UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

UNIDAD DE POSGRADO DE ADMINISTRACIN

ENSAYO:

Cmo el salario emocional contribuye con la satisfaccin laboral?

DOCENTE:

Dr. Edual Santos

ESTUDIANTE

Boris Carvajal Rojas

Bolivia- Noviembre de 2016

Introduccin

En los ltimos tiempos la administracin y gestin de los recursos humanos

han dado un giro de 360 ya que ahora se busca no solamente que el
empleado haga bien su trabajo, si no que se sienta feliz y satisfecho en ese
puesto por tanto hoy en da las empresas ya no pueden simplemente transar
un sujeto por otro, sino deben preocuparse de mantener estndares de calidad
y desempeo, para los cuales miran hacia la retencin del talento, ms que
hacia la rotacin del mismo. Que los sujetos son el principal activo de una
compaa ya no es simplemente un discurso, sino ms bien una realidad; el
valor agregado que aporta un buen empleado es hoy inclusive ms importante
que el capital fsico o tecnolgico, fcilmente reproducible.

Entramos entonces en un sistema empresarial y econmico donde los

trabajadores constituyen la base y sustento, imprescindibles para que las
compaas se posicionen en el mercado de forma competitiva y atractiva. Son
las personas las que desempean las diversas funciones y tareas dentro de
una empresa, las que con su trabajo a diario mantienen el estatus y
rentabilidad de las mismas. Es claro, hoy en da, que sin las personas, las
empresas no tendran el mismo posicionamiento ni rendimiento en el mercado.
Gracias a las personas, su trabajo, su desempeo diario, es que la empresa
puede lograr sus objetivos y metas, abarcando misin y visin empresarial, y
creando valor agregado. Ah radica la importancia de cuidar y mantener
aquellas personas en sus puestos de trabajo, mediante acuerdos y convenios
que impliquen satisfaccin para ellas, a la vez que consiguen ganancia y
rentabilidad para la empresa.

No obstante, al intentar las organizaciones retener a sus trabajadores mas

valiosos, la remuneracin ya no es suficiente para lograr que los mismos se
mantengan en la compaa. Se requiere entonces buscar otras formas de
incrementar la satisfaccin de los trabajadores, para retenerlos y potenciar la
competitividad de la organizacin. Una de las formas de aumentar la
satisfaccin laboral de los individuos parece ser el concepto de salario
emocional. La expresin salario emocional puede ser entendida, acorde a
diversos autores, como todos aquellos factores no monetarios que hacen que
los individuos se sientan conformes, satisfechos y contentos con el trabajo y
puesto que 7 desempean, su entorno y condiciones. Se refiere a los
intangibles que la empresa aporta para complementar y enriquecer el salario
econmico, de modo de aumentar la satisfaccin de sus trabajadores y a su
vez, hacerse atractiva en el mercado. Se podra entender entonces que la
remuneracin econmica, monetaria, deja de ser exclusiva y suficiente para
mantener a las personas alineadas con la empresa y sus objetivos. En un
mercado en el cual lo econmico deja de ser lo prioritario, las compaas
parecen poner su mirada en el salario emocional como una forma de gestionar
y retener el talento, agregando valor y potenciando su competitividad a futuro.

Por lo expuesto anteriormente en el presente ensayo veremos que significa el

salario emocional algunos ejemplos a ser tomados en cuenta en las
organizaciones pre principalmente la importancia que esta tiene para tener
satisfecho y contento al personal en la organizacin.

Desarrollo

Satisfaccin Laboral
En el marco terico y la opinin de diversos autores sobre este tema podemos
encontrar lo siguiente:

Las investigaciones en torno al comportamiento organizacional se han

interesado generalmente en tres actitudes de las personas: la satisfaccin con
el trabajo, la participacin en el trabajo y el compromiso con la organizacin
(Robbins, 2004). Se discutir a continuacin el concepto de satisfaccin con el
trabajo o satisfaccin laboral. Uno de los primeros intentos por investigar y
definir qu es la satisfaccin laboral se dio en la dcada de los treinta, cuando
Hoppock public una investigacin que analizaba en profundidad la satisfaccin
laboral. Mediante sus hallazgos, postul que existen numerosos factores que
podran influenciar la satisfaccin laboral, mencionando algunos como la fatiga,
monotona, condiciones de trabajo y supervisin. (Hoppock, 1935, en Parra y
Paravic, 2002).

Posteriormente, Herzberg plante el concepto de enriquecimiento del puesto,

implicando que los sujetos se sentiran satisfechos si se desempeaban en
trabajos que les permitieran desarrollarse mental y psicolgicamente, as como
experimentar mayor 13 responsabilidad. Como consecuencia de ello, en la
dcada de los sesenta y setenta se populariz rpidamente un mtodo de
mejora del trabajo, consistente en su enriquecimiento, con la esperanza de
mejorar tanto la moral como el desempeo de los individuos. (Herzberg, 1959,
en Parra y Paravic, 2002)

Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron
los primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de esta variable
organizacional y sus resultados evidenciaron una correlacin entre el tipo de
supervisin y las actitudes de los trabajadores. A partir de la aplicacin de un
conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que representaban
fuentes de satisfaccin e insatisfaccin y utilizaron estos conocimientos con el
objetivo de mejorar las relaciones humanas.

En 1935, Hoppock realiza las primeras investigaciones sobre la satisfaccin

laboral propiamente dicha; lo que modific sustancialmente la forma de percibir
la relacin entre el individuo que trabaja y su actividad laboral. De este modo, el
anlisis de esta variable se convirti en un tema recurrente en el estudio del
ambiente organizacional debido a sus implicaciones en el funcionamiento de
las organizaciones y en la calidad de vida del trabajador.

La satisfaccin laboral ha sido conceptualizada de mltiples maneras en

dependencia de los presupuestos tericos manejados por los diferentes
autores. Estas diferencias tericas, evidencian que la satisfaccin es un
fenmeno en el que influyen mltiples variables; las cuales se pueden ordenar
en tres dimensiones fundamentales: las caractersticas del sujeto, las
caractersticas de la actividad laboral y el balance que hace este hace entre lo
que obtiene como resultado de su trabajo y lo que espera recibir a cambio de
su esfuerzo fsico y mental.
Las caractersticas personales juegan el papel decisivo en la determinacin de
los niveles individuales de satisfaccin. El ser humano es nico e irrepetible,
por lo tanto, sus niveles de satisfaccin laboral sern tambin especficos. Los
niveles de satisfaccin estarn condicionados por la historia personal, la edad,
el sexo, las aptitudes, la autoestima, la autovaloracin y el entorno sociocultural
donde se desenvuelve el sujeto. Estas particularidades desarrollarn un
conjunto de expectativas, necesidades y aspiraciones en relacin a las reas
personal y laboral que determinarn los niveles antes mencionados.

Locke (1976), defini la satisfaccin laboral como un "estado emocional

positivo o placentero de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales
del sujeto".

Muchinsky, considera que es una respuesta afectiva y emocional del individuo

ante determinados aspectos de su trabajo. Es la medida en la que la persona
obtiene placer de su trabajo.

En estas dos definiciones se observa la tendencia a reducir la satisfaccin

laboral a una respuesta afectiva o estado emocional, sin tener en cuenta que
esta es un fenmeno psicosocial estable, con determinada intensidad y con la
capacidad de orientar el comportamiento de la persona de forma consistente a
favor o contra de su actividad laboral.

Robbins (1998), la define como el conjunto de actitudes generales del individuo

hacia su trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes
positivas hacia ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes
negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi
siempre se refiere a la satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u
otra expresin indistintamente .

Esta definicin tiene la ventaja de considerar la satisfaccin como un proceso

aprendido, que se desarrolla a partir de la interrelacin dialctica entre las
particularidades subjetivas del trabajador y las caractersticas de la actividad y
del ambiente laboral en general. Es decir, reconoce que la satisfaccin no es
algo innato y la interpreta desde una visin psicosocial.
Otro aspecto que ha sido fuente de debates cientficos, en relacin con la
satisfaccin laboral, lo ha sido el de las teoras o enfoques que pretenden
explicar este fenmeno psicosocial. Estas teoras han sido elaboradas desde
puntos de vista tericos no siempre coincidentes pero, en definitiva, han
aportado un conjunto de interpretaciones y conocimientos que han servido de
soporte terico a las investigaciones e intervenciones prcticas.

Una de las propuestas tericas explicativas de la satisfaccin laboral es la

teora de los dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin, formulada por
Frederick Herzberg (1959).

Herzberg consider la existencia de dos gneros de agentes laborales: los

extrnsecos y los intrnsecos. Los primeros se refieren a las condiciones de
trabajo en el ms amplio sentido e incluyen aspectos como: el salario, las
polticas de la organizacin y la seguridad en el trabajo. Los agentes
intrnsecos se refieren a los factores que representan la esencia misma de la
actividad laboral e incluyen elementos como: el contenido del trabajo, la
responsabilidad y el logro.

Esta teora postula que los factores extrnsecos (factores higinicos) tienen
solamente la capacidad de prevenir la insatisfaccin laboral, o ayudar a
revertirla cuando ya est instalada, pero no son capaces de producir
satisfaccin. Esta capacidad queda limitada a los factores intrnsecos o
motivadores.

En otras palabras, la satisfaccin slo ser el producto de los factores

intrnsecos mientras que la insatisfaccin estara determinada por factores
extrnsecos, desfavorables para el sujeto.

Si bien la distincin de factores extrnsecos e intrnsecos ha demostrado su

utilidad en el estudio de este fenmeno psicosocial, resulta demasiado absoluto
decir que los primeros no pueden producir satisfaccin. Ambos tipos de
factores tienen la capacidad de generar satisfaccin y las variaciones en dicha
capacidad estarn determinadas por las diferencias individuales.
El enfoque de la equidad plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto
de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el
producto o resultado obtenido. Adems, considera que la satisfaccin o
insatisfaccin estarn determinadas por las comparaciones que hace el
individuo entre lo que aporta, lo que recibe a cambio y lo que aportan y reciben
otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia .

El enfoque o modelo de las expectativas, considera que la satisfaccin laboral

es el producto de las diferencias percibidas por el sujeto entre lo que l
considera entregarle a su actividad laboral y los beneficios que realmente
obtiene por su labor .

Se considera que estos enfoques se complementan y aportan una visin

holstica e integral de la satisfaccin laboral como fenmeno psicosocial. De
esta manera, se puede decir que la satisfaccin es el producto de las
diferencias que existen entre lo que espera recibir el individuo en relacin a lo
que invierten l y sus compaeros, y lo que l obtiene, comparado con lo que
reciben los segundos. Adems, las actitudes que asume el sujeto en relacin a
estas discrepancias varan en dependencia de si se trata de factores
intrnsecos o extrnsecos .

La satisfaccin laboral es un fenmeno multidimensional; en el que influyen las

particularidades individuales de los sujetos, las caractersticas de la actividad
laboral y de la organizacin y de la sociedad en su conjunto.

Actualmente se reconoce la relacin de la satisfaccin con variables como: la

edad, la experiencia laboral, nivel ocupacional y grado de inteligencia. Sin
desestimar la influencia de los factores mencionados con anterioridad, se
coincide con Mnica Mrquez Prez quien considera que los factores
determinantes de este fenmeno psicosocial son:

Reto del trabajo.

Sistema de recompensas justas.

Condiciones favorables de trabajo.

 Colegas que brinden apoyo.

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

Dentro de la categora reto en el trabajo adquieren una importancia primordial

las caractersticas propias de la actividad laboral. Segn Hackman y Oldham
(1975), estas caractersticas se estructuran en cinco dimensiones
fundamentales: variedad de habilidades, identidad de la tarea, significacin de
la tarea, autonoma y retroalimentacin del puesto mismo.

Robbins (1998) integra estas dimensiones con el rtulo reto en el trabajo. Los
trabajadores tienen la tendencia a preferir trabajos que les permitan utilizar sus
destrezas, que impliquen variados deberes y que favorezcan la libertad y la
constante retroalimentacin de su desempeo; de modo que un desafo
moderado fortalece el bienestar del obrero.

Por estas razones, resulta beneficioso enriquecer el contenido del puesto con
el objetivo de incrementar la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentacin de la propia actuacin y, por tanto, la satisfaccin laboral.

Se debe tomar en consideracin que el reto no debe exceder las capacidades y

habilidades del trabajador, pues se crearan sentimientos de frustracin y
fracaso y, por ende, disminuira la satisfaccin laboral.

El sistema de recompensas justas se refiere al rgimen de compensacin

salarial y estrategias de ascensos que se sigue en la organizacin. Los salarios
o sueldos son la gratificacin que reciben los obreros a cambio de su labor. Las
promociones y ascensos se refieren a los cambios de puestos que generan un
incremento en las responsabilidades y posicin social del sujeto en el marco
organizacional. Ambos aspectos deben ser representados por los trabajadores
como algo justo, libre de favoritismos y que se adecuan a sus expectativas.

Las condiciones favorables de trabajo se refieren al hecho de que a los

trabajadores les gusta realizar su labor en un ambiente placentero, diseado en
dependencia de las particularidades de la actividad y, por lo tanto, favorecedor
de su bienestar y de la calidad de su trabajo. Aqu tambin influye la cultura
organizacional de la empresa: una organizacin donde las metas
organizacionales y personales sean compatibles; ser percibida de forma
positiva y propiciar un mayor grado de satisfaccin laboral.

El trabajo le permite al hombre satisfacer necesidades de comunicacin e

interaccin social. El tipo de liderazgo ejercido por el jefe o supervisor se
constituye en uno de los determinantes fundamentales de la satisfaccin
laboral.

Aunque existen diferencias en lo referente a cmo debe ser un lder en

dependencia de las particularidades individuales y de la conducta de
orientacin a la tarea; se considera de forma general que un jefe que
comprende los problemas de sus empleados, escucha sus opiniones, les
brinda informacin sobre las dificultades que enfrenta la produccin y, en
sentido general, se preocupa por la produccin y por el hombre que trabaja
favorecer una mayor satisfaccin.

La compatibilidad entre persona y puesto de trabajo se refiere a la relacin que

existe entre las aptitudes y habilidades individuales y el puesto que se
desempea. Una persona que tenga talentos compatibles con la labor que
realiza; ser ms eficiente en su trabajo, recibir mayor reconocimiento social y
siempre buscar nuevas formas para potenciar la calidad de su labor.

La relacin entre satisfaccin laboral y productividad constituye uno de los

temas que ms inters y polmicas han despertado en el campo del
comportamiento organizacional.

Las primeras posiciones tericas referidas a esta relacin consideraban que un

trabajador satisfecho es siempre productivo. Sin embargo, en la actualidad la
falta de soporte emprico ha debilitado este enfoque y se ha comenzado a
considerar que es la productividad la que produce satisfaccin; es decir, si un
hombre realiza de forma eficiente su trabajo desarrollar una alta sensacin
subjetiva de bienestar.

A pesar de los argumentos esgrimidos con anterioridad, el autor considera que

un individuo que se siente bien en su labor, al que se le atienden sus
necesidades, se le respeta y trata de forma humana, en fin, un trabajador
satisfecho; realizar su labor con mayor eficiencia y calidad y responder
adecuadamente a las necesidades de la organizacin.

Los trabajadores manifiestan su insatisfaccin a travs de una gran variedad de

actitudes, comportamientos, manifestaciones verbales y estados de nimo.
Estas respuestas estarn condicionadas por las caractersticas personales del
individuo, de los grupos donde se inserta y de la sociedad en su conjunto.

Segn el criterio de C. Rusbult y Lowery, ante la insatisfaccin se presentan

cuatro tipos de respuestas que se integran en dos dimensiones: afn
constructivo-destructivo y actividad-pasividad. Los tipos de respuestas se
definen de la siguiente manera :

Abandono: la insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse,

incluye la bsqueda de otro empleo y renuncia.

Expresin: la insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por

mejorar la situacin. Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.

Lealtad: expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la

situacin mejore. Incluye defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la administracin har lo ms conveniente.

Negligencia: implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore.

Incluye ausentismo y retrasos crnicos, merma de esfuerzos y aumento de
errores.

La satisfaccin laboral se puede evaluar desde el punto de vista global o por

factores. Los resultados aportados por la primera alternativa brindan una visin
integral del comportamiento de este fenmeno psicosocial en una organizacin
determinada. La segunda opcin propicia el conocimiento de las causas de la
insatisfaccin a partir del anlisis de las variables o dimensiones que se
encuentran alteradas.
De esta manera, se considera que el diagnstico de la satisfaccin laboral debe
integrar ambas perspectivas pues facilitar una evaluacin consecuente, tomar
las medidas adecuadas y obtener resultados que favorezcan la eficiencia
organizacional y el bienestar de los trabajadores.

Luego de realizado el diagnstico de la satisfaccin laboral y determinadas las

variables que inciden negativamente en ella, resulta imprescindible buscar los
medios o alternativas que permitan revertir la situacin.

Actualmente, se reconoce la existencia de tres enfoques fundamentales

dirigidos a solucionar la insatisfaccin. El primero consiste en realizar ajustes
en las condiciones de trabajo, la supervisin, la compensacin y el diseo del
puesto; de tal forma que estas se adecuen lo mximo posible a las
necesidades y exigencias de los trabajadores.

El segundo enfoque consiste en trasladar a los obreros a otro puesto laboral o

grupo de trabajo; con el propsito de alcanzar un mayor grado de
compatibilidad entre sus particularidades subjetivas y las caractersticas de la
actividad laboral. Esta perspectiva est limitada por las peculiaridades de la
organizacin, sus necesidades y las propias del individuo.

El tercer enfoque consiste en intentar cambiar las apreciaciones y expectativas

que tienen los trabajadores con respecto a su labor. Este enfoque, resulta
eficaz cuando existen dificultades en la comunicacin organizacional que
propician la gestacin de noticias e interpretaciones errneas.

La relacin que se establece entre la satisfaccin laboral y la motivacin es

muy compleja; lo que ha dado lugar a interpretaciones o posiciones tericas
diversas.

Una de estas posiciones tericas es el modelo de Porter y Lawler. En este

modelo se plantea que la satisfaccin es el producto de la interaccin entre la
motivacin, el desempeo (la medida en que las recompensas utilizadas por la
organizacin satisfacen las expectativas del trabajador) y de la percepcin
subjetiva entre lo que este aporta y lo que recibe a cambio de su labor.
Salario emocional

El salario emocional es un concepto asociado a la retribucin de un empleado

en la que se incluyen cuestiones de carcter no econmico, cuyo fin es
satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales del trabajador,
mejorando la calidad de vida del mismo, fomentando la conciliacin laboral.

Este tipo de retribucin puede actuar como factor motivador de los empleados
y as mejorar la opinin que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto,
no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones
que el trabajador entiende como beneficios ms valiosos que una subida de
sueldo definicin dada por La AEC (Asociacin espaola para la calidad)

A partir de esta definicin debemos hacer una comparacin con el salario

econmico que cada empleado recibe y que en una primera instancia se
convierte el bien principal por que la persona trabaja, es decir la gente trabaja
por que necesita un pago monetario para cubrir las necesidades bsicas de su
familia, si tomamos solo en cuenta este primer factor como determinante para
la rotacin o abandono de puestos las empresas se veran muy afectadas por
las renuncias y la no permanencia del personal en las empresas.

Hoy en da las nuevas generaciones buscan desarrollarse en empresas que

impulsen su desarrollo personal y profesional, por lo que un salario econmico
alto no garantiza su permanencia dentro de una compaa ni un ptimo
desempeo en su trabajo, si llegan a sentirse insatisfechos con el ambiente
laboral o las oportunidades de crecimiento.

El salario emocional, como ya fue mencionado se refiere a todas aquellas

retribuciones no econmicas que el trabajador puede obtener de la empresa y
cuyo objetivo es incentivar de forma positiva la imagen que tiene sobre su
ambiente laboral e incrementar su productividad, as como satisfacer las
necesidades personales, familiares o profesionales que manifiesta, mejorando
su calidad de vida y fomentando un buen clima organizacional.

Estas retribuciones podran constituir un factor fundamental para el desarrollo

de los trabajadores al interior y fuera de la empresa influyendo notablemente en
su productividad, lo que sin duda representa un valioso beneficio para la
organizacin. Adems, a travs de un buen salario emocional, la empresa
tambin lograr disminuir la rotacin de personal y el ausentismo, lo que se
traducir en la reduccin de costos administrativos.

De acuerdo con un estudio global realizado por Gallup, Mxico es el pas con
mayor insatisfaccin laboral en Amrica Latina, ya que solo el 12% de los
trabajadores se encuentra feliz en su trabajo actual. (Datos extrados de su
pgina oficial)

Por tanto nos corresponde hacer la siguiente pregunta: como puede ofrecer
una compaa un salario emocional competitivo?

Los horarios cada vez ms extendidos en la oficina hacen complicado que las
personas puedan mantener un equilibrio entre su vida personal y sus
actividades laborales, por lo que crear esquemas que faciliten esta tarea se ha
convertido en una misin fundamental para aquellas empresas que buscan
ofrecer un mejor salario emocional a sus trabajadores.

Crear esquemas que fomenten la participacin de los trabajadores en la toma

de decisiones permite que se sientan ms informados sobre el acontecer diario
de la empresa y genera un mayor nivel de compromiso con sus labores
cotidianas, ya que perciben con mayor claridad la importancia de su esfuerzo
para el funcionamiento correcto de la compaa.
Reconocer durante alguna junta de trabajo o evento corporativo cuando alguien
ha hecho un buen trabajo, puede ser un excelente incentivo no slo para que el
departamento o persona en cuestin contine esforzndose diariamente, sino
tambin para elevar la competitividad y con ella el desempeo de todas las
personas que colaboran en la organizacin.

Implementar programas que faciliten el crecimiento profesional de los

trabajadores de una institucin es esencial para ofrecer un salario emocional
competitivo. Al permitirles mantener una actualizacin constante de
conocimientos, la empresa obtendr colaboradores mejor capacitados y mucho
ms felices.

Adems de la capacitacin, las oportunidades que percibe un trabajador al

interior de la empresa para acceder a un mejor puesto muchas veces funcionan
como un factor decisivo de su permanencia en ella, de su nivel de compromiso,
e incluso de su productividad. Cuando un trabajador no percibe posibilidades
de crecimiento puede instalarse fcilmente en una zona de confort en la que
realice el mnimo esfuerzo, ya que sin importar cuanto haga difcilmente podr
aspirar a una promocin.

La forma en la que se vivan los valores institucionales tambin juega un papel

fundamental en el salario emocional que las organizaciones ofrecen a sus
colaboradores, pues permite que stos se sientan identificados con la filosofa,
la misin y la cultura organizacional de la empresa en la que laboran, genera
un mejor ambiente de trabajo y permite a los trabajadores entender mucho
mejor el rumbo que llevan sus actividades diarias.

Las compaas inteligentes que han comprendido este concepto del salario
emocional y la satisfaccin laboral, han puesto en prctica algunos aspectos
que pueden parecer pequeos pero que generan en sus empleados un nivel de
satisfaccin superior al de las practicas antiguas de sueldo, castigos, control y
dems, aunque en nuestro pas Bolivia son muy pocas empresas que se
arriesgan a invertir en programas motivacionales, de outdoor training, Felicidad,
de brindar beneficios o preocuparse por el bienestar de sus empleados existen
algunas que dan poco a poco que hay comprendido este concepto ponen en
prcticas algunos de estos ejemplos:

Horario flexible, es decir, cumplir con las ocho horas pero sin tener horario
estricto de entrada o de salida, lo verdaderamente importante es realizar
nuestro trabajo sin necesidad de estar las ocho horas en una oficina. Salvo las
mentes ms cerradas, toso el mundo entiende ya que cumplir un horario no es
sinnimo de productividad.

El teletrabajo (trabajo a distancia); muy valorado por las nuevas generaciones

de trabajadores, acostumbrados al uso de las herramientas informticas, pero
tambin es un beneficio importante para padres o madres que tienen hijos o
familiares enfermos y les resulta muy complicado conciliar la vida laboral y
familiar. Una de las empresas de nuestro medio que tiene horarios flexibles y
el trabajo a distancia para sus trabajadores es la desarrolladora de Software
Jala Soft con una cultura empresarial brinda esta opcin a sus empleados.

Algo que puede ser insignificante para muchos pero de gran valor con los que
se topan con el problema del cuidado de sus hijos pequeos en horarios de
trabajo es una Guardera para nios pequeos en el mismo lugar de trabajo, o
para escolares durante las vacaciones. Una empresa que ha invertido esta
guardera es Kimberly Clark en la ciudad de santa cruz.

Independientemente de los beneficios que exige la ley para los empleados se

pueden tener algunos adicionales: seguros, planes de jubilacin, ayudas a la
educacin de los hijos, abono de los costes de transporte y alimentacin.

Espacios de distraccin en la empresa; todos conocemos oficinas como

las de Google y otras organizaciones punteras que ofrecen a sus
empleados salas de descanso, salas de juegos, salas con televisin,
gimnasios u otras salas dedicadas a desconectar del trabajo.
 Ayuda en capacitacin y formacin que no est directamente
relacionada con nuestro trabajo diario como idiomas, talleres literarios o de
cualquier otro tipo y que el trabajador considera necesario para su
desarrollo personal.

Actividades de voluntariado promovidas por la organizacin y con horas

libres para que los empleados realicen dichas actividades.

Y por ltimo, algo tan sencillo de hacer pero a la vez tan difcil de
encontrar en tantas organizaciones actuales como es el reconocimiento al
trabajo bien hecho. Y no me refiero a un reconocimiento monetario sino
simplemente a las palabras o a los gestos. A todas las personas y por ende
a todos los trabajadores, nos gusta que nos digan las cosas que hemos
hecho bien y no solamente aquellas que hemos hecho mal. Palabras tan
sencillas como gracias, enhorabuena, bien hecho, confo en ti, son
parte de un salario emocional que compensa y satisface en ocasiones
mucho ms que cualquier retribucin econmica.

Porque como deca Ana Mara Matute: La palabra es el arma de los humanos
para aproximarse unos a otros.

Cmo contribuye el salario emocional a la satisfaccin laboral?

En la actualidad la forma en que ofrece soluciones para incrementar la

satisfaccin laboral de los empleados no deja de apelar, sobretodo hoy en da,
a la conciencia de costos de las empresas. Si se considera que el salario,
beneficios complementarios y mejora en las condiciones ambientales de
trabajo solo son tiles hasta cierto punto, sigue siendo una esperanza que
conceptos como factores de motivacin y enriquecimiento del trabajo se
conviertan en la clave para incrementar la satisfaccin, sin tener que
necesariamente incurrir en cuantiosos gastos econmicos.
Pero de acuerdo a la teora mostrada sobre el salario emocional podemos
entender que la contribucin a la satisfaccin laboral es de suma importancia,
pero aqu es donde entra un factor muy importante que se denomina
Motivadores, esta es la variable independiente de nuestra ecuacin si
hablamos en trminos matemticos, porque puedes ser muchos los factores
motivadores de la persona, el conjunto de estos motivadores contribuye al
salario emocional y por ende ala satisfaccin laboral, el desafo de las
empresas no es solamente cambiar su cultura e implementar en su filosofa el
pago de este salario emocional si no que est en descubrir cuales de estos
motivadores constituyen el mayor nivel de satisfaccin al su personal ese es el
verdadero reto.

Sin entrar en mbito psicolgicos podemos saber que todos los empleados son
diferentes uno de ellos puede sentirse satisfecho con un reconocimiento, con
unas palabras de motivacin, al contrario de otro que tiene la necesidad de
amigos en la oficina de ser escuchado, de sentir que sus ideas aportan, de
sentirse parte de la compaa, y podemos mencionar muchos ejemplos, pero
esos motivadores deben cubrir el salario emocional que la persona espera
recibir en su puesto de trabajo, para quedarse ah, sentirse feliz y satisfecho.

CONCLUSIONES

La satisfaccin laboral, como hemos analizado, es un constructo importante

para las organizaciones y al cual se le debe prestar atencin, aun ms en la
poca de economa cambiante que vivimos. Es vital, para la supervivencia de
una organizacin, as como para su permanencia y crecimiento, contar con
personas alineadas y contentas en sus roles laborales.

Cada persona tiene necesidades y motivaciones particulares para trabajar y la

nica forma de poder satisfacerlas es saber cules son. Igualmente, la
empresa debe estar interesada en el bienestar de sus empleados, pues de lo
contrario no tiene sentido hablar de salario emocional. Sin embargo, es difcil
que no les importe satisfacer a aquellos sujetos talentosos, pues el descontento
tiene numerosas implicancias.

Un sujeto insatisfecho no solo cuesta a la empresa en rendimiento, calidad y

cantidad, sino que todo esto se traduce en factores econmicos, pues existe
mayor posibilidad de que cometa errores, se accidente, o se ausente de su
trabajo, siendo la empresa quien deber pagar el costo de la insatisfaccin. De
la misma forma, un empleado que no se encuentra satisfecho con su trabajo es
mas susceptible de abandonarlo, y dependiendo el nivel de su cargo en la
compaa (sobretodo si consideramos a aquellos trabajadores que se erigen
como lderes dentro de una determinada divisin de la compaa, y que gozan
del respeto y admiracin tanto de pares como de subalternos), incluso puede
llevarse a otros con l, perjudicando aun ms a la empresa.

Es de vital importancia entonces mantener a las personas satisfechas. Si bien

durante mucho tiempo se pens que la satisfaccin era un producto directo del
sueldo que se le pagaba a los sujetos (entre mas dinero, mas satisfaccin),
existen claras evidencias de que esto no es as para la gran mayora, o por lo
menos no con esa linealidad. Claramente hay sujetos que trabajarn mas si
ello conlleva un mayor salario, pero no siempre mas es mejor. Por ejemplo, si
dentro de las condiciones de trabajo de un empleado, se encuentra el pago de
horas extraordinarias, probablemente para ste no ser muy difcil permanecer
mas tiempo en el escritorio para beneficiarse de aquel incremento salarial, sin
que ello derive necesariamente en un aumento de la productividad.

Una persona satisfecha no escapa su trabajo o cuenta las horas para irse, sino
por el contrario, busca la excelencia y la calidad del mismo, aun cuando aquello
no reporte un incremento de los beneficios econmicos, pues realmente le
interesa constituirse como un aporte y un activo valioso para su compaa.
Como se mencion al principio, la existencia del concepto de salario emocional
parece venir a responder una serie de preguntas que los empleadores se han
planteado desde hace mucho tiempo: como aumentar la satisfaccin de los
sujetos con su trabajo, sin incurrir necesariamente en cuantiosos gastos.
Plantea soluciones creativas para satisfacer a los sujetos, con una idea de
retribucin a la carta, individualizada y hecha a la medida para cada uno de
ellos. Puede que no sea novedosa, pues existe hace muchos aos, el problema
es que no se ha masificado al nivel que debiera, y en nuestro pas mucho
menos aun con las ventajas que presenta, sobre todo considerando que
incluso la empresa mas exitosa no puede darse el lujo de desperdiciar su
dinero en constantes bonos o regalas para cubrir un problema de fondo como
la insatisfaccin.

El salario emocional a la vez deja de considerar a la persona como mera mano

de obra desafortunada concepcin con respecto a los sujetos, aun hoy en da
como seres que no piensan ni desean ms que recibir un cheke o su salario en
sus cuentas bancarias a fin de mes. Toma a los individuos como un todo, como
seres integrales que no solo viven de y para su trabajo, sino que tienen todo un
universo fuera del mismo con el cual interactuar, como sus familias, amigos y
otras actividades. Busca darle a los sujetos aquel espacio que probablemente
no haban tenido antes, aquel espacio en que sus talentos son reconocidos y
premiados, pero no con dinero, sino con consideracin, consideracin de lo que
ellos desean y esperan de su empleo y de su empresa, preocupndose de su
bienestar.

Beneficios como el desarrollo de carrera, educacin continua, posibilidad de

crecimiento psicolgico, aumento de responsabilidad, apropiacin del trabajo y
posibilidades de ascenso dan a las personas la posibilidad de realizarse, de
sentirse y saberse mas, de creer en sus capacidades y poder demostrarlas con
hechos concretos y tangibles. Con respecto a la pregunta en torno a la cual se
ha desarrollado presente ensayo, y en base a lo expuesto previamente, se
puede concluir que si existe influencia del salario emocional sobre la
satisfaccin laboral. El mismo se presenta como una herramienta diferente que
es capaz de influir en los niveles de satisfaccin de los sujetos, cuando es bien
administrado e individualizado. El salario emocional es, tomando palabras de
Herzberg, una forma de enriquecimiento del trabajo. Es capaz de hacerlo
satisfactorio, novedoso, atractivo y suficiente. A la luz de lo revisado, y acorde
al objetivo general de la investigacin, la relacin entre ambos conceptos
radicara en que el salario emocional es una herramienta que permite
incrementar la satisfaccin laboral, al convertirse en un componente del
enriquecimiento.

Si consideramos que la satisfaccin, se apoya en factores de motivacin, pero

a la vez, a la luz de los otros autores revisados, tambin requiere de factores
de higiene, el salario emocional puede proveer ambos. Contiene ideas, formas
de actuar y de organizar la empresa que definitivamente influyen en la actitud
que tendr en individuo con respecto a su trabajo, y por tanto, en como lo
evaluar y vivir. Al tomar en cuenta lo que quieren las personas de sus
empleos e intentar proverselo, ellas se sentirn consideras y cuidadas. Al
saberse importantes, recibirn el impulso necesario para tener una actitud
(evaluacin) positiva hacia sus trabajos, incrementando su satisfaccin. Y todo
esto puede lograrlo el salario emocional.

Desafortunadamente nuestro pas no se encuentra en condiciones econmicas

de cultura y laborales ideales para obtener un mximo provecho de l. El
gobierno no fomenta el bienestar de los empleados en las leyes plasmadas y
se dedican a matar la empresa privada cuando ellos son quienes general el
trabajo y la fuerza econmica de nuestro pas, por este motivo muchas
empresas que quieren invertir en Bolivia se encuentran con una pared que es
el gobierno y sus entes reguladores, por esto ya mencionamos que muchos
empresarios o dueos de empresas no se animan a cambiar la cultura de sus
empresas y brindar ambientes laborales favorables para que los empleados se
sientas satisfechos y felices, De existir, se cuenta con un terreno fructfero para
poder cumplir las aspiraciones del salario emocional. Los sujetos, al no ver
amenazada su permanencia en sus puestos de trabajo, y tener satisfechas sus
necesidades econmicas, pueden dar tiempo a su desarrollo individual en el
empleo, a la gestin de su talento y as, dar el paso requerido para comenzar a
solicitar nuevos desafos a sus empleadores.

Suponiendo un escenario muy optimo las empresas, a su vez, al no tener la

presin o la obligacin de aumentar la remuneracin econmica de sus
empleados al no ser eso lo que ellos estn solicitando y al tener cubiertos sus
puestos con personas capaces, puede darse el tiempo de indagar en las
inquietudes de su personal, e intentar proporcionarles lo que piden, a la vez
que se ve tambin beneficiada por los avances de sus trabajadores. Son claros
los beneficios y las ventajas que tendra una conceptualizacin como la
planteada en la pregunta de este ensayo, donde se considerara el salario
emocional como una forma prioritaria de apelar a la satisfaccin de los
trabajadores.

No obstante se deben tener en cuenta tambin otros factores, los que sern
expuestos a continuacin. Una gran desventaja a considerar es que el
concepto de salario emocional no ha sido muy investigado ni aplicado a la
realidad Boliviana y actual. Gracias a las investigaciones provenientes de otros
pases, se puede comenzar a entender la importancia que puede tener para
hacer las empresas mas competitivas y atractivas como lugares de trabajo, y
ello no es menor. Generalmente cuando una persona decide y comienza a
planificar su cambio de una compaa a otra, es porque no se encuentra
satisfecho ni contento con lo que su actual puesto de trabajo le ofrece. Aunque
el sueldo econmico sea atractivo, si el resto de las condiciones que rodean a
la persona no lo son, es muy difcil que ella se desempee de manera
adecuada y efectiva.

Si el trabajador conoce su real valor y como transarlo, no se conformar con

un trabajo mediocre ni se expondr a diario a sentir descontento y frustracin.
Mucho se puede decir de cmo se manejan los puestos de trabajo en nuestro
pas. Solo basta leer los peridicos o establecer conversaciones con individuos
en distintas posiciones laborales para saber que muchos valoran y resaltan
cualidades intrnsecas a su trabajo, mas que el sueldo que ganan.

Sentirse apreciado, parte de un grupo, valorado por las jefaturas y respetado

son factores de gran incidencia para la satisfaccin y realizacin personal. No
obstante, cuando el trabajo se encuentra escaso, las situaciones dan un giro
radical. Acorde a las cifras del Instituto nacional de estadsticas (INE), la tasa
de desempleo ha aumentado, aunque el gobierno de nuestro pas dice que
estamos viviendo en el Pas de las maravillas con ndices econmicos elevados
a comparacin de otros gobiernos pero la realidad es que el desempleo se
encuentra en niveles alarmantemente altos, con lo cual los empleos disponibles
muchas veces pasan a ser escasos y de baja calificacin.

La informalidad del trabajo ha ganado terreno, el comercio informal y el

contrabando tambin ha tomado un papel muy importante estos das y la
inseguridad laboral es patente y preocupante. Los sujetos que no poseen
niveles de educacin altos, ni socioeconmicos adecuados, buscarn
constantemente un empleo que les provea seguridad, ms que bienestar.

No les importar si sus derechos son respetados, o incluso si el trato es

medianamente adecuado. Simplemente se preocuparn de poder llevar el
sustento a sus hogares y cumplir con el papel que sus familias esperan de
ellos. Esta situacin es aprovechada por los empleadores por que no se
preocupan por brindar un buen ambiente laboral, beneficios adicionales, y el
salario emocional, mucho o poco les interesa estos aspectos, lo que ellos
buscan es que se trabaje el horario establecido se produzca dentro los
estndares establecidos pagar el salario monetario y listo, y lamentablemente
hay gente que accede trabajar en esas condiciones por las necesidades
anteriormente mencionadas.

Dicha realidad tambin es factible de alcanzar a sujetos con niveles

educacionales mas altos. Se sabe que muchas profesiones ya no poseen el
mismo nivel de empleabilidad que en aos anteriores, no obstante, siguen
egresando profesionales o tcnicos de ellas. Estas personas se encontrarn
con una realidad cruda y difcil de afrontar. Muchos de ellos no podrn ejercer
la profesin para la cual fueron educados, pues no habr puestos de trabajo, y
asimismo, la gran mayora no podr darse el lujo de sentarse a esperar por el
trabajo ideal.

Muchos sujetos con talento y alto nivel educacional se vern en la obligacin

de transar sus habilidades a cambio de cargos de menor salario y bajo nivel.
Debern entonces comenzar a competir a la vez por aquellos empleos de baja
calificacin, hacindose el mercado laboral aun ms reducido, o por ltimo se
incurre en la migracin a otros pases con mayores oportunidades econmicas.

Cuando se requiere trabajar, vale la pena preguntarse cuan til llega a ser el
concepto de salario emocional. Si no se poseen herramientas para exigirlo,
como talento o capacidades de alta demanda, simplemente el mismo pasa a
ser un ideal efmero y sostenible solo para aquellos con dinero, solo para
quienes pueden esperar a ser reconocidos. Cuando asegurar un trabajo es
mas importante que sentirse satisfecho o realizado, desafortunadamente todo
lo que se ha revisado sobre salario emocional y satisfaccin laboral pasa a
segundo plano. Como se mencion, es un prerrequisito de su aplicacin el
hecho de que los sujetos tengan cubiertas sus mnimas necesidades, y para
ello, es necesario contar con un sueldo. No obstante, el panorama para las
organizaciones no debe necesariamente ser tan sombro. Cuando la economa
logre estabilizarse y los individuos puedan sentirse mas seguros y cubiertos en
sus empleos, el salario emocional es la forma de proseguir.

Es una manera de satisfacer sin grandes gastos econmicos, y sin el miedo de

perder a las personas por no poder proporcionarles constantes aumentos
salariales. Podemos aspirar a una era de salario emocional, solamente
debemos esperar a que las condiciones sean las adecuadas. Su valor seguir
siendo alto cuando nuestro pas tenga las condiciones para masificarlo. En
dicho momento, los psiclogos podrn tener un protagonismo importante en su
implementacin. Aquellos que se encuentran involucrados en reas de
recursos humanos podran tener gran incidencia en ayudar a las empresas a
utilizar de forma correcta y a sacar el mayor beneficio del concepto de salario
emocional.

Con diagnsticos de clima organizacional y encuestas de satisfaccin, se

podra llegar a tener una idea de como se sienten los individuos con sus
trabajos, y si no estn completamente satisfechos y desempendose a su
mximo potencial, obtener la informacin de como superar estos problemas,
para luego entregar tal retroalimentacin a la direccin de la empresa. La
psicologa laboral-organizacional podra asumir el concepto y ampliar su
investigacin, tomando en cuenta diversos factores a los cuales podra afectar,
adems de la satisfaccin laboral. Es una aspiracin que estas lneas puedan
servir de pie para futuras investigaciones ya no tericas, sino empricas, que
pongan a prueba la real eficacia del concepto, por ejemplo, en empresas
locales, diferenciando a los individuos segn sus trabajos y rubros, para as
poder obtener el mayor beneficio de un trmino poco explorado, pero tan
relevante como parece ser el salario emocional.