Diplomado Gestion Humana Basada en Competencias

DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS
SELECCIN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS
CUADERNILLO EJERCICIOS
Angela Nio
Psicloga.
Licenciada en Educacin.
Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional.
1
Certificada en la metodologa de Competencias Martha Alles en los ejes temticos de los mdulos de Gestin
por Competencias, seleccin por competencias, Desempeo por Competencias, Feedback 360, y Desarrollo
por Competencias.
CONTENIDO
Pg.
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE 5 PERSONAL

CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANLISIS DE HOJAS DE VIDA DE 6 LOS
CANDIDATOS
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO 7

1. IDENTIFICACIN DEL CARGO 7
2. PROPSITO(S) DEL CARGO 7
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO 8 3.1 COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES 8
3.2 COMPETENCIAS DE ROL 8
3.2.1 Competencias de rol comportamentales 8
3.2.2 Competencias de rol tcnicas 8
3.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS 8
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO 9
II SIMULACIONES ASSESMENT 10
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT 10
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 10
3. EJERCICIO 11
3.1 ROLES SEGN EJERCICIO 12
4. REJILLA PARA EVALUACION 13
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA 25
6. COMPETENCIA A EVALUAR 26
7. EJERCICIOS A REALIZAR 26
8. PLAN DE ACTIVIDADES 27
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 27
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES 28
11. INFORME FINAL 29
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO 30 13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS
TCNICAS 31 14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO 31
15. CONCLUYENDO 32
III. LA ENTREVISTA 33
1. ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? 33
1.1 CMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? 34
2. TIPOS DE PREGUNTAS 35
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL 36
2
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE 37
COMPETENCIAS
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE 39

COMPETENCIAS
6. ANALISIS DE RESPUESTA 39
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS 40
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO 40
9. RESPONDER SEGN LOS STAR 41
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL 42
DESEMPEO
11. EVALE TIPOS DE RESPUESTAS 42
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO 42
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS 43
14. MODELOS DE INFORMES 45
BIBLIOGRAFIA 46
ANEXOS 48
3
LISTADO DE ANEXOS
Pg.
Anexo 1 Otras descripciones de requisitos 59

Anexo 2 Casos 62
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL:
Algunos instrumentos:
4
Criterios sugeridos para el ANLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos
PROCESO DE SELECCIN
Cargo: ___________________________________________
REQUISITOS:
1. Estudios Profesionales, preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Especializacin.
2. Conocimientos especficos ( relacionados con el cargo y su proyeccin ) 3. Experiencia Profesional: Tiempo -
reas
4. Idiomas:
5. Si est vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeo obtenido en los dos (2) ltimos aos.
Evaluaciones 360.
6. Categora :
PROCESO DE SELECCIN
I. Anlisis Hoja de Vida.: Ponderacin. Sugerencia:
Requisitos Porcentaje Asignado %

1. Estudios Profesionales , preferiblemente en _____ Nivel que presenta: 25
Discriminado as:
Pregrado: 5
Especializacin: 7
Maestra : 15
Doctorado: 25
2. Experiencia: Conocimientos especficos y prctica profesional (relacionados con el cargo y su
proyeccin). Teniendo en cuenta :
- Sectores de la economa y Tipos de empresa a las que ha pertenecido.
3. Idiomas
4. Si est vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeo obtenido en los dos (2)
ltimos . Deben corresponder a la puntuacin satisfactoria.
En otro caso es equivalente a la referenciacin laboral.
5. Otros
TOTAL 100%
Puntaje Mnimo de clasificacin: 70% - Sino puntan en ste rango se declara desierto
5
Observaciones:
Ejemplo:
PROCESO PONDERACION
I. Anlisis de hoja de vida 20
Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70%
II. Prueba tcnica:
III. Entrevista: Jefe Inmediato
III. Assessment
III. Pruebas Psicolgicas
IV. Entrevistas
Elaboracin y presentacin de Informes.

Conceptos
Evaluacin comparativa:
Algunos factores del perfil - Candidatos Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
(Edad)
I. Resultados de anlisis Hoja de vida:
Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70%
II. Prueba Tcnica.
III. Assessment
IV. Pruebas Psicolgicas
V. Entrevista Psicolgica- Competencias
VI. Entrevista Jefe Inmediato
VII. Observaciones
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO
DESCRIPCIN DEL PUESTO
1. IDENTIFICACIN DEL CARGO

Nombre del cargo: Dependencia:
Analista Profesional de Gestin Humana Gestin Humana
Jefe inmediato: Sede de trabajo:
Director de Gestin Humana Direccin Nacional
6
Ubicacin del cargo en la organizacin:
Gerente
Director Operativo Director de Gestin Humana Director Administrativo Director de Mercadeo
Analista Profesional de Psiclogo de Seleccin

Gestin Humana
2. PROPSITO(S) DEL CARGO
Responsable de brindar el apoyo requerido para la realizacin de las actividades propias del rea
de gestin del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las
mimas, mediante acciones de intervencin directa que le sean encomendadas en los procesos de:
descripcin de puestos, incorporacin de personal, evaluacin de desempeo, capacitacin y
desarrollo, administracin de salarios y bienestar laboral.
Responsabilidades del puesto

Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e
instrumentos acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn requerimientos organizacionales
y de los diferentes procesos.
Aplicar pruebas y entrevistas de seleccin de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir
vacantes.
Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratacin del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados,
analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes
de accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Apoyar la realizacin de anlisis de escalas y establecimiento de polticas salariales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de
medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO
3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
7
Orientacin a Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la
resultados adopcin de las polticas organizacionales.
Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que
Colaboracin
conduzca al cumplimiento de la misin organizacional.
Planificacin y Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades
organizacin consistentes con las estrategias institucionales.
3.2 COMPETENCIAS DE ROL
Rol: Profesional con personal a cargo
3.2.1 Competencias de rol comportamentales
Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados

Liderazgo
obtenidos acordes con los propsitos y polticas institucionales.
Lograr comunicacin efectiva con diferentes interlocutores y en distintas
Comunicacin
situaciones.
Pensamiento Analizar las situaciones de la organizacin teniendo en cuenta las
sistmico interrelaciones entre los componentes del sistema.
3.2.2 Competencias de rol tcnicas
Manejo de Salvaguardar documentacin y la informacin organizacional a su cargo,

informacin y asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera.
documentacin
Administracin del Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a
presupuesto cargo, estableciendo prioridades.
3.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS:
Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e instrumentos

acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de seleccin segn requerimientos organizacionales
y de los diferentes procesos.
Identificar candidatos idneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes.
asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratacin del personal
seleccionado.
8
Coordinar actividades de induccin y socializacin necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organizacin y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados,
analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de
accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de polticas organizacionales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de
medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO
Profesional en Administracin, Psicologa, Ingeniera Industrial o

Formacin bsica
disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales.
Otra formacin Cursos en: tendencias en procesos de gestin del talento humano y
complementaria gestin por competencias.
Mnimo 2 aos en labores de manejo o apoyo en los diferentes
Experiencia requerida
procesos de gestin humana.
Deseable, no indispensable, ingls.
Idioma
Manejo de herramientas informticas de oficina: procesador de texto,
PC hoja electrnica, software de presentaciones, navegador y correo
electrnico.
9
II. SIMULACIONES - ASSESSMENT
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT1
1. Perfil competencias del cargo a evaluar Este perfil ha de contar con:

Las competencias requeridas para el cargo.
La definicin en trminos descriptivos de cada competencia.
El nivel requerido en cada competencia.
El listado de comportamientos a observar en cada nivel
2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia
3. Formatos de registro y evaluacin de competencias.
4. El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso.
5. Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE
1. Un (1) Moderador o administrador
2. Observadores y/o evaluadores
3. Participantes.
(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)
1 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 17
10
3. EJERCICIO
GUA DEL OBSERVADOR
1. Organizacin del grupo frente a la tarea -

Clasificacin de metas.
- Estn todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo
objetivo? - Manejo del tiempo.
2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:

- Hacen los miembros del grupo presin en los individuos que
mantienen diferentes opiniones del resto?
- Discusin e interrupcin - Disposicin al
compromiso.
3. Comunicaciones:
- Quien en el grupo habla ms/ menos?
- Estn todos los miembros del grupo escuchndose?
- Quien le habla a quien?
4. Roles del Grupo:

- Pueden identificar roles especficos mantenidos por los miembros del
grupo? - Cmo es el cumplimiento de stos, descrbalos.
5. Comunicaciones NO verbales.
- Seales de aburrimiento, apata.
- Seales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna
accin.
6. Motivacin:
- Cmo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminacin de la
tarea? - Qu parece afectar el nivel de participacin- entusiasmo- dinamismo?
7. Otros:
11
Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del
Comportamiento y desempeo del grupo que usted, encuentre ms interesantes.
3.1 ROLES SEGN EJERCICIO
Descripcin y contribucin al Posibles debilidades a

ROLES
Equipo manejar
1. Diseador Desafa, dinmico, maneja Puede provocar a los dems o
adecuadamente la presin, herir sus sentimientos
tiene la fuerza y manejo para
superar obstculos.
2. Implementado Prctico Disciplinado, confiable, Algunas veces es inflexible.

efectivo, convierte ideas en
acciones prcticas.
3. Perseverante Se esmera, ansioso, muy Tiende a preocuparse

consciente, busca la salida de indebidamente. No delega
los errores. fcilmente.
4. Investigador Entusiasta, comunicativo, Tiende a ser sobre optimista.

explora oportunidades,
desarrolla contactos.
5. Coordinador Seguro de s, clarifica metas, Puede ser manipulador, puede

promueve toma de decisiones. delegar trabajo personal.
6. Trabajador de Equipo Cooperador del equipo, Puede ser fcilmente

perceptivo y influenciado, indeciso en
diplomtico, escucha, situaciones difciles.
construye, pacificador.
12
7. Creativo Imaginativo, flexible, resuelve Ignora detalles, puede verse
problemas difciles. muy preocupado en
comunicarse efectivamente
(explicar sus ideas)
8. Evaluador Sobrio, contempla todas las Puede desmotivar a los otros y

opciones, juzga de manera ser muy crtico.
precisa, cuestiona.
9. Especializado Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde

punto de vista, proporciona una perspectiva.
conocimientos y habilidades
muy especficas
10. Lder
13
4. REJILLA PARA EVALUACION
COMPORTAMIENTOS
INDICADORES DE OBSERVADOS NIVEL NIVEL
OBSERVACIONES CONCEPTO
COMPETENCIA2 COMPORTAMIENTO Rara A Casi Siempre REQUERIDO DETECTADO
vez veces siempre
FORMACIONES DE Establece el mecanismo de
COMPETENCIA. identificacin de la brecha
Capacidad para de formacin de todos los
disear planes de trabajadores.
formacin basados en Disea el procedimiento
la brecha de
requerido para su
competencia, de
implementacin.
presupuestar su
Disea el plan de formacin
inversin y/o
basado en resultados de la
determinar las tcnicas
brecha, teniendo en cuneta
de capacitacin
todos los aspectos
idneas que garanticen
necesarios; objetivos,
la eficacia de dicho
recursos, costos entre otros.
proceso.
Utiliza la creatividad para
disear programas de
formacin que impacten a la
organizacin.
DESARROLLO DE Plantea objetivos para cada
SUBORDINADOS. persona a cargo
Capacidad para Propicia el desarrollo de sus
desarrollar las competencias a partir de la
habilidades y las delegacin de
actitudes de sus responsabilidades,
subordinados receptividad, y confianza
mediante la para con sus trabajadores.
realizacin de Apoya la iniciativa de sus
actividades trabajadores; respecto sus
relacionadas con opiniones aunque no est de
trabajos actuales y acuerdo con ellas.
futuros. Se preocupa por el bienestar
de su gente y pro sus
condiciones de trabajo.
2 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 18
14
Procura su
constante
desarrollo.
ORIENTACION AL Realiza seguimiento al

LOGRO cumplimiento de las
Capacidad y actividades programadas
disposicin para Detecta posibles
cumplir con los interferencias en su
objetivos y metas cumplimiento
establecidas en Propone estrategias
trminos de tiempo y motivadoras a su grupo que
condiciones conllevan al cumplimiento de
estipuladas. metas
Ante los obstculos, utiliza
la recursividad para lograr
los objetivos propuestos
HABILIDADES Utiliza un lenguaje tcnico
COMUNICATIVAS. de acuerdo a la temtica
Capacidad para asignada para su facilitacin.
expresar ideas. Denota fluidez verbal en el
Conceptos y/o manejo de la informacin.
criterios de manera Logra aclarar con su propio
clara y persuasiva lenguaje y conocimiento las
utilizando el lenguaje inquietudes de los
tcnico adecuado para participantes
la poblacin y/o A pesar de los recursos
clientes hacia quien se audiovisuales, amplia la
dirige. Se incluye informacin proyectada con
habilidad oral y conceptos prcticos.
escrita.
RIGOR Ante los retos de su cargo, se
PROFESIONAL. documenta con toda la
Capacidad para informacin organizacional
utilizar con precisin requerida para cumplir con
y eficacia la los objetivos planteados.
ALLES, Martha Alicia. (2005).
15
informacin, las Tienen en cuenta las normas,
normas, los polticas, procedimientos de
procedimientos y las la organizacin para la toma
polticas de la de decisiones.
empresa con objeto de Ante las circunstancias,
lograr los estndares utiliza como estrategia el
de calidad, en tiempo gana-gana con el fin de que
y en forma con su organizacin no salga
eficiencia y eficacia, afectada.
en consonancia con
los valores y las lneas
estratgicas de la
empresa.
LIDERAZGO3. Es la Orienta la accin de sus grupos
habilidad necesaria para en la direccin necesaria para
orientar la accin de los el logro de los objetivos
grupos humanos en una
direccin determinada, Inspira con su ejemplo; brinda
inspirando valores de valores de accin.
accin y anticipando Anticipa los escenarios
escenarios de desarrollo posibles de desarrollo de la
de la accin de ese
accin para cada grupo.
grupo. La habilidad para
Fija objetivos, los transmite y
fijar objetivos, el
seguimiento de dichos realiza un adecuado
objetivos y la capacidad seguimiento al respecto,
de dar feedback, brindando feedback a los
integrando las opiniones integrantes de su equipo.
de los otros. Establecer Escucha a los dems y es
claramente directivas, escuchado.
fijar objetivos y El grupo lo percibe como lder
prioridades, y y se orienta en funcin de los
comunicarlos. Tener objetivos por l fijados.
energa y transmitirla a Fija objetivos de accin para el
otros. Motivar e inspirar grupo en funcin de
confianza. Tener valor parmetros prefijados por sus
para defender o superiores, realizando un
encarnar creencias, adecuado seguimiento de lo
ideas y asociaciones. encomendado.
Manejar el cambio para El grupo lo percibe como lder
asegurar competitividad para llevar adelante proyectos
y efectividad a largo en los que se le reconoce su
experticia.
3 Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114
16
plazo. Plantear Es tcnicamente confiable y es
abiertamente los buscado como referente para
conflictos para resolver dudas, por su
optimizar la calidad de reconocida experiencia.
las decisiones y la El grupo no lo percibe como
efectividad de la lder.
organizacin. Proveer Tiene dificultades para fijar
coaching y feedback objetivos, aunque puede poner
para el desarrollo de los a su equipo en marcha tras las
colaboradores. metas planteadas y hacer un
seguimiento.
No es tomado como referente ni
se valora su consejo.
17
COMUNICACION4. Comparte informacin
Es la capacidad de relevante con sus
escuchar, hacer colaboradores y con otras
preguntas, expresar reas de la organizacin.
conceptos e ideas en
forma efectiva, y Comunica sus ideas en
exponer aspectos forma clara, eficiente y
positivos. La habilidad fluida, logrando que su
de saber cundo y a audiencia entienda su
quin preguntar para mensaje e impactndola en
llevar adelante un el sentido que desea.
propsito. Es la Expresa claramente a sus
capacidad de escuchar colaboradores los objetivos y
al otro y entenderlo. estrategias organizacionales,
Comprender la cules son sus
dinmica de grupos y responsabilidades, y lo que
el diseo efectivo de se espera de ellos.
reuniones. Incluye la Comparte
capacidad de informacin
comunicar por escrito relevante con su gente.
con concisin y Escucha al otro, ponindose
claridad. en su lugar, para comprender
lo que est piensa y siente.
Transmite sus mensajes e

ideas claramente en todos los
niveles de la empresa.
Difunde informacin
pertinente entre sus pares y
colaboradores.
Mantiene a sus
colaboradores al tanto de sus
responsabilidades y
objetivos, informndolos del
estado de avance de las
tareas del equipo.
4Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 188
18
Realiza preguntas y trata de
decir con sus propias
palabras lo que entiende
sobre lo que los otros estn
expresando, a fin de verificar
si realmente est
comprendiendo la situacin
de stos.
No comparte informacin
que para otros puede ser
relevante.
Tiene grandes
dificultades para
transmitir ideas
y comunicar
mensajes
expresndose con
ambigedad o vaguedad.
Se expresa siempre de igual
manera, sin adaptar su
lenguaje a las caractersticas
particulares de su
interlocutor o de su
audiencia.
CREDIBILIDAD Tiene un profundo
TECNICA5 Es la conocimiento tcnico
capacidad necesaria respecto de su especialidad y
para generar est capacitado para
credibilidad en los aplicarlo a la solucin de
dems problemas que afectan a la
(fundamentalmente en organizacin en general.
la comunidad de Se mantiene al tanto de las
negocios) sobre la ltimas actualizaciones
base de los tcnicas de su especialidad.
19
conocimientos Gracias a su xito en la
tcnicos de su resolucin de problemas
especialidad anteriores, genera gran
confianza y credibilidad
tanto en sus clientes internos
como externos.
Es un experto en su tema.
Se actualiza en las cuestiones
inherentes a su especialidad.
Goza de confianza y
credibilidad en las dems
reas de la organizacin y
por parte de los clientes.
Tiene los conocimientos
tcnicas requeridos para su
rea de especialidad.
Incrementa sus
conocimientos y habilidades
a fin de prepararse para lo
que demande el negocio en
el futuro.
Resuelve los problemas

relacionados con su
especialidad.
Tiene el conocimiento
tcnico requerido para llevar
a cabo su tarea.
Investiga y adopta nuevas
prcticas o metodologa slo
cuando se le solicitan o es
indispensable para la
resolucin de un problema
especfico.
Recibe material actualizado
e informacin que le
proporciona la organizacin,
y los aplica en las
situaciones en que se le
requiere.
20
Su conocimiento en el rea
de su especialidad, es escaso
y mediocre.
Le cuesta aprender y
actualizarse en las nuevas
tecnologas relacionadas con
su rea de especialidad.
No genera confianza ni
credibilidad en las dems
reas de la organizacin, ni
en los clientes (internos o
externos).
NEGOCIACION6. Tiene un profundo
Habilidad para crear conocimiento de la situacin
un ambiente propicio de la contraparte, analizando
para la colaboracin y sus fortalezas y debilidades,
lograr compromisos y se preocupa por investigar
duraderos que y obtener la mayor cantidad
fortalezcan la de informacin posible, tanto
relacin. Capacidad al nivel de la situacin como
para dirigir o controlar de las personas involucradas
una discusin en la negociacin.
utilizando tcnicas Logra ponerse en el lugar del
ganar-ganar, otro y anticipar sus
planificando necesidades e intereses ante
alternativamente para una negociacin.
21
negociar los mejores Busca, dentro de los
acuerdos. Se centra en argumentos que le son
el problema y no en la favorables, ventajas que
persona. beneficien a la contraparte
para propiciar el acuerdo.
Antes de tomar contacto con
la contraparte, rene la
informacin que le permita
tener el mejor panorama
posible de su situacin e
intereses.
En cada negociacin se
esfuerza por identificar las
ventajas comunes para
ambas partes.
Formula cada aspecto de la
situacin como una
bsqueda comn de criterios
objetivos.
Busca datos sobre las reas
de inters de su interlocutor,
y referencia sobre sus
comportamientos pasados, a
fin de guiar su aproximacin
al otro de manera adecuada
al estilo de ste.
Se muestra cordial y
respetuoso en el trato con la
contraparte, en todas las
situaciones.
Busca armarse de
argumentos slidos y
contundentes para enfrentar
a sus interlocutores con
seguridad
Manejar mejor las relaciones
interpersonales y la
comunicacin que los
argumentos y posiciones;
basa su efectividad en su
carisma.
22
Utiliza la estrategia que
habitualmente le da mejores
resultados, sin importar el
caso particular.
Se gua por sus objetivos
globales, y logra acuerdos
razonables para relaciones de
corto plazo.
Carece de habilidades para
comunicarse efectivamente
con otros.
Emite juicios subjetivos que
afectan el clima y la
posibilidad de intercambio
objetivo.
Tiende a involucrarse
emocionalmente en la
negociacin, perjudicando
futuros acuerdos.
PENSAMIENTO Recopila informacin
ANALITICO.7 Es la compleja de manera
capacidad de entender ordenada y sistemtica, y
y resolver un establece diferentes
problema a partir de elaciones entre los datos
desagregar obtenidos, logrando
sistemticamente sus descubrir problemas que no
partes; realizando
haban sido detectados.
comparaciones,
Permanece atento a todos los
estableciendo
prioridades, cambios del contexto;
identificando observa y examina cada
secuencias temporales aspecto y establece
y relaciones causales relaciones entre los datos
entre los que obtiene, que le dan una
componentes. base de informacin para
planificar su estrategia de
trabajo.
ALLES ).
23
Comprende sistemas de alta
complejidad, los
descompone en sus diversas
partes y establece relaciones
entre los diferentes
subsistemas.
Rene, revisa y comprende
informacin compleja,
necesaria para identificar o
solucionar problemas.
Realiza estudios complejos
de los problemas, desarticu_
lndolos en las partes que los
conforman.
Organiza las partes de un

problema, realiza
comparaciones entre ellas y
establece prioridades.
Examina informacin y
establece relaciones entre las
diferentes partes de un
problema
Comprende una situacin
descomponindola en sus
diversas partes, y establece
relaciones entre ellas.
Comprende sistemas
de mediana
complejidad.
Se interesa por recopilar y
examinar informacin.
Relaciona informacin de baja
complejidad
Identifica las causas de los
problemas
24
No se preocupa por recopilar
y examinar informacin
importante para detectar
problemas u oportunidades.
Cuando se presenta un
problema, no puede
establecer sus causas y sus
relaciones
Le cuesta anticiparse a los
problemas
TRABAJO EN Alienta y fomenta el espritu
EQUIPO8. Implica la de equipo en toda la
capacidad de organizacin
colaborar y cooperar Expresa satisfaccin
con los dems, de personal por los xitos de los
formar pare de un dems, no importa el rea a
grupo y de trabajar la que pertenezcan
juntos; lo opuesto a Apoya el desempeo de otras
hacerlo individual y reas de la compaa y
competitivamente. fomenta el intercambio
Para que esta de informacin y
competencia sea experiencias
efectiva, la actitud
debe ser genuina. Es Anima y motiva a los dems
conveniente que el Desarrolla el espritu de
ocupante del puesto
equipo
sea miembro de un
grupo que funcione en Acta para generar un
equipo. Equipo, en su ambiente de trabajo amistoso,
definicin ms amplia, de buen clima y cooperacin.
es un grupo de Solicita opinin de los
personas que trabajan miembros de su equipo
en procesos, tareas u Valora las ideas y experiencias
objetivos compartidos. ajenas
Si la persona es un Mantiene una actitud abierta
nmero para aprender de los otros
uno de rea o empresa, Coopera en las actividades
la competencia trabajo comunes
en equipo no significa Participa con entusiasmo en el
que sus subordinados grupo
8, Martha Alicia. (2005Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 134
ALLES ).
25
sern pares si no que Apoya las decisiones de su
operarn como equipo equipo
en su rea/grupo. Tiene dificultades para
colaborar y cooperar con los
dems
Trabaja mejor en forma
individual
Prioriza sus objetivo
personales con relacin a los
del equipo o la organizacin
CONFIANZA EN S Comportamientos cotidianos
MISMO9. Es el de seguridad y firmeza frente
convencimiento de que a las tareas y problemas
se es capaz de realizar Es referente dentro de la
con xito una tarea o organizacin por la seguridad
elegir el enfoque y confianza que demuestra a
adecuado para resolver la hora de abordar desafos y
un problema. Esto tareas, y por desarrollar esta
incluye abordar nuevos actitud en todos sus
y crecientes retos con colaboradores.
una actitud de Se ofrece con genuino
confianza en las entusiasmo en ocasiones de
propias posibilidades, mantener delicadas neg_
decisiones o puntos de ciaciones con clientes y
vista. proveedores, poniendo en
prctica las herramientas
adecuadas para el
cumplimiento del objetivo
que asume.
26
Se conduce con conviccin
en sus argumentos aunque
contraren los criterios
expuestos por sus superiores,
y se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su
postura.
Es abierto a cambios en su
rutina laboral; acta con
seguridad y eficiencia, y se
siente atrado por asumir
nuevas y ms desafiantes
tareas.
Visualiza los puntos
positivos de acciones
arriesgadas a primera vista, y
toma la responsabilidad de
llevarlas adelante.
Trabaja con conviccin para
el cumplimiento de sus
objetivos, aunque ello
implique en ocasiones actuar
fuera del nivel de consulta
por la rapidez de los cambios
y la escasez de tiempo,
mantenindose alineado a
los objetivos que se espera
que cumplan tanto l como
su sector.
Implementa acciones nuevas
e incluso arriesgadas, si lo
considera necesario, en pos
del cumplimiento de la tarea
asignada.
Acta con firmeza cuando
toma una decisin, previo
anlisis de la situacin, sin
importarle que otros no se
hayan arriesgado de la
27
misma forma.
Necesita corroborar la
informacin ms de lo
habitual, lo cual implica
cierta demora para tomar
decisiones.
Implementa nuevos
enfoques, con recaudos o
previa consulta, para
resolver problemas en el
desarrollo habitual de su
trabajo.
Demora en asumir riesgos,
pero cuando finalmente lo
hace se alegra por ello y
obtiene resultados
aceptables.
Se conduce temeroso cuando
se presentan situaciones que
salen de la habitualidad de
sus tareas, requiriendo
atencin permanente de
alguien que lo asista en sus
dudas.
Cuestiona toda decisin
innovadora que se toma en
su sector, prefiriendo tareas
conocidas.
Se apega a conductas
estereotipadas y repetitivas
para el desarrollo de sus
trabajos
28
NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna
manera equivalentes)
0 0% Nula Competencia no desarrollada

2 25% Insatisfactoria D Por debajo del mnimo requerido No cumple
3 50% Mnima C Necesario para el puesto Requiere mayor desarrollo
4 75% Bueno B Por encima del estndar
5 100% Alto A Desempeo superior Cumple
29
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA
FICHA TCNICA Y LOGISTICA10

Fecha: Cargo a Evaluar:
CARACTERISTICAS BSICAS DEL PERFIL
OBJETIVO DEL CARGO:
Requisitos de Educacin: Formacin:

Experiencia: Conocimientos:
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER

1.
RESPONSABLE DE LA EVALUACION
Moderador Observador Asistente Observadores Pasivos
Nombre Cargo
Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo:
Entrenamiento
Recibido
Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento
CANDIDATOS
Nombre Edad Educacin Experiencia

1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS
10 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia 23
30
TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR
1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto. Si
es para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitacin, entre
otros.
6. COMPETENCIA A EVALUAR
COMPETENCIAS A EVALUAR11
Competencia Definicin Nivel Requerido Comportamiento a Evaluar

2 3 5
Descripcin:4
Nivel:
Descripcin:
Nivel:
2. Indique el nombre de la competencia.

3. Indique el significado de la competencia.
4. Por cada competencia, describa slo el nivel establecido y selelo.
5. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. La
presencia de estos comportamientos son los que se observarn durante la aplicacin de los
ejercicios.
7. EJERCICIOS A REALIZAR
EJERCICIOS A REALIZAR12
Tipo de Descripcin de la Competencias a
Ejercicio Actividad Evaluar Tiempo Recursos
6 7 8
Tipo de Descripcin de la Competencias a
Ejercicio Actividad Evaluar Tiempo Recursos
11 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia.24 12
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 24
.
31
OBSERVACIONES:
6. Establezca el ejercicio a realizar. Ejemplo: bandeja de entrada.

7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar, establezca las instrucciones. Utilice cuanto espacio
necesite.
8. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.
8. PLAN DE ACTIVIDADES.
PLAN DE ACTIVIDADES12
Formato No. 2
Hora Actividad a realizar Observaciones
9
9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las horas
de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de
descanso, almuerzo, refrigerio, etc.
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS
FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS14

EVALUADOR - OBSERVADOR 10
FORMATO No. 3
Candidato: __________________________________________________________________________________________
Nombre del Evaluador-Observado:_______________________________________________________________________
12 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia 24 14
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia 25
32
Rara A Casi
Competencia Siempre
vez veces siempre
1. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACION
Participa activamente en la obtencin de una meta comn
Colabora an cuando la meta no est relacionada con el inters propio

Encuentra el inters comn y resuelve los problemas para el bien de todos
Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo
Es capaz de resolver con discrecin las divergencias con sus colegas
2. CAPACIDAD DE ANLISIS 11
Identifica los problemas 12
Reconoce informacin significativa

Busca y coordina datos relevantes
Diagnstica posibles causas
3. PLANIFICACION Y ORGANIZACIN
Determina eficazmente las metas y prioridades
Estipula la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
4. ORIENTACION AL CLIENTE
Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente
Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes
Canaliza los requerimientos del cliente
5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades
Analiza los casos particulares buscando una solucin original y efectiva
Propone diversas soluciones ante una situacin de conflicto
10. Cada observador - evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que
el moderador tambin es un observador.
11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato debe
ser utilizado para todos los ejercicios.
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES
33
FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES13
Formato No. 4
Cargo Evaluado:_________________________________________________________________________
Evaluadores: ____________________________________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________________________________
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4

Competencia Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval. Req. Eval.
Trabajo en equipo/ cooperacin
Planificacin y organizacin
Orientacin al cliente
Flexibilidad / adaptabilidad
Conocimientos conceptuales
Anticipacin al cambio 13
Pensamiento estratgico
Ranking de posiciones
13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en
el formato anterior.
11. INFORME FINAL
INFORME FINAL14
ASSESSMENT CENTER
Formato No. 5
Candidato Evaluado.
____________________________________________________________________________ Evaluadores:
__________________________________________________________________________________ Fecha:
_______________________________________________________________________________________
Nivel Nivel
Competencia Requerido Evaluado Comportamientos Fortalezas / Debilidades
Trabajo en equipo/
cooperacin
34
Planificacin y
organizacin
Orientacin al
cliente
Flexibilidad /
adaptabilidad
Conocimientos
conceptuales
Anticipacin al
cambio
Pensamiento
estratgico
Observaciones
Firmas Evaluadores: ________________ ________________ ______________
35
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripcin que fue redactada para manejar
efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluacin de la Presentacin escrita:
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO15

Paso No. 1 FUNCIONARIO DESCRIPCION
RESPONSABLE
OBSERVACION Jefe de rea El Jefe de rea deber estar atento al cumplimiento
de las polticas internas de personal y/o de servicio y
dems normas y procedimientos establecidos en la
empresa.
MANEJO INTERNO EN LA OFICINA Jefe de rea A una primera falta considerada leve el jefe de rea
podr hacer una amonestacin verbal al trabajador,
con el fin de evitar su continuidad y repeticin.
Ante una segunda falta, el jefe de rea podr hacer
una amonestacin escrita con o sin copia a su hoja
de vida, de acuerdo a si es o no considerada una falta
grave.
Registro: Amonestacin escrita.
REPORTE Jefe de rea Ante una tercera falta, el jefe de rea deber
diligencia el correspondiente formato de reporte de
faltas y enviarlo a la subgerencia administrativa y
financiera para su respectiva evaluacin y
determinacin de los mecanismos de accin a seguir.
Vale la pena resaltar que toda falta (1,2,3), logros
dentro del rea, reconocimientos internos y dems
eventos tanto positivos como negativos que le
sucedan al trabajador en su puesto de trabajo,
debern ser expresados en el formato de Registro de
eventos significativos del trabajador, con el fin de
contar con informacin relevante para cualquier
situacin.
Registro: Formato de reporte para
trmite disciplinario.
Formato de registro de eventos significativos.
EVALUACION PRELIMINAR Subgerente Financiero El subgerente financiero, el Secretario general, el
Secretario General jefe de rea y el Gerente general analizarn los datos
Gerente General descritos en el reporte respectivo, revisarn la ficha
Jefe de Recursos Humanos de Registro de eventos significativos del trabajador y
determinarn si la falta amerita descargos o una
amonestacin escrita con copia a la hoja de vida. en
caso de que se requiera ampliacin del reporte, la
subgerencia general solicitar el jefe de rea
mediante memorando interno la ampliacin de la
informacin.
Registro. Formato evaluacin preliminar de faltas
disciplinarias.
CITACION A DESCARGOS Jefe de Recursos Humanos Si la evaluacin determina que se debern hacer los
descargos respectivos, el Subgerente administrativo
coordinar la respectiva citacin a Descargos, para lo
cual deber diligenciar el Formato de citacin de
descargos establecido por la empresa.
Registro: Formato de citacin de descargos.
DESCARGOS Secretario general, dos testigos, Se debern realizar los descargos correspondientes,
Trabajador, secretario, los cuales debern quedar registrados en un
subgerente adm. y financiero documento legalmente firmado por todos los que en
l intervinieron.
.
36
EVALUACION PARA LA TOMA DE Subgerente Administrativo, Se debern analizar los descargos correspondientes y
DECISIONES Secretario General, Gerente tomar la decisin ms acertada al respecto; para lo
General cual se deber diligenciar la planilla para anlisis de
casos disciplinarios y coordinar el procedimiento
respectivo.
Jefe de recursos humanos Registro: formato anlisis de casos disciplinarios.
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS
CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS16
TECNICA INSTRUCCIONES PREPARACION DE/LLO REPORTE TOTAL

Juego de negocio 5 20 60 15 100
Discusin grupal 5 10 60 15 90
Ejercicios de anlisis 5 10 60 15 90
Bandeja de entrada 10 20 90 15 135
Simulacin de entrevista 5 10 30 20 65
Juego de negocios 5 10 30 20 65
14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO
EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO17 PASOS:

1 Antes 2 Durante 3 Despus
Diccionario de Competencias/ descripcin del cargo / Perfil
Determinar las
.
37
competencias a
evaluar Disear las
pruebas
situacionales
Especificar los Convocar a los

comportamientos candidatos
a observar preseleccionados
1 2 3
Seleccionar a los Aplicar los ejercicios

observadores a travs del centro de
evaluacin
Entrenar a los Calificar las

observadores observaciones
"Evaluadoras"
Consenso de resultados
Hacer el informe
Assessment Center
Informar sobre los resultados
15. CONCLUYENDO
EVALUACION INDIVIDUAL / CANDIDATO

INDICADORES
COMPETENCIAS DE NIVEL EVIDENCIAS CUMPLE AUN NO POR
COMPORTAMIENTO ESPERADO NIVEL CUMPLE DESARROLLAR
( para la preparacin y ENCONTRADO
anlisis)
38
EVALUACION DE LOS EVALUADORES
COMPETENCIAS NIVEL ENTREVISTADORES CANDIDATOS
ENCONTRADO
DECISIN
COMPARACIN DE CANDIDATOS:
Vinculacin /Consenso de Evaluadores
COMPETENCIAS NIVEL Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3
ENCONTRADO
CASOS. Ver anexo 2
39
III. LA ENTREVISTA
1. ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR?
El siguiente formato est diseado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su
actitud frente a todo el proceso de seleccin.
Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es:
- Casi siempre A
- Algunas Veces S
- Nunca N
A S N
1. Nunca fundamento mi decisin de seleccin en la primera impresin sobre
el solicitante.
2. Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma innecesaria.
3. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato,

dejando tambin en l una buena impresin sobre la compaa.
4. S qu preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la
informacin necesaria y tomar una buena decisin.
5. Explico el propsito de la entrevista para que la persona entienda qu es la
empresa y el cargo vacante.
6. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista.
7. Hago preguntas sobre el desempeo relacionadas con el cargo, que generen
respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relacin con las
competencias de la compaa.
8. Tomo notas concisas pero completas.
9. Controlo la tranquilidad de la entrevista.
10. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante.
11. Cuando la persona manifiesta ansiedad / inters o describe situaciones
negativas, muestro empata y comprensin
12. Cuando estoy con una persona sensible o cuando sta no puede recordar
informacin, cambio el rumbo de la entrevista.
13. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras.
14. Resumo la respuesta de la persona y hago transicin a otra rea del
interrogatorio.
15. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del
individuo.
16. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de
entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo.
17. Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en
cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso.
18. Considero al aspirante un cliente potencial para la compaa y trabajo para
dejar en l una buena imagen de la misma.
40
19. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule
preguntas.
20. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del
cargo y la cultura de la empresa.
1.1 COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?
reas o Dimensiones:
41
2. TIPOS DE PREGUNTAS.
Coloque una X en la columna apropiada e indique si la pregunta es de comportamiento, terica o

marca la pauta. Cuales otros tipos de preguntas faltan?
MARCA
PREGUNTA COMPORTAMIENTO TERICA LA
PAUTA
1. Segn usted cul es el trabajo perfecto?
2. En el trabajo qu tipo de instrumentos y
recursos tcnicos utiliza?
3. Usted puede trabajar en horario diferente al de
la jornada laboral, cierto?
4. Le gustara recibir clases en los nuevos
programas de software?
5. En el aspecto laboral cmo demuestra usted su
liderazgo? Dame un ejemplo
6. Si usted fuese quien reorganizara el
departamento de tesorera en qu forma lo
hara?
7. Qu medidas tomara ante el mal
comportamiento de un empleado?
8. Cmo pas usted el tiempo despus de
terminar la Universidad ?
9. Hbleme acerca de ese programa de
entrenamiento.
10. No piensa usted que tendra dificultad
trabajando en una organizacin como sta,
teniendo la preparacin que posee?
11. Si fuera gerente, en que forma cambiara
usted las cosas?
12. Usted tom medidas directas contra el
empleado?
13. Hbleme acerca de su mejor venta.
14. Tiene algn tipo de
inconveniente trabajando las horas que
el cargo exige?
15. Descrbame un ejemplo de alguno de sus
proyectos de mantenimiento.
42
16. De qu forma convencera a un cliente
difcil?
17. Sera para usted un problema trabajar de
noche, no cierto?
18. Fue en ese momento de la venta cuando trat
de aplicar el cierre?
19. Se introdujo un programa de incentivos, qu
resultado se obtuvo?
20. De qu manera organiz la circulacin de
papeles y documentos? Explqueme.
21. En qu forma diferenciara su sistema de
tomar notas del de otras secretarias?
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL
ESTUDIAR EL COMPORTAMIENTO PASADO
OBTENCIN DE STARs COMPLETAS
a. Situacin
- Describa una situacin en la cual ...
- Por qu usted ...?
- Cules fueron las circunstancias en torno a ...?
- Cul fue la ocasin ms notable en que ocurri eso?
- Qu pas, donde, cuando, con quin?
- Cul era su papel?
- Qu deba hacer, para qu?
- Qu se esperaba de usted?
- Cundo? Con quien?
Cules corresponden a TAREA?
b. Accin
- Qu hizo usted exactamente?
- Describa especficamente como hizo eso.
- Qu hizo primero y despus?
- Describa su papel en el proyecto.
- Explqueme paso a paso las medidas que tom.
- Qu hicieron los otros?
c. Resultado
- Cul fue el efecto?
43
- Cmo salieron las cosas?
- Qu problemas / xitos surgieron?
- Qu retroalimentacin ha obtenido?
- Qu indicadores vio?
- Cmo lo supo?
- Qu consecuencias y cambios hubo?
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS.

(Mart ha Alles )
A. PENSAMIENTO ESTRATGICO
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la
hora de identificar la mejor respuesta estratgica.
Preguntas Asociadas:
1. Cules son las reas ms crticas de su organizacin / divisin que usted controla actualmente?
2. Previamente identifica la situacin especfica de la organizacin en su mercado durante el
ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todava
no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su
organizacin.
3. Cules son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su
organizacin? en qu informacin se bas para esto? Qu indicios ha considerado para
identificar qu negocios haba que dejar?
4. Qu sucedi cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas
innovadores? Qu amenazas pudo usted anticipar? Qu acciones encar para anular el
posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor
en el mercado de su organizacin?
44
5. Cul es su participacin en el comit estratgico de su organizacin? Con qu frecuencia se
rene este comit?
6. Qu respuestas estratgicas evalu y aplic en los ltimos tiempos ante los cambios que el
mercado ha impuesto a su organizacin? Cmo las aplic? Qu cambios fue necesario hacer en
el diseo o en la forma de trabajar de su organizacin para poder hacerlas?
7. Qu estrategias cambi para que su divisin / empresa se adaptara mejor a los nuevos
requerimientos de mercado?
8. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin / empresa que aumentaron la importancia de
esta en la consecucin de la estrategia organizacional?
9. Cunto tiempo le dedica a la resolucin de temas operativos de su divisin / empresa? En este
contexto: cul es el espacio que usted asigna para el planeamiento?
10. Qu elementos prioriza a la hora de definir la panificacin para organizacin? Qu problemas
de divisin / compaa ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad?
11. Cul ha sido su participacin en los giros estratgicos que ha tenido su compaa? Cunteme
un cambio relevante en su organizacin y su participacin en l.
12. Cules son los ms grandes desafos con los que se enfrenta su organizacin o el rea en que
est inserta?
B. LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin parezca
no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un
compromiso genuinos. Acta en la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la
firma afecte recursos pata la instrumentacin de cambios frecuentes.
1. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cmo se dio cuenta de
que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz?
Cmo manej la comunicacin a su personal de los nuevos rumbos estratgicos que adopt la
empresa? De qu forma lo estimul para que se adaptara a los nuevos rumbos?
2. Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su divisin /
organizacin?
3. Cul es el grado de innovacin y experimentacin que usted quiere imprimir en el negocio que
lidera en la compaa? Qu recursos ha puesto en prctica para obtener esta innovacin?
4. Cmo incentiva a sus gerentes para que crezcan ms all de su disciplina y hagan aportes al
negocio?
5. Qu estrategias de comunicacin o acciones simblicas ha utilizado para sealar a los
miembros de su organizacin un cambio de rumbo?
6. Qu ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la
organizacin? Qu dificultades encontr cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qu
hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado?
7. Qu participacin ha tenido usted en el diseo de su organizacin y de sus polticas?
8. En qu situaciones ha resultado eficaz su estilo de direccin? Cunteme de alguna vez en que
haya resultado eficaz para un problema de gestin de su departamento.
45
9. Qu visiones ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta
visin?
C. RELACIONES PBLICAS
La habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas y la cooperacin es

necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes,
accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, providenciales
y locales). Legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad.
1. Defina el concepto de relaciones pblicas.

2. En su posicin actual o en las anteriores, qu oportunidades tuvo de exponerse a contactos
polticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)?
3. Algn emprendimiento de la compaa gener la necesidad de hacer lobby? Con quines y a
qu nivel tuvo que interactuar?
4. Qu personas privilegia dentro y fuera de su organizacin para hacer su red de contactos?
5. Su compaa tiene operaciones en el exterior? Si es as, qu papel jug usted en el
establecimiento de stas?
6. Cmo se sirve su red de contactos para estar al tanto de los ltimos avances de sus
competidores? Y los de sus clientes?
7. Cul es su actuacin en cmaras, asociaciones profesionales o empresarias?
8. Cunteme alguna situacin en donde haya establecido una alianza estratgica con un
proveedor, cliente o competidor. Qu estrategias instrument para imponer su punto de vista?
Cules fueron los resultados?
9. Desde su cargo, ha tenido la oportunidad de hacer algo por la comunidad?
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A

DESCRIPCIONES DE
COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores )
COMPETENCIA PREGUNTAS OBSERVACIONES
46
6. ANLISIS DE RESPUESTAS
Identifique en las siguientes frases cul es la Situacin, Tarea, la Accin o el Resultado.
1. Los informes de ventas salan atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto
desarroll un procedimiento en el que los representantes de ventas tenan que dar por telfono
sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de stos. Gracias a esta medida
obtuvimos una mejora de cuatro das en el tiempo de entrega de los informes.
2. Estbamos esperando la llamada del proveedor ms importante, por eso me qued hasta tarde
toda la semana y traje el almuerzo para no salir al medioda. Yo era el nico que permaneca en
la oficina, pero jams se recibi esa llamada.
3. Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegu a mi asistente
administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy
compleja para ella y yo tuve que culminarla.
4. Yo les haba ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento
de Crdito de la compaa se neg a aceptarlos. Por lo tanto le solicit a mi jefe que autorizara
todas mis hojas de crdito. De sta forma logr que mi jefe se encargara del asunto y pude
librarme del departamento de crdito
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS
1. SENTIMIENTOS / OPINIONES:
- Yo tena habilidades al emplear un micrmetro para medir los dimetros de un eje.
47
- Hice ms de lo necesario por mi subalterno.
- Pens que mereca ms responsabilidad, pues cre que era mejor secretaria.
- En mis ventas demostr gran iniciativa.
2. AFIRMACIONES TERICAS U ORIENTADAS AL FUTURO
- El ao que viene pienso comenzar a trabajar en mi carrera.
- Me hubiera comportado de otra manera con el cliente, si yo fuese el gerente.
- En una reunin de sa ndole, me asegur de incluir a todos mis subalternos.
3. AFIRMACIONES VAGAS
- Nunca perd de vista el inters por los clientes y jams fue mi intencin abusar de ellos.
- Dej de cumplir a tiempo con mis responsabilidades solo en escasas ocasiones.
- Como muchas personas, haba ms cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqu la
manera de manejarlas.
- Creo que mis faltas en el trabajo fueron en forma promedio.
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO
Calificar cada frase con la letra acorde as:

A : Estrella completa
B : Estrella Falsa
C : Necesita Situacin / Tarea
D : Necesita Accin
E : Necesita Resultado
1. Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas
mensuales que lo evidenciaran.
2. En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicit al encargado que me trajera

unos nuevos. Pero no haba, por lo que volv a empacar los que tena y de nuevo arm todo.
48
3. No laboraba ms despacio a pesar de ser yo mismo quien preparaba mi trabajo. Conoca
muchas personas que tambin lo se desempeaban as, pero no pareca que hicieran tanto como
yo.
9. RESPONDER SEGN LOS STAR
Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves.
A) Planeacin y Organizacin
Establecer un curso para s mismo y para los dems a fin de lograr un objetivo especfico;
planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribucin de recursos.
Acciones clave:
- Fijar prioridades.
- Establecer objetivos
- Calcular el tiempo y programar actividades
- Identificar ya signar recursos.
- Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.)
Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:
Preguntas de Comportamiento planeadas
- Qu tipo de programacin ha realizado en su trabajo o estudio - Deme un ejemplo de algo que

usted haya programado ltimamente.
- Qu procedimientos ha hecho usted para no pasar por alto los asuntos que requieren de su
atencin?
- Cunteme sobre una ocasin en la cual haya usado ese procedimiento.
- El no poder cumplir con todo el tiempo, es algo que a todos nos ha pasado alguna vez. -
Cunteme sobre una ocasin en la que esto le haya sucedido.
- Qu resultados obtuvo?
Situacin Accin Resultados
49
F) Compatibilidad Motivacional
La medida en que las actividades y responsabilidades del puesto, la modalidad de operacin y los
valores de la organizacin, y la comunidad en la cual el individuo vivir y trabajar, se
corresponden con el tipo de ambiente que brinda satisfaccin personal. - El grado en el cual el
propio trabajo es personalmente satisfactorio.
Responder a cada pregunta teniendo en cuenta STAR:
Preguntas de Comportamiento planeadas

- Cundo estuvo usted ms satisfecho / insatisfecho en su trabajo?
- Qu fue lo ms satisfactorio / insatisfactorio en esa ocasin?
- Descrbame una ocasin en la que haya hecho sacrificios personales en reas laborales -
Estuvo usted satisfecho o insatisfecho al respecto? Por qu?
- Cunteme acerca de una situacin en la que haya recibido una comisin. - Usted estuvo
satisfecho / insatisfecho con sta? Por qu?
Cundo Satisfecho / Insatisfecho? Qu fue Satisfactorio / Insatisfactorio?
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL DESEMPEO
Identificacin de STAR
EVALE LAS RESPUESTAS

Las siguientes son las situaciones que los entrevistadores obtuvieron de los solicitantes (respuestas
de los entrevistados). Algunas de stas son:
STARs Completos Contienen la Situacin / Tarea, Accin y el Resultado STARs

Parciales A los que les faltan uno o ms componentes.
STARs Falsos Reflejan los sentimientos u opiniones del candidato, o son orientados de
forma general, terica o futura.
50
Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un crculo
la respuesta correcta y escriba el porqu de su respuesta.
Sobre el Liderazgo
Estrategia / Visin
1. Identifiqu una forma de mercadear un producto existente, a travs de un nuevo canal de

distribucin.
A. Completo B. Parcial C. Falso

Porqu? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
2. Investigu los procesos de produccin que han tenido xito en otros pases y luego hice
sugerencias sobre cmo podran mejorar los sistemas existentes.

Porqu? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Influencia / Negociacin
3. Se me asign la responsabilidad de mover la oficina de distrito. La gente se resista a hacerlo.

Hice muchas preguntas para conocer los puntos de vista. A medida que avanzaba, ellos se
interesaron en las nuevas instalaciones. Investigu varias opciones y pude resolver esta
situacin haciendo que todos estuvieran satisfechos.

Porqu? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO
RESPUESTAS AMBIGUAS PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

La mayor parte del tiempo pude permanecer Qu hizo usted para permanecer por encima de
por encima de lo que deba atender. todo lo que deba hacer en ese proyecto?
51
Por lo general puedo descifrar los nuevos Hbleme de un informe en particular que haya
informes sin solicitar ayuda. tenido que descifrar, y descrbame paso a paso
el proceso que utiliz para esto.
A pesar de estar ocupado, algunas veces le Puede usted hablarme de una ocasin en la que
ayudo a mis compaeros de equipo con su labor. tena demasiado que hacer pero an as ayud a
un compaero de equipo a salir de un
problema?
Nosotros realmente planeamos bastante para Exactamente qu papel desempe usted en el
asegurar que el programa se desarrolle sin proceso de planeacin?
inconvenientes.
Todo sali muy bien. Cmo sabe usted que las cosas salieron bien?
Qu evidencia tiene?
OPINIONES PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO

Yo creo que supero las expectativas de mis Qu tal si me da un ejemplo de cundo usted
clientes. hizo eso?
Yo hice ms de lo que tena asignado en ese Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto.
proyecto, de eso es seguro.
Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto Puede usted decirme especficamente qu
en la manera conjunta de trabajar de nuestros impacto tuvo su idea?
dos grupos.
Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo Puede usted hablarme de una ocasin en que
pienso que las personas tienen obligacin de sugiri una idea de ese tipo?
sugerir nuevos enfoques.
PREGUNTAS TERICAS
PREGUNTAS DE
SEGUIMIENTO U ORIENTADAS AL FUTURO
A dems de ensearme qu decir, la situacin Puede hablarme de una situacin en la que usted
tambin me ense qu no decir la prxima aplic esa leccin? vez.
Decid que desde entonces en adelante no me Se le ocurre una situacin desde entonces en la
ofrecera como voluntario para proyectos que usted decidi no ofrecerse como voluntario cuando
no tuviera experiencia con las tareas por esa razn? pertinentes.
Si yo hubiera sido el gerente, habra manejado Ha tenido una situacin en la que tuvo que de
distinta forma a quienes tuvieran mal trabajar con alguien con mal desempeo? Qu desempeo.
hizo usted?
Despus de ver cun difcil es lograr que el Qu enfoque utiliz usted en esa reunin? grupo
est de acuerdo, supe que deba adoptar enfoques distintos en esas reuniones.
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS
52
DESPUS DE LA ENTREVISTA
Sugerencias para la evaluacin de datos.
** Para la Evaluacin de Comportamientos:
1. Identifique las STAR completas en toda la gua de entrevista.
2. Clasifique las STAR en las dimensiones apropiadas.
3. Identifique cada STAR como eficaz ( + ) o ineficas ( - )
4. Mida la significacin de cada STAR considerando su:

- Semejanza Qu tan estrechemante se relaciona la situacin con lo preguntado.
- Impacto Qu tan importante fue la situacin el resultado?
- Actualidad Cundo tuvo lugar ese comportamiento?
5. Califique cada dimensin, considerando las STARs ms significativas.

INDICADORES
COMPETENCIAS DE NIVEL EVIDENCIAS CUMPLE AUN NO POR
COMPORTAMIENTO ESPERADO NIVEL CUMPLE DESARROLLAR
( para la preparacin y ENCONTRADO
anlisis)
14. MODELOS DE INFORMES

A. INFORME
Nombre: Edad:
Cargo al que aspira:
Escolaridad:
Experiencia:
NIVEL DE AJUSTE
COMPETENCIAS
DIMENSIONES Aun no Por
EVALUADAS Cumple Observaciones
cumple Desarrollar
Dimensin Liderazgo X
Gerencial Proactividad: Iniciativa X
Establecimiento de X
prioridades
Planeacin / Organizacin X
Anlisis X
Estilo de comunicacin X
Toma de decisiones X
Sistematicidad X
53
Nivel Intelectual. Solucin de X
problemas.
Dimensin Social Relaciones interpersonales X
Satisfaccin del cliente X
Manejo de grupos X
Manejo de conflictos X
Solidaridad X
Perseverancia X
Adaptabilidad X
Dimensin Se relaciona con la imagen de X
Personalidad s mismo, seguridad.
Integridad X
Tenacidad X
Impacto X
Experiencia Campo educativo (docencia) X
Campo clnico X
Diseo y ejecucin de talleres X
a jvenes
Diseo y ejecucin de talleres X
a adultos
CONCEPTO FINAL
La evaluacin general permite considerar a_______
BIBLIOGRAFA
ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cmo Entrevistar por Competencias. Ediciones
Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Gestin por Competencias - El Diccionario. Ediciones

Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestio n por

comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos
de edicin limitada.
ANSORENA CAO, lvaro. (1996). 15 Pasos para la Seleccin de Personal con xito.
Ediciones Paids Ibrica, S.A.
BYHAM, Dr. William C. Spanish Targeted Selection Participant Manual. Development

Dimensions International, Inc., Pittsburg, Pennsylvania. / Seleccin Eficaz.
DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogot.
54
HERRERA MURGUEITIO, Alvaro, (2009),Modelo Aplicado de Gestin Humana basada en
Competencias, Manual Didctico, Pontificia Universidad Javeriana, Cali.
LVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des comptences. Les editions dorganisation,
Paris. / Gestin de Competencias. Ediciones Gestin 2000 S.A
ANEXOS
55
ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS
PARTICIPANTES18
En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre s:
1. El administrador.
18 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 32, 33, 34, 35
56
2. El observador asistente
3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno
4. Los participantes o evaluados.
Cada uno de ellos cumple con un rol especfico que veremos a continuacin:
- El Administrador
El administrador de un assessment es un rol reservado a un profesional con experiencia en la

metodologa, usualmente son psiclogos de profesin, pero no es esta la condicin ms importante
sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas.
Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras inciales, desde el saludo hasta temas
tales como:
- Duracin de la actividad. - Objetivos

- SI es una seleccin, cuntos sern los contratados despus del proceso y cules son los pasos
siguientes.
- Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organizacin,
los motivos, objetivos pasos siguientes.
- Dar las consignas generales (cmo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas
particulares del caso a desarrollar.
- Har observaciones a los participantes de ser necesario.
- Tomar a su cargo cualquier situacin imprevista, una persona evaluada que se desubique durante
la actividad o cualquier otra situacin.
- Dar el cierra a la actividad.
El Administrador tambin observa a los participantes y luego deber completar un formulario con
sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.
- El observador asistente
El observador asistente tendr la misma formacin que el Administrador, es decir, un profesional

con experiencia en la metodologa, puede ser un Psiclogo de profesin, pero no es esta la
condicin ms importante sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas, que
podr ser un poco menor que la del administrador pero deber tener un entrenamiento adecuado en
la aplicacin prctica de assessment.
Su rol es pasivo, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol ser el de
observar. Estar atento a las consignas del Administrador y si ste requiere su apoyo o reemplazo
deber estar en condiciones de hacerlo.
Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observacin por cada participante.
57
- El observador pasivo, usualmente el cliente interno
El rol de observador pasivo est usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una
participacin muy similar a la que hemos denominado Observador asistente, no importa que
formacin posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador.
La participacin del observador de la lnea enriquece la evaluacin, si se trata de un futuro jefe,

por ejemplo, en un proceso de seleccin o bien, si ya es el jefe en un proceso de evaluacin interna.
Cmo entrenar al cliente interno? Primero deber conocer todas las instancias de un assessment y
sus basamentos tericos, deber conocer los objetivos de su aplicacin en este caso en particular y
deber saber exactamente qu deber observar, no ser lo que l o ella crea conveniente observar
sino lo que la dinmica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseo del
caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusin o anlisis. De este modo se puede
lograr un caso ms adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la
realidad ya que si ben se evaluarn competencias ser ms tranquilizador para el participante que el
caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulacin, la misma se relaciona con la
realidad del puesto a evaluar.
Ser de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las
competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en pginas anteriores con
ejemplos de comportamientos. Por ltimo el cliente interno podr agregar comentario de su propia
experiencia a que quiz- l conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se
debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos
observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluacin.
El rol del cliente interno o persona de la lnea es pasivo, este detalle deber ser aclarado en todos los
casos, quiz conozca a los participantes, por lo tanto todos debern tener en claro este aspecto de su
participacin. Si la distribucin fsica del lugar a utilizar as lo permite, el lugar de observacin del
cliente interno (observador pasivo) ser desde fuera de la escena de evaluacin y si esto no fuese
posible, ser tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de
assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados.
- Los participantes o evaluados
Como se explicara anteriormente los participantes son de un nmero alrededor de diez o doce.
Si los evaluados participan de un proceso de seleccin sern de un perfil similar y ya habrn sido
preseleccionados segn sus antecedentes.
Si los evaluados ya pertenecen a la organizacin y son evaluados para los distintos propsitos ya
mencionados, ser de vital importancia el armado de grupos homogneos, sobre todo a medida que
los evaluados pertenecen a niveles jerrquicos superiores.
58
- Despus de finalizada la evaluacin grupal
Cada observador: el Administrador, el observador asistente y el observador pasivo (cliente interno)

completarn individualmente su formulario de evaluacin y luego realizarn una comparacin de
sus observaciones con el propsito de llegar a un informe final consensuado de todos los
participantes.
59
ANEXO 2. CASOS
INSTRUCCIONES PARA EL ADMINISTRADOR19
Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis
participantes, que acten como un grupo de asesora especial, para recomendar al Presidente de la Repblica
prioridades nacionales para los siguientes cinco aos. Despus de observar una lista de programas sugeridos y
de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada participante que haga
una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos agregados por l mismo) de
acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisin de grupo, que
acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo.
La discusin tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y supervisin. En el Formato III de reporte, encontrar una lista de las dimensiones ms comunes a
observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu dimensiones especficas se
observarn; as, la evaluacin de stas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la
Seleccin, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deber alcanzarse ninguna
conclusin final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos).
El ejercicio tambin puede utilizarse como vehculo para analizar cmo un grupo funciona como tal. Los
formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de ejecucin
individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de informacin de
cmo cada uno de ellos ve su propia ejecucin, as como aquella de otros miembros del grupo.
ESCENARIO Y MATERIALES
La sala de discusin debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los
observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cmoda de los participantes (cada observador deber
ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrn o rotafolio estar situado de modo que
todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ah se anota. Los participantes necesitarn
tambin papel y lpiz.
PROTOCOLOS NECESARIOS
- Instrucciones para el Observador.

- Formas de reporte I y II.
- Instrucciones para participantes (6).
- Formas de resumen de clasificacin.
Nota: Consulte los anexos para ver los formatos.
TIEMPO ASIGNADO
Diez minutos para la clasificacin individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusin; 5 minutos
para computar el cociente de impacto; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para
completar la Forma de Reporte del Participante.
DEBERES DEL ADMINISTRADOR PREVIOS AL EJERCICIO
19 Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluacin. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,
60
1. Determinar las dimensiones para evaluarse.
- Consultar el Manual Cmo empezar un Centro de Evaluacin, para obtener informacin acerca de la
determinacin de las dimensiones generales a evaluar en la organizacin y las especficas que puedan ser
evaluadas en este ejercicio.
- Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte
de Observador.
2. Entrenar a los observadores utilizando la gua en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientes
pasos representan los requerimientos mnimos de entrenamientos:
- Los observadores debern tener un alista de las dimensiones que evaluarn durante el ejercicio y discutir en
grupo el significado de cada una de ellas.
- Los observadores debern asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. Despus de participar en
ste, debern discutir cmo pueden observar las dimensiones.
- Los observadores debern presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la
Forma I de Reporte. Posteriormente, debern llenar las Formas II y III; esto les dar la oportunidad de
compartir sus observaciones. La exhibicin del vdeo sobre el ejercicio es un mtodo de entrenamiento
recomendado.
- Los observadores practicarn completando la Forma IV de Reporte del Observador, o bien, elaborando un
Reporte de Ejercicio, cualquiera que se requiera.
3. Ordenar el equipo fsico. Encuentre la sala apropiada y el nmero correcto de sillas. Coloqu stas de modo
que ninguna este en una posicin central o de mando, por ejemplo, al final de la mesa. Coloque tambin el
pizarrn o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. Ponga lpices y papel sobre la mesa.
4. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte
y dos copias de las Formas III y IV, asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador.
5. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y estn
correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar.
6. Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarn, y asegurarse de que los
nombres de stos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador.
7. Informar a los participantes dnde y cundo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios.
ADMINISTRACIN DEL EJERCICIO
1. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificacin por color):
Para ayudar a la comunicacin, hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del
brazo) frente a ustedes. Durante la discusin, debern referirse al participante por su color, esto es; Sr. Rojo,
Sr. Verde, etc. Por favor lean las instrucciones junto conmigo:
61
Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. El objetivo del
grupo es recomendar al Presidente de la Repblica prioridades nacionales para los prximos 5 aos.
stas ayudarn a los cuerpos, legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el
nivel nacional, estatal y local; por lo que se han puesto a consideracin varios programas para el
servicio de la sociedad.
Antes de que el grupo de ayudas se rena para hacer recomendaciones finales de las prioridades, usted deber
registrar su juicio personal. Hgalo revisando la lista de programas sugerida, a continuacin, agregue
cualquier programa adicional que debera ser considerado; coloque el nmero 1 en la primera lnea para el
programa que se considere la prioridad mxima, sobre los otros; coloque el nmero 2, para el programa que
reciba la segunda prioridad y as sucesivamente, hasta que todos los programas listados tengan asignado un
nmero.
No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea.
Debido al limite de recursos disponibles, los programas que reciban los nmeros ms altos, pueden tener poco
o ningn apoyo.
Usted tendr 10 minutos para indicar sus prioridades. Hay preguntas?... Yo les dir cuando terminen sus 10
minutos. Comiencen.
2. Despus de los 10 minutos, diga:
Ustedes tendrn ahora 60 minutos para sostener una discusin y asignar prioridades. La clasificacin relativa
de los 10 primeros programas es especialmente importante. Todos los programas no clasificados al final del
tiempo, se sacarn de la lista que se enviar al Presidente.
Antes de darles sus tiempos de iniciacin y terminacin, tiene alguna pregunta? (no de informacin adicional
en las respuestas de las preguntas de los participantes).
3. Contine diciendo:
Despus de que comencemos, no podrn pedir ninguna informacin ya proporcionada en su hoja de

instruccin. Para el final del tiempo, su grupo debe alcanzar una decisin y cada uno de ustedes deber tenerla
registrada en la segunda columna de su hoja de instruccin. Son las ___. Para las ___. Al terminar el tiempo
indicado deben haber registrado la decisin de su comit. Anoten la hora y as podrn recordarla. Comiencen.
4. Si el grupo no progresa en su discusin o parece no percatarse del tiempo, anuncie peridicamente el

tiempo qu resta. Si el grupo considera el tiempo, no interrumpa, excepto para dar los avisos de 5, 2, y 1
minuto.
5. Al final del tiempo d las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se computar):
Veamos ahora qu impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa, determine la diferencia entre su
prioridad y la decisin final del grupo, restando su prioridad de la de ste; ponga esta diferencia en la tercera
lnea. Usted pudo haber llegado a un nmero positivo o negativo.
Despus de determinar la diferencia para cada programa, sume los nmeros sin importar los signos positivos o
negativos. El total deber colocarse en el espacio designado al final de la pgina. Este total es su cociente de
impacto e indica qu efecto ha tenido usted sobre la decisin final del grupo.
62
6. Deje cinco minutos para computar el cociente de impacto.
7. Despus de que los participantes hayan computado el cociente de impacto diga:
Ustedes tendrn ahora 10 minutos para discutir cmo su grupo podra manejar ms efectivamente un
problema similar en el futuro. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno, si as lo desean.
Yo les dir cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. Comiencen.
8. Al final del tiempo, recoja las hojas de instrucciones para el participante y pselas al observador apropiado.
Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad.
Reparta entonces una Forma de Reporte del Participante a cada uno y anuncie:
Tendrn ahora 10 minutos para llenar su forma. Contesten, por favor todas las preguntas, exceptuando
aqullas referidas a juegos. No hablen con ningn otro hasta que las formas hayan sido recogidas. Tienen
alguna pregunta? Comiencen.
9. Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte, los observadores podrn hacer su Reporte en la
Forma II.
10. Despus de 10 minutos, recoja las Formas de Reporte al Participante y despdalos con los avisos
adecuados.
11. De ser posible, disponga de inmediato una breve reunin con los observadores, stos debern
compartir sus clasificaciones, as que podr llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. Los datos de
clasificacin de la Forma de Reporte del Participante debern ponerse en la misma Forma de Resumen de
Calificaciones. El administrador puede completar la forma, o puede asignarse la tarea a un observador. La
informacin o Resumen de Calificaciones deber ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador
por cada participante.
12. Cuando hay tiempo disponible, los observadores debern completar la Forma IV de Reporte de
Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio, cualquiera que sea el requerido. Es
responsabilidad del administrador informar qu mtodo de resumir las observaciones se emplear.
Todas las Formas de Reporte tanto del Participante, como las del Observador, del Reporte de ejercicio o
ambos, y cualquier material producido por los participantes, deber guardarse hasta el momento en el que los
observadores se renan para discutir la actuacin de los participantes.
En caso de que se formen dos grupos de tres hombres, se utilizarn dos formas de Resumen de Calificacin.
Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y
definiciones especficas. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las
dimensiones impresas.
INSTRUCCIONES DE REPORTE PARA EL OBSERVADOR
Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo; est compuesto de tres a seis
participantes que actuarn como un grupo de asesora especial, que se requiere para recomendar al Presidente
63
de la Repblica las prioridades nacionales para los prximos cinco aos. Despus de observar un alista de
programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada
participante que haga una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos
agregados por l mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una
decisin de grupo, acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo.
La discusin tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y de supervisin. Vase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las
dimensiones ms comunes. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu
dimensiones especficas se observarn. La evaluacin de stas para miembros individuales del grupo, puede
servir como entrada en la evaluacin para propsitos de seleccin o para esfuerzos de desarrollo. (No deber
alcanzarse ninguna conclusin final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos).
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE
PRIORIDADES NACIONALES
DIFERENCIA
PROGRAMAS RECOMENDADOS
PRIORIDAD DE ENTRE SU
PARA SU CONSIDERACION POR PRIORIDAD
GRUPO PRIORIDAD Y
EL GRUPO DE APOYO
LA DEL GRUPO
a. Incrementar productividad en la fuerza
nacional de trabajo.
b. Preservar el Medio Ambiente.
c. Disminuir el desempleo.
d. Disminuir el uso y adiccin a drogas.
e. Mejorar el transporte pblico.
f. Desarrollar nuevas fuentes o
alternativas de energa.
g. Disminuir la tasa de inflacin.
h. Mejorar nuestra balanza de pagos con
otros pases.
i. Elevar estndares educativos.
j. Elevar estndares generales de salud.
k. Desarrollar oportunidades de trabajo.
l. Reorganizar los
departamentos gubernamentales.
m. Disminuir el crimen.
n. Mejorar las relaciones entre grupos
indgenas.
o. Proporcionar mejor vivienda a bajo
costo.
p. Mejorar las relaciones obreropatronales
en todos los sectores.
q. Promover los Sistemas de Bienestar
Familiar.
64
r. Mejorar el sistema de seguridad.
s. Mejorar las reservas de comida y sector
agrcola.
t. Crear sistemas que permitan equilibrar
las oportunidades para todos.
u. Mejorar las relaciones con otros
gobiernos.
v. Fortalecer las
relaciones intergubernamentales.
w. Eliminar la corrupcin del gobierno.
OTROS
TOTAL
PROBLEMAS GERENCIALES
Instrucciones para el participante.
Usted forma parte de un grupo de consultores a quienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadas
con los problemas de una organizacin. En una hora, su grupo deber llegar a una recomendacin escrita del
curso de accin sugerido para cada uno de los siguientes casos. Todos los miembros debern estar de acuerdo
y firmar las recomendaciones.
1. Andrs Lobo es uno de los mejores vendedores de la compaa y es tambin uno de los empleados
ms nuevos. Con frecuencia, l duplica las ventas de los dems vendedores. Sin embargo,
ltimamente ha estado trabajando tan slo unos cuantos das a la semana y los otros vendedores se
quejan. A los vendedores se les paga un salario integro mensual ms una comisin sobre las ventas.
Ellos reclaman que el distrito de Andrs es mejor que los suyos y que, debido a eso, l tiene un
nmero mayor de ventas. No existe evidencia de que esto sea cierto. De hecho, su distrito
tradicionalmente ha producido un bajo nmero de ventas. Andrs reclama que no importa cuntos
das y horas l trabaje, en tanto contine logrando tantas ventas como los dems. El ha tomado otro
trabajo en los das en que no vende. Los vendedores demandan accin del supervisor. Qu accin
deber tomarse?
2. Roberto Daz est en una posicin de ejecutivo junior. En los dos ltimos aos, l ha sido asistente
administrativo de Jos Brea, Vicepresidente de Manufactura. El Sr. Brea ha dado a Daz excelentes
calificaciones de ejecucin y piensa que tiene buen potencial para la gerencia media. Ha llamado la
atencin un problema planteado por un colega de manufactura, quien reclama: Daz es un proveedor
y ha estado vendiendo narcticos a varias personas en el departamento. Brea habl con Daz acerca
de esos rumores, y ste admiti libremente ser adicto y haber proporcionado marihuana a unas pocas
personas en la compaa, sin embargo, est recibiendo ayuda psicolgica para su problema, tambin
prometi no distribuir ms marihuana y pidi se le mantenga en la compaa. Su supervisor, el Sr.
Brea, solicita un consejo. Qu le sugerira?
65
3. Juan Estrada fue contratado 3 aos atrs como un analista contable. La divisin ha crecida con
rapidez desde ese tiempo; ahora existe un Departamento de Contabilidad. Se contrat a tres nuevos
contadores y Juan asumi, naturalmente, responsabilidades como supervisor ex oficio de la unidad.
Aunque Juan nunca fue designado oficialmente para esa posicin, ni se cambi su titulo, su
supervisor aprob de manera tcita la situacin, pues siempre consider altamente el trabajo de Juan.
Juan no tiene grado escolar en contabilidad, los tres nuevos contadores con quienes trabaja tienen
dichos grados. Los contadores sienten que Juan est tonteando bajo la capa de supervisor. El
departamento est creciendo mucho y parece que pronto tendr que aumentarse el nmero de
contadores. Estos estn empezando a expresar sus inconformidades. Cmo recomendara usted que
se mejorara la situacin?
4. El jefe del Departamento de Ventas ha informado un problema para que se le ayude. Eric Chvez es
un excelente vendedor con un buen rcord. Sin embargo, su supervisor ha descubierto que ha
falsificado sus dos ltimos rcords de desempeo a fin de parecer mejor. (No estaba implicada
ninguna ganancia financiera). Por lo comn, esto proporciona fundamentos para despedirlo, pero el
supervisor no quiere dejar ir a Eric, puesto que es uno de los mejores en la fuerza de ventas Qu
accin recomendara usted?.
66

Diplomado Gestion Humana Basada en Competencias

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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS

SELECCIN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS

FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE 5 PERSONAL

I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO 7

5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE 39

Anexo 1 Otras descripciones de requisitos 59

I. Anlisis Hoja de Vida.: Ponderacin. Sugerencia:

Requisitos Porcentaje Asignado %

Elaboracin y presentacin de Informes.

I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO

DESCRIPCIN DEL PUESTO

1. IDENTIFICACIN DEL CARGO

Director Operativo Director de Gestin Humana Director Administrativo Director de Mercadeo

Analista Profesional de Psiclogo de Seleccin

2. PROPSITO(S) DEL CARGO

Responsabilidades del puesto

3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO

3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

3.2 COMPETENCIAS DE ROL

Rol: Profesional con personal a cargo

3.2.1 Competencias de rol comportamentales

Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados

3.2.2 Competencias de rol tcnicas

Manejo de Salvaguardar documentacin y la informacin organizacional a su cargo,

3.3 COMPETENCIAS ESPECFICAS:

Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicacin de tcnicas e instrumentos

4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEO DEL CARGO

Profesional en Administracin, Psicologa, Ingeniera Industrial o

1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT1

1. Perfil competencias del cargo a evaluar Este perfil ha de contar con:

2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia

3. Formatos de registro y evaluacin de competencias.

5. Ambiente adecuado para aplicar la tcnica sin interrupciones.

2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE

1. Un (1) Moderador o administrador

2. Observadores y/o evaluadores

(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)

GUA DEL OBSERVADOR

1. Organizacin del grupo frente a la tarea -

2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:

4. Roles del Grupo:

3.1 ROLES SEGN EJERCICIO

Descripcin y contribucin al Posibles debilidades a

2. Implementado Prctico Disciplinado, confiable, Algunas veces es inflexible.

3. Perseverante Se esmera, ansioso, muy Tiende a preocuparse

4. Investigador Entusiasta, comunicativo, Tiende a ser sobre optimista.

5. Coordinador Seguro de s, clarifica metas, Puede ser manipulador, puede

6. Trabajador de Equipo Cooperador del equipo, Puede ser fcilmente

8. Evaluador Sobrio, contempla todas las Puede desmotivar a los otros y

9. Especializado Ve desde las cosas desde un Contribuye solamente desde

ORIENTACION AL Realiza seguimiento al

ALLES, Martha Alicia. (2005).

ALLES, Martha Alicia. (2005).

Transmite sus mensajes e

ALLES, Martha Alicia. (2005).

ALLES, Martha Alicia. (2005).

Resuelve los problemas

ALLES, Martha Alicia. (2005).

ALLES, Martha Alicia. (2005).

Organiza las partes de un

ALLES, Martha Alicia. (2005).

ALLES, Martha Alicia. (2005).

0 0% Nula Competencia no desarrollada

FICHA TCNICA Y LOGISTICA10

Firmas Evaluadores: __