Contabilidad Gerencial

CONTABILIDAD
GERENCIAL I
NDICE
INTRODUCCIN 9
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA 11
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 11
UNIDADES DIDCTICAS 11
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 11
UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL 13
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 13
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 13
TEMA N. 1: PAPEL Y ENTORNO DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL 16
1.1 Entorno de la contabilidad gerencial. 16
1.2 Los retos de la Contabilidad gerencial en un mundo. 17
1.3 El gerente y la contabilidad gerencial. 18
TEMA N. 2: DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL 20

2.1 Diferencias entre la Contabilidad Financiera y Gerencial 20
2.2 Las decisiones estratgicas y el contador administrativo 21
LECTURA SELECCIONADA N. 1
El gerente y la contabilidad administrativa Libro: Contabilidad de costos un enfoque gerencial Autor: Horgreen - Datar
Pginas: 2 a la 14 23
ACTIVIDAD N. 1 25
TEMA N. 3: PLANEAMIENTO FINANCIERO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO 26

3.1 Anlisis Ford. 26
3.2 Los principios contables generalmente aceptados aplicados a la administracin 28
3.3 El plan estratgico 34
3.4 Elementos del planeamiento financiero y estratgico 35
TEMA N. 4: EL ANLISIS COSTO VOLUMEN Y UTILIDAD 37

4.1 Comportamiento de los costos 37
4.2 Clasificacin de los costos 38
4.3 El punto de equilibrio 39
4.4 Anlisis de sensibilidad 43
4.5 El punto de equilibrio multiproducto 44
Anlisis Costo Volumen utilidad Libro: Contabilidad de costos un enfoque gerencial Autor: Blocher - Datar
Pginas: 62 a 77 46
ACTIVIDAD N. 2 48
CONTROL DE LECTURA N. 1 48
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 48
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I 48
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I 49
UNIDAD II: LOS REPORTES FINANCIEROS Y ECONOMICOS 53
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 53
TEMA N. 1: EL ESTADO DE SITUACIN FINANCIERA 54
1.1 El activo corriente y no corriente 54
1.2 El pasivo corriente , no corriente y patrimonio 55
1.3 El nuevo plan contable general revisado 59
TEMA N. 2: EL ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 61

2.1 La ganancias 61
2.2 Los gastos y los costos 63
Contabilidad la base para las decisiones gerenciales de Meiggs Williams Pgs.39 a la 51 66
ACTIVIDAD N. 1 69
TEMA N. 3: INDICADORES DE GESTIN Y LIQUIDEZ 70

3.1 Razones de Gestin: PPC, PPI, PPP Y MC 71
3.2 Indicadores de liquidez: general , prueba acida ,prueba defensiva y capital de trabajo. 74
TEMA N. 4: INDICADORES DE SOLVENCIA Y RENTABILIDAD 76

4.1 LEVERAGE , GRADO DE PROPIEDAD , ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL Y CGF 76
4.2 Razones de rentabilidad: ROI ROE, ROA , Y MARGENES 77
Contabilidad la base para las decisiones gerenciales de Meiggs Williams Pgs. 600 a 622 78
ACTIVIDAD N. 2 80
TAREA ACADMICA N. 1 80
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 80
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 81
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 81
UNIDAD III: NUEVAS MEDIDAS DE CONTROL GERENCIAL 85
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 85
TEMA N. 1: COSTEO Y ADMINISTRACIN BASADO EN ACTIVIDADES 86
1.1 Definiciones 86
1.2 El modelo ABC 87
1.3 Diferencia con el modelo tradicional 94
1.4 Actividades recursos, costos 99
TEMA N. 2: ESTIMACIN DEL COSTEO ABC 101

2.1 Inductores 101
2.2 Casos de costeo ABC 102
Costeo basado en actividades Contabilidad de Costos Un enfoque gerencial de Charles Horngren Pgs. 38 al 150 103

ACTIVIDAD N.1 106
TEMA N. 3: COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE 107

3.1 Elementos del costeo directo 107
3.2 Elementos del costeo absorbente 107
3.3 Diferencias de los costeos 108
TEMA N. 4: ANLISIS DE RENTABILIDAD DEL CLIENTE Y DE LAS VARIACIONES DE VENTAS 110

4.1 Anlisis de rentabilidad del cliente 110
4.2 Perfiles de rentabilidad del cliente 113
4.3 Valoracin del cliente 115
Anlisis de la rentabilidad del cliente de Horgreen Foster Pgs. 502 al 521 116
ACTIVIDAD N. 2 118
CONTROL DE LECTURA N. 2 118
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 118

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 119
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 119

UNIDAD IV: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 123
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 123
TEMA N. 1: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 124
1.1 Definicin 124
1.2 El mapa estratgico 125
1.3 Alineacin del tablero 127
1.4 Caractersticas del tablero 128
TEMA N. 2: PERSPECTIVAS E INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS 129

2.1 Perspectiva del conocimiento y aprendizaje 129
2.2 Perspectiva interna 132
2.3 Perspectiva del cliente 134
2.4 Perspectiva financiera 135
Implementacin de la estrategia: el Cuadro de mando integral y la cadena de valor Blocher stout Paginas 30 a
la 33 136
ACTIVIDAD N.1 138
TEMA N. 3: INTEGRACIN Y EVALUACIN DEL TABLERO DE CONTROL 139

3.1 Componente de crecimiento de un cambio en la utilidad 139
3.2 Componente de recuperacin del precio 141
3.3 Componente de productividad 142
TEMA N. 4: APLICACIN DEL BSC 146

4.1 Objetivos estratgicos 146
4.2 Indicadores de resultados 146
4.3 Metas 146
4.4 Iniciativas estratgicas 146
Estrategia , tablero de control balanceado Libro: Contabilidad de costos un enfoque gerencial
Autor: Horgreen- Foster
Pginas:466 a la 469 147

ACTIVIDAD N.2 148
TAREA ACADMICA N. 2 149
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 149

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV 149
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 150
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES 152
CONTABILIDAD GERENCIAL I
UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIALDesarrollo
de contenidos
Actividades Autoevaluacin
MANUAL AUTOFORMATIVO
15
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
TEMA N.1: PAPEL Y ENTORNO DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
1.1 El entorno y la contabilidad gerencial

Recordatorio Anotaciones
Segn Mayor Gamero (2012) El entorno en que se desenvuelven la mayora de
organizaciones empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad
operativa de su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas
contables con el propsito de lograr la mayor eficiencia o performance.
Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios
en el ltimo ao debido, entre otros factores, a la creciente automa-tizacin de las
empresas y a la mayor competencia que enfrentan los produc-tos en el mercado.
Esto ha trado consigo efectos en el modo en que las em-presas conducen sus ne-
gocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.
Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador pblico dentro de las
empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeado como encarga-do del
registro histrico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes
econmicos y de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situacin
financiera a una fecha o perodo determinado.
El contador pblico gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la co-rrecta
medicin del desempeo empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y
en el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no slo a sobrevivir
sino a generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada
vez ms creciente y hostil.
Porque, adems de ser una funcin de extrema importancia, para cualquier or-
ganizacin empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios
tecnolgicos y la intensificacin de la competencia internacional. Los dirigentes y
ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en el proceso de buscar nue-
vas maneras de administrar y dirigir sus empresas.
De hecho los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para proveer informa-
cin, dar apoyo a la direccin y control de las empresas, y para promover la eficien-
cia en la organizacin.
Los avances de la contabilidad gerencial, estn ligados al movimiento de di-reccin
cientfica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y materiales, se
establecieron estndares fsicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a
su vez son fcilmente convertibles en costos.
Dichos costos, junto con una asignacin de costos indirectos, se suman para dar un
costo total del producto unitario terminado, til en la determinacin de precios; y
no para producir estados financieros externos coherentes.
Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no slo comprenden los costos to-tales y
los resultados financieros, sino principalmente los anlisis de la activi-dad operativa
empresarial, tales como la cadena de valores que es el conjun-to de actividades inte-
rrelacionadas, creadoras de valores y que en los procesos de produccin van desde
la obtencin de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al
consumidor, con lo cual se tiene la opcin de reforzar aquellas actividades que pro-
duzcan un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En ste contexto,
se considera a cada compaa como parte de la cadena de actividades, creadoras
de valores.
La contabilidad moderna, ya no es slo una tcnica de registro de datos, que luego
sern mostrados a los interesados. Hoy, la contabilidad est orientada a facilitar
informacin til, clasificada y analizada, necesaria y requerida, para la toma de de-
cisiones gerenciales, as como para servir de herramienta de control en el manejo
de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.
Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisin de sus funciones y un re-
planteo en sus bases cientficas, considerando como sus funciones: la planificacin,
el control presupuestal y el anlisis de los costos.
El control de gestin, es el anlisis de la informacin contable, bajo un enfoque
administrativo gerencial, para lo cual ser necesario conocer la tcnica particular
de la actividad gubernamental, privada, de explotacin, de extraccin, industrial,
de servicios, etc.
La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida econmica de una em-
presa, en la que se tendr que relacionar y estudiar el pasado, el presente y la pro-
ollo
nidos 16
Actividades Autoevaluacin UNIDAD I: FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
as Glosario Bibliografa
nadas
yeccin de resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno de sus
principios generales, de la empresa en marcha.
La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por reas o centros de res-
torio Anotaciones ponsabilidad, identificndose las diferentes lneas o centros con una funcin co-
mercial, administrativa, o de produccin.
La contabilidad gerencial, evala y controla el desarrollo del plan principal o es-
tratgico, con sus variaciones o desviaciones, as como las recomendaciones que
conlleven a tomar accin sobre medidas correctivas necesarias, en este sentido la
efectiva comunicacin entre todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal
forma que todas las operaciones puedan ser coordina-das para conseguir los objeti-
vos trazados en el plan operativo y el plan estratgico.
En el contexto actual, tomar decisiones es el rol ms importante de la funcin
gerencial, por lo que ello conlleva actitudes (comportamientos) y aptitudes (habi-
lidades) frente al entorno (escenario) interno y externo, en el que se desenvuelve
la gestin de la empresa.
El entorno interno (organizacin, recursos, tecnologas) es un ambiente cono-cido
y por ende controlable, pero el entorno externo (mercado, competencia, normas
pblicas) por el contrario resulta poco conocido por su difcil acceso e incertidum-
bre y por tanto no controlable.
Esta es la realidad en que se desarrollan las empresas, resulta ocioso pretender

controlar todo el entorno , sobre todo en escenarios altamente competitivos como
los actuales, globalizados por las telecomunicaciones, transportes y servicios tec-
nolgicos comerciales y financieros; a estos le agregamos la firma de Tratados de
Libre Comercio, nosotros con Estados Unidos, por ende las empresa necesitan de
un cambio fundamental en el modelo de las cuatro paredes de la empresa para
competir con xito en el nuevo mundo global.
Grafico N.1
Aspectos fundamentales referente al cambio gerencial
Fuente: universidad peruana los andes huancayo-peru

Facultad de ciencias contables y administrativas
1.2 Los retos de la contabilidad gerencial en el mundo

Segn Ral Uribe ( 2013) es innegable que los futuros contadores vienen interio-
rizando conocimientos que generen un nuevo enfoque a la contabilidad; entonces
el reto es hacer frente a:
Globalizacin
Competitividad
Productividad
A los TLC
Alianzas estratgicas
Reingenieria
A. Frente a la globalizacion el contador gerencial debe:

C
apacitarnos en las reas de tecnologa y de comunicacin, educacin conti-nua
y actualizada.
Practicar los valores ticos morales y la conciencia tributaria
de contenidos
17

seleccionadas
Tener pensamiento analtico, metdico y riguroso
E
l Contador debe ser una persona con habilidad profesional, formacin inte-
gral, capacidad de liderazgo, responsabilidad social y espritu investigativo.
H
abilidad de aplicar el conocimiento adquirido para resolver los problemas Recordatorio
del Anotaciones
mundo real, aplicado al cualquier ambiente

Habilidad de comunicacin
Habilidad para transferir conocimientos
Habilidad para anticipar problemas
B. Frente a la competitividad el contador gerencial debe:

C
ualidades de Liderazgo, habilidades que le permiten al Contador Profesional
asumir posicin de influencia mediante la consecucin y apalancamiento de
diversidad de recursos que orientan los problemas y las oportunidades travs de
la orga-nizacin.
P
erspectiva amplia de Negocios, entendimiento amplio de las organizaciones,
su Industria y las practicas de contabilidad Gerencial, as como la aplicabilidad.
E
xperticia profesional, son las habilidades tcnicas profesionales que tienen los
Contadores y que hacen parte de su capacidad nica para entender una organi-
zacin desde una perspectiva que no tienen otros profesionales.
C. Frente a la productividad el contador gerencial debe:

E
ducacin general en otras disciplinas fundamentales: Economa, Derecho, Ad-
ministracin, Comercio Exterior.
C
onocimiento organizacional y de negocios. Conocimiento conceptual integral
de los negocios: Mercadeo, Produccin, Calidad, Despachos, Logstica.
D. Frente a los tlc el contador gerencial debe:

Educarse constantemente en temas especficos como las NIC Y NIIFS
D
e negociacin, tcnicas de negociacin, en ambientes globales y otras culturas,
poder y lmites de la negociacin
E. Frente a las alianzas estrategicas el contador gerencial debe:

P
oseer atributos personales, caracterstica que le permite al profesional de las
finanzas atraer a otros hacia puntos de vista bien razonados y lgicos, para co-
municarse efectivamente y relacionarse con otros.
P
erspectiva amplia de Negocios, entendimiento amplio de las organizaciones,
su Industria y las practicas de contabilidad Gerencial, as como la aplicabilidad.
F. Frente a la reingenieria el contador gerencial debe:

E
valuar y analizar el informe dado por la matriz de reingeniera contemplando
si estamos de acuerdo o en desacuerdo frente a los resultados del informe.
A
catar recomendaciones especficas dadas para poder aprovechar el potencial
al mximo.
1.3 El gerente y la contabilidad gerencial

La actividad Gerencial tiene como finalidad representar los intereses de una em-
presa, as como cautelar los recursos financieros y materiales que ponen a su dispo-
sicin las empresas.
Tambin la Gerencia deber cautelar la adecuada utilizacin del potencial humano.
Con estos recursos bien administrados toda Gerencia debe propender a obtener la
mayor rentabilidad posible con Eficiencia, Eficacia y Economa.
Tambin su finalidad es cumplir y hacer cumplir las polticas emanadas de los Di-
rec-torios, as como de la legislacin vigente en el Pas.
ollo
nidos 18
nadas
El proceso gerencial
Todo proceso gerencial implica que la Gerencia debe estar preparada para:
Planificar
torio Anotaciones
Organizar
Dirigir
Ejecutar
Revisar Control
Funciones de la gerencia.
Planificacin. Comprende la planeacin a largo plazo, a mediano plazo con el plan

general de desarrollo y a corto plazo con el plan eficaz anual.
Pronstico. La gerencia considera lo que ocurrir en el futuro.
Ejecucin. Preparar de la informacin estimada del futuro prximo, el camino a

seguir, el deterioro y adquisicin de la demanda y la contabilidad nos informa sobre
los hechos reales del pasado, as como su cuantificacin.
Control. Conseguir la seguridad, dentro de lo posible, velara porque la organiza-

cin funciones exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para
la empresa en conjunto. As como la administracin para comunicarse y para mo-
tivar a todo el personal.
Toma de decisiones. Se presenta a lo largo de todo el proceso gerencial, modelan-

do la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de los procesos que se realizan para
lograr la misin y los objetivos de la institucin.
Direccin. Comprende en el sentido ms amplio: liderazgo, motivacin, comunica-

cin, manejo de conflictos, etc. Establecer una comunicacin permanente entre el
equipo que elabora los informes y el grupo gerencial.
de contenidos
19

seleccionadas
TEMA N. 2: DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABI-
LIDAD GERENCIAL
2.1 Diferencias entre la contabilidad financiera y gerencial
Segn Pablo Mandujano (2013) La Contabilidad Financiera, llamada tambin his-
trica porque est normada por principios (PCGA: Principios Contables General-
mente Acep-tados) procedimientos y tcnicas que tienen por finalidad expresar a
una fecha de-terminada la situacin financiera y los resultados alcanzados por las
operaciones realizadas, de manera razonable.
Dicha razonabilidad esta circunscrita a hechos reales o materializados a una fecha
determinada, por lo que no puede mostrar hechos proyectados y como normal-
men-te se trata de una gestin indeterminada en el tiempo, tiene que mostrar cifras
del negocio en marcha (Activos en existencias, Activos por cobrar, Activos por usar,
Pasivos por Pagar, Pasivos en custodia y patrimonio neto por administrar en sus
cambios). De all que la contabilidad Financiera adopta el principio de devengar o
reconocer a una fecha determinada los derechos por cobrar y las obligaciones por
pagar y los ingresos correspondientes al periodo percibidos y por percibir, y los cos-
tos y gastos relacionados con dichos ingresos para que el resultado econmico de la
gestin sea el ms exacto posible.
De esta manera, se trata de expresar razonablemente la informacin contable para
fines externos a la gestin (patrimonio de los dueos, crditos de los bancos y de
los acreedores, resultados como base imponible para los tributos). Con el ajuste
por inflacin, la Contabilidad Financiera, presenta de manera ms razonable an,
la si-tuacin financiera y econmica de la empresa. Esa es su misin que la cumple
con sujecin a los PCGA, a la doctrina contable (partida doble) y constantemente
mejo-rada y actualizada por los cambios en los conceptos econmicos y financieros
y apo-yada ahora, por los procesos computarizados e informatizados.
La Contabilidad Gerencial, es el proceso metodolgico de elaborar la informacin
econmica y financiera para tomar decisiones relacionadas con el futuro de la ges-
tin. Inclusive se dice con fundamento, que las decisiones siempre se refieren a lo
que va a pasar. Esta misin de la Contabilidad Gerencial obliga a que esta infor-
ma-cin no est sujeta a los principios contables generalmente aceptados, ya que se
refiere a hechos futuros y por tanto a cifras proyectadas.
Su mbito de gestin es el interno o gerencial, pues sirve de apoyo a la gestin
(Pla-nificacin y Control) y no para mostrar externamente la situacin financie-
ra y los resultados econmicos, que corresponde a la Contabilidad Financiera. La
contabilidad Gerencial, tampoco tiene periodos rgidos de presentacin de la in-
formacin, ya que su apoyo a la toma de decisiones es permanente, oportuno y
proyectado.
El campo de la Contabilidad Gerencial, en los momentos actuales de grandes cam-
bios tecnolgicos y de mercados competitivos, est adquiriendo mbitos cada vez
ms amplios y de mayores exigencias.
Se viene considerando nuevos enfoques conceptuales en el rol de la Contabili-
dad como ciencia de la informacin para la gestin tales como: Costos para medir
im-pactos ecolgicos de las actividades econmicas contaminantes, depredadoras y
desequilibrantes del ecosistema. Costos para medir los resultados de la calidad To-
tal; Asignacin de costos por centros de responsabilidad o por actividades estratgi-
cas (costos base actividades, ABC) en funcin de procesos productivos, comerciales
y financieros con valor aadido y no por estructuras departamentalizadas y Sistemas
de Gestin Integrada, mediante bases de datos computarizados y relacionados a
travs de redes informticas. En fin son los grandes retos de producir informacin
cada vez ms confiable, oportuna y competitiva.
ollo
nidos 20
nadas
Cuadro N 1
Contabilidad Gerencial y Contabilidad Financiera
torio Anotaciones Diferencias entre contabilidad gerencial y contabilidad financiera.

Contabilidad Gerencial Contabilidad Financiera
Tipo de informacin
Utilizan formatos o modelos uniformes en
No utiliza formatos uniformes para pre- el momento de presentar su estado finan-
sentar los estados econmicos. ciero.
Tiempo
Proporciona informacin sobre el pasado
Est enfocada hacia el futuro. o hechos histricos de la empresa
Normas de regulacin
Si lo est porque la informacin que se
No est regulada por principios y las genera con fines externos tiene que ser
normas de la contabilidad. elaborada de acuerdo con los principios y
normas de la contabilidad.
Obligatoriedad
Como sistema es necesario
Es un sistema de informacin opcional.
De acuerdo a ley general de sociedad ley
N 26887
Precisin
No intenta determinar las utilidades con Determina con precisin las utilidades
precisin
reas de la empresa
Informar sobre lo ocurrido en la empresa.
Hace hincapi en las reas de la empresa
como centros de informacin para tomar
decisiones sobre cada una de las partes
que la componen.
Relacin con otras disciplinas

Es un sistema de informacin interna, re- Solo se basa en normas contables o legales
curre a disciplinas como las estadsticas, vigentes.
la investigacin de operaciones, las finan-
zas.
Fuente:Universidad Peruana de los Andes Facultad de Ciencias Contables y Administrativas
2.2 Las decisiones estrategicas y el contador administrativo
Toma de decisiones
Segn indica Ral Uribe( 2013) La Informacin contable es utilizada tambin co-
mo ayuda en la toma de decisiones empresarias. An cuando, en un sentido, todas
las actividades empresarias involucran la toma de decisiones, el tipo de decisin
a que nos referimos en el presente contexto es aquella que se relaciona con algn
rea especfica de la empresa y no con las operaciones en conjunto. Esto podra
referirse a una decisin concerniente a adquirir una nueva mquina, entrar en un
nuevo mercado, utilizar una nueva clase de materia prima o un nuevo mtodo de
fabricacin, solicitar crdito a bancos y a otras decisiones por el estilo.
Esencialmente se llega a todas estas resoluciones a travs de lo siguiente:

1. Detectar el problema.
2. Identificar las soluciones posibles.
de contenidos
21

seleccionadas
3. Analizar las consecuencias de cada alternativa.
4. Comparar estas consecuencias, a fin de determinar cul alternativa es la me-jor.
La informacin contable es til especialmente en el paso de anlisis.
Algunas consideraciones generales:
A continuacin indicamos una serie de asuntos que se aplican a toda clase de pro-
blemas y casos, tanto contables como extracontables.
Las cifras tienen un propsito. A diferencia de las matemticas la contabilidad no
es un fin en s misma. El trabajo de los contadores se justifica en tanto y en cuanto
contribuya a alguna actividad que sea exterior a la contabilidad. Diferen-tes cifras
para diferentes propsitos. En matemticas, como en la mayora de las ciencias
exactas, existen definiciones que son vlidas en una gran variedad de circunstan-
cias. Esto no ocurre con la mayora de las definiciones contables. A propsitos
se requieren diferentes clases de cifras contables. Dado que estas ci-fras diferen-
tes pueden parecerse superficialmente y, dado que, pueden an te-ner el mismo
nombre, una persona que no est acostumbrada a utilizarlas pue-de confundirse
con suma facilidad. La fuente de confusin ms comn es la pa-labra costo. Las
cifras contables deben ser discutidas dentro de los trminos del problema que estn
destinadas a resolver y no en un sentido abstracto. Cuando se dice que el costo de
tal cosa es de $ 100, ello no tiene sentido, a menos que aquellos que escuchen esta
informacin comprendan claramente a cul de los distintos conceptos posibles se
est refiriendo.
Las cifras contables son aproximaciones. Como ocurre con todo sistema de me-di-
da, una cifra contable es una aproximacin y no un enunciado exacto. La ma-yora
de la informacin utilizada en las ciencias exactas corresponde tambin a medidas
y como los cientficos e ingenieros, los usuarios de la informacin con-table deben
adquirir una cierta comprensin acerca del grado de aproximacin con que se
presenta la informacin.
Hay muchas razones para explicar la aproximacin de las cifras contables. Una es
simplemente que una empresa es un organismo complicado que incluye ele-men-
tos excesivamente dismiles- dinero, edificios, maquinarias, polticas, etc. No puede
encontrarse una forma exacta de sumar estos dismiles elementos de modo de
formar un cuadro completamente preciso de la empresa en su totali-dad.
El problema de obtener medidas razonables exactas se complica an por el de-seo
de gerencia de obtener la informacin rpidamente. Una rpida aproximacin dis-
ponible hoy, es muchas veces preferible para la gerencia que una cifra ms exacta
que se puede obtener dentro de un ao.
La utilidad de una empresa en conjunto no puede ser determinada en forma pre-ci-
sa hasta que sta cese en sus actividades. Del mismo modo, la utilidad lograda con
un producto, por un departamento u otro sector de la compaa no puede, en
general, ser medida con gran exactitud.
Sin embargo, la gerencia necesita informacin sobre los costos y utilidades rela-ti-
vos a cortos perodos ( tales como un mes) y sobre los departamentos, pro-ductos
u otros sectores de la empresa. La contabilidad suministrar esa infor-macin, pero
la gerencia debe comprender que las cifras son slo aproximacio-nes.
El grado de aproximacin es sumamente elevado en el caso de las cifras que se
emplean para planificacin. Tales cifras son siempre estimaciones de lo que su-ce-
der en el futuro.
No obstante, los empresarios no son videntes, y no saben lo que ocurrir, con lo que
las cifras utilizadas para la planificacin no pueden ser superiores a las esti-macio-
nes realizadas sobre lo que nos deparar el futuro.
Informacin incompleta.
No se puede pedir a una persona que resuelva un problema matemtico sin darle
toda la informacin que necesite. Por contraste, en un problema empresario casi
nunca se tiene la informacin exacta que se deseara. En casi todas las situacio-nes
que se presentan en la prctica, la persona que trata de resolver el proble-ma puede
hacer una lista de la informacin adicional que sera til si dispu-siera de ella.
Por otra parte, existen muchas situaciones en la vida empresaria en las cuales se
dispone de pginas y ms pginas de cifras, pero slo una pequea parte de stas
es til al problema que se est tratando de resolver y quiz ninguna de ellas es til
ollo
nidos 22
nadas
para lograr la solucin.
Es una realidad de la vida, sin embargo, que los problemas deben ser resueltos; que
se deben adoptar decisiones comerciales y que, muchas veces, no puede poster-
torio Anotaciones garse una decisin hasta que se disponga de toda la informacin pertinen-te. Por
lo tanto, se resuelve de la mejor manera con los elementos que se tienen a mano y
luego se pasa al prximo problema.
La evidencia de las cifras es slo evidencia parcial. Muy pocos problemas pueden
resolverse con slo reunir y analizar cifras.
En general, existen factores importantes que no pueden ser reducidos a cifras, o
que no se disponen en esa forma. Algunas personas actan como si todos los pro-
blemas pudiesen ser solucionados por medio del anlisis numrico.
Tienen la idea equivocada de que slo por medio del conocimiento de los pesos,
tensiones y resistencia del material el ingeniero puede figurarse cmo debera ser
un puente, dejando de lado completamente el elemento de juicio.
En el otro extremo hay quien cree que la intuicin es una gua segura para la toma
de una decisin correcta y por lo tanto no prestan atencin a las cifras.
La actitud correcta est cerca del punto intermedio entre los citados extremos.
La gente, y no las cifras, logran hechos. Las organizaciones empresarias requie-ren
personas .Todos los logros de la empresa son el resultado de las acciones de esta
gente. Las cifras pueden ser de utilidad a las personas de la organizacin en muchas
formas, pero las cifras en s mismas no son ms que marcas hechas en hojas de pa-
pel y no pueden lograr nada por s solas.
Las cifras no contestan, parecen ser definidas y precisas y es una ilusin confor-tan-
te imaginarse que la construccin de un juego de cifras es sinnimo de la ac-cin
tomada sobre un problema real.
Un sistema contable es intil para la gerencia a menos que conduzca a la accin
de las personas. Supongamos que tres empresas pueden utilizar exactamente el
mismo sistema, el mismo plan de cuentas, el mismo juego de registros e infor-mes,
el mismo procedimiento para reunir y distribuir informacin con resultados ente-
ramente dismiles.
En la primera de ellas, el sistema puede ser intil dado que la gerencia nunca acta
sobre la base de la informacin reunida y la organizacin se ha dado cuen-ta de
ello. En la segunda empresa, el sistema puede ser til dado que la geren-cia utiliza
la informacin como gua general para planificacin y control y ha pre-parado a la
organizacin para emplearla en el mismo sentido. En la tercera em-presa el sistema
puede ser ms que intil dado que la gerencia pone demasiado nfasis en la impor-
tancia de las cifras, y por lo tanto toma decisiones que no son aconsejables.
Diagrama Objetivos Inicio
de contenidos
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Desarrollo Actividades Autoevaluacin

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El Gerente Y La Contabilidad Administrativa Charles T. Horngren(2012)

Todas las empresas tienen que ver con ingresos y costos. Ya sea que sus productos
sean Anotaciones
Recordatorio
automviles, comida rpida o las modas de diseador ms actuales, los ge-
ren-tes deben entender la manera en que se comportan los ingresos y los costos, o
co-rrern el riesgo de perder el control; asimismo, usan la informacin de la conta-
bili-dad de costos para tomar decisiones relacionadas con la formulacin de estrate-
gias, la investigacin y el desarrollo, la elaboracin de presupuestos, la planeacin
de la produccin y la fijacin de precios, entre otras.
Asignacion de precios variables de itunes: las descargas disminuyen, pero las utili-
dades se incrementan
Vender una menor cantidad de algo podra ser ms rentable que el hecho de
ven-der una mayor cantidad de lo mismo? En 2009 Apple cambio su estructura de
fija-cin de precios para las canciones que se vendan en iTunes, de una cuota fija
de $0.99 a un sistema de precio de tres niveles: $0.69, $0.99 y $1.29. Las 200 can-
cio-nes ms solicitadas de cualquier semana representaban ms de una sexta parte
de las ventas de msica digital. Apple carga ahora el precio ms alto, de $1.29, por
dichas canciones de xito interpretadas por artistas como Taylor Swift y los Black
Eyed Peas.
Para incrementar las utilidades, ms all de aquellas que resultan de mayores pre-
cios, Apple tambin empez a administrar los costos de iTunes. Los costos de las
transacciones (lo que paga Apple a los emisores de tarjetas de crdito como Visa y
MasterCard) han disminuido; Apple tambin han reducido el nmero de personas
que trabaja en la tienda iTunes.
El estudio de la contabilidad de costos moderna dio como resultado diversas no-
ciones acerca de la manera en que los gerentes y los contadores contribuyen en la
opera-cin exitosa de sus organizaciones. Tambin los prepara para el desempeo
de di-versas funciones de liderazgo. Muchas compaas grandes, como Constela-
cin Ener-ga, Jones Soda, Nike y los Pittsburg Steelers, tienen altos ejecutivos con
amplios antecedentes en contabilidad.
Contabilidad financiera, contabilidad administrativa y contabilidad de costos.

Como muchos de ustedes lo habrn visto en sus clases de contabilidad financiera,
los sistemas contables toman diversos eventos y transacciones econmicas, como
las ventas y las compras de materiales, y procesan los datos para convertirlos en
informacin til para los gerentes, los representantes de ventas, los supervisores de
produccin y otros ms.
Con frecuencia, los gerentes requieren que la informacin de un sistema contable
se reporte o se presente de una manera distinta. Considere, por ejemplo, la infor-
ma-cin de una orden de ventas. Un gerente de ventas quizs est interesado en el
monto total de ventas en dlares, para determinar la comisin que deber pagarse.
Un gerente de distribucin podra estar interesado en las cantidades establecidas
en las rdenes de ventas por regin geogrfica y por las fechas de entrega requeri-
das por los clientes para asegurar entregas oportunas. Un gerente de manufactura
tal vez est interesado en las cantidades a producir de los distintos productos y en
las fechas de entrega deseadas, de manera que logre desarrollar un plan de produc-
cin efectivo.
Para atender de forma simultnea las necesidades de los tres gerentes, las com-
pa-as crean bases de datos que en ocasiones se denominan almacn de datos o
ban-co de informacin, la cual consiste en pequeos fragmentos de informacin
detalla-dos para propsito mltiples. La base de datos de ordenes de ventas, por
ejemplo, contendr informacin especfica acerca del producto, la cantidad orde-
nada, el pre-cio de venta y los detalles de la entrega (lugar y fecha) para cada orden
de ventas. La base de datos almacena informacin en una manera que permite que
distintos gerentes tengan acceso a la informacin que necesitan. Muchas compa-
as estn construyendo sus propios sistemas de planeacin de recursos empresa-
riales ( PRE), que consisten en bases de datos individuales que recopilan datos y
ollo
nidos 24
nadas
son utilizados en las aplicaciones que dan apoyo a las actividades empresariales de
la organizacin, como compras, produccin distribucin y ventas.
La contabilidad de costos proporciona informacin para la contabilidad adminis-
torio Anotaciones trativa y para la contabilidad financiera. La contabilidad de costos mide, analiza y
reporta informacin financiera y no financiera relacionada con los costos de adqui-
sicin o uso de los recursos dentro de una organizacin. Por ejemplo, el clculo del
costo de un producto es una funcin de la contabilidad de costos, que responde
a las necesi-dades de evaluacin de inventarios de la contabilidad financiera, as
como a las ne-cesidades de toma de decisiones de la contabilidad administrativa
(por ejemplo, la decisin de cmo asignar los precios a los productos, y la eleccin
de cules de ellos se debern promover).
La contabilidad de costos moderna parte de la perspectiva de que la recoleccin de
la informacin de costos est en funcin de las decisiones gerenciales que se tomen.
Por lo tanto, la distincin entre la contabilidad administrativa y la contabilidad de
cos-tos no es tan precisa y, en este texto, con frecuencia usamos estos trminos de
manera indistinta.
Las decisiones estrategicas y el contador administrativo

La estrategia especifica la forma en que una organizacin ajusta sus propias capa-
ci-dades con las oportunidades existentes en el mercado para lograr sus objetivos.
En otras palabras, la estrategia describe como habr de competir una organizacin,
y las oportunidades que sus gerentes deberan buscar y perseguir . Los negocios
si-guen una de dos amplias estrategias. Algunas compaas, como Southwest, Air-
lines y Vanguard ( La compaa de fondos de inversin) siguen una estrategia de
lideraz-go en costos.
Han sido rentables y han crecido durante aos con base en el suministro de pro-
duc-tos o servicios de calidad a precios bajos, gracias a una administracin acertada
de sus costos. Otras firmas como Apple Inc. el fabricante de iPods y de iPhones, y Jo-
hnson y Johnson, el gigante farmacutico, siguen una estrategia de diferenciacin
del producto o servicios diferenciados o nicos, que sean atractivos para sus clientes
y, con frecuencia les asignan un precio ms alto que los productos o servicios menos
populares de sus competidores.
Analisis de la cadena de valor y de la cadena de suministro y factores claves del

xito.
Los clientes exigen mucho ms que tan solo un precio razonable; esperan produc-
tos de calidad (bienes o servicios) y que se entreguen de forma oportuna. Estos
facto-res mltiples determinan la manera en que un cliente utiliza un producto y el
valor o utilidad que se deriva del mismo. Por lo tanto, Cmo debe proceder una
compaa en relacin con la creacin de dicho valor?
Analisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la secuencia de funciones empresariales donde se agrega a los
productos una utilidad para el cliente. Se trata de seis funciones fundamentales del
negocio: investigacin y desarrollo, diseo, produccin, marketing, distribucin y
servicio del cliente.
1. Investigacin y desarrollo(IyD)
2. Diseo del producto y de los procesos
3. Produccin
4. Marketing
5. Distribucin
6. Servicio al cliente
Analisis de la cadena de suministro

Aquellas partes de la cadena de valor que estn asociadas con la produccin y la
entrega de un producto o servicio produccin y distribucin se denominan ca-
dena de suministros. La cadena de suministro describe el flujo de bienes, servicios e
in-formacin desde las fuentes inciales de materiales y servicios hasta la entrega de
productos a los clientes, indistintamente de si tales actividades ocurren en la misma
de contenidos
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seleccionadas
organizacin o en otras organizaciones. Considere el caso de Coca Cola y de Pepsi,
por ejemplo: muchas compaas juegan un rol importante al llevar sus productos
a los clientes. La ilustracin 1-3 presenta un panorama general de la cadena de
sumi-nistro. Recordatorio Anotaciones
ACTIVIDAD N.1
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual.

seleccionadas
ollo
nidos 26
nadas
TEMA N. 3: PLANEAMIENTO FINANCIERO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO
torio Anotaciones
3.1 Anlisis FORD
Segn indica Claudio Freijedo (2004) la sigla FORD, es un acrstico de Fortalezas
(factores crticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos posi-
ti-vos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Riesgos, (aspectos
negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos) y Debi-
li-dades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir).
La matriz FORD es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular
que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la
matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar
decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FORD es una herramienta que permite conformar un cuadro de la si-
tua-cin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) per-
mitien-do de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin
de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FORD, se aconseja realizar sucesivos
anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito
de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formu-
lacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas
son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que
otros sufren modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de
es-tudio del cual se trate y en qu contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
em-presas en general, diremos que la matriz FORD es el nexo que nos permite
pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formu-
lacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FORD consiste en obtener conclusiones sobre la
for-ma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulen-
cias en el contexto, (oportunidades y riesgos) a partir de sus fortalezas y debilidades
internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FORD.
Cum-plido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FORD se debe hacer una distincin crucial entre las cua-
tro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
acon-sejable no slo construir la matriz FORD correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
ame-nazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando
los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explota-
bles, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permi-
ten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente
a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, acti-
vi-dades que no se desarrollan positivamente, etc.
Riesgos: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
de contenidos
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seleccionadas
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos te-
ner en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportuni-
dades y las amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Pro actividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Riesgos
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe cmo reaccionar el mercado)
ollo
nidos 28
nadas
El anlisis FORD no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms im-
por-tante de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportu-
nidades y las amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo
torio Anotaciones
de la situacin del objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en
particu-lar. Slo con este tipo de anlisis y evaluacin integral del FORD, estaremos
en con-diciones de responder interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales so-bre
las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades?
Qu puntos dbiles necesita corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habili-da-
des, capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos es-tra-
tgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa
3.2 L
os principios de contabilidad generalmente aceptados aplicados a la administra-
cion
Principios de contabilidad generalmente aceptados

Son un cuerpo de doctrinas asociadas con la contabilidad, que sirven de explica-
cin de las actividades corrientes o actuales y como gua que dictan las pautas para
el registro, tratamiento y presentacin de transacciones financieras o eco-nmicas.
Grafico N. 2 Operaciones
Fuente . google.image
Una de las principales razones por las que surgen los PCGA, est referida al enten-
dimiento bsico que debe tener un usuario sobre las cifras que pre-senta una em-
presa para ser comparadas con otras. A fin de cumplir con esta comparabilidad, y
que la misma sea validad, los estados financieros deben seguir ciertas reglas bsicas
en su preparacin y elaboracin.

Grafico N. 3 Comparabilidad
Fuente . google.image
de contenidos
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seleccionadas
Principios de contabilidad generalmente aceptados
Equidad.- Los estados financieros deben estar libres de influencia o sesgo inde-
bido y no deben prepararse para satisfacer a persona o grupo determinado conRecordatorio Anotaciones
detrimento de otros.
Ejemplo
En una empresa hay 3 socios; los cuales son : Cesar, Manuel y Carlos. Cesar tiene
el 45% de las acciones, Manuel el 35% y Carlos el 20%. Si las utilidades ascienden
a Bs.100.000. Cesar recibe Bs.45.000. Manuel Bs.35.000. y Carlos Bs.20.000 Se
observa la reparticin de las utilidades de los accionistas equitativamente.
Grafico N. 4 El equilibrio
Fuente . google.image.
Pertinencia.- Este principio exige que la informacion contable tenga que referise
o estar tilmente asociada a las decisiones que tiene como propsito facilitar los
resultados que desea producir . Est relacionada adems con el de oportunidad de
las cifras, por cuanto los usuarios no solamente requieren informacion relaciona-
da con las decisiones que estn tomando,sino tambin en la fecha y oportunidad
adecuada.
Grafico N. 5 Toma de decisiones
Fuente : google.image
Entidad.- Es una unidad identificable que realiza actividades econmicas, consti-

tui-da por combinaciones de recursos humanos, recursos naturales y capital, coor-
dinados por una autoridad que toma decisiones encaminadas a la consecucin de
los fi-nes para los cuales fue creada, puede ser una persona natural, jurdica o com-
bina-cin de ellas.
Ejemplo
General Motors Corporation, una entidad gigantesca que consta de muchas otras
ms pequeas, entre ellas Chevrolet Divisin y Buick Divisin. A su vez, Chevro-
let abarca numerosas entidades ms pequeas como las plantas ensambladoras de
Michigan y Ohio. Los gerentes desean recibir informes contables que se confinen
exclusivamente a su entidad.
Enfasis en el aspecto economico.- Est dirigido principalmente a la evaluacin de

las cifras y no a la forma en la cual se realizan las transacciones y eventos deben ser
considerados, registrados y revelados en concordancia con su realidad y sentido
financiero y no meramente en su forma legal.
ollo
nidos 30
nadas
Ejemplo
El registro de cualquier transaccin hace referencia a este principio (ventas, com-
pras, pagos de gastos).
torio Anotaciones Grafico N.6 Registro
Cuantificacin.- Este principio ratifica las definiciones de la contabilidad como una

ciencia que expresa en trminos de dinero hechos econmicos que afectan una
entidad.
Ejemplo
Todas las operaciones registradas, todos los estados financieros que se establezcan
deben estar expresados en una unidad de medida especifica, que en el caso perua-
no es el nuevo sol.
Grafico N. 7 Cuantificacion
Fuente :google.image
Unidad de medida.- El dinero es el comn denominador de la actividad econmica

y la unidad monetaria constituye una base adecuada para la medicin y el anlisis.
Todas las transacciones son cuantificadas en trminos de dinero para poder ser
registradas en los libros y por ser el bien por excelencia patrn como de mediad
al cual pueden ser convertidos los Activos, Pasivos y el Patrimonio de una entidad.
Grafico N. 8 Metrica
Valor historico.- Como una base para la cuantificacin y medicin de las transac-cio-
nes y eventos econmicos que la contabilidad debe ser tomada a los efectos de asig-
nar un valor monetario a las transacciones que se contabilizan en los libros debe ser
registrado a su valor de origen.
de contenidos
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seleccionadas
Grafico N. 9 TIEMPO
Dualidad economica.- Tambien conocidad como partidad doble , establece que

los hechos economicos llevados a cabo por una entidad deben ser expresados por
medio de sistemas de contabilidad que den a conocer los dos aspectos que envuelve
a toda operacin economica.
La dualidad economica es muy amplia y abarca desde las cuentas T hasta la presen-
tacion de Activo = Pasivo + Patrimonio.
Ejemplo
Supongamos que industrias El Paramo S.A realiza una venta de mercancia a Los An-
des S.A por 1,000 000 al credito , si analizamos esta operacin , en funcion al prin-
cipio de dualidad economica aplicando la ecuacion fundamental tendremos que:
Grafico N. 10 Regla de oro
Negocio en marcha o continuidad.- Establece que a menos que se exprese lo con-

trario, se asume que una empresa que emita estados financieros se encuentra en la
capacidad de continuar con sus operaciones por un periodo racional de tiempo en
el cual los estados financieros deben presentar las cifras que reflejen los registros
contables.
La continuidad puede verse afectado por condiciones internas, relacionadas con la
administracion del negocio y condiciones externas economicas, las cuales pueden
determinar que una empresa no sea rentable hasta el punto de verse en la obliga-
cion de cerrar o descontinuar sus operaciones.
Ejemplo
Cuando se emiten estados financieros, se asume que una entidad continuara con
sus operaciones por un periodo razonable de tiempo a menos que se exprese lo
contrario, ya que si se diera tal situacin, las cifras carecerian de sentido desde el
punto de vista econmico.
ollo
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nadas
Grafico N. 11 Empresa en marcha
torio Anotaciones
Realizacion contable.- Estable que una transaccin econmica debe ser registrada
en los libros solo cuando se haya perfeccionado la operacin que la origina. Este
principio determina el momento en el cual debe registrarse una operacin.
Grafico N. 12 Efecto contable
Fuente :google.image
Ejemplo
Supongamos que C&M S.A recibi un pedido el 29/12/10 por 2.500 en mercanca
para un cliente ubicado en el interior del pas, pero que al 31/12/10 no haba sido
entregado por cuanto este se encontraba en los almacenes de la empresa.
La pregunta en este caso sera la siguiente: Debe C&M S.A registrar esta operacin
como una venta al 31/12/10?
La respuesta a este interrogante es negativa, ya que la transaccin no ha sido rea-
li-zada en su totalidad, cumplindose el perfeccionamiento cuando se haya entre-
gado la mercanca al cliente y este la acepte conforme.
Periodo contable.- Establece que la contabilidad debe presentar informacion refe-

rida a ciertos periodos de tiempo, por lo cual los costos y gastos deben asociarsecon
los ingresos que se generan, sin tomar en cuenta el momento en el cual se cobren
o se paguen.
Grafico N. 13 Lapso de tiempo
Objetividad.- Puede interpretarse que la objetividad contable debe reflejar

fielmen-te las operaciones realizadas para garantizar la informacin suministrada
por los estados financieros. Por lo tanto, se establece que toda transaccin debe
ser registrada al valor de costo y poseer todos los documentos probatorios que la
respalden.
de contenidos
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Grafico N. 14 Interpretacion
Importancia relativa.- Establece que podra admitirse la no aplicacin estricta de

algunos de los principios contables siempre y cuando la importancia relativa en
terminos cuantitativos de la variacion que tal hecho produzca sea escasamente
significativa,y , en consecuencia, no altere las cuentas anuales como expresion de
la imagen fiel.
Grafico N. 15 Relevancia
Comparabilidad. Las decisiones econmicas basadas en la informacin financiera

requieren en la mayora de los casos, la posibilidad de comparar la situacin finan-
ciera y su resultado en operacin de una entidad en periodos diferentes de su vida
y con otras entidades, por consiguiente , es necesario que la poltica contable sean
aplicadas uniformemente.
Grafico N. 16 Traslacion
Revelacion suficiente.- Establece que todo estado financiero debe tener la infor-ma-
cin necesaria y presentada en forma comprensible de tal manera que se pueda
conocer claramente la situacin financiera y los resultados de sus operaciones. Por
esta razn la revelacin puede darse a travs de las cifras de los estados financieros
o en las notas correspondientes.
Grafico N. 17 Evolucion financiera
ollo
nidos 34
nadas
Prudencia.- Establece que todo estado financiero debe tener la informacion nece-
saria y presentada en forma comprensible de tal manera que se pueda conocer cla-
ramente la situacion financiera y los resultados de sus operaciones. Por esta razn
torio Anotaciones
la revelacion puede darse a travs de las cifras de los estados financieros o en las
notas correspondientes.
Grafico N. 18 Conservador
Fuente : google.image colegio de contadores publicos del distri-to capital

http://www.ccpdistritocapital.org.ve/
3.3.- El plan estratgico

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de dis-
tin-tos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la inten-
cin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto,
mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que
es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el
di-nero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica
falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60
y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin a
exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que anali-zaba cmo
y cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin
al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez ms
breve. Por eso, la planeacin estratgica paso a ser una faceta fundamental de las
empresas en su bsqueda de mayor competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializo en que hacer (las estrate-gias)
para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia pue-
dan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de
la empresa, para que la planeacin estratgica les permita interactuar con un mun-
do dinmico y en constante evolucin.
Tipos de planes estratgicos
Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo,
depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la planeacin
responde a la cantidad de actividades que debern realizar las diversas partes de la
empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que abarcan desde niveles
inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes, antes de ser llevados a la
prctica, sean analizados detenidamente y se hallan trazado adecuadamente las me-
tas que se desean alcanzar a fin de aprovechar adecuadamente los recursos eco-n-
micos dispuestos para eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse efectivos
en un tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo del tiempo,
ya que los cambios en el ambiente del negocio perduran; por eso se dice que la
planea-cin estratgica pertenece a un proceso continuo y debe ser apoyada por
acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el buen desempeo de estos planes.
De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no intenta
tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas problem-
ticas del presente; por lo tanto , no se encarga de pronosticar las futuras ventas sino
de resolver problemas actuales que pudieran estar relacionados con ellas. Debido
a esto es que todas las empresas deben revisar anualmente su planeacin estratgi-
ca y crear nuevos planes para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el
de contenidos
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seleccionadas
pre-sente; adems anualmente deben revisarse los objetivos para enfocarse en las
exigencias que cada etapa tiene.
Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes funcio-
nales en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque esta puesto
en guiar a la empresa en un determinado tiempo teniendo en cuenta sus recursos y

el entorno en el que se desarrolla, para lograr alcanzar las metas planificadas.
Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica un programa
estratgico de planeacin es necesario que todas las partes que se vern involu-
cra-das en el tengan a su disposicin las metas que se esperan alcanzar y la forma
en la que se trabajara. Generalmente se les entrega un documento escrito con todo
lo que la empresa espera de este programa y que expectativas tiene puestas en cada
parte.
Grafico N. 19 Estrategia
Fuente google.image
3.4.- Elementos del planeamiento financiero y estrategico

Determinar todas las inversiones que requiere la empresa para ponerla en mar-
cha, as como las que posteriormente prevea necesarias para el crecimiento y
consolidacin de la misma; estimando la vida til de dichas inversiones.
Identificar las fuentes de financiacin a las que se deba y pueda recurrir tanto
propias como ajenas para llevar a cabo todas las inversiones necesarias; indi-can-
do la forma en que se prev devolver la financiacin ajena.
Estos dos grupos de elementos conformarn la situacin patrimonial de partida del

proyecto, y quedarn reflejados en un documento llamado balance de situacin
previsional a inicio de actividad.
A partir de aqu se simular el funcionamiento de la empresa durante un determi-
nado periodo de tiempo, que generalmente englobar los tres primeros aos de
activi-dad. Esta simulacin tiene como finalidad demostrar la viabilidad econmica
del ne-gocio, o rentabilidad del mismo, as como la viabilidad financiera, o solven-
cia. Para ello, hay que seguir confeccionando el Plan Financiero, teniendo que:
Reflejar las ventas estimadas, por lneas de negocio o artculos a vender; plan de
ventas que se habr determinado segn los estudios previos desarrollados en del
plan de marketing. Y, a estos ingresos previstos, habr que deducirles todos los
gastos proyectados (costes directos, gastos de explotacin y financieros) para los
primeros tres aos de actividad con un desglose temporal lo ms pormenoriza-
do posible para el primer ao, siendo recomendable mes a mes , para a obtener
el resultado de la actividad.
Calcular el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa, y de-
mostrar si con las ventas previstas lo sobrepasa o no lo alcanza.
La diferencia entre estos elementos, ingresos y gastos, durante un periodo de tiem-

po, nos aportar informacin sobre la viabilidad econmica del proyecto, es decir,
sobre si la empresa va a tener ganancias o prdidas en ese periodo de tiempo,
so-bre si el proyecto va a ser o no rentable. Y para poder hacer el anlisis de una
for-ma ms estructurada, que nos permita conocer cual, o cuales, de los elementos
repercute ms en el resultado de forma positiva (ganancias o beneficios) o negativa
(prdidas), se reflejarn dichos elementos en el documento llamado cuenta de
resultados o de prdidas y ganancias previsionales.
El siguiente paso a realizar en el plan financiero, es el de:

Determinar cundo se producen los movimientos de tesorera previstos.
ollo
nidos 36
nadas
Segn las operaciones de ingresos y gastos estimados, se reflejarn las entradas (co-
bros) y salidas (pagos) de dinero de cada uno de los periodos de tiempo estableci-
dos.
torio Anotaciones El documento en el que quedarn reflejados estos movimientos de dinero es el
llamado: plan o presupuesto de tesorera. Y mediante su anlisis determinaremos
la viabilidad financiera de la empresa, demostrando si dispone o no de liquidez
suficien-te para sobrevivir.
As pues, y como se habr podido deducir, el contenido de este Captulo de Fi-
nanzas va a estar basado principalmente en aprender el armazn del plan finan-
ciero para saber cmo confeccionarlo. Para lo cual nos familiarizaremos con los
elementos que lo componen y aprenderemos a estructurarlos segn su significado
(inversin, finan-ciacin, coste, gasto, ingreso, pago y cobro) en los documentos
apropiados (en los llamados estados financieros: balance de situacin, cuenta de
prdidas y ganancias, o de resultados y plan de tesorera), para que con la informa-
cin que se desprenda de los mismos seamos capaces de analizar la viabilidad del
proyecto empresarial, y como consecuencia, tomar las decisiones precisas para que
la trayectoria de la em-presa sea la adecuada
Grafico N. 20 Trabajo en equipo
Fuente: google.image
Elaboracion: centro de estrategia organizacional y empresa-rial
http://cesoempresarial.blogspot.com/
de contenidos
37

seleccionadas
TEMA N.4: EL ANALISIS COSTO VOLUMEN Y UTILIDAD
4.1 Comportamiento de los costos

Segn indica Blocher Stout (2012) Conocer el comportamiento de los costos es
muy til en la administracin de una empresa para una variedad de propsitos. Por
ejemplo, conocer cmo se comportan los costos, permite a los gerentes o adminis-
tradores predecir las utilidades cuando el volumen de ventas y produccin cambia.
Conocer el comportamiento de los costos tambin es til para es-timar costos.
A su vez, los costos estimados afectan diferentes decisiones de la administra-cin
como por decir, si se debera de usar capacidad de maquinaria excedida para pro-
ducir y vender un producto a un precio reducido. El comportamiento de un costo
se refiere a la manera en la cual un costo cambia al momento que una actividad
relacionada cambia.
Para entender el comportamiento de los costos, los siguientes dos factores de-ben
ser considerados: Primero, se deben identificar las actividades que se piensa causan
que el costo sea incurrido. Dichas actividades son llamadas bases de actividad (o
conductores de actividad). Segundo, se debe especificar el rango de actividad sobre
el cual los cambios en el costo son de inters. A este rango de actividad se le llama
rango relevante.
Comportamiento de los costos variables

Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los materiales
directos y los costos de mano de obra directa son generalmente clasificados como
costos variables. Los costos variables son costos que varan en total pro-porcin a
los cambios en el nivel de actividad. Por ejemplo, asuma que la com-paa Sound,
Inc. produce sistemas de sonido bajo la marca Loud Las partes para el sistema
de sonido son compradas de proveedores externos por $10 USD por unidad y son
ensambladas en la planta Sound, Inc. en San Benito, EUA. Los costos de los mate-
riales directos para el modelo Loud-10 para un rango relevan-te de 5,000 a 30,000
unidades de produccin se muestran a continuacin:
El costo variable por unidad es el mismo, mientras que el costo total variable cam-
bia en proporcin a los cambios en la base de actividad. Para el modelo Loud-10,
por ejemplo, el costo de materiales directos para 10,000 unidades ($100,000) es el
doble del costo de materiales directos para 5,000 unidades ($50,000).
El costo total de materiales directos vara en proporcin al nmero de unidades
producidas porque el costo de materiales directo por unidad ($10) es el mismo para
todos los niveles de produccin. Entonces, producir 20,000 unidades adicionales
del producto Loud 10 incrementara el costo de materiales directos por $200,000,
producir 25,000 unidades adicionales incrementara el costo por $250,000 y as su-
cesivamente.
Cuadro N. 2 Comprtamiento de costos
Fuente: http://www.loscostos.info/comportamiento.html
ollo
nidos 38
nadas
Grafico N. 21 Comportamiento de los costos mixtos
torio Anotaciones
Grafico N. 22
Un costo mixto tiene las caractersticas tanto de un costo fijo como de uno variable.
Por ejemplo, en un rango de actividad dado, el costo mixto total puede permane-
cer igual. Entonces se comporta como un costo fijo. Sobre otro rango de actividad
diferente, el costo mixto puede cambiar en proporcin a los niveles de actividad.
Enton-ces se comporta como un costo variable. Los costos mixtos son algunas veces
lla-mados costos semivariables o semifijos.
Por ejemplo, asuma que la compaa Taps Inc. produce rotafolios, usando maqui-
naria rentada. Los cargos de renta son de $15,000 USD por ao, ms $1 por cada
hora maquina usada arriba de 10,000 horas. Si la maquina es usada 8,000 horas el
cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000 horas, el cargo
total de renta seria de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y asi sucesivamente.
Entonces si el nivel de actividad es medido en horas maquina y el rango relevante
es de 0 a 40,000 horas, el cargo por renta es un costo fijo hasta las 10,000 horas y
variable despus de las 10,000 horas. El comportamiento de este costo mixto se
puede notar mejor en la grafica siguiente:
Grafico N. 23
Fuente : http://www.loscostos.info/comportamiento.html
de contenidos
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seleccionadas
4.2 Clasificacion de los costos
Segn indica la fuente : http://www.loscostos.info/comportamiento.html La ad-
ministracin de costos requiere un detallado conocimiento de la estructura de cos-
tos de una empresa. Los contadores deben ser capaces de determinar los costosRecordatorio
de Anotaciones
corto y de largo plazo en las actividades y procesos, as como los cos-tos de bienes,
servicios y cliente.
Es indispensable que las empresas conozcan los costos que resultan de ta-reas como:
Mejoramiento contino
Administracin de calidad total
Administracin ambiental
Mejoramiento de la productividad
Administracin estratgica
Los costos se clasifican de acuerdo con su funcin. Estos son:

Costos de produccin
1. Costos de materia prima
2. Costos de mano de obra
3. Gastos indirectos de fabricacin
Costos de distribucin o venta
Costos de administracin
Los costos tambin se clasifican en dos principales grupos: costos del producto y
costos del periodo.
Los costos del producto o costos de produccin se asocian con manufactura de bie-
nes o la provisin de servicios. A continuacin explicaremos cada uno de los costos
que los componen.
Cualquier componente de un producto que sea fcil de identificar, como la arcilla
de una vasija, es la materia prima directa. Tambin lo es la madera que ser utili-
zada en la elaboracin de una mesa tallada, aunque hay que reconocer que para
generar aquellas tablas de madera se tuvo como materia prima a los arboles, los
cuales tu-vieron que pasar por un proceso de transformacin.
La mano de obra directa se refiere al tiempo que invierten los empleados operati-
vos (obreros) en la fabricacin de un producto o en la prestacin de un servicio.
Por ejemplo, en una empresa de fabricacin de muebles de madera, los empleados
que se dedican a cortar y pintar la madera hasta convertirlas en partes ensamblables
son considerados como mano de obra directa y sus sueldos son costos de mano de
obra directa.
Se considera como costo indirecto a cualquier costo de fabricacin o de produc-
cin indirecto para un producto o servicio, esto es salarios de los supervisores de
la fbrica, la depreciacin de la maquinaria y el equipo de produccin, as como
los segu-ros y los costos de servicios generales relacionados con las instalaciones de
produccin.
Por otro lado, los costos de periodo o costos de no produccin se relacionan con
otras funciones del negocio como las ventas (distribucin) y la administracin.
Los costos del periodo que otorgan beneficios en el futuro de una empresa se lla-
man activos, mientras que los que no aportan algo se conocen como gastos. Por
ejemplo, los seguros que se pagan por anticipado significan un coso de periodo
no expirado, pero cuando transcurre el periodo de la prima del seguro, este se
convierte en un costo de periodo expirado, pero cuando transcurre el periodo de
la prima del seguro, este se convierte en un costo de periodo expirado, tambin
llamado gastos de segu-ro.
Otros costos de periodo son los costos administrativos, que son todos aquellos que
se originan en esta rea, es decir, los salarios que se pagan a la fuerza de ventas, el
equipo que utiliza la empresa, etctera.
El costo de distribucin es otro tipo especfico de costos de periodo. Se refiere a
cualquier costo en el que se incurre para almacenar, transportar o entregar un
pro-ducto o servicio. Aun cuando los costos de distribucin se registran como gas-
ollo
nidos 40
nadas
tos, conforme los contadores los utilizan deben relacionarlos directamente con los
productos y servicios.
Hay que considerar que los costos de distribucin deben apegarse a una planeacin
torio Anotaciones desde el punto de vista del volumen del producto o servicio y ser controlados para
lograr que las ventas realmente sean rentables para la empresa.
4.3 Punto de equilibrio:
i) Conceptos:
a) Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importe a sus
correspondientes en gastos y costos.
b) Tambin se puede decir que es el volumen mnimo de ventas que debe lograr-se
para comenzar a obtener utilidades.
c) Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para cubrir los gastos y costos de la
empresa y en consecuencia no obtener ni utilidad ni prdida1
Cuadro N. 3 Ventas y costos
VENTAS TOTALES COSTOS TOTALES

Ventas totales Costos fijos + Costos variables
Fuente: carlos mendoza torres
d) Es el anlisis matemtico con el que se determina la cantidad de unidades que se

deben producir y/o vender, para cubrir el total de costos y gastos, sin
Utilidad ni prdida.
VVu x Q = CFT + (Cvu x Q)
Se le conoce como Punto Muerto Umbral de Rentabilidad.
Es una herramienta til para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo en fun-
cin del volumen de ventas, ya que permite presupuestar fcilmente los gastos co-
rrespondientes a cualquier nivel a que opere el negocio.
ii) Objetivos:
Determinar en qu momento son iguales los ingresos y los costos.
Medir la eficiencia de operacin y controlar los costos predeterminados por me-
dio de una compararlas con las cifras reales, para desarrollar de forma correcta las
polticas y decisiones de la administracin de la empresa.
Influye de forma importante para poder realizar el anlisis, planeacin y control
de los recursos de la entidad.
Sirve de apoyo para la planificacin de actividades.
Adems de ayudar a analizar la informacin, tambin es una til herramienta
para la toma de decisiones, fijacin de precios y anlisis de costos, gastos e ingre-
sos.
iii) Caractersticas:
1. Para calcular el P. Eq. es necesario tener determinado el comportamiento de
los costos (fijos y variables).
2. Se puede expresar en unidades de producto: Clientes, cubiertos, huspedes,
co-midas, bebidas, unidades monetarias, etc.
3. Se puede aplicar para la totalidad del establecimiento como para cada uno de
los departamentos.
de contenidos
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seleccionadas
iv) Factores determinantes:
El volumen de produccin afectar de forma directa a los costos variables, mien-
tras que los costos fijos no son influidos por este.
El tiempo afecta al punto de equilibrio de forma que se puede dar solucin aRecordatorio
los Anotaciones
problemas de forma oportuna.

Los artculos y las lneas de produccin deben tomarse en consideracin para no
caer en producciones que no generan utilidades.
Los datos reales y presupuestados de los estados financieros permitirn determi-
nar las variaciones y que las provoco, para luego aplicar soluciones.
v) Mtodos de clculo del Punto de Equilibrio:

a) Mtodo de ecuacin: Con la metodologa empleada, el estado de ingresos puede
expresarse en forma de ecuacin como sigue:
Ingresos = Costos Fijos + Costos variables
PVu x Q = CTF + (CVuxQ)
b) Mtodo del margen de contribucin: El MC es igual a los ingresos por ventas

me-nos todos los costos que varan respecto de un factor de costo relacionado
con la produccin.
MC = Precio Costos variables
MC = 20 13 = 7
c) Mtodo grfico: En el mtodo grfico se trazan las lneas de costos totales e

in-gresos totales para obtener su punto de interseccin, que es el punto de equi-
librio. Es el punto en donde los costos totales igualan a los ingresos totales.
Grafico N. 24 Grafico del punto de equilibrio
Fuente: http://finanzasdued.blogspot.com/2012/06/punto-de-equilibrio-multiproducto.html
Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio (b) provee utilidades,
mien-tras que los que se hallan a la izquierda (a) no alcanzan a recuperar los costos
totales. Cuanto ms a la izquierda se encuentra el punto de equilibrio, ms favora-
ble es la situacin. (Si est ms a la izquierda, tambin est ms arriba)
El diagrama de punto de equilibrio o diagrama de beneficios es un artificio grfico
donde se representan las cifras de ventas y las de los costos variables y fijos, que
destaca las utilidades ante distintas alternativas de volumen. En definitiva revela la
utilidad estimada que se obtendr con distintos volmenes de ventas, as como las
ventas mnimas para no sufrir prdidas.
Este diagrama puede prepararse para un artculo en particular, para una lnea de
bienes, para una zona o agencia de ventas, para un canal de distribucin o para una
compaa.
Volumen de ventas normal: es el que provee a la empresa las utilidades que necesita
para hacer frente a las vicisitudes de la vida econmica.
Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cul es la cantidad mnima que
debe comercializarse para no entrar en la zona de prdidas.
Margen de seguridad: Es el porcentaje en que pueden descender los ingresos antes
ollo
nidos 42
nadas
de que se empiece a operar con prdidas.
Una compaa debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder
reponer su equipo, distribuir sus dividendos y tomar providencias para su expan-
torio Anotaciones sin.
Las limitaciones del diagrama de beneficio son las que siguen:

Supone que los costos fijos se mantienen invariables, aunque se produzcan cam-
bios bruscos en el nivel de actividad.
Supone que la mano de obra directa unitaria permanece esttica ante cualquier
contingencia de volumen,
Supone que el grado de eficiencia con que se opera es constante.
Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado.
Supone que las especificaciones tcnicas y los estudios de tiempos no se actuali-
zan.
Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es indepen-
diente de los otros (los precios, en condiciones de competencia imperfecta, tien-
den a reducirse a medida que se incrementa el volumen). Al asumir linealidad
de las rela-ciones el nivel de produccin ms rentable se encontrara en el lmite
mximo de capacidad fabril.
Es poco til para analizar una compaa en conjunto, si eso se hace en virtud
de cifras globales. Puede caerse en errores si el volumen de produccin no est
sincro-nizado con el de ventas. Las acumulaciones de existencias tergiversan los
resulta-dos.
Para usarlo como herramienta en la toma de decisiones tiene que estar perma-
nentemente actualizado.
vi) Frmulas para su clculo:
A. PEq. en unidades monetarias (S/.):
1) P. Eq. (S/.) = Costos Fijos totales

1 Costos variables totales
Ventas totales
CFt = Costos fijos totales por producto
CVt = Costos variables totales por producto
VVt = Ventas totales por producto, sin IGV
2) P. Eq. (S/.) = VVu x P.Eq. (Q)
B. P.Eq. En cantidad de unidades (Q):
1) P.Eq. (Q) = Costos Fijos Totales Costos Fijos Totales

VVu Cvu MC
CFt = Costos fijos totales
VVu = Valor Venta por unidad
CVu = Costo variable por unidad
MCu = Margen de contribucin unitario = VV - MP
2) P. Eq. = P.Eq. (S/)

VVu
Fuente : http://finanzasdued.blogspot.com/2012/06/punto-de-equilibrio-multiproducto.html
de contenidos
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seleccionadas
vii.- Supuestos para el punto de equilibrio
El anlisis se basa en los siguientes supuestos:
Los costos totales pueden dividirse en un componente fijo y uno variable respecto
de un factor relacionado con la produccin. Recordatorio Anotaciones
El comportamiento de los ingresos totales y de los costos totales es lineal en rela-
cin con las unidades de produccin.
No existe incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos y cantidades de
produccin utilizada.
El anlisis cubre un solo producto o supone que una mezcla de ventas de produc-
tos permanece constante, independiente del cambio del volumen total de ventas.
Todos los ingresos y costos pueden agregarse y compararse sin considerar el valor
del dinero en el tiempo.
Los inventarios deben de ser constantes, o que las variaciones que presentan no
sean relevantes durante la operacin de la entidad.
La contabilidad debe de estar basada en el costeo directo o marginal en lugar del
mtodo de costeo absorbente, esto con el fin de poder identificar los costos fijos
y variables.
Se deber de realizar la separacin de los costos fijos y los costos variables.
Determinar la utilidad o contribucin marginal por unidad de produccin.
4.4. Analisis de sensibilidad
4.4.1. Concepto
Definicin
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder
de decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se pueden
realizar esti-maciones (variables no controlables).
De acuerdo a lo anterior podemos definir al anlisis de sensibilidad como el
proceso de medicin de variables que afectan el desarrollo del proyecto de
inversin.
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
Precio
Producto
Logstica
Promocin
Las principales variables no controlables en un proyecto son:
Competencia
Consumidores
Entorno econmico, poltico, legal, etctera.
El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre
el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica
que permi-te evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las
variables ms im-portantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre
la tasa de retorno.
4.4.2. Objetivo
Un anlisis de sensibilidad tiene como finalidad evaluar el impacto que los
datos de entrada o de las restricciones especificadas a un modelo definido,
tienen en el resul-tado final o en las variables de salida del modelo (Turban,
2001), esto es sumamen-te valioso en el proceso de diseo de productos o
servicios y en su anlisis de viabili-dad financiera. Este mtodo de evaluacin
combinado con las tecnologas de infor-macin forman una herramienta
muy poderosa para los tomadores de decisiones.
4.4.3. Necesidad de la evaluacin en diversos escenarios

Cuando se evala un proyecto de inversin, es complicado tratar de determi-
ollo
nidos 44
nadas
nar que puede ocurrir en el futuro, y cmo se van a comportar las distintas
variables que forman parte de ste. De lo anterior, surge la necesidad de
construir diferentes es-cenarios (situaciones), que pudieran presentarse du-
torio Anotaciones
rante la ejecucin del proyecto. stos escenarios o situaciones se relacionan
con aspectos econmicos, polticos, so-ciales, ambientales, legales que afec-
tan de maneras directa la evolucin del proyecto y que lo ponen en riesgo.
Una forma de visualizar el comportamiento de estos escenarios, es a travs de

ejercicios de simulacin apoyados por hardware y software especializado, que
nos permite ver el comportamiento de las variables en un momento y lugar
determina-do. Por supuesto, lo anterior no quiere decir que el problema se
solucionar de for-ma automtica si ste llega a suceder. Estas herramientas
nos permiten tener una visin ms cercana de lo que pudiera ocurrir, para
tratar de implementar algunas soluciones establecidas con anterioridad, re-
cordemos que estamos hablando de va-riables y sobre algunas de ellas no
tenemos control.
4.4.4. Anlisis de punto de equilibrio

Concepto
Es conveniente para una mayor comprensin de la tcnica, dejar claro lo
que enten-demos como Punto de Equilibrio. Decimos que es aquel nivel en
el cual los ingresos son iguales a los costos y gastos, y por ende no existe
utilidad, tambin podemos decir que es el nivel en el cual desaparecen las
prdidas y comienzan las utilidades o viceversa.
Elementos que lo forman
Para la determinacin del punto de equilibrio se requiere la existencia de
cuatro elementos bsicos:
Los ingresos, margen financiero, los costos variables y los costos fijos.
Hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la rentabilidad
de una inversin, sino que slo es una importante referencia a tomar en
cuenta.
A pesar de lo anterior, la utilidad general que se le da, es que es posible cal-
cular mucha facilidad el punto mnimo de produccin a que debe operarse
para no incurrir en prdidas, sin que esto signifique que aunque existan
ganancias, stas sean sufi-cientes para hacer rentable el proyecto.
El punto de equilibrio puede calcularse de forma grfica, o bien en forma
matemtica. Como se describe a continuacin.
Mtodo matemtico
Los ingresos estn calculados como el producto del volumen vendido por su
precio, ingresos=P+Q. Se designa por costos fijos a CF, y a los costos variables
se desig-nan por CV. En el punto de equilibrio, los ingresos se igualan a los
costos totales.
PxQ = CF + CV
pero como los costos variables siempre son un porcentaje constante de las
ventas, entonces el punto de equilibrio se define matemticamente como:
Punto de equilibrio (volumen de ventas) = Costos fijos totales

Costos variables to-tales
Volumen total de ventas
Punto de equilibrio = CF
1 CV
PxQ
Mtodo grfico
En la grfica siguiente observamos en donde se ubica el punto de equilibrio.
de contenidos
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seleccionadas
Grafico N. 25 Utilidad vs perdida
4.5 Punto de equilibrio multiproducto

En la mayora de los casos, las empresas producen ms de un producto (multipro-
ducto), los que tendrn precios de venta y costos variables diferentes. El pun-to de
equilibrio en unidades (PEU) para cada uno de estos productos -
PE = CFIJOS/( 1- CV1/P1)*i1+(1-CV2/P2)*i2+(1-CVn/Pn)*in
ii = Peso o participacion
En la cual los in representan los porcentajes de ventas en $ de cada uno de los

productos respecto del total de ventas.
Ejemplo
La compaa X, S.A., que elabora los productos: A, B y C, reporta la siguiente
in-formacin para el mes de agosto de 201X
Cuadro N. 4 Distribucion de productos
SOLUCION
1- Determinamos el porcentaje de ventas de cada producto, con respecto al total
de ventas.
Cuadro N. 5 Particicipacion
ollo
nidos 46
nadas
2.- Calculamos la contribucin marginal de cada producto y lo multiplicamos por
la ponderacin
torio Anotaciones Cuadro N. 6 Ponderacion
Fuente: http://finanzasdued.blogspot.com/2012/06/punto de equilibrio-multiproducto.html
3) El punto de equilibrio en unidades monetarias, resultara de dividir los costos

fijos entre el porcentaje de contribucin marginal.
Q * = CFIJOS/suma
Q* = 88000/0.44 = 200000 soles
4) El total de ventas de equilibrio se divide entre cada producto, de acuerdo a la

ponderacin; y se calcula las unidades mnimas, dividiendo las ventas entre el
precio unitario
Cuadro N. 7 Distribucion segn particpacion
http://finanzasdued.blogspot.com/2012/06/punto-de-equilibrio-multiproducto.html
de contenidos
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seleccionadas
seleccionadas
ADMINISTRACIN DE COSTOS BLOCHER STOUT ANALISIS COSTO VOLU-

MENUTILIDAD
Todos los gerentes quieren saber cmo se modificaran las ganancias a medida que
cambien las unidades vendidas de un producto o un servicio.
Los gerentes tambin deben decidir como fijar el precio de sus productos, as como
entender el efecto de sus decisiones en cuanto a precios sobre los ingresos y las
utilidades. El siguiente artculo explica la manera en que, hace poco, la banda de
rock irlandesa U2 decidi si debera disminuir los precios de algunos de sus boletos
durante una gira mundial reciente. Le parece usted una estrategia adecuada la
re-duccin del precio de los boletos?
*Cmo el show de rock ms espectacular de todos los tiempos genero ganancias

elevadas?
Cuando U2 inicio su gira mundial reciente, la revista Rolling Stone la denomino el

show de rock ms espectacular de todos los tiempos. Luego de visitar estadios de
gran tamao en Estados Unidos y Europa, el cuarteto irlands dio una presentacin
en un escenario impresionante de 164 pies (50 metros) de altura que se asemejaba
a una nave espacial, junto con una pantalla de video gigante y pasarelas que con-
du-can a andamios rodeados de anillos.
Para cubrir sus altos costos fijos y obtener una ganancia, U2 necesitaba vender una
gran cantidad de boletos. Para maximizar los ingresos, la gira utilizo una configu-
ra-cin nica del escenario rodeado de gente y, con ello, aumento la capacidad del
es-tadio en cerca de 20% y vendi boletos por un monto tan pequeo como $30,
muy inferior al de la mayora de los grandes conciertos al aire libre.
Muchas compaas que requieren grandes inversiones de capital, como us Airways
y United Airlines en la industria de las aerolneas, y Global Crossing y WorldCom
en el ramo de las telecomunicaciones, tienen altos costos fijos. Deben generar su-
ficientes ingresos para cubrir dichos costos y para lograr una utilidad. Cuando los
ingresos disminuyen en estas compaas durante 2001 y 2002, en tanto que los cos-
tos fijos permanecieron a un nivel elevado, tuvieron que declararse en quiebra. El
mtodo del anlisis costo-volumen-utilidad que se describe en este captulo ayuda a
los gerentes a minimizar tales riesgos.
Fundamentos del analisis costo-volumen-utilidad (cvu)

Consideremos un ejemplo para ilustrar el anlisis de CVU
Ejemplo: Emma Frost considera la venta de GMAT Success , un libro y software

de preparacin para el examen de admisin a la escuela de negocios, en una feria
universitaria de Chicago.
Emma sabe que puede comprar ese paquete a un mayorista a un precio de $120
cada uno, con la ventaja de devolver todos los paquetes que no se vendan, recibien-
do as un reembolso de $120 por cada uno. Tambin, deber pagar $2000 a los
organizadores por la renta del espacio (STAND) en la feria. Ella no incurrir en
ningn otro costo. Tiene que tomar la decisin de si deber rentar o no el espacio.
1. Serie de pasos.
2. Identificar el problema y las incertidumbres.
3. Obtener informacin
4. Realizar predicciones acerca del futuro
5. Tomar decisiones mediante la eleccin entre alternativas
6. Implementar la decisin, evaluar el desempeo y aprender
ollo
nidos 48
nadas
Margen de Contribucion
Viene a ser la utilidad que se genera por cada unidad adicional que se venda a la
derecha del punto de equilibrio
torio Anotaciones Se define como la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable
uni-tario
Por ejemplo :
Si los costos fijos ascienden a S/ 24000 el precio de venta unitario es de

S/ 23.6 incluido igv , siendo el costo variable unitario de S/ 12
Entonces el punto de equilibrio es de :
Q* = Cfijos /(Pvu-CVu) = 24000/(20-12) = 3000
El margen de contribucin unitario es de S/ 8
Es decir por cada unidad adicional que se venda a la derecha del punto de equili-
brio se va a obtener una utilidad marginal de S/ 8
Veamos si la empresa vende 3010 unidades
Estado de resultados
Ventas 3010 * 20 = 60200

Costo variable 3010*12 ( 36120)
Utilidad marginal 24080
Costos fijos 24000
Utilidad 80
Es decir por cada unidad se gana S/ 8 , Como se esta vendiendo (3010-3000)

10 unidades mas se ganara
1 unidad ..8 soles

10 unidades.. ?? Seria 80 soles
Elaboracin propia
ACTIVIDAD N.2
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual

Diagrama Objetivos
seleccionadas Inicio
CONTROL DE LECTURA N.1

Desarrollo Actividades
Recordatorio Autoevaluacin
Anotaciones
de contenidos Esta actividad puede consultarla en su aula virtual

seleccionadas
de contenidos
49

seleccionadas
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
PROSPECTIVO.- Conjunto de anlisis y estudios sobre las condiciones tcni-cas,cien-

tficas,econmicas y sociales de la realidad futura con el fin de antici-parse a ello en el
presente.
ALIANZA ESTRATEGICA.- Unin de cosas que concurren a un mismo fin. Aplicando
tcnicas y conjunto de actividades destinadas a conseguir un obje-tivo.
VOLUMEN.- Cantidad o importancia . Ejemplo , volumen de ventas, volumen de com-
pras.
UTILIDAD.-En el campo de la economa y las finanzas, la utilidad est aso-ciada a la
ganancia que se obtiene a partir de un bien o una inversin.
MARGEN-Es un trmino tambin utilizado en Economa para designar la ganancia que
deja un producto elaborado o adquirido para su comercializa-cin, y que est represen-
tado por la diferencia entre lo que cuesta producirlo o adquirirlo, y su precio de venta
PRODUCTIVIDAD.- Uso eficiente de los recursos financieros, tecnologicos y humanos.
ANALISIS FORD.- Artificio administratrivo para analizar un contexto en variables inter-
nas y externas de manera de poder controlarlas. Las internas que pueden ser debilida-
des y fortalezas y las externas que pueden ser oportunidades y riesgos
PUNTO DE EQUILIBRIO.- Aquel nivel de unidades en las cual los ingresos son iguales
a los costos . Es decir no se gana ni se pierde
COSTO FIJO.- Es aquel que permanece constante en un rango relevante . Por ejemplo
la planilla de sueldos se paga se venda o no se venda
COSTO VARIABLE.- Es aquel que varia en funcion del nivel de actividad . Por ejemplo
la materia prima . A mas produccion mas materia prima.
ollo
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Actividades Autoevaluacin Diagrama Objetivos
UNIDAD
Inicio
I: FUNDAMENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

as Glosario Bibliografa de contenidos
nadas
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
seleccionadas
torio Anotaciones
Charles Blocher Stout (2012) La administracin de costos Cuarta edicin Mcgraw Hill
Claudio Freijedo (2004) Administracin y Gestin de las Organizaciones, 1 reim-
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Recordatorio Anotaciones Charles T. Horgren (2012) Contabilidad de costos un enfoque gerencial Edicin De-
cima Editorial Prentice Hall
Luis Ral Uribe (2013) El contador Profesional y su proyeccin gerencial .Centro de
Profesionales y empresarios . : http://actualicese.com
Mayor Gamero Juan Guillermo (2012) La Contabilidad de gestin en la organiza-cin
empresarial .MEF http://www.mef.gob.pe/
Pablo sedano Mandujano (2013) La contabilidad estructural y gerencial Facultad de
Ciencias contables . http://www.cacvirtual.upla.edu.pe/
AUTOEVALUACIN DE CONTABILIDAD GERENCIAL Desarrollo
de contenidos
AUTOEVALUACION DE LA UNIDAD I
Objetivos Inicio Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
Nombres y Apellidos:________________________________________________
s
Marque la respuesta correcta a las siguientes preguntas :
s
Glosario
1.- Uno de los retos de la contabilidad gerencial es :
Bibliografa
a) El liderazgo
b) La calidad
o Anotaciones
c) La informacin
d) La productividad
e) La sinergia
2.- Frente a la globalizacin el contador gerencial debe tener:

a) Habilidad para anticiparse a los problemas
b) Habilidad deportiva
c) Habilidad Proactiva
d) Habilidad Holstica
e) Habilidad Altruista
3.- Una de las funciones de la gerencia es:

a) La integracin
b) La coordinacin
c) La purificacin
d) La toma de decisiones
e) El autocontrol
4.- La cadena de valor es:

a) La secuencia de ingresos del periodo
b) La secuencia de gastos del periodo
c) La secuencia de reportes para la toma de decisiones
d) La secuencia de funciones empresariales
e) La secuencia de actividades que agregan valor
5.- No es una de las seis funciones fundamentales del negocio :

a) Bienestar
b) Logstica
c) Servicio al cliente
d) Recursos humanos
e) Sistemas
6.- Un riesgo es una variable:

a) Exgena
b) Endgena
c) interna
d) Controlable
e) No controlable
7.-El principio de prudencia establece que :

a) Debe primar siempre el criterio moderado
b) Todo estado financiero debe ser de uso interno
c) Todo estado financiero debe tener la informacin necesaria
ollo
nidos
d) Todo estado financiero debe ser auditado

e) Todo estado financiero es para fines externos
8.- Forma parte del plan estrategico;

a) Un flujo de caja
b) Los estados financieros proyectados
c) Un presupuesto maestro
d) Un plan de corto plazo
e) La elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos
9.- Los costos se clasifican de acuerdo a su funcin en:

a) Costos fijos
b) Costos variables
c) Costos mixtos
d) Costos relevantes
e) Costos de mano de obra
10.- El anlisis de sensibilidad tiene como finalidad evaluar :

a) El impacto en los estados financieros
b) El impacto de los datos de entrada en un modelo definido
c) El impacto en los registros contables
d) El impacto en la gestin empresarial
e) El impacto en los costos de produccin

Contabilidad Gerencial

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CONTABILIDAD

TEMA N. 2: DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD GERENCIAL 20

TEMA N. 3: PLANEAMIENTO FINANCIERO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO 26

TEMA N. 4: EL ANLISIS COSTO VOLUMEN Y UTILIDAD 37

TEMA N. 2: EL ESTADO DE RESULTADOS INTEGRAL 61

TEMA N. 3: INDICADORES DE GESTIN Y LIQUIDEZ 70

TEMA N. 4: INDICADORES DE SOLVENCIA Y RENTABILIDAD 76

TEMA N. 2: ESTIMACIN DEL COSTEO ABC 101

TEMA N. 3: COSTEO DIRECTO Y ABSORBENTE 107

TEMA N. 4: ANLISIS DE RENTABILIDAD DEL CLIENTE Y DE LAS VARIACIONES DE VENTAS 110

CONTROL DE LECTURA N. 2 118

GLOSARIO DE LA UNIDAD III 118

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 119

TEMA N. 2: PERSPECTIVAS E INDICADORES FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS 129

ACTIVIDAD N.1 138

TEMA N. 3: INTEGRACIN Y EVALUACIN DEL TABLERO DE CONTROL 139

TEMA N. 4: APLICACIN DEL BSC 146

Pginas:466 a la 469 147

TAREA ACADMICA N. 2 149

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV 149

Lecturas Glosario Bibliografa

1.1 El entorno y la contabilidad gerencial

Esta es la realidad en que se desarrollan las empresas, resulta ocioso pretender

Fuente: universidad peruana los andes huancayo-peru

1.2 Los retos de la contabilidad gerencial en el mundo

A. Frente a la globalizacion el contador gerencial debe:

Lecturas Glosario Bibliografa

mundo real, aplicado al cualquier ambiente

B. Frente a la competitividad el contador gerencial debe:

C. Frente a la productividad el contador gerencial debe:

D. Frente a los tlc el contador gerencial debe:

E. Frente a las alianzas estrategicas el contador gerencial debe:

F. Frente a la reingenieria el contador gerencial debe:

1.3 El gerente y la contabilidad gerencial

Planificacin. Comprende la planeacin a largo plazo, a mediano plazo con el plan

Pronstico. La gerencia considera lo que ocurrir en el futuro.

Ejecucin. Preparar de la informacin estimada del futuro prximo, el camino a

Control. Conseguir la seguridad, dentro de lo posible, velara porque la organiza-

Toma de decisiones. Se presenta a lo largo de todo el proceso gerencial, modelan-

Direccin. Comprende en el sentido ms amplio: liderazgo, motivacin, comunica-

Lecturas Glosario Bibliografa

torio Anotaciones Diferencias entre contabilidad gerencial y contabilidad financiera.

Relacin con otras disciplinas

2.2 Las decisiones estrategicas y el contador administrativo

Esencialmente se llega a todas estas resoluciones a travs de lo siguiente:

Lecturas Glosario Bibliografa

Desarrollo Actividades Autoevaluacin

El Gerente Y La Contabilidad Administrativa Charles T. Horngren(2012)

Contabilidad financiera, contabilidad administrativa y contabilidad de costos.

Las decisiones estrategicas y el contador administrativo

Analisis de la cadena de valor y de la cadena de suministro y factores claves del

Analisis de la cadena de valor

Analisis de la cadena de suministro

Lecturas Glosario Bibliografa

Diagrama Objetivos Inicio

Lecturas Glosario Bibliografa

Lecturas Glosario Bibliografa

Principios de contabilidad generalmente aceptados

Lecturas Glosario Bibliografa

Entidad.- Es una unidad identificable que realiza actividades econmicas, consti-

Enfasis en el aspecto economico.- Est dirigido principalmente a la evaluacin de

Cuantificacin.- Este principio ratifica las definiciones de la contabilidad como una

Unidad de medida.- El dinero es el comn denominador de la actividad econmica

Lecturas Glosario Bibliografa

E. Frente a las alianzas estrategicas el contador gerencial debe:

d) Es el anlisis matemtico con el que se determina la cantidad de unidades que se

b) Mtodo del margen de contribucin: El MC es igual a los ingresos por ventas

c) Mtodo grfico: En el mtodo grfico se trazan las lneas de costos totales e

3) El punto de equilibrio en unidades monetarias, resultara de dividir los costos

4) El total de ventas de equilibrio se divide entre cada producto, de acuerdo a la