino
en todos los servicios financieros que existen a su alrededor y
con mucho ms valor, como todas las variedades de crdito al
consumo: crdito, prstamos, medios de pago, etc. Su aproxima-
cin comercial es brutal, por agresiva, atacando activamente el
bundling, esto es, empotrar sus servicios financieros all donde
tienen lugar las operaciones directamente, sin necesidad que los
usuarios tengan que ir a buscarlos. Aunque, con todo, no deja de
ser llevar la oferta bancaria all donde tiene lugar la accin, y por
tanto se tratara de un tipo de desafo al status quo de la banca
tradicional reconocible.
Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la Directiva PSD2: transformacin y disrupcin
En el caso de Google y Facebook, el juego que pueden proponer
es totalmente diferente en el medio plazo. Lo primero porque el
mal llamado canal de relacin con el cliente final hace mucho
que dej de ser slo canal, y pas a ser el espacio en que por otro dominio, en nomenclatura Google).
naturaleza suceden las cosas. Primero lleg el canal digital, donde
Google es el rey. Luego vino el canal social, donde Facebook es el
rey y en el que contina ampliando la potencia de su aproximacin.
4.2. El nuevo canal conversacional con asistentes
virtuales
Ahora emerge el canal conversacional, donde las personas com-
pran como resultado de una conversacin, por ejemplo, buscar
un alojamiento de fin de semana, o al realizar una compra en-
tablan una conversacin que las ayude a identificar y detallar su
compra, por ejemplo, determinar cul es el mejor depsito que
queremos constituir. El concepto de conversacin nos alejara
de espacios con rboles de productos o servicios posibles.
Se imaginan un negocio donde todo lo que tuviera el usuario
fuera una barra donde escribir lo que quiere? Sin necesidad de
conocer la cambiante distribucin o productos de cada negocio?
Pues ya estn a la vuelta de esquina.
Una pista: saben para qu Google y Facebook compraron y
regalaron el acceso a dos de las apuestas ms interesantes en
procesamiento del lenguaje natural (NLP) que hay (api.ai y wit.
ai respectivamente)? Pues, ambos regalan los motores NLP para
que cualquiera pueda montar conversaciones de manera sencilla,
entendiendo a su contraparte con alta exactitud y sin apenas es-
fuerzo. La aceleracin de api.ai y wit.ai en los ltimos seis meses
desde su compra por Google y Facebook son sencillamente es-
pectaculares. De modo, que quien no utilice estos motores estar
dando una peor experiencia a sus clientes en las conversaciones,
y quin los utilice estar mejorando la capacidad de procesar el
lenguaje de Google y Facebook.
Inteligentes verdad? Sobre todo, cuando a partir del punto en
el que ellos son el canal, y con api.ai y wit.ai sean capaces de
entender cada vez mejor de manera exponencial de qu habla la
estudio 9
141
gente. Adivine quin est en la mejor disposicin para ofrecer a
los clientes lo que necesiten cuando lo necesiten. Sera casi como
ir siempre acompaados de un asesor econmico (o de cualquier
Dentro de este escenario de canal conversacional, ya pueden sa-
ludar a Facebook, el nuevo rey (en mi opinin estamos ante el
nuevo Google). Y por supuesto Google, ya est maniobrando
para cambiar el canal y poder contraatacar a Facebook, con su
apuesta por los asistentes virtuales. Los asistentes van a ser el
nuevo canal, que sern conversaciones elevadas a su siguiente
potencia. Han visto Allo de Google? Una vez ms llama la aten-
cin lo mucho que ha mejorado. Tanto que, a finales de 2016,
Google abri la posibilidad de introducir datos para poder reali-
zar pagos a travs de Allo, su asistente virtual.
Se imaginan como ser un escenario PSD2 en que con Google y
Facebook puedan iniciar los pagos con la informacin de contex-
to que tengan de cualquier interaccin?
4.3. El banco lquido revisitado
Si unimos la perspectiva de los bancos lquidos y los Tech Giants,
podremos cerrar el crculo.
Los Tech Giants estarn en una posicin envidiable para partici-
par aportando valor en las conversaciones entre las personas.
Ya sea a travs de sus chats, ya sea a travs de sus asistentes
virtuales, que llevaremos en el mvil o empotrados en los robots
domsticos que eclosionarn como los nuevos mviles en los
prximos cinco aos. De esta manera facilitarn multitud de ope-
raciones y ofrecern productos y servicios on-top a las personas,
sin necesidad de crear ex profeso estos productos y servicios,
sino ofrecindolos bajo el modelo de banco lquido anteriormen-
te explicado.
No se trata de un buscador o comparador de productos. Podrn
ofrecer a cada persona lo que mejor se adapta a sus necesidades,
corrigiendo la bondad de sus recomendaciones con ML (Machine
Learning) y cantidades masivas de operaciones y ejemplos.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 9
142 Departamento de Investigacin del IEB Escenarios en el mercado bancario tras la aplicacin de la Directiva PSD2: transformacin y disrupcin
143

Y dnde quedan los bancos como los hemos conocido hasta aho-
ra? Qu le impide a un banco ofertar productos y servicios de
terceros y actuar como un banco lquido? En gran medida esta
limitacin nace de su propia inercia a crear sus propios productos
y servicios, unido a las complejidades y cambio de paradigma
derivados de pensar en un banco en el que gran parte de su acti-
vidad nace de fuentes externas, donde muchos de los productos
no son propios, sino de terceros y slo operados.
5. Conclusiones: a modo de corolario
En el largo plazo, la apertura que puede venir de la mano de las
PSD2 llevar a que muchos bancos empezarn a sentir una ero-
sin apreciable, que implicar nuevas consolidaciones y econo-
mas de escala. Esta consolidacin tardar en afectar el ncleo
histrico de cuentas-depsitos-prstamos, pero lo ir minando Los Uber-Banks y los Tech Giants llegarn para quedarse, pero la
lentamente, trasladando la aplicacin de fondos a instrumentos
alternativos, lo que implicar la salida de fondos desde el pasivo
de los bancos sin aplicarse en activos propios.
ser altamente eficientes y productivos, a modelos algo orientados
a la productividad y ms flexibles, para permitir seguir acertando
con el mercado.
Esta capacidad de adaptarse ser uno de los factores ms impor-
tantes en el futuro de los bancos, su capacidad para adaptarse a
un mercado en que ser esencial:
El valor que se busca: nuevos productos y servicios
Cmo se busca: de manera propositiva, automtica y perso-
nalizada mediante el uso de la IA
El canal y el modelo de relacin: conversaciones
El mismo cliente: nadie duda que los tech giants, lo prime-
ro que han cambiado es lo que las personas esperamos en
nuestras interacciones
mayor oportunidad/amenaza para los bancos actuales surgir de
su capacidad para adaptarse con criterio y de manera vertebrada
a esta nueva realidad. l

Slo los bancos fuertes podrn mantener este nuevo pulso. El

concepto de bancos fuertes no ser slo econmico-financie-
ra, que por supuesto lo ser. Esta fortaleza tambin pasar por
un set de factores conocidos por los bancos, que en los que no
son maestros actualmente: tendrn que ser mucho ms rpidos
frente al mercado y los clientes.

No es un problema de tecnologas. Los bancos llevan incorporan-

do tecnologas a velocidad frentica los ltimos 30 aos como
ninguna otra industria. El problema va a surgir porque mientras
esas tecnologas han sido un tema de los departamentos de tec-
nologa, eran en gran medida una molestia, pero no un problema.

Cuando las tecnologas desbordan los departamentos de TI por-

que dan lugar a nuevos canales, modelos de relacin, oferta de
valor, negocios, modelos de organizacin, etc., el problema cam-
bia de naturaleza y, en consecuencia, tambin las aproximaciones
adecuadas. Los bancos, como toda organizacin eficiente, ten-
drn que hacer un cambio pasando de modelos pensados para
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

estudio 10
Blockchain, redefiniendo el futuro del
sector financiero
10
estudio 10
Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero
147

Blockchain, redefiniendo el futuro del 1. Qu es Blockchain? Figura 2. Generaciones de la tecnologa Blockchain.

Fuente: UST Global.

sector financiero La cadena de bloques, o blockchain en ingls, es la palabra de

moda en el sector financiero. Desde el ao 2013 se ha colado en
el vocabulario de todos los intervinientes del sector, as como
Francisco J. Honrubia Moreno
otros muchos sectores.
Head of Blockchain UST Global
ngel Galn Carretero
Esta tecnologa nace de la mano de Bitcoin, la criptomoneda
Delivery Manager UST Global
creada por Satoshi Nakamoto y publicada en el ao 2008. En
concreto, blockchain hace referencia a tecnologa subyacente
que hace posible este efectivo electrnico.

Entrando en mayor detalle, podemos definir blockchain como

una base de datos descentralizada (de ah su otra denominacin
La prxima revolucin en el sector financiero viene de la mano de blockchain. En el estudio veremos qu es esta tecno- DLT, Distributed Ledger Technology) y segura, pensada para el
loga, analizaremos el marco de desarrollo actual y los retos a los que se enfrenta en el sector financiero, prospectando almacenamiento de datos sobre los que existe posibilidad de
el futuro que nos aguarda, cuando de verdad utilicemos el mximo del potencial de blockchain. modificacin.
2. Smart contracts
Contenido del captulo Esta aproximacin bsica se ve completada y extendida debido
1. Qu es Blockchain? a las grandes modificaciones que ha sufrido la tecnologa con el El principal salto generacional se produce con la aparicin de los
paso del tiempo. Smart Contracts, o contratos inteligentes, que es la tecnologa
2. Smart contracts
que trae la verdadera disrupcin digital y consigue explotar el
3. La realidad actual en el sector financiero Figura 1. Simplificacin del funcionamiento de Blockchain. mximo de las capacidades de blockchain. Estos contratos inte-
4. El verdadero potencial en el sector financiero Fuente: UST Global. ligentes no son ms que fragmentos de cdigo ejecutable que
5. Retos a resolver en la implantacin de Blockchain podemos aadir a nuestras transacciones en una red blockchain.
6. El futuro de los servicios financieros con Blockchain Dicho as suena bastante sencillo, pero la realidad es que las po-
7. El banco descentralizado y autnomo sobre Blockchain del futuro sibilidades que abre son infinitas. Al poder unir la inalterabilidad
8. Conclusiones de la informacin contenida en una cadena de bloques, junto con
el poder de almacenar lgica en ella, ello nos permite acuar el
Trminos clave trmino de economa programable.

Criptomoneda | Descentralizado | Blockchain | Contrato Imaginemos por un momento que podemos llegar a un acuerdo
inteligente | Ethereum | Economa programable | entre dos personas: en el mundo actual sera un contrato. Una
Peer-to-Peer | DLT | Regulacin Blockchain | Internet del valor vez firmado ese acuerdo, lo podemos almacenar en un sitio que
nos permita olvidarnos del mismo, pero a la vez estar seguros
| Organizacin Descentralizada Autnoma | de que cuando las condiciones del contrato se cumplan, ste se
ejecutar automticamente. Esto es la verdadera potencia de
los contratos inteligentes y, todo ello, sin necesidad de ningn
De este modo, se pueden distinguir tres diferentes generaciones intermediario que garantice la veracidad y el cumplimiento de
de blockchain: ese contrato.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
148 Departamento de Investigacin del IEB
3. La realidad actual en el sector
financiero
Se calcula que existen ms de 650 criptomonedas y alre-
dedor de 22 billones de dlares en circulacin de las mismas,
esto nos lleva a pensar que tenemos algo importante entre
manos. Totalmente cierto, pero cuntos de los grandes in-
tervinientes del sector financiero disponen de algn servicio
ahora mismo en el mercado que est basado en blockchain?:
todava no es el momento de llevar a sistemas financieros rea-
les la tecnologa.
Figura 3. Nmero de iniciativas relacionadas con blockchain.
Fuente UST Global.
Usando un smil: las semillas estn en el semillero, parece que
muy bien sembradas y aseguradas las races en la base. El ta-
llo ha brotado, ahora mismo est creciendo poco a poco, y se
est intentando hacer ms grande y ms robusto. Se comienzan
a apreciar algunas hojas con buena estructura, pero de lo que no
hay atisbos todava es de flores.
Puede afirmarse que Blockchain como tecnologa est clara y
muy asentada. Sin embargo, a pesar de que el concepto Distri-
buido es conocido desde hace muchas dcadas, para algunos la
Descentralizacin sigue siendo algo que hace fruncirles el ceo,
y si la definimos como Segura, el nmero de agnsticos se nos
multiplica.
No obstante, esto no es algo preocupante, ir asentndose y to-
dos lo entenderemos claramente. Ya tenemos servicios descen-
tralizados en otros sectores y siempre habr que prestar especial
atencin a la seguridad, sobre todo en los entornos financieros
en los que nos movemos.
Estamos actualmente en un momento donde las grandes corpo-
raciones necesitan apostar e invertir en blockchain, pero todava
es necesario ver y encontrar dnde est el beneficio de su uso.
Aqu es donde viramos el rumbo, nos ponemos en modo empre-
sarial, y empezamos a pensar en inversin, ROI, etc., que, al fin y
al cabo, es lo que primero en lo que un CEO o CIO piensa.
No es tan sencillo en estos momentos sacar unos nmeros tangibles
que avalen Blockchain. Ser en un momento de madurez adecuado
cuando realmente se vean. Lo que hay que pensar ahora mismo es
en todos aquellos modelos de negocio nuevos que no existen en el
mercado y que se pueden generar gracias a blockchain.
Esto nos enlaza, y es para estar orgullosos, con los equipos de
empresas y startups que se estn generando para estudiar, ana-
lizar, probar y realizar pruebas de concepto de un buen nmero
de ideas basada en blockchain, lo cual nos lleva a pensar e ima-
ginar nuevos modelos de servicios financieros.
4. El verdadero potencial en el sector
financiero
Apoyados en el punto anterior y teniendo la visin de la realidad
actual, hagamos un ejercicio. Apuntemos las cifras anteriores,
de 650 criptomonedas y los 22 billones de dlares en circula-
cin y revismoslas dentro de, por ejemplo, 5 aos.
Criptomonedas posiblemente habr menos, aunque bastante
ms consolidadas, de modo que la cifra de capital en circulacin,
se habr multiplicado por 10, 20, o 50?, probablemente as sea.
estudio 10
Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero
149
Slo analizando el inters que est teniendo en mltiples secto-
res y, en particular, en el financiero, mucho debe ser el poten-
cial que tiene blockchain.
Esta tecnologa tendr la capacidad de cambiar los modelos
de servicios, tal y como los conocemos ahora. Conocido es el
ejemplo de la reduccin de tiempos en la realizacin de transac-
ciones internacionales, que con Blockchain podran ser casi in-
mediatas, dejando adems una trazabilidad completa a su paso,
pero esto es solo el comienzo.
Recientemente se ha creado la Entreprise Ethereum Alliance (EEA),
iniciativa internacional cuyo objetivo es compartir las prcticas y
anlisis sobre Blockchain realizados hasta ahora por diferentes ac-
tores, tanto entidades financieras como firmas tecnolgicas.
Iniciativas como esta, gestionadas de la manera adecuada, son las
que generarn aplicaciones y soluciones financieras, muchas de ellas
basadas en los contratos inteligentes, que marcarn el futuro de los
prximos servicios. Y, aunque casi todos estarn englobados en block-
chain privadas, sern muchos los servicios que podrn exponer.
Ya solo el uso de firmas digitales demostrables mediante block-
chain de manera inmutable, nos permite aadir valor a servicios
financieros y notariales actuales como contratos, testamentos,
etc., sin olvidar la ayuda que esta tecnologa puede aportar en
la ayuda para evitar el fraude.
En cualquier caso, el potencial de blockchain es inmenso y la
rapidez con la que se vaya consiguiendo madurez depender en
gran medida de la colaboracin entre todos los intervinientes
para hacerlo cada vez ms robusto.
5. Retos a resolver en la implantacin de
Blockchain
Analicemos los retos tecnolgicos, en los modelos de negocio y
regulatorios que afronta la implantacin de Blockchain en el sec-
tor financiero.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
150 Departamento de Investigacin del IEB
5.1. Retos tecnolgicos
La realidad actual es que la tecnologa est razonablemente ma-
dura, aunque quedan por resolver algunos aspectos importantes
para su adopcin masiva:
Seguridad
Es la principal duda respecto a blockchain pese a que la in-
mutabilidad de los datos viene garantizada por la tecnologa.
El problema de seguridad radica en la creacin de contratos
inteligentes que, al fin y al cabo, no dejan de ser software y,
por lo tanto, susceptibles de vulnerabilidades y errores.
Cabe destacar que en estos componentes est el taln de
Aquiles de la tecnologa. Actualmente, los entornos de de-
sarrollo de estos contratos son muy rudimentarios y carecen
de los estndares de desarrollo de cualquier otro lenguaje de
programacin ms generalizado.
Rendimiento
Esta caracterstica vara mucho de unas plataformas a otras y
principalmente viene relacionado con el tipo de algoritmo de
consenso que elijamos. Han de mejorar mucho las plataformas
actuales para poder hacer frente a los volmenes de transaccio-
nes necesarios para ejecutar operativas reales.
5.2. Retos en los modelos de negocio
Es grande el ejercicio de abstraccin que debemos hacer para
encontrar nuevos modelos de negocio basados en blockchain.
Debemos de tener claro que el funcionamiento y avance de esta
tecnologa no pasa por hacer lo mismo que hacemos, pero de
otra manera, si no en disear nuevas formas de hacer servicios
nuevos.
Internet del valor
Gracias a la tecnologa se est gestando lo que podramos de-
nominar como Internet de Valor (IoV, Internet of Value), ahora
podemos pensar en transmitir valor por internet sin necesidad
de tener a ningn intermediario que garantice la confianza entre
dos partes.
estudio 10
Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero
151
Integracin con otras tecnologas 6. El futuro de los servicios financieros con Despus, tenemos un mundo en el que los modelos de negocio
Como Big Data o Internet of Things (IoT) augura modelos y nego- blockchain evolucionan al P2P (peer to peer), en los que dejan de tener
cios inexistentes hasta ahora. Modelos de negocio mixtos entre sentido los intermediarios y, simplemente, se llegan a acuerdos
sectores como, por ejemplo, sanitarios, farmacuticos, distribu- Est claro que la tecnologa blockchain ha venido para quedarse entre dos partes, y con ello no queremos decir dos personas.
cin y financieros pueden ser apasionantes. y que nos va a permitir vivir una de las pocas ms disruptivas
en multitud de sectores. La siguiente generacin de servicios financieros se ejecutarn
Pases emergentes sobre plataformas de blockchain, automatizadas y probable-
Blockchain puede suponer un gran avance para pases emergen- Particularmente, el sector financiero necesita reconvertirse y mente entre dos objetos, dando lugar al Internet del Dinero
tes o con sistemas financieros dbiles, de cara a aportar veraci- blockchain es la herramienta que les va a permitir evolucionar (IoM, Internet of Money).
dad y fiabilidad en sus transacciones. al siguiente nivel.
Hablaremos entonces de objetos econmicamente independien-
Hasta la fecha, los usos que se plantean de la tecnologa bloc- tes como, por ejemplo, un coche. Un coche autnomo podra
5.3. Retos regulatorios kchain suelen ser con el objetivo de ahorro de costes, mejora dedicarse a trasladar personas, mercancas o prestar cualquier
En cuanto a la regulacin se refiere, todava queda mucho camino de eficiencia, etc..., Pero qu viene despus? (Ver Fig. 4) servicio en un mundo automatizado, utilizando blockchain como
por recorrer, aunque depende mucho del pas en el que estemos medio de transmisin de valor por su trabajo.
hablando. Bitcoin est prohibido en multitud de pases como, por
ejemplo, Tailandia, Bolivia y Ecuador (este ltimo por estar crean-
do su propio dinero electrnico). En China, por ejemplo, Bitcoin Figura 4. Adopcin de la tecnologa blockchain.
est prohibido para su uso por parte de bancos. Fuente: UST Global.
Aun as, los principales retos regulatorios a los que se enfrenta
esta tecnologa son:
Diferentes territorialidades
Los modelos de plataformas blockchain son descentralizados y
distribuidos. Esto quiere decir que no atienden a secciones terri-
toriales administrativas o jurisdiccionales. Por lo tanto, ser un
reto el definir y decidir cul ser la legislacin de aplicacin a
este tipo de modelos de negocio.
Reconocimiento de inmutabilidad
Todava falta un marco jurdico que permita que se reconozca
la inmutabilidad de los datos almacenados en una cadena como
prueba jurdica.
Aplicacin del derecho al olvido
Todo el mundo en internet tiene derecho a que se elimine su in-
formacin, pero debido al carcter inalterable de la informacin
almacenada en blockchain habra que encontrar nuevos modelos
para hacer cumplir esta normativa.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 estudio 10
152 Departamento de Investigacin del IEB Blockchain, redefiniendo el futuro del sector financiero
153

7. El banco descentralizado y autnomo
sobre blockchain del futuro
Un ejemplo del futuro que podra esperarnos es la llegada del
primer banco descentralizado, un banco que no es de nadie
y ser de todos. Este banco residir en una plataforma bloc-
kchain y ser lo que se conoce como una Organizacin Des-
centralizada Autnoma o DAO (Decentralized Autonomous
Organization).
Una DAO es una organizacin cuyas reglas de funcionamiento
interno y externo estn codificadas mediante contratos inteli-
gentes y desplegadas en una blockchain pblica. Estas organi-
zaciones se regulan y controlan de forma autnoma.
El entorno ms adecuado para ver rpidamente las bondades
de esta tecnologa y conseguir ejemplos claros de negocio que
la avalen sera un entorno de colaboracin entre entidades fi-
nancieras, startups, compaas tecnolgicas y Administracio-
nes Pblicas, cada una aportando valor al proceso global de
desarrollo.
El crecimiento exponencial en cuanto a inversin e investiga-
cin que se est realizando no parece que vaya a desfallecer en
los prximos aos y nos aguarda una explosin como Internet.
Con internet se cre la era de la informacin en la que la trans-
misin del conocimiento ha roto barreras y nos ha permitido
evolucionar como sociedad, con blockchain vamos a dar la
bienvenida a la era del valor. l

Imaginemos por un momento un banco en modo DAO, del que

nadie fuera el dueo y todos participramos de l, lo que sera
una autntica revolucin y algo a lo que realmente no estamos
acostumbrados. Y si el futuro ya est aqu? La startup BABB1
est creando el primer banco descentralizado basado en la pla-
taforma Ethereum.

8. Conclusiones

Existen multitud de retos en la tecnologa blockchain, pero no

menos a los que en su momento se ha enfrentado el Cloud.
Es seguro que todo este sector va a evolucionar y en dos aos,
que lo que conoceremos como blockchain, no se va a parecer
en nada a lo que es actualmente.

Todos los intervinientes del sector financiero tienen un ojo

puesto en blockchain y estn alindose, bien entre ellos, bien
con las tecnolgicas ms potentes del mundo, para crear un
nuevo ecosistema con el que la sociedad va a evolucionar a un
siguiente nivel, aunque quiz la respuesta a esto est actual-
mente en algn garaje.

http://babbians.com/
1
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculos
El ABC de la Banca Digital
La evolucin digital del sector financiero espaol
Por qu la estrategia de Plataforma es coherente con la reinvencin de la banca
PSD2: El fin de la banca tal y como la conocemos
BigData como catalizador de la banca relacional
Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2
La hipoteca digital
Blockchain, una oportunidad para la reinvencin de la banca
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad en el Sector Financiero
La ciberseguridad en el contexto de la supervisin bancaria y los nuevos modelos de negocio
Perspectivas de evolucin del yo digital
La movilidad pieza clave en la estrategia de digitalizacin de la Banca
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 1
El ABC de la Banca Digital
1
El ABC de la Banca Digital 1. Los nuevos cimientos y paradigmas de la
Banca Digital
Antonio Herriz Molina
La tecnologa est ms integrada en la estrategia de negocio
Director Programa Directivo de Banca Digital del IEB
y las palabras design y user experience gobiernan el desa-
rrollo de producto de nuestros bancos. El cliente ha cambiado
y las compaas se estn organizando para satisfacer sus ne-
cesidades, un cliente ms exigente, ms digital, pero tambin
mucho ms rentable si se le consigue satisfacer.
La palabra Fintech significa conveniencia, innovacin y nuevos
La era de la banca digital ya es una realidad: en los ltimos aos todas las entidades financieras han creado una unidad modelos de negocio. Por ello, las entidades financieras estn
de banca digital y han incorporado asesores con experiencia en este mbito en su Comit de Direccin. En esta profunda articulando mecanismos para absorber est velocidad de inno-
transformacin del sector ya se estn empezando a ver los nuevos cimientos y paradigmas que gobernarn las entidades vacin que es imposible de replicar internamente. La puesta en
financieras en este panorama competitivo. Puestos como el Head of Digital Banking, o Chief Data Officer, son ya comunes y marcha de fondos de inversin especializados en Fintech y la
estn adquiriendo cada vez ms relevancia. co-creacin de nuevos productos financieros colaborando con
estas startups son las principales palancas para recoger est
Contenido del captulo innovacin disruptiva.
1. Los nuevos cimientos y paradigmas de la Banca Digital
En esta poca de incertidumbre es necesario construir un road-
2. El ABC de la Banca Digital: Agility, Business y Customer. Los retos del sector financiero para esta nueva era
map claro que le dote a las organizaciones de las capacidades
necesarias para competir con las compaas tecnolgicas y pro-
Trminos clave porcione repuesta a todos los retos que debe afrontar el sector.
Todos los retos estn incluidos en el ABC de la Banca Digital.
Customer experience | Agility | Venta digital | APIs |
Nuevos perfiles digitales |
2. El ABC de la Banca Digital: Agility,
Business y Customer. Los retos del sector
financiero para esta nueva era
Agility
Agility hace referencia a la necesidad de crear una organizacin
flexible, lquida y dinmica que permita dar una respuesta r-
pida a las necesidades de los clientes y a los nuevos productos
digitales creados por empresas tecnolgicas y las startups fin-
tech. Para este propsito, jugarn un papel fundamental el uso
de metodologas agile para el desarrollo de producto; la crea-
cin de una cultura organizativa basada en proyectos formados
por equipos multidisciplinares; y el fomento de la colaboracin
interna entre reas de negocio, tecnologa y de soporte.
artculo 1
El ABC de la Banca Digital
159
Business
Business para conseguir monetizar la fuerte inversin realizada
en el mbito digital, lo que resulta necesario para que los comits
de direccin demuestren al mercado y los accionistas la rentabi-
lidad de esta apuesta digital.
Para ello es fundamental seguir aumentando el nmero de ven-
tas realizadas a travs de los canales digitales, mediante la crea-
cin de una fuerte disciplina de marketing digital en las orga-
nizaciones, dotndoles del set de herramientas adecuadas y del
reclutamiento de talento especializado en este mbito.
En paralelo, se debe empezar a trabajar en la bsqueda de nuevos
negocios digitales a travs de la creacin de vehculos de inversin
especializados en fintech, junto a la construccin y oferta de APIs
bancarias que permitan potenciar el modelo de innovacin abierta
de las entidades en relacin a terceros proveedores de servicios
financieros, como las fintech o nuevos socios del negocio.
Customer
Customer, porque la obtencin de la mejor experiencia de cliente
sigue siendo el principal reto de la banca digital. En este aspecto,
en el cual se viene trabajando desde hace tiempo, las entidades
han dado un gran salto cualitativo en los ltimos aos, como
pone de manifiesto el aumento global del NPS (Net Promote Sco-
re) del sector financiero.
Situar al cliente en el centro en la construccin de nuevos pro-
ductos digitales, el uso de los datos para ofrecerle un producto o
servicio de la forma y en el contexto adecuados, y la utilizacin
de las posibilidades ofrecidas por las nuevas tecnologas como
la Inteligencia Artificial, sern las palancas para dar el siguiente
salto cualitativo a las entidades en este sentido.
Las cartas ya estn sobre la mesa de los Comits de Direccin,
slo queda esperar y ver en los prximos meses cmo cada juga-
dor mueve sus fichas en la partida por liderar la banca digital. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 2
La evolucin digital del sector
financiero espaol
2
La evolucin digital del sector 1. Proyecciones macroeconmicas de la
economa espaola en 2017
financiero espaol Espaa est progresando en materia de digitalizacin, tal y
como indica el ndice de la Economa y Sociedad Digital (DESI,
Ion Ander Bordonaba
por sus siglas en ingls1), elaborado por la Unin Europea y que
Director de Banca y Seguros Informtica El Corte Ingls
ha sido publicado a principios de 2017. Segn este indicador,
Espaa se sita en el puesto 14 entre los 28 Estados miembros
de la UE, siendo el cuarto entre los pases de mayor crecimien-
to. El ranking se encuentra liderado por Dinamarca, Finlandia
y Suecia. Este avance en digitalizacin de la sociedad espaola
explica en parte por qu los ciudadanos demandan cada ms
No cabe duda que en este ao 2017 siguen estando vigentes muchos de los retos a los que se enfrenta el sector bancario servicios digitales.
espaol, en lo que respecta a agilidad Agility, nuevos modelos de negocio Business y al cliente Customer, y que ya
se reflejaban en el estudio de 2015, titulado Transformacin digital de la banca espaola1, liderado por el Departamento Para entender cmo se va a comportar la banca es fundamental
de Investigacin del IEB. A lo largo de este artculo, daremos un breve repaso al entorno macroeconmico que nos vamos a tambin conocer cmo va a evolucionar la economa. Segn las
encontrar en la economa espaola en este 2017 y analizaremos algunas estrategias y soluciones tecnolgicas que pueden ltimas proyecciones macroeconmicas de la economa espa-
ayudar a las entidades financieras a dar respuesta a los nuevos desafos a los que se enfrenta. ola 2016-2019, publicadas por el Banco de Espaa en diciem-
bre de 20162, se estima que la fase de expansin de la economa
Contenido del captulo se prolongara durante los prximos tres aos, apoyada en los
1. Proyecciones macroeconmicas de la economa espaola en 2017 estmulos monetarios y en los progresos realizados en la co-
rreccin de algunos de los principales desequilibrios de la eco-
2. Perspectiva y visin de futuro del sector financiero
noma, como los procesos de desendeudamiento de los agentes
3. Qu soluciones tecnolgicas pueden ayudar a superar los retos del sector?
privados. En todo caso, el ritmo de crecimiento experimentar
4. Conclusiones
una cierta desaceleracin a lo largo de 2017. De esta forma, tras
situarse, por segundo ao consecutivo en el 3,2 % en 2016, el
Trminos clave crecimiento medio del PIB est previsto que se modere hasta
el 2,5 % en 2017. Como es habitual en los periodos expansivos
Confianza del cliente | Excelencia operativa | Cultura digital | de la economa espanola, la creacin de empleo continuar, lo
Infraestructuras de nueva generacin | que contribuir a reducir la tasa de paro. Este incremento del
empleo se traducir en una mejora de la renta bruta disponible
de los hogares.
Respecto a los precios de consumo, medidos por el IPC, comien-
zan a mostrar tasas positivas a partir del pasado mes de sep-
tiembre de 2016 y se consolidarn en 2017.
1
Fuente: The Digital Economy and Society Index (DESI). European Commisssion, 8 de
marzo de 2017 https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi
2
Fuente: Proyecciones macroeconmicas de la economa espaola (2016-2019). Banco
Antonio Herriz Molina. Captulo Los Retos de la Banca Digital. titulado Transformacin digital de la banca espaola, liderado por el Departamento de Investigacin
1
de Espaa, 8 de diciembre de 2016. http://www.bde.es/bde/es/areas/analisis-economi/
del IEB. http://www.ieb.es/wp-content/uploads/2015/11/estudio_banca_2015.pdf analisis-economi/proyecciones-mac/Proyecciones_macroeconomicas.html
artculo 2
La evolucin digital del sector financiero espaol
163
Asimismo, el sector bancario cuenta con unos balances cada vez
ms saneados, tal y como lo muestra la continuada reduccin de
la tasa de morosidad (en noviembre del 2016 baj hasta el 9,2%).
De este modo, las entidades financieras estn en mejor posicin
para aumentar el crdito bancario.
Los tipos de inters mundiales a largo plazo siguen estando en
niveles muy reducidos en comparacion histrica y no se pueden
descartar alzas adicionales a las registradas en el periodo ms
reciente, en el camino de normalizacin de los tipos de inters.
En cuanto a los riesgos que rodean el escenario central de creci-
miento del PIB, se considera que predominan los de ndole nega-
tiva, principalmente en relacin con el contexto exterior (incerti-
dumbre en la economia estadounidense, elecciones en Europa y
la salida del Reino Unido de la UE), lo que podra terminar reper-
cutiendo negativamente en la economia mundial.
En el mbito interno, con el Gobierno constituido, hay menos in-
certidumbre acerca del curso futuro de las polticas econmicas.
La reanudacin de la consolidacin presupuestaria resulta prio-
ritaria, junto con las reformas estructurales pendientes, para mi-
tigar las vulnerabilidades de la economia espaola ante eventua-
les cambios en las condiciones de financiacin en los mercados
internacionales, con un nivel de deuda que roza el 100% del PIB.
Por lo tanto, como conclusin general podemos encontrarnos,
superando ciertas incertidumbres, ante un momento econmico
propicio para empezar a remontar la actividad y el crecimiento
en los distintos sectores empresariales. A continuacin, vamos
a analizar factores concretos que influyen decisivamente en el
sector bancario.
2. Perspectiva y visin de futuro del sector
financiero
En el sector financiero, como ha ocurrido en otros sectores previa-
mente, la innovacin digital est jugando un papel fundamental
que ya est empezando a cambiar las reglas del juego en algunos
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
164 Departamento de Investigacin del IEB
mbitos, as como los modelos de negocio. Esto supone una
oportunidad para todas aquellas empresas que configuramos
el sector TIC de apoyar y colaborar en este proceso de trans-
formacin aportando nuestras capacidades y conocimientos.
Existe un conjunto de factores que siguen producindose en
el sector financiero y que hay que seguir teniendo muy pre-
sentes:
Problemas de rentabilidad. En este entorno de bajos tipos
de inters, con un ROE por debajo de las expectativas de
los accionistas e inversores.
Una regulacin que sigue generando y obligando a nuevas
normas cada vez ms exigentes que afectan a todos los
mbitos (capital, operativas ms complejas, modificacio-
nes en los sistemas de informacin, etc.). No obstante, en
algunas de ellas como la PSD2, (para ampliar informacin
ver el artculo de este anuario titulado PSD2: El fin de la
banca tal y como la conocemos) habr que explorar y es-
tudiar si se pueden aprovechar como una oportunidad de
negocio y gestionarla de forma proactiva, adems de como
un mero coste derivado del requerimiento normativo.
Impacto de la transformacin digital, con la necesidad de
gestionar los complejos sistemas tradicionales y la necesi-
dad de innovar de forma gil.
Un cliente ms informado y ms exigente.
Problemas de reputacin no bien resueltos y agravados
con las ltimas noticias como el efecto de las clusulas
suelo, preferentes, etc.; que requieren un esfuerzo de di-
fusin y concienciacin del importante papel que juega la
banca en la sociedad como la financiacin de la economa
productiva, la transformacin de plazos con dilucin del
riesgo y la canalizacin del ahorro a la inversin.
Respecto a los problemas de rentabilidad, los bancos estan
gestionando activamente el balance para minimizar el impac-
to que el entorno de tipos tiene sobre sus mrgenes. Este con-
texto ha empujado a los bancos a potenciar diferentes formas
de ingreso para mejorar sus resultados (por ejemplo venta de
seguros, prstamos al consumo, etc.).
artculo 2
La evolucin digital del sector financiero espaol
165
Otra de las acciones que los bancos estn llevando a cabo es talizando las fortalezas del entorno, minimizando las restric- 3.1. Centrado en el cliente
la mejora de la eficiencia mediante el recorte de la capacidad ciones y generando el entusiasmo de los clientes satisfechos. Hace referencia a aquellas soluciones que ayudan a mejorar la
instalada, tanto en redes (ms de un 34% de descenso des- Hay que conseguir cubrir las preferencias de los consumidores relacin entre la entidad bancaria y el cliente a travs de la di-
de el mximo de 2008), como en empleados (un 29% para el actuales de forma individual y vincularlos mediante un servi- gitalizacin e integracin de canales, con el fin de conseguir una
mismo periodo), segn la AEB (noviembre 20163). Por tanto, cio ubicuo, simple, personalizado y que se anticipe a sus ne- experiencia omnicanal.
no cabe duda que el sector est sentando las bases de una cesidades.
estructura futura mucho ms eficiente. La primera solucin tecnolgica que recoge este eje es el on-
boarding digital (solucin que se explica detalladamente en el
En cuanto al impacto de la transformacin digital, es evidente 3. Qu soluciones tecnolgicas pueden artculo de este anuario titulado Onboarding digital: la identi-
que el futuro pasa por tener una estrategia clara y decidida. ayudar a superar los retos del sector? ficacin de clientes no presencial por videollamada) Sin duda
No se trata tanto de si va a suceder sino del cmo y cundo. alguna, se trata de una tecnologa puntera que, mejorando la
Para mejorar la eficiencia y la productividad, las entidades ban- experiencia del cliente, posibilita darse de alta en una entidad
Se anticipa tambin una tendencia hacia una posible convi- carias necesitan propuestas integrales de soluciones digitales. De bancaria o contratar cualquier servicio financiero a travs de
vencia entre las fintech y determinados bancos tradicionales, esta manera, se puede mejorar la relacin con sus clientes y con cualquier dispositivo digital.
con estrategias de colaboracin y/o adquisicin como ace- sus stakeholders, con el fin de alcanzar la excelencia en la gestin
leradores de innovacin. Las primeras se estn posicionado de sus negocios y ser ms giles a la hora de prestar servicios. Asimismo, y para continuar con la tendencia por parte de los
desde afuera en las reas ms rentables del banco (banca de bancos de mejorar su relacin con los clientes, ser necesario
consumo, pagos y transferencias, inversiones y patrimonio, Estas soluciones tecnolgicas pueden integrarse en cuatro ejes, con- por parte de las entidades adaptar y modernizar sus modelos de
seguros y su intermediacin, etc.) y el impacto en los ingresos formando un enfoque integral, nico y diferencial (vase Figura 1): sucursales, para que den respuesta a las nuevas exigencias que
en la banca podra ser muy significativo (por encima del 20%).
Mientras que las primeras proporcionan la base tecnolgica y
la mejor experiencia de usuario, los segundos pueden aportar Figura 1. Visin sobre las soluciones tecnolgicas ms adecuadas para gestionar con xito los retos del sector.
el volumen, clientes y mejorar la eficiencia del conjunto. Fuente: Informtica El Corte Ingls.
No conviene olvidarse de los gigantes tecnolgicos (Google,
Amazon, Alibaba, Facebook, Baidu, etc.), con una base inmen-
sa de clientes, datos sobre los mismos, buena reputacin, que
han surgido en la cultura de la innovacin y ya estn introdu-
cindose en algunas reas del sector financiero (medios de
pago, prstamos, etc.). El verdadero riesgo es que se posi-
cionen entre el cliente y los bancos, capturando la relacin.
No debemos dejar de mencionar tampoco la disrupcin que
pueden provocar tecnologas en s mismas como Blockchain,
que pueda modificar la banca tal y como la conocemos.
Otro factor clave es cmo ganarse y mantener la confianza del
cliente. Los nuevos entrantes han visto la oportunidad, capi-
Fuente: Jos M Roldn Alegre Intervencin del presidente de la AEB en el Foro de la
3
Nueva Economa. Sin margen de error. AEB, 14 de noviembre de 2016 https://www.
aebanca.es/cs/groups/public/documents/presentaciones/00-201602438.pdf
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 artculo 2
166 Departamento de Investigacin del IEB La evolucin digital del sector financiero espaol
167

tienen los clientes y disminuir la carga administrativa (cita previa,
smart greeter, digital signage, procesos digitales, autoservicio,
etc) a travs de la tecnologa. De esta forma, pueden centrarse
en sus clientes aportndoles un mayor valor aadido y una mejor
experiencia.
mente conectado, seguro y social. Adems, para la gestin del
talento ser clave disponer de soluciones que permitan imple-
mentar modelos de captacin de talento, planes de desarrollo
de carreras y su evaluacin, con el objetivo de disponer de los
profesionales ms capacitados para abordar los retos actuales.
conocimiento de valor a partir de los datos, mediante la aplica-
cin de tecnologas Advanced Analytics para facilitar la toma de
decisiones ptimas y en tiempo real, en multitud de mbitos de
negocio (cliente, riesgos y fraude), que permitan a las entidades
bancarias anticiparse con xito a los nuevos retos de sus negocios.

Este nuevo papel que juegan las sucursales, junto a los nuevos
patrones de comportamiento de los clientes, requiere reforzar
los canales digitales. Como, por ejemplo, el contact center, una
de las maneras ms directas de atender al cliente y que ofrece
diferentes alternativas voz, web, chat, video, email....
La automatizacin de los contact center, mediante la aplicacin de
inteligencia artificial y chatbots, abre un mundo de posibilidades
por explorar y ofrece soluciones personalizadas, as como la posi-
bilidad de predecir la Next Best Action (NBA) para el cliente.
3.2. Excelencia operativa
Este segundo eje engloba todas aquellas plataformas digitales
corporativas y metodologas giles que consiguen mejorar la ges-
tin interna de los bancos.
3.3. Infraestructuras TIC
Este tercer eje integra las soluciones referentes a infraestructura,
comunicaciones SDN y ciberseguridad. Para conseguir platafor-
mas innovadoras, los bancos tienen que apoyarse en arquitec-
turas abiertas y flexibles de nueva generacin, apostando por el
cloud (privado, pblico o hbrido) en aquellos entornos y/o servi-
cios para los que sean adecuados.
Para complementar estas arquitecturas ser fundamental imple-
mentar un broker de servicios cloud, con el concepto de Data-
center infinito que permita disponer siempre del entorno ms
adecuado y competitivo. Ser necesario tambin disponer de
soluciones de comunicaciones de ltima generacin, capaces de
soportar las exigencias de agilidad, coste y calidad demandadas
por los nuevos entornos de procesamiento.
4. Conclusiones
Podemos afirmar que, para continuar con su transformacin, las
entidades bancarias deben tener un modelo de evolucin digital
centrado en cuatro ejes: primero, los clientes; segundo, la exce-
lencia operativa; tercero, en las infraestructuras de nueva gene-
racin; y por ltimo, en el anlisis y gestin de los datos para
conseguir ganarse y mantener la confianza de los clientes.
En definitiva, los bancos necesitan apostar, como ya ha sucedido
en otros sectores, por un verdadero cambio. Esta transformacin
no debe limitarse slo a la renovacin de sus plataformas tec-
nolgicas, sino tambin de su organizacin, de su cultura y de la
captacin de talento. La suma de todos estos elementos permiti-
r aprovechar las grandes oportunidades que estn por llegar. l

Aplicar metodologas giles (Agile) al desarrollo de software
permite al sector adecuarse a la velocidad que demandan sus
clientes, acercando el desarrollo y la operacin (DevOps) al nego-
cio. Pero stas van ms all de una metodologa y una forma de
operar. Requiere poner en marcha un cambio de cultura, orien-
tando la organizacin a productos digitales, disminuyendo el time
to market, las prdidas de servicio y los costes de desarrollo e
infraestructura, monitorizando end-to-end los servicios hasta la
experiencia del cliente.
Uno de los principales activos de las empresas son las personas
y, para aumentar su motivacin, hay que poner foco en la mejora
de su productividad, en la colaboracin y muy importante, en la
gestin del cambio.
Para ello, es necesario definir el nuevo espacio de trabajo (Digital
workspace), independiente de la ubicacin y dispositivo, total-
El gran crecimiento de los entornos abiertos e interconectados
que requiere la transformacin digital de las organizaciones, jun-
to con la actual sofisticacin y focalizacin de los ciberataques,
as como el fortalecimiento de las regulaciones como GDPR (Ge-
neral Data Protection Regulation), hacen de la ciberseguridad un
aspecto crtico para los negocios en todos los sectores y en espe-
cial para el sector financiero. En este sentido, es fundamental la
creacin y adopcin de un nuevo estndar, una nueva generacin
de arquitectura de seguridad, abierta y global, que sea capaz de
analizar comportamientos contextualizados, transformando los
datos aportados por cada uno de los controles de seguridad en
informacin e inteligencia para actuar.
3.4. Anlisis y gestin de datos
Este cuarto y ltimo eje engloba el valor y la importancia de la
informacin de los clientes. Hoy en da, es indispensable generar
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 3
Por qu la estrategia de Plataforma es
coherente con la reinvencin de la banca
3
artculo 3
Por qu la estrategia de Plataforma es coherente con la reinvencin de la banca
171

Por qu la estrategia de Plataforma es 1. La verticalizacin de la banca frente a la

plataformizacin de otras industrias
cotizada fue de, aproximadamente, un 19%, frente a un coste de
capital del entorno al 7,5%, lo que proporciona un buen margen

coherente con la reinvencin de la banca Los bancos fueron diseados antes de la era digital como entida-
de capital.

des completamente verticales que controlaban toda la cadena de
Borja Ochoa Gil
valor del negocio: el diseo de los productos, la comercializacin,
lvaro de Salas Lasagabaster
la distribucin, la contratacin y el procesamiento.
Mario Robredo Nez
Mercado de SSFF Indra
Otras industrias, como la del automvil, surgieron con el mismo
enfoque, aunque han evolucionado de forma distinta. El autom-
vil se convirti en un producto de masas a partir de 1908, con
el modelo T de Ford Motors. La compaa realizaba el proce-
so integral, desde el diseo del vehculo hasta la distribucin del
Los bancos fueron diseados antes de la era digital como entidades completamente verticales que controlaban toda la mismo. Todos los vehculos eran idnticos entre s, igual que los
cadena de valor del negocio. Otras industrias, como la del automvil, han evolucionado hacia la plataformizacin. La productos bancarios actuales.
recuperacin de la posicin central de la banca ante sus clientes exige plantearse si es posible ser siempre el mejor dise-
ando y proveyendo todos los productos. Para ello, se propone abrir la arquitectura productiva del banco a comunidades Sin embargo, la industria del automvil ha evolucionado mucho
externas que aporten parte del valor, mediante la estrategia de plataforma. As, se desarrolla una banca ms avanzada, en los ltimos 100 aos hacia la plataformizacin. Los fabrican-
con un catlogo de servicios excelentes, convenientes y de bajo coste, bajo una nica marca, no necesariamente creados tes OEM se han desverticalizado y hoy son plataformas que, a tra-
por ella, sino supervisados. Se plantean diferentes modelos de ingresos. vs de eficientes cadenas de suministro, integran componentes
de proveedores de todo el mundo. Esto ha generado una mejora
Contenido del captulo extraordinaria del producto, un abaratamiento de su coste y un
1. La verticalizacin de la banca frente a la plataformizacin de otras industrias incremento en la satisfaccin de los Clientes que, curiosamente,
siguen querindose comprar un Mercedes, un Ford o un Toyota,
2. Efectos del modelo de banca vertical
sin importarle el nombre de los fabricantes.
3. La estrategia para recuperar el rol central ante los clientes
4. La estrategia de plataforma en la banca
5. Cambios en el modelo de ingresos por la plataformizacin 2. Efectos del modelo de banca vertical
Trminos clave Los bancos verticales son buenos comercializando productos
Pero lo cierto, es que, en los ltimos aos, la banca no ha inverti-
do suficientemente ni en mejorar sus productos como s lo han
hecho casi todos los otros sectores, especialmente los digitales,
ni en trasladar los avances tecnolgicos a la experiencia de sus
usuarios.
Esto les ha llevado a perder la posicin central que tenan en la
vida de sus Clientes y ahora urge desplegar una estrategia que
permita recuperar esa posicin.
3. La estrategia para recuperar el rol
central ante los clientes
La recuperacin de la posicin central de la banca ante sus clien-
tes exige plantearse las siguientes cuestiones, principalmente:
i. Tener clara cul es su propuesta de valor. Sin duda, debe
ser el acompaar al Cliente a largo plazo, para asegurar su
bienestar financiero sostenible.
ii. Adoptar la estrategia ms coherente. Es imposible ser
siempre el mejor diseando y proveyendo todos los pro-
ductos. Es imprescindible abrir la arquitectura productiva
del banco a comunidades externas que creen valor y re-
partrselo con ellas. Estamos hablando de una estrategia
de plataforma.

Banca vertical | Desverticalizacin | Plataformizacin | commodity, muy similares entre s y tan solo con algunas diferen-
cias en el precio, que son impulsados a travs de sus canales y
Estrategia de plataforma | Modelo de ingresos | moviendo papeles entre el front y el back office. La diferencia- 4. La estrategia de plataforma en la banca
Servicios pseudo-gratuitos | Monetizacin | cin entre entidades se basaba en la proximidad de sus oficinas.

Comparticin de ingresos | Plataformas agregadoras | Este modelo, junto con el del crecimiento inorgnico va fusiones
y adquisiciones, cre enorme valor para el accionista hasta apro-
ximadamente el ao 2008. En 2007, el RoE1 de la banca europea
Una estrategia de plataforma es adecuada para un banco tradi-
cional porque ayuda a gestionar muchas de las limitaciones ac-
tuales de su modelo de negocio.

Return on Equity.
1
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
172 Departamento de Investigacin del IEB
z Tabla 1. Contribucin de la estrategia de plataforma en la banca a la solucin de las limitaciones del modelo vertical actual.
Fuente: Indra.
BANCO TRADICIONAL
Tecnologa obsoleta. Es imposible ganar la prxima guerra utilizando tcti-
cas y armas que hicieron ganar la ltima. Slo el 10% de los bancos dice estar
realizando los cambios fundamentales en sus sistemas (75% del presupuesto
TI va a mantener el legacy). Sistemas Frankenstein (provenientes de adqui-
siciones) impiden la visin 360 del Cliente.
Individualismo. Los bancos, que s estn acostumbrados a trabajar con mu-
chos proveedores, slo excepcionalmente han sabido colaborar con partners
para ofrecer propuestas de mayor valor a sus clientes.
Sin cultura de innovacin. Tras aos de estancamiento tecnolgico, no se
ha cultivado suficientemente el talento digital. La organizacin cruje cuando
intenta trasladar la innovacin generada internamente a operaciones.
Visin mercantilista. El objetivo es crear riqueza para el accionista y no se
prioriza el valor para el Cliente (no customer centric) pues ello consumira
muchos recursos.
Construir una banca digital no es slo tener la mejor app, la
banca ms rpida o el negocio con menor riesgo y coste. Los
cambios deben ser profundos en los sistemas y en la arquitec-
tura de los bancos y los que pierdan la oportunidad de rein-
ventarse como plataformas estarn en el lado equivocado de
las tendencias.
La banca ms avanzada ha comenzado una carrera para proveer
un catlogo con servicios excelentes, convenientes y de bajo cos-
te bajo una nica marca, no necesariamente creados por ella,
sino supervisados. La ganadora ser la que mejor se apalanque
en ellos para entregar su propuesta de valor, el bienestar finan-
ciero sostenible del Cliente.
Adoptar una estrategia de plataforma exige desverticalizar el
banco, que ya no necesita hacer todo el negocio con sus propios
medios. El nivel de desverticalizacin debe ser elevado, pero sin
que esto lleve a la marca a perder la visin 360 del Cliente, que
ESTRATEGIA DE PLATAFORMA
Comunidad especialista en aplicar nuevas tecnologas a casos de uso. Tra-
bajan con sistemas ligeros y flexibles (cloud), reaprovechando componentes
de terceros. Su falta de conocimiento del problema legacy les dota de una
osada en los planteamientos que, si bien muchas veces sobre simplifica los
problemas, aporta planteamientos de valor.
La plataforma no es un partnership. Vender productos a travs de Amazon
no nos hace partners; ni hay una relacin contractual ni se comparten riesgos
y retornos. El nico partnership que existe es con el Cliente.
El ecosistema est formado por especialistas de la innovacin. Su conoci-
miento de las tecnologas y su tamao les permite moverse con la agilidad
que no tiene un banco. La innovacin se separa (inicialmente) del business
as usual.
Son modelos customer centric, influencia de GAFAnomics. No buscan la
rentabilidad a corto plazo, pues consideran que sta vendr naturalmente si
existe verdadero valor aadido.
es la variable clave para proporcionar un asesoramiento de valor
y as se evite convertirse en un mero proveedor tecnolgico que
vende sus servicios a puro precio.
En un modelo de plataforma bancaria, la gestin inteligente del
dato habilita un modelo de negocio SEM (Search Engine Marke-
ting) con el que Google genera 70.000 millones de USD (el 85%
de sus ingresos totales).
No slo se trata de Google o Facebook, los modelos de negocio
digital ms exitosos estn siguiendo el mismo patrn. Uber uti-
liza un super-especialista en pagos como Braintree; Expedia, la
mayor agencia de viajes online del mundo, utiliza un superespe-
cialista en reservas como Amadeus, etc. Son conscientes de que,
si sus sistemas de pagos o reservas no van a ser los mejores, es
conveniente perder un porcentaje del negocio para que la pla-
taforma gane ms valor y ello asegura la supervivencia de los
actuales incumbentes.
artculo 3
Por qu la estrategia de Plataforma es coherente con la reinvencin de la banca
173
5. Cambios en el modelo de ingresos por 5.3. Plataformas agregadoras de bancos especializados
la plataformizacin Sin embargo, no todos los bancos tienen la posibilidad de trans-
formar su modelo de negocio en una plataforma. Algunos, como
El modelo de ingresos tambin cambiar y es necesario que la los especialistas en ciertos productos, o los especialistas en ban-
banca se prepare para otros modelos de negocio. ca regional o local, que no juegan a ser bancos universales sino
especialistas en su mbito, pueden ser parte del ecosistema de
una plataforma esponsorizada por un banco incumbente. l
5.1. Monetizacin de servicios pseudo-gratuitos
La tecnologa habilita que los servicios, cada vez de ms valor y
baratos, se comercialicen como pseudo-gratis o, dicho de otro
modo, sin que medie un pago explcito por el Cliente.
La monetizacin se consigue construyendo una relacin simbiti-
ca entre proveedor y Cliente, como, por ejemplo:
El login mediante Facebook es un API que permite a sus
usuarios identificarse en otras webs. Facebook monetiza
este servicio a travs de ingresos publicitarios, ya que este
logado incrementa el trfico de su red social.
Google ofrece un buscador que recoge datos de navegacin
de sus usuarios y los monetiza subastando entre sus anun-
ciantes el acceso a sus usuarios (modelo de negocio SEM).
Google ha sabido crear un negocio de publicidad a partir del
procesamiento inteligente de simples datos de navegacin,
que ni siquiera conllevan una transaccin.
Un banco, si tuviera un buen dominio de los datos, podra cons-
truir un modelo de negocio parecido y podra, como hace Google,
subastar el acceso a sus Clientes entre los proveedores conecta-
dos a su plataforma, monetizando sus servicios.
5.2. Comparticin de ingresos
Florecen los modelos de revenue share, frente a los esquemas
de inversiones en nuevos desarrollos con desembolsos anticipa-
do, o de pagos fijos. Por ejemplo, Google traslada el 85% de los
ingresos generados por Google Play a sus desarrolladores, Apple
el 30%. En otro modelo, BBVA Compass o JP Morgan redirigen
prstamos de hasta 250.000 USD a OnDeck, lder en prstamos
P2P, a cambio de una comisin, etc.
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 4
PSD2: el fin de la banca tal y como
la conocemos
4
1. Un poco de historia: de la directiva PSD1
PSD2: el fin de la banca tal y como
a la PSD2
la conocemos
La primera directiva sobre servicios de pago (PSD1), aprobada en
2007 aunque con efectos prcticos algo posteriores, estableci
Gonzalo Gmez Lardies las bases para implementar un mercado nico de pagos ms se-
Head of Digital Business Strategy - Financial Services Informtica El Corte Ingls guros e innovadores en toda la Unin Europea. Si bien contena
algunas deficiencias estructurales, gracias a ella se consigui am-
pliar el mercado competitivo en toda la regin europea.
Esto fue posible gracias a la apertura de los ecosistemas de pago
a nuevos agentes: stos ya no estaban obligados a utilizar a los
Durante el 2016 uno de los temas ms comentados en el sector de la banca comercial espaola fue el de la identificacin bancos tradicionales para poder participar en este mercado, sino
de clientes por videoconferencia. En este ao 2017 no se deja de hablar de la nueva directiva de pagos europea que va a que obtenan el derecho propio para hacerlo.
transformar el ecosistema financiero, al obligar a los bancos a compartir con terceros los datos y transacciones que sus
clientes autoricen, y por dar entrada a agentes que pueden ejecutar pagos, en su nombre, usando la infraestructura de las De hecho, tras la transposicin de la primera directiva ms de
entidades financieras. 2.000 instituciones de pago y de dinero electrnico recibieron au-
torizacin en toda la Unin Europea. La primera consecuencia de
Contenido del captulo este nuevo escenario competitivo fue la de una importante reduc-
1. Un poco de historia: de la directiva PSD1 a la PSD2 cin de los costes de las transacciones de pago en toda Europa.
2. PSD2: la gran oportunidad del sector financiero
A finales del 2015, se public1 la nueva directiva de servicios de
3. Autenticacin de clientes y acceso a la informacin
pago (PSD2) que entr en vigor meses despus, en enero del
4. Conclusiones
2016, pero que no tendr efectos legales hasta enero del 2018.
Trminos clave
En cualquier caso, es importante destacar a este respecto dos
PSD2 | APIs | Pagos | Legislacin | RegTech | Seguridad | cuestiones, por una parte, al ser una Directiva comunitaria, no
tiene efectos directos sobre los pases hasta que estos no la tras-
pongan a una ley nacional2; por otra parte, existen algunas ex-
cepciones a la fecha ya que algunas de las directrices que apare-
cen recogidas en la PSD2 necesitan otros documentos en los que
se regule las caractersticas tcnicas de cmo se debe proceder
para cumplir la normativa.
1
Fuente: Directiva (UE) 2015/2366 Del Parlamento Europeo Y Del Consejo sobre ser-
vicios de pago en el mercado interior. Diario Oficial de la Unin Europea, de 25 de
noviembre de 2015. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/HTML/?uri=CE-
LEX:32015L2366&from=ES
2
Esto implica, adicionalmente, que en el proceso de transposicin nacional las autorida-
des de cada pas disponen de un cierto margen de maniobra para adaptar la normativa
a su estado miembro con lo que se han de esperar cambios, no en lo sustancial, pero s
en los detalles.
artculo 4
PSD2: el fin de la banca tal y como la conocemos
177
Algunos de estos documentos se acaban de publicar, otros estn
an en proceso de consulta, y dado que pueden exigir desarrollos
tecnolgicos considerables, se establece un periodo de 18 meses
desde la publicacin de dicha documentacin tcnica hasta su
entrada en vigor.
Por tanto, algunos de los puntos ms importantes de la PSD2 no
seran efectivos hasta finales del 2018, nunca antes de octubre
de ese ao y siempre asumiendo que la transposicin nacional se
produce en fechas.
2. PSD2: la gran oportunidad del sector
financiero
Ms de un ao despus de que la PSD2 fuese aprobada por la
Unin Europea, sin transposicin en Espaa, ya se han publicado
algunos de los principales estndares tcnicos que la articulan.
Se atisba el mayor cambio dentro del sector de los pagos euro-
peos que hayamos visto hasta el momento.
Con la PSD2 se sientan las bases para la puesta en marcha de
un nuevo escenario en el que las oportunidades de negocio son
infinitas, al establecer objetivos mucho ms ambiciosos para el
entorno competitivo del sector financiero, tanto para las entida-
des financieras tradicionales, como para los nuevos entrantes, las
FinTech, y tambin para empresas de otros sectores que quieran
participar de las nuevas posibilidades que esta nueva directiva
europea habilita.
Los objetivos principales que se marcaron las autoridades cuando
estaban desarrollando la nueva directiva de pagos fueron, entre
otros, i) los de impulsar la innovacin y la competencia a travs
de los nuevos servicios de iniciacin de pagos y de informacin
de cuentas, ii) mejorar la experiencia de cliente y iii) garantizar
la neutralidad tecnolgica contribuyendo a la integracin de los
mercados de pagos europeos.
Pero no se quedaron aqu, ya que introdujeron, por primera vez
en la legislacin europea de pagos, los requisitos de seguridad
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
178 Departamento de Investigacin del IEB
que se deban cumplir para proteger a todos los actores partici-
pantes de este nuevo ecosistema.
El regulador europeo busca abrir an ms el mercado de pagos
permitiendo que terceros, sin licencia bancaria, pero si autori-
zados por los clientes y convenientemente registrados ante las
autoridades, accedan a las cuentas de pago de los clientes con
el fin de recuperar la informacin de la cuenta y/o iniciar una
transaccin de pago.
Esto es, en pocas palabras, que los bancos deben abrir sus sis-
temas a terceros y, por tanto, el mayor activo que poseen, el de
la informacin de sus clientes, debe poder accederse por otras
compaas.
De esta manera se introducen dos nuevos tipos de servicios, lo
de iniciacin de pagos (PIS) y los servicios de informacin de
cuentas (AIS) y, por ende, de proveedores de dichos servicios. Los
primeros podrn hacer pagos en nombres de sus clientes y los
segundos acceder a la informacin transaccional del cliente para
ofrecer, en base a ella, servicios de valor aadido a sus clientes.
3. Autenticacin de clientes y acceso a la
informacin
La Unin Europea dej en manos de la autoridad bancaria euro-
pea (EBA) el desarrollo de los requisitos tcnicos que, en base a
la PSD2, sirviesen para conseguir esos objetivos descritos ante-
riormente. De los 11 documentos que estn en desarrollo, en 6
se establecen los estndares tcnicos regulatorios, de aplicacin
directa en todos los pases de la Unin Europea sin ningn tipo
de transposicin nacional necesaria, y de 5 documentos donde
se establecen directrices en distintos mbitos y que slo tendrn
efecto jurdico en el momento en que cada autoridad nacional
competente las traslade a su marco regulatorio nacional.
De todos ellos, la mayora en pleno proceso de consultas y publi-
cacin de versin preliminares, el que ms dudas ha generado es
el documento sobre la autenticacin robusta de clientes (SCA) y
la comunicacin comn y segura (CSC), ya que estas normas es-
pecificarn los requisitos de autenticacin y comunicacin entre
los bancos titulares y los nuevos participantes en el nuevo ecosis-
tema establecido por la PSD2.
El pasado 23 de febrero del 2017 fue publicado su borrador final3,
despus de haber recibido ms de 220 respuestas al documen-
to de consulta que publicaron en agosto del 2016 y que no slo
representa el mayor nmero de respuestas que la autoridad ban-
caria europea haya recibido, sino que tambin ha proporcionado
una visin sin precedentes de todas las partes interesadas. Esto
demuestra el gran inters, y viendo las consultas realizadas, la
gran preocupacin que hay en el sector por el impacto de la nue-
va directiva de pagos.
Con esta publicacin, aunque sigue siendo un borrador ya que
podra sufrir alguna modificacin, se establecen y resuelven al-
gunas de las mayores controversias que han surgido alrededor
de la PSD2 y que se pueden agrupar en tres grandes temas: i)
neutralidad en los estndares tecnolgicos, ii) exenciones en la
aplicacin de la autenticacin robusta de clientes y iii) sobre el
acceso a las cuentas de pago de terceros, nmeros de veces e
informacin proporcionada.
Sobre la neutralidad tecnolgica han sido eliminadas las referen-
cias a la ISO27001 y a las caractersticas especficas de los tres
elementos que constituyen la autenticacin robusta de clientes.
Por tanto, el ISO20022, sobre el que se articulan las transferen-
cias SEPA, sigue siendo el estndar para mensajera de pago bajo
la PSD2.
Se han publicado algunas exenciones en la obligatoriedad de au-
tenticar robustamente a los clientes. Ya no es obligatoria para las
transacciones menores de 30 euros, con limite en los 100 euros o
5 pagos consecutivos, ni tampoco para las transacciones de has-
ta 500 euros y cuyos proveedores de servicios de pagos tenga
Fuente: EBA paves the way for open and secure electronic payments for consumers
3 El gran reto de los bancos es dejar de operar en un entorno con
under the PSD2. European Banking Authority, February 2017. http://www.eba.europa.
eu/-/eba-paves-the-way-for-open-and-secure-electronic-payments-for-consumers-un-
der-the-psd2
artculo 4
PSD2: el fin de la banca tal y como la conocemos
179
unas tasas de fraude dentro de lo marcado por la normativa (por han tenido hasta ahora con sus clientes, los requerimientos de
ejemplo, 0,01% para transacciones remotas con tarjetas), ni en la nueva directiva europea. Si bien es cierto que la PSD2 es una
los terminales de pago desatendidos (peajes, expendedoras de directiva de obligado cumplimiento si definimos correctamente
billetes de transporte o parqumetros, entre otros). nuevos modelos de negocio podemos convertirla en una gran
oportunidad para aumentar la rentabilidad actual.
Por ltimo, los proveedores de servicios de informacin de cuen-
tas (AISP) podrn solicitar informacin de sus clientes un mximo As que como cantaba Michael Stipe, junto a su banda REM, en
de 4 veces al da, a no ser que el cliente final haga una solicitud Its the end of the world as we know it, la PSD2 puede ser la
proactivamente en cuyo caso no habr lmite de solicitudes. Se palanca que haga que el sector financiero no vuelva a ser tal y
est analizando las posibles maneras en las que un cliente haga como lo conocemos hoy en da. l
esas solicitudes para obtener informacin en tiempo real. Los
AISP y los bancos podrn llegar a acuerdos bilaterales para am-
pliar este nmero de accesos, lo que abre un nuevo escenario de
colaboracin entre bancos tradicionales y los nuevos actores que
entren en el mercado de pagos, as como estudiar nuevas lneas
de negocio para los primeros.
Aunque son stas las cuestiones que ms debate han suscitado,
son muchas ms las recogidas en el documento publicado, ya que
se recogen las normas que establecern los mtodos de acceso,
identificacin y comunicacin entre los distintos proveedores de
servicios que aparecen con la PSD2. Por ejemplo, la de la desapa-
ricin de el web scraping, tcnica utilizada actualmente por los
agregadores de informacin para extraer datos de sitiosweb, y
que dejar de estar permitida para la recoleccin de informacin
del cliente una vez que la nueva directiva de pagos entre en vigor.
4. Conclusiones
Si bien estamos en una etapa temprana de la implantacin de la
directiva, y con muchas dudas an por resolver, todas las entida-
des financieras se encuentran analizando el impacto de la misma
en sus modelos de negocio actuales (ingresos por operaciones
con tarjetas o transferencias, entre otros) y estableciendo las es-
trategias para cuando la PSD2 entre en vigor.
histricas barreras de entrada y gestionar de manera eficaz y
con cierta proactividad para explotar la posicin de ventaja que
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 5
Big Data como catalizador de
la banca relacional
5 artculo 5
Big Data como catalizador de la banca relacional
183

Big Data como catalizador de 1. Big Data en las organizaciones Transformacin Digital de las organizaciones, en la que Big Data
es un elemento indispensable. En un contexto de mercado cada vez

la banca relacional La digitalizacin lo est transformando todo a un ritmo vertiginoso

y en el futuro lo va a hacer an ms. Esta digitalizacin alcanza de
ms competitivo, los datos son un activo de gran relevancia para
las empresas. Su anlisis predictivo puede ayudar a reducir costes
Diana Caminero Garca manera evidente a la vida de las personas y sus entornos de relacin de produccin optimizando partes crticas de sus procesos, mejorar
Gerente Big Data en Telefnica Espaa cada vez estamos ms conectados y exigimos nuevas formas de re- la experiencia de sus clientes, e incluso emprender nuevos retos de
lacin y acceso a los servicios, en cualquier momento y lugar; pero negocio, mejorando as su posicin en el mercado.
Juan Antonio Jimnez Montenegro
la digitalizacin tambin conlleva la conexin de todos los objetos a
Experto Big Data en Telefnica Espaa
travs de sensores, que harn que el llamado Internet of Things
(IoT) tenga un desarrollo extraordinario. 2. El contexto actual del negocio bancario

Todo este escenario genera grandes volmenes de datos que pro-
vienen tanto de la huella digital que dejan los usuarios, como de
los sensores de los objetos conectados, que se suman a los datos
Vivimos en un contexto de disrupcin tecnolgica permanente, dnde Big Data es un elemento clave en la transformacin ya existentes que se generan en los sistemas, los servicios, las apli-
de las organizaciones permitiendo a las empresas mejorar su posicionamiento competitivo. Esta tecnologa facilitadora caciones, o en el CRM, etc. Y es aqu cuando el Big Data aparece
es esencial para la transformacin digital de la banca dado su carcter transversal a toda la cadena de valor. Es relevante como la capacidad necesaria e imprescindible para adquirir, ad-
promover la colaboracin entre banca y telcos, por ejemplo, compartiendo los datos en tiempo real que las telcos tienen ministrar e interpretar la informacin, transformando los datos
sobre los usuarios para la gestin del riesgo. Asimismo, son destacables otros casos de uso de big data en el sector social, en valor para las empresas, para los consumidores y ciudadanos y
con colaboracin pblico-privada. para la Sociedad. Tenemos ms datos que nunca, pero sin Big Data
no seremos capaces de hacer o saber ms que antes. Sin duda, las
Contenido del captulo organizaciones que no se adapten a este nuevo entorno digital per-
1. Big Data en las organizaciones dern posiciones con respecto a sus competidores y se quedarn
atrs. Y la nica manera de reaccionar y sacar el mximo partido a
2. El contexto actual del negocio bancario
las oportunidades que brinda este nuevo entorno, es la ya conocida
3. La transformacin digital de la banca y tecnologas facilitadoras
4. Big Data en el sector financiero: elementos clave para su desarrollo
5. Casos de uso del Big Data: la Banca Relacional Figura 1. Caractersticas definitorias de un banco digital.
Fuente: Telefnica.
6. Otros casos de uso de big data en el sector social
7. Conclusiones
El sector bancario es un claro ejemplo de cmo la revolucin digi-
tal impacta en la industria, removiendo los cimientos y transfor-
mando todo un sector:
por una parte, la digitalizacin ha supuesto un impulso evolutivo
en el sector y se est demostrando que es clave para la super-
vivencia futura de las entidades. Las entidades financieras con
mayor adopcin digital crecen ms en capitalizacin de mercado;
por otra parte, el nuevo usuario digital es ms exigente y pide
nuevas formas de relacin con su banco, lo que est provocan-
do nuevos modelos relacionales que se adapten mejor al com-
portamiento digital del cliente
y permitiendo la entrada de nuevos competidores nativa-
mente digitales, junto a la aparicin de productos innovadores

Trminos clave

Big Data | Digitalizacin | Transformacin | Experiencia

omnicanal | Colaboracin | Compliance | Bienestar Social |
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 artculo 5
184 Departamento de Investigacin del IEB Big Data como catalizador de la banca relacional
185

por parte de entidades financieras que aprovechan las tecnolo-
gas ms modernas para ello (Fintech y Social Sharing).
Adems, las entidades financieras se tienen que enfrentar a la cons-
tante disminucin en sus mrgenes, a un proceso de consolidacin y
concentracin de la industria que se ha potenciado con la crisis eco-
nmica y una presin regulatoria mayor que en pocas anteriores.
Por tanto, la estructura tradicional del sector bancario est cam-
biando y an sufrir modificaciones ms profundas en el futuro.
3. La transformacin digital de la banca y
tecnologas facilitadoras
Para adaptarse con xito a este nuevo entorno, ms que nunca la
banca debe concentrarse en resolver sus tres grandes necesidades:
Poner mayor foco en el cliente, el cual demanda nuevos re-
querimientos. Para ello es necesario transformar la red de
oficinas y ofrecer una experiencia omnicanal, simplificando
e integrando los distintos canales de venta y atencin.
Mejorar los mrgenes desarrollando nuevos modelos de finan-
ciacin y otras palancas de ingresos, prestando especial aten-
cin al posicionamiento en el negocio de pagos, as como agili-
zar su modelo operativo y de sistemas para controlar el coste.
Garantizar la seguridad, controlar el fraude y gestionar el
riesgo y el compliance.
Y debe hacerlo entendiendo bien las necesidades concretas en
cada una de las etapas de su cadena de valor y abordando la
transformacin digital de cada una de ellas.
La cadena de valor comprende cuatro etapas, desde la captacin
de fondos, hasta la distribucin a los clientes, pasando por la ges-
tin de riesgos, el compliance y el diseo de productos y servicios,
adems de las funciones transversales que dan soporte al negocio,
como las operaciones, la infraestructura tcnica e IT, y otras reas
de soporte (RRHH, Compras, Finanzas y Contabilidad, Legal, etc.).
La buena noticia es que la tecnologa puede ayudar a resolver
estas necesidades y que, en esta adopcin digital, el sector ban-
cario juega con ventaja, ya que es la cuarta industria con mayor
potencial de disrupcin digital, medido ste en base al nivel de
inversin dedicado la utilizacin de tecnologas digitales, al tiem-
po que tarda la disrupcin digital en tener efecto en la industria,
a las barreras de entrada y al impacto causado1.
En concreto, el foco actual de la Banca se encuentra en el desa-
rrollo de capacidades en las reas de Movilidad, Cloud, Online/
Ecommerce, Hiperconectividad, Social, Seguridad de la informa-
cin y en el mbito de Big Data/Analytics, que se configura como
el facilitador transversal a todas ellas. (ver Fig. 2)
torno a la adopcin con xito de Big Data: debo empezar guar-
dando cuantos ms datos mejor para ver cmo utilizarlos en el
futuro? he de enfocarme principalmente en la tecnologa? qu
departamento debera encargarse de desplegar Big Data en mi
organizacin?
Hay cuatro grandes elementos que se constituyen como pilares
estratgicos a tener en cuenta para el desarrollo efectivo del Big
Data en el sector.
4.1. El usuario final
Big Data permite focalizarse an ms en el cliente, ofrecindo-
le mejores servicios de valor aadido integrados dentro de un
nuevo modelo de relacin, que pasa por tener una visin 360
del cliente para lograr una gestin comercial personalizada. El
cambio de una gestin operativa de cliente a un modelo analtico
permitir maximizar el valor de cada cliente. (Ver Fig. 3)

Figura 2. Transformacin digital de la cadena de valor de la banca y tecnologas facilitadoras, entre las que destaca Big Data
como un facilitador transversal. 4. Big Data en el sector financiero: 4.2. Dilogo con la Administracin
Fuente: Telefnica. elementos clave para su desarrollo La Administracin Pblica debe facilitar, favorecer y promover la
adopcin del Big Data en las empresas, creando para ello el entor-
PONER MAYOR TRANSFORMAR
M
MAR SIMP
SIMPLIFICAR
RE DESARROLLAR
DESA AR POSI SE
POSICIONARSE AGI U
AGILIZAR SU GARA
GARANTIZAR LA GESTONAR
GE Hoy da, es un hecho que Big Data es una necesidad para la su- no regulatorio necesario, que haga convivir el derecho a la priva-
FOCO EN EL NA Y
LA OFICINA INTE
INTEGRAR SUS NUEV MOD.
NUEVOS D. DE E NEGOCIO
EN EL CIO M
MODELO SEG
SEGURIDAD Y EFIC
EFICAZMENTE
CLIENTE WORKPLACECE C
CANALESS FINA N Y
FINANCIACIN
OTRA PALANCAS
OTRAS NCAS
D PAGOS
DE S OPE
OPERATIVO
SI
SISTEMAS
OY
S
MEJ
MEJORAR
CON
CONTROL
EL
DE
SU RIESGO Y
COM
COMPLIANCE
pervivencia y la adaptacin al nuevo entorno digital de cualquier cidad de los ciudadanos, con el inters legtimo de las organizacio-
I OS
DE INGRESOS F
FRAUDE
entidad financiera. Ahora bien, surgen muchas preguntas en nes y empresas y el valor aportado a la sociedad en su conjunto.

NUEVOS RETOS Y NECESIDADES SEGN LA CADENA DE VALOR DEL SECTOR BANCARIO

Captacin de fondos Riesgos Productos y servicios Distribucin Figura 3. Aplicacin de Big Data en un nuevo modelo relacional con el cliente bancario.
Rentabilidades menores Novedades en la seguridad Nuevos modelos de negocio Personalizacin y movilidad Fuente: Telefnica.
y gestin de riesgos

Funciones de soporte al negocio

Operaciones ms eficientes Nueva Infraestructura y TI Nuevos perfiles de RRHH, reas de
soporte

SEGURIDAD
ONLINE/ HIPER-
DE LA MOVILIDAD CLOUD SOCIAL
ECOMMERCE CONECTIVIDAD
INFORMACIN

BIG DATA / ANALYTICS

Digital Enablers Fuente: 2015 Global Center for Digital Business Transformation. IMD. http://www.imd.
1

org/dbt/digital-business-transformation/
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
186 Departamento de Investigacin del IEB
4.3. Organizacin orientada al Dato
La organizacin departamental debe orientarse en su conjunto
hacia el Dato, entendiendo que el valor no reside en el dato en
s mismo, sino en ponerlo a disposicin de la organizacin como
soporte a las decisiones de negocio, adaptando los perfiles a las
nuevas capacidades y habilidades requeridas en conocimiento de
tecnologas y tcnicas de tratamiento del dato.
4.4. Colaboracin con terceros: banca y telcos
La banca necesita de socios adecuados en Big Data, como ayuda
para identificar oportunidades y desplegar soluciones, buscando
la colaboracin con otras empresas y sectores, de manera que se
puedan aprovechar buenas prcticas de otras empresas y capita-
lizar el beneficio de activos de otros mbitos. Son relevantes las
fuentes de datos especficas procedentes de otros sectores (tel-
cos, utilities), compartiendo las propias en beneficio de los ter-
ceros. Ya existen ejemplos en el sector financiero, cuando existe
poca informacin sobre los usuarios o cuando sta vara mucho
en el tiempo, para complementar los indicadores de riesgo tradi-
cionales con los indicadores de las telcos mucho ms dinmicos.
5. Casos de uso del Big Data: la Banca
Relacional
Big Data debe entenderse como un cambio de paradigma en las
organizaciones, por lo que ha de seguirse un enfoque integral en
su adopcin, hasta el punto de que debera ser considerado como
uno de los ejes fundamentales en la estrategia empresarial. Aho-
ra bien, es imprescindible que conviva la visin estratgica con la
tctica, definiendo una hoja de ruta que implique la implementa-
cin y despliegue de casos de uso concretos que tengan impacto
en el negocio desde la primera etapa del camino.
Un mejor servicio al cliente, y mantener su lealtad a la marca,
parte de un mayor entendimiento de las necesidades actuales
del cliente y de ser capaz de anticipar sus necesidades futuras.
En resumen, dejar de segmentar clientes para pasar a tratarlos
individualmente, en la denominada Banca Relacional.
Observamos que la migracin de la Banca Minorista a la Banca
Relacional, aunque no es un concepto nuevo, se est acelerando
gracias al Big Data, que acta como catalizador para tratar toda
la informacin disponible del cliente, y complementarla con otra
informacin necesaria, en un tiempo razonable. En ese mbito,
Big Data est siendo desplegado para:
Entender los patrones de consumo
El perfilado de los clientes, en lugar de la segmentacin de
los mismos
Los canales de consumo
Las respuestas en redes sociales
Los patrones de fraude
El impacto del cross selling, o de nuevos servicios antes in-
cluso de lanzarlos
6. Otros casos de uso de big data en el
sector social
En la cumbre sobre los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS),
la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) piden a Gobiernos,
Organizaciones Internacionales y ONGs emprender acciones que
ayuden a implementar los Objetivos acordados a principios de
ao para 2030.
En la medicin de dichos objetivos es dnde el BigData de las
organizaciones pueden contribuir a medir no solo la situacin
actual sino en la prediccin de situaciones o necesidades futu-
ras. Un ejemplo es el proyecto Odile2 realizado por BBVA junto
con Global Pulse de Naciones Unidas, cuyo objetivo fue medir el
impacto econmico del Huracn Odile en Mxico analizando las
transacciones efectuadas en TPVs y cajeros de ms de 100.000
clientes de Bancomer.
De este estudio se obtuvo como conclusin que los hogares incre-
mentaron sus gastos, fundamentalmente, de comida y gasolina
en un 50% en la preparacin de los posibles efectos del huracn.
https://www.bbvadata.com/odile/
2
artculo 5
Big Data como catalizador de la banca relacional
187
Este tipo de anlisis puede ayudar de forma proactiva a realizar servicios y recursos orientados a cubrir las necesidades y calidad
ajustes en los suministros bsicos y prioritarios para toda la po- de vida de los ciudadanos.
blacin afectada.
Otro ejemplo, es el anlisis que realizaron investigadores del 7. Conclusiones
World Bank3 que junto a Telefnica estimaron los ndices geogr-
ficos de pobreza para Guatemala en base a los registros de llama- Lo que realmente diferencia Big data del Business Intelligence
das de Movistar y aplicando tcnicas de big data, a una fraccin tradicional es la inclusin de internet en la ecuacin, junto con la
del coste de los mtodos de anlisis demogrficos tradicionales. colaboracin interna dentro la empresa y de la empresa con ter-
ceros. Si entendemos los Datos como una evolucin del TI, y en-
Las estrategias eficaces de reduccin de la pobreza en pases en focamos de la misma manera la estrategia para su adopcin, nos
desarrollo requieren obtener y procesar una informacin geogr- damos cuenta de que la clave del xito reside en la colaboracin
fica detallada acerca de la distribucin de la pobreza, como los entre las distintas partes y en el cambio de enfoque, desde una
indicadores acerca de las caractersticas de los hogares que viven visin de beneficio propio e individual, a una visin de beneficio
por debajo de los niveles de ingresos mnimos de cada pas, entre mutuo y colectivo. Dejemos de pensar exclusivamente en lo que
otros. Los mtodos tradicionales basados en censos y encuestas Big Data puede hacer para nosotros y empecemos a pensar en lo
de los hogares son muy costosos, requieren de mucho tiempo y que nosotros podemos hacer para el Big Data. l
una considerable capacidad institucional. Utilizando los datos de
la operadora telco junto a tcnicas de big data y machine lear-
ning, se obtuvo como resultado una mayor precisin en el anlisis
de indicadores de pobreza, adems de incorporar la capacidad
predictiva de su evolucin y hacer ms eficiente el proceso, tanto
en tiempo como en presupuestos y recursos dedicados.
Gracias a la informacin de la operadora, anonimizada y agrega-
da, se analizaron movimientos poblacionales, comportamientos
socioeconmicos y demogrficos, patrones de consumo, etc. con
objetivo de observar la evolucin de la actividad econmica de
las distintas regiones que fueron objeto del anlisis y aadir la
capacidad predictiva de la evolucin de tasas de pobreza.
Como vemos, el Big Data, adems del valor comercial, tiene un
gran valor para el bienestar social que, para su correcto desarro-
llo y sostenibilidad, requiere de acuerdos marco de colaboracin
pblico privado, entre organizaciones y administraciones, y ob-
tener as, de forma conjunta, un mximo impacto en la gestin de
Hernandez, M. et al. Estimating Poverty Using Cell Phone Data. Evidence from Guatema-
3
la. World Bank Group, Macroeconomics and Fiscal Management Global Practice Group,
February 2017. http://documents.worldbank.org/curated/en/122541487082260120/
pdf/WPS7969.pdf
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 6
Tendencias clave del mercado de
medios de pago en el contexto
de la directiva PSD2
6
Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2
Tendencias clave del mercado de 1. Introduccin
medios de pago en el contexto El mercado de medios de pago se encuentra en una dinmica de
profunda transformacin impulsada por dos factores de reciente
de la directiva PSD2 aparicin que tienen una gran influencia sobre l. Por un lado, se
hace ya patente el efecto de las nuevas posibilidades que ofrece
la tecnologa, especialmente el proceso de digitalizacin, y, por
Carlos Trevijano
otra parte, la introduccin de nueva regulacin que ha cambiado
Socio responsable de Estrategia y Operaciones de KPMG en Espaa
las reglas del propio mercado.
La democratizacin de la tecnologa de los ltimos aos ha ori-
ginado cambios en los hbitos sociales y de consumo de los
clientes, demandando una transformacin del negocio por par-
te de los diferentes actores para adaptarse al nuevo panorama
KPMG comparte su visin sobre las principales tendencias del mercado de medios de pago y cmo las mismas competitivo. Asimismo, los rganos reguladores de los medios
se van a ver aceleradas por la entrada en vigor a lo largo de 2018 de la directiva PSD2. de pago, especialmente en la Unin Europea la EBA (Autoridad
Bancaria Europea), estn centrando sus esfuerzos en el desarro-
Contenido del captulo llo de normativas que velen por la proteccin al consumidor y el
1. Introduccin aumento de la competencia favoreciendo la desintermediacin
del mercado.
2. Tendencias claves del mercado de medios de pago
3. Principales efectos de la entrada en vigor de la directiva de medios de pago PSD2
4. Conclusiones
2. Tendencias claves del mercado de
medios de pago
Trminos clave
En este contexto, desde KPMG, identificamos cuatro tendencias
Identidad digital | Desintermediacin | PSD2 | Seguridad | clave del mercado de los medios de pago.
Medios de pago | e-commerce |
2.1. Desintermediacin de los medios de pago
En los ltimos aos, diferentes entidades no financieras han co-
menzado a operar en el mercado de medios pagos. La aparicin
de estos nuevos proveedores supone una doble amenaza para las
instituciones financieras tradicionales.
Por una parte, desaparece su posicin dominante sobre la infor-
macin financiera de los consumidores, en favor de entidades que
estn especializadas en la explotacin de datos. De este modo, se
abre la puerta a la posibilidad de que estos nuevos competidores
se conviertan en marketplaces de productos financieros.
artculo 6
191
Adems, muchos de estos operadores entrantes provienen de
otras industrias y convierten los medios de pago en un instru-
mento accesorio de su negocio principal. Es decir, convierten
los pagos en un medio para obtener otros fines del consumidor,
diseminando el concepto que las transacciones son gratuitas y
carecen de valor.
2.2. Bsqueda del valor aadido
La irrupcin de los nuevos competidores, provenientes de indus-
trias especializadas en la mejora de la experiencia del cliente,
ha generado una carrera entre los operadores establecidos por
obtener la diferenciacin y la bsqueda de valor. Los principa-
les agentes del mercado de medios de pago estn empezando a
ofrecer soluciones de mayor valor aadido, las cuales han sido
diseadas bajo una perspectiva de client centric y que dan res-
puesta no slo a la pura ejecucin de la transaccin, sino tambin
a la usabilidad del cliente.
Como claro ejemplo de cmo las instituciones de pago tradiciona-
les estn esforzndose en lanzar soluciones innovadoras, en sep-
tiembre 2016, en Espaa, se lanz al mercado Bizum, solucin de
pagos inmediatos impulsada por el conjunto de la banca espaola,
que permite atender pequeos pagos entre particulares, en forma
de transferencias, a travs de una aplicacin en el smartphone.
2.3. Incremento del mercado global
En los ltimos aos, el uso de instrumentos de pago que sustitu-
yen al uso del efectivo ha tenido crecimientos de dos dgitos en
Espaa. Un factor clave de este crecimiento es el incremento del
comercio electrnico. Los datos de los ltimos aos, en especial
los de 2016, demuestran que el cambio en los hbitos de consu-
mo de los clientes es una realidad:
La tasa interanual del tercer trimestre de 2016 supone un
crecimiento del 13,81% en operaciones de TPV.
Si nos enfocamos en la tasa interanual de las operaciones de
e-commerce, en el segundo trimestre de 2016 observamos
un crecimiento del 33,4%.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
192 Departamento de Investigacin del IEB
Adicionalmente, el 55% de estas operaciones de e-commerce
se realizaron en webs extranjeras, siendo esto un claro indi-
cativo del carcter global de los mercados de medios de pago
actuales y tambin de su contribucin como medio necesario
en los procesos de globalizacin.
2.4. Bajada de precios
El negocio de medios de pagos fue uno de los ms rentables para
las entidades financieras a finales del siglo XX. Sin embargo, du-
rante la ltima dcada, la presin de colectivos de usuarios, aso-
ciaciones de comerciantes, y de la opinin pblica en general,
puso bajo la lupa del regulador estos ingresos y, concretamente,
las conocidas tasas de descuento y de intercambio1 que se cobra-
ban las entidades financieras entre s y a los comercios. Ambas
tasas llevan aos en un proceso de bajada, que las ha colocado
por debajo de un tercio de su valor original2.
Como consecuencia, los agentes tradicionales de los medios de
pago (emisores, adquirentes, procesadores y cmaras de com-
pensacin) constatan que la rentabilidad histrica obtenida por
cada operacin ha sufrido una fuerte disminucin.
3. Principales efectos de la entrada en vigor
de la directiva de medios de pago PSD2
Es de esperar que la entrada en vigor de la directiva de medios
de pago PSD2 a lo largo de 2018 produzca que estas tendencias
se vean an ms exacerbadas y que se acelere la transformacin
del mercado de los medios de pago.
Los principales objetivos de la directiva y que tendrn un fuerte
impacto en las tendencias del mercado son, en nuestra opinin:
1
Secretara de Estado de Comercio. Lmites a las tasas de intercambio en operacio-
nes de pago con tarjeta. http://www.comercio.gob.es/es-ES/comercio-interior/Distri-
bucion-Comercial-Estadisticas-y-Estudios/Tarjetas-de-pago/Paginas/L%C3%ADmi-
tes-a-las-tasas-de-intercambio-en-operaciones-de-pago-con-tarjeta.aspx
2
Vanse las estadsticas del Banco de Espaa sobre tasas declaradas por los proveedo-
res de servicios de pago. http://www.bde.es/bde/es/areas/supervision/informacion-pu-
bl/tasas-de-descuen/Tasas_de_interc_9fb1a1fec58d051.html
3.1. Innovacin y libre competencia
La directiva obliga a que las instituciones financieras de crdito
y entidades de pago habiliten sus interfaces para programas de
aplicacin (APIs) para que terceros proveedores de pago (TPP)
puedan consultar la informacin de las cuentas de pago de los
clientes, mediante proveedores agregadores de informacin
(AISPs), e iniciar transferencias mediante los proveedores ini-
ciadores de pagos (PISPs) en nombre de los mismos, siempre y
cuando hayan obtenido previamente una autorizacin.
Es de esperar que, con la entrada en escena de los PISPs, se in-
cremente el nmero de pagos realizados mediante transferencia,
en detrimento de los pagos realizados mediante tarjeta. Adems,
se espera que haya una mayor desintermediacin y competencia
en el mercado.
La aparicin de los agregadores financieros permitir ofrecer
a los clientes servicios con un mayor valor aadido gracias a la
agregacin y segmentacin de la informacin de todas las cuen-
tas de pago.
Desde nuestro punto de vista, el impacto de los AISPs sobrepasa
el mbito del mercado de medios de pago, ya que la agregacin
de la informacin de los clientes puede desembocar en la apari-
cin de marketplaces de servicios financieros que compitan con
el modelo bancario actual, basado en la venta cruzada (one- stop-
shopping) y la creacin de negocios de nicho que identifiquen y
ataquen perfiles concretos de alta rentabilidad.
3.2. Proteccin del consumidor
La norma introduce dos nuevas restricciones sobre el cobro de
comisiones. Por una parte, se prohbe que los comercios cobren
recargos en funcin de los medios de pago utilizados por los con-
sumidores, por ejemplo, recargos de las aerolneas o agencias
de viajes on-line por pago por tarjeta. Y, por otro lado, se regula
la actividad de los cajeros independientes, limitando el cobro de
dobles comisiones a los clientes. La Comisin Europea espera que
estas limitaciones mejoren la experiencia de los clientes y gene-
ren unos ahorros prximos a los 730 millones de euros.
artculo 6
Tendencias clave del mercado de medios de pago en el contexto de la directiva PSD2
193
3.3. Seguridad de pagos 4. Conclusiones
Los requerimientos impuestos por la directiva en materia de
seguridad persiguen disminuir el fraude de las operaciones de Hemos tratado de transmitir como, a raz de los cambios tecno-
pagos online, mediante la introduccin de requisitos de autenti- lgicos y regulatorios, el mercado de medios de pago va a sufrir
ficacin reforzada. cambios significativos, lo que ya de por s requerira la atencin y
la dedicacin de esfuerzos de todos los actores implicados.
Inherencia, lo que eres, como la huella dactilar; conocimiento,
lo que sabes, como el cdigo PIN; y posesin, lo que tienes, Tambin queremos resaltar el hecho de que los cambios en los
como tu smartphone, son las tres capas que la norma permitir medios de pago tienen implicaciones muy profundas en todo el
utilizar en futuras operaciones de pago. modelo de negocio de las entidades financieras tradicionales, ya
que van a afectar a la relacin completa banco-cliente y va a fa-
Los datos recogidos en el informe publicado por el Banco Central vorecer la aparicin de nuevos modelos de negocio financiero,
Europeo (BCE) sobre fraude en operaciones de pago3 respaldan algunos de los cuales ni imaginamos hoy en da. l
las propuestas del regulador europeo, ya que indican que el frau-
de online (card not present) en 2013 supone un 66% del fraude
de las operaciones de pago en Europa y, constata que adems
este tipo de fraude crecen un ritmo elevado del 20,6% anual.
3.4. Homogenizacin regulatoria
La inclusin de las operaciones one-leg-out, en las que una parte
de la transaccin procede de fuera de la UE, por parte del regu-
lador dentro del alcance de la PSD2 supone un incremento del
mercado europeo de los medios de pago y un movimiento en
bsqueda de una mayor homogeneizacin del mercado de pago.
A partir del 13 de enero de 2018, todas aquellas operaciones que
tengan como origen o como destino un pas de la UE, indepen-
dientemente de la divisa en la que se realice, estarn sujetas a los
requerimientos impuestos por la directiva PSD2.
ECB. Fourth report on card fraud, July 2015. The total value of fraudulent transactions
3
conducted using cards issued within SEPA and acquired worldwide amounted to 1.44
billion in 2013, which represented an increase of 8% from 2012. In relative terms, i.e. as a
share of the total value of transactions, fraud rose by 0.001 percentage point to 0.039%
in 2013, up from 0.038% in 2012. In 2013, 66% of the value of fraud resulted from
card-not-present (CNP) payments, i.e. payments via the internet, post or telephone,
20% from transactions at point-of-sale (POS) terminals and 14% from transactions at
automated teller machines (ATMs) . With 958 million in fraud losses in 2013, CNP
fraud was not only the largest category of fraud in absolute value but, unlike ATM and
POS fraud, also the only one recording an increase compared with the previous year,
with growth of 20.6% from 2012. https://www.ecb.europa.eu/pub/pdf/other/4th_card_
fraud_report.en.pdf?7857a81a373cf6a3845df3507ed2240d
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 7
La hipoteca digital
7
artculo 7
La hipoteca digital
197

La hipoteca digital 1. Mejoras en la constitucin de hipoteca:

Borja Ochoa Gil
lvaro de Salas Lasagabaster,
Mario Robredo Nez
Mercado de SSFF Indra
La compra de una vivienda constituye uno de los actos econmicos ms trascendentes en la vida de una persona y los
bancos son un elemento crtico de este acto con la hipoteca que proporcionan. Sin embargo, para el comprador de la
vivienda, el proceso de obtencin del prstamo hipotecario es uno de los procesos bancarios que genera mayor friccin,
debido a la cantidad de tiempo, papeleo, coste y falta de transparencia que genera. Sin embargo, hoy en da existen
tecnologas que podran mejorar significativamente la experiencia de cliente, desde la fase inicial de la prospeccin de
la compra, pasando por el proceso de solicitud y firma del prstamo, hasta la eventual tramitacin de la escritura de la
hipoteca.
reduccin de fricciones mediante la
tecnologa
La compra de una vivienda constituye uno de los actos econ-
micos ms trascendentes en la vida de una persona. Los bancos
son un elemento crtico de este acto por cuanto lo hacen posible
gracias a la financiacin que proveen cumpliendo su mandato en
este caso de canalizar el ahorro hacia la inversin.
En cambio, desde la perspectiva del comprador de una vivienda, y aun
cuando se trata de un proceso que ocurre a lo sumo un par de veces en
la vida, el proceso de obtencin del prstamo hipotecario es uno de los
procesos bancarios que genera mayor friccin, debido a la cantidad de
tiempo, papeleo, coste y falta de transparencia que genera.
Sin embargo, hoy en da hay tecnologas que podran mejorar signifi-
cativamente la experiencia de cliente, desde la fase inicial de la pros-
peccin de la compra, pasando por el proceso de solicitud y firma del
prstamo, hasta la eventual tramitacin de la escritura de la hipoteca.
Es por ello que los bancos tienen la oportunidad de abordar la
mejora del proceso en las distintas etapas, combinando diferentes
tecnologas, como: la aplicacin de realidad virtual (VR) en la selec-
cin del inmueble; la simulacin financiera y los personal finance
managers (PFM); la extraccin automtica (OCR+RPA) y la agrega-
cin de datos; la gestin documental digital y los BPMs avanzados;
la firma y la identidad digitales; la valoracin automtica de inmue-
bles (AVM); o incluso la videoconferencia.
Todo ello a pesar de que la hipoteca no es el producto que arroja
mayor rentabilidad, pero si es el que permite una mayor vincula-
cin como objetivo estratgico de los bancos actualmente.
Analicemos cmo la tecnologa puede ayudar a mejorar la experien-
cia de cliente en las diferentes fases de constitucin de una hipoteca.

Contenido del captulo

1. Mejoras en la constitucin de hipoteca: reduccin de fricciones mediante la tecnologa Figura 1. Proceso de constitucin de hipoteca mediante procedimiento tradicional y digital.
Fuente: Indra.
2. Fase 1: prospeccin de compra por el Cliente
3. Fase 2: solicitud formal del prstamo hipotecario y concesin
4. Fase 3: preparacin de la firma
5. Fase 4: post-firma

Trminos clave

Hipoteca | Vivienda | Proceso bancario | Experiencia de

cliente | Fases de tramitacin | Tecnologa | Realidad virtual
| Simulacin financiera | Personal Finance Managers (PFM) |
Extraccin automtica de datos (OCR) | Agregacin de datos
(RPA) | Gestin documental digital | BPMs | Firma e identidad
digitales | Valoracin automtica de inmuebles (AVM) |
Videoconferencia |
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
198 Departamento de Investigacin del IEB
2. Fase 1: prospeccin de compra por el
Cliente
En todos los productos bancarios, la banca tiene la necesidad
y tambin la oportunidad, a travs de las nuevas tecnologas,
de remontar a la fase inicial del customer journey de la compra
(auto, vivienda, etc.) y, desde ah, construir la relacin con el
Cliente.
Esto protege los mrgenes, evitando la competencia en base a
puro precio, lo que descomoditiza el producto al incorporar el
asesoramiento como un elemento diferencial.
En el caso de la hipoteca, adems, existen algunos elementos
que refuerzan este planteamiento:
La crisis financiera ha convertido a la banca en gran tenedo-
ra de real estate, que debe seguir desaguando.
La reinvencin de la banca digital es una oportunidad para
que sta recupere un papel central en la vida de los Clien-
tes, ofreciendo un excelente servicio en los momentos ms
relevantes de sus vidas.
Algunas entidades, las ms innovadoras, han comenzado a incor-
porar tecnologa en algunas fases del proceso.
2.1. Realidad Virtual / Aumentada
La bsqueda de vivienda es una de las fases que ms tiempo
consume para el Cliente. La Realidad Virtual, capaz de proveer
a la distancia una experiencia completamente inmersiva en la
visita de inmuebles y la provisin de informacin contextual
(caractersticas del barrio, ao de construccin, superficie,
etc.), facilitan la tarea de identificacin y filtrado de las vivien-
das de inters.
Esta tecnologa, que ha sido histricamente muy costosa, hoy
es accesible a travs de un smartphone de gama media y con
toda seguridad llegar al mercado de consumo con fuerza en
los prximos 1-2 aos.
2.2. Valoracin automtica y acceso a informacin
inmobiliaria complementaria
Las ltimas tecnologas de procesamiento big data y modeli-
zacin estadstica permiten valorar inmuebles con precisin,
en tiempo real, de forma individual y automatizada. Los llama-
dos Automated Valuation Models (AVM) han ganado pujanza
en los pases ms avanzados (EE.UU., Reino Unido, etc.) para
proporcionar una referencia de precio, lo que tiene un gran
valor para el Cliente y para el banco.
Los algoritmos AVM permiten encontrar los inmuebles ms
comparables (mediante microsegmentacin geogrfica)
y ajustar los precios de salida de venta a precios reales de
transaccin. Tambin son capaces de anticipar tendencias de
precios, comparar el precio de compra vs. coste de alquiler,
proporcionar informacin sobre la liquidez del microsegmento
geogrfico (til para estimar la rapidez con la que se puede
vender un inmueble o la presin de compra), informar sobre el
equipamiento (colegios, hospitales, zonas verdes, instalacio-
nes deportivas, transporte pblico, etc.) o las caractersticas
sociodemogrficas (inmigracin, renta media, etc.).
2.3. Asesoramiento sobre el impacto de la cuota
hipotecaria en las finanzas personales del Cliente
Una vez encontrada la vivienda adecuada y estimado su pre-
cio mediante AVM, no es suficiente, como se hace actualmente,
con informar al Cliente sobre una cuota mensual estimada, que
adems tampoco quedar cerrado hasta la finalizacin del pro-
ceso de scoring.
El banco debe disponer, de forma automatizada, de una visin
360 de las finanzas familiares (incluyendo al eventual cnyu-
ge), con dos objetivos: i) poder realizar un scoring crediticio
ms preciso, rebajando sus tasas de falsos negativos y falsos
positivos, y ii) poder asesorar al Cliente sobre el impacto que
la cuota tendr en sus finanzas personales.
Para ello es preciso capturar y entender los datos agregados de
sus diferentes cuentas bancarias y de las de su eventual cn-
yuge mediante una categorizacin precisa. El diagnstico de la
situacin proveer una valiosa recomendacin sobre la modifi-
cacin, o no, de las condiciones del prstamo (plazo, etc.).
Esta visin integral se consigue mediante tecnologa de agre-
gacin de datos. Actualmente los llamados Personal Financial
Managers (PFM) utilizan tecnologa de screen scraping que, en
Europa, con la entrada en vigor de la PSD2 (4Q 2017), va a que-
darse obsoleta mediante la obligatoria puesta a disposicin de
APIs, por parte de los bancos, para poder ceder los datos tran-
saccionales del Cliente a quien ste lo autorice.
La extraccin de inteligencia de los datos implica evolucionar
los actuales PFM hacia versiones ms avanzadas que superen
la visin cortoplacista y del simple anlisis de los gastos del
Cliente, hacia una visin ms de anticipacin de ingresos y gas-
tos, planificacin de compras / inversiones crticas en su vida
financiera y otros aspectos con impacto como los fiscales (de-
ducciones por compra de vivienda, por aportaciones a planes
de pensiones, etc.).
Poner algunos de estos servicios a disposicin de los actual-
mente no-Clientes tambin permite a la entidad obtener inte-
ligencia para ser capaz de ofrecer el producto adecuado, en el
momento adecuado a un Cliente potencial.
3. Fase 2: solicitud formal del prstamo
hipotecario y concesin
La rapidez en la respuesta del banco sobre si conceder o no la
financiacin y en qu condiciones, resulta diferencial para que la
entidad gane la operacin que vincular al Cliente de por vida. que permite hacerlo de manera desatendida y sin necesidad de
Es importante recordar que el Cliente, probablemente, ha entrega-
do una garanta monetaria al vendedor, para asegurarse la com-
pra del inmueble, que podra perder si el banco no le concede el
prstamo en el importe y condiciones presupuestas por l. Incluso
cumplindolas, el resultado es igualmente negativo si lo hace pero
fuera del plazo que comprador y vendedor han acordado.
artculo 7
La hipoteca digital
199
Nuevamente la tecnologa ofrece una oportunidad para reducir
el tiempo de esta fase, pasando de las habituales 4-8 semanas a
2-3 semanas.
3.1. Preformalizacin
Desde el mismo momento en el que el Cliente solicita formal-
mente la hipoteca, el banco puede tener adelantado la mayor
parte del trabajo que suele actuar como cuello de botella en
el proceso: la valoracin del inmueble (mediante los sistemas
AVM) y el scoring crediticio (mediante la tecnologa de agrega-
cin de datos).
Tambin el servicio de asesoramiento del banco al Cliente se ha
podido iniciar en la fase anterior, quedando pendiente tan slo
un contacto ms personalizado (quizs por videoconferencia)
y alguna autorizacin formal (acceso a la central de riesgos,
pudindose autorizar mediante firma digital).
La utilizacin de un gestor documental securizado permite
compartir informacin ms gilmente (declaracin de ingresos,
borrador de la escritura hipotecaria, etc.) y un workflow infor-
mara tanto de los pasos completados como de los pendientes,
facilitando la transparencia y pudindose anticipar parte del
siguiente trabajo.
3.2. Anlisis de la operacin
Con la documentacin del Cliente disponible y su historial credi-
ticio se inicia el estudio econmico y jurdico de la operacin. En
caso de tratarse de un no-Cliente, se requerir su enrollment,
que se realizara mediante una herramienta especfica para ello,
acudir a una oficina, empleando tecnologa de verificacin de
validez documental y biometra.
Para el anlisis jurdico es preciso realizar la verificacin registral
de las cargas, mediante solicitud telemtica de la nota simple.
Hoy da su lectura tambin puede automatizarse mediante el pro-
cesamiento de lenguaje natural.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 artculo 7
200 Departamento de Investigacin del IEB La hipoteca digital
201

En esta fase se realiza la tasacin del inmueble. Algunos pases
avanzados admiten la utilizacin de sistemas AVM en la admi-
sin, lo que conlleva ahorros del 80-90%, pero lo cierto es que
hoy das la mayora de ellos sigue exigiendo una visita fsica por
parte del profesional. En estos casos, AVM es muy til para ace-
lerar el proceso (sus resultados no difieren en ms del 10-15%
vs. tasacin fsica) y tambin como control de calidad.
Esta fase suele demorarse unos dos meses y medio desde la
fecha de la firma, sin apenas margen para acortar los tiempos
al depender de Notara, Hacienda y Registro de la Propiedad,
cada uno con sus plazos legales. La agilizacin de esta fase
llegar cuando, principalmente, Notara y Registros, se digita-
licen al completo con tecnologas de firma digital e inscripcin
telemtica. l

4. Fase 3: preparacin de la firma

Finalizado el estudio econmico y jurdico, en esta fase se

termina de compilar la documentacin faltante del vendedor
(certificado energtico, justificante de estar al corriente de
pagos, etc.).

Nuevamente, la utilizacin de un gestor documental compar-

tido y un workflow podra agilizar y securizar el intercambio
de documentos, as como proveer de transparencia al proceso.
Tambin la firma digital puede mejorar el flujo del proceso en
esta fase.

En esta fase se realiza la cancelacin de las cargas (si existen),

se prepara el medio de pago y se coordina la agenda de las par-
tes involucradas para la firma (comprador, vendedor, notara,
banco, gestora, agente inmobiliario). Una agenda compartida
podra facilitar tambin la coordinacin.

5. Fase 4: post-firma

Se trata de una fase menos crtica para el Cliente, pues la com-

pra de la vivienda ya se ha formalizado. Normalmente el Clien-
te recuperar parte de la provisin de fondos adelantada, una
vez realizados todos los trmites formales (pago a Hacienda,
Registro de la Propiedad).

Estos trmites son, sin embargo, muy relevantes para el banco

ya que una incorrecta gestin de los mismos generara im-
portantes responsabilidades para el banco y para el Cliente.
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 8
Blockchain, una oportunidad
para la reinvencin de la banca
8
artculo 8
Blockchain, una oportunidad para la reinvencin de la banca
205

Blockchain, una oportunidad 1. La Internet del Valor que hace posible DLT i. ahorros de costes aplicando la nueva tecnologa a los pro-
cesos bancarios y,

para la reinvencin de la banca La esencia de la transformacin digital consiste en cambiar los

procesos y la tecnologa implantados a fin de mover papeles
ii. generar nuevas lneas de ingresos donde el lmite es la imagina-
cin en la creacin de nuevos modelos de negocio o servicios.
en una red de oficinas local, por otros procesos y otra tecnologa,
Borja Ochoa Gil
que sern distintos y cuya arquitectura debe poder mover datos
lvaro de Salas Lasagabaster,
Mario Robredo Nez
en redes de distribucin globales, muy capilares y que funcionen 3. Criterios para la adopcin de DLT en
Mercado de SSFF Indra en tiempo real. la banca

Con el desarrollo de Blockchain y de su homnimo DLT, nos encontramos ante los comienzos de la creacin de la Inter-
net 3.0, la Internet del Valor. Los bancos incumbentes ms vanguardistas y el fintech ya han comenzado a reconstruir
el nuevo sistema financiero en torno a DLT. Se presentan las mltiples oportunidades que existen y las amenazas, junto
a los criterios para la adopcin en la banca. DLT permite desarrollar diferentes casos de uso en los que se consideran
relevantes los ahorros de costes y el incremento de ingresos con nuevas lneas de negocio.
Contenido del captulo
1. La Internet del Valor que hace posible DLT
2. Oportunidades del uso de DLT en la banca
3. Criterios para la adopcin de DLT en la banca
4. Cules son las claves para la identificacin de los casos de uso?
5. Conclusiones
Con el desarrollo de Blockchain (cadena de bloques), o de su
homnimo DLT (Distributed Ledger Technology, tecnologa de
registros distribuidos), nos encontramos ante los comienzos de
la creacin de la Internet 3.0, la Internet del Valor. Igual que ya
sucedi con el Internet de la Informacin, la Internet del Valor
necesitar aos para consolidarse. Sin embargo, cuando lo haga
su impacto superar las previsiones actuales.
De igual modo que el primer email se envi en 1971, y Sixdegrees,
en 1997, fue la primera red social que no fue Facebook en 2004,
sucede en torno a la adopcin de la tecnologa DLT. El Venture Ca-
pital, que rara vez se equivoca identificando tendencias y que sirve
como prueba de contraste, ya ha invertido cerca de 1.500 millones
de dlares buscando en el mbito de DLT a las nuevas perlas que
en su da fueron Amazon, Google, Twitter, Facebook, etc.
El aprovechamiento de oportunidades del DLT en la banca exige
liderazgo, conocimiento y un anlisis econmico, cuando sea ra-
zonable exigirlo.
1. Liderazgo de la Alta Direccin
Transformar la banca no es slo hacerla ms rpida, con me-
nos riesgo y con menos coste mediante procesos de automa-
tizacin; esto sera una visin simplista. DLT permite abordar
la reinvencin de las estructuras de intercambio internas y
externas a las entidades.
2. Conocimiento
Un conocimiento tcnico sobre DLT y un profundo conoci-
miento de la actual operativa bancaria. Esto permitir identi-
ficar casos de uso potenciales y reimaginarlos, al menos des-
de un punto de vista tecnolgico.

Trminos clave 2. Oportunidades del uso de DLT en la banca 3. Business Case

Internet del valor | Internet 3.0 | Blockchain | DLT | DAFO | Los bancos incumbentes ms vanguardistas y el fintech ya han
Criterios de adopcin | Casos de uso | Ingresos | comenzado a reconstruir el nuevo sistema financiero en torno a
DLT. Lo estn haciendo sobre esa nueva infraestructura central
DLT que soporta al Internet del Valor y que, ineludiblemente, re-
emplazar al obsoleto mundo de los bancos fsicos que trabajan
con monedas fsicas. La transformacin digital en banca no es
posible sin dominar las normas de funcionamiento de lo que ser
el nuevo mercado de intercambio digital de valor.
El nuevo paradigma presenta amenazas que son razonablemente
identificables y que se encuentran bastante concentradas en el sector
financiero, pero tambin mltiples oportunidades para conseguir:
Es necesario que exista un claro caso de negocio cuando lo
que se pretende es incrementar la eficiencia de procesos, ya
que la nueva tecnologa DLT compite con la actual (bases de
datos SQL, etc.) y no siempre resulta superior. Por ejemplo,
los sistemas de pagos centralizados en tiempo real existentes
en varios pases son capaces de manejar grandes volmenes
de transacciones con costes muy ajustados, al aprovechar
economas de escala, difcilmente mejorables.
Cuando se trata de nuevos servicios, resultado de la inno-
vacin en su sentido ms estricto, ser ms difcil tener un
business case slido pues implicar adentrarse en territorio
desconocido.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
206 Departamento de Investigacin del IEB
4. Cules son las claves para la
identificacin de los casos de uso?
DLT permite desarrollar diferentes casos de uso en los que se
consideran relevantes los ahorros de costes y el incremento de
ingresos con nuevas lneas de negocio, todo ello con impacto en
los mrgenes.
4.1. Ahorro de Costes
Los ahorros de costes se derivan de los efectos que produce la
adopcin de DLT en la banca: a) la comparticin de informacin, b)
la eliminacin de intermediarios y c) la automatizacin de tareas.
1. Comparticin de informacin
DLT es una base de datos que, por su diseo, se convierte
en fuente nica de verdad para un conjunto de partcipes
conectados y con intereses comunes. Esto evita que cada uno
de ellos tenga su propio registro y que, posteriormente, se
reconcilien manualmente peer-to-peer.
En general, la banca es una red de partcipes con confianza
recproca, con el supervisor obligando a respetar unas prcti-
cas comunes y obligatorias que la conserven.
2. Eliminacin de intermediarios
Caso similar al anterior, pero en el que, por el tipo de opera-
cin de que se trate, se ha decidido designar a una entidad
como tercero de confianza para que lleve el registro y realice
la operativa. La fuente nica de verdad sustituye al tradicio-
nal clearing house.
3. Automatizacin de tareas
El 25% de las tareas realizadas por la plantilla de un banco se
pueden (y deben) automatizar mediante los llamados robo-
tics. Ntese que, el 20% de esas tareas consumen el 80% del
coste total de procesamiento.
DLT aporta su grano de arena a este yacimiento de rentabilidad
mediante los Smart Contracts que pueden asociarse a cada re-
gistro, lo que permite lanzar una accin en la cadena de bloques
(por ejemplo, un pago) en el caso de que se haya producido una
condicin predefinida en el registro.
La automatizacin reduce la manipulacin humana, los errores,
y, por tanto, los re-trabajos y el riesgo operacional.
Compliance. La tecnologa facilita transacciones ms trans-
parentes, trazables, adems, que sirven de prueba irrefuta-
ble de existencia al ser un registro imposible de modificar.
Esto abre grandes posibilidades para aliviar la carga regu-
latoria y facilitar otros procesos, como los de auditora de
cuentas y gobierno corporativo.
Agilidad. DLT trabaja en tiempo real, al ser una base de da-
tos compartida. Esto evita las reconciliaciones y permite
agilizar los procesos por lo que se mitigan los riesgos de
crdito y libera liquidez.
ICICI, el mayor banco privado de India, ha robotizado el 20% de
sus tareas de back y middle office, consiguiendo pasar de un ratio
de eficiencia del 41% al 35%.
4.2. Nuevas lneas de ingresos
La banca se enfrenta a la necesidad de generar nuevas lneas
de ingreso, ya que muchas de las tradicionales van a ir desapa-
reciendo, como la de alquilar las infraestructuras para canalizar
el intercambio de valor.
Las posibilidades de conseguirlo trabajando sobre la nueva
tecnologa son grandes, pero a la vez imposibles de anticipar;
incluso sobre algo tan consolidado como el Internet de la Infor-
macin, los nuevos usos siguen sorprendiendo da a da.
Algunas de las palancas clave sobre las que construir estos ser-
vicios son:
La funcionalidad real time, que permite acortar plazos, un
reclculo instantneo de las posiciones y ofrecer servicios
que tienen menor valor en modo batch, por ejemplo, la
artculo 8
Blockchain, una oportunidad para la reinvencin de la banca
207
contratacin de un seguro de robo tras la compra en una
joyera.
La posibilidad de proveer servicios de identidad y pagos en
el mundo IoT. Ni la identidad, ni los pagos tal y como estn
concebidos hoy da, estn plenamente preparados para dar
servicio al IoT. Los objetos conectados requieren:
Una identidad que los relacione inequvocamente e in-
violablemente con su propietario y que permita un es-
quema de autorizacin para realizar determinadas ope-
raciones (por ejemplo, realizar un pedido).
Poder realizar pagos sin un consentimiento explcito
(bajo un esquema de preautorizacin), programados, o
que pueden manejar cantidades inusuales en la actua-
lidad como los micropagos (importes < 1 ).
Sin una capa transaccional habilitada por una tecnologa bara-
ta, fcil de usar, real time y segura, que permita intercambiar
valor e identificar a los objetos conectados, el IoT no puede de-
sarrollarse.
5. Conclusiones
En una banca donde nunca antes ha habido tanta presin para
reducir sus costes y para diferenciar su oferta, es imprescindible
comenzar ya a trabajar ambas lneas, ahorro de costes y nuevas
lneas de ingresos, siendo conscientes de que las inversiones es-
tarn, probablemente, a varios aos vista de generar ahorros o
ingresos. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 9
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad
en el Sector Financiero
9
artculo 6
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad en el Sector Financiero
211

Nuevas Tendencias en Ciberseguridad 1. Introduccin no discriminan el tipo de objetivo, buscando vctimas con defensas
bajas o como una pieza ms para ataques ms sofisticados.

en el Sector Financiero A lo largo del 2016, hemos observado varios nuevos riesgos de
ciberseguridad que cualquier organizacin del sector financiero
Nikolaos Tsoroulas tiene que tener en cuenta a la hora de definir su estrategia de
Head of Global Cybersecurity Product Management. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit proteccin. Hablamos de la proliferacin de malware avanzado
que no se puede parar con las soluciones tradicionales de segu-
Manuel Muiz Somoza
ridad, del incremento de exposicin de riesgos en el canal mvil,
Fraud Intelligence Global Product Manager. ElevenPaths Telefonica Cybersecurity Unit
y del, cada vez mayor, impacto que tiene el estado de la ciberse-
guridad de nuestros proveedores en los riesgos de nuestra orga-
nizacin. Veamos cada uno con ms detalle.
Adicionalmente, tenemos que diferenciar el malware avanzado,
la amenaza real a da de hoy, creado por actores con presupuesto
suficiente para ser sofisticado e industrializado y con objetivos
concretos. Adems, suele implementar funcionalidades para eva-
dir sistemas de deteccin y anlisis tradicionales. Tambin hemos
observado un uso cada vez mayor de los exploits, un tipo de ataque
que se produce mediante el uso de datos mal formados que se pro-
cesan en aplicaciones legtimas vulnerables. Como resultado de ello
se consigue la ejecucin de cdigo malicioso por parte del atacante.

A lo largo del 2016, en el sector financiero se han observado nuevos riesgos de ciberseguridad, que deben considerarse
para definir su estrategia de proteccin. Entre otros, analizamos vectores como el malware avanzado, los exploits, y las
APT. El mayor uso de las apps del canal mvil en diferentes departamentos del banco est disparando los riesgos de
seguridad y la necesidad de ejercer una vigilancia digital activa en la distribucin de apps. La ciberseguridad de nues-
tros proveedores es cada vez ms relevante sobre la seguridad de nuestra entidad. Recomendamos realizar ratings de
ciberseguridad de las entidades.
Contenido del captulo
1. Introduccin
2. Nuevos vectores de ataque implican nuevos riesgos
3. Soluciones avanzadas de proteccin del endpoint
4. Gestin de riesgos en el canal mvil
5. Gestin de riesgos en la cadena de suministro (supply chain risk management)
2. Nuevos vectores de ataque implican
nuevos riesgos
2.1. Nuevos vectores ...
Como vimos en los anteriores apartados sobre el fraude en el sec-
tor financiero, un vector de ataque usado en gran frecuencia, tanto
el fraude en pagos como el fraude online, es el malware, sobre todo
las nuevas tipologas de malware que utilizan tcnicas tan sofistica-
das que escapan del control de los medios de proteccin tradicio-
nales. Este fenmeno no es algo especfico del sector financiero.
El malware est en vas de transformacin que requiere tambin
una evolucin en cuando las medidas y tecnologas de defensa.Lo
que hace 3-4 aos denominbamos malware, ahora caera dentro
de la categora de malware genrico, de muy amplia distribucin y
propsito general, que suele servir para ataques muy amplios que
Finalmente, el ataque de mayor riesgo y sofisticacin se conoce
como Amenaza Avanzada Persistente (APT Advanced Persistent
Threat). Suele estar compuesto por malware, exploits y otra serie
de tcnicas especficas. Creados por actores con una alta capaci-
dad de inversin, que disponen de tiempo para desarrollar todas
las piezas de software malicioso y procedimientos necesarios, con
el fin de penetrar en la organizacin, hacerlo de forma sigilosa, y
alcanzar persistencia de forma inadvertida y finalmente realizar
las tareas especficas para las que se ha diseado el APT.
2.2. ... implican nuevos riesgos
Segn el tipo de organizacin y la sensibilidad de la informacin que
maneja, siendo los bancos uno de los ms lucrativos para los ciber-
criminales, podemos clasificar su exposicin a estos nuevos riesgos:

Trminos clave z Tabla 1. Exposicin al cibercrimen segn agente, disponibilidad de expertos, sensibilidad de la informacin, tipo de amenaza y riesgo.

Vectores de ataque | Malware genrico | Exploits | APT | Fuente: Telefnica ElevenPaths.

Nuevos riesgos | Auditora | Soluciones | Endpoint | AGENTE AMENAZA DISPONIBLIDAD ANALISTAS EXPERTOS SENSIBILIDAD INFORMACIN TIPO AMENAZA
COMMODITY
RIESGO
ALTO
Canal mvil | Vigilancia distribucin de aplicaciones | Seguridad CIBERCRIMEN, HACKTIVISTAS BAJA/MEDIA BAJA/MEDIA AVANZADA MEDIO

de proveedores | Ratings de seguridad | APT

COMMODITY
BAJO
ALTO
CIBERCRIMEN, HACKTIVISTAS,
MEDIA/ALTA MEDIA/ALTA AVANZADA ALTO
ESPA / INSIDER
APT MEDIO
COMMODITY ALTO
CIBERCRIMEN, HACKTIVISTAS, ESPA /
ALTA ALTA/MUY ALTA AVANZADA MUY ALTO
INSIDER, CIBEREJERCITOS
APT ALTO
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
212 Departamento de Investigacin del IEB
3. Soluciones avanzadas de proteccin del
endpoint
Las soluciones de seguridad tradicionales (antivirus, firewall, IDS,
DLP, etc.) no han sido capaces de dar respuesta de forma efec-
tiva ante ataques de malware avanzado, exploits y APTs. Como
respuesta al escenario actual, la industria ha evolucionado y se
adapta a este nuevo tipo de amenazas, desarrollando soluciones
basadas en diferentes enfoques.
En la actualidad, existen mltiples amenazas dirigidas espe-
cficamente al endpoint (PCs, porttiles, smartphones, tablets,
puntos de venta, etc.), como son el robo de credenciales e infor-
macin sensible, extorsin o disrupcin del negocio.
Por otro lado, existen evidencias y ataques dirigidos a industrias
y sectores concretos, como son los troyanos bancarios o malware
dirigido a puntos de venta (POS). La razn est clara:
Los usuarios finales interactan con los sistemas IT a travs
de algn tipo de endpoint y, en algunas ocasiones, con per-
misos de administracin. Por lo tanto, son el lugar donde
muchas amenazas actan, aprovechando vulnerabilidades
tcnicas o falta de conocimiento de los usuarios.
Desde los endpoints accedemos a datos sensibles y a los
recursos de red corporativos.
Las soluciones de seguridad en el endpoint basadas en red son
necesarias, pero tienen limitaciones:
Los endpoints son ya mviles; en ocasiones, estos navegan
fuera de la red corporativa y, por tanto, fuera de su mbito de
proteccin, llegando a veces a acceder a redes desconocidas.
Los endpoints cuentan con equipamiento que permite vec-
tores de ataque fuera de banda, por ejemplo, infeccin por
USB, Bluetooth, etc.
A medida que se cifra ms trfico en red, se usan ms apli-
caciones en Cloud, o los propios cibercriminales ofuscan su
actividad con cifrado, o mezclando con trfico legtimo. Las
medidas en red son menos eficientes.
3.1. Las soluciones avanzadas de proteccin del Endpoint
En la unidad de Ciberseguridad de Telefnica ElevenPaths, hemos es-
tudiado este problema y analizado diversas soluciones de nueva gene-
racin que prometen dar una respuesta a este problema. Considera-
mos que una pieza clave a tener en cuenta a la hora de implementar
una estrategia para defender nuestra organizacin frente a este tipo
de amenazas ms sofisticadas es la proteccin del Endpoint.
Consideramos mltiples aproximaciones.
1. Soluciones que se centran en la deteccin
Estas soluciones se centran en la deteccin en base al com-
portamiento de las amenazas y, por tanto, consiguen una
mayor informacin para su estudio posterior, si bien es ne-
cesario tener un equipo humano con mayor especializacin
y dedicacin. El impacto, tras materializarse una amenaza
en determinadas ocasiones, suele ser ms alto, pero aportan
trazabilidad y capacidades de respuesta suficiente como para
detectar el incidente en estados posteriores, evitando as la muchos bancos y los propios clientes estn dando sus primeros
propagacin o persistencia de la amenaza materializada.
2. Soluciones que toman como base la respuesta
Las soluciones que toman como base la respuesta tienen
como caracterstica principal la obtencin de informacin que En trminos generales, las aplicaciones mviles tienen un alto
ser de utilidad para su posterior estudio tras la materializa-
cin de una amenaza. Su capacidad preventiva o de deteccin
es menor y requieren analistas especializados para la com-
prensin de los datos que aportan.
3. Soluciones User Entitity Behaviour Analytics (UEBA)
Las soluciones User Entitity Behaviour Analytics se basan en
el modelado del comportamiento de los usuarios en vez de
tratar de modelar e identificar el propio malware. Mediante
tcnicas de Machine Learning, se identifican aquellos patro-
nes anmalos de comportamiento, que pueden ser indicios
de que los usuarios hayan sido vctimas de un ciberataque.
No existe una solucin perfecta para todo tipo de organizacio-
nes y compaas. Segn su perfil de riesgo, la sensibilidad de
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad en el Sector Financiero
la informacin que maneja, su presupuesto, la madurez de su
equipo de seguridad y de sus empleados, la aproximacin a
recomendar ser diferente. Lo que s est claro es que todas
las empresas del sector financiero espaol tienen que seguir
los pasos de los bancos ms pioneros en materia de ciberse-
guridad, que ya estn analizando este tipo de soluciones de
endpoint y empiezan a planificar su despliegue.
4. Gestin de riesgos en el canal mvil
Segn vimos en el informe La transformacin de la Banca Digital
Espaola1 del 2015, las aplicaciones mviles se estn convirtien-
do en el modo preferido de los clientes para realizar transaccio-
nes bancarias, y los bancos empiezan apostar por este canal para
mejorar sus servicios y optimizar sus costes.
Por lo tanto, esta tendencia al nuevo canal digital mvil tambin
ha suscitado el inters de los cibercriminales, sobre todo cuando
pasos en la utilizacin de este canal. Algo que se manifiesta se-
gn las estadsticas sobre malware mvil que afecta el fraude
online segn vimos en apartados anteriores.
El hallazgo ms preocupante quizs sea que grandes organi-
grado de seguridad debido a que su distribucin se hace mayori-
tariamente desde las tiendas oficiales de Google y de Apple que,
sin duda, dominan el mercado.
No obstante, esto no significa que no haya riesgos, sobre todo
en el caso de terminales de sistema operativo Android, ya que
por un lado Google tiene una poltica ms abierta a la hora de
permitir la publicacin de una aplicacin y tambin porque es
mucho ms fcil para los usuarios utilizar markets alternativos.
La consecuencia?: riesgos para los clientes y para los bancos.
para monitorizar dichos riesgos, no slo en relacin con apps
La transformacin de la Banca Digital Espaola, IEB, http://www.ieb.es/wp-content/
1
uploads/2015/11/estudio_banca_2015.pdf
artculo 9
213
4.1. Servicios de vigilancia digital de aplicaciones
mviles en organizaciones
Durante los ltimos aos en Telefnica ElevenPahts, prestando
servicios de vigilancia digital de aplicaciones mviles para mu-
chas organizaciones, hemos afrontado varios tipos de riesgos
como son:
Aplicaciones fraudulentas que imitan la marca y el aspecto
de una app oficial con el fin de defraudar el cliente.
Copias ligeramente alteradas de las aplicaciones oficiales
subidas en markets alternativos (no los oficiales) que tienen
fines sospechosos.
Aplicaciones maliciosas que se instalan en los mviles de los
empleados hacindose pasar por herramientas inofensivas
con cierta utilidad.
Aplicaciones oficiales que no siguen las buenas prcticas de
publicacin (uso de enlaces HTTP no cifrados para conexin
con el backend, gestin de contraseas vulnerable, exposi-
cin de informacin sobre la infraestructura sensible de la
empresa, etc.).
Aplicaciones programadas de forma incorrecta o que uti-
lizan componentes de terceros con vulnerabilidades cono-
cidas.
zaciones nacionales y multinacionales pueden disponer de de-
cenas, o centenas, de aplicaciones mviles, muchas de ellas
realizadas por departamentos de la empresa que subcontratan
el desarrollo fuera y no necesariamente son conocidas y mo-
nitorizadas por el departamento de seguridad. Mantener un
inventario completo y actualizado de todas las apps de una or-
ganizacin, y asegurar su seguridad es un reto desconocido y
descuidado.
Por lo tanto, es importante contar con la capacidad de analizar
la exposicin a este riesgo y tambin con los medios necesarios
de terceros maliciosas sino tambin a la hora de descubrir y
corregir las vulnerabilidades de nuestras propias apps oficiales.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
214 Departamento de Investigacin del IEB
5. Gestin de riesgos en la cadena
de suministro (supply chain risk
management)
5.1. Nuestra ciberseguridad ya no depende slo de
nosotros
Target Corporation es una de las mayores cadenas estadouni-
denses de supermercados que, entre los meses de noviembre y
diciembre de 2013, fue vctima de un ciberataque por el cual unos
cibercriminales lograron acceder a sus sistemas informticos y
robar datos financieros y personales de 110 millones de clientes.
Este incidente tuvo una gran repercusin, tanto por su impacto
econmico (prdidas en bolsa, costes incurridos), reputacional
(impacto meditico) y organizativo (dimisin de su CEO), como
por ser, quizs, el primero de esta magnitud en atribuirse a una
empresa colaboradora. En este caso fue un pequeo proveedor
de refrigeracin que tena acceso a los sistemas informticos del
gigante de retail, y que no contaba con suficientes garantas de
seguridad.
Desde entonces ha habido muchos ms casos de este tipo. Como,
por ejemplo, el incidente de Cloud Flare2, un proveedor de hos-
ting, con una vulnerabilidad que dej expuestos a centenares de
sus clientes. O el reciente descubrimiento de la campaa Cloud
Hopper de un supuesto actor de China denominado AP10 que
atacaba proveedores de servicios gestionados, como va para pe-
netrar en las redes de sus clientes3.
Las empresas del sector financiero no son una excepcin. La
complejidad de su negocio, los retos de eficiencia que tienen que
superar y la necesidad de interconexin con muchos otros ac-
tores del ecosistema, las hacen tambin vulnerables a ataques
dirigidos a empresas colaboradoras de menor madurez y cultura
de seguridad.
Esto se ha hecho evidente en los apartados anteriores sobre el
Fraude en Medios de Pago y el Fraude Online, donde muchos de
2
Cloud Flare Incident, https://blog.cloudflare.com/incident-report-on-memory-leak- cau-
sed-by-cloudflare-parser-bug/
3
Operacion Cloud Hopper, PwC, https://www.pwc.co.uk/issues/cyber-security-data-pri-
vacy/insights/operation-cloud-hopper.html
artculo 9
Nuevas Tendencias en Ciberseguridad en el Sector Financiero
215
los riesgos y vectores de ataque tienen impacto sobre varias or- Hablamos de informacin como:
ganizaciones del sector, independientemente de hacia quin se
dirigen o en dnde se inician. Conocedoras de este hecho, va- La comunicacin de la red corporativa con conocidos servi-
rias agencias de control y regulacin del sector financiero en dores de malware.
Estados Unidos, publicaron conjuntamente una gua de nuevos La configuracin correcta de seguridad de sus servidores
requerimientos especficamente diseados para ayudar al sector Web, Mail y DNS.
financiero y sus proveedores a gestionar el riesgo conjunto de El trafico P2P que generan sus empleados.
ciberseguridad4. Las brechas de informacin conocidas y verificadas, etc.
En la actualidad, la mayora de las organizaciones del sector Toda esta informacin puede dar una buena idea del estado de la
financiero (y de todos los sectores en realidad) controlan este seguridad de una empresa y permite resumir este estado en una
riesgo, en base a requisitos contractuales que solo se pueden nica nota (el rating), simplificando mucho el seguimiento con-
comprobar con encuestas y auditoras. Segn un estudio de Po- tinuo, automatizado y a gran escala de cientos de proveedores.
nemon Institute5, solo un 26% de las organizaciones encuestadas
monitorizan el riesgo de terceros y solo un 23% utilizan tecnolo- En Telefnica ElevenPaths consideramos que este tipo de produc-
ga para hacerlo. tos responden a una necesidad emergente del sector financiero
y recomendamos su incorporacin a las polticas de gestin del
Desafortunadamente, este mtodo no es suficiente, ya que no riesgo de proveedores de todas las empresas del sector. l
escala para poder dar cobertura efectiva a todos los proveedores,
ni puede seguir el ritmo frentico de los avances en el contex-
to de las amenazas. Una empresa que est segura hoy, maana
puede ser vulnerable por el mero hecho de que se publique una
nueva vulnerabilidad, se instale un nuevo sistema o un empleado
cometa un error. Toda esta informacin y eventos que afectan
a nuestros proveedores tiene que ser conocida por nuestro de-
partamento de seguridad si queremos tener la certeza de que
estamos teniendo visibilidad completa de nuestros riesgos.
5.2. Ratings de ciberseguridad
Como respuesta a este riesgo, est emergiendo un nuevo en-
foque para ayudarnos: los Ratings de Ciberseguridad. Se trata
de ratings realizados por empresas privadas6 que utilizan infor-
macin externa y accesible de forma automtica para medir de
forma proactiva, continua y objetiva el estado de seguridad de
cualquier empresa.
4
Advanced notice of proposed rulemaking on enhanced cyber risk management standards,
https://www.federalreserve.gov/newsevents/pressreleases/bcreg20161019a.htm
5
Data Risk in the Third-Party Ecosystem, April 2016, Ponemon Institute
6
Bitsight, SecurityScorecard, RiskRecon, Upguard, FICO, Cyence
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 10
La ciberseguridad en el contexto de la supervisin
bancaria y los nuevos modelos de negocio
10
La ciberseguridad en el contexto de la supervisin bancaria y los nuevos modelos de negocio
La ciberseguridad en el contexto de 1. Introduccin
la supervisin bancaria y los nuevos Hace ya algunos aos que hablar de ciberseguridad no es algo
que est reservado a expertos en informtica y tecnologa. La
modelos de negocio ciberseguridad ha traspasado el mundo de la ciencia ficcin y lo
poco probable, para instalarse en nuestro da a da, como as lo
demuestran todos los das las noticias que se emiten en los tele-
Marc Martinez Marce
diarios y en los medios de prensa de todo tipo1.
Partner IT Advisory KPMG en Espaa
Hay que tener en cuenta que los ciberataques son cada vez ms
sofisticados y su objetivo es el robo de datos y de dinero. Y en el
caso de dinero, como ejemplo, segn un estudio realizado por
Kaspersky Lab y B2B Internacional2, el 52% de los encuestados
que ha sufrido un robo online no ha podido recuperar nada, o
KPMG comparte su visin sobre la ciberseguridad en el contexto en que se desenvuelve la supervisin bancaria de las casi nada de su dinero.
entidades financieras por parte del BCE y la EBA, junto a los retos que plantea la directiva PSD2 y la normativa de protec-
cin de datos. Por ello, es imprescindible que las entidades definan un correcto framework de ciberseguridad.
2. La ciberseguridad, prioridad del
Contenido del captulo supervisor bancario
1. Introduccin
Este nuevo escenario ha llevado a que el Banco Central Europeo
2. La ciberseguridad, prioridad del supervisor bancario
(BCE) y la Autoridad Bancaria Europea (EBA) consideren prioritario
3. El reto de la proteccin de datos y la transformacin digital
crear barreras para combatir los ciberataques en la banca. En las
4. Impacto de la ciberseguridad en los nuevos modelos de negocio derivados de la directiva PSD2
entidades se est tomando conciencia de la importancia de la ciber-
5. Conclusiones: un nuevo framework de ciberseguridad seguridad y hasta se ha comenzado a dar formacin a sus consejeros
sobre esta materia. El supervisor, adems, ha pedido auditoras in-
Trminos clave ternas para comprobar el grado de seguridad de la banca.
Ciberseguridad | BCE | EBA | Supervisin | Esta supervisin en materia de ciberseguridad por parte del BCE
PSD2 | Proteccin de datos | Modelos de negocio | comenz en 2015 con la realizacin de un cuestionario a 123 ban-
Framework de ciberseguridad | cos de la zona para conocer el nivel de proteccin de la banca
frente a las ciberamenazas, tales como la existencia de planes de
respuesta ante incidentes o la seguridad de las infraestructuras.
Dicho cuestionario est basado en el framework descrito por el
organismo estadounidense NIST (National Institute for Standars
1
Vase, por ejemplo, editorial de Cinco Das, 28/feb/2017, Ciberseguridad, clave de la
banca. http://cincodias.elpais.com/cincodias/2017/02/27/mercados/1488224679_
872869. html?rel=mas
2
Kaspersky. Es realista esperar la devolucin del dinero robado? ... ms del 52% de
las vctimas no recuper su dinero o solo recuper una parte de la prdida. https://
blog.kaspersky.com.mx/no-money-back/8853/
artculo 10
219
and Technology), en el que se hace especial hincapi sobre la
capacidad de resiliencia que debe tener una organizacin.
La EBA, por su parte, ha tenido en consulta3 desde octubre de
2016 un documento sobre las directrices sobre la evaluacin del
riesgo de la tecnologa de la comunicacin y la informacin (TIC),
y en la que se hace especial mencin a la evaluacin y gestin de
los riesgos en materia de Ciberseguridad.
Esta gua est dirigida a los supervisores y entidades y tiene por
objeto la promocin de procedimientos y metodologas comunes
para la evaluacin de los ciber-riesgos. La EBA ya reconoce en su
documento que el delito ciberntico es una grave amenaza, no
slo para los actores individuales del mercado, sino tambin para
la red operacional en general.
Pese a que la EBA destaca la importancia de esta amenaza, no es-
pecifica si las inspecciones in situ realizadas por los supervisores,
o fuera de ellas, son las ms adecuadas para llevar a cabo las eva-
luaciones contenidas dentro de sus directrices, ni si introducen
alguna obligacin de informacin adicional para los bancos. Una
de las principales recomendaciones de la EBA a este respecto es
la realizacin de auditoras internas de control independiente por
parte de las entidades bancarias.
3. El reto de la proteccin de datos y la
transformacin digital
El siguiente desafo del sector es la poltica de proteccin de da-
tos. Los formularios que rellenan los clientes, sus extractos de
cuentas y tarjetas, y los productos que contratan, entre otra in-
formacin, son extremadamente valiosos.
En Europa, el Reglamento General de Proteccin de Datos (RGPD)
de la Unin Europea, obligatorio a partir de mayo de 2018, apre-
mia tambin a los bancos europeos a avanzar en la ciberseguri-
dad en el sector.
EBA consults on ICT risk. https://www.eba.europa.eu/-/eba-consults-on-ict-risk
3
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 artculo 10
220 Departamento de Investigacin del IEB La ciberseguridad en el contexto de la supervisin bancaria y los nuevos modelos de negocio
221

Todo esto supone un autntico desafo para la banca, ya que no es
solo cuestin de que se regule el riesgo en ciberseguridad como
tal, si no que el modelo de negocio tradicional se ha superado
con la digitalizacin de los servicios, la aparicin de las fintech y
otros operadores y la innovacin en los modelos de relacin con
los clientes.
La transformacin digital, los nuevos modelos de cloud, la inte-
ligencia artificial, los sistemas cognitivos, pero sobre todo la ci-
berseguridad, sern los puntales para la generacin de negocio
y confianza en el sector, y esto es algo que los reguladores euro-
peos han identificado.
4. Impacto de la ciberseguridad en los
nuevos modelos de negocio derivados de la
directiva PSD2
Otro ejemplo sobre cmo la regulacin incide en los aspectos de
transformacin digital y ciberseguridad es la directiva PSD2 (Se-
cond Payment Services Directive), que pretende estandarizar los
servicios de pago, proteger al consumidor, o promover la innova-
cin de los servicios. De este modo, con la directiva PSD2 se espe-
ra que se reduzcan costes, incremente la transparencia en favor
de nuevos mtodos emergentes, como los pagos con mviles u
online, as como abrir la conectividad de las entidades a travs de
APIs (conectores e interfaces a terceros).
5. Conclusiones: un nuevo framework de
ciberseguridad
El mayor reto para la banca no es tan solo cubrir las expecta-
tivas de control definidas por parte del BCE y de la EBA, sino
saber realmente cul es el riesgo que el sector bancario enfren-
ta ante el nuevo paradigma de seguridad que suponen las nue-
vas ciberamenazas, ntimamente relacionadas con los nuevos
modelos de negocio derivados de la transformacin digital y de
la entrada en vigor de PSD2, todo ello constreido por la nueva
normativa de proteccin de datos.
Por ello, es imprescindible que se defina un correcto fra-
mework de ciberseguridad, que aglutine las capacidades de
identificacin de los riesgos de ciberseguridad, de prevencin
de las ciberamenazas, de deteccin de las incidencias, de reso-
lucin de los ataques que se produzcan y de recuperacin ante
las situaciones de discontinuidad del negocio que se puedan
producir. l

Todo esto, entre otras cosas, requiere el funcionamiento de un

sistema de doble autenticacin, un mayor control en los accesos
a los datos y un mayor riesgo de ciberataques.

El impacto de la directiva PSD2 en las empresas del sector ban-

cario ser, sobre todo, de cara a cmo gestionar los riesgos de
ciberseguridad, identificando claramente los escenarios de cibe-
ramenazas cambiantes y cada vez ms agresivos, las capacidades
de deteccin y monitorizacin de estos riesgos, la definicin de
KPIs correctos y ajustados al negocio y fundamentalmente, la ca-
pacidad de resiliencia del negocio para afrontar los incidentes de
seguridad.
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 11
Perspectivas de evolucin del yo digital
11
Perspectivas de evolucin del yo digital 1. Introduccin
Vctor Manuel Morn Tras los cambios normativos introducidos por el reglamento
Director Innovacin Banca Digital everis eIDAS1 y en concreto en Espaa por el SEPBLAC, las entidades
financieras han protagonizado una carrera para incorporar, en
el menor tiempo posible, el alta de clientes de forma 100%
digital. Este proceso permite completar el alta de un cliente
de manera digital sin presenciarse en una sucursal bancaria.
El riesgo no es ya como hacerlo, sino llegar tarde y perder la
oportunidad.
La gestin de la identidad digital avanza de manera vertiginosa hacia escenarios en lo que la tecnologa reduzca o eli-
mine la necesidad de intervencin humana, lo que redundar en modelos ms eficientes y con una experiencia acorde a En este contexto, el habilitador ha sido el cambio regulatorio, ya
las demandas del consumidor ms exigente. que la tecnologa permita dicha capacidad muchos aos antes.
Contenido del captulo Siguiendo la evolucin del onboarding digital, en el que primero
1. Introduccin la tecnologa dispone y luego la regulacin permite, se intuyen
varias evoluciones que pueden acelerar la transformacin digital
2. Eliminacin de la intervencin humana
de las entidades financieras.
3. Robtica
4. Biometra
5. ID&A delegado 2. Eliminacin de la intervencin
6. Conclusiones humana
Trminos clave La regulacin actual sobre la identificacin y, por consiguiente,
de parte del proceso de onboarding digital, obliga a las entidades
Inteligencia artificial | robtica | automatizacin | biometra | a que sean personas, en un ltimo trmino, las que validan la
chatbots | ID&A | login colaborativo | autenticacin de quien inicia el proceso de onboarding.
Las tecnologas actuales y, sobre todo, las tcnicas de inteligencia
artificial, permiten, sin intervencin humana, realizar el proceso
de autenticacin esto es, realizar la validacin de que la persona
que inicia el proceso es la misma que la del documento que pre-
senta. Estas tecnologas permiten incluso, con bastante precisin,
validar que el documento que se presenta en una cmara es fide-
digno y no est manipulado.
Por lo tanto, la tecnologa estara en disposicin de eliminar la
necesidad de intervencin humana en los procesos de identifi-
eIDAS: Electronic Identification And Signature
1
artculo 11
Perspectivas de evolucin del yo digital
225
cacin, aumentando la eficiencia y la mejora de experiencia de
los clientes.
Quizs un estudio exhaustivo comparativo entre las tasas de
error y, por lo tanto, de una falsa aceptacin, entre las identi-
ficaciones realizadas en persona en una sucursal respecto del
proceso digital de onboarding validado por humanos y sin inter-
vencin humana, ayudara a entender que el riesgo no crecera
en el ltimo caso.
3. Robtica
En la actualidad, en materia de identificacin, se estn definiendo
muchos procesos en los que la intervencin de la robtica podra
ayudar y/o complementar la intervencin humana. Algunos de
estos procesos se desestimaban porque la regulacin no permita
realizar procesos de identificacin vlidos.
Los procesos de onboarding digitales en uso se inician cuando
una persona o un agente entienden que ha llegado el momento
del alta de cliente. No obstante, y siguiendo las indicaciones de
la regulacin, se podran habilitar robots (fsicos o software) que
conectando sus ojos (webcam) con un back-office finalicen pro-
cesos de alta de clientes.
Esto potenciara la evolucin de, por ejemplo, chatbots que pue-
dan no nicamente asesorar sobre productos financieros sino
incluso dar de alta clientes o finalizar contrataciones. Asimismo,
otro ejemplo podra ser en el que robots fsicos podran incorpo-
rarse en centros comerciales para captar nuevos clientes finali-
zando todo el proceso sin intervencin humana de agentes en el
mismo espacio fsico.
4. Biometra
La biometra es una tecnologa que, sin ser imprescindible en
los procesos de onboarding actuales, s que es muy aconsejable.
Principalmente, la biometra se utiliza para incrementar el nivel
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
226 Departamento de Investigacin del IEB
de confianza sobre si la persona que porta el documento es la
misma que la del documento de identificacin.
No obstante, su uso puede ser extendido para identificar al
cliente en posteriores puntos de contacto con la entidad. Para
ello, es necesario que la tecnologa de biometra utilizada sea
suficientemente precisa para ofrecer tasas mnimas de falsa
aceptacin, minimizando el fraude y el falso rechazo para as
no impactar en la experiencia del cliente.
Obviamente, el proceso requiere almacenar un patrn biomtri-
co durante el proceso de alta para su posterior uso.
La capacidad biomtrica en el post-onboarding podra sustituir
en algunos casos a las claves de acceso a las aplicaciones, etc.,
o complementar el proceso cuando se disponga de sospecha en
el contexto de alguna peticin en una transaccin: por ejemplo,
cuando se produce una transferencia desde un pas no comn
al cliente, en un horario determinado, utilizando alguno de los
mtodos de autenticacin habituales.
5. ID&A2 delegado
Los procesos de identificacin actuales se realizan en cada una
de las entidades y en cada uno de los procesos de alta de clien-
te. Esto no es un hecho ajeno al resto de compaas de otros
sectores.
Por lo tanto, al ciudadano se le exige volver a realizar el mismo
proceso una y otra vez para que una persona valide su identidad.
Podemos hacer un paralelismo con la identificacin delegada
que prev SEPA, consistente en la identificacin de un cliente en
el proceso de alta que realiza una entidad en base a la identidad
registrada en otra entidad desde la que se reciben fondos del
cliente. Tcnicamente consiste en delegar el proceso de vali-
dacin humana del portador del documento de identidad a la
2 eIDAS: Electronic Identification and Signature
artculo 11
Perspectivas de evolucin del yo digital
227
entidad origen de los fondos, que podra determinarse como
mecanismo para nicamente validar la identificacin por docu-
mento la primera vez.
En teora sera como disponer de un login colaborativo al es-
tilo del login social de Facebook y Google. El ciudadano podra
autenticarse dentro de la plataforma colaborativa y dicha pla-
taforma sera la que trasladara la identificacin por documento
del ciudadano de la primera entidad a la compaa en la que el
ciudadano requiere identificarse.
Este tipo de mecanismos aceleraran la transformacin digital
de las compaas. Obviamente, se requiere un nivel alto de se-
guridad en la gestin de la informacin y de las credenciales
para as evitar fraudes masivos.
6. Conclusiones
El proceso de onboarding digital ha iniciado la transformacin
de los procedimientos de ID&A en las entidades financieras.
En la actualidad, ya existen tecnologas y otras en estado de
maduracin que incrementarn la automatizacin, eficiencia y
mejorarn la experiencia de los clientes.
No obstante, como en otros casos, hace falta que la regulacin
habilite el uso de estas nuevas tcnicas y que la sociedad las
acepte como propias.
Seguramente, sern las entidades ms pequeas o las compa-
as fintech las early adopters, que fomentarn la expansin
de estas tcnicas y procedimientos de identificacin y autenti-
cacin. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

artculo 12
La movilidad, pieza clave en la estrategia
de digitalizacin de la banca
12
La movilidad, pieza clave en la estrategia de digitalizacin de la banca
La movilidad, pieza clave en la 1. La movilidad y la mensajera
instantnea en la poblacin espaola
estrategia de digitalizacin de la banca Que la movilidad es cada da ms importante en nuestras vidas ya
Juan Delgado Daz-Pache no sorprende. Lo que s sorprende es su llegada a todos los seg-
Solution Manager de Digital WorkPlace en Marketing del Sector Entidades Financieras en la Unidad de Grandes Clientes mentos de la poblacin, incluidos los mayores de 65 aos, entre
Telefnica Espaa los que, por ejemplo, el uso de tabletas ha pasado del 13,2% en
2015 al 42,1% en 20161. Este segmento de edad ya se encuentra
por encima de la media en el uso de tabletas para operaciones
bancarias, siendo superior al 44% entre los usuarios de Internet
de este segmento de edad, un porcentaje muy alto, teniendo en
cuenta que solo el 53,6% de estos usuarios utilizan la banca por
La movilidad sigue incrementando su penetracin en la poblacin espaola y tambin est presente en los planes estrat- Internet.
gicos de los bancos espaoles. Son muchas las iniciativas lanzadas para aprovechar los dispositivos mviles en la relacin
con los clientes, tanto para la atencin, transaccin o pago. Incluso estamos asistiendo a cambios regulatorios que permiten Figura 1. Actitud de la poblacin espaola en media y del
una experiencia 100% mvil del banco con sus clientes. As mismo, estamos asistiendo al proceso de movilizacin de las segmento de edad entre 20 y 24 aos respecto del uso de la
fuerzas de ventas de las entidades financieras, pieza fundamental dentro de sus planes de digitalizacin. mensajera instantnea en Espaa2
Contenido del captulo
1. La movilidad y la mensajera instantnea en la poblacin espaola
2. Las aplicaciones mviles en el contexto de la banca
3. Movilizacin del empleado de banca
Trminos clave
Movilidad | Digitalizacin | Colaboracin | Empleado Digital |
Es imparable el ascenso de la mensajera instantnea en Espaa,
que alcanza al 70% de la poblacin espaola3 y que ha invadido
el entorno corporativo, convirtindose en el medio de colabo-
racin mvil por excelencia, a pesar de estar fuera del control
1
Informe de la sociedad de la Informacin en Espaa 2016. Fundacin Telefnica. http://
bit.ly/2r4mpyV
2
Informe de la sociedad de la Informacin en Espaa 2016. Fundacin Telefnica. http://
bit.ly/2r4mpyV
3
Barmetro del CIS, febrero de 2016 http://bit.ly/2q850oM
artculo 12
231
de las empresas. En 2016 el 59,8% de los usuarios de este tipo
de herramientas reconoca utilizarla para comunicarse con sus
compaeros de trabajo, llegando hasta el 73,4% en el segmento
entre 20 y 24 aos. Tambin evoluciona hacia un uso en el con-
texto de empresa a persona. As, el 37,4% de sus usuarios admita
haberlas utilizado para comunicarse con empresas y al 38,3% le
gustara poder hacerlo habitualmente4.
2. Las aplicaciones mviles en el contexto
de la banca
2.1. Mensajera instantnea
Por supuesto, la banca no es ajena a la ascendencia de este nuevo
canal de mensajera instantnea mvil, como Whatsapp. Poco
a poco, la mayora de las entidades han comenzado a utilizarlo
para atender a sus clientes, integrndolo como un canal ms, a
pesar de que Whatsapp5 no proporciona APIs para realizar una in-
tegracin que garantice su funcionamiento ante actualizaciones
de la aplicacin, o que evite el bloqueo por parte de Whatsapp del
telfono de una entidad ante un mal uso del servicio.
Y es que no hay que olvidar que Whatsapp no permite los mensa-
jes mquina a persona, en una poltica que busca evitar el spam,
y que le ha funcionado muy bien estos aos, permitindole crecer
hasta superar los 1.200 millones de usuarios que tiene hoy6. Esta
situacin est empezando a cambiar, y recientemente Facebook
ha comunicado pruebas para permitir las notificaciones de las
empresas, aunque no est claro en qu condiciones. El principal
uso que hacen las entidades de este canal es para consultas ge-
nricas, sin proporcionar datos financieros del cliente.
Aparecen alternativas ms seguras y controladas por las enti-
dades, que proporcionan herramientas similares a Whatsapp,
pero embebidas en las aplicaciones del banco. Ejemplos de este
4
Informe de la sociedad de la Informacin en Espaa 2016. Fundacin Telefnica. http://
bit.ly/2r4mpyV
5
Whatsapp test business chat tools in search for revenue. Reuters, marzo 2017. http://
reut.rs/2m5zKnG
6
Nmero de usuarios activos de Whatsapp en el mundo. Statista enero 2017 http://bit.
ly/2j0uHH6
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
232 Departamento de Investigacin del IEB
uso son, entre otros, CaixaBank, BBVA o Bankia que facilitan
la relacin de los clientes con sus asesores personales de esta
manera.
2.2. Mensajera SMS
Es destacable el crecimiento del uso de los mensajes mviles
tradicionales o SMS, que mantienen un crecimiento interanual
del 14,2% en el sector bancario7, en lnea con su crecimiento del
resto de sectores. Esto es debido principalmente a la elimina-
cin de las tarjetas de coordenadas, impulsado por la normativa
europea Secure Pay. En la mayora de los casos estas tarjetas
se han sustituido por contraseas de un solo uso enviadas me-
diante un SMS. Curiosamente, este canal se est recuperando
para lanzar campaas de marketing, y es porque es un canal
poco utilizado y, en general, para comunicaciones que el usua-
rio percibe de valor, como la notificacin del ingreso de la n-
mina, las mencionadas contraseas de un solo uso, el borrador
de hacienda, etc. Esto hace que los usuarios presten atencin a
este tipo de mensajes, convirtindolo en un canal muy eficiente
en su relacin de coste por impacto.
2.3. Apps de banca mvil
A pesar de todo lo anterior, la mensajera es solo una de las
mltiples iniciativas que las entidades financieras han puesto en
marcha en torno a la movilidad, que ha convertido a la app de
banca mvil en uno de los ejes de sus planes estratgicos. Por
ejemplo, en la publicacin de sus memorias anuales, se habla
del nmero de usuarios de sus apps mviles, o del porcentaje
de transacciones en movilidad. El ranking de entidades disputa-
do entre CaixaBank que ya en enero de 2016 presuma de tener
2,7 millones de usuarios8 frente a los 2,6 que declaraba BBVA9
en Espaa a finales de diciembre de ese mismo ao.
7
Crecimiento mensajes SMS mquina persona (A2P) sector bancario entre 2015 y 2016.
Telefnica.
8
Nmero de usuarios de banca mvil CaixaBank. CaixaBank enero 2016. http://bit.ly/2r-
4vV5e
9
Nmero de usuarios banca mvil BBVA Espaa. BBVA diciembre 2016. http://bit.ly/2q-
56baU
2.4. Apps de pago mvil
Otra rea que ha generado mucha actividad recientemente ha
sido el rea de pagos mviles, donde la mayora de los bancos
dispone de su propia cartera digital o Wallet, con la que po-
der pagar en los ya casi universales TPVs con tecnologa NFC.
Pero es que, adems de sus propios Wallets, entre 2016 y 2017,
hemos presenciado la carrera por ser el primero en disponer
de los distintos mecanismos impulsados por los fabricantes
de dispositivos mviles. As, el Banco de Santander es el nico
banco que dispone de Apple Pay10, a pesar de que el modelo
empleado por Apple incluye la imposicin de una comisin por
transaccin realizada. Por otra parte, CaixaBank, Banco Saba-
dell y Abanca ya disponen de Samsung Pay, en este caso con un
modelo econmico ms amigable para estas entidades.
Tambin es destacable el lanzamiento de Bizum, como meca-
nismo de pagos persona a persona (P2P), en el que han cola-
borado 27 entidades financieras espaolas, ante la amenaza de
perder esta parcela del negocio a manos de una fintech. nica-
mente ha quedado fuera ING, que ha apostado por su aplicacin
Twyp. En marzo de 2017, el consejero delegado de Bizum repor-
taba 325.000 clientes y ms de 400.000 operaciones11.
2.5. Alta e identificacin online
Y, por supuesto, la iniciativa ms llamativa que hemos vivido
ha sido la aparicin de los nuevos mecanismos para disponer
de una experiencia 100% digital y mvil. Con el cambio que
realiz el Servicio de Prevencin de Capitales12 en febrero de
2016, autorizando la identificacin no presencial de clientes
mediante el uso de videoconferencia. Muchas han sido las en-
tidades en lanzar el alta digital de clientes a travs del mvil,
la ms publicitada, la de BBVA13, aunque no la nica, ya que
10
Santander lanza Apple Pay. Web Banco Santander. http://bit.ly/2q8ilOe
11
Adopcin de Bizum. Expansin, marzo 2017. http://bit.ly/2mOd1jy
12
Comunicado Servicio de Prevencin del Blanqueo de Capitales, octubre 2015. http://bit.
ly/1Sryun6
13
BBVA permite abrir digitalmente una cuenta. BBVA, noviembre 2016. http://bbva.in-
fo/2eYm25j
La movilidad, pieza clave en la estrategia de digitalizacin de la banca
otras entidades como Evo Banco14 o Self Bank15 tambin lo han
comunicado, y la mayora del resto de entidades est trabajan-
do para hacerlo.
En estas iniciativas de identificacin destacan los siguientes elemen-
tos tecnolgicos, vitales para garantizar la legalidad del proceso:
1. La videoconferencia es imprescindible porque la norma
del SEPBLAC obliga a su uso. En esta rea estamos pre-
senciando la popularizacin de una tecnologa denominada
WebRTC, que facilita la videoconferencia sin necesidad de
instalar un plugin o aplicacin en el dispositivo del cliente,
facilitando la puesta en marcha de este tipo de proyectos.
2. La validacin de la documentacin es otro elemento tec-
nolgico inevitable en un nuevo entorno en el que el frau-
de es un riesgo evidente. Se estn utilizando herramientas
capaces de validar documentos como el DNI, pasaporte y
muchos otros, en tiempo real.
3. La automatizacin de procesos es una de las dificultades
que se encuentran las entidades al implementar el alta di-
gital, ya que sus procesos incluyen mltiples comprobacio-
nes y aprobaciones. El proceso original requera la visita
a la oficina y el trmite de la solicitud, permitiendo com-
probaciones manuales. El alta digital debe completarse en
pocos minutos, lo que obliga a automatizar estas tareas,
utilizando en muchos casos autmatas o Bots que realizan
las mismas operaciones que realizaba una persona, pero
en muy poco tiempo, generando una respuesta indicando si
el riesgo de fraude es aceptable o no, y por tanto se puede
aceptar o no el alta.
2.6. Desarrollo y gestin de las apps mviles
As, entre todos los usos del mvil comentados, no sorprende
que la gestin de las diferentes aplicaciones mviles de los
bancos sea cada vez ms compleja, lo que requiere un importan-
te esfuerzo porque el mercado de dispositivos mviles se mueve
14
Evo Banco ofrece la contratacin digital. Financialtech, noviembre 2016. http://bit.ly/
2quNvlA
15
Self Bank ofrece SelfNow. FinancialTech, noviembre 2016. http://bit.ly/2pAdaod
artculo 12
233
a velocidad crucero. A pesar de que hoy en Espaa gran parte
del mercado de dispositivos est controlado por tres fabricantes
(Apple, Samsung y Huawei), en Espaa hay ms de 20.000 mode-
los distintos de dispositivos conectados a la red mvil16. Y no solo
es un problema generado por los fabricantes de dispositivos, si
no que los fabricantes de sistemas operativos tambin son parte
de este problema. As, en agosto de 2016 se mantenan cuatro
versiones mayores de Android con una penetracin superior al
20%17.
Todo esto genera una complejidad muy elevada para asegurar
que las aplicaciones mviles funcionan en la mayora de los dis-
positivos, y un coste de mantenimiento elevado para asegurar su
compatibilidad a futuro.
En consecuencia, comienzan a entrar en este mercado plata-
formas de desarrollo de aplicaciones multidispositivo, que si-
guen la filosofa de desarrolla una vez y funciona siempre. Las
aplicaciones que utilizan estas plataformas son compatibles con
cualquier dispositivo y sobre todo, son compatibles con los que
aparezcan en el futuro, incluso antes de que aparezcan, gracias a
sus acuerdos con Google o Apple.
3. Movilizacin del empleado de banca
Y para terminar el recorrido por los usos que hace la banca de
la movilidad, hablaremos de la movilizacin de los propios em-
pleados, una tendencia que se ha propagado rpidamente por
las entidades, en parte como contrapeso al cierre de oficinas que
sigue realizando el sector, y que continuar en el futuro.
Hemos asistido al proceso de movilizacin de las fuerzas de
ventas, que han sido un elemento fundamental de los planes
de transformacin digital de las entidades, ya que al igual que
ocurra con la digitalizacin del alta de clientes, para movilizar
16
Datos ventas dispositivos mviles Espaa. Kantar Worldpanel enero 2017. http://bit.
ly/2r2Oh5E
17
Distribucin de versiones de Android en el mundo. Google, agosto 2016. http://bit.ly/1k-
jKifB
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 artculo 12
234 Departamento de Investigacin del IEB La movilidad, pieza clave en la estrategia de digitalizacin de la banca
235

un proceso de venta es necesario revisar el proceso completo, cias a su soporte de la firma biomtrica, se estn utilizando para
automatizando comprobaciones y eliminando los eslabones ma- la firma de contratos facilitando la digitalizacin de la relacin
nuales que hubiese en la cadena. Algunos ejemplos pblicos son con el cliente y la eliminacin del papel.
el proyecto Proteo de Banco Sabadell con 3.500 empleados movi-
lizados18 o el proyecto Nexo de Banco Popular con 1.80019. Las estrategias que estn funcionando en el mercado pasan por
seleccionar aquella funcionalidad necesaria para el proceso que
Pero esto es slo el principio. Algunas entidades como CaixaBank se quiere movilizar, adaptndola al nuevo entorno. Cuando lo
y BBVA tienen como objetivo movilizar a todos sus empleados, que se intenta es trasladar las aplicaciones actuales comple-
ganando enormemente en agilidad, ya que cualquier empleado tamente, los proyectos normalmente fracasan, incumpliendo
puede trabajar desde cualquier oficina del banco, o en cualquier los objetivos del negocio del banco. Un mecanismo habitual en
ubicacin ajena al mismo. este tipo de proyectos es la virtualizacin de las aplicaciones,
ya que facilita esta adaptacin, acelerando los proyectos, aun-
Estos proyectos generan nuevos e importantes retos que hay que la experiencia del empleado no sea tan buena como en una
que tener en cuenta a la hora de abordar. En primer lugar, la adaptacin de la aplicacin. l
seguridad de la informacin y los sistemas del banco se pone en
riesgo por tener un dispositivo en movilidad, ya que est mucho
ms expuesto que cualquier otro de oficina, pudindose perder o
sustraer mucho ms fcilmente, pudiendo conectarse a redes p-
blicas no seguras, etc. Esto lo hace mucho ms vulnerable a ata-
ques fsicos o lgicos, que podran poner en riesgo a la entidad.
Existen mltiples herramientas para encriptar la informacin en
el dispositivo, securizar sus comunicaciones, habilitar mecanis-
mos de bloqueo, localizacin y borrado remotos, etc. que se es-
tn utilizando en estos proyectos para mitigar estos riesgos.

En segundo lugar, la movilizacin de los procesos bancarios. En

general, las aplicaciones estn pensadas para su uso en entorno
de oficina, en algunos casos haciendo imposible su uso en mo-
vilidad por su incompatibilidad con sistemas operativos mviles
(Windows 10, iOS, Android), por su elevado consumo de recursos
del dispositivo, de comunicaciones o incluso por mecanismos de
seguridad ligados a la ubicacin, como el control por IP o MAC
del dispositivo.

La mayora de los proyectos de movilizacin en el sector bancario

estn utilizando dispositivos convertibles Windows, que permiten
su uso como PC en la oficina, y como tableta en movilidad. Gra-

18
Plan de transformacin del Banco Sabadell. Banco Sabadell, mayo 2016. http://bit.
ly/1rQMUHC
19
Nexo de Banco Popular. Estrategias de Inversin, diciembre 2016. http://bit.ly/2r2Sk1U
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Departamento de Investigacin del IEB

fintech
Regulacin, Inversin, Tecnologa y Talento: las claves para un pas FinTech
El crowdlending en Espaa
Nuevos servicios transaccionales: el cliente en primer plano
Digital Wealth Management
Medios de pago: casos de uso de valor aadido
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fintech 1
Regulacin, inversin, tecnologa y talento:
las claves para un pas FinTech
1
fintech 1
Regulacin, inversin, tecnologa y talento: las claves para un pas FinTech
241

Regulacin, inversin, tecnologa y 1. El poder creador de las startups Fintech empresas privadas y asociaciones, que tienen que trabajar en
cuatro aspectos principales para su puesta en marcha:

talento: las claves para un pas FinTech Eric Ries, el padre de la metodologa Lean Startup, defina una
Startup como aquella empresa incipiente apoyada en la tecnolo- Regulacin
ga, dotada de un modelo de gran crecimiento y escalable, que se Inversin
Rodrigo Garca de la Cruz
mueve en entornos de alta incertidumbre. Si a esta definicin le Tecnologa
Director Programa Directivo de Banca Digital IEB
aadimos la generacin de nuevos productos o servicios financie- Talento
ros, tendramos ya una startup FinTech.
Figura 1. Las claves de un ecosistema Fintech.
Lo ms interesante de este tipo de compaas es que generan Fuente: Finnovating
un grandsimo valor para la sociedad, siendo un catalizador de
emprendimiento, creando empleo de alta calidad y desarrollando
Por qu es necesario desarrollar ecosistemas FinTech en los pases? Qu se necesita realmente para crear estos eco- la innovacin tecnolgica en aquel sector en el que desempean
sistemas de emprendimiento en innovacin financiera? Qu medidas se deberan tomar para, no solo crear innovado- su actividad. Son, sin duda, un driver de creacin de empleo. No
res, sino atraer a los que se han ido en los ltimos aos? Las respuestas no son triviales, pero a continuacin se intenta podemos olvidarnos que hay una relacin directamente propor-
marcar las claves para desarrollar un pas FinTech de xito. cional entre la innovacin y el empleo de un pas. Cuanta ms
innovacin se es capaz de generar, menor desempleo.
Contenido del captulo
1. El poder creador de las startups Fintech Espaa, que hoy sigue estando entre los pases con mayor paro
de Europa, s cuenta con un talento innato en trminos de inno-
2. Ingredientes de un ecosistema de emprendimiento Fintech
vacin. Lo que ocurre es que la cultura anti-emprendimiento he-
3. Regulacin
redada, acompaada de un entorno normativo adverso, pesa mu-
4. Inversin
cho para que los empleados por cuenta ajena o desempleados se
5. Tecnologa lancen a emprender y crear su propias startups. Pensemos que
6. Talento hoy el sector financiero emplea directamente a ms de 200.000
7. Conclusin personas y que desde el ao 2008 el sector ha perdido alrededor
de unos 70.000 empleos. Esto debera de ser un importante cal-
Trminos clave do de cultivo para el lanzamiento de startups FinTech.

FinTech | InsurTech | Libro Blanco Regulatorio | SandBox |

seed capital | growth capital | Big Data Analytics | BlockChain | 2. Ingredientes de un ecosistema de
Cloud Computing | Inteligencia Artificial | emprendimiento Fintech

Pero, qu se necesita realmente para crear un ecosistema de

emprendimiento FinTech espaol? Qu medidas deberamos to-
mar para, no solo crear innovadores aqu, sino atraer a los que se
han ido en los ltimos aos?
La respuesta no es trivial, pero la clave est en crear ecosis-
temas integrados y apoyados por administraciones pblicas,
3. Regulacin
La regulacin, que hasta ahora ha podido entenderse como una
barrera de entrada de competidores en el sector financiero, se va
a convertir en una ventaja competitiva para dinamizar el sector
financiero, cada vez ms abierto y global.
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242 Departamento de Investigacin del IEB
Algunos pases, como ha sido Reino Unido y su FCA, han sabido
aprovecharla, y desde 2014 ha conseguido ser el gran polo Fin-
Tech a nivel mundial absorbiendo el 60% de toda la inversin
europea en startups de este tipo.
Por este motivo, la regulacin de los nuevos modelos de ne-
gocio como son el crowdlending o el equity crowdfunding, la
agilidad en el acceso a todas las actividades financieras y la
supervisin adaptada a los nuevos tiempos, sern factores di-
ferenciales para que un pas pueda liderar de verdad la innova-
cin financiera en su entorno competitivo.
Por este motivo, iniciativas como la lanzada recientemente por
la Asociacin Espaola de Fintech e Insurtech1 para elaborar
el Libro Blanco de la Regulacin FinTech en Espaa2 a travs
de un proyecto de Crowdfunding3, son una palanca totalmen-
te necesaria para permitir a las distintas autoridades entender
las necesidades del sector y as promover una adaptacin re-
gulatoria a las Fintech que desarrollan actividad en Espaa. Y
parece que va en camino, puesto que por parte de entidades
supervisoras como la CNMV ha puesto ya en marcha el Portal
Fintech e Innovacin4, dotado de un buzn FinTech y un Sand-
box regulatorio.
4. Inversin
En Espaa apenas hay seed capital, tramo inversor de entre 0 y 5
millones de euros por inversin, importe que estiman las grandes
consultoras para las primeras rondas de inversin en este tipo de
startups. Para las siguientes, el growth capital ira entre 5 y 100
millones por inversin.
Est claro que en Espaa las cosas estn cambiando, pero hasta
hace poco levantar ms de 100.000 euros ya era toda una odisea.
1
http://asociacionfintech.es/
2
https://asociacionfintech.es/landing/libro-blanco-fintech-e-insurtech/
https://www.verkami.com/projects/16285-crowdfunding-fintech-libro-blanco-regu-
3
latorio
4
https://www.cnmv.es/Portal/Fintech/Innovacion.aspx
Y eso que el volumen invertido en estas compaas Fintech a nivel
mundial ascendi en 2016 a ms de 24.000 millones de dlares.
Aunque no hay datos exactos de la inversin en nuestro pas,
podramos hablar de importes unos 130 millones de euros en
Espaa en 2015 y una cifra similar en el 2016.
Bonificar la inversin en este tipo de compaas no es ms que
permitir que flujos de capital vayan directamente a crear valor
no solo para el inversor, sino para las startups y, en definitiva,
para el pas.
5. Tecnologa
No olvidemos que la palabra FinTech lleva incluida la tecnolo-
ga, por lo que sin ella estas compaas no seran posibles. Si
bien la tecnologa debe de ser un medio ms que un fin, hoy el
Big Data Analytics, el BlockChain, el Cloud Computing, las APIs
o la Inteligencia Artificial, entre otras, son la base para un de-
sarrollo FinTech de xito.
Y este punto est muy ligado al siguiente puesto que no solo es
necesaria la tecnologa, sino adems el talento tecnolgico y
su desarrollo. En este punto es vital contar con centros de in-
novacin y desarrollo, no solo privados sino tambin pblicos,
puesto que es necesario desarrollar centros de trabajo y acele-
racin de startups FinTech que reciban apoyo y que apuesten
por las ltimas tecnologas digitales.
6. Talento
Hay que retener el talento nacional y evitar su continua hui-
da. Pero tambin hay que atraer el talento internacional. Espaa
cuenta con un gran talento financiero y tecnolgico y con escue-
las de formacin a la vanguardia mundial en el sector FinTech.
De hecho, el IEB fue la primera escuela a nivel mundial que
lanz un Programa Directivo en Transformacin Digital de la
fintech 1
Regulacin, inversin, tecnologa y talento: las claves para un pas FinTech
243
Banca y FinTech hace ya 4 aos. Adems, contamos con un sis-
tema financiero muy avanzado y que est liderando la trans-
formacin digital de la banca a nivel mundial. Esto hace que
haya mucho talento disponible para emprender en nuestro pas.
Con todo esto, es necesario lanzar iniciativas que permitan
desarrollar ecosistemas colaborativos. Hoy en Espaa apenas
contamos con una aceleradora o incubadora verticalizada en
FinTech, frente a pases como Reino Unido con 11 o Alemania
con 5. Esto hace que estos pases empleen a ms de 65.000 y
15.000 personas respectivamente en este sector, muy por enci-
ma de los 8.000 empleos FinTech que hoy tiene Espaa.
Cunto talento sale del sector financiero con una gran idea y
nos sabe por dnde empezar para ponerla en marcha? Es hora
de coger el toro por los cuernos y montar en Espaa varios hub
FinTech que sean, no solo la referencia del sur de Europa, sino
de toda Latinoamrica.
7. Conclusin
As que no olvidemos que la regulacin, la inversin y el ta-
lento son y sern las claves para que Espaa siga liderando,
como hasta ahora ha hecho, el sector financiero retail a nivel
mundial. Y como la unin hace la fuerza, seguro la Alianza
FinTech IberoAmrica en la que Espaa est teniendo un im-
portante papel, ayudar a crear un pas FinTech de referencia
a nivel mundial. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

fintech 2
El crowdlending en Espaa
2
El crowdlending en Espaa 1. Introduccin
Al igual que la tecnologa ha hecho posible crear marketplaces
Sergio Antn
eficientes en otros sectores tales como el hospedaje (Airbnb), el
CEO MytripleA.com
transporte (Uber, Cabify), o sector inmobiliario (Idealista, Fotoca-
Miembro del European Crowdfunding Stakeholders Forum de la Comisin Europea
sa), el sector financiero est experimentado, con cierto retraso,
una evolucin natural hacia la desintermediacin.
El crowdlending es un mtodo de financiacin e inversin al-
ternativa en virtud del cual empresas o particulares obtienen
El presente artculo describe el crowdlending, sus orgenes, diferentes verticales, la regulacin as como los principales financiacin directamente de inversores particulares que pres-
retos del sector en los prximos aos tan su dinero a cambio de una rentabilidad. Las plataformas
de crowdlending actan de intermediarios entre ambas partes.
Contenido del captulo
1. Introduccin El 53% de los espaoles ya usan una aplicacin en su mvil para
sus servicios financieros, convirtiendo as a Espaa en el 5 pas
2. Origen del crowdlending
del mundo con mayor porcentaje segn el informe World Fintech
3. Modelos de negocio en el sector del crowdlending
Report. El crowdlending para empresas es la modalidad de fi-
4. Regulacin del crowdlending
nanciacin alternativa ms extendida en nuestro pas. Segn el
5. Retos del sector de crowdlending ltimo estudio de la Universidad de Cambridge, el crowdlending
para empresas crece en Espaa a un ritmo de ms de un 222%.
Trminos clave
Crowdleding | regulacin | tendencias | 2. Origen del crowdlending
El crowdfunding surgi en los aos 90 como modelo para finan-
ciar pequeos proyectos de ndole artstica o cultural a travs
de aportaciones de particulares, en forma de donaciones, o a
cambio de una recompensa no monetaria.
Con el paso del tiempo, fueron apareciendo nuevos modelos
de financiacin alternativa, como el crowdequity o el crowdlen-
ding. El primero se basa en la financiacin a empresas a cambio
de la participacin en capital, mientras que a travs del crowd-
lending se financian empresas o particulares en forma de prs-
tamos/deuda.
La plataforma Zopa en Reino Unido fue una de las pioneras del
sector de crowdlending a nivel mundial, basando su negocio en
un modelo de prstamos al consumo.
fintech 2
El crowdlending en Espaa
247
3. Modelos de negocio en el sector del
crowdlending
Los modelos ms destacados P2P (peer to peer) en el mundo son
los siguientes.
3.1. Plataforma P2P de prstamos al consumo
Se trata de plataformas que proporcionan prstamos a particula-
res para diversas finalidades, tales como, compra de vehculos,
reforma de una vivienda, financiacin de estudios o reforma de
una casa. Dentro de esta modalidad podemos destacar plata-
formas extranjeras como LendingClub (US), Prosper (US), Zopa
(UK), Ratesetter (UK) y, en Espaa, algunos ejemplos son Zank o
Excelend, entre otras.
3.2. Plataformas P2P de prstamos a empresas
En este caso los prestatarios son compaas con necesidades de
financiacin de circulante o inversin. Dentro de esta modalidad,
podemos destacar plataformas como Fundingcircle (UK) y, en Es-
paa, plataformas como Arboribus, Growly o MytripleA (platafor-
ma a la que represento), entre otras.
3.3. Modelos con sistema de garanta
Algunas plataformas incorporaran en sus modelos de negocio
diferentes modelos de sistemas de garanta a favor de los inver-
sores, bien propios mutualizando el riesgo y creando fondos
propios de garanta con las contribuciones de los prestatarios,
como, por ejemplo, Ratesetter o Zopa, o bien modelos de ga-
ranta aportados por terceros, como, por ejemplo, MytripleA.
4. Regulacin del crowdlending
Uno de los principales retos del sector se encuentra en la regu-
lacin. Espaa ha sido uno de los pases que ha regulado por
primera vez el sector a travs de la Ley de Financiacin Empre-
sarial de 2015.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
248 Departamento de Investigacin del IEB
A travs de esta ley, se establece la obligacin de obtener auto-
rizacin por parte de la CNMV como plataforma de financiacin
participativa a todas aquellas plataformas que intermedien en
prstamos o en capital. Quedan excluidas aquellas actividades
de crowdfunding tales como compraventa o donaciones.
La actual normativa establece un marco legal para el funcio-
namiento de dicha actividad regulando aspectos tales como
objeto social exclusivo, requisitos de capital, honorabilidad de
los gestores, distincin entre inversores acreditados y no acre-
ditados, obligaciones de informacin a los inversores y adver-
tencia de los riesgos, entre otros. En abril de 2017, existen
registradas en Espaa 18 plataformas tanto de capital como
de deuda y es muy probable que dicha cifra se duplique en el
prximo ao.
5. Retos del sector de crowdlending
La pequeas y medianas empresas (Pymes) sustentan la econo-
ma espaola y son el motor de la creacin de empleo, pero su
reducido tamao les impide acceder a los mercados financieros
para obtener financiacin.
En consecuencia, las Pymes siguen dependiendo exclusiva-
mente de la financiacin bancaria. Esto convierte a Espaa
en una economa dbil y dependiente. La crisis fren en seco
la financiacin bancaria ahogando a nuestras Pymes. En conse-
cuencia, crear mecanismos alternativos para que esto no vuelva
a suceder en Espaa es una obligacin pendiente de cumplir.
5.1. Qu puede hacer Espaa al respecto?
Otros pases como Reino Unido estn reaccionando de manera
ms enrgica ante este grave problema, fomentando la finan-
ciacin alternativa a sus Pymes de manera contundente.
A continuacin, expongo una serie de medidas para fomentar
la financiacin alternativa en Espaa, algunas de las cuales ya
estn funcionando con xito en Reino Unido.
fintech 2
El crowdlending en Espaa
249
5.2. Derivacin por ley de solicitudes a plataformas 5.6. Educacin
alternativas El principal escollo actualmente es la falta de conocimiento por
El Gobierno britnico ha aprobado una normativa denominada parte de nuestras Pymes e inversores de las nuevas opciones de
mandatory bank referral scheme, en virtud de la cual los ban- financiacin. Por tanto, es necesario educar y divulgar activa-
cos estn obligados por ley a referir a las plataformas aquellas mente la existencia de otros canales alternativos, de tal manera
solicitudes de financiacin que han sido rechazadas por ellos. que nuestras empresas puedan acceder a diferentes opciones de
financiacin y nuestros inversores puedan conocer la existencia
de este nuevo activo. l
5.3. Coinversin
A travs del British Business Bank, el Gobierno britnico
coinvierte en prstamos a Pymes generados por plataformas
alternativas en las mismas condiciones y junto con inversores
privados. En lugar de crear organismos pblicos para otorgar
prstamos o programas de crdito que dependen del canal ban-
cario, el Gobierno britnico se ha dado cuenta de que es ms
efectivo hacerlo directamente a travs de plataformas privadas.
5.4. Fiscalidad
Los inversores britnicos se benefician de deducciones fiscales
en su IRPF cuando inviertan en prstamos P2P, a travs del de-
nominado Lending ISA.
En materia fiscal, Espaa debera:
i. aplicar deducciones fiscales a la inversin en prstamos;
ii. suprimir la obligacin de aplicar retenciones (actualmente
cuando el banco presta a una compaa no hay retencin
sin embargo cuando el particular presta s hay retencin);
iii. as como la creacin de un marco fiscal beneficioso para
facilitar la creacin de vehculos de deuda domiciliados en
Espaa, fiscalmente eficientes, y evitar que los vehculos
de deuda viajen a pases tales como Luxemburgo.
5.5. Normativa P2P
Espaa ha acertado en regular el sector a travs de la Ley de
Financiacin Empresarial, pero debe ir evolucionando dicha nor-
mativa para adaptarla al mercado y balanceando la proteccin
del inversor con la necesidad de fomentar el mercado.
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Departamento de Investigacin del IEB

fintech 3
Nuevos servicios transaccionales:
el cliente en primer plano
3
fintech 3
Nuevos servicios transaccionales: el cliente en primer plano
253

Nuevos servicios transaccionales: 1. Innovacin tecnolgica con claros

el cliente en primer plano
Salvador Garca
CEO y Cofundador Ebury
Las fintech estn transformando la manera en la que los consumidores hacen pagos o mueven sus fondos mediante
servicios transaccionales. Ya existen ejemplos de colaboracin entre banca y fintech y habr an ms en el futuro por-
que est en juego la necesidad de consolidar un sector financiero que cumpla de forma eficiente su papel dentro de la
actividad econmica, siendo el usuario el ms beneficiado.
Contenido del captulo
1. Innovacin tecnolgica con claros beneficios para el cliente
2. Razones de la rpida evolucin de los servicios transaccionales
3. Competencia y colaboracin entre banca tradicional y fintech
beneficios para el cliente
De la misma manera que la tecnologa est cambiando nues-
tros hbitos y hace nuestra vida ms fcil en el plano social o
en el del ocio, ya sea para reservar un viaje o solicitar comi-
da a domicilio de nuestro restaurante preferido, la innovacin
tecnolgica est jugando un papel cada vez ms relevante en
la evolucin y desarrollo de los servicios financieros, haciendo
del cliente final el ms beneficiado en este proceso de trans-
formacin.
Utilizando un trmino de moda, la revolucin tecnolgica ha
empoderado a los usuarios, y les ha hecho mucho ms exi-
gentes en aquello que consumen. Lo que demandan ahora es
una experiencia gil y eficiente, que en la mayor parte de los
casos solo puede proveerla el entorno digital. Para muchos de
estos consumidores, termin el tiempo de esperar en la sucur-
sal de su banco a ser atendido o de cumplimentar un sinfn de
documentos para solicitar un servicio financiero. La cuestin
es as de simple.
2. Razones de la rpida evolucin de los
servicios transaccionales
Dentro de todo este nuevo ecosistema digital que se ha desa-
rrollado en el sector financiero, han sido los servicios transac-
cionales los que probablemente han evolucionado de forma
ms rpida. Las plataformas y pasarelas de pagos online, las
transferencias o las aplicaciones de pago a travs del mvil,
estn transformando la manera en que los usuarios mueven sus
fondos. De nuevo, lo que el consumidor destaca es la agilidad y
la comodidad, y por esa razn, este tipo de soluciones se abren
camino a gran velocidad.
Las fintech promueven un modelo de comunicacin con sus
clientes altamente eficiente, basado en la completa accesibi-
lidad y sin condicionamientos espaciales o temporales, y todo
ello dentro de los ms altos y estrictos estndares de seguri-
dad. Como es lgico, el usuario debe tener la certeza de que sus
transacciones se ejecutarn segn lo previsto y que los fondos
llegarn intactos a su destino, todo ello con la garanta de que
sus datos, a lo largo de toda la cadena, sern preservados.

Por tanto, la nueva era en la transformacin tecnolgica ha
Trminos clave colocado en el centro de su inters al cliente. De hecho, el
conocimiento de sus necesidades y aspiraciones est en el em-
Servicios transaccionales | Usuarios | Agilidad | Ahorro | brin de las nuevas iniciativas que estn surgiendo en el mer-
Transparencia | Colaboracin | Pagos online | Transferencias | cado, muchas de ellas convertidas en players financieros al-
Pago a travs del mvil | ternativos y disruptivos, como ocurre en el caso de las fintech.
Como ponen de relieve numerosos estudios sobre la materia,
entre los mayores beneficios que aportan los servicios finan-
cieros apoyados en la tecnologa figuran su agilidad y capaci-
dad para adaptarse a las necesidades del consumidor final,
ya se trate de empresas o de particulares. Y ha sido preci-
samente esta adaptacin al usuario lo que les ha convertido
en alternativa real a la banca. Puede decirse que ahora que
su experiencia de usuario ha aumentado a travs de distintos
canales como el digital y existe la personalizacin del servicio,
el gap entre lo que el banco ofrece y lo que el usuario espera
se ha visto incrementado.
Es cierto que el carcter novedoso de los nuevos servicios
financieros digitales suele constituir una barrera para los
usuarios, especialmente para los de ms edad. Sin embargo, la
experiencia demuestra que se trata de una barrera fcilmente
sorteable una vez que se da el primer paso para usarlos. Y no
solo eso, son precisamente estos nuevos usuarios satisfechos
con su experiencia los que, con sus recomendaciones, estn
contribuyendo ms a la difusin y penetracin de las fintech en
el mercado.
Otro aspecto muy valorado por los consumidores y usuarios,
especialmente tambin en el sector financiero, es el del ahorro
de costes. De hecho, percibir este componente en cualquiera
de las transacciones que realicemos, se convierte en una de las
principales motivaciones a la hora de contratar un producto o
servicio financiero. Y en este apartado, tambin las fintech han
logrado distanciarse de la oferta de la banca tradicional. La in-
fraestructura tecnolgica y digital que soporta la operativa de
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 fintech 3
254 Departamento de Investigacin del IEB Nuevos servicios transaccionales: el cliente en primer plano
255

las fintech genera una alta eficiencia de costes que se proyecta en juego la necesidad de consolidar un sector financiero que
en interesantes ahorros para los usuarios. cumpla de forma eficiente con el gran papel que le confiere
dentro de la actividad econmica.

3. Competencia y colaboracin entre banca Lo que s parece una evidencia hoy en da es que la evolucin
tradicional y fintech de empresas fintech est marcando el futuro del sector finan-
ciero, siendo el usuario el ms beneficiado. l
Ni que decir tiene que tanto las entidades tradicionales como
las fintech pelean de manera legtima por sus mrgenes. Sin
embargo, la diferencia entre uno y otro modelo radica en la
eficiencia y la transparencia. Mientras que los productos y
servicios de la banca suelen estar gravados por comisiones de
apertura o alta, por mantenimientos y gastos de gestin e, in-
cluso, por cargos derivados de la recepcin de documentos de
confirmacin de las operaciones, las fintech fundamentan su
actividad en modelos de negocio en los que sus clientes solo
pagan por el producto que usan. En este caso se entiende que
el servicio que acompaa al producto es un valor aadido, ade-
ms de personalizado, que no entraa costes adicionales.

A la vista de todos estos cambios, el futuro del sector financie-

ro pasa por conocer al cliente y adelantarse en todo lo posi-
ble a sus necesidades, y a la consecucin de este objetivo est
contribuyendo el anlisis de datos. Adems de automatizar
procesos, el anlisis de datos nos ayuda a estudiar el compor-
tamiento del consumidor para adaptar los servicios a clientes y
a travs de machine learning desarrollar modelos predictivos
para acelerar procesos y ganar una mayor agilidad de respues-
ta ante las necesidades del mercado. Un mercado, por cierto,
que hay que entender a partir de este momento no como una
realidad indiferenciada, sino como el conjunto de millones de
individualidades.

La va por la que caminan las fintech hacia la alta diferencia-

cin est moldeando la industria financiera actual, incorporan-
do mayor competitividad en un sector como el de la banca, muy
tradicional en sus usos y procedimientos. A pesar de todo, no
vemos un sector sin la colaboracin entre banca y fintech. De
hecho, ya existen ejemplos de cooperacin, y sin duda los ha-
br, y en mayor nmero, en un futuro muy prximo, pues est
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Departamento de Investigacin del IEB

fintech 4
Digital wealth management
4
Digital wealth management 1. Las nuevas tecnologas y la gestin de
activos
Narciso Vega
El sector financiero ha cambiado en los ltimos aos ms de lo
Director de Inversiones y Socio Fundador Accurate Quant EAFI
que lo haba hecho en todo el siglo XX. La enorme revolucin que
las nuevas tecnologas estn provocando en la gestin de activos
es una prueba de ello. En la actualidad, robo-advisors y quant-
advisors buscan ser pioneros en gestin de activos desde un en-
foque Fintech, poniendo a disposicin de inversores individuales
El mundo Fintech ha llegado para permitir personalizar estrategias hasta ahora institucionales, adaptndolas a las nece- lo mejor de la gestin institucional con varias ventajas.
sidades y capacidades de inversores individuales, cerrando as el gap existente entre los productos para instituciones y
los retail. Tanto los robo-advisors como los quant-advisor proporcionan servicios de inversin automatizados mediante En primer lugar, la eliminacin de intermediarios (bancos, ges-
el uso de algoritmos que evitan el factor humano, siendo la principal diferencia que los robo-advisors se centran en la toras, asesores de productos de terceros, etc.) y, el sesgo que
gestin pasiva, mientras que el concepto de quant-advisor pone el foco en la llamada gestin activa. en muchos casos tienen estos hacia productos que no son
necesariamente los mejores, pero en los que factores como la
Contenido del captulo comisin del producto, acuerdos estratgicos con terceros o la
1. Las nuevas tecnologas y la gestin de activos promocin de producto propio, tienen una gran influencia.
2. Robo-advisors y Quant-advisors
3. Robo-advisors y Quant-advisors en el medio plazo En segundo lugar, el mundo Fintech permite personalizar estra-
tegias hasta ahora institucionales, adaptndolas a las necesida-
des y capacidades de inversores individuales, cerrando as el gap
Trminos clave
existente entre los productos para instituciones y los retail.
Roboadvisor | Quantadviso | Gestin de activos | Inversor |
Algoritmos | MiFID | Asset Allocation | Optimizacin fiscal | 2. Robo-advisors y Quant-advisors
Tanto los robo-advisors como los quant-advisor proporcionan ser-
vicios de inversin automatizados mediante el uso de algoritmos
que evitan el factor humano, siendo la principal diferencia que los
robo-advisors se centran en la gestin pasiva, mientras que el con-
cepto de quant-advisor pone el foco en la llamada gestin activa.
En el caso de los robo-advisors, su estrategia consiste en tomar
ventaja del hecho de que un alto porcentaje de los fondos de
inversin tradicionales no baten a su ndice de referencia y, por
lo tanto, tiene sentido facilitar la inversin en estructuras que
repliquen el mercado sin intervencin del gestor y a unos costes
menores. Para ello, los robo-advisors tienden a invertir en ETF,
optimizando as la exposicin del cliente a los mercados finan-
cieros y ahorrndoles costes. Al basarse en gestin pasiva, el
fintech 4
Digital wealth management
259
cliente est alineado con el mercado de forma casi exacta, evi-
tando la influencia de un gestor tradicional y las posibles des-
viaciones respecto al mercado al que quiere tener exposicin,
ya sea renta variable, renta fija, materias primas, etc.
Por su parte, los quant-advisors se centran en el asesoramiento
de estrategias cuantitativas de gestin activa con el objetivo de
obtener retornos independientes de los mercados financieros,
mediante el uso de algoritmos que tratan de aprovechar movi-
mientos tanto alcistas, como bajistas.
Desde este punto de vista, los quant-advisors buscan proporcio-
nar herramientas que permitan obtener retornos positivos sin
que la exposicin o beta al mercado sea alta, convirtindose as
en un elemento de diversificacin y de optimizacin de los ni-
veles de rentabilidad y riesgo de la cartera total, la cual en mu-
chas ocasiones presenta una alta sensibilidad a los movimientos
tanto alcistas como bajistas de los mercados. Los instrumentos
ms utilizados por los quant-advisors tienden a ser futuros lis-
tados, ya sean sobre los ndices de renta variable, sobre bonos
de renta fija, materias primas o divisa.
Los quant-advisors y los robo-advisors son complementarios, ya
que nos ofrecen formas diferentes de tener exposicin a los merca-
dos financieros de una forma automatizada, eficiente y diversifica-
da, lo que nos permite combinar retornos ligados a los movimien-
tos del mercado y retornos independientes de stos, formando as
una cartera que busca ser estable en el tiempo. Wealthfront, Bet-
terment, Charles Schwab, Vanguard, Accurate Quant, Indexa Capi-
tal, Feelcapital y Finizens son algunos ejemplos de robo-advisors y
quant-advisors a nivel nacional e internacional.
3. Robo-advisors y Quant-advisors en el
medio plazo
Ambos constituyen modelos de negocio muy escalables al ser
productos de distribucin masiva (siempre dentro de la nor-
mativa MiFID), con notables ventajas competitivas con respecto
a los productos tradicionales, entre ellas la eliminacin de la
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 fintech 4
260 Departamento de Investigacin del IEB Digital wealth management
261

inversin mnima o, en su defecto, hay una considerable reduc-
cin de sta, menores costes, independencia de las entidades
financieras, simplicidad y usabilidad Fintech y gran transparen-
cia en todas las partes del proceso de alta y tras la inversin.
La unin de todos estos elementos hace que robo-advisors y
quant-advisors formen parte de uno de los verticales Fintech
ms relevantes y con ms crecimiento en la revolucin que se
est produciendo en el sector financiero a nivel mundial.
Desde el punto de vista regulatorio, la aplicacin de MiFID II va
a suponer una gran inversin por parte de la industria financie-
ra y, en consecuencia, un considerable aumento de los costes de
asesoramiento. Esto puede provocar, que las entidades aseso-
ras se enfoquen en clientes que ofrezcan mrgenes mayores, es
decir, con un capital asesorado ms elevado.
Y finalmente, en lo que respecta a los inversores tradicionales,
stos son en general los ms reacios al asesoramiento automa-
tizado on-line, ya que se sienten ms cmodos con el asesora-
miento humano. Pese a ello, los inversores tradicionales son los
que finalmente ms aprecian los beneficios de introducir este
tipo de asesoramiento en sus carteras, dado su experiencia pre-
via y conocimientos de la realidad del mercado.
En nuestra opinin, la prxima generacin de los robo-advisors
ir ms all de una mera seleccin de activos: se completar
con un Asset Allocation global del inversor donde puedan inte-
grarse todo el patrimonio del cliente y una optimizacin fiscal
tambin global. l

Si a esto unimos el hecho de que, culturalmente, el cliente final

no est acostumbrado a pagar explcitamente por el asesora-
miento financiero, tendremos que slo aquellos inversores con
una mayor capacidad econmica sern el cliente que demande
asesoramiento financiero tradicional.

Con todo ello, esta nueva coyuntura ofrece una gran oportuni-
dad para aquellas ESIs que ofrezcan asesoramiento financie-
ro con un alto componente tecnolgico y bajos costes, como
es el caso de Robo-Advisors y Quant-Advisors, que pueden dar
cabida a todo tipo cliente.

Si nos fijamos en las nuevas generaciones, stas tienen ya

de por s, una mayor predisposicin y/o menores barreras de
entrada a efectuar todo tipo de gestiones on-line, es decir, no
tienen tanta necesidad de una atencin / asesoramiento hu-
mano tradicional. Si a ello unimos su mayor predisposicin a
analizar nuevas alternativas de gestin, hace que este sector de
clientes sea perfecto para la industria.

En cuanto a los pequeos inversores, como ya hemos comenta-

do antes, tienen un aliciente extra a utilizar este tipo de aseso-
ramiento, debido a su menor coste e inversin mnima.
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Departamento de Investigacin del IEB

fintech 5
Medios de pago:
casos de uso en experiencia de compra
5
Medios de pago: 1. Situacin de los medios de pago:
una commodity
casos de uso en experiencia de compra La industria de la digitalizacin de los medios de pago tradicio-
Fernando-Romn vila Vzquez nales est sufriendo profundos e interesantes cambios que es-
Co-fundador de Kuapay, emprendedor y consultor independiente tn ocasionando un pivotamiento en la innovacin hacia otros
aspectos que transcienden el propio pago. A efectos de este
artculo por medios de pago tradicionales nos referimos a las
tarjetas de crdito y dbito, cuya movilizacin fue foco y objeto
de emprendimiento de la denominada industria fintech durante
buena parte de los ltimos aos.
La regulacin de las tasas de intercambio en los medios de pago, junto con el avanzado desarrollo tecnolgico en la
digitalizacin de los mismos, ha originado que los actores interesados en este mercado tengan que desarrollar nuevas Desde un plano tecnolgico se han resuelto la gran mayora
propuestas de valor aadido sobre el proceso de pago para clientes y comercios, atacando la experiencia completa de de los retos que impedan el uso de estos medios de pago de
compra del cliente final formas innovadoras o alternativas, y que se concentraban en
poder ser utilizados o portados desde un dispositivo mvil.
Contenido del captulo
1. Situacin de los medios de pago: una commodity Puede que en 2011 el desarrollo de una aplicacin mvil capaz
2. La creacin de nuevos canales de pago de interactuar con un punto de venta fsico o virtual, con el fin
3. Generando experiencias de compra de identificar a su propietario y facilitar los datos de una tarjeta
4. Conclusiones para realizar un pago de forma segura, supusiese una innova-
cin y un esfuerzo reseables, pero en los ltimos tiempos he-
Trminos clave mos asistido a una estandarizacin de este tipo de servicios
por parte de la industria fintech que permite a cualquier desa-
Medios de pago | Innovacin | Startups | Valor aadido | rrollador o emprendedor incorporar el pago con tarjetas de
Casos de uso | Tarjetas | Experiencia de compra crdito y dbito en sus aplicaciones mviles.
Es por ello que en el mercado se encuentran diferentes alter-
nativas y productos de pago mvil en s mismo, desde Apple
Pay y BBVA Wallet, por citar algunas de las iniciativas de gran-
des actores, hasta pequeos startups nacionales que ofrecen su
producto a la sombra de los grandes del sector. Por el camino
han pasado, y cado, proyectos e iniciativas que tienen su cuota
del mrito de haber alcanzado esta situacin.
Mientras que desde el plano tecnolgico las tarjetas de crdi-
to/dbito no tienen barreras que les impidan su rpida expan-
sin en todo tipo de apps, desde un punto de vista normativo,
las tasas de intercambio se han visto reguladas y limitadas
en Europa, establecindose unos mrgenes sumamente estre-
fintech 5
Medios de pago: casos de uso en experiencia de compra
265
chos que han llevado a que la tasa de descuento media pagada
por un comercio en 2014 fuese del 0.61%1 y a finales de 2016
del 0.428%2. En este sentido, Espaa desarroll la norma de re-
gulacin de las tasas de intercambio con anterioridad a la fecha
de entrada en vigor de la normativa europea3.
Por todo ello, es por lo que podemos establecer que los medios
de pago virtuales en general, y los sistemas de pago mvil so-
bre tarjeta de crdito/dbito en particular, se han convertido
ya en un commodity.
2. La creacin de nuevos canales de pago
Antes de continuar conviene diferenciar el medio de pago del
canal de pago. Un medio de pago se refiere al instrumento fi-
nanciero que permite al cliente final pagar por los bienes y ser-
vicios que desea obtener: en este caso nos ceimos a tarjetas
de crdito y dbito. Por canal de pago nos referimos a la forma
en la que el cliente emplea su medio de pago. En el mundo de
las tarjetas, tradicionalmente, se ha diferenciado principalmen-
te entre card present (pago presencial) y card not present
(eCommerce, por ejemplo).
Como ya hemos comentado anteriormente, se ha generado
un nuevo canal que denominamos mvil, que permite a un
cliente portar y emplear sus medios de pago en dispositivos
mviles, principalmente telfonos inteligentes, y que a veces
se emplea de forma independiente, y otras en combinacin con
otros canales.
Este canal mvil surge originalmente de la ventaja que supo-
ne para un cliente no tener que llevar sus tarjetas fsicas para
poder hacer uso de ellas, puesto que las puede llevar en su
1
IEB, varios autores, Castejn, L. (coord.). Estudio sobre la transformacin de la banca
digital en Espaa. Instituto de Estudios Burstiles, 2015. http://www.ieb.es/digital-ban-
king-day-la-transformacion-digital-de-la-banca-espanola/
2
Banco de Espaa, estadsticas de tasas de descuento http://www.bde.es/app/sif/es/
publicacion/descuento/Diciembre de 2016 http://www.bde.es/app/sif/documentosTasas/
0000_Descuento_201612.pdf
3
Banco de Espaa. http://www.bde.es/clientebanca/es/Menu_Botonera/Noticias/Con_
la_finalida_02ce24c59043a41.html
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
266 Departamento de Investigacin del IEB
Smartphone, pero la virtualizacin del medio de pago necesa-
ria para la creacin de este canal abre un sinfn de oportuni-
dades comerciales para los merchants que estn empezando a
ser exploradas y explotadas recientemente.
Si bien el canal mvil en s mismo es cmodo y conveniente para
el cliente, los datos recogidos hasta la fecha parecen demos-
trar que esto no es suficiente para masificar estas iniciativas
que, por otro lado, aportan escaso valor aadido al vendedor.
Por todo ello, se hace necesaria la creacin de nuevos casos
de uso que aporten valor tanto a clientes como a comercios.
Dichos casos de uso transcienden ms all del pago y se si-
tan en un nivel previo y ms amplio: el de la compra.
3. Generando experiencias de compra
Lejos de proporcionar experiencias de pago, parte del ecosis-
tema innovador fintech lleva tiempo centrado en proporcionar
experiencias completas de compra, que sobrescriben y am-
plan al pago en s. Estas experiencias de compra permiten a
posibles clientes buscar y obtener bienes y servicios con mayor
facilidad, sin esperas y sin necesidad de acudir a un espacio f-
sico concreto. Clientes que pueden conocer y acceder de forma
sencilla a productos que desconocan, o realizar compras fre-
cuentes y cotidianas sin prdidas de tiempo que pueden dedicar
a otras labores.
Es evidente que suponen un claro valor aadido para los clien-
tes finales, pero no debemos olvidar que si bien los clientes
pueden demandar e inclinar la balanza hacia empresas que
ofrezcan este tipo de servicios, son los comercios los que en
ltima instancia deben adoptar y sufragar la implantacin de
estos casos de uso de compra innovadores o alternativos. La
buena noticia es que finalmente son los propios comercios los
principales beneficiados de estos sistemas que les permitirn
generar nuevos canales de venta, potenciar y facilitar las ventas
recurrentes a clientes frecuentes, conocer mejor a sus clientes
y personalizar la oferta, e incluso reducir gastos mediante una
fintech 5
Medios de pago: casos de uso en experiencia de compra
267
gestin del stock ms eficiente, o eliminando pasos y eslabones
innecesarios en el proceso completo de venta.
Algunos ejemplos de estos nuevos casos de uso lo forman las
aplicaciones en cadenas de restauracin y comida rpida que
permiten a los usuarios realizar un pedido y dejarlo pagado des-
de su Smartphone, estn donde estn, y acudiendo al local so-
lamente a recogerlo o disfrutarlo, eliminando colas y ahorrando
tiempo.
Otros ejemplos an no se han visto masivamente desplegados
en produccin, como aquellos que permiten realizar una com-
pra completa a partir de artculos publicitados en soportes
como cartelera u otros medios, tanto de compras frecuentes y
compuestas de varios artculos de primera necesidad, como de
productos no necesarios y de alto valor aadido.
En otros escenarios ni siquiera es necesario un soporte que
inicie la compra, sino que el usuario puede recibir de forma
filtrada y segmentada, notificaciones personalizadas que le
permitan completar la compra y recibir el artculo en casa.
Estas notificaciones pueden ser disparadas atendiendo a dife-
rentes factores, como por ejemplo geolocalizacin, patrones de
compras recurrentes, patrones de compras cruzadas o comple-
mentarias, etc.
4. Conclusiones
La evolucin tecnolgica en la digitalizacin y adaptacin a
dispositivos mviles de los medios de pago, as como la regu-
lacin y limitacin de los modelos de negocio asociados a los
mismos, provoca la necesidad de dar un salto cualitativo y
buscar experiencias de compra, ms all del propio pago,
que aporten nuevo valor, tanto a usuarios finales como a
comercios y vendedores. Dichas experiencias proporcionarn
nuevos y ms eficaces canales entre comprador y vendedor,
as como mayor conocimiento de los clientes que permitan
personalizar la oferta. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

entrevistas
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

Entrevista a Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo.

Director General del rea Corporativa de Inversiones. Mapfre
Entrevista a Joaqun Sevilla Rodrguez.
Director del rea de Transformacin Digital. Liberbank
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

entrevista 1
Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo
Director General del rea Corporativa
de Inversiones de MAPFRE
1
Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo
Director General del rea Corporativa
de Inversiones de MAPFRE
_Por Salvador Martn de Vega. Director General de Negocio y Relaciones Institucionales Banco Inversis
Banco Inversis y MAPFRE son socios para el negocio de gestin
patrimonial. Inversis ha desarrollado para la aseguradora la
plataforma que ha permitido a MAPFRE potenciar su negocio
de gestin patrimonial, pasando de un enfoque de arquitectura
cerrada a otro de arquitectura abierta.
Salvador Martn Vega, Director General de Negocio y
Buscamos Relaciones Institucionales Banco Inversis, entrevista para
este Anuario a Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo, Director
establecer relaciones General del rea Corporativa de Inversiones de MAPFRE, con
el fin de conocer la propuesta de valor de la compaa en
a largo plazo con materia de gestin patrimonial.
nuestros clientes Por qu un proveedor de seguros decide abordar
para ayudarles a una estrategia de diversificacin como, por ejemplo, entrar
en el negocio de la gestin patrimonial?
cumplir sus objetivos Cules son vuestros objetivos?
Si bien es cierto que MAPFRE naci con la finalidad de prestar
financieros, basadas la mejor cobertura en seguros a empresas y particulares,
su slido posicionamiento en el mercado y la confianza de
en la confianza sus clientes obtenidos tras aos de trabajo conjunto le
impulsaron a ampliar su cartera de productos y servicios, con
y en soluciones el compromiso de ofrecer un asesoramiento integral.
financieras de alta
El objetivo de la compaa en ste rea no es otro ms que
ayudar a sus clientes a cumplir sus objetivos financieros,
estableciendo con ellos relaciones a largo plazo basadas en la
calidad confianza.
entrevista 1
Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo
273
Pero esto no es algo nuevo. En realidad, MAPFRE
lleva muchas dcadas operando en el negocio de la gestin
patrimonial. Adems, el hecho de ser una entidad en la que los
clientes confan ha supuesto un revulsivo para nosotros a la
hora de desarrollar esta estrategia, ms aun teniendo
en cuenta la incertidumbre que se gener tras la crisis
financiera.
Lo nico realmente novedoso ahora es el enfoque, pues
hemos pasado de una arquitectura cerrada a una abierta,
donde el cliente elige la solucin que mejor se adapta a sus
necesidades. Buscamos siempre la mxima rentabilidad para
el cliente, independientemente del proveedor del producto
financiero.
Actualmente, MAPFRE cuenta con 50.000 millones de euros
en activos bajo gestin y con un equipo de 150 profesionales
especializados en la gestin de inversiones.
Cul es la propuesta de valor de Mapfre en esta rama
de negocio?
Es muy sencilla. Para nosotros, el cliente siempre va primero
y est en el centro de la propuesta. Lo verdaderamente
importante es ayudarle a cumplir sus objetivos financieros,
independientemente de la tipologa de los productos. Adems,
en MAPFRE slo recomendamos a nuestros clientes los mismos
activos donde nosotros invertimos, compartiendo los mismos
intereses para crecer de manera conjunta.
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017 entrevista 1
274 Departamento de Investigacin del IEB Jos Luis Jimnez Guajardo-Fajardo
275

Llevamos muchas
dcadas dedicados
al ahorro-inversin
y contamos con los
equipos humanos y
tcnicos (contamos
con el apoyo de
socios de negocio
Cules son los requisitos necesarios con los que debe
contar el cliente para acceder a estos servicios?
importantes como Nuestra filosofa de compaa aseguradora y nuestra visin de
largo plazo, alineando los intereses de nuestros clientes con
y les gustara recibir la misma calidad que obtienen en otros
servicios. Esto nos ha llevado a desarrollar esta lnea de
No hay requisitos previos. El cliente tan solo tiene que
preguntar por ellos. Cualquier persona que se cuestione cmo
Banco Inversis) para los de nuestras propias inversiones, son dos fortalezas con las
que cuenta MAPFRE, muy a destacar en un entorno altamente
negocio, en una apuesta clara por nuestra experiencia, nuestro
compromiso de asesoramiento integral al cliente y por el
generar y proteger su patrimonio financiero puede acceder a
nuestros servicios.
poder desarrollar bancarizado como el que tenemos en Espaa. mercado inversor espaol.

En Espaa, MAPFRE cuenta con ms de 3.000 oficinas y un

esta actividad con
equipo altamente especializado en la materia dispuesto a
atender a cualquier persona en todo momento a travs de sus
un elevado nivel de
diferentes canales.
calidad
Qu diferencia el servicio que presta Mapfre del que
tradicionalmente han ofrecido la banca y las gestoras de
fondos? Puede considerarse un nuevo competidor para
estos actores?
MAPFRE es un jugador independiente, no bancario, con
una propuesta de valor sencilla que no busca competir con
estos actores sino completar la oferta de servicios actual en
materia financiera. Adems, compartimos nuestra estrategia
de inversin con los clientes, evitando cualquier conflicto de
inters.
A la hora de decidir abordar vuestra estrategia, cmo
afecta el entorno regulatorio?
El papel de la regulacin es cada da ms relevante y, aunque en
ocasiones puede parecer excesiva, para MAPFRE todo aquello
que conlleve hacer las cosas bien y proteger a los clientes se
alinea perfectamente con nuestros valores de empresa. Nuestro
equipo est formado por profesionales altamente cualificados y
mantenemos un fuerte compromiso con las directrices legales
del sector con el fin de convertirnos en un referente en el
asesoramiento financiero y ofrecer un servicio de mxima calidad.
Cul es la escalabilidad de este negocio? Vislumbran un
fuerte potencial de crecimiento en Espaa?
La escalabilidad es enorme pues cada vez son ms los clientes
insatisfechos con sus inversores o la gestin de su patrimonio
Buscamos en la gestin patrimonial un servicio parecido al
que ofrecemos en nuestros seguros. Un cliente que prueba la
calidad del servicio es un cliente que no vuelve a cambiar de
compaa.
Cmo Mapfre ha implementado esta lnea estratgica con
un time-to-market tan reducido?
Llevamos muchas dcadas dedicados al ahorro-inversin y
contamos con los equipos humanos y tcnicos para poder
desarrollar esta actividad con un elevado nivel de calidad.
Adems, contamos con el apoyo de socios de negocio
importantes como Banco Inversis, donde cada uno aporta en
funcin de su especializacin. Lo importante, al final, es que
nuestros clientes alcancen sus objetivos financieros. l
ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
Departamento de Investigacin del IEB

entrevista 2
Joaqun Sevilla Rodrguez
Director del rea de
Transformacin Digital de Liberbank
2 entrevista 2
Joaqun Sevilla Rodrguez
Director del rea de
Transformacin Digital de Liberbank
_Por Jos Manuel Melndez. Director de Banca. Informtica El Corte Ingls
Cmo definiras el momento actual del sector financiero?
Se podra resumir en que est en una transformacin,
resultado, por una parte, de la profunda crisis econmica y
financiera iniciada hace casi una dcada y del impacto que
la nueva regulacin est teniendo; por otro, de la evolucin
tecnolgica; y, finalmente, de la evolucin de los clientes en sus
necesidades y su forma de relacionarse. El escenario en el que
est desarrollndose esta transformacin de la banca, y que se
realimenta con los diferentes factores que actan en el mismo,
se configura por diferentes elementos muy relevantes: la poltica
monetaria europea ultra laxa, que ahora supone tipos cero; y
la intensificacin de la regulacin normativa y de la supervisin
y la incertidumbre poltica en varios pases europeos. En
este agitado panorama, la banca vive el cambio con especial
La innovacin intensidad, por la confluencia de varios mbitos de cambio y por
la necesidad, pese a todo ello, de seguir liderando este proceso
juega un papel de cambio y buscar la mejora de su capacidad para generar
negocio rentable de manera sostenible.`
fundamental en
Cules son los mayores retos del sector en este momento?
la respuesta El sector financiero se encuentra en un constante proceso
de adaptacin y los principales retos que vemos son la baja
a los desafos del rentabilidad de negocio derivado de la situacin de tipos de
inters, en combinacin con la necesidad de adaptacin al marco
sector financiero regulatorio y de exigencias de capital.
A ello, se suma el impacto de las nuevas normativas de
comercializacin y relacin con los clientes, as como MiFID y PSD2
y la entrada en el mercado financiero, o en algunos nichos del
Joaqun Sevilla Rodrguez
279
mismo, de los nuevos actores digitales, como son los GAFA (Google,
Amazon, Facebook y Apple), las Telcos y los Neobancos.
El mundo se est transformando aceleradamente, de forma que
las empresas tienen que adaptarse a una nueva realidad digital
que es, a la vez de compleja, tremendamente retadora y el
sector financiero se encuentra tambin en este proceso.
La innovacin juega un papel fundamental en la respuesta a los
desafos del sector financiero, en particular, a la adopcin de
las nuevas tecnologas que han irrumpido con fuerza al cambio
cultural en las organizaciones, a la captacin de nuevo talento y
al desarrollo de nuevos modelos de negocio como alternativa a
los negocios tradicionales.
En tu opinin, qu tecnologas tendrn mayor impacto en la
transformacin digital de la banca?
Las nuevas tecnologas son un facilitador de la transformacin
digital en las organizaciones, pero la tecnologa por s sola
carece de sentido. Es necesario buscar su caso de uso y para
qu se utiliza y ello supone que hay que dar con la mejor
experiencia y usabilidad. La clave del xito es la adopcin,
lo que slo se consigue si eres capaz de que los usuarios
utilicen todos los das tus servicios. La exigencia es mxima y
el cliente decide.
La banca ha de transformarse, incorporando palancas de
inversin que permitan conseguir por, un lado, eficiencias en
sus modelos operativos y recuperar, por otro, su rentabilidad
 ANUARIO IEB DE BANCA DIGITAL Y FINTECH 2017
280 Departamento de Investigacin del IEB
sobre recursos propios. La tecnologa nos permite seguir siendo
competitivos, poder adaptarnos mejor a los cambios y dar
respuesta a las nuevas necesidades de nuestros clientes.
Desde Liberbank ya estamos abordando este proceso de
cambio, apostando por el desarrollo de una nueva banca
digital con una nueva arquitectura de referencia basada en el
cliente, con un nuevo back-end distribuido y sistemas de Big
Data (tratamiento de informacin masiva), que nos permitan
tomar decisiones en tiempo real en base al conocimiento de las
necesidades de nuestros clientes. Adicionalmente, estamos ya
emprendiendo el camino hacia la nube y tener una plataforma
abierta que nos permita integrarnos va APIs con terceros,
entre otras iniciativas que estamos lanzando.
Cmo afectar PSD2 y las nuevas APIs bancarias en el nuevo
entorno competitivo?
La nueva normativa europea de pagos PSD2 representa un
cambio de paradigma en la banca a nivel digital y la apertura
de las plataformas bancarias a travs de las APIs. Este cambio,
que se producir con la entrada en vigor de la nueva normativa
en 2018, generar mayor competitividad y la integracin de la
banca con nuevos ecosistemas y plataformas, promoviendo la
colaboracin y los acuerdos con terceros. PSD2 abrir un sinfn
de nuevas oportunidades a aquellas entidades que sepan cmo
aprovecharlo y representar una seria amenaza a aquellos que
no sepan cmo adaptarse al cambio.
Qu beneficios tiene para los clientes la colaboracin entre
Banca y fintech?
Desde el rea de Transformacin Digital en Liberbank, estamos
lanzando diferentes iniciativas para promover el acercamiento
entre las fintech y nuestra entidad. Los Finnovista Pitch Days,
que patrocina Liberbank, se realizan una vez al trimestre en
Madrid y el principal objetivo es compartir un marco comn
de colaboracin abierta. Confiamos en que nuestros clientes
se puedan beneficiar de nuevos acuerdos entre Liberbank y
startups tecnolgicas, para desarrollar nuevos productos y
servicios financieros de manera conjunta. En esta lnea, ya
hemos lanzado LiberFcil, un nuevo dispositivo fsico desde
el cual nuestros clientes tienen acceso a un asesor financiero
por video llamada desde nuestras oficinas, para poder realizar
todas las operaciones financieras de forma ms gil y eficiente.
Qu iniciativas estis llevando a cabo desde el rea de
innovacin de Liberbank para la transformacin digital del
banco y que llegue al resto de reas de la entidad?
En una primera instancia, nos centramos en definir un nuevo
marco de innovacin digital y una estrategia tecnolgica
que fueran las bases para poder apoyar con garantas la
transformacin digital de la entidad.
Nuestra rea de Transformacin Digital se encuentra situada
en la sede principal de Liberbank en Madrid y tiene como
principales pilares: un Observatorio Digital para monitorizar y
analizar nuevas tendencias digitales; y un rea de Co-Working,
con salas de trabajo giles y equipos multidisciplinares que
trabajan dentro de nuestros Liberbank LABS. En estos
laboratorios es dnde vamos lanzando nuevos productos
viables al mercado e importantes iniciativas que generen valor
a nuestros clientes de forma directa.
A qu retos se enfrenta el sector financiero en materia de
ciberseguridad?
La ciberseguridad tiene como principal foco la proteccin
de la informacin digital que reside en nuestros sistemas
interconectados y ste es uno de nuestros principales retos,
del sector financiero y de cualquier industria. Todos estamos
expuestos a ciberataques y a la fuga de informacin, por lo
entrevista 2
Joaqun Sevilla Rodrguez
281
que en esta materia nuestro principal objetivo es proteger combustin e, incluso, a la altura de la creacin de Internet.
nuestra informacin. Para esto, en Liberbank, hemos definido Segn diferentes fuentes, en 2016 se estima que se invirtieron
una estrategia de seguridad liderada por nuestro CISO, Jess $1.4 Billion en startups relacionadas con blockchain. Ahora
Miln Lobo, y que est basada en tres pilares fundamentales: bien, esta nueva tecnologa todava se encuentra en un grado
deteccin, prevencin y respuesta. inicial de madurez y esperamos que en los prximos aos
podamos ver su despegue definitivo. En estos momentos
estamos todava en una fase experimental y desarrollando
Cmo crees que afectar la tecnologa blockchain a la pruebas de concepto a nivel de nuestros laboratorios de
banca y cundo empezaremos a ver proyectos? innovacin.
La esencia de la tecnologa blockchain, que nace en 2009, es
la de generar una nueva moneda digital con la que pagar e
intercambiar bienes en internet. Criptomonedas ha habido Cmo est Liberbank afrontado la autorizacin de SEPBLAC
muchas, pero la nica que realmente se ha consolidado es el para la identificacin remota de clientes?
Bitcoin, sobre la que las entidades financieras se mostraron Liberbank mantiene una estrecha relacin de colaboracin
muy reacias para su adopcin debido a la falta de regulacin. con el SEPBLAC y estamos siguiendo muy de cerca las nuevas
recomendaciones y avances de la Comisin de Prevencin
Las entidades financieras, por el contrario, en los ltimos de Blanqueo de Capitales e Infracciones Monetarias en esta
dos aos s han visto el potencial en el uso de la tecnologa materia. Nuestra intencin es continuar avanzando en la
blockchain, dado que puede llegar a transformar radicalmente automatizacin y mejora de los procesos de identificacin
industrias enteras, no solo sectores como el financiero. remota para seguir mejorando la experiencia de nuestros
clientes digitales. l
Muchos gurs sitan la importancia de blockchain al mismo
nivel que la invencin de la mquina de vapor, el motor de
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