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Elementos

de administracin
Un enfoque internacional
Sptima edicin

Harold Koontzf
Profesor de Administracin
University of California, Los Angeles

Heinz Weihrich
Profesor de Administracin Internacional
University of San Francisco

Revisin tcnica
Enrique Benjamn Franklin Finkowski
Catedrtico de la Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CAFACAS GUATEMALA US8OA


LONDRES MADRID MILN MONTREAL * NUEVA DELHI NUEVA YORK
SAN FRANCISCO " SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGO SAO PAULO
SIDNEY SINGAPUR TORONTO
34 CAPTULO 1 Administracin: ciencia, teora y prctica

pequeas porque se consideran un bocadillo. La presentacin Kmg.'s En China, KFC es ms popular que McDonald's.'9 Al- CAPITULO 2
de un cuarto de libra no significaba nada para quienes utilizan gunos observadores explican que McDonald's se expandi
el sistema mtrico decimal, as que se llam 'Hamburguesa demasiado rpidamente y que Burger King y Wendy's tienen
doble". Algunos restaurantes alemanes sirven cerveza y algu- comida ms sabrosa.20 A Jack Greenberg (director general de
nos franceses, vinos. En varios McDonald's del Lejano Oriente
se ofrecen fideos. En Canad el men incluye queso, verduras,
salami y pzzas de lujo. Los nuevos platillos no deben estorbar
McDonald's) le toca imponer un giro a la situacin.
Administracin y sociedad:
a las operaciones normales.
A pesar de su xito, McDonald's se enfrenta a compe-
tidores difciles, como Burger Kng, Wendy's, Kentucky Fried
Qu oportunidades y peligros enfrent McDonald's?
Cmo los manej? Qu alternativas pudo haber es-
el ambiente externo,
Chicken y ahora que tiene pizzas, Pizza Hut. Adems, ya vende
comida rpida en recipientes para calentar en supermercados,
tiendas de carnes fras, afaarroteras y hasta en gasolineras.
cogido?
Antes de que McDonald's entrara en el mercado euro-
peo, pocos crean que la comida rpida llegara a tener
responsabilidad social y tica
McDonald's trabaja muy bien y un gran porcentaje de sus uti- xito en Europa. Por qu cree que McDonald's tuvo
lidades viene de sus operaciones en el extranjero. Por ejemplo, xito? Qu estrategias sigui? En qu difirieron de
en 1996 McDonald's dominaba el mercado japons con 1 360 las estrategias aplicadas en Asia?
locales (la mitad de ese mercado), en comparacin con los Cul es !a filosofa bsica de McDonald's? Cmo la OBJETIVOS
43 restaurantes de Burger King. Sin embargo, el conglomera- pone en vigor y la adapta a diversos contextos?
Al terminar este captulo, usted conocer:
do de alimentos ingls, Grand Metropolitan PLC, que es pro- Debe McDonald's ampliar su men? Si su respuesta
es negativa, por qu? Si es positiva, qu productos 1. La naturaleza de la sociedad pluralista y de ciertos ambientes
pietario de Burger King, tiene una estrategia enrgica para
debe aadir? selectos.
Asia. McDonald's ha tenido una posicin competitiva muy
favorable, pero en 2001 el nivel de satisfaccin de los dientes Por qu tiene xito McDonald's en tantos pases alre- 2. La responsabilidad social de !os administradores.
ha sido inferior al de competidores como Wendy's y Burger dedor del mundo?
3. La naturaleza e importancia de la tica en la administracin y las
formas de institucionalizar y formular las normas ticas.

4. Que algunas normas ticas vanan en las distintas sociedades.

5. Que la confianza es la base de la interaccin humana.

'* "Wher is ihe bcef?". p 70


19 Para una exposicin de cmo se adaptan a gustos y culturas de otros pases competidores corno KFC, Pzza Hut
y Tato Bell ; todas propiedad di Tricon Global Restaurants), vase Brian O'Keefe. "Global brands", Fortune, 26
de noviembre de 2001. pp 102-110
w Stires. David. "Fallen arches". Fortune. 29 de abril de 2002. pp 74-76.
El ambiente tecnolgico 37

C
ada vez que los administradores hacen planes, tienen en cuenta las necesidades y
los deseos de los miembros de la sociedad que se encuentran fuera de la organiza-
FORMA DE OPERAR DE UNA SOCIEDAD PLURALISTA
cin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, la tecnologa y
Los administradores operan en una sociedad pluralista, en la cual muchos grupos orga-
otras demandas extemas. Hacen lo mismo hasta cierto punto con casi cualquier otro tipo
nizados representan intereses diversos. Cada grupo tiene un efecto sobre otros grupos,
de actividad administrativa.
pero ningn grupo ejerce una cantidad inmoderada de poder. Muchos grupos ejercen algn
Todos los gerentes, ya sea que operen en una empresa, en una agencia gubernamental,
poder sobre la empresa. Como se explica en el captulo 1, hay muchos grupos de inters
en una iglesia, en una fundacin caritativa o en una universidad, deben, en diferentes gra-
en la organizacin que tienen metas divergentes. Es la tarea del administrador integrar sus
dos, tener en cuenta los elementos y las fuerzas de su ambiente externo. Aunque pueden ser
objetivos.
capaces de hacer poco o nada para cambiar estas fuerzas, no tienen ninguna otra alternativa
El trabajo dentro de una sociedad pluralista tiene varias implicaciones para las empresas.
ms que responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas extemas
Primero, varios grupos, como los grupos medioambientales, mantienen en equilibrio el poder
a la empresa que puedan afectar sus operaciones. El efecto del ambiente extemo sobre la
empresarial. Segundo, los intereses de los negocios se pueden expresar mediante uniones de
organizacin se ilustra en la figura 2,1. Las influencias restrictivas de los factores externos
personas y organizaciones que conformen un grupo que comparta un mismo inters. tajes
sobre la empresa son an ms trascendentales en la administracin internacional (un hecho
como la Cmara de Comercio. Tercero, las empresas participan en proyectos con otros grupos
que se explicar en el captulo 3).
responsables con el propsito de mejorar la sociedad; un ejemplo es el trabajo enfocado en la
En este captulo se trata sobre e! efecto del ambiente extemo sobre la organizacin
renovacin de las ciudades internas. Cuarto, en una sociedad pluralista puede haber conflictos
con un enfoque en el ambiente tecnolgico y ecolgico y de las relaciones entre la
o acuerdos entre los grupos. Finalmente, en tal sociedad un grupo est totalmente consciente
empresa y la sociedad en la cual sta opera. Primero, el enfoque es sobre la naturaleza de
de las acciones de los otros grupos.
la sociedad pluralista. Posteriormente, la discusin se extiende a los temas de responsabili-
dad social y de comportamiento tico.

EL AMBIENTE TECNOLGICO

Uno de los factores ms penetrantes en el ambiente es la tecnologa. La ciencia proporciona


.mianlia^ueJLtecnrilnii'a IQ utjliza. El trmino tecnologa SC refiere a la
ORGANIZACIN
_suma_total de conocimientos que_ tenemos eiurelacin con las maneras de hacer las cosas
Incluye las invenciones, las tcnicas y e[lnmensQ_acer_vQ de conocimientos organizados
acerca de todos os temas desde la aerodinmica hasta la zoologa. Pero su_grincial _in-
fluC--s ^Qbje^a_fQrma^de__hacer lasjcosas_usobre la forma con la cua! diseamos, produ-
cimos. distribuimos y vendemos los bienes, as como los servicios.

Tecnolgico Econmico
PERSPECTIVA
ADMINISTRATIVA
La tercera ota: La edad del conocimiento 1

ola Pfnnmira <c eq la tierra y en masiva disponible en Internet). El dberespacio es un


el trabajo agrcola. La segunda, ,gja se centr enJas. ambiente bioelectrnico donde se pueden encontrar
mauinas j^_en las grandes industria^ La tercera ola cables de telfono y cables coaxiales, lneas de fibra
econmica es la edad del conocimiento, la cual abarca ptica u ondas electromagnticas. Requiere que se
datos, imgenes, smbolos, cultura, ideologa, valores reconsidere la centralizacin frente a la descentrali-
e informacin. En la frontera de las nuevas tecnolo- zacin, la jerarqua organizadonal frente a la atribu-
gas, la sociedad debe reconsiderar la manera por la cin de facultades de autoridad o empowermen, as
cual se estructura a s misma y la forma de obtener como de las estructuras organizacionales vertica'es
un equilibrio entre la libertad y las restricciones (por frente a las horizontales, tan slo para mencionar al-
Social tico ejemplo, cmo manejar o controlar la informacin gunos aspectos.

Poltico y legal
1 "A magna cana for :he knouledge age", Cerner for ihe Study of Democraric Institucin-., sin jutor. ,\f.
Perspecn\e:i Quanerly. Lexis. 1994. Drucfcer, Peta. "Krtowledse is all". The Economist. 3 de noMerr.bre d;
Figura 2.1 La organizacin y e' medio a^ib^e externo. :ooi, p 4
2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica La responsabilidad social de los administradores 39

las leyes y regulaciones pertinentes. Desde la adopcin del ISO 14001 en 1996, cerca de
LAMBIENTE ECOLGICO 10 000 compaas se haban registrado en el ao 2000. Aunque la norma tuvo un inicio
lento en Estados Unidos, experiment un auge cuando Ford Motor Company certific a
Los administradores deben tener en cuenca los factores ecolgicos cuando toman decisio-
todas sus instalaciones alrededor del mundo en trminos del ISO 14001. Otras compaas
nes. Con la palabra ecologa denotamos la relacin entre las personas con otros seres vivos como General Motors, IBM, Xerox y otras ms siguieron el ejemplo de Ford. La norma
y su ambiente como la tierra, el agua y el aire. La contaminacin de la tierra, el agua y el era valiosa para reducir el consumo de agua, los sedimentos de los residuos de pintura y e!
aire son de gran preocupacin para todas las personas. La tierra se puede contaminar por material de empaque desechable.
los desperdicios industriaies tales como los empaques. La contaminacin del agua puede ser
causada, por ejemplo, por los desperdicios peligrosos y por los sistemas de alcantarillado.
La contaminacin del aire puede ser producto de una variedad de fuentes como la lluvia
PERSPECTIVA
acida, los humos de los escapes de los autos, los carcingenos provenientes de procesos ADMINISTRATIVA
industriales, entre muchas otras causas.
Se han promulgado varias legislaciones federales en relacin con los residuos slidos Toshiba Corporation, un lder de la alta tecnologa, amistoso. Se utiliza un registro medioambiental para
y con la contaminacin del agua y del aire. Los administradores deben estar profundamente toma en serio la proteccin del ambiente al conside- cuantificar los beneficios econmicos como las reduc-
conscientes de las muchas leyes y regulaciones, y deben incorporar las preocupaciones rar cmo se debe disponer de sus productos cuando ciones de los desperdicios, del agua y de los consumos
ecolgicas en su toma de decisiones. su utilidad disminuye y necesitan ser desechados o re- de electricidad. Estos esfuerzos requieren que sus
ciclados. empleados tengan una educacin medioambiental,
En 1988 la compaa estableci el Centro de asi como tambin sus socios y proveedores. La admi-
, i - - - , - - - - - Proteccin al Ambiente a un nivel corporativo. Desde nistracin medioambiental es ms que un eslogan en
PERSPECTIVA
tanta de flhopai ehjndia y entonces, los esfuerzos realizados no pasan inadverti- Toshiba, es un esfuerzo sistemtico encaminado a re-
ADMINISTRATIVA l
dos. En 1997, Toshiba logr su certificacin ISO 14001, ducir el efecto indeseable de sus operaciones sobre el
En diciembre de 1984, una serie de vapores letales la responsabilidad moral por la tragedia. Se desarrolla- la cual reconoce los esfuerzos por crear un ambiente ambiente.
provenientes de los pestitidas de la planta de Union ron varas teoras sobre la causa real del accidente.
Carbide en India mat a ms de 2 000 personas y afec- Se enviaron a India expertos y grupos de auxilio,
t de 30 000 a 40 000 personas ms. Fue el peor de- seguidos de abogados, todos estadounidenses, que
sastre industrial inicialmente atribuido a fallas en los queran representar a las vctimas. Despus de muchos
1_A RESPONSABJUDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES
dispositivos y procedimientos de seguridad. Pero una argumentos, el pleito se entabl en India donde no
investigacin posterior dedujo que el desastre se de- se permiti a los abogados estadounidenses represen-
tar a las vctimas. En 1989, el pleito qued resuelto y
En la primera parte del siglo XX, la misin de las empresas de negocios era exclusivamente
bi al sabotaje por un empleado enfadado.
En 1975, Carbide obtuvo permiso dei Ministerio Union Carbide estuvo de acuerdo en pagar 470 millo- econmica. Hoy en da. en parte debido a las interdependencias de los muchos grupos que
de Industria de Nueva Delhi para construir una plan- nes de dlares. conforman a nuestra sociedad, la participacin social de los negocios ha aumentado. Come
ta para producir isocianato de metilo (MIC). Despus Sin embargo, an permanece la disputa de a se seal en el modelo de enfoque de sistemas para la administracin en el captulo 1. ha>
de 1982, !a planta se transfiri a personal de India quin se le debe imputar la responsabilidad por lo su- muchos grupos de inters o demandantes en una organizacin. Esta diversidad de interesa-
debido a la presin gubernamental para hacer auto- cedido La alta administracin de Union Carbide? Los do plantea una interrogante acerca de lo que realmente es la responsabilidad social de lo>
suficiente a la industria del pas. Las inspecciones gerentes de la planta de UCIL en India? Los operado- negocios. Adems, la cuestin de la responsabilidad social, originalmente asociada cor.
de seguridad se volvieron responsabilidad de UCIL, res responsables de la unidad de MIC? El gobierno los negocios se propone ahora con una frecuencia creciente con respecto a los gobiernos,
la subsidiaria india de Union Carbide, que mantena la de India por haber concedido tal permiso? stas son
las universidades, las fundaciones no lucrativas, las organizaciones caritativas e incluso las
propiedad mayoritaria de UCIL. Despus del acciden- preguntas realmente difciles para las corporaciones
iglesias. As. nosotros hablamos de responsabilidad social y de receptividad social pam
te, Warren Anderson, presidente de Carbide, acept multinacionales y para los gobiernos.
todas las organizaciones, aunque el foco de atencin de esta discusin es sobre la empresa
o negocio. La sociedad, ahora consciente y vocera respecto de la urgencia de los problema-
Para proteger el ambiente, los pases europeos desarrollaron el registro ISO 14001, sociales, le pregunta a los administradores, particularmente a los de los niveles ms alto?,
cuya finalidad es asegurar que las polticas de la compaa traten con una variedad de qu hacen para descargar sus responsabilidades sociales y por qu no hacen ms.
preocupaciones pblicas que incluyen la prevencin de la polucin y el cumplimiento con
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4O CAPTULO 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica La responsabilidad social de los administradores 41

Responsabilidad social y receptividad social gocios y de otros contextos han encontrado que es benfico hacer algo con relacin a los
problemas sociales apremiantes. Por ejemplo, muchos negocios se benefician al filtrar
El concepto de responsabilidad social no es nuevo. Aunque la idea ya se consider en la los contaminantes de las chimeneas y al vender o utilizar estos deshechos recuperados.
primera parte del siglo XX, la discusin moderna de la responsabilidad social experiment Algunas compaas obtienen una ganancia al construir edificios de apartamentos de bajo
un mayor mpetu con el libro Responsabilidades sociales del hombre de negocios, escrito costo en reas marginadas. En otras palabras, contribuir a la solucin de los problemas
por Howard R. Bowen, quien indic que los negocios deben considerar las implicaciones sociales no siempre involucra un gasto neto. Sin embargo, la sociedad puede necesitar la
sociales de sus decisiones.5 Como podra esperarse, no hay ningn acuerdo contundente fuerza coercitiva de la legislacin para conseguir las mejoras.
sobre la definicin. En un estudio de 439 ejecutivos, 68% de los administradores que con-
testaron la encuesta estuvieron de acuerdo con la siguiente definicin: "La responsabili- La auditora social
dad social corporativa considera seriamente los efectos de las acciones de la compaa
sobre la sociedad."6 La discusin sobre la responsabilidad social pone en la mesa la pregunta sobre cmo se debe
Un concepto ms nuevo, pero que an es muy parecido a la responsabilidad social, es evaluar la actuacin social. Esto condujo al concepto de la "auditora social", propuesto
la receptividad social, la cua!. en trminos sencillos se refiere a "la capacidad de una cor-
poracin para relacionar sus operaciones y sus polticas con el ambiente social en formas
que sean mutuamente beneficiosas para la compaa y para la sociedad". Ambas defini-
ciones se concentran en las corporaciones, pero estos concepto-) deben ampliarse 1. para PERSPECTIVA
ADMINISTRATIVA
Bill Gates y Microsoft son un monopolio?8
incluir a empresas distintas de las compaas de negocios y 2. para abarcar a las relacione-,
dentro de una empresa. La diferencia principa! entre la responsabilidad social y la recep- A continuacin se citan algunos extractos de a opinin tamiento de Microsoft tenia como propsito destruir
tividad social es que la ltima implica a las acciones y al "cmo" de las respuestas de la del juez Thomas Penfield Jackson en el documento li- a Netscape y presionar a otras empresas para que se
empresa. En esta exposicin, los trminos se utilizarn de manera intercambiable. berado el 5 de noviembre de 1999: "Por medio de su doblegaran ante los deseos de la compaa. El corree
conducta hacia Netscape, IBM, Compaq, Intel y otros, electrnico interno de Microsoft pareca apoyar esta
Microsoft ha demostrado que utilizar su prodigioso conducta. Sin embargo, Microsoft alega que atenci
Reaccin o proaccin?
poder de mercado y sus inmensas ganancias para da- a sus clientes y que protegi la propiedad intelectual.
Vivir dentro de un ambiente y el ser receptivo a l no significa que los administradores slo ar a cualquier empresa que insista en dar curso a ini- Ms an, se sugiere que la tasa de cambio tecnolgico
ciativas que pudieran intensificar la competencia con- finalmente acta contra los monopolios de cualquier
deban reaccionar para enfrentar e! estrs. As como no puede esperarse que n i n g u n a em-
tra uno de los productos bsicos de Microsoft."'Con forma. Por ejemplo, Internet cambia las "rec. as del
presa reaccione con gran rapidez a los desairo!lu imprevistos, una empresa debe practicar
ello se indica que la conducta de Microsoft perjudica a juego" al proporcionar estndares abiertos que reau-
formas de anticipacin de los cambios por medio de pronstico:,. Por ejemplo, una compa- los consumidores y a los competidores. cen la influencia de Microsoft en el mercado de 'as C
a alerta no espera hasta que su producto se con1- ierta en obsoleto y hasta que las venias Microsoft tuvo un principio humilde. En 1975, la La compaa tambin alega que no da a los :orsu-
se havan derrumbado, sin antes salir al mercado con un nuevo producto o con un producto compaa empez sus operaciones en Albuquerque, midores y que tampoco estrangul la innovado-.
mejorado. L'na agencia gubernamental no debe esperar hasta une su 5 regulaciones queden Nuevo Mxico. A inicios de la dcada de 1980, Bill Gates Los "descubrimientos" del gobierno se expci-
obsoletas y desacreditadas antes de buscar otra manera de lograr sus objetivos. Ninguna y sus colegas desarrollaron el sistema operativo (el cua drn ms adelante en la Corte. A este resoec: nc se
empresa debe esperar hasta que se de>env ueh an los problema- sin ames prepararse parj opera en las computadoras PC) para IBM. Despus, este ha decidido sobre ningn remedio en esre mc-.e'-io
enfrentarlos. La proaccin e^ una pane esencial de! proceso de planeaan. sistema, el MS-DOS, se volvi el sistema operativo do- Los posibles remedios van desde la alternativa de Di-
minante y seguido por Windows, el cual se instala hoy vidir a la compaia (de manera similar a 'a divs on de
en dia en la mayora de las computadoras personales. AT&T y la creacin de las bafay be//s) hasta el he:no je
La funcin del gobierno Finalmente, la compaa se volvi tan exitosa que el requerir que Microsoft proporcione Ncenc'as de os c-
gobierno se comprometi en una misin, de dos aos, digos fuente del sistema operativo de W rdoi-.i / c -e
Ha\s situaciones en las que los cambios sociales tan slo se pueden implantar me-
encaminada a "encontrar la evidencia" que demostra- los ponga a disposicin de otras empresas Tar-^ie- se
diante la promulgacin de una legislacin. Sin embargo, muchos administradora de ne- ra la conducta monoplka por parte de Microsoft. La puede alcanzar un acuerdo mutuo entre el g:Die r ~o
posicin del juez Jackson es que el patrn de compor- y la compaa.
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12 CAPITULO 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica

por primera vez en la dcada de 1950 por Howard R. Bowen.10 Sin embargo, es tan slo
en fechas ms recientes que las corporaciones se han preocupado en serio por esta idea. La
auditora social se define como "un compromiso para la evaluacin sistemtica y para la
informacin sobre algn dominio significativo y definible de las actividades de la compaa
r En julio de 2002, WorldCom present la peticin de
La tica en la administracin

de muchas de las compaas estadounidenses ms


*43

quiebra ms grande en la historia de Estados Unidos. grandes para declarar bajo juramento que a su leal
que tienen un impacto social".11
Mientras que los inversionistas de WorldCom, de saber y entender los ltimos informes financieros eran
Se puede distinguir entre dos tipos de auditoras. Una es requerida por el gobierno e
Global Crossing y de otras compaas de telecomuni- verdaderos. Bajo la ley Sarbanes-Oxley se exige a los
involucra, por ejemplo, al control de la polucin, a los requisitos de desempeo del pro- caciones sufran, los altos administradores de muchas directores ejecutivos y financieros que certifiquen la
ducto y a las normas de igualdad de oportunidades para el empleo. El otro tipo de auditoria compaas de telecomunicaciones se hicieron ricos. exactitud de los informes para recuperar la confianza
social se relaciona con una gran variedad de programas sociales voluntarlos. Jack Grubman, de Salomn Smith Barney de Citygroup, de los inversionistas. Esta legislacin tambin estipula
Es bastante difcil determinar qu reas debe abarcar la auditora social. A menudo las pareca que indujo al error a los grupos de inters, lo la prohibicin de los prstamos personales subsidiados
reas de inters incluyen a la polucin y a la contratacin, capacitacin y promocin de cual dio como resultado perdidas y quiebras que no a ejecutivos.
grupos minoritarios, pero hay muchas otras reas. Por ejemplo, General Electric desarroll slo perjudicaron a los inversionistas, sino tambin Business Week ha sugerido varias ideas para la
una matriz que facilita el anlisis de las expectativas de los clientes, inversionistas, emplea- a la industria estadounidense de telecomunicaciones creacin de la corporacin ideal que debe edificarse
dos, comunidades y grupos de inters en las reas siguientes: e! producto y el desempeo en la competencia mundial frente a empresas de pa- sobre las bases de integridad, tica, justicia y con-
tcnico, la actuacin econmica, la actuacin en el empleo, el ambiente y los recursos na- ses como Corea del Sur y Japn, las cuales ya se han si- fianza.'5 El nuevo modelo corporativo debe ser ms
turales, el bienestar y desarrollo de la comunidad, y las relaciones gobiemo-negocios, as tuado por delante de las compaas estadounidenses. transparente para los inversionistas, proveedores,
Los escndalos corporativos como los de Enron y clientes y empleados. Los datos acerca del desempeo
como el comercio y desarrollo internacional.
WorldCom han agitado la confianza de los inversionis- necesitan ser exactos de modo que los inversionistas
Otra dificultad es determinar la cantidad de dinero que una empresa debe gastar en las tas. En respuesta a ia revelacin de supuestas faltas gra- puedan confiar en los nmeros. La remuneracin de
reas seleccionadas. Sin embargo, el costo por s solo es una medida inadecuada. No necesa- ves, Estados Unidos comenz una nueva legislacin. los ejecutivos se debe percibir como justa. La cultura
riamente indica los resultados de la participacin social. Otros problemas son la recoleccin En agosto de 2002, se requiri a los directores corporativa ms abierta necesita dar relevancia a la
de los datos y su presentacin en una forma tal que reflejen con exactitud ia participacin ejecutivos (los CEO, chief executve officers) y a los di- responsabilidad y los empleados deben sentirse libres
social de una empresa. No hay ninguna duda de que existen muchas dificultades asociadas rectores financieros (los CFO, chief financia/ officers) para reportar las prcticas inmorales e injustas.
con una auditora social, pero hay evidencia de que muchas compaas y otras organizacio-
nes tratan honestamente de enfrentar este desafo.
Teoras ticas
12
LA TICA EN LA ADMINISTRACIN En las organizaciones, los administradores compiten por la informacin, la influencia y los
recursos. Siempre pueden surgir conflictos en e! momento de seleccionar los fines y los me-
Todas las personas, ya sea que se encuentren en un negocio, en el gobierno, en una univer- dios para lograrlos que son fciles entender, de este modo, la pregunta de qu criterio debe
sidad o en cualquier otra empresa, se preocupan por la tica. En el Webster's Ninrh New guiar la conducta tica se vuelve esencial.
Collegiate Diconary, la tica se define como "la disciplina que trata sobre lo que es bueno Se han desarrollado tres tipos bsicos de leonas morales en el campo de la tica nor-
y malo, y sobre el deber mora! y las obligaciones". As, se ha hecho referencia a la tica mativa. Primero, la teora utilitaria sugiere que los planes y las acciones deben evaluarse
persona] como "las reglas en virtud de las cuales un individuo vive su vida personal", y por sus consecuencias. La idea fundamental es que los planes o las acciones deben pro-
la tica contable se relaciona con "el cdigo que gua ia conducta profesional de los con- ducir el mayor bien para el mayor nmero de personas. Segundo, la teora basada en
tadores".13 La tica de los negocios se relaciona con ia verdad y la justicia e incluye una los derechos mantiene que todas las personas tienen derechos bsicos. Algunos ejemplos
variedad de aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publi- son los derechos a la libertad de conciencia, a la libertad de expresin y a tener procesos
cidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor
y la conducta corporativa en el pas de origen, as como en el extranjero.
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de los negocios vase Roihlin. Stephan. Becoming a top-notch player - 8 rules of iniemational busines ethics, Mark, "You bought. They sold". Fortune, 2 de septiembre de 2002, pp. 64-74; "The drama aoes to triar. Thf
datos de publicacin en caracteres chinos. 01-2004-0452. ISBN 7-300-05326-2. Economist, 28 de enero de 2006. p. 61.
13 Velsquez, Manuel G.. BusineS ethics, Prentice- Hall. Englewood Cliffs, N. J., 1982. p. 7. " Byme, John A. "After Enron: the ideal corporation". Business Week, 26 de agosto de 2002. pp. 68-74.
CAPTULO 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica La tica en la administracin 45
44

conforme a la ley. Varios de esos derechos se pueden encontrar en la Cana de Derechos administrativo que tratan sobre los problemas ticos se aplican muy raramente, aunque las
de la Constitucin de su pas. Tercero, la teora de la justicia exige que los tomadores de compaas como Allied Chemical, International Business Machines y General Electric han
decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad. instituido tales programas.
La publicacin de un cdigo de tica no es suficiente. Algunas compaas solicitan
Institucionalizacin de la tica a los empleados que firmen el cdigo y que incluyan criterios ticos en la evaluacin de
la actuacin. Adems, ciertas empresas vinculan la compensacin y los premios con la
El tema de la tica de los negocios tiene un creciente tratamiento en seminarios y con- conducta tica. Los administradores tambin deben aprovechar cualquier oponunidad para
ferencias.16 Los administradores, sobre todo de alto rango, tienen la responsabilidad de motivar la conducta tica y hacerla pblica. Por otra parte, debe motivarse a los empleados
crear un ambiente organizacional que fomente la toma de decisiones ticas mediante la para que reponen las prcticas inmorales. Ms importante an. los administradores deben
institucionalizacin de la misma. Esto significa la aplicacin y la integracin de los poner un buen ejemplo mediante la conducta y las prcticas ticas.
conceptos ticos con las acciones diarias. Theodore Purcell y James Weber sugieren que Un cdigo es una declaracin de polticas, principios, o reglas que guan la conducta.
esto puede lograrse de tres maneras: 1. con el establecimiento de una poltica de la compa- Ciertamente, los cdigos de tica no slo se aplican a las empresas de negocios: deben
a o un cdigo de tica apropiado. 2. mediante un comit de tica formalmente designado guiar la conducta de las personas en todas las organizaciones y en la vida cotidiana.
y 3. con la enseanza de la tica en los programas de desarrollo administrativo. La manera La simple presentacin de un cdigo de tica no es suficiente, por lo que el nombra-
ms comn de in^titurionalizar la tica es con el establecimiento de un cdigo de tica: miento de un comit de tica, conformado por directores internos v extemos, se considera
also mucho menos comn es el empleo de comits de tica. Los programas de desarrollo un punto esencial para institucionalizar la conducta tica."* Las funciones de tal comit
pueden i n c l u i r 1. la celebracin de reuniones regulares para discutir problemas tico-. 2
tratar con "reas grises", 3. la comunicacin del cdigo a todos los miembros de la orga-
PERSPECTIVA Cdigo de tica para el servicio del gobierno nizacin. 4. la verificacin de posibles violaciones al cdigo. 5. el proporcionarle obli-
ADMINISTRATIVA gatoriedad al cdigo, 6. la concesin de premios por el cumplimiento y la imposicin de
beneficios bajo circunstancias que pudieran
castigos por las violaciones. 7. la revisin y la actualizacin del cdigo y 8. la preparacin
El gobierno federal estadounidense ha establecido el
interpretarse por personas razonables como de reportes sobre las actividades del comit para el empleo de la junta directiva.
siguiente cdigo." Cualquier persona que est al ser-
vicio gubernamental debe: un medio de influencia en el desempeo de
los deberes gubernamentales. Factores que impulsan las normas ticas
1. Poner la lealtad al nivel ms alto de los prin- No hacer ninguna promesa privada de nin-
cipios morales y a la patria por arriba de la gn tipo relacionada en forma obligatoria Los do-, tactores que ms fortalecen a las normas ticas, de acuerdo con los encuestjdos
lealtad a las personas, a los partidos o al de- con los deberes de la oficina, puesto que un de un estudio, son 1. la revelacin pblica y la publicidad y 2. el incremento en el inters de un
partamento de gobierno. empleado gubernamental no tiene ninguna pblico bien informado. Estos factores van seguidos por las regulaciones del gobierno v de
2. Defender la Constitucin, las leyes y las re- palabra privada que pueda ser obligatoria la educacin para aumentar el profesionalismo de los administradores de negocios/15
gulaciones de Estados Unidos y de todos los para con un deber pblico.
Pura que los cdigos de tica sean eficaces, se deben establecer disposiciones pa.*^ su
gobiernos y no ser nunca partidario de su No participar en ningn negocio con el go-
obligatoriedad. Los administradores no ticos deben hacerse responsables de sus accic nes
evasin. bierno, directa o indirectamente, que sea
incongruente con el desempeo serio de los
Eito significa que los privilegios y los beneficios se deben retirar v. asimi-mo. se dber.
3. Proporcionar un da total de trabajo por Id
deberes gubernamentales. aplicar Canciones. Aunque ia imposicin de los cdigos de tica puede no ser fcil, la ~era
totalidad de la paga de un da, para dar as
lugar a un esfuerzo serio y a una mejor re- No utilizar nunca ninguna informacin ob- existencia de tales cdigos puede aumentar la conducta tica mediante la aclaracin de las
flexin para el desempeo de los deberes. tenida confidencialmente en el desempeo expectativas Porua pune, no se debe esperar que los cdigos de tica resuelvan todos k>
4. Tratar de encontrar y de emplear maneras de los deberes gubernamentales como un hierras. De hecho, pueden crear un falso sentido de segundad. La imposicin efectiva d
ms eficaces y econmicas para conseguir la medio para obtener una ganancia privada. cdigos requiere de una conducta tica coherente y dei apoyo de la alta administracin
realizacin de las tareas. Sacar a luz la corrupcin siempre que sea Otro factor que podra enaltecer a las normas ticas es la enseanza de la tica y de I<>
5 No favorecer nunca injustamente a nadie descubierta. valores en los negocios, en las escuelas y universidades
por la concesin de favores especiales o pri- 10. Respetar y defender estos principios, siem-
vilegios, ya sea que haya o no una remune- pre consciente de que una oficina pblica
representa la confianza pblica. Presentacin de denuncias
racin; y no aceptar nunca, para si mismo
o para miembros de su familia, favores o
Otra forma de motivar la conducta tica corporativa es mediante la presentacin de de-
nuncias, que consiste en dar a conocer a agencias externas lo que se considera como prc-
!" KaplJii, Jeffre) M . "Business elics Conferencei". Bunness and 5ocifA Rtview. primavera de 1999, p. 53f.
Dais. Francib J- "Th eihus dynamics", Businei and Society Rtview. primavera di 1999, p 37ff. " \\eber. [nitiruiionali^ing eihks mo the Corporation" MSL' Busineat Tupies, primavera de 1931. pp J'--
'" Fucnic Ley pblita 96-303. 3 de julio de 1980. '* Brenner y Molander, "Is theethks of business changing"". 1977. p. 63
46 CAPTULO 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica La confianza como la base para el cambio administrativo 47

ticas inmorales de la compaa. El Black's Law Dicrionary define a un denunciante (el metida si no se pagan ciertas dvidas?23 La pregunta a la que se enfrentan los adminis-
"sopln" en el ambiente empresarial) como: "Un empleado que se niega a participar en tradores de negocios estadounidenses responsables es: qu normas ticas deben seguir
y/o que reporta [as actividades legales o injustas de su patrn o de sus compaeros de ellos?'4 En China y en la parte este de Asia, por ejemplo, el "guanxi", el cual se asocia
trabajo-'* Existe incluso un sitio web de denunciantes en el que se exponen los problemas con las relaciones informales y con e! intercambio de favores, influye en las actividades de
relacionados con las denuncias con la inclusin de aspectos legales y de proteccin.20 Los negocios que se realizan en esos pases. No hay ninguna pregunta en relacin con lo que
centros de denuncias son organizaciones no lucrativas que ayudan a dar fuerza a las leyes se debe hacer en Estados Unidos y los ejecutivos estadounidenses han tenido que negarse
medioambientales y que trabajan en pro de la responsabilidad de los negocios y de las or- ante la sugerencia de poner e! dinero en una "bolsa del papel". En un pas donde se esperan
ganizaciones gubernamentales. El objetivo primario es proteger y defender a las personas tales prcticas y donde a la vez son comunes, los ejecutivos estadounidenses se enfrentan
que revelen acciones que sean dainas para el ambiente y para la salud pblica. a un problema difcil. Con la promulgacin de leyes por el Congreso estadounidense y
Como lo expondremos despus en este libro con mayor detalle, Roger Boisjoly. un con la adopcin de regulaciones por parte de la Securities and Exchange Commission
ingeniero de Morln Thioko!, el contratista para el cohete del transbordador espacial (SEC). las empresas estadounidenses no slo deben denunciar algo que pudiera conside-
Challenger seal los problemas con los anillos-O dado que se volvan ineficaces a bajas rarse como una compensacin adicional, sino que ahora tambin es ilegal cualquier otra
temperaturas. Sus temores y preocupaciones fueron visiblemente ignorados por la admi- cosa que pueda interpretarse como una dvida. De este modo, Estados Unidos ha intentado
nistracin y finalmente condujeron al desasir de! Challenger. Otro ejemplo es el del seor exportar a otros pases sus normas para las operaciones de negocios, !o cual puede mejorar
Ruud, un delator del sector de la energa nuclear que demand a Westinghou.se Hanford las normas ticas en el extranjero.
Company. l fue despedido de su trabajo, pero despus se le premi por un juez fede-
ral con el derecho a recibir una remuneracin bsica de por vida.' 1 En Estados Unidos,
la legislacin le da actualmente una mayor proteccin a los delatores gubernamentales. LA CONFIANZA COMO LA BASE PARA EL CAMBIO ADMINISTRATIVO
Actualmente, existe alguna evidencia de que despus del bombardeo del World Trade
Center del 11 de septiembre de 2001 una mayor cantidad de empleados estn dispuestos a Los administradores se ven bombardeados con los nuevos conceptos administramos y
revelar los problemas relacionados con la seguridad." con los conceptos antiguos a menudo disfrazados con la nueva terminologa; todos ellos
diseados para hacer frente al cambio administrativo exigido por la competencia global, las
Diferencias en las normas ticas expectativas del cliente y la necesidad para responder rpidamente a los cambios medio-
de distintas sociedades ambientales. Aunque a largo de todo el libro se expondrn distintos enfoques para la ad-
ministracin de! cambio en la "nueva era", un concepto que a menudo se pasa por alio es
Cualquier persona que se encuentre en un negocio, gobierno. un\. o cualquier otra el Je la con lianza. El profesor SaK atore Belardo seala que la confianza se sita en e! centro
organizacin est consciente de que las normas ticas, as como las normas legales, cier- de la comunicacin. la colaboracin y la disposicin hacia el cambio' . Tradicional m^nte.
tamente difieren, particularmente entre las naciones y las sociedades. Por ejemplo, ciertas e! ,'oncepto de confianza se ha equiparado con e! de la integridad, la lealtad, el cuiJaJo
naciones que tienen compaas posedas en forma privada le permiten a la> corporacin^ \l cumplimiento Je promesas entre los individuos. Pero Belardo seala que la confianza
hacer contribuciones a los partidos polticos, a las campaas y a los candidatos (esto no se debe ir ms all de las relaciones individuales y extenderse a la organizacin mediarte la
permite en Estados Unidos!. En algunos pases, ios pagos a funcionarios gubernamentales creacin de una cultura de confianza que transcienda al liderazgo individual Los libere-
v a otras personas con una influencia poltica que permite asegurar el manejo fa\e de van \, la organizacin contina. Por ejemplo, Da\J Packard, de Hewlett P-uiorJ
una transaccin de negocios no se consideran como sobornos inmorales, sino como pagos Companv. dej como su legado "e estilo HP".'fl una filosofa que resalta un cdigo de inca
apropiados por los servicios prestados. En muchos casos, los pagos realizados para asegu- que abarca a la organizacin entera y que contina despus de su muerte.
rar la concesin de un contrato se consideran incluso como normales y como una forma En este libro, muchos conceptos administrativos, principios, teoras y prcticas >' in-
aceptable de hacer negocios. Considere el caso de Quaker Oats Compan\ la cual enfrem troducen para administrar el cambio en la nueva era. Pero una empresa es e-.encialrr.ente
una situacin en la cual los oficiales extranjeros amenazaron con cerrar la operacin, si la una organizacin humana que funciona bien cuando se basa en la confianza, la coruiucu
demanda por ciertas "compensaciones adicionales" no quedaba satisfecha O c qu debera tica \l reconocimiento de la dignidad humana
hacer una compaa cuando la seguridad del administrador de la planta quedara compro-

" Informacin pro^ememe del sitio de Internet National \Vhistleblowers Cenier en w u \\histleblowers org. 1-
de enero de 2002 y 26 de abril de 2006; Informacin proveniente ile !a Biblioteca Electrnica, en www.encyi.-lo- - Walton. The rihics of'corpnrate com/uff. 1977. cap 7
pedia.com. 14 de enero de 2002. ^ea^e tambin "Whisiiblowers -Tales from the back office. Thg V>nw:m. 25 :* Laven. Steve. Lee C Simmoni y Raja Kali. "Guaira ver^ui the marker ethi
de marzo de 2006. p 6" InterntUtonal Btines* S/u./iVt. verano de 1999. p 23111
:i informacin prmemenii del sitio de Interne! de Alien. MichelleL "Whistle Bloing. ISS070, verano de 1999. - Belardo. SaK atore y Anthony W Belardo. Re-engineering Hon an etlica! oryuniztH'on or
en ri[tp.//science kennesaw edii/css/msis/>;tuwQrk.'Whi$tleBlowng html gentfratvf me of reenginefring. manuscrito indito
;: "Whistleblowine" fs-'a) Thn E.-viomist. 12 de enero de 2002. pp. 55-56. -^ Pjru una exposicin ms detallada de la actitud de Heu. leu Packard. vase el caso al final de! cap:u!o 1-
CAPTULO 2 Administracin y sociedad; el ambiente externo, responsabilidad social y tica Ejercicios y actividades 49
48

4. Si usted fuera el director ejecutivo de una corporacin de gran tamao, cmo insiitucionaJiza-
ra la nea en la organizacin' 1
ESUMEN 5. Qu cdigos ticos recomendara usted para su universidad, su clase y su familia? Como
Los administradores operan en un ambiente comple- en formas que sean beneficiosas para la compaa debera imponerse el cumplimiento de estos cdigos?
jo, se ven afectados por f y en cierta medida ejer- y para la sociedad. La determinacin de las relacio-
cen una influencia sobre l. En Estados Unidos, los nes apropiadas entre las diversas organizaciones y la
administradores operan en una sociedad pluralista sociedad no es una tarea fcil. Sin embargo, ahora
en la cual muchos grupos organizados representan existe un reconocimiento general de que la responsa- EJERCICIOS Y ACTIVIDADES
intereses diversos. bilidad de la empresa va ms all de la maximizacin
de las utilidades. 1. Laclase debe seleccionar y leer un anculo publicado en una edicin reciente de The \\all <rr??t
En su toma de decisiones, los administradores
La tica trata de lo que es bueno y de lo que es Journal, Husmea \\eek o Furluntf que involucre algunos puntos de disputa ticos. Di\a la
deben considerar el ambiente externo. La tecnologa
proporciona muchos beneficios, pero tambin impli- malo, as como con el deber y las obligaciones mora- clase en grupos y analice la situacin con el rbol de decisin que se muestra en e.sie cap.mo.
les. Hay tres teoras de la moral en la tica normativa. Cada grupo, a travs de su vocero, debe presentar su anlisis.
ca algunos problemas. Cada vez ms, las empresas
consideran el efecto de las acciones administrativas la teona utilitaria, la teora basada en los derechos y la 2. Entreviste a un administrador de empresas y a un administrador ubicado en el gobierno ocal,
sobre el ambiente ecolgico. Muchas corporaciones teora de la justicia. Algunos autores han sugerido que pregnteles cmo perciben sus responsabilidades sociales ^Se relacionan estas respon^jbili-
de negocios y otras organizaciones realizan senos es- los negocios institucionalicen la tica y que desarrollen dades principalmente con el medio ambiente extemo de ID organi/acin o t n d u j e n tarr.bien
fuerzos pa^a establecer un ambiente que sea benefi- un cdigo de tica. Tambin existen otros factores algunos aspectos internos?
cioso para los individuos, los negocios y la sociedad. que enaltecen a las normas ticas, esto mduye a 'os
La responsabilidad social corporativa requiere delatores internos Los administradores tienen que
que las organizaciones consideren seriamente el im- hacer elecciones difciles cuando las normas difieren
INVESTIGACIN EN INTERNET
pacto de sus acciones sobre la sociedad. De manera en otras sociedades La confianza es el fundamento
similar, la receptividad social relaciona las operaco- de las relaciones humanas y de los enfoques moder-
nes y las polticas corporativas con el ambiente social nos para la administracin. 1. Busque en e! Internet el concepto de "tica de negocios" y seleccione dos anrulos
para discusin en clase.
2. Los automviles ciertamente contaminan el aire. Busque en Internet los lmunos:
"ecologa y automviles" para encontrar informacin acerca de las acciones que los
fabricantes de automviles realizan para reducir la polucin.
I DEAS Y CONCEPTOS CLAVE 3. Realice la bsqueda en Internet para la "edad de conocimiento" \a tres
Ambiente ecolgico Nrmj> eticas vanante--. llos. que podn'an afectar o proveer a usted de oportunidades.
Ambiente tecnologa.. Papel del gobierno en lacoercibilidad
Auditoria social de la conducta tica.
Cdigo de tica para el serMCio del ;ntui.'rni Recept:\idad -ocial
Delatores. Responsabilidad social corpnraliva. CASO INTERNACIONAL ] La religiosidad en el lugar de trabajo27
nea. Sociedad pluralista
Teora tica ba-adu en lo-, derechov radidonalmente, el ugar de trabajo y la religiosidad no se las conferencias de administracin (incluso la reurrr i~u!
Factores que enaltecen a la-, norma.-, eiica-
Instnucionalizacin Je la etica.
La confianza como un factor trascendental
Teora tica de justicia.
Teora u t i l i t a r i a de lctica.
T mezclan en Estados Unidos. Pero las cosas cambian. Andre
Delbecq, profesor de la Universidad de Santa Clara, una insti-
de la Academy of Management) tratan sobre los diverg as-
pectos de la forma en la que Oos puede quedar inclu 30 en
para e! cambio tucin jesuta, apunt "Haba dos cosas que pensaba nunca el ambiente organizadona!. Con seguridad, tas persor;; que
vera en mi vida, la cada del imperio ruso y que se hablara de quieren integrar la dimensin religiosa en el lugar de rsbajc
Dios en una escuela de negocios." Actualmente, los libros y son todava consideradas como rebeldes. Pero ServiceMaster

TEMAS DE ANLISIS - Se onmlii! una variedad de fuente-, como Muruff. lan I y Elizabeih \ Dentn. "A ifjd\" iptnru~::> n
('
Porque ran e-, el ambiente eterno de una empresa tun importante para todos los adrninistra- ihe v-orkplace. MIT 5i/>an Munayf'ier.r Rt\ien. verano de 1999, Conlin. Michdl "Rel^in m th '.lrkr^e"
dores 1 '*Puede cualquier admmijtrador e d i t a r el ser influenciado por un ambiente externo' B.~.mf!i \\ffk. I de noviembre de 1999. pp 150-158. Delbecq. A L . "Spir.ruj!i[> for buines, lcaJ->hip'
identifique los elementos del ambiente externo que probablemente sean ms importantes para Jotirnul t>f Mann$emeni lnquir\.yx\\ de 2000. pp. 117-128. Miiroff. lan I y Elizabtrlh A. Dentn. A .-" '"".'
cada uno de los siguientes puestos: el presidente de la compaa, el gerente de ventas, gerente ainlit of cfirpt'rate menla. Jossey-Bass. San Francisco. 1999. Fortune Magazine "Spiriruali[> in ihe \\->rKp|JC;
de produccin, el contralor y e! gerente del personal suryng" en htip "\vw\v_ezboard_comhtm. 1 de diciembre de 2001. Dlbe^q. A.ndr; L . "Spiritualit> forb-Mne,
^Cules son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas' 1 De leaderehip - Reponing on a Pilol Course for MBAs and CEOs". Journal of \fiinaetmfn: Ingu:^. junio -WJf;
los administradores gubernamentales 11 Han cambiado estas responsabilidades a lo lar^o de los pp 117-128. Vaill, Peter. "Introduetion 10 ipiriiuality forbusiness lejderihip". Jouma! af Minttgwnt I'-i;^
junio de 2000. pp 115-116
aoi? Cmo11
5O CAPTULO 2 Administracin y sociedad: el ambiente externo, responsabilidad social y tica

una compaa de Fortune 500 con cerca de 75 000 empleados, tituciones en el extranjero tales como la Universidad de Bath
cre una cultura con una organizacin religiosa hace muchos en Inglaterra y el Centro Hind para el Fomento de la Excelen- CAPTULO 3
aos. De hecho, Peter Dmcker, uno de los escritores ms proli- cia en Bombay, India, realizan investigaciones, conferencias o
ficos sobre temas administrativos, tenia altas consideraciones charlas acerca de la religin.
para la compaa que es conocida por sus productos como
Terminix (control de pestes), TruGreen, Merry Mad (sirvientas
alegres) y otros ms.
La historia de la portada de Bus/neis Week (1 de noviem-
bre de 1999) expone la manera en la que los establecimientos
tales como Taco Bell, Pizza Hut y McDonald's, as como Xerox
Administracin
internacional
Cuando se les pregunt a ciudadanos estadounidenses Corporation prestan atencin a las necesidades espirituales
si crean en Dios, 95% dijo "si". En un contexto espiritual es de sus empleados. Algunas compaas alegan un aumento en
donde los hombres de negocios, bajo las presiones diarias, la productividad, una disminucin en la rotacin y una dismi-
pueden discutir sus sentimientos internos. La generacin nucin del temor. Un estudio de investigacin realizado por la
de los biby boomen, quienes ahora se encuentran alrededor firma de consultora McKinsey & Co., en Australia, mostr que
de sus 50 aos, que estn en vas de alcanzar la cima en su las empresas con programas espirituales o religiosos presen-
vida organizacional, empiezan a preguntarse sobre qu es la taban una reduccin en la rotacin y un mejoramiento en la OBJETIVOS
vida. Ellos vivieron la cultura juvenil de la dcada de 1960 productividad. El Profesor lan I. Mittoff de la Universidad del
Al terminar este capitulo, usted conocer.
y la de 1980 que estuvo dominada por la codicia. Ahora se Sur de California declar, incluso, que la "religiosidad podra
preguntan cul es et significado real de la vida y la dimensin ser la ltima ventaja competitiva". Pero tambin existe la pre- 1 La naturaleza y el propsito de los negocios internacionales y de las
tica del trabajo. Jos Zeilstra, un ejecutivo a PnceWaterhouse- ocupacin de que los miembros del culto y los grupos con una corporaciones multinacionales (CMN)
Coopers trabaj alrededor del mundo, a la ve: que practicaba perspectiva radical puedan utilizar el lugar de trabajo para 2 Las alianzas de pat'ses que forman bloques comerciales.
sus principios cristianos en las diferentes cutaras. Durante su sus propios objetivos. Incluso, los empleados de compaas
3 Las diferencias en las prcticas administrativas de pases se'eclos
asignacin en China, le afect fuertemente la prctica de pro- que integran la religin en su mbito de trabajo cuentan con
porcionar "obsequios onerosos". Como resultado de ello la los beneficios potenciales de un mayor respeto para los indi- 4. Las prcticas administrativas del japn y la teora Z.
transaccin de negocios no funcion. Sin embargo, a la larga, viduos, un tratamiento ms humano para sus compaeros de 5. Los factores que influyen en la ventaja competitiva de las naciones,
mientras integraba sus creencias personales con su trabajo, trabajo, adems de un ambiente que impregna a su organiza- segn Porter.
logr realizar una carrera muy exitosa. Las instituciones aca- cin de una mayor confianza. 6. Las principales contribuciones realizadas en el campo de la
dmicas como la Universidad de 5t. Thomas, !a Universidad de administracin de la calidad
Denver y Harvard Divinity Schoo siguen y estudian el movi- 1. Qu es la religiosidad?
miento de la religiosidad. Otras escuelas corro la Universidad 2. Es este tema apropiado para los negocios?
de Antioch en Los Angeles, la Universidad de New Haven en 3. Cules son los argumentos a favor y en contra de la
Connecticut. la Universidad de Scranton en 3 ennsilvama, a inclusin de la religin en los negocios?
Universidad de Santa Clara en California, asi :omo ciertas ins-
CAPTULO 4

Fundamentos de la planeacin
y la administracin
por objetivos

OBJETIVOS
Al terminar este capitulo, usted conocer.
1. Qu es la planeacin administrativa y la razn por la cual es
importante.
2 Los tipos de planes y sus relaciones mutuas
3 Los pasos lgicos de la planeacin y la manera en la que son
esencalmente un enfoque racional para 'a fijacin de objetivos y !a
seleccin de los medios para alcanzarlos
4 La naturaleza de los objetivos.
5 Corno se pueden establecer objetivos venficables para distintas
situac-ones
6 Los cambiantes conceptos de la administracin por objetivos {APOi
7 El modelo de enfoque de sistemas para la APO
8 Los beneficios de la APO
9 Los puntos deoJes de la APO y las formas de superarles.
Tipos de planes 79

Propsitos o misiones1

E
n este momento, usted ya est familiarizado con la teora bsica de la administracin
y conoce las cinco funciones esenciales de la administracin: planeacin, organiza-
cin, integracin de personal, direccin y control. Los siguientes captulos acerca La misin o el propsito (los dos trminos se usan indistintamente) identifican la funcin
de la planeacin forman la segunda parte del libro. bsica o tarea de una empresa o dependencia, o de cualquier parte de ella. Todo tipo de ope-
racin organizada tiene, o por lo menos debera tener si ha de ser significativa, un propsito
Al delimitar un entorno para un buen desempeo de individuos que colaboran en gru-
pos, la tarea esencial de un administrador es vigilar que todos entiendan los propsitos o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les ha
y los objetivos del grupo y los mtodos para alcanzarlos. Para que el esfuerzo de! grupo sido asignada por la sociedad. Por ejemplo, el propsito de un negocio es la produccin y
distribucin de bienes y servicios. El propsito de un departamento de carreteras estatales
fructifique, las personas deben saber qu se espera que hagan. sta es la funcin de la pla-
neacin. la ms bsica de todas las funciones administrativas. La planeacin comprende es el diseo, construccin y operacin de una red de carreteras estatales. La finalidad de los
la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones necesarias para lograrlas; requiere tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad
es ensear, investigar y proporcionar servicios a la comunidad.
tomar decisiones, lo cual consiste en elegir entre lneas de accin- De este modo, los planes
proporcionan un enfoque racional para la consecucin de objetivos preseleccionados. La Aunque nosotros no lo hemos hecho as, algunos escritores distinguen entre los pro-
planeacin tambin exige la innovacin administrativa, como se expondr en el captulo 6. psitos y las misiones. Por ejemplo, ya que un negocio puede tener el propsito sociaJ de
La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hov hasta donde queremos l l e - producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto cumpliendo la misin de producir
gar. Tambin es importante sealar que la planeacin y e! control son inseparables: son los ciertas lneas de productos. Las misiones de una compaa petrolera, corno Exxon, son bus-
gemelos siameses de la administracin (vase figura 4.1). Cualquier intento por ejercer el car e! petrleo y producir, refinary comercializar el crudo y todos sus productos derivados,
control sin planes no tiene sentido, ya que la gente no sabe s se dirige a donde quiere llegar desde el combustible del diesel hasta productos qumicos. La misin de DuPont Compam
se ha expresado como "mejores productos por la qumica" y Kimberly-Clark (conc-eide
(el resultado de la tarea del control) si primero no sabe adonde quiere ir (una pane de la
tarea de la pianeacin). De este modo, los planes proporcionan las normas del control por su marca Kleenex) considera que su misin comercial es la produccin y ventj de
papel y productos de! papel. En la dcada de 1960. la misin de la NASA era poner j un
hombre en la Luna antes que los soviticos. Hallmark. que ha extendido su negocio mi- alia
de tas tarjetas de felicitacin, define su misin como "el negocio de la expresin social".-
Nuevos planes
Es verdad que en algunos negocios y otras empresas, el propsito o la misin se vuelve a
menudo confusa. Por ejemplo, muchos conglomerados han considerado a su misin como
el logro de un efecto de sinergia, el cual se logra a travs de la combinacin de una va-
riedad de compaas.

Control: comparacin Ninguna desviacin Objetivos o metas


Implementacin
Plan e acin entre planes mceseaO'e
de pianes
y resultados de los planes Los objetivos o metas dos trminos se usan intercambiablemente en este libroi Svrri k>
fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No slo representan el punto nnai Je le,
planeacin. sino tambin el destino al que se encamina la organizacin, la integran n de!

Desviaciones indeseables

NK.chaj \ e i - e j ie ciu el termine "vijin" en el contato di la exposicin de la rr.isin Lo- "ibros >>PL.
administr.Kion ivpontfn concepta como fijacin de meUs. adm:nis(rjon di quipo-. \~ i'.
en conexin con el e-tuJio de la visin En un estudio reciente, lo^ ejecutivos n coincidieron ;n c1-
Accin significado Je la palabra ',ist<jn Sin embargo. identincjron siete factores en la estructura > con'iuic!
correctiva de<.laracine- Je la \ i > i n "formulacin, implantacin, realismo innovador, arado eiwr.il de de:alk. pi\
a correr riesgoi y animacin hacia las utilidades" Vase Mana L Nathan. "What is Or-im/atu^al '
Figura 4.1 Re!acon estre:ha entre la plar.eacin y el control Aik Chief ExecutKes". The Academ of Manugemeii ftecufire. febrero de 1996. p 8^: m> reder/;:ri"
autores han usado el trmino para referir>e a loque una organizacin trata de voherie. vase, por ejepie
A Thompson. Jr.. John E Gamble. A. i Strickland 01. Siratng^.: \Vmning n the \larket Pluif 2e. NU
McGraw-Hil!. 2006, > Thomas L. Wheelen j J. David Hunger. Concepa in Siraiegic Minagfr.enr rj
Polic\. 10 ed . Upper S.iddle Riier, 2006.
TlPOS DE PLANES
\VUliam L Glueck) La*rnce R Jauch. Businet PoticyanJStritagn: \lanageinen!. N u e v a York. NkG
Book Company. I93J. cap 2.
Los planes se pueden clasificar en: 1. propsitos o misiones, 2. objetivos o metas. 3. estra- El concepto de sinergia se puede espresar de manera sencilla como una situacin en la cual 2 mi 2 e
tegias. 4. polticas, 5. procedimientos. 6. reglas. 7. programas y 8. presupuestos. cinco, o bien, como que e! todo es mayor que la suma de las panes.
SO CAPTULO 4 Fundamentos de la planeador y la administracin por objetivos Tipos de planes 81

personal, la direccin y el control. En este captulo se expondr con gran detalle la natura- PERSPECTIVA
leza de los objetivos y de la administracin por objetivos. ADMINISTRATIVA

Michael Treacy y Fred Wiercema sugieren que los lde- lar, Southwest Airlines es una aerolnea austera que
Estrategias
res del mercado deben lograr un nivel de excelencia ofrece tarifas areas bajas. El liderazgo del producto
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategia" para referirse a grandes planes hechos por lo menos en una de tres disciplinas: 1. el liderazgo se ejemplifica con el desarrollo de una corriente de
operacional, 2. el liderazgo del producto o 3. la cerca- nuevos productos ms rpida que la de los competi-
en la luz de lo que se crea que un adversario podra o no hacer. Aunque el trmino "estra-
na con el cliente. Las compaas deben alcanzar un ni- dores. Por ejemplo, Intel desarrolla mkrocircuitos ms
tegia" todava tiene de ordinario una implicacin competitiva, los administradores lo usan
vel de excelencia en un campo, aunque normalmente poderosos y rpidos que sus formidables competido-
ltimamente para reflejar amplias reas de tas operaciones de una empresa. En este bro. la logran en los tres. Con el trmino excelencia opera- res como Motorola, Texas Instruments, NEC Toshiba y
la estrategia se define como la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una cional nos referimos al suministro de un buen produc- Hitachi. La cercana con el cliente requiere estar cerca
empresa y la adopcin de lneas de accin, as como la asignacin de los recursos necesa- to o servicio a un bajo costo. Por ejemplo, la tienda de los compradores para conocer sus metas y necesida-
rios para la consecucin de estas metas. de departamentos Pnce/Costco tiene una seleccin des. As, la totalidad de la compaa se concentra en
limitada de productos, pero a precios bajos debido a servir a sus clientes, como lo ilustra la relacin estrecha
su eficiencia y eficacia operacional. De manera simi- entre el Aireme Express y Xerox.
Polticas

Las polticas tambin son planes, puesto que son declaraciones o ideas generales que guan
o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. No todas las polticas son "declara-
orden de producir los bienes o la autorizacin de sacarlos del almacn) y al departamento
ciones"; a menudo no son sino inferencias extradas de las acciones de los administrado-
de transpone (para la determinacin de los medios y de las rutas de embarque).
res. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (quizs por
Algunos ejemplos ilustran la relacin entre los procedimientos y las polticas. La po-
conveniencia en lugar de poltica) la prctica de ascender a los propios empleados de la
ltica de la compaa puede concederle vacaciones a los empleados, los procedimientos
empresa; entonces, esta prctica se interpreta como la poltica y subordinados la acatan
establecidos para implantar esta poltica proporcionarn las bases para la programacin de
esmeradamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores es verificar que
las vacaciones a efecto de evitar interrupciones en el trabajo, para la fijacin de los mtodos
los subordinados no interpreten como polticas decisiones administrativas menores que no
y las tasas aplicables a las primas vacacionales. para e! mantenimiento de registros que le
tienen la finalidad de servir como modelos.
aseguran a cada empleado sus vacaciones y para la determinacin de los medios de proce-
Las polticas definen el mbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean
der a la solicitud de vacaciones.
congruentes y contribuyan a un objetivo. Las polticas resuelven las disputas antes de que
se vueKan problemas, con lo que hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez Reglas
que se presente, y unifican otros planes para que lo-> administradores puedan delegar la
Las regas establecen acciones especficas requeridas o la ausencia de acciones, sin per-
autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Hay muchos tipos de polticas. Entre los ejemplos estn las polticas de contratar tan mitir ninguna discrecin. Normalmente son el tipo de plan ms sencillo. "No fumar' es
una regla que no acepta ninguna desviacin de una lnea de accin marcada La ese-.Jia
slo ingenieros egresados de uni*. ersidade>, solicitar las sugerencias de los empleados para
de una regia es que refleja una decisin administrad'.a en el sentido de que debe tomor-e o
reforzar la cooperacin, ocupar la^. \acarues con los propios trabajadores de la empresa,
no tomarse cierta accin. Hay que estar seguros de distinguir las reglas de las poluca.- E!
apegarse estrictamente a normas elevadas de tica de los negocios, fijar precios competi-
propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones delimitando los mbitos en que lo
tivos e insistir en los precios fijos en lugar de precios cotizados al costo con un margen de
administradores puedan aplicar su discrecin. Las reglas no permiten ninguna discrecicr, er.
ganancia.
su aplicacin.

Procedimientos
Programas
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para el manejo de
actividades. Son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas para la Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas. encargo> de
accin, no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para
ciertas actividades. llevar a cabo una actividad; ordinariamente estn apoyados por los presupuestos. Pueden
Muchas veces, los procedimientos traspasan las lneas departamentales. Por ejemplo.
en una compaa industrial, el procedimiento para el manejo de los pedidos casi siempre
* Michael Trc3L-\ Fred Wiersema. The Ducipne of Markti Leaders-Choie Your Cus/omf-i, Aijrn-
significa relacionarse con e! departamento de ventas (para el pedido original), el departa- Focas. Dominis he Market, Nueva York. AJdison-Wesley Publishing Companv. 1995; Lou Wallii. "
mento de finanzas (para e! acuse de recibo \a aprobacin del crdito), al departamento Aheadof !hc Pack", At:ross he Board. abril de 1995.pp 59-60. tambin consulte la crtica de Kevm K;l!>
de contabilidad (para el registro de la transaccin!, a! departamento de produccin (para la or lo Wnte a Business 'Huw to'". Business Wefk, 6 de marzo de 2006. 1995. p. 18.
82 CAPITULO 4 Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos Pasos de la planeacin 83

PERSPECTIVA PASOS DE LA PLANEACIN


ADMINISTRATIVA
Los pasos prcticos que se anotan abajo y que se presentan en forma de diagrama en la
A veces, las reglas y los procedimientos se establecen de- llenada incorrectamente, el trabajador tiene que ha-
bido a una publicidad desfavorable. General Dynamics, cer la correccin, la cual entonces tiene que entregarse figura 4.2 son de aplicacin general, pues en la prctica uno debe estudiar la \d de
uno de los contratistas principales del Departamento firmada con las iniciales de ese trabajador y el jefe. El las posibles lneas de accin en cada etapa.
de Defensa de Estados Unidos, fue acusado de diversas asiento original no debe borrarse para que pueda ser
faltas.5 Para no perder la capacidad de concursar por verificado. Tambin se le exigi a General Dynamics
los contratos, la compaa tuvo que aceptar una lista que estableciera reglas estrictas para cobrar los costos
ESTAR AL TANTO COMPARAR LAS
de reglas y procedimientos impuestos por este depar- indirectos. A los empleados no se les permite aceptar
DE LAS OPORTUNIDADES ^"ALTERNATIVAS A LA LUZ
tamento. regalos, ni siquiera una pluma o un calendario.
Los nuevos requisitos tenan el objeto de prevenir Asi, un cliente importante puede imponer reglas A la luz de: DE LOS OBJETIVOS ELEGIDOS
la posibilidad de transferir los costos de un contrato a y procedimientos. stos son ejemplos no slo de a pla- El mercado Qu alternativa nos brindar
neacin, sino tambin del control, y muestran la rela- La competencia la mejor oportunidad para
otro. Por ejemplo, los trabajadores tienen que prepa-
Lo que quieren los dientes satisfacer nuestros
rar y firmarsus propias tarjetas de tiempo. El supervisor cin estrecha entre las dos funciones.
Nuestras fortalezas objetivos a menor precio
tiene que verificar cada tarjeta; si una tarjeta ha sido y con mayor ganancia?
Nuestras debilidades

ser tan grandes como el programa de una aerolnea para adquinr una flota de aviones de ESTABLECER
400 millones de dlares o un programa a cinco ao?, para mejorar la posicin y la calidad OBJETIVOS O METAS
ELEGIR UNA ALTERNATIVA
de sus miles de supervisores. O puede ser tan pequeo como un programa formulado por En donde queremos estar, qu
Elegir el curso de accin a seguir
un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores de! departamento de manufac- queremos lograr y cundo
tura de partes de una compaa de maquinaria agrcola.

Presupuestos
CONSIDERAR FOMULAR PLANES
L'n presupuesto es una declaracin de resultados esperados que se expresa en trminos LAS PREMISAS DE PLANEACIN DE APOYO
numricos. Puede considerarse un "programa expresado en nmeros". De hecho, el presu- En qu contexto Tales como planes para:
puesto financiero de operaciones se denomina lambn plan de urilidudes. L'n presupuesto interno o externo Comprar equipo
puede expresar>e en trminos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, operarn nuestros planes1 Comprar material
Contratar y entrenar
en horas mquina o en cualquier otro trmino mensurable. Puede tratar de las operaciones, trabajadores
como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace Desarrollar un nuevo producto
el presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar un flujo de efectivo, como lo hace el
presupuesto de efectivo. IDENTIFICAR
Ya que los presupuestos tambin son dispositivos de control, reservamos nuestra ex- LAS ALTERNATIVAS
posicin principal de ellos al captulo 19. en el cual se trata de las tcnicas de control. Sin Cuales son las alternativas
embareo. es evidente que la realizacin de un presupuesto es una actividad de planeacin. ms prometedoras para lograr EXPRESAR LOS PLANES
El presupuesto es el instrumento fundamental de la planificacin en muchas compaas. El nuestros objetivos9 EN NMEROS
presupuesto obliga a una compaa a hacer por adelantado (ya sea una semana o cinco Desarrollar presupuestos
aos) una compilacin numrica de los flujos de efectivo esperados, los gastos e ingresos, tales como:
los desembolsos de capital o mano de obra o las horas mquina. E presupuesto es nece- Volumen y precio de
sario para el control, pero no sirve como un medio razonable de control si no refieja los las ventas
Operacin de gastos
planes. necesarios para la realizacin
de los planes
Gastos para equipo de capital
social
- ForJ S \Vorthy. "Mr Oc-in Cham a New Coursi at General D>namics". Forrune. 28 de abnl de I9S6. pp 70-76 Figura 4.2 Pasos de la p'aneacin
84 CAPITULO 4 Fundamentos de la planeador y la administracin por objetivos Pasos de la planeacin 85

1. Estar consciente de las oportunidades poltico o social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias a largo
plazo?
Aunque precede a la planeacin real y, por consiguiente, no es estrictamente una pane
del proceso de la planeacin, un conocimiento de las oportunidades6 que se ofrecen en 4. Determinacin de alternativas
el ambiente externo as como dentro de la organizacin es e! punto real de partida para la
planeacin. Todos los administradores deben hacer un estudio preliminar de las posibles El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin, sobre todo
oportunidades con el que las ponderen clara y completamente: saber cul es su situacin las que no son patentes en forma inmediata. Prcticamente no hay planes para los que no
en cuanto a sus puntos fuertes y dbiles, entender qu problemas quieren resolver y por existan alternativas razonables, y con mucha frecuencia una alternativa que no es obvia
qu, y saber lo que esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de resulta ser la mejor.
este conocimiento. La planeacin requiere un diagnstico realista de la situacin en que se El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de tal
presenta la oportunidad. modo que se puedan analizar las ms prometedoras. Aun con las tcnicas matemticas y
de cmputo, hay un lmite para el nmero de alternativas que pueden examinarse com-
2. Establecimiento de objetivos pletamente. De ordinario el experto en planeacin debe hacer un examen preliminar para
descubrir las posibilidades ms fructferas.
El segundo paso de la planeacin es establecer los objetivos de toda !a empresa y enseguida
de cada unidad. Esto debe hacerle pensando en el largo plazo tanto como en el corto. Los 5. Evaluacin de cursos alternativos
objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que debe ha-
cerse, los campos en que debe insistrse ms y lo que hay que conseguir con el conjunto de Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventjas. el siguiente paso es
las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. evaluar las alternativas en el contexto de las premisas y las metas. Una alternativa puede
Los objetivos de la empresa le marcan una direccin a los planes mayores, los cuales. parecer la ms rentable, pero quiz impone un desembolso de efectivo cuantioso > una
como son expresin de estos objetivos, definen los que corresponden a cada departamento recuperacin lenta; otro puede parecer menos rentable, pero se corren menos riesgos, otro
mayor. Los objetivos de los departamentos mayores, a su vez, determinan los objetivos de ms cumple mejor los objetivos a largo plazo de la compaa.
los departamentos subordinados, y as sucesivamente por la organizacin. En otras pala- En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso considerar
bras, los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores sern tantas variables y limitaciones que la evaluacin llega a ser sumamente difcil. Debido a
ms exactos si los administradores de la subdivisin entienden los objetivos generales de estas complejidades, en la sexta parte, cuando nos ocupamos del control, se exponen las
la empresa y las metas a que dan lugar- Los administradores tambin deben poder aportar ms novedosas metodologas, aplicaciones y anlisis.
sus ideas para fijar sus propias metas y las de la empresa.
6. Seleccin de una lnea de accin
3. Planteamiento de premisas
En este momento se adopta e! plan: es el momento verdadero de la toma de decisione^ De
El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir y llegar a acuerdos sobre manera ocasional, el anlisis y la evaluacin de varias alternativas revelar que dos <~> ma-
las premisas crticas de la planeacin. como los pronsticos, polticas bsicas prcticas v sn aconsejables y el administrador puede decidir seguir vanas en lugar de la me;or
planes de !a compaa. Las premisas son las suposiciones acerca del ambiente en el cual
el plan se deber llevar a cabo. Es importante que todos los administradores ocupados en 7. Formulacin de planes derivados
la planeacin estn de acuerdo en las premisas. De hecho, el principio mayor de las pre-
misas de la planeacin es el siguiente: Cnanto ms completos sean a comprensin v el Cuando se toma una decisin, la planeacin est rara \ez completa. \s es ec>anc
consenso de apocarse en premisas de planeacin congruentes por pane de os individuos dar un sptimo pa.so. De manera casi invariable, los planes derivados deben apo\ar al piar.
a cargo de la actividad, ms coordinada sera a planeacin de la empresa. bsico.
La formulacin de pronsticos es importante al establecer premisas. En qu mercados
se trabaja? Cul es el volumen de ventas'.' ^Qu precios se fijan7 Qu productos se ofrecen'1 8. Expresin numrica de los planes mediante presupuestos
Qu avances tcnicos0 Qu costos? Qu tasas salariales? Qu tasas de impuestos y qu
polticas fiscales0 Qu nuevas plantas? Qu polticas de los dividendos? Qu ambiente Despus de que las decisiones se han tomado y los planes se han establecido, el paso fini
es darles significado, como se indic en !a discusin de los tipos de planes. Se les debe dar
una expresin numrica con virtindolos en presupuestos. Los presupuestos generales de una
6 Se pinina usar la palabra "problemas" en lugar de "oportunidad e-i". Sin embargo, un estado de desorden o de
empresa representan el total de la suma de ingresos y gastos, con la resultante utilidad c
confusin y la necesidad por una solucin para lograr una meta determinada se pueden considerar como una opor-
tunidad. De hecho, un presidente de una compaa muy exitoso y muy astuto no permite que sus colegas hablen excedente, y los presupuestos de ias principales partidas del balance general como el efec-
de problemas; deben hablar de oportunidades tivo y los gastos de capital. Cada departamento o programa de una empresa u organizacin
Objetivos 87
86 CAPITULO 4 Fundamentos de la planeadn y la administracin por objetivos

hacen ninguna distincin clara entre los trminos "metas" y "objetivos", los usamos indis-
. ^ . tintamente en el libro. Dentro del contexto de la exposicin se volver claro si son de largo
PERSPECTIVA Aplicacin de los pasos de la planeadn para entrar en Ja universidad
ADMINISTRATIVA * : - . - , ."H ,-'-- \- . ; " - . ' -'"':";V'?:''.-V '?': ... :'. ^ -" " ' o corto plazo y si son generales o especficos. El acento se pone sobre los objetivos verifi-
cables; es decir, al final del periodo, debe ser posible determinar si el objetivo se ha logrado
Los pasos descritos se pueden aplicar a la mayora de piada. Es una decisin importante. Despus de hacer
o no. La meta de cada administrador es crear un sobrante o excedente (en las organizacio-
las situaciones de planeadn. Los estudiantes de pre- una eleccin, necesitan formular planes derivados, por
ejemplo, para la seleccin del alojamiento, mudarse a
nes de negocios esto significa utilidades). Los objetivos claros y comprobables facilitan la
paratoria siguen harta cierto punto estos pasos al ha-
una nueva localidad o encontrar un trabajo cerca de la medicin del excedente, as como la eficiencia y la eficacia de las acciones directivas.
cer planes para la universidad. Primero, estn conscien-
tes de las oportunidades de asistir a la universidad y universidad. A continuacin, tienen que expresar nu-
de las oportunidades que abre una educacin universi- mricamente sus planes convinindolos en presupues-
Naturaleza de los objetivos
taria. Posteriormente, establecen objetivos en diversos tos, los cuales pueden incluir la colegiatura, cortos de
rubros, como de estudio y titulacin dentro de cuatro mudanzas y alojamiento, gastos de ropa y entreteni- Los objetivos establecen resultados finales y los objetivos generales tienen que articularse
aos. Tambin formulan premisas de planeacin. Asi, miento, y as sucesivamente. en objetivos particulares. De este modo, los objetivos forman una jerarqua y una red.
suponen que hay becas o que quiz tienen que tra- Estos pasos no siempre siguen la misma secuen- Adems, las organizaciones y los administradores tienen metas mltiples que a veces son
bajar mientras estudian. Algunos estudiantes suponen cia. Por ejemplo, al evaluar las alternativas, uno puede
incompatibles y que pueden conducir a conflictos dentro de una organizacin o grupo e
que quieren quedarse en la misma regin o en el mis- tener que recapitular y hacer nuevos supuestos para
incluso en las consideraciones de un mismo individuo. Un administrador puede tener que
mo estado, mientras que otros quisieran estudiar en el otras alternativas. Otro puede determinar diferentes
escoger entre el desempeo a cono plazo y el desempeo a largo plazo, y los intereses
extranjero. En cada situacin, normalmente hay varias lineas de accin sobre supuestos distintos. Una linea de
alternativas que deben evaluarse cuidadosamente. Asi, accin puede basarse en el supuesto de obtener una personales tienen que subordinarse a los objetivos de la organizacin.
los estudiantes pueden evaluar las ventajas y desven- beca; otra, en la premisa de que uno tiene que trabajar
tajas de solicitar su admisin a las diferentes escuelas. mientras estudia. As se hace evidente que planear no Jerarqua de objetivos
Despus de recibir varias cartas de aceptacin, los es- es un proceso lineal, sino reiterativo.
tudiantes tienen que seleccionar la universidad apro- Como se muestra en la figura 4.3. los objetivos forman una jerarqua, que se extiende de ^de
uno general hasta objetivos especficos. El cnit de la jerarqua es el propsito, que tiene
dos dimensiones. En primer lugar est el propsito de la sociedad, como requerir a la or-
puede tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y de inversiones de capital,
ganizacin que contribuya al bienestar de las personas proporcionando bienes y servicios
los cuales se vinculan dentro del presupuesto general.
a un costo razonable. Segundo, existe la misin o e! propsito de! negocio, que podra
Cuando se han hecho correctamente, los presupuestos se vuelven un medio para reunir
ser proporcionar un transpone conveniente y de bajo costo para la persona promedio La
los diversos planes y fijar normas importantes para medir ei progreso de la planeacin. En
misin declarada podra ser fabricar, comercializar y dar servicio a aiitom\. Como se
el captulo 19 se expondrn los presupuestos en conexin can el control administrativo.
aprecia, la distincin entre el propsito y la misin es muy sutil y por consiguiente muchos
escritores y profesionales no distinguen los dos trminos. De todos modos, estos objet;. o^
Coordinacin de planes a corto y a largo plazos se traducen en los objetivos y estrategias generales (los cuales se expondrn en el prximo
captulo), como el diseo, produccin y comercializacin de automviles connabks. b^ra-
Con frecuencia los planes a corto plazo se hacen sin tener en cuenta los planes de largo pla-
?o. Se [rata de un error grave. La importancia de integrar los dos tipos de planes no puede ser tos y que no consuman mucha gasolina
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como por e;m-
ms trascendental. No se debe hacer ningn plan de corto plazo si no contribuje a materia-
p!o los objetivos de los principales rubros de resultados, que son aquello 1 - en los q r - la
lizare! plan relevante a largo pla/o. Se producen muchos desperdicios por decisiones acerca
ce situaciones inmediatas que dejan de considerar su efecto sobre objetivos ms lejanos. actuacin es esencial para el xito de la empresa.
Los administra Jo res responsables deben revisar y modificar las decisiones inmediata;
para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo Los administradores subor- PERSPECTIVA Principales rubros de resultados de acuerdo con Drucker
dinados deben ser informados regularmente sobre los planes a largo plazo de tal modo que ADMINISTRATIVA
tomen decisiones congruentes con las metas de largo plazo de la compaa. Hacer esto es nistradores. actuacin y actitudes de los trabajadores
mucho ms fcil que corregir las incongruencias, especialmente dudo que las obligaciones Aunque no hay ningn acuerdo completo sobre cu-
y responsabilidad pblica.7 Ms recientemente, otros
les son los resultados fundamentales de un negocio (y
a corto plazo tienden a conducir a mayores compromisos del mismo gnero. dos
pueden diferir segn las empresas),
segn las empresas;, Peter
reier F.
r. L/IUI^CI
Drucker uu> mbitos
......,.,, de
_, resultados han
. cobrado importancia
propuso los siguientes: posicin en el mercado, inno- estratgica: el servicio y la calidad. Abordaremos estos
vacin, productividad, recursos materiales y financie- temas ms adelante
OBJETIVOS ros, rentabilidad, desempeo y desarrollo de los admt-

Definimos arriba los objetivos como los fines importantes hacia los cuales se dirigen las
7 P=ierF Drucker. The Practise ofMana^emen:. Nue%a York, Harper & Brothers. I9M. p 6."
actividades de organizaciones e individuos. Ya que los escritores y los profesionales no
CAPTULO 4 Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos Objetivos 89

Algunos ejemplos de objetivos para los principales rubros de resultados son los si-
guientes: obtener 10% de rendimiento sobre la inversin a finales de ao calendario de
2007 (rentabilidad); aumentar el nmero de unidades del producto X en 1% sin un aumento
en costo o una reduccin del nivel de actual de calidad al 30 de junio de 2008 (producti-
vidad).
Los objetivos tienen que desglosarse en los objetivos de cada divisin, departamento
y unidad hasta alcanzar el nivel ms bajo de la organizacin.

PERSPECTIVA
Objetivos na universidad
ADMINISTRATIVA Jt"f .-" --

Los objetivos generales de una universidad podran ser Atraer profesores muy reconocidos.
los siguientes: Descubrir y organizar nuevos conocimientos a tra-
Atraccin de estudiantes muy capaces. vs de la investigacin.
Proporcionar educacin bsica en artes y en den- Operar como escuela privada financiada princi-
cias, as como en ciertos campos profesionales. palmente con las colegiaturas y donaciones de ex
Otorgar grados acadmicos a los candidatos que lo alumnos y simpatizantes.
ameriten.

Fijacin de objetivos y la jerarqua organizacional8


Como lo muestra la figura 4.3, los administradores de los diversos niveles de la jerarqua
organizacional se preocupan por objetivos distintos. La junta directiva y los directores
generales tienen una gran participacin en la determinacin del propsito, la misin > los
objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos ms especficos de lo rubros
fundamentales de resultados. Los administradores de nivel medio, como el vicepresidente
o el administrador de mercadotecnia o el administrador de produccin, se ocupan Je la ja-
cin de los objetivos de los rubros fundamentales de resultados, los objetivos de su Ji\n
y los objetivos de sus departamentos. La preocupacin primaria Je los administradora- de
nivel ms bajo es fijar los objetivos de los departamentos y de las unidades, as com-.. los
de sus subordinados. Aunque los objetivos individale*, los cuales consisten en metJ? del
desempeo y de desarrollo, se ubican en la parte inferior de la jerarqua, ios admmi>:ra-
dores a los niveles ms altos tambin deben fijar los objetivos para su propio de^n'-peo
y desarrollo.
Se dan varias opiniones acerca de si una organizacin debera usar el mtodo depen-
dente o el ascendente para fijar los objetivos, como le indicar, la> flechas de la fUun -.?
En el mtodo descendente, los administradores de los niveles supriores determinar, lo
objetivos para los subordinados, mientras que en el mtodo ascendente, los suborJic.do
inician la fijacin de los objetivos para sus puestos y los presentan 2 sus superiores.
Los defensores del mtodo descendente indican que la organizacin necesita u n j ru-
para los objetivos corporativos, que debe ser proporcionada por el director ejecutivo ( j u n t o
con la junta directiva). Los defensores del mtodo ascendente, por otro lado, argumentan

* Parts de esia exposicin se basa en Hein Weihnch. Manoseen: E.rcf!tt'tc<-!*fvtii".~":r\- thr-<t$f- \PO
Nueva York. NL-Graw-Hill. 985.
9O CAPITULO 4 Fundamentos de a planeador y la administracin por objetivos Conceptos de evolucin de la administracin por objetivos 91

que la alta administracin necesita tener informacin de los niveles ms inferiores en la el objetivo? Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad puede, en el mejor de los
forma de objetivos. Adems, es probable que los subordinados se vean muy motivados y casos indicar si la compaa realiz una ganancia o si tuvo una prdida (vase tabla 4.11.
comprometidos con las metas que ellos mismos postulan. La experiencia ha mostrado que Sin embargo, no declara la cantidad de utilidades que debe obtenerse. Adems, lo que es
el mtodo ascendente se sigue poco y que cualquier mtodo por s mismo es insuficiente. razonable para el subordinado puede no ser del todo aceptable para el superior. En el caso
de discrepancia, desde luego, es el subordinado quien pierde la discusin. En contraste, se
Multiplicidad de objetivos puede medir un rendimiento sobre la inversin de 12% al fina! de! ao fiscal actual; e!!o
responde a estas preguntas: cunto o qu? Cundo?
Afirmar que la misin de una universidad es la educacin y la investigacin no es suficien- En ocasiones es ms difcil expresar los resultados en trminos verificables. Esto s
te. Sera mucho mas exacto (aunque no se pueda comprobar) preparar una lista de objetivos especialmente cierto en el caso del personal asesor y en el gobierno. Por ejemplo, la in>-
generales, como se muestra en la seccin "Perspectiva administrativa". taJacin de un sistema de cmputo es una tarea importante, pero "instalar un sistema Je
cmputo" no es una meta verificable. En cambio, suponga que el objetivo es "instalar jn
sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de pro-
CMO FIJAR LOS 9BJETIVOS duccin antes del 31 de diciembre de 2008. con un gasto de no ms de 500 horas de trabajo".
Asi' se puede medir la consecucin de la meta. Adems, la calidad tambin se puede especi-
Sin objetivos claros, la administracin se vuelve caprichosa. Ningn individuo y grupo ficar en trminos de tiempo ocioso de computadoras, como "el sistema estar en funciona
pueden aspirar a un desempeo efectivo si no tienen un objetivo claro. En la labia 4.1 se 90^ del tiempo durante los dos primeros meses de operacin".
ilustran algunos objetivos y la forma en la pueden volver a expresarse en una forma tal que
se permita la medicin. Lineamientos para la fijacin de objetivos

Objetivos cuantitativos y cualitativos La fijacin de objetivos es una tarea difcil. Requiere una capacitacin inteligente por pare
del superior y una prctica extensa por parte del subordinado. Las pautas que se presenun
Para ser mensurables, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que uno debe en la tabla 4.2 ayudaran a los administradores a fijar sus objetivos.
poder contestar la siguiente pregunta: Ai final de! periodo, cmo se sabe si se alcanz La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, aunque debe cubrir los elementos
principales de! trabajo. Como hemos subrayado en el captulo, los objetivos deben >r
verificables y deben exponer qu debe lograrse y cundo. De ser posible, deben indicar-e
Objetivos no comprobables Objetivos verificables la calidad deseada y el costo proyectado de alcanzar los objetivos. Adems, los objeti-- .^
1 Oc;e-e" -J^a ganar.c.a ra:rjnat!e 1 Lograr un rendimiento sorjre a .nversicr1 de para
deben presentar alguna dificultad, indicar las prioridades y promover e! crecimiento > ;1
el final de1 ao fiscal ei curso desarrollo personal y profesional. Todos estos criterios de bueno-- objetivos se resumen ;n
2 Pjb. car un col;:'1 Te-'sual 3e acs paginas. ;,/a la tabla 4.2. Cotejar los objeti\o-> con los criterios que se muestran en l a l i > t a d e vericac'.-n
em sior; me e el ! de ,ulio de 2002. y su p.-ecarac'or es un buen ejercicio para los administradores en funciones \n ciernes.
no -equiera -as 3e JO hofas de trabd;c descaes de

Inceme"lar la p'cduCdOn 'o'a er 5 J'o o= r a el 3' de


dce-nbre de 20C2. ir costos ac!.cena es / -ri-ren.e-
CONCEPTOS EN EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
do el nivel de calidad acta'
Disecar y ccnduc" jn programa nie'-c de 4C horas En la actualidad, se practica en todo e! mundo la administracin por objetivos APO]. S.n
sccre 'os fu na a me "tes de 'a dd~iin,$tracir,. para con- embargo, pese a sus extensas aplicaciones, no est siempre claro qu es lo que >e qu;'
lui'io e! 1 de octubre de 2002 aproximadamente, que decir cor, APO. Algunos todava la consideran una herramienta de evaluacin, otro i la . ;n
impl que no ms de 2CO nOQS de :raba,o del pe r sc-a
de desarrollo administrativo y con la aprobacin de
como una tcnica de motivacin y para otros ms es un instrumento de plantacin \e
examen (especificado) de. ai mer-os, 90% de los 10C control. En otras palabras, las definiciones y las aplicaciones de la APO di rieren Denir:>
ad-i Hsrradc'es a la administracin por objetivos como un sistema administrativo amplio que inte~J
Instalar un sistema de control computa rizado en el de- muchas actividades administrativas esenciales de manera sistemtica \e est dir.;:-
paramento de prcducc'n para e! 3 ' de d'Ciembre de do conscientemente a la materializacin eficaz y eficiente de objetivos organizaciones
2002, sin excede' 500 horas de trabajo de anlisis de
e individuales. Esta nocin de la APO como sistema de administracin no es companiJa
sistemas, y que opere con no ms de 100/o de tiempo
improd'jctrvc durante los pnme'os tres meses ni ms por todos. Si bien algunos definen a la APO de una manera muy estrecha y limitada, co-
de 2o despus de ese plazo sotros preferimos verla como un sistema administrativo amplio impulsado por las meas
y orientado hacia el xito como se muestra en la figura 4.4. Adems de usarse para .as
Tabla 4.1 E.e-nplcs de ob,et:.;cs i- '.cab es y no comprobables evaluaciones de! desempeo, como un instrumento para la motivacin de los individuos

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tivos a todt aquel que necesite conocemos'

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ernasiado 1 rga? Si es as. puedo combinar algunos de 1


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js fuertes personales y superar los pun
:1 desarrollo individual y organizacin
APO: planeacin y desarrollo de recui

fe aspectos para os cuales se !es asigna respc

)jetivos y aquellos de otros administradores y

>s (categoras, peso, etctera) 7

sticas especificas)7

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mbargo, razonables 7
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Reactivar el sistema

PROCESO DE TRANSFORMACIN

INSUMOS

1. Humanos,
2, De capital.
3, Tecnolgicos.
4. Otros.
RESULTADOS
Planeacln
INFORMACIN DE estratgica 1. Pioduclos.
2. Servicios.
LOS OBJETIVOS DE_
3. Ganancias.
1. Empleados. 4. Satisfaccin.
2. Consumidores. 5. Integracin de
3. Proveedores. objetivos.
4. Accionistas. Jerarqua 6. Otros.
5. Gobierno. de objetivos
6. Comunidad.
7. Oros.

Limite
organizacin a I

Subsistemas

Planeacin y Planeacin Sistema de Presupuestos Otros


esairollu de profesional compensaciones
recursos ti u na nos

Percepcin y manejo de informacin

Figura 4.4
94 CAPTULO 4 Fundamentos de la planeacin y la administracin por objetivos Ventajas y desventajas de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones 95

4. Muchas veces, insistir en las metas de cono plazo va a expensas de la salud a larso
VENTAJAS y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN plazo de la organizacin.
POR OBJETIVOS Y ALGUNAS RECOMENDACIONES 5. El peligro de la inflexibilidad puede hacer que los administradores duden en cambiar
los objetivos, aun si una modificacin en el ambiente exige tales ajustes.
Aunque la administracin por objetivos es ahora uno de los mtodos administrativos ms 6. Otros peligros son el abuso de las metas cuantitativas y tratar de usar nmeros en m-
practicados, a veces se pone en tela de juicio su efectividad. Con frecuencia se culpa a una bitos en los que no son aplicables o degradan las metas importantes que son difciles
mala una implantacin, pero otro motivo es que la APO puede aplicarse como una tcnica de expresar en trminos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen favorable de
mecanicista que se concentra en aspectos selectos del proceso administrativo sin integrar- la compaa puede ser su fuerza clave; sin embargo, es difcil expresar esta fuerza
los en un sistema, en trminos cuantitativos. Tambin existe el peligro de olvidar que la administracin
implica ms que el simple establecimiento de metas.
Ventajas de la administracin por objetivos Pero incluso con las dificultades y los peligros de la administracin por objetivos, en
cieas situaciones, en ta prctica este sistema hace nfasis en la fijacin de metas. !o cual,
Como dijimos, hay numerosas pruebas, muchas provenientes de estudios de laboratorio, como se ha sabido durante mucho tiempo, es una parte esencial de la planeacin y de !a
de los aspectos motivadores de las metas claras. No son los nicos beneficios, sino que hay administracin.
otros:
1. Mejoramiento de la administracin a travs de una planeacin orientada hacia los
resultados.
2. Clarificacin de los papeles organizacionales, estructuras y delegacin de autoridad de RESUMEN
acuerdo con los resultados esperados de las personas que ocupan los puestos. La planeacin se refiere a la seleccin de la misin los individuos. Los administradores determinan mejor
3. Motivacin del compromiso personal con las propias metas v las meta.s de la organi- y los objetivos y a las acciones necesarias para su el nmero realista de objetivos que deben fijarse ana-
zacin. logro. La planeacin requiere tomar decisiones, lo lizando la naturaleza de su puesto y cunto trabajo
4. Establecimiento de controles efectivos para medir los resultados y aplicar los reme- cual consiste en elegir entre lineas de accin. La pla- pueden hacer por s mismos y cunto pueden de-
dios, como se explicar en captulo 1S. cuando hablemos del sistema y del proceso del neacin y el control guardan una relacin estrecha, tegar. En cualquier caso, tos administradores deben
control administrativo. aunque en este libro se exponen en forma separada. conocer la importancia relativa de cada una de sus
Hay muchos tipos de planes, como los propsitos metas. ^_
Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones o la misin, los objetivos o metas, las estrategias, La administracin por objetivos (APO) se ha usa-
las polticas, los procedimientos, las reglas, los pro- do ampliamente para la evaluacin del desempeo /
Con todas ->us ventajas, un sistema de administracin por objemov tiene varios inconve- gramas y los presupuestos. Cuando se conocen las la motivacin de los empleados, pero en realidad es
nientes, la mayora relacionados con cieas limitaciones en la aplicacin de lo:-, conceptos oportunidades, un administrador establece planes un sistema de administracin. Entre sus ventajas, la
de la APO. racionales, para lo cual fija objetivos, postula supues- APO da como resultado una mejor administracin,
tos o premisas acerca del ambiente actual y futuro, obliga a los administradores a clarificar la estructu-
1. Dejar de ensear la filosofa de a APO es une de [os puncos dbiles de cienos progra-
descubre y valora lneas alternativas de accin y elige ra de sus organizaciones, motiva a las personas par=
mas. Los administradores deben explicarle a los subordinado-, qu es. cmo funciona,
Id lnea que conviene seguir. A continuacin, el ad- que se comprometan con sus metas y sirve para formu-
por qu se hace, qu pane tiene en la evaluacin del desempeo >. sobre todo, qu
ministrador debe hacer planes de apoyo y disear un lar controles efectivos.
ventajas trae para ios participantes. La filosofa se funda sobre los conceptos de auto-
presupuesto Estas actividades deben llevarse a cabo Entre las desventajas se encuentran que los ad-
control y de autodireccin.
dando la debida atencin a la totalidad del contexto. ministradores a veces no explican la filosofa de !a
2. Dejar de proporcionar lincamientos a quienes rijan las metas es otro problema. Los
Desde luego, los planes de corto plazo deben estar APO (en la que se recalca el control y a la direccin
administradores deben saber cules son las metas corporativas y qu relacin guardan
coordinados con los de largo plazo. personales) a los subordinados y les dan pautas par^
con sus propias actividades. Los administradores tambin necesitan premisas de pla-
Los objetivos son los puntos finales hacia los la fijacin de las metas. Adems, las metas en s m,s-
neacin y tener conocimientos de las principales polticas de la compaa.
cuales se encaminan las actividades. Los objetivos mas son difciles de establecer, tienden a ser a corto
3. Tambin hay dificultades para fijar metas verficables con el grado correcto de flexi-
son verificables cuando es posible, al final del perio- plazo, y pueden volverse inflexibles aun a pesar ce
bilidad. Los participantes de los programas de APO informan que una preocupacin
do, determinar si se han cumplido o no. Los objetivos los cambios en el ambiente. Las personas, en su bs-
excesKa por los resultados econmicos ejerce presiones en los individuos, lo cual lle-
forman una jerarqua, la cual va desde la misin y queda por verificabilidad, pueden hacer un nfasis
ga a desembocar en una conducta cuestionable. Para reducir la probabilidad de acudir
los propsitos de la organizacin hasta las metas de excesivo en las metas cuantificables.
a medios inmorales para dar resultados, la alta administracin debe plantear objetivos
razonables, declarar claramente tas pautas de conducta y dar la prioridad al comporta-
miento tico, recompensndolo y castigando las actividades inmorales
96 CAPTULO 4 Fundamentos de la planeadn y la administracin por objetivos
Ejercicios y actividades 97

I DEAS Y CONCEPTOS CLAVE Carlos Ghosn; el artista del repunte de Nissan?10


Conceptos de la administracin por objetivos Planeacin.

C
(APO). Poltica. arlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil Los trabajadores de Japn pueden ser el mayor activo del
Desventajas de la APO. Presupuesto- (y ms tarde director ejecutivo de Nissan y Renault), es pas explica Ghosn. Los trabajadores y los administradores
Enfoque de sistemas para la APO. Principales rubros de resultados. hijo de padres libaneses. l, que no es japons, fue capaz de japoneses, as como los de otros pases, tienen la misma nece-
Estrategia. Procedimiento. transformar a la compaa automovilstica cuando se encon- sidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren
Jerarqua de los objetivos. Programa. traba en problemas graves. En 1999 algunos observadores se ser reconocidos por los resultados y por el desempeo ms
Misin o propsito. Recomendaciones para el mejoramiento preguntaban si Nissan sobrevivira a la prdida de su partici- que por sus ttulos de la universidad. As, se recalcan las me-
Objetivo o meta. de la APO. pacin de mercado en Japn y Estados Unidos. tas ambiciosas, la asignacin de autoridad, la responsabilidad,
Objetivos cuantitativos y Regla.
La carrera administrativa de Ghosn empez en Micheln la medicin y todas las caractersticas bsicas de la adminis-
cualitativos. Ventajas de la APO.
Verificabilidad. y Renault la compaa francesa de automviles. Cuando Re- tracin por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableci la
Pasos de la planeacin.
nault adquiri Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar meta de producir 1 000 000 de vehculos antes de septiembre
el plan del renovacin de Nissan. Ghosn estudi la situacin de 2005, una meta muy ambiciosa. Aunque la difusin pbli-
cuidadosamente y advirti que a la compaa le faltaba tener ca de tas metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan
TEMAS DE ANLISIS una visin. La reduccin de costos era una de las primeras ta- a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y
1. ''La planeacin consiste en mirar hacia adelante \l control consiste en mirar hacia atrs. reas y para ello haba que cerrar plantas, despedir empleados, deben comunicarse eficazmente. Para esto se traz el "Plan
Comente a! respecto. desmantelar el keiretsu (una estructura horizontal y vertical Nissan 1, 8, O", que tenia como finalidad producir 1 000 000
2. Redacte el enunciado de una poltica y disee un procedimiento breve que sea til para imple- comn de Japn), modernizar las redes de proveedores esta- de automviles en 2005 con una utilidad de operacin de 8%
mentarta. Est seguro de que su poltica no es una regla? blecidas durante mucho tiempo y vender activos sin funcin. y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que
3. Tome una organizacin que usted conozca e identifique su propsito o su misin, aun si no ha Muchas de estas acciones no eran habituales en Japn, un exigi que se vendieran 3.6 millones de automviles para fi-
sido declarada formalmente. pas en el cual el empleo vitalicio era la norma de las compa- nales de septiembre de 2005.
5. Hasta qu punto considera que los administradores que ha conocido en empresas o en alguna as grandes. Pero la reduccin de los costos tan slo era un En las compaas japonesas hay muy pocas mujeres
otra parte comprenden bien sus objetivos? Si piensa que no es as, qu les sugerina que hicieran
paso. Ghosn actualiz la lnea de los modelos de autos para en los puestos administrativos, Ghosn piensa que no slo es
para fijarlos?
insistir en mejorar la calidad. injusto, sino que tambin desaprovecha un recurso humano
6. Le parece que la administracin por objetivos podra introducirse en una dependencia guber-
En una entrevista con Business Week, se pregunt a Ghosn muy importante. Ghosn pronostic que en 10 aos habra
namental? En una universidad" 1 En una sociedad de alumnos?
acerca de su estilo administrativo. En su opinin, el objetivo muchas ms mujeres en los puestos administrativos. Ghosn
7. Cules son sus cinco objetivos personales ms importantes? Son de largo o corto plazo? Son
bsico es crear valor; esto requiere motivacin y empeo de rompi muchas tradiciones japonesas, como el despedir em-
verificables los objetivos^1
8. En su organizacin, qu desempeo espera su superior de usted0 Est puesto por escrito"1 Si parte de todos los participantes." Aunque es difcil ajustarse pleados en un pas famoso por sus empleos vitalicios. Aunque
usted pusiera por escrito el objetivo de su trabajo y si su jefe escribiera lo que espera de usted. a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como algunos anticiparon que se desatara una rebelin por par-
; los enunciados coincidiran' 1 naci en Brasil, vivi en Lbano y estudi y trabaj en Francia, te de los japoneses, la famosa transformacin de Nissan la
adquiri una flexibilidad cultural que le ayud a ajustarse al hizo un administrador modelo que lleg a conocerse como
ambiente japons, su cultura y sus prcticas administrativas. el "primer matador de los costos", el gran solucionada de
Sin embargo, su mtodo de la administracin result muy dis- problemas, el embajador del cambio, un gerente de "7-11",
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES tinto det enfoque de las compaas japonesas porque infringa conocido por sus largas jornadas de trabajo. Se volvi una
En este captulo se identificaron los objetivos generales de una universidad. Trace los objetivos muchos tabes tradicionales. Cmo sali adelante? Escuch superestrella. Lleg a Nissan como extranjero en una cu'tura
generales para su universidad, de su facultad y de los departamentos de su escuela. Muestre atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron en la que las personas ascienden desde dentro y se les paga
cmo se relacionan estos objetivos para formar una red. ms que los libros de administracin. segn su edad, sexo o ttulos universitarios; pero lo jus:o es

INVESTIGACIN EN INTERNET
El reito se basa en diversas fuentes: Tokvo Neivilinc Newsline. <rmp. . 1 tok>onevvsline combusinesslin; -'ar-
los_ghosn.htrnl>. 30 de marzo de 2006. Jathon Sapsford. "Nissan's Ghosn. On Track so Run Renault. Ficss
1. Anote en un motor de bsqueda la expresin "administracin por objetivos" e identifi- Bumpv Road". The Wall Sreet Journal, 1 de enera de 2005. Paul Inerassa y John Stoll. "Hottest Car G'-; on
que usos del trmino: Aparece como una herramienta de planeacin17 Para la evalua- Eanh", The Wall Sireet Journal. 14 de enero de 2006; Jo Wrighton y Jachon Sapsford. "For Nissan'i ReK-'jer,
cin administrativa 0 Para motivar a las personas? En conjuncin con la planeacin Ghosn. New Road Rules Await at Renault". The Wall Street Journal, 26 de abril de 2006; Carlos Ghosn. "Crea-jng
estratgica11 Para los administradores en vas de desarrollo? Valu Across Cultures", vase <www globalagendamagazine.com>. 27 de marzo de 2006. discuno de Ghojn en
la reunin de la Academia Internacional de Administracin, 2006
2. Busque en Internet e! trmino "presupuesto" y comente sus resultados en clase.
" "A Spin ith Carlos Ghosn". Business Week, 4 de octubre de 2004.
> tr.

98 CAPTULO 4 Fundamentos de la planeadn y la administracin por objetivos

que las recompensas se basen en el desempeo y los resulta- mano de obra ineficaz. Ciertamente, los trabajadores se opon- CAPTULO 5
dos, un concepto de la APO tradicional. drn si trata de cerrar fbricas. Algunos estn incluso preocu-
El estilo administrativo de Ghosn ha sido ensalzado en pados de que su ego pueda ponerla en problemas. Pero l ha
diversos artculos y revistas. Ghosn incluso colabor en una prometido mantener un perfil bajo en Renault. Adems de la
serie de libros cmicos acerca de l. Piensa que es importante
dar las razones por las cuales es necesario obrar un cambio
reduccin de costos, tendr que disear nuevos modelos de
gran aceptacin para la lnea de productos de Renault, lo cual
Estrategias, polticas
y tambin explicar cmo se har tai cambio. El mayor activo incluye la creacin de un automvil de lujo que Renault no
de Japn, piensa Ghosn, son sus personas, y ellas empezaron
a responder y apreciar la filosofa administrativa de Ghosn y
tiene actualmente. Ser el director ejecutivo de dos compaas,
Renault y Nissan, es raro. El viaje entre las oficinas principales
y premisas
su estilo. Ghosn no considera que la administracin sea una en Pars y Tokio {a una distancia de alrededor de 15 000 kil-
ciencia, sino una habilidad para hacer cosas extraordinarias
con personas ordinarias.
metros) sera un desafo.
de la planeacin
Se repetir el xito de Ghosn en Japn en Renault de 1. Por qu tuvo xito Ghosn en Nissan de Japn?
Francia, donde ocupa el puesto de director ejecutivo desde 2. Qu tan ajenas a la cultura del Japn fueron sus ac-
mayo de 2006? En Japn redujo drsticamente los costos por- ciones administrativas?
que cerr cinco fbricas y elimin 21 000 puestos de trabajo 3. Qu conceptos de la APO aplic Ghosn?
{lo cual logr en parte por medio de acuerdos jubilatorios y 4. Podr repetirse en Renault el xito de Ghosn en OBJETIVOS
retiros voluntarios). Pero en Francia tendr la oposicin de un Nissan? Por qu? A terminar este captulo, usted conocer:
sindicato fuerte. Sin embargo, es esencial deshacerse de la
1. La naturaleza y el propsito de estrategias y polticas.

2. El proceso de la planeacin estratgica.

3. La matriz de FODA y la matriz de portafolios de negocios.

4. Cmo describir estrategias y polticas importantes y la jerarqua de


las estrategias.

5. Las estrategias genricas de Porten

6. La naturaleza de las premisas y los pronsticos.

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