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ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos

pioneros sobre administracin.

Uno, Henri Fayol, inicio la llamada escuela de la administracin

cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la
racionalizacin del trabajo del obrero. El otro, el Estadounidense
Frederick Winslow Taylor (padre de la administracin ) , desarrollo la
llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos
generales de la administracin.

Aunque los dos autores no se comunicaron entre si y partieron de

puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clsico del administracin, cuyos postulados
dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante
las cuatro primeras dcadas del siglo XX.

En funcin de esas dos corrientes el enfoque clsico de la

administracin puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta
cierta medida, aunque se complementan con relativa coherencia.

1. Por una parte la escuela de la administracin cientfica, desarrollada

en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela
estaba conformada principalmente por ingenieros, que aplicaron los
principios de esta escuela en sus negocios. La preocupacin bsica se
centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la
eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. De ah el nfasis
puesto en el anlisis y en la divisin de trabajo, puesto que las
funciones del cargo y quien lo desempea constituyen la unidad
fundamental de la organizacin.

En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de

abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las
partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial).
La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos
necesarios para la ejecucin de una tarea y en el tiempo estndar
determinado para ejecutarla. Esta orientacin analtica y detallada
permite la especializacin y la reagrupacin de los movimientos,
operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada
organizacin racional del trabajo (ORT). Sobre todo, este enfoque fue
una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban
desarrollar una ingeniera industrial basada en una concepcin
pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la
administracin cientfica.
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2. Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisilogos de la

organizacin, desarrollaban en Francia con base en los trabajos
pioneros de Fayol esta escuela tuvo como exponentes a Henri Fayol
(1841-1925) y otros. La preocupacin bsica de esta corriente es
aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposicin de
los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales.
De ah el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin. La corriente anatmica y fisiolgica
desarrolla un enfoque opuesto al de la administracin cientfica: de
arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo
(organizacin) hacia las partes (departamentos). La atencin se fija en
la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, en
los principios generales de esta y en la departamentalizacion. Esa
orientacin hacia la sntesis y la visin global permite subdividir mejor la
empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una
corriente eminentemente terica, orientada hacia la administracin. Su
principal caracterstica es el nfasis en la estructura.

Orgenes del enfoque clsico

Los orgenes del enfoque clsico de la administracin deben buscarse

en la s consecuencias de la revolucin industrial, que podran resumirse
en dos hechos genricos.

1.- El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo

una creciente complejidad e su administracin y exigi un enfoque
cientfico mas depurado para sustituir el empirismo y la improvisacin
hasta entonces dominantes. El aumento del tamao de las empresas
condujo a sustituir las teoras totalizadoras y globales por teoras
microindustriales de alcance medio y parcial como se ver en los
prximos captulos. Con la empresa de grandes dimensiones se dan las
condiciones iniciales para la planeacin de la produccin a largo plazo
que reduce la inestabilidad y la improvisacin.

2.-La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las

organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las
empresas.

Entre 1880 y 1890, con la situacin del capitalismo liberal por los
monopolios, se estableci la produccin en masa en Estados Unidos, lo
cual origino el aumento del nmero de asalariados en las industrias e
hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Se
inicio as la divisin del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y
quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estndares de
produccin, describen los cargos, establecen funciones, estudian
mtodos de administracin, y normas de trabajo, y crean las
condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo
es el fenmeno en Estados Unidos, y del Fayolismo en Europa.
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ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La teora neoclsica inaugura una importante rea en la teora

administrativa: La administracin estratgica.

La literatura sobre estrategia organizacional es vasta y creciente. Esta

rea se transformo en una disciplina acadmica independiente, como
mercadotecnia y finanzas y tiene sus publicaciones acadmicas, clubes
y asociaciones as como congresos peridicos. Los conceptos de
estrategia surgieron en la teora administrativa en la dcada de 1960.
En realidad los conceptos de estrategia no son nuevos, existen, escritos
milenarios sobre estrategia militar.

El modelo prescriptivo de planeacion estratgica de los neoclsicos

sigue cinco etapas, a saber:

a. Formulacin de los objetivos organizacionales

b. Anlisis externo del mbito o auditoria externa
c. Anlisis interno de la empresa o auditoria interna
d. Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la
estrategia que se utilizara
e. Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacion de la estrategia

Se cuenta con dos tipos principales de planeacin organizativa: a largo

palazo o estratgica y corto plazo u operativa. La planeacin estratgica
se extiende de tres a cinco aos. Comienza con un anlisis profundo de
las fortalezas y debilidades del ambiente interno, as como de las
oportunidades externas y de los riesgos, de tal modo que se pueden
establecer metas reales para el futuro. As mismo determina la
direccin de la institucin, asigna recursos y responsabilidades y
determina marcos temporales. Las metas de la planeacin estratgica
son ms genricas y menos especficas que las de la operativa. La
planeacin estratgica clarifica convicciones y valores Cules son las
fortalezas y debilidades de la organizacin?, Cules son los riesgos y
oportunidades potenciales?, hacia donde se dirige la institucin?,
Cmo llegara hacia esa meta? Esta clase de planeacin dirige la
corporacin mejora la eficiencia, se deshace de programas deficientes o
subutilizados, elimina la duplicacin de esfuerzos, concentra los
recursos en los servicios importantes mejora la comunicacin y
coordinacin de las actividades brinda la oportunidad de expander las
potencialidades de la mente, permite adaptarse a un ambiente
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cambiante, establece metas realistas y alcansables aun cuando

constituyan un reto y ayuda a asegurar el cumplimiento de estas.

Proceso de planeacin estratgica

Una auditoria de situaciones o una evaluacin ambiental analiza las

fuerzas pasadas, actuales y futuras que afectan ala organizacin. Se
investigan las expectativas de los intereses externos, como lideres de
opinin (funcionarios de gobierno, compaas de seguros y
consumidores); a la vez, se recogen las de los intereses internos, como
mdicos, personal en general, administradores y pacientes. El equipo
administrativo puede utilizar una cuadricula o maya para obtener una
visin de la auditoria situacional. En esta, el pasado, el presente y el
futuro se representan en el eje horizontal. En el vertical se realiza lo
mismo con los clientes, la competencia, mercados compartidos,
recursos ambientales, demogrficos, econmicos, legales, polticos,
tecnolgicos y humanos, as como la factibilidad de estos; tambin se
representan otros criterios.

Una vez elaborada la auditoria de situaciones, el equipo administrativo

escribe un propsito o declaracin de la misin identifica metas y
objetivos de la institucin, planea estrategias tendientes a cumplir con
los objetivos, identifica los recursos necesarios determina prioridades,
establece marcos temporales y determina responsabilidades.

ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA

Planeacin.

La planeacin es la etapa inicial del proceso administrativo, e implica

utilizar el pensamiento reflexivo antes de actuar. Por medio de la
planeacin se reduce la dispersin de las actividades, es decir, las
acciones aisladas, que se integran en un plan con una secuencia bien
definida. Tambin se eliminan la duplicidad de funciones y los
movimientos sin un propsito, ya que en los planes se determinan las
acciones, los tiempos, las personas, los lugares y los objetivos.
El siguiente concepto define las principales caractersticas de la
planeacin: la planeacin es un camino a seguir que se basa en el
diagnostico administrativo, y que determina el orden y la secuencia de
las actividades, programa el tiempo necesario para cada una de ellas,
distribuye la tareas y funciones, as como los puestos y los objetivos a
alcanzar.

MISION OBJETIVOS Y METAS

Veninga (1982) identific al pronunciamiento de misin como un

elemento cultural crtico de cualquier institucin que, de manera
explcita, destaca la filosofa de la institucin, los valores, las metas y
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las prioridades. Existen tres partes principales en un pronunciamiento

de misin:
Filosofa: enuncia los valores y creencias
Propsito: enuncia la razn de existencia
Objetivos: enuncian los resultados especficos y medibles esperados
Algunos piensan que los pronunciamientos de misin son los
estndares respecto a los cuales se debe juzgar el desempeo. Seguir
estos enunciados hasta la prctica real es una manera de asegurar que
una organizacin otorgue a sus pacientes lo que promete.

Pronunciamiento filosfico se define como una explicacin de los

sistemas de creencias que determinan como lograr una misin o
propsito. La filosofa de la organizacin establece las creencias, los
conceptos y principios de una organizacin. Sirve como orientacin para
explicar las acciones. La filosofa es abstracta: describe una visin y
otorga direccin para lograr un propsito. A menudo comienza con
creemos que.. Por ejemplo, el sistema de creencias, o filosofa,
puede enunciarse como sigue: Creemos que todos los pacientes tienen
derecho a la atencin de calidad; creemos que es nuestro deber brindar
atencin efectiva y de calidad a precio bajo, o creemos que cualquier
persona que cruce el umbral de la puerta debe recibir atencin sin
importar la capacidad de pago.
La filosofa tiene implicaciones para el ejercicio de la enfermera. Si un
pronunciamiento de misin de una organizacin incluye la atencin a
pacientes, enseanza e investigacin, entonces todos los empleados
debern involucrarse en los tres aspectos de la misin. Parte del trabajo
de enfermera ser ensear a los estudiantes y participar en la
investigacin. La filosofa de enfermera debe ser congruente con la
filosofa de la organizacin. El paciente, la enfermera y el ejercicio de la
enfermera son los tres componentes vitales que forman la parte central
de la filosofa de los servicios de enfermera.

Metas y objetivos
Los objetivos se definen como los resultados identificados que dirigen la
actividad hacia el logro del propsito de la organizacin o unidad. Las
organizaciones se valen de objetivos conductuales especficos escritos
para que cada empleado conozca lo que se quiere conseguir. Los
objetivos son la estrategia fundamental dentro de una institucin.
En cada unidad de trabajo se utilizan para establecer prioridades,
estrategias, planes, tareas laborales y la distribucin de recursos. Los
objetivos deben ser especficos, reales, asequibles, retadores,
ajustados a las metas de la organizacin y deben enfatizar el trabajo de
mayor importancia.
Las metas y los objetivos establecen acciones conducentes al logro de
los propsitos y a la puesta en prctica de la filosofa de trabajo.
Mientras ms cuantitativas sean las metas, existir mayor probabilidad
de que la atencin del personal se dirija hacia su cumplimiento. Las
metas se centran en el proceso de la administracin como un todo, esto
es planeacin, organizacin, suministro de personal, direccin y control.
La planeacin define las metas y la institucin se organiza y contrata al
personal con objeto de cumplirlas.
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Las metas y los objetivos pueden sealar el rumbo de los servicios

proporcionados y de la utilizacin de los recursos, es decir, personal,
capital y posibilidades, lo mismo que el de las innovaciones y
responsabilidades sociales. Los objetivos son selectivos ms que
integrales, resultan mltiples y cumplen un amplio espectro de
actividades. Es necesario equilibrar entre s las metas a plazo
inmediato, corto y largo, identificar sus interdependencias y colocarlas
en orden de importancia.

Anlisis del entorno matriz FODA (Fuerzas, debilidades, amenazas y

oportunidades).

Tiene como propsito dilucidar los elementos internos y externos de una

situacin determinada para identificar los aspectos tanto benficos
como limitantes en el logro de los objetivos. Como su nombre lo indica
se analizan cuatro aspectos esenciales: Fuerzas, debilidades, y
oportunidades. La aplicacin del anlisis se debe hacer en equipo o
grupo de trabajo ya que esto podra constituir una motivacin para
lograr cambios significativos y alentar la creatividad de las personas.

De igual manera el consenso sobre los aspectos prioritarios con que se

va a trabajar constituye un punto de partida importante para los
miembros del equipo.

Procedimiento
precisar la situacin sobre la cual se quiere establecer un
diagnostico
reunir el equipo de trabajo
describir las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas
resumir los tres factores mas importantes de cada uno de los
aspectos mencionados
disear los planes para solucionar los problemas planteados

Las fuerzas son los factores presentes en una situacin que pueden
favorecer el logro de los objetivos.

Las debilidades son los factores que constituyen un obstculo o que

impiden la realizacin plena de los objetivos.

Las oportunidades son factores que posibilitan o podran constituir un

apoyo importante para el logro de los objetivos pero que no han sido
optimizados.

Las amenazas o riesgos son factores que es posible que ocurran o

tengan consecuencias negativas para el logro de los objetivos, tambin
podran ser riesgos potenciales que aun no han ocurrido pero que de
continuar la situacin actual podran presentarse.
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Adems es de utilidad un formato donde se analicen debilidades,

oportunidades, riesgos y fortalezas. A cada cuadrante de la hoja se le
escribe una de las caractersticas anteriores y se listan debajo los
factores que concuerden, mediante una visin somera de la situacin
institucional, para de este modo iniciar la auditoria de situaciones.
Dentro de las fortalezas o debilidades internas pueden incluirse el
desenvolvimiento de la administracin, el grado de calificacin del
personal, la experiencia del personal medico, la abundancia o escasez
de empleados, la situacin financiera, el flujo de efectivo, el trabajo
mercadotecnia, los mercados compartidos, las facilidades, la
localizacin y la calidad de los servicios.
Los riesgos pueden provenir de dficit de enfermeras, descenso de la
satisfaccin del cliente o de los pacientes, decremento de personas
aseguradas por la corporacin, incremento de cuentas por pagar (a la
institucin), disminucin de la demanda de servicios, competencia,
reglamentos, aspectos legales, cambios legislativos, sindicalizacin y
perdida de la acreditacin.
Las oportunidades incluyen reclutamiento de enfermeras y mdicos,
patrones de referencia de pacientes, programas y mercados nuevos,
diversificacin, crecimiento poblacional, mejoramiento de la tecnologa y
nuevas facilidades.
Una vez elaborada la teora de situaciones, el equipo administrativo
escribe un propsito o declaracin de la misin, identifica metas y
objetivos de la institucin, planea estrategias tendientes a cumplir con
los objetivos, identifica los recursos necesarios, determina prioridades,
establece marcos temporales y determina responsabilidades.

Herramientas que se utilizan en la planeacin.

Para asegurar el cumplimiento de lo planes, se utilizan herramientas,

mtodos o instrumentos propios de la administracin, como los que
siguen:

Presupuesto.
Se considera que este es una herramienta que se utiliza en la
planeacin porque para elaborar un plan se requiere contar con un
presupuesto que permita ejecutarlo. El presupuesto se define como: un
plan de accin expresado en trminos financieros.
De acuerdo con el concepto anterior, se describe al presupuesto como
un plan porque sigue los mismos pasos de la planeacin, es decir, se
encamina a conseguir determinados objetivos, se elabora con base en
un diagnostico financiero y se eligen determinadas opciones para su
ejercicio. Por otra parte se habla de trminos financieros porque se
estima en unidades monetarias.
Funcin del presupuesto.
La funcin del presupuesto es programar la distribucin de los ingresos
y egresos financieros, prever el aprovechamiento de los recursos y
apoyar la consecucin de los objetivos.
Importancia.
De la utilizacin adecuada y racional de los recursos disponibles
depende alcanzar los objetivos organizacionales.
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Requisitos del presupuesto.

Elaborarse por partidas.
Prever cambios e imprevistos.
Fijar ingresos y egresos.
Ser flexible.
Aprovechar al mximo los recursos disponibles.
Fijar controles.

Elaboracin.
La tarea de elaborar el presupuesto corresponde a un equipo, que debe
estar integrado por dirigentes, patrocinadores, administradores y jefes
de departamentos o de reas y sectores especiales relacionados con el
presupuesto. Por lo general, la forma de operar de los integrantes del
equipo es coordinada por el administrador del presupuesto (que puede
recibir diversas denominaciones). En el proceso, cada jefe de
departamento presenta sus necesidades de financiamiento. Luego, el
dirigente presenta el presupuesto global a los socios que subsidian,
quienes, a su vez, aprueban o modifican las erogaciones. En cada
organizacin, la tarea de elaborar presupuestos se regula por el tipo de
funcionamiento.
Tipos de presupuesto.
Presupuesto de ingresos y egresos.
Presupuesto de costos fijos.
Presupuesto de costos variables.
Presupuesto por programas.
Presupuesto financiero.
Presupuesto operacional.
Presupuesto de ingresos y egresos. Es un plan financiero que se
estima de acuerdo con los ingresos fijos y las percepciones promedio,
derivados de experiencias previas. Los egresos se consideran
inversiones necesarias ya probadas.

Presupuesto de costos fijos. Como su nombre lo indica, son partidas

programadas que por lo general son igual por periodos prolongados; por
ejemplo: sueldos, mantenimiento, alimentacin, etc.
Presupuesto de costos variables. Las partidas programadas se estiman
conforme a un promedio de egresos. Es apropiado para controlar los
egresos que varan segn la demanda; por ejemplo: material
desechable, viticos, actividades de enseanza, etc.
Presupuesto por programa. Se detallan los egresos conforme a los
diversos programas que integran el plan general. En sus partidas, cada
programa presenta particularidades que dificultan elaborar un
presupuesto general. Este mtodo generalmente se utiliza en forma
temporal.
Presupuesto financiero. Es aquel se expresa en unidades monetarias y
en funcin de horas-hombre y horas-maquina.
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Presupuesto operacional. Los egresos se sealan con detalle,

indicando cantidad, costo por unidad y el total parcial y global. A veces
se incluye un anlisis de la existencia.

Polticas.
Se llama polticas a lo lineamientos generales que orientan la accin.
Funcin de las polticas.
Las polticas sirven para guiar las acciones, orientar los programas,
comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar los objetivos
organizacionales y conocer las lneas generales a las que debe
ajustarse el funcionamiento de la organizacin.
Requisitos para elaborar las polticas.
Redaccin clara y orientacin positiva. Lo anterior se refiere a que
es necesario utilizar trminos que todas las personas conozcan, y la
orientacin positiva significa que el propsito a lograr sea en
beneficio de las personas.
Que sean alcanzables, se puedan medir y sean operables
Posean un alto grado de permanencia. Al elaborar una poltica debe
tenerse en cuenta que no sea momentnea, sino que cubra un
periodo de operacin considerable, es decir sirva a futuro.
Se anticipen al futuro.
Sean de inters para toda la comunidad.
Sean congruentes con las leyes respectivas.
Sean congruentes con los objetivos generales de las organizaciones
que participan.
Ejemplos de polticas.
Simplificacin administrativa.
Reordenacin econmica.
Aprovechamiento de recursos.
Impulso ala investigacin.
Como es posible observar, solo se marcan lneas generales para actuar.
Las formas de operar las polticas antes mencionadas se especifican en
programas especiales.

Clasificacin de las polticas.

Polticas generales. Emanan de nivel estratgico y afectan a toda la
organizacin
Polticas especficas. Son departamentales o sectoriales.
De servicio, econmicas o sociales. Lo que depende del rea de
influencia.

Programas. *
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Los programas son planes especficos de accin en los que no

solamente se fijan los objetivos y secuencia de operaciones, sino, en
particular, el tiempo requerido para su ejecucin.
Funcin.
Los programas son opciones de solucin que deciden la secuencia en
las actividades, la utilizacin de recursos y la forma de alcanzar los
objetivos de la organizacin.

Clasificacin.
Programas generales. Se desprenden de los planes de nivel
estratgico.
Programas especficos. Son departamentales, sectoriales, o de
ambos tipos a la vez.
A largo plazo. Se dividen a su vez en distantes y remotos.
A corto plazo. Se dividen a su vez en inmediatos y mediatos, y
varan desde seis meses hasta un ao.
Aspectos de un programa.
Los modelos para elaborar programas son muy variados; sin embargo,
un buen programa debe contener, por lo menos, los siguientes puntos:
Datos generales.
Introduccin.
ndice.
Diagnostico administrativo.
Justificacin.
Objetivos.
Organizacin.
Presupuesto.
Actividades.
Evaluacin.
Datos generales. Antes de la introduccin propiamente dicha, se
elabora una portada con los datos generales de la institucin y el
departamento responsable, el titulo del programa, la o las personas que
lo elaboran, y la fecha.
Introduccin e ndice. La introduccin se elabora con lo datos generales
sobre el tiempo del programa; se sintetiza de modo muy general el
contenido del programa y las razones para su aplicacin. Luego de la
introduccin, se incluye el ndice, con base en los captulos o apartados
del programa.
Diagnostico administrativo. El diagnostico administrativo es la parte
medular del programa debe incluir la situacin real que da origen al
programa y las opciones que sealo la investigacin previa.
Justificacin. Se anotan las razones por las que se elabora el programa
y los propsitos que se busca cumplir.
Objetivos. Por medio de las normas y los requisitos para elaborar
objetivos se detalla por escrito lo que se desea lograr por el programa.
Se recomienda no dividir los objetivos en generales y especficos, para
evitar la atomizacin y desvinculacin en cuanto a la importancia de los
alcances. En lugar de objetivos especficos es preferible enunciar
metas, dado que la redaccin de estas lleva implcito el criterio de
evaluacin.
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Organizacin. En este apartado se incluyen los lmites de tiempo,

espacio, universo de trabajo, participantes, funciones especiales y
marco de accin.
Presupuesto. Es importante detallar el presupuesto del programa, que
tenga en cuenta los recursos humanos, tcnicos y financieros
necesarios para lograr las metas.
Actividades. Las actividades de los planes y programas son el apartado
ms extenso, ya que aqu se definen con detalle que se va a hacer,
quienes lo harn, y como y cuando se har. Es comn utilizar cuadros
especiales para detallar las actividades, conocidos estos como cartas
descriptivas. Estas permiten hacer operativos lo objetivos por
actividades, cronogramas, organizacin y formas de evaluar.
Si no se utilizan cartas descriptivas, las actividades se mencionan en
forma secuencial y cronolgica.
Evaluacin. Se establece como se va a medir el alcance del programa,
sea en forma general o de actividad por actividad. Al programar la
evaluacin, es importante asentar por escrito los criterios con los cuales
se medir el progreso, y deben ser claros y objetivos. A manera de
ejemplo, un programa de supervisin que incluya un objetivo de
adiestramiento en la toma de signos vitales podra establecer en la
evaluacin lo siguiente: el personal que se esta adiestrando
demostrara la tcnica para tomar los signos vitales.

Calculo de recursos humanos y materiales.

Calculo de personal de enfermera.

Concepto: operacin numrica que determina la cantidad de enfermeras
que se requieren para dotar de recursos humanos a los diversos
servicios segn:
La capacidad instalada de los servicios.
La complejidad de los tratamientos mdicos.
Las reas de atencin.
El sistema de organizacin.
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Indicadores.
Indicadores para calcular el personal de enfermera necesario segn
categoras de tratamiento:
_________________________________________________________
Horas necesarias de atencin de enfer
mera por paciente en 24hs

Categoras
_________________________________________________________
____
1. Cuidados mnimos (convalecencia , consulta externa, de 1 a 2 hs
atencin domiciliaria y franca recuperacin).
_________________________________________________________
2. Cuidados parciales (hospitalizacin sin gravedad,
Recuperacin). 3 a 4 hs

3. Atencin directa (pacientes delicados, de cirugas,

Peditricos y prematuros). 5 a 6 hs
4. Cuidado intensivo intermedio (pacientes de urgencias,
reanimacin, graves, con tratamiento complejo en vas
de recuperacin
7a8

5. Cuidado intensivo (pacientes graves en fase complicada

del tratamiento, posoperados y con tratamiento de tercer
nivel de atencin mdica) 10a 14 hs

Indicadores por divisin medica:

Horas de atencin
Divisin medica necesarias en 24h
Ciruga, hospitalizacin 4
Medicina interna 3
Ginecoobstetricia 3
Pediatra 5
Prematuros 6
Terapia intensiva 10
Urgencias 8
Unidad quirrgica Una enfermera instrumentista
una circulante por sala. Igual
para tocociruga y expulsin
Central de equipos y esterilizacin Un jefe de sala y ocho auxilia
Por 100 camas.
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Indicadores por preparacin del personal y divisin medica:

Porcentaje de preparacin
Divisin mdica de personal
Ciruga, hospitalizacin 60 Profesional
40 no profesional
Medicina interna Igual que el anterior
Ginecoobstetricia Igual que el anterior
Pediatra 80 Profesional
20 No profesional
Prematuros 100 Profesional
Terapia intensiva 100 Profesional

Indicadores por preparacin del personal (continuacin)

Porcentaje de preparacin
Divisin mdica del personal
Urgencias 100 Profesional
Unidad quirrgica 100 Profesional
CEYE 10 Profesional
90 No profesional
Personal profesional: licenciado/a en Enfermara o postgrado.
Personal no profesional: enfermera/o de nivel tcnico y posbsico,
auxiliares.

Indicadores por turno de trabajo:

_________________________________________________________
____
Porcentaje necesario de
Turno de trabajo enfermeras en 24 h.
Matutino 40
Vespertino 30
Nocturno 30

Indicadores por sistema de organizacin:

Jefe de enfermeras Uno por departamento de

enfermera.
Subjefe de enfermeras Uno por cada 100 camas.
Supervisores Uno por cada 60 camas.
Coordinador de enseanza Uno por departamento de
enfermeria y uno por cada
100enfermeras
Jefe de servicio Uno por cada 20 pacientes.
_________________________________________________________
____

Indicadores para suplencias:

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Vacaciones 1 por cada 100 enfermeras

Si son dos periodos de 10
das y 1 por cada 15si son
dos periodos de 15 das al
Ao.
6. Y 7 das. 1 por cada seis enfermeras.

Procedimiento para calculas personal de enfermeria necesario:

1.- Calcular las horas necesarias para la atencin de enfermeria
requeridas:
*Formula: X = CI

Donde X = horas requeridas

C = numero de camas
I = indicador establecido
Ejemplo:
Cuntas horas de atencin de enfermeria se requieren para un
servicio de pediatra con 20 camas?
X = 20(5)
X = 100
Horas necesarias de atencin = 100.

2.- Calcular el personal de enfermeria requerido para el servicio.

Formula P = X/Y

Donde P = personal necesario

X = horas necesarias de atencin
Y = jornada de trabajo

Ejemplo:
Cuntas enfermeras se requieren para un servicio de pediatra con 20
camas?

P = 100/8
P = 12.5 (cierre en numero entero siguiente).
Personal necesario = 13 enfermeras.

3.- Distribuir personal de enfermeria por turnos:

Siguiendo con el ejemplo anterior

Turno matutino, el 40% de 13 = 5.2; nmero entero: 5
Turno vespertino, el 30% de 13 = 3.9; nmero entero: 4
Turno nocturno, el 30% de 13 = 3.9; nmero entero: 4
Nota: Por razn de que el turno es alternado, es necesario doblar el
porcentaje para cubrir los dos turnos nocturnos.
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4.- Calcular el personal de enfermeria necesario para cubrir descansos

y vacaciones del personal.

Con los datos del ejemplo anterior:

6 y 7 das, 1 por cada 6: para 13, serian 2
Vacaciones, 1 por cada 10: para 13, seria 1

5.- Determinar el personal profesional y no profesional necesario:

En el ejemplo anterior para un servicio de pediatra el 100% debe ser

profesional, es decir, las 13 sern profesionales.

Factores que afectan la dotacin de personal

a) Factores intraorganizacionales: el presupuesto, la oferta de

recursos humanos, la permanencia y estabilidad del personal,
actualizacin de indicadores, ambiente de trabajo y ausentismo.
b) Factores extraorganizacionales: las polticas de salud, el desarrollo
tecnolgico, el mercado de trabajo, aspectos legales en salud, tasa
de crecimiento poblacional, problemtica de salud que induce al
ambiente y otras instituciones similares.

Conviene aclarar que los indicadores para proveer personal de

enfermera necesario son solo eso, indicadores: por ello, es importante
valorar y actualizar los indicadores segn las particularidades de la
institucin y considerar los existentes con las reservas del caso.

Calculo de ausentismo.

Concepto. Operacin numrica para calcular ausencias previsibles en

la dotacin de personal de enfermera necesario en los servicios.
Ausentismo es la condicin que se da cuando el personal no acude al
trabajo.
Algunos factores que influyen para ocasionar ausentismo:
Sexo. Existe una razn estadstica que prueba mayor ausentismo
en el sexo femenino.
Motivacin. El ausentismo aumenta cuando el trabajo no es
satisfactorio.
Econmicos. Cuando una persona tiene dos o mas trabajos para
satisfacer sus necesidades econmicas, el ausentismo aumenta.
Ambiente fsico. Un ambiente deprimente se relaciona con
ausentismo.
Accidentes. Los accidentes, y en general los problemas de salud,
producen ausentismo.

Clasificacin:
Ausentismo justificado. El que se produce por autorizacin.
Ausentismo injustificado. Faltas con aviso o sin el.
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Procedimiento:
1. Determinar los das efectivos de trabajo:

Ausencias previsibles anuales Nmero de

das
Sextos das 52
Sptimos das 52
Vacaciones 20
Das econmicos 9
Total = 144
Los das efectivos de trabajo se calculan como sigue: de 365 das se
descuentan 144 por ausencias previsibles; resultan 221 das:

2. Determinar el porcentaje de ausentismo previsible.

Formula: X = A (100)/T + A
Donde X = porcentaje de ausentismo
A = ausencias previsibles
T = tiempo efectivo de trabajo
3. Calcular la cobertura de reemplazos.

Calculo de material y equipo.

Concepto.
Es la investigacin cuantitativa de las necesidades de material y equipo
requerido para proporcionar atencin medica al paciente.

Condiciones.
El calculo de material y equipo debe hacerse cuando: los servicios se
amplen o se reorganicen, exista un aumento en el consumo diario o se
muestren alteraciones con tendencia al desperdicio.

Factores.
Al calcular el equipo y material necesarios se deben tomar en cuenta
los siguientes factores:
Capacidad del hospital.
Curva estndar de consumo.
Porcentaje de ocupacin.
Tipo de hospital.
Tratamientos especiales y frecuencia.
Edad y sexo predominante en los pacientes.
Presupuesto.
Duracin del material.
Tipo de almacenamiento.
Calidad y costo de los artculos.

Material y equipo en almacn. Es equipo nuevo para renovar y

mantener el que esta operando.
En fondo fijo. Se ubica en los servicios para cubrir emergencias,
incrementos de uso, para guardias e imprevistos.
 17

En CEYE. Son aquellos artculos para canje, renovacin, esterilizacin

e integracin.
Equipo mvil. El que puede moverse segn se requiera.
Equipo fijo. El que esta instalado en un sitio dado y no puede
movilizarse segn la necesidad.
Equipo clnico. El usual para tratamiento o exploracin.
Equipo rojo. Equipo especial para casos de urgencias o reanimacin.
Indicadores:
Ropa de cama.
Un juego por unidad en servicio.
Un juego por unidad en lavandera.
Un juego por unidad en almacn.
Un juego por unidad en ropera.

Proceso de lavado y renovacin de ropa de cama:

Un juego por cada diez; se sustituye cada seis meses.
Equipo mvil: uno por cada diez pacientes en 24 horas, cuando es de
uso frecuente.
Termmetro: uno por cada 5 pacientes, y 10% ms en 24 horas.
Sondas: cuatro por servicio de diferente calibre y tipo.
Equipo rojo: uno por servicio.
Material de curacin: calcular el promedio de uso en 24 horas;
aumentar el 10% para variaciones.

Recomendaciones:
Prever la existencia con base en clculos reales.
Asegurar un fondo fijo en los servicios.
Mantener la dotacin y verificar existencias en CEYE, almacn, en
circulacin y en servicio.

ORGANIZACIN

La organizacin como funcin administrativa define la distribucin de

funciones y las actividades inherentes al plan. Como etapa del proceso
administrativo es consecuente con la planeacin. Su importancia radica
en el hecho de que se establecen las relaciones funcionales de la
direccin, los niveles de responsabilidad y las funciones de todos los
integrantes de la empresa.
El centro nacional de la productividad, de Mxico, define el verbo
organizar como el proceso de determinar las actividades y los puestos
necesarios de una empresa, departamento o grupo, y distribuirlos de
acuerdo con las mejores relaciones funcionales, al tiempo que se
definen de manera clara la autoridad, responsabilidad y deberes de
cada uno; se asignan a individuos de forma que el esfuerzo disponible
pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemtica y eficiente.
Dentro de las empresas o instituciones existen dos formas de
organizacin: la formal, que es la establecida por la empresa, y la
informal, que es producto de la organizacin de los trabajadores.

Organizacin informal
 18

Tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un

grupo especfico, con el cual se establecen nexos de amistad,
compaerismo simplemente solidaridad. En dicho grupo, cada individuo
tiene una funcin que le satisface y adems se tienen intereses
comunes. Algunas de las variables que es posible generen los grupos
informales en el interior de las organizaciones son la interaccin
constante, los movimientos de personal, los perodos de descanso, y el
ambiente fsico.
A menudo, la organizacin informal se enfrenta a la organizacin formal;
con todo, es normal el conflicto de intereses. Lo importante en este caso
es lograr el equilibrio y armonizar los intereses, tarea conciliadora que
compete a todos los administradores.

Organizacin Formal
Reyes Ponce (1981) define la organizacin como la estructuracin
tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos en un organismo
social.9
George Terry (1978) explica: la organizacin es el conjunto de
funciones que se estimen necesarias para lograr un objetivo, una
indicacin de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la ejecucin de funciones respectivas. 10
Elmone Peterson define a la organizacin como un proceso y una
estructura ideada para especializar y realizar un trabajo, por medio de la
asignacin de autoridad y responsabilidad, as como el establecimiento
de canales de comunicacin entre los grupos de trabajo para asegurar
la coordinacin y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas. 11
Segn Hicks, una organizacin es un proceso estructurado en el
cual interactan personas para alcanzar objetivos. 12
Chiavenato (1991) define la organizacin formal como la
determinacin de estndares de interrelaciones entre los rganos o
cargos, definidos lgicamente a travs de normas, directrices y
reglamentos de la organizacin para el logro de sus objetivos. 13

Elementos de la organizacin formal

En la poca actual, se considera al elemento humano como el ncleo
de las organizaciones; de esta forma, los aspectos que conforman la
organizacin formal son los siguientes:
Divisin del trabajo. Implica poner por escrito los diferentes niveles
de especialidad.
Definicin de funciones y actividades. Esto es, cules son
operativas, cules directivas, cules de direccin, cules
fundamentales, cules accesorias etc.
 19

Establecer jerarquas.
Determinar el sistema de organizacin, con la indicacin de si este
es lineal, funcional, etc.
Establecer los sistemas de comunicacin.
Determinar normas y reglamentos.

9 Reyes, A. Op. cit, p.

10 Frei,G. Principios de administracin, editorial CECSA, Mxico, 1978:34
11 Citado por Casillas, L. Op. cit, p.5.
12 Hicks.H. Administracin de organizaciones, Editorial CECSA, Mxico,
37
Ciavenato, I. Introduccin a la teora general de la administracin, 3a ED. Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1991:206

Cuando los elementos de la organizacin formal no se definen con

claridad, o cuando no se establecen algunos de ellos, es posible que se
presenten deficiencias en la estructura formal. Las manifestaciones ms
comunes de una organizacin formal deficiente son:
Funciones mal distribuidas
Objetivos sin lograr
Aumento de conflictos
Autoridad y responsabilidad indefinidas
Ineficiencia
Baja productividad
Desperdicio y subutilizacin de los recursos
Aumento de costos
Baja proyeccin social

Tipos de organizacin formal

Los tipos de organizacin formal definidos en la teora clsica y
definidos por la teora neoclsica son:
Organizacin lineal
Organizacin funcional
Organizacin lineo-funcional
Organizacin por comits
Laris Casillas menciona como tipos bsicos: lineal, funcional, lineo-
funciona,
comits y formas combinadas de los mismos.14
Fajardo (1983) expresa que la organizacin formal se manifiesta de tres
maneras: lineal, funcional o directiva y lineo-funcional. 15
Por su parte Marriner considera como formas bsicas: la jerrquica o
modelo burocrtico y la adaptable o modelo orgnico. 16
Organizacin lineal. Como consecuencia del principio de unidad de
mando, la organizacin lineal se estructura por medio de lneas directas
de mando. La organizacin lineal es simple, ideal para organizaciones
pequeas, con centralizacin de mando y controles rgidos. Su
representacin grafica es piramidal, es decir, la autoridad fluye de arriba
abajo. La organizacin lineal es aplicable cuando:
Se inicia una organizacin
 20

Son pocos los miembros de la organizacin y no hay grandes

necesidades de control y especializacin
Cuando sus funciones y actividades son rutinarias
Cuando el objetivo es cantidad y no calidad

Organizacin funcional. La organizacional acepta la premisa de romper

el principio de unidad de mando (un solo jefe); es una autoridad dividida
segn la especializacin introducida inicialmente por Taylor. En esta
organizacin el subordinado tiene varios jefes, pero ninguno posee
autoridad total sobre ste.
La organizacin funcional busca simplificar el trabajo, establecer lneas
directas de comunicacin, eliminar la centralizacin en la toma de
decisiones y apoyar la especializacin. Se caracteriza por presentar
dispersin de autoridad, subordinacin mltiple, aumento de la
especializacin y requisitos de mayor control.

Organizacin lineo-funcional. Este tipo de organizacin resulta de

combinar los dos modelos anteriores y reducir sus desventajas; se
producen jerarquas lineales (autoridad) y funcionales (asesoria). Es
quizs el modelo ms empleado en la actualidad.
La autoridad de lnea establece relaciones de comunicacin y
coordinacin con la autoridad funcional. Es frecuente que la posicin
lineal absorba a la autoridad funcional. De hecho, el organismo ejecutor
es quien realmente administra.
La organizacin lineo-funcional dio origen al grupo de de direccin
(staff). La posicin del grupo de direccin es funcional, es decir, no
posee autoridad, y su funcin es aportar a la autoridad asesoria,
informacin y orientacin para la toma de decisiones. La organizacin
lineo-grupo de direccin es til en organizaciones complejas y extensas.
Es posible que con esta organizacin se presenten desequilibrios en los
niveles de autoridad.

Organizacin por comits.

Para algunos autores, los comits son formas administrativas; para
otros, representa una organizacin funcional sin autoridad lineal. Esta
forma de organizacin representa, entre otras caractersticas, que son
organismos temporales__en tanto cumplan su misin__, puede o no
tomar decisiones, tiene un objetivo definido y metas especficas por
alcanzar.
Los comits son una forma para la estructura de la organizacin, no
pueden ser por si solos una organizacin formal. La estructura formal de
la organizacin en sus diversas formas se representa mediante los
organigramas.

ORGANIGRAMAS *

Definicin. Los organigramas son la representacin grfica de la

estructura de la organizacin interna; tambin se les conoce como
cartas, grficas o cuadros de organizacin.
 21

Funcin. La funcin de los organigramas es establecer los niveles

jerrquicos con sus correspondientes lneas de autoridad y
responsabilidad, as como delimitar funciones, relaciones y coordinacin
entere los diversos puestos.
Importancia. Representan la estructura de la organizacin ya que
representa en forma sintetizada un panorama general del
funcionamiento interno.

Niveles de un organigrama. Al estructurar el organigrama, deben

considerarse como niveles de organizacin los siguientes:
Estratgico
Intermedio
Operativo
Requisitos de un organigrama. Al elaborar un organigrama deben
cumplirse algunos requisitos, entre otros:
El diseo debe representar la estructura real de la organizacin
interna.
Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar funciones
o departamentos. Por ejemplo, puestos son director, jefe de
departamento, supervisor, etc.; departamentos son compras, ventas,
almacn, etc.
La claridad es importante para comprenderlo
Recordar que se manejan tres niveles de organizacin, por lo que el
diagrama debe considerarlos.

Tipos de organigramas. Los organigramas se clasifican en lineales,

funcionales, con posicin del grupo de direccin, horizontales,
escalares. Circulares y matriciales.

Organigrama lineal
Es el primer sistema de organizacin que adoptaron las organizaciones,
constituye una representacin fiel del paradigma clsico de la
administracin. En el sistema lineal, la autoridad fluye en orden
descendente y solo de una fuente.
Es un diagrama fcil de elaborar, sencillo, comprensible y define
jerarquas, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la
rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el acenso por
escalafn.
No es recomendable una organizacin lineal pura (que difcilmente se
produce), ya que se propicia la centralizacin.

Organigrama funcional
La autoridad fluye de mas de una fuente. El modelo de organizacin
pretende evitar la centralizacin y, al mismo tiempo, impedir que varias
personas den rdenes a un mismo subordinado.
Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita la
centralizacin, propicia la comunicacin y la coordinacin, y favorece el
ascenso por escalafn, si bien exige mayor capacidad de direccin y no
delimita de modo estricto la responsabilidad.

Organigrama con posicin de grupo de direccin

 22

Es una posicin en la que no se tiene mando. Da consulta, asesora y

consejo. La especializacin, el conocimiento y la experiencia se aplican
para alcanzar los objetivos.
Se procura que la toma de decisiones sea apoyada por el grupo de
direccin.

Organigrama horizontal
La autoridad fluye de izquierda a derecha. Se trata de una organizacin
funcional cuya idea es romper con el esquema tradicional de la posicin
lineal, donde la autoridad fluye en orden descendente.

Organigrama escalar
Cuando ms desciende la autoridad, tanto mayor es la sangra. El
organigrama escalar semeja una escalera invertida; representa tambin
un sistema de organizacin lineal porque la autoridad fluye de arriba
abajo.

Organigrama circular.
Representa una organizacin de tipo funcional: cuanto mayor es el
crculo, menor es la autoridad.

Organigrama matricial
La organizacin matricial tiende a abandonar la organizacin tradicional
de jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de mando. Se
pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas
especiales. Son sistemas de organizacin temporales y adaptables.

ESTRUCTURA ORGANICA

Definicin.
La estructura de una organizacin se define como la suma total de las
formas en que su labor se divide en distintas tareas y como se coordina.
La estructura es un coproducto de dos necesidades fundamentales y
opuestas de cada actividad humana organizada: dividir el trabajo en las
tareas especficas para realizarlo y coordinar dichas tareas con objeto
de conducirlas hacia su actividad o meta. Los elementos de la
estructura deben seleccionarse para obtener consistencia interna y con
el medio externo. Los factores de tamao, edad, sistemas tcnicos,
empleados y ambiente en que funciona la organizacin son importantes
para considerar el diseo estructural de una organizacin. En general,
la estructura organizativa se refiere a los mecanismos que se
 23

desarrollan para equilibrar la especializacin de los papeles laborales

con grado suficiente de coordinacin, para lograr tareas y metas.
La estructura de una organizacin se constituye para lograr metas.
Las personas pueden trabajar en una organizacin o como individuos.
La mayora de las enfermeras trabajan en una estructura organizativa
como empleadas. Esta estructura da al sistema cierto tipo de orden,
distincin y marco laboral. El propsito de la estructura es controlar las
variaciones de conducta entre individuos, evitar el caos, dirigir el flujo de
informacin, determinar los puestos y brindar directrices para el flujo del
trabajo.
La estructura es el patrn establecido de relaciones entre los
componentes de la organizacin. La estructura incluye las
organizaciones formal e informal. La formal es la estructura que se
puede observar en un organigrama. La estructura planeada es un
intento deliberado de establecer una relacin entre las partes de un
sistema; es resultado de la toma de decisiones explicitas. La informal,
por lo regular, se cree es como la red de relaciones sociales informales
fuera de la estructura formal.
La estructura, entonces, es la unin o la red entre el ambiente externo y
la organizacin como sistemas. Es el elemento de enlace. Brinda
integracin interna. Es como una especie de pegamento que ayuda a
las partes de una organizacin a adherirse entre si de modo que
puedan trabajar para lograr sus metas. En las organizaciones
dedicadas a la atencin de la salud la estructura es una interfase entre
paciente y personal.
Cuando se disean las estructuras organizativas, la divisin del trabajo
se lleva a cabo sobre todo en relacin con el trabajo mismo y el sistema
tcnico disponible, La coordinacin de las tareas y los trabajos es mas
compleja e incluye control y comunicacin. La coordinacin es el
elemento de adhesin que mantiene juntas a las organizaciones. Hay
cinco mecanismos bsicos de coordinacin o formas en que las
coordinaciones desempean su trabajo: ajuste mutuo, supervisin
directa, estandarizacin del proceso laboral, estandarizacin del trabajo
y estandarizacin de las destrezas de los trabajadores.

El ajuste mutuo coordina el trabajo mediante la comunicacin

informal simple. En enfermera el ajuste mutuo se efecta cuando
una enfermera consulta a otra acerca de aspectos prcticos, como
interpretar una poltica.
La supervisin directa coordina el trabajo mediante un supervisor
responsable de la instruccin y vigilancia del trabajo de los dems.
En enfermera la supervisin directa se lleva a cabo cuando una
enfermera supervisa el trabajo del personal.
La estandarizacin del proceso laboral coordina el trabajo mediante
un contenido especfico o programtico antes de que se realice el
trabajo. En enfermera la estandarizacin del proceso labora se
lleva a cabo cuando las enfermeras utilizan criterios estandarizados
o planes de atencin.
La estandarizacin de trabajo coordina el trabajo mediante la
especificacin, antes de que se realice el trabajo, de los resultados,
el producto o la realizacin que se desea o se espera. En
 24

enfermera la estandarizacin del trabajo se lleva a cabo cuando la

atencin se especifica como objetivos obtenidos.
La estandarizacin de destrezas laborales coordina el trabajo
mediante la especificacin del tipo de capacitacin o educacin que
se requiere para realizar el trabajo. Es una forma ms indirecta de
controlar o coordinar el trabajo. En enfermera la estandarizacin de
destrezas del trabajador la realizan las enfermeras prcticas
avanzadas cuando se requiere un grado de maestra o certificacin.

En esencia, no hay un camino directo hacia la estructura ni una

estructura ideal. Esto significa que no hay una respuesta absoluta a la
pregunta cul es la mejor forma de estructura?. La estructura
depende de un nmero de variables y sus combinaciones como el
ambiente y la naturaleza del trabajo que se desarrolla.

Tipos de estructuras organizativas.

Tipos bsicos de organizacin. Mintzberg (1983) agrupo los tipos

bsicos de estructuras organizativas de una organizacin general en
cinco categoras.

Estructura simple existe gran control en la punta estratgica, no hay

unidades de personal y tiene una lnea mnima o ausente. Es una
estructura centralizada y orgnica que utiliza la supervisin directa para
coordinar el trabajo, se adecua a las organizaciones nuevas, pequeas,
simples y no complejas. A menudo se observas en empresas pequeas
y poco importantes. Por ejemplo las enfermeras que abren su negocio
propio y pequeo pueden elegir esta forma.

Maquinaria burocrtica tiene una forma administrativa muy elaborada y

grandes estructuras de apoyo, grandes unidades operativas y una
autoridad importante. La coordinacin se logra estandarizando el
proceso laboral. La parte clave fue denominada por Mintzberg como
tecnoestructura. Esto se refiere a la gente que se desempea en las
funciones de personal como analistas de control, contadores, control de
calidad, educacin dentro del servicio y reclutadores. Las maquinarias
burocrticas se caracterizan por ser altamente especializadas, tener
tareas rutinarias de operacin, contar con procedimientos formalizados
en el centro de operacin, proliferacin de reglas y regulacin,
comunicacin formalizada, grandes unidades a nivel operativo, poder y
toma de decisiones relativamente centralizados, as como una
estructura administrativa elaborada con una distincin clara entre lneas
y personal.

Burocrtico profesional es comn en universidades, hospitales,

sistemas escolares, empresas contables y agencias de trabajo social
donde la organizacin se apoya en la destreza y el conocimiento de los
profesionales operativos para elaborar productos y servicios estndar.
Son estructuras son estructuras planas con una lnea media delgada,
una pequea tecnoestructura y un personal de apoyo muy elaborado.
 25

Son altamente descentralizadas y emplean la estandarizacin de la

destreza de los trabajadores para coordinar el trabajo.

La forma de divisin de la estructura es aquella en que existen unidades

casi autnomas que se acoplan entre si mediante una estructura
administrativa central integrada. Las unidades se denominan
divisiones; la administracin central se denomina centro de operacin.
La parte central de la organizacin est en la lnea media. La
estandarizacin de los resultados se utiliza como un mecanismo de
coordinacin primaria. La forma de divisin del trabajo se adapta mejor
a la maquinaria burocrtica en un campo de produccin lucrativo con
diversidad de mercado. En el futuro esta forma estructural podr
emplearse ms conforme las organizaciones de salud surjan y se
integren funciones de atencin a la salud adems de los servicios
tradicionales.

La adhocracia es la forma estructural que promueve ms innovaciones

complejas dentro de las organizaciones. Una adhocracia es una
estructura altamente orgnica con todas sus partes unidas en una gran
masa y ubicadas en el centro. Hay poca formalizacin del
comportamiento y alta especializacin del trabajo basada en la
capacitacin formal. La parte clave de la organizacin es el equipo de
apoyo y el centro operativo. La adecuacin mutua de persona a persona
es el ms importante mtodo de coordinacin del trabajo. En la atencin
a la salud hay algunos ejemplos: las organizaciones de hospicio y salud
comunitaria, los centros de enfermera o clnicas administradas por
enfermeras y la prctica de los grupos de especialidades mltiples. Esta
forma estructural podr usarse en el futuro por enfermeras d prctica
privada.

ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS

Definicin
Es el estudio y la exposicin de todas las circunstancias que concurren
en un puesto. Puesto es la descripcin del trabajo que ha de efectuarse
y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien. Si se pretende obtener
la mxima productividad, es necesario colocar en el puesto a la persona
adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de la
persona.
Objetivos
Mejorar los sistemas de trabajo. Cuando se ajusta el trabajo a los
sealamientos declarados en la investigacin sobre los puestos
necesarios, es evidente que se mejora la forma de trabajar.
Orientar la distribucin y seleccin del personal. Un anlisis de
puestos, adems de mostrar la forma mas adecuada de dividir el
trabajo, permite al departamento de Recursos Humanos hacer una
seleccin mas acorde con las necesidades de la organizacin.
 26

Delimitar las funciones. Al delimitar las funciones de acuerdo con los

puestos necesarios, es posible determinar las responsabilidades en
la ejecucin de actividades.
Elaboracin
Una comisin integrada por un asesor jurdico, un representante
sindical, un supervisor, un jefe de servicio y un miembro del personal
debe realizar el estudio.
Ventajas
Delimitar funciones y responsabilidades
Permite una remuneracin ms justa
Contribuye a una mejor seleccin del personal
Propicia la elaboracin de manuales
Asegura una mejor planeacin y distribucin del personal
Permite mejorar los sistemas de trabajo
Acta como instrumento de informacin en los programas de
orientacin e introduccin al puesto
Para elaborar un anlisis de puestos es necesario aplicar el mtodo
cientfico Los aspectos que hay que tener en cuenta en la investigacin
son:
Habilidad y capacidad mental que el puesto requiere
Esfuerzo fsico necesario
Responsabilidad y salud mental
Condiciones de trabajo
Riesgos de trabajo

Nadie conoce mejor los detalles exactos del puesto que el que lo
realiza; por tanto, la informacin que concierne al puesto se debe
recabar no slo a nivel directivo sino tambin entre el personal
operativo. Los datos que se recogen deben ser lo ms objetivos
posibles; asimismo deben separarse las caractersticas especiales de la
persona que ocupe el puesto.
Una vez recabada la informacin, para efectuar el anlisis de los
resultados, se separan los datos relacionados con el trabajo y los datos
que se refieren a las aptitudes y actitudes necesarias para desempear
el puesto.
El anlisis de puestos culmina con las descripciones correspondientes
denominadas descripcin de puestos

Descripcin de puestos

Definicin
Es el documento en el que se consignan funciones, relaciones,
jerarquas, requisitos y percepciones referentes al puesto. La
descripcin de puestos tiene en la actualidad una importancia distinta a
la que tiene el modelo neoclsico que la origin.
Objetivos
Delimitar funciones. La descripcin de puestos refleja con exactitud
qu le corresponde hacer a cada nivel de responsabilidad.
Orientar al personal. Cuando sea necesario, el personal puede
consultar su descripcin de puestos y actuar en consecuencia.
 27

Facilitar la supervisin. Cuando se adiestra, orienta, o ensea al

personal, la descripcin de puestos suele ser muy importante, al
igual que para evaluar al personal que se supervisa.
Apoyar la evaluacin de puestos. Para determinar el valor del trabajo
que cada quien realiza, la descripcin de puestos facilita el proceso.
Mejorar la administracin de personal. El rea de la administracin
de personal incluye la planeacin, las tcnicas de integracin y el
control; en cada una de las funciones administrativas, la descripcin
de puestos es una herramienta primordial.
Aspectos necesarios para describir el puesto.
Ttulo del puesto
Ubicacin
Especificacin de funciones y actividades
Jerarquas de puesto
Habilidad y destreza necesarias
Capacidad fsica apropiada para el puesto
Capacidad mental
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Percepciones referentes al puesto expresadas en dinero
En el modelo de calidad, las descripciones de puesto tienen otra
orientacin, pero constituyen elementos importantes en todas las reas
funcionales. En la actualidad, la descripcin de puestos se utiliza para
establecer estndares de calidad, y cada aspecto o actividad a realizar
tiene parmetros de medicin. En la reingeniera, se aplica para definir
los procesos e integrar aspectos dispersos
Ejemplo de una descripcin de puestos.

Datos generales
Nombre del puesto:
Dependencia:
Horario:
Enfermera instrumentista
Hospital General de Zona
De 7 a 15 horas

Descripcin genrica
La enfermera instrumentista es el eje principal del rea quirrgica. Es
la persona encargada de dirigir, distribuir y controlar los recursos
humanos y materiales dentro de un quirfano. El buen trabajo, el
adecuado trato al personal y la precisin en las indicaciones que deben
seguirse redundaran en el logro de los objetivos trazados.

Descripcin especifica
La enfermera instrumentista realizara las siguientes funciones:
1. Con un da de anticipacin debe enterarse de la programacin de
intervenciones quirrgicas en las que participara a fin de preparar de
modo oportuno el instrumental quirrgico necesario.
2. Presentarse en el quirfano con puntualidad y el uniforme general, y
cambiar este por el especial en la sala de operaciones.
 28

3. Verificar si se modifico la programacin.

4. Solicitar en la central de equipos el instrumental, la ropa y el material
que va a utilizar, firmar el vale correspondiente.
5. Supervisar el aseo correcto de la sala y verificar el mobiliario este
completo y en su lugar.
6. Cerciorarse del funcionamiento de los aparatos electromdicos.
7. Verificar la identificacin del paciente, por medio de brazalete.
8. Con ayuda de la enfermera circulante, abrir los bultos de ropa,
instrumental y suturas.
9. Iniciar el lavado de manos 15 minutos antes de la hora fijada para la
intervencin.
10. Usar bata y guantes estriles, cubrir las mesas con la ropa
apropiada; colocar y preparar el instrumental, el material de sutura,
las soluciones, gasas, compresas, y en general todo lo necesario.
11. Contar el instrumental que se indica en las tarjetas; con ayuda de la
enfermera circulante, contar el material que se utilizara como
esponja.
12. Ayudar al equipo medico a vestirse con ropa estril.
13. Proporcionar las tinturas para delimitar el rea quirrgica y realizar la
asepsia de la misma; proporcionar los campos estriles para vestir
al paciente.
14. Mantener las condiciones de asepsia durante toda la operacin.
15. Conocer los tiempos quirrgicos, para anticiparse al cirujano.
16. Durante la intervencin quirrgica, mantener ordenado y el limpio el
instrumental.
17. Hacer el recuento del material empleado como esponja y de las
agujas de sutura antes de cerrar la cavidad y previo al cierre de la
piel.
18. Entregar a la enfermera circulante las muestras para el estudio
histopatolgico.
19. Al trmino de la operacin, ayudar al arreglo final de la herida.
20. Retirar los campos del paciente y verificar que no se encuentre
instrumental en ellos.
21. Lavar y secar el instrumental quirrgico, en colaboracin con la
enfermera circulante; integrar la bandeja y entregarla a la central de
equipos y esterilizacin (CEYE).
22. En casos spticos, seguir los lineamientos correspondientes.
23. Notificar al jefe de piso la existencia de instrumental defectuoso.
24. Permanecer en la sala de operaciones durante todo el acto
quirrgico.
25. Cuando la operacin se prolongue mas all de su horario, lo har
saber, por conducto de la enfermera circulante, al jefe de piso para
que este solucione el caso.
26. En caso de defuncin del paciente, notificar al jefe de piso y auxiliar
a la enfermera circulante en la preparacin del cuerpo.
27. Con ayuda de la enfermera circulante y el personal de intendencia,
preparar la sala de operaciones para reiniciar el ciclo.
28. Comunicar a la enfermera instrumentista del turno siguiente el
numero de compresas usadas como esponjas, gasas, e instrumental
que se estn utilizando.
29. Colaborar en el adiestramiento del personal de nuevo ingreso.
 29

30. Asistir a cursos de actualizacin relacionados con su profesin.

Requisitos de la ocupacin
1. Contar con especialidad en enfermera quirrgica o de
instrumentista.
2. Poseer destreza manual.
3. Mostrar capacidad de reaccin rpida y actitud positiva en
situaciones inesperadas.
4. Ser discreta.
5. Ser observadora.
6. Saber trabajar en equipo.
7. Tener capacidad de organizacin.
8. Tener buena salud fsica.
9. No tener malformaciones congnitas en manos y pies.
10. Practicarse estudios peridicos de manos, pies, exudado faringeo y
VDRL.

Experiencia
La enfermera instrumentista debe tener un ao de experiencia en el
quirfano para obtener el puesto.

Responsabilidad
1. En el manejo de datos confidenciales, como los de diagnostico y
pronostico de los pacientes.
2. En el cuidado del equipo, material y mobiliario del rea quirrgica.
3. En el manejo de documentos e informes, expedientes y libretas de
control.
4. En la supervisin del rea, organizacin, direccin y control de la
sala.
5. En la recopilacin de datos y su interpretacin, y en el suministro de
informes delicados e importantes.
La responsabilidad se califica de mxima.

Ubicacin
Nivel jerrquico: Especialista
Relaciones de mando: Sobre enfermeras auxiliares e
intendentes.
Puesto inmediato superior: Jefe de servicio.
Puesto inmediato inferior: Enfermera general.

Percepciones referentes al puesto

Sueldo base
Prestaciones de tipo econmico

Valuacin de puestos. *

Definicin.
La valuacin de puestos consiste en determinar el valor de cada puesto
para establecer diferencias en las percepciones. Lo anterior se realiza
 30

de acuerdo con parmetros que se delimitan segn las funciones que

se realicen.

Objetivos.
Equidad en los salarios. La valuacin de puestos se realiza
conforme al principio de a igual trabajo, igual salario.
Percepcin acorde a las funciones. De acuerdo con el grado de
conocimientos y complejidad que requiere determinado trabajo, se
establece el pago correspondiente por el mismo.
Delimitar funciones. Una valuacin de puesto permite separar por
funciones y grado de importancia, complejidad y conocimientos, lo
cual puede utilizarse para delimitar funciones.

Funcin.
La funcin de la valuacin de puestos es de manera primordial el
manejo racional de los recursos financieros de la organizacin.

Desventajas.
La limitacin de funciones y el valor de estas dependen de las
posibilidades econmicas de la empresa.

Elaboracin.
Interviene una comisin integrada por un asesor jurdico, un
representante sindical, un jefe de departamento y un miembro del
personal que ocupa el puesto de que se trata.

Mtodos.
Los ms usuales son: por grados, por series, por comparacin y por
puntos. Para valuar puestos se clasifican las funciones, se asignan
valores a las actividades, y la suma determina el valor del puesto.
Aspectos que se consideran al valuar puestos
Grado de complejidad de las funciones y actividades.
Preparacin y experiencia para el puesto.
Habilidades y destrezas que se requieren.
Esfuerzo necesario.
Riesgo de trabajo.
Condiciones laborales.
Nivel de autoridad inherente al puesto.
Puestos similares y percepciones econmicas.

SISTEMAS DE TRABAJO EN ENFERMERIA Y CLASIFICACION DE

PACIENTES. *

Para proporcionar cuidado de Enfermera se utilizan cuatro sistemas

cuyo propsito es posibilitar el ejercicio gil en la atencin del paciente.
Cada uno de ellos se emplea conforme a los recursos humanos
disponibles.

Sistema de trabajo por paciente

 31

Es el mtodo de eleccin cuando se cuenta con recursos humanos

suficientes. Consiste en distribuir entre el personal un nmero
determinado de pacientes que se clasifican segn el tipo de de problema
de salud que presentan.
Ventajas de este sistema: prestacin de una atencin integral,
fortalecimiento de la interrelacin enfermera-paciente y cuidado
continuo.
No es aconsejable asignar ms de diez pacientes a una enfermera; el
indicador recomendado para este sistema es de seis pacientes por
enfermera.

Sistema de trabajo por funcin.

El trabajo se asigna por funciones cuando el personal de la institucin no
es suficiente; las actividades rutinarias como el tendido de camas, las
curaciones, la administracin de medicamentos, la toma de signos
vitales y otras similares, se distribuyen en forma equitativa entre las
enfermeras del servicio.
El propsito de dicho sistema es efectuar con rapidez las actividades
urgentes y rutinarias. Se recomienda aplicar este sistema para fines
educativos como reforzar el aprendizaje de una tcnica y adquirir
destrezas y habilidades.
Desventajas: despersonaliza la atencin de enfermera y dificulta el
proceso de evaluacin de la atencin.

Sistema de trabajo mixto

Consiste en asignar el trabajo por pacientes y por funciones. Slo se
asignan los pacientes en estado delicado o grave, los infectocontagiosos
o los que se encuentran bajo tratamientos especiales. Se recomienda
cuando el personal de los servicios es insuficiente y todos los miembros
cuentan con una preparacin similar.

Sistema de trabajo en equipo.

Es uno de los sistemas con mayores posibilidades de xito; consiste en
formar equipos de enfermeras profesionales y no profesionales que se
encargan de un nmero determinado de pacientes desde su ingreso
hasta su egreso. El liderazgo del grupo lo asume la profesional, quien es
responsable directa ante el encargado de servicio de la atencin que su
equipo proporciona al paciente.
El trabajo en equipo requiere saber administrar al personal y una
correcta delegacin de las funciones y la autoridad correspondiente.
Las ventajas de dicho sistema son mltiples, entre otras:
Proporciona atencin integral.
Fomenta las relaciones interpersonales enfermera-enfermera y
enfermera-paciente.
Permite valorar la calidad de la atencin.
Facilita la determinacin de responsabilidades.
Pueden aplicarse mtodos de control.
El cuidado que se brinda es continuo.
El paciente conoce al personal que se encarga de su cuidado.
 32

Sistemas de clasificacin de pacientes

Los tres estilos bsicos de sistemas de clasificacin de pacientes sn 1)
descriptivo, 2) lista de cotejo y 3) tiempo de unidad de valor relativo
estndar. En el estilo descriptivo, la enfermera clasifica al paciente en la
categora ms cercana la atencin que se le proporcione. El medio que
se utiliza para esto es un relato de los acontecimientos, que se elabora
en una tabla de concentracin de cuidados. La categora 1 puede ser el
autocuidado y la categora 4, atencin total, incluso alimentacin,
cuidados frecuentes de la piel, bao completo, vigilancia del reposo
absoluto en cama y cambios asiduos de posicin.
No se requiere que el enfermo reciba todos los cuidados incluidos e3n
una categora para clasificarlo dentro de esta. La Enfermera
seleccionar la que ms se aproxima a la realidad.
El problema principal de este sistema es la poca confiabilidad entre
quienes realizan la clasificacin, producto de la subjetividad que
interviene en la interpretacin de la calidad y cantidad de atencin que
necesita un individuo. Esto ocasiona que el espectro de demanda de la
interaccin entre Enfermera y paciente sea amplio, a pesar de ser un
estilo que sirve de gua para verificar la situacin con rapidez, por ser
descriptivo.

La tabla de concentracin por categoras de actividades del paciente

divide las descripciones de cuidados rutinarios en categoras de
actividad, como comer o baar.
Los niveles de actividad se especifican en cada categora. Aquellos que
incluyen comer pueden ser de autocuidado, ayuda, alimentacin
asistida total y alimentacin frecuente.
A cada accin se le asigna un nmero dentro de una calificacin; as, el
uno podra corresponder a rutinas o autocuidado y el cuatro, a la
atencin integral. La Enfermera comprueba el nivel de actividad para
cada paciente y categora y suma los puntos de cada uno para
determinar los requerimientos de cuidado. A menudo esto se realiza en
cada turno o una vez al da. Se considera un sistema subjetivo.

En los sistemas de tiempo estndar o de unidad de valor relativo se

asigna una unidad de valor (casi siempre de medicin de tiempo) a
diferentes actividades de atencin para la salud .Estas casi siempre se
agrupan de acuerdo con categoras, como dieta, bao y movilidad. Se
encuentra una variacin considerables en la complejidad de estos
sistemas (Lewis y Carini, 1984).
Para desarrollar los sistemas de clasificacin de pacientes deben
establecerse definiciones claras y comprobadas por medio de estudios
de muestras. Warstler (1972) identifica cinco categoras para la
clasificacin de pacientes: I, autotratamiento que requiera de una o dos
horas diarias; II, mnimos cuidados que necesiten de tres a cuatro
horas; III, cuidados intermedios que requieren de cinco a seis horas;
IV, cuidado intensivo modificado que precise de siete a ocho horas, y V,
cuidado intensivo que requiera de 10 a 14 horas.

Regnery (1977) ideo un sistema de clasificacin de pacientes en cuatro

niveles para servicio de enfermera de sanidad publica, el cual describe
 33

las caractersticas de la situacin familiar, el componente psicolgico, la

competencia teraputica, el conocimiento del estado de salud, las
actitudes respecto a esta, los principios de higiene general, el ambiente
y el recurso de la comunidad para cada nivel. El nivel I se refiere a
clientes que necesitan un alto grado de habilidad en enfermera; el II
comprende familias que necesiten regularmente servicio de enfermera
de sanidad pblica; el III, a personas que precisan servicio de modo
ocasional, y el IV a familias y pacientes que necesiten un servicio de
enfermera de sanidad publica limitado. Otro sistema de clasificacin en
cuatro niveles incluye: 1, cuidados de enfermera mnimos; 2, cuidados
moderados; 3, alto grado de cuidados directos de enfermera, y 4,
cuidados intensivos de enfermera. Otro sistema de categora en cuatro
niveles los clasifica cono autocuidados, cuidados parciales, completos e
intensivos.

Las categoras de tres niveles han sido llamadas: mnima, moderada y

mxima; mnima, intermedia e intensiva, y esencial, progresiva y total.
Las enfermeras de la Visiting Nurse Association, de Cleveland,
clasifican las visitas teraputicas como cuidado esencial de enfermera.
La categora de cuidado progresivo corresponde al paciente que esta
logrando su independencia en situaciones que requieren evaluacin
continua. Los clientes que necesitan un alto grado de conocimientos y
habilidades de enfermera se clasifican en la categora de cuidado total
de enfermera.

MANUALES DE ORGANIZACIN Y PROCEDIMIENTOS

Manuales. *

Definicin: un manual es la concentracin sistemtica de los elementos

administrativos que se proponen para alcanzar un objetivo; se
presentan en un folleto o libro fcil de manejar.
Funcin.
Orientar y uniformar la conducta del personal.
Objetivos.
Precisar funciones en un documento que se denomina manual con
el propsito de que los miembros de la organizacin tengan una
fuente de informacin adecuada para realizar su trabajo.
Unificar criterios en la realizacin de las acciones de la empresa o
institucin.
Simplificar el trabajo, al servir como elemento de consulta para
realizar bien la tarea y no tener que repetirla.
Orientar la seleccin de personal por medio de las descripciones de
puesto, perfil del trabajador, descripcin de trabajos.
 34

Establecer rutinas de trabajo.

Permitir el mejor aprovechamiento de los recursos.
Facilitar la adaptacin del personal de nuevo ingreso.
Funcionar como medio de comunicacin.
Servir como instrumento de control.

Elaboracin.
Para elaborar los manuales es provechoso recurrir a documentos
legales y al personal operativo y directivo, adems de la observacin
directa del trabajo. La informacin debe de ser uniforme y utilizar los
trminos tcnicos adecuados. Para lo anterior, se integra una comisin
con directivos, personal de nivel operativo y el especializado en el rea
de que se trate.
Difusin.
Todos los implicados deben conocer los manuales a fin de que cumplan
la funcin para la que fueron elaborados. Se entregaran en forma
gratuita y en sesiones de instruccin y aclaracin de dudas.
Clasificacin.
Por su rea de aplicacin, los manuales se clasifican en:
Macroadministrativos.
Microadministrativos.
Por su contenido en manuales de:
Organizacin.
Procedimientos.
Mltiples.
Manuales de organizacin.
Estos contienen los elementos administrativos referentes al
funcionamiento. Se subdividen en:
Manual de objetivos.
Manual de programas.
Manual de polticas.
Manual de organigramas.
Manual de descripcin de puestos.
Manual de reglamentos.
Un manual de organizaron debe contener e integrar los siguientes
aspectos:
Datos generales.
Contenido (por captulos).
Introduccin.
Directorio (principales funcionarios).
Antecedentes histricos de la institucin.
Base legal.
Estructura y organizacin.
Organigramas.
Descripcin de puestos.
Otros manuales.
Bibliografa.
Un aspecto que se debe cuidar es que los manuales se elaboren en
hojas que puedan cambiarse con facilidad para hacer correcciones
 35

cuando sea necesario a fin de que sean vigentes el mayor tiempo

posible. As mismo, deben revisarse en forma peridica y actualizarse.
Manuales de procedimientos.
Contienen la secuencia cronolgica de las operaciones de un
determinado trabajo. Al elaborarlos, es necesario establecer los
siguientes puntos:
Datos generales. Se incluyen en este apartado el nombre y la razn
social de la institucin, el nombre genrico de los procedimientos, la
fecha y el directorio.
Contenido. Se refiere al ndice o lista de lo que contiene el manual.
Introduccin. Se sealan las razones por las cuales se elaboro el
manual y la justificacin del mismo.
Procedimientos. Se describen los objetivos del procedimiento, las
reas de aplicacin, la manera de realizarlos paso por paso, y se
incluyen diagramas si es necesario.
Bibliografa.
Manuales mltiples.
Contiene aspectos relativos al funcionamiento de la organizacin y al
mismo tiempo abordan procedimientos generales.
Para su elaboracin debe seguirse el orden que se describe en el
apartado manuales de organizacin. Un ejemplo de manual mltiple
son los manuales de bienvenida, que contiene aspectos de
organizacin y procedimientos generales dirigidos al personal de nuevo
ingreso a la empresa, como rutinas de trabajo, papelera que se
maneja, etc.

SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

Reclutamiento.
Reclutar significa reunir, recavar, ordenar y obtener la informacin
necesaria sobre los recursos tiles ala organizacin.
El reclutamiento se realiza en los centros que producen los recursos, a
travs de los trabajadores de la empresa o los medios de comunicacin
externos, y por los medios de comunicacin interna de la organizacin.
Los programas de reclutamiento son funcin del departamento de
personal, de recursos humanos, de compras, de inventarios, etc.
Seleccin.
La seleccin consiste en escoger, decidir, aceptar, el recurso que mas
conviene para alcanzar los objetivos planeados. La seleccin se utiliza
tanto en el caso de los recursos humanos como en el de los materiales.
Seleccin de los recursos humanos.
Con la informacin adecuada sobre las existencias, se elige el sujeto
idneo, en lo que se refiere a recursos humanos, y al adecuado, en los
que concierne a los recursos materiales.
En la seleccin de personal, los requisitos y las cualidades que se
exigen al aspirante para su ingreso no garantizan por si solos la
productividad. Para asegurar en lo posible esta ultima, existen algunos
mtodos, entre otros:
Prueba de admisin.
El expediente.
La entrevista.
 36

Los periodos de prueba.

El currculum vitae.
La prueba de admisin. Consiste en la aplicacin de cuestionarios con
preguntas especficas sobre el tipo de trabajo para el que se desea
contratar. Las preguntas proyectivas miden la salud mentas; las de
cultura general sirven de referencia para prever las necesidades de
capacitacin. El establecimiento de parmetros para la seleccin es un
aspecto importante y previo a la seleccin.
El expediente de admisin. El expediente de admisin o de ingreso se
integra con la solicitud de empleo, las pruebas de admisin y sus
resultados, el currculum vitae, las cartas de referencia, los resultados
de las entrevistas, y las observaciones del periodo de prueba.
Entrevista. La entrevista de admisin es de uso generalizado. Se
realiza con guas y objetivos bien definidos. El propsito de la
entrevista es complementar la informacin de la solicitud, aclara
aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado, y valorar su
presencia fsica y cualidades personales para el puesto. Es importante
crear un ambiente agradable, escuchar con atencin, anotar las
impresiones al momento y realizar un buen cierre.
Periodos de prueba. Hoy da, los periodos de prueba se usan muy
poco, pero constituyen una excelente oportunidad para valorar las
habilidades y aptitudes del trabajador a fin de efectuar una correcta
eleccin. El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar
al aspirante que constituye un requisito para la contratacin.
El currculum vitae. El currculum vitae o historia laboral, es el resumen
de las experiencias y conocimientos que posee el aspirante. Los puntos
de inters para la seleccin se renen en este documento, de manera
que es importante que todo aspirante a un puesto sepa como
elaborarlo. Por otra parte, preparar un buen currculum vitae para
presentarlo a las empresas o instituciones es hoy da una de las
habilidades que deben cultivar los aspirantes a puestos. No solo se
utilizan para solicitar trabajo, sino tambin para asuntos de ascenso.
Currculum es una palabra latina cuyo significado es correr; vitae,
tambin de origen latino es el plural de vita, que significa vida.
Si se unen los dos vocablos se dicen de manera literal: el correr por la
vida. Lo anterior se interpreta de esta manera: en la vida se acumulan
conocimientos y experiencias que es necesario demostrar para
fundamentar las peticiones que se hagan. El currculum vitae se
termina con la firma del solicitante y la fecha en que fue elaborado, ya
que es frecuente que se sigan acumulando conocimientos y
experiencias a travs del tiempo. Es indispensable acreditar con
documentos lo afirmado.
Por ultimo, en la seleccin de recursos humanos, se requiere conocer
los aspectos relacionados con la ley federal del trabajo a fin de informar
y orientar a los aspirantes.

Currculo vitae:
Datos generales
Nombre:
Fecha y lugar de nacimiento:
Nacionalidad:
 37

Estado civil:
Domicilio:
Registro profesional:

Escolaridad
Estudios bsicos
Estudios profesionales
En su redaccin se anotan las fechas en que se realizaron los estudios,
las instituciones oficiales y el grado acadmico alcanzado. Estos datos
se ordenan por nivel de complejidad, es decir, de menor a mayor, y por
el documento obtenido
Cursos curriculares
Se incluyen todos aquellos cursos realizados con duracin de ms de
30 horas. Al igual que en el caso de los datos anteriores, se mencionan
fechas y lugares en que se efectuaron. Por ejemplo:
1988. Curso de didctica general en la UMSNH, con valor curricular de
40 horas y tres crditos.

Idiomas
Es importante indicar el nivel que se especifica en el documento que
acredita el grado de dominio del o los idiomas.

Experiencias profesionales
Se describen todas aquellas experiencias relacionadas con la profesin
u oficio, con la mencin de los datos ya sealados. Por ejemplo:
1980-1991 Jefe de Enfermeras en la Clnica Hospital TI de Guadalajara,
Jalisco.

Cargos y comisiones importantes

Se mencionan los cargos jerrquicos y comisiones relacionadas con el
tipo de trabajo que se solicita, de la misma forma que con los datos
anteriores.

Participacin en eventos acadmicos, culturales y profesionales

Si el tipo de trabajo que se solicita lo requiere, pueden describirse en
este capitulo las participaciones en eventos de carcter cientfico,
cultural o acadmico, como congresos, conferencias, asistencia a
cursos no curriculares, o eventos profesionales de asociaciones,
sindicatos o empresariales. Por ejemplo:
1983. Ponente en el IV Congreso Nacional de Investigacin Educativa,
en el IMCED de Morelia, Michoacn.

Investigacin y publicaciones
Si el aspirante es autor de estudios de investigacin, artculos, ensayos
o libros, puede describir esta experiencia de la siguiente forma:
1988. Organizacin y productividad humana. Investigacin grupal
realizada en el IMMS de Lzaro Crdenas, Michoacn.
1983. Administracin de enfermera, Editorial Oasis, Mxico.
1983. Administracin de los servicios de enfermera, Ed.
Interamericana, Mxico.
 38

Asociaciones a las que se pertenece

Se describen las relaciones con organizaciones afines al trabajo que se
solicita. Se especifica si se es mimbro activo, honorario, fundador etc.

Reconocimientos
Se incluyen en este apartado todos aquellos eventos que recibieron
reconocimientos especiales. Desde luego, solo se mencionan los que
son de inters para el trabajo que se solicita. Debe especificarse el tipo
de documento que avala el reconocimiento, la institucin que lo otorga,
el motivo y la fecha.
Fecha y firma
Contratacin
La contratacin de trabajadores establece una relacin de trabajo entre
el trabajador y el que lo contrata. La Ley Federal de Trabajo, en su
articulo 20, establece: Se entiende por relacin de trabajo cualquiera
que sea el acto que le d origen, la prestacin de un trabajo personal
subordinado a una persona mediante el pago de un salario
El contrato

Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o

denominacin, es aquel por virtud del cual una persona se obliga
prestar a otra u n trabajo personal subordinado, mediante el pago de un
salariola prestacin de un trabajo y el contrato producen los mismos
efectos. La contratacin se efecta al seleccionarse el aspirante.
Como nuevo miembro de la organizacin, el empleado debe recibir un
contrato y un nombramiento que formalice su contratacin.

Contenido de los contratos

El artculo 25 de la Ley Federal de Trabajo establece: el escrito en que
consten las condiciones de trabajo deber contener: 17
Nombre, Nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del
trabajador y del patrn.
Si la relacin de trabajo es para obra y tiempo determinado o
indeterminado.
Servicio que debe prestarse.
Lugar donde ha de prestarse.
Duracin de la jornada. Forma y monto del salario.
Da y lugar de pago del salario.
Indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado.
Otras condiciones de trabajo.
En caso de que la contratacin sea de tipo colectivo, es decir, aquella
en que la organizacin establece un solo contrato con todos los
trabajadores, denominado expresamente contrato colectivo , y que es
firmado por el representante sindical y el patrn, el nuevo trabajador
recibe una copia del documento.
Los contratos deben incluir al menos los siguientes puntos:
Definicin de conceptos.
Jornadas de trabajo y obligaciones.
Permisos y licencias.
Escalafn.
 39

Riesgos de trabajo:
Salarios y tabuladores.
Jubilaciones y pensiones.
Capacitacin y desarrollo.
Profesiogramas y reglamentos.
17
Grupo ISEF. Agenda Laboral 2002. Ediciones fiscales ISEF.

Introduccin al puesto, capacitacin y adiestramiento en servicio

Introduccin y desarrollo
Consiste en propiciar el ptimo rendimiento del personal, as como
promover las potencialidades de los recursos humanos para lograr una
ptima productividad. ^Por consiguiente, la enseanza en servicio,
adems de ser una responsabilidad y una necesidad de la
organizacin , se convierte en una herramienta para alcanzar la
eficiencia Las reas en que se divide la enseanza son las siguientes:
Orientacin
Adiestramiento
Desarrollo de liderazgo
Educacin continua
Orientacin. Las necesidades de orientacin surgen a causa de la
movilizacin del personal, el ingreso y las necesidades de adaptacin
de los trabajadores. Se indica para:
Personal de nuevo ingreso
Personal que cambia de turno o servicio
Personal que asciende o cambia de puesto
La orientacin incluye la fase de introduccin al puesto, en la que es
importante considerar los siguientes aspectos:
Bienvenida
Presentacin
Informacin
Asesoria
Ubicacin fsica
Adiestramiento. El adiestramiento es necesario cuando el personal tiene
dificultad para aplicar tcnicas o procedimientos, cuando debe manejar
equipo que requiera conocimientos especiales o desconoce
procedimientos tcnicos. Asimismo, la necesidad de adiestramiento se
presenta cuando se producen desperdicios innecesarios,
descomposturas, ausencias frecuentes por frustracin en actividades
manuales que se dificultan, relaciones interpersonales malas, ambiente
limitante y servicio deficiente.
Los programas de adiestramiento no son para todo el personal. Se
adiestra nicamente a los miembros que lo requieren.
Desarrollo de liderazgo. En toda organizacin es indiscutible la
necesidad de contar con personal apto para asumir el liderazgo de
grupos. El desarrollo de capacidades de liderazgo se orienta a producir
un ambiente favorable para la productividad. Algunas de las aptitudes
que se consideran como apropiadas para cultivar, adems de las
relativas al puesto que se va a desempear, son:
Solucin de conflictos
Comunicacin
 40

Manejo de personal
Direccin
Educacin contina. La educacin continua, o enseanza continuada,
tiene como propsitos:
Reforzar la confianza del trabajador en su organizacin
Sensibilizar a los cambios
Producir innovaciones
Apoyar la creatividad
La enseanza continuada es un imperativo para todo el personal, que
se aplica de modo peridico. Se realiza en dos modalidades:
Enseanza formal. Se realiza en un centro educativo oficial, con un plan
de estudios definido, a cuyo trmino se obtiene un grado acadmico
amparado por un documento formalizado por la institucin educativa.
Para este tipo de enseanza se paran proporcionar becas.
Enseanza informal. Se lleva a cabo en las instituciones empresariales
por medio de conferencias, cursos, talleres, congresos, simposios, etc.
Los propsitos de dicha enseanza suelen ser de actualizacin.
De igual manera, se considera conveniente programar la enseanza en
servicio en todos los turnos. Con las nuevas tendencias en la
administracin, la calidad incluye como aspecto esencial la educacin.
De esta manera, el elemento fundamental para lograr la calidad es la
estrategia educativa. Si se tiene en cuenta que el conocimiento se hace
cada vez ms importante en las empresas y en las instituciones, no se
puede hacer menos que aceptar la necesidad cada vez mayor de contar
con personal que tenga amplios conocimientos sobre su trabajo.

Direccin
Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en
marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin:
poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada
con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las
personas.
Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos
humanos de la empresa.
Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones,
guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de
ellas. La funcin de la direccin se relaciona directamente con la
manera de orientar la actividad de las personas que componen la
organizacin para alcanzar el objetivo u objetivos. La direccin es la
funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los jefes y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la
organizacin. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser
eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la
orientacin que se d a las personas mediante la adecuada
comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin.
Cobertura de la direccin
Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para
ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos.Los
directores dirigen a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y
 41

estos dirigen a los empleados u obreros. La direccin puede darse en

tres niveles diferentes:
Direccin global.
Abarca la empresa como una totalidad; es la direccin propiamente
dicha.
Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su
respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
Direccin departamental
Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada
gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano
intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel tctico de la
empresa.
Direccin operacional
Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisin.
Agrupa al personal representado en la base del organigrama y
corresponde al nivel operacional de la empresa.
Otra definicin de direccin es la del proceso por el cual los fines
organizativos se interrelacionan a travs de la aplicacin de habilidades
y del uso de recursos. La definicin de direccin se enfoca en metas
organizativas. La direccin es el alcance de metas organizativas a
travs del liderazgo y la manipulacin del ambiente. Los resultados
podran ser la realizacin de metas, Koontz (1961) concluy que la
direccin es el arte de:
Hacer que la gente realice las tareas en grupos formalmente
organizados
Crear un ambiente organizado en un grupo, en donde la gente se
pueda realizar individualmente y coopere para la obtencin de metas
colectivas
Eliminar trabas para la realizacin
Optimar la eficiencia y alcanzar metas de forma efectiva
As, la direccin es una funcin aparte, con propsitos especficos y
roles relacionados. La direccin es fundamental para el trabajo de
Enfermera. La direccin en enfermera se define como la coordinacin
e integracin de los recursos disponibles mediante la aplicacin del
proceso de direccin para cumplir con los fines y objetivos de
Enfermera.

SUPERVISION *

Aun cuando la supervisin se considera ms bien como parte de la

direccin, es un sistema importante de control en las organizaciones.
La supervisin se concibe en correspondencia con la teora de las
relaciones humanas o del comportamiento, ya que la teora clsica de la
administracin considera la supervisin como la forma de control por
excelencia. El enfoque humanista le da una connotacin diferente a la
supervisin y la ubica como parte de la direccin, un enfoque que
prevalece hoy da. Por lo anterior, el concepto de supervisin que se
 42

sigue aqu combina los dos enfoques, pero hace hincapi en el

humanista.
La supervisin es una direccin democrtica cuyo principal tema de
inters es el hombre, y su puesta en prctica se hace de conformidad
con los objetivos organizacionales.

Objetivos de la supervisin.
Desarrollo del personal subordinado hacia el logro de la eficiencia.
Promover la calidad del servicio para los usuarios.
Proteger y apoyar el logro de objetivos organizacionales.
Aplicar medidas correctivas en las desviaciones.

Principios de la supervisin.
Principio de la planeacin. La supervisin planeada alcanza los
objetivos que se establecen, no es posible pensar en realizar la
supervisin si no se sabe bien que se va a supervisar.
Principio de liderazgo. Entre otras cosas, supervisar es dirigir, y el
liderazgo promueve conductas positivas. Conocer las motivaciones
conductuales facilita la supervisin.
Principio de enseanza. Supervisar requiere entender el proceso
enseanza-aprendizaje, ya que este es la funcin central del supervisor.
Principio de la comunicacin. Cuando se supervisa, es indispensable
comunicarse en forma clara. La comunicacin adecuada simplifica la
supervisin.
La supervisin es funcin de personal bien cualificado, conocedor del
trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin
detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y el manejo
de conflictos, y muy creativo.

Requisitos de los planes de supervisin.

El plan de supervisin debe ser global.
Tener amplia difusin para asegurar la participacin del supervisado.
No rebasar una planeacin de seis meses ya que, por
fundamentarse en diagnsticos situacionales, despus de ese
tiempo resultaran inoperantes.
Basarse en documentos normativos, en lo que se refiere a aspectos
disciplinarios.
Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo
constructivo.
Determinar acciones de reforzamiento de conductas deseables
acordes con las teoras de la motivacin.

Estilos de liderazgo *

Son los estilos de comportamiento del lder frente a los subordinados:

Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de
estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de
comportarse en el ejercicio del liderazgo.
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: Autoritario, liberal y
democrtico. White y Lippitt19 realizaron un estudio para verificar el
impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo en nios
 43

orientados a la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro

grupos. Cada seis semanas la direccin de cada grupo era asumida por
lderes que utilizaba tres estilos diferentes: autoritario, liberal (laissez-
faire) y democrtico.
1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone
rdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos
indic fuerte tensin, frustracin y agresividad; por el otro, ausencia
de espontaneidad, de iniciativa. A pesar de que en apariencia les
gustaban las tareas, no demostraron satisfaccin frente a la
situacin. El trabajo solo se desarrollaba cuando el lder estaba
presente; en su ausencia, las actividades se detenan y los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando al
comportamiento de indisciplina y agresividad.
2. Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y
no ejerce ningn control. Aunque la actividad de los grupos fue
intensa, la produccin fue escasa. Las tareas se desarrollaban al
azar, con muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en
discusiones personales, no relacionada con el trabajo en s. Se not
fuerte individualismo agresivo y poco respeto al lder.
3. Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta al grupo, e
incentiva la participacin de las personas. Se formaron grupos de
amigos y se establecieron relaciones cordiales entre ellos. El lder y
los subordinados desarrollaron comunicacin espontnea, franca y
cordial. El trabajo se realiz a un ritmo uniforme y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro
sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de
una impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor
cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron
pobres en cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el
nivel de produccin fue igual a de los grupos sometidos al liderazgo
autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior.
En la prctica, el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo
con la situacin, las personas y las tareas por ejecutar. Hace cumplir
rdenes, pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una
decisin, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo
autoritario, el democrtico y el liberal. La principal dificultad en el
ejercicio del liderazgo es saber cuando aplicar cual proceso, con quien y
en que circunstancias y actividades.

Teoras situacionales de liderazgo.

Las teoras situacionales parten de un contexto mas amplio y pregonan
que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo valido en
cualquier situacin. Lo contrario si es verdadero: cada situacin
requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito a los subordinados.
Las teoras situacionales son ms atractivas para el gerente puesto que
aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para
adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de liderazgo
 44

para adecuarla a la situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de

personas en condiciones variadas. La ascendencia de un lder depende
mucho mas de la posicin estratgica que ocupa en la red de
comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad. 24 Al poco
tiempo, el enfoque situacional del liderazgo comenz a ganar terreno.
Tannenbaum y Schmidt25 exponen un enfoque situacional de liderazgo y
sugieren una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de
liderazgo que el administrador puede escoger para relacionarse con los
subordinados. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad
utilizado por el lder y al grado de libertad disponible para los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de
modelos de liderazgo.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente
el liderazgo es limitado y esta sujeto a controles del jefe.
b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente
a cada uno de los subordinados de acuerdo a las fuerzas
siguientes: fuerzas situacionales; clase de empresa y sus
valores tradicionales, eficiencia del grupo de subordinados,
problema por resolver, tiempo disponible para resolverlo.
c. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de
liderazgo frente a un mismo subordinado segn la situacin
que presente. Cuando el subordinado presenta alto nivel de
eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las
decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle
menor libertad en el trabajo.

El liderazgo es un proceso de influencia sea entre individuos o entres

grupos, para alcanzar metas.
Los conceptos clave relacionados con el liderazgo son la influencia, la
comunicacin, el proceso de grupo, el establecimiento de metas y la
motivacin. Hersey y Blanchard (1993) definieron el liderazgo como un
proceso de influencia en las actividades, sea a nivel individual o grupal,
y un esfuerzo por alcanzar metas en una situacin determinada. Burns
(1978) observo que el liderazgo ocurre cuando los seres humanos con
motivos y propsitos movilizan sus esfuerzos en una competencia o en
un conflicto con los dems, a modo de que surjan, se comprometan y
satisfagan los motivos.
Todas las definiciones de liderazgo incorporan los dos componentes de
interaccin entre la gente y el proceso de influencia; as, este es un
fenmeno social de intercambio, es influencia sobre las personas.
Liderazgo se define aqu como el proceso de influencia en las personas
para lograr metas.
Aspectos interrelacionados con el liderazgo.
El proceso de liderazgo incluye cinco aspectos interrelacionados del
lder, el seguidor, la situacin, el proceso de comunicacin y las metas.

El lder. Los valores del lder, as como sus habilidades y estilo, son
aspectos relevantes. El patrn interno del lder respecto de su
conducta bsica influye sobre las acciones y la capacidad para dirigir.
 45

Las percepciones de los lideres de si mismo y de sus funciones

tambin marcan la diferencia en la situacin del liderazgo. Las
expectativas del lder tendrn impacto en los seguidores. Las fuerzas
internas de un lder que influye en el estilote liderazgo son los valores,
la confianza en los empleados, las inclinaciones al liderazgo mismo y el
sentido de seguridad en situaciones inciertas (Tannenbaum y Schmidt,
1973).

El seguidor. La funcin del adepto o seguidor es el lado caudal del

liderazgo. Los seguidores son vitales, ya que aceptan o rechazan al
lder para determinar la fuerza personal del mismo (Hersey y
Blanchard, 1993). Si el lder necesita conocimiento de si mismo,
entonces los seguidores tambin deben conocerse a si mismos
respecto de sus expectativas. Las situaciones en que el grupo no esta
acostumbrado a trabajar en conjunto o no mantiene expectativas
compartidas casi siempre conducen al conflicto. Los grupos tienen
personalidades que suponen un nivel discernible de confiabilidad. El
lder debe valorar el nivel de productividad del grupo. Si este cuenta
con la experiencia y el conocimiento en la solucin de los problemas, la
situacin del liderazgo es muy diferente en comparacin con un grupo
que no tuviera experiencia en una tarea determinada o en el trabajo de
equipo.

La situacin. Las circunstancias especficas que rodean a cualquier

situacin de liderazgo pueden variar. Los elementos como demandas
de trabajo, sistemas de control, monto de estructura de la tarea, grado
de interaccin, tiempo disponible para la toma de decisiones y
ambiente externo determinan las diferencias entre las situaciones. La
cultura organizativa y el carcter distintivo tambin son factores
importantes en la situacin. Por ejemplo, en un lugar la cultura puede
recordar a una gran familia feliz. Para todas las ocasiones hay un
patrn de impulso de la moral. Los aspectos culturales de esa
situacin de liderazgo son diferentes de una organizacin donde todos
marchan a un ritmo mas rpido y las personas se observan muy
ocupadas. Las diferencias ambientales o culturales hacen
radicalmente diferente la situacin de liderazgo. As mismo, los estilos
de personalidad de superiores y compaeros influirn en la situacin,
las demandas de trabajo, el tiempo y los recursos disponibles.

El proceso de comunicacin. Variara entre los grupos segn los

patrones y canales utilizados, y en que tan abierto o cerrado es el flujo
de comunicacin. La comunicacin es bsica para la influencia.
Mediante esta, los seguidores reciben la visin y el mensaje del lder.
Una vez que se elige el canal, e emisor transmite un mensaje; sin
embargo, el mensaje se filtra a travs de las percepciones del receptor.
La comunicacin se transmite mediante modos verbales y no verbales.
En las organizaciones habr estructuras de comunicacin nicas.
Estn pueden ser hacia abajo, hacia arriba, horizontales o bien redes
de comunicacin. La comunicacin puede ser formal e informal.
 46

Las metas. Las organizaciones tienen metas, y los individuos que

trabajan en ellas, tambin. Estas pueden ser o no congruentes. Por
ejemplo, las meta de la organizacin puede ser abatir costos. En
contraste, la meta de la enfermera en particular puede ser destinar
tiempo para dar asesoria y enseanza a los pacientes porque desde su
ptica, su punto de vista profesional, es la mas importante.
Las metas pueden estar en conflicto, en cuyo caso hay tensin y
necesidad del liderazgo.
As, los cinco elementos interactan en cualquier momento del
liderazgo. Las enfermeras pueden mejorar sus habilidades de
liderazgo mediante un anlisis mas detallado de los momentos mismos
del liderazgo. Hersey y Blanchard (1993) identificaron tres destrezas
necesarias para dirigir o en las cuales se debe influir:
Diagnostico: las actividades de diagnostico incluyen poder
comprender la situacin y el problemas a resolver.
Adaptacin: las actividades de adaptacin incluyen ser capaz de
adaptar conductas y otros recursos para manejar la situacin.
Comunicacin: las actividades de comunicacin se emplean para
avanzar en el proceso, de manera que los individuos puedan
comprender y aceptar.
Esta claro que el liderazgo es un proceso complejo. Las
enfermeras necesitan identificar los elementos que interactan en
cualquier nivel de liderazgo. Se puede aplicar la reflexin crtica para
diagnosticar y analizar los cinco elementos, adaptarse a la situacin y
comunicar con efectividad.

MANEJO DE CONFLICTOS

Los conflictos son una parte inherente de todas las organizaciones.

Dentro de una organizacin de cuidados de la salud, pueden provenir
de la divergencia de opiniones, de incompatibilidades, de la transmisin
de informacin errnea o de la competencia de recursos escasos.
Aunque con frecuencia se considera como una manifestacin negativa
de la interaccin humana, los conflictos pueden tener aspectos
positivos y negativos. Los conceptos, teoras y procesos relacionados
con los conflictos y su solucin han sido temas extensos e intensos
estudios.
Los conflictos tienen una diversidad de definiciones. Robbins 1 describe
el conflicto como toda clase de oposicin e interaccin antagnica
basada en la escasez de poder, recursos o posicin social y diferentes
estructuras de valores. Esta definicin esta fundamentada en la
premisa de conocimiento. Los administradores deben primero percibir
una situacin de conflicto antes de poder estudiarla. Tal conocimiento
es especialmente pertinente en el medico para l que el conflicto
implica interacciones interpersonales, intergrupales en intragrupales.

Leininger2 considera a los conflictos como puntos de vista, fuerzas,

asuntos y problemas en oposicin que confrontan a los individuos, a los
grupos y a las instituciones, habindose generado de una variedad de
fueras personales internas, externas y de grupo. Por otra parte,
 47

Archer, 3 en su definicin, enfatiza la distribucin de los recursos porque

cuando una situacin interesa a dos o mas individuos que compiten o
grupos que desean mas recursos que su participacin justa o que
estn disponibles, o que tienen ideas diferentes en cuanto a como
debera hacerse algo, esta listo el escenario para el conflicto.

Estrategias en la solucin de conflictos.

Negociacin.
La negociacin es una herramienta indispensable para el administrador
de servicios de enfermera; la responsabilidad de negociar a nombre
de la organizacin es una responsabilidad de la persona que ocupa el
puesto ms alto en la administracin de estos servicios.
La negociacin tiene diferentes significados segn varios tericos.
Strauss18 concibe la negociacin como un proceso cclico interaccional
que puede ser analizado mediante tres elementos interactuantes. El
primero, el elemento de proceso, incluye estrategias como la
persuasin, los intercambios, las apelaciones, las demandas, las
avenencias hacia posiciones medias y los acuerdos mutuos. El
segundo es el elemento estructural, que incorpora a las partes que
interactan en el proceso de las negociaciones, el ambiente en que se
desarrollan, la programacin de las juntas y el equilibrio de poder de las
partes. El ltimo elemento es la situacin misma de la negociacin.
Este elemento interactivo comprende la complejidad y cantidad de
asuntos a ser resueltos, la experiencia de los negociadores y las
alternativas disponibles para asegurar que las negociaciones
continen.
Cohen19 las considera como un proceso de informacin, programacin,
poder y presin para asegurar un compromiso de cambio en el
comportamiento. El poder, la habilidad de usar recursos para lograr
metas de importancia, pueden incluir riesgos, competencia y
persistencia. Afirma que las negociaciones que tienen xito estas
basadas en informacin exacta y suficiente, obtenida mediante
atencin critica a lo que se escucha, cuestiona y lee. Es importante
hacer notar que, con el fin de lograr un acuerdo en las negociaciones,
la tensin del grupo debe reducirse. El alivio en las tensiones puede
lograrse siguiendo estos pasos: 1) el mantenimiento de lmites de
tiempo por ambas partes y 2) la aplicacin de presin sobre el
negociador para tomar o evitar riesgos.
Las guas generales para negociaciones efectivas incluyen creer en si
mismo como un negociador hbil; estar dispuesto a buscar ayuda en la
solucin de problemas, en el reconocimiento de que el objetivo es un
acuerdo de colaboracin conforme se hacen compromisos con los
individuos, no necesariamente con las organizaciones; fomentar el
intercambio de informacin; y tener la habilidad para evaluar y validar
las circunstancias cambiantes en el proceso de negociacin.

Colaboracin.
La colaboracin usted-gana-yo-gano como una estrategia o tcnica
esta estrechamente relacionada con las negociaciones y los trminos
 48

algunas veces se usan de una manera intercambiable en la solucin de

problemas. La teora de colaboracin apoya la creencia de que las
personas deben sacar sus diferencias a la superficie y analizar los
problemas para identificar las causas fundamentales y encontrar una
alternativa que sea mutuamente satisfactoria para ambas partes. Este
enfoque esta basado en la presuncin de que las personas sern
motivadas a invertir tiempo y energa en la actividad de solucin de
problemas. Cuando no se pueden lograr adelantos se puede emplear
un mediador (consultor tercero) para ayudar a las partes a llegar a una
posicin de triunfo-triunfo.
Los colaboradores adems expresan que la suya es una estrategia
preferible para el bien de la organizacin, porque 1)una interaccin
abierta y franca fomenta las relaciones interpersonales autenticas; 2)
se usa el conflicto como una fuerza creativa para la innovacin y la
mejora; 3) el proceso realza la retroalimentacin y el flujo de
informacin; 4) la solucin de las disputas, en si, sirve para mejorar el
clima de la organizacin enalteciendo la apertura, la confianza, la toma
de riesgos y los sentimientos de integridades.20
Se ha encontrado que la colaboracin es mas efectiva en aquellas
situaciones en las cuales existe 1) un alto grado de interdependencia
requerida; 2) paridad de poder, permitiendo que las partes interacten
abiertamente, utilizando todos sus recursos para alentar sus creencias
y preocupaciones, sin tomar en cuenta su condicin de superior-
subordinado; 3) beneficios mutuos en potencias; 4) la expectativa de
apoyo organizacional.

Negociacin colectiva.
La negociacin colectiva produce conflictos no solo entre las
enfermeras y sus patrones, sino tambin entre la administracin y el
personal de enfermera. Las principales cuestiones relacionadas con la
negociacin colectiva son: 1) si las condiciones de trabajo o si las
negociaciones deban incluir asuntos de cuidados a los pacientes y 2) si
se debiera constituir un agente de negociacin. Actualmente, la
mayora de los miembros de la profesin de enfermera a nivel de
personal administrativo parecen aceptar la validez y necesidad de la
accin colectiva para lograr metas econmicas y mejorar las
condiciones de trabajo.

TOMA DE DECISIONES *

La toma de decisiones constituye un subgrupo especfico de la solucin

de problemas, deber existir una distincin entre la solucin del
problema y la toma de decisin. Esta ltima es un componente esencial
en la solucin de problemas. Es la accin mental crtica o conducta que
ser tomada. El trmino toma de decisiones no es pasivo. El propsito
de la toma de decisin es identificar el curso de la accin.
Se considera como un proceso de pasos identificables. Las Enfermeras
toman decisiones en situaciones personales, clnicas y organizativas, y
bajo condiciones de incertidumbre, certidumbre y riesgo.
Definiciones
 49

Grainger (1990) Llam a la toma de decisiones como el acto de

escoger. Venigna (1982) la describi como el proceso de convertir la
informacin en accin. La toma de decisiones se define como la
conducta que se presenta al hacer una seleccin y decidir sobre una
accin determinada a partir de algunas alternativas.
Puede o no deberse a un problema inmediato, puede ocurrir en un
momento posterior; ser resultado de oportunidades, retos o iniciativas
de liderazgo. Decidir significa prever las consecuencias posteriores
como corolario a la responsabilidad (McKenzie, 1985). En cualquier
decisin se debe considerar la presencia consciente de la meta a
alcanzar y los medios a utilizar (Barnard, 1982)
Existen cinco elementos centrales para la toma de decisiones:
Identificacin del problema, asunto o la situacin
Establecimiento de criterios para evaluar situaciones potenciales
Bsqueda de soluciones o acciones alternativas
Evaluacin de las alternativas
Seleccin de una alternativa en particular
Estas pueden resumirse en tres fases: deliberacin, juicio y eleccin. La
enfermera utiliza la deliberacin, el juicio y la accin en la atencin a los
pacientes. El nivel administrativo de enfermera utiliza estas tres fases
en la administracin de recursos y sistemas de salud.
Otra manera de observar los problemas con objeto de determinar lo
apropiado de la estrategia de decisin es preguntarse a quin
pertenece el problema? es un problema individual o del sistema?
Este es un proceso de enfoque, es decir, la determinacin sobre a quien
pertenece el problema indica si se debe enfocar individualmente o
mediante estrategias de grupo, sea con solucin de problemas o
tcnicas de creatividad. En enfermera y los sistemas de salud las
tcnicas de mejora en la calidad enfatizan el enfoque de sistemas y el
uso subsecuente de estrategias grupales de solucin de problemas.

Los elementos bsicos de solucin de problemas y toma de decisiones

puede resumirse en dos partes:
1. Identificar el problema. Las actividades previas a la toma de
decisiones son aquellas de solucin al problema y se dirigen a los
hechos concernientes. Se considera que en cierto momento ha
existido actividad de solucin al problema pero an es esencial
identificar de manera especfica su naturaleza para evaluar la
decisin y predeterminar los criterios que se utilizarn para evaluar
soluciones potenciales.
2. Toma de decisiones. Identificada la situacin se determinar que
resultado se desea y que criterios deben cumplirse cuando se
obtenga una solucin.

Diez pasos a seguir en la toma de decisiones

1. Reconocer la situacin
2. Investigar la naturaleza de la situacin
3. Determinar el objetivo de la situacin
 50

4. Determinar la soluciones alternativas

5. Sopesar las consecuencias y la eficiencia relativa de cada solucin
alternativa
6. Evaluar o hacer pruebas piloto de varias alternativas
7. Seleccionar la mejor solucin alternativa
8. Instrumentar la decisin. Comunicarla y entrenar y entrenar a
quienes la llevarn a cabo
9. Evaluar la solucin a intervalos para determinar si fue la mejor y si
an resuelve el problema
10. corregir, cambiar o rechazar la solucin si la evaluacin indica que
ya no es apropiada

Situaciones de toma de decisiones

Las situaciones en las cuales se toman decisiones pueden ser
personales, clnicas u organizativas. La toma de decisiones familiar es
una parte de nuestra vida cotidiana. Las decisiones personales van
desde elecciones diarias, mltiples y pequeas hasta la administracin
del tiempo y las elecciones profesionales o de la vida.
La toma de decisin clnica en enfermera se relaciona con la calidad de
la atencin y la competencia. La toma de decisin clnica, llamada
tambin solucin de problemas clnicos o proceso de enfermera, se
define como una serie de decisiones tomadas por la enfermera en
interaccin con el paciente. La toma de decisiones clnicas fundamenta
el ejercicio de la enfermera, es el criterio para juzgar el profesionalismo
y permite la diferencia entre el personal profesional y tcnico de
Enfermera.
La decisin organizativa es una eleccin de opciones dirigidas a la
solucin de problemas de organizacin y el cumplimiento de sus metas.
Por ejemplo, el propsito de la toma de decisin en enfermera podra
ser coordinar los cuidados para dar mejor atencin al paciente y a la vez
controlar el costo.
Cuando el flujo de informacin se torna ms complejo y ms rpido,
surge un nuevo modelo de toma de decisin basado en el uso de
informacin parcial no analizada en su totalidad. La llam toma de
decisin moderada.Esta surge en respuesta a la necesidad de tomar
decisiones cuando existe demasiada informacin y muy poco tiempo.

MOTIVACION Y COMUNICACION

Motivacin humana.

Para explicar la conducta organizacional, la teora del comportamiento

se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder
explicar como las personas se comportan se hace necesario el estudio
de la motivacin humana. As, uno de los temas fundamentales de la
teora del comportamiento de la administracin es la motivacin
humana, campo en el cual la teora administrativa recibo voluminosa
contribucin. Los autores conductistas verificaron que el administrador
necesita conocer las necesidades humanas, para comprender mejor la
 51

conducta humana y utilizar la motivacin como un medio poderoso para

mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarquas de las necesidades de Maslow.

Maslow* Presento una teora de la motivacin 6 segn la cual

necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en
niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia. Esa jerarqua
de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base
de la pirmide se encuentran las necesidades primarias (necesidades
fisiolgicas) y en la cima, se encuentran las necesidades mas elevadas
(necesidades de autorrealizacin).7

1. Necesidades fisiolgicas. Constituyen el nivel primario de todas las

necesidades humanas, pero de vital importancia. En este nivel
estn la necesidad de alimentacin (hambre y sed), de sueo y
reposo (cansancio), de abrigo (fro o calor), o deseo sexual, etc. Las
necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del
individuo y con la preservacin de la especie. Son necesidades
instintivas y que nacen con el individuo. Son las mas preeminentes
de todas las necesidades humanas; cuando algunas de estas
necesidades no se satisface, sta domina la direccin de la
conducta.
2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad,
bsqueda de la proteccin contra amenaza o privacin y huida del
peligro. Surgen en la conducta cuando las necesidades fisiolgicas
se encuentran relativamente satisfechas. Cuando el individuo es
dominado por necesidades de seguridad, su organismo en totalidad
acta como un mecanismo de bsqueda de seguridad y las
necesidades de seguridad funcionan como elementos organizadores
casi exclusivos de la conducta. Todo empleado se encuentra
siempre en relacin de dependencia con la empresa, en la cual las
acciones administrativas arbitrarias o desiciones incoherentes
pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado en
cuanto a permanencia en el empleo. Si esas acciones o desiciones
reflejan discriminacin o favoritismo o alguna poltica administrativa
imprevisible, pueden transformarse en poderosos activadores de
inseguridad en todos los niveles jerrquicos de la empresa.
3. Necesidades sociales. Surgen en la conducta, cuando las
necesidades mas bajas (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran
relativamente satisfechas. Entre las necesidades sociales estn la
necesidad de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte
de los compaeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor.
Cuando las necesidades sociales no estn suficientemente
satisfechas, el individuo se pone resistente, antagnico y hostil en
relacin con las personas que lo cercan. En nuestra sociedad, la
frustracin de las necesidades de amor y de afeccin conducen a la
falta de adaptacin social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir
afecto son fuerzas importantes motivadoras de la conducta humana.
 52

4. Necesidad de estima. Son las necesidades relacionadas con la

forma por la cual el individuo se ve y se evala. Involucra la
autoapreciacin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social
y de respeto, de estatus, de prestigio y de consideracin. Incluyen
adems el deseo de la fuerza y de adecuacin, de confianza frente
al mundo, independencia y autonoma. La satisfaccin de las
necesidades de estima conduce a sentimientos de autoconfiaza, de
valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin
puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia
y desamparo que, a su vez, pueden llevar al desanimo o actividades
compensatorias.
5. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas
mas elevadas y que estn en la cima de la jerarqua. Se relacionan
con la realizacin del propio potencial y superacin continua. Esa
tendencia se expresa por medio del impulso que la persona tiene
para crecer ms de lo que es y de ser todo lo que puede ser.

La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow se fundamenta en

los siguientes aspectos:
1. Solamente cuando un nivel inferior de necesidades sea satisfecho,
el nivel inmediatamente superior surge en la conducta de la persona.
2. No todas las personas consiguen llegar a la cima de la pirmide de
necesidades. Algunos llegan a preocuparse con las necesidades de
autorrealizacin; otros se estacionan en las necesidades de estima;
o en las necesidades sociales; mientras muchas otras permanecen
preocupadas exclusivamente con necesidades de seguridad y
fisiolgicas, sin que consigan satisfacerlas adecuadamente.
3. Cuando las necesidades ms bajas se satisfacen, las necesidades
ubicadas en los niveles mas elevados dominan la conducta. Cuando
se interrumpe la satisfaccin de alguna necesidad de nivel mas bajo,
esta satisfaccin vuelve a predominar sobre la conducta, mientras
genera tensin en el organismo.
4. Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los
niveles de motivacin actan en conjunto en el organismo. Todas
las necesidades se relacionan con el estado de satisfaccin o
insatisfaccin de otras necesidades. Su efecto sobre el organismo
es siempre global en conjunto y nunca aislado.
5. La conducta motivada funciona como un canal a travs del cual las
necesidades se expresan o satisfacen.
6. La frustracin o la posibilidad de frustracin de la satisfaccin de
ciertas necesidades se considera una amenaza psicolgica.

Teora de los dos factores de Herzberg.

Frederick Herzberg formulo la teora de los factores para explicar la

conducta de las personas en situacin de trabajo. Para Herzberg
existen dos factores que orientan la conducta de las personas: 8
1. Factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en
ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones dentro
de las cuales ellas se desempean en su trabajo. Como esas
condiciones se administran y deciden por la empresa, los factores
 53

higinicos se encuentran fuera del control de las personas. Los

principales factores higinicos son: sueldo, beneficios sociales, tipo de
jefatura o supervisin que las personas reciben de sus superiores,
condiciones fsicas y ambientales de trabajo, polticas y directrices de la
empresa, clima de relacin dentro de la empresa y los empleados,
reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el
ambiente externo que circunda al individuo. De manera tradicional
nicamente los factores higinicos se utilizan en la motivacin de los
empleados: el trabajo se consideraba como una actividad desagradable
y, para hacer que las personas trabajaran mas, se hacia necesario el
recurso de premios e incentivos salariales, supervisin, polticas
empresariales abiertas y estimuladoras, es decir, incentivos situados
externamente al individuo o cambio de su trabajo. Las investigaciones
de Herzberg revelaron que cuando los factores higinicos son
excelentes, estos nicamente evitan la insatisfaccin de los empleados;
si elevan la satisfaccin no logran mantenerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higinicos son precarios, estos provocan la
insatisfaccin de los empleados. Debido a esta influencia mas
enfocada para la insatisfaccin, Herzberg los llama factores higinicos,
pues son esencialmente profilcticos y preventivos; ellos nada mas
evitan la insatisfaccin, pero no provocan la satisfaccin. Su efecto es
semejante al de ciertas medicinas higinicas: evitan infeccin o
combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho
de que se encuentran mas relacionados con la insatisfaccin Herzberg
tambin los llama factores no satisfactorios.
2. Factores motivacionales o factores intrnsecos, se relacionan con el
contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona
ejecuta. Los factores motivacionales se encuentran bajo control del
individuo pues se relacionan con aquello que el hace o desempea.
Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento
profesional y autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo
realice en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos se
arreglaban y definan con la preocupacin de atender a los principios de
eficiencia y economa, eliminando el desafi y la creatividad individual.
Con esto, perdan el significado psicolgico para el individuo que lo
ejecutaba y creaban un efecto de desmotivacin, provocando apata,
desinters y falta de sentido psicolgico. El efecto de los factores
motivacionales sobre las personas es profundo y estable. Cuando los
factores motivacionales son ptimos estos provocan la satisfaccin en
las personas. Herzberg tan bien los llama factores motivacionales. Lo
opuesto de la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la
ausencia de satisfaccin profesional. Tambin lo opuesto a la
insatisfaccin profesional es su ausencia y no la satisfaccin. 9
La teora de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes
aspectos:
La satisfaccin en el cargo depende de los factores motivacionales o
satisfacientes.El contenido o actividades desafiantes y estimulantes
del cargo desempeado por la persona.
La insatisfaccin en el cargo depende de los factores higinicos o no
satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario, beneficios recibidos,
 54

supervisin, compaeros y contexto general que involucra el cargo

ocupado.
Para proporcionar continuamente motivacin en el trabajo, Herzberg
propone el enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del cargo
(Job enrichment): consiste en sustituir las tareas sencillas y elementales
del cargo por tareas ms complejas para acompaar el crecimiento
individual de cada empleado, ofrecindole condiciones de desafo y de
satisfaccin profesional en el cargo. El enriquecimiento de tareas
depende del desarrollo de cada individuo y debe adecuarse a sus
caractersticas individuales de cambio. El enriquecimiento de tareas
puede ser vertical (eliminacin de tareas ms sencillas e incremento de
tareas ms complejas) u horizontal (eliminacin de tareas relacionadas
con ciertas actividades e incremento de otras tareas diferentes, pero
dentro del mismo nivel de dificultad.
El enriquecimiento de las tareas provoca efectos deseables, como el
incremento de la motivacin, incremento de la productividad, reduccin
del ausentismo (faltas y retrasos al servicio) y reduccin de la rotacin
de personal. Sin embargo, puede generar efectos indeseables, como el
incremento de ansiedad frentes a las tareas nuevas y diferentes cuando
no sn exitosas, incremento del conflicto entre las expectativas
personales y los resultados del trabajo en las nuevas tareas
enriquecidas, sentimientos de explotacin cundo la empresa no
acompaa el enriquecimiento de tareas con el enriquecimiento de la
remuneracin, reduccin de las relaciones interpersonales debido a la
mayor concentracin en las tareas enriquecidas.
Las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg presentan puntos de
concordancia. Los factores higinicos de Herzberg se relacionan con las
necesidades primarias de Maslow, mientras que los factores
motivacionales se relacionan con las necesidades secundarias.
El trabajo de David McClelland debe ser reconocido como una gua
importante en el campo de la motivacin. Este investigador declara que,
en un grado u otro, existen tres necesidades humanas bsicas en todos
los individuos:
Logro: la necesidad de sobresalir, de logro en relacin a un grupo de
normas, de luchar, de tener xito.
Poder: la necesidad de hacer que otros se comporten en la manera
que no se habran comportado.
Afiliacin: el deseo de una relacin amistosa y estrecha.
En Enfermera debe reconocerse cules sn las necesidades en sus
empleados. Con el fin de determinar cules necesidades estn
presentes, pueden usarse varios procedimientos. Una herramienta es el
cuestionario que incluye preguntas sobre los beneficios a empleados,
las oportunidades para ascender, en la carrera clnica. Otro
procedimiento podra ser parte del proceso anual de establecimiento de
objetivos. A los empleados podra pedrseles que escribieran objetivos
relacionados con la meta que desean lograr en el ao siguiente.
Algunos de estos objetivos deben dirigirse hacia el crecimiento
profesional del empleado; por ejemplo: terminar una carrera con el fin
de ser promovido. En tanto algunos individuos son motivados por la
necesidad de ejercitar el poder, otros por la necesidad de logro.
 55

Comunicacin

Sin duda, la direccin es posible slo mediante sistemas de

comunicacin y coordinacin adecuados a la estructura de
organizacin. Las diferentes teoras de la administracin reconocen la
importancia de la comunicacin para solucionar con rapidez los
problemas de las organizaciones.
Propsitos de la comunicacin
Retroalimentar el sistema administrativo
Promover conductas cooperativas
Lograr eficiencia
Ejercer la direccin
Elementos de la comunicacin
La comunicacin consta de tres elementos: el emisor, que es la fuente
de la informacin; el transmisor, que es un mtodo un instrumento o una
persona cuyo propsito es transmitir la informacin , y el receptor, que
es a quien se dirige la informacin. La interrelacin de .los tres
elementos es dinmica y fundamental para una buena comunicacin.
Conceptos de comunicacin.
La comunicacin puede definirse como la serie de pasos dinmicos,
fluidos y constantes en la transmisin de un mensaje que produce una
respuesta. Tambin, se le considera como el intercambio de informacin
entre dos o ms personas.
La comunicacin es un proceso en el interior de la persona e
interpersonal. Es en el interior de las personas cundo el emisor se
percibe, recepta el ambiente. Valora, seala un receptor y transmite el
mensaje. Es interpersonal cuando emite el mensaje y pone en
movimiento el intercambio.
El mensaje tiene dos capas: la exterior, o contenido del mensaje, y la
interior, o intencin. La coherencia entre la capa interior y exterior
induce a una alta recepcin del mismo. El mensaje produce un efecto
en el receptor y se produce una respuesta, que al igual que el mensaje
tiene dos capas.
Mtodos de comunicacin
El oral
La palabra escrita
El lenguaje corporal
El mtodo oral aplica mecanismos como la capacidad de saber
escuchar, el silencio, la empata (capacidad de sentir comprensin por
los sentimientos o ideas de otras personas), y el rapport (sentimiento
de mutua aceptacin).
La palabra escrita complementa la informacin y asegura un grado
mayor de recepcin del mensaje.
Las aplicaciones del lenguaje corporal (postura, gestos, ademanes, etc.)
deciden la interpretacin del mensaje y revelan la congruencia entre el
contenido del mensaje y la intencin con que se emite.

Tipos de comunicacin administrativa

Entre los tipos de comunicacin que se aplican en la organizacin
formal, se encuentran:
 56

Comunicacin ascendente. Fluye de subordinados a jefe. Se utiliza para

informar, sugerir, aclarar, coordinar o quejarse.
Desde luego que para establecer la comunicacin ascendente existen
diversos instrumentos como informes, formas especiales, oficios,
solicitudes, y varias ms.
Comunicacin descendente. Fluye de jefes a subordinado se usa para
ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
Comunicacin horizontal. Se produce entere personas del mismo nivel
jerrquico. Se aplica para unificar, coordinar, informar, solicitar y evaluar.
Comunicacin general. Fluye de toda la organizacin al exterior o para
todos los integrantes.

Barreras de la comunicacin.
Incongruencia entre el contenido y la intencin. Una barrera frecuente
en la comunicacin es la incongruencia entre el contenido del mensaje y
la intencin con que se emite este. Si de verdad se desea comunicar
algo, el mensaje y la intencin deben ser coherentes. Un ejemplo
clsico de lo anterior es el saludo: la frase de cortesa es hola, como
estas!, pero la intencin normal no es en realidad saber como esta la
persona.
Deficiente redaccin del mensaje. Si el mensaje ya sea escrito u oral
no contiene todos los datos de lo que se quiere expresar, el resultado es
que no se comprende. El ejemplo mas comn de esta barrera es
cuando una persona recibe un mensaje que dice textualmente: te
espero en el caf. El mensaje no dice por que, para que, ni a que hora;
el resultado casi nunca es el que se espera.
Falta de claridad. Si un mensaje es confuso, a pesar de contener todos
los datos, no se establece la comunicacin. Un ejemplo de lo anterior
seria si se le pidiera a un obrero que aplique el clculo diferencial para
encontrar la proporcin de los materiales a utilizar.
No saber escuchar. Esta situacin ocurre cuando se desea comunicar
algo pero no se escucha al interlocutor. De nuevo con el ejemplo ya
utilizado, lo anterior sucedera si el obrero contesta que no entiende lo
que el jefe le dice y este a su vez replica que realice su trabajo. El
resultado seria que el trabajo no se va a realizar.
Descuidos y omisiones. Podra suceder que se labore un mensaje claro
y comprensible, pero se olvide entregarlo a la persona indicada; por
supuesto, esto constituye una barrera para la comunicacin.
Principios de la comunicacin
Del dinamismo. El flujo dinmico y constante de la comunicacin
asegura la recepcin y respuesta. Flujo dinmico y constante hace
referencia a la comunicacin uniforme y que adems aclara las
situaciones equivocadas.
De la congruencia. La congruencia entre el contenido y la intencin en
el mensaje determina la respuesta congruente. Si durante la
comunicacin se espera una respuesta adecuada, el mensaje y su
contenido deben estar acordes.
De la forma .Elegir el mtodo y el tipo de comunicacin adecuados
permite alcanzar objetivos.
Medios de comunicacin
Entre los medios de comunicacin administrativa se dispone de:
 57

Oficios. Son documentos de carcter formal para comunicar

informacin ascendente y descendente, as como horizontal.
Memorndums. Comunicacin escrita en que se expone de manera
breve un asunto; por lo general, un citatorio. (El singular de esta
palabra es memorando o memorando y para el plural se emplea las
formas los memoranda, los memorndumes o los Memorndums.)
Circulares. Son documentos de carcter general en los que se
comunica informacin a todo el personal
Boletines. De ordinario se trata de documentos que tienen una
periodicidad y se integran con informacin diversa.
Peridicos. Documentos ms formales que los boletines y cuya
informacin variada intenta captar la atencin con temas de inters
general.
Pelculas. Se utilizan con el propsito de difundir informacin
utilizando recursos audiovisuales.
Fotografa. Constituyen documentos que ilustran informacin general
Informes. Documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como
propsito comunicar aspectos especficos.
Agendas. Son instrumentos en los que se concentran las tareas que
se han de hacer cada da.

EVALUACION

La evaluacin en Enfermera se considera la medicin de la eficiencia

determinando la competencia y efectividad del proceso de enfermera,
as como las actividades utilizadas por la enfermera individual en el
cuidado de los pacientes. La apreciacin del desempeo significa
evaluar el trabajo de los dems. Albrecht (1972) defini la apreciacin
del desempeo convencional como una evaluacin estandarizada
sistematizada de un empleado por parte del supervisor, encaminada a
juzgar el valor percibido de la contribucin laboral del empleado, la
calidad de su trabajo y el potencial de desarrollo. El trabajo del
empleado se mide contra estndares y en ese sentido es muy parecido
al proceso de la evaluacin de la calidad. Los estndares, explcitos o
no, se aplican a lo superior, excelente, promedio o a un desempeo
inaceptable.

PROCESOS Y SISTEMAS DE CONTROL

El control se define como la evaluacin del resultado en cuanto al logro
de objetivos organizacionales. En otras palabras, es la apreciacin del
resultado de ejecutar los planes con respecto a los objetivos
previamente establecidos a fin de determinar las causas de las posibles
desviaciones y las medidas oportunas para la correccin. De manera
ms especfica, los propsitos del control son:
Evaluar el logro de los objetivos
Prever desviaciones en la ejecucin de planes y programas
Optimizar la utilizacin de recursos
Proponer y sugerir opciones administrativas
 58

Implantar diagnsticos continuos

Promover la creatividad e innovacin
Entre los principios en que se funda el control se encuentran:
Principio del equilibrio. Consiste en verificar la congruencia entre los
resultados esperados y los resultados obtenidos. El equilibrio se logra
cuando la autoridad delegada es proporcional al tipo de decisiones que
debe tomar la persona en quien se delega.
Principio normativo. Las funciones delegadas tienen que estar
establecidas en los documentos oficiales de la empresa. De la misma
manera, los parmetros deben estar perfectamente determinados en los
respectivos planes, manuales o reglamentos.

Sistemas de control
El resultado de la ejecucin de los planes en comparacin con los
objetivos y las estrategias planeadas, es posible mediante la aplicacin
de sistemas, mtodos y medios de control. En lo que se refiere a los
sistemas se consideran los siguientes:
La supervisin
La evaluacin
Evaluacin. Se considera como un proceso sistemtico de medicin y
comparacin de los resultados en relacin con los objetivos; se evalan:
logros, objetivos, recursos y necesidades. Asimismo, la evaluacin es
constante, dinmica, objetiva, oportuna y permanente.
Tipos de evaluacin:
Directa. Se aplica por medio de la investigacin en el campo
especfico de trabajo. Los mtodos que se utilizan sn entre otros:
las entrevistas, las reuniones, la observacin, los recorridos y la
enseanza.
Indirecta. Se vale de la consulta de documentos, las estadsticas y el
propio plan de la empresa.
El objetivo principal de la evaluacin es el control de variables que
pudiesen alterar el plan, as como apoyar la toma de decisiones,
proporcionar informacin confiable sobre los avances y desviaciones, y
presentar con oportunidad los resultados de la ejecucin.

EVALUACION DE LA ATENCION

Enfoque al cliente.
Los requisitos para considerar la atencin de enfermera como de
calidad los determina aquel que recibe, usa o se beneficia del servicio
proporcionado. Enfocarse al cliente (paciente) significa investigar sus
necesidades y tenerlas presentes al proporcionar la atencin.
Proporcionar atencin de enfermera segn las expectativas de los
pacientes es algo tan bsico que podra parecer una perdida de tiempo
discutir sobre el tema; pero de manera lamentable pocas veces se
reflexiona sobre lo que satisface al cliente. Se acostumbra tanto
proporcionar el servicio conforme a ordenes mdicas, que la
enfermera tambin ordena.
Se debera partir de la premisa de que el cliente es aquella persona
que tiene la capacidad de decidir si acepta o no el producto o servicio
 59

que se le ofrece. El termino paciente implica tolerancia, entonces si

este debe ser tolerante, porque pensar si lo que se hace es correcto o
no, o si lo que se hace le satisface o no. En cambio, si en lugar de
paciente se le considera como cliente, se tiene que reflexionar si el
servicio que se le da es de su agrado ya que como cliente puede
decidir si acepta o no los servicios.
Los errores mas comunes que se cometen al proporcionar atencin de
enfermera cuando se considera a la persona que recibe el servicio
como paciente son:
Realizar el trabajo sin reflexionar para que o para quien se hace (el
paciente tiene que aceptar el servicio).
Suponer que se sabe lo que los pacientes necesitan, por lo que
pocas veces se les pregunta si estn de acuerdo.
Los resultados de errores como los mencionados se manifiestan en
consecuencias negativas como las siguientes:
La atencin de enfermera que se proporciona puede salvar la vida
del paciente, pero no cumple con su verdadero sentido que es dejar
satisfecho al cliente. Lo anterior parece una contradiccin, mas la
mayora de veces se escuchan comentarios de los pacientes como
este: me curaron, pero me trataron mal, la siguiente vez elegir
otra institucin.
Otras veces se tiene que repetir el trabajo porque no se toman en
cuenta los deseos de la persona. Por ejemplo, al hacer el cambio de
ropa de cama el paciente pide que se haga mas tarde, pero la
proximidad de la hora de salida no permite posponer el trabajo, se
hace el cambio y el paciente molesto ensucia de modo visible la
ropa de cama. Como resultado, la enfermera del turno siguiente no
acepta la entrega del paciente en ese estado y se tiene que repetir el
cambio de ropa de cama.
Con mucha frecuencia se crea una situacin de disgusto entre la
enfermera y los pacientes, los mdicos tratantes y el resto del
equipo de salud.
Una consecuencia lgica de no hacer bien las cosas es el
desperdicio de recursos. Si lo que se hace va dirigido a alguien, en
este caso al cliente (paciente), porque no preguntarle como lo
quiere, para que lo quiere, con que frecuencia lo quiere y como
podra darle un mejor servicio.
Cuando se empez a utilizar el trmino paramdico en los
contratos colectivos de trabajo, algunas enfermeras comentaban que
ellas no eran personal paramdico sino parapacientes. Esta
afirmacin cobra sentido en la actualidad, en los inicios de la
profesin de enfermera, esta se consideraba como ayudante del
medico, lo que al parecer todava se aplica de manera literal en el
sistema de salud.

EVALUACION DEL PERSONAL

Es uno de los aspectos ms complejos de la administracin,

principalmente por la gran carga de subjetividad que implica. Esta
valoracin debe cubrir dos aspectos: por un lado, la cantidad de trabajo
 60

producido, es decir el rendimiento de cada empleado, y, por otro, la

adecuacin de ese trabajo, que se refleja en las destrezas y
habilidades que demuestran los trabajadores en el desempeo de las
labores que tienen encomendadas.
Ambos aspectos presentan dificultad en su evaluacin y medida, ya
que estas pueden ser influidas por cuestiones personales, que causen
subjetividad en el evaluador, adems de parcialidad o sesgo en la
evaluacin, as como que el control realizado no lleve aparejada la
adopcin de medidas de correccin.
Las medidas correctoras son necesarias tanto el caso de la evaluacin
del rendimiento como en el de la adecuacin del trabajo. La
orientacin y educacin de la persona, mediante instruccin y
adiestramiento especifico, en aquellas reas que hayan valorado
negativamente.
En general, el control del personal ser tanto ms eficaz en cuanto mas
observe algunos principios, entre los que sealamos:
1. Se debe evaluar al personal en relacin con el puesto que ocupa y
la tarea que tiene encomendada, en referencia con los objetivos
establecidos en la unidad o servicio para cada nivel de trabajadores.
2. Una persona debe ser evaluada por el conjunto de su trabajo en un
periodo determinado, y no por hechos aislados, producidos
espordicamente y sin continuidad o efecto sobre el total de su
rendimiento.
3. Las personas deben conocer las normas por las que se les va a
evaluar. Ayuda en este principio la existencia y observacin de los
aspectos de la organizacin que sistematizan el trabajo: normas,
protocolos y descripcin de puestos de trabajo, ya que facilitan una
informacin estable acerca de las conductas esperadas de las
enfermeras, sobre las que se pueden efectuar un adecuado control.
4. Debe asumirse por los trabajadores que cualquier evaluacin es, en
principio, un elemento que debe ayudar a mejorar el trabajo y/o las
condiciones en que se realiza, y no algo que sirve para tomar
medidas de castigo, aunque en ocasiones extremas, la actitud
correcta puede llegar a ser una medida punitiva.
Las evaluaciones estn encomendadas por lo general al responsable
de la unidad o servicio, mediante la complementacin de un
instrumento de evaluacin que consiste en un formulario escrito, donde
se reflejan las diversas caractersticas a evaluar en cada una de las
personas, con una puntuacin o juicio a otorgar por el evaluador. Dicho
instrumento se incorpora al expediente del trabajador, y en caso de
informar negativamente de alguna de las condiciones o caractersticas
evaluadas, permite adoptar las medidas de correccin pertinentes. La
evaluacin puede ser de forma individual, utilizando el formulario o
instrumento para la evaluacin en una entrevista estructurada, donde
pueda no solo obtener la informacin que precise de algunos de los
aspectos, sino tambin comentar los puntos mas destacados, tanto
positivos como negativos, con el propio interesado.
14
Mompart, op. cit., p.146.
Pasos para realizar una evaluacin:
1. Seleccionar los atributos significativos y trascendentes para juzgar
el logro del fenmeno que se va a evaluar.
 61

2. Describir los pasos secuenciales para descubrir los atributos.

3. Hacer una sntesis de la evidencia obtenida para ser expresada en
un juicio de valor.

Mtodos de evaluacin.

Anecdotario.
Los registros anecdticos son descripciones objetivas del
comportamiento que se anotan en papel comn o en una forma. Las
anotaciones deben mencionar quien fue el observado, por quien,
cuando y donde. Una descripcin del mbito o de los antecedentes y
del incidente componen la mayor parte del apunte. Cabe incluir
interpretacin y recomendaciones. Se han de evita palabras que
impliquen valores, tales como bien y mal. El comportamiento
caracterstico no se puede determinar si no hay varios incidentes que
describan una conducta similar. Se aconseja hacer varias
observaciones breves durante un tiempo determinado para permitir
variables temporales e identificar normas de comportamiento. Aun
cuando los registros anecdticos proporcionan un medio sistemtico
para registrar observaciones, no garantizan que estas se harn de
manera sistemtica ni que se observaran comportamientos especficos
importantes. Adems, registrar las observaciones requiere de mucho
tiempo.

Listas de verificacin.
Con una lista de verificacin, se puede evaluar categricamente la
presencia o ausencia de las caractersticas o el comportamiento
deseado. Estas listas son muy tiles si se trata de variables tangibles
tales como un inventario de accesorios, pero pueden usarse tambin
para evaluar las habilidades en enfermera. Es aconsejable mencionar
solo los comportamientos esenciales para un desempeo adecuado;
resultan ventajosos determinar por adelantado el comportamiento que
se debe observar. Se emplean los mismos criterios en cada situacin.

Escalas de calificacin.
En ellas, se localiza el comportamiento en un punto sobre un continuo
aritmtico y se anotan capacidades cuantitativas y cualitativas. La
escala numrica de calificaciones generalmente incluyen nmeros con
los que compara una lista de comportamientos. Por ejemplo
observacin de las horas de trabajo, capacidad de relacionarse con los
dems. Este instrumento puede volverse mas confiable aun, si se
elabora una escala estndar.
Para ello, se emplean ejemplos comparativos a fin de establecer una
serie de normas. El problema es encontrar normas comparativas
apropiadas.
Si se utiliza la evaluacin por objetivos sirve para: 12
Saber si se alcanzaron los objetivos.
Asignar e interpretar resultados totales o por cada objetivo.
Pronosticar estndares de actuacin.
Identificar dificultades para lograr los objetivos.
Calificar la eficacia de los procedimientos administrativos.
 62

Estimular por retroalimentacin.

Precisar la eficiencia de los directivos corregir los aspectos
conductuales, tcnicos y administrativos para lograr en el futuro los
objetivos, mediante una planificacin mas correcta. 13

Juicio critico de las compaeras.

Es un proceso mediante el cual un grupo de enfermeras evalan en su
periodo de adiestramiento la calidad del desempeo profesional de
otras enfermeras graduadas. El procedimiento proporciona un
mecanismo de retroalimentacin para compartir ideas, comparar la
consistencia del desempeo de la enfermera con las normas,
reconocer un desempeo excelente e identificar las reas que
necesiten desarrollo. Este proceso puede mejorar el desarrollo
personal y profesional al igual que la satisfaccin en el puesto, a causa
del reconocimiento que recibe de las compaeras. El instrumento
adoptado para evaluar puede comprender capacidades tcnicas,
habilidades en relaciones humanas, comunicacin, organizacin,
liderazgo y otras. Tambin se tiene que definir el proceso y luego
orientar al personal en el sistema, ha de recibir informacin con
respecto a los componentes del juicio crtico de las compaeras antes
de llevarlo a la prctica y tambin sobre la marcha.

Entrevistas de evaluacin.
Existen muchos tipos de entrevistas de evaluacin; estas incluyen la
de decir y vender, decir y escuchar, resolucin de problemas y
establecimiento de metas. Cuando utilizan la tcnica de decir y vender,
la administradora no hace ms que hablar mientras la colaboradora
escucha. La primera informa de los resultados de la evaluacin a la
segunda y trata de persuadirla de que mejore. Esta tcnica supone
que la superiora tenga la capacidad para evaluar a la colaboradora y
esta desee corregir sus debilidades al conocerlas.
El mtodo de decir y vender utiliza motivaciones extrnsecas positivas y
negativas. Por desgracia, el mtodo de decir y vender fomenta el
comportamiento dependiente y dcil, o bien el rebelde.
Cuando utiliza el mtodo de decir y escuchar, la administradora habla
aproximadamente la mitad del tiempo y deja que la colaboradora haga
lo propio. La entrevistadora delimita los puntos fuertes y los dbiles del
desempeo de la colaboradora y luego se dispone a escuchar las
respuestas de la entrevistada. La entrevistadora escucha los
desacuerdos y permite el comportamiento defensivo, sin intentar refutar
ninguna de las respuestas. Esto tiende a eliminar la actitud defensiva,
y de esta manera se reduce la resistencia al cambio y la entrevistada
desarrolla una actitud ms favorable. Esta tcnica fomenta la
comunicacin ascendente y le permite aprender y cambiar sus puntos
de vista a quien realiza la entrevista. El mtodo de decir y escuchar
funciona mejor cuando existen buenas relaciones entre ambas partes.
La entrevistadora puede llegar a conocer las necesidades y
aspiraciones de la entrevistada, pero es probable que esta ltima no
llegue a saber cual es su situacin. Estimula la motivacin intrnseca al
dar mas libertad, mayor responsabilidad y proponer una conducta
orientada a la resolucin de problemas, facilita el cambio y aprenden
 63

una de otra. Este mtodo resulta excelente para resolver problemas y

promover el desarrollo del personal.

CALIDAD

Conceptos de calidad.
El concepto etimolgico de la palabra calidad proviene del vocablo
griego kalos, que significa bueno, hermoso, apto, favorable, y de la voz
latina qualitas, que significa propiedad.
Calidad significa entender que quien define la calidad del servicio
que la enfermera brinda es el usuario.
Obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse solo con
librarlos de sus problemas inmediatos.
Es un proceso que incluye a todos los empleados.

En el nuevo milenio las instituciones de salud incorporan en sus

esquemas administrativos la creacin de una cultura de calidad, lo que
implica:
Tener espritu de servicio. El espritu de servicio consiste en tener
un sentimiento de satisfaccin por el trabajo que se desempea.
Involucrar a toda la institucin en la satisfaccin de servir.
Conocer bien el trabajo que se realiza.
Cumplir con el trabajo que le corresponde a cada uno.
Ser honestos, lo que significa no aprovecharse de la organizacin
para fines particulares.
Participar activamente; si no existen los crculos de calidad,
formarlos.
Comunicar y difundir ampliamente los principios filosficos de la
calidad.
Propiciar la oportunidad para el ascenso como resultado del trabajo
bien hecho y con caractersticas de calidad.
Medir los procesos.
Aplicar la mejora continua.

Calidad en al atencin de enfermera

La calidad de la atencin de enfermera es tratar a los pacientes como
ellos necesitan; esforzarse por complacerlos; intentar conocer lo que
desean y anticiparse a ello; poner todos los conocimientos, experiencias
y tcnicas que se tengan a su servicio. Asimismo, significa implicar a
todo el equipo de salud en este proceso, hacer las cosas de la mejor
manera posible.
Si se admite que la calidad es una cultura, una filosofa y una forma de
ser y hacer, lleva implcita la necesidad de perfeccionar la forma
personal de trabajar. La motivacin principal de la calidad total es crear
un valor agregado en la labor de la enfermera para satisfacer a los
clientes y usuarios. Con relacin a los productos y servicios , el valor es
la percepcin que tiene el cliente acerca del grado en que la empresa o
institucin a la cual demanda un producto o servicio satisface sus
necesidades.
 64

En enfermera la calidad es una necesidad que aumenta y es cada vez

ms importante, quienes laboran en los campos hospitalarios o
sanitarios habrn sido testigos de lo que produce un servicio mdico o
de enfermera sin la caracterstica de la calidad, y habrn visto infinidad
de errores en la prestacin del servicio debido a descuidos, negligencia
o cansancio. Ahora es el momento de aprovechar una tendencia
mundial de romper paradigmas obsoletos, es momento de decidir que
tipo de enfermera se quiere ser. El desarrollo del proceso de atencin
de enfermera es un ejemplo de los esfuerzos por proporcionar una
atencin de enfermera que considere a los clientes (pacientes)
teniendo en cuenta sus caractersticas naturales, esto es, considerando
sus necesidades biolgicas, psicolgicas y sociales.
Sin embargo, hoy da para actuar con calidad es indispensable conocer
los nuevos enfoques administrativos y actuar en consecuencia.

Aportaciones de los tericos en la materia:

Con el enfoque de calidad surgen figuras relevantes en todo el mundo,
quiz los ms sobresalientes por sus aportaciones sean:
PeterDrucker
William Edwards Deming
Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa
Estos autores son los que establecieron las bases tericas de los
enfoques de calidad, que las organizaciones japonesas aplicaron de
manera coherente y con gran seriedad.

Segn Drucker la sociedad actual tiene nuevas clases sociales. Tal

afirmacin la fundamenta en que el capitalismo como realidad social
dominante est desapareciendo, al igual que el marxismo como
ideologa social importante. La nueva sociedad, llamada por Drucker
poscapitalista, se caracteriza porque los trabajadores tradicionales ya
no constituyen la mayora en las organizaciones. Explica que los
fondos de pensiones rebasaron y controlaron la provisin y colocacin
del dinero. Ms de la mitad del capital de las empresas est en dichos
fondos por lo que, afirma, el conocimiento se est convirtiendo de prisa
en el nico factor de produccin.
De acuerdo con su teora el conocimiento pasa por tres etapas:
Hacer
Producir
Crear
Es decir, el conocimiento se utiliza primero para hacer cosas,
despus para producir satisfactores de las necesidades humanas y
por ltimo para crear, innovar, inventar y hacer la vida del humano
ms agradable y armnica. Resulta muy enriquecedor analizar las
reflexiones y los fundamentos de Druker, que explica como los
cambios en las sociedades del mundo actual influyen no solo en la
vida cotidiana, sino tambin en las organizaciones.

El Dr. W. Edwards Deming, uno de los grandes exponentes de los

enfoques de calidad, es reconocido en todo el mundo por su aportacin
a la transformacin de la industria japonesa, cuyo sistema de
 65

administracin revolucion y sus niveles de calidad y productividad

aumentaron de modo considerable. El Dr. Deming utiliz y difundi
ampliamente el Crculo de Shewart. Este proceso consiste en planear,
hacer, verificar y actuar, ahora se conoce como crculo de Deming y es
uno de los aspectos medulares de la filosofa de la calidad de este
autor.
El crculo de Deming tiene cuatro fases:
La primera fase es planear. En esta fase se dejan claros los
objetivos, el diagnstico administrativo, la definicin de acciones y el
plan de trabajo.
La segunda fase corresponde a hacer. Estoes, la ejecucin de las
acciones
La tercera es verificar. En esencia consiste en el control.
La cuarta fase es actuar. Se refiere a realizar los ajustes
correspondientes, volver a plantear acciones si es necesario y
sistematizar los procedimientos para verificar.
Sintetiza su filosofa de la calidad en la aplicacin de doce factores:
Perseverancia y competitividad.
Cambiar y romper los viejos paradigmas.
Eliminar el control y la vigilancia. Si se desea obtener calidad, esta
se genera desde el principio.
Mejorar de manera constante.
Considerar al trabajador como una persona racional y creativa y
darle la oportunidad de que se sienta orgulloso por su trabajo.
Desechar el miedo a participar y expresar ideas.
Trabajar en equipo
Capacitar y educar siempre.
Eliminar los exhortos y las amenazas.
Suprimir los estndares y sustituirlos por liderazgo.
No economizar sacrificando la calidad. Abrir el mercado.
La calidad es tarea de todos.

Phil Crosby
Es un importante consultor de calidad en Estados Unidos que ha
promovido mucho su filosofa de calidad en las empresas. Las
aportaciones que ha hecho al modelo de calidad son muy interesantes,
y su afirmacin de que calidad es hacer las cosas bien desde el
principio. El significado de dicha frase es que la empresa gasta ms
cuando existe mala calidad y la mala calidad puede evitarse.
Los principios de Crosby son:
Cumplir con los requisitos de calidad.
La prevencin constituye el sistema para obtener calidad.
El estndar de desempeo es cero defectos.
El sistema de medicin se orienta a los costos de la calidad y los
costos de no cumplir con los requisitos exigidos por el cliente.
Catorce pasos de la administracin de calidad de este autor.
Establecer el compromiso de la direccin de calidad.
Formar un equipo para la mejora de la calidad.
Capacitar al personal en los conceptos de calidad.
Establecer mtodos de la medicin de la calidad.
 66

Evaluar los costos de la calidad.

Crear conciencia sobre la calidad.
Tomar acciones correctivas.
Cero defectos.
Festejar logros.
Fijar metas.
Eliminar las causas de error.
Otorgar reconocimientos.
Formar equipos de calidad.
Repetir el proceso.