Inteligencia emocional y liderazgo transformador en equipos de alto rendimiento

UniversidadAndinaSimnBolvar
SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano

Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo
transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla
formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito

Autor:MaraFernandaPozoAyala

2013

CLAUSULA DE CESION DE DERECHO DE PUBLICACION DE TESIS
Yo, Mara Fernanda Pozo Ayala, autor/a de la tesis intitulada La inteligencia

emocional, segn Daniel Goleman y, el liderazgo transformador, segn
Bernard Bass, como elementos clave en la formacin y desarrollo de
equipos efectivos en la fuerza comercial de microfinanza CREDI FE Zona
Quito mediante el presente documento dejo constancia de que la obra es de
mi exclusiva autora y produccin, que la he elaborado para cumplir con uno de
los requisitos previos para la obtencin del ttulo de magster en Gestin del
Talento Humano en la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador.
1. Cedo a la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador, los derechos

exclusivos de reproduccin, comunicacin pblica, distribucin y divulgacin,
durante 36 meses a partir de mi graduacin, pudiendo por lo tanto la
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la reproduccin total o parcial en los formatos virtual, electrnico, digital, ptico,
como usos en red local y en internet.
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asumir toda responsabilidad frente a terceros y a la Universidad.
3. En esta fecha entrego a la Secretara General, el ejemplar respectivo y sus

anexos en formato impreso y digital o electrnico.
Fecha: 30 de mayo de 2013
Firma: ........................
UniversidadAndinaSimnBolvar
SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenGestindelTalentoHumano

Lainteligenciaemocional,segnDanielGolemany,elliderazgo
transformador,segnBernardBass,comoelementosclaveenla
formacinydesarrollodeequiposefectivosenlafuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito

Autor:MaraFernandaPozoAyala

2013

Tutor:MarcelaOlmedo

Quito
RESUMEN
Eldesarrollodelapresentetesisbuscalacomprensindelaportequebrindan
los conceptos: inteligencia emocional y liderazgo transformador en la formacin y
desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos elementos son relevantes para
lograrunabuenagestindetrabajoindividualydeequipo,quefavorezcalaeficiencia
organizacionalylasrelacionesinterpersonales.
Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la
inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la
organizacin,promuevensudesarrolloprofesionalypersonal,mejoransusatisfaccin
yactitudlograndounadecuadotrabajodeequipo.
Lainteligenciaemocionaleslacapacidaddeentenderlossentimientospropios
ydelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas.
El liderazgo transformador es el conjunto de habilidades y destrezas de un
individuo para gestionar, estimular o motivar a un equipo favoreciendo el
cumplimientodeobjetivoscomunes.
Finalmente,atravsdelacorrelacinentrelasvariablesinteligenciaemocional
yliderazgotransformador,sebuscarentenderelniveldeefectividaddelosequipos
dealtorendimientoenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.
DEDICATORIA:
Dedico el esfuerzo depositado en la realizacin del presente trabajo a mis padres y
hermanoporserunpilarimportanteenelcumplimientodemismetas.
AGRADECIMIENTOS:
ADiosporlasbendicionesrecibidas.Amimadreejemplodeluchayperseverancia,a
mi padre por ser mi gua y mi soporte, a mi hermano por ser parte de momentos
importantesenmivida.
ACarlitosporsucarioyporestarsiemprepresentecuandolonecesito.AJavierpor
suamistadyapoyoincondicional.
AVernicaGavilanesGerentedeNegociosdeMicrofinanzasyBeatrizVsquezGerente
Comercial de CREDI FE por su confianza y por permitir la realizacin de la presente
tesisenCREDIFE.
A Marcela Olmedo por su apoyo y tutora en la elaboracin de la presente tesis. A
Elizabeth Prez, Directora de Carrera y docentes de la Maestra en Desarrollo del
TalentoHumanoporelesfuerzodepositadoencadaclase.
CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................................................8
CAPTULOI:MARCOTERICO.....................................................................................................11
1.1.LaInteligenciaEmocional.....................................................................................................11
1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores....................................11
1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional.........................................15
1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo.....................................................................................18
1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo..................................................19
1.1.2.2.Autogestin............................................................................................................20
1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin.......................................................................21
1.1.2.3.LaConcienciaSocial...............................................................................................24
1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial................................................................24
1.1.2.4.GestindelasRelaciones.......................................................................................26
1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones...................................................27
1.2.Liderazgo..............................................................................................................................29
1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores.....................................29
1.2.2.Las4Ies.....................................................................................................................38
1.2.2.1.Influenciaidealizada(II).........................................................................................38
1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)................................................................................39
1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC).........................................................................40
1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)...................................................................................41
1.3. EquiposEfectivos............................................................................................................42
1.3.1. Conceptodeequipo................................................................................................42
1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento........................................................43
1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos.........................................................44
CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO......................................................................................47
2.4.DiagnsticodelaSituacinActual.......................................................................................47
2.4.1.DescripcindeCREDIFE................................................................................................47
2.4.1.1.PlanEstratgico......................................................................................................48
2.4.1.2.OrganigramaInstitucional......................................................................................49
2.4.1.3.EstructuraOrganizacionaldelafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZona
Quito....................................................................................................................................49
2.5.Medicindelosnivelesdeinteligenciaemocional,liderazgotransformadory,efectividad
delosequipos.............................................................................................................................50
2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados.............................................................51
2.5.2.Estructuracindelaencuesta.......................................................................................53
2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta.............................................................53
2.5.2.2Decidireltipodecuestionario................................................................................54
2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas................................................................................54
2.5.2.4Estructurarelcuestionario......................................................................................56
2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto.....................................................................57
2.5.2.6Difundirelcuestionario...........................................................................................58
2.5.3.Aplicacindelaencuesta..............................................................................................58
2.5.4.Procesamientoderesultados........................................................................................58
CAPITULOIII:ANLISISENTREINTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGOTRANSFORMADORYSU
EFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS............................................................................61
3.1. Aplicacin de un anlisis de correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo
transformador.............................................................................................................................61
3.2.Determinacindelcoeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.....................63
3.3.Efectoenlosequiposefectivosdelacorrelacinentreinteligenciaemocionalyliderazgo
transformador.............................................................................................................................66
3.4.PlandedesarrollodeequiposefectivosenlafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuito...69
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES......................................................................................75
BIBLIOGRAFA:.............................................................................................................................77
INDICEDEGRFICOS
Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones.28
Grfico2:CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador..62
Grfico3:IntensidaddeCorrelacinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional..65
Grfico4:EficienciadeEquiposdeTrabajo....67
INDICEDETABLAS
Tabla1:CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo...20
Tabla2:CompetenciasdelaAutogestin....23
Tabla3CompetenciasdelaConcienciaSocial....26
Tabla4:DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin..64
Tabla5:DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin.....64
Tabla6:FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional......66
ANEXOS.......................................................................................................................................82
Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE............................................................82
Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional...........83
Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas..............................................................................87
Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos..................................................................88
INTRODUCCIN
El desarrollo de la presente investigacin se ve justificado por el importante
aportequebrindalacomprensindelosconceptos:inteligenciaemocionalyliderazgo
transformador en la formacin y desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos
elementos son relevantes para lograr una buena gestin de trabajo individual y de
equipoquefavorecenlaeficienciaorganizacionalylasrelacionesinterpersonales.
El liderazgo transformacional implica comprometer y empoderar a los
integrantes de un equipo al cumplimiento de objetivos en comn, partiendo del
conocimientodelasexpectativasydeseosdelogrodecadacolaborador.
La inteligencia emocional eslacapacidad de manejar las emocionespropias y
lasdelosdemsparagenerarrespuestasadecuadas.
Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la
inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la
organizacin,promuevensudesarrolloprofesionalypersonal,mejoransusatisfaccin
yactitudfavoreciendoaunadecuadotrabajodeequipo.
La correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo
transformador,mostrarelniveldeefectividaddelosequiposdealtorendimientode
CREDI FE S.A., convirtindose as en un modelo aplicable en la organizacin como
herramientademonitoreoyapoyoalagestindeloslderesdeequipo.Astambin,
se pretende generar un modelo que aporte al anlisis acadmico de la correlacin
entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformadorysuefectoenlosequipos
efectivos.
La pregunta central de esta investigacin es: De qu forma la inteligencia
emocional,segnDanielGolemany,elliderazgotransformador,segnBernardBass,
se correlacionan para generar equipos efectivos en la fuerza comercial de
microfinanzasCREDIFEZonaQuito.
Lahiptesisdelainvestigacineslasiguiente:Lainteligenciaemocionalinfluye
en el liderazgo transformador y, su correlacin tiene efectos en la formacin y
desarrollodeequiposefectivos.
El presente estudio es explicativo puesto que busca demostrar la hiptesis de
investigacin planteada, a travs del estudio de la correlacin entre la inteligencia
emocionalconelliderazgotransformadory,suefectoenlaformacinydesarrollode
equiposefectivos.
Las principales variables son: 1) Inteligencia Emocional, definicin: Capacidad de
identificar y manejar adecuadamente los sentimientos propios y de los dems; 2)
Liderazgo transformador, definicin: Liderazgo que motiva a las personas a lograr
aquelloquegeneralmenteseesperadeellas.3)Equipoefectivo,definicin:Aquelque
seapegaalosprincipiosdelosequiposdealtorendimientoestipuladosporelautor
CharlesMargerisonensuobraAdministracinenEquipoNuevosenfoquesprcticos.
Lapresenteinvestigacintienecomoalcancelamedicindelniveldeinteligencia
emocionalyliderazgotransformadorotransformacionalsobreunamuestradesujetos
analizados y, mediante el uso de herramientas estadsticas se realizar el anlisis de
correlacin entre las variables de inteligencia emocional y liderazgo transformador a
findeentendersuefectoenlosequiposefectivos.
LosautoresprimariosenlosquesebasarlainvestigacinsonloslibrosdeDaniel
GolemancreadordelateoradelainteligenciaemocionalyBernardBasscreadordela
teoradelliderazgotransformador.
Las fuentes de datos para la elaboracin de la presente tesis son fuentes
bibliogrficas, fuentes impresas, as mismo se aplicar encuestas a los colaboradores
delafuerzacomercialdeCREDIFEZonaQuitoafinderealizarunacorrelacinentre
inteligenciaemocionalyliderazgo.
Enelprimercaptulosehacereferenciaalmarcotericoenelcualsedescribela
propuesta conceptual de inteligencia emocional de Daniel Goleman y liderazgo
transformadordeBernardBass.
Enelsegundocaptulosehaceunadescripcindelmarcometodolgicoenelque
se especifica el diagnstico de la fuerza comercial de microfinanzas CREDI FE Zona
Quito y la situacin actual de la organizacin, adicionalmente se especifica la
metodologa de trabajo para la medicin de los niveles de inteligencia emocional,
liderazgotransformadory,efectividaddelosequipos.
En el captulo tres mediante el uso de herramientas de anlisis estadstico, se
proceder a estudiar la informacin relacionada con la Inteligencia Emocional y el
Liderazgo Transformador. En este captulo se determinar los niveles de inteligencia
emocional y liderazgo transformador y, con esta informacin se proceder a
establecer la correlacin entre ambas teoras o variables para entender su efecto en
losequiposefectivos.
10
CAPTULOI:MARCOTERICO
1.1.LaInteligenciaEmocional
1.1.1.InteligenciaEmocionalsegnDanielGolemanyotrosautores
Los estudios de inteligencia usualmente hacen referencia a la mente racional
basadaenelclculodelcoeficienteintelectualqueesconsideradocomoelindicador
universaldeinteligenciadeunindividuo,sinembargoexisteotrotipodeinteligencia
denominadointeligenciaemocionallacualhacereferenciaalacapacidadquetienen
las personas de conocer sus sentimientos y los de los dems, as como tener la
capacidaddemanejarlos.
SegnHowardGardner,elcoeficienteintelectualnoeselnicoindicadorvlido
paraexplicarlacapacidadcognitivadelossereshumanos,porelloplantelateora
delasinteligenciasmltiples(IM)segnlacualtodoslossereshumanosposeemosuna
seriedecapacidadescognitivasrelativamenteautnomas,cadaunade ellasdefinida
comounainteligenciadistinta.1
EltrminoInteligenciaEmocional(IE)fueintroducidoporPeterSaloveyyJohn
Mayer(1990)ypocoapocofuecobrandofuerzahastaquedarfirmementearraigado
en la comunidad cientfica, abriendo nuevas vas de investigacin y modificando de
formaimportanteydefinitivalaconcepcintradicionalsobrelainteligencia.2
A continuacin se mencionan las propuestas conceptuales respecto a
inteligenciaemocionaldevariosautores.
1
HowardGarner,LasCincoMentesdelFuturo,Barcelona,EditorialPaids,2007,p.17.
2
ManuelMuozHeras,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,Espaa,LibroHobbyClubS.A.,
2008,p.27.
11
Robert Cooper y Ayman Sawaf definen la inteligencia emocional como un
subconjuntodelainteligenciasocialqueimplicalacapacidaddecontrolarlossentimientos
y emociones propias y las de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y las acciones. [] La inteligencia emocional es
tambin una parte de la inteligencia social propuesta por Garnerd (1983) que hace
referenciaalasinteligenciaspersonales.Aligualquelainteligenciasocial,lasinteligencias
personales(divididasen inteligenciaintereintrapersonal)incluyenelconocimientosobre
unomismoysobrelosdems.3

Adicionalmente Cooper y Sawaf plantean que la Inteligencia emocional es la
capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las
emocionescomofuentedeenergahumana,informacin,conexineinfluencia.4

Para John Mayer y Peter Salovey nuestra inteligencia emocional deriva de
cuatro elementos esenciales que funcionan como los componentes bsicos del ADN
[] Estos cuatro componentes bsicos son: 1. La capacidad de percibir, valorar y
expresar emociones con precisin. 2. La capacidad de poder experimentar, o de
generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el
entendimiento de uno mismo o de otra persona. 3. La capacidad de comprender las
emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. 4. La capacidad de regular las
emocionesparafomentaruncrecimientoemocionaleintelectual.5
3
PeterSalovey,JohnMayer,KeyReadingsontheMayerandSaloveyModel,NewYork,QualityBooks,
1997,p.5.
4
RobertK,AymanSawaf,LaInteligenciaEmocionalaplicadaalLiderazgoylasOrganizaciones,Bogot,
GrupoEditorialNorma,1998,p.14.
5
HendrieWeisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,EditorialGrupoZeta,1998,p.14.
12
Dozzier afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y
expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y
razonarconlasemocionesyderegularlasemocionesenunomismoyenlosdems6
HendrieWeisingerplanteaquelainteligenciaemocionaleselusointeligente
de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen
para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro
comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados. (H.
Weisinger,LaInteligenciaEmocionalenelTrabajo,14.)
Uno de los autores ms destacados en el estudio de la inteligencia emocional es
DanielGoleman,unpsiclogoestadounidensequeenelaode1995publicellibro
EmotionalIntelligencepopularizandoaseltrminointeligenciaemocional.
ElconceptobsicoqueGolemandefiendeensulibroeslaideadequeelCoeficiente
Intelectual(CI)noesunpredictorvlidoparalafelicidad.Partedelabasedequeelhecho
de tener un CI de 120, 130 140 no implica que vayamos a ser ms felices, para eso se
necesita otra cosa. No es el concepto de inteligencia que tradicionalmente se ha venido
utilizandoelelementoaesgrimir,sinounconceptoquepresentaunamayorcomplejidad:
lainteligenciaemocional.(M.Muoz,InteligenciaEmocionalyPensamientoPositivo,27)
Desde la perspectiva de Goleman la inteligencia emocional implica un control
adecuadodelasemociones,lacapacidaddeseremptico,elautocontrol,sercapazde
gestionarrelacionesycrearunamotivacinpropia.
Para entender la propuesta terica de Daniel Goleman respecto a la inteligencia
emocional es importante tener claro el concepto de emocin. Para Goleman una
6
DanielGoleman,ChariCherniss,LaInteligenciaEmocionalAplicadaenelTrabajo,EditorialKairsS.A.,
2005,p.35,36.
13
emocinesunestadomentalpoderosamentecargadodesentimiento.Esadefinicin
nos permiti excluir las sensaciones puramente sensoriales, como el cansancio o el
hechodecortarnosundedo,yaquelossentimientosestnligadosaunaevaluacin,
esdeciraunpensamiento.7

Goleman plantea que conviene pensar en las emociones en trminos de familias o
dimensiones,yenconsideraralasprincipalesfamiliaslaira,latristeza,elmiedo,laalegra,
el amor, la vergenza, etcteracomo casos especialmente relevantes de los infinitos
matices de nuestra vida emocional. Cada una de estas familias se agrupa en torno a un
ncleofundamental,apartirdelcualdinamizanamododeolastodaslasotrasemociones
derivadasdeella.8

Lainteligenciaemocional(oCE),deacuerdoconGoleman,consisteenlashabilidades
de autoconocimiento, autoreglamentacin o autocontrol, motivacin, en la habilidad de
entenderlassealesemotivasyconductualesdelosdems(empata)yenlashabilidades
interpersonales. [] A diferencia de la inteligencia cognoscitiva (CI), que permanece sin
cambiosimportantesalolargodelavida,elCEsepuededesarrollarymejoraralolargodel
tiempoconunesfuerzoconcertado.Dehecho,envariosestudiossehaencontradoquela
inteligencia emocional en los directivos es un factor de prediccin importante del xito
organizativo.9
Goleman considera que la inteligencia, entendida de forma tradicional como la
capacidadderesolverproblemasabstractos,noessiemprelamejorgarantadexito
enlavidapersonalysocial.Hayotroselementosquelaescuelanotieneencuentaen
7
Daniel,Goleman,EmocionesDestructivasCmoEntenderlasySuperarlas,Barcelona,EditorialKairs,
2003,p.210.
8
Daniel,Goleman,InteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairs,2008,p.434.
9
DavidWhetten,KimCameron,DesarrollodeHabilidadesDirectivas,Mxico,EditorialPearson,1995,p.
6.
14
su currculo y que son de vital importancia para responder de forma positiva a las
exigencias que el mundo nos presenta. Ese conjunto de elementos ha sido
denominadointeligenciaemocional.10
Adicionalmente,esimportantecomprenderladiferenciaexistenteentreemociones
ysentimientos.
Las emociones son reacciones a las informaciones (conocimiento) que recibimos
ennuestrasrelacionesconelentorno.Laintensidaddelareaccinestenfuncinde
las evaluaciones subjetivas que realizamos sobre cmo la informacin recibida va
afectarnuestrobienestar.11
Lossentimientossonelbalanceconscientedenuestrasituacin;enestebalance
intervienen varios factores: nuestro estado fsico, la marcha de nuestros deseos y
proyectos,esistemadecreencias,nuestrasexperienciasanteriores,etc.12
Ladiferenciaentreemocinysentimientoesqueelsentimientoesmsduraderoy
la emocin puede ser breve y repentina. (Eva Adan, Jaume Cela, Emociones y
educacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,p.97.)
1.1.2.DimensionesyCompetenciasdelaInteligenciaEmocional
EnuninicioelmodelodeinteligenciaemocionaldeGolemansealabalaexistencia
decincodimensionesodominiosfundamentalesydeveinticincocompetenciasdela
inteligencia emocional, sin embargo el modelo evolucion consolidndose en cuatro
dimensionesquesonlaconcienciadeunomismo,laautogestin,laconcienciasocial,
lagestindelasrelacionesydieciochocompetencias.
10
M.Blanchard,M.Muzs,PropuestasMetodolgicasparaProfesoresReflexivos:CmoTrabajarconla
DiversidaddelAula,Madrid,NarceaEdiciones,2007,p.45.
11
MireyaVivas,DomingoGallego,EducarlasEmociones,EditorialDykinson,Madrid,2006,p.19.
12
EvaAdan,JaumeCela,Emocionesyeducacin:qusonycmointervenirdesdelaescuela,Editorial
LaboratorioEducativo,Espaa,2007,p.97.
15
Cabe recalcar que cada dimensin comprende varias competencias las cuales
determinan la habilidad que tiene un individuo para potenciar la inteligencia
emocionalenlosdistintosaspectosdelavidacotidiana.
Las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino
habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta bsica para
potenciarlaresonanciay,enconsecuencia,laeficaciadeloslderes.13
LacompetenciaemocionalqueesmedidadirectamenteconelCEdeterminaelgrado
dedestrezaquesomoscapacesdealcanzareneldominiodenuestrasfacultadesafectivas.
Las personas que han alcanzado una madurez psicolgica en este aspecto, son las que
sabengobernarsussentimientosyrelacionarseefectivamenteconlossentimientosdelos
dems. Se ha comprobado que las personas que muestran una buena competencia
emocional,disfrutanventajasenlosdiversosdominiosydimensionesdelavida.14
Tanto las dimensiones como las competencias de la inteligencia emocional
constituyenlospilaressobrelosquesefundamentaunliderazgoeficaz,sinembargo
estonoimplicaqueunlderefectivodominetodaslascompetenciasdelainteligencia
emocional, sino ms bien que domine ciertas competencias y las aplique
adecuadamenteendistintassituaciones.

Elliderazgoprimalrequieredelderesemocionalmenteinteligentesquepromuevanla
resonancia.Bajoestaafirmacinsehallaimplcitaunateoraquesebasaenlaneurologa
deloscuatrodominiosdelainteligenciaemocionalydesuscompetenciasasociadasque,
asuvez,constituyenlosladrillosconlosqueseerigen lasmodalidadesdelliderazgoque
13
Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Barcelona,Limpergraf,2002,p.70.
14
Lloren Guilera, Ms All de la Inteligencia Emocional: Las Cinco Dimensiones de la Mente, Madrid,
ThomsonEditorsParaninfo,2005,p.100.
16
alientanlaresonanciadeungrupo.(D.Goleman,R.Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:
ElPoderdelaInteligenciaEmocional,69,70)
Paracomprenderdemejormaneraelconceptoanteriormentemencionadoes
necesarioentenderelsignificadoderesonancia.
Para Goleman La resonancia, en suma, constituye una especie de oleada de
emocinquerecorrelatotalidaddeungrupo.Yesoesalgoquesucedetantocuando
esa emocin es positiva (como ocurre tras la noticia del aumento del valor de las
acciones de la empresa), como negativa (como en un funeral). (D. Goleman, R.
Boyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,82)
Goleman clasifica las competencias emocionales en dos grupos: las competencias
personalesysociales.
Las competencias personales determinan el modo en que te relacionas con tus
propiasemocionesysentimientos.(L.Guilera,MsAlldelaInteligenciaEmocional:
LasCincoDimensionesdelaMente,100.)
Lascompetenciaspersonalestienendosejesquesonlaconcienciadeunomismoy
la autogestin. La conciencia de uno mismo comprende: la conciencia emocional de
uno mismo, la valoracin adecuada de uno mismo y la confianza en uno mismo. La
autogestincomprende:elautocontrol,latransparencia,laadaptabilidad,ellogro,la
iniciativayeloptimismo.
Las competencias sociales tienen dos ejes que son: la conciencia social y la
gestindelasrelaciones.Laconcienciasocialcomprende:laempata,laconcienciade
la organizacin y el servicio. La gestin de relaciones comprende: el liderazgo
17
inspirado,lainfluencia,eldesarrollodelosdems,catalizarelcambio,gestindelos
conflictos,establecervnculos,trabajoenequipoycolaboracin.
1.1.2.1.ConcienciadeUnoMismo
La conciencia de uno mismo es una de las dimensiones de la inteligencia
emocionalqueimplicaautoconocimientoyconcienciadelasemocionespropias.
La conciencia de uno mismo consiste en la comprensin profunda de nuestras
emociones, as como tambin de las propias fortalezas, limitaciones, valores y
motivaciones.Laspersonasqueposeenunaclaraconcienciadesmismassonrealistasni
excesivamente autocrticas ni tampoco ingenuamente esperanzadas, personas sinceras
consigo mismas y sinceras tambin con los dems y que saben rerse de sus propias
debilidades. (D. Goleman, R. Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la
InteligenciaEmocional,2002,71)
El lder que posee esta competencia conoce en qu medida sus sentimientos le
afectan e influyen en su rendimiento laboral. Posee una visin global de una
determinadasituacin,inclusocuandoescompleja,yescapazdeestablecerlaaccin
msadecuada.15
Unamanifestacinvisibledelaautoconcienciaeslareflexinylameditacinyaque
a travs de estas se puede reconocer las emociones propias y responder de forma
pausadaynoimpulsiva.
15
TeresaPalomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,EditorialDehon,2010,p.53.
18
1.1.2.1.1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo
Laconcienciadeunomismocomprendelassiguientescompetencias:laconciencia
emocionaldeunomismo,lavaloracinadecuadadeunomismoylaconfianzaenuno
mismo.
Laconcienciaemocionaldeunomismo:Eslacomprensindelossentimientosy
valoracinadecuadadeunomismo.(D.Goleman,C.Cherniss,InteligenciaEmocional
enelTrabajo,2005,p.70)
Conocer las emociones propias y entender su impacto permite al lder tomar
decisionesadecuadasyestarencontactoconsusvalores,sentimientosyemociones,
ascomolosdesuequipo.
Los lderes que poseen una elevada conciencia emocional estn en contacto con
sus seales interiores y reconocen el modo en que sus sentimientos les afectan y
acabaninfluyendoensurendimientolaboral.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El
Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona,
Limpergraf,2002,p.309)
Valoracinadecuadadeunomismo:Implicaconocerlaspropiasfortalezasy
debilidades.16
Es la capacidad de conocerse a s mismo de manera que no se
sobredimensionennisesubestimenlascapacidadespropias.
Estetipodelderescapazdeaprenderlascosasquedebenmejoraryadmitede
buengradolacrticayelfeedbackconstructivo.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,El
Limpergraf,2002,p.309,)
16
DanielGoleman,LaPrcticadelaInteligenciaEmocional,Barcelona,EditorialKairsS.A.,1998,p.11.
19
Confianzaenunomismo:ParaGolemaneslacertezasobreelpropiovalery
facultades17
Implica tener certeza y conviccin en la valoracin que cada persona asume
sobresuspropiascapacidades.
El conocimiento preciso de sus capacidades permite que el lder pueda
apoyarseensusfortalezas.Estetipodelderessabeasumirtareascomplejas.(Daniel,
Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia
Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.309,310)
Tabla1.CompetenciasdelaConcienciadeUnoMismo
CompetenciasdelaConcienciadeunomismo
Competencia Definicin
Conciencia Emocional de Uno Es la comprensin de los
Mismo sentimientosyvaloracin
ValoracinAdecuadadeUno Conocer las propias fortalezas y
Mismo debilidades.
Eslacertezasobreelpropiovaler
ConfianzaenUnoMismo
yfacultades.
Elaboradopor:MaraFernandaPozo
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdela
InteligenciaEmocional

1.1.2.2.Autogestin
La autogestin la intensa motivacin que todo lder necesita para alcanzar
susobjetivossederivadelaconscienciadeunmismo,esdecir,delacompresinde
las propias emociones y de la claridad de sus propsitos. (Daniel, Goleman, Richard
Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional,
Barcelona,Limpergraf,2002,p.78)
17
JosMartnez,TeorayPrcticaenRecursosHumanos,Alemania,EditorialGrin,2011,p.39.
20
Laautogestinpuedecompararseaundilogointernoenelcualsalenaflote
nuestrossentimientosyemociones.Altrabajaradecuadamentelasemocionaspropias
sepuedetambingestionardeformaasertivalasemocionesdelosdems.
Enestesentido,laautogestinposibilitalaclaridadmentalylaconcentracin
de energa que exige el liderazgo y mantiene las emociones destructivas alejadas de
nuestrocamino.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.79)
Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:autocontrolemocional,
transparencia,adaptabilidad,logro,iniciativa,optimismo.
1.1.2.2.1.CompetenciasdelaAutogestin
Laautogestincomprendelassiguientescompetencias:
Autocontrol: El autocontrol nos permite no dejarnos llevar por los
sentimientos.Implicareconocerquespasajeroenunacrisisyquperdura.18
Es la capacidad de tener una gestin o manejo adecuado de las emociones y
sabercanalizarlosimpulsosyemocionesquepuedanresultarconflictivos.
Unodelosrasgosdistintivosdeestacompetenciaesqueproporcionaallder
la serenidad y lucidez necesaria para afrontar una situacin estresante y le permite
permanecer imperturbable ante situaciones realmente crticas. (Daniel, Goleman,
RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Transparencia: La sinceridad y la transparencia se expanden slo cuando los
lderes dejan claro que esa franqueza es valiosa y ser recompensada. La franqueza
slosedacuandoloslderesinsistenenella.19
18
EvaPeafiel,CristinaSerrano,HabilidadesSociales,Espaa,EditorialEditexS.A.,2010,p.30.
21
Latransparenciaimplicaserresponsabledenuestrasemociones,ascomoser
ntegrouhonestoenlaexpresindelasmismas.
Estetipodelderesencarnadeunmodoprcticosusvalores.Enestesentido,
la expresin sincera de los propios sentimientos, creencias y acciones posibilita la
integridad.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder
delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.310)
Adaptabilidad: Consiste en adaptarnos a cambios y afrontar inconvenientes
quesegenerenconunadecuadomanejodeemociones.
Estetipodelderespuedehacerfrenteasituacionesmuydiversassinperder
la concentracin ni la energa y se encuentran a gusto en medio de las inevitables
ambigedades caractersticas de cualquier organizacin. (Daniel, Goleman, Richard
Logro:Eselesfuerzoporidentificarytrabajarporobtenerambicionesinternas
queconllevenalcrecimientopersonal.
Loslderesqueposeenestetipodecompetenciatienenelevadasambiciones
personalesquelesimpulsancontinuamenteamejorarellosmismosyabuscarelmodo
de que sus subordinados tambin puedan hacerlo. (Daniel, Goleman, Richard
Iniciativa:Eslapredisposicindeactuarenunmomentodeterminado.
Loslderesqueposeenunaltosentidodelaeficaciaesdecir,queposeenlo
necesarioparacontrolarsupropiodestinosonexcelentesenestacompetencia.Son
19
Daniel Goleman, Warren Bennis, Transparencia: Cmo los Lderes Forjan una Cultura de Sinceridad,
Barcelona,AlientaEditorial,2008,p.21.
22
personas que no esperan que las oportunidades se les presenten, sino que las
aprovechanolascrean.(Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCrea
Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311)
Optimismo: Es la capacidad de ver las situaciones desde una perspectiva
positiva.
Loslderesoptimistassabenafrontarlassituacionesadversas,considerndolas
ms como una oportunidad o un contratiempo que como una amenaza. (Daniel,
Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia
Emocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.311)
Tabla2.CompetenciasdelaAutogestin
CompetenciasdelaAutogestin
Competencia Definicin
Autocontrol
Nodejarnosllevarporlossentimientos.
Se expande cuando los lderes dejan
Transparencia claro que esa franqueza es valiosa y ser
recompensada.
Adaptarnos a cambios y afrontar
Adaptabilidad
inconvenientesquesegeneren.
Identificar y trabajar por ambiciones
Logro
internasparacrecimientopersonal.
Predisposicin de actuar en un momento
Iniciativa
determinado.
Ver las situaciones desde una perspectiva
Optimismo
positiva.
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
PoderdelaInteligenciaEmocional

23
1.1.2.3.LaConcienciaSocial
LaConcienciasocialdeacuerdoaGolemanessentirloquesientenlosotros,
sercapazdeverdesdesuperspectivaycultivarrelacionesconunaampliadiversidad
depersonas.20
Significa escuchar los sentimiento de los dems y asumir decisiones que les
tenganencuenta.Perolomsimportanteenestoesqueseposibilitalaresonanciay
que su ausencia, por el contrario, genera disonancia. (Daniel, Goleman, Richard
La conciencia emocional es en esencia la empata, que es la capacidad de
reconocerycomprenderlossentimientosdelosdems,esunabrjulaemocionalque
nospermitedarrespuestasadecuadas.
Laconcienciasocialrequiere,afindecuentas,deunasensacindeidentidad
quenospermitadistinguirnosdelosdems.21
1.1.2.3.1.CompetenciasdeLaConcienciaSocial
La conciencia social comprende las siguientes competencias: empata,
concienciaorganizativayservicio.
Empata: Es ser capaz de experimentar e interesarnos genuinamente por las
emocionessentimientosdelosdems.

SegnGolemancomprendecuatroelementos:lacomprensindelosdems,la
orientacin hacia el servicio, el aprovechamiento de la diversidad y la conciencia
poltica.[]Lacomprensindelosdemseslacapacidaddecaptarlossentimientosy
20
JosMaraSaracho,TalentoOrganizacional,Chile,RILEditores,2011,p.79.
21
DanielGoleman,InteligenciaSocial,Barcelona,EditorialKairsS.A.,2006,p.188.
24
lasperspectivasdelosdemseinteresarsegenuinamenteporsuspreocupaciones.[]
Laorientacinhaciaelservicioesanticiparse,reconocerysatisfacer,enlamedidade
lo posible, las necesidades de los otros. [] El aprovechamiento de la diversidad es
saberaprovecharlasoportunidadesquenosbrindandiferentestiposdepersonas.[]
Laconcienciapolticaeslacapacidaddedarsecuentadelascorrientesemocionalesy
depodersubyacentesenungrupo.22

Conciencia de la organizacin: Es identificar, entender y manejar con
inteligencia emocional las polticas y mecanismos de toma de decisiones de una
organizacin.
Estetipodelderessabecomprenderlasfuerzassubyacentesqueoperanenel
seno de una organizacin, as como las reglas tcitas que determinan las relaciones
entresusintegrantesylosvaloresquelesguan.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,El
Limpergraf,2002,p.311,312)
Servicio:Esidentificarybuscarlasatisfaccindelasnecesidadesdelasdems
personas.
Son personas capaces de garantizar la satisfaccin del cliente y con las que
puede contarse cuando se las necesita. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder
Resonante Crea Ms: El Poder de la Inteligencia Emocional, Barcelona, Limpergraf,
2002,p.312)
22
MireyaVivas,DomingoGallegos,EducarlasEmociones,Madrid,EditorialDykinson,2006,p.57.
25
Tabla3.CompetenciasdelaConcienciaSocial
Fuente:Daniel,Goleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:El
1.1.2.4.GestindelasRelaciones
Latriadaformadaporlaconcienciadeunomismo,laautogestinylaempata
convergen en la gestin de las relaciones, la ltima de las dimensiones de la
inteligencia emocional, que incluye las herramientas ms patentes del liderazgo.
(Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El Poder de la
InteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84)
Lagestinadecuadadelasrelacionessebasaenlaautenticidad,locualimplica
quelasaccionesdeunapersonaestnatadasdeformaestrechaconsussentimientos
verdaderos.
Estaesunahabilidadquecontribuyealaadecuadagestindelasemociones
delosdemsparalocual,evidentemente,esprecisoqueellderseaconscientedesus
propias emociones y sea capaz tambin de sintonizar empticamente con sus
subordinados. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El
PoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.84,85).
26
1.1.2.4.1.CompetenciasdelaGestindelasRelaciones
LiderazgoInspirado:Eslacapacidaddetenerunavisinclararespectoadnde
iryquegeneremotivacinpropiayparalosdems.
Los lderes que saben inspirar a los dems alientan la resonancia y saben
movilizar a sus empleados en torno a una visin convincente o un objetivo
compartido.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoder
delaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.312)
Influencia: Es la utilizacin de tcticas adecuadas conforme a cada situacin
parapersuadiraotraspersonas.
Loslderesconestacompetenciasonpersonascomprometidasysumamente
persuasivasen ladireccinde ungrupo.(DanielGoleman,RichardBoyatzis,El Lder
2002,p.312)
Desarrollo de los dems: Es el mejoramiento de las habilidades de otros a
travsdeunprocesodeguaapropiadoyretroalimentacinpermanente.
Los lderes con esta competencia saben dar un feedback oportuno y
constructivo y son excelentes mentores y coaches naturales. (Daniel Goleman,
RichardBoyatzis,ElLderResonanteCreaMs:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,
Catalizar el cambio: Implica el reconocimiento de la necesidad de cambio y
encontrarelmododesuperarlosobstculosqueimpidangenerarcambios.
Para Goleman esta competencia conlleva alentar, promover y encauzar el
cambio en una nueva direccin. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder
27
2002,p.73)
Gestindelosconflictos:Eslanegociacinysolucindeinconvenientes.
Los lderes con esta competencia son personas que saben sortear los
conflictos.Reconocerlossentimientoseidealesdetodoslosimplicadosyencauzarla
energa en la direccin de ideal compartido. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El
Limpergraf,2002,p.313)
Establecervnculos:Eslageneracinymantenimientoderelacionessociales.
Trabajo en equipo y colaboracin: Es la participacin y contribucin en la
generacinyfortalecimientodeequipos.
Loslderesconestacompetenciasonpersonascapacesdeinvertirtiempoen
el establecimiento y consolidacin de relaciones que van ms all de las meras
obligaciones laborales. (Daniel Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea
Ms:ElPoderdelaInteligenciaEmocional,Barcelona,Limpergraf,2002,p.313)
Grfico1:CompetenciasdelaGestindelasRelaciones
Fuente: Daniel, Goleman, Richard Boyatzis, El Lder Resonante Crea Ms: El
28
1.2.Liderazgo
1.2.1.LiderazgotransformadorsegnBernardBassyotrosautores
Elliderazgohacereferenciaalconjuntodehabilidadesydestrezasdeunindividuo
paragestionar,incentivaromotivaraunequipocontribuyendoasalaconsecucinde
objetivoscomunes.Esteconceptotienegranrelevanciaanivelorganizacionalpuesto
que implica el desarrollo de personas y la capacidad de inspirar a otros al
cumplimientodemetas.
Acontinuacinsemencionan las propuestasconceptualesrespecto ainteligencia
emocionaldevariosautores.

VctorOltradefineelliderazgocomoelprocesodedirigireinfluirenlasactividades
laboralesdelosdemsmiembrosdeungrupo.Centrndonosenelsignificadodelaraz
lingstica de la palabra inglesa lead o leader, encontramos mltiples acepciones, tales
como conducir, guiar, dirigir, hacia, dirigente, conductor o propietario. En lenguaje
coloquial el concepto de liderazgo se asocia a carisma, vocablo procedente del griego y
cuya traduccin equivale a gracia; esto implica cierto atractivo y una imagen de
confianzayrespeto,arazdelaenergaquetransmitendeterminadaspersonas.23
ParaRoobertLussieryChristopherAchuaelliderazgoeselprocesoenelcual
influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una
organizacinatravsdelcambio.24
Elliderazgopuedeservistotambindesdelaperspectivaderoles,entendidocomo
Patronesdeconductaquedistinguendiferentesactividadesdentrodelgrupoyquese
23
VctorOltra,Desarrollodelfactorhumano,Barcelona,EditorialUOC,2005,p.248
24
Roobert Lussier y Christopher Achua, Liderazgo: Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades,
Mxico,InternationalThomsonEditoresS.A.,2002,p.6.
29
interrelacionanparaelbienmayordelgrupo[]Todoslosrolessondistintos:algunos
son consensualmente ms valorados y respetados, y por lo tanto confieren mayor
estatusalqueocupaeserol.Elroldemximoestatusenlamayoradelosgruposesel
delder.25
JamesKouzes,BarryPosnerconsideranqueeldesafodelliderazgoabordala
manera en que los lderes consiguen que se hagan cosas extraordinarias en las
organizaciones. Trata sobre las prcticas que ellos emplean para convertir las
oportunidadesconbuenpotencialenxitosimportantes.26
JhonMaxwellmencionaqueLacapacidaddelliderazgoeseltopequedetermina
elniveldeefectividaddeunapersona27.
Comosepuedeevidenciar,noexisteunadefinicinuniversaldeliderazgodebidoa
la complejidad del tema y su utilizacin en distintas ramas. Sin embargo, a nivel
generalsepuedeentenderelliderazgocomounelementoimportanteenladinmica
de grupos que implica varios elementos tales como comportamientos, destrezas,
habilidades y roles asignados que permiten al lder influir en su equipo para lograr
cambiosyfavorecerellogrodeobjetivos.
Es necesario tomar en consideracin que tanto las personas como las
organizaciones estn en permanente cambio y que por tanto deben afrontar retos
nuevosyadatarseaprocesosdemejora,locualimplicaunaconcepcindeliderazgo
conunaperspectivatransformacional.
Elliderazgotransformacionalloejercenaquellaspersonasquedefiendenquees
necesariorealizarunatransformacinenlaempresaenunmomento[]enelquese
25
HoggVaughan,Psicologasocial,Madrid,EditorialMdicaPanamericana,2008,p.295
26
James Kouzes, Barry Posner, El Desafio Del Liderazgo: Como Obtener Permanentemente Logros
Extraordinarios,BuenosAires,EdicionesGranicaS.A.,2005,p.15.
27
JohnC.Maxwell,ElABCdelLiderazgo,BuenosAires,V&REditoras,2007,p.11
30
est en continuo cambio; defienden que no slo es necesario adaptarse a estos
cambios para que la empresa siga siendo competitiva, sino que adems hay que
adelantarsealcambio,hayqueprovocarlo.28
ElconceptodeliderazgotransformacionalfueacuadoporBernardBass,doctoren
PsicologaIndustrial,quiendedicmsdeveinteaosalestudiodelcomportamiento
humanoenelentornoorganizacional.Enelaode1985destacconmayornfasissus
investigaciones respeto a la descripcin de liderazgo transformacional en su libro
LeadershipandPerformanceBeyondExpectation.
LapropuestatericadeBasstienesuorigenenlasinvestigacionesdeBurnsquien
en1978revislaliteraturasobrerasgos,estilosdirectivos,intercambioldermiembro
yrealizunanlisiscualitativobasndoseenlasbiografasdelderespolticos.Aunque
Burns ya conceptualiz el liderazgo transformacional, fue Bernard Bass (1985) quien
present una teora formal del liderazgo transformacional as como los modelos y
medidadesusfactores.29
ParaBass,Elliderazgoesunainteraccinentredosomsmiembrosdeungrupo,
quefrecuentementeinvolucraunaestructuracinoreestructuracindelasituaciny
las percepciones y expectativas de los miembros [] que establece y mantiene
expectativas de mejora y la competencia del grupo para resolver problemas o para
alcanzarmetas.30

Segn Bass el lder transformador motiva a otros a hacer ms que lo que
originalmente se haban propuesto y, con frecuencia, ms que lo que ellos pensaban
28
DanielM.Campoy,Gestinemprendedora,Espaa,IdeaspropiasEditorial,2006,p.57
29
AmparoRamos,Mujeresyliderazgo:Unanuevaformadedirigir,Valencia,UniversidaddeValencia,
2005,p.80.
30
Bernard Bass, Handbook of Leadership: Theory, research and managerial applications, Free Press,
NuevaYork,1990,p.20
31
posible [] configuran expectativas elevadas y, tpicamente logran altos desempeos.
Loslderestransformadorestambintiendenatenermscomprometidosysatisfechos
asusseguidores[]loslderestransformacionalesempoderanasusseguidoresyponen
atencin a sus necesidades individuales y su desempeo personal, ayudando a sus
seguidoresadesarrollarsupropiopotencialdeliderazgo.31

El liderazgo transformacional enfatiza la importancia de las reacciones
emocionales delossubordinadoscomorespuestaasuvisintrascendenteysubraya
los procesos colectivos de motivacin tales como identificacin social (Yukl, 1999).
Lleva a los miembros del equipo a la autorealizacin. Adems estos lderes se
caracterizan por estimular intelectualmente al personal y por prestar atencin a las
diferenciasindividualesentrelaspersonas(YammarinoyBass,1990).32
El liderazgo transformacional fomenta la sinergia. La sinergia ocurre cuando
laspersonasjuntascreannuevasalternativasysolucionesquesonmejoresquelasque
puedencrearconsusesfuerzosindividuales.33
Si consideramos que en determinados momentos el lder juega el papel de
supervisordesuequipo,elsupervisornecesitasaberquesloquedebeesperarde
cadamiembrodesugrupoyreconocersuspropiascapacidadesylimitaciones.34
Sumando todos estos factores, se puede indicar que el liderazgo
transformacionalbasasuestrategiaenelcambioconstante,realzalaimportanciadela
innovacin,eltrabajoenequipomediantelageneracindesinergias,ascomoenel
hecho que, el lder transformador, que cuente con los atributos necesarios para ser
31
BernardM.Bass,Transformationalleadership,NewYork,Taylor&FrancisGroup,2006,p.4
32
JoanNoguera,Gestinypromocindeldesarrollolocal,Valencia,PublicacionesdelaUniversidadde
Valencia,2009,p.181
33
DonHellriegel,ComportamientoOrganizacional,MxicoD.F.,CengageLearningEditores,2009,p.305
34
BernardBass,PsicologadelasOrganizaciones,CompaaEditorialContinentalS.A.,MxicoDF,1972,
p.206
32
consideradocomotal,serfuentedeinspiracinparasusseguidoresocolaboradores,
logrando que los mismos puedan dar ms que lo que ellos mismos crean posible y,
lograndodeestaformalatrascendenciayelxitodelosmiembrosdelgrupo.
Para apalancar este estilo de liderazgo, es clave que el lder transformador
cuente con elevados niveles de inteligencia emocional, ya que, al ser una fuente de
inspiracin, deber calar en lo ms hondo de los sentimientos de sus seguidores y,
paralograrlo,deberhacerusodetodassuscapacidadescognitivasperoadems,de
suscapacidadessensitivasparadespertarelintersdelgrupoyllevarloalcambioyla
bsquedadeconstantesretos.
Enelcontextodelliderazgotransformacionalexisteuntemaqueesclavepara
garantizarelxitodelldery,eselrelacionadoconlosvalores,estosseconsideranel
centro de las teoras del liderazgo neocarismtico y transformacional [] Los lderes
transformacionales y sus visiones tienen que ver tambin con valores morales y
valoresfinalestalescomolibertad,igualdadyjusticia.35.

Un valor es una fuerte creencia que especifica el modo de conducta o estado
final[]ellderquevaloraelcorajetomardecisionesimpopularesantelosproblemas,el
lder que valora el autocontrol permanecer a distancia de sus altos estados
emocionales. El lder que valora la creatividad sobre la lgica evaluar a otros
dependiendo de si ellos son ms lgicos que creativos. El lder que valora la obediencia
sobrelaindependencianocuestionarlasrdenesdeunaaltaautoridad.Malosvalores
motivanmaloscomportamientos.(B.Bass,TheBassHandbookofLeadership,167)
35
BernardBass,TheBassHandbookofLeadership,NewYork,FreePress,2008,p.168
33
Dentro del concepto de liderazgo transformacional propuesto por Bass, es clave
que el lder transformador cuente con valores ticos y morales que le permitan
convertirseenunmodeloaseguir,queinspireaotrosylogreconducirasuequipoa
resultados de alto nivel, preocupndose siempre por generar bienestar para las
personasydaratencinalasnecesidadesdelosequiposybuscarlasolucindelos
conflictosquepuedangenerarse.
Parael ldertransformacional lograr unaverdadera resolucin de conflictos de
formaconsensuada,comounaintegracindelaposicindelaspartespuedelograrsea
travsdelossiguientespasos:1)Crearunambientepositivoparaidentificarelproblema
ysusolucin,2)Buscarsuperponermetasquetrasciendanlasdiferenciasdelaspartes,3)
Definir el problema, [] 4) Identificar hechos y opiniones relevantes, 5) Determinar los
resultados deseados, 6) Proponer diferentes soluciones [], 7) Buscar acuerdos que
beneficienaambaspartes,8)Implementarlasolucin,9)Evaluarlasolucin.36

La suma de los diferentes componentes relacionados con el liderazgo
transformacionaldacomoresultadoelconceptodelmismo,elcualintegra,desdelas
caractersticas del lder transformacional, hasta los comportamientos esperados ante
diversassituaciones.
El trmino transformador o transformacional est relacionado con el liderazgo
queimplicaoconllevalamodificacindelaorganizacin[]Tambinselehadefinido
comolahabilidaddedesarrollarymovilizaralosrecursoshumanoshacialosniveles
36
BernardBass,BruceAvolio,ImprovingOrganizationalEffectiveness,UnitedStates,SagePublications
Inc,1994,p.79
34
ms altos de satisfaccin, es decir, que los colaboradores consigan ms de lo que
esperabanconseguirporellosmismosantesdeserliderados.37
Los lderes transformacionales destacan por contar con las siguientes
caractersticas: creatividad, interactividad, visin, conocer el empowerment, pasin,
tica, prestigio, orientacin hacia las personas, desarrollo de los colaboradores,
formacinyasesoramientodeloscolaboradores,coherenciaentresusactuacionesyla
misin,visinyvaloresdelaorganizacin,actituddecolaboracinyparticipacin.
Creatividad. La capacidad de generar ideas nuevas permite dar paso a cambios.
Los lderes transformacionales deben innovar y dar nuevas orientaciones a los
problemasosituaciones.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,
43).
Interactividad. El lder deber tener la capacidad de reconocer y entender las
necesidades de su equipo as como las necesidades de su organizacin y generar
respuestasadecuadas.
Unldertransformacionalefectivodebetenercompetenciasencomunicacin,as
comosabercomprenderyadaptarsealosdistintosnivelessocialesyculturalesdesu
organizacin.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,43).
Visin.Unlderdebesercapazdeestablecerycomunicarunavisincompartida
consuequipoyconlaorganizacin.
El lder transformacional debe crear una visin compartida con sus
colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
Conocer el empowerment.El empowerment es una herramienta de gestin que
permitenobtenerinvolucramientoeidentificacinenlosmiembrosdeunequipo,el
37
MaraT.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,ESICEditorial,2000,p.43.
35
lder debe fomentar la responsabilidad en sus colaboradores para poder generar su
desarrollopleno.
Consiste en liberar al personal de los controles rgidos establecidos en una
organizacin, dndole la libertad para asumir las responsabilidades de sus propias
ideas/accionesyparadejarseguiarporsupropiojuicioyasobtenerbeneficiosparala
organizacin y los clientes. (M. Palomo, Liderazgo y Motivacin de Equipos de
Trabajo,44).
Pasin.Esnecesarioqueellderdemuestrepasinenelcumplimientoderetos
demaneraqueestoinvolucrepositivamentealequipo.Elldertransformacionaltiene
que demostrar pasin con su misin y con las personas. (M. Palomo, Liderazgo y
MotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
tica. La tica en la gestin de un lder es relevante en el cumplimiento de
objetivos y la toma de decisiones ya que se convierten en una directriz o referente
paraunequipoylaorganizacinengeneral.
Loslderestransformacionalesdebenserticosencualquieradelassituacionesa
lasquesevensometidos.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,
44).
Prestigio. El prestigio es resultado de la integridad y responsabilidad que
demuestra el lder en sus acciones. La imagen y el prestigio que tienen sus
colaboradoresdelesmuypositiva.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquipos
deTrabajo,44).
Orientacinhacialaspersonas.Eslapreocupacinlegtimaporlomiembrosdeun
equipo. Se preocupa por conocer las necesidades y objetivos individuales de sus
colaboradores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
36
Desarrollo de los colaboradores. El lder debe entender las necesidades
especficas de desarrollo de cada persona esto posibilita que el equipo sea ms
efectivo.Facilitary apoyar eldesarrollo decolaboradoresesunobjetivoclave.(M.
Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,44).
Formacin yasesoramientodelos colaboradores.Elldertienelamisindeser
unformador,ungestordedesarrolloyasesoramientoparasuequipo.
Los lderes transformacionales dejan de ser supervisores para pasar a ser
formadores,facilitadoresyasesores.(M.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquipos
deTrabajo,44).
Coherenciaentresusactuacionesylamisin,visinyvaloresdelaorganizacin.
El lder transformacional debe ser capaz de entender la misin, visin y valores
organizacionesydesarrollarplanesdeaccinenconcordanciaconlosmismos.
Actitud de colaboracin y participacin. El lder transformacional debe estar
siempredispuestoaactuarycolaborarenloquesuequipouorganizacinrequiera.
Es vital que una persona que desea ser vista como un lder transformacional,
cuente con varios de estos once atributos, ya que, en la medida en que ponga en
prcticalosmismosy,deserelcasolosfortalezca,suniveldeliderazgosermayory,
por tanto, su grupo de seguidores podr contar con un soporte adecuado que los
llevaralxitodeformamsacertada.
Otro concepto complementario a la teora de liderazgo transformador es el
liderazgosituacional.
PaulHersey y Ken Blanchard desarrollaron la teora del liderazgo situacional
(TLS), la cual es una teora de contingencia que se centra en la disposicin de los
37
seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el liderazgo exitoso se logra
seleccionandoelestilodeliderazgoadecuado.38
Hersey y Blanchard postularon que, por lo general, un lder utiliza uno de los
siguientes estilos conductuales: delegacin, direccin, apoyo o coaching. [] llamaron a las
caractersticas ms importantes de los seguidores como disposicin del seguidor, o la
capacidad y voluntad para realizar determinada tarea. El grado de disposicin de los
seguidores se puede medir con [] el formato de evaluacin del director o con el de
autoevaluacin.39
1.2.2.Las4Ies
El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bernard Bass y Bruce
Avoliocontemplacuatrocomponentes,mismosquesedetallanacontinuacin:
1.2.2.1.Influenciaidealizada(II)
Una de las principales caractersticas de los lderes transformacionales es la
influenciaidealizada.

Los lderes transformacionales se comportan de tal forma que juegan el rol de
modelos parasus seguidores.Loslderessonadmirados,respetadosygeneranconfianza.
Losseguidoresseidentificanconloslderesyquierenemularlos;loslderessonadmirados
por sus seguidores por tener extraordinarias capacidades, persistencia y determinacin.
Entonces,existendosaspectosdelainfluenciaidealizada:loscomportamientosdelldery
loselementosque sonatribuidosallderporsus seguidoresyotroscolegas.[]Adems,
los lderes que tienen un gran nivel de influencia idealizada estn dispuestos a tomar
riesgosyserconsistentesmsquearbitrarios.(B.Bass,Transformationalleadership,6)
38
StephenRobbinsyMaryCoulter,Administracin,PearsonEducacin,Mxico,2005,p.428.
39
Michael Aamodt, Psicologa Industrial/Organizacional: Un Enfoque Aplicado, Cengage Learning
Editores,Mxico,2010,p.452.
38
Elldertransformacionalesaquelqueejerceunroldeterminantealconvertirseen
el ejemplo a seguir por sus seguidores. En este aspecto, los niveles de empata,
autoconocimiento, carisma y la inteligencia emocional son clave para el lder para
ganarlaconfianzadelosmiembrosdesuequipoeinfluirpositivamenteenellos.
1.2.2.2.Motivacininspiracional(IM)
Otracaractersticadelldertransformacionaleslamotivacininspiracional,enla
cualseespera,segnBassyAvolio,losiguiente:

Loslderestransformacionalessecomportandeformaquemotivaneinspirana
aquellosquelosrodean,proveyndolesignificadoydesafoaltrabajodesusseguidores.
El espritu de equipo es despertado. El entusiasmo y optimismo son desplegados. Los
lderesconsigueninvolucraralosseguidoresenambiciososyatractivosestadosfuturos;
elloscreanexpectativasclaramentecomunicadasquelosseguidoresquierenconseguiry
tambin demostrar compromiso con las metas y la visin compartida. (B. Bass,
Transformationalleadership,6)
Elldertransformacionallograquesuspalabrascalenenlohondodelaspersonas.
Esta es una de las principales caractersticas que se relacionan con lo que Daniel
Golemandefinecomoelldervisionario.
UsandocomobaseelmodelodeinteligenciaemocionalqueproponeGoleman,El
estilovisionarioseasientafundamentalmenteenelliderazgoinspirado[].Alutilizar
lainspiracinjuntoala[]confianza,laconcienciadeunomismoylaempata,esta
modalidaddeliderazgoarticulaunavisinsignificativaquepermitesintonizarconlos
39
valoresdesusempleados.(D.Goleman,ElLderResonantecreams,elPoderdela
inteligenciaemocional,93)
El lder transformacional logra mover a su equipo mediante la inspiracin que
genera en ellos el ejemplo que ven en su lder. Las metas individuales se vuelven
conjuntasy,enesteestado,cadamiembrodelequipoespartcipedelxitoofracaso
de los dems miembros, por lo que, el espritu se eleva cuando se consiguen
resultadosinclusive,msaltosquelosoriginalmenteesperados.
1.2.2.3.Consideracinindividualizada(IC)
Una tercera caracterstica del liderazgo transformacional es la consideracin
individualizada,enlacualsegnBassyAvolio,seobservalosiguiente:

Los lderes transformacionales ponen especial atencin a las necesidades
individuales de cada seguidor para mejorar y germinar su actuacin como coach o
mentor.Losseguidoresycolegasdesarrollanexitosamentealtosnivelesdepotencial.La
consideracinindividualseponeenprcticacuandonuevasoportunidadesdeaprendizaje
son creadas con un adecuado ambiente de soporte. Las diferencias individuales en
trminos de necesidades y deseos son reconocidas. Los comportamientos del lder
demuestran la aceptacin de las diferencias individuales. (B. Bass, Transformational
leadership,7)
En la consideracin individualizada el lder escucha de forma efectiva. El lder
delega tareas con un significado de desarrollo para sus seguidores. Las tareas
delegadassonmonitoreadasparaversilosseguidoresnecesitandireccinosoportey
evaluar el progreso; idealmente, los seguidores no sienten que estn siendo
supervisados.(B.Bass,Transformationalleadership,7)
40
Al trabajar en equipo, cada miembro siente que su lder se preocupa por sus
necesidades individuales, el lder logra esto prestando atencin a cada uno de sus
seguidores y, atendiendo estas necesidades mediante el apoyo que cada persona
requiera.Estaactitudgeneraunsentidodepertenenciahaciaelequipoqueapalanca
elmodelodeliderazgotransformacional.
1.2.2.4.Estimulacinintelectual(IS)
La cuarta caracterstica planteada por Bass y Avolio dentro del modelo de
liderazgo transformacional corresponde a la estimulacin intelectual. Esta se define
as:

Los lderes transformacionales estimulan el esfuerzo de sus seguidores a ser
innovadoresycreativos,cuestionandosusjuicios,reenfocandoproblemasy,convirtiendo
viejassituacionesennuevasformas.Lacreatividadesreforzada.Nohaycrticaspblicasa
los errores individuales de los miembros. Nuevas ideas y soluciones creativas a los
problemas son solicitadas desde los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de
evaluacin de problemas y bsqueda de soluciones. Los seguidores son empoderados a
tratar nuevas formas, y sus ideas no son criticadas porque difieran de las ideas de los
lderes.(B.Bass,Transformationalleadership,7)

En este mbito, el lder promueve que las ideas de sus seguidores sean escuchadas y,
principalmente, aplicadas. Mediante esta actitud, surgen los procesos de innovacin
necesarios para que la organizacin se encuentre en constante transformacin. Adems, las
personas se sienten importantes, logrando as afianzar los lazos de confianza y entusiasmo
hacialaorganizacin.
41
1.3. EquiposEfectivos
1.3.1. Conceptodeequipo
Un equipo es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y
expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan.(Robert N. Lussier,
Liderazgo,Teora,aplicacin,desarrollodehabilidades,2002,p.237)
Existen tres factores clave cuando se habla de equipos: Un equipo est
formado por personas que comparten un mismo propsito, misin o meta. Los
miembros de un equipo son interdependientes; es decir, se necesitan los unos a los
otrosparalograrelobjetivocomn.Losmiembrosdeunequipoestndeacuerdoen
que para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar altos niveles de eficacia trabajando
juntos.40
Paraquesearealmenteeficaz,elequipodetrabajodebesercapazdeactuar
comoun<<lderdesmismo>>;esdecir,fijarsesus propiosobjetivos,suspautasde
trabajoydecomportamientoy,luego,controlarquesecumplan.(SantosD.,Gestin
eficazdeltrabajoenequipo,9)
Basadosenlomencionadoanteriormente,puededecirsequeseconsideraun
equipo efectivo o de alto rendimiento aquel en el cual los objetivos de desarrollo se
fijan en conjunto, son desafiantes y buscan que cada uno de los miembros se sienta
altamentemotivadoalllevaracabosutarea.
Adems,todoslosmiembrosreconocenlaimportanciadesucolaboracinpor
locualrealizansustareassinlanecesidaddeunasupervisinelevada,sinohacindose
responsablesindividualmentedesucumplimentopero,considerandoquesonpartede
40
DiazdeSantos,Gestineficazdeltrabajoenequipo,Madrid,EdicionesDiazdeSantosS.A.,1998,p.7
42
untodoyelxitodelosdemsdependedecadaunoenelequipo.Elroldellderesla
gua para que cada miembro del equipo pueda dar el mximo y obtener como
recompensa el ms alto grado de satisfaccin cumpliendo con su papel y objetivos
dentrodelequipo.
1.3.2. Principiosdelosequiposdealtorendimiento
Margerison define once principios de los equipos de alto rendimiento o
PrincipiosEAR,estossedetallanas:
1. Los EAR tienen un integrador como un miembro del equipo clave [] 2. Los EAR
fijanaltosobjetivosderendimientoygeneralmenteloslogran[]3.LosEARobtienenun
altogradodesatisfaccinporeltrabajodesutarea[]4.Losmiembrosdelequipodelos
EAR cooperan bien mutuamente [] 5. Los administradores de los EAR son muy bien
respetados por los miembros por el ejemplo que fijan [] 6. Los EAR estn bien
equilibrados con respecto a los papeles que las personas desempean en relacin a sus
habilidades [] 7. Los EAR poseen un alto grado de autonoma [] 8. Los EAR aprenden
rpidamentedesuserrores[]9.LosEARestnorientadoshaciaelcliente[]10.LosEAR
tienen grandes habilidades para solucionar problemas y regularmente analizan su
rendimiento[]11.LosEARestnmotivados41
Estosonceprincipioscalzanadecuadamentedentrodeladefinicindeequipos
efectivosodealtorendimientoy,adems,dentrodeloqueenelpresentetrabajode
investigacinsehaanalizadoycorrespondealosefectosdelainteligenciaemocionaly
elliderazgotransformadorotransformacionalenlagestindeequiposefectivos.
41
CharlesMargerison,DickMcCann,Administracinenequipo,Bogot,TMEditores,1993,p.174175
43
En la medida que la correlacin entre inteligencia emocional y liderazgo
transformador sea ms elevada, ms cerca estarn los equipos de cumplir con estos
once principios y, por tanto, se podr considerar a los mismos como de mayor
efectividad.
Se debe considerar que al hablar de efectividad, tal como lo indican los
principios,nosloseesthablandodecumplimientodemetasopresupuestos,sinode
lacombinacinentreelcumplimientodeobjetivos,conlosaltosgradosdesatisfaccin
quelapersonaexperimentaallograrestecumplimiento,llevandoacabosustareas,en
funcindelrolquedesempeadentrodelequipo.
1.3.3. Formacinydesarrollodeequiposefectivos
Laformacinydesarrollodeequiposefectivosimplicaunprocesodeevolucin,
MaraTeresaPalomomencionacuatrofasesaseguirqueson:Fase1.Iniciacin,Fase
2. Orientacin, Fase 3. Clarificacin y, Fase 4. Integracin. (Palomo M., Liderazgo y
motivacindeequiposdetrabajo,102)
Eldesarrollooevolucindelequipoatravsdeestasfases,dependerdedos
variables,madurezprofesionalymadurezgrupal.
La Madurez profesional (productividad). Definida como el ndice de eficacia del
grupo y que depender de las competencias de los miembros para llevar a cabo sus
actividades. []Madurez grupal (compromiso). Definida como el grado de eficiencia del
grupo, causada por el grado de motivacin para asumir responsabilidades y lograr
resultados, as como del nivel de integracin y cohesin del grupo y que depende de las
actitudeseinteresesquemuestranenlarealizacindelastareas.(PalomoM.,Liderazgoy
motivacindeequiposdetrabajo,101102)
44

Fase1.Iniciacin:Lamadurezprofesionalesbajaylosmiembrosdelgrupono
suelen tener claros los objetivos del equipo y cul va a ser su contribucin a los
mismos.Lamadurezgrupaltambinsueleserbaja[]Duranteestafase[]habruna
gran dependencia del lder [] los resultados del grupo son medios o bajos y el
esfuerzosecentrafundamentalmenteendefinirlasmetasyfunciones.(PalomoM.,
Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102)
Debido a las caractersticas de esta fase es importante determinar las
actividades y competencias que van a apalancar e l cumplimiento de los objetivos
grupales.
Fase 2. Orientacin: La madurez profesional del equipo va aumentando
lentamente a medida que se van desarrollando sus competencias; sin embargo,
aunque la madurez grupal contina baja [] lo que realmente marca esta fase es el
descenso significativo de la motivacin de los miembros, al comprobar que sus
expectativasinicialesnosecumplenconlarapidezquehabanprevisto.(PalomoM.,
Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,102)
En esta fase puede experimentarse malestar, competitividad o inquietudes
respecto al cumplimiento de objetivos, en este sentido el lder deber manejar las
reacciones negativas y tendr que establecer normas para regular los
comportamientosdelosmiembrosdelequipo.
Fase 3. Clarificacin: Es en esta fase cuando comienzan a desarrollarse
sentimientosdeconfianzayrespetohacialosdemsmiembrosysusaportaciones,por
loqueaumentaelgradodecohesindelgrupoyelsentidodepertenenciaalmismo,
45
hacindoselacomunicacinmsdirectayfluida.(PalomoM.,Liderazgoymotivacin
deequiposdetrabajo,103)

Fase 4. Integracin: Los miembros del equipo poseen las competencias necesarias
parapodertrabajareficazmenteydeformaautnoma,sabenquetienenquehacerycmo
hacerlo[]tienenclaroslosobjetivosycmoconseguirlos.Ladistribucinyredistribucin
de las funciones y roles se realiza en funcin del conocimiento y necesidades de los
miembros[]elliderazgodelgrupoescompartidoentreelcoordinadorformalyelresto
delosmiembrossegnlasnecesidades[]Enrelacinalniveldemadurezgrupal,stees
muyalto,sehandesarrolladosentimientospositivossobrelosrestantesmiembrosysobre
loslogrosdelequipo.(PalomoM.,Liderazgoymotivacindeequiposdetrabajo,103)

Paraquelosequiposseformenydesarrollenadecuadamente,esfundamental
el rol del lder transformacional, mismo que se constituir en la gua de los dems
miembros,conelfindellevarlosatravsdelasdiferentesfases,buscandoqueenel
menor tiempo posible el equipo llegue a la fase de integracin, haciendo uso de su
inteligenciaemocionalalolargodelprocesoconelfindellegaralaspersonasypoder
motivarlashaciaresultadosdeexcelenciay,comoconsecuenciadeesteproceso,tener
unequipoefectivoodealtorendimiento.
46
CAPTULO2:MARCOMETODOLGICO
2.4.DiagnsticodelaSituacinActual
2.4.1.DescripcindeCREDIFE
CREDIFE,esunaempresaprestadoradeserviciosdemicrofinanzasquesecre
durantelacrisiseconmicaqueatravesEcuadorenelaode1999,enmediodeun
contexto en el cual las posibilidades de los microempresarios de obtener un
microcrditoeranescazasycomplicadas.
El 9 de abril de 1999 se fund CREDI FE con el fin de prestar servicios
financieros integrales, orientados al desarrollo del sector microempresarial
ecuatoriano.[]CREDIFEestencapacidaddeproporcionarserviciosfinancierosal
segmentomicroempresarial,ubicadoenlabasedelapirmidesocioeconmica,conel
propsitodecontribuiralmejoramientodelniveldevidadeestesectoryfacilitarsu
accesoalsistemafinancieroecuatoriano.42
HoyendaCREDIFE.eslderenelmercadodelasMicrofinanzasecuatorianas,
segn una publicacin de la Red Financiera Rural, a septiembre de 2012, CREDI FE,
administraba una cartera total de microcrditos de USD 487,184,339.3443,
demostrandoassuliderazgoenelmercadodelasMicrofinanzasenelEcuador.
EsimportantedestacarquedentrodelaccionardeCREDIFE,lageneracinde
rentabilidadparaelaccionistaesunodelospilaresdesuestrategia,sinembargo,el
foco principal es el aporte que, mediante la inyeccin de capital en la economa va
42
CREDIFE,HistoriadeCREDIFEenhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/historia
43
RedFinancieraRural,Boletnmicrofinanciero,enhttp://www.rfr.org.ec/ARCHIVOS/Boletin36.pdf
47
microcrditos, puede hacer para desarrollar el mercado microfinanciero y, por ende,
laseconomasdelosmilesdemicroempresariosecuatorianosysusfamilias.
LagestindeCREDIFE,serealizaatravsde130oficinasubicadasalolargodel
territorio nacional. Para el efecto, la institucin ha dividido el pas en cinco zonas,
correspondientes a Quito, Guayaquil, Costa Centro Norte, Sierra Centro Sur y, Sierra
NorteOriente.Hastadiciembredel2012,lanminatotaldelainstitucinbordeabalos
800colaboradores.
2.4.1.1.PlanEstratgico
ElplanestratgicodeCREDIFE,seresumeenlosiguiente:
Misin:
Brindar servicios financieros integrales a personas emprendedoras y
microempresarios. Cuenta para ello, con un equipo humano responsable, tico y
altamente calificado, tecnologas innovadoras y sustentables para el crecimiento y
desarrollodenuestrapoblacinobjeto,nuestraInstitucinyNuestroPas.(CREDIFE,
enhttp://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).
Visin:
Credife ser la Organizacin nmero uno en cobertura de Servicios
microfinancierosintegralesydemayorcontribucinalDesarrollodelasmicrofinanzas
enelEcuador,reconocidayreferenteanivelinternacionalporsucompromisoconla
excelencia y la responsabilidad social. (CREDI FE., en
http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misionyvision).
48
Valoresorganizacionales:
De acuerdo a CREDI FE, los valores organizacionales de la institucin son:
Integridad, Trabajo en Equipo, Servicio, Excelencia, Responsabilidad, Innovacin y,
Liderazgo. (CREDI FE, en http://www.credife.com/?q=es/nuestraempresa/misiony
vision).
Los tres aspectos, misin, visin y valores organizacionales, constituyen los
lineamientossobreloscualessedesarrollanlasactividadesdelainstitucinyresumen
el plan estratgico de la misma. La alta gerencia de la organizacin, junto con los
supervisores y mandos medios son los responsables de garantizar que el plan
estratgico se cumpla, acorde a lo que marcan la misin, visin y valores
organizacionales.
2.4.1.2.OrganigramaInstitucional
Elorganigramainstitucionalsedetallaas:Laaltadireccinestcompuestapor
el Directorio y la Gerencia General de la Institucin, bajo la Gerencia General se
encuentran los responsables de las reas de Negocios, Organizacin y Desarrollo y,
AdministrativoFinanciero.
Paraverundetalle,dirigirsealAnexoNo.1.
2.4.1.3.EstructuraOrganizacional delafuerzacomercial demicrofinanzasCREDIFE
ZonaQuito
EnloreferentealreadeNegocios,suestructurapartedelaResponsablede
rea,bajolacualseencuentrandostcnicosaniveldesoporteadministrativo,luego
estnlosjefesregionales,jefeszonales,administradoresvolantes,administradoresde
agenciay,ejecutivosdecrdito.
49
PararevisarlainformacinverelAnexoNo.1.
2.4.1.4Situacincualitativadelaempresa
EnCREDI FES.A., serealizanmedicionesdeclimalaboral conunaregularidad
anual, mismas que son tabuladas y comunicadas al personal. En los ltimos aos se
han mostrado niveles altos de clima laboral, estas evaluaciones son hechas por
consultores externos con el fin de mantener una independencia y garantizar la
objetividadenlosresultadosobtenidos.
Unodelosfactoresqueapoyaelbuenclimalaboralexistenteenlaempresaes
que los niveles salariales recibidos por los funcionarios responden a la media del
mercado,ascomoaldesempeoindividualdecadacolaborador.
A nivel presupuestario, la empresa tiene asignaciones anuales, que se han
cumplidodeformaeficienteenlosltimosaos.Unamuestradeestetemaesqueen
el ao 2009, la organizacin Mix Market, design a CREDI FE S.A. como la mejor
empresademicrofinanzasaniveldeLatinoamricayElCaribe.
DentrodelGrupoFinancieroPichincha,CREDIFES.A.,esunadelasempresas
quemayorrentabilidadrepresentaalosresultadosfinancierosdelgrupo.
2.5. Medicin de los niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformador y,
efectividaddelosequipos
Segnlaperspectivadevariosautores,Lamedicineslaasignacindevalores
a resultados44 o, La medicin consiste en asignar un nmero o calificacin a una
propiedad especfica de un individuo, una poblacin o un proceso, usando ciertas
reglas.[]lospasosquesesiguendurantelamedicinsonlossiguientes:a)sedelimita
lapartedeleventoquesemedir,b)seseleccionalaescalaconlaquesevaamedir,c)
44
NeilJ.Salkind,Mtodosdeinvestigacin3Ed.,MxicoDF,PrenticeHall,1999,p.112
50
se compara el atributo medido con la escala, y d) finalmente, se emite un juicio de
valoracercadelosresultadosdelacomparacin.45
Enelcasodelpresentetrabajodeinvestigacin,sepretendeasignarunvalora
la inteligencia emocional, el liderazgo transformador y la efectividad de equipos,
asignando para ello una escala o nivel y, posteriormente emitir un juicio en relacin
conlosresultadosqueseobtengan.
Dado que la poblacin sobre la que se va a trabajar es amplia, se usarn
tcnicasdemuestreoestadsticoparaseleccionarlamuestraenla queseaplicarel
cuestionariodemedicinoencuesta.
La encuesta se puede definir como una tcnica primaria de obtencin de
informacin sobre la base de un conjunto objetivo, coherente y articulado de
preguntas,quegarantizaquelainformacinproporcionadaporunamuestrapuedaser
analizada mediante mtodos cuantitativos y los resultados sean extrapolables con
determinadoserroresyconfianzasaunapoblacin.46
2.5.1.Determinacindelossujetosaseranalizados
La determinacin de los sujetos a ser analizados ser realizada usando el
mtodo estadstico de muestreo aleatorio simple para una poblacin finita. Una
muestra aleatoria simple de tamao n de una poblacin finita de tamao N es una
muestra seleccionada de manera que cada posible muestra de tamao n tenga la
mismaprobabilidaddeserseleccionada.47
45
Mauricio Hernndez, Epidemiologa, Diseo y anlisis de estudios, Buenos Aires, Editorial Mdica
Panamericana,2009,p.33
46
IldefonsoGrande,AnlisisdeEncuestas,Madrid,ESICEditorial,2005,p.14
47
Anderson Sweeney Williams, Estadstica para Administracin y Economa 10. Edicin, Mxico D.F.,
CengageLearningEditoresS.A.,2008,p.260
51
Para determinar la muestra de sujetos a ser analizados, se consider lo
siguiente: La Regin Quito est compuesta por 23 agencias, mismas que son
administradas por un Jefe Regional, dos Jefes Zonales, 21 administradores y 125
personas que componen la fuerza de ventas. En total tenemos a 149 personas
trabajandoenlaReginQuito.
Dadalanaturalezadelainvestigacin,dondesepretendemedirlosnivelesde
inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad de equipos, para la
determinacin de los sujetos a ser analizados se tomar como base el total de
funcionariosquetrabajanenlas23agenciasquecomponenlaReginQuito.
Usando el software de anlisis de datos IDEA, del cual se dice: IDEA es un
software de anlisis, extraccin y auditora de datos []. Provee cinco mtodos de
muestreo estadstico48, se determin una muestra de 11 agencias. El nivel de
confianza usado es de 95%, con un porcentaje de desviacin tolerable de 5%. Para
determinarlamuestraseconsiderquesinoseobservanmsde1desviaciones,en
unamuestradetamao68,podremosestarporlomenossegurosenun95%,deque
elratiodedesviacindelapoblacinnosermayoral5%.
Los funcionarios fueron seleccionados usando el muestreo aleatorio simple
para muestras finitas, mediante el mismo software de anlisis de datos, obteniendo
como resultado 9 administradores, 1 jefe zonal, 1 jefe regional y 57 ejecutivos de
crdito,dandountotalde68personas.
Enresumen,sedeterminqueseaplicarunaencuestaconelfindemedirlos
niveles de inteligencia emocional, liderazgo transformacional y efectividad a 68
personasdeuntotalde149.
48
IDEAsoftwareparaanlisisdedatos,enhttp://www.catalogodesoftware.com/productoidea1152
52
2.5.2.Estructuracindelaencuesta
Una vez determinados los sujetos a ser analizados, el siguiente paso en la
medicin consiste en estructurar la encuesta que ser aplicada a las personas
seleccionadas.
Laencuestacorrespondeauncuestionario,elcual sedefinecomounconjunto
articulado y coherente de preguntas redactadas en un documento para obtener la
informacinnecesariaparapoderrealizarlainvestigacinqueserequiere.(I.Grande,
AnlisisdeEncuestas,23)
Eldesarrollodeuncuestionariocorrespondeaunaseriedepasosquedebenser
completadosconelfindeefectuaruntrabajoadecuado.Estospasosson:decidirqu
tipo de informacin hace falta, decidir el tipo de cuestionario, dar contenido a las
preguntas,estructurarelcuestionario,Probarelcuestionario:pruebapiloto,difundirel
cuestionario.
2.5.2.1Decidirqutipodeinformacinhacefalta
Lainformacinquecontieneuncuestionarioestdeterminadaporlosobjetivos
delainvestigacinquesedesearealizar.[]Lainformacinquesepuederecogerpara
una investigacin se materializa en: Hechos o comportamientos, [] Conocimientos,
[] Opiniones o juicios, [] Actitudes, [] Motivos o explicacin de conductas
concretas,[]Posiblesconductasfuturas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,25)
Enelcasodelapresenteinvestigacin,lainformacinquesepretenderecogerva
enfocadaacubrirelobjetivodemedirlosnivelesdeinteligenciaemocional,liderazgo
transformacional y efectividad de los equipos de trabajo, en las agencias y personas
seleccionadas.
53
2.5.2.2Decidireltipodecuestionario
Para el presente trabajo, considerando la naturaleza de la investigacin, se ha
decididolautilizacindeuncuestionarioestructurado.Loscuestionariosestructurados
Se utilizan en investigaciones concluyentes; descriptivas y causales. [] Estos
cuestionariosempleanescalas,yseanalizancontcnicascuantitativasunivariantesy
multivariantes. Generalmente, las personas que los cumplimentan han sido
seleccionadas aplicando alguna tcnica de muestreo. (I. Grande, Anlisis de
Encuestas,27)
2.5.2.3Darcontenidoalaspreguntas
Elcuestionariodebeestarcuidadosamenteelaboradoencontenidoyformapara
recogerlainformacinnecesariaparallevaracabocorrectamentelainvestigacinque
sedesarrolla.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,29)
En el caso delcuestionario que dar forma a la encuesta queser utilizada para
recoger la informacin necesaria en el presente trabajo de investigacin, se usarn
preguntasdeacuerdoalasnecesidadesidentificadas.Estaspreguntaspodrnser:
Preguntas abiertas. Son preguntas donde o bien no sabemos qu tipo de
contestacin nos pueden dar los entrevistados, o a pesar de tener una cierta
aproximacindejamosalindividuoexpresarsedeformalibre.49
A travs deeste tipo de preguntasel entrevistado brinda una respuesta con sus
propiaspalabrasalaspreguntasformuladas.
49
Josep MriayRoberto Gil, Preparacin,tabulaciny anlisisdeencuestas paradirectivos,
Madrid,EditorialESIC,1998,p.28.
54
Preguntascerradas.Enelcasodelaspreguntascerradaslasposiblesrespuestas
se encuentran ya incluidas en las preguntas. Son, pues, la forma ms extrema de
estandarizacin.50
En este tipo de preguntas existe una escala especfica y codificada para cada
pregunta.
Preguntas semicerradas. A travs de ellas se proporciona alternativas de
respuesta cerradas y tambin se deja la posibilidad de que el encuestado responda
libremente a alguna de las preguntas. Constituyen un hbrido entre las preguntas
abiertasycerradas.(I.Grande,AnlisisdeEncuestas,30)
Preguntasdicotmicas.Planteannicamentedosalternativasderespuesta.51
Enestetipodepreguntassepresentanicamentedosalternativasderespuestas
mismasquesonexcluyentesunadeotra.
Preguntas con mltiples respuestas. Proporcionan informacin limitada, y se
pidealentrevistadoqueindiquelaalternativaqueexpresesuopinin.52
Las preguntas de opcin mltiple permiten la posibilidad de proporcionar al
encuestadovariasopcionesderespuesta.
Preguntasenbatera.Seriedepreguntasencadenadasycomplementadasentre
s,conelfinprimordialdeprofundizareneltemadeinters.53
Consiste en preguntas complementarias que se relacionan con un tema en
especfico.
50
VerlagKarlHofmann,IntroduccinalaMetodologadeaInvestigacinEmprica,Barcelona,
EditorialPaidotribo,2003,p.105.
51
ngelFernndezNogales,InvestigacinyTcnicasdeMercado,Madrid,EditorialESIC,2004,
p.127.
52
Csar Augusto Bernal Torres, Metodologa de la Investigacin para Administracin,
Economa, Humanidades y Ciencias Sociales, Mxico, Editorial Pearson Educacin, 2006, p.
220.
53
CiroMartnezBencardino,EstadsticaBsicaAplicada,Bogot,EcoeEdiciones,2006,p.23.
55
Preguntasfiltro.Assedenominaaunaseriedepreguntasdispuestasdeforma
quesesubordinenunasaotras.Unarespuestaafirmativaonegativaaunapregunta
excluyeorequierelasiguiente.54
Preguntasdecontrol.Tienencomoobjetivocontrastarlacalidaddeinformacin
proporcionadaporelentrevistado.55
Estetipodepreguntashacereferenciaaunsupuestoquefueanalizadoatravs
deunapregunta conunaformulacindiferente,sufuncinesverificarlacoherencia
enlasrespuestas.
Eltipodepreguntasascomosucontenidoseseleccionarnsiempreconbaseen
los objetivos de la investigacin, analizando lo necesario para que la informacin
recabada sea til y confiable, permitiendo su utilizacin en la medicin que se
pretendellevaracabo.
En el caso de la presente investigacin se estructur el cuestionario usando
preguntas cerradas con mltiples respuestas, ya que, considerando la finalidad del
mismo,lasopcionesdadaspermitirncon posterioridadefectuarlavaloracindelas
diferentes respuestas y llegar a las tabulaciones finales, necesarias para efectuar el
anlisisdecorrelacinqueeselfindelapresenteinvestigacin.
2.5.2.4Estructurarelcuestionario
En esta etapa se proceder a dar forma a la encuesta, definiendo las preguntas
que harn parte de la misma, su ubicacin y contenido a lo largo de la misma y, la
formafinaldepresentacin.
LaencuestaaseraplicadaseencuentradetalladaenelAnexo2.
54
IldefonsoGrandeEsteban,Marketingdelosservicios,Madrid,EditorialESIC,2005,p.375.
55
Vidal Daz de Rada, Diseo y elaboracin de cuestionarios para la investigacin comercial,
Madrid,EditorialEsic,2001,p.86.
56
Laencuestaconstadedocepreguntasqueabordanlascuatrodimensionesdela
inteligenciaemocionalpropuestaporDanielGoleman,ascomolas4Iespropuestas
porBernardBass.
Cada pregunta aborda un tem especfico de la siguiente manera: Pregunta 1:
conciencia de uno mismo, pregunta 2: conciencia social, pregunta 4: autogestin,
pregunta 5: gestin de las relaciones, pregunta 7: consideracin individualizada,
pregunta8:Influenciaidealizada,pregunta10:motivacininspiracional,pregunta11:
estimulacinintelectual.
As mismo el cuestionario consta de preguntas de control a fin de validar la
veracidad de las respuestas. Pregunta 3: Conciencia de uno mismo, pregunta 6:
autogestin, pregunta 9: Influencia idealizada, pregunta 12: consideracin
individualizada
Laencuestatieneunaduracinmximade15minutos.
2.5.2.5Probarelcuestionario:pruebapiloto
Los resultados obtenidos en la prueba piloto permiten hacer modificaciones al
contenidodelaencuestaconelfindehacerlamseficienteyaplicable.
Serealizunapruebapilotodelaaplicacindelaencuestaconlosjefesregionaly
zonaldelaZonaQuito,atravsdeestapruebapilotoseanalizlacomprensindelas
preguntasyseratificeltiempodeduracindelaaplicacindelaencuesta.
Atravsdelapruebapilotoseevidenciquenoexistieronobservacionesrespecto
a la comprensin y aplicacin de la encuesta y se procedi a difundir la misma de
formamasiva.
57
2.5.2.6Difundirelcuestionario
Laencuestafuedifundidaalasagenciasseleccionadasconelfinderecabartodala
informacinnecesariaparaeldesarrollodelpresentetrabajodeinvestigacin.
2.5.3.Aplicacindelaencuesta
Para la aplicacin de la encuesta se trabaj con la muestra previamente
seleccionada que consisti en 68 colaboradores de la Zona Quito distribuidos en
diferentes agencias: Quito, Caldern, Chillogallo, Punto Pago Cotocollao, El Inca,
Guaman,Guayllabamba,LaMagdalena,Pintag,SanFranciscoySangolqu.
LaagendadeaplicacindeencuestasseencuentraenelAnexo3.
2.5.4.Procesamientoderesultados
Unavezaplicadaslas68encuestas,quecorrespondenaltotaldefuncionarios
quehacenpartede lasagenciasseleccionadas,seprocedialdiseode una hojade
tabulacinderesultados,enlacualseprocesaronlosresultadosobtenidosdeforma
individualporcadaunodelosencuestados.
Una vez procesados los resultados individuales se procedi a consolidar
informacinconelfindeobtenerlosresultadosdelgrupodeencuestadosy,quesern
losproyectadosalaZonaQuito.
Todos los resultados se procesaron y analizaron mediante una herramienta
informticadiseadaespecialmenteparalapresenteinvestigacin,bajolaplataforma
de Microsoft Excel. La misma permite obtener informacin de tipo cuantitativa y
cualitativa,inclusivedeformagrficaconelfindevolverlamismamssencillaytil
parasususuariosfinales.
58
La encuesta fue diseada para que el encuestado seleccione su respuesta de
entretresresultadosposiblesporcadapregunta,estosresultadoscorrespondierona
losliteralesA),B)yC).Conelfindepoderprocesarlainformacinobtenida,seasign
unvalornumricoacadaliteral,siendoA=1,B=2yC=3.
Con base en estos valores, se procedi a puntuar la medicin del nivel de
Inteligencia Emocional y Liderazgo Transformacional de las personas encuestadas,
definiendo dos niveles: Bajo para aquella persona con una puntuacin promedio de
entre0a1,5y,Altoparaaquellapersonaconunapuntuacinpromediodeentre1,51
a3.
Usando los resultados promedio de inteligencia emocional y liderazgo
transformacional, en captulos posteriores se aplicarn anlisis estadsticos con el fin
dedeterminarlacorrelacinexistenteentrelasvariablesanalizadas.
Adems,seanalizarelefectodelacorrelacinentreinteligenciaemocionaly
liderazgotransformacionalenlaefectividaddelosequipos,principalmenteanivelde
eficiencia.
Estoserposiblemediantelacombinacindenivelesdeinteligenciaemocional
yliderazgotransformadorotransformacional.
La combinacin Inteligencia Emocional Bajo con Liderazgo Transformacional
Bajo,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoBaja.
La combinacin Inteligencia Emocional Alto con Liderazgo Transformacional
Bajo o, Inteligencia Emocional Bajo con Liderazgo Transformacional Alto, da como
resultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoMedia.
La combinacin Inteligencia Emocional Alto con Liderazgo Transformacional
Alto,dacomoresultadounaeficienciaesperadaenelequipodetrabajoAlta.
59
Para definir el efecto de las combinaciones entre Inteligencia Emocional y
Liderazgo Transformacional se consider lo establecido en el Marco Terico de la
presenteinvestigacin,dondesedemostrqueaquellaspersonasconaltosnivelesde
inteligenciaemocionalapuntalabansuscaractersticasdelderestransformacionalesy,
comoconsecuencia,susequipospresentabanaltosnivelesdeeficiencia.
60
CAPITULO III: ANLISIS ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONALLIDERAZGO
TRANSFORMADORYSUEFECTOENLAEFECTIVIDADDELOSEQUIPOS
3.1.Aplicacindeunanlisisdecorrelacinentreinteligenciaemocionalyliderazgo
transformador
La presente investigacin, pretende probar la existencia de una correlacin
entrelainteligenciaemocionalyelliderazgotransformador.
Para el efecto, se us tcnicas estadsticas a fin de: aplicar un anlisis de
correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo transformador,
analizar los resultados obtenidos mediante un grfico de dispersin y calcular
coeficientedecorrelacin.
A travs de la existencia de una correlacin entre inteligencia emocional y
liderazgotransformacionalsebuscademostrarsuefectoenlaeficienciadelosequipos
de trabajo, partiendo de la comprensin de los niveles altos o bajos de inteligencia
emocionalyliderazgotransformacionalquetengacadaequipo.
SedefinealanlisisdecorrelacincomounConjuntodetcnicasestadsticas
empleado para medir la intensidad de la asociacin entre dos variables. (R. Mason,
EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,432)
Paralaaplicacindelanlisisdecorrelacinentrelainteligenciaemocionalyel
liderazgo transformdor se tom los resultados obtenidos en la muestra de las 68
encuestasaplicadasenlafuerzacomercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito.
A continuacin se muestran los resultados de la informacin consolidada
expresada en un diagrama de dispersin el cual corresponde a una Grfica que
61
representalarelacinentredosvariables.(R.Mason,EstadsticaparaAdministracin
yEconoma10edicin,432)
Grfico2.CorrelacinInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformador
CorrelacinIELT
3,5
2,5
LiderazgoTransformacional
CorrelacinIELT
1,5
Lineal(CorrelacinIELT)
0,5
0
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
InteligenciaEmocional

Fuente:Propia
Loquesemuestraenlagrfica de dispersinesla relacinexistenteentrela
inteligencia emocional y el liderazgo transformador, quedando demostrado que a
mayores niveles de inteligencia emocional, mayores niveles de liderazgo
transformacional.
Lainteligenciaemocionalesunfundamentobsicoparalograrundesempeo
exitoso como lder56 basados en esta premisa, es posible decir que, el liderazgo
transformadorquepromulgaBass,sevedirectamenteinfluenciadoporlaInteligencia
EmocionalpropuestaporGoleman.
56
Donald Mosley, Supervisin. La prctica del empowerment, desarrollo de equipos de trabajo y su
motivacin6edicin,Mxico,InternationalThomsonEditores,2005,p.246
62
Al existir un nivel de correlacin entre estas variables, es indudable que una
afectealaotradeformapositivasiemprequeelldersepaadministrarsusemociones
a su favor, o caso contrario de forma destructiva cuando el lder no cuente con
inteligenciaemocional.
Para complementar el anlisis de correlacin, es necesario calcular el
coeficientedecorrelacinentrelasvariablesanalizadas.
3.2. Determinacin del coeficiente de correlacin entre las variables
analizadas
El coeficiente de correlacin corresponde a la Medida de la intensidad de la
relacin lineal entre dos variables. (R. Mason, Estadstica para Administracin y
Economa10edicin,435)
En la presente investigacin es fundamental determinar numricamente el
valor del coeficiente de correlacin entre la inteligencia emocional y el liderazgo
transformador ya que, del resultado obtenido se podr concluir en relacin con la
intensidaddelacorrelacinentrelasdosvariables.
Para determinar el valor numrico del coeficiente de correlacin se utiliza la
siguienteexpresin.Lafrmulaparares:

Donde: r=coeficiente de correlacin; n= nmero de pares de observaciones;
X= suma de los valores de la variable X; Y= suma de los valores de la variable Y;
(X2)=sumadelosvaloresdeXelevadosalcuadrado;(X)2=cuadradodelasumade
losvaloresdeX;(Y2)=sumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado;(Y)2=cuadrado
63
de la suma de los valores de Y; XY= suma de los productos de X y Y. (R. Mason,
EstadsticaparaAdministracinyEconoma10edicin,435)
En la presente investigacin se realizaron de acuerdo a la muestra 68
encuestas,porconsiguienteelnmerodeparesdeobservacionescorrespondea68.
La variable X corresponde a la Inteligencia Emocional y, la variable Y
corresponde al liderazgo transformador. Los valores usados para el clculo son los
obtenidosyconsolidadosenlas68encuestasaplicadas.
Usando la frmula de clculo del coeficiente de correlacin se obtuvo los
siguientesresultados:
Tabla4.DatosparaelClculodelCoeficientedeCorrelacin
Parmetros Valor
Nmerodeparesdeobservaciones: 68
SumadevaloresvariableX 173,142857
SumadevaloresvariableY 173,8
SumadevaloresdeXelevadosalcuadrado 448,612245
CuadradodelasumadelosvaloresdeX 29978,449
SumadelosvaloresdeYelevadosalcuadrado 455,32
CuadradodelasumadelosvaloresdeY 30206,44
SumadelosproductosdeXyY 447,4

Fuente:Propia

Enestesentido,eldesarrollodelafrmulaeselsiguiente:
Tabla5.DesarrollofrmuladefactordeCorrelacin
Valores
Numerador: 330,971428571407
Denominador: 631,024858658402
Factordecorrelacin: 0,52449824128177

Fuente:Propia
64
Con base en esta informacin, el coeficiente de correlacin entre inteligencia
emocional y liderazgo transformador es de 0,5245, lo cual muestra una correlacin
moderada positiva entre las variables analizadas. A continuacin se muestra la
intensidaddecorrelacininteligenciaemocionalliderazgotransformacional.
Grfico 3. Intensidad de Correlacin Inteligencia EmocionalLiderazgo
Transformacional
IntensidadcorrelacinIELT
1
Intensidadcorrelacin
IELT;0,5245
0,5
Ninguna
correlacin
0
1,0000 0,6670 0,3340 0,0010 0,3320 0,6650 0,9980
Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin Correlacin
negativa negativa negativa positiva positiva positiva
intensa moderada debil debil moderada intensa
IntensidadcorrelacinIELT

Fuente:Propia
Estosresultadosevidencianademslalneadetendenciaquesemuestraenel
GrficoNo.1:correlacindeinteligenciaemocionalyliderazgotransformacional,enla
cualseobservaunacurvaconpendientepositiva,mismaquedemuestraqueamayor
niveldeinteligenciaemocionalexisteunmayorliderazgotransformador.
65
3.3.Efectoenlosequiposefectivosdelacorrelacinentreinteligenciaemocionaly
liderazgotransformador
Luegodehaberdemostradoestadsticamentelaexistenciadeunacorrelacin
entrelainteligenciaemocional y elliderazgotransformador,esfundamentalanalizar
losefectosqueestacorrelacinpodrtenerenlosequiposefectivos.
Tal como se indic en el marco terico de la presente investigacin, se
consideran equipos efectivos a aquellos que cumplen con los objetivos que se
proponen,enloscualessepresentanrolesdefinidos,siendoeldemayorrelevanciael
del lder transformador, quien es la persona que lleva al equipo a conseguir altos
resultados,principalmentepresentandoaltosnivelesdeeficiencia.
Lapresenteinvestigacinpretendedemostrarqueestaeficienciapuedeverse
influenciada por la combinacin entre inteligencia emocional y liderazgo
transformadordellderylosmiembrosdesuequipo.
Comoloindicadoenelnumeral1.5.4procesamientoderesultados,sedefini
ciertos niveles de inteligencia emocional y liderazgo transformador, los cuales, luego
deprocesadoslosresultadosobtenidosaniveldelamuestraseleccionada,mostraron
lossiguientesresultados:
Tabla6.FactorPromedioInteligenciaEmocionalyLiderazgoTransformacional
Concepto Factor Calificacin

FACTORPROMEDIOINTELIGENCIA
2,55 Alto
EMOCIONAL:
FACTORPROMEDIOLIDERAZGO
2,56 Alto
TRANSFORMADOR:
NIVELDEEFECTIVIDADESPERADADE
Altaeficiencia
FUNCIONARIO/EQUIPO:
Fuente:Propia
66
Comoseobserva,luegodeaplicadaslas68encuestasresultantesdelamuestra
de agencias seleccionadas en la Zona Quito, el factor promedio de inteligencia
emocional es de 2,55/3 que corresponde a un nivel Alto y, el factor promedio de
Liderazgotransformadoresde2,56/3quecorrespondeaunnivelAlto.
La combinacin de niveles altos de inteligencia emocional y Liderazgo
transformador, sumados a que, qued demostrado estadsticamente que existe una
correlacin entre las variables, nos dice que los resultados de efectividad de los
funcionariosy,portantodesusequiposesdeAltaeficiencia.
Grficamenteseobservalosiguiente:
Grfico4.EficienciadeEquiposdeTrabajo
Eficienciadeequiposdetrabajo
3,00
MEDIA EFICIENCIA ALTA EFICIENCIA

InteligenciaEmocional Liderazgo
Transformacional
Liderazgo
transformacional ALTO
1,50
BAJAEFICIENCIA MEDIA EFICIENCIA
Liderazgo
transformacional
BAJO
0,00
0,00 1,50 3,00
Inteligencia emocional BAJO Inteligencia emocional ALTO

Fuente:Propia
La eficiencia del trabajo en equipo viene determinada por el logro o
superacin de los objetivos previamente establecidos al menor coste posible. La
eficiencia de un equipo se encuentra delimitada por el logro de unos resultados
67
superiores a los que se lograran de forma individual. Por ello, la finalidad de todo
equipoesserlomseficienteyobtenerlosmejoresresultadosposibles.57
Elroldelldertransformacionalprecisamentevaencaminadoaenrumbarasu
equipoalaconsecucin,einclusive,alasuperacindelosobjetivosplanteados.Como
semencionpreviamente,elefectodelainteligenciaemocionalesdeterminanteenel
xitodeunlderdentrodesuequipo.
Si consideramos que lo que se observa con los datos obtenidos es que, en la
Zona Quito, las personas cuentan con altos niveles de inteligencia emocional y
liderazgo transformador, es una consecuencia que los equipos de trabajo van a
presentaraltosnivelesdeeficiencia.
En este punto es importante destacar que, no solo la organizacin se ve
beneficiada de los altos niveles de eficiencia de sus equipos sino que tambin los
miembrosdeformaindividualsevenbeneficiadosporestosniveles.
Elhechoquelosequiposalcancenellogro,hacesuponerquelosindividuosque
loscomponen,delamismamanera,hanalcanzadoellogroprofesionalquebuscaban
alentraraformarpartedelaorganizacin.
En el numeral 2.4.1.4 de la presente investigacin, se habl de forma
general de las variables cualitativas actuales de la organizacin. Con los resultados
presentados se afirma esta informacin y, adems se observa importantes
posibilidadesdepotenciacinydesarrolloparaCREDIFES.A.
Laspersonas,alalcanzarsusobjetivosprofesionales,puedensentirsatisfaccin
porsutrabajo,elbienestarquevanaexperimentaralformarpartedelaorganizacin
57
JuanLuisUrcolaTellera,Dirigirpersonas:fondoyforma,Madrid,ESICEditorial,2010,p.206
68
vaaserelevado,apuntandoaaltosnivelesdeidentificacinconlaestrategiaycultura
organizacional.
De forma directa, las familias de los miembros de un equipo efectivo, van a
verseafectadaspositivamente.
Todos estos factores se pueden demostrar mediante los resultados obtenidos
enelpresentetrabajodeinvestigacin.
3.4. Plan de desarrollo de equipos efectivos en la fuerza comercial de CREDI
FE Zona Quito
Se propone realizar un plan de desarrollo de equipos efectivos en la fuerza
comercialdeCREDIFEZonaQuitotomandocomoejeprincipallacapacitacindelos
colaboradores en los siguientes pilares: inteligencia emocional, liderazgo
transformador,comunicacin,trabajoenequipo,tica,equilibriofamiliatrabajo.
Estos pilares de capacitacin se definieron a partir de la comprensin de
elementos que apalanquen la formacin equipos efectivos, siendo los principales la
inteligenciaemocionalyelliderazgotransformacional.
A continuacin se describen los objetivos de capacitacin de cada pilar, as
comolostemas,grupoobjetivo,metodologadecapacitacinyduracin,ellapsode
tiempoenelqueseproponerealizarestacapacitacinesenelperododeunao.En
el Anexo 4 se puede visualizar cada uno de los tems sealados anteriormente que
formanpartedelplandecapacitacin.
Enelpilardeinteligenciaemocional,elobjetivodecapacitacinesdesarrollar
estrategias,habilidadesycompetenciasemocionalesparaeltrabajoenequipo.
69
Lostemasatratarson:autoconocimiento,manejodeemociones,canalizacin
de emociones, creencias limitadoras y/o potenciadoras, actitud positiva, manejo de
resistencia al cambio, dimensiones de la inteligencia emocional: conciencia de uno
mismo,autogestin,concienciasocial,gestindelasrelaciones.
En el pilar de liderazgo transformador, el objetivo de capacitacin es mejorar
lashabilidadesydestrezasdeliderazgopersonalytransformacionalparalaformacin
deequiposdealtorendimiento.
Lostemasatratarson:queselliderazgo,ldervs.Jefe,destrezasdedireccin,
habilidades de delegacin, liderazgo personal, liderazgo transformador: influencia
idealizada, motivacin inspiracional, consideracin individualizada, estimulacin
intelectual.
En el pilar de comunicacin, el objetivo de capacitacin es fortalecer la
comunicacinefectivaparagenerarequiposdealtorendimiento.
Los temas a tratar son: comunicacin verbal y no verbal, escucha activa,
empata, metamensajes, rapport, mapas mentales, uso adecuado de canales de
comunicacin:visual,auditivo,quinestsico.
En el pilar de trabajo en equipo, el objetivo de capacitacin es desarrollar
metodologas, habilidades y destrezas necesarias para el ejercicio de un trabajo en
equipoefectivo.
Los temas a tratar son: trabajo en equipo vs trabajo en grupo, ciclo de
formacindeequipos,manejodeinteligenciaemocionalenlaconstruccindeequipos
efectivos, el liderazgo transformacional en el desarrollo de equipos efectivos,
resolucindeproblemas,fijacindemetas.
70
Enelpilarde tica, elobjetivodecapacitacinesfortalecer loslineamientos
ticos institucionales para la formacin de equipos efectivos y responsables de su
gestindesdeunaperspectivapersonal,profesionalydeontolgica.
Los temas a tratar son: tica y moral, valores corporativos, cdigo de tica
organizacional,laprcticadelosvaloresenlavidapersonalylaboral,deontologa.
Enelpilardeequilibriofamiliatrabajo,elobjetivodecapacitacinesmantener
un balance adecuado entre la vida personal y laboral, as como herramientas para
lograrlo
Lostemasatratarson:administracindeltiempo,dimensionesdeldesarrollo:
salud,educacin,familia,trabajo,deporte,espiritualidad,diversin,tiempodecalidad
enfamilia,definicindemetaspersonales/familiares.
Elniveldeprofundidaddelostemasarevisarseenlascapacitacionesdecada
pilar depender del cargo que tengan los colaboradores, esto permitir que la
capacitacinseaenfocada,efectivayseajustealasnecesidadesdecadacargo.
La metodologa de capacitacin estar ligada al temario de capacitacin
propuesto en cada pilar, por tanto dependiendo el tema a tratarse la metodologa
puedeserlasiguiente:
Coaching. Se trata de una herramienta para ayudar a que otras personas
adquieran nuevas habilidades y a que crezcan, []. Es un proceso que implica
conversacin, cuestionamiento y sugerencias. Permitir que el cliente se plantee su
propiasituacinyopciones,yquetomedecisionesinformadasbasadasensuspropias
preferenciasdentrodesuposicinenlaempresayparasupropiomejoramiento.58
58
MikeLeiblingyRobinPrior,CoachingPasoaPaso,Espaa,EdicionesGestin2000,2004,p.
20.
71
Capacitacinaula.Enestetipodecapacitacinelinstructorpuedetransmitir
una gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente corto. La eficacia de
estos programas para el aula mejora cuando los grupos son lo suficientemente
pequeoscomoparapermitireldebate[].59
Capacitacin outdoor. Un programa de outdoor training va ms all de
ofrecer cursos y ejercicios al aire libre, ya que busca que el empleado asuma un
compromisodemejoraconsuempresa.[]Sebuscaqueelgrupodetectelospuntos
fuertes y dbiles derivados de los comportamientos del equipo y vincular estas
actitudesalasconductashabitualeseneltrabajo.60
CapacitacinELearning.Sistemadeformacin,posiblegraciasalosavances
tecnolgicosproducidosenlosltimosaosyqueposibilitaelaprendizajemediantela
interaccin del alumno con un ordenador y del alumno con un tutor gracias a las
conexionesdeInternet.61
Esta propuesta de capacitacin busca mejorar y mantener los niveles de
inteligencia emocional y liderazgo transformador en los equipos, de igual forma se
buscalograrquelosequiposseanefectivos.
En lo que respecta a la evaluacin de capacitacin se sugiere realizar las
detalladasacontinuacin:
59
Robert Noe y Wayne Mondy, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson
Educacin,2005,p.210.
60
JRomn,ElPuentedePapel,EditorialLibrosenRedversindigital,2005,p.124,125.
61
RaquelGonzlez,NuevasTecnologasAplicadasalaGestindeRecursosHumanos,Espaa,
IdeaspropiasEditorial,2005,p.69.
72
Evaluacin de Reaccin. La reaccin es el criterio ms comn y designa
simplemente la opinin de los asistentes respecto a la utilidad de la capacitacin. A
menudosemideatravsdeuncuestionarioquesellenaalterminarlassesiones.62
A travs de este tipo de evaluacin se busca entender la percepcin de los
participantesrespectoalametodologadecapacitacinutilizadaporelfacilitador,al
materialdetrabajo,lalogsticadelevento,entreotros.
Estaevaluacindebeaplicarsedeformainmediataalfinalizarlacapacitacina
findeentenderlapercepcindelosparticipantesrespectoalacapacitacinyhacerlas
mejorascorrespondientes.
EvaluacindeAprendizaje.Indicasiadquirierononoelconocimientoquese
lesense,sinquemidaeldesempeoolaconductaeneltrabajo.Estosedetermina
mediante entrevista o cuestionarios. (Thomas Cummings y Christopher Worly,
DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)
Deacuerdoalatemticaatrabajarseencadaunodelospilaresdecapacitacin
propuestos, se sugiere que esta evaluacin se aplique tomando en consideracin
aspectosespecficosdecomportamientoquepuedanserevidenciadosenunperodo
detiempoacortoplazo.
EvaluacindeAplicacin.Indicaselashabilidadesycapacidadesaprendidas
seaplican a lasactividadeslaborales. Los datos anterioresse obtienen observando a
los asistentes o entrevistando a su jefe. (Thomas Cummings y Christopher worly,
DesarrolloOrganizacionalyCambio,p.220.)
62
Thomas Cummings y Christopher Worly, Desarrollo Organizacional y Cambio,
Mxico,ThomsonEditores,2007,p.220.
73
Debidoaquelosejesenlosquesevaacapacitarcorrespondenaldesarrollode
habilidades y de comportamientos, se sugiere aplicar esta evaluacin despus de un
perodo de tiempo a mediano plazo en el cual se puedan evidenciar cambios, lo
recomendableesenunlapsodetresmesesposterioralafinalizacindcadamdulo.
74
CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES
Mediante la aplicacin de la presente investigacin, se logr comprobar la
correlacin de la inteligencia emocional y el liderazgo transformador, con base en lo
estipulado por Daniel Goleman y Bernard Bass respectivamente. A travs de la
correlacin se comprob que la inteligencia emocional juega un papel determinante
enelxitodeloslderes.
Considerando esta incidencia, el lder transformador con mayores niveles de
inteligencia emocional ser ms efectivo y, por tanto, podr guiar a su equipo a la
consecucin de resultados mayores a los propuestos, fomentando el buen clima y,
apoyandoalasuperacinyelbienestarpersonaldelosmiembrosdelequipo.
El factor de correlacin determinado mostr de forma numrica el nivel de
correlacinexistente,estefactorademspermiteconcluirque,unavezdemostradoel
efectodelainteligenciaemocionalenelliderazgotransformador,esposibleusaresta
correlacinyanalizarsuefectosobrelaefectividaddelosequipos.
Apartirdelaaplicacindeencuestasyelprocesamientodelosresultados,se
estableci que los factores promedio de inteligencia emocional y liderazgo
transformador de los sujetos analizados corresponden al nivel Alto, por lo cual, la
combinacin de ambos permite concluir que los equipos que componen la fuerza
comercialdemicrofinanzasCREDIFEZonaQuito,presentanaltosnivelesdeeficiencia.
Luegodeaplicadalapresenteinvestigacin,esposibleafirmarquelahiptesis
de investigacin planteada: La inteligencia emocional influye en el liderazgo
transformador y,su correlacintieneefectosenlaformacinydesarrollodeequipos
efectivos,conbaseenlosresultadospresentadosalolargodeestainvestigacin,ha
quedadodemostrada.
75
Se recomienda aplicar encuestas a las dems zonas del pas para medir los
nivelesdeinteligenciaemocionalyliderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoy
elaborarplanesdeaccindeacuerdoalosresultados.
Se sugiere medir el coeficiente de correlacin de inteligencia emocional y
liderazgotransformadordeformaanualenlainstitucinafindeconocerlavariacin
delcoeficienteygenerarestrategiasparacadazona.
Es recomendable que en CREDI FE se realicen programas de capacitacin y
desarrollo enfocados a mantener y mejorar los niveles de inteligencia emocional y
liderazgotransformadorenlosequiposdetrabajoafindegenerarequiposdetrabajo
efectivos.
Se recomienda que los programas de capacitacin cuenten con esquemas de
evaluacin permanente de manera que pueda garantizarse el desarrollo de equipos
efectivostomandocomoejesprincipaleseldesarrollodelainteligenciaemocionalyel
liderazgotransformador.
Se recomienda la aplicacin del plan de desarrollo propuesto, con el fin de
mantener y mejorar los ndices presentados por la empresa en lo referente a su
informacincualitativa.
76
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34.JohnC.Maxwell,ElABCdelLiderazgo,BuenosAires,V&REditoras,2007.
35.JosMartnez,TeorayPrcticaenRecursosHumanos,Alemania,EditorialGrin,
2011.
36.JosMaraSaracho,TalentoOrganizacional,Chile,RILEditores,2011.
37.JosepMriayRobertoGil,Preparacin,tabulacinyanlisisdeencuestaspara
directivos,Madrid,EditorialESIC,1998.
38.JRomn,ElPuentedePapel,EditorialLibrosenRedversindigital,2005.
79
39.LlorenGuilera,MsAlldelaInteligenciaEmocional:LasCincoDimensionesde
laMente,Madrid,ThomsonEditorsParaninfo,2005.
40.Manuel Muoz Heras, Inteligencia Emocional y Pensamiento Positivo, Espaa,
LibroHobbyClubS.A.,2008.
41.MaraT.Palomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,ESIC
Editorial,2000.
42.Mauricio Hernndez, Epidemiologa, Diseo y anlisis de estudios, Buenos
Aires,EditorialMdicaPanamericana,2009.
43.M.Blanchard,M.Muzs,PropuestasMetodolgicasparaProfesoresReflexivos:
CmoTrabajarconlaDiversidaddelAula,Madrid,NarceaEdiciones,2007.
44.Michael Aamodt, Psicologa Industrial/Organizacional: Un Enfoque Aplicado,
CengageLearningEditores,Mxico,2010.
45.Mike Leibling y Robin Prior, Coaching Paso a Paso, Espaa, Ediciones Gestin
2000,2004.
46.Mireya Vivas, Domingo Gallego, Educar las Emociones, Editorial Dykinson,
Madrid,2006.
47.NeilJ.Salkind,Mtodosdeinvestigacin3Ed.,MxicoDF,PrenticeHall,1999.
48.Peter Salovey, John Mayer, Key Readings on the Mayer and Salovey Model,
NewYork,QualityBooks,1997.
49.Raquel Gonzlez, Nuevas Tecnologas Aplicadas a la Gestin de Recursos
Humanos,Espaa,IdeaspropiasEditorial,2005,p.69.
50.Red Financiera Rural, Boletn microfinanciero, en
http://www.rfr.org.ec/ARCHIVOS/Boletin36.pdf.
80
51.RoobertLussieryChristopherAchua,Liderazgo:Teora,AplicacinyDesarrollo
deHabilidades,Mxico,InternationalThomsonEditoresS.A.,2002.
52.Robert K, Ayman Sawaf, La Inteligencia Emocional aplicada al Liderazgo y las
Organizaciones,Bogot,GrupoEditorialNorma,1998.
53.Robert Noe y Wayne Mondy, Administracin de Recursos Humanos, Mxico,
PearsonEducacin,2005.
54.Stephen Robbins y Mary Coulter, Administracin, Pearson Educacin, Mxico,
2005.
55.TeresaPalomo,LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo,Madrid,Editorial
Dehon,2010.
56.Thomas Cummings y Christopher Worly, Desarrollo Organizacional y Cambio,
Mxico,ThomsonEditores,2007.
57.Verlag Karl Hofmann, Introduccin a la Metodologa de a Investigacin
Emprica,Barcelona,EditorialPaidotribo,2003.
58.VctorOltra,Desarrollodelfactorhumano,Barcelona,EditorialUOC,2005.
59.VidalDazdeRada,Diseoyelaboracindecuestionariosparalainvestigacin
comercial,Madrid,EditorialEsic,2001.
81
ANEXOS
Anexo1.OrganigramaFuerzaComercialdeCREDIFE

Fuente:CREDIFE
82
Anexo2.EncuestadeMedicinInteligenciaEmocionalLiderazgoTransformacional
ENCUESTADEMEDICININTELIGENCIAEMOCIONALLIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
FECHADEENCUESTA:_______________ C.C.No.:__________________________
AGENCIAALAQUEPERTENECE:____________________________________________
CARGO:_____________TIEMPOENLAINSTITUCIN:________EncuestaNo:_______
Objetivo de la encuesta: Identificar los niveles de inteligencia emocional y liderazgo
transformacionaldelequipoalqueustedpertenece.
Instrucciones:
Los resultados obtenidos sern parte de un proceso investigativo, por lo tanto, se
solicitaserlomssinceroposiblealcontestaralaspreguntasacontinuacin.
Marque con una (X) sobre la opcin que ms se acerque a su realidad. Tiempo
aproximadodeencuesta:10minutos.
1. Ensuvidadiaria,cmomanejalasemocionesqueexperimenta?
A ( ) No me detengo a reflexionar sobre las emociones que experimento, acto en
funcindecmomesiento.
B()Enocasionesmedejollevarporlasemocionesqueexperimento,sindetenermea
reflexionarenrelacinconellas.
C ( ) Siempre reflexiono respecto a las emociones que experimento,
independientementedelapersonaosituacinconlaquesepresente.
83
2.Cuandoauncompaerodetrabajolecuentaqueatraviesaunasituacinfamiliar
grave,enqunivelseidentificaconlasituacin?
A()Oyeasucompaero,sinembargo,noledamayoratencindadoquenoessu
problema.
B()Escuchaasucompaero,noessuproblema,sinembargoustedledasucriterio
alrespecto.
C ( ) Escucha detenidamente a su compaero, busca entender sus emociones
considerandoelproblemacomosifuerapropio.Brindasuapoyo.
3.Siluegodedarsumejoresfuerzonologracumplirconsumeta,cmosesiente?
A()Frustrado,eslamentabledarlomejorynoconseguirloesperado.
B ( ) Resignado porque se esforz, sin embargo siente que situaciones externas le
impidieroncumplirconsumeta.
C()Optimista,diolomejorperonoconsiguisumeta,haceunaretroalimentacina
findemejorarensusiguienteintento.
4.Cuandoenfrentacontratiemposqueleimpidencumplirconsuplanificacindiaria
Cmomanejalasituacin?
A()Seenfadaynobuscasolucin.
B ( ) Se siente algo molesto pero se toma unos momentos para analizar la mejor
solucin.
C ( ) Mantiene la calma, analiza sus opciones y toma una decisin razonable que le
permitaadaptarseyllegaralamejorsolucin.
5.Cundoustedespartedeungrupo,cmosemanejaenelmismo?
A()Notomalainiciativa,prefiereesperarencualquiersituacin.
B()Daideasyseinvolucralevementedependiendodelasituacin.
84
C()Tomalainiciativa,organizaalgrupoylograquelosiganencualquiersituacin.
6.Cmosesientecuandodebecambiarsusplanes?
A ( ) Molesto, los planes siempre se deben cumplir conforme lo establecido
inicialmente.
B()Enocasionesmeenfado,mecuestacambiarmisplanes.
C ( ) Soy flexible y busco manejar las situaciones de forma que no afecten mi
comportamiento.
7.Cmosientesurelacinconloslderesdesuequipo?
A ( ) No me escuchan, tengo trabajo que cumplir y lo hago porque es mi
responsabilidad.
B()Devezencuandomeescuchan,sinembargomisideascasinuncaseponenen
prctica,notengocrecimientoconlastareasquemedelegan.
C ( ) Mis lderes me escuchan. Mis ideas se ponen en prctica siempre que estn
alineadas con los objetivos del equipo. Las tareas que me delegan aportan a mi
crecimientoysiempretengoelapoyodemislderes.
8.Loslderesdesuequipodetrabajohaninfluidodeformapositivaenusted?
A()Nuncamehesentidoinfluidopormislderes.
B()Devezencuandolaspalabrasdemisldereshaninfluidodeformapositivaen
m.
C()Tengolderesquesiempreinfluyenpositivamenteenm.
9.Cmodescribeelcomportamientodesuslderesdeequipo?
A()Nohaycoherenciaentreloquedicenversusloquehacen.
B ( ) Ve cierta coherencia, sin embargo las acciones del lder varan segn su
conveniencia.
85
C()Suslderessoncoherentesensuactuar,sonunejemploaseguirparausted.
10.Cuandoloslderesdesuequipodetrabajoleencomiendanunatarea,cmose
sientealrespecto?
A()Tienelaobligacindecumplirperonoseemociona.
B()Seemocionainicialmente,sinembargolamotivacindecaeeneltiempoycumple
latareaporqueessuobligacin.
C()Suentusiasmoseeleva,seidentificaconlatareaylacumpleinclusivedandoms
delosolicitado.
11.Cuandoustedtieneunaideanuevaqueaportaralequipo,conqusituacinse
identifica?
A()Misideasnoseescuchan,sehaceloqueellderdice.
B()Enocasionesmesientoescuchado,sinembargonotengoconfianzaparaexpresar
misideas.
C()Puedoexpresarmisideasconlibertad,mildermeescucha,lasbuenasideasse
ponenenprctica.
12.Silecuentasusplanesasulder,qusucede?
A()Mildermeoyeperonoparecetenerinters.
B()Mildermeescucha,sinembargonomeofrecesuapoyo.
C()Mildermeescuchaconatencin,ofrecindomesuapoyoeideasparaqueyo
puedarealizarmiplandeformaexitosa.
Muchasgraciasporsutiempo!
86
Anexo3.AgendaAplicacindeEncuestas

Nmero
de
Fecha Agencias Encuestas
Quito 2
14/02/2013 PuntoPagoCotocollao 9
ElInca 5
LaMagdalena 6
15/02/2013
SanFrancisco 7
Sangolqu 8
18/02/2013
Pintag 5
Guaman 9
19/02/2013
Chillogallo 7
Caldern 4
20/02/2013
Guayllabamba 6
Total: 68

Fuente:Propia

87
Anexo4.PlandeDesarrollodeEquiposEfectivos
PLANDEDESARROLLODEEQUIPOSEFECTIVOSENLAFUERZACOMERCIALDECREDIFEDESARROLLOMICROEMPRESARIALS.A.ZONAQUITO
Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin Evaluacin
12 meses (En las sesiones
JefeRegional de coaching se trabajar en Reaccin
Coaching
JefeZonal temas de inteligencia Aprendizaje
emocionalyliderazgo) Aplicacin
Reaccin
Coaching Aprendizaje
12meses Aplicacin
*Autoconocimiento Reaccin
Desarrollar estrategias, *Manejodeemociones Administrador Capacitacinaula Aprendizaje
habilidadesycompetencias *Canalizacindeemociones
InteligenciaEmocional Capacitacincada4meses Aplicacin
emocionalespara el trabajo *Creencias limitadoras y/o
enequipo. Reaccin
potenciadoras. Capacitacinoutdoor Aprendizaje
*Laactitudpositiva
1capacitacinsemestral Aplicacin
*Manejo de resistencia al
cambio Reaccin
Capacitacinaula Aprendizaje
*Dimensiones de la inteligencia
emocional: conciencia de uno EjecutivodeCrdito Capacitacincada4meses Aplicacin
mismo, autogestin, conciencia Reaccin
social,gestindelasrelaciones Capacitacinoutdoor Aprendizaje
12 meses (En las sesiones
de coaching se trabajar en Reaccin
Coaching
temas de inteligencia Aprendizaje
JefeRegional
emocionalyliderazgo) Aplicacin
JefeZonal
Reaccin
Capacitacinoutdoor Aprendizaje
Mejorar las habilidades y
Reaccin
destrezas de liderazgo
Aprendizaje
personal y *Queselliderazgo
LiderazgoTransformador Capacitacinaula 1capacitacinanual Aplicacin
transformacional para la Administrador
*Ldervs.Jefe
formacin de equipos de Reaccin
*Destrezasdedireccin
altorendimiento. Aprendizaje
*Habilidadesdedelegacin
Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aplicacin
*Liderazgopersonal
*Liderazgo transformador: Reaccin
influenciaidealizada,motivacin Aprendizaje
inspiracional, consideracin EjecutivodeCrdito Capacitacinaula 1capacitacinanual Aplicacin
individualizada, estimulacin Reaccin
intelectual. Aprendizaje
Capacitacinaula 1capacitacincada4meses Aplicacin
88
Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin

1 capacitacin semestral (En Evaluacin
esta capacitacin se Reaccin
Capacitacinoutdoor trabajarn las competencias Aprendizaje
JefeRegional decomunicacinytrabajo Aplicacin
JefeZonal Reaccin
CapacitacinE
Learning Aprendizaje
1capacitacintrimestral Aplicacin
Reaccin
*Comunicacinverbalyno
verbal 1capacitacinsemestral Aplicacin
*Escuchaactiva Reaccin
Fortalecer la comunicacin *Empata Administrador Capacitacinaula Aprendizaje
efectiva para generar *Metamensajes 1capacitacintrimestral Aplicacin
Comunicacin
equipos de alto *Rapport Reaccin
rendimiento. *Mapasmentales CapacitacinE
*Usoadecuadodecanalesde 1capacitacintrimestral Aplicacin
comunicacin:visual,auditivo,
quinestsico. Reaccin
Reaccin
EjecutivodeCrdito Capacitacinaula Aprendizaje
CapacitacinE Reaccin
1 capacitacin semestral (En
Reaccin
JefeRegional esta capacitacin se
JefeZonal trabajarn las competencias
Aplicacin
decomunicacinytrabajo
Reaccin
*Trabajoenequipovstrabajoen Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Desarrollar metodologas, grupo Aplicacin
habilidades y destrezas Administrador
*Ciclodeformacindeequipos Reaccin
TrabajoenEquipo necesarias para el ejercicio *Manejodeinteligencia Capacitacinaula 1capacitacintrimestral Aprendizaje
de un trabajo en equipo emocionalenlaconstruccinde Aplicacin
efectivo. equiposefectivos
Reaccin
*Elliderazgotransformacional
Capacitacinoutdoor 1capacitacinsemestral Aprendizaje
eneldesarrollodeequipos
Aplicacin
efectivos EjecutivodeCrdito
*Resolucindeproblemas Reaccin
*Fijacindemetas Capacitacinaula 1capacitacintrimestral Aprendizaje
Aplicacin

89
Pilares Objetivo Temas GrupoObjetivo Metodologa Duracin Evaluacin

Reaccin
Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Aprendizaje
JefeRegional Aplicacin
JefeZonal Reaccin
CapacitacinE
1capacitacinsemestral Aprendizaje
Learning
Fortalecer los Aplicacin
lineamientos ticos *ticaymoral Reaccin
institucionales para la *Valorescorporativos Capacitacinaula 1capacitacinsemestral Aprendizaje
formacin de equipos *Cdigodeticaorganizacional Aplicacin
tica Administrador
efectivosyresponsablesde *Laprcticadelosvaloresenla Reaccin
CapacitacinE
su gestin desde una vidapersonalylaboral 1capacitacinsemestral Aprendizaje
Learning
perspectiva personal, *Deontologa Aplicacin
profesionalydeontolgica. Reaccin
Aplicacin
EjecutivodeCrdito
Reaccin
CapacitacinE
1capacitacinsemestral Aprendizaje
Learning
Aplicacin
Reaccin
Aplicacin
Reaccin
JefeRegional
JefeZonal
Reaccin
CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
*Administracindeltiempo Reaccin
*Tiempodecalidadenfamilia Capacitacinaula Aprendizaje
*Dimensionesdeldesarrollo: 1capacitacinsemestral Aplicacin
Mantenerunbalance
salud,educacin,familia, Reaccin
adecuadoentrelavida
Equilibriofamiliatrabajo trabajo,deporte,espiritualidad, Administrador Capacitacinoutdoor Aprendizaje
personalylaboral,ascomo
diversin. 1capacitacinsemestral Aplicacin
herramientasparalograrlo.
*Definicindemetas Reaccin
personales/familiares CapacitacinE
Aprendizaje
Learning
Reaccin
Capacitacinaula Aprendizaje
Reaccin
EjecutivodeCrdito Capacitacinoutdoor Aprendizaje
Reaccin
CapacitacinE
Aprendizaje
Learning

90

Inteligencia emocional y liderazgo transformador en equipos de alto rendimiento

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Inteligencia emocional y liderazgo transformador en equipos de alto rendimiento

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UniversidadAndinaSimnBolvar

CLAUSULA DE CESION DE DERECHO DE PUBLICACION DE TESIS

Yo, Mara Fernanda Pozo Ayala, autor/a de la tesis intitulada La inteligencia

1. Cedo a la Universidad Andina Simn Bolvar, Sede Ecuador, los derechos

2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamacin de parte de

3. En esta fecha entrego a la Secretara General, el ejemplar respectivo y sus

Fecha: 30 de mayo de 2013

los conceptos: inteligencia emocional y liderazgo transformador en la formacin y

desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos elementos son relevantes para

Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la

inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la

El liderazgo transformador es el conjunto de habilidades y destrezas de un

individuo para gestionar, estimular o motivar a un equipo favoreciendo el

Dedico el esfuerzo depositado en la realizacin del presente trabajo a mis padres y

Comercial de CREDI FE por su confianza y por permitir la realizacin de la presente

A Marcela Olmedo por su apoyo y tutora en la elaboracin de la presente tesis. A

Elizabeth Prez, Directora de Carrera y docentes de la Maestra en Desarrollo del

El desarrollo de la presente investigacin se ve justificado por el importante

transformador en la formacin y desarrollo de equipos efectivos de trabajo. Ambos

El liderazgo transformacional implica comprometer y empoderar a los

integrantes de un equipo al cumplimiento de objetivos en comn, partiendo del

La inteligencia emocional eslacapacidad de manejar las emocionespropias y

Desde la perspectiva laboral, tanto el liderazgo transformador como la

inteligencia emocional generan en las personas sentido de pertenencia a la

La correlacin entre las variables inteligencia emocional y liderazgo

CREDI FE S.A., convirtindose as en un modelo aplicable en la organizacin como

se pretende generar un modelo que aporte al anlisis acadmico de la correlacin

La pregunta central de esta investigacin es: De qu forma la inteligencia

se correlacionan para generar equipos efectivos en la fuerza comercial de

en el liderazgo transformador y, su correlacin tiene efectos en la formacin y

El presente estudio es explicativo puesto que busca demostrar la hiptesis de

investigacin planteada, a travs del estudio de la correlacin entre la inteligencia

Las principales variables son: 1) Inteligencia Emocional, definicin: Capacidad de

identificar y manejar adecuadamente los sentimientos propios y de los dems; 2)

Liderazgo transformador, definicin: Liderazgo que motiva a las personas a lograr

analizados y, mediante el uso de herramientas estadsticas se realizar el anlisis de

correlacin entre las variables de inteligencia emocional y liderazgo transformador a

Las fuentes de datos para la elaboracin de la presente tesis son fuentes

bibliogrficas, fuentes impresas, as mismo se aplicar encuestas a los colaboradores

propuesta conceptual de inteligencia emocional de Daniel Goleman y liderazgo

se especifica el diagnstico de la fuerza comercial de microfinanzas CREDI FE Zona

Quito y la situacin actual de la organizacin, adicionalmente se especifica la

metodologa de trabajo para la medicin de los niveles de inteligencia emocional,

En el captulo tres mediante el uso de herramientas de anlisis estadstico, se

proceder a estudiar la informacin relacionada con la Inteligencia Emocional y el

Liderazgo Transformador. En este captulo se determinar los niveles de inteligencia

emocional y liderazgo transformador y, con esta informacin se proceder a

establecer la correlacin entre ambas teoras o variables para entender su efecto en

Los estudios de inteligencia usualmente hacen referencia a la mente racional

en la comunidad cientfica, abriendo nuevas vas de investigacin y modificando de

A continuacin se mencionan las propuestas conceptuales respecto a

Robert Cooper y Ayman Sawaf definen la inteligencia emocional como un

informacin para guiar el pensamiento y las acciones. [] La inteligencia emocional es

capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las

[] Estos cuatro componentes bsicos son: 1. La capacidad de percibir, valorar y

expresar emociones con precisin. 2. La capacidad de poder experimentar, o de

generarlos a voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten el

entendimiento de uno mismo o de otra persona. 3. La capacidad de comprender las

emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. 4. La capacidad de regular las

Dozzier afirma que la inteligencia emocional es la capacidad de percibir y

expresar emociones, de asimilar las emociones en el pensamiento, de comprender y

de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen