EL ANALISIS DE ESTE INFORME PARTE DE LAS LECTURAS INVESTIGATIVAS DE

VARIOS MEDIOS DE INFORMACIN Y EN ESPECIAL DE LA HISTORIA DE LA

ORGANIZACION DENTRO DE LOS AOS EN QUE SUS ESTRATEGIAS CAMBIARON
O SE ACENTUARON DE MANERA MAS MARCADA PARA LOGRAR EL OBJETIVO
PROPUESTO POR EL GRUPO. AOS 1992-2005

LA ORGANIZACIN LUIS CARLOS SARMIENTO ANGULO, siempre ha sido guiada por

un plan maestro que junto con una gran determinacin para llegar a ser el hombre ms rico
de Colombia, Sus estrategias fueron muy bien pensadas y mejor ejecutadas.

Dentro de este marco se da inicio al anlisis de la organizacin frente a su entorno

relevante, para luego examinar su individualidad mediante la metodologa de segmentacin
estratgica, que servir de base para el anlisis tanto de su posicin competitiva como de
su estrategia. Definidos estos elementos, se intenta explicar la motivacin principal de las
acciones de la organizacin, estableciendo sus presuntas consideraciones.

La organizacin objeto de estudio es el Grupo Empresarial Sarmiento Angulo

El Grupo Sarmiento Angulo mantiene presencia en actividades tan diversas como la

agroindustria, con empresas como Huevos Oro Ltda.; la hotelera, con Hoteles Estelar S.A.;
la construccin, con Viviendas planificadas S.A.; la industria maderera, con Pizano S.A.; as
como en la administracin de fondos de pensiones y cesantas, los seguros y la banca. En
esta ltima ha sido protagonista de varias operaciones de F&A, dentro de las que se
cuentan la adquisicin del Banco Popular (1994), Ahorrams (2000), Banco Unin
Colombiano (2000), Banco Aliadas (2000) y Megabanco (2006), lo que motiv a la pregunta
acerca de cul es el fundamento estratgico de tales operaciones. Las respuestas se
ofrecen al lector en las conclusiones de este artculo, al igual que algunas consideraciones
que merecen investigaciones posteriores.

SE DEBE CONSIDERAN COMO IMPORTANTE AL MOMENTO DE ANALIZAR LAS

ESTRATEGIAS:

El estudio se debe realizar por sectores y no mezclarlos ya que cada sector tiene su propia
ESTRUCTURA, CONDUCTA Y DESEMPEO.

Se requiere de una visin amplia a travs del tiempo y de las coyunturas existentes, desde
diversos angulos para as obtener los resultados y sacar conclusiones.

El modelo de anlisis estratgico que se presenta, busca integrar de forma ordenada y

lgica los diferentes aspectos que de ordinario se tienen en cuenta dentro de una
organizacin en el diseo y la revisin de su estrategia para de esta forma lograr establecer
una relacin entre las acciones y las motivaciones, estas ltimas enmarcadas en los
objetivos corporativos. Cuando no se disponga de declaraciones formales de objetivos
emitidos por la organizacin observada.
NIVEL CORPORATIVO Y NIVEL DE NEGOCIO;

El primero es definir y seleccionar los objetivos de la organizacin, as como su estructura,

conducta y desempeo que le regirn en la bsqueda y seleccin de alternativas de
decisin y accin; estas reglas representan los denominados objetivos no econmicos de
la organizacin. El segundo es definir y elegir para la organizacin una seleccin de
combinaciones de producto- mercado que atienda a tres objetivos econmicos genricos,
que pueden llegar a ser excluyentes entre s, a saber: la rentabilidad a corto plazo, la
rentabilidad a largo plazo, y el objetivo flexibilidad

La primera herramienta que se incorpora es aquella que permite dar solucin al problema
esencial de la estrategia: ubicar a la organizacin en perspectiva frente a su entorno
relevante para el anlisis interno de la organizacin, la tarea se debe llevar a cabo de una
forma ms adaptada. En efecto, la organizacin objeto de estudio se puede presentar al
analista como un cmulo de productos, mercados, segmentos, regiones, tecnologas y
niveles organizacionales que dificultan la claridad y la objetividad de la labor de
investigacin. Es por esto que, antes de iniciar, se hace necesario definir un nivel de
agregacin adecuado para observar los aspectos estratgicos de la organizacin:

SEGMENTACION ESTRATEGICA.DOMINIO DE LA ACTIVIDAD ESTRATEGICA.

El dominio de actividad estratgica (DAE) hace referencia a los sectores y mercados en que
opera la empresa, por lo que se encuentra a menudo en la organizacin misma de la firma
(estructura divisional) haciendo tangible el oficio;

El segmento estratgico define aquella unidad atmica del pensamiento estratgico, pues
permite evidenciar el raciocinio sobre el cual una organizacin toma sus decisiones
estratgicas, asigna sus recursos y apoya sus maniobras.

La siguiente etapa de evaluacin del entorno en relacin con la empresa debe hacerse a
nivel de cada negocio, por lo cual se evalan tanto los DAE como los segmentos
estratgicos en su entorno relevante:: el anlisis mediante el modelo de las cinco fuerzas
competitivas y el anlisis estructural de la industria mediante el ANALISIS de grupos
estratgicos, aunque tambin se dio desarrollo al anlisis de estrategias genricas.

En razn de que la propuesta de anlisis para el ejercicio expuesto aqu se ubica

temporalmente apenas en una fraccin de la existencia de la empresa observada periodo
1992-2005, se hizo necesario contextualizar su origen y evolucin, lo que permite un mejor
conocimiento del problema de estudio; tal requerimiento se afront mediante un recuento
histrico de la evolucin de la organizacin analizada, que es resumido para el lector dentro
del apartado de resultados de la investigacin, dada su relevancia para las conclusiones.

ORIGEN Y EVOLUCIN DEL GRUPO SARMIENTO ANGULO. ( VER WIKIPEDIA).

1- PRIMERA ETAPA. DE PEQUEO CONSTRUCTOR DE OBRAS CIVILES A LDER EN
EL MERCADO DE VIVIENDA

La organizacin naci en el ao de 1956 Bogot. Su primera vocacin fue en el desarrollo,

mediante licitaciones pblicas, de obras civiles de pequeo y mediano tamao en sitios en
donde la competencia no fuera muy fuerte;

Por esto la empresa realizaba obras en zonas de relativa violencia pblica y poco inters
para los grandes competidores. En esta forma la empresa logr rpidamente un tamao
mediano (CRECIMIENTO) que le dio la posibilidad de ampliar su lnea de negocio a la
construccin de viviendas, esto ltimo tambin mediante licitaciones. Dado que las
licitaciones implicaban la conveniencia del logro de cierta cercana a las entidades pblicas
(RELACIONES CON EL GOBIERNO), se vincularon a la empresa dos empleados de ese
sector, quienes, como tenan una capacitacin destacable, enriquecieron el desarrollo de
las competencias en el oficio de la empresa. La organizacin comenz alternativamente a
realizar inversiones en terrenos en la ciudad de Bogot, y logr vincularse con el sistema
de financiacin de vivienda de terceras partes ayudado por el Instituto de Crdito
Territorial (ICT), nica entidad, en la dcada del sesenta, destinada para el manejo del
ahorro y la inversin para vivienda. Fue en esta forma como la empresa logr incrementar
su poder en el mercado, por medio de la construccin de viviendas en serie con financiacin
pblica y la inversin selectiva en terrenos que al principio parecan alejados, pero pronto
ganaban valorizacin ofreciendo las rentas propias de los lotes de engorde; esto finalmente
se constituy en una BARRERA AL INGRESO A MS COMPETIDORES urbanizadores,
pues teniendo la propiedad de los terrenos se garantizaba el privilegio de construir). Para
cerrar las barreras al ingreso hara falta un nuevo paso: dominar la financiacin.

SEGUNDA ETAPA

CIERRE DE LAS BARRERAS AL INGRESO, constructor, urbanizador y adems financista

del sector

En la que se defini como la segunda etapa, la organizacin haba logrado hacerse ya al

control de una de las materias primas para la urbanizacin: los terrenos; asimismo haba
desarrollado en su oficio una destacable capacidad tcnica y de innovacin para sus
proyectos, que cada vez eran ms reconocidos por su gran valor agregado y bajo costo; al
mismo tiempo logr implementar diseos de fcil construccin en serie). Un problema
estratgico requera atencin: la financiacin de las obras. En efecto, si la importancia del
crdito bancario era evidente en todas las esferas de la economa, en la produccin de
vivienda a gran escala resultaba absolutamente indispensable, pues por las caractersticas
del negocio, el tiempo en el que la inversin surte su ciclo de efectivo es demasiado largo
aun para una empresa de mediana dimensin, sumado a que, por las caractersticas de la
demanda (clase media), era indispensable lograr financiar, adems de la produccin, el
consumo. Esto se logr a partir del gobierno del presidente Pastrana (1970-1974), quien
mediante su poltica de cuatro estrategias estimul la creacin privada de entidades que
pudieran captar el ahorro del pblico y canalizarlo hacia la construccin, un privilegio otrora
estatal. Vieron su nacimiento las Corporaciones de Ahorro y Vivienda (CAV). Como un
estmulo adicional a los seguros ofrecidos entonces por el Estado para quienes decidieran
invertir en este negocio, el gobierno dise un sistema especial que lograba hacer ms
atractivos los crditos a largo plazo, pues mediante su indexacin a la inflacin, se
garantizaba la proteccin de las captaciones. Haba nacido el UPAC. Vistas estas
oportunidades, la organizacin cre la Corporacin de Ahorro y Vivienda Las Villas en 1974;
de manera conjunta se constituy una sociedad de seguros y una corporacin financiera:
Seguros Alfa y Corporacin Financiera de los Andes. El papel de la CAV Las Villas fue
estratgico para el crecimiento del grupo, porque as se lograban cerrar las barreras al
ingreso de nuevos competidores a travs del direccionamiento del crdito, y porque la
captacin del ahorro pblico permita la realizacin de mayores obras, ACTUANDO COMO
FIRMA PRESTATARIA PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA PARTE, Y COMO
PRESTAMISTA EN LA FINANCIACIN DE LA VIVIENDA A SUS CLIENTES, de la otra. :
INTEGRACIONES VERTICALES Y HORIZONTALES. Un simple cambio de silla les
permite pasar de prestamistas a prestatarios y, por supuesto, concentrar el dinero de sus
corporaciones en los monopolios que les pertenecen. En esta forma fue como la
organizacin apalanc sus ms grandes operaciones que le sirvieron para lograr
incrementar sus operaciones al punto de asegurarse que uno de cada 50 bogotanos viva
en una casa construida por la organizacin.

TERCERA ETAPA. DE LA ESPECIALIZACIN A LA DIVERSIFICACIN

El paso hacia la diversificacin se dio primero mediante el modo de crecimiento externo,

pues ya en 1972 el entonces pequeo Grupo Sarmiento contaba con un banco del Valle,
que iba a ser intervenido por el Estado cuando fue comprado: el Banco de Occidente. Tal
como se cit anteriormente, fue solo dos aos despus que se crearon la CAV, la compaa
de seguros y la corporacin financiera, lo que permite sugerir que para ese momento al
menos cierto conocimiento tcnico e infraestructura propios del negocio financiero haban
sido interiorizados por el grupo. Esta estrategia de DIVERSIFICACIN fue evidenciada :
Es necesario reconocer a Sarmiento una ntida mentalidad capitalista, pues previendo que
en nuestro complejo y monopolizado mundo financiero solo tiene independencia relativa
quien maneja sus propios intermediarios, poco a poco fue creando su principado y hoy
cuenta con el Banco de Occidente, la Corporacin Financiera de los Andes, Seguros Alfa y
la Corporacin de Ahorro y Vivienda Las Villas

CUARTA ETAPA. ADQUISICIN HOSTIL EN LA BANCA, UNA EVIDENTE ESTRATEGIA

DE GRUPO

La cuarta etapa demuestra la configuracin de una ESTRATEGIA DE GRUPO, as como el

incipiente papel de los objetivos no econmicos en la determinacin de las acciones del
mismo. Enmarca la dcada del ochenta para el grupo su decidido crecimiento externo en el
sector financiero, pues en medio del excelente desempeo del sector constructor y de las
CAV, ste se traz como objetivo LA ADQUISICIN HOSTIL de una de las joyas de la
corona en la banca: el Banco de Bogot. Para tal fin se emprendieron varias tcticas,
algunas de ellas tiempo despus incluso seran objeto de reproche por parte de entidades
como la Comisin Nacional de Valores (hoy Superfinanciera) y el Banco de la Repblica.
Entre estas tcticas se cuenta una que representa el primer movimiento de estrategia
corporativa de la organizacin como un grupo econmico. En efecto, el grupo incluso
modific completamente su estructura para cumplir su objetivo creando nuevas sociedades,
que muchas veces sin ejercer su objeto social, se utilizaron para triangular los crditos de
las entidades financieras bajo su control: Las Villas y el Banco de Occidente, que en ltimas
le serviran para realizar compras subrepticias de las acciones del Banco de Bogot, y de
esta forma lograr acumular una gran cantidad de acciones sin levantar sospecha de los
accionistas mayoritarios en el banco. No obstante la ingeniosa estrategia financiera y legal
diseada, una vez el accionista mayoritario del banco, el Grupo Bolvar, se percat de tal
zarpazo , se dio a una guerra burstil que demostr claramente dos cosas que
caracterizan al grupo: la primera es el ALTO RIESGO con el cual ha crecido, por cuanto el
resultado de esta contienda determinara el futuro de todo el grupo, y la segunda, el papel
fundamental de la estrategia relacional en la mitigacin del mismo. Esto se evidenci en el
momento en el que los dos grupos econmicos en disputa llegaron al punto de iliquidez,
lapso en el que ambos grupos apelaron a la ayuda estatal, y ante lo cual ste respondi
favorablemente, pues mediante un decreto, el gobierno de Betancur (1982-1986) emiti 10
mil millones de pesos, 6 mil de los cuales fueron para auxiliarlo mediante la compra de sus
paquetes accionarios en el banco con el fin de revenderlos al pblico; estos ttulos fueron
recibidos como garanta de los 90 pesos que recibieron por los ttulos que fueron
administrados hasta su venta por el Banco Cafetero. Esto alivi a los contendientes, y le
sirvi al Grupo Sarmiento para prepararse para que en 1988, ya bajo el gobierno de Barco
(1986-1990), se le concediera la autorizacin para hacerse al control mayoritario del banco,
puesto que adems de haber contrado previamente, junto con el Grupo Bolvar, los dos
paquetes de acciones obligatoriamente convertibles en acciones emitidas por el banco para
salir de su crisis, el primero se someti al compromiso de capitalizar el banco cuando le
fuera entregado. Esta adquisicin, aunque riesgosa en el sentido que se mencion, le vali
para ser reconocido como el tercer gran grupo econmico del pas.

De esta forma el Grupo Sarmiento Angulo, a principios de la dcada del noventa, se

encontraba posicionado dentro de un nuevo oficio: el de financista, y es as como
encontramos al principio del anlisis al Grupo Sarmiento Angulo.

Una lectura del entorno del grupo en los noventa

Una frmula utilizada por el gobierno fue la de vender las propiedades del estado, ya que
muchas empresas seran objeto de privatizaciones para liberar al Estado de cargas
econmicas surgidas de actividades no esenciales, que ahora podan dejarse en manos del
mercado.

EN LOS AOS NOVENTA se dio una poltica de privatizacin de empresas estatales sera
un aspecto de vital importancia para el entorno del grupo, pues para 1991 el 55% de los
activos del sector bancario eran de propiedad oficial lo cual presagiaba la necesidad de
continuar creciendo para mantener una posicin privilegiada en esa industria. A propsito
de las privatizaciones, dado que la Ley 226 de 1995 dej en manos del gobierno el diseo
de cada uno de los prospectos de venta de sus entidades, sera de gran utilidad contar, de
nuevo, con la cercana a esta instancia.

Conjuntamente a estos factores, se dio inicio a una serie de mutaciones reglamentarias de

gran calado en materia de inversin extranjera y regulacin financiera; en primera instancia
se dio la posibilidad de mayores movimientos de capitales desde y hacia el exterior con la
Ley 9 de 1991, que elimin el control de cambios, cedindole la responsabilidad al Compes
y al Banco de la Repblica. Este ltimo adems fue independizado del gobierno con una
responsabilidad fundamental: el control de la inflacin. En segunda instancia, mediante la
Ley 45 de 1990, se realiz una reforma financiera en la que se estableci el modelo de
matriz y filiales, generando la obligatoriedad en la constitucin de sociedades
especializadas para cada actividad financiera; se denomina de esta forma dado que aunque
los bancos no podan prestar ciertos servicios directamente, s se estableci que stos,
junto con las corporaciones financieras y las compaas de financiamiento comercial (CFC),
podran participar en el capital de estas nuevas sociedades financieras especializadas,
dentro de las que se cuentan las fiduciarias, de arrendamiento financiero o leasing,
comisionistas de bolsa, almacenes generales de depsito y sociedades administradoras de
fondos de pensiones y cesantas. Esta medida dio inicio, de forma disimulada, a un ciclo de
transicin de la banca especializada hacia la banca universal. En efecto, ya para el ao
2000 se haban unificado por ejemplo las funciones de las CAV y los bancos, obligando a
las primeras a obtener la calidad de los segundos, convergencia que intensific la
competencia, como se evidenciar ms adelante.

Un aspecto que desempeara un papel importante dentro de la ESTRATEGIA

RELACIONAL (RELACIONES CON EL GOBIERNO) del grupo, sera la necesidad evidente
que requiri el gobierno de Samper (1994-1998) para mantenerse en el poder, durante una
de las crisis polticas ms destacables del periodo analizado. En efecto, la ayuda y la
relacin parecieron tiles tanto a los grupos econmicos como para el presidente.

Una etapa de auge de las entidades financieras entre 1994 y 1998, que trajo consigo el
inters de los bancos espaoles, que tuvieron ingreso gracias a la apertura a capitales
extranjeros y al excelente margen de intermediacin de la poca en Colombia), y una etapa
de crisis entre 1998 y 2000, que fue propicia para la integracin de entidades pequeas,
haciendo uso de un barrido competitivo, Ya para los aos siguientes al 2000 se dara un
periodo de recuperacin

Durante este periodo se observ, adems, un impacto sobre la percepcin y el

comportamiento de los clientes a propsito del sector financiero; en primera instancia,
durante las pocas de crisis el sector se gan la imagen de malo y abusivo , de la cual
an quedan vestigios, sobre todo en lo referente a los crditos de vivienda; en segundo
lugar, las personas comenzaron a observar con mayor detenimiento la relacin del beneficio
y el costo de sus servicios, hacindose ms sensibles a los precios. CURVA DE
APRENDIZAJE.
El negocio bancario en Colombia durante los aos noventa evidenci uno de los hechos
que ya haban enfrentado los bancos en Europa: que el personal de las oficinas deba
concentrarse en la venta de los productos financieros, mientras la gestin operativa poda
ser modificada y llevada a otros canales. Este desplazamiento operativo se materializ en
los cajeros automticos, que facilitaron la llegada de los servicios bancarios a ms y mejores
ubicaciones, permitiendo a los clientes retirar dinero, pagar cuentas y verificar saldos.
Consecuencia de ello es que la posibilidad de nuevos canales y menores costos
DISMINUYA LAS BARRERAS PARA NUEVOS COMPETIDORES, y que la disposicin del
uso de tarjetas y cajeros electrnicos sea esencial para no perder presencia ante las nuevas
formas de adquirir servicios financieros; los servicios va mdem y posteriormente Internet
contribuiran a ello tambin. De esta forma se observa que para el periodo analizado
resultaba importante la inversin en tecnologa tanto para operaciones como para extender
los servicios del banco a nuevos sitios, pues los clientes, cada vez ms exigentes,
esperaran servicios ms cercanos y oportunos.(LIDERAZGO TECNOLOGICO)

La organizacin no puede ser analizada sin evaluar el efecto que las transformaciones del
entorno han tenido sobre la misma

Una vez identificados los elementos externos que debi tener en cuenta el Grupo Sarmiento
Angulo, se da inicio al anlisis interno de la organizacin por medio de la segmentacin
estratgica.

LA SEGMENTACIN ESTRATGICA EN EL GRUPO SARMIENTO ANGULO

De acuerdo con la similitud en las actividades de las principales empresas del Grupo
Sarmiento Angulo, y con base en el nivel de ingresos por actividad, , nos vamos a dar cuenta
de que es el oficio financiero el que denomina la actividad predominante del grupo.

Una vez identificado el oficio, se hizo una agrupacin de las actividades con fundamento en
los factores clave de xito para cada uno, de lo cual surgieron siete dominios de actividad
estratgica, DAE. Primero con 3 bancos y al final la adquisicin del Banco Popular.

Identificados los distintos DAE del Grupo Sarmiento Angulo, es posible dar inicio a la etapa
de anlisis de la dimensin de estrategia de negocios de nuestro inters: la banca.

El entorno competitivo en la banca

Las cinco fuerzas competitivas en la banca

Dos fuerzas de las cinco fueron consideradas como las ms poderosas dentro de la
dinmica competitiva en el sector bancario: la amenaza de nuevos competidores, que como
se mencion estaban atrados por los rendimientos y el crecimiento potencial del negocio,
y la competencia interna, puesto que, tal como tambin mencion, las mutaciones
normativas y el cambio de modelo de banca especializada a banca universal incentivaron
una fuerte competencia entre entidades que vieron traslapar sus clientes entre s. Esto fue
evidenciado especialmente en la puja entre las anteriores CAV y los bancos.
NO TIENE IGUAL IMPORTANCIA LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS (no existen), NI LOS
AHORRADORES NI LOS PRESTATARIOS.

INTERPRETACIN DE DINMICA COMPETITIVA MEDIANTE GRUPOS

ESTRATGICOS

De la definicin de los grupos estratgicos se desprende una tendencia clara: los grandes
bancos nacionales, Davivienda, Bancolombia y Grupo AVAL, as como el BBVA, han
levantado fuertes barreras al ingreso mediante la acumulacin de gran cantidad de activos,
lo que en teora est asociado a la estrategia de costos. Sin embargo, como una condicin
nica, se observa en el Grupo AVAL una clara diferencia en virtud de su estrategia
relacional, lo cual evidencia una tendencia varias veces percibida a travs del tiempo
durante su historia. Los grupos de los pequeos solitarios y los extranjeros han debido
buscar ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN O DIFERENCIACIN, aunque el primer
grupo ha tenido ms xito en lidiar con un pequeo tamao. El Banco Agrario por su parte,
est visiblemente fuera de las presiones competitivas del sector.

GRUPOS PEQUEOS SOLITARIOS

Este grupo est representado por empresas que tienen una vocacin clara en sus
actividades; que no poseen POSICIONES DE COSTO que les permitan enfrentarse
directamente con las fuerzas competitivas, sino que estn obteniendo beneficios
sobresalientes en trminos de rentabilidad, presumiblemente, gracias a una ESTRATEGIA
DEFINIDA DE DIFERENCIACIN, aislndose en esta forma de las presiones de la
competencia sobre los beneficios. Se hallan en este grupo los bancos: Multibanca Colpatria,
Banco BCSC, Banco de Crdito.

GRUPO DE LOS EXTRANJEROS

En este grupo se ubican los bancos que no tienen un tamao representativo, que no se han
librado de la competencia en precios, y estn limitados a las condiciones competitivas del
mercado, por lo cual no logran una rentabilidad de sus activos superior a la del promedio
(incluso hay algunos bancos con resultados negativos). EN TRMINOS DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA ESTA ES LA PEOR POSICIN, evidenciada en los mrgenes obtenidos.
En este grupo estn los bancos: Banco Santander Colombia, Citibank, ABN AMRO, GNB
Sudameris y Banitsmo.

GRUPO DE LOS PEQUEOS PROTEGIDOS POR EL GOBIERNO

En este grupo se encuentra, tal como era de esperarse, el nico banco estatal (Banco
Agrario). Este es un banco con una clara diferenciacin y una evidente proteccin del
gobierno; tiene la bondad de ser una entidad rentable. Por esto forma un grupo aparte en
el contexto competitivo de los grupos estratgicos en la banca. Se ubica en este grupo el
Banco Agrario de Colombia.

GRUPO DE LOS LDERES.

 Este grupo est representado por los bancos con mayor tamao del sector; todos ellos han
integrado otras entidades para lograr un incremento de sus activos, por lo que estn lejos
de los dems competidores en tal variable, ELEVANDO FUERTES BARRERAS A LA
MOVILIDAD ENTRE GRUPOS. Son entidades que han propendido por una estrategia de
liderazgo en costos; su participacin en el mercado es consecuente con tal estrategia, as
como su rentabilidad, que es superior a la del promedio. No obstante lo anterior, su cercana
con el Estado no es tan notoria, de manera que se exponen en forma irrestricta a las
condiciones competitivas del mercado y el riesgo.

GRUPO DE LOS LDERES Y BIEN RELACIONADOS

En este grupo encontramos solitario al Grupo AVAL. Este conjunto de bancos, visto como
un todo, es uno de los lderes en tamao y rentabilidad, a lo que se adiciona que una lectura
de su junta directiva demuestra que tiene una ntida RELACIN CON EL GOBIERNO. Entre
sus miembros se cuentan dos ex ministros y un ex director de Planeacin Nacional. En esta
forma se evidencia, tambin en la banca, una tendencia caracterstica del grupo desde sus
inicios: su cercana al Estado y sus beneficios.

Vemos que de los grupos estratgicos el sector bancario se ha ido librando paulatinamente
de la incidencia del Estado, es decir que la competencia se ha dejado a cargo, cada vez
ms, del mecanismo de precios; y que contrario a las pretensiones nacionalistas de los
aos ochenta, durante los noventa y principios del siglo XXI la lgica ha sido de LIBRE
COMPETENCIA.

Aunque una de las entidades permanezca en una lgica relacional. Por otra parte, se
evidencia que LA REESTRUCTURACIN DEL SECTOR HA MOSTRADO LA UTILIDAD
DE LAS DOS ESTRATEGIAS GENRICAS: LA SEGMENTACIN Y EL LIDERAZGO
TOTAL EN COSTOS. En la primera estrategia se ubican aquellos bancos que pese a que
no pudieron controlar otras entidades en las privatizaciones ocurridas en el periodo
analizado y as ganar tamao y mercado, supieron librar el barrido de bancos que surgi
gracias al traslapo de actividades y clientes entre los bancos antes especializados (paso de
banca especializada a banca universal). ESTE POSICIONAMIENTO favoreci la posibilidad
de seguir funcionando sin ser presa de eventuales ADQUISICIONES HOSTILES. Un caso
especial es el del Banco Caja Social y el de Colmena, que sin necesidad de hacerse al
control de otras entidades, y por medio de una INTEGRACIN (2005), lograron mantener
su independencia y una buena posicin en trminos de rentabilidad. LA OTRA
ESTRATEGIA, LIDERAZGO EN COSTOS, tambin mostr ventajas para quienes la
siguieron; en este caso las entidades s tomaron ventaja del mencionado traslapo de
clientes y mercados, y se consolidaron mediante la ADQUISICIN de entidades
complementarias. Esto se hace evidente para casos como los de Davivienda, que siendo
inicialmente una CAV logr sortear el ajuste y consolidarse como uno de los bancos ms
slidos del sector. Es evidente tambin que para el seguimiento de esta estrategia, por lo
menos en el caso de los bancos nacionales, era indispensable contar con el apoyo o el
soporte financiero de un grupo econmico, pues se ve que los cuatro bancos lderes estn
asociados a grupos econmicos de considerable envergadura. El BANCOLOMBIA, CON
EL GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEO; DAVIVIENDA, CON EL GRUPO BOLVAR;
BBVA CON SU MATRIZ EUROPEA; EL GRUPO BBVA Y EL GRUPO AVAL, CON EL
CONGLOMERADO SARMIENTO ANGULO. Este nuevo orden deja en claro que LAS
BARRERAS DE ENTRADA AL SECTOR, as como entre grupos, ya han sido erigidas por
las empresas de mayor tamao, pues entre las cuatro controlan el 72% de los activos del
sector y el 73% del mercado, adems de que no quedan entidades para privatizar (a
excepcin del Banco Agrario).

Una vez determinadas las condiciones competitivas, se precisa identificar la va elegida, el

modo y la estrategia de desarrollo del Grupo Empresarial Sarmiento Angulo en este periodo.

MODO DE DESARROLLO DEL GRUPO. Recentraje hacia lo financiero

El portafolio de actividades del Grupo Sarmiento Angulo estuvo compuesto por diversas
lneas de negocio en el periodo analizado, razn por la cual se hizo una agrupacin por
sector industrial. Una vez agrupadas las actividades por grandes ramas, es posible dar
inicio al anlisis de la DIVERSIFICACIN de acuerdo con la composicin de la cifra de
negocios del Grupo Sarmiento Angulo, para lo cual se precisa obtener la proporcin de los
ingresos provedos por cada uno de ellos con relacin al total, para as definir el grado de
especializacin de la empresa y la relacin entre cada una de las actividades.

CONCLUIMOS QUE: el Grupo Sarmiento Angulo es calificado como una organizacin

diversificada, con negocios relacionados vinculados No obstante, de acuerdo con el
incremento del ndice de especializacin, que pas de 49% en 1995 a 66% en 2006, se
observa que la lgica del grupo durante este periodo ha sido la va del Recentraje , que
convergi hacia su principal oficio: financiero. As vemos cmo, por ejemplo, el negocio de
las telecomunicaciones fue abandonado despus del ao 2002. O cmo el agropecuario,
que al principio del periodo ocupaba el 11% del total de ingresos, al final del periodo
represent apenas el 1,7%, una reduccin sustancial. Asimismo se observa que el negocio
de la construccin, otrora fundamental para el grupo, ha perdido total importancia. LA
ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIN DEL GRUPO ha sido acompaada por incursiones
en otras actividades financieras, como la administracin de pensiones y cesantas, que han
venido incrementando su relevancia a travs del tiempo. Todo esto ha hecho que el ndice
de relacin supere, con mucho, el umbral de negocios relacionados vinculados. Esta
tendencia a la especializacin es contundente

Evaluada la situacin competitiva y el entorno relevante para el Grupo Sarmiento Angulo,

al igual que su situacin interna y evolucin, es entendible que el grupo haya tomado la va
de la ESPECIALIZACIN, pues La especializacin en un negocio debe perseguirse
mientras la empresa no haya alcanzado una posicin que le confiera una ventaja decisiva
y duradera frente a sus competidores, siendo esa precisamente su situacin, pues tal como
se presentaban las condiciones del entorno era preciso DEFENDER SU POSICIN
PRIVILEGIADA de los nuevos ingresos (banca espaola), y de los competidores internos
como las CAV (caso Davivienda), pues pese a tener bajo su CONTROL uno de los bancos
ms grandes y prestigiosos, tambin era cierto que an la mitad de los activos del sector
estaban en manos del Estado, y que stos pronto seran puestos a disposicin de los
inversionistas privados, con lo cual, ciertamente, estaba en riesgo la nueva posicin del
Grupo Sarmiento Angulo, que ya haba sido demasiado costosa y arriesgada como para no
protegerla. Asimismo, el abandono selectivo de actividades: Recentraje (VOLVER AL
CENTRO DE SU ACTIVIDAD PRINCIPAL) era una accin predecible, pues requera
fortalecer su principal negocio y, nuevamente citando a: LA DISPERSIN de recursos
aparece desde este momento como el enemigo nmero uno en un negocio en crecimiento.
La especializacin impone a las empresas concentracin en el negocio y dejar en suspenso
su potencial de DIVERSIFICACIN Como veremos a continuacin, LA NECESIDAD DE
DEFENDER SU POSICIN fue identificada rpidamente por el grupo, que utiliz todas sus
fortalezas para hacerlo en forma rpida y mediante una ESTRATEGIA CONOCIDA: LAS
ADQUISICIONES.

EL PORQU DE LAS F&A:

El bajo crecimiento del mercado en el periodo. A propsito de esta razn, se dir que
mientras un mercado no ofrezca el suficiente crecimiento para recibir nuevos activos, es
una mejor alternativa la adquisicin de los ya existentes, que, como se sustenta ms
adelante, tambin sirve como forma de barrido cuando se usa la estrategia de F&A.

La alta presin de tiempo. La premura que tena el grupo por ganar terreno en el sector lo
llev a tomar la alternativa ms rpida, puesto que es reconocido que el crecimiento externo
ofrece esta bondad en la prctica se demostr, si atendemos al incremento relativo de su
participacin en el sector bancario, el cual tuvo lugar durante el periodo analizado.

La baja aversin al riesgo. El riesgo no ha sido un factor determinante como restriccin

para el modus operandi del Grupo Sarmiento Angulo; por el contrario, fue RIESGOSA la
toma del Banco de Bogot, as como lo fue la del Banco Popular.

El historial de adquisiciones del grupo. Nuevamente deduciendo de su forma de desarrollo

histrico, se puede indicar que el modo predilecto de crecimiento del Grupo Sarmiento ha
sido el externo.

Tal como se interpret, la estrategia de F&A, pese a llevar consigo sus riesgos, ofreca la
posibilidad de CRECER MS RPIDO, a la vez que, en una situacin de crisis del sector,
se constituy adicionalmente en una forma de realizar una limpieza de pequeos
competidores, que vctimas de la crisis no tendran otra alternativa que salir de escena o
unirse a quienes tuvieran las competencias para sobrevivir.

CONCLUSIONES
El Grupo Empresarial Sarmiento Angulo tuvo como principal fundamento estratgico para
los procesos de fusiones y adquisiciones la defensa de su posicin competitiva dentro de
su principal dominio de actividad: el sector bancario. Y lo hizo por medio de la bsqueda de
una posicin dominante en el sector.

El Grupo Empresarial Sarmiento Angulo consolid a nivel corporativo su estrategia de

recentralizacin, por considerar que, para la poca, el dominio de actividad bancario ofreca
mejores perspectivas de desarrollo en su nuevo oficio financiero, y que ya estaba muy lejos
de su antigua actividad constructora.

Las mutaciones poltico-reglamentarias y socioeconmicas de los aos noventa

ocasionaron una situacin en la que el Grupo Sarmiento Angulo vio peligrar su nuevo
principal sustento estratgico, por lo que TUVO QUE TOMAR DOS ACCIONES
ESTRATGICAS: la primera a nivel corporativo, haciendo nfasis en su estrategia
relacional (tal como lo confirma Julio Silva Colmenares), y la segunda a nivel de negocio,
en donde la presin por crecer rpidamente y lograr una posicin dominante hicieron que
las F&A FUERAN LA ESTRATEGIA APROPIADA. Esta situacin fue agravada por varios
fenmenos importantes que ocurrieron a nivel de negocio: primero, el traslapo de los
clientes objetivo de las Corporaciones de Ahorro y Vivienda con los de los bancos, lo que
origin un incremento inmediato de la fuerza de la competencia interna; de dicha contienda
surgieron entidades bancarias como Davivienda y Colpatria, que anteriormente fueron CAV.
SEGUNDO, la inminente llegada al sector bancario de competidores extranjeros, gracias a
la poltica de apertura y las privatizaciones de las entidades financieras estatales, as como
a la apertura econmica. Esto hizo que el grupo tuviera que volcar todo su potencial hacia
la ESPECIALIZACIN en el sector, y que lo hiciera de forma rpida.

El crecimiento acelerado y el volumen de la inversin realizada permiten descartar de

inmediato los objetivos genricos: rentabilidad a corto plazo, al igual que el objetivo
flexibilidad. Este objetivo genrico lo suple el Grupo Sarmiento Angulo mediante su
estrategia relacional. De otra parte, los objetivos no econmicos han tenido un papel
incipiente como restriccin de las alternativas de accin del Grupo Sarmiento Angulo. El
fundamento estratgico, por ende, es el objetivo de rentabilidad a largo plazo.

La situacin de la industria bancaria fue propicia para la integracin o limpieza de

pequeos competidores, que no pudieron enfrentar el nuevo orden competitivo, y ello dio
lugar a la ola de adquisiciones horizontales. Para el Grupo Sarmiento Angulo esto ofreci
la oportunidad de desarrollo mediante un modo ya conocido por l: las fusiones y
adquisiciones, lo que posibilit el crecimiento de manera rpida, evitando al mismo tiempo
que las entidades tomadas fueran una va de ingreso para ms competidores.
El consecuente crecimiento de las organizaciones competidoras junto con los aumentos de
capital mnimo para las entidades, sobre todo despus de la crisis, ELEVARON LAS
BARRERAS DE ENTRADA para nuevos competidores en la banca. Estas barreras
igualmente redujeron las posibilidades para la movilidad interna de pequeos bancos, lo
que llev a una nueva ola de salidas de aquellos inversionistas con pequeas empresas,
quienes vean reducir su tamao comparativo con el sector, y por consiguiente sus
posibilidades de supervivencia. Esta situacin ofrece una posicin de tranquilidad relativa
para el Grupo AVAL.

En el nuevo entorno competitivo se configuraron cinco grupos competitivos: los de mayor

envergadura, caracterizados por UN NIVEL DE ACTIVOS MUY SUPERIOR Y
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTOS; los ms pequeos, que optaron por LA
SEGMENTACIN y se aislaron de la competencia basada solo en costos; LOS
POSICIONADOS EN LA MITAD, que reflejan en sus resultados lo impropio de no tomar
una alternativa, y acerca de los cuales sera predecible esperar movimientos estratgicos
para salir de tal posicin. Dos grupos estratgicos son conformados por una sola entidad:
el nico banco estatal, cuya existencia tiene fundamento en el apoyo que el Estado quiere
ofrecer a ciertos sectores, y que por su condicin oficial no est enfrentado directamente a
la competencia propiamente dicha: el Banco Agrario. La otra entidad muestra un
desempeo similar: el Grupo AVAL. Podra considerarse que este conjunto de bancos goza
de una condicin especial frente a ciertos beneficios que brinda su RELACIN CON EL
ESTADO. De una parte, EL ACCESO A INFORMACIN PRIVILEGIADA, gracias a que su
junta directiva tiene va directa a las entidades estatales, particularmente al poder ejecutivo
al que siempre procura estar cerca. De la otra, a cierto FAVORITISMO NACIONAL, que
reduce un poco sus riesgos de negocio pues, pese a las privatizaciones, el gobierno ha
propendido constantemente porque el sector bancario mantenga su estabilidad y que
contine en manos nacionales. Esto se demuestra por el hecho de que en dos ocasiones
DURANTE LOS LTIMOS 25 AOS EL GOBIERNO HA INTERVENIDO A FAVOR DE LOS
BANCOS, Y ESPECFICAMENTE DE LOS MS GRANDES: en 1984, cuando se emiti
dinero para soportar a estas entidades, y en 1998 cuando se cre un nuevo impuesto con
el mismo fin. Todo lo anterior permite concluir que el GRUPO AVAL HA COMPENSADO
SU POCA FLEXIBILIDAD COMO GRUPO CON LA ESTRATEGIA RELACIONAL CON EL
GOBIERNO.

Se evidenci que el Grupo Sarmiento Angulo no tiene mayores restricciones por cuenta de
sus objetivos no econmicos, pues a lo largo de su historia ha seleccionado acciones que
comprometen altos riesgos, lo que no ha constituido mayor problema.

La estrategia relacional del Grupo Sarmiento Angulo ha sido una caracterstica descriptiva
dentro de su desarrollo, aun desde sus mismos orgenes, y permanece presente.

El Grupo AVAL aprovech en el despliegue de su estrategia sus principales fortalezas; en

primer lugar, su CAPACIDAD FINANCIERA, que le permiti la ADQUISICIN de empresas
que requeran recursos para su buen funcionamiento; en segundo lugar, su ESTRATEGIA
RELACIONAL, ya que en medio de las presiones sociales y reglamentarias sobre su
posicin dominante, el grupo ha podido ocultar su verdadero tamao e incidencia actuando
de puertas para afuera como cuatro entidades del sector bancario, pero operando como
una sola.

BARRERAS AL INGRESO Desde el punto de vista de las motivaciones para el crecimiento

externo, desempearon un papel fundamental dos variables: en primer lugar, la baja
aversin al riesgo del grupo y de su creador, razn por la cual fue el nico oferente para la
adquisicin de entidades que no mostraban atractivo, caso Banco Popular; en segundo
lugar, EL HISTORIAL DE CRECIMIENTO del grupo en el sector financiero, marcado por
las adquisiciones desde su mismo ingreso en este nuevo oficio, con la compra del Banco
de Occidente en 1969.

Los resultados de los procesos de F&A en la banca dejan al Grupo AVAL como uno de los
lderes del sector bancario junto con Davivienda, Bancolombia y BBVA. Estos bancos han
elevado fuertes y han basado su estrategia competitiva en el liderazgo total en costos,
soportados por su tamao y las posibles economas de escala que pueden lograr. En esta
forma han podido incrementar su poder frente a las fuerzas de la competencia y liberar su
capacidad de rentabilidad. Esta ventaja le ofrece la posibilidad al Grupo Sarmiento Angulo
de ulteriores diversificaciones, sobre todo si se contina en el cambio del modelo hacia la
multibanca, puesto que una vez garantizada la rentabilidad a largo plazo, se estima que el
grupo a nivel corporativo deber propender por equilibrar su flexibilidad, de cara a las
amenazas vistas por las mutaciones tecnolgicas con relacin a su principal dominio de
actividad y a la inminencia de nuevos efectos por la entrada cada vez ms plena de
Colombia en el mercado global. Finalmente, resta indicar que la preponderancia de la
estrategia relacional del Grupo AVAL es un indicio sobre la forma particular en que se han
gestionado y han crecido las grandes organizaciones en Colombia, pues parece que la
costumbre autctona de administracin con base en las relaciones ha trascendido la
lgica y las teoras competitivas. No obstante, esta situacin podra afectar en cierta medida
el paso de los grupos econmicos hacia estrategias de crecimiento fuera del pas, en donde,
tal como se vio respecto a los bancos extranjeros en Colombia, las organizaciones
nacionales se deben someter de forma ms irrestricta a las fuerzas competitivas, a la
reglamentacin privilegiada y al favoritismo nacional, caso en el cual vale la pena estudiar
cmo algunas organizaciones se han preparado para orientarse hacia lo internacional,
como primer paso hacia la globalizacin, y determinar, por ejemplo, si la forma autctona
de hacer negocios de las organizaciones colombianas cambia con su llegada a ambientes
internacionales, o si es imperativa en el desarrollo de sus estrategias en esos nuevos
mercados. Quedan planteadas estas cuestiones para nuevas investigaciones.

Durante los ltimos tres decenios, el objeto de estudio de la administracin estratgica ha

considerado, como pilar del desarrollo y sostenimiento de las organizaciones, en especial
de las sociedades accionarias, ASPECTOS RELACIONADOS CON LA COMPOSICIN,
EL DIRECCIONAMIENTO Y LAS ACTIVIDADES QUE REALIZA LA JUNTA DIRECTIVA,
como medio para lograr el beneficio y los resultados previstos en los objetivos de la
organizacin.
En el mismo sentido, la economa desde la teora de la firma ha reconocido las interacciones
entre individuos, tanto a nivel interno en la organizacin (es decir, entre posibles agentes),
como a nivel externo (interaccin con el medio ambiente) en el proceso de la toma de
decisiones.

La eleccin de cada individuo resulta de la interpretacin de las seales del entorno que le
rodea; a nivel global e idiosincrsico, conforma la naturaleza del principio de la dualidad en
las interacciones de las organizaciones, CONFIGURANDO LOS FLUJOS VERTICALES Y
HORIZONTALES de informacin.

Los cambios estructurales que han tenido las organizaciones en su desarrollo pueden dar
indicios sobre la forma como se han preparado para seguir y aplicar su estrategia.

Sobre el particular, el uso de las redes de poder ha mostrado su utilidad; un hallazgo

primario de este anlisis evidencia cmo, por ejemplo, en el Grupo AVAL se controlan la
armona y orientacin conjunta de dos de los DAE principales: BANCA Y SEGUROS, por
medio de un entramado de cargos directivos: juntas directivas principales, suplentes,
contadores y revisores fiscales, que se cruzan entre s para lograrlo. Por ejemplo, se ha
identificado que algunos de los contadores del sector bancario son quienes ejercen como
revisores fiscales del sector seguros, y que existen solamente dos miembros comunes.

1- INTERNACIONALIZACION
QUE ES ?

Es la necesidad de buscar nuevos mercados, como respuesta a la fuerte competencia

dentro del mercado local, regional y nacional.

La internacionalizacin debe abordarse como ACTIVIDAD ESTRATEGICA dentro de las

empresas, Para ello es necesario utilizar metodologas que sean claras y fcilmente
adaptables a la situacin de cada empresa.

Debe estar dentro de la misin y la visin a largo, mediano y corto plazo.

Esto va ms all de hacer ventas en el exterior por medio de contactos de exportacin o
de importacin , LA INTERNACIONALIZACION es una OPERACIN ESTRATEGICA que
involucra todas las reas funcionales de la empresa, requiere educacin, entusiasmo, y
PREPARACION para ser exportador.

LA INTERNACIONALIZACIN DEBE SER UNA FILOSOFA UNA

ORIENTACION.

2- POR QUE DEBEN INTERNACIONALIZARSE LAS EMPRESAS?

1-Generar una fuente adicional de ingresos y no depender exclusivamente del mercado

interno.

2-Incrementar el volumen de produccin para reducir costos unitarios de fabricacin y ganar

competitividad e el mercado interno.

3-poder crecer y reducir las eventuales fluctuaciones del producto en un mercado interno
limitado y muy competido.

4-diversificar el riesgo de estar en un solo mercado porque EL MERCADO ES EL MUNDO.

5-Aumentar el poder de negociacin para la compra de insumos al aumentar el volumen de

produccin.

6-Ganar competitividad mediante la adquisicin de tecnologa y KNOW HOW Y capacidad

gerencial obtenida en el mercado mediante el proceso de comercio exterior.

7-Aprovechar las ventajas comparativas y las oportunidades de mercado ampliadas a

travs de acuerdos preferenciales (TLC).

8-Buscar mayor rentabilidad en los mercados internacionales y asegurar la existencia de la

empresa en el largo plazo.

9-Porque cada da crece ms la competencia extranjera en mi pas.

POR QUE ALGUNAS EMPRESAS NO SE INTERNACIONALIZAN.

Falta de visin

Falta de infraestructura.

Falta de capital o difcil acceso a l.

No se tiene estrategia ni estudio de mercado.

Dificultad para realizar alianzas estratgicas, convenios o fusiones.

ESTRATEGIA.

Conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para

lograr un determinado fin o misin.

(LEER CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO).

INTELIGENCIA COMPETITIVA.

Proceso sistematico de observacin y recogida de informacin relevante a cerca del entorno

de la empresa para incorporarla a la toma de decisiones.

TAREAS ESTRATGICAS.

1-FOMENTAR LA VISION ESTRATEGICA.

2-FIJAR OBJETIVOS

3-DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA PARA CONSEGUIR RESULTADOS

4.EJECUTAR, GESTIONAR.

5-EVALUAR, MONITOREAR, CORREGIR, RE EVALUAR.

MICHAEL PORTER:

La estrategia se puede aplicar no solo a la empresa si no al desarrollo de econmico de

ciudades, regiones, pases y bloques de pases.

Se aplica la competitividad a solucin de problemas en empresas, grupos, problemas

sociales, de medio ambiente y salud.

CLUSTERS. define a los clusters como las concentraciones geogrficas de empresas

interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en
sectores prximos, e instituciones asociadas (como por ejemplo universidades, agencias
gubernamentales, asociaciones empresariales, etc) en mbitos particulares que compiten
pero que tambin cooperan.
Un "CLUSTER" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"CLUSTER" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial,
formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin,
pueden mejorar su competitividad.

ANTES DE LA COMPETITIVIDAD.

Antes exista la competitividad natural por la ubicacin geogrfica, las barreras y las
ventajas naturales de la produccin cercana, la mano de obra abundante y barata.

HOY DA: En la actualidad la competitividad es mucho mas dinmica, la empresa puede

mitigar muchas desventajas derivadas del costo de insumo(fcil movilidad).

HOY LA VENTAJA ESTRATEGICA DEPENDE DEL USO MAS PRODUCTIVO DE LOS

INSUMOS LO CUAL EXIGE PERNAMENTE INNOVACION.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER (ampliadas por el profesor).

Estas se dividen en tees principales, COSTOS ( vender a menor precio que la competencia
sea cual fuere la ventaja o la estrategia. DIFERENCIACION hacer mi producto diferente,
nico, especial que lo amen por lo que es, el precio importa poco. SEGMENTACION llevar
mi producto o servicio a un nicho de mercado sper especifico, a un grupo de consumidores
nico a quienes no les importe el precio.

1-ESPECIALIZACION. Poseer activos especializados o dedicarse a producir una solo cosa

muy nica muy especial. Ejemplo DR SCHOLL se especializo en el cuidado de los pies,
centros de podologa( hacen masajes, pedicura ,etc., cremas, medicamentos para las
enfermedades, todo para los pies, accesorios etc.
2-UBICACIN: Es importante ubicar la empresa en sitios con fciles vas de llegada, acceso
a servicios pblicos y cercana a laos consumidores. (cluster). Ejemplo mac donalds se
dedica a la finca raz, su negocio son los locales, comprar y subir el valor.

3-DIFERENCIACION: hacer que mi producto sea apetecido sea deseado por ser el unico
con caractersticas particulares, totalmente diferente a los dems,(perfumes).

4-INTEGRACION VERTICAL. Lograr que en la cadena de suministro se adquieran

empresas que produzcan bienes accesorios para mi producto, que no sean principales
pero, si necesarias.

Es una estrategia donde las compaas se encuentran integradas verticalmente y unidas

en forma jerrquica dentro de un proceso productivo, pertenecientes a un mismo dueo,
estas empresas satisfacen paso a paso las necesidades de la compaa matriz, un ejemplo
es una empresa refresquera que produce sus botellas, sus corcholatas, latas, empaques,
jarabes, rellena las botellas y tiene un centro de distribucin para su producto.

Esta estrategia intenta satisfacer las necesidades de insumo, produccin y comercializacin

obteniendo ventaja al producir economas a escala sumamente econmicas y generar
grandes utilidades partiendo del sector primario.

5-INTEGRACION HORIZONTAL.Es cuando la empresa controla toda la cadena productiva

desde las materias primas que son producidas por ellos mismos, pasando por la ventas,
las distribucin y ventas. Ejemplo bavaria s.a. tiene los cultivos, los insumos, los camiones,
la fabricacin, la venta la distribucin, tambin existe integracin horizontal en marketing
cuando una empresa produce en una sola fabrica y vende con varias marcas diferente. La
GAP Inc. corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un
negocio que practica la integracin horizontal. GAP Inc. controla tres compaas distintas,
Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee
tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos.
Banana Republic vende ropa de ms alto costo con una imagen de gama alta, las tiendas
GAP venden ropa de precios moderados que se dirijan a hombres y mujeres de todas las
edades y Old Navy vende prendas baratas orientadas especialmente a nios y jvenes, sin
excluir el resto de edades. Utilizando estas tres compaas, GAP Inc. ha tenido mucho xito
controlando un amplio segmento de la venta minorista en el sector textil .

6-IDENTIFICACION DE MARCA: Como es percibida mi marca por el publico y como quiero

que sea percibida. Llegar a vender solo por el nombre de la marca posicionarla en el
mercado de tal manera que se venda sola, se debe conservar la lealtad y propender por
que la marca siga siendo la mejor.

La estrategia de marca define e identifica los valores de una empresa. Considera aspectos
como la idea de negocio, la identidad, los puntos de contacto y los indicadores de xito y
control que aseguren la validez de la promesa de valor. Tambin atiende asuntos como la
cobertura de la marca, el reconocimiento y posicionamiento para lograr consistencia y
coherencia en su presentacin y comunicacin con el cliente.

Sin lugar a dudas, recolectar, estudiar y analizar toda esta informacin sobre la empresa, y
luego plantear la estrategia de marca, es un proceso que toma tiempo, pero sus resultados
son considerables teniendo en cuenta que ladiferenciacin en el mercado es lo que ms
rentabilidad aporta a largo plazo. Igualmente, una adecuada estrategia y gestin de marca
es una ventaja competitiva que permite obtener mayores flujo de caja, bien sea mediante
mayores ingresos, por ejemplo, una marca fuerte como MERCEDES BENZ, puede cobrar
precios Premium por productos funcionalmente similares a los de otras marcas; o por la
disminucin de costos, por ejemplo, el costo de una extensin de marca de un producto
P&G es menor a la de un producto genrico.

La implementacin de una estrategia de marca puede dividirse en dos grandes captulos,

uno comprende la recoleccin y el analsis de la informacin y otro el planteamiento como
tal de la estrategia y las acciones a seguir.

7-CANAL DE DISTRIBUCIN: La distribucin es una herramienta de la mercadotecnia que

incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los
productos desde el punto de fabricacin hasta el lugar en el que est disponible para el
cliente final (consumidor o usuario industrial) en las cantidades precisas, en condiciones
ptimas de consumo o uso y en el momento y lugar en el que los clientes lo necesitan y/o
desean.

Estrategias de distribucin

Las estrategias de distribucin constituyen una amplia concepcin de la forma en que deben
ser asignados los recursos para establecer un canal (o canales) que una al producto con el
consumidor o usuario, con el fin de asegurar que el producto y los servicios relacionados
con ste se encuentren disponibles y al alcance del segmento objetivo. La estrategia de
distribucin incluye:

a) Identificacin de los objetivos que deben ser alcanzados por el sistema de distribucin.

b) Seleccin del sistema de canales (ejemplo: venta directa o venta a travs de canales
intermediarios, etc.)

c) Definicin de la cobertura de la poltica de distribucin (ejemplo: se vender a todos los

establecimientos del canal o solo a algunos seleccionados?)
d) Seleccin de los miembros individuales de cada canal (en aquellos casos en que se haya
seleccionado una poltica restrictiva venta a una parte de los integrantes del canal)

Objetivos del sistema de distribucin

Respecto al sistema de distribucin, los objetivos de la empresa son los de asegurarse que,
dentro de ciertos limites de costes, el canal desempea las funciones asignadas a l dentro
de:

1. La estrategia de segmentacin

2. La estrategias globales de la empresa

Las funciones que se asignan al canal variaran en funcin del producto, el mercado y las
polticas de la empresa:

8-EMPUJON VS HALON: Esta estrategia depende totalmente del poder negociador del
proveedor y del consumidor. Es cuando se miden las fuerzas o el poder entre los
proveedores y los productores o entre los vendedores o los compradores. Caso xito con
sus proveedores, tener un poder de negociacin como es el volumen de ventas hasta que
los proveedores deciden retirarse, o cuando el vendedor abusa de su posicin dominante
caso CLARO hasta que el cliente decide retirarse.

9-SERVICIO. ANTE Y POST VENTA:

Ningn proceso de Servicio/Atencin al cliente ser apropiado si no est enmarcado en una

clara vocacin de servicio, una serie de principios estructurados en valores morales y un
adecuado trabajo en equipo. Es una desagradable experiencia estar del lado del mostrador
en que recibimos un trato descorts, irnico, plagado de incomprensin y repleto de
vulgaridad. Es cuando el empleado encargado de atender el requerimiento, de escuchar
la solicitud o de recibir la queja se distrae conversando por telfono, y observa con
displicencia o con el ceo fruncido al cliente. Pareciera que adems de la barrera fsica que
implica el mostrador, el escritorio o la ventanilla de cristal, tambin existiera una barrera
psicolgica que implica que el cliente es un enemigo, es un molesto tramite o implica ocupar
el sagrado tiempo de un empleado determinado.

10-APALANCAMIENTO FINANCIERO: Como y en donde conseguimos el capital para

iniciar o expandir mi empresa, de donde saco los recursos es importante porque as mismo
afectara a mis utilidades; capital propio, prestamos, alianzas, ceder parte, fusiones, adquirir
o ser adquirido, crecer o desaparecer. El sitio de donde saco el dinero afectara directamente
mis estrategias, mi control y mis utilidades.

11-RELACIONES CON LA CASA MATRIZ: Las empresas grandes y multinacionales

tienden a manejar una estrategia igual en todo el mundo pero, no notan que cada pas es
diferente, es importante respetar la cultura en cada uno, es deber de los gerentes locales
hacerle ver como se maneja en cada pas.
12:ALIANZAS FUSIONES Y ADQUISICIONES:

Es una relacin bilateral o multilateral caracterizada por el compromiso de dos o ms

compaas para llegar hasta un objetivo comn. Son vigiladas por organismos para la
defensa de la competencia, las alianzas tienen una duracin limitada y las empresas
mantienen su propia identidad jurdica, de gestin, cultural, etc.

Existen varios tipos de Alianzas Estratgicas:

Alianzas de Investigacin y Desarrollo: Las empresas se unen para desarrollar un producto

que luego utilizaran cada compaa por separado.

Alianzas de Produccin: Las compaas se unen para fabricar algo conjuntamente.

Ej: La fabricacin de Airbus

Alianzas de Distribucin: Acuerdo para que una compaa distribuya los productos de otra
y a su vez la primera compaa distribuya los de la segunda.

Ej: AT&T y Olivetti. AT&T distribuye los productos de oficina de Olivetti y Olivetti distribuye
los productos de informtica de AT&T.

Alianzas de Promocin: Dos empresas llegan al acuerdo de promocionar conjuntamente

dos productos.

Alianzas de Marca: Puede ser de dos tipos:

Co-branding: Dos marcas se unen para lanzar algo nuevo al mercado bajo el nombre de
las dos marcas o creando un nombre asociado.

Ej: Unilever y Nutrexpa lanzaron el helado Frigo de Cola Cao

Licencing: Una empresa adquiere una licencia de uso de una marca de otra empresa.

Razones para crear una alianzas estratgica [editar]

Razones Internas [editar]

Compartir costes y riesgos.

Obtener recueros donde no exista mercado.

Conocer y aplicar tcnicas de gestin innovadoras.

Retener a empelados innovadores.

Razones competitivas [editar]

Influir en la evolucin de la estructura de la industria.

Anticiparse a los competidores.

Superar barreras comerciales.

Razones estratgicas [editar]

Creacin y explotacin de sinergias.

Transferencia de tecnologa.

Diversificacin.

Inconvenientes [editar]

Riesgo organizativo y de gestin.

Riesgo competitivo.

Riego tecnolgico.

Riesgo cultural.

13-RELACIONES CON EL GOBIERNO: es una estrategia utilizada por los grandes grupos,
en colombia se tiene acceso a informacin privilegiada solo si se tienen contactos con el
gobierno, saber que polticas van a implementar en el tiempo es importante para realizar
virajes en mi estrategia de negocios por eso los grandes grupos econmicos apoyan
alcaldes, gobernadores, congresistas y presidente pero si adems de eso tenemos
influencia en sus decisiones mucho mejor.

Tambin es de tener en cuenta que los funcionarios pblicos salen del gobierno a las
empresas privadas y luego regresan.

14-LIDERAZGO TECNOLGICO: Actualmente el liderazgo tecnolgico en las empresas

juega un papel muy importante como indicador diferenciador y creador de valor en las
empresas. A travs de la innovacin y la demanda del mercado actual hoy debe existir en
la empresa un sistema tecnolgico que integre cada uno de los procesos de la compaa
con el fin de ser ms productivas y generar una ventaja competitiva sostenible para los
clientes.

Por esta razn existe una definicin en la cual afirman que los procesos tienen un valor real
cuando se relacionan unos con otros. Dentro de la gestin de liderazgo tecnolgicos
encontramos tambin unos procesos que son: Estrategia tecnolgica, Adquisicin de
tecnologa, desarrollo de nuevos productos e innovacin de procesos, y para realizar esta
labor intervienen otros cuatro soportes que son: La organizacin, Recurso Humano,
Recurso Financiero, Liderazgo, estos integrados bajo una misma meta crean un desarrollo
tecnolgico tanto interno como externo que da como resultado una ventaja competitiva en
el mercado.

La empresas deben identificar las tecnologas y su participacin en la cadena de valor, al

igual que seleccionar una estrategia tecnolgica que abarque las principales tecnologas y
que refuerce la estrategia competitiva global de la empresa, las que ya tienen en curso su
estrategia debern reforzarlas en cada unidad de negocia y a nivel corporativo.

El estado se ha vinculado activamente en la innovacin tecnolgica y liderado a travs de

un Ministerio (TIC), diferentes proyectos para la atencin de ciudadano va web, este es un
ejemplo del progreso en el desarrollo tecnolgico como fuente de ventaja competitividad. Al
igual que el estado las empresas hoy manejan su informacin a travs de una herramienta
tecnolgica que integre todos los procesos e incluya la satisfaccin de los usuarios finales.

15-INNOVACION: No solo se puede realizar en la parte tecnolgica.

Da lo mismo qu tipo de negocio tienes y en qu sector ests actuando, las estrategias de

innovacin y la forma en la que se innova puede ser aplicada a la mayora de los
sectores. Antes de comenzar a analizar la que considero la mejor estrategia de
innovacin, os explicar lo que la palabra innovacin significa para m. Personalmente,
veo la innovacin como el desarrollo que un producto o servicio necesita para ser llevado
al siguiente nivel.

La respuesta, como os podis imaginar es compleja, porque est basada en el nicho de

mercado en el que ests actuando. Pero si se est buscando una respuesta sencilla, esta
es que la mejor estrategia de innovacin es aquella que consigue mejoras en los productos
o servicios de tu empresa. Para implantarla, lo primero que tienes que hacer es analizar lo
que tu empresa est ofertando y lo que hace la competencia. Lo segundo es responder a
la pregunta, qu sencillos cambios podemos implementar para mejorar los productos
finales que ofrecemos?. En tercer lugar nos tenemos que plantear la forma en la que
estamos entregando nuestros productos, ya que una gran innovacin que puede resultar
clave a la hora de conquistar el mercado es servir nuestros productos antes que nuestra
competencia. En este caso no hemos mejorado nada del producto final, pero si que hemos
llevado el producto en su trmino ms global a un segundo nivel que nos ha hecho tener
xito en nuestro mercado.

Una de las industrias dnde se puede apreciar de una mejor forma la innovacin es en la
industria del automvil. En este caso, los coches no son reinventados cada ao, pero si
podemos encontrar nuevos desarrollos, funcionalidades o utilidades que son introducidas
en los automviles con el objetivo de mejorar la experiencia de usuario.

En resumen, la mejor estrategia de innovacin es aquella que nos haga modificar nuestros
productos o servicios de forma que mejoremos la experiencia de nuestros usuarios cuando
los usan. Llegados a este punto, no son necesarios grandes cambios o largos desarrollos,
sino que hay que balancear una estrategia a corto plazo con una a medio y largo plazo, en
las que tendremos pequeas mejoras que son rpidamente implementadas, mezcladas con
grandes mejoras que necesitan de un mayor tiempo de desarrollo y que se han de introducir
cuando el producto entra en fase de maduracin.
16-ECONOMIAS DE ESCALA: En microeconoma, se entiende por economa de escala las
ventajas en trminos de costes que una empresa obtiene gracias a la expansin. Existen
factores que hacen que el coste medio de un productor por unidad caigan a medida que la
escala de la produccin aumenta. El concepto de "economas de escala" sirve para el largo
plazo y hace referencia a las reducciones en el coste unitario a medida que el tamao de
una instalacin y los niveles de utilizacin de entradas aumentan. Frente al concepto
anterior, las des economas de escala son lo contrario.

Las fuentes habituales de economas de escala son el inventario (compra a gran escala de
materiales a travs de contratos a largo plazo), de gestin (aumentando la especializacin
de los gestores), financiera (obteniendo costes de inters menores en la financiacin de los
bancos), mrketing y tecnolgicas (beneficindose de los rendimientos de escala en la
funcin de produccin).

17-PRODUCTOS SUSTITUTOS: Debemos estar preparados para la entrada de productos

sustitutos ya que estos pueden acabar con nuestra empresa, as mismo si queremos crecer
podemos idear la forma de introducir nuevos productoa para competir. Los bienes sustitutos
son bienes que compiten en el mismo mercado. Se puede decir que dos bienes son
sustitutos cuando satisfacen la misma necesidad.Con el avance tecnolgico el sustituto se
va posicionando sobre el otro hasta sacar al producto original del mercado.Un ejemplo
claro se ve en el rea de la tecnologa, donde los walkman fueron reemplazados en principio
por los discman, y estos a su vez por los MP3, MP4

Al analizar o elegir un mercado en el cual queremos posicionar nuestro producto se debe

tener en cuenta los riesgos que presentan en se segmento los dems sustitutos.

Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Estos

limitan los precios y utilidades esperadas que se pueden obtener en un segmento. La
empresa tiene que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos.
Si la tecnologa avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas, es
probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado

18-BARRERAS DE ENTRADA: En Economa una barrera de entrada son todos aquellos

obstculos que surgen en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado.
Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado

Gasto de inversin: especialmente en industrias con grandes economas de escala o

monopolios naturales.

Regulacin del mercado: en caso extremo pueden hacer imposible la entrada en el mercado
instaurando un monopolio legal.
Dumping: la competencia establece un precio por debajo de coste afrontando prdidas que
la firma entrante no se puede permitir. Ilegal en muchos casos pero difcil de demostrar.

Propiedad intelectual: las patentes dan el derecho legal a la explotacin de un producto

durante un perodo.

Economas de escala: las firmas experimentadas y de gran tamao producen a un menor

coste que las firmas pequeas y de creacin reciente, por lo que pueden fijar un precio que
las nuevas firmas no se pueden permitir.

Ventajas absolutas de costes: Implica que el establecido tiene unos costes inferiores que
cualquier entrantes porque es propietario de la tecnologa, dueo de un insumo o puede
adquirirlo en condiciones mas favorables.

Globalizacin: La entrada de competidores globales en un mercado local dificulta la entrada

de competidores locales.

Lealtad de los consumidores: los consumidores pueden mostrarse reticentes a cambiar un

producto al que estn acostumbrados.

Publicidad: las firmas ya establecidas pueden ponrselo difcil a los nuevos competidores
haciendo un gasto extraordinario en publicidad que las firmas entrantes no pueden
permitirse.

I+D: algunos mercados como el de microprocesadores requieren de una inversin tan alta
en I+D que hace casi imposible que las nuevas empresas alcancen el nivel de conocimiento
de las ya asentadas.

Costes irrecuperables: la inversin que no se puede recuperar si se desea abandonar el

mercado aumenta el riesgo de entrada en el mercado.

Precio Limite: El entrante creer que el establecido puede disuadir la enterada produciendo
la produccin limite. Es una amenaza no creble, el entrante sabe que el establecido no
podr producir

BARRERAS DE SALIDA: En economa las barreras de salida son obstculos que impiden
o dificultan a una empresa la salida del mercado, ya que las obliga a permanecer en la
industria operando, a pesar de obtener malos resultados econmicos e incluso prdidas

Algunos ejemplos de barreras de salida comunes son:

Tenencia agradable poco liquidable, como activos altamente especializados con pequeo
valor de liquidacin.
Gran cantidad de regulaciones laborales, que suponen un alto coste para la empresa.

Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe
permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los
costes de produccin, procurando cubrir sus costos variables.

Barreras emocionales que suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a
una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad
a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo.

Interrelaciones estratgicas, entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos

de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta

Restricciones sociales y gubernamentales como la negativa del gobierno a decisiones de

salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales o a la
falta de produccin en algn rea que sea estratgica.

VENTAJA COMPETITIVA.

Consiste en tener una o ms caractersticas Que hacen que mi empresa sea superior a la
competencia.

Pueden derivarse de la calidad, un buen servicio, ubicacin, privilegio, hacerlo diferente, un

menos precio etc.

Ventaja comparativa dinmica. En este primer evento se relaciona el costo de

comercializacin en el mercado del pas de origen con el costo de comercializacin de la
exportacin, esperando que la del pas de origen sea mayor.

Ventaja especfica de la empresa. Aspecto asociado a la retencin de una ventaja

organizacional, tecnolgica o comercial. Cuando la empresa no lo tiene esto representa un
costo.

Ventaja del costo de internalizacin. En este punto se compara el costo de

internalizacin del pas de origen con el costo de internalizacin de la actividad exterior. Se
espera que el segundo costo indicado sea mayor que el primero y esta diferencia sea un
factor restrictivo a la inversin directa
INFORME EJECUTIVO TIPS: VER EL EJEMPLO DE LA O.L.C.S.A.

1.INTRODUCCION O PRESENTACION

2-PUNTOS CLAVE )del problema o de lo que el jefe pidi)

3.INTERPRETACION DE LA INFORMACIN. Utilizacin de graficos o historia.

4-SOLUCIONES O MEJORAS. (segn lo pedido por el jefe)

5-CONCLUSIONES

6-ANEXOS.

PARA EL EXAMEN PREPARAR

-LEER ACERCA DE LA POLITICA LOGISTICA DEL GOBIERNO COLOMBIANO

VER VIDEO LOGISTICA EN YOU TUBE D.N.P. departamento nacional de planeacin Cali.

-LEER EL TIEMPO , LA REPUBLICA, EL ESPECTADOR.

LEER LAS ESTRATEGIAS DE PORTER 18 ANEXO ARRIBA

LEER OCDE, PTT, CAN,

VER VIDEO DEL PUERTO ROTERDAM Y EL DE POR QUE SOMOS POBRES