Professional Documents
Culture Documents
Teoras y
contexto. Anlisis del contexto mediato e inmediato. La globalizacin. Efectos. El
cambio. El futuro de la organizacin.
* Evolucin de la Administracin.
1
3) Pensar en la organizacin como un sistema socio-tcnico abierto;
4) Cuestionar el campo de actividades de la organizacin;
5) Buscar soluciones al problema estratgico; ste tiene dos dimensiones:
a) Externa (complejidad y dinamismo del contexto), y b) Externa (posicin y relacin de
las organizaciones frente al medio).
Ante estas circunstancias, surgen modelos que permiten analizar el contexto,
como el Anlisis FODA y el Modelo de Porter.
* Modelo de Porter.
El empresario tradicional slo se ocupa de que la rueda operativa no se detenga
y que funcione lo ms rpido posible. Esta actividad se asocia a la idea de que todo lo
que se produca se venda. El contexto presentaba una mayor estabilidad, la demanda
superaba a la oferta, la tecnologa tena otro desarrollo, el pas era distinto y el mundo
tambin era distinto. Por ello, se poda manejar una empresa recurriendo a otras cosas:
bajando los costos lo mximo posible, calculando los precios a ojo, imaginando un
futuro similar al pasado, invirtiendo en plantas y mquinas, etc.
Pero los mercados han cambiado. Ya no existe la estabilidad de dcadas pasadas,
y la demanda no supera a la oferta. El contexto es cada vez ms turbulento, sorpresivo y
competitivo (lo que pasa en el entorno cada vez tiene mayores consecuencias sobre las
empresas). Lo de afuera importar tanto como lo de adentro. Habr que aprender a
reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas variables que
influyen decididamente sobre una empresa (el contexto influye sobre la empresa y la
empresa influye sobre el contexto). Todas las variables que a continuacin se describen,
estn en permanente movimiento e interaccin las unas con las otras (se modifican y se
influyen mutuamente).
- Competencia directa: alrededor de una empresa hay otras empresas. El
conjunto de las empresas es lo que podemos llamar oferta. La oferta puede ser
dividida en diferentes grupos. Porter llama a cada uno de los grupos (empresas de:
seguros, automviles, etc.) sectores industriales. En todo sector industrial, hay un
conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre s. Se sabe
que las empresas dentro de un sector pueden cooperar en algunas cosas pero en muchas
otras compiten (las empresas de cada sector no tiran todas para el mismo lado entre
ellas compiten). El xito o fracaso de una empresa, depende, en gran medida, del xito o
fracaso de otras empresas.
Uno de los secretos est en saber competir y ganar. Y
otro de los secretos es saber contra quin competir. Es importante saber qu pasa con el
resto de las empresas de nuestro sector y de otros sectores. Existen diversas formas de
relacin entre las empresas: a veces compiten, a veces arman alianzas o coaliciones para
poder competir mejor.
Estar alerta por cunto se vende o se produce no es
ms importante que estar al tanto de cules son las acciones de los competidores o
cules son los movimientos de las empresas que nos rodean.
- Otros competidores: Porter considera cuatro fuerzas ms que son consideradas
amenazas desde el punto de vista competitivo.
1) Sustitutos: tiene que ver con los productos que pueden
desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Son productos que
tienden a satisfacer la misma necesidad o que tienen el mismo segmento de mercado
(sustituto: cumple la misma funcin).
Encontramos sustitutos: tecnolgicos (como la manteca y
la margarina), y comerciales (como la leche en sachet sustituy a la leche en botella).
2
En la mayora de los casos la sustitucin se da a travs de mezclas de tecnologa y
comercializacin.
Es necesario incluir dentro de los sustitutos a los
productos que se apoderan de parte del mercado (como compacts y cassettes). Los
sustitutos totales casi no existen. Por ello, es ms correcto hablar de interceptores de
productos. Los sustitutos totales seran productos con un grado de intercepcin del
100% sobre el producto tradicional.
3
- Barreras de entrada y salida: las barreras de entrada son elementos de
proteccin para las empresas que pertenecen a un sector dado. Porter considera a las
barreras de entrada como elementos de tipo hard o asociados a inversiones hard
(requerimiento de capital, economa de escala, etc.). Este tipo de barreras provienen de
inversiones hard, ya que estn relacionadas con desembolso de fondos vinculados a
mquinas, infraestructura, equipos, etc.
El nuevo concepto de barreras de entrada se
asocia a inversiones de tipo soft. Es decir inversiones en marketing, ventas, atencin
al cliente, aprendizaje en tecnologa, etc. Las barreras soft tienen un carcter dinmico.
No pierden valor con el transcurso del tiempo, sino que se realimentan y producen
mejoras y aumentos sobre barreras existentes.
Las barreras de salida son elementos que
le dificultan a una empresa el abandono de un sector industrial determinado (las barreras
de entrada, si son estticas, se convierten en barreras de salida).
El enfoque actual es el de lograr una masa
crtica mnima de hard con el mximo posible de barreras de tipo soft. Se logra mayor
proteccin dinmica, y se reducen los riesgos de inversiones en etapas turbulentas.
- La demanda: cada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo
satisfacer las necesidades, deseos o expectativas de la demanda, mediante una
estrategia. Algunas tienen estrategias explcitas, otras no (estrategia de la no estrategia).
Por ello, toda empresa posee una estrategia.
No hay que considerar a la demanda como un bloque compacto
de consumidores, difieren entre s en uno o ms aspectos. La empresa no podr competir
en todas partes, deber identificar ciertos sectores de la demanda que pueda servir,
oportunidades a explotar, necesidades a satisfacer. Deber posicionarse.
Se desprende la necesidad de segmentar la demanda. Subdividir
al mercado en distintos subconjuntos de clientes (nichos), a los cuales la empresa se
dirigir con sus estrategias. Se trata de llegar a productos percibidos con mayor o menor
especificaciones o supra-funcionalidad.
Un producto percibido como funcional, es un producto que es
comprado por la funcin que cumple. La supra-funcionalidad aparece cuando un
producto es comprado por algo ms que su funcin. La supra-funcionalidad de un
producto se traduce en el atributo calidad calidad percibida. Nuestra percepcin es
la que crea las especificaciones y supra-funcionalidad.
- Contexto nacional e internacional: el contexto nacional es el contexto
argentino que, a su vez, se ve influenciado e inserto por lo que ocurre en el mundo
entero. Estos contextos pueden subdividirse en cuatro sub-contextos: 1) econmico; 2)
poltico-legal; 3) socio-cultural; y 4) tecnolgico. Dentro de cada uno de ellos,
intervienen variables que pueden afectar a la empresa.
Al contexto internacional tambin lo
dividimos en los cuatro sub-contextos y aadimos las exportaciones e importaciones.
Estos sub-contextos no funcionan de forma separada, se incluyen entre s.
Aparece el concepto de red:
pequeos cambios que producen grandes efectos debido a la gran cantidad y
profundidad en las conexiones. La premisa ms importante es: tratar de percibir cmo
todos los contextos, sub-contextos y variables interactan entre s.
Para descubrir las distintas capas que integran el contexto que rodea a la
empresa, el empresario deber: 1) Analizar a sus competidores; 2) Analizar a los
competidores potenciales; 3) Analizar a los sustitutos; 4) Analizar a los proveedores; 5)
4
Analizar a los compradores; 6) Analizar a los sectores industriales de la oferta en
general; 7) Analizar la demanda y oportunidades de posicionamiento; 8) Analizar el
posicionamiento de los competidores en funcin a la percepcin de los consumidores; 9)
Analizar el sub-contexto econmico (Nac. e Int.); 10) Analizar el sub-contexto poltico-
legal (Nac. e Int.); 11) Analizar el sub-contexto socio-cultural (Nac. e Int.); 12) Analizar
el sub-contexto tecnolgico (Nac. e Int.); 13) Analizar la oferta internacional; 14)
Analizar la demanda internacional; y 15) Tratar de percibir cmo todos los contextos,
sub-contextos y variables interactan entre s.
CONTEXTO INTERNACIONAL
CONTEXTO NACIONAL
Sub-contexto tecnolgico
Sub-contexto socio-cultural internacional
oferta demanda
Sub-contexto socio-cultural
Sub-contexto econmico
Potenciales
Compradores
Proveedores
Comp.
Bs. y Ss.
Soft Sustitutos
Hard Estrategias
Segmentos Nichos
EXPORTACIN
Sub-contexto poltico-legal
Oferta
Internacional
Demanda
Internacional
IMPORTACIN
* Anlisis FODA.
Esta denominacin proviene de las iniciales correspondientes a los siguientes
cuatro conceptos:
- Fortalezas
- Oportunidades
- Debilidades
- Amenazas
5
Los objetivos de este anlisis son los siguientes: a) definir las posibilidades para
alcanzar los objetivos que la empresa ha establecido; b) inducir a actuar sobre los
factores positivos (Fortalezas y Oportunidades) para potenciarlos, y sobre los negativos
(Debilidades y Amenazas) para neutralizarlos; y c) sugerir una redefinicin de objetivos
empresarios.
- Fortalezas y Debilidades: corresponden a caractersticas de la empresa, que
segn su importancia, puede favorecer o limitar el logro o alcance de objetivos. Son
inherentes a la organizacin y atributo de su conduccin producir acciones que las
acenten u atenen.
Las fortalezas y debilidades no deben ser vistas de
forma absoluta y aisladas del ambiente de negocios en el cual opera la empresa, ni
ajenar a su situacin especfica (una misma caracterstica, segn el contexto en el cual
sea analizada, puede ser considerada como fortaleza o como debilidad).
- Oportunidades y Amenazas: corresponden a elementos o factores del ambiente
en el que compite la empresa, que pueden favorecer o limitar el logro o alcance de sus
objetivos.
- Valoracin de Fortalezas y Debilidades: se basa en una doble cuantificacin: I)
Primero, se realiza una evaluacin del estado que una determinada caracterstica tiene
en la empresa que se est analizando. Para ello, se utiliza una calificacin de 1 a 5 (1 es
la menor calificacin, y 5 es la mayor); y II) Posteriormente, se realiza una
ponderacin de la importancia de la caracterstica analizada para la estrategia o
gestin de la empresa objeto de anlisis. Se diferencia la importancia en: alta, media y/o
baja.
- Valoracin de Oportunidades y Amenazas: el sistema de evaluacin y
ponderacin es similar al utilizado con anterioridad, aunque debe tenerse en cuenta que
estos factores son externos a la empresa (sobre los que no es factible actuar
directamente). La empresa podr aprovecharlos o neutralizarlos de manera indirecta a
travs de medidas concretas que tome la gestin de la organizacin.
* La globalizacin.
6
2) Tercera Revolucin Industrial y transnacionalizacin
de la tecnologa: se refiere al significado asumido por las nuevas tecnologas de la
informacin (inteligencia, saber, conocimiento).
3) Hipercompetencia: se refiere a estrategias proyectadas
a largo plazo, genera dos consecuencias: I) dilema entre: posiciones de ventaja
competitiva y desarrollo de redes de seguridad social; y II) la empresa debe ser
repensada de modo innovativa.
4) Inversin de cultura: el contrato entre personas
privadas toma cada vez ms el lugar de ley (acuerdo entre las partes).
5) Sociedad civil global: plantea la emergencia de una
cultura global. Se observa la necesidad de crear un espacio pblico transnacional, donde
las culturas puedan encontrar una conviccin tica comn y un entendimiento a travs
de la comunicacin.
7
d) Oportunidades: este fenmeno ofrece posibilidades extraordinarias de
progreso en trminos de organizacin, de eficiencia, de difusin de mecanismos, de
productividad, de mejoramiento del nivel de vida y de acercamiento entre los hombres.
Puede contribuir a que se produzca un fuerte crecimiento en la totalidad del mundo,
mejor equilibrado y propicio al desarrollo de los pases pobres.
* Panorama competitivo.
Las ocho discontinuidades emergentes constituyen el panorama competitivo
emergente. No hay que encararlas de a una por vez (ya que es imposible contar con un
cuadro general de la situacin) sino que hay que manejarlas simultneamente.
1) Globalidad: durante la ltima dcada, millones de personas abandonaron la
ideologa de una economa planificada, y se orientaron hacia variantes de una economa
de mercado, lo cual gener nuevas oportunidades para las empresas. Pero la
globalizacin produce asimetras geogrficas en los patrones de crecimiento. Este
fenmeno puede introducir cambios drsticos en los recursos de una empresa
multinacional. Los focos geogrficos indican que para mantenerse actualizadas, las
empresas deben estar presentes en el lugar adecuado.
2) Privatizaciones y desregulaciones: parece haber una carrera irrefrenable hacia
la desregulacin y las privatizaciones en todos los pases del mundo. Se ha desatado una
carrera por revertir las ineficiencias de los monopolios criados por la regulacin.
3) Volatilidad: necesidad de aumentar y disminuir la escala, y de reducir
significativamente el ciclo de desarrollo de productos. La combinacin de volatilidad y
estacionalidad crea un nuevo conjunto de exigencias para el managment (fuerza a las
empresas a crear fbricas flexibles que puedan prestar servicios a mltiples unidades
8
de negocios). Las empresas deben mantener una estrecha relacin con sus proveedores,
para hacer frente a la volatilidad de su mercado.
4) Convergencia: la convergencia de mltiples tecnologas presenta una
discontinuidad an mayor. Algunos ejemplos: a) la industria de la moda deber casarse
con la ciencia; b) los productos para cuidado personal tendrn que incorporar
tecnologas farmacuticas. La cuestin ser manejar e integrar herencias intelectuales
diversas.
5) Fronteras industriales difusas: como resultado de la convergencia, muchas
fronteras tradicionales estn destruyndose. Los lmites difusos entre sectores sugieren
que: no hay competidores claramente identificables, los competidores solucionan
oportunidades por sus propios puntos de ventaja, etc. Es imposible suponer la existencia
de fronteras industriales claras. No hay posiciones competitivas permanentes. La
cuestin estratgica tiene que ver con la retencin de la capacidad para brindar una
respuesta rpida y flexible. La meta es crear una posicin competitiva slida. Las
alianzas se han considerado en la norma general de las industrias. Hay que adquirir la
capacidad para formar nuevas alianzas, aprender de ellas, y poner punto final cuando
han dejado de ser estratgicas.
6) Normas: las nuevas industrias crean sus propias normas. Se resuelven por las
fuerzas de mercado y no por disposiciones gubernamentales. Algunos de los fenmenos
generados por este cambio son: los competidores colaboran para fijar normas, la
existencia de varias normas dentro de una empresa es costoso y genera incertidumbres,
la competencia intracoalicin en trminos de ganancia.
7) Desintermediacin: en casi todas las industrias, la distancia entre el productor
y el usuario final se acort. Las mltiples etapas del proceso de distribucin estn
reducindose a una sola. Surgieron nuevos canales (Internet). Las empresas tendrn
que repensar ntegramente sus modelos de negocios.
8) Sensibilidad ecolgica: las empresas se movern desde una perspectiva
orientada al cumplimiento de las normas, hacia una ptica de aprovechamiento de
oportunidades de negocios vinculados con cuestiones ambientales.
* La nueva economa.
Las ocho discontinuidades harn un impacto en las empresas de manera
simultnea. Consideradas en conjunto, obligarn a las compaas a: a) hacer negocios a
escala mundial; b) formar alianzas temporarias; c) poner acento en la velocidad; y d)
reevaluar el modelo de negocios utilizado en el momento desarrollado.
9
IV) Aprender a olvidar: olvidar es mucho ms difcil que aprender, pero para
competir en la nueva economa es esencial olvidar los viejos patrones.
V) Expandir las competencias: expandirlas ms all de los lmites de la unidad
de negocios.
* Composicin de competencias.
La creacin de nuevas competencias genera la necesidad de reevaluar los dos
grandes elementos del sistema de competencias: conocimiento encarnado en la gente
(tcito e implcito) y conocimiento encarnado en el capital (empresa y proveedores).
Para manejar eficazmente los distintos elementos del perfil de competencias hay
que entender su importancia relativa. El resultado ser distinto segn se trate de:
empresas clsicas o nuevas, empresas tradicionales o nuevas, empresas instaladas en un
solo lugar o en muchos. Los gerentes tendrn que evaluar y calibrar los cambios, y
ajustar el enfoque cuando corresponda.
10
Unidad II. - Evolucin de las organizaciones. Distintos modelos organizacionales,
alcances, aplicabilidad. Relacin de la organizacin y el contexto: estrategia.
Responsabilidad social de las organizaciones. Etapas de la vida de las organizaciones.
Tipos de organizaciones. Impacto de la naturaleza de las organizaciones sobre la
estructura, gobierno y funcionamiento. Impacto de la forma jurdica.
11
sobre el resto (contemplar el todo, no cada elemento por separado, las partes
interrelacionadas conforman el todo).
2) Dominio personal: dominio puede sugerir la dominacin de personas o
cosas. Pero el trmino tambin alude a un nivel muy especial de habilidad. La gente
con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar coherentemente los resultados
que precisa. El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y
ver la realidad objetivamente. Es la piedra angular de la organizacin inteligente: el
afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que la de
sus miembros.
3) Modelos mentales: son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. Requiere:
aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo para llevarlas a la superficie
y someterlas a escrutinio. Incluye: la aptitud para entablar conversaciones abiertas
donde se equilibre la indagacin con la persuasin y manifestar nuestros pensamientos
para exponerlos a la influencia de otros.
4) Visin compartida: cuando hay una visin genuina la gente no sobresale ni
aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Esta disciplina supone aptitudes
para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso
genuino antes que mero acatamiento.
5) Aprendizaje en equipo: cuando los equipos aprenden de verdad, no slo
generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor fluidez.
La disciplina del aprendizaje comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros
del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento
conjunto. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental del
aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo: si los
equipos no aprenden, las organizaciones tampoco pueden aprender.
12
* Estrategia.
Concepto que surge a partir de Chandler y hace referencia al nexo entre la
organizacin y el medio. Es el camino que eligi la empresa en la bsqueda de su
misin. Es un elemento clave en la vinculacin de la empresa con el entorno, ya que
define el comportamiento que la misma tendr en el contexto. La estrategia liga
diferentes elementos, como por ejemplo: sistemas, estructura, recursos, etc. Una funcin
clave del managment es hacer la estrategia explcita, conocida y compartida por todos
los miembros de la organizacin.
* Responsabilidad social.
Las organizaciones proporcionan bienes y servicios a la sociedad, lo que
significa que operan en una interdependencia dinmica y abierta con el ambiente. Los
aspectos tecnolgicos, econmicos, poltico-legales, socio-culturales, influyen en las
organizaciones y stas a su vez afectan al ambiente.
El hecho de que las consecuencias organizacionales afectan al bienestar de la
sociedad, plantea el problema de la responsabilidad social de los gerentes por tales
consecuencias. Este concepto tiene una multitud de acepciones y significa una cosa
diferente para cada individuo. Sin embargo, podemos destacar dos ideas opuestas acerca
del fenmeno en cuestin:
- Concepcin A (punto de vista clsico): el partidario ms representado de
sta concepcin es Milton Friedman, quien sostiene lo siguiente: la empresa no tiene
ms que una responsabilidad y slo una: utilizar sus recursos y energa en actividades
tendientes a incrementar sus utilidades, a condicin de que observe las reglas del
juego. La organizacin es socialmente responsable si se dirige con firmeza, busca
utilidades, es competitiva y no viola las reglas del juego. Son socialmente responsables
las organizaciones no lucrativas en la medida en que deben cumplir con sus objetivos de
la forma ms econmica posible.
- Concepcin B (punto de vista socioeconmico): las corporaciones no son
entidades independientes, responsables solamente ante los accionistas. Tambin tienen
responsabilidad ante una sociedad ms amplia, que las crea y las sostiene.
Un autor nos recuerda que: la maximizacin de utilidades es la segunda
prioridad de la compaa, la primera es asegurar su supervivencia. (Davis)
Segn este enfoque, el punto de vista clsico presenta una debilidad en su
concepcin del tiempo. Para la concepcin B, los administradores deben ocuparse de
la maximizacin del rendimiento financiero a largo plazo. Para tal fin, stos deben
aceptar algunas obligaciones sociales y los costos que se asocian a ellas (hay que
proteger el bienestar de la sociedad, deben asumir un rol positivo). Tambin critican a la
concepcin A, ya que no ve la realidad tal cual es. Las empresas modernas ya no
son instituciones simplemente econmicas, sino que: negocian, forman comits y se
ocupan de otras actividades para as influir en el proceso poltico para su beneficio.
13
Responsabilidades Discrecionales Las empresas empiezan a tener
Responsabilidades ticas responsabilidad social a partir del
Responsabilidades Legales momento en que el Estados les cede el
Responsabilidades Econmicas cumplimiento de sus funciones.
* Etapas. [ROBBINS]
La clave es identificar a la gente ante las que son responsables los
administradores de empresas. Los clsicos diran que los accionistas o los dueos son su
nica preocupacin legtima. Los progresistas responderan que los administradores son
responsables ante cualquier persona o grupo que resulte afectado por las decisiones y
polticas de la organizacin. Estos tomadores de riesgos son cualquier tercero
interesado que se encuentre en el ambiente de la organizacin (sindicatos, clientes,
proveedores, etc.).
- Un administrador de etapa 1 promover el inters de los accionistas tratando de
minimizar los costos y maximizar las utilidades.
- En la etapa 2 los administradores aceptarn su responsabilidad para con sus
empleados y se enfocarn en problemas de recursos humanos (querrn conseguir,
retener y motivar a buenos empleados, mejorarn las condiciones de trabajo,
incrementarn los derechos de los empleados).
- En la etapa 3 los administradores expandirn sus metas para incluir precios
justos, productos y servicios de alta calidad, productos confiables, buenas relaciones con
los proveedores y prcticas similares.
- La etapa 4 se alinea con la definicin de la responsabilidad social. En esta
etapa, los administradores son responsables ante la sociedad como un todo. Su empresa
se considera como propiedad pblica, y son responsables de mejorar los bienes pblicos
(promueven la justicia social, conservan el ambiente, apoyan actividades sociales y
culturales; aunque afecten de manera negativa las utilidades).
14
menor Responsabilidad Social mayor
15
burocratizada. Los mandos medios pueden resentir la intervencin del personal
especialista. Puede limitarse la innovacin. La organizacin parece demasiado grande y
compleja.
- Etapa de elaboracin: la solucin a la crisis de papeleo es un sentido nuevo de
colaboracin y trabajo en equipo. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la
burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con
equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos en
todas las funciones o divisiones de la compaa. La organizacin tambin puede
dividirse en divisiones mltiples.
- Crisis: necesidad de revitalizacin. Despus de que la organizacin alcanza
su madurez, puede entrar en perodos de declinacin temporal. Puede ser necesaria una
renovacin (cada 10 o 20 aos). La organizacin se desalinea del entorno o se hace lenta
y sobreburocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovacin.
Durante este perodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.
* Tipos de organizaciones.
(1) Regidas por leyes nacionales, provinciales y ordenanzas municipales; a cargo del
Estado; su estructura es burocratizada, formalizada y reglamentada por leyes y normas;
muchos controles formales; un proceso poltico determina la eleccin de los altos
ejecutivos. Este tipo de organizaciones tienen como objetivo: satisfacer necesidades
sociales gratuitamente o a precios inferiores a los de mercado.
(2) Subclasificacin
(*) Hay trabajadores voluntarios, formando parte (por lo general) de un staff sin pago.
No basan su estrategia en el dinero, planifican a travs de la misin.
16
Grande -------------- Economa de escala
Alcance global
Jerarqua vertical, mecnica
Compleja
Tamao Mercado estable
Personas de la organizacin
- ARGUMENTOS A FAVOR: los principales argumentos que apoyan para que las
empresas asuman responsabilidades sociales son:
1) Expectativas del pblico: la opinin pblica ahora est muy slidamente a
favor de que las empresas busquen metas tanto sociales como econmicas;
2) Utilidades a largo plazo: es el resultado normal de mejores relaciones con la
comunidad y una mejor imagen de negocios;
3) Obligacin tica: una empresa de negocios puede y debe tener una
conciencia;
4) Imagen pblica: las empresas buscan enaltecer su imagen pblica para ganar
clientela, mejores empleados y otros beneficios;
5) Mejor ambiente: las compaas pueden resolver problemas sociales
complicados, creando as una mejor calidad de vida y una comunidad ms deseable;
6) Disminucin de regulaciones gubernamentales: al volverse socialmente
responsables, las empresas pueden esperar menos reglamentos gubernamentales;
7) Balance de responsabilidad y poder: cuando el poder es mayor que la
responsabilidad, el desequilibrio estimula el comportamiento irresponsable en perjuicio
del bienestar pblico;
8) Intereses de los accionistas: la responsabilidad social mejorar a largo plazo
el precio de las acciones de una compaa;
9) Tenencia de recursos: para proporcionar apoyo a proyectos pblicos y de
asistencia social que necesiten ayuda;
10) Superioridad de la prevencin sobre la curacin: las empresas deben actuar
sobre los problemas sociales, antes que se vuelvan ms serios y su correccin sea ms
costosa.
17
3) Costos: alguien tiene que pagarlos (las empresas deben absorber o
transferrselos a los consumidores, elevando los precios);
4) Demasiado poder: si persiguen metas sociales, las empresas necesitaran an
ms poder;
5) Falta de habilidad: la gente de negocios es poco apta para resolver asuntos
sociales;
6) Falta de rendimientos de cuenta: no hay lnea directiva para el rendimiento de
cuentas del sector empresarial pblico;
7) Falta de un apoyo pblico amplio: el pblico se encuentra dividido frente al
tema de que los administradores se involucren en temas sociales (es probable que
fracasen las acciones que se emprendan con tales divisiones).
18
Unidad III. - Misin, visin y objetivos. Dinmica de la formacin de objetivos.
Objetivos mltiples. Conflictos: causas y soluciones. Teora del equilibrio
organizacional. Administracin por objetivos. Planeamiento estratgico.
* Misin.
La misin de una organizacin es la razn de ser de la misma, fundamenta la
existencia de la organizacin. Indica a qu actividades se dedicar la organizacin y a
cules no. Delimita el desempeo del contenido de la empresa. La misin puede
ampliarse o modificarse con el transcurso del tiempo. Es la definicin del negocio en
que deseara estar la organizacin, es el por qu de la misma y se aconseja que sea
abarcativa.
* La visin.
La visin les permite manejar la continuidad y el cambio como un proceso
simultneo, es decir, organizaciones que saben distinguir entre lo inmutable y lo
variable.
Brinda una gua sobre cul es el ncleo central que debe preservarse y cul el
futuro que debe estimular el progreso. Las empresas que disfruten de un xito verdadero
tienen propsito y valores centrales que se mantienen fijos, mientras que las estrategias
y prcticas comerciales se van adaptando a un mundo en permanente cambio. Una
visin bien concebida est integrada por dos componentes principales:
VISIN
1.- Ideologa central
Ideologa central. 1.-a) Valores centrales
(1) 1.-b) Propsitos centrales
(2) 2.- Futuro imaginado
Futuro imaginado. 2.-a) BHAG
2.-b) Descripcin vvida
19
globalmente y desarrolla diversidad en el lugar de trabajo. Una visin eficaz debe
encarnar una ideologa central, la que, a su vez est formada por dos componentes.
1.-a) Valores Centrales: son los principios esenciales y perdurables de
una organizacin. Los valores centrales no necesitan una justificacin externa; tienen un
valor y una importancia ntima para los que forman parte de la organizacin. Una gran
empresa elige por s sola cules son sus valores centrales, independientemente del
entorno actual, de los requisitos competitivos o de la moda del managment. La clave no
est en qu valores centrales tiene una empresa, sino que los posea. Para identificar los
valores centrales hay que dirigirse a la honestidad ms inflexible; hay que observar que
los valores centrales no cambian (cosa que s ocurre con las prcticas operativas,
estrategias comerciales o normas culturales). Los valores centrales deben aprobar la
prueba del tiempo. Si las circunstancias cambiaron y se nos castigara por seguir
sosteniendo ese valor central: seguiramos sostenindolo? (Respuesta: deja de ser un
valor central).
La empresa no debe cambiar sus valores centrales segn los cambios del
mercado, sino que deber cambiar a los mercados (si es necesario) para seguir siendo
fiel a sus valores centrales).
La eleccin de quines deben participar de este proceso que deriva en la
determinacin de los valores centrales vara de acuerdo con el tamao, la antigedad y
la dispersin geogrfica de la empresa. Muchas veces se utiliza el grupo marte
(representantes de gran credibilidad que son modelos de los valores centrales y
constituyen una porcin representativa del cdigo genrico de la empresa). El secreto
est en trabajar desde el individuo y hacia la organizacin.
1.-b) Propsito Central: es la razn de ser de la organizacin. Capta el
alma de la organizacin. El propsito entraa las razones ms profundas que
fundamentan la existencia de una organizacin y que van ms all de ganar dinero. El
propsito no deber confundirse con metas especficas o estrategias comerciales. Si bien
es posible alcanzar una meta o cumplir una estrategia, es imposible alcanzar un
propsito (siempre buscado pero nunca alcanzado). A pesar de que el propsito no
cambia, s sirve de inspiracin al cambio. El hecho de que el mismo propsito no pueda
alcanzarse plenamente significa que una organizacin nunca puede dejar de estimular el
cambio y el progreso. Un mtodo poderoso para llegar a un propsito es de los cinco
por qu. Por qu es tan importante?, ayuda a las empresas de cualquier industria a
encuadrar su trabajo de manera ms apropiada. El rol fundamental de un propsito
central es el de servir de gua e inspiracin. Maximizar la riqueza de los accionistas es el
propsito habitual de las organizaciones que no han identificado todava su verdadero
propsito central. Es un sustituto, y como tal, dbil. Las compaas necesitan
comprender con claridad su propsito central para que el trabajo tenga sentido, y por
ende, atraiga, motive y retenga a su mejor personal.
20
2.- Futuro Imaginado: lo que queremos ser, lograr y crear. Est formado por dos
partes.
2.-a) BHAG: sirven para estimular el progreso. Una verdadera BHAG es
clara y exigente, sirve como punto local, unificador del esfuerzo y acta como
estabilizador del espritu de equipo. Tiene una lnea de llegada clara y compromete a la
gente. Es tangible, energizante y altamente focalizada. Requiere un esfuerzo de entre 10
y 30 aos. Para poder encuadrarla hay que pensar ms all de las capacidades y entorno
actuales de la organizacin. Una BHAG no debera ser una apuesta segura, pero la
organizacin debe creer que puede alcanzarla.
2.-b) Descripcin Vvida: es una descripcin vibrante, atrapante y
especfica de cmo se llegar a la BHAG. Es aquello que traduce la visin de palabras a
imgenes (crear una imagen que la gente pueda incorporar en su mente). La pasin, la
emocin y la conviccin son componentes esenciales de la descripcin vvida.
* Objetivos.
Son metas, fines deseados futuros que la administracin busca. Ofrecen la
direccin para todas las decisiones administrativas y conforman el criterio con el cual
pueden medirse los logros reales. Toda organizacin econmica tiene, por lo menos, tres
objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades, es decir, voluntades
organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes.
Hay que aclarar las diferencias entre los conceptos:
- Fines: son la expresin del propsito, la razn de ser de la organizacin,
lo que justifica la existencia de la organizacin en la sociedad o en el medio en que se
mueve y cuyas necesidades trata de satisfacer.
21
* Dinmica de la formacin de objetivos. [CYERT Y MARCH]
RETROALIMENTACIN
* Objetivos mltiples.
A primera vista parecera que las organizaciones tienen un objetivo nico, pero
haciendo un anlisis ms profundo, se observa que todas las organizaciones tienen
objetivos mltiples (evitan prcticas indeseables).
Cuando surgen las diferencias entre los objetivos individuales y organizacionales
se origina un conflicto dentro de la organizacin. Segn la teora del conflicto
organizacional existen tres tipos de conflictos:
I) Individuales: son desarrollados fuera de la organizacin, situado en el
individuo; las causas son la no aceptacin de alternativas y la incertidumbre. La no
aceptacin de alternativas se refiere que frente a dos alternativas una es negativa y la
22
otra de mediana aceptabilidad, lo que genera un rechazo por parte del individuo. La no
comparabilidad de alternativas implica la existencia de una escala de valor para
compararlos. El primer conflicto se soluciona a travs de la bsqueda de algn elemento
homogneo entre ellas. La incertidumbre se soluciona a travs de la formulacin de ms
alternativas.
II) Organizacionales: se desarrollan dentro de la organizacin y sus
causas son la desigualdad de objetivos individuales y los problemas entre los grupos. Si
los grupos comparten objetivos, pero no subobjetivos, y adems carecen de
informacin, el conflicto se soluciona por la persuasin. Si los grupos no comparten
objetivos, ni subobjetivos, y carecen de informacin, el conflicto se soluciona mediante
la negociacin (si se conoce lo que se est negociando) y por medio del manejo poltico
(si se desconoce el motivo de negociacin).
III) Interorganizacionales: son desarrollados fuera de la organizacin y
se solucionan, al igual que los anteriores, por negociacin o manejo poltico.
SITUACIN EFECTO
Objetivos organizacionales
Objetivos divisionales
Objetivos departamentales
Objetivos individuales
23
La APO ofrece objetivos especficos de desempeo personal. Cada persona tiene
que hacer una contribucin especfica de desempeo de su unidad. Si todos los
individuos logran sus metas, entonces se alcanzarn las metas de su unidad, y con ellos
los objetivos generales organizacionales.
Hay cuatro ingredientes comunes a los programas APO: a) especificidad de
metas; b) toma participativa de las decisiones; c) perodo explicativo de tiempo; y d)
retroalimentacin de desempeo.
Los objetivos en la APO deben ser enunciados explcitos de logros esperados.
No son asignados de manera unilateral por el jefe y asignados a los subordinados, sino
que el superior y el subordinado (en conjunto) escogen las metas y acuerdan medidas
(participacin).
Cada adjetivo tiene un perodo definido en el que tiene que completarse (3
meses, 6 meses, 1 ao), y la APO busca una retroalimentacin continua, para que los
individuos puedan maniobrar y corregir sus propias acciones. Los individuos deben
estar ms motivados a desempearse en forma efectiva en su trabajo cuando saben en
forma exacta qu se espera de ellos, cuando participan en el establecimiento de metas, y
cuando obtienen una retroalimentacin (reemplaza a la motivacin) constante de la
eficacia con la que se desempean.
* Proceso APO.
Est formado por cuatro elementos.
1) Fijacin de metas: objetivos y estrategias a largo plazo de la
organizacin; cada nivel sucesivo en la organizacin desarrolla su propio conjunto de
objetivos hasta llegar al nivel individual (se asegura que los distintos niveles dentro de
la organizacin tengan una direccin en comn). Sin importar el nivel, el proceso es un
esfuerzo conjunto entre superiores y subordinados.
2) Planeacin de acciones: se desarrollan de maneara conjunta los
medios y los fines establecidos en el paso anterior. Eso identifica cmo se alcanzarn
los fines e incluye la identificacin de actividades para alcanzar el objetivo.
3) Autocontrol: monitoreo sistemtico y medicin de desempeo por los
propios individuos.
4) Revisin peridica: evala el desempeo e inicia la accin correctiva
cuando el comportamiento se deriva de los objetivos establecidos. Estas revisiones
deben ser constructivas y ayudar a mejorar el comportamiento futuro, evitando recalcar
errores pasados, hallar defectos y/o degradar a los empleados.
24
* Planeacin estratgica.
Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. De hecho los conceptos estrategias y planeacin estn ligados ambos
designan una secuencia de acciones en el tiempo, de tal forma que se puedan alcanzar
uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica, y stos
dependen de su complejidad organizacional. La planeacin estratgica se plantea en tres
niveles:
- A nivel de empresa total: se refiere a preguntas fundamentales sobre el presente
y futuro de la empresa: a) dnde invertir los recursos actuales?; b) dnde obtener
recursos futuros?; c) cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la utilidad?; etc.
Es un anlisis global de los recursos.
- A nivel de divisin: asigna recursos para cada unidad: cmo lograr el xito en
los sectores escogidos?
- A nivel funcional: se refiere a la responsabilidad de los gerentes funcionales,
al llevar a cabo el pan de estrategia elaborado.
ENTRADA SALIDA
Anlisis de oportunidades y
MEDIO AMBIENTE amenazas. Investigacin de mercado.
(EXTERNO) Futuro de la empresa.
25
26
Unidad IV. - Diseo de la organizacin. Parmetros de diseo. Estructura
organizacional. El enfoque de contingencias. Anlisis de los factores contingentes:
ambiente, tecnologa, poder, tamao, edad. El papel de la estrategia.
* Mecanismos de coordinacin.
- Qu significa coordinar?: es la razn fundamental para organizar. Es
armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el esfuerzo individual con respecto a su
magnitud, tiempo y sentido, con el objeto de lograr una accin unificada dirigida a la
obtencin de los objetivos y a la realizacin de las actividades que conducen al xito.
Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales
en que las organizaciones coordinan su trabajo:
1) Ajuste mutuo: la coordinacin del trabajo se logra mediante el sencillo
procedimiento de la comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interacta
entre s para coordinarse. Este tipo de coordinacin es utilizada en la ms sencilla de las
organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la sincronizacin.
Paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el
nico medio en que se puede confiar cuando se est bajo circunstancias extremas.
Tambin se observa en los niveles ms altos: presidente y vicepresidente.
A medida que la organizacin sobrepasa su estado ms simple tiende a recurrir a
un segundo mecanismo coordinador.
2) Supervisin directa: una persona coordina a otra dando rdenes; por lo
general, surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. Es decir,
que un cerebro coordina varias manos. Por ejemplo: 15 personas en una canoa no
pueden coordinarse por la adaptacin mutua; necesitan de un lder o jefe que, a travs de
instrucciones, coordine el trabajo.
La coordinacin tambin puede lograrse por la estandarizacin o
normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que
predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin. Para ello
existen tres formas.
3) Estandarizacin del proceso de trabajo: significa la especializacin, es
decir, la programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a
seguir. Por ejemplo las instrucciones de montaje que acompaan a los juguetes para
nios.
4) Estandarizacin de los resultados: significa la especificacin no de lo que
se quiere hacer, sino de lo que se quiere obtener (resultados). Aqu la coordinacin entre
las tareas es predeterminada. Por ejemplo a un taxista no se le dice cmo conducir o qu
ruta seguir, se le informa a dnde queremos llegar.
27
5) Estandarizacin de habilidades: aqu lo que se estandariza es el trabajador,
ms que el trabajo y/o los resultados. l, o ella, adquieren ciertos conocimientos,
habilidades, y destrezas, para que en forma subsecuente, los apliquen al trabajo. Esta
estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes de que el trabajador ocupe
su puesto. La coordinacin se logra, gracias a lo que los distintos operadores saben que
pueden esperar de cada uno de ellos. Por ejemplo cuando un anestesista y un cirujano se
encuentran en una sala mdica antes de realizar una operacin, no requieren de mucha
comunicacin, porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro.
Podemos mencionar un sexto mecanismo: 6) La estandarizacin de las normas:
significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y, por lo tanto,
logran coordinarse gracias a este hecho. Por ejemplo, si dentro de una orden religiosa
todos sus miembros creen que es importante hacer proselitismo, todos trabajarn unidos
para alcanzar ese objetivo.
Estos mecanismos pueden considerarse como los elementos bsicos de una
estructura (el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones). Y parece que
mantienen un cierto orden a medida que el trabajo organizacional se vuelve complejo,
los medios de coordinacin parecen cambiar de la adaptacin a la supervisin directa,
para luego llegar a las estandarizaciones; y al final se regresa a la adaptacin mutua.
Ninguna organizacin puede depender slo de estos mecanismos; en toda organizacin
medianamente desarrollada se encontrarn los mecanismos descriptos con anterioridad.
Ideologa
Cumbre Estratgica
(2)
Ncleo Operativo
(1)
(1) Ncleo Operativo: abarca a aquellos miembros (operarios) que realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y servicios. Los
operadores realizan cuatro funciones principales: a) Aseguran los insumos para la
28
produccin; b) Transforman los insumos en produccin; c) Distribuyen las
producciones; y d) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y
produccin. El ncleo operacional es el corazn de toda organizacin, la parte que
produce la produccin esencial que la mantiene viva.
(3) La Lnea Media: une la cumbre estratgica con el ncleo operativo por una cadena
de gerentes con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto. La mayora de estas cadenas son escalares pero otras se
dividen de modo que un subordinado tiene ms de un supervisor. La organizacin
necesita toda esta cadena de gerentes en la lnea media en la medida en que sea grande y
confe en la supervisin directa para la coordinacin. Se habla de jerarqua
organizacional a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una
cantidad de operadores para formar una unidad, otro gerente es puesto a cargo de una
cantidad de estas unidades para formar una unidad de mayor nivel, y as sucesivamente
hasta que todas las unidades puedan estar bajo el control del gerente general. El gerente
de la lnea media: a) Ejecuta tareas en la corriente de supervisin directa; b) Recoge
informacin retroalimentada; c) Interviene en la corriente de decisiones; d) Maneja
condiciones fronterizas; y e) Formula la estrategia de su unidad.
Los analistas de control sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en
la organizacin. Cuanta ms estandarizacin use la organizacin, ms confa en su
tecnoestructura. Tal estandarizacin reduce la necesidad de supervisin directa.
Distinguimos tres tipos de analistas de control: a) Analistas de estudio de trabajo; b)
Analistas de planeamiento y control; y c) Analistas de personal.
(5) Staff de Apoyo: son una gran cantidad de unidades que existen para suministrar
apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Ninguna de las
29
unidades forma parte del ncleo operativo pero suministran apoyo indirecto a las
misiones bsicas.
Cada unidad depende de cualquier mecanismo que sea ms apropiado para ella.
Sin embargo, debido a la especializacin de las unidades de apoyo, la estandarizacin
de habilidades parece ser el mecanismo de coordinacin ms significativo.
30
* Parmetros de diseo.
- Especializacin de la tarea.
Diseo de posiciones - Formalizacin del comportamiento.
individuales (1)
- Capacitacin y adoctrinamiento.
- Agrupamiento de la unidad.
Diseo de la
superestructura (2) - Dimensin de la unidad.
PARMETROS
DE DISEO
- Sistemas de planificacin y control.
Diseo de (3)
- Dispositivos de enlace.
encadenamientos laterales
- Descentralizacin vertical.
Diseo de sistema de
- Descentralizacin horizontal.
tomas de decisiones (4)
31
intencin: asegurar que el que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios
antes de comenzar a trabajar. La capacitacin se refiere al proceso por el cual se
ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo (clave para el
trabajo profesional). En el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo
coordinador llamado estandarizacin de destrezas. Una vez que los capacitados han
demostrado el comportamiento requerido, son declarados apropiados para el cargo y
luego contratados para el desempeo (la capacitacin profesional debe ser seguida por
un aprendizaje en el cargo). El adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro
de diseo por el que la organizacin formalmente socializa a sus miembros para
beneficio propio.
32
1) Gerentes integradores: surgen cuando se requiere mayor
coordinacin por ajuste mutuo que la que pueden suministrar las posiciones de enlace,
las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes. El plan formal del gerente
integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan
los departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del
departamento. Se distinguen tres etapas en la extensin del poder de decisin del
gerente integrador: a) Poder para aprobar decisiones complejas; b) Entrar al proceso de
decisin en una etapa anterior; y c) Control del proceso de decisin.
2) Posiciones de enlace: surgen cuando es necesario una
cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, encaminan
la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. Este poder es
informal, derivado del conocimiento (no del saber).
3) Fuerza de tarea: es una comisin formada para llevar a cabo
una tarea en particular y luego deshacerse. En cambio, el comit permanente es un
agrupamiento interdepartamental ms permanente, se rene requerimientos para discutir
temas de inters comn.
4) Estructura matricial: evita que la organizacin tenga que
elegir una base de agrupamiento en vez de otra; en lugar de eso elige ambas. La
estructura matricial puede ser permanente (las interdependencias permanecen ms o
menos estables) o cambiante (aplicada al trabajo de proyecto; hay un desplazamiento
frecuente de interdependencias, unidades de mercado y gente). Los problemas que
surgen son: a) confusin, stress y conflictos; b) requiere participantes con destrezas
impersonales altamente desarrolladas; c) poca facilidad para mantener el equilibrio entre
los gerentes; d) costos administrativos y de direccin; y e) comunicacin. No es
conveniente desarrollar la estructura matricial para interdependenciar que necesitan
seguridad y estabilidad.
33
ESTRUCTURA SIMPLE
1) Centralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est concentrado en manos de un
DE S C ENTRALI ZAC I N E N C I N CO
slo individuo, gerente en la cima de la lnea jerrquica (gerente general). l mismo retiene tanto
el poder formal como el informal, tomando l mismo todas las decisiones importantes y
coordinando su ejecucin por la supervisin directa.
BUROCRACIA MECNICA
2) Descentralizacin horizontal limitada (selectiva): aqu encontramos a la organizacin
burocrtica con tareas no calificadas, que confa para la coordinacin en la estandarizacin de
procesos de trabajo. La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal se
concentra en la cumbre estratgica. Los analistas ganan algn poder informal ya que formalizan
el comportamiento.
FORMA DIVISIONAL
3) Descentralizacin vertical limitada (paralela): aqu encontramos a la organizacin dividida en
unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes est delegada una gran cantidad de poder
formal para tomar decisiones concernientes a sus mercados.
ADHOCRACIA
4) Descentralizacin horizontal y vertical (paralela): vemos la descentralizacin sucesiva en dos
surtidos: dimensin vertical (el poder para distintos tipos de direcciones es delegado a
constelaciones de trabajo), y dimensin horizontal (las constelaciones hacen uso selectivo de los
expertos de staff). Existe ajuste mutuo.
BUROCRACIA PROFECIONAL
5) Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est concentrado en su mayor
parte por el ncleo operativo, ya que sus miembros son profesionales, cuyo trabajo est
coordinado por la estandarizacin de destrezas.
34
Unidad V. - Tipos bsicos de organizaciones. Las configuraciones estructurales.
Concepto. Partes. Parmetros de diseo y mecanismos de coordinacin relacionados.
Nuevas formas organizacionales.
CUMBRE ESTRATGICA
NCLEO OPERATIVO
35
* La Burocracia Mecnica. [ORGANIZACIN INSTRUMENTAL, SISTEMA CERRADO]
CUMBRE ESTRATGICA
LNEA
MEDIA
STAFF DE
TECNOESTRUCTURA APOYO
NCLEO OPERATIVO
36
* La Burocracia Profesional. [MERITOCRACIA FEDERATIVA]
Mecanismo coordinador principal: estandarizacin de habilidades y/o destrezas.
Parte clave de la organizacin: ncleo operativo.
Principales parmetros de diseo: capacitacin, especializacin horizontal de la
tarea, descentralizacin vertical y horizontal de la tarea.
Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema tcnico no
regulador, no sofisticado; de moda.
CUMBRE
ESTRATGICA
TRUCTURA
TECNOES-
LNEA STAFF DE
MEDIA APOYO
NCLEO OPERATIVO
37
* La Forma Divisin. [SISTEMA CERRADO]
CUMBRE ESTRATGICA
TRUCTURA
TECNOES-
STAFF DE APOYO
LNEA MEDIA
NCLEO OPERATIVO
38
* La Adhocracia. [MERITOCRACIA COLABORATIVA]
39
* Organizacin Misionera.
Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros son
estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del
trabajo difusa, con poca especializacin en los puestos.
Lo que mantiene a la organizacin misionera unida, es decir, lo que ocasiona su
coordinacin, es la estandarizacin de las normas, ya que sus miembros comparten
los mismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin,
efectuada por el parmetro de diseo del adoctrinamiento. Una vez que el nuevo
miembro ha sido adoctrinado dentro de la organizacin, una vez que l (o ella) se
identifica fuertemente con las creencias comunes, entonces se le puede otorgar un grado
considerable de libertad para tomar decisiones. De tal forma que el resultado de un
adoctrinamiento efectivo es la manera ms completa de descentralizacin. Ni el medio
ambiente, ni el sistema tcnico pueden ser muy complejos: ello requerira la utilizacin
de especialistas altamente calificados que mantendran cierto poder y status respecto de
los dems; por ello es de esperarse que el medio ambiente tanto como el sistema
tcnico, sean sencillos.
* Organizacin Poltica.
Llegamos a una forma de organizacin que se caracteriza, al menos
estructuralmente, por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una parte que
predomina, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable
de centralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando
conflictos internos. Lo que caracteriza su comportamiento es el impulso de desercin
de sus diferentes partes.
Algunas de estas organizaciones son temporales (reflejando transiciones
difciles en cuanto a la estrategia o a la estructura), y otras son ms permanentes (tal vez
porque la organizacin debe enfrentar fuerzas competitivas internas).
40
Unidad VI. - La dinmica organizacional: los grupos. Concepto y clasificacin.
Etapas en el desarrollo del grupo. La organizacin como grupos interrelacionados. Los
grupos por diseo. Liderazgo. La cultura organizacional. Formacin de la cultura. Tipos
de cultura. Reconocimiento de la cultura.
41
4) Desempeo: aqu la estructura es totalmente funcional y aceptada. Para los
grupos permanentes de trabajo esta es la ltima etapa; para quienes son temporales
existe una quinta etapa.
5) Movimiento: en esta etapa el grupo se prepara para su desmantelamiento. El
alto desempeo de la tarea deja de ser la principal prioridad del grupo y la atencin
dirige hacia la conclusin de las actividades. Las respuestas de los miembros varan en
este estado.
SENTIMIENTOS (emociones)
* Equipos.
Generan una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. El resultado
de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales.
Hay distintos tipos de equipo. En base a los objetivos los equipos pueden ser
clasificados en:
a) Solucin de problemas: compuestos por cinco a doce empleados del mismo
departamento que se renen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la
calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Los miembros comparten ideas u ofrecen
sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos y los mtodos de trabajo.
b) Autodirigidos: son grupos de empleados (tpicamente de diez a quince)
quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos superiores. Incluye la planeacin
y la programacin del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la toma de
decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo
completamente autodirigidos seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos
evalen el desempeo de cada uno.
c) Interfuncionales: son equipos formados por empleados del mismo nivel
jerrquico, pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una
42
tarea. La fuerza de tarea es un equipo interfuncional temporal, y los comits estn
formados por miembros de lneas interdependientes.
* Cultura organizacional.
* Cultura dominante.
Expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la
organizacin. Cuando hablamos de cultura organizacional nos referimos a su cultura
dominante.
*Subcultura.
Tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias
comunes que los miembros enfrentan. Est formada por: los valores centrales (cultura
dominante) y los valores adicionales de los miembros del departamento.
* Cultura fuerte.
Se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los valores centrales
de la organizacin. Tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado y
estn relacionadas ms directamente con una mayor rotacin del personal, ya que la
cultura fuerte propicia cohesin, lealtad y compromiso.
* Funciones de la cultura.
1) Papel de definicin de fronteras;
2) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin;
3) Facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters
personal de un individuo;
4) Incrementa la estabilidad del sistema social;
5) Sirve como un mecanismo de control y de sensatez, que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
* Desventajas de la cultura.
43
- Barreras contra el cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores
compartidos no estn de acuerdo con aquellos que favorecern la efectividad de la
organizacin.
- Barreras hacia la diversidad: la contratacin de empleados genera una
paradoja: primero, la gerencia quiere que los nuevos empleados acepten los valores
culturales centrales de la organizacin; y segundo, la gerencia quiere reconocer
abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que los nuevos empleados traen al lugar
de trabajo.
- Barreras contra las fusiones y adquisiciones: la compatibilidad cultural se ha
vuelto el inters principal para las fusiones y adquisiciones.
* Creacin de la cultura.
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto
en la cultura inicial de la organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la
organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao
pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la
imposicin de la visin sobre todos los miembros de la organizacin.
* Mantenimiento de la cultura.
Hay tres fuerzas que desempean una parte particularmente importante en el
mantenimiento de una cultura:
1) Seleccin: identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos,
las habilidades y las destrezas para desempear con xito los puestos dentro de la
organizacin. Suele suceder que se identifique a ms de un candidato. La decisin final
sobre quin ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que
formule quien tome la decisin de qu tanto se integrarn los candidatos a la
organizacin. El proceso de seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca
de la organizacin, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la
organizacin, pueden eliminarse ellos mismos del grupo de solicitantes. El proceso de
seleccin mantiene viva la cultura al sacar a aquellos individuos que pudieran atacar o
eliminar los valores centrales.
2) Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia tienen impacto en la cultura
organizacional. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin.
3) Socializacin: es el proceso de adaptacin de los empleados a la cultura de la
organizacin. Se trata de moldear al extrao. La socializacin puede conceptualizarse
como un proceso formado por tres etapas:
a) Etapa de prearribo: es el perodo de aprendizaje en el proceso de
socializacin que ocurre antes de que un nuevo empleado se una a la organizacin.
b) Etapa de encuentro: aqu el individuo enfrenta la posible dicotoma
entre sus expectativas y la realidad. Si las expectativas han sido ms o menos precisas,
la etapa de encuentro confirma las percepciones anteriores; cuando las expectativas y la
realidad difieren, el empleado debe pasar por una socializacin que lo aleje de sus
suposiciones anteriores y lo lleve a reemplazarlas con otras que correspondan a los
deseos de la organizacin; en casos extremos, el empleado puede desilusionarse por
completo de la realidad y renunciar.
c) Etapa de metamorfosis: aqu el nuevo empleado ajusta su trabajo a los
valores y normas del grupo. Es ac donde surgen los cambios de larga duracin.
*Tipos de cultura.
44
a) Adaptabilidad o empresarismo: se mueven con rapidez a fin de satisfacer a
sus clientes. Se caracteriza por un enfoque estratgico en el entorno externo que recalca
la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades del cliente. No slo reacciona
con rapidez a las modificaciones ambientales sino que crea el cambio.
b) Misin: es adecuada para una organizacin preocupada por el servicio a
clientes especficos en el entorno externo, pero que no tienen necesidad de un cambio
rpido. Se caracteriza por su acento en una clara visin del propsito de la organizacin
y en el logro de objetivos, como crecimiento de ventas, rentabilidad o participacin del
mercado. Los empleados pueden ser responsables de un nivel especfico de desempeo
y la organizacin promete a su vez premios especficos. Como el entorno es estable
pueden traducir la visin en metas medibles y evaluar el desempeo de los empleados
al cumplirlas.
c) Clan: tiene un enfoque primario en la participacin e intervencin de los
miembros de la organizacin y en unas expectativas rpidamente cambiantes del
entorno externo. Se centra en las necesidades de los empleados como la ruta para el alto
desempeo. La participacin en intervencin crea un sentido de responsabilidad y
propiedad y, por lo tanto, mayor compromiso con la organizacin.
d) Burocrtica: tiene un enfoque interno y una orientacin de consistencia para
un ambiente estable. Esta organizacin posee una cultura que apoya el enfoque
metdico para la realizacin de negocios. La participacin personal es algo menor, pero
est compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboracin entre
los miembros. Esta organizacin tiene xito al estar altamente integrada y ser eficiente.
FELXIBILIDAD ESTABILIDAD
Empresarismo
ENFOQUE
45
Unidad VII. - El sistema poltico de las organizaciones y la direccin.
Funcionamiento. Poder, intereses y conflicto. Relaciones. Modelos referentes.
Negociacin. Metodologa.
46
b) El sistema administrativo: como mecanismo racional,
formal cognoscitivo de decisin cooperativa, que transforma la voluntad poltica en
instrucciones concretas.
A su vez, el sistema administrativo cuenta con: 1) Un sistema
de direccin (que introduce racionalidad en la compatibilizacin del objetivo poltico
con la decisin de ejecucin mediante el planeamiento); y 2) Un sistema ejecutivo (que
traduce los planes, programas y procedimientos en acciones concretas.
2.1.1.- INTERESES.
Los intereses son ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras
orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una
direccin en vez de en otra. Gareth Morgan concibe los intereses individuales en
trminos de tres campos interrelacionados relativos a la labor organizativa (de la
funcin), de carrera y de la vida personal (extramuros):
1) Intereses de la funcin: trabajo que uno realiza.
2) Intereses de carrera: aspiraciones, visiones de lo que su futuro puede
acarrear, y pueden ser independientes del trabajo que se realiza.
3) Intereses extramuros: personalidad, actitudes privadas, valores,
preferencias, creencias y obligaciones ajenas al trabajo.
47
El equilibrio de los tres es difcil, muchas veces genera tensiones que
yacen en el centro de la actividad poltica.
Se complica la actividad poltica cuando empiezan a intervenir otros
actores, con intereses diversos. Hay que ver a las organizaciones como amplias
redes de gente con intereses divergentes que se renen por conveniencia,
formando verdaderas coaliciones.
Las organizaciones estn hechas de coaliciones. En muchas
organizaciones suele haber una coalicin dominante que controla importantes
reas de la poltica. Las coaliciones deben establecer un equilibrio entre las
recompensas y las contribuciones necesarias para sostener la calidad de
miembro de la organizacin.
2.1.2.- CONFLICTOS.
Cuando la negociacin y el consenso no son posibles, los intereses
chocan generando la aparicin de conflictos. Se ve como algo disfuncional,
como un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables debera
desaparecer. El conflicto siempre estar presente en las organizaciones.
El conflicto puede ser personal, interpersonal, entre grupos, o entre
coaliciones rivales. Estos pueden darse en forma explcita o encubierta. El
origen del conflicto reside en una divergencia de intereses percibida o real.
2.1.3.- PODER
Es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en
ltima instancia. En el poder es importante e influye quin lo ejerce, qu poder
ejerce, cundo lo aplica y cmo lo ejerce.
No ha surgido una definicin clara y consistente del poder. Algunos lo
ven como un recurso (algo que uno posee), otros como una relacin social
basada en algn tipo de dependencia (influencia sobre algo o alguien). Lo
podramos definir como la habilidad de hacer que otra persona haga algo que de
otra manera no habra hecho.
48
3.- LA TRAMA POLTICA COMO JUEGOS.
El juego de los intereses y la disputa por el poder en las organizaciones hace que
surjan coaliciones (alianzas) entre quienes comparten los mimos intereses y quieren
ejercer el poder. Estos agentes, segn Mintzberg, pueden ser externos e internos y
conforman coaliciones o alianzas.
La coalicin interna est conformada por los empleados, los directivos de la
cumbre estratgica, los gerentes medios, los operarios, los analistas de la
tecnoestructura y el staff de apoyo. La ideologa tambin pude ser considerada como un
agente de poder.
La coalicin externa est conformada por los propietarios, los asociados, los
competidores, los sindicatos o asociacin de profesionales, los proveedores, los
clientes. Tambin el pblico en general se ven afectados por lo que la organizacin
hace.
3.1.2.- CE dividida.
Cuando los agentes externos con influencia estn divididos en funcin de
sus intereses diversos, la organizacin recibe presiones hacia distintas
direcciones. Los partidos polticos son un buen ejemplo de esto.
3.1.3.- CE pasiva.
Cuando la coalicin externa est atomizada, es decir son muchos los
agentes con poder, ninguno tiene el poder suficiente para influenciar en la
organizacin, entonces el poder pasa a la coalicin interna.
49
organizacin en virtud de la dependencia que tienen de ella; 2) Conocen la
organizacin; y 3) Son los que deciden y actan.
El gerente o director recibe la influencia de la CE y es el responsable de las
acciones que toma la organizacin. Cuando el gerente general delega es cuando
aparecen los problemas de control.
50
4.1.- LA AUTOCRACIA.
Esta configuracin responde a la estructura simple u organizacin empresaria, el
sistema poltico se identifica con el sistema administrativo. El director o propietario es
el nico centro de poder de la organizacin y controla a travs de un sistema de
influencia personalizado el comportamiento de la coalicin interna. Estas
organizaciones se desarrollan alrededor del fundador, que acta como centro de poder,
en un ambiente simple, en general son pequeas y jvenes. El tamao reducido y su
escasa participacin en el mercado, hace que la coalicin externa no tenga inters en
ella, de donde esta se convierte en pasiva.
Los objetivos que persigue son los propios del propietario o director o gerente o
fundador. No existe distribucin del poder. Algunas autocracias surgen alrededor de
lderes muy capacitados que pueden dominar la coalicin interna y externa. Estos
lderes aparecen cuando las organizaciones atraviesan fuertes crisis.
51
4.4.- LA MERITOCRACIA.
Esta configuracin responde a la burocracia profesional. Los expertos del ncleo
operativo forman parte de la coalicin interna, son los que detentan el poder. Los
especialistas (o profesionales) son los que ejercen el poder en base a sus calificaciones y
conocimientos dominando la coalicin interna. Su trabajo difcilmente puede ser
controlado por el sistema administrativo, ni en forma personal ni burocrtica. La
coalicin externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder son
pacificados por los agentes internos calificados.
Existen dos tipos de meritocracia: las que se relacionan directamente con las
estructuras de las burocracias profesionales, y las que se relacionan con las adhocracias.
El sistema de objetivos est orientado a los intereses de los profesionales. Para los
expertos (o profesionales) en estas organizaciones, la misin de la organizacin se
encuentra al mismo nivel de sus propios intereses profesionales. Dos objetivos son
importantes para ellos: conservar su autonoma, y la correcta realizacin del trabajo.
52
* Negociacin.
* Modelos referentes.
transitorio que puede ser e-caracterstico de los asuntos dey como parte de ms amplios
liminado por medio de la a-la organizacin y acenta susconflictos de clase que
propiada accin directiva.aspectos potencialmenteeventualmente cambia- rn la
Cuando ste crece se atri-buyepositivos o funcionales. estructura de toda la sociedad.
generalmente a las ac-tividades Se reconoce que los conflictos
de desviacionistas y creadores pueden ser sofocados y as a
de problemas. menudo existen como latentes.
53
Unidad VIII. - La funcin directiva o gerencial. Modelos generales. Tipos de
puestos gerenciales. Enfoque tradicional y contemporneo. Modelos mentales. Estilos
gerenciales. Los gerentes. La estructura y la cultura. Habilidades y actitudes gerenciales
necesarias.
* La persona en la funcin.
La persona que va a desempear la funcin gerencial posee un conjunto de
valores, cuenta con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de tcnicas o
competencias y ha sentado las bases del conocimiento. Este, adems de emplearse
directamente, esta transformado en un conjunto de modelos mentales: las claves que
les permiten a los gerentes interpretar el mundo que los rodea.
Todas estas caractersticas determinan de qu manera cualquier gerente se acerca
a una funcin determinada, cul es su estilo para administrar (cmo lleva a cabo aquello
que su funcin requiere).
* El marco de la funcin.
Al insertar a la persona en una funcin gerencial determinada obtendremos la
tarea gerencial, en cuyo ncleo se encuentra cierto tipo de marco de la funcin: el
conjunto mental que el titular asume para llevarla a cabo. Est formado por:
- Propsito: aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con
la unidad que administra.
- Perspectiva: es el enfoque general para la administracin de la unidad.
Incluye las nociones de visin y cultura.
- Posiciones: son mas concretas, vinculadas con la estrategia y la
estructura. Consideran ubicaciones especficas para la unidad en su medio ambiente, y
formas especficas de hacer su trabajo.
Los gerentes tienen ocupaciones y adems preocupaciones. El marco describe
las preocupaciones, mientras que los roles describen las ocupaciones. El marco da lugar
a un primer rol: concebir, es decir, pensar a travs del propsito de la perspectiva y de
las posiciones de una unidad en particular que se administrar en el curso de un lapso
especfico.
Cada gerente concibe su marco de diferente forma. El marco puede ser impuesto
o inventado, y puede variar entre ser ms impreciso o bien definido. Existen cuatro
estilos para concebir el marco:
IMPRECISO DEFINIDO
Estilo Estilo
INVENTADO
Pasivo Accionado
Estilo Estilo
IMPUESTO
Oportunista Determinado
54
* La agenda de tareas.
Dada una persona en una funcin gerencial, con un determinado marco, se deben
programar las distintas actividades y tareas (ocupaciones), estableciendo las prioridades
(preocupaciones); esto tiene lugar a travs de la agenda y el rol que se relaciona con
ella: programar.
La agenda se considera en dos aspectos. Primero, el marco se manifiesta como
un conjunto de temas corrientes: todo lo que le competa al agente. Segundo, el marco y
los temas se manifiestan en el programa: la distribucin especfica del tiempo gerencial
da por da.
* El ncleo en el contexto.
Si encasillamos a la persona en la funcin, con un marco manifestado en una
agenda, pasamos entonces al contexto en el cual est insertado el entorno en el cual se
desempea la labor.
El contexto se divide en tres reas: 1) Adentro: se refiere a la unidad que es
administrada, el gerente tiene autoridad formal sobre su gente y sus actividades; 2) Por
dentro: se refiere al resto de la organizacin, otros miembros y otras unidades con
quienes el gerente debe trabajar, pero sobre quienes no tiene autoridad formal; 3)
Afuera: se refiere al resto del contexto que no es parte formal de la organizacin con la
cual el gerente debe trabajar.
55
directivas (los gerentes dan rdenes especficas, por lo general, en el proceso de delegar
responsabilidades particulares y autorizar pedidos particulares).
Cada una de estas formas trata de controlar cmo trabaja otra gente. El control
de informacin es la forma ms directa de activar la agenda.
* Accin administrativa.
Los gerentes administran en forma activa e instrumental a travs de su propio
compromiso directo en la accin. Este compromiso se refiere al rol de hacer. Los
gerentes como hacedores administran cmo se lleva a cabo la accin directamente y no
indirectamente al administrar a la gente o al procesar la informacin. Aqu el gerente
diagnostica y disea, y tambin decide comprometindose profunda y totalmente con la
administracin de las actividades particulares.
- Hacer dentro implica proyectos y problemas. Tiene que ver con cambiar la
unidad en s, desde el punto de vista proactivo y reactivo. Los gerentes respaldarn el
cambio para explotar las oportunidades de sus unidades, y manejan sus problemas, y
resuelven sus crisis. El gerente se convierte en un diseador de proyectos de cambio
tangibles.
- Hacer fuera de tiene lugar en trminos de transacciones y negociaciones. Los
gerentes negocian para hacer transacciones y tambin negocian una vez que la
transaccin est hecha. Son los que tienen autoridad para comprometer los recursos de
sus unidades, y son ellos los centros nerviosos de su informacin y los centros de
energa de su actividad.
Si se combinan los roles ms cerebrales se obtiene el modelo gerencial pensar-
enlazar-guiar-hacer.
56
Los gerentes de distintos contextos deben destacar roles diferentes. Adems, los
gerentes suelen estar predispuestos personalmente a favorecer ciertos roles o aspectos
de su funcin. Se distinguen cuatro estilos gerenciales: 1) Estilo conceptual: se
concentra en el desarrollo del marco; 2) Estilo administrativo: est compenetrado
bsicamente en el control; 3) Estilo interpersonal: favorece la gua por dentro o el
enlace por fuera; y 4) Estilo de accin: est comprometido sobre todo con el hacer
tangible.
El aspecto final del estilo gerencial tiene que ver con las interrelaciones entre los
diversos componentes del trabajo gerencial. Cabe destacar entre los enfoques deductivo
e inductivo hacia el trabajo gerencial. El primero proviene desde el ncleo hacia fuera,
se denomina estilo cerebral de la administracin. La otra proviene en forma inductiva
desde la superficie externa hacia el ncleo y se denomina estilo de discernimiento.
El enfoque preferido variar de acuerdo al contexto y a la inclinacin personal.
57
Unidad IX. - La gerencia en accin: la toma de decisiones. Niveles, criterios para
la toma de decisiones. Modelos. Instrumentos. La toma de decisiones y el contexto:
certeza, riesgo e incertidumbre. La libertad de accin y el control social.
58
comportamiento del empleado operativo. Estas influencias pueden clasificarse en dos
categoras:
1) la formacin, en el empleado operativo, de actitudes, hbitos, y un
estado de espritu que lo conduzca a una decisin ventajosa para la empresa.
2) la imposicin, al empleado operativo, de las decisiones a las que se ha
llegado en otro punto de la organizacin.
El primer tipo de influencia opera inculcando en el empleado normas
organizativas y una preocupacin por la eficacia, y de manea ms general, entrenndolo.
En el segundo tipo de influencia, depende primariamente de la autoridad y de los
servicios consultivos e informativos.
Un subordinado acepta la autoridad siempre que consienta que su
comportamiento sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar libremente las
razones de esa decisin.
Cuanto ms nos elevamos en la jerarqua administrativa y cuanto ms amplia es
la gama de valores sociales que sus miembros deben tener en cuenta, ms perjudicial
resulta el efecto de las preferencias valorativas y ms importante es que liberemos al
administrativo de sus identificaciones ms concretas.
Ser eficiente significa simplemente tomar el camino ms breve; los medios ms
baratos para alcanzar las metas que se desean. El entrenamiento prepara al miembro de
la organizacin para que tome, por s mismo y satisfactoriamente, decisiones sin
necesidad del ejercicio constante de la autoridad o del consejo.
59
* Hechos y valores en la toma de decisiones.
Toda decisin encierra elementos de dos clases llamados elementos de hecho y
elementos de valor. Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que
podemos ver y su manera de operar, pueden ponerse a prueba. Las decisiones son algo
ms que proposiciones de hecho. Estas seleccionan un estado futuro de cosas con
preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia la alternativa elegida. Tienen un
contenido tico tanto como fctico.
Los trminos ticos no son completamente reductibles a trminos de hecho. Una
decisin es correcta si se elige los medios apropiados para alcanzar los fines que se han
sealado: a) los valores que se toman como objetivos de la organizacin deben ser
definidos de manera que pueda determinarse su grado de realizacin en cualquier
situacin; b) debe ser posible formar juicios relativos a la probabilidad de que
determinadas acciones cumplan tales objetivos.
Al tomar decisiones administrativas es necesario elegir continuamente premisas
fcticas, cuya verdad o falsedad no se conoce definitivamente ni puede determinarse
con certeza con la informacin y el tiempo que disponemos para llegar a una decisin.
No podramos determinar por adelantado si es verdadero o falso; y aqu es donde entra
el juicio.
Validar una proposicin fctica es distinto de validar un juicio de valor. El
primero es vlido por su conformidad con los hechos; el segundo por el principio de
autoridad.
60
- Valor y responsabilidad: el tercer elemento de la toma de decisiones es el
proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias. Esto se denomina
proceso de valoracin. A cada estrategia corresponde una sola serie de consecuencias.
Dado que los valores que estn presentes en las diversas alternativas son al
mismo tiempo numerosos y distintos, el individuo que ejerce su preferencia debe
separarlas y elegir entre ellas.
Una cadena de medios a fines es una serie de anticipaciones que ligan un valor
con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los
comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede ser
medio o fin.
* Racionalidad.
La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de la actividad
de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden
ser valoradas.
Puede llamarse objetivamente racional a una decisin si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin dada. Es
subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del
sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los
fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la medida en que el
ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente. Una decisin es
organizativamente racional si se orienta a las finalidades de la organizacin; es
personalmente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo.
* Alicientes.
Los individuos estn dispuestos a aceptar su condicin de miembros de la
organizacin cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente a
sus propios fines personales. Esa contribucin es directa si las finalidades de la
organizacin tienen para el individuo un valor personal directo, un ejemplo es el caso de
un miembro de la iglesia. La contribucin es indirecta si la organizacin ofrece
recompensas personales al individuo (monetarias o de otra clase) por su actividad en la
organizacin. A su vez, las recompensas personales estn a veces directamente
relacionadas con la importancia y crecimiento de la organizacin, como en el caso de
61
los accionistas de una empresa, y otras veces no lo estn de manera muy directa, como
el caso de la mayora de los asalariados.
La frase finalidades personales es amplia, incluye fines egostas, solidarios,
tangibles e intangibles, econmicos, sociales, etc. Los miembros de una organizacin
contribuyen a ella. La organizacin sobrevive y crece si el total de las contribuciones es
suficiente, en cantidad y calidad para suministrar los alicientes en la calidad y cantidad
necesarias.
62
* Valores derivados del volumen y crecimiento de la organizacin.
El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la organizacin
se deriva del volumen y crecimiento de la misma. Podramos referirnos a stos
llamndolos valores de conservacin. El empresario es la persona para la que estos
valores son importantes. Los objetivos de conservacin pueden tambin proporcionar
importantes valores a los dems empleados de la organizacin. Una organizacin que
crece y prospera ofrece mayores oportunidades de prestigio y progreso que otra esttica.
* Criterio de eficiencia.
De dos alternativas que tengan el mismo costo, se debe elegir la que lleve a una
consecucin mayor de los objetivos de la organizacin, y que, entre dos alternativas que
conduzcan al mismo grado de consecucin, se elija la que acarrea un costo menor.
63
* El papel de la autoridad.
La autoridad es, entre todas las formas de influencia, la que distingue principalmente el
comportamiento de lo individuos como participantes de una organizacin, de su
comportamiento fuera de las mismas. La autoridad es la que proporciona a la
organizacin su estructura formal.
* La autoridad.
Puede definirse como el poder de tomar decisiones que guen las acciones de
otros. Es una relacin entre dos individuos, superior y subordinado. El superior da
forma y transmite las decisiones, con la expectativa de que sean aceptadas por el
subordinado. El subordinado espera tales decisiones y su conducta est determinada por
ellas.
Puesto que la relacin de autoridad entraa un criterio especial de eleccin como
base de comportamiento del subordinado, dos personas pueden permanecer en relacin
de autoridad en un momento y no en el prximo. La buena disposicin del subordinado
para aceptar una orden, no implica que todas sus elecciones sean gobernadas por
rdenes.
64
gran parte, porque quien lo hace, comprende que la coordinacin que con ellos se
consigue es til al logro de la finalidad conjunta. Para que la finalidad sea una sancin
efectiva de autoridad, deben cumplirse diversas condiciones. El subordinado debe tener
confianza en que la orden se da para la consecucin de una finalidad con la que l
simpatiza. En segundo lugar, debe tener confianza en que la orden resultar eficaz para
el cumplimiento de esta finalidad. Esta confianza debe basarse tanto en su propio
conocimiento de la correccin de la orden, como en su fe en la habilidad de quienes la
han dado.
Otras sanciones (ms formales) de nuestra sociedad se basan en la relacin entre
el empleo y la seguridad, y los status econmicos.
* Lmites a la autoridad.
La caracterstica ms sorprendente del papel de subordinado es que establece
un rea de aceptacin en el comportamiento, dentro de la cual est dispuesto a aceptar
las decisiones que su superior ha tomado por l. Su eleccin se encuentra determinada
por su superior, siempre dentro del rea de aceptacin, y tpicamente dentro de esa rea
rige la relacin de superior-subordinado.
* Responsabilidad.
En cuanto a lo poltico y legal de la autoridad, su funcin consiste en imponer al
individuo la conformidad a normas establecidas por el grupo o aquellos que ejercen la
autoridad. Cuando se da el caso de una desobediencia puede invocarse y aplicarse
contra el miembro una complicada serie de sanciones.
* Pericia.
Funcin extremadamente importante de la autoridad es asegurarse decisiones de
elevada condicin de racionalidad y eficacia, la especializacin es de importancia
fundamental para la eficiencia administrativa, estas ventajas de la especializacin son
tan importantes cuando ella afecta al proceso de decidir como cuando afecta los
procesos de hacer. Un recurso fundamental para asegurar la pericia en las decisiones
de la organizacin consiste en situar al especialista en una posicin estratgica dentro de
la jerarqua formal de autoridad, en donde sus decisiones sean aceptadas como premisas
decisorias por los dems miembros. Sin embargo, tambin es precioso ir ms all de la
estructura formal de la autoridad para conseguir todas las ventajas de la especializacin
en la toma de decisiones.
65
* Coordinacin.
Es preciso distinguir claramente la coordinacin de la pericia. La pericia implica
la adopcin de una buena decisin, la coordinacin est encaminada a que todos los
miembros del grupo adopten la misma decisin, o ms precisamente decisiones
coherentes combinadas para conseguir la finalidad establecida. Llamamos coordinacin
de procedimiento a la especificacin de la organizacin misma, es decir a la descripcin
generalizada de los comportamientos y relaciones de los miembros de la organizacin.
La coordinacin de procedimiento establece las lneas de autoridad y traza la esfera de
actividad y de autoridad de cada uno de los miembros de la organizacin. A la
coordinacin sustantiva pertenece el contenido de las actividades de la organizacin.
* Unidad de mando.
Se entiende como unidad de mando el hecho de que cualquier individuo de una
organizacin administrativa acepte la autoridad de una sola persona de la organizacin.
Existen cuatro mtodos de uso comn para impedir o resolver los conflictos de
autoridad.
1) La unidad de mando en su sentido tradicional: cada individuo recibe rdenes
de un superior y slo de uno.
2) La unidad de mando en un sentido estricto: un individuo puede recibir
rdenes de varios superiores, pero en caso de conflicto, existe uno y slo uno al que se
supone debe obedecer.
3) La divisin de autoridad: se seala a cada nivel de la organizacin un rea
especfica sobre la que tiene autoridad exclusiva, y estn sujetas a esa autoridad las
premisas de decisin de todo individuo que quede dentro de dicha rea.
4) Un sistema de categoras: un individuo queda sujeto a la autoridad de todos
los individuos de cierto rango.
* La jerarqua de la autoridad.
Disponer los miembros de la organizacin en una jerarqua o pirmide de mando
proporciona la base para el primero y segundo mtodo de evitar los conflictos de
autoridad. Evita que se den rdenes contradictorias por diferentes supervisiones a un
subordinado.
* Divisin de autoridad.
Pudiera describirse la jerarqua de autoridad como una divisin de sta, de
acuerdo con las personas; se asigna a cada individuo autoridad sobre un grupo
especfico de subordinados. En lugar de decidir en cada caso particular de conflicto, qu
decisiones han de ser obedecidas y qu decisiones no han de serlo, se establece de
antemano una regla general, otorgando a cada miembro del grupo cierta esfera de
decisin dentro de la cual ha de tener autoridad.
* Categora.
La categora como base para las relaciones de autoridad se emplea siempre en
conexin con una jerarqua de autoridad. En las organizaciones militares y en algunas
otras es absolutamente necesario proporcionar una continuidad de autoridad y una
certeza de las relaciones de autoridad en todo momento, esto se cumple por el sistema
de las categoras.
66
* La aplicacin de sanciones.
En la mayora de las organizaciones actuales el superior inmediato de un
empleado no dispone de un poder reglado para admitir empleados y para despedirlos.
Quienes tienen el poder de aplicar sanciones reforzarn o debilitarn, mediante el
empleo de ese poder, las lneas de autoridad que han sido establecidas. Descansa en el
superior inmediato, el sistema de autoridad de la organizacin tomar generalmente y
retendr una estructura jerrquica bastante definida. Puede suponerse que aquellos
individuos que ejercen de acuerdo con el plan de organizacin, la autoridad funcional
por zonas, sin poderes disciplinarios, adoptarn un papel ms bien de consejeros que de
autoridades.
67
Unidad X. - La innovacin, el poder y el conocimiento. El proceso de innovacin
en las organizaciones, causas. La innovacin tecnolgica. Tecnologas duras y blandas.
Anlisis contingencial. Creatividad. Proceso creativo. Tipos y tcnicas de creatividad.
La creatividad en las organizaciones.
* Patrones de creatividad.
Son maneras de razonar que se utilizan a la hora de crear. El proceso creativo
puede tener varios eslabones:
1) Lgica: la persona se acerca a la naturaleza con una hiptesis o teora,
que mediante pruebas e investigaciones, puede conducir a una conclusin. La lgica
puede ser de dos tipos: a) Deductiva (de lo general a lo particular); o b) Inductiva (de lo
particular a lo general). Las dos estn entrelazadas en un proceso lgico especfico. La
lgica se usa siempre que se supone una cosa porque otra es cierta.
2) Establecimiento de ideas: la persona forma eslabones entre muchas
diferentes ideas o trazos de informacin. La educacin (al aumentar el conocimiento)
puede aumentar tambin el nmero potencial de eslabones. Las experiencias de la vida
pueden contribuir al almacenamiento de informacin y, por ende, a la creatividad. Estos
factores tambin pueden inhibir al proceso creativo.
3) Solucin de problemas: este mtodo coloca el premio en la definicin
del problema y supone que una vez que este est planteado, las soluciones se producirn
automticamente. Comprende los siguientes pasos: a) Deteccin de los hechos; b)
Identificacin del problema; c) Formulacin de soluciones alternativas; d) Seleccin de
la mejor solucin; y e) Llevar a la prctica la solucin elegida.
4) La libre asociacin: enfatiza el valor a veces irracional de la mente
inconsciente, en donde se supone que las ideas vuelan y se mezclan, libres de censura y
de restricciones impuestas por la lgica y el hbito (mente = iceberg). La creatividad
mxima ocurre cuando se permite que fluyan las ideas y que sean expresadas sin ser
censuradas por afirmaciones y actitudes. La creatividad es producto de toda la mente,
tanto consciente como inconsciente.
- Test para medir la creatividad: los test de creatividad comparan la habilidad de una
persona con la de otros. No miden la cantidad absoluta de creatividad que posea alguna
persona. Los resultados proporcionan una clara reparacin de los ms creativos y de
los menos creativos.
- Test de usos no comunes: se le pide a la persona que anote seis usos a los cuales puede
aplicarse un objeto comn. Mientras menos frecuente sea la respuesta que otros hayan
proporcionado mayor ser la calificacin.
68
- Test de las consecuencias: se le pide a la persona que escriba todo lo que se le ocurra
de lo que podra suceder si un cambio estipulado tuviera lugar.
- Test de ttulos del argumento: se le entregan a la persona dos cuentos cortos y se le
pide que les ponga todos los ttulos que pueda. Las respuestas ms astutas reciben la
puntuacin ms alta.
- Test de las manchas de tinta: se le pide a la persona que interprete diez manchas de
tinta. Las respuestas se califican por la infrecuencia de la contestacin, pero deben tener
sentido claro.
- Test de los anagramas: se le da a la persona una palabra y se le pide que forme tantas
palabras como sea posible, utilizando esas letras. El test se califica por la infrecuencia.
- Test de la percepcin temtica: se le entregan ilustraciones a la persona y se le pide
que haga narraciones con ellas.
- Test de reacomodo de palabras: se le entrega a las personas una lista de palabras al
azar y se le pide que componga un cuento empleando tantas palabras como sea posible.
La creatividad existe en cierto grado en casi todas las personas; sin embargo,
algunas tienen ms habilidad que otras. El entrenamiento en el proceso creativo puede
incrementar la habilidad creativa.
* Tipos de creatividad.
Consideramos cuatro:
a) Innovacin: la creatividad innovadora resulta en la generacin de algo
nuevo. La fantasa y los ensueos parecen estar comprometidos en la innovacin. El
innovador puede enfrentarse a serias dificultades para hacer que se acepte su idea.
Puede ser necesario retar a la tradicin y combatir a los intereses impuestos por el
status-quo. (Ej.: Teora de Einstein).
b) Sntesis: Implica la habilidad de absorber y usar ideas de varias
fuentes diversas. Un sintetizador puede combinar datos o conceptos al parecer no
relacionados en una idea o producto valioso. (Ej.: matemtica y administracin).
c) Extensin: est en accin cuando alguien toma una innovacin bsica
y aumenta su utilidad ampliando sus lmites. Implica duplicar un descubrimiento
previamente reconocido. La extensin proporciona los detalles necesarios para el uso
prctico. (Ej.: fsica atmica).
d) Duplicacin. Es la copia del xito de otros. La duplicacin es creativa
desde el punto de vista de cualquier organizacin a la cual se lleve, eso que proporciona
algo nuevo para sta. Muchos individuos y organizaciones son afectos a investigar los
69
productos, mtodos y procedimientos de otros y en adoptar mucho de ello para su
propio uso. (Ej.: industria japonesa).
Es difcil decir si un descubrimiento en particular result de la innovacin, de la
sntesis, de la extensin o de la duplicacin. Los varios tipos de creatividad suelen estar
combinados.
70
que nadie las haya planteado. Es trabajar creativamente sobre el problema en lugar de
comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas.
5) Imaginacin: el salto a la imaginacin es de vital importancia cuando
buscamos generar respuestas innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la
realidad con imgenes renovadas y para luego poder convertir nuestras ideas en
inimaginables y poder comunicarlas.
6) Elaboracin: una respuesta elaborada es una buena respuesta con la que se
pone cuidado y sobre la cual se trabaja una vez generada. Es la capacidad de tratar algo
cuidadosa y minuciosamente. En la elaboracin creativa nuestros niveles de
conocimiento y experiencia se reponen a favor de la produccin de ideas.
7) Impacto: tiene que ver con qu es lo que producen nuestras respuestas ms
all de lo que nosotros podamos manejar. Si algo es creativo, lo debe ser para alguien.
Algo nuevo y til, algo distinto y eficaz, algo que impacte. Estos son para muchos, los
ejes de lo creativo.
8) Orientacin al objetivo: una necesidad bsica que reside en toda empresa es
estar orientada a los objetivos. Estar orientados a los objetivos significa seguir y seguir
buscando alternativas creativas a lo largo del tiempo. Mantener vigentes nuestros
objetivos aunque stos no tengan solucin aparente ni ahora ni en el corto plazo, aunque
ya hayamos probado alternativas que no funcionaron. Se requiere de una tecnologa
diferente que tiene que ver con diversos elementos:
- Objetivos mltiples (manejar distintos objetivos a la vez);
- Definicin de objetivos (agrupar, adoptar, sintetizar);
- Objetivos amplios (no vale la pena ver pensamientos ni objetivos poco
valiosos);
- Objetivos no encadenados (no podemos hablar de objetivos mltiples si
alguno necesita de otro para concretarse);
- Exploracin ramificada (exploracin permanente que no est restringida
a un objetivo en particular).
La orientacin al objetivo implica el entrenamiento en un doble y simultneo
direccionamiento de nuestro pensamiento: estar volando y estar alerta a la vez.
Ninguno de estos ocho enfoques por separado garantiza, por s solos, la llegada a
respuestas creativas o innovadoras. Cada uno de estos enfoques, en exceso y sin su
intervencin dentro de un entorno adecuado, pueden resultar contraproducentes.
* Tcnicas de creatividad.
Son mtodos que permiten el entrenamiento creativo y permiten, por un lado,
seguir un orden establecido para lograr un objetivo deseado, y por el otro, ayudan a
desarmar los caminos del pensamiento habitual.
1) Brainstorming: es un mtodo de generacin de ideas en grupo, en un tiempo
no denominado prolongado. El primer paso consiste en generar ideas (numeradas y
clasificadas) para evaluarlas con posterioridad. Esta tcnica, adems de generar gran
cantidad de ideas, permite romper bloqueos.
2) Uso de analogas: se trata de aplicar a un objeto, concepto o situacin que
queremos modificar, la lgica o caractersticas de otro objeto, concepto o situacin
diferente. Es muy utilizada la tcnica de la sinttica, que incluye dos aspectos
clsicos: haber conocido lo extrao, y volver extrao lo conocido. Distinguimos cuatro
mecanismos analgicos:
- Analogas directas: se comparan directamente dos hechos, productos o
situaciones;
71
- Analogas personales: se describe el hecho o problema en primera
persona, es ponerse en lugar de;
- Analogas simblicas: se intenta describir el problema con una imagen
global que lo muestre desde otro punto de vista;
- Analogas fantsticas: se traslada el problema a un mundo ideal, donde
no existen condiciones restrictivas.
3) Seis sombreros: es una tcnica que permite abocarse a un tipo de
pensamiento por separado. La idea de ponerse un determinado sombrero significa
asumir y actuar bajo el rol establecido por dicho sombrero. De Bono establece los
siguientes roles para cada sombrero:
- Blanco: implica la necesidad y conducta objetiva. No se admite la
opinin propia, los presentimientos, las intuiciones, etc.
- Rojo: sugiere emociones, sentimientos y aspectos no racionales. No
necesita justificacin, se expresa sin fundamentos o razones.
- Negro: abarca aspectos negativos, lo sombro, lo pesimista. Implica el
juicio crtico.
- Amarillo: es optimista e involucra los aspectos positivos. Se concentra
en el beneficio e implica un pensamiento constructivo.
- Verde: indica creatividad y nuevas ideas. Busca alternativas, va ms all
de lo conocido, lo obvio y lo satisfactorio.
- Azul: se relaciona con el control y la organizacin del proceso de
pensamiento. Est por encima de los dems porque ejerce el control (permite la visin
global).
4) Relaciones forzadas: consiste en relacionar nuestro problema o tema principal
con caractersticas surgidas de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente, buscando
nuevas ideas que permitan desarrollar ideas originales.
5) Matrices combinatorias: consiste en encontrar relaciones no vistas con
anterioridad y elaborar nuevas, no utilizando el elemento estmulo, sino trabajando
especficamente con las caractersticas de nuestro problema.
6) Tcnicas Complementarias: resultan tiles si se las usa para ampliar y
mejorar los resultados obtenidos con otras tcnicas. Citamos las siguientes:
- a) Verbos manipulativos: se aplican ciertos verbos a cada una de las
ideas obtenidas mediante la utilizacin de otra tcnica.
- b) Prospectiva: se imagina un futuro deseable y se confronta la realidad
presente para elaborar un plan de accin.
- c) Anlisis de categoras: implica clasificar las ideas y luego analizar a
cada una de ellas para obtener nuevas ideas.
7) Tcnicas asociadas al Brainstorming:
- a) Mtodo de Profano: implica incluir en un grupo que realiza
brainstorming un participante totalmente ajeno al tema, para generar distintos puntos
de vista.
- b) Binico: observando algunas de las invenciones de la naturaleza,
trata de imitarlas y aplicarlas imaginativamente a productos o problemas.
- c) Fish pool: requiere dos grupos: mientras uno genera ideas, es
observado por el otro sin intervenir, y viceversa. Posibilita la retroalimentacin.
- d) Brainsailing: aqu no importa tener gran cantidad de ideas, sino
detenerse a explorar las propuestas que sugieren.
- e) Tcnica de Gordon: nadie (excepto el jefe del grupo) conoce la
naturaleza exacta del problema; evita que se llegue demasiado pronto a la solucin.
72
- d) Philips 66: utiliza grupos grandes divididos en otros ms pequeos.
Cada uno conduce las reuniones al mismo tiempo, atacando el mismo problema y
relaciona las mejores ideas.
- Matrices combinatorias
FLEXIBILIDAD - Uso de analogas
- Mtodo de Profano
- Verbos maniputalitvos
- Relaciones forzadas
ORIGINALIDAD - Uso de analogas
- Mtodo de Profano
- Binica
73