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ANTECEDENTES HISTORICOS.
Durante los ltimos aos los Recursos humanos se han considerado parte de las otras funciones fundamentales de la
Empresa que ha nacido y evolucionado en determinadas contingencias histricas, las cuales se pierden en la antigedad,
en el nacimiento de las organizaciones que han empleado el esfuerzo humano para lograr sus objetivos.
Los Recursos Humanos asumen un carcter autnomo cuando los rganos que lo desarrollan se someten a vnculos
jerrquicos de dependencia de otras funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los
Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidacin de la funcin de personal. Las organizaciones requieren
de energa humana para lograr sus objetivos y estn dispuestas a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los
trabajadores requieren de fondos para satisfacer necesidades tanto biolgicas como psicolgicas y sociales, por lo que
estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por dinero.
A continuacin se hace mencin de algunos hechos que marcaron las etapas por las que fue atravesando la Administracin
de Recursos Humanos.
a) REVOLUCIN INDUSTRIAL:
Sustitucin del hombre por maquinas.
Produccin en masa y se crea el ensamblado.
Se elimina el trabajo fsico.
Surgen cientficos e ingenieros.
Existe la supervisin y control de los trabajadores.
Comienza el trabajo especializado.
b) SINDICALISMO:
Creacin de grupos para defender y regular las jornadas de trabajo.
Estos grupos revisaban cuestiones relacionadas con el sueldo y algunas condiciones de trabajo.
c) ADMINISTRACIN CIENTFICA:
Estandarizacin del trabajo (estudio de mtodos de tiempos y movimientos).
Estudio de derechos y deberes.
d) PATERNALISMO:
Cuestiones jefe-empleado (satisfaccin de necesidades).
Otorgamiento de prestaciones como el servicio mdico.
Mejora de las condiciones de higiene en el rea de trabajo.
Mejora de prestaciones.
e) PSICOLOGA INDUSTRIAL:
Se empieza a conocer al individuo.
Se comienza a investigar y se hacen pruebas de seleccin.
Conoce al individuo en su medio social.
f) RELACIONES HUMANAS:
Buscan que exista comunicacin, honestidad, lealtad, responsabilidad,
g) CONDUCTISMO:
Factores del comportamiento.
Investigaciones cientficas acerca del comportamiento del individuo.
Verificacin emprica de datos.
h) SURGIMIENTO DE ESPECIALISTAS:
Psiclogos.
Reclutadores.
Seleccionadores.
Capacitadores.
Instructores.
i) BIENESTAR PBLICO:
Se elaboran planes de bienestar social para el trabajador.
Por tanto, las organizaciones implican requerimientos ms complejos, ocupando ms elemento humano. Con la creacin
de carreras cmo la de Licenciado en Administracin de Empresas y la de Licenciado en Relaciones Industriales, han
incluido materias tendientes a la Administracin del factor humano.
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As mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el
mejor empleo de los recursos humanos.
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros de la organizacin en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general
Las personas motivadas por el primer factor desean lograr cosas, plantear metas, realizar algo y alcanzar un fin.
Las motivadas por la realizacin o de logro desean lograr cosas, plantear metas, realizar algo y alcanzar un fin.
Las motivadas por la afiliacin estn ms interesadas en establecer contactos personales.
Las motivadas por el poder tratan sobre los dems.
Realizacin y logro (fin, meta, objetivo)
Contactos personales, comunicacin, Afiliacin
Poder Influir, Enajenacin manipulacin
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TEORA DE SISTEMAS.
SISTEMA. Conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran interrelacionas.
Un sistema est constituido por las relaciones entre diversos elementos del mismo.
Cada uno de los elementos puede considerarse, a su vez como un sistema en s mismo por ejemplo en una organizacin
existen departamentos(contabilidad produccin ventas) cada uno de los cuales puede considerarse un subsistema en cada
departamento de ventas podra haber las secciones por ejemplo en el departamento de mayoreo, ventas al menudeo las
cuales podran considerarse como un subsistema de los departamentos, Por otro lado la organizacin podra considerarse
como un subsistema de economa hacia un suprasistema. El pas puede aceptarse como un suprasistema mayor an (el
mundo) y este a su vez comn sistema de su suprasistema el universo, el anlisis que desea realizarse sobre las relaciones
entro los elementos del conjunto, deber basarse en una definicin, de los limites, del sistema sea establecer los
elementos debern quedar incluidas dentro del conjunto.
Cada sistema se encuentra en un medio circundante (suprasistema).De la misma manera existe relaciones entre diversos
elementos del sistema pueden existir tales anexos igualmente entre el sistema y el suprasistema se dice que el sistema
abierto implica que reciba, ciertas influencias del suprasistema y pueden influir de alguna manera sin embargo en dos
sistema cerrados no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema. Piensan que los sistemas cerrados son
una ficcin al grado de apertura del sistema se refiere al monto en el cual recibe todo tipo de influencia pero cada sistema
tiene un cdigo que especifica.
Cada sistema tiene ciertas fronteras que especifican los elementos quedan incluidos dentro del mismo tienen
por objetivo conservar la integridad del mismo.
Las organizaciones constituyen sistemas principalmente abierto, en virtud de que existen mltiples interacciones entre ellos
y su medio.
DEFINICIONES.
SUBSISTEMA: es un sistema alterno que se desarrolla en segundo trmino tomando en cuenta el intercambio cualquier
forma o procedimiento.
SISTEMA ABIERTO. Es aquel que comprende un procedimiento para llegar a un fin o un logro a travs de una secuencia
lgica
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
SISTEMA CERRADO. Es aquel que a diferencia del sistema abierto posee ciertas caractersticas que lo hacen ser un poco
diferente al sistema abierto.
1,-Se rehsa al cambio.
2..-Desarrollo nicamente interno.
3.-Control estratgico segn sus necesidades.
SUPRASISTEMA. Es aquel que comprende una jerarqua mayor a la de un sistema, enlazado diferentes tipos
de comunicacin interna y externa.
B) PSICOLOGA:
Esta nos ayuda para utilizar metidos cientficos que puedan comprender mejor las causas del comportamiento humano
para medir las habilidades y las aptitudes permitindonos encontrar las causas de motivacin, conflicto o frustracin.
1.-Seleccin de personal
2.-Entrenamiento y capacitacin
3.-Orientacin profesional
4.-Test psicolgico.
5.-Conceptos y modelos de actitudes y motivacin a reducir los conflictos.
D) ANTROPOLOGA: es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnologa etc. Imperantes en diversos grupos sociales.
E) ECONOMA: es la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y servicios son necesarios, se producen y distribuyen
aprovechando su desarrollo.
H) CIBERNTICA: es la ciencia o disciplina que nos ayuda a establecer dentro de una empresa los parmetros necesarios
para l optimo recurso de toda aqulla manufactura tecnologa que como son: Los sistemas computacionales para llevar
un mejor control de la distribucin y de la produccin.
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I) MATEMTICAS: Llevar las cuentas necesarias y relacionarse con todo.
TIPOS DE AUTORIDAD
AUTORIDAD
La autoridad podra definirse como: la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos. Quien toma las decisiones
que son obedecidas, aunque quien las toma no ejerza autoridad.
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto a cada funcin determinada; puede decirse que es la autoridad puesta
en este caso. El origen de la autoridad en las empresas est dado por tres factores:
1. El convenio
2. La propiedad de los bienes productivos
3. El rgimen econmico-social imperante
TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de ndole jurdica, forman el poder o la autoridad propiamente
dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos
que deben darse en cualquiera de los dos bsicos.
1.- AUTORIDAD FORMAL: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados.
La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en el ltimo trmino, descanse en la persona (fsica
o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; Cualquier rompimiento de esa cadena hara nulo el ejercicio
de dicha autoridad.
Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el
mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
2.- AUTORIDAD OPERATIVA: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no que da facultad para decidir
sobre determinadas acciones: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.
Estas decisiones deben ser respetadas y de algn modo obedecidas por otras personas, pero directamente este tipo de
autoridad se ejerce sobre actos y no sobre personas.
3.- AUTORIDAD TCNICA: aquella que se tiene en razn del prestigio, la experiencia, la capacidad que dan ciertos
conocimientos, tcnicos, prcticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del
tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y pericia.
4.- AUTORIDAD PERSONAL: la que poseen ciertos hombres en razn de sus cualidades morales, sociales y
psicolgicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad
formal alguna.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente
cualificados y capaces de ocupar cargos en una organizacin. Bsicamente el reclutamiento de personal es un sistema
de informacin, mediante el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende cubrir.
Para ser eficaz, el reclutamiento de personal debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de seleccin. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para establecer
con ellos el proceso de seleccin oportuno.
El reclutamiento de personal puede ser interno o externo.
DEFINICIN
El Reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos
atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin.
Igualmente, puede ser definido: como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a solicitantes capacitados e
idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el
promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica de la empresa, los
planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento.
Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compaa para ser examinadas
con el objeto de la posible contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos
condiciones externas. La primera de stas es la condicin del mercado laboral. Hay ocasiones en que los trabajos son
abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una poca de depresin es tpicamente un mercado
de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en pocas cuando
abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.
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El Reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces
de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros
integrantes de la organizacin.
EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL, ES EN S:
Una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los futuros
integrantes de la organizacin.
I.- RECLUTAMIENTO
Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa candidatos a ocupar un puesto en ella tanto
hacindolos conocidos a la misma como despertando en ellas el inters necesario.
Las fuentes de abastecimiento de una empresa deben ante todo precisarse cuantas veces nos encontramos con que una
empresas debe ente todo precisarse donde ir a buscar al personal que requiera para cada tipo de puestos debe por otra
parte tratar de ocultarse el contacto con os mejores fuentes para garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en
ellas podamos encontrar, solo se mencionan algunas.
El sindicato: Prev todo el personal ordinariamente con excepcin de la confianza.
Las escuelas: Tcnicas de comercio, etc.
Las agencias de colocaciones generosas o gratuitas siendo estas ltimas quiz las mejores por que efectan solo con
miras de servicio
El personal recomendado por los actuales trabajadores
La puerta de la calle es decir el personal atrado por la forma de la empresa.
La solicitud escrita puede hacer que el personal en otras empresa del que ellas nos requiera o bien a nuestras actuales
trabajadores, obtengamos mayor percusin posibilidad de estudio, etc.
El empleo de prensa radio t.v para solicitar trabajadores han demostrado en lo general no ser medio adecuado ya que atrae
de ordinario al personal manos capaz y hace muchos ms extensos y costosos los procedimientos de seleccin excepto
tratndose de tcnicas.
II. SELECCIN
Tiene por objeto escoger entre las distintas conductas aquellas que para cada puesto concreto sean los ms aptos
Algunas ms usuales tcnicas son.
La hoja de solicitud tratar todo el expediente del trabajador datos conocimientos.
Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas tiene por objeto estandarizar e igualar las condiciones en los que habrn
de desarrollarlas las solicitantes.
El examen mdico Suele dejarse hasta el final el final del proceso porque es costoso suele comprender el examen
fsico la historia clnica del solicitante las pruebas de laboratorio.
ENTRENAMIENTO.
El entrenamiento no consiste nicamente en proporcionar cursos y ms cursos.
Consiste en un proceso constante compuesto directo con el personal y tener la responsabilidad de lograr ciertos objetivos
estn en mejor disposicin para:
Ser un asesor de las reas sustantivas encargadas del proceso de fabricacin de artes o prestacin de servicios.
La tarea responsable del rea de entrenamiento es entonces apoyar a las directivas y supervisores principalmente en:
Sistematizar: clasificar y dar forma a hechos modelos para llegar a un perfil de alto desempeo
Procesar la informacin.
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Establecer programas de entretenimiento con base a las necesidades
Facilitar el cambio de comportamientos con base en las necesidades
Evaluar los resultados del entrenamiento.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
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CMO ELEGIR UN MTODO DE EVALUACIN
La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcin del potencial humano, as como la prediccin precisa
del comportamiento individual en una determinada situacin laboral, es un proceso complejo que consta de tres etapas
sucesivas.
EL DOCUMENTO QUE DESCRIBE EL ANLISIS DEL TRABAJO DEBE CONTENER COMO MNIMO:
Todo lo que permita la identificacin del puesto o funcin: designacin exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, nmero
de personas que desempeen el mismo puesto o funcin.
Los objetivos concretos del puesto o funcin.
Las responsabilidades del titular del puesto o funcin.
Relaciones con las dems personas.
Condiciones fsicas del trabajo. Incluye, la descripcin del lugar de trabajo, los horarios, la naturaleza y las exigencias
fsicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos que acarreen.
Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas econmicas, prestaciones laborales (las estipuladas por
la Ley de Trabajo y las adicionales si las hubiera), existencia de primas o bonos, normas respecto a faltas de asistencia al
trabajo, posibilidades de promocin o de cambio y de desarrollo profesional.
REFERENCIAS:
En la mayora de casos las personas que facilitan las referencias tienden a subrayar los puntos fuertes del candidato y a
silenciar sus puntos dbiles. El hecho de que sean los propios candidatos quienes muchas veces elijan y designen las
personas a las que se pueden pedir referencias posiblemente tenga algo que ver con esto.
Las referencias proporcionan informacin de personas que conocen bien al candidato y de antiguos patronos.
Persigue los objetivos siguientes:
Verificar la informacin proporcionada por el candidato con relacin a sus crditos acadmicos, relacin laboral anterior,
crculo social. etc.
Contactar la opinin de alguien que le conozca bien respecto a sus posibilidades de triunfar en el puesto.
Los aspectos a investigar pueden ser: Opinin sobre la personalidad y en especial sobre la honradez, las cualidades
sociales y la capacidad de trabajar en equipo. Las referencias indican aportaciones sobre el comportamiento diario del
candidato. Mientras durante la entrevista y durante los test se observa un comportamiento excepcional, en una situacin
estresante.
Hay que resaltar cuatro puntos sobre el empleo de referencias:
Son necesarias, porque demuestran a los candidatos que su actividad pasada se examina con seriedad.
Constituyen fuente de informacin cuando los mtodos empleados son cuidadosamente elaborados y sometidos al mismo
tipo de estudio de validacin que los restantes mtodos de evaluacin.
Slo se debe preguntar a cada persona aquello que sepa y que est dispuesto a decir; en algunos casos, esa disposicin
se puede estimular mediante una informacin sobre la utilidad de las referencias solicitadas.
En cualquiera de los casos las referencias deberan utilizarse ms para eliminar candidatos inadecuados que para tratar
de predecir con ms precisin la calidad y nivel de rendimiento.
EL CURRICULUM VITAE:
El Curriculum vitae aporta informacin general del candidato y sobre sus realizaciones del pasado.
Es fcil de conseguir y aparentemente fcil de interpretar. Para lograr objetividad al analizar el CV se debe comprobar la
informacin, comparndola con el rendimiento y con el posterior comportamiento laboral y profesional. Este anlisis permite
elaborar un inventario comparativo que podr perfectamente ser ponderado con base a los criterios de comparacin que
establezca el evaluador.
LA ENTREVISTA:
El objetivo de la entrevista es la de evaluar la interaccin social en situaciones establecidas para interpretar el
comportamiento del candidato; donde interacta el carcter individual y la situacin que se d. Las opiniones sobre los
dems, que se elaboran en el transcurso de la entrevista dependen de gran manera de los siguientes aspectos:
La manera en que el entrevistador trata las informaciones;
El papel desempeado por la actividades y sentimientos personales de cada entrevistador
La interpretacin de los comportamientos observados durante la entrevista y de la informacin verbal y no verbal obtenida.
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FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Son todos los medios o reas que utiliza la empresa para realizar el proceso de reclutamiento. Estas fuentes son:
a. Amigos de Empleados Actuales: En las compaas industriales un alto porcentaje utiliza esta fuente.
La organizacin presupone que un buen trabajador tiene como amigos a buenos trabajadores tambin.
SERVICIOS PBLICOS DE EMPLEOS: En Venezuela existen dos entidades que prestan este servicio; el Ministerio
del Trabajo, a travs de sus respectivos centros de colocacin ubicados y sectorizados a nivel central y regional, y el INCE,
por intermedio de su Unidad de Colocacin y Seguimiento de Personal (provenientes de los diferentes cursos
de aprendizaje).
AGENCIAS DE EMPLEOS PRIVADAS: Las agencias que cobran honorarios por la colocacin de solicitantes, son por
lo general privadas y se manejan para producir ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y
presentarlos bajo el aspecto ms atractivo posible a los patrones en potencia. La agencia privada, por lo regular, trata de
especializarse en alguna clase particular o tipo de empleado. Una agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal
de publicidad, otra a contadores, etc.
ANUNCIOS: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto" que identifica el nombre de la compaa que
solicita trabajadores y el anuncio "ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al cuidado
del peridico. Se han entablado controversias acerca de cul es el mejor tipo de anuncios; pero por lo general, la respuesta
justa es que, al parecer, la compaa debera identificarse si desea un solicitante de calidad elevada.
LAS VENTAJAS
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de
reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las
frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
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Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo
y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin,
ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la
organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el
empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a
quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
DESVENTAJAS:
.Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se
ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
. Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de
desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al
personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo de
su incompetencia.
. Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo
la creatividad y la actitud de innovacin.
. Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a
medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo
ocupante del cargo.
ES EXTERNO cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso
implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento,
gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen
de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso,
cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin. Las
empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener
garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una prctica por
defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen
a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.
. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos estn en situacin de desequilibrio.
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Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Arto. 62 del Cdigo de Trabajo que prohbe al patrono exigir o
aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por
cualquiera otra concesin o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben
considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al candidato, futuro trabajador de la
empresa.
Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un conjunto de candidatos que pueden
estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles,
pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna
empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos.
Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
SELECCIN DE PERSONAL
CONCEPTO:
Segn Chiavenato (1999), la seleccin de personal es: "La escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado".
Escoger entre candidatos reclutados a los ms aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener
o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la rentabilidad de la organizacin.
CUANDO:
X > Y: Candidato rechazado
X = Y: Candidato Aceptado.
X < Y: Candidato superdotado.
Es de hacer notar que esta comparacin no se centra en un nico punto de igualdad de las dos variables, sino en una
franja de aceptacin que admite cierta flexibilidad ms o menos cercana al punto ideal y equivale a
los lmites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.
LA SELECCIN DE PERSONAL COMO PROCESO DE DECISIN:
La seleccin se configura bsicamente como proceso de comparacin y decisin, puesto que por un lado est el anlisis y
las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado
candidatos profundamente diferenciados entre s, los cuales compiten por el empleo.
Una vez que se establece la comparacin entre caractersticas exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede
suceder que alguno de ellos cumpla con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los
tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de seleccin (staff), no puede imponer al
organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin; debe
limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos que juzguen
ms idneos para el cargo. La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de lnea
(de cada jefe) y funcin de staff (prestacin del servicio por parte del organismo especializado).
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TCNICAS Y MTODOS DE SELECCIN
La Seleccin debe basarse en tcnicas, estos son medios con los cuales se busca informacin sobre el candidato y sus
caractersticas personales que demandaran mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observacin de su
actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede
hacerse a travs de:
b) Consiste en la verificacin de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los
requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.
Anlisis de cargo en el mercado:
Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en
la empresa, de la cual no se tiene definicin.
HIPTESIS DE TRABAJO
Esta tcnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse. Consiste en una prediccin
aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante.
Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:
ENTREVISTA DE SELECCIN.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O CAPACIDAD.
TEST PSICOMTRICO.
TCNICAS DE SIMULACIN.
ENTREVISTA DE SELECCIN:
Es la ms utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus
respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus caractersticas personales y a sus
conocimientos y experiencias.
TCNICAS DE SIMULACIN:
Constituyen tcnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un
determinado cargo en la empresa. Un psiclogo acompaa el juego y evala el desempeo de cada candidato y su
adecuacin al papel. La dramatizacin es excelente tcnica de seleccin para los cargos que exigen contacto personal con
otras personas de la empresa.
PROCESO DE SELECCIN
Esta etapa se inicia con la contestacin de la solicitud de servicio, continundose con una primera entrevista, la cual tiene
por objeto:
A. OBTENER INFORMACIN DEL CANDIDATO ENTREVISTADO SOBRE: Apariencia personal, defectos fsicos
evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, ndices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de
razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista.
B. DETECTAR INTERS REAL DEL CANDIDATO POR EL CARGO (razones de prestigio, accesibilidad -fcil
traslado-, sueldo, condiciones socio-econmicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras
perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad econmica).
C. CONOCER LOS DETALLES DE LA HISTORIA LABORAL DEL ENTREVISTADO: Permanencia en cada uno de
sus empleos, causa de rescisin del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales.
D. Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la
informacin sobre el cargo, localizacin, ubicacin estructural (rango, nivel), breve descripcin de las tareas,
sueldos y condiciones socio-econmicas que acompaan al cargo responsabilidad del cargo, horario.
LA TOTALIDAD DE OFERTAS DE SERVICIO QUE HAN SIDO OBTENIDAS A TRAVS DE LAS DIFERENTES
FUENTES DE RECLUTAMIENTO, NOS VAN A PERMITIR ORGANIZAR TRES GRUPOS DE CANDIDATOS:
Aquellos que renen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).
Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles).
Aquellos que no renen las condiciones mnimas requeridas (no aptos).
Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante
el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exmenes respectivos
(psicotcnicos, conocimientos, etc).
Los resultados de estos exmenes aunados a los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a travs de la
entrevista) nos dan la informacin sobre el perfil de cada uno de los candidatos.
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INVESTIGACIN DE DATOS
CONSTANCIAS DE TRABAJO: Usualmente se confirman por telfono, aun cuando algunas empresas tienen formatos
predeterminados.
INDUCCIN DE PERSONAL
CONCEPTO: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso
(puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").
IMPORTANCIA:
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin
en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar
sentimientos de soledad e inseguridad.
OBJETIVOS:
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que
desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues,
la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de
trabajo.
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin.
No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el
personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que
ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede corresponder tanto al supervisor como al jefe
de personal.
DISCIPLINA INTERIOR:
Reglamentos de rgimen interior (identificacin para control de entrada y salida de personal, de vehculos, de uso de las
instalaciones)
Derechos y Deberes.
Premios y sanciones. Disciplina.
Ascensos.
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COMUNICACIONES/ PERSONAL:
Fuerza laboral (obreros empleados).
Cuadros directivos.
Representantes del personal.
Subordinados.
Compaeros.
Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-econmicos) que brinda.
En cuanto al cargo especfico que va a desempear el trabajador es preciso resaltar la siguiente informacin:
Explicacin de las actividades a su cargo y su relacin con los objetivos de la empresa.
Retribucin (sueldo, categora, nivel, rango, clasificacin) posibilidades de progreso.
Rendimiento exigible: Informacin sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.
Informacin sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual est adscrito.
Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del
personal.
MERCADO DE TRABAJO
El mercado de trabajo se comporta en trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de
empleos respectivamente, de la misma manera que los futuros trabajadores atraen y seleccionan a las empresas,
informndose y hacindose sus opiniones acerca de ellas. Las empresas tratan de atraer candidatos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters de contratarlos.
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SITUACIN DE OFERTA MENOR QUE LA DEMANDA
Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de
empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.
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MANEJO DE PERSONAL
En una rea de administracin que se ocupa de la utilizacin de energa humana intelectual y fsicas de los propsitos de
una empresa organizada empero del trmino de la utilizacin implica una idea de explotacin repulsiva a la persona y
adems esta funcin se encuentra empresas.
A primera vista surge el deseo natural de determinar cules son las funciones bsicas y en cierto sentido irreversible que
estn encomendadas a un moderno departamento de personal es decir tratamos de clasificarlas lo ms tcnicamente que
sea posible en una enumeracin que nos comprenda de suyo, ni ms ni menos que las que deben desarrollar y que de tal
manera las separen, que hasta donde es posible, no exista duplicacin total o parcial de unas en otras.
Es evidente que la amplitud, capacidad de economa de contar con tcnicas, necesidades concretas y otros factores que
se plantean a la empresa, condicionan el que se le adopte una forma particular de clasificacin de estas tcnicas.
Por otra parte, al tratar nosotros de clasificar las tcnicas de una manera que permita captarlos de un modo ms orgnico,
ordenado y relacionarlos mejor entre s, no pretendemos con ello que forzosamente cada uno de estas tcnicas debe ser
encomendada a una persona: lo ordinario seria que, razones econmicas de disponibilidad de personas que resolver sean
las que determinen.
DIRECCIN
1.-Funciones para elevar la moral de personal.
Comprende tcnicas para comprender, analizar conocer y/o ajustar la rotacin, manualidad interna ausentismo y retrasos
de personal y la indicacin de medios tales como las entrevistas periodsticas y de salida, sus registros estmulos etc
2.-Funciones de relaciones laborales.
Comprende los aspectos de negociacin de la contratacin colectiva desde el ngulo de lo corresponde a la administracin
personal; los ajustes de la contratacin del trabajo al hacer su aplicacin a la prctica y las polticas fundamentales al
respecto as acumula forma y empleo de los reglamento de trabajo.
3.-Funciones relativas a la prestacin de servicios de Bienestar social o beneficios adicionales al salario.
Comprende los criterios y actividades para dar servicios al personal o colaborar a las actividades de los trabajadores.
4.-Funciones relativas a la administracin de sueldos y salarios.
Por su importancia su unidad temtica y sus amplitud setas funciones constituyen la segunda parte de la administracin
personal que suele estudiarse bajo el nombre que sirve de encabezado a este prrafo y que tratamos en el segundo tomo
de esta obra.
CONTROL.
1.-FUNCIONES DE REGISTRO DE PERSONAL.
Comprende la instruccin y manejo de los archivos Kardex tarjetas e ndices de todos los aspectos del personal se realizas
hay aprovechando casi siempre las tcnicas de la computacin electrnica para estos fines.
2.-FUNCIONES DE AUDITORIA DE PERSONAL.
Comprende los sistemas para conocer en la propia empresa y en otras, el estado de funciones y sistemas de personal a
fin de poder proveer en las encuestas de actitud.
CONTRATACIN Y EMPLEO
Cuando se seleccione y contrata a ocupar un puesto es necesario no perder de vista la personalidad el trabajador va
encontrarse de pronto diversa en un medio con normas polticas, procedimientos y costumbres extraas para l, un
buen programa que establezca un sistema tcnico de seleccin de personal que dara incluso si descuidara la importancia
de la recepcin de personal de nuevo ingreso es por eso establecer un programa de induccin al nuevo trabajador
CONTRATO DE TRABAJO
NECESIDAD LEGAL: nace esta de lo dispuesto por la ley general del trabajo. La ley presume la existencia del contrato
y la relacin de trabajo entre el que presta un servicio temporal y el que lo recibe por lo cual, la falta de contrato escrito no
priva al trabajador de os derechos. Si no se determina servicios que debe prestar el trabajador quedara obligado a que
forme parte de la empresa.
NECESIDAD ADMINISTRATIVA: Constituye una necesidad tanto como para el trabajador y la organizacin.
Para el trabajador porque le brinda certeza respecto de:
a) sus obligaciones particulares: lugar. Tiempo etc
b) La contraprestacin que recibe por su trabajo.
PARA LA ORGANIZACIN
a) Exige cumplimiento al trabajador
b) Resuelve las disputas sobre su desarrollo de trabajo
c) Indispensable como prueba por firmar en conflictos laborales.
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CONTRATO DE TRABAJO: se define como el cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado.
Ley otorga a la relacin de trabajo los mismo efectos jurdicos que al contrato individual pues este no es sino el escrito que
consta el o los servicios personales prestados a otro.
El elemento esencial es la subordinacin del trabajador o sometimiento a la autoridad del patrn se encuentra tambin
sancionada por el artculo 134 fraccin lll de la ley a las obligaciones de los trabajadores que toda prestacin de servicios
subordinados es relacin de trabajo.
CONTENIDO
El contenido del contrato de trabajo se divide en cuatro partes: encabezado, declaraciones de los comparecientes,
clusulas que son de, dos tipos: legales y administrativas, por ltimo, la firma de los contratos.
ADMINISTRATIVAS:
Se incluyen las operativas: cuotas de produccin, obligaciones del trabajador de afianzar su manejo, obligacin de sigilo,
etc.
FIRMAS
Al final nombres del trabajador y el patrn dejando espacio paran que puedan firmar.
Vacante Depto.- requiere personal
(Requisito de personal) Reclutamiento- radio, televisin vacantes sueldos anlisis de salarios educacin y clasificacin.
SELECCIN ENTREVISTA
La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades
que requieren para desempear su trabajo. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear
su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona
para cumplir futuras responsabilidades.
INTRODUCCIN: El hombre desde siempre ha sido contar con medios o recursos para aliviar sus necesidades.
Satisfaca sus necesidades en forma precaria gracias a dos factores: su trabajo personal y las bondades de la naturaleza
estas se fueron haciendo amplias y complejas, modificaron en cantidad y calidad.
Andando el tiempo aparece el concepto de trabajo personal mismo que se realiza en beneficio de otras personas se
presenta en el sistema esclavista y su nica retribucin es el pan, el vestido techo. La labor personal se remunera en
especie, o truca su trabajo por los bienes que les son tiles para subsistir. La agilizacin del comercio hace que el trueque
o cambio directo sea sustituido por compra- venta o cambio indirecto es decir mercanca- dinero-mercanca-. Aunque hoy
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en da no pueda sustraerse a los efectos de las leyes de la oferta y la demanda, cuando ocurre al llamado mercado del
trabajo. El dinero como medio de cambio hace que se defina como salario.
La oficina Internacional del Trabajo ha definido el salario "la ganancia, sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo,
siempre se pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislacin nacional, debida por un empleador a un
trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que ese ltimo haya efectuado o debe efectuar
o por servicios que haya prestado o debe prestar".
Salario mnimo (3 zonas norte, centro, sur)
Salario categora o nivel de tabulador (forma ascendente)
1. SALARIO NOMINAL
Es la cantidad en dinero que se conviene que ganara el trabajador, segn la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc. Se
refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a cada hora, da, semana, etc., de trabajo o pieza hecha.
2. SALARIO REAL
Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizndose este poder a precios constantes en relacin con
un ao la relacin entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los precios de las mercancas que
consume o es decir es la remuneracin del trabajador expresada en una cantidad de bienes directos.
La relacin individual de trabajo por tiempo determinado puede ser:
3. EVENTUAL
Se obligue a prestar a un trabajo personal subordinado que constituya una actividad extraordinaria y accidental, mediante
el pago de un salario.
4. TEMPORAL
Se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado como una necesidad permanente limitada por el tiempo, por la
naturaleza de servicio o por la ndole del trabajo puede ser.
5. CONTRATO POR OBRA DETERMINADA.
El contrato por tiempo, obra o servicio determinado, es aquel en virtud del cual, cumplida la condicin, el trabajador ha de
separarse del empleo, sin responsabilidad para el patrn, es decir, no puede considerarse como un despido injustificado.
6. CONTRATO DE PRECIO ALZADO
El contrato de obras a precio alzado es cuando el empresario dirige la obra y pone los materiales, todo el riesgo de la obra
correr a cargo del empresario hasta el acto de la entrega, a no ser que hubiere morosidad de parte del dueo de la obra
en recibirla, o convenio expreso en contrario.
7. PRORROGA
Los contratos temporales se prorrogan a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario, mientras subsistan las
necesidades que le dieron origen.
VALUACIN DE PUESTOS: se instal una tcnica llamada valuacin de puestos que emplea en las organizaciones
contribuye a evitar los problemas sociales legales y econmicos.
Sus necesidades son.
SOCIAL, LEGAL, ECONMICA,
Mtodo de evaluacin de puestos.
Mtodo de alineamiento se basa en estimacin subjetiva o de sentido comn respecto, a la importancia suele
concederse a cada puesto su anlisis es impredecible.
Mtodo de escalas o grados predeterminados establece categoras o grados de ocupacin elaborar una definicin
para cada una de ellas
La encuesta regional de salarios una forma tcnica que favorece la estructura justa de los salarios de una organizacin
valuacin de puestos de personal ejecutivo y profesional tiene varios ttulos como necesidad de evaluar los puestos
ejecutivos implantacin del programa determinacin de factores encestas de salarios reparto de utilidades.
SUELDO: Se refiere a la retribucin que recibe el empleado de confianza y su distincin correspondiente nicamente a la
periodicidad de pago, generalmente quincenal o decenal.
SUELDO: cobro por algo que se hace
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PRESTACIONES OTORGADAS
Prstamos personales, Anticipa sueldos, Anticipo de gestin anual, Caja de ahorro, Ayuda para transporte, Relaciones
financieras indirectas. Tiendas de descuento, Despensas, Disfrute en vacaciones, Ajustes de das de trabajo, Servicios de
comedor, entre otras.
Un elemento es la PLANEACIN ESTRATGICA. Determinar que existen personas disponibles dentro o fuera para
alcanzar metas de la organizacin. Esto ayuda a elevar la capacidad organizacional la capacidad de organizacin para
actuar y cambiar en busca de una ventaja competitiva sostenida. Como lo sealo James Walker un conocido experto dijo
"Hoy en da casi todos los temas empresariales se relacionen con el personal, todos los aspectos de recursos humanos se
relacionan en los negocios"
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Ayuda Legal.
Compensaciones y pensiones de retiro.
Actividades recreativas.
Registros y estadsticas.
Seccin de relaciones laborales
Participacin en la contratacin colectiva.
Resolucin de quejas y conflictos.
Facilitar relaciones laborales, individuales.
Registros y estadsticas.
Divisin de investigaciones y estudios.
Aspectos de personal pruebas seguridad e higiene.
Valuacin y clasificacin de puestos.
Anlisis de puestos.
Auditoria de personal.
Encuestas de actitud.
Costos de la vida.
Planes de pago de salario,
Planes de vacaciones,
Prestaciones.
TIPOS DE AUTORIDAD.
La autoridad suele clasificarse en;
A) AUTORIDAD JURDICA.
Es la autoridad propiamente dicha, y se impone por obligacin. Puede ser a la vez formal operativa.
B) AUTORIDAD MORAL.
Es aquella que se obtiene por los conocimientos, el prestigio, etc. Y se impone por convencimiento.
C) AUTORIDAD FORMAL.
Debe constituir una cadena y que el ltimo descansa en la persona de quien se deriva toda la autoridad de la empresa.
Cualquier rompimiento en esa cadena hara nulo el ejercicio de esa autoridad. La autoridad formal puede ser a la vez de
dos tipos: lineal o funcional, segn que se ejerza por un jefe exclusivamente o por varios cada uno para funciones distintas.
D) AUTORIDAD LINEAL
Parte del nivel superior al nivel inferior es la forma ms antigua de delegacin. Se inicia desde la cima y va descendiendo
en lnea vertical a los diferentes niveles de una empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto.
Una falla en un nivel superior s acumula progresivamente hasta provocar grandes desviaciones de los objetivos de grupo
en todo el organismo.
E) AUTORIDAD FUNCIONAL
Es la que se confiere a un rgano o a un ejecutivo en particular sobre procesos especficos, practicas mtodos, polticas y
otras materias relacionadas con actividades realizadas por personal en otros departamentos diferentes a los de l.
F) AUTORIDAD OPERATIVA.
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no que ms bien da facultad para decidir sobre
determinadas acciones autoridad para comprar encerrar una ventana, para alcanzar un producto, etc.
G) AUTORIDAD TCNICA
Es aquella que tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o prcticos que una
persona posee en determinada materia.
Es la autoridad del profesionista del tcnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia
H) AUTORIDAD STAFF O DE ASESORIA.
Es la autoridad horizontal entre gerente y gerente de un mismo nivel o de un cuerpo consultivo de especialistas.
Esta forma de delegacin de autoridad surge debido a las fallas de la autoridad de lnea para ejercer un control horizontal
que, de acuerdo con los principios de autoridad, garantice la unificacin de esfuerzos de los diferentes grupos, para
integrarlos dentro del contexto general de la empresa. La palabra staff, que significa bculo apoyo, cayado, etc. se emplea
para referirse a este tipo de autoridad horizontal.
I) AUTORIDAD PERSONAL
Es aquella que poseen ciertos hombres de razn de sus cualidades morales, sociales, psicolgicas, etc. Las cuales les
hacen adquirir un ascendente indiscutible sobre los dems, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna.
EN LA GRAN EMPRESA
1.-Los administradores de alta jerarqua no se dedican a las altas funciones tpicamente administrativas o de coordinacin
sino que no requieren un staff ms o menos grande de personas que los ayuden a administrar y grupos muy completos
que tcnicos en ventas, compras, finanzas y en funciones ms tpicamente gerenciales, de plantacin, organizacin, etc.
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2.-Se requiere un grupo de especialistas porque es imposible que los altos ejecutivos conozcan con gran profundidad toda
la inmensa cantidad de tcnicas e instrumentos concretos, detallados y cambiantes que cada da surgen sobre produccin
finanzas, ventas, etc.
3.-Se imponen por lo mismo en forma casi ineludible un mayor grado de descentralizacin delegando muchas funciones a
jefes y aun empleados que sern los nicos capacitados para decidir dentro de polticas y normas que suelen fijar una gran
cantidad de problemas que seran mal resueltos en los altos niveles por lo forzoso desconocimiento que ya tienen.
4.-Son indispensables una prediccin t plantacin realizadas a ms largo plazo y, por lo mismo ms tcnicas, detalladas y
formales.
5.-Es indispensable desarrollar y vigilar una mayor cantidad de tcnicas de comunicacin formal ya que no se dificultara en
un mismo tiempo con una comunicacin a fin de evitar que esta por su natural tendencia a distorsionar la informacin cause
daos a la empresa.
6.-Los planes para anticipar un nmero suficiente de personas que
7.-Fijar una serie de tcnicas de comunicacin formal como reportes controles, estadsticas etc. Para no perder la unidad
de la empresa.
EN LA PEQUEA EMPRESA
1.- El administrador supremo dedica solo parte de su tiempo a cuestiones administrativas pues solo absorbe una gran
cantidad de problemas tcnicos de produccin de finanzas de ventas de personal.
2.-Las de carcter como una consecuencia de lo anterior o no existe verdaderos especialistas en las funciones principales
de la empresa menos an para administrativo o sus decisiones en la marcha de la empresa son defecto casi nulo estando
ms bien encargados de vigilar la ejecucin de las rdenes del administrador nico.
3.-Son ms frecuentes para solucionar los problemas os procedimientos de carcter informar y an pueden decidirse que
quizs sean ms efectivos por que el conocimiento de las caractersticas capacidades etc.
4.-No se requieren grandes predicciones o planeaciones sin no que por lo menos en la prctica suele trabajarse ms bien
sobre la base de ir resolviendo los problemas conforme se valla presentando.
5.-Es mucho ms factible una gran centralizacin y en cierto sentido puede ser ms conveniente por la rapidez y unidad
que imprime a todos los tramites s que dae la posibilidad efectiva de atender todos los negocios.
6.-No se requiere de trmites burocrticos como ni de gran papeleo que suele ser ms bien daosos.
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El personal ocupado por empresa es bajo, por lo cual el gerente que generalmente es el dueo conoce a sus trabajadores
y empleados lo que les permite resolver con gran facilidad los problema que se presenten.
Mantiene una unidad de mando lo que les permite una adecuada vinculacin entre las funciones administrativas y las
operativas.
Producen y venden artculos a precios competitivos ya que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias no son
excesivas.
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