EL ROL DE LA CULTURA

Instructor
Contenido

Que es Cultura?

Cultura de Toyota & TPS

Maneras esenciales de trabajar en kaizen o transformacin

Ejercicio de Autoevaluacin
La Cultura puede ser analizada en tres Nivles1

Lo que el observador ve
Forma de Vestir, Organigrama, Distribucin de planta, Logos,
Misin, Pizarrones de seguimiento, 5s
Comportamiento

Normas Lo que el personal dice

& La razn dada para que la cosas sean
Valores como son, como:
Filosofa de la compaa, Enfoques y valores

Lo que el personal Cree y acta

Creencias fundamentals & Suposiciones inconscientemente creencias
compartidas acerca de la
compaa, su trabajo,
la gente y el propsito

1 Edgar Schein, Coming to a New Awareness of Organisational Culture, (Sloan Management Review, 1984)
Contenido
Que es Cultura?
Cultura de Toyota & TPS
Maneras esenciales de trabajar en kaizen
o transformacin
Ejercicio de Autoevaluacin
Ilustracin: Visita de Ford a Toyota
Fujiyo Cho
President, Toyota
Red Polling
President, Ford

(Kentucky)
Despues de1.5 horas
No veo algo inusual de tour Que es lo que
piensa?
Usted tien alguna
sugerencia?

El equipo que recibi a Ford Nosotros aprendimos un leccin

valiosa hoy. Lo que Mr Polling no vio es nuestra ventaja
competitiva, la cual es nuestra gente. Nosotros somos exitosos
debido a que tenemos inteligencia, cuidado, y altamente exitosos
miembros del equipo
Ilustracin: Visita de Ford a Toyota Fujiyo Cho
President, Toyota
Red Polling
President, Ford

(Kentucky)
Muy bien!
... A menos que en nuestros
Pero esta realmente Toyota
pensamientos revelen que
construido sobre una cultura
anNo
enfocada en la gente-? no es
hemos
muy comprendido
lo fundamental,
buena para ser verdad? que
Despues lahoras
de1.5
No veo algo inusual de tour Que es lo que
gente y la cultura son la
piensa?
Sin duda, el xito de Toyota se basa operativa?
excelencia Usted tien alguna
principalmente
sugerencia?
en sus sistemas esbeltos y centrado
en los resultados?
El equipo que recibi a Ford Nosotros aprendimos un leccin
valiosa hoy. Lo que Mr Polling no vio es nuestra ventaja
competitiva, la cual es nuestra gente. Nosotros somos exitosos
debido a que tenemos inteligencia, cuidado, y altamente exitosos
miembros del equipo
Que fue primero?

Ideas innovadoras para sacar Una cultura de educacin para

lo major de la compaa conseguir lo mejor de su
(Toyota Production System) gente (The Toyota Way)
Puntos crticos en el desarrollo de la cultura Toyota
Crisis financiera mundial
Crisis Finaciera en Japon Toyota es aun #1 en
Eiji Toyoda Visita USA Mercado de capitales
Expansin Internacional
Just in Time ( Justo a Tiempo) Taichi Ohno
Cada persona contratada sera de
Con la tarea de
Kiichiro Toyoda por vida
Ponerse al da con
Inicia departamento automotriz Gran inversion para contratar
la productividad
personal de calidad & entrrenable
de Ford
Sakichi Toyoda En la plantas de Greenfield la

1950s
1930 cultura crece inmediatamente
fue primero a la
1938
1950

2008
1890

Inventa el telar La cultura de enfoque en la gente de Toyota

mecanico primera

TPS no se habra desarrollado sin esta cultura

(Taichi Ohno no habra sido motivado)

TPS no habra funcionado sin la cultura!

Propsito de la compaa:
Los bancos requieren 1.500 1 Toyota hace su primera
Beneficiar a la sociedad "En 1947, nuestros artesanos no les
142.000 solicitantesgustdeelTMMK
TPS despidos
no alcanzados
habra sido de
sostenido sin prdida
la desde 28.000
cultura! a
1950 suspende
Beneficiar a los cambio de un operador, maneja mas de una
manera voluntaria, pero travs del centro la deproduccin,
evaluacin recortes
6000 de
trabajadores sola mquina. Su resistencia
ofertas era
de comprensible.
trabajo de prueba 5 semana
Kiichiro renunci: "He nuevo en los temporales, pero
Todo A medida
el mundoadebe
fracasado que los problemas
los trabajadores de se hicieron
orientacin msresolucin
(TPS,
todava no hay de
despidos
hacer frentedeclaros,
a un mostraron
gran
la empresa" la direccin
problemas) a seguir
Centro deen
Produccin Global
proyecto al menos una Decid no presionar
movimiento. por cambios
y Desarrollo en el trabajo
rpidos y
vez en su vida ... endrsticos, si no ser paciente. "Taichi
beneficio de la Ohno
sociedad "
De donde vino la cultura Toyota?
Intento de Toyota para describir sus Principios

THE TOYOTA WAY 2001

Mejora Respeto por

Continua la gente

Retos Kaizen Respeto Trabajo en Genchi

Genbutsu
Equipo
Cultura First Alert & el Sistema de produccin
FA Tiene muchas y diferentes Una integracin ms estrecha ha
plantas en el mundo comenzado
Muchos empleados ya creen en los valores
Nosotros no tenemos sper deseados?
reservas que no permitan Tenemos que motivar a que los valores y
ofrecer trabajo de por vida creencias se practiquen constantemente en
Comportamiento
Como podemos nuestra planta hasta que se conviertan
empezar a emular nuestro modo de vida
Normas y Valores
lo que a Toyota le Necesitamos apoyar esto con el
ha tomado 70 asesoramiento y los sistemas correctos
aos para crecer? Slo podemos proporcionar este
enfoque en una rebanada a la vez
Esta es la razn principal
Kaizen es una oportunidad
Creencias ypara iniciar el
suposiciones cambio de cultura
de que Kaizenense la planta
este
aplicando de esta manera
El xito de Kaizen tambin depende (rea por rea)
de esto.

Pero que creencias y comportamiento deben cambiar?

CONTENIDO

Que es Cultura?
Cultura de Toyota & TPS
Maneras esenciales de trabajar en kaizen
o transformacin
Ejercicio de Autoevaluacin
Valores y creencias

Tenga una mente Adopte una actitud de Sea Impulsor de una

abierta si se puede Relacin a largo plazo

Comunique clara Apoye el cambio y la Sea partidario, creyente y

y abiertamente Innovacin Desarrollador de personas

13
1. Cambiar nuestra forma de pensar
De: A:

El cambio es algo El cambio es algo

que requiere que lo que necesito hacer
maneje

Cmo puedes decir a tu hermano: Djame sacar la

paja de tu ojo ", cuando todo el tiempo hay una viga
en tu propio ojo?"
Jesus de Nazaret Tenga una mente
abierta
2. Retese a usted mismo
De: A:

Puedo ver mas

Lo estamos desperdicio que
haciendo bien necesitamos
reducir.

Nunca estamos satisfechos de donde estamos y

siempre mejoramos nuestro negocio poniendo
nuestro mejor esfuerzo e ideas.
The Toyota Way Adopte una actitud de
si se puede
3. Cada uno de innovar
De: A:

La responsabilidad A Cada quien se le

de innovar es de la requiere innovar
gerencia

Nosotros vamos a ganar a la industria occidental, la

razn de su cada esta dentro de ellos mismos. Con
sus jefes haciendo el pensamiento mientras los
trabajadores solo desatornillan, ustedes estn
completamente convencidos que esta es la manera Apoye el cambio y la
Innovacin
correcta de administrar un negocio Konosuke Matsushita
4. Respete a cada persona
De: A:

Yo respeto los Yo respeto a las

roles de otras otras personas en
personas en la la compaa
compaa

Antes de juzgar a un hombre, trate de caminar una milla en sus

zapatos. Antiguo proverbio
siempre me sent seguro, como una mujer, que trabaja aqu, y
aprecio la cultura del respeto y la confianza demostrada por no
decir palabrotas, no hay imgenes ofensivas de las mujeres ... yo
mismo haba preparado para un entorno duro, y no es lo que he Sea Impulsor
Relaciones a largo plazo
encontrado.
Cheryl Jones, VP Manufacturing, Toyota Georgetown
cuando se le pregunto que le haba sorprendido mas de trabajar para Toyota
5. Tome ventaja de los errores
De: A:

Aplaudimos a los que

levantan los errores
No haga errores
como oportunidades
de aprendizaje

En nuestra reunin de grupo de la tarde o las palabras de

Mike, cre que por ltimo iba a regaarme por mi error, pero
en lugar de eso todo el grupo me miraba y aplauda, El sonri
y me dio unas palmaditas en la espalda, ya que haba
cometido un error y lo haba admitido.
Comunique clara
Mike Hoseus, Co-author of Toyota Culture (on his Toyota placement in Japan)
y abiertamente
6. Tenga en cuenta el mtodo
De: A:

No me importa Me importa que lo

como lo hagas, lleves acabo de la
solo hazlo manera correcta

Mi primer movimiento como gerente del taller de

maquinados fue introducir el trabajo estandarizado.
Taichi Ohno

Apoye el cambio y la
Innovacin
7. Involucre a los empleados
De: A:

Los empleados Los empleados

necesitan ser necesitan ser
entrenados involucrados

Dime y lo olvidar, mustrame y lo recordare,

involcrame y lo entender. Chinese Proverb
Existen tres tipos de lideres. Los que te dicen que
hacer. Los que te permiten hacer lo que tu quieres. Y los
lideres lean que van al punto y ayuda a resolver las Sea partidario, creyente y
Desarrollador de personas
cosas. John Shook
8. Aplique trabajo en equipo
De: A:

Como puedo yo.. ? Como podemos..?

Los lderes que trabajan con mayor eficacia nunca dicen

YoY eso no es porque se hallan entrenado para no decir
"yo. Ellos piensan en Nosotros, Ellos piensan en equipo.
Ellos aceptan la responsabilidad y no la esquivan, pero
"nosotros" obtenemos el crdito. Esto es lo que crea la
confianza, lo que permite obtener la tarea realizada. Sea partidario, creyente y
Desarrollador de personas
Peter Drucker
9. Vaya a la fuente
From: To:

He visto la
He visto los datos situacin y lo
entiendo

Los datos son, por supuesto, importantes en la

fabricacin, pero Yo pongo el mayor nfasis en los
hechos. Taichi Ohno

Al necio no se complace en la comprensin, pero se Tenga una mente

deleita en airear sus propias opiniones Rey Solomon abierta
10. Simplificar
De: A:

Administrar la Simplificar la
Complejidad Complejidad

Tratar la complejidad es un desperdicio ineficaz e

innecesario en tiempo, atencin y energa mental.
Nunca hay alguna justificacin para que las cosas
sean complejas cuando podran ser simples.
Edward de Bono Apoye el cambio y la
Innovacin
11. Desafiar y Escuchar
De: A:

Usted tiene la Todo el mundo

obligacin de tiene la obligacin
implementar de cuestionar y
hacer lo correcto

Con el fin de que todos los hombres se les ensee a

decir la verdad, es necesario tambin que todos
aprendan a escucharla.
Samuel Johnson
Comunique clara
y abiertamente
12. Mejorar continuamente
From: To:

La transformacin Que mas podemos

o kaizen termino mejorar?

vaya un paso adelante a los tiempos a travs de la

creatividad infinitita, la curiosidad y la bsqueda de la
mejora. Los preceptos de Toyota

Apoye el cambio y la
Innovacin
CONTENIDO

Que es Cultura?
Cultura de Toyota & TPS
Maneras esenciales de trabajar en kaizen
o transformacin
Ejercicio de Autoevaluacin
Ejercicio de autoevaluacin Confidencial
Yo actualmente creo en Yo actualmente practico
esto esto
De ninguna Apasionad De ninguna Apasionad
mas menos mas menos
manera amente manera amente Prioridad
1-3
0 5 10 0 5 10
1. Soy abierto a cambiar mi
pensamiento
2. Me reto a mi mismo
3. cada quien debe Innovar
4. Respeto a todo el mundo
5. Acepto mis errores
6. Me importa el Mtodo
7. Estoy de acuerdo en el empleado
se involucre
8. Aplico Trabajo en equipo
9. Voy a la Fuente ( para ver la
situacion
10. Simplifico en vez de hacerlo
complejo
11. Desafo y Escucho
12. Mejoro continuamente
Instrucciones para el ejercicio

Se permite 15 minutos en total

Debe evaluarse a usted mismo ( sin ayuda)

5 minutos: Califquese a usted mismo en que tan firmemente se identifica con

las creencias deseadas.
5 Minutes: Califquese a usted mismo en como usted comnmente muestra (
exhibe) las creencias deseadas.
5 Minutos: Asgnese a usted mismo tres prioridades a mejorar en usted mismo
en los prximos tres meses.
Esto debe ser mas arte que ciencia: Basado en lo que usted se haya convencido a
travs del ejercicio de la presentacin.
Tal vez sea algo que entienda pero necesita practicar mas y de esta manera lo crea y
se identifique completamente.
Tal vez sea algo que lo entiende y lo cree completamente pero no lo practica.
Si hay consenso con el equipo, usted podra considerar compartir uno de sus punto a
mejorar y as todo el equipo le puede ayudar a llevarlo a cabo.
Confidential Self-Assessment Exercise
Yo actualmente creo en esto Yo actualmente practico esto
EJEMPLO De ninguna
mas menos
Apasionada De ninguna
mas menos
Apasionada
manera mente manera mente Prioridad
1-3

0 5 10 0 5 10
1. Soy abierto a cambiar mi pensamiento 1
2. Me reto a mi mismo
3. cada quien debe Innovar 3
4. Respeto a todo el mundo
5. Acepto mis errores
6. Me importa el Mtodo
7. Estoy de acuerdo en el empleado se
involucre
8. Aplico Trabajo en equipo
9. Voy a la Fuente ( para ver la situacion) 2
10. Simplifico en vez de hacerlo complejo
11. Desafo y Escucho (acepto
retroalimentacion y doy retroalimentacion)

12. Mejoro continuamente

Lecturas para futuro

(Jeffrey K Liker and Michael (Jeffrey Liker (Author), 2004)

Hoseus, 2008)
Versin de Jeffrey Likers de los principios de Toyota Way1

Filosofa Haga decisiones a largo plazo, aun a expensas del xito a corto plazo

Tenga cuidado del proceso tanto como del rendimiento

Cree un flujo continuo para traer los problemas a la superficie
Utilice sistemas de jaln para evitar la sobreproduccin
Nivele la carga de trabajo (tortuga, no Liebre)
Process Parare para solucionar problemas, as poder tener calidad a la primera
El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua.
Utilice los controles visuales para que los problemas no estn ocultos
Utilice la tecnologa confiable, probada para servir a las personas y al proceso

Desarrolle y haga crecer lderes que entiendan el trabajo, vivan y ensear la

filosofa
People Desarrolle personas excepcionales y equipos.
Respete a sus proveedores desafindolos y aydalos a mejorar
Genchi Genbutsu: ir a ver por si mismo para entender la situacin
Problem Tome decisiones lentamente por consenso: ponga en prctica rpidamente
-Solving Convirtase en una organizacin de aprendizaje a travs de la reflexin y la
mejora continua

1 Jeffrey Liker, The Toyota Way, McGraw-Hill, 2004