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UTILIZAO DO MAPEAMENTO DO
FLUXO DE VALOR PARA A
IDENTIFICAO DE DESPERDCIOS:
ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
DE CONFECO
Monica Nogueira de Moraes (UFES)
monica.nogmoraes@gmail.com
Bruna Passos Arpini (UFES)
brunaarpini@gmail.com
Rayane Florentina Scardua (UFES)
rayane_scardua@hotmail.com
Fernanda Ururahy de Souza Cha (UFES)
fernanda.cha@gmail.com
1. Introduo
No contexto atual, o setor txtil e de confeco nacional exerce um papel relevante na
economia do pas. O Brasil o 5 maior produtor txtil do mundo e o setor representa cerca de
3,5% de seu Produto Interno Bruto (PIB). Alm disso, emprega 1,7 milho de pessoas, sendo
o segundo maior empregador da indstria de transformao, o que evidencia tambm a
importncia social do setor. (ABIT, 2011).
A cadeia produtiva txtil subdividida em trs segmentos principais: fiao, tecelagem e
confeco. A fiao corresponde preparao de fibras e filamentos para a tecelagem. A
tecelagem se constitui de dois de processos produtivos distintos: tecelagem de tecidos planos
e malharia. A confeco a ltima etapa da cadeia txtil, que comumente engloba o desenho,
a confeco de moldes, o risco, o corte e a costura. A confeco considerada o principal
segmento da cadeia txtil, uma vez que se caracteriza pela grande variedade de matria-prima
e produtos finais, alm de englobar a maioria das operaes.
No estado do Esprito Santo, a indstria de confeces desenvolveu-se apenas na dcada de
50, propiciada por incentivos da poltica estadual e do Governo Federal (FREITAS, 1993
apud BIANCO, 2004). No Estado, a competitividade entre empresas do ramo de confeco
est cada vez mais acirrada.
Devido ao cenrio mercadolgico atual supracitado, de fundamental importncia a
realizao de anlises e estudos exploratrios dos processos produtivos de indstrias de
confeco. Por meio da determinao de oportunidades de melhorias, como a identificao de
desperdcios in loco, possvel otimizar o processo, tornando-o mais eficiente no atendimento
demanda do mercado e possibilitando empresa a obteno de vantagens competitivas.
O Sistema Toyota de Produo (STP) uma filosofia gerencial que se embasa na reduo ou
eliminao de desperdcios do processo produtivo, estratgia importante adotada por empresas
que buscam a otimizao de seus processos. Essa filosofia foi desenvolvida no Japo aps a
Segunda Guerra Mundial e tambm conhecida como Manufatura Enxuta ou Lean
Manufacturing.
Uma das ferramentas da filosofia Lean o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), cuja
funo o levantamento e a anlise das condies reais do fluxo do processo produtivo e a
identificao de possveis melhorias.
Utilizando-se do MFV, uma ferramenta da Manufatura Enxuta, objetiva-se, nesse estudo de
caso, identificar desperdcios lean no fluxo produtivo de uma empresa capixaba do setor de
confeco e apresentar, posteriormente, propostas de minimizao destes. O mtodo utilizado
foi o levantamento de dados quantitativos e qualitativos por meio de visitas programadas
empresa.
O presente artigo constitudo pelas seguintes sees: Reviso Terica;
Metodologia; Resultados e Consideraes Finais.
2. Reviso Terica
A reviso terica detalha a teoria que embasa o presente artigo, o Lean Manufacturing.
2.1 Lean Manufacturing
O termo Lean foi cunhado no final da dcada de 80 no Massachusetts Institute of Technology
(MIT), sendo associado experincia desenvolvida na Toyota (Lean Institute Brasil).
Womack e Jones (1998) definem a Produo Enxuta como uma forma de organizar e
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
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a) Atividades que agregam valor: atividades que agregam valor para o consumidor, ou seja,
atividades que fazem com que o consumidor queira pagar pelo produto;
b) Atividades desnecessrias que no agregam valor: atividades que aos olhos do consumidor
so desperdcio e devem ser eliminadas em curto e mdio prazo, pois no agregam valor em
situao alguma;
c) Atividades necessrias que no agregam valor: atividades necessrias empresa, mas que
no agregam valor aos olhos do consumidor. So desperdcios difceis de serem eliminados
em curto prazo.
2.1.2 Ferramentas da Manufatura Enxuta
Em uma empresa de manufatura de pequeno porte, a Padronizao, o Treinamento e o 5S em
conjunto formam a base para se criar uma cultura organizacional , cultura esta que facilita a
implementao das ferramentas (Guelbert et al., 2009).
Segundo Godinho (2004, apud Melo, 2005), para alcanar excelentes resultados de
desempenho na produo, possvel utilizar certas ferramentas que representam uma maneira
coerente de seguir os princpios do pensamento enxuto. Tais ferramentas so classificadas, de
acordo com Melo (2005), como:
a) 5S Representado por 5 sensos: senso de utilizao, senso de organizao, senso de
limpeza, senso de higiene e senso de autodisciplina;
b) Aproximao dos processos A escolha de um arranjo fsico ideal varia de acordo com a
empresa. No entanto, tem como objetivo comum eliminar os desperdcios ocasionados pela
diviso de processos em estgios, reduzir a movimentao e o transporte desnecessrios, alm
de minimizar os estoques intermedirios;
c) Troca rpida de ferramenta Segundo Shingo(1996), um fator de importncia no sucesso
da aplicao da manufatura enxuta a enorme reduo nos tempos de troca (de ferramentas e
matrizes). A produo sem estoque e contra pedido necessita, basicamente, da reduo do
tempo de setup;
d) Nivelamento da produo Tem como idia principal manter na produo, ao longo do
tempo, a flexibilidade e os baixos estoques intermedirios. Para Slack(2002), reduzindo-se o
nmero de componentes por lote que se move entre cada etapa de produo, ocorrer a
diminuio do nmero global de estoque em processo;
e) Kanban Segundo a definio de Crrea e Gianesi (1996), este termo japons faz
referncia um carto, que age como disparador da produo nos centros produtivos.
Coordena, assim, a produo de itens de acordo com a demanda final de produtos. Tal carto
pode cumprir dois papis no processo de produo: tanto o controle visual de linha de
produo como o de programar a produo baseado no princpio da ME de puxar (uma
tcnica reconhecida na reduo de estoques);
f) Just in time (JIT) um sistema de programao com o objetivo de puxar o fluxo
produtivo, alm de um sistema para controlar estoques que possui trs funes: eliminar
desperdcio relacionado a qualquer atividade que no agregue valor, eliminar estoques e
garantir a disponibilidade imediata (antes do momento de utilizao) de estoques onde seja
extremamente necessrio existir assegurando a pontualidade;
g) Mapeamento do Fluxo de Valor Importante ferramenta que auxilia na implementao do
gerenciamento enxuto.
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Fluxo de valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para que o produto percorra
todos os processos e chegue ao consumidor final. O Mapeamento de Fluxo de Valor uma
ferramenta que ajuda a enxergar o fluxo de material e informao na medida em que o
produto segue o fluxo de valor, e usado para retratar o estado atual e futuro no
desenvolvimento de planos de implementao do Pensamento Enxuto (Rother e Shook, 2003).
Segundo Andrade (apud Turati, 2007), o MFV uma ferramenta essencial, pois permite viso
ampla de todo o fluxo, no de processos isolados; auxilia na identificao de
desperdcios; apresenta simultaneamente a relao entre fluxo de materiais e informao;
fornece uma linguagem simples para tratar processos produtivos; torna as decises mais
visveis e forma a base para um plano de ao.
O MFV possui basicamente 5 fases: (1) definio e seleo de uma famlia de produtos; (2)
mapeamento do estado atual; (3) mapeamento do estado futuro; (4) definio de um plano de
ao e (5) realizao do plano de ao (Serrano et al., 2008). necessrio escolher uma
famlia de produtos, isto , um conjunto de produtos que percorrem etapas semelhantes e
utilizam equipamentos comuns no seu processamento, pois os consumidores preocupam-se
com produtos especficos, e no com todos os produtos (Rother e Shook, 2003).
importante ressaltar que, em uma empresa com mix de produtos variados, necessrio que os
produtos sejam agrupados em famlias para se manter a simplicidade, sendo invivel a
utilizao da ferramenta para cada tipo pea produzida.
2.1.3 Implantao da filosofia Lean
O sistema de Produo Enxuta de difcil implantao. Muitas empresas que dizem ter este
sistema implantado, s vezes, possuem apenas um conjunto de ferramentas em utilizao ou
alguns setores operando dentro do conceito lean (Martins e Laugeni, 2005).
Isso ocorre porque, para a implementao da filosofia da Manufatura Enxuta, necessria
uma abordagem sistmica em que diversas partes da empresa passam por
modificaes. Corra & Gianesi (1993) destacam como pontos importantes para a
implantao desse sistema o comprometimento da alta administrao para uma mudana para
a Mentalidade Enxuta, a capacitao dos operadores de modo que eles possam assumir as
responsabilidades necessrias, alm de um ambiente de trabalho flexvel, favorvel
comunicao e ao trabalho em equipe, em que todos os envolvidos no servio conheam os
processos e fluxos de materiais e informaes.
A transformao da cultura de uma organizao gradativa, pois se despende tempo para que
as pessoas vivam a filosofia. O Modelo Toyota foi construdo a partir de uma ideologia, a
qual comea com os principais executivos da organizao, exigindo uma viso de longo prazo
e continuidade de liderana (Liker, 2005).
3. Metodologia
Esta seo descreve o tipo de pesquisa realizada, o critrio da escolha da amostra em relao
ao universo e como foram realizados a coleta e o tratamento dos dados.
3.1 Classificao metodolgica
Considerando os critrios propostos por Vergara (2003), a pesquisa pode ser classificada
quanto aos fins e quanto aos meios:
a) Quanto aos fins - A pesquisa aplicada, metodolgica e descritiva. Aplicada, pois
motivada pela necessidade de resoluo de um problema e tem a finalidade de propor uma
soluo para um dos disperdcios lean identificados. Metodolgica, porque adota a
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metodologia disseminada pelo Lean Enterprise Institute (LEI). E descritiva, porque detalha o
processo produtivo de uma empresa de confeco;
b) Quanto aos meios - A pesquisa fundamentalmente um estudo de caso, pois utiliza-se de
um detalhamento do processo produtivo de apenas uma famlia de produtos de uma empresa.
A pesquisa tambm considerada bibliogrfica, uma vez que se desenvolve a partir de uma
fundamentao terica, adquirida em livros e artigos publicados acerca do tema de estudo.
3.2 Universo e Amostra
O universo desta pesquisa so todos os produtos fabricados pela empresa, o que engloba:
uniformes escolares e empresariais, camisas e bons promocionais e produtos de comunicao
visual.
A amostra, escolhida por critrios no probabilsticos, a famlia de produtos Camisas de
Uniforme de um colgio especfico. Esta foi definida pelo critrio de tipicidade, em que a
empresria selecionou famlias de produtos de grande importncia e representatividade para a
empresa para que seja aplicada a Metodologia Lean.
3.3 Coleta de Dados
Durante os meses de maro e abril de 2010 foram realizadas visitas empresa com o intuito
de coletar os dados quantitativos e qualitativos necessrios para a realizao do trabalho. Por
meio de obsevaes simples, fotografias, entrevistas informais aos funcionrios e entrevistas
estruturadas empresria, visou-se compreender o processo produtivo, a estrutura do produto
e o fluxo de informao e de materiais da empresa. Por meio da cronometragem de tempos
e de filmagens de cada etapa do processo produtivo, foi possvel coletar dados quantitativos.
3.4 Tratamento dos dados
Aps cada visita realizada empresa, foram elaborados relatrios com o intuito de registrar
todas as informaes obtidas. Alm disso, todo o trabalho foi gerenciado com o auxlio do
software Microsoft Office Project. Para facilitar o estudo e a anlise da empresa e de seu
processo produtivo, o trabalho foi subdividido em quatro etapas.
Na primeira etapa, elaborou-se o fluxograma do processo produtivo a fim de compreend-lo
melhor, e esquematizou-se a estrutura detalhada do produto estudado, com a finalidade de se
determinar as matrias-primas necessrias para a confeco de cada pea (camisa), alm de
quantific-las para que seja possvel definir a quantidade de material a ser comprada para a
confeco de uma demanda especfica de camisas, reduzindo, desta forma, o estoque de
matria-prima na empresa.
Na segunda etapa, o Mapa de Fluxo de Valor Atual (MFVA) da famlia de produtos estudada
foi elaborado. Nesta etapa, coletou-se os dados quantitativos do processo produtivo, como o
tempo de cada etapa deste. Posteriormente, foi realizada uma subdiviso do tempo de cada
etapa em Tempo de Ciclo (T/C), Tempo de Troca (TR) e Tempo de Agregao de Valor
(TAV), dados indispensveis para a criao do MFVA. Alm de tempos, levantou-se dados
como a quantidade de funcionrios da empresa, suas alocaes de acordo com os postos de
trabalho existentes e os fluxos de informaes entre o Controle da Produo e todo o processo
de confeco das camisas.
Uma vez feito o MFVA, foi possvel a anlise deste e a determinao de oportunidades de
melhoria no processo. Foram identificados os desperdcios lean existentes na empresa, os
quais foram agrupados de acordo com os Sete Desperdcios do STP.
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A etapa posterior comea no momento em que as partes tronco chegam ao setor de Silk
Screen. As partes tronco costas so estocadas e inicia-se o processo de estampa para as partes
frontais. Estas so esticadas na mesa de serigrafia, e a tela (de madeira e naylon) S Azul
posicionada sobre a primeira parte tronco frente, da extremidade da mesa. Passa-se a tinta
azul com o auxlio de uma esptula, e repete-se o procedimento para todas as outras camisas
subsequentes. Aps todas as partes estarem pintadas e secas, feito o processo novamente,
mas para a tela S Verde. Ento as camisas so recolhidas da mesa de serigrafia, agrupadas e
estocadas. Inicia-se o processo de estampa para as parte tronco costas, que segue exatamente
o mesmo procedimento, exceto no fato de que a tela utilizada a Letras Azuis. As partes
tronco frente e costas permanecem estocadas at serem transportadas ao setor de Confeco.
Quando as partes tronco estampadas chegam Confeco, a penltima etapa, que a Costura,
inicia-se. As partes recm chegadas so separadas por tamanho e agrupadas s mangas de
tamanho equivalente. Na mquina Overlock, as partes tronco frente e costas so unidas com a
identificao de tamanho, por meio da costura de ombros e etiquetas com numerao. Aps
isso so costuradas as mangas, e as laterais juntamente com as etiquetas laterais.
Simultneamente, na mquina de Cortar Vis, cortada a ribana. Ento a gola costurada na
camisa por meio da mquina de costurar gola*. Com a mquina Colaret Eletrnica so feitas
as bainhas das mangas e, depois, a bainha inferior.
Aps totalmente costurada, a camisa chega a etapa final, na qual ela desvirada e feita a
inspeo de qualidade. Se houver defeito, verifica-se se este reparvel. Caso no seja, a
camisa descartada. Caso contrrio, se for um defeito na costura a camisa retorna ao incio da
terceira etapa, e se for um defeito na malha, corta-se a imperfeio, reduz-se o tamanho da
camisa e substitui-se a etiqueta de tamanho. As camisas so ento encaminhadas mesa de
finalizao, onde so dobradas, recebem tags e so ensacoladas.
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4.3 MFVA
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4.5 MFVF
Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor Futuro
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A seguir, uma tabela comparativa entre os estados Atual e Futuro evidencia as vantages da
aplicao dos princpios e das ferramentas da mentalidade enxuta na empresa estudada:
5. Consideraes Finais
Com este artigo, identificou-se os sete desperdcios Lean da empresa na qual o estudo de caso
foi realizado, aplicando, para isto, a ferramenta Mapeamento de Fluxo de Valor e tendo como
embasamento terico, principalmente, a filosofia Toyota.
Desta forma, o presente estudo pode ser de grande valia pesquisas futuras referentes
aplicao da Filosofia Lean em uma empresa de confeco, visto que os sete desperdcios
Lean foram apontados. Inclusive, se a empresa na qual foi feito o estudo de caso colocasse em
prtica as mudanas propostas no MFVF atravs da indicao dos desperdcios, certamente
ela estaria dando um grande salto de desenvolvimento rumo produo enxuta, otimizando o
seu fluxo produtivo, e diminuindo os desperdcios que levam a perdas de tempo e dinheiro.
Contudo, a implantao do sistema Toyota algo que exige esforos mltiplos. Toda a
organizao precisa estar envolvida, pois uma abordagem sistmica essencial para o sucesso
dessa filosofia. Como j destacado por Corra & Gianesi, a mudana deve iniciar-se na alta
administrao, aliada ao comprometimento de todos os funcionrios. Essa transformao de
cultura gradativa, e exige uma viso de longo prazo, com continuidade de liderana.
Referncias
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