INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA

HENRY PITTIER
PROYECTO DE EDUCACION
COORDINACIN DE PASANTIAS
SEDE: BACHAQUERO

ETICA LABORAL Y SELECCIN DEL PERSONAL PARA

GARANTIZAR EL INGRESO A LA EMPRESA TRASUMACA C.A

INFORME FINAL DE PASANTAS

PRESENTADO POR:

AUTORAS:

Br. CHACON GUEVARA JHOANA MARINE

C.I V- 18.258.347
Br. PINO ROMERO YORGINA PAOLA
C.I V- 18.260.226

TUTOR ACADMICO: MSc. MARISELA GARCIA

TUTOR INDUSTRIAL: Lcdo. ROBERT PINTO

Bachaquero, Mayo 2017

DEDICATORIA

i
 Es propicio la ocasin, para agradecer y dedicar este logro a todos los
que junto a nosotras hicieron posible esta hermosa realidad, gracias.

A Dios por darnos la vida y encontrar en ella la esperanza y fe

permitindonos culminar nuestros estudios con el mayor de los esfuerzos.

A nuestros queridos padres, a quienes ms que el ser le debemos el

habernos guiado siempre por el camino del bien y tener permanentemente
en nosotras esa esperanza, todo envuelto en el ms grande amor que unos
padres pueden profesar hacia un hijo.

A nuestros queridos hermanos y familiares, canalizadores de afectos y

entrega hacia nuestras personas, por su apoyo solidario.

A nuestros compaeros de estudios y amigos por su verdadero

significado de la amistad.

A todos, que Dios los bendiga.

Las autoras

AGRADECIMIENTO

ii
 Ante todo, primero a Dios sobre todas las cosas, por ser luz que gua
nuestros pasos.

Al Instituto Universitario de Tecnologa Henry Pittier, por abrirnos sus

puertas y permitirnos cursar esta hermosa carrera.
A nuestro tutor (a) por su encomendable accin de aprendizaje. Gracias
por permitirnos haber sido participe vivencial de sus conocimientos.

A los profesores de la casa de estudios IUTEHPI, por los conocimientos

aportados.

Al personal de la empresa TRASUMACA, por habernos abierto las

puertas para poder realizar este trabajo en sus instalaciones y brindarnos su
apoyo en los momentos ms difciles

A todos,

Mil Gracias........

iii
 NDICE GENERAL

Dedicatoria ....................................................................................................ii
Agradecimiento ............................................................................................iii
ndice General ..............................................................................................iv
Introduccin....................................................................................................1

Captulo I. Propsito del Diagnstico

1.1 Descripcin de la organizacin ...............................................................5
1.2 Estructura organizativa y funcionamiento..............................................6
1.3 Cultura organizacional ............................................................................8
1.4 Misin.......................................................................................................9
1.5 Valores...................................................................................................10
1.6 Anlisis FODA........................................................................................12
Capitulo II.
2.1 Marco terico del diagnstico................................................................13
2.1 Objetivo general y objetivos especficos................................................19
2.3 Alcance ..................................................................................................19
Captulo III Metodologa del diagnstico
3.1 Fase inicial del proceso.........................................................................20
3.1.1 Antecedentes. ...................................................................................20
3.1.2 Etapas del diagnostico........................................................................22
3.1.3 Levantamiento de la informacin........................................................25
3.2 Fase de anlisis.....................................................................................26
3.2.1 Anlisis de la informacin...................................................................26
3.2.2 Instrumento de medicin.....................................................................26
3.2.3 Aplicacin del instrumento..................................................................26
3.2.4 Anlisis de los resultados....................................................................27
Capitulo IV Presentacion de los resultados al cliente.
4.1 Conclusiones generales.........................................................................31
4.2 Recomendaciones.................................................................................31
Captulo V Ppropsito de la intervencin

iv
5.1 Antecedentes de la intervencin justificacin de la intervencin...........35
5.2 Justificacin de la intervencin..............................................................36
5.3 Objetivos................................................................................................37
..........................................................................................................................
5.3.1 Objetivo general..................................................................................38
..........................................................................................................................
5.3.2 Objetivos especficos .......................................................................38
5.4 Alcance...................................................................................................38
Captulo VI Marco metodolgico de la intervencin
6.1 Propuesta de intervencin....................................................................39
6.2 Especificaciones del programa..............................................................39
6.3 Fase i: planificacin de la accin...........................................................41
6.3.1 Naturaleza de la intervencin........................................................42
....................................................................................................................
....................................................................................................................
....................................................................................................................
6.3.2 Resultados esperados...................................................................42
6.3.3 Aspectos logsticos........................................................................43
6.4 Fase II: ejecucin de la intervencin.....................................................43
6.4.1 Objetivo general.............................................................................43
6.4.2 Objetivos especficos.....................................................................43
6.5 Realizacin del taller/ programa o accin .............................................44
..........................................................................................................................
6.5.1 Inicio del taller/programa.....................................................................44
Captulo VII Resultados y anlisis de la intervencin
7.1 Resultados de las dinmicas.................................................................48
7.2 Resultados de la evaluacin del taller / programa ................................48
Referencias bibliogrficas ...........................................................................50

v
vi
 INTRODUCCION.

El Objetivo fundamental de las pasantas, corresponde en lograr el

contacto directo del estudiante con el ambiente de trabajo, ya que colocamos
en marcha la etapa de Pregrado, comenzando a desarrollar su futuro
adquiriendo conocimientos a travs de las teoras en clases, relaciones
personales, estudiantiles y laborales. Comienza a darse cuenta de la
importancia de estar estudiando y que no existe tiempo que perder cuando
se est en l.
Su desarrollo se basa en poner en prctica lo aprendido en clases y
esto se afianzar, en el mismo momento que empiecen las pasantas. Es la
nueva herramienta que tiene el estudiante universitario y que debe
aprovechar para adquirir y ampliar conocimientos, habilidades y destrezas,
trabajar con empeo, aportar ideas y relacionarse con personas que estn
muchas veces en la capacidad de ayudarte y ofrecerte sus conocimientos.
La pasanta, es la puesta en escena de aos de preparacin y que
determina la capacidad que tiene la persona de responder ante imprevistos,
dando las soluciones que crean necesarias para que una empresa siga
adelante y no se atrase por malas decisiones.
Desarrollar las pasantas en la Empresa TRASUMACA ha permitido
conocer la estructura interna y cada una de sus funciones enfocndose en el
rea administrativa en la cual se realizan actividades como: Reclutamiento y
seleccin de personal, archivar y registrar en el sistema todos los permisos
y reposos, organizar y gestionar pago del personal que egrese y archivar su
carpeta, elaborar constancias de trabajo para aperturas de cuentas bancarias
y otras gestiones personales de los trabajadores.
El siguiente trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:
El captulo I referencia al propsito de diagnstico que busca reflejar la
realidad, a travs del anlisis situacional de un determinado contexto, en un
determinado momento y a travs de ello generar procesos de cambio

1
 El captulo II expresa la argumentacin terica, en el cual se mencionan
las bases tericas que sustentan esta, as como los objetivos y el alcance.

El captulo III expone los lineamientos metodolgicos, el cual

contempla 2 fases, la primera es la fase inicial del proceso la cual
comprende los antecedentes, etapas del diagnstico y el levantamiento de la
informacin. La segunda fase de anlisis en el cual se describe el anlisis de
la informacin, instrumento de medicin, su aplicacin y cmo ser el
anlisis de los resultados del mismo.
El captulo IV enfoca la presentacin de los resultados al cliente aborda
lo inherente a las conclusiones generales y recomendaciones del estudio
El Captulo V hace referencia al propsito de la intervencin que implica
la accin y efecto de intervenir en l se describen los antecedentes,
justificacin, los objetivos y el alcance de dicha intervencin.
Captulo VI describe el marco metodolgico de la intervencin donde
se expone la propuesta de intervencin, se especifica el programa,
planificacin de la accin y la ejecucin de la misma.
Finalmente el captulo VII muestra los resultados y anlisis de la
intervencin donde se explican los resultados de la dinmica y resultados de
la evaluacin del taller o programa.

2
 PARTE I
PROPOSITO DEL DIANSTICO

3
 CAPTULO I

PROPSITO DEL DIAGNSTICO

Tradicionalmente el proceso de diagnstico se ha entendido como una

fase previa a la intervencin (Marn y Rodrguez, 2010). Sin embargo, desde
los nuevos enfoques, el proceso de diagnstico se encuentra incluido en el
marco general de la intervencin, y al igual que sta tambin se realiza de
modo sistemtico, no tiene un carcter puntual.
Por otra parte, el diagnstico no se puede limitar a la descripcin de una
realidad: cmo es una persona, cmo acta, cules son las caractersticas
del contexto) sino que debe al mismo tiempo conseguir que la persona
diagnosticada sea consciente de esa realidad, cmo optimizarla, superar
deficiencias, desarrollar destrezas. El propsito fundamental del Diagnstico
segn Marn y Rodrguez (2010), es reflejar la realidad, a travs del anlisis
situacional de un determinado contexto, en un determinado momento y a
travs de ello generar procesos de cambio.
Hay que resaltar, que un diagnstico no se hace slo para saber qu
pasa. Se realiza tambin para saber qu hacer, para ser confiable y
naturalmente instaurador de cambios, el Diagnostico debe contar
esencialmente con la participacin de la empresa en cuestin, para suscitar
en ella una actitud de toma de conciencia de sus problemas, necesidades y
expectativas y por ende una disposicin para lograr el cambio deseado por
ellos mismos.
Por otro lado, el diagnstico ha de ser tambin fundamento de las
estrategias que han de servir a la prctica concreta, conforme con las necesi-
dades y aspiraciones manifestadas por los propios interesados (familia,
grupo, organizacin, comunidad, pueblo, entre otros.) y la influencia de los di-
ferentes factores que inciden y actan de manera positiva, negativa o neutra,
en el logro de los objetivos propuestos y en la realizacin y puesta en marcha

4
de las acciones que se van a realizar. Pero el diagnstico ha de ser tambin
fundamento de las estrategias que han de servir a la prctica concreta,
conforme con las necesidades y aspiraciones manifestadas por los propios
interesados y la influencia de los diferentes factores que inciden y actan de
manera positiva, negativa o neutra, en el logro de los objetivos propuestos y
en la realizacin y puesta en marcha de las acciones que se van a realizar.
Hay que destacar que durante el diagnstico se pudo evidenciar a
travs de la observacin directa y entrevistas informales con los empleados
la empresa TRASUMACA, existen debilidades en cuento a la tica al
momento de la seleccin del personal algunas veces se realizan entrevistas
de seleccin, pruebas psicolgicas o entrevistas finales, sino que ya
seleccionado el empleado ingresa de una vez,
Se puede decir, la empresa tiene un problema con el personal, ya que
una vez seleccionado el personal y laborando dentro de ella, estos tienen la
responsabilidad de acatar las normas que exige la empresa, as como
tambin la empresa tiene la responsabilidad de cumplir con sus mismas
exigencias, una de las normas es que el personal, tiene que ser cambiado
y/o rotado de su rea de trabajo, y cuando le ocurre esto al personal tiene
que adaptarse a su nueva rea de trabajo incluso en reas q no son su
campo laboral, y esto le causa ciertos problemas a la empresa para su mayor
eficiencia.

1.1 DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN.

TRANSPORTE Y SUPLIDORA MACHANGO, C.A. (TRASUMACA), es
una empresa constituida y domiciliada en la Av. 71 entre calle 101 y 102 al
lado de la antena MOVISTAR, La Victoria, Municipio Valmore Rodrguez,
Bachaquero Estado Zulia. El 16 de diciembre de 1993 en el Registro
Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado Zulia, quedo
inscrita bajo el nmero 04, tomo 9-A.

5
 Es una empresa dedicada a servicios y mantenimiento de
instalaciones de la industria petrolera, prevaleciendo con el cumplimiento de
los procesos de trabajos en ejecucin; con los niveles mas altos de
estndares en seguridad, as mismo garantizando la seguridad y bienestar
de nuestros trabajadores y trabajadoras, dotndolos de los beneficios
econmicos, sociales y materiales necesarios con el fin de garantizar as la
firmeza fsica y mental
Desarrolla programas para la utilizacin del tiempo libre, descanso y
turismo social, que requieren para el desenvolvimiento de todas y cada una
de sus actividades, planificando y ejecutando sus operaciones en optimas
condiciones; a su vez orientando, adiestrando e instruyendo a todos su
personal, calificado y no calificado sin discriminacin alguna, y amparar a
todos los trabajadores y las trabajadoras cuando acten en defensa de sus
derechos, a su vez conservando al Medio Ambiente, La Seguridad, Los
Equipos e Instalaciones y toda sociedad que lo integra
El Objetivo Fundamental de TRANSPORTE Y SUPLIDORA
MACHANGO, C.A. (TRASUMACA), es consolidarse como una de las
empresas lderes de la zona, garantizando la excelencia en los servicios y
productos que ofrece, utilizando maquinarias, equipos e instrumentos
adecuados; adiestrando y actualizando continuamente su personal calificado,
siguiendo las normas y especificaciones vigentes a travs del mejoramiento
continuo de sus procesos, realizando nuestras labores diarias de forma
segura y preservando al medio ambiente para lograr as la satisfaccin del
cliente.

1.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y FUNCIONAMIENTO

La estructura organizacional de una empresa es la forma en la que la

empresa se va a gestionar. Pueden diferenciarse dos partes la estructura
organizativa formal y la informal. Para Chiavenato (2011), se entiende por

6
estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para
organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado.
En la empresa TRASUMACA, la estructura organizacional es la siguiente:

Fuente: Chacn y Pino (2017)

7
1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen
en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organizacin.
Segn Chiavenato (2011), la define como un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y
relaciones tpicas de determinada organizacin. Para este autor La cultura
organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas, teniendo en
cuenta que son la expresin de una realidad cultural, la cual sirve de marco
de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de
cmo las personas deben comportarse en sta.
Hay que destacar, la cultura es el pegamento social o normativo que
mantiene unida a una organizacin, sta expresa los valores o ideales
sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir,
manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias,
leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye
lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con
varias funciones importantes al:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Para la empresa TRASUMACA la cultura organizativa se entiende
como la manera de ser y de hacer de una empresa; y cmo personas
diferentes pertenecientes a la misma organizacin reaccionan de la misma
manera ante un problema, sea cual sea su ubicacin y su pas de origen.
Para ellos la cultura en esencia tiene tres grandes bloques:

8
 1. Artefactos culturales: engloba el lenguaje, la manera de expresarse,
su organizacin de actos y el estilo comunicativo (todo aquello
extremadamente visible de la entidad).

2. Valores organizativos de la entidad: son esa actitud colectiva de la

empresa que tiene que expresar y dar a conocer. Son los principios
ticos de la organizacin.
3. Sustrato social (background): engloba las costumbres, tradiciones,
caractersticas, maneras de funcionar y de ser del pas de origen.

1.4 MISIN
La misin es un importante elemento de la planificacin porque es a partir
de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin. Para Stanton, Etzel y Walker (2012), autores del
libro Fundamentos de Marketing, la misin de una organizacin "enuncia a
que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos
ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos
generales, los lmites de las actividades de la organizacin".
Tomando en cuenta lo anterior, hay que destacar que la misin es el
propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a
qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece
y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello
que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten impelidos
a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario
o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta
las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la
toma de decisiones estratgicas
La misin de la empresa TRASUMACA es Orientar sus esfuerzos hacia
aquellas reas desasistidas del mercado, aplicando nuevas tecnologas y

9
prcticas de Trabajo Seguro que contribuyan a apoyar la demanda de los
clientes, garantizando empleo estable y seguros que se traduzcan en
beneficio para la comunidad.
La visin de una empresa segn Chiavenato (2011) Se refiere a lo que
la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. La visin es
creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes
que componen la organizacin, tanto internos como externos.

La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y

ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que
tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.

La Visin de la empresa TRASUMACA es Destacarse como una

empresa lder en el sector de Construccin, Transporte, Montaje, etc.,
proporcionando Servicios y/o Productos con la ms alta Calidad, en el
tiempo establecido y a bajos costos, buscando as satisfacer las exigencias
de nuestros clientes mediante la eficiencia en nuestras operaciones logrando
ptimos niveles de Rentabilidad, permaneciendo de este modo en el
Mercado actual y en armona con el Medio Ambiente.

1.5 VALORES

Los valores son los cimientos sobre los cuales se forman las actitudes y
preferencias personales (Whetten, 2011). Si se hace una equivalencia con
las organizaciones, se podra decir que los valores organizacionales son los
cimientos para construir actitudes y preferencias de las personas que hacen
parte de ellas.

De acuerdo a esto, los valores organizacionales tienen varias funciones

que deben dimensionarse desde lo emotivo y desde lo objetivo en la
organizacin. Los valores deben construir formas de actuar, de pensar,

10
maneras de hacerse reconocer por los dems, estar en lnea con los
objetivos y ayudar al cumplimiento de los propsitos organizacionales
genricos de crecer, permanecer y ser rentables. En la mayora de las
organizaciones los valores que se toman como vlidos, como culturalmente
aceptados son los que las personas de la direccin determinan para la
empresa, particularmente en las empresas en las cuales los puestos de alta
direccin estn en manos de personas de edad avanzada o con mucho
tiempo en la organizacin.

Por otra parte, los valores juegan as un papel importante en la

determinacin de la estrategia corporativa, por lo cual el modelo tradicional
choca con las tendencias modernas, obligando a que las instituciones
generen mecanismos de actualizacin y de reconocimiento en la
construccin de sus principios bsicos de la opinin y participacin de todos
sus miembros. En la construccin de los lineamientos estratgicos y por lo
tanto de los valores, se generan procesos de aprendizaje bsico
organizacional.

Segn la empresa, trasumaca sus valores guan el comportamiento son:

Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor

Colaboracin: potenciar el talento colectivo

Integridad: ser transparentes

Rendir cuentas: ser responsables

Pasin: estar comprometidos con el corazn y con la mente

Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas

Calidad: bsqueda de la excelencia

11
1.6 ANLISIS FODA
Fortalezas Oportunidades
Ubicacin estratgica. Aprovechar los equipos y
Sistema de informacin adecuada. herramientas para crecer en nuevos
Marco legal requerido. mercados.
Cobertura amplia para prestar Utilizar sistemas de informacin,
servicios a nivel nacional. programacin y logsticas de
Espacios amplios y apropiados. actividades vigentes y actualizadas.
Disponibilidad de nacionalizacin y Consolidar operaciones en el Centro
almacenaje de mercancas a travs del pas.
de filiales Mayor y mejor captacin del
Unidades de transporte propio. personal.
Personal calificado.
Implantacin del Sistema integral de
riesgos.
Debilidades Amenazas

Recursos humanos sin cultura hacia Recesin de la economa por la mala

la seguridad empresarial.
Alta dependencia del sector
petrolero.
Alto ndice de cambios del personal
obrero.
Falta de esmero en la atencin al
cliente.
Fuente: Chacn y Pino (2017)
implementacin de polticas
macroeconmicas en el sector.
Alta competencia en el rea.
Aumento de los precios en los
insumos.
Alto nmero de competidores.

12
 CAPITULO II

2.1 MARCO TERICO DEL DIAGNSTICO.

tica Laboral

La tica es una disciplina filosfica que est orientada hacia la reflexin

sobre la conducta moral, sobre el comportamiento moral de los hombres en
sociedad. Segn Bernardo (2010:12) est relacionada con el problema de la
jerarqua de los valores. Es decir, es una tarea a la cual ningn ser humano
puede renunciar sin renegar de su humanidad, pues tiene su origen en la
libertad y se abre hacia ella.
Dentro de ese contexto, Ros (2011:22) seala las actuaciones
contrarias a la tica no slo daan a quienes la sufren, sino principalmente a
la comunidad humana en que acontecen, esta ltima es la ms afectada.
Por lo tanto, se infiere que una falta de tica afecta, adems de las personas
perjudicadas, sino origina desprestigio de la profesin de los involucrados;
esto se produce de dos maneras: a) se destruye la confianza pblica, b)
frustra la esperanza de los sectores sociales, los cuales esperan la
realizacin correcta del trabajo policial.
Ahora bien, la reflexin tica, seala Cortina (2012) constituye un
metalenguaje filosfico con respecto al lenguaje moral y, por tanto, no
pretende aumentar el nmero de las prescripciones morales. Por tanto, trata
de esclarecer el fundamento por el que los juicios morales se presentan con
pretensiones de necesidad, universalidad, su objeto estriba en la forma de la
moralidad; no es su objetivo introducir nuevos contenidos morales, sino
proporcionar aquel procedimiento lgico, el cual permita discernir cundo un
contenido conviene a la forma moral.
Se infiere que la tica permite al personal de recursos humanos
reflexionar acerca de lo moral, adecuado, de su comportamiento dentro del

13
ejercicio de su labor, pues en su cargo se requiere tomar en cuenta la
necesidad de ser una persona ntegra con valores bien definidos y con los
antivalores bajo control.
La tica es totalmente necesaria, no para ser una buena persona, sino
para ser un buen profesional; si no se es tico, no se puede ser un buen
directivo. Ser tico no consiste, en procurar no obtener beneficios o en pagar
altos salarios, tampoco en aplicar reglas del tipo esto no se puede hacer y
aquello no se puede. Sin dudas hay normas en la tica. Ser tico no
consiste en cumplir la ley. Cumplir la ley es, un deber tico.
La tica se refiere entonces a las relaciones humanas. Estas se pueden
dividir en tres tipos: personal, interpersonal, y social, cada uno presenta sus
propios principios. El ejercicio profesional en trminos generales significa
establecer relacionamiento de tipo interpersonal y sus principios bsicos son:
Beneficencia, Autonoma y Equidad. Mientras que las normas ticas se
refieren a la confidencialidad, veracidad y fidelidad.
Es por ello que, la tica laboral se refiere a las actitudes que debemos
tener al momento de desempearnos en un trabajo como por ejemplo: llegar
muy puntual y cumplir con lo que nos ordenen los superiores tal cual como
nos lo ordenan. Tambin es un conjunto de normas las cuales debemos
respetar. La tica profesional o laboral es el conjunto de normas de carcter
tico aplicadas en el desarrollo de una actividad laboral.
Para Chiavenato (2011), la tica laboral define las actitudes que se
deben tener al momento de desempearse en un trabajo como por ejemplo:
llegar muy puntual y cumplir con lo que nos ordenen los superiores tal cual
como nos lo ordenan. Tambin es un conjunto de normas las cuales
debemos respetar.
Por su parte Ros (2011:28), plantea que la tica laboral es el conjunto
de normas de carcter tico aplicadas en el desarrollo de una actividad
laboral. Esta marca pautas de conducta para el desempeo de las funciones
propias de un cargo dentro de un marco tico. En muchos casos tratan

14
temas de competencia y capacidad profesional, adems de temas
especficos propios de cada rea.
La tica puede aparecer reflejada en cdigos deontolgicos o cdigos
profesionales a travs de una serie de principios y valores contenidos en
postulados en forma de declogo o documentos de mayor extensin.
Para la empresa TRASUMACA la tica laboral marca pautas de
conducta para el desempeo de las funciones propias de un cargo dentro de
un marco tico. En muchos casos tratan temas de competencia y capacidad
profesional, adems de temas especficos propios de cada rea. La tica en
la empresa tiene que ver con la priorizacin de valores morales a los que
deben alinearse las conductas de los trabajadores.

Seleccin de personal
El departamento encargado de verificar que los candidatos cumplan o
no con los requerimientos y/o competencias necesarias es el de gestin
humana, a travs de sus procesos de seleccin de personal, los cuales
deben llevarse a cabo bajo unas reglas limpias, que respeten la dignidad
humana, basados en la calidez y la aceptacin de las diferencias, las cuales
enriquecen cada vez ms nuestro conocimiento y nos permiten ampliar la
mirada del aspirante para potencializar sus fortalezas y observar sus
debilidades como oportunidades.
En la actualidad, se espera que las organizaciones tengan presente
que todos sus procesos deben ir enmarcados bajo principios ticos y
morales, teniendo como premisa el respeto por la dignidad del empleado,
considerndolo como un fin en s mismo y no como un medio para alcanzar
los objetivos empresariales.
Para lograr un adecuado proceso de seleccin, basado en los
principios de equidad y justicia, la persona encargada de este proceso debe
tener un equilibrio entre las necesidades de la empresa y las competencias

15
del candidato, con el fin de que ambas partes se beneficien mutuamente,
buscando de igual forma proceder en el marco de los principios ticos.
El proceso de seleccin de personal consiste en valorar si los
candidatos que se postulan poseen las competencias necesarias para
desempear eficazmente el cargo a ocupar. En este proceso se predice la
conducta futura del nuevo empleado al interior de la organizacin.
Por consiguiente, Chiavenato (2011:238) expresa que "la seleccin
forma parte del proceso de provisin de personal y viene luego del
reclutamiento, este y la seleccin hacen parte de un mismo proceso:
Consecucin de recursos humanos para la organizacin". La seleccin es
una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, opcin y
decisin, de filtro de entrada, clasificacin y por consiguiente es restrictiva.
Por Su Parte, Lozano, citado por Peralta (2012) considera que en la
seleccin de personal, se debe asumir una visin de conjunto que permita
situar las actuaciones en el mbito social reconociendo las potencialidades
del otro y desde la inclusin de todos en la igualdad de oportunidades
laborales.
Por otro lado, la bsqueda y seleccin de personal como proceso tico
debe incluir la evaluacin de honestidad de los candidatos que buscan
ocupar un cargo en las organizaciones, estas a su vez deben evaluar la
honestidad de los profesionales encargados de este proceso para que exista
un equilibrio tico entre aspirante y seleccionador.
En el mismo orden de ideas, las organizaciones tienen que poner
lmites a su poder y ayudar a la construccin de la sociedad (Drucker, citado
por Peralta, 1999:92). Conill, citado por Peralta (1999) afirma que as, se
invita a las empresas y a las personas encargadas de la seleccin de
personal a que se hagan responsables de sus actos, de las consecuencias
de sus decisiones y actuaciones en la sociedad y a ser conscientes que
como autores de la misma puedan apoyar la construccin de la democracia y

16
sus ideales de participacin, tolerancia, respeto a los otros, colaboracin y
convivencia. Se invita a ver a cada persona como un fin en s misma, a ser
tratada como persona, como interlocutor vlido y no como un simple medio, y
a ser tenida en cuenta para la construccin de la tica (Cortina, citado por
Peralta, 1999).
Por ello se hace necesario que, la persona encargada de la seleccin
del personal debe tener en cuenta las polticas e intereses de la
organizacin, no se puede desconocer que su profesionalismo le exige ser
ecunime y objetivo en el cumplimiento de sus funciones, lo que le implica la
prestacin de un servicio eficiente, tanto para el cliente interno como el
externo, determinando hasta donde es conveniente la complacencia o
beneficio para ambas partes.
El seleccionador debe enfrentarse a situaciones que le implican decidir si
atiende las exigencias de la organizacin, aun cuando esto le conlleve la
exclusin de personas aptas e idneas para ocupar el cargo ofrecido;
beneficiar a ciertos candidatos que no cumplen el perfil requerido y
competencias exigidas, estas actuaciones no slo contradicen sus funciones
especficas dentro del proceso de seleccin sino que atentan contra su tica
personal, profesional y en algunas ocasiones organizacional
Segn Gonzlez (2012) la persona encargada de la seleccin, junto con
el equipo que trabaja en el rea de gestin humana, es el primer contacto
significativo del candidato con la organizacin, a partir de estos, el aspirante
se formar una primera impresin sobre la cultura organizacional. Si esta
impresin no corresponde con la realidad organizacional, si se muestra
negligente, irrespetuoso o simplemente ineficiente en la realizacin de su
trabajo durante el proceso de seleccin est no slo comprometiendo a la
compaa en su conjunto sino que est privando al candidato de su derecho
al debido tratamiento y a una atencin de calidad.

17
 En el mismo orden de ideas, Garca y Garca (2011) plantean que existe
una demanda creciente de justicia, imparcialidad, trato justo y ausencia de
discriminacin en los procedimientos de seleccin de personal por parte de
los candidatos y de los entes gubernamentales. Podra decirse entonces que
lo que algunos llaman "meritocracia" hace un llamado a la correcta y justa
forma de seleccionar el personal de cualquier empresa, teniendo en cuenta
los aportes y competencias de los candidatos y no las relaciones que por
fortuna se han forjado.
Por otra parte, la tica en la seleccin de personal cobra sentido cuando
un tercero las cuestiona, viola, cumple o hace cumplir. No sera correcto
afirmar que existe una tica en la seleccin de personal; si por esto se
entiende un conjunto ordenado, coherente y nico de principios
deontolgicos universalmente aceptados por todos los que trabajan en
seleccin de personal. Existen diferentes principios, normas, polticas y
organizaciones que en la medida en que colindan con los principios, normas,
leyes, polticas de la sociedad se aproximan a una cierta tica que puede
llegar a ser normativa. Pero al estar supeditada la seleccin de personal a
cambiantes condiciones sociales, no puede entonces plantearse una nica
tica de las organizaciones ni una nica tica en la seleccin. De all su
carcter relativo.
Para la empresa TRASUMACA la seleccin de personal es una
comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del
cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados, su finalidad es
escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa, por
ello no siempre el candidato ms adecuado es aquel que posee las mejores
calificaciones. Adecuado significa que permita la realizacin en el
desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s mismo y a la
comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de sta manera, a los
propsitos de la organizacin.

18
2.2 OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECFICOS.

General
Determinar la tica laboral y la seleccin del personal para garantizar el
ingreso a la empresa TRASUMACA del municipio Valmore Rodrguez en el
estado Zulia

Especficos
Diagnosticar la tica laboral para garantizar el ingreso del personal A la
empresa TRASUMACA del municipio Valmore Rodrguez en el estado Zulia
Desarrollar estrategias que permitan mejorar la tica laboral y la
seleccin del personal A la empresa TRASUMACA del municipio Valmore
Rodrguez en el estado Zulia
Evaluar la ejecucin de las estrategias aplicadas a la tica laboral y a la
seleccin del personal que permitan garantizar el ingreso a la empresa
TRASUMACA

2.3 ALCANCE.
Segn Arias (2013) El alcance indica el resultado lo que se obtendr a
partir de ella y condiciona el mtodo que se seguir para obtener dichos
resultados, por lo que es muy importante identificar acertadamente dicho
alcance antes de empezar a desarrollar la investigacin.
Hay que destacar, que el alcance de una investigacin establece el
compromiso de un investigador porque indica los resultados que generar
con su proyecto. Sin embargo, en la prctica es muy comn ver proyectos de
investigacin que incluyan elementos de ms de uno de estos cuatro
alcances, ya que durante el desarrollo de la investigacin se dan hallazgos
que pueden dar un giro a la investigacin, replanteando el problema inicial si
es necesario. En este trabajo los beneficiarios sern los trabajadores de
TRASUMACA cuyas edades oscilan entre 25 y 55 aos, poseen estudios
universitarios, con tiempo de servicio en la empresa entre 5 y 10 aos.

19
 CAPTULO III

METODOLOGA DEL DIAGNSTICO.

3 FASE INICIAL DEL PROCESO

3.1.1 ANTECEDENTES.

Segn Arias (2013), los antecedentes de la investigacin se refieren a

la revisin de trabajos previos sobre el tema en estudio, realizados en
instituciones de educacin superior. Hay que destacar que los
antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigacin que preceden al
que se est realizando. Son los realizados relacionados con el objeto de
estudio presente en la investigacin que se est haciendo.
En cuanto a los antecedentes de la empresa TRASUMACA, se puede
decir que en fecha 29 de mayo de 1.995, se registr un Acta de Asamblea
General Extraordinaria realizada el 24 de abril de 1995, en la cual se resolvi
la venta de acciones y salida de dos de los accionistas. Posteriormente, 08
de junio de 1995, se efectu una Asamblea General Extraordinaria en la cual
se resolvi la inclusin de un nuevo accionista. Esta Acta fue Registrada el
26 de octubre de 1995. Recientemente el 09 de septiembre de 2003, en
Asamblea Extraordinaria se acord la inclusin de un nuevo accionista, esta
acta fue registrada 22 de agosto de 2003.
Conformada en los actuales momentos por los Seores (as). Mayanit
Del Carmen Pino Graterol, Sonia Del Valle Pino Graterol, Gabriel Alfonso
Pino Graterol Y Jorge Celestino Pino Betancourt, quienes con sus destrezas,
aptitudes y experiencias comenzaron a realizar trabajos de produccin,
mantenimiento y todo tipo de actividades dentro y fuera de la Industria
Petrolera.

20
 La empresa estuvo inactiva durante los aos (1.998 2.002). En los
actuales momentos la empresa ha reiniciado sus actividades con grandes
desafos para obtener de esta manera ventajas competitivas dentro del
mercado empresarial.
Soto (2012), llevo a cabo una investigacin denominada tica laboral y
motivacin en las empresas del Municipio Cabimas, realizada en la
Universidad Rafael Belloso Chacn para optar al grado de Magister en
Gerencia de recursos humanos cuyo propsito consisti en determinar la
relacin entre la tica y motivacin en las empresas de Municipio Cabimas.

Metodolgicamente el estudio fue de tipo correlacional con un diseo no

experimental, transversal, documental y de campo, con una poblacin de 279
sujetos, seleccionndose una muestra de 181 individuos, a quienes se aplic
un instrumento basado en un cuestionario tipo Likert, validado con el juicio de
10 expertos. De igual manera, se aplic la confiabilidad de Alfa Cronbach, el
cual arroj como resultado 0,96. Se concluy que la tica rige las
motivaciones internas de las conductas de los empleados encuestados con
una correlacin negativa donde si una aumenta la otra disminuye.

La investigacin anterior se consider pertinente con este estudio por

cuanto seala la inherencia de la tica laboral en todas y cada una de las
actividades que se desarrollan en las empresas, por lo cual sus resultados,
as como sus anlisis son considerados para la interpretacin de los datos
aportados por la poblacin en el instrumento aplicado.

Contreras (2012) elabor un trabajo de investigacin titulado Sistema

de Seleccin de Personal para el Departamento de Recursos Humanos de
la Empresa Petrolago C.A El propsito de la presente investigacin est
orientado a presentar un sistema de seleccin del personal para el
departamento de Recursos Humanos de la Empresa Petrolago C.A.

21
 La poblacin seleccionada estuvo constituida por el personal que
labora en la empresa, as como el personal encargado del proceso, por
medio de las cuales se pudo determinar la manera como se efectan los
procesos de Reclutamiento y Seleccin respectivamente as como los
medios que disponen la empresa para la captura y posterior seleccin del
candidato. La investigacin fue de tipo descriptiva, llevndose a cabo
mediante el diseo no experimental y dentro de este el transaccional
descriptivo.

Los resultados de este estudio descriptivo evidencian las fallas que

tiene el departamento de Recursos Humanos al momento de ejecutar el
proceso de reclutamiento y seleccin, es decir, no se cumplen los pasos
necesarios pesa asegurar la idoneidad del Recursos Humano que ingresa a
la organizacin y la eficiencia en el uso de los recursos que se destinan a
este proceso.

Se seleccion la investigacin anterior por cuanto se refiere a la

seleccin del personal que es una de las variables de esta investigacin y en
la cual se mencionan elementos que podran tomarse como referentes para
las dimensiones e indicadores de la variable.

3.1.2 ETAPAS DEL DIAGNOSTICO

Fase I. Obtencin de datos preliminares e investigacin del proceso.

Durante esta fase se identificar la principal fuente de informacin y la
meta de la investigacin, para realizar esta tarea se debe realizar un trabajo de
investigacin que conlleve un proceso en el que se relacionen las variables de la
institucin y las de los trabajadores. Es en la fase 1 donde se determina el tipo de
datos que ser recopilado y la eleccin del instrumento que segn las
necesidades se adapten a la situacin.

22
Fase II Anlisis e interpretacin de informacin.
Una vez compilados los datos se podrn utilizar cuestionarios, entrevistas
o cualquier otro instrumento para validar la objetividad de la informacin. Para
analizar las prioridades u objetivos estratgicos que se pretenden cubrir se deben
emplear diversas tcnicas, que permitan considerar informacin cualitativa y
cuantitativa para toma de decisiones de capacitacin.

Fase III Desarrollo de un anlisis de requerimientos de entrenamiento.

En estas etapas precisa en qu se requiere la capacitacin, quin la
necesita, cundo, cmo y para qu. Para esto se deben seleccionar tcnicas o
instrumentos que permitan identificar los aspectos mencionados, tales como:
Entrevistas, observacin, sesiones de grupo y cuestionarios
Durante la estada en la empresa y la realizacin de la pasanta se realizaron
las siguientes actividades:
FECHA UBICACIN OBJETIVO TAREA SUPERVISOR
ESPECIFICA DE AREA
Semana Oficinas Presentacin antes Ubicacin de Jennifer Vergara
1 administrativas el personal y archivos,
conocimiento del organizacin de Roberth Pinto
Departamento de rea documentos,
RRHH Entre otros.
Semana Oficinas Reorganizacin de Mejoramiento y Diego Mendoza
2 administrativas las relaciones de optimizacin de
control de ventas los formatos de
diarias ventas diarias de
materiales no
metlicos
(materiales de
construccin).

Departamento de Recibir los Archivar y

RRHH permisos y reposos registrar en el
mdicos sistema todos los
permisos y
reposos emitidos
desde enero a la
fecha presente
Semana Oficinas Archivar facturas Sacar copias de Jennifer Vergara
3 administrativas de gastos diarios. facturas para
respaldo de
archivos
guardados,

23
 organizar las
facturas de los
gastos tanto de
material bruto
como de
papelera de
oficina.

Departamento de Expedir Realizar Roberth Pinto

RRHH constancias de constancias de
trabajo trabajo para
aperturas de
cuentas bancarias
y otras gestiones
personales de los
trabajadores
Semana Oficinas Notificar a los Comunicarme Jennifer Vergara
4 administrativas clientes de las diariamente con
cuentas pendientes los clientes para
por cobrar acuerdos de
pagos mediante
transferencias,
cheques, y
efectivo.

Departamento de Registro y Actualizar los Roberth Pinto

RRHH movimiento del datos del personal
personal activo dentro de la
empresa y sus
ubicaciones, y
archivar los datos
del personal
egresado
Semana Oficinas Curso Estar presente en Jennifer Vergara
5 administrativas el curso de
oratoria, manejo
de personal y
liderazgo.

Departamento de Realizar control de Registrar la Roberth Pinto

RRHH pago de bono asistencia diaria
alimentario de todo el
personal para
gestionar los
pagos de la cesta
ticket
Semana Oficinas Verificacin de Revisar Jennifer Vergara
6 administrativas asistencia diaria del diariamente los
personal listados de
entrada y salida
del personal tanto
administrativo
como obrero

24
 Departamento de Gestionar pagos Actualizar y
RRHH del seguro social verificar la lista del Roberth Pinto
personal activo
para el pago
correspondiente
mensual
Semana Oficinas Reorganizacin y Verificar que los Jennifer Vergara
7 administrativas actualizacin de papeles tanto de
flota de vehculos los vehculos
de la empresa como los del
seguro (atrio
seguros) se
encuentren en
regla y
actualizados

Departamento de Gestin de Organizar y Roberth Pinto

RRHH liquidaciones gestionar pago del
personal que
egrese y archivar
su carpeta
Semana Oficinas Pago de nomina Realizar cheques, Jennifer Vergara
8 administrativas diaria pagos en efectivo
y por
transferencias.

Departamento de Orientacin del Explicar las Roberth Pinto

RRHH personal funciones con sus
deberes y
derechos dentro
de la empresa

3.1.3 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIN.

Para el levantamiento de la informacin se utilizar la tcnica de la

encuesta en la cual se obtendrn datos con opiniones de inters a las
investigadoras, utilizando una serie de preguntas diseadas en un modelo de
respuesta de alternativas variadas segn la apreciacin del encuestado.
De acuerdo a lo expresado por Ontiveros (2012), la tcnica de
investigacin es un conjunto de procedimientos o reglas que llevan a
obtener ciertos resultados, los cuales se ordenan atendiendo a una serie de
razones y es regida por un valor o utilidad.

25
3.2 FASE DE ANLISIS

3.2.1 ANLISIS DE LA INFORMACIN.

El anlisis de la informacin se realizar a travs de la estadstica

descriptiva, este respecto, Chvez (2007:90) menciona que la tabulacin de
los datos es una tcnica que emplea el investigador para procesar
informacin recolectada, la cual permite organizar los datos referidos a los
indicadores, dimensiones y variables.

3.2.2 INSTRUMENTO DE MEDICIN.

Para Hurtado (2013) los instrumentos responden a tcnicas

determinadas. Para la presente investigacin se utiliz el instrumento del
cuestionario del cual Chvez (2014) seala que es el conjunto de preguntas
de inters, para ser contestado por la poblacin o muestra a quien se
extiende el estudio.

El instrumento ser aplicado al personal que labora en el rea

administrativa de la Empresa TRASUMACA en relacin a la tica laboral y a
la seleccin del personal para calificar garantizar el ingreso a la empresa, el
mismo esta constituido por diez (10) tems, la escala de respuesta se
conforma por cinco (05) alternativas: siempre (S); casi siempre (CS); Algunas
Veces (AV); casi nunca (CN); y nunca (N).

3.2.3 APLICACIN DEL INSTRUMENTO.

El instrumento ser aplicado al personal que labora en el rea

administrativa de la Empresa TRASUMACA, a travs de una charla sobre La
tica Laboral y la seleccin del personal, luego se discutirn los puntos
expuestos y posteriormente se les entregar una hoja contentiva de diez (10)

26
tems, la escala de respuesta se conforma por cinco (05) alternativas:
siempre (S); casi siempre (CS); Algunas Veces (AV); casi nunca (CN); y
nunca (N) para que ellos emitan sus respuestas y poder conocer sus puntos
de vistas de cmo se selecciona el personal en la empresa.

CUESTIONARIO

N Usted considera que en la empresa S CS AV CN N

1 Son personas confiables
2 Se comportan segn los propsitos
institucionales
3 Mantienen relaciones armoniosas con sus
compaeros
4 Han desarrollado y difunden la Misin, Visin y
Valores o principios ticos
5 Se aplican estrategias adecuadas para la
seleccin del personal
6 Se elabora una valoracin de la habilidad y
potencialidad del personal a seleccionar para
un cargo.
7 Se aplican pruebas diagnsticas que permita
medir ciertos conocimientos de los candidatos
8 Se realiza una entrevista de seleccin que le
permita ir valorando los xitos y limitaciones
en la realizacin de las tareas asignadas
9 Se realiza una entrevista final empleado por
parte del supervisor inmediato o el gerente del
departamento
10 La decisin final corresponde al jefe inmediato
del futuro empleado

Fuente: Chacn y Pino (2017)

3.2.4 ANLISIS DE LOS RESULTADOS.

Para tabular los datos se aplicaran tablas con doble entrada donde se
ubicaron los datos de las variables con sus respectivos tems, colocando
para ello en el margen izquierdo se ubica la muestra conformada por los
empleados, en las columnas se colocaran puntajes de cada tem, segn las

27
alternativas seleccionadas por la muestra. Posteriormente se organizaron
los totales obtenidos en matrices en las que se colocaran los datos
estadsticos resultantes del procedimiento matemtico aplicado a las
respuestas dadas por los participantes. Para medir las variables se utiliza la
estadstica frecuencia, obteniendo frecuencias absoluta y relativa,
evidenciando as la manifestacin de los indicadores en dichas variables,
mostrndolos en grficos.
Los resultados obtenidos reflejan lo siguiente:
Al consultar al personal sobre si ellos consideran que en la empresa son
personas confiables as como tambin mantienen relaciones armoniosas
con sus compaeros el 100% respondi que siempre lo son.

Al consultar si se comportan segn los propsitos institucionales los

resultados reflejan que el 65% expresaron que casi siempre lo hacen, el
otro 35% respondi algunas veces

En relacin si los empleados mantienen relaciones armoniosas con sus

compaeros, el 100 respondi siempre

28
 En cuanto si han desarrollado y difunden la Misin, Visin y Valores o
principios ticos, un 40% respondi que siempre lo hacen sin embargo
35% respondi algunas veces y el otro 25 respondi nunca.

Un 65% respondi que casi nunca e la empresa se aplican estrategias

adecuadas para la seleccin del personal, el otro 35% selecciono la
opcin algunas veces.

El 72% de los entrevistados respondi que dentro de TRASUMACA casi

siempre se elabora una valoracin de la habilidad y potencialidad del
posible personal, sin embargo el 28% respondi algunas veces.

29
 En relacin a si se aplican pruebas que permita medir ciertos
conocimientos de los candidatos o si se realiza una entrevista de
seleccin que le permita ir valorando los xitos y limitaciones en la
realizacin de las tareas asignadas, el 100% respondi algunas veces.

En cuanto a si se realiza una entrevista final al posible empleado por

parte del supervisor inmediato o el gerente del departamento, el 75%
respondi casi nunca, slo un 25% opt por la alternativa algunas veces.

Al preguntar si la decisin final corresponde al jefe inmediato del futuro

empleado el 72% de los entrevistados respondi casi siempre, sin
embargo el 28% respondi algunas veces.

30
 CAPITULO IV

PRESENTACION DE LOS RESULTADOS AL CLIENTE.

4.1 Conclusiones Generales.

El proceso de seleccin es el ms importante para cualquier

organizacin, ya que en l se debe seleccionar el personal ms idneo, y a
su vez que cumpla con los objetivos de la organizacin. Si esto no ocurre
estamos perdiendo todo un proceso. Conjuntamente a esto; tiempo, dinero e
ineficiencia al momento de prestar el servicio.
Luego de realizada esta investigacin los resultados reflejan, que
existen debilidades ya que en cuanto a la tica laboral en muchos casos el
personal es seleccionado a dedo sin cumplir con las normas y
procedimientos establecidos en la empresa TRASUMACA.
Tambin se constat que en algunas fases del proceso, ya que
algunas veces se realizan entrevistas de seleccin, pruebas psicolgicas o
entrevistas finales, pero en algunos casos el empleado ingresa de una vez.
Sin embargo se toma en cuenta la requisicin del personal, se solicitan
documentos a los empleados para corroborar la informacin suministrada, se
hace examen mdico. Y la decisin final es tomada directamente por quien
va a ser el jefe de nuevo empleado.
Se evidenci segn las respuestas emitidas por el personal
entrevistado que dentro de la organizacin se emplea la hoja de solicitud y la
entrevista, ms no toman en cuenta las Pruebas Psicotcnicas y las
Referencias. Sin embargo es importante que dentro de la empresa se
utilicen las pruebas psicotcnicas ya que stas tratan de medir la capacidad
general para resolver problemas de tipo abstracto, lo que se considera un
indicador de su eficacia en distintas reas profesionales.

31
 Hay que resaltar que en la medida en que los valores ticos sean
respetados, se minimizan los riesgos de adoptar polticas discriminatorias o
de caer en amiguismos al momento de seleccionar a los candidatos

4.2 Recomendaciones

Analizadas las conclusiones; las autoras de la presente investigacin

realizaron las siguientes recomendaciones:

A la Empresa TRASUMACA
Lo primero que deber considerar al momento de contratar empleados,
es definir el cargo que se requiere y tomar en cuenta su perfil y experiencia
laboral.
Realizar talleres, cursos, charlas, convivencias de seleccin de personal
con la finalidad de profundizar conocimientos sobre el proceso de seleccin
de personal.

A los Gerentes:
Tomar conciencia en cuanto a la que se debe tener para realizar una
buena seleccin de personal y buscar la manera de solventar las dificultades,
afianzando su funcin gerencial.
Convocar reuniones a los empleados, para dar conocer las decisiones
que se tomaran y aceptar sugerencias en cuanto al personal que se requiere
Dictar charlas al personal que laborara en la empresa con el fin de
informar el funcionamiento de la empresa y las pautas a seguir para la
seleccin del personal

A los empleados:
Participar en jornada de actualizacin, en cuanto a tica laboral y
seleccin del personal.

32
 PARTE II

PROPOSITO DE LA INTERVENCIN

33
 CAPTULO V

PROPSITO DE LA INTERVENCIN

Segn Arias (2013) la intervencin es un plan, accin o propuesta,

creativa y sistemtica, ideada a partir de una necesidad, con el propsito a
fin de satisfacer dicha carencia, problemtica o falta de funcionalidad para
obtener mejores resultados en determinada actividad.
El proyecto de intervencin consiste en un conjunto de acciones
sistemticas, planificadas, basadas en necesidades identificadas, con el
propsito de orientar hacia unas metas, como respuesta a esas necesidades,
con una teora que lo sustente.
Este trabajo busca determinar la tica laboral para garantizar el
ingreso del personal de la empresa TRASUMACA C.A, ya que segn
resultados obtenido de la aplicacin de un cuestionario contentivo de 10
tems, se evidencian fallas en la eleccin del personal.
Los problemas ticos se definen como aquellos actos que no son
correctos y proporcionan una situacin intolerante y conflictiva a nivel moral.
Por tanto, algunos problemas ticos que se pueden desencadenar por
ofrecer trato preferente en algunos de los empleados son: Conflictos verbales
y tratos irrespetuosos entre grupos, Abuso de autoridad, Sobornos, Bajos
rendimientos por falta de compromiso, Especulaciones, seleccin del
personal sin seguir los lineamientos de la empresa, entre otros.

Falta de tica profesional, poca transparencia en el proceso de

seleccin, discriminacin, violacin de la confidencialidad del candidato,
ofertas engaosas de empleo Son algunas de las faltas (o delitos?) ms
comunes cometidas por las empresas de seleccin y por algunos
departamentos de RRHH de ciertas empresas en la actualidad.

34
 Al parecer el proceso de seleccin se ha convertido (de parte y parte)
en una competencia, dejando ver que la integridad y la dignidad de los
candidatos han quedado en un segundo plano y en donde slo importa
conseguir una terna de postulantes al menor costo posible en detrimento de
un proceso de seleccin justa y respetuosa.
Se descubre que cada vez existe menos profesionalidad en los
consultores de personal, pues se ha perdido el trato digno que debera existir
hacia el candidato. Como resultado, el proceso de seleccin de personal ha
perdido calidad en su enfoque y en su objetivo final de satisfaccin a todas
las partes involucradas (candidato, empresa, consultora).

PROPSITO DE LA INTERVENCIN
Segn Arias (2012), el propsito de la intervencin se basa en el
diseo de actividades dirigidas a solucionar una problemtica existente.
Hay que destacar que es la accin de realizar actividades para algn fin u
objetivo. En este caso es determinar la tica laboral y la seleccin del
personal para calificar garantizar el ingreso del personal de la empresa
TRASUMACA

5.1 ANTECEDENTES DE LA INTERVENCIN

En la empresa TRASUMACA desde hace tiempo se han venido

presentando una serie de inconvenientes al momentos de seleccionar el
personal, no se cumple la tica laboral, ya que la empresa cuenta con una
serie de lineamientos para seleccionar el personal que se necesita como es
recibir currculos, elaborar entrevistas, realizar pruebas de conocimientos,
entre otras. Pero lamentablemente por falta de tica laboral muchas veces
estos se incumplen, se ingresa al personal sin pasar por algunos de los
lineamientos propuestas, sino que son recomendados, amigos u otros.

35
 Esta situacin ha llevado a que muchas actividades se lleven a cabo
de manera inadecuada ya que el personal que las ejecuta no cumple con el
perfil profesional adecuado, porque fue ingresado de manera directa sin
evaluaciones, ni entrevistas.

5.2 JUSTIFICACIN DE LA INTERVENCIN

La justificacin es una parte complementaria del problema, pues en
este punto se describen y explican el para qu de la intervencin. Debe
realizarse de manera concisa, con suficientes argumentaciones con el fin de
aclarar la importancia de la intervencin y su pertinencia. Responde a la
pregunta: Para qu sirve la intervencin? La mayora de las intervenciones
psicosociales se realizan con un propsito definido y ese propsito debe
estar claramente consignado y tener todo el valor y peso que permita
justificar su realizacin.

Algunas de las preguntas que responde son: por qu es conveniente

realizar la intervencin y cules son los beneficios que se derivan de ella
(Sampieri, Fernandez y Baptista 2014). Se puede agregar que la justificacin
debe responder qu se espera lograr con la intervencin, cules son sus
metas, qu efectos y qu impacto tendr en la poblacin.

La elaboracin de esta intervencin obedece a la necesidad de

analizar como la tica laboral influye en la seleccin del personal de la
Empresa TRASUMACA, por cuanto es necesario que el personal de la
empresa forme parte del proceso, lo cual solo se alcanza a travs del trabajo
en comn alrededor de acciones discutidas colectivamente y transformando
la visin de que intervengan en todos los aspectos del hecho laboral.

Por lo tanto, el plan que se propone est dirigido a desarrollar un

conjunto de acciones que propicien la integracin del personal en general, lo
cual permitir a la empresa construir, junto con la comunidad, profundizar
conocimientos sobre la tica laboral y nuevas formas de seleccionar el

36
personal para as poder despertar el sentido de pertenencia tanto en los
gerentes como en los trabajadores. De acuerdo a lo antes expuesto se
justifica:

Desde el punto de vista terico, permite estudiar la tica laboral y la

seleccin del personal sirviendo para la profundizacin de conocimientos en
el personal sobre estos temas tan importantes y como soporte terico para
prximo trabajos investigativos.

En la prctica, toma como base los conceptos de tica laboral y la

seleccin del personal, para dar explicacin y solucin a la problemtica
actual, ya que es imprescindible para lograr eficacia laboral se deben
conocer y profundizar los elementos de la tica presentes as como conocer
los principios bsicos para calificar el ingreso del personal de la empresa
TRASUMACA

Metodolgicamente, ofrece un instrumento de recoleccin de datos que

puede ser utilizado en futuros estudios, en los cuales se relacionen de alguna
forma con tica laboral y la seleccin del personal, y as mismo, por ser un
aporte terico significativo como referencia para aquellos interesados en
realizar estudios sobre esta variable. A su vez, constituye un medio para
involucrarse gerencialmente en una organizacin con la oportunidad de
demostrar su potencial profesional para la ejecucin de los objetivos
propuestos.

Finalmente en lo social, tienen la responsabilidad de dar respuestas a los

problemas que presenta la empresa TRASUMACA, a travs del desarrollo de
investigaciones como sta, con el propsito de darle solucin mediante la
utilizacin de modernas herramientas gerenciales, que le permita
incrementar la calidad de sus procesos para garantizar su crecimiento,
competitividad y supervivencia.

37
5.3 OBJETIVOS

5.3.1 OBJETIVO GENERAL

Disear actividades dirigidas a determinar la tica laboral y la
seleccin del personal para calificar garantizar el ingreso del personal de la
empresa TRASUMACA

5.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Impulsar actividades que permitan al personal de la Empresa
TRASUMACA del municipio Valmore Rodrguez identificar los elementos
de la tica presentes.
Realizar talleres que permitan conocer los principios bsicos para calificar
el ingreso del personal de la empresa TRASUMACA

5.4 ALCANCE

Esta intervencin tendr como alcance a los trabajadores de

TRASUMACA con edades entre 25 y 55 aos, estudios universitarios y
tiempo de servicio en la empresa entre 5 y 10 aos

38
 CAPTULO VI

MARCO METODOLGICO DE LA INTERVENCIN

El marco metodolgico es la explicacin de los mecanismos utilizados

para el anlisis de nuestra problemtica de investigacin. Al respecto Arias
(2013) explica el marco metodolgico como el Conjunto de pasos, tcnicas y
procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas
Hay que destacar que ste es el conjunto de acciones destinadas a
describir y analizar el fondo del problema planteado, a travs de
procedimientos especficos que incluye las tcnicas de observacin y
recoleccin de datos, determinando el cmo se realizar el estudio, esta
tarea consiste en hacer operativa los conceptos y elementos del problema
que se estudia.

6.1 PROPUESTA DE INTERVENCIN

Se considera como una propuesta factible, creativa y detallada y su
aplicacin, para realizar una mejora o resolver una problemtica grupal,
social, institucional y empresarial, sobre cualquier aspecto que afecte el buen
desempeo (Arias, 2013).
En este caso se considera pertinente aplicar la propuesta factible que
segn Arias (2012) se refiere a aquellas propuestas que, por sus
caractersticas, pueden materializarse para brindar solucin a determinados
problemas. Esto quiere decir que los proyectos factibles son viables y
permiten satisfacer una necesidad concreta, detectada tras un anlisis.

6.2 ESPECIFICACIONES DEL PROGRAMA

La intervencin de mejora que se implementar est basada en los
siguientes criterios:

39
a) Realizacin de un diagnstico de la realidad, por cuanto la intervencin
debe ajustarse a la situacin particular y especifica de la empresa.

b) Sobre la base del diagnstico se definirn las prioridades para mejorar la

situacin problemtica detectada.

c) Se determinaran estrategias para ser aplicadas mediante diversas

actividades, consideradas necesarias para mejorar la situacin
problemtica detectada.

d) Asignacin de responsabilidades para la ejecucin de las actividades

planificadas.

e) Instrumentacin de estrategias de evaluacin permanente para verificar el

cumplimiento de las metas trazadas.

Por lo anteriormente expuesto, para la elaboracin de la intervencin

se seguirn las siguientes fases:

- Anlisis de la situacin o diagnstico en el cual se identificarn los

problemas y se obtendr informacin sobre: la relacin gerentes
trabajadores, entre otros aspectos.

- Seleccin del problema prioritario, tomando en consideracin los resultados

obtenidos de la aplicacin de la encuesta.

- Definicin de Objetivos: Indicando las orientaciones de las acciones que se

realizarn y que servirn de referente para su evaluacin posterior.

- Elaboracin de Estrategias: En esta fase se construirn las lneas de accin

para resolver la problemtica seleccionada.

- Programacin de las Acciones: Se organizarn las actividades en el tiempo

y se determinar la duracin designando responsabilidades y responsables,
as como su evaluacin.

- Evaluacin: La evaluacin se disea para que sea permanente, pues la

misma se realizar en el transcurso de las diferentes fases. Adems, se

40
 disear una evaluacin final la cual se basar en aspectos como: logros
alcanzados, objetivos apropiados, pertenencia de los medios utilizados,
entre otros.

6.3 FASE I: PLANIFICACIN DE LA ACCIN

Taller 1: tica Laboral

Objetivo: Profundizar conocimientos sobre la tica laboral y su puesta en
prctica.
Contenido: Qu es la tica laboral?
Objetivos de la tica laboral
Elementos de la tica
Recursos: Video Beam, material impreso, trpticos
Duracin: Cuatro (4) horas
N de participantes: 36 personas (Gerentes, personal administrativo y
obrero)
Proceso: Saludo. Organizacin de grupos. Ciclo de preguntas y repuestas.
Plenaria.
Evaluacin: Gua de observacin.

Taller 2: Seleccin del personal

Objetivo: Concientizar a los asistentes sobre la seleccin del personal y los
principios bsicos
Contenido: Seleccin de personal
Caractersticas
Principios
Instrumentos aplicados para la seleccin del personal
Recursos: Video Beam, material impreso, trpticos
Duracin: Cuatro (4) horas

41
N de participantes: 36 personas (Gerentes, personal administrativo y
obrero)
Proceso: Saludo y presentacin del facilitador, organizacin de grupos.
Lluvia de ideas. Ciclo de preguntas y respuestas. Plenaria participativa.
Evaluacin: Formativa.

6.3.1 NATURALEZA DE LA INTERVENCIN

6.3.2 RESULTADOS ESPERADOS

Con esta intervencin se espera concientizar a los asistentes sobre la
tica laboral y cmo influye sta en la seleccin del personal de la empresa
TRASUMACA
Hay que resaltar que la seleccin de personal es un proceso importante
para las empresas porque es una de las principales maneras como se
construyen a s mismas y como crecen. Tanto la seleccin adecuada de su
gente como la adecuada capacitacin que les brinde para mantenerlos
preparados para los retos del momento pueden determinar la permanencia o
desaparicin de una empresa. As mismo, la tica dentro de este proceso
es muy importante porque la tica laboral se refiere a las actitudes que
debemos tener al momento de desempearnos en un trabajo como por
ejemplo: llegar muy puntual y cumplir con lo que nos ordenen los superiores
tal cual como nos lo ordenan. Tambin es un conjunto de normas las cuales
debemos respetar.
La tica laboral es el conjunto de normas de carcter tico aplicadas en
el desarrollo de una actividad laboral. La tica puede aparecer reflejada
en cdigos deontolgicos o cdigos profesionales a travs de una serie de
principios y valores contenidos en postulados en forma de declogo o
documentos de mayor extensin.

42
6.3.3 ASPECTOS LOGSTICOS
Para realizar la intervencin se contar con los siguientes recursos:

Humanos
Facilitador del Taller
Gerentes
Personal administrativo
Personal obrero

Materiales
Video Beam
Material impreso
Trpticos
Refrigerios
Sillas
Mesas

6.4 FASE II: EJECUCIN DE LA INTERVENCIN

6.4.1 OBJETIVO GENERAL

Ejecutar talleres dirigidos a determinar la tica laboral y la seleccin
del personal para calificar garantizar el ingreso del personal de la empresa
TRASUMACA

6.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Profundizar conocimientos sobre la tica laboral y su puesta en prctica.
Concientizar a los asistentes sobre la seleccin del personal y los
principios bsicos

43
6.5 REALIZACIN DEL TALLER/ PROGRAMA O ACCIN

6.5.1 INICIO DEL TALLER/PROGRAMA

Taller 1: tica Laboral

Este taller se llev a cabo el da 30/11/2016, a las 9:00 am en la sala de
conferencias de la Empresa TRASUMACA con la asistencia de 36 personas
entre Gerentes, personal administrativo y obrero. Este se realiz con el fin
de profundizar conocimientos sobre la tica laboral y su puesta en prctica.
Primeramente se dio la bienvenida a los asistentes por parte de las Br.
Chacon Jhoana y Pino Yorgina, dndoles una cordial y fraternal bienvenida a
su vez agradeciendo por sus constancia para con las actividades que se
haban venido desarrollando ellas explicaron el motivo del taller; se expuso
brevemente sobre la actividad a realizar.
Seguidamente se procedi a realizar una lectura reflexiva
denominada Los Obstculos en Nuestros Caminos; despus de su lectura,
se apertura un espacio para la reflexin para lo cual se dispuso de un
fondo musical que permitiera la introspeccin de lo escuchado y sobre lo que
el ejercicio nos permite aprender.
Luego se socializ las conclusiones, seguidamente se expuso la
reflexin que la lectura como lo es, Cada obstculo presenta una
oportunidad para mejorar la propia condicin. Si alguna vez cae,
levntense y siga adelante (Libro la Culpa es de la Vaca)

De manera inmediata y con el grupo mas sensibilizado, se comenz

explicando que era el ahorro energtico y cul era la Importancia del ahorro
energtico, mediante el uso de lminas ilustradas, luego pregunto a los
presente si haban entendido, y solicitando la intervencin de algunos de
ellos.

44
 Seguidamente se realiz una dinmica la cual lleva por nombre EL
LAZARILLO, la cual consiste en dividir en dos grupos de igual cantidad de
personas, se le venda a unos de los grupos y el otro los conduca, y
viceversa, esta se hizo con la finalidad de saber hasta que punto el personal
se conoca, y para que ellos se dieran cuenta que las instituciones no se
pueden manejar a ciegas. Posteriormente realiz preguntas acerca de la
dinmica: Qu les pareci la dinmica?, Cmo se sintieron al realizarla?
Reforzando en los participantes lo explicado

Luego se les entreg material fotocopiado sobre Qu es la tica

laboral?, Objetivos de la tica laboral y Elementos de la tica, explicando y
pidiendo que se organizaran en equipo para intercambiar ideas respecto al
material entregado y organizar las exposiciones.

Se dio inicio a la plenaria, recordando a los participantes que tienen

que respetar las normas del buen hablante y del buen oyente, as como
tambin las ideas de sus compaeros, y de cada grupo un miembro procedi
a leer o que haban realizado.

Se pidi a los asistentes que dieran una conclusin y revisen la

evaluacin del taller. Se dio la despedida y se incit a los asistentes a seguir
asistiendo a los talleres. Luego para finalizar se les dio un refrigerio.

Taller 2: Seleccin del personal

Este taller se llev a cabo el da 07/12/2016, a las 9:00 am en la sala de

conferencias de la Empresa TRASUMACA con la asistencia de 38 personas
entre Gerentes, personal administrativo y obrero. Este se realiz con el fin
de concientizar a los asistentes sobre la seleccin del personal y los
principios bsicos

Se dio la bienvenida a los asistentes por parte de las Br. Chacon

Jhoana y Pino Yorgina, dndoles una cordial y fraternal bienvenida, ellas

45
explicaron el motivo del taller; agradecindole su colaboracin y
disponibilidad para contribuir con la ejecucin de la investigacin.

Se procedi a dar comienzo al taller con una oracin elevada a Dios

todo Poderoso. Se les pidi que se colocaran en crculo y se agarraran de las
manos para que las energas fluyeran positivamente y se diera un ambiente
ameno. All se les dijo que solo Dios era el nico que tiene el poder de dar
todo lo que el ser humano quiera pedir; salud, sabidura, entendimiento,
fortaleza, prosperidad y abundancia para los momentos buenos y malos.

Realiz una dinmica de grupo para integrar a los asistentes titulada

El Uno y el Otro, esta dinmica permite fomentar que los miembros del grupo
interacten entre si de una manera no amenazadora, explorar los
sentimientos que se originan al ponerse en el lugar del otro y vivenciar los
conceptos de escucha activa. La misma tuvo una duracin de 5 minutos.

La dinmica se desarrolla de la siguiente manera: formando

subgrupos de 2 personas y se orienta en torno a que, aprovechando un
tiempo correspondiente a 5 minutos propicien una labor de conocimiento
mutuo, mediante una entrevista personal, donde deben enfocarse en las
caractersticas personales de cada quien. Concluidas las entrevistas, cada
participante presenta a su compaero, hablando en primera persona del
singular y diciendo el nombre del otro.

Finalmente se coordina la participacin general, intentando exteriorizar

lo que cada cual sinti durante el ejercicio de la presentacin, a los cuales los
participantes respondieron de una manera positiva, manifestando que
comprendieron todo lo explicado, y que es de suma importancia para la
institucin el logro del trabajo comunitario, que todos los padres,
representantes y miembros de la comunidad trabajo en conjunto para
solventar las problemticas que afectan a la comunidad en general.

46
 Luego se sugiri a los participantes que se organizaran en equipo para
el desarrollo del taller. Se les entreg el material fotocopiado sobre el taller.
Posteriormente mediante el uso de lminas ilustradas explic a los asistentes
el concepto de Seleccin de personal y su Importancia, realiz una serie de
preguntas sobre lo explicando originando un intercambio de ideas entre los
participantes. As mismo, se explic las caractersticas, Principios e
instrumentos aplicados para la seleccin del personal.

Solicitando a uno de los asistentes que leyera una lectura reflexiva

titulada: Las Cuentas de la Vida, se reflexion sobre la lectura y se expuso la
moraleja que concretamente trata sobre la capacidad de aprovechar las
oportunidades que la vida nos ofrece.

Luego se les explic como participar en las actividades de las

instituciones y cules eran los beneficios del trabajo comunitario. Se
intercambiaron ideas respecto al material entregado, se reflexion sobre todo
lo explicado. Se les invit a un refrigerio.

Para culminar se les entreg el instrumento de evaluacin, el cual

respondieron minuciosamente emitiendo las opiniones y observaciones,
luego para finalizar se les dio un refrigerio.

CAPTULO VII

RESULTADOS Y ANLISIS DE LA INTERVENCIN

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7.1 RESULTADOS DE LAS DINMICAS

La intervencin const de dos objetivos especficos con sus

respectivas acciones, las cuales se realizaron en dos (2) sesiones, con una
duracin de 4 horas cada una. Las tcnicas que se aplicaron en dichos
talleres son: lluvia de ideas y ciclo de preguntas y respuestas, trabajos
prcticos, lo que facilitar la participacin activa de los asistentes. En cada
accin se organizaron equipos para discutir el material y luego compartir las
opiniones en plenarias.
Para finalizar se realizaron evaluaciones de cada taller tomando en
cuenta el nmero de participantes, el nivel de participacin, el nivel de
compromiso y de conocimientos adquiridos, con el fin de verificar el
cumplimiento y alcance de los talleres.

7.2 RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL TALLER / PROGRAMA

La evaluacin de la intervencin es una de las fases ms
significativas, pues permite conocer los resultados del mismo. Segn
Espinoza (2012:17) el proceso de Evaluacin permite evidenciar de forma
visible y tangible el cumplimiento de las actividades planificadas y
ejecutadas conforme a la esencia de la investigacin por lo que refiere que
todo proyecto debe ser evaluado ya que mediante este proceso se
evidencia los productos obtenidos, eficiencia y la eficacia de las estrategias
utilizadas as como el procedimiento a seguir para hacer mas efectivo un
trabajo de investigacin.

Por lo ante expuesto, se puede sealar que la evaluacin es un

proceso continuo, permanente que permite la comparacin entre situaciones
dadas; fundamentadas por una planificacin que debe constar de un inicio,
desarrollo y un cierre as como todos los recursos necesarios disponibles
para tal fin.

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 Con la ejecucin del taller tica Laboral se puede decir que se logr
que los asistentes comprendieran la importancia de la tica laboral en las
empresas y los elementos de la tica y como ponerlo en prctica, por otra
parte hubo receptividad por parte de los asistentes y mostraron inters por
seguir asistiendo a talleres que se realicen dentro de la empresa.
En cuanto al taller Seleccin de personal, ste fue muy satisfactorio, los
asistentes mostraron gran inters y se despert en ellos el inters de trabajar
en equipo para con la empresa, comprendieron que la seleccin del personal
es muy importante y que se deben seguir una serie de pautas o lineamientos
como son: Recibir currculos, entrevistas al personal, pruebas de
diagnsticas, entre otras.
Finalmente, la evaluacin aplicada permiti conocer que la
planificacin ejecutada dio resultados positivos, debido a que se observaron
cambios significativos en la actitud del personal de la empresa TRASUMACA
acorde a la programacin hecha.

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51