FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERAS FISICAS Y

FORMALES
INGENIERA INDUSTRIAL

DIAGNOSTICO Y EVALUACION INDUSTRIAL II

DOCENTE: WILBERT FELIPE ZEVALLOS GONZALES

SECCION: A

TEMA ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

INTEGRANTES
CONDORI POMA LUZ LIZBETH
ENRIQUEZ HUAYTA LEIRA MILUSCA
NINA CHAVEZ CARLOS
ALEJO NEYRA KATHERINE
CARACELA MINAYA CARLOS

1
 INDICE

INTRODUCCIN ............................................................................................................ 4

IMPORTANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIOS: .............. 4

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS ..................................................................... 5

FACTORES AL MOMENTO DE FIJAR UNA POLTICA DE INVENTARIOS EN

CUANTO A SU NIVEL PTIMO ............................................................................... 6

1. Ritmo de los consumos: ......................................................................................... 6

2. Capacidad de compras ........................................................................................... 7

3. Carcter perecedero de los artculos: ..................................................................... 7

4. Tiempo de respuesta del proveedor: ...................................................................... 7

5. Instalaciones de almacenamiento: ......................................................................... 7

6. Suficiencia de capital para financiar el inventario................................................. 7

7. Costos asociados a mantener el inventario: ........................................................... 8

8. Proteccin: ............................................................................................................. 8

9. Riesgos incluidos en los inventarios:..................................................................... 8

COSTOS POR ADMINISTRAR INADECUADAMENTE LOS INVENTARIOS ........ 8

EL INVENTARIO COMO FUENTE DE FONDOS ....................................................... 9

4. Caractersticas Bsicas o Naturaleza del Inventario ............................................ 10

TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO ........................................ 10

EL MTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS: ..................................................... 10

DETERMINACIN DEL PUNTO DE REORDEN: ............................................... 11

EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS: ................ 12

2
 CANTIDAD DE INVENTARIO DE SEGURIDAD. ......................................... 14

CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO: ........................................... 15

EOQ ( modelo de lote econmico ) en un mundo de JIT ............................................... 15

LO QUE SE NECESITA PARA QUE FUNCIONE EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

..................................................................................................................................... 16

COSTOS DEL INVENTARIO. MTODOS DE COSTEO ....................................... 18

1. Mtodo de Identificacin Especfica................................................................ 18

2. Mtodo Precio de la ltima factura .................................................................. 19

3. Mtodo del Promedio Simple .............................................................................. 19

4. Mtodo del Promedio Ponderado ........................................................................ 20

5. Mtodo del Promedio Mvil o Movible .............................................................. 20

6. Mtodo Primero en entrar, primero en salir (PEPS) ........................................ 21

7. Mtodo ltimo en entrar, primero en salir (UEPS) ......................................... 21

EJERCICIO DE APLICACIN ..................................................................................... 22

EJERCICIO 1 .............................................................................................................. 22

SOLUCION ................................................................................................................. 22

EJERCICIO 2 .............................................................................................................. 23

SOLUCION ................................................................................................................. 24

CONCLUSIONES .......................................................................................................... 26

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 27

3
 INTRODUCCIN

La administracin de las cuentas por cobrar forma parte de la administracin financiera del

capital de trabajo, que tiene por objeto coordinar los elementos de una empresa para a

maximizar el patrimonio y reducir el riesgo de una crisis de liquidez y ventas, mediante el

manejo ptimo de variables tales como polticas de crdito comercial concedido a clientes y

estrategia de cobros.

Generalmente en la empresa la inversin en cuentas por cobrar representa una inversin

muy importante ya que representan aplicaciones de recursos que se transformaran en efectivo

para terminar el ciclo financiero a corto plazo.

IMPORTANCIA DE LAS CUENTAS POR COBRAR E INVENTARIOS:

Las cuentas por cobrar constituyen uno de los conceptos ms importantes del activo

circulante. La importancia est relacionada directamente con el giro del negocio y la

competencia.

Las cuentas por cobrar representan una inversin muy importante para la empresa. Una de

las medidas para conocer la inversin que se tiene en cuentas por cobrar es la relacin de la

inversin al capital de trabajo y al activo circulante, y se obtienen a travs de las pruebas de

liquidez.

4
 ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

Un inventario es la existencia de bienes mantenidos para su uso o venta en el futuro. La

administracin de inventario consiste en mantener disponibles estos bienes al momento de

requerir su uso o venta, basados en polticas que permitan decidir cundo y en cunto

reabastecer el inventario.

La administracin de inventarios se centra en cuatro aspectos bsicos:

1. Nmero de unidades que debern producirse en un momento dado.

2. En qu momento debe producirse el inventario.

3. Qu artculos del inventario merecen atencin especial? y

4. Podemos protegernos de los cambios en los costos de los artculos en

inventario?

La administracin de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se requieren

para mantener la operacin al costo ms bajo posible.

El objetivo de la administracin de inventarios, tiene dos aspectos que se contraponen: Por

una parte, se requiere minimizar la inversin del inventario, puesto que los recursos que no se

destinan a ese fin, se pueden invertir en otros proyectos aceptables que de otro modo no se

podran financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario

suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de

produccin y venta funcionen sin obstculos.

Ambos aspectos del objeto son conflictivos, ya que reduciendo el inventario se minimiza la

inversin, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda de las operaciones de la

empresa. Si se tienen grandes cantidades de inventario, se disminuyen las probabilidades de no

5
poder satisfacer la demanda y de interrumpir las operaciones de produccin y venta, pero

tambin se aumenta la inversin.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la produccin ni la entrega pueden ser

instantnea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir

rpidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de

produccin.

El hecho de controlar el inventario de manera eficaz tiene sus ventajas y desventajas. La

ventaja principal es que la empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor

rapidez. Y como desventajas se pueden mencionar:

Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento).

Peligro de obsolescencia.

La administracin de inventarios tiene entonces como meta, conciliar o equilibrar los

siguientes objetivos:

Maximizar el servicio al cliente.

Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y produccin, y

Minimizar la inversin en inventarios.

FACTORES AL MOMENTO DE FIJAR UNA POLTICA DE INVENTARIOS EN

CUANTO A SU NIVEL PTIMO

1. Ritmo de los consumos: A travs de la experiencia determinar cmo es el consumo de

materia prima durante el ao:

Lineales: la produccin se comporta siempre de la misma manera.

6
 Estacionales: hay periodos donde la produccin es baja y periodos donde es alta.

Combinados: la empresa tiene lneas de produccin que se comportan de manera lineal,

pero a la vez, cuenta con lneas de produccin estacionales.

Impredecibles: la produccin no se puede planear, pues depende de factores externos

no controlables.

2. Capacidad de compras: Suficiencia de capital para financiar las compras.

3. Carcter perecedero de los artculos: La duracin de los productos es fundamental para

determinar el tiempo mximo que puede permanecer el inventario en bodega.

4. Tiempo de respuesta del proveedor:

Abastecimiento instantneo: Justo a Tiempo

Abastecimiento demorado: Niveles altos

5. Instalaciones de almacenamiento: Dependiendo de la capacidad de las bodegas, se podr

mantener ms o menos unidades en inventario. Alternativas:

Alquiler de bodegas.

Pactos con proveedores para suministros peridicos.

6. Suficiencia de capital para financiar el inventario: Mantener el inventario produce un

costo.

Si la rotacin es alta el costo de oportunidad es bajo.

Si la rotacin es baja el costo de oportunidad es alto.

7
7. Costos asociados a mantener el inventario:

Manejo

Seguros

Depreciacin

Arriendos

8. Proteccin:

Contra posible escasez del producto.

Contra demanda intempestiva.

Contra aumentos de precios.

9. Riesgos incluidos en los inventarios:

Disminucin de precios.

Deterioro de los productos.

Prdidas accidentales y robos.

Falta de demanda.

COSTOS POR ADMINISTRAR INADECUADAMENTE LOS INVENTARIOS

La tarea del gerente financiero es encontrar el punto ptimo de activos circulantes, en el

cual hay activo suficiente, pero no demasiado. Se incurren en costos de igual manera si el

negocio mantiene insuficiente activo como si mantiene demasiado activo circulante. (Tabla 1)

Siempre hay que tener en cuenta que el nivel de inventario influye en las finanzas:

Es necesario para generar ingresos.

Inmoviliza capital.

8
 Se requieren gastos para su mantenimiento.

Prdida por obsolescencia o deterioro.

EN UNA ACTIVIDAD PRODUCTIVA COMERCIAL

EL 42% del activo circulante

El 18% de los activos totales

En cuanto a la administracin de los inventarios, cada uno de los gerentes de una empresa

piensa de forma distinta, es as como el gerente de comercializacin, el gerente de produccin,

el gerente de compras y el administrador financiero, tienen concepciones deferentes acerca del

inventario, tal como se expone a continuacin: (Figura 1)

EL INVENTARIO COMO FUENTE DE FONDOS

El nivel y la administracin del inventario, las cuentas por cobrar y el efectivo estn

estrechamente ligados, en un ciclo que se representa a continuacin: (Figura 2)

La velocidad de transformacin del inventario en efectivo depender de:

La gestin de comercializacin para colocar el producto.

De las polticas de crdito (normas y condiciones).

De la gestin de cobranzas.

Normalmente el costo de mantener un artculo en inventario es mayor que el costo de

tenerlo en una cuenta por cobrar, sin embargo al tomar la decisin de utilizar ese inventario

como fuente de fondos, cuando se va a dar a crdito, es importante tener en cuenta lo expuesto

en la administracin de las cuentas por cobrar.

9
Caractersticas Bsicas o Naturaleza del Inventario

Son dos los aspectos fundamentales que requieren ser estudiados con respecto al

inventario:

Tipos de inventarios.

Nivel adecuado de existencias (tcnicas de administracin).

Mientras que los tipos de inventarios y sus tcnicas de administracin se muestran de

forma esquemtica en las siguientes figuras: (Figura 3)

TCNICAS DE ADMINISTRACIN DEL INVENTARIO

Como se explica en las secciones precedentes, el objetivo de la administracin de

inventarios, es tratar de equilibrar la inversin en inventarios y la demanda real del producto o

servicio ofertado, de manera que se satisfagan de forma eficiente, las necesidades tanto a nivel

empresarial como de los clientes. Para lograr este objetivo, las organizaciones deben desarrollar

mtodos y tcnicas de control de inventarios. A continuacin, se explican diversos mtodos de

control de los inventarios:

EL MTODO ABC, EN LOS INVENTARIOS:

Este consiste en efectuar un anlisis de los inventarios estableciendo capas de inversin o

categoras con objeto de lograr un mayor control y atencin sobre los inventarios, que por su

nmero y monto merecen una vigilancia y atencin permanente.

El anlisis de los inventarios es necesario para establecer tres (03) grupos de productos: el

A, B y C. Los grupos deben establecerse con base al nmero de partidas y su valor.

10
Generalmente el 80% del valor del inventario est representado por el 20% de los artculos y

el 80% de los artculos representan el 20% de la inversin.

Los artculos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la inversin y el 20%

de los artculos, en el caso de una composicin 80/20. Los artculos B, con un valor medio,

abarcan un nmero menor de inventarios que los artculos C de este grupo y por ltimo los

artculos C, que tienen un valor reducido y sern un gran nmero de inventarios.

Este sistema permite administrar la inversin en tres categoras o grupos para poner atencin

al manejo de los artculos A, que significan el 80% de la inversin en inventarios, para que

a travs de su estricto control y vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir

la inversin en inventarios, mediante una administracin eficiente.

DETERMINACIN DEL PUNTO DE REORDEN:

Como transcurre algn tiempo antes de recibirse el inventario ordenado, el director de

finanzas debe hacer el pedido antes de que se agote el presente inventario considerando el

nmero de das necesarios para que el proveedor reciba y procese la solicitud, as como el

tiempo en que los artculos estarn en trnsito.

El punto de reorden se acostumbra a manejar en las empresas industriales, que consiste en

la existencia de una seal al departamento encargado de colocar los pedidos, indicando que las

existencias de determinado material o artculo han llegado a cierto nivel y que debe hacerse un

nuevo pedido.

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

La requisicin viajera: El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo administrativo, pues

de antemano se fijaron puntos de control y aprobacin para que por este medio se finquen

11
nuevos pedidos de compras y que no lleguen a faltar materiales o artculos de los inventarios

en las empresas.

Existen dos sistemas bsicos que se usan la requisicin viajera para reponer las existencias,

stos son:

rdenes o pedidos fijos. En ste el objetivo es poner la orden cuando la cantidad en

existencia es justamente suficiente para cubrir la demanda mxima que puede haber durante el

tiempo que pasa en llegar el nuevo pedido al almacn.

Resurtidos peridicos. Este sistema es muy popular, en la mayora de los casos cuando se

tiene establecido el control de inventarios perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer

las existencias.

EXISTENCIAS DE RESERVA O SEGURIDAD DE INVENTARIOS:

La mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para hacer

frente a una demanda mayor que la esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los

choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los artculos.

Los inventarios de reserva a veces son mantenidos en forma de artculos semiterminados

para balancear los requerimientos de produccin de los diferentes procesos o departamentos de

que consta la produccin y as poder ajustar las programaciones de la produccin y surtir a

tiempo.

Por lo regular es imposible poder anticipar todos los problemas y fluctuaciones que pueda

tener la demanda, aunque es muy cierto que los negocios deben tener ciertas existencias de

reserva si no quieren tener clientes insatisfechos.

12
 La existencia de reserva de inventarios es un precio que pagan las empresas por la filosofa

de servicio a la clientela que produce un incremento en la participacin del mercado que se

atiende. (Figura 4)

El marco A de la figura muestra lo que pasara si la empresa tuviera un inventario de

seguridad de 100 unidades, y se cumplieran la demanda esperada de 200 unidades cada 10 das

y el tiempo de entrega esperado de 5 das. Sin embargo, al tratar el tiempo de entrega y el uso

diario como valores promedio, o esperados, y no como constantes, tenemos que modificar

nuestra ecuacin de punto de reposicin original como sigue

Punto de Inventario reposicin (PR) = (Tiempo de entrega promedio Uso diario promedio)

+ de seguridad

Observe que con un inventario de seguridad de 100 unidades, el punto de reposicin debe

fijarse en (5 das 20 unidades) + 100 unidades = 200 unidades de existencias en lugar de las

100 unidades anteriores. Dicho de otra manera, el punto de reposicin determina la cantidad

de inventario de seguridad que se tiene. As, al variar el punto de reposicin se puede variar el

inventario de seguridad que se conserva. (Figura 5)

El marco B de la figura muestra la experiencia real de nuestra empresa hipottica. En el

primer segmento de demanda, vemos que el uso real es un poco menor que el esperado. (La

pendiente de la recta es menor que la de la recta de demanda esperada en el marco A). En el

punto de reposicin de 200 unidades restantes, se hace un pedido de 200 unidades de inventario

adicional. En vez de tomar los 5 das esperados para el reabastecimiento, vemos que esto tarda

slo 4. El segundo segmento de uso es mucho mayor que el esperado y, como resultado, el

inventario se consume con rapidez. Cuando hay 200 unidades restantes, de nuevo se hace un

pedido de 200 unidades, pero ahora pasan 6 das para recibir el inventario. El resultado de estos

13
dos factores es que se utiliza una buena parte del inventario de seguridad. En el tercer segmento

de demanda, el uso es cercano al esperado: esto es, las pendientes de las rectas de uso esperado

y real son casi las mismas. Como el inventario estaba bajo al final del segmento anterior, se

hace un pedido casi de inmediato. El tiempo de entrega resulta ser de 5 das. En el ltimo

segmento de demanda, el uso es un poco mayor que el esperado. El tiempo de entrega necesario

para recibir un pedido es de 7 das, un lapso mayor que el esperado. La combinacin de estos

dos factores de nuevo ocasiona que la empresa tenga que recurrir al inventario de seguridad.

El ejemplo ilustra la importancia del inventario de seguridad para absorber las fluctuaciones

aleatorias en la utilizacin y los tiempos de entrega. Sin ese inventario amortiguador, la

empresa se hubiera quedado sin existencias en dos ocasiones.

CANTIDAD DE INVENTARIO DE SEGURIDAD.

La cantidad apropiada de inventario de seguridad depende de varios factores. Cuanto mayor

sea la incertidumbre asociada con la demanda pronosticada del inventario, mayor tendr que

ser el inventario de seguridad que la empresa desee tener, si el resto de los factores permanecen

sin cambio. En otras palabras, a mayor riesgo de tener faltantes, habr mayores fluctuaciones

imprevistas en el uso. De manera similar, cuanto mayor es la incertidumbre del tiempo de

entrega para reabastecer el inventario, mayor es el riesgo de quedarse sin existencias y mayor

inventario de seguridad querr tener la empresa, si todo lo dems permanece igual.

Otro factor que influye en la decisin del inventario de seguridad es el costo de manejarlo.

El costo de quedarse sin existencias de materias primas o de inventario en trnsito es un retraso

en la produccin.

14
CONTROL DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO:

En el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieran los inventarios y se

inserten en la produccin en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy

eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.

Una compaa puede reducir su produccin en proceso mediante una administracin ms

eficiente, esto se refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas necesarias

gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos.

Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad

de materias primas, respecto a los artculos terminados, podemos decir que si se reabastecen

con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reducen

los inventarios de ste tipo.

EOQ (modelo de lote econmico ) en un mundo de JIT

Un sistema JIT, por otro lado, rechaza el concepto de que los costos de ordenar

(administrativos, de recepcin, inspeccin, programacin y/o costos de preparacin)

necesariamente se fijan en sus niveles actuales. Como parte de un sistema JIT, se toman

medidas continuas para reducir estos costos. Por ejemplo:

-Se usan vehculos de entrega pequeos con secuencias de descarga predeterminadas para

facilitar el ahorro en los costos y el tiempo de recepcin.

-Se presiona a los proveedores a producir materias primas con cero defectos, para reducir

(o eliminar) los costos de inspeccin.

-Los productos, el equipo y los procedimientos se modifican para reducir el tiempo y el

costo de preparacin.

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 Al reducir con xito estos costos relacionados con un pedido, la empresa puede suavizar la

curva del costo total de ordenar. (Figura 6)

Esto ocasiona que la cantidad ptima a ordenar, Q*, se corra a la izquierda, acercndose al

ideal de JIT de una unidad. Adems, los esfuerzos continuos para reducir los retrasos de los

proveedores, las ineficiencias de produccin y los errores en los pronsticos de ventas permiten

reducir o eliminar los inventarios de seguridad. El grado en el que las compaas se acerquen

al ideal de JIT depender del tipo de proceso de produccin y la naturaleza de las industrias

proveedoras, pero es un objetivo valioso para la mayora de las empresas.

LO QUE SE NECESITA PARA QUE FUNCIONE EL SISTEMA JUSTO A

TIEMPO

1. Concentracin geogrfica Recorridos relativamente cortos de las

plantas del vendedor a las del cliente menos de un da son necesarios si la

operacin de produccin del cliente (proceso de uso) ha de obtener las partes

que requiere justo a tiempo. Toyota en Japn, por ejemplo, tiene casi todos

sus proveedores localizados a menos de 60 millas de sus plantas

2. Calidad confiable El proceso de uso siempre debe tener la seguridad de

que recibe slo partes aceptables de sus proveedores. El concepto japons es

que cada operacin debe ver a la siguiente como su cliente final. Los esfuerzos

de calidad estn dirigidos a controlar el proceso de produccin, no a la

inspeccin para encontrar los defectos

3. Red de proveedores manejable Un nmero mnimo de proveedores

y contratos a largo plazo con ellos ayuda a que los sistemas justo a tiempo

funcionen. Muchos fabricantes de autos en Japn tienen menos de 250

16
proveedores de partes. En contraste, General Motors tiene cerca de 3,500

proveedores slo para las operaciones de ensamblaje.

4. Sistema de transporte controlado La clave para esto son las lneas de

trnsito confiables y cortas entre proveedores y usuarios. Las compaas

japonesas de autos usan slo camiones (propios o con contrato exclusivo) para

el envo de partes. Las entregas de cada proveedor se realizan varias veces al

da en los tiempos programados.

5. Flexibilidad de manufactura En la fbrica, el proceso de

abastecimiento debe ser capaz de reaccionar con rapidez para producir las partes

que necesita el proceso de uso. La clave es la capacidad de cambiar herramientas

con rapidez. En Japn, por ejemplo, las lneas automatizadas de prensa se

pueden cambiar en menos de 6 minutos.

6. Tamaos pequeos de lotes La mayora de las compaas japonesas

que usan sistemas justo a tiempo requieren tamaos de lote menores del 10%

que se utiliza en el da. La idea es lograr un tamao de lote de una pieza para

que cada vez que se produzca un vehculo, tambin se produzca una unidad de

cada parte del vehculo.

7. Recepcin y manejo eficientes de materiales Casi todas las compaas

japonesas, por ejemplo, han eliminado las operaciones de recepcin formal.

Lados completos de las plantas actan como reas de recepcin y las partes se

entregan tan cerca cmo se puede de los puntos de uso. Se utilizan camiones

especialmente diseados para eliminar la necesidad de plataformas de descarga.

8. Fuerte compromiso de la administracin El sistema justo a tiempo

es para toda la planta. La administracin debe poner a la disposicin los recursos

de la empresa para asegurar que el sistema funcione, y debe ser firme en los

17
 periodos de conversin al sistema justo a tiempo cuando las cosas se pongan

difciles o se prolonguen

COSTOS DEL INVENTARIO. MTODOS DE COSTEO

Artculos idnticos pueden adquirirse o fabricarse a diferentes costos. En consecuencia, el

problema a encarar, es el determinar qu costos son aplicables a los artculos que se han

vendido y qu costos deben asignarse a los artculos que quedan en el inventario. La mayora

de los mtodos aceptables para seleccionar los costos que han de considerarse aplicables al

inventario se basan en hiptesis relativas a:

La corriente de las mercancas, por ejemplo, la hiptesis de que las mercancas

se venden en el orden en que se compran o producen.

La corriente de los costos, por ejemplo, la hiptesis de que a las mercancas

vendidas les son aplicables los costos ms recientes, y que los costos ms antiguos son

aplicables a las mercancas en existencia.

A continuacin, se hace una breve resea de los mtodos para seleccionar los costos que han

de considerarse aplicables al inventario:

1. Mtodo de Identificacin Especfica

Premisa: Si los artculos en existencia pueden identificarse como pertenecientes a compras

u rdenes de produccin especficas, pueden inventariarse a los costos que muestran las

facturas o los registros de costos.

Este mtodo exige que se lleven registros por medio de los cuales puedan identificarse los

artculos con toda precisin y determinarse sus costos con exactitud. Si bien este mtodo parece

tener excelente fundamento lgico, a menudo su aplicacin es imposible o impracticable.

18
2. Mtodo Precio de la ltima factura

Con este mtodo se usa el costo aplicable a la ltima operacin de compra para valorar toda

la cantidad del artculo que hay en el inventario.

Supongamos con fines ilustrativos, la siguiente informacin sobre el inventario inicial, las

compras y el inventario final de la Empresa XYZ: (Tabla 2)

Si hay una rpida rotacin fsica de las existencias en la operacin normal del negocio y los

artculos se venden aproximadamente en el mismo orden en que se adquieren, el precio de la

ltima factura puede producir resultados bastante aproximados a los que se logran por el

mtodo de identificacin especfica, con mucho menos trabajo de oficina.

3. Mtodo del Promedio Simple

Premisa: El promedio aritmtico simple de los precios por unidad se determina sumando los

precios unitarios del inventario inicial y de todas las compras, y dividiendo el total as obtenido

entre el nmero de compras ms 1 (por el inventario inicial).

Usando los mismos datos del ejemplo anterior, el costo unitario medio simple y la valoracin

del inventario se calcularan como sigue:

Valuacin del Inventario: 1,17 x 200 = Bs.F 234,00

Este mtodo es ilgico, porque a los precios unitarios aplicables tanto a las compras

importantes como a las pequeas se les da la misma ponderacin en clculo.

19
4. Mtodo del Promedio Ponderado

Premisa: El costo de las compras ms el inventario inicial se divide entre el total de las

unidades compradas ms las del inventario inicial, determinndose un costo unitario medio

ponderado. Aplicando este mtodo, al mismo ejemplo que venimos citando, produce una

valuacin que se calcula de la siguiente manera:

Costo total = Bs.F 940,00

Total Unidades = 800

Costo Unitario = 940 / 800 = 1,175

Valuacin del Inventario = 1,175 x 200 = Bs.F 235,00

Este mtodo es tericamente ilgico porque se basa en la hiptesis de que todas las ventas

se efectan proporcionalmente de todas las adquisiciones y que de los inventarios contendrn

siempre algunas unidades de las compras ms antiguas supuestos que son contrarios al

procedimiento ordinario de la compra venta.

5. Mtodo del Promedio Mvil o Movible

Puede usarse este mtodo cuando se lleva un sistema de inventario perpetuo y se calculan

nuevos costos unitarios medios despus de cada compra. El costo de cada venta se determina

con el promedio obtenido despus de la ltima compra, y la valuacin del inventario resultante

es a base del costo unitario del promedio mvil.

Este mtodo est sujeto a la misma objecin terica aplicada al promedio ponderado. Hay

implcito en este mtodo el supuesto de que cada venta consiste en parte en mercancas de todas

las compras precedentes, lo que es contrario al procedimiento general de la compra venta.

20
 Continuando con el mismo caso de la Empresa XYZ, se muestra seguidamente la aplicacin

del mtodo del promedio mvil ponderado o movible: (Tabla 3)

6. Mtodo Primero en entrar, primero en salir (PEPS)

Este mtodo se basa en el supuesto relativo a la corriente de los artculos: se considera que

la existencia de stos corresponde a las ltimas compras.

Este mtodo tambin se ha considerado conveniente porque produce una valuacin del

inventario ms en concordancia con la tendencia de los precios; como el inventario se valora a

los costos ms recientes, los precios siguen la tendencia del mercado.

El mtodo PEPS puede aplicarse sin gran dificultad aun en el caso que no se lleven

inventarios perpetuos; nicamente es necesario determinar los precios que muestran las

facturas ms recientes por cantidades suficientes para igualar el nmero de unidades del

inventario.

Siguiendo con los datos de ejemplos anteriores, la siguiente tabla muestra la distribucin del

inventario de mercancas, valoradas a travs del mtodo PEPS: (Tabla 4)

7. Mtodo ltimo en entrar, primero en salir (UEPS)

El mtodo ltimas entradas, primeras salidas dependen de los costos por compras de un

inventario en particular. Bajo este mtodo, los ltimos costos que entran al inventario son los

primeros costos que salen al costo de mercancas vendidas. Este mtodo deja los costos ms

antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario

final.

21
 EJERCICIOS DE APLICACIN

EJERCICIO 1

Matlock Gauge Company fabrica medidores de viento y flujo de agua para barcos de placer.

Los medidores se venden en todo el sureste de Estados Unidos a los distribuidores de barcos y

el monto promedio del pedido es de $50. La compaa vende a todos los distribuidores

registrados sin un anlisis de crdito. Los trminos son neto 45 das, y el periodo de cobro

promedio es de 60 das, que se considera satisfactorio. Sue Ford, vicepresidente de finanzas,

ahora est inquieta por el creciente nmero de prdidas por deudas incobrables en los nuevos

pedidos. Con las calificaciones de crdito de agencias locales y regionales, piensa que podra

clasificar los nuevos pedidos en una de tres categoras de riesgo. La experiencia indica lo

siguiente: (Tabla 5)

El costo de producir y enviar los medidores y de manejar las cuentas por cobrar es del 78%

de las ventas. El costo de obtener informacin de crdito y de evaluarla es de $4 por pedido.

Es sorprendente que no parezca haber una asociacin entre la categora de riesgo y el periodo

de cobro;el promedio por cada categora de riesgo es alrededor de 60 das. Con base en esta

informacin, debe la compaa obtener informacin de crdito sobre los nuevos pedidos en vez

de vender a todos los nuevos clientes sin realizar el anlisis de crdito? Por qu?

SOLUCION

DATOS:

Neto 45 das

Periodo de cobro promedio es de 60 das

Costo de producir y enviar los medidores y de manejar las cuentas por cobrar es del 78%

El costo de obtener informacin de crdito y de evaluarla es de $4 por pedido

El promedio por cada categora de riesgo es alrededor de 60 das.

22
 Como la razn de prdidas por deudas incobrables para la categora de alto riesgo excede el

margen de ganancia del 22%, sera deseable rechazar pedidos de esta categora si stos se

pueden identificar. Sin embargo, el costo de la informacin de crdito como un porcentaje del

pedido promedio es $4/$50 = 8%, y este costo es aplicable a todos los nuevos pedidos. Como

esta categora de alto riesgo representa una quinta parte de las ventas, la comparacin sera 5

8% = 40% en relacin con las prdidas por deudas incobrables del 24 por ciento. Por lo tanto,

la compaa no debera emprender el anlisis de crdito de nuevos pedidos.

Un ejemplo ilustrar mejor la solucin. Suponga que los nuevos pedidos fueran por

$100,000.

Lo siguiente se cumplira: (Tabla 6)

Nmero de pedidos = $100,000/$50 = 2,000

Costo de anlisis de crdito = 2,000 $4 = $8,000

Para ahorrar $4,800 en prdidas por deudas incobrables identificando la categora de alto

riesgo de nuevos pedidos, la compaa debe gastar $8,000. Por lo tanto, no debera

emprender el anlisis de crdito de nuevos pedidos. Esto ocurre cuando el tamao del pedido

es muy pequeo para justificar el anlisis de crdito. Despus de aceptar un nuevo pedido, la

compaa obtendr experiencia y podr rechazar pedidos posteriores si la experiencia es mala.

EJERCICIO 2

El precio de venta del producto es de 10.00 por unidad, de los cuales 8.00 son costos

variables. Dado que la empresa est trabajando por debajo de su capacidad total, no se va a

23
incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por

cobrar.

Actualmente, las ventas a crdito anuales son de 2.4 Millones La empresa puede decidir

liberar hasta 2 meses el perodo promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera

que los clientes actuales modifiquen sus hbitos de pago y continen pagando en un mes.

Se espera que este relajamiento en las normas de crdito produzca un incremento en las

ventas de un 25%, hasta llegar a los 3 Millones anuales, lo cual representa 60.000 unidades

adicionales.

El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes de

impuestos.

SOLUCION

En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir la cantidad

de unidades adicionales multiplicada por la Contribucin Marginal (PV-CV). Esto es:

1. Rentabilidad de ventas adicionales = 2(CM) x 60.000unidades = 120.000 soles

Luego debemos establecer cul es la inversin adicional que deber realizar la

empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener el monto

de cuentas por cobrar adicionales que deber soportar. Esto es 600.000.- anuales de ventas

adicionales, a 60 das significan 100.000 de cuentas por cobrar adicionales (600.000 * 60 /

360).

2. Inversin en cuentas por cobrar adicionales =0.80 (CV) x 100.000 = 80.000

Por ltimo sabemos que el costo de oportunidad de esta inversin es de un 20%:

3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional =.20 x 80.000.= 16.000.

24
 Concluimos pues que sera conveniente flexibilizar los trminos de crdito a 60 das para

las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que el

rendimiento de la inversin por el costo de oportunidad.

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 CONCLUSIONES

En la actualidad para el mundo financiero, es muy importante determinar cul es la cantidad

ms ptima para invertir en un inventario, para el gerente de produccin su inters ser el que

se cubra la materia prima necesaria para la produccin en el momento que esta va a ser

procesada, y para los agentes de venta, el saber que cuentan con unidades suficientes para cubrir

su demanda y cualquier eventualidad que pueda aumentar las utilidades de la empresa, y para

sta conocer de qu manera puede disminuir sus costos por tener inventarios que cubran todas

estas caractersticas.

La administracin habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribucin importante a

las utilidades mostradas por la firma. Con l la empresa puede realizar sus tareas de produccin

y de compra economizando recursos, y tambin atender a sus clientes con ms rapidez,

optimizando todas las actividades de la empresa.

La eficiencia del proceso de administracin de un sistema de inventarios, es el resultado de

la buena coordinacin entre las diferentes reas de la empresa, teniendo como premisas sus

objetivos generales.

26
BIBLIOGRAFIA

COURT, Eduardo, Finanzas Corporativas Editorial CengageLearning

JAMES C. Van Horne John M. Wachowicz, Jr, Fundamentos de Fundamentos

de Administracin Financiera

MORENO Hernndez Joaqun A., et. al. , La Administracin Financiera del

Capital de Trabajo, Mxico: 1997, Ed. I.M.C.P.

27
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1: COSTOS POR ADMINISTRAR INADECUADAMENTE LOS INVENTARIOS

Tabla 2: MTODO PRECIO DE LA LTIMA FACTURA

Hay 200 unidades en el inventario final.

Segn el mtodo en estudio, se aplicara el precio de Bs.F 1,30 a las 200 unidades del inventario final, es decir, el

resultado es Bs.F. 260,00.

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 Tabla 3: MTODO DEL PROMEDIO MVIL O MOVIBLE

Tabla 4: MTODO PRIMERO EN ENTRAR, PRIMERO EN SALIR (PEPS)

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 CATEGORA DEL PEDIDO

RIESGO RIESGO RIESGO

BAJO MEDIO ALTO

Prdidas por deudas incobrables 3% 7% 24%

Pedidos por categora entre total de 30% 50% 20%

pedidos

TABLA 5: EJERCICIO 1

CATEGORA DEL PEDIDO

RIESGO RIESGO RIESGO

BAJO MEDIO ALTO

Total de pedidos 30 000 50 000 20 000

Prdidas por deudas incobrables 900 3500 4800

Tabla 6: SOLUCION DE EJERCICIO 1

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 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: COSTOS POR ADMINISTRAR INADECUADAMENTE LOS INVENTARIOS

Figura 2: EL INVENTARIO COMO FUENTE DE FONDOS

Figura 3: TIPOS DE INVENTARIOS Y TECNICAS DE ADMINISTRACION

31
Figura 4: EXISTENCIA DE RESERVAS O SEGURIDAD DE INVENTARIOS

Figura 5: EXISTENCIA DE RESERVAS O SEGURIDAD DE INVENTARIOS

32
Figura 6: EOQ (MODELO DE LOTE ECONMICO) EN UN MUNDO DE JIT

33