Mdulo 1

Administracin,
organizacin,
administradores -
gerentes
1. Introduccin a la
administracin
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una
decisin valiente Peter Drucker (https://goo.gl/O5Xcge)

1.1. La administracin
La administracin aparece desde que el hombre comienza a
trabajar en sociedad. El surgimiento de la administracin es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social. En
pocos casos, si los hay, una institucin bsicamente nueva, o
algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la
administracin desde el principio del siglo XX. Pocas veces en la
historia de la humanidad una institucin se ha manifestado
indispensable con tanta rapidez. (Ortiz, recuperado de:
http://goo.gl/5VSJK0).

Una de las actividades ms importantes de las personas es la administracin.

Desde que la gente comenz a agruparse para lograr objetivos que
individualmente no poda lograr, aparece el concepto de administracin. Esta
fue esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. El
papel de la administracin ha crecido cada vez ms a medida que los grupos
organizados fueron evolucionando y el papel del administrador ha requerido
mayor importancia con el paso del tiempo.

La administracin tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades

laborales de otras personas, de forma tal que sean realizadas de forma
eficiente y eficaz (Robbins y Coulter, 2014, p. 7).

Existen infinidad de definiciones del concepto administracin, a continuacin

veremos algunas de ellas.

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que

los individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los
objetivos elegidos (Koonzt, Weihrich y Cannice, 2008, p. 4). Donde resulta
necesario aclarar, siguiendo a estos autores, que:

1
 La administracin est centrada en la productividad, eficacia y
eficiencia.

La persona encargada de la administracin lleva a cabo cinco funciones

administrativas fundamentales: planeacin, organizacin, integracin de
personal, direccin y control.

Aplica a los administradores en todos sus niveles.

El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente.

Dicho excedente depender del tipo de organizacin.

En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias

econmicas; en organizaciones no lucrativas (caridad), ser la
satisfaccin de las necesidades; en las universidades o colegios, el
excedente ser la creacin e incorporacin de conocimientos, como
tambin cumplir una funcin social.

Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que

propicien que cada persona aporte sus mejores contribuciones para
alcanzar los objetivos grupales.

De esta manera, la administracin se aplica a cualquier tipo de

organizacin, sea pequea, mediana o grande, con o sin fines de lucro.

La organizacin
Las organizaciones son estructuras formadas por las personas, en donde se
realizan actividades de forma tal que se puedan vincular para lograr objetivos.
Estas estructuras son consideradas como un fenmeno social.

Qu es una organizacin?

Si te realizara esta pregunta a ti, seguramente me contestaras: es un grupo de

personas que buscan obtener un fin comn. Este concepto se aplica a todo tipo
de organizacin social.

Pero si hablamos de una organizacin donde el administrador debe logar un

supervit (diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el
resultado obtenido), entonces a este concepto lo podemos reformular con una
visin sistmica y decir que: una organizacin est formada por un conjunto
de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin comn
(Koonzt et al., 2008, p. 4).

2
Se considera patrn sinergtico al conjunto de conductas observables entre los
roles, es decir que es el patrn de relaciones entre las personas que
desempean los roles.

Entonces, cundo existe una organizacin? Cuando existe un patrn

sinergtico que la explique. Por ejemplo, en una familia, existen roles: pap,
mam, hijo, abuelos, tos, etctera, y existe un conjunto de conductas
observables entre sus miembros.

Esta familia puede ser una buena o mala organizacin: depende de cmo se la
analice y de cmo se la interprete desde un punto de vista lgico y tico.
Mientras tanto, es una organizacin. Si cambia alguno de los integrantes de la
familia cambia la organizacin? No. Pero si cambia el patrn sinergtico, qu
sucede? Cambia la organizacin. T te preguntars por qu: resulta que se
modific el conjunto de relaciones y ello provoc la modificacin de la
organizacin.

Cada organizacin necesita una masa crtica para funcionar como tal y es la
cantidad mnima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo.

Figura 1: La organizacin

Fuente: elaboracin propia.

Dentro del estudio de las organizaciones est el estudio de las empresas.

Posiblemente si la pregunta fuera

3
 Qu es una empresa?

T me responderas que es una organizacin con fines de lucro. Pero la

respuesta ms adecuada, luego de lo que hemos visto, es la siguiente: una
empresa es una interrelacin de roles (puestos de trabajo, reas o
departamentos) que desempean individuos (administradores - gerentes) que
buscan obtener una supervit, que por lo general, es econmico. Tambin
podemos decir que una empresa es un conjunto de roles que desempean
personas que se interrelacionan para obtener un fin comn.

El administradores la persona que hace que los individuos ejecuten los roles
dentro de una estructura determinada, en este caso, dentro de una empresa
(organizacin que combina entradas de recursos: materias primas, capital,
mano de obra, habilidades administrativas, etc.) y para obtener resultados (por
lo general, beneficios econmicos).

Figura 2: Los niveles jerrquicos en una organizacin

Fuente: elaboracin propia.

En la figura anterior, es posible identificar diferentes niveles jerrquicos que

responden al concepto de un orden preestablecido por quien estructura la
organizacin. En el nivel superior, encontramos, por lo general, a los
propietarios, dueos, accionistas o socios, o a un tercero como gerente general;
en el nivel medio, por lo general, se encuentran los gerentes o jefes de rea;
en el nivel operativo, los equipos o grupos de trabajo especficos que llevan a
cabo tareas operativas.

4
 Las organizaciones y los individuos continuamente toman
decisiones con el objeto de mantener un equilibrio dinmico con
su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de
informacin es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento
del pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin
peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administracin es instrumentar este sistema de informacin-
decisin para coordinar los esfuerzos y mantener en equilibrio
dinmico. (Cabrera, 2013, p. 3).

1.1.1. Funciones administrativas

Los administradores son individuos que ocupan un puesto o un rol en la
organizacin, independientemente del nivel jerrquico que ocupen. Son los
responsables de que los recursos, insumos o entradas se transformen en
productos, resultados o salidas. Adems, deben lograr que los resultados sean
superiores a los insumos.

Dentro de las organizaciones, quien ejecuta o ejerce un rol debe desempear

todas las funciones administrativas. Cabe aclarar que el tiempo que le dedicar
a cada una de ellas ser diferente en relacin directa al puesto que ocupe
dentro de la organizacin.

Las cualidades del administrador

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin

lugar a dudas, existen ciertas cualidades que hacen que los
tomadores de decisiones sean buenos o malos.

Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor

importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones:
experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando

para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de
antigedad en una organizacin se relaciona con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la
organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a
la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la
base para la accin futura, se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en
pocas anteriores sern repetidos.

5
 La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de la forma que
sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia

puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es
que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por
completo para el nuevo problema, resultando una decisin
errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da
elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas. Las habilidades conceptuales se van construyendo
con la experiencia.

Buen juicio: La habilidad de evaluar la informacin de forma

inteligente.

Utilizando las habilidades conceptuales. Est constituido por

el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la
experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone
que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la

informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el
tomador de decisiones establece parmetros o estndares
conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.

El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades

para percibir informacin importante, sopesar su importancia y
evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar
criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin
distorsionarlo con la realidad. Las habilidades conceptuales se
siguen definiendo con el buen juicio.

Creatividad: Designa la habilidad del tomador de decisiones

para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un
resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es
capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia,
an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin
embargo, se pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino ms corto y efectivo al problema. Desarrollando las
habilidades de diseo del administrador.

6
 Habilidades cuantitativas: Emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a
los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones. (Pico, abril 2011, https://goo.gl/RHeaqI).

Se han realizado otros estudios que aportan herramientas para analizar las
caractersticas de los administradores en cualquier nivel jerrquico y en
cualquier tipo de organizacin.

A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realiz un

cuidadoso estudio sobre las labores a cinco principales
funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias
nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las
funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los
puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los
administradores eran pensadores reflexivos que de manera
cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de
tomar decisiones, Mintzberg encontr que los administradores
que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades
diversas, sin patrones de atencin fijos y de corta duracin.
Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los
administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de
las actividades de los administradores duran nueve minutos.
(Cabrera, 2013)

Las habilidades y funciones de los administradores

Los administradores, en cualquier puesto o rol dentro de una organizacin
(empresarial o no), deben desarrollar habilidades y ejecutar funciones.

Habilidades administrativas

Los administradores deben desarrollar ciertas habilidades en todos y cada uno

de los puestos dentro de una organizacin.

Habilidad tcnica: representa trabajar con determinadas herramientas y

tcnicas, por ejemplo los mecnicos dentales trabajan con herramientas
y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle cmo usarla...
[Es decir que] es el conocimiento y la pericia para realizar actividades
que incluyen mtodos, proceso y procedimiento. (Cabrera, 2013).

7
 Habilidad humana: estas habilidades se adquieren en la vida, a medida
que el individuo va creciendo y se va relacionando con otros seres
humanos, es decir, a medida que va construyendo una forma de
vincularse con los dems. Representan la capacidad para trabajar con
personas: es el esfuerzo cooperativo [o, mejor dicho,] el trabajo en
equipo (Cabrera, 2013), a partir del cual se trata de crear de un
ambiente en que las personas se sientan confiadas y libres para
expresar sus opiniones.

Habilidad conceptual: es la capacidad de utilizar las herramientas

conceptuales y aplicarlas a la realidad. Es, por lo tanto, la capacidad de
ver la imagen del conjunto [y equivale a] utilizar la experiencia y el
conocimiento para reconocer los elementos importantes en una
situacin y comprender las relaciones entre ellos (Cabrera, 2013). T,
en tu desarrollo laboral o bien en el estudio de esta carrera, has
aprendido o ests aprendiendo a utilizar herramientas de gestin, a
analizar la realidad de tu entorno y ver cmo puedes usar lo adquirido.
Esta habilidad se aprende con experiencia y con la aplicacin del buen
juicio.

Habilidad de diseo: representa el proceso de toma de decisiones. Es

la capacidad para solucionar problemas de forma tal que la empresa se
beneficie (Cabrera, 2013), tanto a nivel personal como organizacional.
Los gerentes deben tener la habilidad de ir ms all de la simple
deteccin del problema, deben estar preparados para resolverlo.
Necesitan tener ms la habilidad de un buen ingeniero de diseo para
encontrar una solucin prctica para l (Cabrera, 2013). Esta habilidad
con creatividad permite que se realicen innovaciones en todos los
niveles de la organizacin.

Figura 3: Las habilidades del administrador

8
Fuente: adaptado de Mintzberg, 1991.

Figura 4: Las habilidades administrativas y los niveles jerrquicos

Habilidades
conceptuales
Nivel superior y de diseo

Nivel medio Habilidades

humanas

Nivel operativo
Habilidades
tcnicas

Fuente: adaptado de Mintzberg, 1991.

A partir del grfico anterior, podemos colegir que las habilidades

preponderantes de los administradores variarn segn el nivel jerrquico que
estos ocupen en la organizacin. En el nivel superior, las habilidades que
estarn ms presentes en el administrador sern las conceptuales y de diseo,
mientras que las habilidades humanas son necesarias en todos los niveles de la
misma en igual grado, ya que son indispensables para trabajar con otras
personas. Las habilidades tcnicas estarn tambin presentes en todos los
niveles de la organizacin y variarn de ndole y contenido de acuerdo a cada
funcin en particular.

Los administradores y /o gerentes tienen las siguientes funciones:

planificar significa definir adnde se desea llegar

(objetivo o resultado esperado) y la forma para
alcanzarlo;

organizar es identificar la estructura intencional de los

roles necesarios para lograr de forma eficiente los
resultados esperados a travs del camino seleccionado;

integrar el personal implica llenar y mantener ocupados

los puestos en la estructura organizacional;

dirigir consiste en influir sobre las personas para que

contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos
organizacionales e individuales, es decir que se refiere a
la interrelacin de las personas;

controlar implica medir y corregir el desempeo

individual y organizacional para asegurar que los hechos

9
 se ajusten a los planes (Carreto, 2007,
http://goo.gl/OsY7NU).

Figura 5: Las funciones administrativas y los niveles jerrquicos

Fuente: adaptado de Koontz, 2008.

Del grafico anterior se desprende que las funciones administrativas se aplicarn

en una medida proporcional a los niveles jerrquicos que ocupe la persona en
la organizacin.

Las funciones de planificar, organizar y controlar estn ms presentes en los

niveles superiores de la estructura, mientras que la funcin de dirigir est
presente en todos los niveles, con mayor importancia en los mandos medios y
operativos.

Tabla 1: Los administradores: cualidades, roles, habilidades y funciones

Cualidades Roles Habilidades Funciones

Experiencia Ceremonial Tcnicas Planificar
Buen juicio Simblico Humanas Organizar
Creatividad De enlace De diseo Dirigir
Habilidades Seguimiento Conceptuales Controlar
cuantitativas
Discernir
Voceros
Emprendedor
Manejo de
disturbios
Asignador de
recursos

10
 Negociador
Fuente: elaboracin propia.

1.1.2. Las metas de los administradores

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas,
mediante la utilizacin de herramientas de gestin dentro de una organizacin:

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social.

Permitirle a la organizacin tener una perspectiva ms amplia del medio

en el cual se desarrolla.

Asegurar que la organizacin produzca o preste sus servicios (Cabrera,

2013).

El administrador debe lograr supervit, es decir, una diferencia positiva entre

los insumos o recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas
empresas obtienen esta diferencia siendo productivas.

El administrador deber definir parmetros que permitan medir su trabajo

profesional, deber definir indicadores de gestin que le permitan realizar su
tarea de forma tal que pueda hacerlo con el menor esfuerzo y logrando el
mayor resultado posible.

1.1.3. Productividad, eficacia y eficiencia

Los administradores debern desarrollar y aprender a medir los indicadores de:

Eficacia: es lograr un buen resultado, hacer las cosas bien; es la

capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se
consiguen las metas que se haban definido (Cabrera, 2013).

Eficiencia: es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos

usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir,
hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a 'insumo-
productos' (Cabrera, 2013).

Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

Logramos incrementar la cantidad de productos obtenidos

manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

11
 Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos
disminuyendo la cantidad de recurso empleado (Cabrera, 2013).

Estos dos conceptos, eficiencia y eficacia, estn muy interrelacionados. El ideal

del desempeo del administrador debe centrarse en ser eficaz de la forma ms
eficiente posible. Sin embargo, se puede ser eficaz sin ser eficiente y esto se
produce cuando se logran resultados sin medir los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. Ahora bien, se puede ser eficiente sin ser eficaz? La respuesta
es afirmativa, se puede ser eficiente sin lograr el objetivo propuesto. (Cabrera,
2013)

Productividad: es fabricar ms productos. Hacer ms pantalones en menos

tiempo. Es la relacin entre resultado (producto, en este caso, pantalones) e
insumo (tela, hilo, horas hombre, etc.) dentro de un periodo, con la debida
consideracin de la calidad.

Se puede aumentar la productividad de diversas maneras:

o al acrecentar la produccin (resultados, pantalones) con el mismo
insumo;

o al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin;

o al aumentar la produccin y disminuir los insumos.

Existen varias clases de insumos, como lo son el trabajador, los materiales y el

capital; sin embargo, sin duda alguna, la mayor oportunidad para aumentar la
productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en
especial, en la administracin.

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y

organizacional. (Cabrera, 2013)

Competitividad: en el mundo actual, se define como la capacidad de

generar una mayor produccin al menor costo posible, tratando de
construir y mantener una ventaja competitiva con respecto a la
competencia.

Rentabilidad: es el logro que obtiene el empresario por ser eficaz y

eficiente en su empresa. Si este resultado es positivo, la empresa gana
dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es
negativo, el producto en cuestin est dando prdida, por lo que es
necesario revisar las estrategias. La rentabilidad es la relacin que existe
entre la utilidad y la inversin necesaria para lograrla.

Calidad: es la capacidad de producir productos o satisfactores (sean

bienes o servicios) que llenen las expectativas de los consumidores. Por

12
 otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del
proceso de produccin, para satisfacer a los clientes internos de la
organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa
en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (Manosalva, 2008)

1.1.4. El enfoque de sistemas de la administracin

El gerente tiene restricciones en su trabajo debido al enfoque sistmico de la
organizacin, ya que al ser un sistema abierto, se vincula con el entorno y debe
manejar la cultura interna para que las decisiones que se tomen sean
favorables para la empresa.

Figura 6: Matriz insumo-producto (enfoque sistmico)

Fuente: elaboracin propia.

Si analizamos el modelo, nos dice que los insumos o recursos se obtienen del
entorno (de los proveedores), ingresan en un proceso de transformacin (la
empresa con todas sus reas o sistemas) y el resultado o producto es lo que se
ofrece en el mercado. El proceso finaliza cuando el resultado se comercializa en
el entorno (los clientes). El administrador debe lograr que los resultados sean
siempre superiores a los recursos para que se logre el supervit deseado.

La transformacin de las entradas de recursos en resultados de salida implica el

proceso de transformacin que se debe administrar. Es por ello que la
administracin efectiva est a cargo de quien ocupa el nivel superior. Ellos son
los responsables de tomar decisiones que permitan a los individuos hacer sus
mejores contribuciones a los objetivos organizacionales.

13
1.2. Evolucin del pensamiento
administrativo
La administracin como ciencia se ha construido a travs del tiempo. Muchas
contribuciones de autores han resultado en diferentes enfoques de la
administracin. Las organizaciones empresariales surgieron luego de la
Revolucin Industrial y la construccin del pensamiento administrativo. Este
fenmeno se da en la segunda mitad del siglo XVIII, en Inglaterra. Como
consecuencia, se produce una profunda transformacin en los sistemas de
trabajo y en la estructura de la sociedad. Esto es el resultado de un crecimiento
y de una serie de cambios que se produjeron durante las ltimas dcadas de
dicha poca, es decir que no fue una revolucin repentina, sino paulatina e
irrefrenable.

Algunos de los efectos de la Revolucin, fue que se pas del viejo modelo rural
al de las ciudades, y del trabajo manual al empleo de las mquina. De este
modo, los campesinos abandonaron sus tierras y se trasladaron a las ciudades,
surgiendo as una nueva clase de profesionales.

Recin a inicios del siglo XX, se comenz a construir el pensamiento

administrativo, el que sigue recibiendo aportes hasta nuestros das. Fue en el
ao 1900, aproximadamente, cuando dos ingenieros desarrollaron los primeros
trabajos pioneros respecto a la administracin.

1.2.1. Teora clsica

Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la
llamada escuela de administracin cientfica preocupada por
aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri
Fayol, quien desarroll la llamada teora clsica preocupada por
aumentar la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin
y de la aplicacin de principios generales de la administracin
con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan
comunicado entre s y hayan partido de puntos de vista
diferentes y opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clsico tradicional de la
administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente
durante las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama
administrativo de las organizaciones. (Pelayo, 1999).

14
Figura 7: Evolucin del pensamiento administrativo

Fuente: elaboracin propia.

A continuacin, desarrollaremos cada uno de estos puntos de vista:

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

1) Principio de planeamiento: suplantar en el trabajo el

criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin
emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos
cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.

2) Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar

cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes
y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado.

3) Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las

atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del
trabajo sea disciplinada.

4) Principio del control: controlar el trabajo para certificar

que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas
establecidas y segn el plan previsto.

Otros principios implcitos de administracin cientfica segn

Taylor:

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un
anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y
perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Dando como
resultado el estudio de mtodos y tiempos que se utiliza en
muchas organizaciones en la actualidad.

Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser

ejecutado.

15
 Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con
las tareas que le sean asignadas.

Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de

trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.

Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y

materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil
su manejo y uso.

Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin,

dndoles atribuciones precisas y delimitadas.

Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin

y control del trabajo como en su ejecucin.

Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e

incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares
establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores
para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,

mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.

Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los

trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del
aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.

Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles

deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. (Pelayo, 1999).

Henri Fayol, por su parte, hizo importantes aportes a los diferentes niveles
administrativos. Considerado el padre de la teora clsica de la administracin,
la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial (Pelayo, 1999). Entre sus contribuciones ms relevantes, estableci
catorce principios de la administracin y concentr las operaciones industriales
y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la
empresa, las cuales son:

Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o

de servicios de la empresa.

Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta e

intercambio.

16
 Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gerencia
de capitales.

Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y

preservacin de los bienes de las personas.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros

balances, costos y estadsticas.

Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las

otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima
de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol

define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.

Las funciones administrativas engloban los elementos de la

administracin:

Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

Organizar: construir tanto el organismo material como el social

de la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas

establecidas y las rdenes dadas.

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el

llamado proceso administrativo y que son localizables en
cualquier trabajo de administracin, en cualquier nivel o rea de
actividad de la empresa. (Pelayo, 1999).

Dichos elementos son desempeados por los individuos que ocupan los roles
gerenciales en la organizacin (administradores).

17
Figura 8: Elementos de la administracin. Proceso administrativo

Fuente: elaboracin propia.

La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar

en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio,
apartndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay
de rgido o absoluto en materia administrativa. Tales principios
por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier
circunstancia, tiempo o lugar.

Principios administrativos de Fayol:

Divisin de trabajo: cuanto ms se especialicen las

personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este
principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje.

Autoridad: los gerentes tienen que dar rdenes para que

se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho
de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a
menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que

respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.

Unidad de direccin: las operaciones que tienen un

mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use
un solo plan.

18
 Unidad de mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operacin particular solamente de una
persona.

Subordinacin de inters individual al bien comn: en

cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener
prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser

equitativa para los empleados como para los patronos.

Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben

conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a
sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralizacin en cada caso.

Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin

representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles ms bajos de la empresa.

Orden: los materiales y las personas deben estar en el

lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada
individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para
l.

Equidad: los administradores deben ser amistosos y

equitativos con sus subalternos.

Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del

personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de
una organizacin.

Iniciativa: debe darse a los subalternos libertad para

concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se
comentan errores.

Espritu de equipo: promover el espritu de equipo dar a

la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por
ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la
comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
(Pelayo, 1999).

Todas las empresas actuales basan su funcionamiento en los conceptos dados

por los clsicos de la administracin, pero tambin han comprobado que la

19
calidad y el servicio son dos de los pilares ms importantes para lograr la alta
productividad; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y
de la teora moderna administrativa.

1.2.2. Aparicin de las ciencias de la conducta

La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque

clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en
el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las
personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por lo tanto, aument el inters por
ayudar a los gerentes a manejar con ms eficacia el "lado
personal" de sus organizaciones. Varios tericos trataron de
reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la
sociologa y la psicologa. (Stoner, Freeman y Gilbert Jr., 2006, p.
44).

Elton Mayo (1880-1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J.

Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron su participacin en la serie de
estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales:

con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne,

porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica
Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios
de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar
la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de
trabajo y la productividad de los obreros

En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus

colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes
afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos
pilotos y los de control [seleccionados para sus estudios] fueron
separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un
orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales.
Adems, la comprensin de los supervisores reforz su
motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que
los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban
atencin especial. Este fenmeno se conoci, ms adelante,
como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de
control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se

20
 mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus
resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio
Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de
control se deba a la atencin especial que le haban prestado los
propios investigadores.

Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los

grupos informales de trabajo el entorno social de los
empleados tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su
trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y
amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta
proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas
de la gerencia.

As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre

social movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo y ms sensible a las presiones del
grupo de trabajo que al control administrativo era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional,
movido por sus necesidades econmicas personales. (Stoner,
Freeman y Gilbert Jr., 2006, p. 44).

1.2.3. De los modelos clsicos al management

contemporneo
Otra teora es la neoclsica, que surge alrededor de 1950 como reaccin a las
anteriores. Los objetivos sobre los que trabajan sus autores son:

Mostrar por un lado el eclecticismo de la teora neoclsica de la

administracin, su preocupacin por la prctica administrativa y
su nfasis en sus objetivos y resultados. Por otro lado, en tanto
teora elctrica, el relativismo con que asume los postulados
clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios
clsicos de la administracin.

Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el

administrador utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las
personas con quienes trabaja.

21
Definir las funciones del administrador, que conforman el
proceso administrativo.

Definir los principios bsicos de la organizacin.

Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las

decisiones respecto de la descentralizacin y sus ventajas y
desventajas.

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:

1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora

neoclsica se caracteriza por hacer gran nfasis en los aspectos
prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la
bsqueda de resultados concretos.

2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora

neoclsica es casi una reaccin a la gran influencia de las ciencias
del comportamiento en el campo de la administracin.

El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos

clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea -
staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y
responsabilidad y departamentalizacin.

3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la

administracin los principios cumplen un papel equivalente al de
las leyes en las ciencias fsicas, pues buscan demostrar una
relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general
aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua
de accin. Los principios no deben tomarse de manera rgida y
absoluta sino relativa y flexible.

4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda

organizacin existente para alcanzar objetivos y reproducir
resultados, la organizacin debe estar determinada,
estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el
nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que
deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeo de las
organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organizacin.

5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en

gran parte en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen
el contenido de casi todas las teoras administrativas, a saber:

De la teora de las relaciones humanas.

22
 De la teora de la burocracia.

De la teora estructuralista.

De la teora del comportamiento.

De la teora matemtica.

De la teora de los sistemas.

La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador,

planeacin, organizacin, direccin y control. En conjunto, esas
funciones administrativas forman el proceso administrativo.

La planeacin es la funcin administrativa que determina los

objetivos con anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos.
As el establecimiento es el primer paso de la planeacin, la
planeacin puede darse en tres niveles; estratgico, tctico y
operacional. Existen cuatro clases de planes: procedimientos,
presupuestos, programas o programaciones y reglas.

La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las

actividades necesarias para alcanzar lo planeado, esta
organizacin se puede dar en tres niveles: global
(organizacional), departamental (por departamentos) y
operacional (censos y tareas).

La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el

comportamiento de las personas en funcin de los objetivos por
lograr, se puede dar en tres niveles: global (direccin),
departamental (gerencia) y operacional (supervisin). La
direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.

El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo

planeado, organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos
previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3
niveles: estratgico, tctico y operacional. (Manosalva, 2008).

Entre las contribuciones recientes al pensamiento administrativo, se

encuentran las realizadas por administradores pblicos de empresas y
cientficos de la conducta, cuyas obras ms relevantes sern expresadas en el
transcurso de la asignatura. Algunos de los autores destacados son: Peter
Drucker, quien escribi sobre temas generales de administracin; los
estadounidenses Edwards Deming y Joseph Juran, quienes realizaron aportes
sobre la elevacin de la calidad en los productos japoneses; y, ms

23
recientemente, las contribuciones de Thomas Peters y Robert Waterman, que
expusieron las caractersticas de las empresas de excelencia.

Una de las premisas de las perspectivas modernas es que para que una
empresa sea exitosa en el siglo XXI, debe hacer provecho de la tecnologa
informativa (especialmente de Internet) y la globalizacin.

Tecnologa informativa: Internet y la tecnologa inalmbrica conectan a

la gente a nivel mundial. Esto influye en la manera de hacer negocios, en
las relaciones con proveedores, clientes, competidores y empleados
entre s.

Globalizacin: la mayora de las empresas ms importantes tienen

presencia internacional.

Estos dos conceptos son muy importantes y hay que tenerlos siempre presente
en las empresas actuales. Ellos cambiaron la manera de hacer negocios y
permitieron el surgimiento de muchas empresas en la actualidad.

Especialmente en el mundo de la moda, el uso de la tecnologa informativa y la

globalizacin es fundamental, ya sea para identificar el mercado y nicho sobre
los cuales te vas a focalizar, como tambin para marcar tendencias, modelos,
colecciones. Pero tambin es de vital importancia para el marketing, la
publicidad y, por supuesto, para el servicio de venta y posventa.

1.3. El rol del gerente en la empresa

El enfoque de los roles gerenciales que investig Mintzberg, lo llev a la
conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que
estn muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a
categoras especficas de comportamiento administrativo (Cabrera, 2013).

Veamos cada uno de los roles propuestos por este autor:

Roles interpersonales: se requiere que todos los

administradores desempeen funciones que tiene una
naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una
universidad entrega diplomas en una graduacin, o un
supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un
grupo de estudiantes del secundario, actan en un papel de
representacin y figura decorativa. Todos los administradores
tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin,
capacitacin, motivacin, y disciplina de los empleados. El tercer
rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes

24
 externas que proporcionan informacin al administrador. Estas
fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del
administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la
organizacin. El gerente de marketing que obtiene informacin
del gerente de personal en la misma empresa, tiene una relacin
interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto
con otros ejecutivos de ventas a travs de una asociacin
comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de
enlace.

Roles de informacin: todos los administradores, hasta

determinado grado, reciben y captan informacin de
organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por
medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas
para saber los cambios en los gustos del mercado meta, lo que
puede estar planeando los competidores y cosas semejantes. A
esto Mintzberg lo llama el rol de seguimiento o vigilancia. Los
administradores tambin actan como conducto para transmitir
informacin a los integrantes de la organizacin. Este es el rol de
diseminador. Cuando ellos representan a la organizacin frente a
extraos los administradores tambin desempean el rol de
voceros. Realizando las actividades humanas se logra potenciar
este rol.

Roles decisionales: por ltimo, Mintzberg identific

cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como
emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos
proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin.
Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en
respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como
asignadores de recursos, los administradores son responsables
de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por
ltimo, los administradores se desempean como negociadores
cuando analizan y negocian con otros grupos y as obtener
ventajas para sus propias unidades. (Cabrera, 2013).

Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que

permitan que las personas hagan sus mejores aportes para alcanzar los
objetivos del grupo, de construir un ambiente en el cual los individuos ejecuten
sus roles de forma eficaz y eficiente, y de lograr productividad en el
cumplimiento de los objetivos comunes.

25
Figura 9: Los roles del administrador

Fuente: elaboracin propia

1.3.1. El rol del gerente y los cambios en la gestin

Las organizaciones estn inmersas en un entorno y los gerentes pueden
analizar las situaciones bajo el enfoque sistmico de la administracin. Es
entonces que el gerente, debe lograr interpretar el entorno (econmico,
demogrfico, poltico-legal, sociocultural, natural, tecnolgico y global) y sus
implicancias en la vida de la organizacin. Y dentro de este anlisis, debe
reconocer los grupos de inters que influyen en su gestin, entre los que se
identifican: empleados, sindicatos, accionistas, comunidades, proveedores,
medios de comunicacin, gobiernos, asociaciones comerciales o industriales,
competidores, grupos de accin poltica y social y los clientes.

Figura 10: Niveles gerenciales

26
Fuente: adaptado de Robbins y Coulter, 2014.

Una vez que el gerente interpreta los indicadores de entorno, debe examinar
los componentes de la cultura organizacional: innovacin y toma de riesgos,
estabilidad, agresividad, orientacin al equipo, orientacin a la gente,
orientacin a resultados, atencin a los detalles por parte del personal.
Tambin debe analizar cmo una decisin puede afectar el logro de los
resultados y el compromiso de todos los miembros de la estructura respecto a
la consecucin del fin comn.

1.3.2. Los principales desafos de los gerentes hoy: la

gestin del cambio
El gerente, como responsable de la organizacin, debe considerar los nuevos
desafos dados por la diversidad y la responsabilidad social y tica. Dentro de la
diversidad en el mbito laboral, debe tener en cuenta, entre otros elementos:
edad, gnero, raza y antecedentes tnicos, capacidades/discapacidades,
religin, orientacin sexual e identidad de gnero.

1.3.3. La administracin y la responsabilidad social

En cuanto al compromiso tico y social del gerente y la organizacin donde se
desempea, est dado por la obligacin, sensibilidad y responsabilidad social
que se pretende construir.

Un concepto que el gerente debe internalizar es el de administracin verde y

sustentable. A nadie le gusta contaminar, pero es difcil no hacerlo (andar en
micro, prender el calefn, hasta hablar por telfono). Es difcil no contaminar y
ojal se pudieran comprar ms productos limpios, pero parecen estar
escondidos en tiendas invisibles y pasillos recnditos, a precios ms altos.

Las empresas que se publicitan en las Verdes tienen que contar con productos
o servicios que cumplan con los criterios de seleccin, es decir que "sustituyan
a uno de uso convencional aportando un beneficio ambiental o social". (Veo
verde. Recuperado de: https://goo.gl/kbtz4z).

Qu es un producto sustentable?

27
Segn las pginas verdes: es aquel que durante toda su cadena de produccin
utiliza los recursos naturales, humanos y econmicos de la manera ms
eficiente, inteligente y responsable, asegurando que las generaciones futuras
puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que nosotros tenemos ahora". (Veo
Verde Recuperado de: https://goo.gl/kbtz4z)

Otro concepto que deben tener en claro los gerentes es el comportamiento

tico, vinculado la tica empresarial.

Qu es la tica empresarial?

De conformidad con lo dispuesto por Floriano C. Roa (12-13), en

su libro titulado:" Business Ethics and Social Responsibility", la
tica empresarial es el estudio de lo que es correcto e incorrecto
en cuanto al comportamiento humano, as como el
comportamiento del individuo en la empresa, en relacin con los
cdigos de conducta establecidos. Aade Roa que la tica
Empresarial es, adems, el estudio de la percepcin de la gente
acerca de la moralidad, normas morales, reglas morales, y los
principios ticos segn estos apliquen a la gente y a las
instituciones de la empresa. Segn Roa, la tica Empresarial
estudia, evala, analiza y cuestiona los estndares ticos,
polticas administrativas, normas morales, y teoras ticas que
los gerentes y estrategas usan para resolver asuntos morales y
dilemas ticos que afectan la empresa.

Por otro lado, V. Balachandran y V. Chandrasekaran (42), en su

libro:" Corporate Governance, Ethics and Social Responsibility",
apuntan al hecho de que la tica Empresarial es muy
influenciada por los movimientos sociales, los sistemas sociales y
las preferencias sociales. Afirman Balachandran y
Chandrasekaran que los valores sociales, a pesar de lo mejor que
ellos puedan ser, no son suficientes para lograr el nivel mximo
de desempeo tico. En el prevaleciente clima competitivo, la
tica es necesaria para crecer y sobrevivir. El ambiente en el cual
la empresa opera se ha convertido hoy en fro y poco amistoso a
consecuencia de las revelaciones de comportamientos anti-
ticos que han estremecido las naciones y el mundo. La tica es
crucial para que una economa est funcionando eficiente y
tranquilamente. Un capitalismo basado en la tica puede hacer
maravillas en la creacin de riquezas para la sociedad. El filsofo

28
 de la economa Adam Smith sentenci que nuestro sistema de
capitalismo no funciona bien a no ser que ste tenga la
cooperacin moral de sus participantes. Tambin, el lder hind
M. Gandhi seal que la poltica y la empresa deben trabajar
mano a mano para el desarrollo de la sociedad. (Martnez,
2014,http://goo.gl/THhra7).

El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que
definen cuales son los comportamientos y las decisiones correctas y cules son
las incorrectas, dentro del entorno donde funciona la empresa. (Robbins y
Coulter, 2014, p. 136).

Cmo opera la tica empresarial?

Conforme a SK. Mandal (22-23), en su libro titulado: "Ethics in

Business and Corporate Governance", es relevante examinar las
reglas ticas y los trabajos estratgicos en la organizacin de una
empresa. La operacin de una empresa incluye un colectivo de
gente trabajando como un grupo bajo cierta autoridad, en una
variedad de actividades dirigidas por unos pocos en el nivel
superior, y administrando estos con una visin de alcanzar
ciertos objetivos. Esto conlleva tambin objetivos y metas y los
mtodos de trabajar regulados y controlados mediante leyes y
reglamentos. Por consiguiente, la organizacin empresarial se
administra como una maquinaria, donde los sistemas y la
disciplina son los requisitos claves. Esto es aplicable a todo tipo
de empresa, tal como la industria manufacturera, la industria de
servicio, las casas comerciales, las instituciones, los hospitales,
las sociedades, el gobierno, etc. Dado el hecho de que las
organizaciones son administradas y supervisadas por un pequeo
grupo de personas que se encuentran en la alta gerencia, y
quienes usualmente saben lo que hacen, stas personas pueden
escoger que reglas y mtodos seguir y pueden decidir reglas
(relacionadas al proceder de los empleados) para sus empleados
(incluyndose a s mismos) con la finalidad de adherirse a las
prcticas ticas de la empresa. Tales disposiciones y sistemas
pueden, por lo tanto, asegurar que cada empresa est en una
posicin de ejercer controles sobre el colectivo y el
comportamiento individual de su gente -quienes son parte de la

29
 organizacin y cuyo comportamiento representa el
comportamiento de la empresa. El incumplimiento de un
individuo de cumplir los cdigos establecidos por la empresa, as
como las reglas, puede ser considerado como "infracciones
cometidas" (o un acto fuera de la conducta establecida) y que
ese individuo puede ser moralmente responsable por sus actos y
las consecuencias de estos. Por tanto, y segn SK Mandal (22-
23), la responsabilidad por el comportamiento, la que se
relaciona con la moralidad de las decisiones y acciones en las
ejecuciones de la empresa, descansa en los individuos que
trabajan en la organizacin empresarial. Segn SK Mandal, la
tica se reflejar en el desempeo y las ejecuciones de la
empresa, a travs de la demostracin de sentimientos,
razonamientos, deliberaciones y acciones de los individuos en los
negocios de la empresa. (Martnez, 2014,http://goo.gl/THhra7).

El administrador - gerente de las organizaciones deben ser

individuos capaces de interpretar de forma sistmica el
funcionamiento de la misma. Debe, adems, cultivar sus habilidades
y destrezas para la conduccin tica y socialmente responsable de
sus grupos de trabajo, en pos de lograr los resultados esperados
para la empresa que gua.

30
Referencias
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virtual de la universidad de Chile. Recuperado de
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31