1

NDICE.............................................................................................................................1

CAPTULO I: MARCO TERICO .............................................................................3

1. Ambiente organizacional.........................................................................................3

1.1. La incertidumbre y la complejidad ambiental...............................................4

1.2. Anlisis y diagnstico ambiental...................................................................6
1.3. El ambiente Natural y la administracin de los entornos..............................7

2. Globalizacin

2.1. Mtodos de internacionalizacin.10

2.3. La administracin en el mercado globalizado.11

2.4. Innovacin en un ambiente globalizado .12

3. Cultura Organizacional..........................................................................................13

3.1. Valores Compartidos...................................................................................13

3.2. Elementos....................................................................................................14
3.3. Dimensiones de la Cultura Organizacional de la empresa..........................15
3.4. Nivel de cultura organizacional...................................................................15
3.5. Proceso de socializacin..............................................................................16
3.6. Tipos de cultura Organizacional..................................................................16

4. Responsabilidad Social y tica administrativa....................................................17

4.1. Beneficios de la RSE: Nivel Externo e Interno...........................................17

4.2. Niveles de la RSE: Obligacin Social, Sensibilidad Social y RSE.............18
4.3. La tica administrativa................................................................................18
4.4. Aspectos sociales.........................................................................................19

1
2

4.5. Reconocimiento legal de los empleados y trabajadores autnomos...........22

5. Proceso emprendedor.............................................................................................17

5.1. Caractersticas de la personalidad del emprendedor...................................23

5.2. Variables impulsoras del proceso emprendedor..........................................23
5.3. Etapas del proceso emprendedor.................................................................24
5.4. Actividad Emprendedora por Sectores Econmicos...................................25
5.5. Actividad Emprendedora orientada hacia la Innovacin,
Internacionalizacin y Tecnologa..............................................................26

6. Cambio organizacional e innovacin....................................................................27

6.1. Agentes de cambio......................................................................................27

6.2. Tipos de cambio...........................................................................................28
6.3. Manejo de resistencia al cambio..................................................................28
6.4. Los cinco pilares para la organizacin innovadora.....................................29
6.5. Las fuentes de la innovacin ndicar nuevo aspecto.....................................30

Captulo II: Proceso y anlisis de informacin

II.I. La globalizacin en AJEPER.31

Bibliografa.25

2
3

Captulo I: Marco Terico

I.1. Ambiente Organizacional:

Es todo aquello que influye a la organizacin, afectndola o beneficindola, es
necesario observar la interaccin entre las organizaciones y su ambiente para lo que
existe a su alrededor y en la productividad econmica, es importante porque incide
directamente en la productividad de los trabajadores.
Las organizaciones que no evalan los cambios en el ambiente alteran
constantemente la forma en que realizan sus funciones.
El ambiente organizacional se analiza en dos clases:
a.- Ambiente general:
se evala las condiciones tecnolgicas :la cual es la parte interna del
sistema de la empresa que incorpora las innovaciones tecnolgicas
ejerciendo un fuerte impacto sobre las empresas, para alcanzar objetivos
humanos y empresariales
Se evala las condiciones Legales llmese leyes y reglamentos: Los
cuales controlan, incentivan o restringen determinados tipos de
comportamientos empresariales, tienen enorme poder de influencia sobre
el comportamiento de las empresas.
Se evala las condiciones Econmicas: De esta depende la prosperidad
y el bienestar del pas y por ende de las organizaciones
Se evala las condiciones Polticas: Las decisiones adoptadas por el
gobierno estatal, regional, municipal ejerce influencia relevante sobre las
actividades del a empresa.
Se evala las condiciones sociales: Las organizaciones estn sujetas a
presiones sociales y a influencia del medio social y cultural en donde se
encuentra localizada las tradiciones culturales, el presupuesto familiar, la
colectividad local y nacional, la actitud de las personas frente al trabajo y
las ideas, las actitudes frente al dinero y el ahorro y las estructuras
sociales y lingsticas del pas.

b.- Ambiente de tarea:

3
4

Se evala los Grupos reguladores: Est constituido por ls instituciones

que, de alguna manera, imponen controles, limitaciones o restricciones a
las actividades de la empresa.
Se evala los grupos competidores : Son las empresas que compiten
entre si para obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados en
donde colocan sus productos
Se evala los grupos consumidores o usuarios: Lo constituyen las
personas o consumidores de los productos (clientes), con el fin de
satisfacer las necesidades
Se evala los grupos de proveedores: entre ellos se encuentran
- Los que suministran capital y dinero: son los mercados
capitales y el rea financiera.
- Los que suministran los materiales: manejndolas por el rea
de compras y el rea de suministros.
- Los que suministran fuerzas laboral : Los recursos manejados
por el rea del personal.
- Los que suministran equipos y servicios: Son las empresas de
publicidad y empresas de procesamiento de datos.

I.1.1 La incertidumbre y la complejidad ambiental

La incertidumbre: Se entiende por incertidumbre una situacin en la cual no
se conoce completamente la probabilidad de que ocurra un determinado
evento. Si el evento en cuestin es un proyecto de inversin; su economa es
predictible o previsin de los sucesos futuros.
Investigaciones de Courtney, Kirkland y Viguerie 2(Los niveles de la
Incertidumbre Podemos decir que la gestin se nutre de informacin y
tendencias es poreso que recurrimos al anlisis de la incertidumbre por
niveles
1.- Primer nivel de incertidumbre.- Es un comportamiento claro adopta una
postura estratgica como respuesta a una situacin conocida frente a la
competencia de otras empresas para definir su respuesta adaptativa frente al
competidor. Pudiendo aumentar el nivel del la incertidumbre y por ende
aumentado el nivel del conflicto.
2.- Segundo Nivel de Incertidumbre.-Implican resultados en escenarios
especficos el cual define el futuro del entorno si el resultado fuera favorable
la postura estratgica cambiaria si no fuese asi entonces la organizacin tiene

4
5

que enfrentar decisiones que dependen de la variable que condicionana el

futuro competitivo.
En este nivel los instrumentos de gestin forman un rol para decidir los cuales
son:
- Medicin de la rentabilidad para cada futuro escenario
- Medicin de los efectos de la ampliacin productiva como los actuales
competidores
- Medicin de los efectos en la capacidad ociosa producto del
comportamiento futuro en cada escenario del tiempo
- Aplicacin de costo para los nuevos productos
- Medicin del impacto financiero en los potenciales proyectos de inversin
en cada escenario.

3.- Tercer nivel de incertidumbre.- Se identifica diferentes posibilidades

futuras pudiendo tener resultados reales en cualquier punto de posibilidades;
pueden identificar mercados emergentes como medios de pagos digitales,
ciberntica, etc. Adopta postura estratgica con un espacio dominante competitivo;
as mismo puede haber empresas que se reserve su participacin como medida
estratgica esta decisin le permite hacer inversiones progresivas colocando a la
empresa en una posicin privilegiada permitiendo esperar hasta wue el entorno sea
menos incierto para formular la estrategia.Si la empresa se reserva el derecho de
participacin la necesidad de informacin pasa por la siguiente herramientas:
- Control presupuestario progresivo por niveles de trnsformacion
- Impacto econmico en la nueva estructura de coso, dentro de cada
transformacin
- Medicin de los cambios de rentabilidad de la organizacin a partir de los
cambios de los clientes y los proveedores.
- Implantacin e procesos de Benchmarking sobre los niveles de inversin y
la nueva estructura de costos de los competidores.
4.- Cuarto nivel de incertidumbre.- interactua todas las dimensiones de
incertidumbre crendose un entorno imposible de preveer ya que nose puede
identificar los resultados posbiles ni siquiera se puede identificar los escenarios
de resultados y mucho menos las variables que contribuyan a la definicin del
futuro.

5
6

La complejidad ambiental: emerge de un nuevo pensamiento donde se articula la

naturaleza la tica y la cultura; permite la gestacin de nuevos actores sociales que
se movilizan para que la natuaralez sea propia constituyendo nuevas visiones y
nuevas estrategias de produccin con participacin democrtica.
La complejidad ambiental es un proceso de desconstruccin de lo pensado para
pensar aun lo no pensado. Enrique Leff (2003)

I.1.2 Anlisis y diagnstico ambiental

Semarnap, 1997 A pesar de los numerosos beneficios que reporta un Diagnstico
Ambiental pueden aparecer ciertas incidencias o dificultades en el proceso, como
pueden ser:
La falta de consenso poltico o voluntad mayoritaria para aprobar y ejecutar la
realizacin de un DA, puede ocasionar que an iniciado el proceso, este no tenga
resultados satisfactorios o no se sostengan en el tiempo.
La ejecucin de un DA conlleva una inversin econmica derivada tanto en
recursos tcnicos, econmicos como en personal.
A menudo, muchas de las propuestas de actuacin del Plan de Accin Ambiental
(Plan Ambiental Municipal), requiere de inversiones econmicas para la
financiacin de proyectos ante los cuales la entidad no puede hacer frente.
La elaboracin de un DA por parte del equipo local conlleva un aumento del
volumen de trabajo, este hecho pude comportar la incorporacin de personal o la
contratacin de un equipo consultor externo.
Las tareas de Recopilacin de la informacin y de Descripcin y Presentacin del
Municipio,* etapas fundamentales para la elaboracin de las Diagnosis
Ambientales, pueden sufrir retrasos y bloqueos debido a la falta de datos, a la
dificultad para conseguirlos o a la inexactitud de los mismos.
La cultura participativa existente en una Entidad local, en ocasiones, puede
suponer un freno al proceso, ya sea por desinters o recelo de los agentes
socioeconmicos o por recelos y prevenciones desde el estamento poltico.
Pueden surgir desacuerdos en el momento de decidir y dar prioridad a las
actuaciones estratgicas, por la afectacin de los intereses de particulares o
grupos.
La realizacin de un proceso de Diagnostico como el propuesto puede ser difcil de
abordar por un municipio pequeo, no obstante siempre existe la posibilidad de
agrupar varias entidades locales para realizar un Diagnstico Ambiental conjunto.

El alcance de la diagnosis ambiental abarca, principalmente, dos mbitos:

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7

Fsico: Abarca la totalidad del territorio municipal (sistemas y flujos), previendo

que algunas infraestructuras ambientales presentan un carcter supramunicipal.
Social: Abarca la implicacin, directa y/o indirecta de administraciones, agentes
econmicos, sociales y ambientales internos y externos al municipio, los cuales
puedan intervenir en el proceso
a.- El anlisis: El anlisis ambiental ayuda a conocer las consecuencias
ambientales del proyecto en sus primeras etapas, para as poder tomar medidas
que eliminen, minimicen o compensen los impactos adversos.

Herramientas de anlisis ambiental

Existen varias herramientas que se pueden utilizar para la realizacin de un anlisis
ambiental. El uso de una u otra herramienta depende de la tipologa del proyecto y
de hasta donde se quiere profundizar.
b.- El diagnstico ambiental: Es un anlisis de los procesos productivos de las
obligaciones ambientales aplicables para el tipo de actividad desarrollada.
Impacto ambiental y riesgo
En el diagnstico ambiental se analiza todas las legislaciones aplicables y
detectamos aquellos puntos que pudieran generar un problema o que se pudieran
mejorar.

I.1.3 El ambiente Natural y la administracin de los entornos:

Antes el ambiente natural no era causa de gran preocupacin. Actualmente el
mundo es diferente, por ello hoy en dia se debe presentar atencin al ambiente
natural, a afectos de conservar el mundo para futuras generaciones.
La administracin de los entornos Se considera
- El entorno Econmico: El grado de dinamismo afecta el desarrollo de las
actividades.
- El entorno Poltico Legal: Los sistemas de gobierno y el clima Poltico leyes
normas y reglamentos pueden afectar las actividades de una organizacin.
- El entorno Cultural: Son las actitudes, deseos expectativas, educacin, creencias
y costumbres de la gente.

2. Globalizacin:
Armando Ramrez Velasco(2012)La globalizacin es un proceso dinmico de
creciente libertad e integracin mundial de los mercados de trabajo, bienes,
servicios, tecnologa y capitales. La globalizacin sugiere que en el mundo

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8

los factores alejados e insignificantes afectan de manera directa el

desarrollo de este planeta.
La globalizacin es la revolucin que el mundo de los negocios esperaba y
aunque no se ha explotado como deba ser, y las lagunas de esta aun son
muchas, las empresas deben empezar a entrar en este proceso, y entre mas
rpido empiecen, ms rpido aprendern a desaprender.
La globalizacin sugiere que para que este concepto se desarrolle de manera
afortunada, debemos generar un pensamiento global, olvidarnos de los
limites impuestos por las fronteras y la divisin poltica de este planeta y
generar un pensamiento libre de ataduras que nos permita hacer
intercambios con China, Mxico, USA o Espaa, con el nico fin de lograr
una ventaja competitiva sostenible que permita el desarrollo de nuestra
sociedad.
Peter Drucker quien es el padre de la administracin moderna, sugiere que la
manera ms precisa de comprender la globalizacin es desaprender lo
aprendido para generar un nuevo concepto que nos permita ampliar las
fronteras, crear rupturas epistemolgicas y generar nuevos conceptos.
Desde que apareci el concepto de globalizacin en la dcada de los 90 las
opiniones se han polarizado. Algunos pensamos que la globalizacin podra
ser el antdoto que este planeta est esperando, ya que hemos reconocido que
ni el capitalismo, ni el socialismo, ni ningn otro rgimen econmico ha
logrado una equidad justa, que nos permita a todos tener las mismas
oportunidades de desarrollo y crecimiento. la globalizacin ha comenzado a
operar y lo ha hecho de lleno. Para muestra de eso basta que echemos un
vistazo a las importaciones y exportaciones de diferentes productos, mismos
que viajan desde Asia, Europa o America fortaleciendo las relaciones
comerciales..
Hoy en da el intercambio de productos parece ser un deporte: la mitad de los
transportes, tanto areos como martimos, son destinados al intercambio de
productos. La economa tambin se ha visto afectada por la globalizacin, las
monedas han dejado de ser un valor intrnseco que le permita a una
comunidad intercambiar productos, y representan el poder adquisitivo de toda

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una comunidad, convirtindose as en la capacidad de pago que posee una

entidad financiera.
Pero qu papel deben jugar las empresas en toda esta historia.
La calidad hasta hace unos aos no era ms que un paso de la auditora que
nos permita continuar con un diagrama de flujo, donde las decisiones no eran
ms que un pretexto de los niveles mnimos para continuar con la operacin;
hoy el mercado exige ms, es ms critico, ms conocedor y no est dispuesto
a pagar por un producto de mala calidad.
Las estrategias para entrar a la globalizacin pueden ser muchas, sin
embargo, todas las reas de una empresa deben reinventarse para entrar
en ese proceso, porque la globalizacin pone a todas las empresas del
mundo en la lnea de salida y les marca una carrera de 400 metros libres,
sin embargo, para poder competir no es necesario ser de un bloque especfico,
si no tener la capacidad para reinventarse, adaptarse y decidir.
Pero la globalizacin no perdonar ms esto, se convertir en un error, porque
la globalizacin se orienta al cliente, olvida los monopolios y oligopolios para
abrir los mercados y competir con todo el mundo; no es necesario estar ah
fsicamente para competir, solo es necesario pararse en la lnea y empezar a
correr; tampoco es necesario tener un corporativo en Wall Street, en Dubai o
en Londres, porque ahora puede operar a una empresa desde un ordenador
porttil en la comodidad del hogar o a travs de un GPS en el trnsito de
alguna gran metrpoli. La globalizacin es la revolucin que el mundo de los
negocios esperaba y aunque no se ha explotado como deba ser, y las lagunas
de esta an son muchas, las empresas deben empezar a entrar en este proceso,
y entre ms rpido empiecen, ms rpido aprendern a desaprender. Ms
rpido generarn esa capacidad de adaptacin, de reinvencin y de decisin.

2.1 Mtodos de internacionalizacin

Accin tomada por una empresa como estrategia, en base a su realidad y a sus intereses,
para ingresar al mercado internacional. Su finalidad es complementar sus capacidades y
agregarle valor a una marca. Los mtodos son los siguientes:
2.1.1 Abastecimiento Global (Outsourcing Global)

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Es la adquisicin de materia prima o fuerza laboral en cualquier mercado internacional

que los ofrezca ms baratos. El objetivo es aprovechar los costos ms bajos para generar
mayor competitividad.
2.1.2 Importacin y Exportacin
Importacin: La empresa adquiere productos fabricados en el extranjero para venderlos
localmente.
Exportacin: Implica la venta de un producto en un territorio distinto al nacional, con la
complicacin inherente del traspaso de fronteras, trmites de aduanas, y la diferencia de
monedas, idioma, entorno econmico y comercial.
2.1.3 Otorgamiento de Licencias
Es utilizado sobre todo por organizaciones de manufactura que fabrican o venden los
productos de otra compaa a cambio de un pago basado casi siempre en las ventas.
2.1.4 Franquicias
Es un enfoque ms popular entre las organizaciones de servicios, una empresa de
servicios otorga a una empresa ubicada en otro pas a partir de un acuerdo. Tiene como
finalidad facilitar el aumento de la participacin de mercado de la marca.
2.1.5 Inversiones extranjeras
Una empresa invierte dinero, en el extranjero, para la posesin de propiedades; a
cambio de un rendimiento financiero va intereses y/o dividendos. Su finalidad es
ampliar las operaciones del negocio y obtener mayor rentabilidad. Existen dos
modalidades:
2.1.5.1 Inversin directa extranjera
Una empresa compra o instala nuevos activos que administra en forma directa. Nuestras
alianzas estratgicas son: Join Venture, Subsidiaria, Capital mixto.
Join Venture: Un tipo especfico de alianza estratgica que consiste en que los socios
invierten en un negocio, dando lugar a una organizacin totalmente nueva e
independiente; la cual, se localiza en un pas determinado con un propsito definido.
Dos o ms empresas comparten la propiedad de una IDE. Tiene como finalidad
minimizar riesgos y compartir costos.
Subsidiaria en el extranjero: Inversin directa en un pas extranjero mediante el
establecimiento de instalaciones de produccin u oficinas independientes. Puede ser
manejada con:
Control local: Una organizacin multidomstica, policntrica

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Control centralizado: Una organizacin global

Su finalidad es ampliar las operaciones del negocio y obtener mayor rentabilidad
Empresa de capital mixto: Una empresa mixta es aquella que no es privada en su
totalidad ya que parte del dinero del que necesita para financiarse proviene del Estado.
Es la unin de las empresas de servicios y las empresas comerciales, es decir, que
brindan servicios y venden productos relacionados con el servicio que ofrecen.

2.1.5.2 Inversin en cartera

Una empresa compra un porcentaje de acciones de otra empresa, ubicada en el
extranjero. Gracias a la globalizacin, existe la posibilidad de invertir en
cualquier pas. Es necesario tener en cuenta el giro de negocio, probabilidades
de crecimiento, los dividendos a obtener y la normativa.2.1
2.2.
2.3. La administracin en el mercado globalizado
Una empresa internacional se dedica al comercio o a inversin internacional. A medida
que pasan los aos, la economa va siendo global, cada vez ms, las empresas pequeas,
medianas o grandes se van internacionalizando. Ahora bien, Qu acciones deben hacer
los administradores para competir y mantenerse internacionalmente?
Los administradores deben entender que no es lo mismo una empresa en el territorio
nacional como en el exterior. Estas diferencias son las distintas culturas, polticas,
economas, sistemas legales, etc.
Las diferencias en los pases hacen que se modifique las prcticas segn el pas al cual
se opere. Los administradores de una empresa no solo deben saber estas diferencias,
sino tomar medidas o estrategias adecuadas para saber enfrentarlas. Tambin deben
decidir dnde es el lugar apropiado para establecerse, para as poder reducir gastos y
obtener el mejor valor agregado. Adems, deben encontrar la manera de trabajar dentro
de los lmites que imponen las diversas instancias gubernamentales.
Quienes dirigen las empresas internacionales deben trazar estrategias y polticas para
ocuparse de todos estos problemas.

2.4. Innovacin en un ambiente globalizado

Hoy en da las empresas internacionales enfrentan muchos riesgos, como es la
competencia, no poder satisfacer la demanda, el medio geogrfico, el tipo de cambio,

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12

etc. Es por ello que la empresa tiene que estar en constante cambio e innovacin para
poder sobresalir en el mercado internacional.
Uno de los puntos a tratar sobre la innovacin en la globalizacin es:

TECNOLOGIA DE LAS COMUNICACIONES:

El objetivo principal de una empresa es vender sus productos en el
mercado. Y para conseguirlo necesitan primero presentar el producto a
sus clientes para que lo conozcan, es por ello la ayuda del internet y
medios de comunicacin. Algunos de los medios de ayuda para facilitar
la venta de los productos son:
- El correo electrnico permite enviar todo tipo de informacin y
comunicados a los clientes.
- Una pgina web permite exponer nuestros productos para que as
los clientes puedan encontrar ms fcilmente el producto.
- Los comerciales permite explicar cmo va a beneficiar a su
cliente cubriendo sus necesidades particulares.
TECNOLOGIA DE MAQUINAS Y T:RANSPORTE:
Adems del avance de las comunicaciones, existen mltiples
innovaciones en el transporte y maquinarias.
La globalizacin sugiere un constante cambio para el manejo de la
empresa, pues en un mundo de competencia se necesita el mnimo gasto
para la empresa y as obtener ganancias.

1.3. Cultura Organizacional

Son los valores, principios, tradiciones, normas, smbolos, historias, lemas, costumbres
y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los miembros de la
organizacin
I.3.1 Valores Compartidos
Los valores de la empresa son aquellos pilares importantes de cualquier organizacin.
Siendo pieza clave para una empresa porque son grandes fuerzas impulsadoras del cmo
hacemos nuestro trabajo como:
Profesionalidad: cumplimiento de normas de calidad establecidas por el reglamento de
calidad de cada institucin, as como capacidad tcnica y profesional.
Sentido de Pertenencia a la Organizacin: Se refiere a la estabilidad de la fuerza de
trabajo, correspondencia entre los planes de desarrollo y las motivaciones individuales-

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colectivas, respuesta voluntaria ante tareas que se plantee la organizacin adems de

solucin colectiva a los problemas a partir del trabajo en equipo.
Responsabilidad ante el trabajo: Se encarga de la evaluacin correcta del desempeo y
la existencia de mecanismos de autoevaluacin, respuesta positiva ante las crticas
realizadas, y el cumplimiento del reglamento interno
Amor al trabajo: en este valor compartido se maneja la evaluacin correcta del
desempeo, anlisis individual y colectivo del resultado de las encuestas a clientes
Cooperacin entre miembros: Comunicacin afectiva entre los miembros de la
organizacin, actitud de rechazo ante manifestaciones de favoritismo, asignacin de
roles que ayuden al bien colectivo.
Honradez: desarrollo adecuado del control y autocontrol interno, seleccin profunda del
personal, estimulacin de acciones positivas as como el trabajo honrado dentro de la
organizacin.

1.3.2 Elementos de la cultura organizacional

La cultura organizacional y sus elementos, La cultura organizacional es presentada por
muchos autores de manera grfica como un iceberg. La parte visible corresponde a los
elementos y conductas observables como, por ejemplo, la vestimenta, el lenguaje y, en
general, los smbolos, que son el reflejo de algo ms profundo e interno que no es
posible percibir a simple vista. A este nivel vamos a llamarlo conductas observables o
artefactos. Existe un segundo nivel llamado de normas y valores. Est constituido por
las filosofas y estrategias empresariales, la forma de hacer las cosas que se han
adquirido de la empresa a lo largo del tiempo. En un tercer nivel se encuentran las
asunciones bsicas, que son esos elementos an ms profundos que una persona
adquiri en su etapa de la niez a travs de la familia y de la escuela, los cuales forman
parte de los individuos y que difcilmente van a variar. Como podemos observar, la
cultura organizacional est formada por un conjunto de valores que las personas
desarrollan como parte de una organizacin, pero tambin, y de manera ms profunda,
por los valores que cada individuo trae como resultado de sus propias experiencias y
vivencias desde su niez, influenciado por su familia y sus aos en la escuela. Es
importante entender estos elementos y la forma en la cual se comportan, as como la
profundidad e importancia de esos valores porque son ellos los que van a determinar en

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14

un futuro si una persona o grupo de personas (de otra empresa) pueden adaptarse y/o
formar parte de un grupo ya formado y llegar a compartir los mismos valores
organizacionales.
I.3.3 Dimensiones de la Cultura Organizacional de la empresa
La cultura organizacional presenta diversas dimensiones de acuerdo a sus enfoques
como:
De atencin al detalle: Los empleados tienen que ser precisos y analticos hacia los
detalles.
Orientada a resultados: Los gerentes se enfocan en los resultados ms que en cmo
lograrlo.
Orientada a la gente: Se toman en cuenta los efectos sobre las personas al tomar una
decisin.
Orientada a los equipos: Fomenta el trabajo en equipo y no la individualidad
Agresiva: los empleados son agresivos y competitivos fomenta la constante
competencia
Estable: Se dice que las decisiones y acciones mantienen el estado de las cosas
Innovacin y toma de riesgos: alto grado de alentar y motivar a los empleados a
innovar y tomar decisiones.
I.3.4 Nivel de cultura organizacional
Hasta el momento hemos hablado de la cultura como si se tratara de una entidad
independiente, sin embargo esta idea no es correcta. La cultura consiste en tres niveles
distintos pero muy relacionados. La estructura que sostiene tales elementos es parecida
a la de un rbol.
Algunos de los elementos son visibles. A estos se les denomina artefactos, o
manifestaciones visibles de una cultura como su arte, vestimenta, comida, arquitectura,
y costumbres.
La base de una cultura, como el tronco de un rbol, son sus valores. Los valores son en
esencia, creencias perdurables acerca de que ciertas conductas o consecuencias
especficas sean personales o socialmente preferibles que otras. No obstante, lo que
sostiene el rbol es invisible. La mayora de los componentes de una cultura yacen
debajo de la superficie, por lo que son difciles de observar, a menos que se realice un
esfuerzo considerable por descubrirlos. Se trata de las creencias de la cultura, es decir
los supuestos acerca de los aspectos fundamentales de la vida.

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Niveles:
Artefactos: son las manifestaciones visibles de una cultura como su arte, vestimenta,
costumbres, etc.
Valores: son las creencias duraderas acerca de una conducta o una consecuencia
especifica.
Creencias: Suposiciones sobre aspectos fundamentales de la vida.

I.3.5 Proceso
de socializacin
Es un Proceso que se realiza para influir en el comportamiento de los miembros de la
organizacin, en este proceso se aprende valores, normas, pautas de conducta, objetivos,
medios para alcanzarlos, claves del contexto.
La socializacin organizacional hace referencia al amplio proceso por el cual las
personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales, valorativos y las
representaciones sociales, este proceso presenta 3 etapas las cuales son:
1.1. Socializacin anticipada:
A travs de la educacin e instituciones sociales se adquiere valores, actitudes y
comportamientos relevantes.
La socializacin organizacional no se realiza sobre una persona vaca
1.2. Encuentro:
Suele haber un proceso de socializacin formal especfico e intenso, ejemplo:
formacin, evaluacin, exposicin a modelos de la organizacin
1.3 Cambio y adquisicin de los nuevos patrones de conducta:
Es el resultado esperado de la fase anterior donde se ven los cambios en:
-Autoimagen del personal.

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-Relaciones Interpersonales.
-Valores y patrones de conducta.
Todos estos cambios ajustan el comportamiento del individuo con los fines de la
organizacin.
I.3.6. Tipos de cultura Organizacional
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no toda las culturas influyen en el
comportamiento y acciones de sus empleados por eso hay dos tipos de culturas las
cuales son:
-Cultura Fuerte: son aquellas en las que los valores fundamentales estn
profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los
empleados que las culturas dbiles.
-Cultura Dbil: sus valores fundamentales estn limitadas a unas cuantas personas por
lo general a la alta administracin su cultura enva mensajes contradictorios sobre lo que
es importante, los empleados de la organizacin se identifican poco con su cultura ya
que existe poca conexin entre los valores compartidos y el comportamiento.

4. Responsabilidad Social y tica administrativa

La Responsabilidad Social es el compromiso, obligacin y deber que poseen miembros

de una empresa. Se puede llevar a cabo por un individuo o en conjunto con la finalidad
de adaptar estrategias y hbitos que disminuyan los impactos negativos que afecten a la
sociedad. La tica administrativa define los valores que los trabajadores deben cultivar,
para tener un espacio laboral con mucho respeto y dignidad.

4.1. Beneficios de la RSE: Nivel Externo e Interno

En los beneficios incluyen programas sociales, econmicos y ambientales. Estos

factores contribuyen al desarrollo sostenible de la sociedad y as pueden acudir a una
mejor calidad de vida. La RSE contempla dos dimensiones: Nivel Externo e Interno

4.1.1. Nivel Externo

Se caracteriza por la buena relacin que tienen las empresas con sus clientes que
compran con el debido respeto. Tambin promueven las acciones culturales, lo cual
genera algunos beneficios:

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-Reputacin de la empresa

-Nuevos clientes

-Lanzamiento de productos nuevos

-Ms personas la conocen

-Evitan malos comentarios

4.1.2. Nivel Interno

Impacta directamente con los trabajadores. Se relaciona con la administracin y gestin

del personal, seguridad y salud laboral. Algunos beneficios son:

-Aprendizaje y capacitacin permanente

-Equilibrio entre la vida familiar y laboral

-Desarrollo profesional

-Promueven la seguridad y salud en el trabajo

-Mayor control de los contratistas

4.2. Niveles de la RSE: Obligacin Social, Sensibilidad Social y RSE

La empresa manifiesta sus responsabilidades en niveles, de acuerdo a los alcances que

tenga el mercado en que el que se desarrolla. En este caso son: Obligacin Social,
Sensibilidad Social y RSE.

4.2.1. Obligacin Social

Se caracteriza porque su marco de decisin es a corto plazo. Al incumplir, la sancin es

de carcter legal puesto que es su caracterstica principal. Cumplir la ley es su objetivo.

4.2.2. Sensibilidad Social

En este nivel, las decisiones son de corto y mediano plazo. Cuando se incumple, la
sancin es legal si lo consideran pragmtica ya que prefieren lo ms prctico puesto que
el objetivo es satisfacer necesidades sociales.

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4.2.3. RSE

Toman decisiones a largo plazo, tienen como consideracin principal a la tica. Poseen
una postura responsable en torno al impacto de las actividades. Tiene como finalidad
disminuir los impactos negativos y actuar de forma en que los dems se beneficien.

4.3. La tica administrativa

La tica administrativa, para toda empresa, es de vital importancia ya que define los
valores que deben cultivar los trabajadores para tener un buen ambiente laboral en la
empresa. La tica en la empresa, est divida en cuatro niveles: Sociedad, Grupo de
Inters, Poltica Interna y Personal.

4.3.1. Nivel de la Sociedad

En este nivel se plantean preguntas referentes a instituciones bsicas en la sociedad. Las

compaas que quieran realizar negocios se enfrentarn por varias condiciones.

4.3.2. Nivel de los grupos de inters

En este nivel se refieres a los clientes y proveedores que presentan dudas respecto al
trato que deben recibir por parte de la empresa.

4.3.1. Nivel de la Poltica Interna

Este caso de relaciona ms con el trato de la empresa hacia sus trabajadores y est
presente en la jornada de trabajo. Temas como despidos y reglas de trabajo estn ligados
a este tema.

4.3.1. Nivel de lo Personal

Aqu abarca el trato que deben tener los trabajadores entre si y ante los jefes o
superiores. Mostrar valores como la honestidad y lealtad.

4.4. Aspectos Sociales

El aspecto social de la RSE es mucho ms que filantropa empresarial, que es una

manera ms de actuar de forma socialmente responsable.

18
19

Cuando en la RSE se habla de aspectos sociales, stos se refieren a los impactos

producidos por la empresa en las personas, principalmente en aquellas que trabajan en
ella, y en las comunidades donde opera. Una buena gestin de los recursos humanos de
la empresa y su involucracin en la comunidad mejora la competitividad de la misma,
porque:

Permite la atraccin y retencin del talento: la igualdad, la diversidad, la

conciliacin, la retribucin, la formacin continua, etc., son algunos de los factores
claves para crear, atraer y retener el talento. Cuanto ms talento sea capaz de captar y
retener una empresa, mayor capacidad de innovacin y competitividad tendr.

Incrementa la calidad y productividad: dar respuesta a las expectativas de las

personas que forman parte de la organizacin mejora el clima laboral y reduce el
absentismo. Tener un equipo humano formado, motivado y satisfecho, repercute
positivamente en su compromiso con el trabajo y la empresa, lo que conllevar a un
aumento de la productividad y de la calidad del trabajo.

Mejora de la imagen de la empresa, reduciendo los riesgos de mala reputacin:

el incremento de la satisfaccin de las personas que forman parte de la organizacin y
de la comunidad en la que opera repercute favorablemente en la imagen externa de la
misma, siendo especialmente importante si se opera en pases en vas de desarrollo con
una normativa laboral laxa o inexistente.

Contribuye al desarrollo socioeconmico de la comunidad, lo que beneficia a la

empresa en diversos aspectos, entre otros: incremento de clientes potenciales, mayor
capacidad para contratar personas capacitadas, etc.

Dentro de los aspectos sociales se pueden diferenciar claramente tres reas:

Relaciones laborales: Incluye todo aquello que hace una empresa por encima de
sus obligaciones legales relacionado con sus empleados. No se trata del tema de las
condiciones laborales de otros, como proveedores y subcontratistas, lo que se debe tener
en cuenta cuando se evala la cadena de suministro. (Ver en aspecto econmico).

Relaciones con la sociedad: Hay una relacin innegable entre la empresa y la

sociedad y las comunidades donde opera. Una organizacin siempre debe tener en

19
20

cuenta a sus grupos de inters, y cuanto ms comprometido y responsable sea con ellos,
ms sostenible ser su actividad.

Accin social: Es todo aquello que una empresa aporta a la sociedad ms all de
su propia actividad empresarial.

4.4.1 Relaciones laborales

Las condiciones laborales son un factor clave para crear un entorno de trabajo que
permita la atraccin y la retencin de talento, por un lado, y por otro, incrementar el
compromiso de las personas con la empresa.

Obviamente una empresa tiene que cumplir con sus obligaciones fundamentales
referente a sus trabajadores, pero lo que se considera buenas prcticas de RSE son
aquellas iniciativas que realiza y que permiten mejorar el entorno de trabajo referente a
factores:

Seguridad y salud

Formacin, reciclaje, etc.

Conciliacin de la vida personal, familiar y laboral

Diversidad e igualdad

Libertad sindical y negociacin colectiva

Erradicacin del trabajo infantil

Accesibilidad

4.4.2 Relaciones con la sociedad

La RSE abarca tambin su integracin en el entorno local en el que opera una

organizacin.

Con independencia de su tamao, las empresas generan una importante contribucin a

las comunidades donde estn ubicadas. Por su propia naturaleza las empresas

20
21

interactan con su entorno generando impactos positivos, pero tambin generando

impactos negativos. Pero adems, si tenemos en cuenta que en muchas ocasiones la
ubicacin de una empresa est relacionada directamente con sus clientes, proveedores y
personal, y tambin, a veces, con fuentes de materias primas, la empresa es la primera
interesada en contribuir al desarrollo social, econmico y ambiental de la sociedad.

En el aspecto social, las relaciones con la sociedad estn enfocadas a generar capital
social y pueden adoptar distintas formas, desde acciones de dilogo encaminadas a la
resolucin de conflictos puntuales, hasta la creacin de vnculos duraderos en el tiempo
con el objetivo de mejorar el desarrollo socioeconmico de la comunidad, y establecer
redes y acuerdos de colaboracin con diferentes organizaciones. En este sentido, el
concepto de relaciones con la sociedad excluye la accin social pura, ya que esta es
tratada en un punto separado, al considerarse un tipo muy especfico de relacin con la
sociedad. Ms all de la propia actividad empresarial, la Accin Social, como tal, es un
tema muy especfico y complementario a las buenas prcticas de RSE.

4.4.3 Accin Social

La sociedad actual est reclamando cada vez ms a las empresas compromiso e

implicacin con la comunidad, y es esta misma sociedad la que juzga de acuerdo con la
calidad y cantidad de esa contribucin. Sin embargo, no hay un consenso uniforme
sobre lo que se considera una contribucin a la comunidad, y menos an, sobre lo que la
comunidad y la empresa consiguen con iniciativas de Accin Social. Adems, la
responsabilidad social es un componente importantsimo para la reputacin de muchas
empresas y es necesario poner en valor y comunicar correctamente en las memorias de
sostenibilidad todas las contribuciones a la comunidad.

Generar beneficio a la comunidad es el propsito principal de una empresa cuando

decide participar en iniciativas de carcter social, y su objetivo debera centrarse en
enfocar su esfuerzo en aquellos programas y proyectos en la comunidad donde puede
maximizar su beneficio.

21
22

Toda empresa responsable debe conseguir el mximo retorno de lo que invierte, y su

accin social no es una excepcin. Todo lo contrario, cuanto mejor gestionada est su
accin social mayor beneficio obtendr tanto para la sociedad como para la empresa.

4.5. Reconocimiento legal de los empleados y trabajadores autnomos

Las empresas deberan reconocer legalmente a su fuerza laboral como trabajadores

autnomos

4.5.1 Empleados y trabajadores autnomos

Un empleado es asalariado es cuando el empleado acuerda voluntariamente con la

empresa a cambio de una remuneracin. Los trabajadores autnomos son personas
individualmente o colectivamente propietarias.

4.5.2. Relaciones laborales disfrazadas

Una empresa debera evitar la relacin laboral con sus empleados o crear otra
apariencia para que sus obligaciones laborales no seas reconocidas por la ley.

1.5. Proceso emprendedor

Emprendimiento

El emprendimiento es la actitud y aptitud de una persona que le permite enfrentar

desafos, nuevos retos; para poder lograr sus objetivos.

1.5.1 Caractersticas de la Personalidad del Emprendedor

Se puede definir al emprendedor como una persona que identifica una necesidad,
reuniendo los recursos necesarios y crea soluciones para ello. Las caractersticas del
emprendedor:

Capacidad de asumir riesgos

Capacidad de identificar oportunidades de negocio
Capacidad de organizacin
Capacidad creativa
Capacidad para adaptarse a situaciones de cambio

22
23

Habilidad social
Facilidad de toma de decisiones
Confianza en s mismo
Perseverancia
Ser lder

1.5.2 Variables Impulsoras del Proceso Emprendedor

El proyecto GEM Espaa (2015) distingue:

Dos tipos de motivaciones para iniciar una actividad emprendedora, las

sustentadas en el aprovechamiento de alguna oportunidad de negocio, y
aquellas que son impulsadas por la necesidad de las realidades que vive la
persona. Adems, las que no se ajustan a ninguno de estos dos tipos, aunque
representan porcentajes pequeos, se recogen en una tercera categora
denominada otros casos (p. 38)

Como nos explica el Proyecto GEM, las sustentadas en el aprovechamiento de

oportunidad de negocio son los bienes y/o servicios ms demandados; mientras que son
impulsadas por necesidades son aquellas, que por una u otra manera, afectan a la
persona, buscando una solucin, el emprendimiento buscando subsistir
econmicamente; un ejemplo de ello, es el desempleo.

1.5.3 Etapas del Proceso Emprendedor

Segn GEM, la clasificacin de los emprendedores de acuerdo con el nivel y

antigedad del negocio:

1 Etapa: Emprendedores potenciales

GEM Per (2016) considera a:

Personas que cuentan con las principales competencias y recursos para

poner en marcha un negocio. Su iniciativa es impulsada por alguna de
estas dos razones o por ambas: aprovechar oportunidades que brinda el
mercado o cubrir la necesidad de generar su propio empleo. La mayora
de los emprendedores potenciales continan el proceso de creacin de la
empresa, es decir, deciden arriesgar recursos y tiempo para desarrollar su
emprendimiento. (p. 14)

23
24

Segn GEM, son las personas que tienen ideas de negocios, cumpliendo con los
requisitos apropiados para ello; enfrentando riesgos para poder llegar al xito querido.

2 Etapa: Los emprendedores nacientes o en gestacin

GEM Per (2016) sostiene:

Aqu se incluye a las personas que estn involucradas en la puesta en

marcha de una empresa y a quienes recin la estn operando
(emprendedores que han pagado salarios a sus empleados y/o a ellos
mismos hasta por un mximo de 3 meses). (p. 18)

En esta etapa se encuentran las personas que cuentan con un negocio en formacin,
empezando ya con el objetivo soado.

3 Etapa: Emprendedores nuevos

GEM Per (2016) afirma:
El emprendedor que posee y gestiona su nuevo negocio y que ha pagado
salarios durante ms de 3 meses pero menos de 42 meses. El GEM
focaliza su atencin en la etapa temprana del emprendimiento, aquella
que involucra a los emprendedores nacientes y nuevos. (p.18)

En esta etapa es donde el emprendedor ya forma su negocio, en el cual cumple con

los requisitos planteados; adems es el responsable del bienestar grupal.
4 Etapa: Los emprendedores establecidos
GEM Per (2016) sostiene:
Aquellos propietarios-gerentes que han pagado salarios a sus empleados
o a ellos mismos durante ms de 42 meses o 3.5 aos. Dentro de este
proceso emprendedor tambin se encuentran las personas que han
descontinuado un negocio en los ltimos 12 meses. Es decir, aquellos
emprendedores nacientes, nuevos o establecidos que se retiran del
negocio que haban iniciado y/o gestionado. (p.18)

24
25

Es la ltima etapa, donde el emprendedor cuenta con mayor experiencia; en esta,

tambin se encuentran las personas que dejan sus negocios
1.5.4 Actividad Emprendedora por Sectores Econmicos

Se agrupan los sectores productivos donde se crean nuevas empresas. Estas categoras
son:

Los orientados al consumidor, los demandantes son las personas. Por ejemplo,
bodegas, restaurantes, hospedajes, salud, etc.
Servicios empresariales, tienen como clientes a los negocios, como por
ejemplo, los servicios financieros, las inmobiliarias, etc.
Transformacin, actividad que transforma los alimentos y materias primas a
travs de procesos productivos.
Extractivo, actividades de extraccin de recursos naturales, como laagricultura,
ganadera, pesca y minera.

Las economas basadas en recursos, estn orientadas al consumidor; mientras las

economas basadas en eficiencia, los emprendimientos estn basados en los sectores de
transformacin y en economas basadas en innovacin se encuentran los servicios
empresariales.

1.5.5 Actividad Emprendedora orientada hacia la Innovacin, Internacionalizacin

y Tecnologa

Novedad producto mercado:

La importancia de los nuevos emprendimientos es la innovacin que permita
generar empleos, conocimientos y sobre todo, producir productos y servicios
que permitan competir con ofertas existentes en el mercado.
En una encuesta realizada por GEM 2016 Per, se muestra que solo el 11% de
emprendedores en etapa temprana y el 12% de emprendedores establecidos
consideran que sus productos son novedosos.

25
26

Actividad emprendedora orientada a la tecnologa

Cuando los emprendedores no usan la tecnologa adecuadamente, puede ser
superado por sus competidores con tecnologas ms avanzadas.
Como podemos apreciar en la siguiente imagen de la encuesta realizada por
GEM
2016
Per, la
mayora
de

emprendedores utiliza tecnologas con antigedad de 5 aos. Este hecho

afectara el crecimiento de la empresa en el mercado.

Actividad emprendedora con orientacin internacional

Es toda operacin que se realice con clientes extranjeros, ya sea que
adquieren bienes y/o servicios de forma tradicional o en lnea.

26
27

Vemos que en la encuesta realizada por GEM 2016 Per, ms del 75% de
ambos grupos, tienen negocios orientados exclusivamente a clientes y/o
consumidores locales.

1.6 Cambio organizacional e innovacin:

En el desarrollo de las organizaciones han sido afectadas en su estructura
organizacional, debido a que los tiempos cambian y no son los mismos, y cada da se
presentan factores que provocan su modificacin.
El cambio
organizacional
es un proceso por el
cual las organizaciones
redisean sus estructuras
y culturas para pasar de
su estado actual a un
futuro deseado para
aumentar su efectividad.
Para que se ejerza este
cambio es posible que influyan factores internos como externos.
Debemos ser conscientes de que este cambio no se realiza rpidamente, sino que es un
proceso paulatino, debido a que se redisean los procesos, las funciones, las
adquisiciones y programas de calidad. En el proceso de modificacin tambin existen
problemticas en las personas que conforman la empresa, pues adaptarse a un cambio
no es fcil, y esto puede provocar factores que dificulten el cambio.
En este caso, el cambio organizacional se asocia con la innovacin, debido a que los dos
tienen como objetivo generar una mejora en la empresa, ya sea en lo interno como en lo
externo.

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28

A continuacin, detallaremos los puntos que estimulan el cambio organizacional e

innovacin.
1.6.1 Agentes de cambio:
El agente de cambio vendra a ser la persona encargada de dirigir la empresa ya sea el
gerente o una persona que tenga conocimiento de cmo manejar una organizacin. En
este caso el campo de liderazgo se asocia a este punto, debido a que uno de los roles que
cumple un gerente es la de liderar a las personas involucradas en un cambio, pues se
necesita estructurar la organizacin y tambin necesitan de una persona que las motive y
les de seguridad de que las innovaciones traern mejoras y no solo eso, sino que este
debe asumir la toma decisiones de la empresa y reducir los riesgos que el cambio
atraiga.
Asimismo, un lder necesita despertar sentimientos de compromiso, unin con sus
colaboradores por medio del dialogo.
1.6.2 Tipos de cambio:
Existen tres tipos de cambio:
a) Cambios en la estructura: El cambiar las estrategias trae consigo un resultado en
la estructura organizacional.

b) Cambios en la Tecnologa: Las nuevas innovaciones en una industria suelen

necesitar que los gerentes introduzcan nuevos equipos, herramientas o mtodos
de trabajo.

c) Cambios en el personal: Las innovaciones provocan cambios de actitudes,

expectativas, percepciones y comportamientos.

1.6.3 Manejo a la resistencia del cambio:

Cuando se aplica un cambio de por si el objetivo es buscar una mejora pero para que la
mejora se suscite en el trayecto siempre habrn ciertos problemas que el gerente deber
solucionar.
Los obstculos pueden ser como el poder y conflicto, diferencias de orientacin
funcional, estructura mecanicista, cultura organizacional.
La manera en que podemos manejar estas resistencias son:

28
29

a) Educacin y comunicacin: Es necesario que el responsable de generar el

cambio dar a la importancia del cambio, las consecuencias y las acciones a
tomar para que el proceso se realice con xito

b) Participacin: el promover la participacin del personal en el proceso del cambio

es necesario para promover el compromiso y se reduzca la resistencia.

c) Generar compromiso: Es necesario que el personal se sienta motivados, de esta

forma aceptaran de buena forma el cambio.

d) Justicia y consistencia: Es necesario intervenir justicia y consistencia en cada

cambio para que se puedan reducir la resistencia

e) Relaciones positivas: Mantener una buena relacin entre los colaboradores

propiciara un ambiente de confianza, de esta manera se reducir la renuncia al
cambio.

1.6.4 Los cinco pilares para la organizacin innovadora:

Necesidades importantes: Este pilar tiene un enfoque general mas no personal pues
concentrarnos en las necesidades esenciales indicara los defectos y posibles cambios
para los productos sean exitosos.
Concentracin en crear valor: Este pilar es esencial para crear una estrategia. No solo
eso, sino que, es necesario tener una buena relacin con los clientes para as poder crear
vnculos entre ellos y poder asegurarse las fuentes de ingreso.
Liderar el proceso de creacin de valor: Es necesario que dentro de la organizacin la
cabeza inspire y promueva la creacin de este valor antes que la competencia lo haga
antes.
Usar equipos multidisciplinarios para la mejora la inteligencia del grupo: La innovacin
es un proceso largo, tedioso y doloroso por ello la organizacin debe de tratar de
inspirar que los equipos trabajen siempre en busca de nuevas ideas. Esto puede darse
desde la cabeza como desde la base de la organizacin, por ello es necesario el
intercambio de ideas de diferentes reas de la empresa.
Alinear la organizacin para producir y ejecutar innovaciones valiosas: Al tener una
visin compartida, debe alinearse la estrategia, valores y objetivos con el compromiso
de mejorar para as poder dar una buena atencin al cliente. Se debe estar atento para
poder crear estructuras y procesos con recursos adecuados para as no conformarnos.

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30

1.6.5 Las fuentes de la innovacin:

Peter Drucker(1985)sostiene que la innovacin era la tarea principal del emprendedor,
pero el mayor riesgo asociado al emprendimiento provena, muchas veces del trnsito
por terrenos nuevos que les eran desconocido, avanzaban innecesariamente sin
metodologa y violando reglas elementales y bien conocidas, aumentando as los
riesgos.(p.40)
Este autor daba a entender que en el momento de innovar, uno de los riesgos que sufre
la persona que decide emprender es la falta de estudio del terreno o personas a las que
se va a enfrentar y esto trae consigo riesgos para la empresa.
Las fuentes son siete pero existen cuatro que se dan a en el interior de la empresa y las
restantes se dan en el entorno de la empresa.
Las 4 fuentes que se dan en el interior de la empresa son:
El xito o fracaso: Es bueno aprender de los errores y tambin de los aciertos, ya que
siempre en una organizacin debe tener una reserva de conocimientos para que cada vez
pueda mejorar
La percepcin de la realidad: Es necesario saber dnde se est parado de esta manera
uno puede innovar en productos para que sean accesibles a la economa del cliente.
Los procesos: La organizacin debe renovar sus procesos para hacer de sus productos
ms eficientes.
Cambios en el sector: La innovacin no solo debe ser en la organizacin o herramientas
sino en los productos eso produce una fuerte competencia en el mercado y se genera
demanda por lo ms novedoso, es decir por el producto que atraiga al cliente.
Las 3 fuentes que se ejercen en el exterior de la empresa son:
Cambiar la percepcin del mercado: Las organizacin debe ser realista al momento de
innovar sus productos, no solo debe concentrarse en sus beneficios sino que este
producto debe estar al alcance de todo pblico para as pueda tener ms aceptacin y
ms demanda.
Los cambios demogrficos: Interviene las caractersticas de la poblacin, ya sea en el
gnero, edad, en entorno en el que vive para que de acuerdo a ello se pueda sacar un
producto.
Nuevos Conocimientos: El obtener nuevos conocimientos implica el anlisis de factores
econmicos, tecnolgicos o sociales, debido a que el mercado est en un constante
avance y cada vez los conocimientos cambian.

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31

Captulo II: Proceso y anlisis de informacin

II.1 LA GLOBALIZACIN EN LA EMPRESA AJEPER:
I. Mtodos de internacionalizacin:
Objetivo: Dar a conocer como la empresa AJEPER llega a ser una
empresa Multinacional lder en bebidas.
El camino a la internacionalizacin lo iniciaron los hermanos Aaos.
Dejaron de ser una embotelladora desconocida para salir del Per. Inici
su expansin internacional en Venezuela, posteriormente en el 2000
cerraron la dcada con su incursin en Ecuador. Al igual que lo ocurrido
cuando ingresaron a Lima, haban adquirido maquinaria para Sullana
pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya
existente en la zona. Les tomara un par de aos conseguir el 5% del
mercado venezolano, mientras en el Per alcanzaban el 15% y en
Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran relativamente pequeas,
los ingresos de Venezuela eran mayores que los que obtenan en el Per.
En el 2002, los Aaos tenan claro que podan llegar ms lejos pero
deban de tener cuidado porque las embotelladoras medianas ya que
resultaban un fastidio para ellas. Las embotelladoras grandes aun no la
consideraban un riesgo. As que decidieron entrar al mercado individual
ms grande de gaseosas que no era Estados Unidos: Mxico. Tres
hermanos se fueron a manejar el negocio, en tres aos lograron el 8%.
Con esa experiencia les fue fcil entrar ingresar a Amrica Central, con
el pasar de los aos han ido abriendo nuevas plantas.
Pero un salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a Mxico, los
hermanos ya saban que el siguiente objetivo era Asia. Haban elegido a
Tailandia ya que la mayor parte de la poblacin no poda acceder a una
bebida de las marcas tradicionales. Despus de plantear su estrategia el
grupo AJE, en el 2010, sell su ingreso al mercado africano con la
apertura de dos fbricas en Nigeria y Egipto, respectivamente. De esta
manera, la firma de la familia Aaos se expande a cuatro continentes.
Actualmente est presente en Amrica, Europa y Asia. India es uno de
los siete pases de Asia donde Aje Group est presente. Tambin posee
fbricas en Vietnam, Laos, Tailandia, Camboya e Indonesia, donde acaba

31
32

de inaugurar su factora ms grande en los cuatro continentes donde

opera. Su objetivo es aumentar su participacin en los pases donde ya
posee operaciones, as como mantener sus planes de exportacin en
Camboya, Malasia, Myanmar y Laos. Adems, buscar consolidarse en
Brasil y continuar su expansin a otros pases asiticos, como Filipinas,
Malasia, y el gran salto que significara el ingreso a China.
. En 2011 abri en Brasil con una planta ubicada en el lmite de Rio de
Janeiro y Sao Paulo. Al ser un pas grande les permiti a ambas empresas
dividirse en el mercado y trabajar simultneamente.
En 2016 ingresa a Butn, que es la puerta de entrada al Norte de la India.
Esta nueva planta del grupo est ubicada en el distrito de Samtse, uno de
los 20 distritos en los que se divide el territorio butans y productos
como BIG y Cifrut llegaran a un mercado potencial de ms de 250
millones de nuevos consumidores indios y butaneses.
La inauguracin de una nueva planta en Butn para abastecer a este
mercado y al del Norte de la India supone para el Grupo AJE dar un paso
de gigante en el continente asitico
La compaa cuenta hoy con 24 plantas de embotellado, ubicadas en:
Per (8)
Mxico (5)
Brasil (1)
Ecuador (1)
Venezuela (1)
Colombia (1)
Bolivia (1)
Costa Rica (1)
Guatemala (1)
Tailandia (1)
Indonesia (1)
Vietnam (1)
India (1); y 7 plantas de inyeccin
Actualmente, Aje est presente en ms de 20 pases de Amrica y Asia.
En la lista estn Brasil, India, Indonesia, Estados Unidos, Panam,
Guatemala y Bolivia y actualmente operaciones en Estados Unidos,
Hait, Curazao, Bolivia y Brasil (donde instalaron su cuarta planta en el
2012).

AJEPER en el recorrido que ha hecho en los pases en el que se ha

expendido le ha permitido vender las marcas que esta empresa tiene y no
solo eso sino que tambin esta expansin les han servido para la creacin

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33

de nuevos sabores, es decir preferencias del pblico de cada sector en un

pas determinado. Estas marcas que ha proporcionado la empresa son:
Kola Real
Big Cola
Cielo
Cifrut
Pulp
Sporade
Big Fresh
Cool Tea
Volt
II. Etapas de la globalizacin:
Objetivo: Identificar en que etapa de la globalizacin se encuentra
AJEPER
La empresa AJEPER es una de las empresas peruanas que ha optado por
la globalizacin, ya que es una compaa multinacional de bebidas con
presencia en ms de 23 Pases de Amrica latina, Asia y frica y con
1300 mil empleados directos e indirectos a llegando a tener ventas
anuales de 3,6mil millones de litros con un crecimiento sostenido en
volumen de ventas en los ltimos aos de un 22%
Aje per es una empresa que tiene la capacidad de crecer en un mundo
globalizado es ah donde ven a la globalizacin como una herramienta
para que tengan un enfoque orientado al mundo y no solo a un pas
La empresa AJEPER ve en la globalizacin una mayor oportunidad de
crecimiento y expansin ya que puede minimizar riesgos, acceder a
recursos ms econmicos y confiables, aumentar el rendimiento sobre su
inversin, expandir sus ventas y aumentar su particin en el mercado.
AJEPER Primera Etapa de la Globalizacin, Etapa Nacional
Es por eso que aje empieza su proceso de expansin de Ayacucho a las
principales ciudades del Per. Primero en Huancayo en 1991, Bagua en
1993 y en 1994 Sullana, Aje ya empezaba a crecer dentro del Per como
organizacin y empresa.
Se encontraba en la primera etapa de la globalizacin que es la Etapa
Nacional, sigue su crecimiento y lanza la marca real kola en la capital
peruana Lima, AJEPER ya presentaba un crecimiento interno y al ver y
tener mejores posibilidades de expansin deciden comenzar con la
expansin internacional
AJEPER Segunda Etapa, Etapa Internacional
Primero llega al mercado de Venezuela y luego a Ecuador en el ao
2000.

33
34

Al realizar un estudio de mercado y competencias decide lanzar un

nuevo producto de agua embotellada llamada Agua Cielo, despus de
este lanzamiento deciden ingresar al mercado mexicano en el ao 2002,
ya que era una oportunidad grandiosa de crecimiento porque hay una
cantidad superior de habitantes que consumen bebidas gasificadas, este
fue un hito importante para la compaa, ya que Mxico tuvo el mayor
consumo per cpita de refrescos en el mundo, ah es donde ven que si el
modelo de negocio diseado en Per era sostenible en Mxico, entonces
era sostenible en cualquier lugar.
En el ao 2004 empiezan con la intensificacin de la expansin
internacional ingresando a nuevos mercados como Costa rica, Guatemala
y para el 2005 ingresaron a Nicaragua y Honduras. Este mismo ao
lanzan un nuevo producto llamado Pulp y al ao siguiente 2006 lanzan
otro producto una bebida rehidratante llamada Sporade.
AJEPER empez con la diversidad de su gama de productos para ir
captando nuevos mercados y consumidores, ya se encontraba en la
segunda etapa de la Globalizacin que es la Etapa internacional ya que
la empresa ampla las bases de sus operaciones ms all de sus fronteras
para tener un mayor posicionamiento competitivo en el mercado a partir
de esta etapa AJEPER empieza con las nuevas operaciones en todo el
mundo. Empieza con el establecimiento de la oficina corporativa en
Espaa en el ao 2006 y as sucesivamente, en Colombia en el ao 2007,
Panam 2009, la India, Vietnam e indonesia en el 2010 y en Brasil el
2011
Aje segua con la diversificacin de sus bebidas en el ao 2007 lanzan un
nuevo producto al mercado llamada Cifrut, el ao 2009 lanzan otro
nuevo producto Cool Tea que era un t helado, el 2012 lanzan Volt
una bebida reenergizante, con esto quiero mostrar que aje siempre est
presente e innovando en el mercado para generar nuevas competencias.
En el 2013 Aje da inicio a una nueva operacin en Bolivia y la Isla
Reunin, el 2015 ingresa al mercado de Egipto y Nigeria con todas estas
nuevas operaciones y descentralizacin de la empresa la organizacin
est lista para pasar a la siguiente etapa
AJEPER Tercera Etapa, Etapa Multinacional

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35

Aje pasa a la tercera etapa de la globalizacin que es la etapa

Multinacional ya que cuenta con sucursales y sedes en otros pases. Aje
en esta etapa de desarrollo ya presenta un alto crecimiento de
operaciones internacionales.
Todas estas etapas que pas AJEPER hizo que la empresa sea una de las
multinacionales ms grandes de bebidas con presencia a nivel mundial y
convertirla en la dcima mayor empresa de refrescos en volumen de
ventas y en el cuarto mayor productor de bebidas carbonatadas, con un
fuerte compromiso para democratizar el consumo ya que la organizacin
llega a nuevos grupos de consumidores y les proporciona acceso a
productos de alta calidad a precios justos.
Por todas estas caractersticas y estrategias que tiene la compaa a
logrado tener una presencia constante e importante en el mercado con
nuevas oportunidades para todava tener un mayor crecimiento ya que la
competencia es permanente.
AJEPER va innovando y lanzando nuevos productos a un menor precio
para poder lograr as el consumo de sus productos, as fue como
pudieron posicionar su marca la ms emblemtica llamada Big y se
vende en todos los mercados donde la compaa est presente, para poder
diversificar su portafolio global de productos AJEPER se complementa
con nuevas marcas y entrando a nuevos mercados para captar mayor
cantidad de consumidores y tener siempre presencia en el mercado de las
competencias.

Gracias a todos estos estudios y procesos por el cual paso la organizacin

ahora conoce las particularidades de los mercados emergentes en los que
operan ya que ofrecen marcas que satisfagan el gusto del consumidor.
Por el modelo de negocio de aje, que es nico y diferente, est basado en
relaciones y redes de distribucin que hacen crecer la compaa y
comunidades colaboradoras, transformando las oportunidades en empleo
y bienestar. Esta es una de las maneras en las que la empresa apoya y
fomenta el emprendedurismo, ya que forma parte fundamental de la
organizacin.
En AJEPER creen que los negocios deben ser una fuerza para hacer el
bien. Son una gran multinacional familiar, con fuertes valores y cultura,

35
36

que busca tener impacto positivo en el mundo para as pasar al siguiente

nivel de ser una empresa global.
Todo este compromiso y proceso que sigui AJEPER para llegar a ser
una empresa multinacional se debe al paso de etapas que hicieron que
entraran a la globalizacin esto hizo que tengan mayores tasas de
crecimiento en sus operaciones internacionales generando ingresos de
41.654 millones de dlares lo cual les permite ampliar su operaciones
para llegar al siguiente nivel convertirse en una empresa global.

III. La administracin en un mercado globalizado:

Objetivo: Dar a conocer la mentalidad y estrategias con la que

trabajan los administradores de la empresa AJEPER

AJEPER es una empresa multinacional con 23 sedes en Amrica latina,

Asia y frica. Esto ha sido un reto, debido a que una empresa nacional
no trae consigo retos como una internacional. dentro de estos retos que la
empresa ha experimentado ha sido en el rea de la administracin, en
cmo llevar un mejor manejo que le permita reducir costos, captar
pblico, reducir riesgos entre otros, en pocas palabras el administrador de
AJEPER ha debido proporcionar estrategias que haya hecho que su
negocio sea rentable en el mundo exterior.

Segn un discurso, el presidente de AJEPER, Miguel Aaos seal que

la empresa si tienen que aprender de alguien dentro del entorno interno lo
haran y si tuvieran que aprender del entorno externo tambin, debido a
que el conocimiento es pblico, fue entonces que a dio a conocer que la
mentalidad administrativa que ellos ejercen es policentrica debido a que
ellos ven aprender nuevas formas ya sea en el mercado interno como en
el externo. El nuevo equipo directivo global de AJE, est conformado por
ejecutivos multilatinos provenientes de Per, Venezuela, Mxico, Espaa
y Brasil. Liderados por el CEO Juan Lizariturry. Esto es en el mercado
Latino.

Esta mentalidad es de muy buen provecho en cuanto a una empresa que

decide expandir su negocio, pues permite que se adquieran nuevos

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37

mtodos, tambin permite conocer el tipo de cultura de un determinado

entorno para de acuerdo a ello poder armar estrategias.

Un ejemplo de uno de sus administradores de AJEPER es la encargada

de Marketing llamada Erika Crdova quien ha iniciado una estrategia de
estudia a ciertos mercados emergentes para buscar que la marca siga
creciendo. Entre estos pases donde se busca expandir son Tailandia,
Vietnam, India e Indonesia. Para tener inters en esos pases una de la
estrategia que utilizo fue hacer un estudio en el cual identifique las
necesidades de cada mercado y de acuerdo al estudio se puedan
introducir las marcas y tambin crear nuevas de acuerdo a la preferencia
del entorno, cabe mencionar que la empresa le interesa mucho su entorno
debido a que siendo una Multinacional depende mucho de las
preferencias que tengan en cada una de sus marcas, porque de no ser as
esto traera prdidas a la empresa.

Si bien un Multinacional como es AJEPER no se puede limitar a tener un

tipo de estrategia, sino que debe innovar y de esto est encargado los
administradores, por eso, a continuacin se hablara de otras estrategias
que han ayudado a la empresa mantenerse en la competencia y obtener
preferencia por el pblico consumidor.

Una de las estrategias que AJEPER ha empleado, tambin, en el mercado

exterior es la venta de sus productos a un 25% inferior. Aunque Aje no
tena experiencia previa en el sureste de Asia y sus diversas culturas,
religiones y gustos, entiende bien el concepto de valor que tienen los
consumidores pobres. Esto ha colocado que las marcas de la empresa se
encuentren en una buena posicin en el exterior.

Una problemtica que ha aquejado a la empresa en Indonesia es el

aumento en los precios del combustible y un debilitamiento de la moneda
y arraigado a este problema est el bajo ingreso de la poblacin del pas.
Es notable que este panorama no es favorable para la empresa, de tal
manera que el administrador de la empresa planeo una estrategia y fue la

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reduccin de la botella de una de sus marcas que es Big Cola a un

tamao de 300 ml con un precio de US$0,17.

El hecho de expandirse y conocer nuevas culturas les ha permitido

incursionar en el rea de bebidas carbonatadas. En Indonesia esta
empresa ya est experimentando con esta rea con jugos y bebidas
energticas. La mayora de productos que esta empresa ha proporcionado
en este pas son las mismas que se venden en Amrica Latina. En este
caso, la estrategia que llevan en curso es la eliminacin de la cafena de
la Big Cola de acuerdo a los gustos locales.

En conclusin, la empresa AJEPER para poder introducir sus marcas y

poder tener la preferencia que hoy en da tiene se debi a las diferentes
estrategias que sus administradores han efectuado en la calidad del
producto. Y nos da a conocer el inters de esta empresa por mantenerse
en el mercado exterior, adems les permiti a ellos innovar productos en
base de estrategias, y una de ellas fue reducir los riesgos con respecto al
impacto de sus productos en cada pas, por eso siempre se fijaban en el
estudio de las necesidades y tambin en el sector al que se enfrentaban.

La mentalidad policentrica de esta empresa los ha impulsado a tener

xito en sus marcas, no solo ellos sino que les ha servido el hecho de
conocer la forma de pensamiento de cada pas y no ser cerrados en la
forma de pensar que solo se puede administrar de una manera.

Sin duda, este xito ha repercutido en la competencia, a tal punto que

somos una amenaza para otras organizaciones, este hecho provoca que
AJEPER siga proponiendo estrategias que la sigan colocando como una
de las mejores. Es un hecho que AJEPER nos seguir sorprendiendo por
la forma en la que administra e implementa estrategias para as poder
efectuar la creacin de nuevas marcas que tengan una aceptacin en el
consumidor.

IV. Innovacin en un ambiente globalizado

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Objetivo: Identificar las tecnologas que utiliza AJEPER para el

mejoramiento de la misma

Las nuevas tecnologas han cambiado para siempre, casi todos los
aspectos de la vida, principalmente los negocios. Lo que hoy es cotidiano
hace pocos aos atrs requera un esfuerzo enorme. Son precisamente
estas herramientas, las nuevas formas de utilizarlas y sus alcances, los
que permiten a ciertas empresas crecer aceleradamente, muchas veces
fuera de sus fronteras. Es el caso de AJEPER, compaa peruana de
bebidas, que ya cuenta con presencia en 23 pases, de 3 continentes.

TECNOLOGIA DE COMUNICACIONES:

AJEPER cuenta con una pgina web a nivel mundial

(https://www.ajegroup.com/) en donde se puede ver la misin de la
empresa, como tambin su historia, sus marcas exclusivas (CIELO
(agua), Cifrut (jugo), Pulp (nctar), Sporade (bebida con adicin de
electrolitos), BIG Fresh (carbonatada), Cool Tea (bebida de t) y VOLT
(bebida energtica)).

Esta es una estrategia de venta, en donde los clientes pueden observar los
diversos productos al que pueden estar interesados.

Con lo que no cuenta AJEPER es con redes sociales como Facebook,

esto les dificultara el vnculo con sus clientes, pues no veran las
diversas ofertas de los producto. La empresa si cuenta con una cuenta de
Youtube donde suben videos cada cierto tiempo sobre las novedades de
sus productos.

Martn Boumpadre, jefe global de Mrketing e Innovacin de AJEPER,

comenta que en el fan page de Cielo se puede encontrar informacin
sobre Cielo Life. Adems, de haber viralizado algunos videos mediante
YouTube. Por otro lado, sus fuerza de ventas cuenta con catlogos

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digitales y videos cortos de 30 segundos para que puedan explicar a los

bodegueros cmo funciona el producto.

Los comerciales:

AJEPER sabe que a travs de diversos spots publicitarios puede

enganchar al pblico, en ellos muestra la innovacin, creatividad, los
costos accesibles al pblico en general, etc.

Cuenta con pantallas digitales en las principales ciudades del pas.

Adems, con campaas para TV y radio.

Un ejemplo de esto es, la campaa para su marca BIG COLA en el ao

2014. La campaa se emiti en Latinoamrica (Mxico, Guatemala,
Honduras, Salvador, Nicaragua, Costa Rica, Panam y Venezuela) y Asia
(Tailandia, Indonesia y Vietnam).

La campaa tuvo desarrollo en redes sociales, prensa, televisin, exterior

(vallas y autobuses), centros comerciales, entre otros. Segn Jorge
Lpez-Driga, Chief Marketing Officer de AJE: Con esta nueva
campaa, queremos continuar conectndonos emocionalmente con esos
jvenes que Piensan en Grande. Personajes que nos inspiran a continuar
llevando nuestra propuesta de valor de marca a todos los continentes.
Estos son a los que nosotros llamamos BIGGERS, esos seres humanos
que estn en la ciencia, el arte, la cultura, el deporte, el trabajo cotidiano,
los colegios, las universidades... en la calle y que persisten en la
bsqueda y logro de sus sueos.

TECNOLOGA DE MQUINAS Y TRANSPORTE:

Los productos de AJEPER pasan por una serie de procesos en plantas

donde se fabrican desde las chapitas de sus botellas hasta dejar sus
productos empaquetados y listos para ser distribuidos a sus principales
puntos de venta.

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Decidi en 2013 abrirse a acuerdos locales con terceros para desarrollar

nuevos mercados internacionales.

AJEPER es un socio ideal para empresas particulares ya que comparte su

mismo lenguaje y entiende las necesidades al venir de un entorno muy
similar. Creen que las alianzas estratgicas y valoran a socios que
compartan su cultura y valores, ya que buscan acuerdos a largo plazo que
sean beneficiosos para ambos. En el marco de estos acuerdos, aportar
siempre la gestin global de las marcas (inversin en ATL, patrocinios
corporativos, etc.), el desarrollo de nuevos productos, asistencia tcnica
en produccin y marketing/distribucin, capacidad de compras y tendr
un fuerte enfoque en nuestro principal negocio, las bebidas carbonatadas.

Como vemos, AJEPER apoya a diversas embotelladoras por sentirse

identificados con ellos. Para el mejoramiento de la empresa, cuenta con
maquinarias americanas para la produccin de las mismas.

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BIBLIOGRAFA

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