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Alianzas Estratgicas.

La asociacin con otras compaas para ahorrar dinero, complementar


destrezas y alcanzar nuevos clientes no es un concepto nuevo. Lo nuevo es evaluar cada decisin
mayor sobre capital, mercadeo o insumos. Como cualquier otra relacin, funciona hasta que los
objetivos de una u otra de las partes cambian.

Balanced Scorecard. Para establecer objetivos, formular estrategias y controlar la gestin en las
organizaciones, se deben utilizar cuatro perspectivas: accionistas, clientes, procesos internos y
aprendizaje de la organizacin. El control de gestin requiere definir indicadores en cada una de
ellas, establecer metas y verificar su cumplimiento. El peligro es que el proceso de anlisis se
convierta en un fin en s mismo.

Benchmarking. Califique cada actividad importante con respecto a la mejor del mundo (no solo en
su negocio) y trate de alcanzar ese estndar. Esta es una herramienta efectiva cuando no se carga
con excesivo papeleo, que por desgracia es lo ms frecuente.

Ciclo de Vida. Los productos siguen ciclos de vida predecibles: adopcin, crecimiento,
estancamiento, y declinacin. Los gerentes deben reconocer la fase y actuar en consecuencia. Esta
idea viene y va en los negocios: es un concepto til, pero peligroso cuando se sigue
dogmticamente (financiar o abandonar prematuramente.

Crculos de Calidad. Los empleados saben cmo mejorar la calidad y deben participar, mediante
reuniones y otros mecanismos. La idea fue importada de Japn en los setenta y se mantiene viva
en diferentes formatos.

Compaas Visionarias. Las compaas exitosas establecen objetivos y los alcanzan. Lo importante
es definir una meta de largo plazo (diez aos o ms) con puntos de medicin de progreso. Muchos
han establecido metas capaces de inspirar a los empleados, pero las abandonan en unos pocos
aos. Son necesarias una cuidadosa seleccin de la meta y una presin constante desde arriba.
Competitividad. Las empresas deben identificar los elementos crticos del xito en sus negocios
(costos o diferenciacin) y concentrarse en uno de ellos, pero no en todos. El anlisis competitivo
es una herramienta efectiva si no se traduce en programas rgidos.

Curva de Aprendizaje. Los costos pueden reducirse de 20 a 30 por ciento en trminos reales, cada
vez que se duplica la experiencia. Muchos extendieron esta teora ms all de su capacidad:
reducir los precios para ganar participacin en el mercado conduce, como es predecible, a
menores beneficios.

Downsizing. Las compaas han hecho recortes (especialmente gerencia media) desde los ochenta,
como resultado de la remocin de estructuras de la poca de los conglomerados y el uso de la
tecnologa de informacin. Muchas reducciones eran necesarias; pero con frecuencia, se eliminaba
no slo la grasa sino tambin el msculo y se perda memoria corporativa.

Empowerment. Este trmino se utiliza para expresar la participacin y la iniciativa del trabajador.
En teora, las personas no quieren slo seguir rdenes; en la prctica algunos estudios sugieren
que muchos prefieren que les digan qu hacer. La facultacin es sensata, cuando va acompaada
de responsabilidad por los resultados; en caso contrario, es una receta para la anarqua y el bajo
desempeo.

Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). Las cualidades de un gerente participativo pueden


desarrollarse. Una sesin tpica consista en colocar una docena de personas en un saln, sin lder
ni agenda. El feedback convertira a los gerentes en menos autoritarios y ms participativos. Esta
moda muri, pero el concepto reaparece de tanto en tanto con consultores del tipo tocar-sentir.

Equipos autodirigidos. Una idea ampliamente difundida a mediados de los ochenta era que los
trabajadores podan decidir cmo hacer el trabajo. El xito depende de la confianza mutua entre la
gerencia y los trabajadores. El peligro es que esfuerzo y resultado no sean equivalentes. Los
equipos deben ser responsables y los resultados deben medirse.

Fusiones y adquisiciones. Estas prcticas de vieja data se han vuelto omnipresentes en el ambiente
de mayor es mejor de la competitividad actual. Casi todas comienzan amistosamente y se
convierten en choques culturales infernales. La prdida significativa de valor accionario es la regla
ms que la excepcin. Sin embargo, los xitos son suficientemente frecuentes para mantener viva
la esperanza.

Gerencia cientfica. Cada trabajo debe estudiarse cientficamente para determinar la manera de
llevarlo a cabo. Los resultados del estudio dan lugar a un conj7unto de reglas que cada trabajador
debe seguir al pie de la letra, si quiere obtener el precio asociado con el incremento de la
productividad. La promesa era que los hallazgos de la ciencia resolveran los conflictos entre capital
y trabajo, y hara innecesarios tanto los sindicatos como el ejercicio personal de la autoridad.

Gerencia de calidad total. La gerencia debe ayudar a los empleados a entender su papel en el
mejoramiento de la calidad, luego guiar el proceso. Los gerentes deben ser ingenieros ms que
inspectores. En 1994, Brown, Hitchcock y Willard escribieron: Lejos de los resultados prometidos,
el programa de calidad total puede dejar solamente desperdicio de energa y frustracin. Como
siempre, el exceso de burocracia cae por su propio peso.

Gerencia de proyectos (PERT y CPM). El anlisis de las actividades de un proyecto permite


encontrar una ruta crtica para ahorrar tiempo, esfuerzos y dinero. Esta tcnica, utilizada
originalmente por militares, contribuy a comprender y eliminar cuellos de botella, pero fue
perdiendo atractivo por su excesiva complejidad.

Gerencia emprendedora. A las grandes empresas se les prescribe crear un clima de compaa
naciente dentro de ellas. El problema es que las grandes corporaciones castigan poco el fracaso y
recompensan poco el xito. En una compaa pequea, el fracaso significa quedar fuera del
negocio, lo cual tiende a concentrar la atencin.

Gerencia por excepcin. La gerencia debe concentrarse en las desviaciones con respecto a normas
establecidas. Esta idea, popular en los primeros tiempos de la tecnologa de informacin, se utiliza
an (sin el nombre) cuando se revisan Informes de desviaciones.

Gerencia por objetivos. La tarea del gerente consiste en vincular, estrecha y formalmente, las
metas de desempeo individual con las metas de la compaa. En esta idea se basa la prctica de
establecer anualmente "objetivos y metas para los empleados. El peligro es la excesiva
formalizacin.
ISO 9000. Este programa para asegurar la calidad es requerido por muchas compaas para calificar
proveedores. Es necesario cumplir estndares y analizar los procesos para asegurar que puede
producir resultados sostenidos. Es complejo y a veces difcil cumplir esta receta para la calidad.

Justo-a-tiempo. El objetivo es que los materiales lleguen en el momento justo cuando se van a
utilizar, sin que el productor o el proveedor acumulen inventario. Esto requiere una relacin
estrecha entre ambos. Cuando todo va bien aumenta la productividad; pero, cuando va mal, las
fbricas cierran.

Manejo de portafolio. Durante los setenta y los ochenta eran muy populares las expresiones
estrellas, vacas, perros e incgnitas, de la matriz crecimiento de ingresos-participacin de
mercado o BCG (por Boston Consulting Group). Este anlisis comenz a ser desplazado cuando el
costo de capital y otros artificios se convirtieron en mejores procedimientos para asignar los
recursos.

Organizacin de alto desempeo. La organizacin del futuro se basa en equipos que cuentan con
las diversas destrezas necesarias para un proyecto y se disuelven al completar la tarea. Este
concepto funciona cuando la misin es clara y cuando participan equipos pequeos. La pregunta
es cmo mantener una atmsfera de alto desempeo.

Organizacin matricial. La idea es reconocer la ambigedad inevitable en las relaciones de trabajo:


empleados que reportan a ms de un jefe (al jefe de un rea funcional y al jefe de una divisin de
negocios). Esta forma de organizacin fue adoptada para manejar divisiones internacionales, luego
se emple para fusionar organizaciones complementarias (mercadeo y produccin, por ejemplo).

Organizacin sin fronteras. La idea desarrollada en General Electric de relajar fronteras verticales
(entre niveles jerrquicos), horizontales (entre departamentos) y geogrficas (entre divisiones
internacionales), funcion bien porque la cultura la apoyaba y la gerencia estaba comprometida
con ella. Puesta en prctica en cualquier otro lado, como un nuevo sistema, es probable que se
marchite.
Organizaciones que aprenden. Las organizaciones deben aprender constantemente nuevos modos
de accin, o se atrofian. Pero las corporaciones tienen aversin al cambio, a menos que estn en
una situacin desesperada. Las compaas exitosas no alientan a los empleados para que
cuestionen las prcticas.

Outsourcing. La idea de contratar especialistas para que presten servicios antes provistos
internamente es un viejo concepto con un nuevo giro: examinar cada actividad para ver si alguien
puede hacerla mejor y a menor costo. Lo importante es identificar las destrezas de la compaa
que deben mantenerse en casa.

Presupuesto base-cero. El objetivo es romper con la prctica de usar el presupuesto anterior como
base para agregar gastos. Para ello se debe establecer el nivel de gasto requerido para mantener
vivo el negocio y justifique cualquier incremento o gasto. La complejidad del sistema ha atenuado
su popularidad, pero es una de esas ideas que vale la pena poner en prctica cada cinco aos ms
o menos.

Principios de la excelencia: manejar la ambigedad y la paradoja, sesgo hacia la accin, cercana al


cliente, autonoma e iniciativa, productividad mediante la gente, gerencia generadora de valor,
lazos estrechos, forma simple y staff reducido. Las compaas calificadas como excelentes, segn
estos atributos, no pasaron la prueba del tiempo. Sin embargo, es bueno releer estos principios.

Psicologa industrial. El trabajador es un conglomerado de rasgos que pueden medirse, para


determinar con precisin su valor y tomar decisiones apropiadas de seleccin y ubicacin laboral.
Estos rasgos incluyen aptitudes y actitudes. Hay que definir tambin los rasgos personales del lder
ejecutivo, los cuales pueden desarrollarse (el arte de vender la personalidad).

Reestructuracin. Los activos improductivos deben desecharse, para concentrar la atencin en las
operaciones en marcha. Este es un excelente artificio contable para cancelar errores pasados. No
debe confundirse con el tipo de reestructuracin que se orienta hacia un futuro deseable y marcha
de manera expedita hacia l.

Reingeniera. Comience con una hoja de papel en blanco y redefina todos los procesos, para
eliminar pasos innecesarios y costosos. En el mejor de los casos mejora la productividad; pero, con
frecuencia, genera frustracin para la gerencia, los empleados y los accionistas que pagan las
cuentas.

Relaciones humanas. La prueba del xito del gerente es su habilidad para organizar la cooperacin
humana. El individuo debe sentir que su trabajo es socialmente necesario y apreciado. La lite
gerencial requiere entrenamiento sistemtico en destrezas humanas: sesiones de comunicacin
intensiva y evaluaciones mediante cuestionarios y entrevistas. El contacto entre supervisores y
subordinados permite dotar a ese ente mtico que los empleados llaman la compaa de
amabilidad, consideracin, justicia y competencia.

Retroalimentacin de 360 grados. Los empleados deben ser evaluados por sus pares y
subordinados, adems de sus jefes. Los proponentes de esta idea creen que ofrece nuevas
perspectivas a los gerentes. Otros la consideran el ltimo invento de Recursos Humanos para tener
gente equilibrada y sacrificar individuos unidimensionales que tienen un desempeo
excelente.

Sistemas integrados. Firmas consultoras (especialmente la alemana SAP), popularizaron unos


programas capaces de coordinar produccin, compras, finanzas, nmina, facturacin, etc., y
asegurar que todos interacten y se concentren en el trabajo. Varias compaas han emprendido
esta enorme y costosa renovacin de sus sistemas de informacin. Para ello, SAP ofrece un
pequeo ejrcito de expertos durante un perodo que puede llegar a varios aos.

Teora X y teora Y. Pueden distinguirse dos estilos de gerencia: autoritario (X) y participativo (Y).
Hoy tiende a favorecerse (e incluso exigirse) el estilo Y, pero muchos gerentes X son muy exitosos.

Teora Z. Confianza y tacto son las ideas clave del estilo de gerencia japons. Durante los ochenta,
ninguna conferencia de negocios estaba completa sin una charla de Ouchi, para explicar por qu
los japoneses estaban ganando la guerra de los negocios.

Valor econmico agregado (EVA). Es necesario asignar a las unidades de negocios el costo del
capital que utilizan, para determinar si agregan o destruyen capital. EVA es un concepto practicado
y exigido por muchos en Wall Street, pero no es fcil utilizarlo.
Los productores de modas captan la incipiente demanda de nuevas tcnica y
seleccionan una que puede satisfacerla. La aceptacin de una moda ayuda a clarificar
el tipo de tcnica que se.

Procesamiento

Los productores de modas elaboran argumentos para convencer a los gerentes de que la tcnica
seleccionada es eficiente e innovadora.

La solucin de un problema se presenta como una meta valiosa de la gerencia. Se intenta


aterrorizar a los gerentes (pueden fracasar si ignoran ese problema) y engolosinarlos (tienen
enormes oportunidades si lo resuelven)

Se difunde la creencia de que la tcnica seleccionada es el mejor medio para alcanzar esa meta. Se
dice que la tcnica es utilizada por pocas y exitosas empresas y que se puede demostrar
cientficamente su efectividad.

Difusin

La literatura gerencial es el principal vehculo de difusin. Diferentes productores de modas utilizan


diferentes medios (libros, revistas, prensa). Los gures, por ejemplo, utilizan la industria del libro
popular; los profesores, las revistas y los libros acadmicos.

La demanda de modas gerenciales es moldeada por fuerzas tecnoeconmicas y psicosociales.


Durante los perodos de expansin, cuando la inversin y la innovacin tecnolgica generan
retornos crecientes, hay una tendencia a adoptar modas que ponen el nfasis en el aspecto tcnico
o racional. Durante los perodos de recesin, cuando declinan los retornos sobre el capital, la
atencin se centra en las relaciones con los empleados como medio para aumentar la
productividad. Durante los perodos de agitacin social o poltica, tienden a ponerse de moda las
tcnicas que prometen controlar los conflictos laborales, en especial las que destacan la
cooperacin.

Los cambios del entorno econmico generan o amplan brechas de desempeo en las
organizaciones, a partir de las cuales puede influirse la demanda de modas gerenciales. Todo
depende de la habilidad de los productores para concentrar la atencin de los usuarios en tales
brechas y convencerlos de que ciertas tcnicas les permitirn superarlas eficientemente.

Los gerentes son responsables de vincular las ideas generales con las situaciones particulares de
sus organizaciones; no copiar y pegar el ltimo grito. Algunas tcnicas se contradicen y conducen
a las organizaciones en sentidos contrarios; pero la culpa no es de las tcnicas sino de los gerentes
que las aplican. Los gerentes, abrumados por su trabajo, se convierten en vctimas del mercado de
modas gerenciales; aunque la solucin a los problemas se encuentre en su experiencia o en las de
sus empleados. Las tcnicas de gerencia, por ms probadas que sean, son tiles slo cuando su
aplicacin se basa en un diagnstico preciso de la situacin particular de la organizacin.

De donde vienen las modas de la gerencia?

Indiscutiblemente, el mundo de los negocios en Estados Unidos es la fuente de la gran mayora de


las modas gerenciales. La sucesin de modas a lo largo del siglo XX no puede apreciarse
cabalmente si no se coloca sobre el fondo de tendencias, acontecimientos, obras y autores que
han influido y desarrollado el pensamiento sobre la gerencia. El cuadro se hace ms inteligible si se
distinguen perodos en esa evolucin. La trayectoria del ndice industrial Dow Jones permite
identificar perodos de relativa estabilidad o crecimiento moderado (1901-21 y 1966-83),
turbulencia (1922-42) y crecimiento acelerado (1944-65 y 1984-2000). Estos perodos guardan
cierta relacin (no coincidencia exacta) con los identificados en la investigacin sobre ondas
largas, con sus fases de auge y cada, en la actividad econmica (Freeman y Prez, 1988). La
incidencia de las ondas largas en la sucesin de modas gerenciales ha sido estudiada y se conoce
como la tesis del pndulo (Abrahamson, 1997) Segn esta tesis, al comienzo de las fases de auge
dominan las modas racionalistas (centradas en los procesos), mientras que al comienzo de las
fases de cada dominan las modas normativas (centradas en la gente).

El ciclo de vida de las modas gerenciales


Las modas gerenciales, como la mayora de los productos y marcas, siguen trayectorias que
permiten hablar de ciclos de vida. Se han descrito cuatro etapas en el ciclo de vida de una moda
gerencial (Carson y otros, 1999):

Invencin. Comienza a surgir literatura sobre la moda. La nueva tcnica gerencial es presentada en
publicaciones populares.

Adopcin. Aparecen ancdotas y casos en la literatura popular. Crece de manera significativa el


nmero de publicaciones sobre la tcnica.

Desencanto. La literatura acadmica define condiciones de aplicacin, desventajas y limitaciones


de la tcnica. El nmero de publicaciones comienza a descender.

Abandono. La literatura popular denuncia las limitaciones de la tcnica. Decrece significativamente


el nmero de publicaciones sobre la moda.

El caso de la literatura sobre crculos de calidad permite apreciar la contribucin de diferentes tipos
de publicaciones a lo largo de su ciclo de vida. Tal como plantean Carson y otros (1999), durante la
introduccin de la tcnica domina la literatura popular, luego es seguida por publicaciones ms
acadmicas (para analizar sus condiciones y quiz para explicar por qu en algunos casos no
funciona) y, finalmente, resurge la literatura popular (quiz para denunciar sus limitaciones). Una
caracterstica distintiva de las publicaciones acadmicas es que los artculos contienen referencias
a artculos previos sobre el tema. Abrahamson y Fairchild (1999) clasificaron las publicaciones
registradas en la base de datos ABI Inform con base en ese criterio: (1) acadmicas (Academy of
Management Review, por ejemplo), cuyos artculos siempre contienen referencias; (2)
semiacadmicas (Harvard Business Review, por ejemplo), que a veces contienen referencias; y (3)
populares (Business Week, por ejemplo), que nunca contienen referencias.

Hallazgos de investigacin sugieren que las modas gerenciales se desarrollan en campos


especficos (industrias o sectores) y luego se difunden hacia el ambiente de los negocios en
general. Por ejemplo, entre 1985 y 1988, la mayor proporcin de los artculos publicados sobre
benchmarking apareci en revistas tales como Infoworld y Data Processing; es decir, revistas
especializadas en la industria de la computacin. Luego desciende esa proporcin, aunque crece
significativamente el nmero total de artculos (Spell, 1999)