STAUFEN Optimierung Shopfloor Management Präsentation Kick-Off 160908 PDF

Shopfloor
Management
Kick-off und
SFM-Grundlagen
STAUFEN.AG
Beratung.Akademie.Beteiligung.
Blumenstrae 5. D-73257 Kngen
Tel: +49 7024 8056 0
Shopfloor Management
Projekt Kick-off 08.09.2016
Agenda
Uhrzeit Thema Teilnehmer
13.15 - 13.25 Begrung, Zielsetzung des Projektes und Erwartungen der Werkleitung Litzenberg
Litzenberg, Klingenberg, Kusterer,
Vorstellung Ergebnisse der SFM-Analyse (Quick-Check)
13.25 - 15.15 alle Segmentleiter und Koordinatoren
Grundlagenschulung SFM: SFM-Instrumente
Panian, Jungel
15.15 - 15.30 Pause
Litzenberg, Klingenberg, Kusterer,
Grundlagenschulung SFM: SFM-Fhrungsverhalten
15.30 - 16.45 alle Segmentleiter und Koordinatoren
Vorstellung Projektplan und Vorgehensweise
Panian, Jungel
Agenda_SFM-Kick-off_160815 STAUFEN.AG 2
Agenda
1 Ergebnisse und Erkenntnisse aus SFM Quick-Check 2
2 SFM-Grundlagen - Fhrungsaufgaben und Instrumente 4
3 SFM-Grundlagen - Fhrungsverhalten 36
4 SFM-Begleitung und SFM-Coaching 49
5 Weiteres Vorgehen und Projektplan 50
Shopfloor_Management.pptx STAUFEN.AG 3
Agenda
Erst die Entwicklung der Fhrungsleistung ermglicht nachhaltige
Spitzenleistung
Entwicklung der
Fhrungsleistung
Entwicklung / Implementierung
von Wertschpfungssystemen !
Nachhaltige Spitzenleistung
Implementierung einzelner
Methoden und Werkzeuge
?
Zeit
Die Entwicklung der Visualisierungs- und Regelkommunikations-
inhalte ist Treiber fr die Entwicklung der Fhrungsleistung
Fhrungs-
leistung
Hoch
Niedrig
Zeit
Visuali- Ergebniskennzahlen Ergebniskennzahlen Ergebniskennzahlen
sierungs- Prozesskennzahlen Prozesskennzahlen
und Kom- Aufgaben Aufgaben
munika- Problemlsung
tionsinhalt
Fhrungs- Information der Mitarbeiter Information der Mitarbeiter Information der Mitarbeiter
leistung in Delegation von Aufgaben Delegation von Aufgaben
Form von Kontrolle der Ausfhrung der Kontrolle der Ausfhrung der
Aufgaben Aufgaben
Untersttzung der Umsetzung
vor Ort
Weiterentwicklung und
Befhigung der Mitarbeiter
Ohne einen SOLL-IST-Abgleich, ist eine Abweichung spt zu erkennen, mit
hohem Aufwand zu kompensieren und nicht nachhaltig zu beseitigen
Das Ausma einer Abweichung und die notwendigen Anstrengungen zur Korrektur
hngt davon ab, wie frhzeitig diese erkannt und gegengesteuert wird
Windrichtung
"Fhrung" lsst sich von "Management" durch die direkte Interaktion
zwischen Fhrungskraft und Mitarbeiter unterscheiden
Fhrungsaufgaben: Managementaufgaben:
Mitarbeiter informieren Mitarbeiter auswhlen

Kontrollieren im Sinne der Kontrollieren im Sinne der
Mitarbeiterentwicklung Betriebsstruktur
Mitarbeiter frdern Analysieren und Entscheiden
Ziele vereinbaren Planen
Demotivation erkennen Delegieren
Auseinandersetzen mit Problemen Organisieren der Betriebsstruktur
Mitarbeiter
Fhrungskraft Mitarbeiter Fhrungskraft
Interaktion
Interaktion mit dem Mitarbeiter und Diese Aufgaben knnen ohne direkte
somit Fhrungskompetenz sind Interaktion mit dem Mitarbeiter erledigt
mageblich fr die erfolgreiche werden. Fhrungsqualitten spielen
Erfllung dieser Aufgaben. somit eine untergeordnete Rolle
Die SFM-Fhrungsaufgaben leiten sich aus den allgemeinen
Fhrungsaufgaben ab
Fhrungsaufgaben SFM-Fhrungsaufgaben
Arbeits- Mitarbeiter- Produktions-
Qualitt

sicherheit belegung standsinfo
Mitarbeiter informieren Regelkommunikationen Problem-

lsungs- Kennzahlen TIP
Prozess
durchfhren (A3-Report)
Kontrollieren im Sinne der Prozesse besttigen

Mitarbeiterentwicklung
Mitarbeiter frdern Befhigung der

Mitarbeiter
Ziele vereinbaren
Demotivation erkennen Kontinuierliche Verbesse-

rung der Prozesse treiben
Erste Wahrnehmung
des Problems
Klarheit ber das

Problem verschaffen
Auseinandersetzen mit Problemen Strukturiertes Lsen von

Die Situation
Identifizierung des verstehen
Tatschlichen Problems
Point of cause
Ursachen-Wirkungs-
Problemen
zusammenhang
Direct Cause
Ursachenermittlung
Ursachen-
ermittlung
Kernursache
Die Kommunikation ist eindeutig und durchgngig und die
Besprechungen werden effizient abgehalten
Ziele
Qualitt
Durchgngige und eindeutige Kommunikation

Problem-
auf und zwischen allen Hierarchieebenen
lsungs-
Prozess
Kennzahlen TIP alle Ebenen vollstndig ber die aktuelle
(A3-Report)
Unternehmens- und Bereichsleistung
informieren
Effektive und effiziente Besprechungen
Beschreibung
Im Tagesablauf einer Fhrungskraft finden
geplante, formelle Besprechungen sowie
ungeplante und informelle Gesprche statt.
Besprechungen und Gesprche sollten so effektiv
wie mglich sein. Im Sinne eines effizienten
Besprechungsmanagements heit das: (a) kurz,
auf den Punkt (b) im vereinbarten Zeitrahmen (c)
Probleme und Aktivitten priorisieren (d) Manah-
men und Aktivitten gemeinsam verabschieden.
Dazu ist eine gute Vorbereitung aller Beteiligten
notwendig. Aufgabe der Fhrungskraft ist es in
den SFM-ReKos dies sicher zu stellen und die
Teilnehmer durch Fragen herauszufordern.
Der Dialog in der SFM-Regelkommunikation bietet Mehrwert fr alle
Beteiligten
Informationen ausgetauscht
Melden Besttigung eingeholt
macht frei
Vertiefende Fragen gestellt
Abweichung erkannt
Unverbindliches Hinweis gegeben

Gesprch Go & See vereinbart
Prioritt gesetzt
Lange
Entscheidung getroffen
Diskussion
ohne Fazit Eskalation erfolgt
Untersttzung angeboten
Monolog der Weiteres Vorgehen definiert

Fhrungskraft Manahme vereinbart
Anerkennung ausgesprochen
Bei der Prozessbesttigung wird die Einhaltung von Standards beobachtet, um
mit dem Mitarbeiter Untersttzungsbedarf und Verbesserungsideen abzuleiten
Ziele
Einhaltung von Standardarbeitsablufen und
Arbeits(platz)standards sichern
Gemeinsame Ableitung von Verbesserungen
und Aktivitten bei Nicht-Einhaltung
Besttigung der Umsetzung und der
Wirksamkeit von Manahmen
Beschreibung
Bei der Prozessbesttigung wird die Einhaltung
von vorab erlernten Standards beobachtet indem
die Arbeit oder der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters
vor Ort betrachtet und mit dem Standard vergli-
chen wird. Im Anschluss gibt es eine Rckmel-
dung der Fhrungskraft an den Mitarbeiter. Bei
Nichteinhaltung wird gemeinsam festgelegt,
welche Aktivitten notwendig sind damit in Zukunft
die Einhaltung des Standards gesichert werden
kann und welche Verbesserungen am Standard
vorgenommen werden knnen. Anders als bei
einer Kontrolle geht die Fhrungskraft davon aus,
dass alles wie vereinbart vorgefunden wird.
Die Mitarbeiterentwicklung, und somit das Schaffen von
Lernsituationen, ist Hauptaufgabe der Fhrungskraft
Ziele
Kontinuierliche Entwicklung und Befhigung der
eigenen Mitarbeiter durch die Fhrungskraft
persnlich
Beschreibung
? ? ?
Um die Mitarbeiter weiter zu entwickeln sollte die
Fhrungskraft eine Umgebung schaffen, in der
Mentor alle Mitarbeiter das Gefhl haben, dass ihre Ideen
und aufgetretene Schwierigkeiten angehrt wer-
Mentee den und sie die Mglichkeit bekommen, an diesen
Themen zu arbeiten. Die Fhrungskraft stellt
individuell und situativ Herausforderungen und
ermglicht so Lernen durch Einsicht, wobei Sie
Zeit die Mitarbeiter beim berwindung von Schwierig-
keiten begleitet und untersttzt, so dass dieser
sich durch eigene Erfahrungen weiterentwickelt.
Der Mitarbeiter behlt somit eine eigene
Verantwortung und setzt nicht nur Vorgaben um.
Die Entwicklung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)
wird durch die Fhrungskraft aktiv gefrdert und untersttzt
KVP- Ziele
Level
Zu Verbesserungsideen ermutigen und die
daraus resultierende Vernderungsenergie (und
deren Umsetzung) auf allen
Unternehmensebenen geregelt kanalisieren
Zeit
Aufbau einer Arbeitskultur, die aus einer
positiven Unzufriedenheit heraus eine
KVP
Leistung
+ Zusammenarbeit frdert, um das PDCA-Rad
drehen zu lassen
Beschreibung
Verlauf mit
Fhrung Der KVP wird durch Workshops entwickelt. Diese
finden auerhalb der Wertschpfungszeit der
Mitarbeiter regelmig in kurzer Abfolge statt
und halten dadurch den Drive aufrecht. Die
Veranstaltungen werden i.d.R. von Stabstellen
Verlauf ohne organisiert. In diesen wird Umsetzung gemeinsam
Fhrung (Mitarbeiter und Fhrungskrfte) erlebt. Die
Fhrungskraft ist dabei Teil des Teams und
befhigt wenn erforderlich als Mentor die
Mitarbeiter.
Zeit
Bei der strukturierten Problemlsung leitet die Fhrungskraft den
Mitarbeiter im Mentor-Mentee-Dialog durch den Prozess
Erste Wahrnehmung
Ziele
des Problems
Klarheit ber das

Problem verschaffen
Die Situation
nachhaltige Lsung von Problemen, die das
Identifizierung des
verstehen
Erreichen von Unternehmenszielen verhindern,
Point of cause durch Erkennen und Beseitigung der
Ursachen-Wirkungs-
zusammenhang
Kernursache
Direct Cause
Ursachen-
Ursachenermittlung
Erweiterung der zur Problemlsung bentigten
ermittlung
methodischen, fachlichen und sozialen
Kernursache
Kompetenzen des Mitarbeiters
Beschreibung
Im Rahmen des Problemlsungsprozesses ver-
bindet die Fhrungskraft das Lsen von Proble-
men mit der Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Im
Mentor-Mentee-Dialog leitet sie den Mitarbeiter
durch den Problemlsungsprozess und entwickelt
seine Fhigkeiten in der Ursachenforschung und
im wissenschaftlichen Arbeiten weiter. Gleichzeitig
sorgt sie dabei fr die Einhaltung der Problem-
lsungsstruktur um so eine nachhaltige Problem-
lsung zu untersttzen. Dieser Prozess hilft auch
der Fhrungskraft sich durch Erfahrungen weiter
zu entwickeln und z.B. ihre Fhigkeiten im aktiven
Zuhren auszubauen.
SFM-Instrumente ermglichen ein Fhren vor Ort und untersttzen
die Fhrungskraft bei der Erfllung der SFM-Fhrungsaufgaben
Produktionstagebuch
Kennzahlencharts
SFM-
Instrumente Problemlsungsblatt
Arbeits-
sicherheit
Mitarbeiter-
belegung
Produktions-
standsinfo
Qualitt
Eskalationskriterien
Problem-
Prozess
(A3-Report)
KVP-Board
T-Card-Board
Taktischer Implementierungsplan
SFM
SFM-
Verhalten
Im Produktionstagebuch sind alle stattfindenden Regelkommunikationen
inklusive Zeit, Teilnehmerkreis und Schwerpunktthema abgebildet
Ziele
klare, einzuhaltende Festlegung, wer wann an
welcher Besprechung teilzunehmen hat.
hilft den Arbeitstag zu strukturieren und alle
relevanten Themen zu bearbeiten
Beschreibung
Das Produktionstagebuch ist ein standardisierter
Wochenplan, der alle regelmig stattfindenden
SFM-Besprechungen enthlt. Es sind Zeit, Ort
und Teilnehmerkreis benannt. Zustzlich knnen
die einzelnen Besprechungen Themen-
schwerpunkte wie Produktion, Qualitt oder
Problemlsung haben. Dabei werden sowohl
tgliche als auch wchentliche Besprechungen
abgebildet. Der Plan ist fr alle Teilnehmer
verbindlich.
Ausgangspunkt fr das Erstellen des
Produktionstagebuches ist die Produktion, die
Dienstleister organisieren sich entsprechend.
Durch Schematisierung und Standardisierung entstehen Freirume,
die wirklich frei gestaltbar sind
Vorbereitung Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung Vorbereitung Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung Vorbereitung Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung
Vorbereitung Zeitlicher Freiraum

Vorbereitung
Vorbereitung
Die Kennzahlencharts zeigen auf einen Blick den aktuellen Stand im
Bereich auf und ermglichen das Erkennen von Abweichungen
Ziele
Mitarbeiter- Produktions-
Arbeitssicherheit belegung standsinfo
Aufzeigen des aktuellen Standes aller wichtigen
Kennzahlen
Ermglicht zeitnahes Erkennen, Untersuchen
und Beseitigen von Abweichungen
Grundlage fr Priorisierung, Manahmen,
Problemlsungsprozess
Beschreibung
Qualitt & Kennzahlen Die Visualisierung aller wichtigen Kennzahlen der
Problemlsung
Organisationseinheit (z.B. Sicherheit, Mitarbeiter-
belegung, Produktionsstand, Qualitt & Problem-
lsung sowie weitere prozessbezogene Kenn-
zahlen) hilft das Tagesgeschft operativ zu
steuern und Abweichungen vom SOLL zu erken-
nen. Die Abweichungen werden priorisiert und in
Problemlsungsprozess und Manahmen umge-
wandelt, die ebenfalls visualisiert sind. Die Kenn-
zahlen werden (z.B. stunden- oder tagesweise)
durch die Mitarbeiter und Fhrungskrfte aktua-
lisiert und sind so gestaltet, dass sie verstndlich
und mit wenig Aufwand handhabbar sind.
Die Visualisierung stellt dar, wie der aktuelle Stand in dem entsprechenden
Bereich ist und an welchen Abweichungen aktuell gearbeitet wird
Info Center
Mitarbeiter- Produktions- Qualitt & Kennzahlen

Arbeitssicherheit belegung standsinfo Problemlsung
Agenda
Das SFM-Verhalten beeinflusst die Zusammenarbeitskultur
Die Fhrungskraft fasst sich kurz.

SFM-
Die Fhrungskraft wirkt ausgeglichen.
Instrumente
Qualitt
Die Fhrungskraft macht nur verbindliche Zusagen.
Die Fhrungskraft erkennt vor Ort Verschwendungen.

Problem-
Prozess
(A3-Report)
Die Fhrungskraft hrt aktiv zu.
Die Fhrungskraft gibt und holt sich selbst Feedback.
SFM Die Fhrungskraft betreibt kein Mikromanagement.
Die Fhrungskraft schafft sich ein eigenes Bild der Situation.
SFM- Die Fhrungskraft hlt Standards ein.

Verhalten
Die Fhrungskraft lsst in Lernsituationen Fehler zu.
Die Fhrungskraft unternimmt keine Schuldzuweisungen.
Die Fhrungskraft will die Grnde fr Widerstand verstehen.
Die Fhrungskraft wendet Fragetechniken an.
Die Rolle der Fhrungskraft im Unternehmen ist durch eine
operationelle und eine soziale Rolle definiert
Rolle der Fhrungskraft in einem Unternehmen
Operationelle Rolle Soziale Rolle
Im Sinne der Arbeitsteilung, definiert Erwartungen der Mitarbeiter,

durch Aufgaben, Kompetenzen und Vorgesetzten und Kollegen an das
Verantwortlichkeiten. Verhalten der Fhrungskraft.
Quelle: Wikipedia, Ralf Dahrendorf Homo Sociologicus
Fhrungskrfte sind in verschiedensten Rollen erlebbar
von Monarch bis Berater
Monarch Patriarch Unternehmer Change Manager Fachmann

Agent
A B
Disziplinarischer Trainer Moderator Mentor Berater

Vorgesetzter
Whrend SFM sind die Rollen des disziplinarischen Vorgesetzten, des
Trainers, des Moderators oder des Mentors notwendig
Disziplinarischer
Trainer Moderator Mentor
Vorgesetzter
Entscheidungen Anleiten beim Ergebnisse und Weitergeben von

Ziel treffen und Aufgaben Erlernen von Entscheidungen Wissen, Riten,
verteilen Ablaufmustern herbeifhren Normen
Imitation und Assoziation und Assoziation und

Lernen durch Imitation
Assoziation Einsicht Einsicht
Ergebnisver- Leitender Mentor & Mentee

Trainer Gruppe
antwortung Angestellter gemeinsam
Kompetenz aufgrund Selbstverwirklichung,

Orientiert
des Betriebsver- Wissen und Didaktik Vermittlerkompetenz Weiterentwicklung
durch
fassungsgesetzes durch Erkenntnisse
Im SFM sollte die Fhrungskraft in Abhngigkeit von der Fhrungs-
situation vor Ort entscheiden, welche Rolle sie einnimmt
Ein nachhaltiger Ansatz zur Steigerung der Fhrungsleistung umfasst eine Ver-
haltensnderung und passende Instrumente zur Lsung komplexer Probleme
Der Mentee
folgt in der
Problemlsung Schritt
fr Schritt bis zur
Kernursache
Die Leiter = das

richtige Instrument
Problemlsungs-
techniken und
-methodik
Der Mentor
fhrt den Mentee
und sichert ihn
Ohne diesen ganzheitlichen Ansatz, der die Instrumente und das Verhalten
betrachtet, wird nur das Ernten der low hanging fruits ermglicht
Ohne die richtigen

Instrumente und die
Untersttzung eines
Mentors knnen komplexe
und groe Probleme nicht
gelst werden.
Am Anfang kann man

viele einfache Probleme
sehr gut lsen auch
unstrukturiert. Low
hanging fruits
Durch Go&See steigert die Fhrungskraft ihr Urteilsvermgen und schafft sich
gemeinsam mit den Mitarbeitern vor Ort ein Bild der aktuellen Situation
Gesprche sind frei von Schuldzuweisungen, was positiv dazu
beitrgt, dass Mitarbeiter ihr Wissen einbringen
Das ist Ihre

Schuld!
Welche
Informationen zu
dem Defekt haben
Sie?
Die Fhrungskraft mchte, dass die Mitarbeiter selbst Lsungen entwickeln,
und betreibt daher kein Mikromanagement sondern untersttzt bei Bedarf
? ?
Ich komme Ich komme
nicht weiter nicht weiter
und brauche und brauche
Untersttzung! Untersttzung!
Welche mglichen
Treten Sie zur Seite. Vorgehensweisen haben
Ich zeige Ihnen mal Sie sich bisher berlegt?
schnell, wie das geht!
Die Fhrungskraft interessiert sich fr die Mitarbeiter und mchte diese
verstehen, was sich im aktiven Zuhren und ihrer Empathie zeigt
B
A B B
Die Fhrungskraft wertschtzt die Zeit der Mitarbeiter, bereitet sich daher auf
Gesprche vor und fasst sich kurz anstatt lange Monologe zu halten
Herr XYZ, knnten Sie als

erfahrener Mitarbeiter Ihren
neuen Kollegen Herrn ABC
im Standardrstvorgang an
Mitarbeiter
einlernen
Maschine 4911 einlernen am
Information B Do. um 10:00 Uhr?
Information A
Rstprozess
Visualisierung Maschine 4911
Lager erneuern
Ort: Werkstatt A
Farbe grn
Treffpunkt /-zeit
Mitarbeiter XYZ
ist krank
Kantinenplan
Mitarbeiter-
gesprch
fhren Rundgang
durchfhren
Die Fhrungskraft wirkt ausgeglichen und lsst ihre Emotionen so
wenig wie mglich ihr Fhrungsverhalten beeinflussen
Hr. ABC, es ist mir vllig Hr. ABC, knnen Sie

egal, was Sie daran genauer beschreiben,
hindert, ihre Aufgabe zu was Sie daran hindert
erledigen! Jetzt legen die Aufgabe zu
Sie mal einen Zahn zu! erledigen? Haben Sie
Das kann doch nicht so noch eine andere Idee,
schwer sein! um Besagtes
umzusetzen?
Die Fhrungskraft hlt die Augen fr Verschwendungen offen und
sensibilisiert die Mitarbeiter fr Verschwendungen
Was fllt Ihnen

an diesem
Werkzeugbrett
auf?
SFM-Boards und -ReKos sind der sichtbare Teil des SFM, der jedoch bei einem
nachhaltig eingefhrten SFM erst durch den unsichtbare Teil erfolgreich ist
Hardware:
Strukturen, Prozesse
20% SFM-ReKos sichtbar
SFM-Boards
Kultur frei von

Mitarbeiterbefhigung
Schuldzuweisungen
Gegenseitiger Respekt Lernen aus

Einsicht Go&See
Feedbackkultur
Strukturierte
"Software":
Problemlsung
Fhigkeiten, Verhalten, Verbindlichkeit
"Software":
Einstellung
Kommunikation KVP-Entwicklung Fhigkeiten, Verhalten,
unsichtbar Fhren durch
Umgang mit Fragen
Einstellung
Widerstand Umgang mit unsichtbar
innerem Druck
Prozessbesttigung
80% Aktives Zuhren
80%
MUDA-Bewusstsein
80%
Erst durch die "Software" und nicht durch die Hardware alleine
laufen die SFM-ReKos entsprechend ab
Vorgehen auf Konsens ber die Situation

Situationskonsens herbeigefhrt;
festgelegt; klare Verant- Fhrungskraft versteht
wortliche werden ohne Sicht des Mitarbeiters und
Diskussionen festgelegt; kann entsprechend durch
Zahlen, Daten, Fakten statt Untersttzung oder Fragen
Ideen und Vermutungen den Mitarbeiter befhigen
Interesse an der Meinung

anderer; Kommunikation
Kommunikation auf sach
auf Sach -rationaler
-rationaler Ebene; es
Ebene, Untersttzungs-
finden sich
bedarf angeboten;
Verantwortliche fr
Fhrungskraft kommt
Aufgaben; Gesprche
vorbereitet in ReKo
auf Augenhhe
Untersttzung bei Bedarf;

Sach-rationale
Lernumfeld wird
Kommunikation;
geschaffen; Mitarbeiter
Aufgabenbernahme;
sind in der Lage mit der
Aufgaben und Probleme
Zeit ein greres
stehen im Mittelpunkt,
Aufgabenspektrum zu
nicht wer daran beteiligt
bernehmen
war
Die Vernderungen durch die Einfhrung von Shopfloor Management
fhren zur Verbesserung von Kennzahlen
zeitnahes Entscheiden ber Abweichungen

Qualitt
Problem-
lsungs-
Prozess
(A3-Report)
Kennzahlen TIP erhhte Kommunikation zwischen Bereichen Qualitt*
funktionierende Eskalationskaskade
-50% -20%
Interner Externe
nachverfolgte Einfhrung von Manahmen Ausschuss Qualitt
nachhaltige Einfhrung und Einhaltung von
Standards und deren Verbesserung
Fehler pro -25%
Einheit
(DPU)
gesteigerte Problemerkennungs- und
Problemlsekompetenz
gesteigertes Prozessverstndnis
Produktionsstand*
kontinuierliche Verbesserung der Prozesse im

Rahmen von Kaizen Mini-Workshops +19% Durchlauf- -23%
Produktivitt
Ideengebung und Umsetzung durch zeit
Montage
Mitarbeiter, untersttzt durch Fhrungskrfte Montage
Erste Wahrnehmung
des Problems
Klarheit ber das

Problem verschaffen
+15% Maschinen- +10%
Die Situation
zeitnahes, nachhaltiges Lsen von Problemen Effizienz verfg-

Identifizierung des verstehen
Point of cause
funktionierende Untersttzungskaskade
Ursachen-Wirkungs-
zusammenhang
Direct Cause
Ursachen-
Ursachenermittlung
barkeit
ermittlung
Kernursache
*: Anonymisierte Projektbeispiele, abhngig von Ausgangssituation

Agenda
SFM-Begleitung untersttzt die Vernderung des Fhrungs-
Verhaltens, fr ein nachhaltig erfolgreiches SFM
Wenn Sie die Situation

gerade eben reflektieren, zu Welche Informationen zu
Das ist Ihre Schuld!
welchem Ergebnis hat Ihr dem Defekt haben Sie?
Verhalten gefhrt?
Altes Fhrungsverhalten SFM-Begleitung Neues Fhrungsverhalten
SFM-Coaching
SFM-Begleitung unterteilt sich in SFM-Training, SFM-Beratung und
SFM-Coaching
AB
+
-
SFM-Training SFM-Beratung SFM-Coaching
Ziel Vermittlung neuer oder bung Weitergabe von Wissen und Steigerung der
und Erweiterung vorhandener Erfahrungen sowie Entwicklung Selbstreflektionsfhigkeit der
Fhigkeiten von Lsungen fr die Anwendung Fhrungskraft bzgl. ihres eigenen
und Umsetzung in der Praxis Fhrungsverhaltens
Auslser Erreichung eines Unklarheit ber Lsungen und / Nicht-Passung zwischen neuen
Qualifizierungsgrades oder oder Vorgehensweisen Prozessen und aktuellem
Beseitigung eines Fhrungsverhalten, wodurch
Qualifikationsmangels Prozesse nicht erfolgreich sind
Fokus bungsgrad, Fhigkeitsniveau Urteilsvermgen, Selbstreflektionsfhigkeit,
Entscheidungsfhigkeit Selbsterkenntnisse
Angewandte Theorievortrag Analysen Feedback

Methoden Praxisbungen Entscheidungstechniken Reflektion
(Bsp.) Simulationen Erfahrungsbasierte Ratschlge Interventionstechniken
Ein Zielbild zum Fhrungsverhalten ist Basis fr das SFM-Coaching und
beschreibt das von der Fhrungsmannschaft angestrebte Verhalten
Ein Zielbild ist und nicht

konkret persnlich unkonkret unpersnlich
Sommerlinde Ich werde Pflanze

Kohlmeise Tier
man
msste
mal
Tulpe Pflanze
konvergent gemeinsam gestaltet divergent individuell ausgestaltet

Mein
Unser Zielbild Zielbild Mein
Zielbild

Mein
Zielbild

Der Dreiecksvertrag regelt die Zusammenarbeit im Rahmen des SFM-
Coaching zwischen allen Beteiligten
Vertrags- Auftraggeber
Auftraggeber partner (Master-)Coach
Coachee
Form schriftlich
mndlich
Inhalt des Inhaltliche Vereinbarungen

Vertrages Organisatorische
Vereinbarungen
Coachee Mastercoach Coach
Zwischen allen drei Vertragspartnern sind ihre Rechte und Pflichten
sowie Ziele und Inhalte vereinbart
Inhalt des Vertragspartner

Auftraggeber Vertrages evtl. inkl. Profil des Coaches
Ziele, Inhalte und Grenzen

Rechte, Pflichten, z. B.
Erscheinungspflicht, Termine
und Absagen, vorzeitige
Vertragsauflsung
Beratungseinheiten
Vertraulichkeit
Ort, Auswertung,
Abbruchkriterien
Coachee Mastercoach Coach
Das SFM-Coaching beginnt mit einer Beobachtung, gefolgt vom
eigentlichen Gesprch und der Nachbereitung
Beobachtung SFM-Coaching Gesprch Nachbereitung des

Coaching-Gesprchs
Arbeits- Mitarbeiter-Produktions-
Qualitt ? !
Problem-
lsungs-
Kennzahlen
Prozess
(A3-Report)
dh
dhfkjsdhfkjs
Jkfsdhksjfsk
Coach beobachtet Coachee bei Coach und Coachee reflektieren Coach und Coachee bereiten
der Durchfhrung einer die beobachtete Situation individuell das Gesprch nach
Fhrungsaufgabe im SFM
bzgl.: Dabei stellt der Coach viele Der Coachee reflektiert
Einsatz SFM-Instrumente Fragen und untersttzt den nochmals das Gesprch und
Fhrungsverhalten nach Coachee so bei der Erarbeitung entscheidet, was er
Zielbild nchster Schritte. anschlieend verndert..
Eingenommene Fhrungs-
rolle(n)
Die Anteile der einzelnen Rollen des Prozessbegleiters verschieben
sich im Rahmen der Einfhrung von SFM
Anteil
100%
AB
+
-
Zeit
Projektbeginn 4-6 Monate
Workshop- und Projektabschluss

Einfhrungsphase Leuchtturm
Berater Trainer Coach
Agenda
Projektphasen
Phasenmodell zur Einfhrung 7 Roll-out

von Shopfloor Management
6 Stabilisierung
Performance
Betrachtungs-
3 Train the Trainer umfang
Implementierung im
5
1 Analyse Pilotbereich
Projektvorbereitung
4
und Konzept
Fhrungskrfte
2
Sensibilisierung
Zeit
SFM-Analyse_kern-liebers_160629 STAUFEN.AG 48
In Konzept-Workshops wird eine Kaskade, die Board-Struktur, Kennzahlen
und das angestrebte Fhrungsverhalten als Zielbild erarbeitet
Kaskade, Teilnehmer, Zeiten Simulation / Probelauf Coaching-Vereinbarung
Konzept-Workshop
ZIELBILD
Board-Struktur und Inhalte Projektplan (TIP)
Kennzahlen, Ziele, Format Zielbild Fhrungsverhalten Mitarbeiterinformation
Kaskade im Pilot-Projekt
Pilotbereich A
Hr. Litzenberg
Teilnehmer:
Segmentleiter (Hr.Stern)
Tglich
Segmentleiter (Hr. Gnter)

Werk
weitere Teilnehmer tbd.
Pilotbereich B
Teilnehmer: Teilnehmer:
Hr. Gnter 1 Fertigungs- Hr. Stern 4 Fertigungs-
koordinatoren, koordinatoren
Segment
Bereich
weitere Teil-
Tglich
weitere Teil-
nehmer aus nehmer tbd.
WZBau und
WZKonstr.
tbd.
Hr. Trapp Hr. Bantle Hr. Weckerle Hr. Talmoudi Hr. Noack
Tglich
Insel
Moderator: Moderator: Moderator: Moderator: Moderator:

Fert.Koord. Fert.Koord. Fert.Koord. Fert.Koord. Fert.Koord.
Projektplan zur Weiterentwicklung von Shopfloor Management am
Standort Schramberg (Termine noch in Abstimmung)
Jahr 2016
Monat Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Phase 1: Analyse
SFM Quick Check, Roadmap

18.7.16
Auswahl Pilot-Bereich
Phase 2: Fhrungskrfte Sensibilisierung
BestPractice Besuch mit Pilotteam
Phase 3: Train-the-trainer
Coaching-Training Hr.Klingenberg und Team
Training On-the-job
Phase 4: Konzept
Konzepterarbeitung
Schulung Fhrungskrfte Leuchtturmbereich
Zielbild Fhrung, SFM-Standards, Kennzahlen, TIP
Aufbau Hardware
Phase 5: Implementierung im Pilotbereich

Start SFM-Regelkommunikation
Coaching Fhrungskrfte
Mastercoaching (WL, SL)
Workshop Prozessbesttigung / T-Cards
Schulungen und Begleitung A3 Report
Lenkungsausschuss und Lessons Learned
Stephan Panian STAUFEN.AG
Beratung.Akademie.Beteiligung
Principal Blumenstrae 5
D 73257 Kngen
+49 7024 8056-0

+49 7024 8056-111
www.staufen.ag kontakt@staufen.ag
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1 Ergebnisse und Erkenntnisse aus SFM Quick-Check 2

2 SFM-Grundlagen - Fhrungsaufgaben und Instrumente 4

4 SFM-Begleitung und SFM-Coaching 49

5 Weiteres Vorgehen und Projektplan 50

1 Ergebnisse und Erkenntnisse aus SFM Quick-Check 2

2 SFM-Grundlagen - Fhrungsaufgaben und Instrumente 4

4 SFM-Begleitung und SFM-Coaching 49

5 Weiteres Vorgehen und Projektplan 50

Mitarbeiter informieren Mitarbeiter auswhlen

Mitarbeiter informieren Regelkommunikationen Problem-

Kontrollieren im Sinne der Prozesse besttigen

Mitarbeiter frdern Befhigung der

Demotivation erkennen Kontinuierliche Verbesse-

Klarheit ber das

Auseinandersetzen mit Problemen Strukturiertes Lsen von

Durchgngige und eindeutige Kommunikation

Unverbindliches Hinweis gegeben

Monolog der Weiteres Vorgehen definiert

Klarheit ber das

Vorbereitung Zeitlicher Freiraum

Mitarbeiter- Produktions- Qualitt & Kennzahlen

1 Ergebnisse und Erkenntnisse aus SFM Quick-Check 2

2 SFM-Grundlagen - Fhrungsaufgaben und Instrumente 4

4 SFM-Begleitung und SFM-Coaching 49

5 Weiteres Vorgehen und Projektplan 50

Die Fhrungskraft fasst sich kurz.

Die Fhrungskraft erkennt vor Ort Verschwendungen.

Die Fhrungskraft hrt aktiv zu.

Die Fhrungskraft gibt und holt sich selbst Feedback.

SFM Die Fhrungskraft betreibt kein Mikromanagement.

Die Fhrungskraft schafft sich ein eigenes Bild der Situation.

SFM- Die Fhrungskraft hlt Standards ein.

Die Fhrungskraft unternimmt keine Schuldzuweisungen.

Die Fhrungskraft will die Grnde fr Widerstand verstehen.

Die Fhrungskraft wendet Fragetechniken an.

Rolle der Fhrungskraft in einem Unternehmen

Operationelle Rolle Soziale Rolle

Im Sinne der Arbeitsteilung, definiert Erwartungen der Mitarbeiter,

Quelle: Wikipedia, Ralf Dahrendorf Homo Sociologicus

Monarch Patriarch Unternehmer Change Manager Fachmann

Disziplinarischer Trainer Moderator Mentor Berater

Entscheidungen Anleiten beim Ergebnisse und Weitergeben von

Imitation und Assoziation und Assoziation und

Ergebnisver- Leitender Mentor & Mentee

Kompetenz aufgrund Selbstverwirklichung,

Die Leiter = das

Ohne die richtigen

Am Anfang kann man

Das ist Ihre

Herr XYZ, knnten Sie als

Hr. ABC, es ist mir vllig Hr. ABC, knnen Sie

Was fllt Ihnen

Kultur frei von

Gegenseitiger Respekt Lernen aus

Vorgehen auf Konsens ber die Situation

Interesse an der Meinung

Untersttzung bei Bedarf;

Arbeits- Mitarbeiter- Produktions-

zeitnahes Entscheiden ber Abweichungen

kontinuierliche Verbesserung der Prozesse im

Klarheit ber das

zeitnahes, nachhaltiges Lsen von Problemen Effizienz verfg-