Unidad I. - Evolucin de la Administracin. Pautas y condiciones.

Teoras y
contexto. Anlisis del contexto mediato e inmediato. La globalizacin. Efectos. El
cambio. El futuro de la organizacin.

* Evolucin de la Administracin.

La teora administrativa siempre estuvo condicionada, en su desarrollo, por el

contexto en el que se desenvuelven las organizaciones.
- Desde 1880 a 1920, la Administracin cientfica (Taylor y Fayol) tena como
preocupacin la eficiencia productiva. Cambia el mundo laboral, maquinizacin,
produccin en serie; todo producto del impacto de la nueva tecnologa, surge con la
Segunda Revolucin Industrial. Se toma, en este perodo, a las organizaciones como un
sistema cerrado.
- Durante el perodo 1920-1945, despus de la Primera Guerra Mundial, el
contexto se democratiza, hay ms participacin en la sociedad y en las organizaciones.
Comienzan a desarrollarse las ciencias relacionadas con las variables de las conductas.
Surgen teoras que tienen como eje principal al hombre. Las organizaciones seguan
considerndose sistemas cerrados. Los trabajos de los socilogos sobre la burocracia,
establecieron un sistema de control social dentro de las organizaciones.
- Al finalizar la Segunda Guerra Mundial y en el perodo 1946-1960, se realizan
los primeros estudios de estrategia. Se ve a las organizaciones como un sistema cerrado
que comienza a prestar atencin al contexto y a abrirse. El contexto comienza a
dejar de ser estable. Se vislumbra el estancamiento de los mercados, comienza la
comercializacin. En 1960, la Teora General de Sistemas da el marco explicativo de la
organizacin como un sistema abierto que constantemente se relaciona con el contexto.
Es una nueva forma de pensamiento que reemplaza al clsico. Se presenta la idea de que
no todas las organizaciones son iguales, por ello, pierden vigencia los pensamientos
clsicos (no hay una nica y mejor manera de administrar a las organizaciones, la que
funciona en un ambiente, puede no hacerlo en otro).
- A partir de 1970, la turbulencia del contexto y los mercados decrecientes,
producen un vuelco en la teora administrativa. De una economa de demanda, se pasa a
una economa de oferta. Las organizaciones procuran adaptarse al contexto.
- Aos mas tarde, suceden en el mundo una serie de acontecimientos que reflejan
grandes cambios para el orden internacional. Aparece en escena Japn, a travs de la
excelente calidad de sus productos y su competitividad. Surgen las llamadas tcnicas
HARD (organizacin como sistema tcnico) y SOFT (relaciona la cultura, el hombre y
la estrategia managment japons).
Ante este contexto cambiante y dinmico, las tcnicas de gestin tradicional
resultaban ineficaces. Ahora se vea a las organizaciones como un sistema socio-tcnico
conformado por hombres. El administrador debe idear mecanismos adaptativos de la
organizacin al ambiente.

* Anlisis del contexto mediato e inmediato.

La Administracin Estratgica rene las dimensiones HARD y SOFT, y tiene

cinco principios o pautas bsicas:
1) Comprender el entorno dinmico;
2) Pensar en el contexto como una expresin amplia y en el mercado
como una expresin especfica;

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 3) Pensar en la organizacin como un sistema socio-tcnico abierto;
4) Cuestionar el campo de actividades de la organizacin;
5) Buscar soluciones al problema estratgico; ste tiene dos dimensiones:
a) Externa (complejidad y dinamismo del contexto), y b) Externa (posicin y relacin de
las organizaciones frente al medio).
Ante estas circunstancias, surgen modelos que permiten analizar el contexto,
como el Anlisis FODA y el Modelo de Porter.

* Modelo de Porter.
El empresario tradicional slo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga
y que funcione lo ms rpido posible. Esta actividad se asocia a la idea de que todo lo
que se produca se venda. El contexto presentaba una mayor estabilidad, la demanda
superaba a la oferta, la tecnologa tena otro desarrollo, el pas era distinto y el mundo
tambin era distinto. Por ello, se poda manejar una empresa recurriendo a otras cosas:
bajando los costos lo mximo posible, calculando los precios a ojo, imaginando un
futuro similar al pasado, invirtiendo en plantas y mquinas, etc.
Pero los mercados han cambiado. Ya no existe la estabilidad de dcadas pasadas,
y la demanda no supera a la oferta. El contexto es cada vez ms turbulento, sorpresivo y
competitivo (lo que pasa en el entorno cada vez tiene mayores consecuencias sobre las
empresas). Lo de afuera importar tanto como lo de adentro. Habr que aprender a
reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas variables que
influyen decididamente sobre una empresa (el contexto influye sobre la empresa y la
empresa influye sobre el contexto). Todas las variables que a continuacin se describen,
estn en permanente movimiento e interaccin las unas con las otras (se modifican y se
influyen mutuamente).
- Competencia directa: alrededor de una empresa hay otras empresas. El
conjunto de las empresas es lo que podemos llamar oferta. La oferta puede ser
dividida en diferentes grupos. Porter llama a cada uno de los grupos (empresas de:
seguros, automviles, etc.) sectores industriales. En todo sector industrial, hay un
conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre s. Se sabe
que las empresas dentro de un sector pueden cooperar en algunas cosas pero en muchas
otras compiten (las empresas de cada sector no tiran todas para el mismo lado entre
ellas compiten). El xito o fracaso de una empresa, depende, en gran medida, del xito o
fracaso de otras empresas.
Uno de los secretos est en saber competir y ganar. Y
otro de los secretos es saber contra quin competir. Es importante saber qu pasa con el
resto de las empresas de nuestro sector y de otros sectores. Existen diversas formas de
relacin entre las empresas: a veces compiten, a veces arman alianzas o coaliciones para
poder competir mejor.
Estar alerta por cunto se vende o se produce no es
ms importante que estar al tanto de cules son las acciones de los competidores o
cules son los movimientos de las empresas que nos rodean.
- Otros competidores: Porter considera cuatro fuerzas ms que son consideradas
amenazas desde el punto de vista competitivo.
1) Sustitutos: tiene que ver con los productos que pueden
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Son productos que
tienden a satisfacer la misma necesidad o que tienen el mismo segmento de mercado
(sustituto: cumple la misma funcin).
Encontramos sustitutos: tecnolgicos (como la manteca y
la margarina), y comerciales (como la leche en sachet sustituy a la leche en botella).

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En la mayora de los casos la sustitucin se da a travs de mezclas de tecnologa y
comercializacin.
Es necesario incluir dentro de los sustitutos a los
productos que se apoderan de parte del mercado (como compacts y cassettes). Los
sustitutos totales casi no existen. Por ello, es ms correcto hablar de interceptores de
productos. Los sustitutos totales seran productos con un grado de intercepcin del
100% sobre el producto tradicional.

Nos afectan directamente (toman gran parte

de nuestro mercado)
Sustitutos = Competidores Nos afectan parcialmente (toman una parte
de nuestro mercado)
Generan efectos globales

2) Competidores potenciales: son empresas que pueden

ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza se puede evaluar por las
barreras para el ingreso (son factores que disminuyen la atraccin que puede tener un
sector para que otras empresas deseen entrar). Es importante tratar de prever cmo
ingresar el competidor potencial, con qu estrategia, cundo, con qu precios, con qu
producto, etc. Analizar a un competidor potencial tiene la dificultad adicional de que
implica identificar quin ser.
La cantidad y fuerza de los competidores potenciales est
ntimamente relacionada con lo atractivo que sea un mercado como para que las
empresas pretendan ingresar en l (en mercados establecidos, el nmero de
competidores potenciales es menor que en mercados nacientes).
3) Compradores: son considerados como una fuerza
competitiva, ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de la empresa en
numerosas circunstancias.
Los mecanismos de los compradores pueden afectar a la
empresa, por ello, el anlisis de stos debe ser profundo para detectar posibles
amenazas. El poder de un comprador aumenta si se dan circunstancias como: los
productos no son diferenciados pudindose conseguir otros proveedores, cuando hay
posibilidades para que el comprador se dedique al mismo producto que su proveedor,
etc.
4) Proveedores: pueden ejercer poder de negociacin
sobre las empresas, amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios. Los proveedores importantes se pueden apoderar de los
beneficios de una empresa si sta no puede trasladar los aumentos de su proveedor a sus
propios precios.
Un proveedor podr ejercer una presin importante
cuando: sea uno de los pocos proveedores que existe en su especialidad, no existan
sustitutos de los productos que vende, venda un producto importante para el comprador,
etc.
- Otros sectores industriales: el anlisis de la oferta es importante para: ver
sectores atractivos donde pueden ingresar las empresas, evaluar movimientos
competitivos, conocer movimientos de competidores, para ver posibles amenazas, etc.
La dinmica permanente de los mercados hace
que los empresarios deban estar alertas y conectados no solo con sus sectores
industriales, sino con otros sectores industriales que generan amenazas y oportunidades
continuas.

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 - Barreras de entrada y salida: las barreras de entrada son elementos de
proteccin para las empresas que pertenecen a un sector dado. Porter considera a las
barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a inversiones hard
(requerimiento de capital, economa de escala, etc.). Este tipo de barreras provienen de
inversiones hard, ya que estn relacionadas con desembolso de fondos vinculados a
mquinas, infraestructura, equipos, etc.
El nuevo concepto de barreras de entrada se
asocia a inversiones de tipo soft. Es decir inversiones en marketing, ventas, atencin
al cliente, aprendizaje en tecnologa, etc. Las barreras soft tienen un carcter dinmico.
No pierden valor con el transcurso del tiempo, sino que se realimentan y producen
mejoras y aumentos sobre barreras existentes.
Las barreras de salida son elementos que
le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial determinado (las barreras
de entrada, si son estticas, se convierten en barreras de salida).
El enfoque actual es el de lograr una masa
crtica mnima de hard con el mximo posible de barreras de tipo soft. Se logra mayor
proteccin dinmica, y se reducen los riesgos de inversiones en etapas turbulentas.
- La demanda: cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo
satisfacer las necesidades, deseos o expectativas de la demanda, mediante una
estrategia. Algunas tienen estrategias explcitas, otras no (estrategia de la no estrategia).
Por ello, toda empresa posee una estrategia.
No hay que considerar a la demanda como un bloque compacto
de consumidores, difieren entre s en uno o ms aspectos. La empresa no podr competir
en todas partes, deber identificar ciertos sectores de la demanda que pueda servir,
oportunidades a explotar, necesidades a satisfacer. Deber posicionarse.
Se desprende la necesidad de segmentar la demanda. Subdividir
al mercado en distintos subconjuntos de clientes (nichos), a los cuales la empresa se
dirigir con sus estrategias. Se trata de llegar a productos percibidos con mayor o menor
especificaciones o supra-funcionalidad.
Un producto percibido como funcional, es un producto que es
comprado por la funcin que cumple. La supra-funcionalidad aparece cuando un
producto es comprado por algo ms que su funcin. La supra-funcionalidad de un
producto se traduce en el atributo calidad calidad percibida. Nuestra percepcin es
la que crea las especificaciones y supra-funcionalidad.
- Contexto nacional e internacional: el contexto nacional es el contexto
argentino que, a su vez, se ve influenciado e inserto por lo que ocurre en el mundo
entero. Estos contextos pueden subdividirse en cuatro sub-contextos: 1) econmico; 2)
poltico-legal; 3) socio-cultural; y 4) tecnolgico. Dentro de cada uno de ellos,
intervienen variables que pueden afectar a la empresa.
Al contexto internacional tambin lo
dividimos en los cuatro sub-contextos y aadimos las exportaciones e importaciones.
Estos sub-contextos no funcionan de forma separada, se incluyen entre s.
Aparece el concepto de red:
pequeos cambios que producen grandes efectos debido a la gran cantidad y
profundidad en las conexiones. La premisa ms importante es: tratar de percibir cmo
todos los contextos, sub-contextos y variables interactan entre s.

Para descubrir las distintas capas que integran el contexto que rodea a la
empresa, el empresario deber: 1) Analizar a sus competidores; 2) Analizar a los
competidores potenciales; 3) Analizar a los sustitutos; 4) Analizar a los proveedores; 5)

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Analizar a los compradores; 6) Analizar a los sectores industriales de la oferta en
general; 7) Analizar la demanda y oportunidades de posicionamiento; 8) Analizar el
posicionamiento de los competidores en funcin a la percepcin de los consumidores; 9)
Analizar el sub-contexto econmico (Nac. e Int.); 10) Analizar el sub-contexto poltico-
legal (Nac. e Int.); 11) Analizar el sub-contexto socio-cultural (Nac. e Int.); 12) Analizar
el sub-contexto tecnolgico (Nac. e Int.); 13) Analizar la oferta internacional; 14)
Analizar la demanda internacional; y 15) Tratar de percibir cmo todos los contextos,
sub-contextos y variables interactan entre s.

CONTEXTO INTERNACIONAL

Sub-contexto tecnolgico internacional

CONTEXTO NACIONAL
Sub-contexto tecnolgico
Sub-contexto socio-cultural internacional

oferta demanda

Sub-contexto econmico internacional

Actitud Func. Actitud Suprafunc.

Estrategias
Baja Espec. Alta Espec.

Sub-contexto socio-cultural

Sub-contexto econmico
Potenciales
Compradores
Proveedores

Comp.
Bs. y Ss.

Soft Sustitutos

Hard Estrategias

Segmentos Nichos

EXPORTACIN

Sub-contexto poltico-legal

Oferta

Internacional
Demanda
Internacional

IMPORTACIN

Sub-contexto poltico-legal internacional

* Anlisis FODA.
Esta denominacin proviene de las iniciales correspondientes a los siguientes
cuatro conceptos:
- Fortalezas
- Oportunidades
- Debilidades
- Amenazas

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 Los objetivos de este anlisis son los siguientes: a) definir las posibilidades para
alcanzar los objetivos que la empresa ha establecido; b) inducir a actuar sobre los
factores positivos (Fortalezas y Oportunidades) para potenciarlos, y sobre los negativos
(Debilidades y Amenazas) para neutralizarlos; y c) sugerir una redefinicin de objetivos
empresarios.
- Fortalezas y Debilidades: corresponden a caractersticas de la empresa, que
segn su importancia, puede favorecer o limitar el logro o alcance de objetivos. Son
inherentes a la organizacin y atributo de su conduccin producir acciones que las
acenten u atenen.
Las fortalezas y debilidades no deben ser vistas de
forma absoluta y aisladas del ambiente de negocios en el cual opera la empresa, ni
ajenar a su situacin especfica (una misma caracterstica, segn el contexto en el cual
sea analizada, puede ser considerada como fortaleza o como debilidad).
- Oportunidades y Amenazas: corresponden a elementos o factores del ambiente
en el que compite la empresa, que pueden favorecer o limitar el logro o alcance de sus
objetivos.
- Valoracin de Fortalezas y Debilidades: se basa en una doble cuantificacin: I)
Primero, se realiza una evaluacin del estado que una determinada caracterstica tiene
en la empresa que se est analizando. Para ello, se utiliza una calificacin de 1 a 5 (1 es
la menor calificacin, y 5 es la mayor); y II) Posteriormente, se realiza una
ponderacin de la importancia de la caracterstica analizada para la estrategia o
gestin de la empresa objeto de anlisis. Se diferencia la importancia en: alta, media y/o
baja.
- Valoracin de Oportunidades y Amenazas: el sistema de evaluacin y
ponderacin es similar al utilizado con anterioridad, aunque debe tenerse en cuenta que
estos factores son externos a la empresa (sobre los que no es factible actuar
directamente). La empresa podr aprovecharlos o neutralizarlos de manera indirecta a
travs de medidas concretas que tome la gestin de la organizacin.

* La globalizacin.

a) Concepto de globalizacin: comenz a mediados del decenio de los 80, y fue

utilizado de manera escasa por los especialistas, que preferan el trmino modernidad.
Muchos enfoques lo han definido como la presencia de una cultura masiva que unifica
y contagia a las sociedades.
- Segn Giddens: sera la intensificacin a escala mundial de las relaciones
sociales que enlazan localidades muy distantes (de tal modo que lo que ocurre en una,
est determinado por acontecimientos sucedidos a millas de distancia, y viceversa).
- Segn G. Yip: hace una diferencia clara y marcada entre: estrategia multilocal
(trata la competencia en cada pas o regin de manera aislada), y estrategia global
(enfoca a los pases y regiones de manera integrada).
- Segn Zamagni: segn su teora, son cinco los elementos constitutivos del
fenmeno de la globalizacin:
1) Financiarizacin de la economa: consiste en la
formacin de un mercado financiero global, fruto del proceso de desregularizacin. El
trmino financiarizacin presenta dos componentes: a) ensanche de la superestructura
financiera; y b) economa con carcter de mercado. Se deducen dos consecuencias: I)
disminucin del poder de las autoridades nacionales; y II) pasaje de una sociedad de
produccin de mercancas, a otra que produce bienes inmateriales (desmaterializacin).

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 2) Tercera Revolucin Industrial y transnacionalizacin
de la tecnologa: se refiere al significado asumido por las nuevas tecnologas de la
informacin (inteligencia, saber, conocimiento).
3) Hipercompetencia: se refiere a estrategias proyectadas
a largo plazo, genera dos consecuencias: I) dilema entre: posiciones de ventaja
competitiva y desarrollo de redes de seguridad social; y II) la empresa debe ser
repensada de modo innovativa.
4) Inversin de cultura: el contrato entre personas
privadas toma cada vez ms el lugar de ley (acuerdo entre las partes).
5) Sociedad civil global: plantea la emergencia de una
cultura global. Se observa la necesidad de crear un espacio pblico transnacional, donde
las culturas puedan encontrar una conviccin tica comn y un entendimiento a travs
de la comunicacin.

b) Causas que aceleran el proceso de globalizacin: seran:

- Fin de los controles de cambio (mercado financiero que funciona en tiempo real);
- Revolucin de la informtica y de las computadoras:
- Organizacin de las grandes empresas en estructuras de redes mundiales;
- Toma de conciencia de la opinin pblica mundial;
- Transformacin de los sistemas cerrados comunistas en economas abiertas de
mercado.
- Aumento y facilidad para los viajes;
- Reduccin de barreras arancelarias y no arancelarias;
- Avance en transportes;
- Privatizacin de economas (antes dominadas por el Estado);
- Innovacin tecnolgica adecuada;
- Nivelacin de estilos de vida y gustos;

c) Incidencia en lo econmico, poltico y global:

- Globalizacin econmica:
econmica en la economa mundial moderna, las
relaciones entre las personas, las regiones y los pases son mecanismos de integracin
activos que intensifican y cambian la vida econmica internacional. Existen tres
importantes mecanismos que integran la economa mundial: 1) Comercio: los pases
actualmente producen bienes muy parecidos que slo se diferencian en la marca y se los
intercambian. La principal caracterstica del actual comercio internacional es su
multilateralidad (eliminacin de acuerdos bilaterales entre pases); 2) Produccin:
consiste en que los bienes se producen en varios pases y son ensamblados en otros
(porcentaje productivo a escala internacional); y 3) Finanzas: los tipos de inters de un
pas dependen de la confrontacin de todas las finanzas econmicas que determina la
economa mundial.
- Globalizacin poltica:
poltica la reduccin misma del Estado facilita el
efecto de la globalizacin. De hecho, el Estado se ha declarado incapaz de satisfacer
demandas y expectativas de las clases medias y populares (el Estado ha implantado
polticas de desregulacin y competitividad, y ha conferido mayor importancia al sector
privado).
- Globalizacin cultural:
cultural segn Waders, podramos definir nuestra
cultura mundial de la siguiente manera: relativismo de las religiones en la vida social,
incremento del cosmopolitismo, patrones mundiales de consumo y estilos de vida,
distribucin mundial de imgenes y universalizacin del turismo.

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 d) Oportunidades: este fenmeno ofrece posibilidades extraordinarias de
progreso en trminos de organizacin, de eficiencia, de difusin de mecanismos, de
productividad, de mejoramiento del nivel de vida y de acercamiento entre los hombres.
Puede contribuir a que se produzca un fuerte crecimiento en la totalidad del mundo,
mejor equilibrado y propicio al desarrollo de los pases pobres.

e) Riesgos: algunos autores destacan la heterogeneidad de un fenmeno que se

aplica a bienes, a los servicios, a los capitales, pero de manera muy ligera a los hombres.
Esto crea un riesgo de marginalizacin entre los pases. Tambin destruyen muchas
veces los lazos de solidaridad entre los ciudadanos (enriqueciendo a los ms calificados
y condenando al resto a un deterioro en el nivel de vida). Corrupciones y violencias se
multiplican, se exportan fbricas contaminantes sin reparar el medio o la salud de los
habitantes, las prcticas ilegales econmicas se bifurcan y las crisis financieras
explotan.

f) Cmo lograr un nuevo equilibrio?: a travs de estrategias, como por

ejemplo:
- Una gestin ms responsable de las economas que implicara, mayor
rigor en la gestin econmica del conjunto (bsqueda de un crecimiento continuo del
desarrollo humano, acompaado de una clara reforma del Estado, asegurando tareas de
soberana y solidaridad).
- Suscitar una nueva prctica de la cooperacin entre las naciones y de la
solidaridad para contrarrestar a una competencia cada vez ms abierta y encarnizada.

* Los desafos emergentes.

Las empresas tendrn la obligacin de repensar la naturaleza de sus
competencias centrales y adquirir las necesarias para delinear su futuro.
Al ingresar al siglo XXI los gerentes enfrentan nuevos desafos. Los atributos
necesarios (calidad, agilidad, rapidez del trabajo) no sern suficientes para competir con
xito. Tendrn que sumrsele la capacidad para reconocer las discontinuidades
emergentes y aprender a ser innovadores.

* Panorama competitivo.
Las ocho discontinuidades emergentes constituyen el panorama competitivo
emergente. No hay que encararlas de a una por vez (ya que es imposible contar con un
cuadro general de la situacin) sino que hay que manejarlas simultneamente.
1) Globalidad: durante la ltima dcada, millones de personas abandonaron la
ideologa de una economa planificada, y se orientaron hacia variantes de una economa
de mercado, lo cual gener nuevas oportunidades para las empresas. Pero la
globalizacin produce asimetras geogrficas en los patrones de crecimiento. Este
fenmeno puede introducir cambios drsticos en los recursos de una empresa
multinacional. Los focos geogrficos indican que para mantenerse actualizadas, las
empresas deben estar presentes en el lugar adecuado.
2) Privatizaciones y desregulaciones: parece haber una carrera irrefrenable hacia
la desregulacin y las privatizaciones en todos los pases del mundo. Se ha desatado una
carrera por revertir las ineficiencias de los monopolios criados por la regulacin.
3) Volatilidad: necesidad de aumentar y disminuir la escala, y de reducir
significativamente el ciclo de desarrollo de productos. La combinacin de volatilidad y
estacionalidad crea un nuevo conjunto de exigencias para el managment (fuerza a las
empresas a crear fbricas flexibles que puedan prestar servicios a mltiples unidades

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de negocios). Las empresas deben mantener una estrecha relacin con sus proveedores,
para hacer frente a la volatilidad de su mercado.
4) Convergencia: la convergencia de mltiples tecnologas presenta una
discontinuidad an mayor. Algunos ejemplos: a) la industria de la moda deber casarse
con la ciencia; b) los productos para cuidado personal tendrn que incorporar
tecnologas farmacuticas. La cuestin ser manejar e integrar herencias intelectuales
diversas.
5) Fronteras industriales difusas: como resultado de la convergencia, muchas
fronteras tradicionales estn destruyndose. Los lmites difusos entre sectores sugieren
que: no hay competidores claramente identificables, los competidores solucionan
oportunidades por sus propios puntos de ventaja, etc. Es imposible suponer la existencia
de fronteras industriales claras. No hay posiciones competitivas permanentes. La
cuestin estratgica tiene que ver con la retencin de la capacidad para brindar una
respuesta rpida y flexible. La meta es crear una posicin competitiva slida. Las
alianzas se han considerado en la norma general de las industrias. Hay que adquirir la
capacidad para formar nuevas alianzas, aprender de ellas, y poner punto final cuando
han dejado de ser estratgicas.
6) Normas: las nuevas industrias crean sus propias normas. Se resuelven por las
fuerzas de mercado y no por disposiciones gubernamentales. Algunos de los fenmenos
generados por este cambio son: los competidores colaboran para fijar normas, la
existencia de varias normas dentro de una empresa es costoso y genera incertidumbres,
la competencia intracoalicin en trminos de ganancia.
7) Desintermediacin: en casi todas las industrias, la distancia entre el productor
y el usuario final se acort. Las mltiples etapas del proceso de distribucin estn
reducindose a una sola. Surgieron nuevos canales (Internet). Las empresas tendrn
que repensar ntegramente sus modelos de negocios.
8) Sensibilidad ecolgica: las empresas se movern desde una perspectiva
orientada al cumplimiento de las normas, hacia una ptica de aprovechamiento de
oportunidades de negocios vinculados con cuestiones ambientales.

* La nueva economa.
Las ocho discontinuidades harn un impacto en las empresas de manera
simultnea. Consideradas en conjunto, obligarn a las compaas a: a) hacer negocios a
escala mundial; b) formar alianzas temporarias; c) poner acento en la velocidad; y d)
reevaluar el modelo de negocios utilizado en el momento desarrollado.

* Revisin de las competencias.

La empresa diversificada es una cartera de competencias centrales. Una
competencia central puede representarse como una funcin multiplicadora de: mltiples
tecnologas, aprendizaje colectivo y capacidad para compartir. Para manejar las
discontinuidades competitivas, los gerentes tendrn que: incorporar nuevos paquetes de
tecnologas, ayudar a los miembros de un equipo y transferir conocimientos. El manejo
de las competencias exige (por lo menos) cinco actividades:
I) Acceder a un nuevo conocimiento y absorberlo: contratando a gente que lo
tenga (las nuevas habilidades resultan complicadas incorporarlas a la organizacin,
excepto que se modifiquen sus mecanismos).
II) Integrar las mltiples corrientes del conocimiento: incide en que los gerentes
encaren proyectos especficos, ya que son portadores de conocimiento.
III) Compartir: ms all de la distancia y las desigualdades culturales.

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 IV) Aprender a olvidar: olvidar es mucho ms difcil que aprender, pero para
competir en la nueva economa es esencial olvidar los viejos patrones.
V) Expandir las competencias: expandirlas ms all de los lmites de la unidad
de negocios.

* Composicin de competencias.
La creacin de nuevas competencias genera la necesidad de reevaluar los dos
grandes elementos del sistema de competencias: conocimiento encarnado en la gente
(tcito e implcito) y conocimiento encarnado en el capital (empresa y proveedores).
Para manejar eficazmente los distintos elementos del perfil de competencias hay
que entender su importancia relativa. El resultado ser distinto segn se trate de:
empresas clsicas o nuevas, empresas tradicionales o nuevas, empresas instaladas en un
solo lugar o en muchos. Los gerentes tendrn que evaluar y calibrar los cambios, y
ajustar el enfoque cuando corresponda.

* Progresin de las competencias.

El desarrollo de una competencia tiene que ver con el aprendizaje que se
produce en tres niveles: individual, grupal y la empresa como un todo. Desplegar una
competencia, para crear oportunidades inexploradas, significa que los equipos deben
aprender a transferirla y compartirla (la piedra angular de este concepto es la calidad de
los individuos).

* Creacin de nuevas competencias.

Debe incluir (como mnimo): 1) una amplia socializacin dentro de la empresa;
2) el desarrollo de habilidades para aprender idiomas; 3) una profunda documentacin;
y 4) un profundo compromiso con la capacitacin.

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Unidad II. - Evolucin de las organizaciones. Distintos modelos organizacionales,
alcances, aplicabilidad. Relacin de la organizacin y el contexto: estrategia.
Responsabilidad social de las organizaciones. Etapas de la vida de las organizaciones.
Tipos de organizaciones. Impacto de la naturaleza de las organizaciones sobre la
estructura, gobierno y funcionamiento. Impacto de la forma jurdica.

* Evolucin de las organizaciones.

- Durante el perodo de las teoras clsicas, el modelo organizacional imperante

era el modelo tradicional, o ms conocido como mecanicista, que responda a un
pensamiento lineal.
- A partir de la dcada del 70, domina el modelo organizacional sistmico, que
responde a un pensamiento sistmico: la existencia de un problema, ligado a una
determinada situacin, requiere una (no nica) solucin; pero esa solucin tiene otros
efectos colaterales a parte del que se desea producir sobre el problema en cuestin. Por
ello, es aconsejable prever los diferentes efectos que pueda generar.
- Hacia 1980, Mintzberg reconoce la existencia simultnea de varios modelos
organizacionales, que varan segn el tipo de organizacin y los factores de situacin.
Durante la misma dcada, P. Drucker incorpora el concepto de organizacin
poscapitalista: organizacin como grupo humano compuesto de especialistas que
trabajan juntos en un rea en comn. Todos los miembros conocen sus especialidades
perfectamente, pero no pueden trabajar independientemente. Cada aportacin es vital
para la produccin de resultados. Pero para que estos aportes individuales conduzcan a
resultados, alguien debe: dirigir, tomar decisiones, y responsabilizarse de la misin y
funcin de la organizacin. Esto no es lo mismo que mandar. La posicin de cada uno
en la organizacin est determinada por su contribucin a la tarea comn, ms que por
cualquier superioridad e inferioridad inherente.
Otro punto relevante que se destaca es la incorporacin a la estructura de la
gestin de cambio; para ello hay que incorporar tres prcticas sistemticas: a) mejorar
continuamente todo lo que se hace; b) desarrollar nuevas aplicaciones a partir de sus
propios xitos; y c) aprender a innovar.
- En los 90 surge la organizacin inteligente: organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organizacin.
Lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones fundamentales de las
tradicionales, ser el dominio de las, comnmente denominadas vitales, cinco
disciplinas de la organizacin inteligente convergen para innovar. Aunque se
desarrollaron por separado, cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal
como ocurre con cualquier conjunto. Cada una brinda una dimensin vital para la
construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para
perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar mayores aspiraciones. La
organizacin inteligente fue inventada pero no innovada. No se han podido aplicar
ntegramente sus ideas hasta el momento.
1) Pensamiento sistmico: analiza acontecimientos distanciados en el espacio y
en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye

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sobre el resto (contemplar el todo, no cada elemento por separado, las partes
interrelacionadas conforman el todo).
2) Dominio personal: dominio puede sugerir la dominacin de personas o
cosas. Pero el trmino tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. La gente
con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados
que precisa. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente. Es la piedra angular de la organizacin inteligente: el
afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que la de
sus miembros.
3) Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Requiere:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo para llevarlas a la superficie
y someterlas a escrutinio. Incluye: la aptitud para entablar conversaciones abiertas
donde se equilibre la indagacin con la persuasin y manifestar nuestros pensamientos
para exponerlos a la influencia de otros.
4) Visin compartida: cuando hay una visin genuina la gente no sobresale ni
aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Esta disciplina supone aptitudes
para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento.
5) Aprendizaje en equipo: cuando los equipos aprenden de verdad, no slo
generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor fluidez.
La disciplina del aprendizaje comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros
del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento
conjunto. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo: si los
equipos no aprenden, las organizaciones tampoco pueden aprender.

Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o

competencias. La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el
aprendizaje. Una empresa no puede ser excelente, en el sentido de haber alcanzado una
excelencia permanente; siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje, al
borde de ser mejor o peor.
Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto (esto
representa un enorme desafo, pero son amplios los beneficios). Por eso el pensamiento
sistmico es la quinta disciplina. Sin una orientacin nica, no hay motivo para
examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. El pensamiento sistmico nos
recuerda que el todo puede superar a la suma de las partes.
Pero el pensamiento sistmico tambin requiere:
- Visin compartida Alienta un compromiso a largo plazo
- Modelos mentales Enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo
- Aprendizaje en equipo Desarrolla aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura amplia que trascienda las perspectivas individuales
- Dominio personal Alienta la motivacin para aprender cmo nuestros actos
afectan al mundo
El pensamiento sistmico permite comprender la percepcin que se tiene de s
mismo y del mundo. Una organizacin inteligente es el mbito donde la gente descubre
continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla.

12
* Estrategia.
Concepto que surge a partir de Chandler y hace referencia al nexo entre la
organizacin y el medio. Es el camino que eligi la empresa en la bsqueda de su
misin. Es un elemento clave en la vinculacin de la empresa con el entorno, ya que
define el comportamiento que la misma tendr en el contexto. La estrategia liga
diferentes elementos, como por ejemplo: sistemas, estructura, recursos, etc. Una funcin
clave del managment es hacer la estrategia explcita, conocida y compartida por todos
los miembros de la organizacin.

* Responsabilidad social.
Las organizaciones proporcionan bienes y servicios a la sociedad, lo que
significa que operan en una interdependencia dinmica y abierta con el ambiente. Los
aspectos tecnolgicos, econmicos, poltico-legales, socio-culturales, influyen en las
organizaciones y stas a su vez afectan al ambiente.
El hecho de que las consecuencias organizacionales afectan al bienestar de la
sociedad, plantea el problema de la responsabilidad social de los gerentes por tales
consecuencias. Este concepto tiene una multitud de acepciones y significa una cosa
diferente para cada individuo. Sin embargo, podemos destacar dos ideas opuestas acerca
del fenmeno en cuestin:
- Concepcin A (punto de vista clsico): el partidario ms representado de
sta concepcin es Milton Friedman, quien sostiene lo siguiente: la empresa no tiene
ms que una responsabilidad y slo una: utilizar sus recursos y energa en actividades
tendientes a incrementar sus utilidades, a condicin de que observe las reglas del
juego. La organizacin es socialmente responsable si se dirige con firmeza, busca
utilidades, es competitiva y no viola las reglas del juego. Son socialmente responsables
las organizaciones no lucrativas en la medida en que deben cumplir con sus objetivos de
la forma ms econmica posible.
- Concepcin B (punto de vista socioeconmico): las corporaciones no son
entidades independientes, responsables solamente ante los accionistas. Tambin tienen
responsabilidad ante una sociedad ms amplia, que las crea y las sostiene.
Un autor nos recuerda que: la maximizacin de utilidades es la segunda
prioridad de la compaa, la primera es asegurar su supervivencia. (Davis)
Segn este enfoque, el punto de vista clsico presenta una debilidad en su
concepcin del tiempo. Para la concepcin B, los administradores deben ocuparse de
la maximizacin del rendimiento financiero a largo plazo. Para tal fin, stos deben
aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que se asocian a ellas (hay que
proteger el bienestar de la sociedad, deben asumir un rol positivo). Tambin critican a la
concepcin A, ya que no ve la realidad tal cual es. Las empresas modernas ya no
son instituciones simplemente econmicas, sino que: negocian, forman comits y se
ocupan de otras actividades para as influir en el proceso poltico para su beneficio.

* Niveles de responsabilidad. [HAMPTON]

Algunos tericos han distinguido distintos niveles de responsabilidad social, o lo
que a veces se llama sensibilidad social. Observamos que la nocin de
responsabilidad social basada en la concepcin A se coloca en el nivel ms bajo,
apenas por arriba del comportamiento ilegal o irresponsable. A continuacin, se suele
decir que las nociones de la concepcin B son superiores, en el sentido de que
reconocen que las obligaciones ticas y morales van ms all de las reglas del juego.
La conducta del nivel superior suele incluir algunas formas del comportamiento volitivo
(acciones caritativas).

13
 Responsabilidades Discrecionales Las empresas empiezan a tener
Responsabilidades ticas responsabilidad social a partir del
Responsabilidades Legales momento en que el Estados les cede el
Responsabilidades Econmicas cumplimiento de sus funciones.

* Nivel de involucramiento. [ROBBINS]

- Responsabilidad social: es obligacin de una empresa, ms all de lo que exige
la ley y la economa, perseguir metas a largo plazo que sean buenas para la sociedad. La
definicin indica: a) que la empresa est dentro de la ley y que persigue intereses
econmicos; y b) que percibe a las empresas como un agente moral en su esfuerzo
para hacer el bien para la sociedad.
- Obligacin social: es la clase del involucramiento social de una empresa. Una
empresa ha cumplido con su obligacin social cuando satisface sus responsabilidades
econmicas y legales, y nada ms. Hace lo mnimo que la ley exige. Una empresa
persigue metas sociales slo hasta el grado en que ellas contribuyan a sus metas
econmicas.
- Sensibilidad social: se refiere a la capacidad de una compaa para adaptarse a
las condiciones cambiantes de la sociedad. Est guiada por las normas sociales. Una
administracin socialmente sensible identifica las normas sociales prevalecientes, y
luego cambia su involucramiento social para responder a las condiciones cambiantes de
la sociedad.
Tanto la responsabilidad social (requiere que las empresas determinen qu es
lo correcto o incorrecto para encontrar verdades ticas fundamentales) como la
sensibilidad social, van ms all de cumplir los estndares econmicos y legales
bsicos.

* Etapas. [ROBBINS]
La clave es identificar a la gente ante las que son responsables los
administradores de empresas. Los clsicos diran que los accionistas o los dueos son su
nica preocupacin legtima. Los progresistas responderan que los administradores son
responsables ante cualquier persona o grupo que resulte afectado por las decisiones y
polticas de la organizacin. Estos tomadores de riesgos son cualquier tercero
interesado que se encuentre en el ambiente de la organizacin (sindicatos, clientes,
proveedores, etc.).
- Un administrador de etapa 1 promover el inters de los accionistas tratando de
minimizar los costos y maximizar las utilidades.
- En la etapa 2 los administradores aceptarn su responsabilidad para con sus
empleados y se enfocarn en problemas de recursos humanos (querrn conseguir,
retener y motivar a buenos empleados, mejorarn las condiciones de trabajo,
incrementarn los derechos de los empleados).
- En la etapa 3 los administradores expandirn sus metas para incluir precios
justos, productos y servicios de alta calidad, productos confiables, buenas relaciones con
los proveedores y prcticas similares.
- La etapa 4 se alinea con la definicin de la responsabilidad social. En esta
etapa, los administradores son responsables ante la sociedad como un todo. Su empresa
se considera como propiedad pblica, y son responsables de mejorar los bienes pblicos
(promueven la justicia social, conservan el ambiente, apoyan actividades sociales y
culturales; aunque afecten de manera negativa las utilidades).

14
 menor Responsabilidad Social mayor

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

Dueos y administradores. Empleados. Terceros interesados en el La sociedad ampliada
ambiente especfico.

* El ciclo de vida organizacional.

El ciclo de vida sugiere que las organizaciones nacen, crecen y, al final,
mueren. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolucin natural. El ciclo
de vida organizacional sugiere que cuatro etapas principales caracterizan el desarrollo
de las organizaciones. El crecimiento no es fcil. Cada vez que una organizacin entra a
una nueva etapa en el ciclo de vida, entra a un nuevo juego, con un conjunto nuevo de
reglas respecto a la forma en que la organizacin funciona en lo interno y se relaciona
con el entorno exterior.
- 1) Etapa empresarial: cuando una organizacin nace, el acento se pone en la
creacin de un nuevo producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son
emprendedores y dedican todas sus energas a las actividades de produccin y venta. La
organizacin es informal y no est burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El
control se basa en la supervisin personal de los propietarios. El crecimiento procede de
un nuevo producto o servicio creativo.
- Crisis: necesidad de liderazgo. En la medida en que la organizacin
comienza a crecer, el mayor nmero de empleados genera problemas. Los propietarios
enfrentan asuntos de administracin, pero pueden preferir enfocar sus energas en la
fabricacin y venta del producto o en la invencin de productos y servicios. En este
momento de crisis, los empresarios deben ajustar la estructura de la organizacin para
acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.
- 2) Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis del liderazgo, se obtiene un
liderazgo fuerte y la organizacin comienza a desarrollar objetivos y direccin claros.
Se establecen los departamentos junto con una jerarqua de autoridad, definicin de
puestos y una divisin del trabajo. Los empleados se identifican con la misin de la
organizacin y pasan largas horas ayudndola a tener xito. Los miembros se sienten
parte de un cuerpo colectivo y la comunicacin y el control son principalmente
informales (aunque surgen algunos sistemas formales).
- Crisis: necesidad de delegacin. Si la nueva administracin ha sido exitosa,
los empleados del nivel menor encuentran gradualmente que estn limitados por el
fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores del nivel inferior comienzan
a adquirir confianza en sus propias reas funcionales y desean mayor poder en la toma
de decisiones. La organizacin debe encontrar mecanismos para controlar y coordinar
departamentos sin la supervisin directa de la cumbre.
- Etapa de formalizacin: se refiere a la instalacin y uso de reglas,
procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms
formal. Los altos directivos se ocupan de asuntos como la estrategia y la
planeacin. Pueden crearse grupos de productos u otras unidades descentralizadas
para mejorar la coordinacin. Pueden implantarse sistemas de incentivos.
- Crisis: demasiado papeleo. La proliferacin de sistemas y programas pueden
empezar a estrangular a los ejecutivos del nivel medio. La organizacin parece

15
burocratizada. Los mandos medios pueden resentir la intervencin del personal
especialista. Puede limitarse la innovacin. La organizacin parece demasiado grande y
compleja.
- Etapa de elaboracin: la solucin a la crisis de papeleo es un sentido nuevo de
colaboracin y trabajo en equipo. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la
burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con
equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos en
todas las funciones o divisiones de la compaa. La organizacin tambin puede
dividirse en divisiones mltiples.
- Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin alcanza
su madurez, puede entrar en perodos de declinacin temporal. Puede ser necesaria una
renovacin (cada 10 o 20 aos). La organizacin se desalinea del entorno o se hace lenta
y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovacin.
Durante este perodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.

* Tipos de organizaciones.

Gubernamentales (pblicas) (1)

Propiedad
No gubernamentales (privadas) (2)

(1) Regidas por leyes nacionales, provinciales y ordenanzas municipales; a cargo del
Estado; su estructura es burocratizada, formalizada y reglamentada por leyes y normas;
muchos controles formales; un proceso poltico determina la eleccin de los altos
ejecutivos. Este tipo de organizaciones tienen como objetivo: satisfacer necesidades
sociales gratuitamente o a precios inferiores a los de mercado.

Bienes ------ Produccin unitaria

Produccin en masa
Produccin continua
Producto final ofrecido Intensiva en capital

Servicios --- Produccin y consumo simultneo

Produccin a medida
Participacin del cliente
Produccin intangible
Intensiva en mano de obra

(2) Subclasificacin

Con fines de lucro (empresa)

Fines
Sin fines de lucro (fundacin) (*)

(*) Hay trabajadores voluntarios, formando parte (por lo general) de un staff sin pago.
No basan su estrategia en el dinero, planifican a travs de la misin.

16
 Grande -------------- Economa de escala
Alcance global
Jerarqua vertical, mecnica
Compleja
Tamao Mercado estable
Personas de la organizacin

Pequea ------------- Responde con rapidez, flexible

Alcance regional
Estructura plana, orgnica
Simple, busca sus nichos
Emprendedoras

* Responsabilidad social. [ARGUMENTOS]

- ARGUMENTOS A FAVOR: los principales argumentos que apoyan para que las
empresas asuman responsabilidades sociales son:
1) Expectativas del pblico: la opinin pblica ahora est muy slidamente a
favor de que las empresas busquen metas tanto sociales como econmicas;
2) Utilidades a largo plazo: es el resultado normal de mejores relaciones con la
comunidad y una mejor imagen de negocios;
3) Obligacin tica: una empresa de negocios puede y debe tener una
conciencia;
4) Imagen pblica: las empresas buscan enaltecer su imagen pblica para ganar
clientela, mejores empleados y otros beneficios;
5) Mejor ambiente: las compaas pueden resolver problemas sociales
complicados, creando as una mejor calidad de vida y una comunidad ms deseable;
6) Disminucin de regulaciones gubernamentales: al volverse socialmente
responsables, las empresas pueden esperar menos reglamentos gubernamentales;
7) Balance de responsabilidad y poder: cuando el poder es mayor que la
responsabilidad, el desequilibrio estimula el comportamiento irresponsable en perjuicio
del bienestar pblico;
8) Intereses de los accionistas: la responsabilidad social mejorar a largo plazo
el precio de las acciones de una compaa;
9) Tenencia de recursos: para proporcionar apoyo a proyectos pblicos y de
asistencia social que necesiten ayuda;
10) Superioridad de la prevencin sobre la curacin: las empresas deben actuar
sobre los problemas sociales, antes que se vuelvan ms serios y su correccin sea ms
costosa.

- ARGUMENTOS EN CONTRA: los principales argumentos en contra del hecho de que

las empresas asuman responsabilidades sociales son:
1) Violacin de la maximizacin de utilidades: las empresas son ms
responsables socialmente cuando atienden en forma estricta sus intereses econmicos, y
dejan otras actividades a instituciones externas;
2) Dilucin de propsito: la preocupacin de metas sociales diluye el propsito
fundamental de las empresas: la productividad econmica;

17
 3) Costos: alguien tiene que pagarlos (las empresas deben absorber o
transferrselos a los consumidores, elevando los precios);
4) Demasiado poder: si persiguen metas sociales, las empresas necesitaran an
ms poder;
5) Falta de habilidad: la gente de negocios es poco apta para resolver asuntos
sociales;
6) Falta de rendimientos de cuenta: no hay lnea directiva para el rendimiento de
cuentas del sector empresarial pblico;
7) Falta de un apoyo pblico amplio: el pblico se encuentra dividido frente al
tema de que los administradores se involucren en temas sociales (es probable que
fracasen las acciones que se emprendan con tales divisiones).

18
Unidad III. - Misin, visin y objetivos. Dinmica de la formacin de objetivos.
Objetivos mltiples. Conflictos: causas y soluciones. Teora del equilibrio
organizacional. Administracin por objetivos. Planeamiento estratgico.

* Misin, visin y objetivos.

* Misin.
La misin de una organizacin es la razn de ser de la misma, fundamenta la
existencia de la organizacin. Indica a qu actividades se dedicar la organizacin y a
cules no. Delimita el desempeo del contenido de la empresa. La misin puede
ampliarse o modificarse con el transcurso del tiempo. Es la definicin del negocio en
que deseara estar la organizacin, es el por qu de la misma y se aconseja que sea
abarcativa.

- Preguntas referidas a la misin:

Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? Qu ofrecemos?
Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a las personas? A
quines se los ofrecemos?
Con qu ventaja competitiva nos diferenciamos de nuestros competidores?

* La visin.
La visin les permite manejar la continuidad y el cambio como un proceso
simultneo, es decir, organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo
variable.
Brinda una gua sobre cul es el ncleo central que debe preservarse y cul el
futuro que debe estimular el progreso. Las empresas que disfruten de un xito verdadero
tienen propsito y valores centrales que se mantienen fijos, mientras que las estrategias
y prcticas comerciales se van adaptando a un mundo en permanente cambio. Una
visin bien concebida est integrada por dos componentes principales:
VISIN
1.- Ideologa central
Ideologa central. 1.-a) Valores centrales
(1) 1.-b) Propsitos centrales
(2) 2.- Futuro imaginado
Futuro imaginado. 2.-a) BHAG
2.-b) Descripcin vvida

La ideologa central (yin) define todo aquello que defendemos y la razn de

nuestra existencia. El yin complementa al yan, que es el futuro imaginado, y representa
todo aquello que queremos ser, lo que queremos lograr y crear, para lo cual necesitamos
un cambio y un progreso significativos.

1.- Ideologa Central: define la naturaleza duradera de una organizacin. Es el

aporte ms duradero y significativo de quienes forjan empresas visionarias. Es una
identidad coherente que va ms all de los ciclos de vida de producto, de los avances
tecnolgicos, las modas del managment o los lderes individuales. La ideologa central
de una gran compaa perdura como fuente de gua e inspiracin (es importante saber
quines somos y hacia dnde vamos). Se la compara con un adhesivo que mantiene
unida a la organizacin mientras crece, se descentraliza, se diversifica, se expande

19
globalmente y desarrolla diversidad en el lugar de trabajo. Una visin eficaz debe
encarnar una ideologa central, la que, a su vez est formada por dos componentes.
1.-a) Valores Centrales: son los principios esenciales y perdurables de
una organizacin. Los valores centrales no necesitan una justificacin externa; tienen un
valor y una importancia ntima para los que forman parte de la organizacin. Una gran
empresa elige por s sola cules son sus valores centrales, independientemente del
entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del managment. La clave no
est en qu valores centrales tiene una empresa, sino que los posea. Para identificar los
valores centrales hay que dirigirse a la honestidad ms inflexible; hay que observar que
los valores centrales no cambian (cosa que s ocurre con las prcticas operativas,
estrategias comerciales o normas culturales). Los valores centrales deben aprobar la
prueba del tiempo. Si las circunstancias cambiaron y se nos castigara por seguir
sosteniendo ese valor central: seguiramos sostenindolo? (Respuesta: deja de ser un
valor central).
La empresa no debe cambiar sus valores centrales segn los cambios del
mercado, sino que deber cambiar a los mercados (si es necesario) para seguir siendo
fiel a sus valores centrales).
La eleccin de quines deben participar de este proceso que deriva en la
determinacin de los valores centrales vara de acuerdo con el tamao, la antigedad y
la dispersin geogrfica de la empresa. Muchas veces se utiliza el grupo marte
(representantes de gran credibilidad que son modelos de los valores centrales y
constituyen una porcin representativa del cdigo genrico de la empresa). El secreto
est en trabajar desde el individuo y hacia la organizacin.
1.-b) Propsito Central: es la razn de ser de la organizacin. Capta el
alma de la organizacin. El propsito entraa las razones ms profundas que
fundamentan la existencia de una organizacin y que van ms all de ganar dinero. El
propsito no deber confundirse con metas especficas o estrategias comerciales. Si bien
es posible alcanzar una meta o cumplir una estrategia, es imposible alcanzar un
propsito (siempre buscado pero nunca alcanzado). A pesar de que el propsito no
cambia, s sirve de inspiracin al cambio. El hecho de que el mismo propsito no pueda
alcanzarse plenamente significa que una organizacin nunca puede dejar de estimular el
cambio y el progreso. Un mtodo poderoso para llegar a un propsito es de los cinco
por qu. Por qu es tan importante?, ayuda a las empresas de cualquier industria a
encuadrar su trabajo de manera ms apropiada. El rol fundamental de un propsito
central es el de servir de gua e inspiracin. Maximizar la riqueza de los accionistas es el
propsito habitual de las organizaciones que no han identificado todava su verdadero
propsito central. Es un sustituto, y como tal, dbil. Las compaas necesitan
comprender con claridad su propsito central para que el trabajo tenga sentido, y por
ende, atraiga, motive y retenga a su mejor personal.

La ideologa central no se crea ni se destruye. Es imposible deducirla

observando el mundo exterior. Solo se la comprende mirando hacia adentro. Tiene que
ser autntica (es imposible falsificarla). El rol que tiene es servir de gua e inspiracin y
no de elemento diferenciador. Dos empresas pueden tener los mismos valores centrales
o el mismo propsito. Debe tener sentido y ser fuerte para las personas que trabajan
dentro de la organizacin. Quienes comparten el mismo propsito no tienen
necesariamente que pensar igual o tener el mismo aspecto. Una empresa puede tener
una ideologa central slida sin que exista una definicin formal (Nire).

Ideologa Central = Capacidad Central

20
 2.- Futuro Imaginado: lo que queremos ser, lograr y crear. Est formado por dos
partes.
2.-a) BHAG: sirven para estimular el progreso. Una verdadera BHAG es
clara y exigente, sirve como punto local, unificador del esfuerzo y acta como
estabilizador del espritu de equipo. Tiene una lnea de llegada clara y compromete a la
gente. Es tangible, energizante y altamente focalizada. Requiere un esfuerzo de entre 10
y 30 aos. Para poder encuadrarla hay que pensar ms all de las capacidades y entorno
actuales de la organizacin. Una BHAG no debera ser una apuesta segura, pero la
organizacin debe creer que puede alcanzarla.
2.-b) Descripcin Vvida: es una descripcin vibrante, atrapante y
especfica de cmo se llegar a la BHAG. Es aquello que traduce la visin de palabras a
imgenes (crear una imagen que la gente pueda incorporar en su mente). La pasin, la
emocin y la conviccin son componentes esenciales de la descripcin vvida.

* Objetivos.
Son metas, fines deseados futuros que la administracin busca. Ofrecen la
direccin para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio con el cual
pueden medirse los logros reales. Toda organizacin econmica tiene, por lo menos, tres
objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, voluntades
organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes.
Hay que aclarar las diferencias entre los conceptos:
- Fines: son la expresin del propsito, la razn de ser de la organizacin,
lo que justifica la existencia de la organizacin en la sociedad o en el medio en que se
mueve y cuyas necesidades trata de satisfacer.

EXTERNO: supervivencia de la organizacin para fijar objetivos y metas

FINES
INTERNO: llegar a los objetivos de forma eficaz, eficiente, efectiva y relevante

- Objetivos: son la expansin concreta de los resultados esperados que

deben ser obtenidos por el accionar de la organizacin o de cada una de las partes, reas
o sectores en la que se la divida en un momento determinado. Deben definirse en forma
cuantificable y no especulativa, para posibilitar su medicin y verificacin. Sirven
como medidas del xito o fracaso de las organizaciones. Un objetivo tiene cuatro
componentes.

OBJETIVOS ----------------------- ATRIBUTO

ESCALA DE MEDIDA
NORMA O UMBRAL
HORIZONTE TEMPORAL

Ejemplo: disminuir el ndice de desercin escolar en un 10% en un ao o llevar la tasa

de rentabilidad al 20 % al mismo perodo. Es esto ejemplos los atributos son la
desercin escolar y la rentabilidad; las escalas de medida son el ndice de desercin
escolar y la tasa de rentabilidad; los umbrales son el 10% y el 20%; y los horizontes
temporales son de un ao, en ambos casos.

- Metas: son subconjuntos de los objetivos; una meta siempre se

desprende de un objetivo operativo; son normas cuantitativas.

21
* Dinmica de la formacin de objetivos. [CYERT Y MARCH]

Proponen tres procesos parciales a saber:

a) La negociacin: en la coalicin, cada uno de los participantes trata de
lograr un cierto beneficio para s. Para satisfacerlo, la organizacin otorga alicientes o
pagos a sus miembros, conocidos como pagos colaterales. Estos pagos se hacen de
diferentes maneras; no se atribuye a una determinada riqueza sino a algo cuyo total es
indefinido.
La distribucin se materializa a travs del proceso que se conoce como
de negociacin o regateo (es un proceso continuo). En la negociacin, no todos los
participantes son igualmente importantes para la determinacin de objetivos, o
poderosos para lograr una mayor retribucin de pagos colaterales. Hay participantes
ms o menos participativos. Los objetivos surgen de la negociacin de los primeros.
En la negociacin, cada uno evala su situacin y maneja el conjunto
limitado de metas y pagos colaterales. En esta etapa, no slo se forman objetivos sino
que se definen cuantificativamente. El proceso de negociacin aparece como
competitivo, en lugar de cooperativo.
b) La estabilizacin: esta etapa se materializa a travs de elementos
como: polticas empresarias, manuales de organizacin, presupuestos, estndares, etc. A
veces, las definiciones no son escritas. Debido a la racionalidad limitada de la
organizacin y sus miembros, los acuerdos concretados parecen ser incompletos pero
igualmente constituyen una especie de sistema de control mutuo dentro de la coalicin.
Los acuerdos fijan los lmites de actuacin de los participantes. El derecho de cada uno
termina en donde comienza el de los dems.
c) La adaptacin a la experiencia: consiste en una adecuacin de la
organizacin al contexto. Es una especie de proceso de estabilizacin y control, donde
cada individuo corrobora si se cumplen las expectativas establecidas. En caso de que no
se concreten, pretende que se redefina la situacin. Se genera as una especie de
retroalimentacin reconsideracin, ajuste o modificacin de los objetivos y metas
en funcin de la experiencia adquirida (consecuencias del aprendizaje).

NEGOCIACIN ESTABILIZACIN ADAPTACIN

RETROALIMENTACIN

* Objetivos mltiples.

A primera vista parecera que las organizaciones tienen un objetivo nico, pero
haciendo un anlisis ms profundo, se observa que todas las organizaciones tienen
objetivos mltiples (evitan prcticas indeseables).
Cuando surgen las diferencias entre los objetivos individuales y organizacionales
se origina un conflicto dentro de la organizacin. Segn la teora del conflicto
organizacional existen tres tipos de conflictos:
I) Individuales: son desarrollados fuera de la organizacin, situado en el
individuo; las causas son la no aceptacin de alternativas y la incertidumbre. La no
aceptacin de alternativas se refiere que frente a dos alternativas una es negativa y la

22
otra de mediana aceptabilidad, lo que genera un rechazo por parte del individuo. La no
comparabilidad de alternativas implica la existencia de una escala de valor para
compararlos. El primer conflicto se soluciona a travs de la bsqueda de algn elemento
homogneo entre ellas. La incertidumbre se soluciona a travs de la formulacin de ms
alternativas.
II) Organizacionales: se desarrollan dentro de la organizacin y sus
causas son la desigualdad de objetivos individuales y los problemas entre los grupos. Si
los grupos comparten objetivos, pero no subobjetivos, y adems carecen de
informacin, el conflicto se soluciona por la persuasin. Si los grupos no comparten
objetivos, ni subobjetivos, y carecen de informacin, el conflicto se soluciona mediante
la negociacin (si se conoce lo que se est negociando) y por medio del manejo poltico
(si se desconoce el motivo de negociacin).
III) Interorganizacionales: son desarrollados fuera de la organizacin y
se solucionan, al igual que los anteriores, por negociacin o manejo poltico.

* Teora del equilibrio organizacional.

Se refiere a aportes que los miembros de la organizacin hacen a ella y a las

compensaciones que reciben por parte de las organizaciones. Resumimos la teora a
travs del siguiente cuadro:

SITUACIN EFECTO

Aporte = Compensacin Individuo conforme

Aporte < Compensacin Individuo conforme

Aporte > Compensacin Individuo no conforme

* Administracin por objetivos. [APO]

Subraya el establecimiento participativo de metas que sean tangibles, medibles

y verificables. En lugar de usar metas para controlar, la APO busca utilizarlas para
motivar.

* Qu es la APO? Su atractivo es convertir todos los objetivos generales de la

organizacin en objetivos especficos para unidades organizacionales y miembros
individuales. La APO hace operacional el concepto a travs de un proceso en el cual los
objetivos se derivan en forma de cascada:

Objetivos organizacionales

Objetivos divisionales

Objetivos departamentales

Objetivos individuales

23
 La APO ofrece objetivos especficos de desempeo personal. Cada persona tiene
que hacer una contribucin especfica de desempeo de su unidad. Si todos los
individuos logran sus metas, entonces se alcanzarn las metas de su unidad, y con ellos
los objetivos generales organizacionales.
Hay cuatro ingredientes comunes a los programas APO: a) especificidad de
metas; b) toma participativa de las decisiones; c) perodo explicativo de tiempo; y d)
retroalimentacin de desempeo.
Los objetivos en la APO deben ser enunciados explcitos de logros esperados.
No son asignados de manera unilateral por el jefe y asignados a los subordinados, sino
que el superior y el subordinado (en conjunto) escogen las metas y acuerdan medidas
(participacin).
Cada adjetivo tiene un perodo definido en el que tiene que completarse (3
meses, 6 meses, 1 ao), y la APO busca una retroalimentacin continua, para que los
individuos puedan maniobrar y corregir sus propias acciones. Los individuos deben
estar ms motivados a desempearse en forma efectiva en su trabajo cuando saben en
forma exacta qu se espera de ellos, cuando participan en el establecimiento de metas, y
cuando obtienen una retroalimentacin (reemplaza a la motivacin) constante de la
eficacia con la que se desempean.

* Proceso APO.
Est formado por cuatro elementos.
1) Fijacin de metas: objetivos y estrategias a largo plazo de la
organizacin; cada nivel sucesivo en la organizacin desarrolla su propio conjunto de
objetivos hasta llegar al nivel individual (se asegura que los distintos niveles dentro de
la organizacin tengan una direccin en comn). Sin importar el nivel, el proceso es un
esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados.
2) Planeacin de acciones: se desarrollan de maneara conjunta los
medios y los fines establecidos en el paso anterior. Eso identifica cmo se alcanzarn
los fines e incluye la identificacin de actividades para alcanzar el objetivo.
3) Autocontrol: monitoreo sistemtico y medicin de desempeo por los
propios individuos.
4) Revisin peridica: evala el desempeo e inicia la accin correctiva
cuando el comportamiento se deriva de los objetivos establecidos. Estas revisiones
deben ser constructivas y ayudar a mejorar el comportamiento futuro, evitando recalcar
errores pasados, hallar defectos y/o degradar a los empleados.

ELEMENTOS ESENCIALES PASOS PRINCIPALES

1) Formular Objetivos y estrategias a largo plazo
2) Desarrollar objetivos especficos
Establecimiento de metas 3) Establecer objetivos departamentales
4) Establecer objetivos individuales
RECICLAJE

5) Formular planes de accin

Planeacin de acciones

6) Instrumentar y tomar acciones correctivas

Autocontrol

7) Revisar el progreso hacia los objetivos

Revisiones peridicas 8) Evaluar el desempeo general y reforzarlo

24
* Planeacin estratgica.

Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. De hecho los conceptos estrategias y planeacin estn ligados ambos
designan una secuencia de acciones en el tiempo, de tal forma que se puedan alcanzar
uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica, y stos
dependen de su complejidad organizacional. La planeacin estratgica se plantea en tres
niveles:
- A nivel de empresa total: se refiere a preguntas fundamentales sobre el presente
y futuro de la empresa: a) dnde invertir los recursos actuales?; b) dnde obtener
recursos futuros?; c) cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la utilidad?; etc.
Es un anlisis global de los recursos.
- A nivel de divisin: asigna recursos para cada unidad: cmo lograr el xito en
los sectores escogidos?
- A nivel funcional: se refiere a la responsabilidad de los gerentes funcionales,
al llevar a cabo el pan de estrategia elaborado.

La planeacin estratgica es un proceso de comunicacin y de determinacin de

decisiones en el cual intervienen todos los niveles de la organizacin; su secuencia de
etapas es:

Fijacin de Elaboracin del Determinacin del

objetivos plan de estrategia presupuesto

La planeacin estratgica requiere efectuar un anlisis DAFO, tener en cuenta la

misin y visin de la organizacin e identificar unidades estratgicas. Actualmente hay
un nuevo concepto que contiene al planeamiento estratgico: direccin estratgica:
concepto dinmico, implica una visin continua, un trabajo con el contexto y una
secuencia interactiva.

ENTRADA SALIDA

Anlisis de oportunidades y
MEDIO AMBIENTE amenazas. Investigacin de mercado.
(EXTERNO) Futuro de la empresa.

EMPRESA Identificacin de fortalezas y Diagnstico estratgico.

(MEDIO AMBIENTE INTERNO) debilidades.

Aprendizaje de los conceptos,

ESTRATEGIA tcnicas y herramientas de la
estrategia empresarial. Accin empresarial.

25
26
Unidad IV. - Diseo de la organizacin. Parmetros de diseo. Estructura
organizacional. El enfoque de contingencias. Anlisis de los factores contingentes:
ambiente, tecnologa, poder, tamao, edad. El papel de la estrategia.

* Fundamento del diseo de las estructuras. [MINTZBERG]

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos

fundamentales y opuestos: la divisin del trabajo entre varias tareas a desempear, y la
coordinacin de las tareas para consumar la actividad. La estructura de una
organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que
su trabajo es dividido entre distintas tareas y luego es lograda su coordinacin entre
estas tareas.
Los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una
consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la
organizacin.

* Mecanismos de coordinacin.
- Qu significa coordinar?: es la razn fundamental para organizar. Es
armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual con respecto a su
magnitud, tiempo y sentido, con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la
obtencin de los objetivos y a la realizacin de las actividades que conducen al xito.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales
en que las organizaciones coordinan su trabajo:
1) Ajuste mutuo: la coordinacin del trabajo se logra mediante el sencillo
procedimiento de la comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interacta
entre s para coordinarse. Este tipo de coordinacin es utilizada en la ms sencilla de las
organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la sincronizacin.
Paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el
nico medio en que se puede confiar cuando se est bajo circunstancias extremas.
Tambin se observa en los niveles ms altos: presidente y vicepresidente.
A medida que la organizacin sobrepasa su estado ms simple tiende a recurrir a
un segundo mecanismo coordinador.
2) Supervisin directa: una persona coordina a otra dando rdenes; por lo
general, surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. Es decir,
que un cerebro coordina varias manos. Por ejemplo: 15 personas en una canoa no
pueden coordinarse por la adaptacin mutua; necesitan de un lder o jefe que, a travs de
instrucciones, coordine el trabajo.
La coordinacin tambin puede lograrse por la estandarizacin o
normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que
predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin. Para ello
existen tres formas.
3) Estandarizacin del proceso de trabajo: significa la especializacin, es
decir, la programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a
seguir. Por ejemplo las instrucciones de montaje que acompaan a los juguetes para
nios.
4) Estandarizacin de los resultados: significa la especificacin no de lo que
se quiere hacer, sino de lo que se quiere obtener (resultados). Aqu la coordinacin entre
las tareas es predeterminada. Por ejemplo a un taxista no se le dice cmo conducir o qu
ruta seguir, se le informa a dnde queremos llegar.

27
 5) Estandarizacin de habilidades: aqu lo que se estandariza es el trabajador,
ms que el trabajo y/o los resultados. l, o ella, adquieren ciertos conocimientos,
habilidades, y destrezas, para que en forma subsecuente, los apliquen al trabajo. Esta
estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes de que el trabajador ocupe
su puesto. La coordinacin se logra, gracias a lo que los distintos operadores saben que
pueden esperar de cada uno de ellos. Por ejemplo cuando un anestesista y un cirujano se
encuentran en una sala mdica antes de realizar una operacin, no requieren de mucha
comunicacin, porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro.
Podemos mencionar un sexto mecanismo: 6) La estandarizacin de las normas:
significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y, por lo tanto,
logran coordinarse gracias a este hecho. Por ejemplo, si dentro de una orden religiosa
todos sus miembros creen que es importante hacer proselitismo, todos trabajarn unidos
para alcanzar ese objetivo.
Estos mecanismos pueden considerarse como los elementos bsicos de una
estructura (el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones). Y parece que
mantienen un cierto orden a medida que el trabajo organizacional se vuelve complejo,
los medios de coordinacin parecen cambiar de la adaptacin a la supervisin directa,
para luego llegar a las estandarizaciones; y al final se regresa a la adaptacin mutua.
Ninguna organizacin puede depender slo de estos mecanismos; en toda organizacin
medianamente desarrollada se encontrarn los mecanismos descriptos con anterioridad.

* La organizacin en cinco partes.

Las organizaciones estn diseadas para captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son
de forma lineal; requerimos un diagrama bsico para representar a la organizacin:

Ideologa
Cumbre Estratgica
(2)

Tecnoestructura Staff de Apoyo

Lnea Media
(4) (5)
(3)

Ncleo Operativo
(1)

(1) Ncleo Operativo: abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Los
operadores realizan cuatro funciones principales: a) Aseguran los insumos para la

28
produccin; b) Transforman los insumos en produccin; c) Distribuyen las
producciones; y d) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin. El ncleo operacional es el corazn de toda organizacin, la parte que
produce la produccin esencial que la mantiene viva.

(2) Cumbre Estratgica: aqu se encuentran aquellas personas encargadas de la

responsabilidad general de la organizacin (gerente general y todos aquellos gerentes de
alto nivel cuyos intereses son globales). La cumbre estratgica est encargada de
asegurar que la organizacin cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder
sobre la organizacin (sindicatos, empleados, grupos de presin). Esto vincula tres tipos
de obligaciones: a) Supervisin directa; b) Relaciones con el ambiente; y c) Desarrollo
de la estrategia. La cumbre estratgica toma la ms amplia, y por ende la ms abstracta,
perspectiva de la organizacin. El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de
repeticin y estandarizacin, considerable discrecin, y ciclos largos para la toma de
decisiones. El ajuste mutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los
gerentes de la misma cumbre estratgica.

(3) La Lnea Media: une la cumbre estratgica con el ncleo operativo por una cadena
de gerentes con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto. La mayora de estas cadenas son escalares pero otras se
dividen de modo que un subordinado tiene ms de un supervisor. La organizacin
necesita toda esta cadena de gerentes en la lnea media en la medida en que sea grande y
confe en la supervisin directa para la coordinacin. Se habla de jerarqua
organizacional a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una
cantidad de operadores para formar una unidad, otro gerente es puesto a cargo de una
cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel, y as sucesivamente
hasta que todas las unidades puedan estar bajo el control del gerente general. El gerente
de la lnea media: a) Ejecuta tareas en la corriente de supervisin directa; b) Recoge
informacin retroalimentada; c) Interviene en la corriente de decisiones; d) Maneja
condiciones fronterizas; y e) Formula la estrategia de su unidad.

(4) Tecnoestructura: aqu encontramos a los analistas que sirven a la organizacin

afectando el trabajo de otros. Estos analistas estn fuera de la corriente de trabajo
operacional. La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus tcnicas
analticas para hacer el trabajo de otros ms efectivos.

Adaptan la organizacin al medio

Tecnoestructura ANALISTAS
Controlan

Los analistas de control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en
la organizacin. Cuanta ms estandarizacin use la organizacin, ms confa en su
tecnoestructura. Tal estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa.
Distinguimos tres tipos de analistas de control: a) Analistas de estudio de trabajo; b)
Analistas de planeamiento y control; y c) Analistas de personal.

(5) Staff de Apoyo: son una gran cantidad de unidades que existen para suministrar
apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Ninguna de las

29
unidades forma parte del ncleo operativo pero suministran apoyo indirecto a las
misiones bsicas.

Staff de Apoyo = Tecnoestructura

diversas tareas estandarizacin

Cada unidad depende de cualquier mecanismo que sea ms apropiado para ella.
Sin embargo, debido a la especializacin de las unidades de apoyo, la estandarizacin
de habilidades parece ser el mecanismo de coordinacin ms significativo.

1) Flujo de autoridad formal: la corriente de poder baja por la

jerarqua (organigrama superpuesto a la figura).
2) Flujo de actividad regulada: de trabajo de produccin a
travs del ncleo operativo.
Funcionamiento de 3) Flujo de comunicacin informal: enfatiza el ajuste mutuo
la organizacin (sociograma).
4) Constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares
para hacer su trabajo.
5) Flujo de un proceso de decisin Ad-Hoc: corriente de
decisin estratgica.

1) Cuanto ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su

comportamiento.
2) Cuanto ms grande es una organizacin, ms formalizado es su
FACTORES SITUACIONALES CONTINGENTES

EDAD Y TAMAO comportamiento.

3) Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su
estructura.
4) La estructura refleja la poca de fundacin del sector industrial
al que pertenece.

5) Cuanto ms regulado est el sistema tcnico, ms formalizado

estar el trabajo de los operarios y ms burocratizada la estructura
SISTEMA TCNICO del ncleo de operaciones.
6) Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y
profesional ser el staff de apoyo.
7) La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una
estructura administrativa burocrtica en otra orgnica.

8) Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms

orgnica ser su estructura.
9) Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms
ENTORNO descentralizada ser su estructura.
10) Cuanto ms diversificados sean los mercados de la
organizacin, mayor ser la propensin a dividir en unidades.
11) La hostilidad extrema del entorno hace que la organizacin
centralice su estructura.

12) Cuanto mayor sea el control externo de una organizacin, ms

centralizada y formalizada ser su estructura.
PODER 13) Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin
interna politizada, y viceversa.
14) La moda favorece a la estructura del momento, aunque a veces
sea inadecuada.

30
* Parmetros de diseo.

Dividen el trabajo y logran la coordinacin.

- Especializacin de la tarea.
Diseo de posiciones - Formalizacin del comportamiento.
individuales (1)
- Capacitacin y adoctrinamiento.

- Agrupamiento de la unidad.
Diseo de la
superestructura (2) - Dimensin de la unidad.

PARMETROS
DE DISEO
- Sistemas de planificacin y control.
Diseo de (3)
- Dispositivos de enlace.
encadenamientos laterales

- Descentralizacin vertical.

Diseo de sistema de
- Descentralizacin horizontal.
tomas de decisiones (4)

(1) Diseo de posiciones individuales.

1.1.- La especializacin de la tarea se mide en dos posiciones. Se dice que un
trabajo est especializado horizontalmente en cuanto que abarca pocas tareas bien
definidas; y est especializado verticalmente en cuanto que el trabajador carece de
control sobre las tareas realizadas. Los trabajos que requieren poca habilidad estn
especializados en ambos sentidos; los trabajos que requieren mucha habilidad estn
especializados horizontalmente, pero no verticalmente.
Cuando una tarea es verticalmente ampliada, el trabajador no slo ejecuta ms
tareas, sino que tiene mayor control sobre ellas. Cuando se ampla horizontalmente el
trabajo se vuelve ms variado (haciendo que el operario intercambie tareas con sus
colegas).
1.2.- La formalizacin representa la manera en que la organizacin puede
proscribir la libertad de sus miembros, esencialmente de estandarizar sus procesos de
trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas: a) por la
posicin (especificaciones de la tarea); b) por la corriente de trabajo (especificaciones
de trabajo); y c) por reglas (especificaciones en general).
Las razones para formalizar el comportamiento son: a) para reducir la
variabilidad del comportamiento; b) para predecir y controlar el comportamiento; c)
para coordinar actividades; d) para asegurar la consistencia mecnica; e) para asegurar
la imparcialidad de clientes; f) reflejar deseo arbitrario; y g) toda estructura formalizada
es prolija.
1.3.- El tercer aspecto establece las especializaciones de los requerimientos para
mantener una posicin en primer lugar. Independientemente de qu manera lo realice
(especificando o desarrollando propios programas) siempre se llega a la misma

31
intencin: asegurar que el que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios
antes de comenzar a trabajar. La capacitacin se refiere al proceso por el cual se
ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo (clave para el
trabajo profesional). En el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo
coordinador llamado estandarizacin de destrezas. Una vez que los capacitados han
demostrado el comportamiento requerido, son declarados apropiados para el cargo y
luego contratados para el desempeo (la capacitacin profesional debe ser seguida por
un aprendizaje en el cargo). El adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro
de diseo por el que la organizacin formalmente socializa a sus miembros para
beneficio propio.

(2) Diseo de la superestructura.

2.1.- El agrupamiento de unidad es un medio fundamental para coordinar el
trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener cuatro efectos: a) establece un
sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades; b) requiere que las unidades
y posiciones compartan recursos; c) crea medidas comunes de desempeo; y d) alienta
el ajuste mutuo. El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a
expensas de la coordinacin entre grupos.
Los criterios para el agrupamiento son cuatro, a saber: a) Interdependencia de la
corriente de trabajo (los miembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad
territorial; ellos controlan un proceso organizacional bien definido); b) Interdependencia
del proceso (relacionada con la especializacin); c) Interdependencia de la escala
(grupos formados para alcanzar dimensiones grandes para funcionar eficientemente); y
d) Interdependencia social (el diseo de cada superestructura termina siendo un
compromiso entre factores objetivos y subjetivos).
Las bases para el agrupamiento son: a) Por conocimiento y destreza; b) Por
proceso de trabajo y funcin; c) Por tiempo; d) Por produccin; e) Por cliente; y f) Por
lugar. Pero los comprimimos son dos esenciales: a) Mercado (producto, cliente, lugar);
y b) Funcional (conocimiento, destreza y funcin).
Por funcin: refleja una preocupacin por interdependencia del proceso y la
escala (la estructura funcional carece de un mecanismo interno de coordinacin y tiende
a ser ms burocrtica). Por mercado: es usado para establecer unidades autocontenidas
para tratar con particulares corrientes de trabajo.
2.2.- La dimensin de la unidad se refiere al nmero de puestos o unidades
contenidas en una sola unidad. La dimensin de la unidad puede ser: a) Alta (pequeas
unidades y alcances de control estrechos); y b) Ancha (unidades grandes y amplios
alcances de control).

(3) Diseo de encadenamientos laterales.

3.1.- El propsito de un plan es especificar una produccin deseada (un estndar)
en algn momento futuro. El propsito del control es apreciar si este estndar se ha
logrado o no. As, el planeamiento y el control van de la mano (no puede haber control
sin planeamiento previo, y los planes pierden su influencia sin controles que los sigan).
Hay dos sistemas de planeamiento y control, que son: a) Planificacin de
acciones (especifican los resultados de las acciones concretas antes de que se realicen);
y b) Control de rendimientos (especifican los resultados deseados de rangos completos
de acciones despus de realizadas).
3.2.- Los dispositivos de enlace sirven para alentar contactos de enlace entre
individuos, son dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura matricial.
Distinguimos cuatro dispositivos de enlace, a saber:

32
 1) Gerentes integradores: surgen cuando se requiere mayor
coordinacin por ajuste mutuo que la que pueden suministrar las posiciones de enlace,
las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes. El plan formal del gerente
integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan
los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento. Se distinguen tres etapas en la extensin del poder de decisin del
gerente integrador: a) Poder para aprobar decisiones complejas; b) Entrar al proceso de
decisin en una etapa anterior; y c) Control del proceso de decisin.
2) Posiciones de enlace: surgen cuando es necesario una
cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, encaminan
la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. Este poder es
informal, derivado del conocimiento (no del saber).
3) Fuerza de tarea: es una comisin formada para llevar a cabo
una tarea en particular y luego deshacerse. En cambio, el comit permanente es un
agrupamiento interdepartamental ms permanente, se rene requerimientos para discutir
temas de inters comn.
4) Estructura matricial: evita que la organizacin tenga que
elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso elige ambas. La
estructura matricial puede ser permanente (las interdependencias permanecen ms o
menos estables) o cambiante (aplicada al trabajo de proyecto; hay un desplazamiento
frecuente de interdependencias, unidades de mercado y gente). Los problemas que
surgen son: a) confusin, stress y conflictos; b) requiere participantes con destrezas
impersonales altamente desarrolladas; c) poca facilidad para mantener el equilibrio entre
los gerentes; d) costos administrativos y de direccin; y e) comunicacin. No es
conveniente desarrollar la estructura matricial para interdependenciar que necesitan
seguridad y estabilidad.

(4) Diseo de sistema de tomas de decisiones.

4.1.- Nos referimos a centralizacin y descentralizacin para relacionarnos
con los trminos del poder sobre las decisiones tomadas en la organizacin. Cuando
todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin (una
persona) llamaremos a la estructura centralizada; en la medida en que el poder est
dispersado entre mucha gente, llamaremos a la estructura descentralizada.
Los parmetros que forman un sistema integrado en el que cada uno de sus
componentes estn integrados a todos los dems (cmbiese cualquiera y todos los dems
deben ser cambiados tambin).
La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisin en la
organizacin.
Hay tres razones para descentralizar una organizacin: 1) No todas las
decisiones deben ser entendidas en un centro; 2) Permite que la organizacin responda
rpidamente a las condiciones locales; y 3) Es un estmulo para la motivacin. Tambin
hay tres usos de descentralizacin: a) Descentralizacin vertical (se ocupa de la
delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena de autoridad,
desde la cumbre estratgica hasta la lnea media. El enfoque aqu es sobre poder
formal); b) Descentralizacin horizontal (se referir al punto en que quienes son
gerentes controlan los procesos de decisin); y c) Dispersin fsica de servicios (est
dejada de lado).

33
 ESTRUCTURA SIMPLE
1) Centralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est concentrado en manos de un
DE S C ENTRALI ZAC I N E N C I N CO

slo individuo, gerente en la cima de la lnea jerrquica (gerente general). l mismo retiene tanto
el poder formal como el informal, tomando l mismo todas las decisiones importantes y
coordinando su ejecucin por la supervisin directa.

BUROCRACIA MECNICA
2) Descentralizacin horizontal limitada (selectiva): aqu encontramos a la organizacin
burocrtica con tareas no calificadas, que confa para la coordinacin en la estandarizacin de
procesos de trabajo. La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal se
concentra en la cumbre estratgica. Los analistas ganan algn poder informal ya que formalizan
el comportamiento.
FORMA DIVISIONAL
3) Descentralizacin vertical limitada (paralela): aqu encontramos a la organizacin dividida en
unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes est delegada una gran cantidad de poder
formal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.

ADHOCRACIA
4) Descentralizacin horizontal y vertical (paralela): vemos la descentralizacin sucesiva en dos
surtidos: dimensin vertical (el poder para distintos tipos de direcciones es delegado a
constelaciones de trabajo), y dimensin horizontal (las constelaciones hacen uso selectivo de los
expertos de staff). Existe ajuste mutuo.

BUROCRACIA PROFECIONAL
5) Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est concentrado en su mayor
parte por el ncleo operativo, ya que sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est
coordinado por la estandarizacin de destrezas.

34
Unidad V. - Tipos bsicos de organizaciones. Las configuraciones estructurales.
Concepto. Partes. Parmetros de diseo y mecanismos de coordinacin relacionados.
Nuevas formas organizacionales.

* La Estructura Simple. [AUTOCRACIA]

Mecanismo coordinador principal: Supervisin directa.

Parte clave de la estructura: Cumbre estratgica.
Principales parmetros de diseo: Centralizacin, estructura orgnica.
Factores situacionales: Joven, pequea, sistema tcnico no sofisticado; ambiente
simple y dinmico, posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del
gerente general; fuera de moda.

La Estructura Simple se caracteriza, por sobre todo, por lo que no es

(elaborada). Tcnicamente, tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo,
una divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus unidades, y una pequea
jerarqua gerencial. Poco de su comportamiento est formalizado, y hace uso mnimo
del planeamiento, la capacitacin y los dispositivos de enlace. Es, por sobre todo,
orgnica.
La coordinacin es efectuada en su mayor parte por supervisin directa.
Especficamente, el poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar
centralizado en manos del director general. As, la cumbre estratgica emerge como la
parte clave de la estructura. El director general tiende a tener una amplia extensin del
control. El agrupamiento de unidades, si existe, es sobre una base funcional floja, y la
coordinacin entre unidades recae sobre el director general. Se deduce que la
comunicacin fluye informalmente. El flujo de trabajo tiende a ser flexible, siendo las
tareas del ncleo operativo relativamente no especializadas e intercambiables.
La divisin es asimismo flexible, permitiendo la centralizacin de poder, una
respuesta rpida. La formulacin de la estrategia es la nica responsabilidad del director
general. El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analtico.
El ambiente tiende a ser: por un lado simple (comprendido por un slo
individuo, y as permite que la decisin sea controlada por ese individuo), y por el otro,
dinmico (significa una estructura orgnica).
El sistema tcnico es no sofisticado (ausencia de staff de apoyo) y no regulador
(no existe la burocratizacin del ncleo operativo).
Por ltimo, se puede establecer que la mayora de las organizaciones pasan por
la estructura simple en sus aos formativos, aunque muchas organizaciones pequeas
permanecen con estas caractersticas ms all de este perodo.

CUMBRE ESTRATGICA

TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO

LNEA MEDIA

NCLEO OPERATIVO

35
* La Burocracia Mecnica. [ORGANIZACIN INSTRUMENTAL, SISTEMA CERRADO]

Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de los procesos de trabajo.

Parte clave de la organizacin: tecnoestructura.
Principales parmetros de diseo: formalizacin del comportamiento,
especializacin de tareas vertical y horizontal, agrupamiento habitualmente
funcional, unidad operativa grande, centralizacin vertical y descentralizacin
horizontal limitada, planeamiento de la accin.
Factores situacionales: antigua, grande; sistema tcnico no automatizado,
regulador; ambiente simple y estable; control externo; no ajustado a la moda.

Es hija de la Revolucin Industrial, cuando los puestos se volvieron altamente

especializados y el trabajo altamente estandarizado. Este tipo de organizacin requiere
una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin,
aquellos que notablemente formalizan sus comportamientos y planean sus acciones. En
virtud de la dependencia de la organizacin en estos sistemas, la tecnoestructura gana
bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descentralizacin
horizontal. Hay una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias que surge para
controlar el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones. Esta jerarqua de
lneas intermedias es estructurada sobre una base funcional.
Para que los directivos puedan mantener un control centralizado tanto el medio
ambiente como el sistema de produccin de la organizacin deben ser bastante
sencillos, el ltimo regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizado. De
hecho, las organizaciones mquina encajan de manera natural con la produccin masiva.

CUMBRE ESTRATGICA

LNEA
MEDIA
STAFF DE
TECNOESTRUCTURA APOYO

NCLEO OPERATIVO

36
* La Burocracia Profesional. [MERITOCRACIA FEDERATIVA]
Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de habilidades y/o destrezas.
Parte clave de la organizacin: ncleo operativo.
Principales parmetros de diseo: capacitacin, especializacin horizontal de la
tarea, descentralizacin vertical y horizontal de la tarea.
Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no
regulador, no sofisticado; de moda.

Existe otra configuracin burocrtica que depende de la estandarizacin de

habilidades y/o destrezas, y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su
coordinacin, por lo que es (en gran medida) diferente a la mecnica. Aqu predomina el
impulso hacia la profesionalizacin. Al tener que depender de profesionales
capacitados para desempear sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte de su
poder, no slo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que
los seleccionan y capacitan. Por lo tanto, la estructura que surge es horizontal y
altamente descentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas
como estratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo
operativo.
Por encima del ncleo operativo se encuentra una estructura bastante original:
existe por la necesidad de una tecnoestructura (ya que la principal estandarizacin
ocurre como resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin).
Dado que los profesionales trabajan interdependientemente, el tamao de unidades
operativas puede ser suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se
requieren son pocos. Para respaldar a los profesionales, el personal de apoyo es por lo
general numeroso.
El ambiente en el que se desarrolla es estable y al mismo tiempo complejo.
La complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente capacitados y
la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio
grado de autonoma.

CUMBRE
ESTRATGICA
TRUCTURA
TECNOES-

LNEA STAFF DE
MEDIA APOYO

NCLEO OPERATIVO

37
* La Forma Divisin. [SISTEMA CERRADO]

Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de resultados.

Parte clave de la organizacin: lnea media.
Principales parmetros de diseo: grupo comercial, sistema de control de
desempeo, descentralizacin vertical limitada.
Factores situacionales: mercados diversificados; antigua, grande; necesidades
de poder de los gerentes intermedios; de moda.

Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una

organizacin integrada, ya que una serie de entidades independientes interactan
mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en
que mientras esas unidades en la organizacin profesional las constituyen individuos, el
de la diversificada son unidades de lneas intermedias, comnmente llamadas
divisiones, ejerciendo un impulso dominante hacia la fragmentacin. Cada divisin
tiene su propia estructura.
Una organizacin se divisionaliza por una importante razn: porque sus lneas de
productos son diversificadas. Esto tiende a ocurrir con mayor frecuencia en unidades
grandes y maduras. La diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus
unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada distinta
lnea de productos, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonoma
para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de
descentralizacin vertical en la cadena de mandos.
En este tipo de configuracin alguna direccin de supervisin es utilizada,
aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonoma divisional, por lo que
las oficinas centrales se valen de ciertos sistemas de control de desempeo
(estandarizacin de resultados). Para disear estos sistemas de control, las oficinas
centrales crean una pequea tecnoestructura.

CUMBRE ESTRATGICA
TRUCTURA
TECNOES-

STAFF DE APOYO
LNEA MEDIA

NCLEO OPERATIVO

38
* La Adhocracia. [MERITOCRACIA COLABORATIVA]

Mecanismo coordinador principal: ajuste mutuo.

Parte clave de la organizacin. staff de apoyo.
Principales parmetros de diseo: dispositivos de enlace, estructura orgnica,
descentralizacin horizontal y vertical selectiva, especializacin horizontal de
cargos, capacitacin, agrupamiento funcional y de mercado.
Factores situacionales: ambiente complejo y dinmico; joven; sistema tcnico
sofisticado y a menudo automatizado; de moda.

Estas organizaciones necesitan antes que nada innovar en formas muy

complejas. Estas industrias requieren estructuras para proyectos, que puedan fusionar
a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen
armoniosamente. Ese es el papel de la quinta configuracin, que dominada por los
expertos, impulsa hacia la colaboracin.
La adhocracia es una estructura orgnica que para la coordinacin depende de la
adaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente
especializados, lo cual estimula el uso extensivo de los dispositivos de enlace. Por
razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean agrupados en
unidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el
desempeo de su trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y
de acuerdo a la decisin que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobre
determinados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada,
tanto vertical como horizontalmente.
En estas organizaciones, con el poder sustentado en la experiencia, la distincin
en cuanto al personal de lnea y staff se evapora. Con el poder distribuido por toda la
estructura, la distincin entre el pice estratgico y el resto de la estructura desaparece.
Se encuentran en medio ambientes dinmicos y complejos, que desembocan en
estructuras orgnicas y descentralizadas, respectivamente.
Distinguimos dos tipos de adhocracia:
- Operativas: innova y resuelve el problema en nombre de sus clientes.
Aqu los operadores forman parte de los proyectos (aportando experiencia), por lo que
el ncleo operativo se mezcla con la estructura administrativa.
- Administrativas: emprende proyectos para servirse a s misma (requiere
un personal de apoyo altamente calificado y con influencia para disear y mantener el
sistema tcnico del ncleo operativo).

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* Organizacin Misionera.
Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son
estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del
trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos.
Lo que mantiene a la organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su
coordinacin, es la estandarizacin de las normas, ya que sus miembros comparten
los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin,
efectuada por el parmetro de diseo del adoctrinamiento. Una vez que el nuevo
miembro ha sido adoctrinado dentro de la organizacin, una vez que l (o ella) se
identifica fuertemente con las creencias comunes, entonces se le puede otorgar un grado
considerable de libertad para tomar decisiones. De tal forma que el resultado de un
adoctrinamiento efectivo es la manera ms completa de descentralizacin. Ni el medio
ambiente, ni el sistema tcnico pueden ser muy complejos: ello requerira la utilizacin
de especialistas altamente calificados que mantendran cierto poder y status respecto de
los dems; por ello es de esperarse que el medio ambiente tanto como el sistema
tcnico, sean sencillos.

* Organizacin Poltica.
Llegamos a una forma de organizacin que se caracteriza, al menos
estructuralmente, por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una parte que
predomina, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable
de centralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando
conflictos internos. Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desercin
de sus diferentes partes.
Algunas de estas organizaciones son temporales (reflejando transiciones
difciles en cuanto a la estrategia o a la estructura), y otras son ms permanentes (tal vez
porque la organizacin debe enfrentar fuerzas competitivas internas).

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Unidad VI. - La dinmica organizacional: los grupos. Concepto y clasificacin.
Etapas en el desarrollo del grupo. La organizacin como grupos interrelacionados. Los
grupos por diseo. Liderazgo. La cultura organizacional. Formacin de la cultura. Tipos
de cultura. Reconocimiento de la cultura.

* Grupos. (definicin y clasificacin)

Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son

interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los grupos
pueden ser:
1) Formales: nos referimos a aquellos definidos por la estructura
organizacional. En estos grupos, los comportamientos en los que uno debera
comprometerse estn estipulados por, y dirigidos hacia, las metas organizacionales.
2) Informales: son alianzas que no estn estructuradas formalmente ni
determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de un contacto social.
Es posible hacer una subclasificacin de los grupos (que se desprende de lo
anterior) como:
1.1.- Grupo de mando: se determina por el organigrama de la organizacin. Est
compuesto por subordinados que se reportan directamente a un gerente dado.
1.2.- Grupo de tarea: est determinado por la organizacin y representan a
aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Las fronteras del
grupo de tarea estn limitadas a su superior inmediato en la jerarqua. Todos los
grupos de mando son tambin grupos de tarea, lo contrario no es necesariamente
verdad.
2.1.- Grupo de inters: son afiliaciones que se producen como consecuencia del
logro de un objetivo con el cual una persona est interesada. Es una unin para
favorecer el bien comn.
2.2.- Grupo de amistad: se desarrollan debido a que los miembros individuales
tienen una o ms caractersticas en comn.

* Etapas del desarrollo del grupo.

Distinguimos cinco etapas:

1) Formacin: est caracterizada por una gran incertidumbre, acerca del
propsito, la estructura y liderazgo del grupo. Este estado se termina cuando los
miembros empiezan a pensar en ellos mismos como parte del grupo.
2) Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que ste impone a la
individualidad. Existe un conflicto sobre quien controlar al grupo. Cuando se termina
esta etapa, existe una jerarqua relativamente clara del liderazgo dentro del grupo.
3) Normatividad: en esta etapa se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo
demuestra una cohesin (grado en el cual los miembros se atraen el uno con el otro y
estn motivados para quedarse en el grupo). Existe un fuerte sentido de la identidad y
de la camaradera. Esta etapa termina cuando la estructura del grupo se solidifica y ste
ha asimilado un conjunto comn de expectativas de aquello que define un
comportamiento adecuado del miembro.

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 4) Desempeo: aqu la estructura es totalmente funcional y aceptada. Para los
grupos permanentes de trabajo esta es la ltima etapa; para quienes son temporales
existe una quinta etapa.
5) Movimiento: en esta etapa el grupo se prepara para su desmantelamiento. El
alto desempeo de la tarea deja de ser la principal prioridad del grupo y la atencin
dirige hacia la conclusin de las actividades. Las respuestas de los miembros varan en
este estado.

*Razones para formar grupos.

- Seguridad: al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad
de ser uno solo; por lo que la gente se siente ms fuerte, tiene pocas dudas de si
mismo y son resistentes a las amenazas.
- Estatus: inclusive en un grupo, lo visto como importante para los dems,
proporciona reconocimiento y estatus.
- Autoestima: los grupos proporcionan a la gente sentimientos de
autovaloracin.
- Afiliacin: los grupos pueden satisfacer necesidades sociales y la gente disfruta
de la interaccin.
- Poder: hay poder en el miembro.
- Logro de la meta: hay ocasiones en que se necesita ms de una persona para
lograr una tarea en particular. En tales instancias se apoyar el uso del grupo formal.

INTERACCIN (lleva a la interdependencia)

DINMICA DEL GRUPO ACTIVIDAD (objetivo, tarea que realiza)

SENTIMIENTOS (emociones)

* Equipos.
Generan una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado
de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales.
Hay distintos tipos de equipo. En base a los objetivos los equipos pueden ser
clasificados en:
a) Solucin de problemas: compuestos por cinco a doce empleados del mismo
departamento que se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Los miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo.
b) Autodirigidos: son grupos de empleados (tpicamente de diez a quince)
quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos superiores. Incluye la planeacin
y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la toma de
decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo
completamente autodirigidos seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos
evalen el desempeo de cada uno.
c) Interfuncionales: son equipos formados por empleados del mismo nivel
jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una

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tarea. La fuerza de tarea es un equipo interfuncional temporal, y los comits estn
formados por miembros de lneas interdependientes.

* Cultura organizacional.

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que

distingue a una organizacin de las otras. Hay siete caractersticas que captan la esencia
de la cultura de una organizacin:
1) Innovacin y toma de riesgos: el grado en el cual se alienta a los empleados a
ser innovadores y a correr riesgos.
2) Atencin al detalle: el grado en que se espera que los empleados demuestren
previsin, anlisis y atencin al detalle.
3) Orientacin a los resultados: el grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograrlos.
4) Orientacin hacia las personas: el grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin.
5) Orientacin al equipo: el grado en que las actividades estn organizadas en
torno a equipos y no en torno a individuos.
6) Energa: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7) Estabilidad: el grado en que las actividades organizacionales prefieren
mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento.

* Cultura dominante.
Expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la
organizacin. Cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos a su cultura
dominante.

*Subcultura.
Tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias
comunes que los miembros enfrentan. Est formada por: los valores centrales (cultura
dominante) y los valores adicionales de los miembros del departamento.

* Cultura fuerte.
Se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales
de la organizacin. Tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y
estn relacionadas ms directamente con una mayor rotacin del personal, ya que la
cultura fuerte propicia cohesin, lealtad y compromiso.

* Funciones de la cultura.
1) Papel de definicin de fronteras;
2) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin;
3) Facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters
personal de un individuo;
4) Incrementa la estabilidad del sistema social;
5) Sirve como un mecanismo de control y de sensatez, que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.

* Desventajas de la cultura.

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 - Barreras contra el cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la
organizacin.
- Barreras hacia la diversidad: la contratacin de empleados genera una
paradoja: primero, la gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores
culturales centrales de la organizacin; y segundo, la gerencia quiere reconocer
abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que los nuevos empleados traen al lugar
de trabajo.
- Barreras contra las fusiones y adquisiciones: la compatibilidad cultural se ha
vuelto el inters principal para las fusiones y adquisiciones.

* Creacin de la cultura.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto
en la cultura inicial de la organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la
organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao
pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin sobre todos los miembros de la organizacin.

* Mantenimiento de la cultura.
Hay tres fuerzas que desempean una parte particularmente importante en el
mantenimiento de una cultura:
1) Seleccin: identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos,
las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la
organizacin. Suele suceder que se identifique a ms de un candidato. La decisin final
sobre quin ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que
formule quien tome la decisin de qu tanto se integrarn los candidatos a la
organizacin. El proceso de seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca
de la organizacin, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la
organizacin, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. El proceso de
seleccin mantiene viva la cultura al sacar a aquellos individuos que pudieran atacar o
eliminar los valores centrales.
2) Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia tienen impacto en la cultura
organizacional. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.
3) Socializacin: es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la
organizacin. Se trata de moldear al extrao. La socializacin puede conceptualizarse
como un proceso formado por tres etapas:
a) Etapa de prearribo: es el perodo de aprendizaje en el proceso de
socializacin que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organizacin.
b) Etapa de encuentro: aqu el individuo enfrenta la posible dicotoma
entre sus expectativas y la realidad. Si las expectativas han sido ms o menos precisas,
la etapa de encuentro confirma las percepciones anteriores; cuando las expectativas y la
realidad difieren, el empleado debe pasar por una socializacin que lo aleje de sus
suposiciones anteriores y lo lleve a reemplazarlas con otras que correspondan a los
deseos de la organizacin; en casos extremos, el empleado puede desilusionarse por
completo de la realidad y renunciar.
c) Etapa de metamorfosis: aqu el nuevo empleado ajusta su trabajo a los
valores y normas del grupo. Es ac donde surgen los cambios de larga duracin.

*Tipos de cultura.

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 a) Adaptabilidad o empresarismo: se mueven con rapidez a fin de satisfacer a
sus clientes. Se caracteriza por un enfoque estratgico en el entorno externo que recalca
la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. No slo reacciona
con rapidez a las modificaciones ambientales sino que crea el cambio.
b) Misin: es adecuada para una organizacin preocupada por el servicio a
clientes especficos en el entorno externo, pero que no tienen necesidad de un cambio
rpido. Se caracteriza por su acento en una clara visin del propsito de la organizacin
y en el logro de objetivos, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participacin del
mercado. Los empleados pueden ser responsables de un nivel especfico de desempeo
y la organizacin promete a su vez premios especficos. Como el entorno es estable
pueden traducir la visin en metas medibles y evaluar el desempeo de los empleados
al cumplirlas.
c) Clan: tiene un enfoque primario en la participacin e intervencin de los
miembros de la organizacin y en unas expectativas rpidamente cambiantes del
entorno externo. Se centra en las necesidades de los empleados como la ruta para el alto
desempeo. La participacin en intervencin crea un sentido de responsabilidad y
propiedad y, por lo tanto, mayor compromiso con la organizacin.
d) Burocrtica: tiene un enfoque interno y una orientacin de consistencia para
un ambiente estable. Esta organizacin posee una cultura que apoya el enfoque
metdico para la realizacin de negocios. La participacin personal es algo menor, pero
est compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboracin entre
los miembros. Esta organizacin tiene xito al estar altamente integrada y ser eficiente.

NECESIDADES DEL ENTORNO

FELXIBILIDAD ESTABILIDAD

EXTERNO Adaptabilidad Misin

ESTRATGICO

Empresarismo
ENFOQUE

INTERNO Clan Burocrtica

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Unidad VII. - El sistema poltico de las organizaciones y la direccin.
Funcionamiento. Poder, intereses y conflicto. Relaciones. Modelos referentes.
Negociacin. Metodologa.

* El sistema poltico en las organizaciones. [GALAN, TAVELLA]

La poltica es un tema que est presente en la vida de las organizaciones y es

una cuestin fundamental para entender su funcionamiento.

* Dimensin poltica de las organizaciones.

Cuando hablamos de la dimensin poltica de las organizaciones debemos
aclarar dos puntos: definir y diferenciar qu representa el sistema poltico de las
organizaciones (niveles de decisin); y describir la trama poltica en las
organizaciones.

1.- PRIMERA PARTE.

1.1.- QU ES EL SISTEMA POLTICO DE UNA ORGANIZACIN.
Nos referimos exclusivamente a los niveles de decisin que existen en toda
organizacin, independientemente de las personas o cargos que procesan. La
organizacin se descompone en una estructura de tres niveles, o tres subsistemas:
- Poltico
- Directivo
- Ejecutivo

El comportamiento de cada uno depende solo en forma agregativa del

comportamiento de los dems. Los tres niveles corresponden a tres roles del procesador
institucional, a los que a su vez, corresponden tres niveles lingsticos diferentes. Las
decisiones polticas establecen reglas a utilizar en el planeamiento que fijan las reglas a
emplear en las decisiones programadas de ejecucin.
Los fines polticos deben traducirse en metas y restricciones pertenecientes al
vocabulario de planeamiento de la direccin. Los planes emergentes de las decisiones
heursticas de la direccin superior deben traducirse, a su vez, a directivas o reglas que
regulen las decisiones de la gerencia intermedia, decisiones que resultan as
programadas. Finalmente, los cursos de accin deben traducirse a instrucciones capaces
de ser interpretadas por empleados y mquinas.
Si comparamos estos niveles de decisin con el gobierno de una institucin,
vemos que gobernar, es, por una parte poltica, concretar la voluntad de la institucin
mediante la expresin clara de los fines, la definicin de metas adecuadas y la
obtencin del consenso necesario para la accin, y por otro lado es administrar, traducir
la voluntad general en hechos mediante el planeamiento, la ejecucin y el control.

La administracin sin poltica es estril y tirnica.

La poltica sin administracin es demaggica y errtica.

La organizacin presenta dos aspectos bien diferenciados que pueden

describirse como sistemas:
a) El sistema poltico. Como mecanismo volitvo, informal,
motivacional, sociolgico, de decisin competitiva, de la que emergen las metas de
comn aceptacin o expectativa.

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 b) El sistema administrativo: como mecanismo racional,
formal cognoscitivo de decisin cooperativa, que transforma la voluntad poltica en
instrucciones concretas.
A su vez, el sistema administrativo cuenta con: 1) Un sistema
de direccin (que introduce racionalidad en la compatibilizacin del objetivo poltico
con la decisin de ejecucin mediante el planeamiento); y 2) Un sistema ejecutivo (que
traduce los planes, programas y procedimientos en acciones concretas.

El sistema poltico podra definirse como la voluntad; mientras que el sistema

directivo como la inteligencia; y por ltimo, el sistema ejecutivo como la accin. La
articulacin de los tres niveles es posible si la comunicacin es efectiva.

1.2.- PARICIPANTES DE LA ORGANIZACIN.

Cada participante o grupo dentro de una organizacin recibe incentivos o
alicientes a cambio de los cuales hace contribuciones. Cada participante continuar su
contribucin en la medida que los alicientes que se le ofrecen sean iguales (o mayores),
en trminos de su propia escala de valor, que los aportes que se le requieren. Las
contribuciones que proveen los diversos grupos de participantes son la fuente de
recursos con los que la institucin crea los incentivos que satisfacen a sus miembros.
Las operaciones concretas que se realizan en toda organizacin, se codifican
como valores. El grado de satisfaccin puede expresarse como la diferencia entre el
valor obtenido y el nivel de aspiracin.
Segn el grado de satisfaccin del valor resultante, los participantes pueden: a)
Si las aspiraciones estn muy por encima del valor obtenido, aparece frustracin, accin
poltica o desercin; b) Si hay tensin o cambios en el ambiente externo, entra en
accin el sistema directivo para innovar creando nuevos planes; y c) Aqu hay
satisfaccin o conformismo por lo tanto se aceptan los procedimientos vigentes y la
ejecucin continua. Cada participante tiene sus propios objetivos segn los cuales
tomar decisiones, de donde surge la trama poltica.

2.- SEGUNDA PARTE.

2.1.- ACTIVIDAD POLTICA DE LAS ORGANIZACIONES.
La idea de Aristteles era que la poltica surge de una diversidad de intereses.
Mintzberg dice que la actividad poltica en las organizaciones se describe en trminos
de distintos juegos de poder. Estos juegos polticos estn guiados por reglas. En
cambio, Gareth Morgan analiza la poltica organizacional de una manera ms
sistemtica, enfocndola en la interpelacin de tres variables, los intereses individuales
y grupales, los conflictos y el poder.

2.1.1.- INTERESES.
Los intereses son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras
orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
direccin en vez de en otra. Gareth Morgan concibe los intereses individuales en
trminos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa (de la
funcin), de carrera y de la vida personal (extramuros):
1) Intereses de la funcin: trabajo que uno realiza.
2) Intereses de carrera: aspiraciones, visiones de lo que su futuro puede
acarrear, y pueden ser independientes del trabajo que se realiza.
3) Intereses extramuros: personalidad, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo.

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 El equilibrio de los tres es difcil, muchas veces genera tensiones que
yacen en el centro de la actividad poltica.
Se complica la actividad poltica cuando empiezan a intervenir otros
actores, con intereses diversos. Hay que ver a las organizaciones como amplias
redes de gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia,
formando verdaderas coaliciones.
Las organizaciones estn hechas de coaliciones. En muchas
organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes
reas de la poltica. Las coaliciones deben establecer un equilibrio entre las
recompensas y las contribuciones necesarias para sostener la calidad de
miembro de la organizacin.

2.1.2.- CONFLICTOS.
Cuando la negociacin y el consenso no son posibles, los intereses
chocan generando la aparicin de conflictos. Se ve como algo disfuncional,
como un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables debera
desaparecer. El conflicto siempre estar presente en las organizaciones.
El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos, o entre
coaliciones rivales. Estos pueden darse en forma explcita o encubierta. El
origen del conflicto reside en una divergencia de intereses percibida o real.

2.1.3.- PODER
Es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en
ltima instancia. En el poder es importante e influye quin lo ejerce, qu poder
ejerce, cundo lo aplica y cmo lo ejerce.
No ha surgido una definicin clara y consistente del poder. Algunos lo
ven como un recurso (algo que uno posee), otros como una relacin social
basada en algn tipo de dependencia (influencia sobre algo o alguien). Lo
podramos definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que de
otra manera no habra hecho.

2.2.- BASES DEL PODER.

Designan qu tiene el sujeto y qu le confiere poder. Las bases del poder son lo
que controlamos y nos permiten manipular la conducta ajena. Se distinguen cuatro
bases de poder: poder coercitivo, poder de premio, poder persuasivo y poder de
conocimiento.
La base coercitiva es el control del castigo; la de premio es el control de
recompensas materiales; la persuasiva es el control de premios simblicos; y la de
conocimiento es el control de informacin.

2.3.- FUENTES DE PODER.

Nos indican de donde obtiene el sujeto sus bases del poder. Se refieren a la
manera en que uno llega a controlar las bases del poder. Hay cuatro fuentes de poder
segn Robbins: la posicin, las caractersticas personales, la experiencia y la
oportunidad de recibir y obstaculizar la informacin. Las fuentes son el sitio donde se
obtiene el poder, las bases son lo que se manipula.

48
3.- LA TRAMA POLTICA COMO JUEGOS.
El juego de los intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hace que
surjan coaliciones (alianzas) entre quienes comparten los mimos intereses y quieren
ejercer el poder. Estos agentes, segn Mintzberg, pueden ser externos e internos y
conforman coaliciones o alianzas.
La coalicin interna est conformada por los empleados, los directivos de la
cumbre estratgica, los gerentes medios, los operarios, los analistas de la
tecnoestructura y el staff de apoyo. La ideologa tambin pude ser considerada como un
agente de poder.
La coalicin externa est conformada por los propietarios, los asociados, los
competidores, los sindicatos o asociacin de profesionales, los proveedores, los
clientes. Tambin el pblico en general se ven afectados por lo que la organizacin
hace.

3.1.- LA COALICIN EXTERNA.

Puede influenciar a la organizacin de diferentes maneras segn quienes sean
sus participantes en cada caso y segn cual sea la organizacin de que se trate.
Mintzberg expresa que pueden identificarse tres tipos de coaliciones externas: CE
dominada, CE dividida y CE pasiva.
En la primera, un solo agente externo, o un grupo muy reducido de ellos que
estn de acuerdo, domina la coalicin externa y controla la interna.
La segunda, est dividida en pocos grupos de agentes externos, dominan la
coalicin externa lo cual hace que se politice la coalicin interna. Distintos grupos de
agentes con distintos intereses intentan influir en la organizacin, y tirotean a los
agentes internos de tal manera que estos enfrentan tambin sus intereses, y la
organizacin se politiza.
Por ltimo, la CE externa est compuesta por muchos grupos o muchos agentes
externos con intereses diferentes. La dispersin del poder entonces es tan alta que
ninguno de los grupos logra tener real influencia sobre la coalicin interna, por lo que
la coalicin externa se convierte en pasiva.

3.1.1.- CE dominada o concentrada.

Cuando un solo agente o actor externo tiene poder, se dice que la
coalicin externa est dominada. De esta manera puede controlar tambin la
coalicin interna. Este dominio del o los agentes externos deriva de una relacin
de dependencia.

3.1.2.- CE dividida.
Cuando los agentes externos con influencia estn divididos en funcin de
sus intereses diversos, la organizacin recibe presiones hacia distintas
direcciones. Los partidos polticos son un buen ejemplo de esto.

3.1.3.- CE pasiva.
Cuando la coalicin externa est atomizada, es decir son muchos los
agentes con poder, ninguno tiene el poder suficiente para influenciar en la
organizacin, entonces el poder pasa a la coalicin interna.

3.2.- LA COALICIN INTERNA.

Est conformada por los agentes internos, todos aquellos que trabajan en la
organizacin y que tienen las siguientes caractersticas: 1) Estn comprometidos con la

49
organizacin en virtud de la dependencia que tienen de ella; 2) Conocen la
organizacin; y 3) Son los que deciden y actan.
El gerente o director recibe la influencia de la CE y es el responsable de las
acciones que toma la organizacin. Cuando el gerente general delega es cuando
aparecen los problemas de control.

3.2.1.- Los sistemas de influencia en la coalicin interna.

Todas las personas que trabajan en la organizacin, son agentes que
pueden ejercer influencia. Es decir, tienen sus propios intereses que tratarn de
satisfacer participando en las actividades de la organizacin.
Mintzberg plantea que la forma de ejercer el control se ejerce mediante
dos sistemas distintos: 1) Sistema de control personal (en ste, el director
ejecutivo o el gerente influencia interviniendo directamente en el trabajo de sus
empleados/subordinados para controlar su comportamiento); y 2) Sistema de
control burocrtico (la organizacin impone estndares a sus empleados, a
travs de instrucciones, o reglas, que formalizan el comportamiento; en esto, el
papel de la tecnoestructura es muy importante).
Aparecen otros sistemas independientes de influencia, que a veces
complementan y otras veces contradicen al sistema de autoridad. Estos son: 1)
Sistema de ideologa (basado en creencias y tradiciones que los integrantes de la
organizacin comparten; se basa fundamentalmente en la lealtad; considera a
todos los actores como miembros de la organizacin); 2) Sistema de
habilidad (este sistema distribuye el poder en forma desigual en funcin del
talento; aparece cuando los empleados de la organizacin son especialistas o
profesionales; la coordinacin de trabajo se logra mediante el ajuste mutuo de
los especialistas; considera a los actores internos como expertos); y 3)
Sistema de poltica (es un sistema de poder no legtimo que acta
clandestinamente y que genera conflictos; los actores internos utilizan este
sistema para desobedecer o escapar de cualquiera de los otros sistemas y
conseguir sus objetivos personales satisfaciendo sus propios intereses; considera
a los agentes internos como jugadores del juego del poder.

4.- LAS CONFIGURACIONES DEL PODER.

La combinacin de los agentes internos de las coaliciones interna y externa, los
medios y sistemas de influencia que usan, los tipos de coalicin interna que forman y el
sistema de objetivos resultante da lugar a seis configuraciones de poder que Mintzberg
ha denominado: instrumental, sistema cerrado, autocrtica, meritocrtica, organizacin
misionaria y arena u organizacin poltica.
CONFIGURACIN DE COALICIN COALICIN SISTEMA DE
PODER EXTERNA INTERNA OBJETIVOS
Autocracia Pasiva Personalizada Personales

Organizacin Dominada Burocrtica Operativos

Instrumental
Sistema Cerrado Pasiva Burocrtica Propios del sistema

Meritocracia Pasiva Profesional Autonoma, excelencia,

profesional
Organizacin Pasiva Ideologa Ideolgicos
Misionaria
Organizacin Dividida Politizada Personales
Poltica

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4.1.- LA AUTOCRACIA.
Esta configuracin responde a la estructura simple u organizacin empresaria, el
sistema poltico se identifica con el sistema administrativo. El director o propietario es
el nico centro de poder de la organizacin y controla a travs de un sistema de
influencia personalizado el comportamiento de la coalicin interna. Estas
organizaciones se desarrollan alrededor del fundador, que acta como centro de poder,
en un ambiente simple, en general son pequeas y jvenes. El tamao reducido y su
escasa participacin en el mercado, hace que la coalicin externa no tenga inters en
ella, de donde esta se convierte en pasiva.
Los objetivos que persigue son los propios del propietario o director o gerente o
fundador. No existe distribucin del poder. Algunas autocracias surgen alrededor de
lderes muy capacitados que pueden dominar la coalicin interna y externa. Estos
lderes aparecen cuando las organizaciones atraviesan fuertes crisis.

4.2.- LA ORGANIZACIN INSTRUMENTAL.

Responde a la mquina burocrtica o burocracia mecnica. Es aqu donde el
sistema poltico comienza a diferenciarse del sistema administrativo, y este ltimo se
convierte en instrumento de aquel que se sita afuera de la organizacin.
El sistema poltico est compuesto por una coalicin externa reducida a uno o
pocos actores, por eso se llama dominada o dominante. Es el propietario o un grupo
reducido de ellos quienes mantienen el control de la coalicin interna a travs de
normas, procedimientos y reglas, lo que hace que la coalicin interna sea burocrtica. El
director ejecutivo o el gerente es el vnculo entre la coalicin externa e interna.
Muchas autocracias se convierten, en forma natural, en organizaciones
instrumentales cuando crecen en mercado y actividades. El empresario o la familia no
son capaces de manejar la organizacin y contrata un director o gerente profesional que
dirija de una forma ms sistemtica (burocrticamente) la empresa.
La forma ms efectiva de controlar la organizacin es a travs de los controles
burocrticos formalizados de los comportamientos, normas y procedimientos, sistemas
de planeamiento y control que imponen objetivos operativos, perfectamente
cuantificables. Cuando el trabajo es rutinario y no calificado, aparecen organizaciones
grandes y maduras. Caso concreto de muchas organizaciones de la Administracin
Pblica.

4.3.- EL SISTEMA CERRADO.

Es como una transformacin de la organizacin instrumental. Tambin aparece
en estructuras administrativas de mquinas burocrticas. Aqu el sistema poltico
representado por la coalicin externa acta pasivamente, por lo que el sistema
administrativo, principalmente el sistema directivo (coalicin interna con poder),
domina la organizacin, hace poltica de acuerdo con sus propios objetivos.
El comportamiento de los agentes internos es utilitarista. Se trata de
organizaciones grandes, maduras. La diferencia con la organizacin instrumental radica
en que el sistema administrativo, principalmente el sistema directivo, tiene poder
personal sobre sus subordinados.
Estas organizaciones se desarrollan en un entorno simple y estable. Cuando las
organizaciones crecen y se convierten en divisionalizadas o diversificadas, aparecen
estos sistemas cerrados. Son tantos los intereses en puja fuera de la organizacin que no
logran influenciar a la coalicin interna quien acta de acuerdo con la voluntad del
sistema administrativo.

51
4.4.- LA MERITOCRACIA.
Esta configuracin responde a la burocracia profesional. Los expertos del ncleo
operativo forman parte de la coalicin interna, son los que detentan el poder. Los
especialistas (o profesionales) son los que ejercen el poder en base a sus calificaciones y
conocimientos dominando la coalicin interna. Su trabajo difcilmente puede ser
controlado por el sistema administrativo, ni en forma personal ni burocrtica. La
coalicin externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder son
pacificados por los agentes internos calificados.
Existen dos tipos de meritocracia: las que se relacionan directamente con las
estructuras de las burocracias profesionales, y las que se relacionan con las adhocracias.
El sistema de objetivos est orientado a los intereses de los profesionales. Para los
expertos (o profesionales) en estas organizaciones, la misin de la organizacin se
encuentra al mismo nivel de sus propios intereses profesionales. Dos objetivos son
importantes para ellos: conservar su autonoma, y la correcta realizacin del trabajo.

4.5.- LA ORGANIZACIN MISIONARIA.

Esta Configuracin se corresponde con la del mismo nombre descripta como
estructura. Se caracterizan principalmente por su fidelidad a una ideologa, y porque
todos sus agentes creen en la necesidad de mantener esta ideologa. Pero hay otras
condiciones que promueven su surgimiento: el tamao, en organizaciones pequeas el
contacto personal entre los miembros; la juventud, ya que la formacin de una ideologa
requiere cierto tiempo; un contexto y sistema tcnico simple, ya que la especializacin o
la profesionalizacin atentan de alguna manera con la caracterstica de solidaridad de la
ideologa; y el voluntarismo.
En estas configuraciones el sistema poltico est fundado en la misin, que
domina como sistema de influencia. El poder reside en la ideologa que comparten todos
los miembros de la coalicin interna. La coalicin interna fuertemente cohesionada
neutraliza a la coalicin externa, o pacifica su potencial influencia imponindoles la
misin. Para ello, la misin debe ser clara y concreta, tiene propsitos explcitos y bien
establecidos para la sociedad. El sistema de objetivos est dado por la misin que todos
en la organizacin comparten.

4.6.- LA ORGANIZACIN POLTICA.

Esta configuracin es una arena (Mintzberg) dominada por la actividad poltica,
es decir por la lucha de intereses personales de la coalicin externa o interna. El sistema
poltico se encuentra contrariado en su voluntad por todo el sistema administrativo. Los
conflictos de intereses pueden aparecer en la coalicin externa, que entonces se
encuentra dividida, o en la coalicin interna que se politiza, o pueden confrontarse
ambas.
En las arenas polticas el conflicto es dominante. Este puede ser transitorio pero
intenso y localizado, como un intento por destruir el orden establecido. Aparece as una
confrontacin entre el sistema poltico y administrativo. En otros casos el conflicto
puede ser moderado pero persistente. Las coalicionas confrontadas tratan de llegar a
algn acuerdo redistribuyendo el poder, de tal maneta que la organizacin pueda seguir
funcionando.
Cuando el conflicto se extiende y la conciliacin de intereses es constante, la
organizacin se politiza, y si el conflicto se intensifica se convierte en una arena poltica
total. Es muy probable que esto lleve a la destruccin de la organizacin, porque cada
una de las coaliciones tratar de satisfacer sus propios objetivos.

52
* Negociacin.

Podemos definirlo como el objetivo que tienen los participantes al ingresar al

proceso en donde los mismos actan para influir en el otro, obtener algo, intercambiar
algo por algo. Se busca satisfacer un deseo, una necesidad, un inters y/o un objetivo.
Segn Fisher y Ury, la negociacin es un medio bsico para lograr lo que
queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando
usted y otra persona comparten intereses opuestos. Para Wimpler, negociar es la
combinacin de dos factores: informacin y experiencia. Bellenger asocia el trmino
con la creacin de situaciones de provecho mutuo.
La negociacin est basada en seis pilares: poder, informacin, tiempo, unidad,
filosofa negociadora y organizacin.
Las etapas de la negociacin son: 1) Decisin para negociar (reconocimiento del
incentivo para negociar); 2) Preparacin (planificacin de la accin); 3) Ejecucin
(desarrollo prctico de hechos concretos); 4) Conclusin (la negociacin puede cerrarse
por: acuerdo, ruptura, languidecimiento); y 5) Materializacin del resultado
(implementacin del resultado al que se ha arribado).

* Modelos referentes.

Estos modelos referentes son los desarrollados por Morgan.

UNITARIO PLURALISTA RADICAL

Pone el acento en la conse- Pone el acento en la diver-Pone nfasis en la naturale- za
cucin de objetivos com- nes.sidad de los intereses indi- opositora de los intere- ses
La organizacin es vis- taviduales y de grupo. La or-contradictorios de cla- se. La
INTERESES

como una unidad bajo elganizacin es observada comoorganizacin es vis-ta como un

paraguas de las ambicionesuna coalicin poco ligada, la campo de ba-talla donde
comunes y esforzndose haciacual tiene slo un intersfuerzas vivas luchan por la
su consecucin a mo- do de untransitorio en los fi- nesconsecucin de fines
equipo bien inte- grado. formales de la misma. claramente incom- patibles.

Considera el conflicto co-moObserva los conflictos co-moObserva los conflictos de la

un fenmeno extrao yalgo inherente e irra-diableorganizacin como inevita-bles
CONFLICTOS

transitorio que puede ser e-caracterstico de los asuntos dey como parte de ms amplios
liminado por medio de la a-la organizacin y acenta susconflictos de clase que
propiada accin directiva.aspectos potencialmenteeventualmente cambia- rn la
Cuando ste crece se atri-buyepositivos o funcionales. estructura de toda la sociedad.
generalmente a las ac-tividades Se reconoce que los conflictos
de desviacionistas y creadores pueden ser sofocados y as a
de problemas. menudo existen como latentes.

Ignora ostentosamente el papelObserva el poder como unaObserva el poder como un

del poder en la vida de lavariable crucial. El poder es el rasgo clave de la org., co-mo
organizacin. Con-ceptosmedio por el que se acentan yun fenmeno que est
como autoridad, li- derazgo yresuelven los conflictos. Ladesigualmente distribuido y
PODER

control tienden a preferirseorg. es vista como unaseguido por la divisin de

como medios de describir laspluralidad de poseedores declases. Las rel. de poder en las
prerrogativas de la direccin poder, extrayendo el mismo deorg. son vistas como reflejo de
para lograr los intereses una pluralidad de fuentes. las rel. de poder en la sociedad.
comunes.

53
Unidad VIII. - La funcin directiva o gerencial. Modelos generales. Tipos de
puestos gerenciales. Enfoque tradicional y contemporneo. Modelos mentales. Estilos
gerenciales. Los gerentes. La estructura y la cultura. Habilidades y actitudes gerenciales
necesarias.

* Perfeccionando la funcin del gerente. [MINTZBERG]

Mintzberg pretende integrar lo que hacen los gerentes en el entorno de crculos

concntricos: en el centro se encuentra la persona en la funcin, el entorno de la funcin
y su agenda; los rodean los roles que desempean los gerentes en tres niveles: la
gerencia a travs de la informacin, la gerencia a travs de la gente y la gerencia a
travs de la accin.

* La persona en la funcin.
La persona que va a desempear la funcin gerencial posee un conjunto de
valores, cuenta con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de tcnicas o
competencias y ha sentado las bases del conocimiento. Este, adems de emplearse
directamente, esta transformado en un conjunto de modelos mentales: las claves que
les permiten a los gerentes interpretar el mundo que los rodea.
Todas estas caractersticas determinan de qu manera cualquier gerente se acerca
a una funcin determinada, cul es su estilo para administrar (cmo lleva a cabo aquello
que su funcin requiere).

* El marco de la funcin.
Al insertar a la persona en una funcin gerencial determinada obtendremos la
tarea gerencial, en cuyo ncleo se encuentra cierto tipo de marco de la funcin: el
conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo. Est formado por:
- Propsito: aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con
la unidad que administra.
- Perspectiva: es el enfoque general para la administracin de la unidad.
Incluye las nociones de visin y cultura.
- Posiciones: son mas concretas, vinculadas con la estrategia y la
estructura. Consideran ubicaciones especficas para la unidad en su medio ambiente, y
formas especficas de hacer su trabajo.
Los gerentes tienen ocupaciones y adems preocupaciones. El marco describe
las preocupaciones, mientras que los roles describen las ocupaciones. El marco da lugar
a un primer rol: concebir, es decir, pensar a travs del propsito de la perspectiva y de
las posiciones de una unidad en particular que se administrar en el curso de un lapso
especfico.
Cada gerente concibe su marco de diferente forma. El marco puede ser impuesto
o inventado, y puede variar entre ser ms impreciso o bien definido. Existen cuatro
estilos para concebir el marco:

IMPRECISO DEFINIDO
Estilo Estilo
INVENTADO
Pasivo Accionado
Estilo Estilo
IMPUESTO
Oportunista Determinado

54
* La agenda de tareas.
Dada una persona en una funcin gerencial, con un determinado marco, se deben
programar las distintas actividades y tareas (ocupaciones), estableciendo las prioridades
(preocupaciones); esto tiene lugar a travs de la agenda y el rol que se relaciona con
ella: programar.
La agenda se considera en dos aspectos. Primero, el marco se manifiesta como
un conjunto de temas corrientes: todo lo que le competa al agente. Segundo, el marco y
los temas se manifiestan en el programa: la distribucin especfica del tiempo gerencial
da por da.

* El ncleo en el contexto.
Si encasillamos a la persona en la funcin, con un marco manifestado en una
agenda, pasamos entonces al contexto en el cual est insertado el entorno en el cual se
desempea la labor.
El contexto se divide en tres reas: 1) Adentro: se refiere a la unidad que es
administrada, el gerente tiene autoridad formal sobre su gente y sus actividades; 2) Por
dentro: se refiere al resto de la organizacin, otros miembros y otras unidades con
quienes el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal; 3)
Afuera: se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organizacin con la
cual el gerente debe trabajar.

* La administracin en tres niveles.

Al referirnos a los comportamientos que asumen los gerentes para llevar a cabo
sus tareas, pasamos de los roles fundamentalmente cerebrales para concebir y la
programacin en el ncleo, a los roles tangibles de concretar las cosas. Estos roles son
realizados en tres niveles sucesivos, dentro y fuera de la unidad: los gerentes son
capaces de manejar la accin directamente, de manejar a la gente y estimularla para que
tomen las medidas necesarias, y de manejar la informacin para que influya en aquellos
que a su vez tomarn medidas que estimen convenientes. De acuerdo al nivel en el que
eligen participar los gerentes, se distinguen los hacedores (prefieren la accin directa),
los lderes (prefieren trabajar a travs de la gente), y los administradores (prefieren
trabajar por medio de la informacin).

* La administracin a travs de la informacin.

Se basa en dos pasos: el gerente procesa la informacin para conducir a otras
personas, quienes a su vez garantizan que se toman las medidas necesarias. Las
actividades propias de los gerentes se concentran en la informacin como una forma
indirecta de hacer que las cosas ocurran. Se agrupan en dos grandes roles:
- Comunicacin: significa recabar y difundir informacin. La
informacin formal no desempea un papel preponderante, en cambio, la informacin
verbal es una parte decisiva. El resultado es que los gerentes manejan informacin
privilegiada; por lo que para funcionar de manera eficiente con quienes los rodean, los
gerentes deben compartir esa informacin tanto con los externos (rol de vocero) como
con los internos (rol de difusor).
- Control: este rol describe los esfuerzos de los gerentes, no slo para
adquirir y compartir informacin, sino para evocar una accin general de parte de las
personas que se reportan con ellos, lo cual se materializa de tres formas: 1) Desarrollan
sistemas (utiliza la informacin para controlar los comportamientos de las personas); 2)
Disean las estructuras de sus unidades (la gente est informada de sus obligaciones, lo
que debera impulsarlos a cumplimentar las medidas adecuadas); y 3) Imponen

55
directivas (los gerentes dan rdenes especficas, por lo general, en el proceso de delegar
responsabilidades particulares y autorizar pedidos particulares).
Cada una de estas formas trata de controlar cmo trabaja otra gente. El control
de informacin es la forma ms directa de activar la agenda.

* La administracin a travs de la gente.

El foco de atencin gerencial aqu es el afecto y no el efecto. Otras personas se
convierten en el medio para que se lleven a cabo las cosas. Existen dos roles que tienen
que ver con las personas:
- Gua (interno): el rol de guiar se puede describir en tres niveles: 1) los
gerentes guan a nivel individual, entusiasman y conducen a la gente de sus unidades, la
motivan, la inspiran, la entrenan, educan, impulsan, tutelan, etc.; 2) los gerentes guan
en el nivel de grupo, sobre todo creando y administrando equipos; 3) guan a nivel
unidad, sobre todo en lo que respecta a la creacin y mantenimiento de la cultura. El rol
de gua caracteriza al gerente como el centro de energa.
- Enlace: los gerentes deben regular la recepcin de la influencia externa
para proteger sus unidades. Aqu el gerente acta como una vlvula perceptiva: filtro
(selecciona la informacin que diseminar en la organizacin); esponja (absorbe toda la
informacin); y plomo (no deja entrar ninguna informacin).
Todos los gerentes dedican gran parte del tiempo a la red, formando amplios
conjuntos de contactos y coaliciones. Para todos esos contactos el gerente representa la
unidad externamente, promueve las necesidades de sta, y la aprobacin de sus causas.
La gente que trata de influir con frecuencia en el comportamiento de una organizacin
ejercer una presin directa en su gerente, esperando que esa persona transmita la
influencia adentro.

* Accin administrativa.
Los gerentes administran en forma activa e instrumental a travs de su propio
compromiso directo en la accin. Este compromiso se refiere al rol de hacer. Los
gerentes como hacedores administran cmo se lleva a cabo la accin directamente y no
indirectamente al administrar a la gente o al procesar la informacin. Aqu el gerente
diagnostica y disea, y tambin decide comprometindose profunda y totalmente con la
administracin de las actividades particulares.
- Hacer dentro implica proyectos y problemas. Tiene que ver con cambiar la
unidad en s, desde el punto de vista proactivo y reactivo. Los gerentes respaldarn el
cambio para explotar las oportunidades de sus unidades, y manejan sus problemas, y
resuelven sus crisis. El gerente se convierte en un diseador de proyectos de cambio
tangibles.
- Hacer fuera de tiene lugar en trminos de transacciones y negociaciones. Los
gerentes negocian para hacer transacciones y tambin negocian una vez que la
transaccin est hecha. Son los que tienen autoridad para comprometer los recursos de
sus unidades, y son ellos los centros nerviosos de su informacin y los centros de
energa de su actividad.
Si se combinan los roles ms cerebrales se obtiene el modelo gerencial pensar-
enlazar-guiar-hacer.

* Administrar con estilo.

El estilo producira un impacto en la labor gerencial de tres formas: qu roles
son favorecidos por un gerente en particular, cmo ese gerente desempea esos roles, y
qu tipo de relacin existe entre esos roles.

56
 Los gerentes de distintos contextos deben destacar roles diferentes. Adems, los
gerentes suelen estar predispuestos personalmente a favorecer ciertos roles o aspectos
de su funcin. Se distinguen cuatro estilos gerenciales: 1) Estilo conceptual: se
concentra en el desarrollo del marco; 2) Estilo administrativo: est compenetrado
bsicamente en el control; 3) Estilo interpersonal: favorece la gua por dentro o el
enlace por fuera; y 4) Estilo de accin: est comprometido sobre todo con el hacer
tangible.
El aspecto final del estilo gerencial tiene que ver con las interrelaciones entre los
diversos componentes del trabajo gerencial. Cabe destacar entre los enfoques deductivo
e inductivo hacia el trabajo gerencial. El primero proviene desde el ncleo hacia fuera,
se denomina estilo cerebral de la administracin. La otra proviene en forma inductiva
desde la superficie externa hacia el ncleo y se denomina estilo de discernimiento.
El enfoque preferido variar de acuerdo al contexto y a la inclinacin personal.

57
Unidad IX. - La gerencia en accin: la toma de decisiones. Niveles, criterios para
la toma de decisiones. Modelos. Instrumentos. La toma de decisiones y el contexto:
certeza, riesgo e incertidumbre. La libertad de accin y el control social.

* Comportamiento administrativo. [SIMON]

* La toma de decisiones y la organizacin administrativa.

Una teora general debe incluir principios que aseguren una toma de decisiones
concreta de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una accin
efectiva.
La mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura y del
funcionamiento de una organizacin es analizar la manera en que las decisiones y el
comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de, y por, la organizacin.

- Eleccin del comportamiento: todo comportamiento implica una seleccin,

consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las que son fsicamente
posibles. Existe en todo momento una multitud de acciones alternativas posibles,
cualquiera de las cuales puede ser emprendida por un individuo determinado; estas
numerosas alternativas quedan reducidas, por algn proceso, o aquella que en realidad
es llevada a cabo.

- Valor y hecho en la decisin: el comportamiento de los individuos dentro de la

organizacin administrativa est orientado hacia metas u objetivos. Cada decisin
comprende la seleccin de una meta y comportamiento relacionado con la misma.
Cuando las decisiones lleven a la seleccin a finalidades ltimas, las llamaremos
juicios de valor; cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos
juicios de hecho. El concepto de finalidad implica la nocin de una jerarqua de
decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en
el inmediato superior. Toda decisin encierra una transaccin. La alternativa, finalmente
elegida, no permite nunca una realizacin completa o perfecta de objetivos. El medio
limita inevitablemente las alternativas de que se dispone. La decisin final depender de
la importancia que se otorgue a los distintos objetivos y del juicio sobre la medida en
que un plan dado alcanzar cada uno de los mismos.

- La toma de decisiones en el proceso administrativo: los procesos

administrativos son procesos decisorios: consisten en segregar determinados elementos
en las decisiones de los miembros de la organizacin y establecer procedimientos
regulares de organizacin para seleccionar y determinar estos elementos y para
comunicrselos a los miembros a quienes afectan. Hay tres razones para la
especializacin vertical en la organizacin. En primer lugar, la especializacin vertical
es absolutamente necesaria para realizar la coordinacin entre los empleados operativos.
En segundo lugar, la especializacin vertical da lugar a una mayor destreza en la toma
de decisiones. En tercer lugar, la especializacin vertical permite que el personal
operativo sea responsable de sus decisiones. El comportamiento de grupo exige no slo
la adopcin de decisiones correctas, sino que tambin que todos los miembros del grupo
adopten las mismas decisiones.

- Formas de la influencia administrativa: el estudio del proceso de toma de

decisiones exige un examen de las maneras en que se puede influir en el

58
comportamiento del empleado operativo. Estas influencias pueden clasificarse en dos
categoras:
1) la formacin, en el empleado operativo, de actitudes, hbitos, y un
estado de espritu que lo conduzca a una decisin ventajosa para la empresa.
2) la imposicin, al empleado operativo, de las decisiones a las que se ha
llegado en otro punto de la organizacin.
El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas
organizativas y una preocupacin por la eficacia, y de manea ms general, entrenndolo.
En el segundo tipo de influencia, depende primariamente de la autoridad y de los
servicios consultivos e informativos.
Un subordinado acepta la autoridad siempre que consienta que su
comportamiento sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar libremente las
razones de esa decisin.
Cuanto ms nos elevamos en la jerarqua administrativa y cuanto ms amplia es
la gama de valores sociales que sus miembros deben tener en cuenta, ms perjudicial
resulta el efecto de las preferencias valorativas y ms importante es que liberemos al
administrativo de sus identificaciones ms concretas.
Ser eficiente significa simplemente tomar el camino ms breve; los medios ms
baratos para alcanzar las metas que se desean. El entrenamiento prepara al miembro de
la organizacin para que tome, por s mismo y satisfactoriamente, decisiones sin
necesidad del ejercicio constante de la autoridad o del consejo.

- El equilibrio de la organizacin: el objetivo de la organizacin es,

indirectamente, un objetivo personal de todos los participantes. Es el medio por el cual
sus actividades organizativas se ligan para satisfacer sus diversos mviles personales.

* Algunos problemas de la teora administrativa.

Los principios ms comunes de la literatura administrativa ocultan
ambigedades fundamentales. Estos principios son la especializacin, la unidad de
mando, el alcance del control y la organizacin por finalidad, por proceso, por cliente y
por lugar, de modo que la organizacin al cumplirlos pueda aumentar su eficiencia.
Un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su
comportamiento sea guiado por una decisin tomada por otra persona, con
interdependencia de su propio juicio acerca de los mritos de dicha decisin.

- Ambigedad de los trminos clave: la finalidad puede definirse como el

objetivo final con que se realiza una actividad. El proceso se define como un medio para
cumplir una finalidad. La misma actividad puede ser descrita como finalidad o como
proceso. Existe entre una finalidad y un proceso una distincin de grado.

La unidad de mando, la especializacin por finalidad y la descentralizacin son

factores a considerar en el trazado de una organizacin administrativa eficiente. El
criterio conductor ha de ser el de la eficiencia por encima de todo.

PRINCIPIO DE EFICIENCIA: entre varias alternativas que producen el mismo gasto

debe seleccionarse siempre la que lleva al mejor cumplimiento de los objetivos de la
administracin; y entre varias alternativas que conducen al mismo cumplimiento debe
seleccionarse la que implica menor gasto.

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* Hechos y valores en la toma de decisiones.
Toda decisin encierra elementos de dos clases llamados elementos de hecho y
elementos de valor. Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que
podemos ver y su manera de operar, pueden ponerse a prueba. Las decisiones son algo
ms que proposiciones de hecho. Estas seleccionan un estado futuro de cosas con
preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. Tienen un
contenido tico tanto como fctico.
Los trminos ticos no son completamente reductibles a trminos de hecho. Una
decisin es correcta si se elige los medios apropiados para alcanzar los fines que se han
sealado: a) los valores que se toman como objetivos de la organizacin deben ser
definidos de manera que pueda determinarse su grado de realizacin en cualquier
situacin; b) debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que
determinadas acciones cumplan tales objetivos.
Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas
fcticas, cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinarse
con certeza con la informacin y el tiempo que disponemos para llegar a una decisin.
No podramos determinar por adelantado si es verdadero o falso; y aqu es donde entra
el juicio.
Validar una proposicin fctica es distinto de validar un juicio de valor. El
primero es vlido por su conformidad con los hechos; el segundo por el principio de
autoridad.

* La racionalidad en el comportamiento administrativo.

El hecho y el valor estn relacionados con los medios y los fines. Los fines
mismos son simples instrumentos para conseguir objetivos ms definitivos. Nos vemos
conducidos al concepto de una serie o jerarqua de fines. Las relaciones de medios a
fines sirven para integrar el comportamiento.

- Alternativas y consecuencias: las objeciones que se han hecho contra el

esquema medios a fines son: a) oscurece el elemento comparativo en la toma de
decisiones; b) no llega a realizar una separacin satisfactoria de los elementos fcticos y
valorativos; y c) proporciona una visin insuficiente.

La decisin, o eleccin, es el proceso mediante el cual una de estas alternativas

de comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada (estrategia).
La tarea de decidir entraa tres pasos: 1) la enumeracin de todas las estrategias
alternativas; 2) la determinacin de todas las consecuencias que se siguen de cada una
de ellas; y 3) la valoracin comparativa de estas series de consecuencias.
Es imposible que el individuo conozca todas sus alternativas o todas sus
consecuencias.

- Conocimiento y comportamiento: qu consecuencias se derivan de las

estrategias alternativas.

- Comportamiento de grupo: cuando existen ms de un individuo, las decisiones

de los dems individuos quedarn incluidas entre las condiciones que cada uno de ellos
deber tener en cuenta en sus propias decisiones. Todo individuo deber conocer cules
sern las acciones de los dems a fin de determinar nicamente las consecuencias de las
suyas.

60
 - Valor y responsabilidad: el tercer elemento de la toma de decisiones es el
proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. Esto se denomina
proceso de valoracin. A cada estrategia corresponde una sola serie de consecuencias.
Dado que los valores que estn presentes en las diversas alternativas son al
mismo tiempo numerosos y distintos, el individuo que ejerce su preferencia debe
separarlas y elegir entre ellas.
Una cadena de medios a fines es una serie de anticipaciones que ligan un valor
con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los
comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede ser
medio o fin.

* Racionalidad.
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de la actividad
de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden
ser valoradas.
Puede llamarse objetivamente racional a una decisin si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin dada. Es
subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del
sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los
fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la medida en que el
ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente. Una decisin es
organizativamente racional si se orienta a las finalidades de la organizacin; es
personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo.

* La psicologa de las decisiones administrativas.

La eleccin individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos, de
premisas que el sujeto acepta como bases de su eleccin.

- Integracin del comportamiento: el proceso comprende tres etapas: 1) El

individuo (o la organizacin) toma amplias decisiones relativas a los valores a los que
va a dedicar sus actividades, a los mtodos generales que va a emplear para alcanzar
esos valores y a los conocimientos, habilidades e informacin que necesitar para tomar
determinadas decisiones (planificacin esencial); 2) El individuo disea y establece la
informacin y los conocimientos que dirigirn su atencin, canalizarn la informacin y
los conocimientos, de manera que hagan que las decisiones especficas diarias se
acomoden al plan esencial (planificacin de procedimiento); y 3) El individuo ejecuta el
plan a travs de decisiones y actividades diarias que encajan en el marco suministrado
en las etapas 1 y 2.

* El equilibrio de las organizaciones.

* Alicientes.
Los individuos estn dispuestos a aceptar su condicin de miembros de la
organizacin cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente a
sus propios fines personales. Esa contribucin es directa si las finalidades de la
organizacin tienen para el individuo un valor personal directo, un ejemplo es el caso de
un miembro de la iglesia. La contribucin es indirecta si la organizacin ofrece
recompensas personales al individuo (monetarias o de otra clase) por su actividad en la
organizacin. A su vez, las recompensas personales estn a veces directamente
relacionadas con la importancia y crecimiento de la organizacin, como en el caso de

61
los accionistas de una empresa, y otras veces no lo estn de manera muy directa, como
el caso de la mayora de los asalariados.
La frase finalidades personales es amplia, incluye fines egostas, solidarios,
tangibles e intangibles, econmicos, sociales, etc. Los miembros de una organizacin
contribuyen a ella. La organizacin sobrevive y crece si el total de las contribuciones es
suficiente, en cantidad y calidad para suministrar los alicientes en la calidad y cantidad
necesarias.

* Tipos de participantes en la organizacin.

Pueden clasificarse de acuerdo con los tipos de contribuciones que aportan a la
organizacin: servicios especficos (proveedores), dinero u otros servicios neutrales que
pueden ser usados como incentivos (clientes), tiempo y esfuerzo (empleados). Otra
clasificacin podra surgir de acuerdo a quien controla.

* Las finalidades de la organizacin como alicientes.

La mayora de las organizaciones se hallan orientadas hacia alguna finalidad u
objetivo que les proporciona el propsito hacia el cual se dirigen las decisiones y
actividades de la organizacin. Ciertos individuos, en primer lugar los clientes,
contribuyen a la organizacin debido al servicio que les proporciona, otros como los
empresarios, a causa de los beneficios que les produce.

* Aplicacin a los tipos especficos de organizacin.

La finalidad de una organizacin industrial es personal para los individuos que
no son considerados miembros de ella, los clientes. Los clientes estn dispuestos a
ofrecer dinero, que proporciona el aliciente principal para que los empleados y los
empresarios formen parte del grupo.
En el caso de un organismo gubernamental, la finalidad de la organizacin es
personal para el cuerpo que controla y para el ciudadano. Los ciudadanos son clientes
que proporcionan fondos. En una organizacin voluntaria el objetivo consiste tambin
en el aliciente que asegura los servicios de los miembros de la organizacin.

* Adaptacin del objetivo de la organizacin.

El objetivo de una organizacin no es una cosa esttica. La organizacin para
sobrevivir tiene que tener un objetivo que atraiga a sus clientes, de manera que hagan
las aportaciones necesarias para sostenerla. Por eso tienden constantemente a adaptarse
a los valores cambiantes de los clientes o a conseguir nuevos grupos de clientes que
sustituyan a los que se han perdido. El objetivo de la organizacin rara vez coincidir
exactamente con los objetivos personales.

* Incentivos para la participacin del empleado.

Un salario es el incentivo personal que la organizacin ofrece a un empleado de
una organizacin no voluntaria. Una caracterstica importante de su relacin con la
organizacin es que l ofrece en pago de este aliciente, no un servicio especfico, sino
su tiempo y esfuerzo indiferenciados. A los empleados se les suele ofrecer una variedad
de incentivos materiales y no materiales que generalmente no estn directamente
relacionados con el logro del objetivo de la organizacin ni con el tamao y crecimiento
de la misma.

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* Valores derivados del volumen y crecimiento de la organizacin.
El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la organizacin
se deriva del volumen y crecimiento de la misma. Podramos referirnos a stos
llamndolos valores de conservacin. El empresario es la persona para la que estos
valores son importantes. Los objetivos de conservacin pueden tambin proporcionar
importantes valores a los dems empleados de la organizacin. Una organizacin que
crece y prospera ofrece mayores oportunidades de prestigio y progreso que otra esttica.

* Equilibrio y eficiencia de la organizacin.

Cualquiera que sea el grupo que ejerce el poder de determinar los criterios
bsicos de valor, intentar asegurar sus propios valores personales por medio de la
organizacin, ya se identifiquen con el objetivo de la misma, con los objetivos de
conservacin, con los beneficios o con lo que sea. Sean los que sean los objetivos
personales del grupo de control, sus decisiones quedarn muy influidas por el hecho de
que solamente pueden conseguir sus objetivos por medio de la organizacin si son
capaces de mantener un balance positivo de contribuciones sobre los alicientes o, por lo
menos, un equilibrio entre ellos.

* El equilibrio en las organizaciones comerciales.

En las organizaciones de empresa se puede esperar, corrientemente, que los
grupos de control se orienten en primer lugar hacia los beneficios y la conservacin.
Tratarn de conservar un balance favorable de las contribuciones aportadas sobre los
alicientes distribuidos, de dos maneras: en primer lugar modificando el objetivo de la
organizacin como respuesta a la demanda del cliente; en segundo lugar, empleando los
recursos, las contribuciones monetarias, el tiempo y el esfuerzo de los empleados, de
manera que se alcance el mximo aliciente para estos ltimos y el mximo de los
objetivos de la organizacin mediante estos recursos. La mayora de las organizaciones
comerciales tienden a mantener objetivos bastante estables.

* El equilibrio en los organismos gubernamentales.

El cliente es el grupo de control ltimo en el organismo gubernamental.
Resulta menos evidente, al realizar un examen casual, que tal organizacin sea un
sistema en equilibrio, ya que este grupo puede aportar a la organizacin los fondos
necesarios, sean los que sean, para conseguir el objetivo de la misma.

* El equilibrio en las organizaciones privadas sin fines de lucro.

La organizacin que no busca el beneficio (por ejemplo, una asociacin
profesional) es probable que difiera, en varios aspectos, de una organizacin de
negocios corriente. No existe en ella conflicto entre los fines de beneficio y los dems
tipos de objetivos examinados, pero hay un conflicto posible (siempre estrechamente)
con el objetivo de la organizacin.

* Criterio de eficiencia.
De dos alternativas que tengan el mismo costo, se debe elegir la que lleve a una
consecucin mayor de los objetivos de la organizacin, y que, entre dos alternativas que
conduzcan al mismo grado de consecucin, se elija la que acarrea un costo menor.

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* El papel de la autoridad.

La autoridad es, entre todas las formas de influencia, la que distingue principalmente el
comportamiento de lo individuos como participantes de una organizacin, de su
comportamiento fuera de las mismas. La autoridad es la que proporciona a la
organizacin su estructura formal.

* La autoridad.
Puede definirse como el poder de tomar decisiones que guen las acciones de
otros. Es una relacin entre dos individuos, superior y subordinado. El superior da
forma y transmite las decisiones, con la expectativa de que sean aceptadas por el
subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su conducta est determinada por
ellas.
Puesto que la relacin de autoridad entraa un criterio especial de eleccin como
base de comportamiento del subordinado, dos personas pueden permanecer en relacin
de autoridad en un momento y no en el prximo. La buena disposicin del subordinado
para aceptar una orden, no implica que todas sus elecciones sean gobernadas por
rdenes.

* Distincin entre influencia y autoridad.

La relacin de autoridad no abarca todas las situaciones en que las palabras de
una persona influyen en el comportamiento de otra. Los verbos persuadir, sugerir, etc.,
describen varias clases de influencia que no entraan necesariamente una relacin de
autoridad. La caracterstica que distingue una relacin de autoridad de otras clases de
influencia es la ya mencionada de que un subordinado mantiene en suspenso sus propias
facultades crticas de eleccin. El simple hecho de que dos personas acepten los papeles
de superior y subordinado no implica que la mayor parte de su comportamiento sean
muestras del ejercicio de la autoridad.
Un convencimiento es la creencia en una premisa de hecho (o de valor) que tiene
importancia para una decisin determinada. Es la situacin en la que todos estamos
convencidos de un gran nmero de cosas que nunca hemos probado ni lgica ni
empricamente.
Ejemplo: son pocas las personas que antes de tomar un medicamento prescrito
por el mdico, le piden a l una demostracin de las propiedades curativas del mismo.

* La autoridad y la ltima palabra.

Un subordinado acepta rdenes en ausencia de una eleccin determinada propia,
pero un subordinado puede tambin aceptar rdenes en oposicin a una eleccin
determinada propia.

* Las sanciones de la autoridad.

Las primeras sanciones son las sanciones sociales. No slo impone la sociedad al
individuo (en ciertas situaciones sociales) expectativas de obediencia, sino que el
individuo que deja de aceptar su papel, sentir de una manera u otra, la desaprobacin
social de sus compaeros. Por otra parte, las sanciones sociales pueden contribuir a
disminuir la efectividad de la autoridad en la medida en que los compaeros reciban una
satisfaccin indirecta cuando un individuo habla claro al jefe.
Las diferencias psicolgicas entre los individuos pueden desempear un papel
importante al imponer tales relaciones. Existen determinados tipos de personalidad que
guan y otros que siguen. En las organizaciones voluntarias los esfuerzos se aportan, en

64
gran parte, porque quien lo hace, comprende que la coordinacin que con ellos se
consigue es til al logro de la finalidad conjunta. Para que la finalidad sea una sancin
efectiva de autoridad, deben cumplirse diversas condiciones. El subordinado debe tener
confianza en que la orden se da para la consecucin de una finalidad con la que l
simpatiza. En segundo lugar, debe tener confianza en que la orden resultar eficaz para
el cumplimiento de esta finalidad. Esta confianza debe basarse tanto en su propio
conocimiento de la correccin de la orden, como en su fe en la habilidad de quienes la
han dado.
Otras sanciones (ms formales) de nuestra sociedad se basan en la relacin entre
el empleo y la seguridad, y los status econmicos.

* Lmites a la autoridad.
La caracterstica ms sorprendente del papel de subordinado es que establece
un rea de aceptacin en el comportamiento, dentro de la cual est dispuesto a aceptar
las decisiones que su superior ha tomado por l. Su eleccin se encuentra determinada
por su superior, siempre dentro del rea de aceptacin, y tpicamente dentro de esa rea
rige la relacin de superior-subordinado.

* Los usos de la autoridad.

La autoridad ha sido descrita como una relacin que asegura el comportamiento
coordinado dentro de un grupo, subordinando las decisiones del individuo a las
decisiones comunicadas de otros. As, el ejercicio de la autoridad en un grupo, hace
posible un amplio grado de separacin de los procesos decisorios.
El miembro de una organizacin somete su comportamiento al control de la
parte de la organizacin que toma las decisiones. En un primer caso, la coordinacin
tiene lugar en el comportamiento de un slo individuo durante un perodo de tiempo. En
un segundo caso, la coordinacin tiene lugar en el comportamiento de cierto nmero de
individuos durante un perodo de tiempo breve o largo.
Tres funciones de la autoridad resultan importantes: 1) Impone responsabilidad
del individuo ante aquellos que poseen la autoridad; 2) Asegura la pericia en la toma de
decisiones; y 3) Permite la coordinacin de la actividad.

* Responsabilidad.
En cuanto a lo poltico y legal de la autoridad, su funcin consiste en imponer al
individuo la conformidad a normas establecidas por el grupo o aquellos que ejercen la
autoridad. Cuando se da el caso de una desobediencia puede invocarse y aplicarse
contra el miembro una complicada serie de sanciones.

* Pericia.
Funcin extremadamente importante de la autoridad es asegurarse decisiones de
elevada condicin de racionalidad y eficacia, la especializacin es de importancia
fundamental para la eficiencia administrativa, estas ventajas de la especializacin son
tan importantes cuando ella afecta al proceso de decidir como cuando afecta los
procesos de hacer. Un recurso fundamental para asegurar la pericia en las decisiones
de la organizacin consiste en situar al especialista en una posicin estratgica dentro de
la jerarqua formal de autoridad, en donde sus decisiones sean aceptadas como premisas
decisorias por los dems miembros. Sin embargo, tambin es precioso ir ms all de la
estructura formal de la autoridad para conseguir todas las ventajas de la especializacin
en la toma de decisiones.

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* Coordinacin.
Es preciso distinguir claramente la coordinacin de la pericia. La pericia implica
la adopcin de una buena decisin, la coordinacin est encaminada a que todos los
miembros del grupo adopten la misma decisin, o ms precisamente decisiones
coherentes combinadas para conseguir la finalidad establecida. Llamamos coordinacin
de procedimiento a la especificacin de la organizacin misma, es decir a la descripcin
generalizada de los comportamientos y relaciones de los miembros de la organizacin.
La coordinacin de procedimiento establece las lneas de autoridad y traza la esfera de
actividad y de autoridad de cada uno de los miembros de la organizacin. A la
coordinacin sustantiva pertenece el contenido de las actividades de la organizacin.

* Unidad de mando.
Se entiende como unidad de mando el hecho de que cualquier individuo de una
organizacin administrativa acepte la autoridad de una sola persona de la organizacin.
Existen cuatro mtodos de uso comn para impedir o resolver los conflictos de
autoridad.
1) La unidad de mando en su sentido tradicional: cada individuo recibe rdenes
de un superior y slo de uno.
2) La unidad de mando en un sentido estricto: un individuo puede recibir
rdenes de varios superiores, pero en caso de conflicto, existe uno y slo uno al que se
supone debe obedecer.
3) La divisin de autoridad: se seala a cada nivel de la organizacin un rea
especfica sobre la que tiene autoridad exclusiva, y estn sujetas a esa autoridad las
premisas de decisin de todo individuo que quede dentro de dicha rea.
4) Un sistema de categoras: un individuo queda sujeto a la autoridad de todos
los individuos de cierto rango.

* La jerarqua de la autoridad.
Disponer los miembros de la organizacin en una jerarqua o pirmide de mando
proporciona la base para el primero y segundo mtodo de evitar los conflictos de
autoridad. Evita que se den rdenes contradictorias por diferentes supervisiones a un
subordinado.

* Divisin de autoridad.
Pudiera describirse la jerarqua de autoridad como una divisin de sta, de
acuerdo con las personas; se asigna a cada individuo autoridad sobre un grupo
especfico de subordinados. En lugar de decidir en cada caso particular de conflicto, qu
decisiones han de ser obedecidas y qu decisiones no han de serlo, se establece de
antemano una regla general, otorgando a cada miembro del grupo cierta esfera de
decisin dentro de la cual ha de tener autoridad.

* Categora.
La categora como base para las relaciones de autoridad se emplea siempre en
conexin con una jerarqua de autoridad. En las organizaciones militares y en algunas
otras es absolutamente necesario proporcionar una continuidad de autoridad y una
certeza de las relaciones de autoridad en todo momento, esto se cumple por el sistema
de las categoras.

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* La aplicacin de sanciones.
En la mayora de las organizaciones actuales el superior inmediato de un
empleado no dispone de un poder reglado para admitir empleados y para despedirlos.
Quienes tienen el poder de aplicar sanciones reforzarn o debilitarn, mediante el
empleo de ese poder, las lneas de autoridad que han sido establecidas. Descansa en el
superior inmediato, el sistema de autoridad de la organizacin tomar generalmente y
retendr una estructura jerrquica bastante definida. Puede suponerse que aquellos
individuos que ejercen de acuerdo con el plan de organizacin, la autoridad funcional
por zonas, sin poderes disciplinarios, adoptarn un papel ms bien de consejeros que de
autoridades.

* Organizacin formal y no formal.

La coordinacin de procedimiento, la especificacin de las lneas de autoridad y
las esferas de actividad de autoridad de cada miembro de la organizacin, crea una
organizacin formal, una serie de relaciones abstractas, ms o menos permanentes, que
rigen el comportamiento de cada participante. La autoridad entra de dos maneras en la
organizacin formal: en primer lugar, la autoridad de los individuos que ejercen control
sobre el grupo, se emplea para establecer e imponer el esquema de la organizacin
formal; en segundo lugar, el esquema mismo de la organizacin formal, seala las lneas
de autoridad y la divisin del trabajo que se seguir.

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Unidad X. - La innovacin, el poder y el conocimiento. El proceso de innovacin
en las organizaciones, causas. La innovacin tecnolgica. Tecnologas duras y blandas.
Anlisis contingencial. Creatividad. Proceso creativo. Tipos y tcnicas de creatividad.
La creatividad en las organizaciones.

* La innovacin, el poder y el conocimiento.

La innovacin es la creatividad puesta al servicio de los negocios, mientras

que la creatividad es un proceso mediante el cual se puede solucionar en forma
original un problema no original. A este ltimo concepto se lo relaciona con los
trminos de innovacin, descubrimiento, algo nuevo. En sntesis, la creatividad
implica la aplicacin mental de una persona y la creacin o descubrimiento de algo
nuevo como resultado. La creatividad es una habilidad humana que consiste en la
produccin de ideas originales y con valor. Comienza el proceso con un estmulo,
durante el cual el individuo realiza un acto de la liberacin de la propia conciencia
eliminando las restricciones y rompiendo con el pensamiento tradicional, lgico y
racional. Esto da lugar a la imaginacin.

* Patrones de creatividad.
Son maneras de razonar que se utilizan a la hora de crear. El proceso creativo
puede tener varios eslabones:
1) Lgica: la persona se acerca a la naturaleza con una hiptesis o teora,
que mediante pruebas e investigaciones, puede conducir a una conclusin. La lgica
puede ser de dos tipos: a) Deductiva (de lo general a lo particular); o b) Inductiva (de lo
particular a lo general). Las dos estn entrelazadas en un proceso lgico especfico. La
lgica se usa siempre que se supone una cosa porque otra es cierta.
2) Establecimiento de ideas: la persona forma eslabones entre muchas
diferentes ideas o trazos de informacin. La educacin (al aumentar el conocimiento)
puede aumentar tambin el nmero potencial de eslabones. Las experiencias de la vida
pueden contribuir al almacenamiento de informacin y, por ende, a la creatividad. Estos
factores tambin pueden inhibir al proceso creativo.
3) Solucin de problemas: este mtodo coloca el premio en la definicin
del problema y supone que una vez que este est planteado, las soluciones se producirn
automticamente. Comprende los siguientes pasos: a) Deteccin de los hechos; b)
Identificacin del problema; c) Formulacin de soluciones alternativas; d) Seleccin de
la mejor solucin; y e) Llevar a la prctica la solucin elegida.
4) La libre asociacin: enfatiza el valor a veces irracional de la mente
inconsciente, en donde se supone que las ideas vuelan y se mezclan, libres de censura y
de restricciones impuestas por la lgica y el hbito (mente = iceberg). La creatividad
mxima ocurre cuando se permite que fluyan las ideas y que sean expresadas sin ser
censuradas por afirmaciones y actitudes. La creatividad es producto de toda la mente,
tanto consciente como inconsciente.

- Test para medir la creatividad: los test de creatividad comparan la habilidad de una
persona con la de otros. No miden la cantidad absoluta de creatividad que posea alguna
persona. Los resultados proporcionan una clara reparacin de los ms creativos y de
los menos creativos.
- Test de usos no comunes: se le pide a la persona que anote seis usos a los cuales puede
aplicarse un objeto comn. Mientras menos frecuente sea la respuesta que otros hayan
proporcionado mayor ser la calificacin.

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- Test de las consecuencias: se le pide a la persona que escriba todo lo que se le ocurra
de lo que podra suceder si un cambio estipulado tuviera lugar.
- Test de ttulos del argumento: se le entregan a la persona dos cuentos cortos y se le
pide que les ponga todos los ttulos que pueda. Las respuestas ms astutas reciben la
puntuacin ms alta.
- Test de las manchas de tinta: se le pide a la persona que interprete diez manchas de
tinta. Las respuestas se califican por la infrecuencia de la contestacin, pero deben tener
sentido claro.
- Test de los anagramas: se le da a la persona una palabra y se le pide que forme tantas
palabras como sea posible, utilizando esas letras. El test se califica por la infrecuencia.
- Test de la percepcin temtica: se le entregan ilustraciones a la persona y se le pide
que haga narraciones con ellas.
- Test de reacomodo de palabras: se le entrega a las personas una lista de palabras al
azar y se le pide que componga un cuento empleando tantas palabras como sea posible.

La creatividad existe en cierto grado en casi todas las personas; sin embargo,
algunas tienen ms habilidad que otras. El entrenamiento en el proceso creativo puede
incrementar la habilidad creativa.

*Rasgos de la personalidad creativa.

a) Las personas altamente creativas suelen estar inconformes con el status-
quo;
b) Las personas altamente creativas por lo general son inteligentes, pero rara vez
son estimulados por la lgica y la racionalidad;
c) Las personas altamente creativas no estn impedidas en el aspecto psicolgico
(tienen un conocimiento amplio, profundo y flexible de s mismas);
d) Las personas altamente creativas parecen compartir algunas otras
caractersticas (propsito en gran escala, despreocupacin por disensiones, etc.).
e) Los rasgos personales que indican un elevado grado de creatividad indican un
ambiente enriquecido en su infancia, independencia relativa en la implantacin de sus
propios estndares, salud mental y fsica, y resistencia.

* Tipos de creatividad.
Consideramos cuatro:
a) Innovacin: la creatividad innovadora resulta en la generacin de algo
nuevo. La fantasa y los ensueos parecen estar comprometidos en la innovacin. El
innovador puede enfrentarse a serias dificultades para hacer que se acepte su idea.
Puede ser necesario retar a la tradicin y combatir a los intereses impuestos por el
status-quo. (Ej.: Teora de Einstein).
b) Sntesis: Implica la habilidad de absorber y usar ideas de varias
fuentes diversas. Un sintetizador puede combinar datos o conceptos al parecer no
relacionados en una idea o producto valioso. (Ej.: matemtica y administracin).
c) Extensin: est en accin cuando alguien toma una innovacin bsica
y aumenta su utilidad ampliando sus lmites. Implica duplicar un descubrimiento
previamente reconocido. La extensin proporciona los detalles necesarios para el uso
prctico. (Ej.: fsica atmica).
d) Duplicacin. Es la copia del xito de otros. La duplicacin es creativa
desde el punto de vista de cualquier organizacin a la cual se lleve, eso que proporciona
algo nuevo para sta. Muchos individuos y organizaciones son afectos a investigar los

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productos, mtodos y procedimientos de otros y en adoptar mucho de ello para su
propio uso. (Ej.: industria japonesa).
Es difcil decir si un descubrimiento en particular result de la innovacin, de la
sntesis, de la extensin o de la duplicacin. Los varios tipos de creatividad suelen estar
combinados.

*Ocho enfoques creativos aplicados.

1) Fluidez: es dar respuestas, es generar muchas ideas. Una forma de enfrentar la
fluidez es jugar a encontrar varios modos diferentes de expresar la misma idea. El
entrenamiento sirve muchsimo porque va generando un hbito, una forma de hacer las
cosas. El hbito de abordar las ideas desde varios enfoques es un camino interesante
para enriquecer la idea, para nutrirla de nuevos matices, etc. La fluidez tiene que ver
con tener la capacidad de no quedarnos con una sola idea o solucin correcta. Hay
bloqueos a superar para que la fluidez funcione: culturales, estructurales, preceptuales.
2) Flexibilidad: es la medida de las categoras utilizadas. Las categoras
implican un universo de ideas, mundos diferentes de ideas. La flexibilidad se logra
superando los lmites tradicionales de nuestra experiencia y nuestro conocimiento. Ser
flexible significa: a) Tolerar la ambigedad (saber que hay problemas sin resolucin
posible, que hay situaciones inciertas, que hay situaciones no familiares); b) Dar
opiniones flexibles (debatir, opinar, expresar nuestras ideas no como una forma de
combatir sino como una forma de comunicacin); c) Flexibilidad semntica (evitar la
inflexibilidad semntica, que est dada por cuatro estructuras principales: formas de
lenguaje totalitarias, las expresiones blanco y negro, el dogmatismo verbal, y los rtulos
valorativos); d) Asumir una orientacin positiva; e) Tener sentido del humor (tratar de
procesar las situaciones de todos los das a travs de una lgica relacionada con el
humor); f) Mantener una orientacin hacia la investigacin (buscar informacin, tratar
de comprender los hechos lo ms profundamente posible e instruirnos apropiadamente
antes de tomar una decisin); g) Resistirse a los bloqueos culturales (son las formas
en que se hacen las cosas. Es la reproduccin de lo establecido).
Toda esta flexibilidad (mucha ms tambin) es el motor de la creatividad, el
inicio de toda posibilidad de innovacin.
3) Originalidad: una respuesta original es una respuesta diferente de una
muestra dada. Es decir lo que nadie dijo, hacer lo que nadie hizo. La originalidad es uno
de los valores esenciales de la creatividad. Tiene que ver con lo originario, el origen
que nos diferencia como seres humanos. Hay que tener en cuenta que:
- La originalidad depende del contexto. La misma respuesta que es
original en un contexto puede no serlo en otro. La originalidad aplicada a un contexto
nos libera de la necesidad de ser genialmente creativos y tambin nos libera del temor a
la copia.
- La idea no es original hasta que no se la ponga en accin.
- Las respuestas obvias funcionan muy bien siempre y cuando estemos
dispuestos a correr los riesgos que stas implican.
- No todas las ideas originales llegan a ser aplicadas.
La originalidad aplicada es hacer todo lo posible para que mi idea sea
conocida.
4) Redefinicin: redefinir un problema es hacer una pausa y preguntarnos qu
es lo que en realidad nos estn pidiendo y qu tenemos que lograr? La redefinicin de
un problema pasa por descubrir nosotros mismos cules son las limitaciones reales del
problema y cules son las limitaciones que nosotros mismos estamos asumiendo sin

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que nadie las haya planteado. Es trabajar creativamente sobre el problema en lugar de
comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas.
5) Imaginacin: el salto a la imaginacin es de vital importancia cuando
buscamos generar respuestas innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la
realidad con imgenes renovadas y para luego poder convertir nuestras ideas en
inimaginables y poder comunicarlas.
6) Elaboracin: una respuesta elaborada es una buena respuesta con la que se
pone cuidado y sobre la cual se trabaja una vez generada. Es la capacidad de tratar algo
cuidadosa y minuciosamente. En la elaboracin creativa nuestros niveles de
conocimiento y experiencia se reponen a favor de la produccin de ideas.
7) Impacto: tiene que ver con qu es lo que producen nuestras respuestas ms
all de lo que nosotros podamos manejar. Si algo es creativo, lo debe ser para alguien.
Algo nuevo y til, algo distinto y eficaz, algo que impacte. Estos son para muchos, los
ejes de lo creativo.
8) Orientacin al objetivo: una necesidad bsica que reside en toda empresa es
estar orientada a los objetivos. Estar orientados a los objetivos significa seguir y seguir
buscando alternativas creativas a lo largo del tiempo. Mantener vigentes nuestros
objetivos aunque stos no tengan solucin aparente ni ahora ni en el corto plazo, aunque
ya hayamos probado alternativas que no funcionaron. Se requiere de una tecnologa
diferente que tiene que ver con diversos elementos:
- Objetivos mltiples (manejar distintos objetivos a la vez);
- Definicin de objetivos (agrupar, adoptar, sintetizar);
- Objetivos amplios (no vale la pena ver pensamientos ni objetivos poco
valiosos);
- Objetivos no encadenados (no podemos hablar de objetivos mltiples si
alguno necesita de otro para concretarse);
- Exploracin ramificada (exploracin permanente que no est restringida
a un objetivo en particular).
La orientacin al objetivo implica el entrenamiento en un doble y simultneo
direccionamiento de nuestro pensamiento: estar volando y estar alerta a la vez.

Ninguno de estos ocho enfoques por separado garantiza, por s solos, la llegada a
respuestas creativas o innovadoras. Cada uno de estos enfoques, en exceso y sin su
intervencin dentro de un entorno adecuado, pueden resultar contraproducentes.

* Tcnicas de creatividad.
Son mtodos que permiten el entrenamiento creativo y permiten, por un lado,
seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a
desarmar los caminos del pensamiento habitual.
1) Brainstorming: es un mtodo de generacin de ideas en grupo, en un tiempo
no denominado prolongado. El primer paso consiste en generar ideas (numeradas y
clasificadas) para evaluarlas con posterioridad. Esta tcnica, adems de generar gran
cantidad de ideas, permite romper bloqueos.
2) Uso de analogas: se trata de aplicar a un objeto, concepto o situacin que
queremos modificar, la lgica o caractersticas de otro objeto, concepto o situacin
diferente. Es muy utilizada la tcnica de la sinttica, que incluye dos aspectos
clsicos: haber conocido lo extrao, y volver extrao lo conocido. Distinguimos cuatro
mecanismos analgicos:
- Analogas directas: se comparan directamente dos hechos, productos o
situaciones;

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 - Analogas personales: se describe el hecho o problema en primera
persona, es ponerse en lugar de;
- Analogas simblicas: se intenta describir el problema con una imagen
global que lo muestre desde otro punto de vista;
- Analogas fantsticas: se traslada el problema a un mundo ideal, donde
no existen condiciones restrictivas.
3) Seis sombreros: es una tcnica que permite abocarse a un tipo de
pensamiento por separado. La idea de ponerse un determinado sombrero significa
asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero. De Bono establece los
siguientes roles para cada sombrero:
- Blanco: implica la necesidad y conducta objetiva. No se admite la
opinin propia, los presentimientos, las intuiciones, etc.
- Rojo: sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No
necesita justificacin, se expresa sin fundamentos o razones.
- Negro: abarca aspectos negativos, lo sombro, lo pesimista. Implica el
juicio crtico.
- Amarillo: es optimista e involucra los aspectos positivos. Se concentra
en el beneficio e implica un pensamiento constructivo.
- Verde: indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas, va ms all
de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio.
- Azul: se relaciona con el control y la organizacin del proceso de
pensamiento. Est por encima de los dems porque ejerce el control (permite la visin
global).
4) Relaciones forzadas: consiste en relacionar nuestro problema o tema principal
con caractersticas surgidas de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente, buscando
nuevas ideas que permitan desarrollar ideas originales.
5) Matrices combinatorias: consiste en encontrar relaciones no vistas con
anterioridad y elaborar nuevas, no utilizando el elemento estmulo, sino trabajando
especficamente con las caractersticas de nuestro problema.
6) Tcnicas Complementarias: resultan tiles si se las usa para ampliar y
mejorar los resultados obtenidos con otras tcnicas. Citamos las siguientes:
- a) Verbos manipulativos: se aplican ciertos verbos a cada una de las
ideas obtenidas mediante la utilizacin de otra tcnica.
- b) Prospectiva: se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad
presente para elaborar un plan de accin.
- c) Anlisis de categoras: implica clasificar las ideas y luego analizar a
cada una de ellas para obtener nuevas ideas.
7) Tcnicas asociadas al Brainstorming:
- a) Mtodo de Profano: implica incluir en un grupo que realiza
brainstorming un participante totalmente ajeno al tema, para generar distintos puntos
de vista.
- b) Binico: observando algunas de las invenciones de la naturaleza,
trata de imitarlas y aplicarlas imaginativamente a productos o problemas.
- c) Fish pool: requiere dos grupos: mientras uno genera ideas, es
observado por el otro sin intervenir, y viceversa. Posibilita la retroalimentacin.
- d) Brainsailing: aqu no importa tener gran cantidad de ideas, sino
detenerse a explorar las propuestas que sugieren.
- e) Tcnica de Gordon: nadie (excepto el jefe del grupo) conoce la
naturaleza exacta del problema; evita que se llegue demasiado pronto a la solucin.

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 - d) Philips 66: utiliza grupos grandes divididos en otros ms pequeos.
Cada uno conduce las reuniones al mismo tiempo, atacando el mismo problema y
relaciona las mejores ideas.

- Tcnica del Brainstorming y

FLUIDEZ sus asociadas

- Matrices combinatorias
FLEXIBILIDAD - Uso de analogas
- Mtodo de Profano
- Verbos maniputalitvos

- Relaciones forzadas
ORIGINALIDAD - Uso de analogas
- Mtodo de Profano
- Binica

- Seis sombreros para pensar

ELABORACIN - Prospectiva

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