Administración

Administracin Wednesday, February 10, 2016
Administracin
Procesos administrativos o Funciones Bsicas de la Administracin:

Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
Administracin
Proceso de trabajar con las personas y con los recursos para lograr las metas de la
organizacin. La ejecucin de la Administracin debe ser realizada: con eficacia y
eficiencia:
Eficacia: Consiste en obtener los mayores resultados con la inversin mnima
Eficiencia: Hacer las cosas bien
El enfoque de la administracin desde el punto de vista clsico se divide en:

Administracin cientfica, la cual centra su anlisis en las tareas (Taylor) y la teora clsica,
la cual centra su anlisis en la estructura (Fayol)
Administracin Cientfica (Frederick Taylor)

Principios fundamentales:
1. Sustituir el mtodo emprico y desarrollar una ciencia para cada elemento del
trabajo individual (dejar la evidencia, y poner la realidad de las necesidades).
2. Seleccionar cientficamente al trabajador y despus capacitarlo (utilizando un
mtodo).
3. Colaborar con los trabajadores para que las tareas se realicen de acuerdo a la
ciencia desarrollada, esto es que exista cooperacin, no individualismo.
4. Dividir el trabajo y la responsabilidad.
Una buena administracin tiene como objetivo pagar Salarios (w) altos con bajos costos
de produccin unitarios, lo que implica aumentar la productividad. Para lograr este
objetivo la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y
experimentacin para tener procesos estandarizados y formular principios que permitan
el control de las operaciones de produccin.
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Para que los trabajadores puedan cumplir con lo requerido para lograr el objetivo, deben
ser entrenados y distribuidos cientficamente. Se debe establecer un buen ambiente de
trabajo, con el mismo fin.
A su vez existen 3 factores que producirn ineficiencia dentro de la empresa:
1. Holgazanera de los trabajadores.

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlo.
3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.
La administracin cientfica tiene cabida en los siguientes elementos:
1. Estudio de tiempo y estndares de produccin.

2. Supervisin funcional.
3. Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
4. Planeacin de tareas y cargos.
5. Diseo de la rutina de trabajo.
Para organizar racionalmente el trabajo existen los siguientes elementos a tener en

cuenta:
1. Anlisis del trabajo y estudios de tiempo y movimientos.

2. Estudios de la fatiga humana.
3. Divisin del trabajo y especializacin del trabajador.
4. Diseo de cargos y tareas
5. Incentivos salariales y premios por produccin.
6. Concepto de homoeconomicus.
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad, postura, etc.)
Algunas crticas de la teora de la administracin cientfica son:
1. Mecanicismo de la administracin cientfica.

2. Sper especializacin del trabajo.
3. Visin microscpica del hombre (individualismo, pero el hombre es un ser social).
4. Ausencia de comprobacin cientfica.
5. Enfoque incompleto de la organizacin, limitacin del campo de operacin,
enfoque descriptivo y normativo.
6. Enfoque de sistema cerrado.
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Administracin Clsica (Henry Fayol)

TCFSCA
Segn Fayol existen 6 funciones bsicas de las empresas:
1. Funcin tcnica: Hace referencia a la produccin del bien o servicio de cada

empresa.
2. Funcin comercial: Tiene relacin con la compra/venta de productos o cualquier
intercambio.
3. Funcin funcional: Se preocupa de la bsqueda de capitales.
4. Funcin de seguridad: Relacionada con la proteccin y presentacin de los bienes
y las personas.
5. Funcin contable: Se preocupa de los registros, inventarios, balances, costos, etc.
6. Funcin administrativa: Se preocupan de integrar, coordinar y sincronizar las otras
5 funciones de la empresa, por lo que est siempre por encima de ellas.
Segn Fayol la administracin consiste en planear, que es trazar el programa de accin, es

decir, mirar hacia el futuro; organizar, que vendra siendo la construccin de estructuras
tanto material y social de la empresa; dirigir, que es guiar y orientar a las personas;
coordinar, que se refiere al trabajo que se realiza para enlazar, unir y armonizar todos los
actos y esfuerzos colectivos; y controlar, que consiste en ver o verificar que todo est bien
de acuerdo con las reglas establecidas, las rdenes dadas y lo planeado.
En todo proceso administrativo existen los siguientes principios (DADUUS RC COEEIE):
1. Divisin del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad (se delega la autoridad pero no la responsabilidad)
3. Disciplina
4. Unidad de mando (los empleados solo deben recibir rdenes de su superior)
5. Unidad de direccin (mantener una lnea en cuanto a direccin)
6. Subordinar los intereses individuales a los intereses gerenciales o superiores
7. Remuneracin del personal
8. Centralizacin
9. Cadena de escalafn (Jerarqua de mando)
10. Orden
11. Equidad (gerentes amables, ms justos)
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa (permitir crear)
14. Espritu de equipo (necesidad de trabajar en equipo, importancia de la
comunicacin)
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Algunas crticas de la teora de administracin clsica son:
1. Enfoque simplificado de la organizacin formal

2. Ausencia de trabajos experimentales
3. Teora de la maquina
4. Enfoque incompleto de la organizacin
5. Enfoque sistema cerrado
Teora de las relaciones humanas (Escuela humanstica de la administracin)

Esta teora surge de la necesidad de humanizar y democratizar la administracin, del
desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Algunos autores importantes son: John
Dewey (filosofa pragmtica), Kurt Lewin (psicologa dinmica) y Hawthorne (conclusiones
de su experimento: unificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo). Algunos factores de los cuales depende el nivel de produccin segn Hawthorne
son: integracin social, comportamiento social, recompensas, sanciones, grupos
informales, relaciones humanas, contenido del cargo, aspectos emocionales.
Modelo burocrtico de la administracin (Max Weber)

Este modelo incluye un carcter legal (normas y reglamentos), formal de las
comunicaciones, racional y divisin del trabajo, jerarqua de la autoridad, y
procedimientos estandarizados, relaciones impersonales. Seleccin y promocin basada
en la competencia tcnica.
Algunas ventajas de este modelo son por ejemplo: precisin en la definicin del cargo y de
la operacin, uniformidad de procedimientos, subordinacin de los ms nuevos a los ms
antiguos y confiabilidad.
Comparacin teora clsica v/s teora de las relaciones humanas

Teora Clsica Teora de las relaciones humanas
Estudia la organizacin como maquina Estudia la org. como grupo de personas
nfasis en las tareas nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologa
Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad
Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador
Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas
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Qu hacen los administradores?

Los administradores hacen cosas por medio de otras personas, para alcanzar sus metas
toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros.
Los administradores trabajan en una organizacin, donde la organizacin es una unidad

social coordinada de manera consciente, compuesta de ms de dos personas, que
funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una mera o un conjunto de objetivos
Concepto de Organizacin
Una organizacin es una colectividad con lmites relativamente inidentificables, con un
orden normativo, con escalas de autoridad, con sistemas de comunicacin y con sistemas
de coordinadores de alistamiento; esta colectividad existe sobre una base relativamente
continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una
meta o un conjunto de fines. Las organizaciones son entidades complejas.
Proceso administrativo
Es una secuencia organizada y racional realizada por los administradores para llevar a
cabo acciones coherentes, que les permitan lograr las metas y objetivos de forma eficiente
y eficaz.
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Planeacin
Es la funcin de la administracin que se preocupa de definir objetivos, seleccionar
misiones y objetivos, de las organizaciones, y buscar o seleccionar los medios para
alcanzarlos. Planeacin es tambin visualizar el futuro y trazar programas de accin. Cabe
sealar que la planeacin y el control son inseparables.
Planear es funcin de los administradores, pero su carcter vara en funcin de la

autoridad que cada uno de estos tenga. La eficiencia de los planes esta medida por la
contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores para lograrlo.
La naturaleza de la planeacin es posible de analizar desde cuatro aspectos:
1. Su contribucin al propsito y objetivos de la organizacin.

2. La supremaca entre las tareas del administrador.
3. Su generalizacin.
4. La eficiencia de los planes resultantes.
La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos

1. Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los
objetivos de la organizacin.
2. Este concepto se deduce de la naturaleza de la organizacin planificada, que existe
para el logro del propsito de grupo a travs de la cooperacin deliberada.
Propsito o meta:
Fin ltimo para el cual fue creada la organizacin.
Objetivos
Situaciones deseadas que se pretenden alcanzar en el futuro para alcanzar el propsito o
misin de la organizacin.
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Pasos de la planeacin (DEAD DEEEIS FP)

1. Deteccin de oportunidades: En este punto los influyentes son por ejemplo, el mercado,
competencia, clientes, nuestras fortalezas y debilidades, etc.
2. Establecimiento de objetivos y metas: Esto hace referencia a lo que nos gustara, donde
quisiramos estar y lo que deseamos hacer y cuando. Para establecer los objetivos existen los
mtodos descendentes (desde administrador hacia subordinado), y mtodos ascendentes (desde
subordinado hacia administrador para su aprobacin).
3. Administracin por objetivos (APO): es una forma de administrar que persigue el eficaz y eficiente
cumplimiento de los objetivos. Las metas deben considerar las fortalezas y debilidades de la
compaa. Los objetivos pueden ser cualitativos o cuantitativos, as se podrn medir, verificar y
explicar para saber que se debe hacer, cuando se debe hacer, indicar la cantidad deseada y los
costos asociados al cumplimiento.
La APO permite mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados, por
establecer precisin en las funciones, por crear estmulos del compromiso personal, tanto con los
objetivos propios como con los de la empresa, etc. Pero existe un riesgo de subestimacin de
objetivos importante, y se puede caer en el abuso de metas cuantitativas, dejando de lado las
cualitativas, entre otras falencias.
4. Desarrollo de premisas: Se entiende por premisa como condiciones previstas en que operaran los
planes. Estas incluyes pronsticos sobre condiciones futuras que afectaran la correcta operacin de
los planes. Adems se establece una comprensin y entendimiento del ambiente; tendencias en lo
econmico, social, poltico y tecnolgico.
5. Determinacin de cursos alternativos: Un problema en la mayora de los casos tiene ms de una
solucin. Por esto cuando ya se conocen las metas y las premisas, se deben buscar alternativas o
caminos paralelos.
6. Evaluacin de cursos alternativos: En este paso se deben examinar las ventajas y desventajas de
las alternativas, contrastndolas con las premisas y los objetivos ya conocidos. Hay dos factores
para analizar; cuantitativos (anlisis marginal, costo beneficio, cualquier otro en trminos
numricos) y cualitativos (percepciones o alguno difcil de medir numricamente). Para seleccionar
una alternativa existen 3 enfoques.
7. Experiencia: Seleccionare la alternativa futura basado en errores y xitos.
8. Experimentacin: Elegir mi alternativa basndome en pruebas de diversas alternativas. Es la ms
costosa.
9. Investigacin y anlisis: Elegir mi alternativa futura basado en un previo conocimiento en
profundidad.
10. Seleccin de un curso de accin: En este paso es donde se adopta el plan (toma de decisin). Las
decisiones de menor importancia se podran delegar, pero las decisiones relevantes, o de carcter
estratgico, deben ser evaluadas por los niveles administrativos ms altos.
11. Formulacin de planes derivados: Ya existe un plan bsico, en este paso se le agregan planes de
apoyo.
12. Presupuesto: Consiste en llevar los planes y cursos alternativos a cifras. Constituye un medio para
la combinacin de los diversos planes, adems nos entrega una norma para medir resultados.
Planificar es distinto de programar, ya que programar utiliza herramientas graficables como GANT,
PERT, etc. Cada plan con sus respectivos planes de apoyo debe contribuir al propsito y objetivo de
la organizacin.
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Definiciones
1. Propsito o meta: Fin ltimo para el que fue creada la organizacin.
2. Objetivo: Situacin deseada que se pretende alcanzar en el futuro para alcanzar el
propsito o misin de la organizacin.
3. Estrategia: Herramientas o medios usados para alcanzar los objetivos.
4. Polticas: Criterios generales que orientan el pensamiento para tomar decisiones.
5. Programas: Conjunto de objetivos, polticas, reglas, procedimientos, etc. Para
llevar a cabo un determinado curso de accin.
6. Procedimientos: Guas de accin donde se detalla la manera de hacer ciertas
actividades.
7. Reglas: Es una accin especfica sin libertad de accin, que refleja la decisin
administrativa.
8. Presupuesto: Es traspasar los planes a trminos numricos, es un programa
expresado en nmeros, es tangible y controlable. Puede ser financiero o de otra
forma (presupuestos de ventas, ingresos y gastos, tiempo, espacio, productos,
gasto de K, caja, etc.).
Organizacin
Funcin que se encarga de definir qu actividades se realizarn, quien las llevara a cabo,
como se agruparn, quien depender de quien, y donde se tomarn las decisiones.
Funcin administrativa de ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieras, fsicos
de informacin y otros que sean necesarios para lograr las metas.
Pasos de la organizacin:
1. Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad
necesaria para supervisarlo.
4. Estipulacin de coordinacin horizontal (mismo o similar nivel organizacional) y
vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento) en la
estructura de una organizacin.
Existen diversos tipos de organizacin entre los que encontramos por ejemplo: Formal
(organigrama), informal (conjunto de actividades personales favorable a los resultados
comunes pero sin un propsito comn consiente), divisin organizacional (subdivisin de
una organizacin en que un administrador posee autoridad), niveles organizacionales y
tramo de administracin (existe un lmite, que da origen a niveles organizacionales, ya que
existe un nmero de personas dado que un administrador puede supervisar
efectivamente).
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De lo anterior se desprende que si tenemos tramos amplios habrn pocos niveles

organizacionales, en cambio, si tenemos tramos estrechos habrn muchos niveles
organizacionales. Algunos problemas con los niveles organizacionales son:
1. Los niveles son costosos.

2. Se complica la comunicacin.
3. Se complica la planeacin y el control.
Estructura organizacional
Es el grado de complejidad (organigrama), formalizacin y centralismo de la organizacin.
Complejidad
Es el grado de diferenciacin vertical, horizontal, y espacial de una organizacin. La
dispersin espacial es la mezcla entre dispersin horizontal con vertical. Mezcla entre
personas y actividades dispersadas por poder o trabajo.
Formalizacin
Son el conjunto de normas en una organizacin. Grado en que estn escritas, grado de
estandarizacin, por ejemplo: no se puede comer en la oficina, horarios de entrada, etc.
Relacin entre formalizacin y:
1. Centralizacin del poder: -

2. Cambios de programa: -
3. Tecnologa (implica actividades rutinarias): +
4. Profesionalizacin: -
Direccin
Toda organizacin est compuesta por personas, ya sean empleados o administradores.
En un proceso administrativo la direccin cumple el rol de: guiar y orientar al personal,
dirigir, motivar, guiar y coordinar a las personas. Seleccionar los canales comunicativos,
ms eficaces para resolver algn conflicto.
La direccin se relaciona con el comportamiento organizacional, ya que investiga las

repercusiones que los individuos y grupos producen en el comportamiento de la
organizacin.
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Para estudiar el comportamiento organizacional se puede subdividir en dos partes:
Individualmente
1. Caractersticas biogrficas: Edad, sexo, etc. Son objetivas y de fcil obtencin
(registros personales)
2. Personalidad: Forma en que una persona interacta con los dems. Por ejemplo:
factores hereditarios (temperamento), factores ambientales (carcter),
extrovertido, introvertido, etc.
3. Aprendizaje: Cambio permanente en la conducta. Hay 3 tipos:
4. Condicionamiento clsico (respuesta a estmulos), condicionamiento operante
(conducta conduce a recompensa o evita castigo), aprendizaje social (aprende de
la observacin y las experiencias directas).
5. Percepcin: Interpretacin y organizacin de las impresiones sensoriales.
6. Percepcin selectiva: interpretacin en base a intereses, pasado, experiencia y
actitudes.
7. Efecto Halo: Es formar una opinin general en base a una caracterstica.
8. Efecto contraste: comparacin de una persona con otra recientemente vista.
9. Proyeccin: Atribucin de caractersticas propias a otros.
10. Estereotipo: Atribuir al individuo caractersticas del grupo.
11. Valores: Preferencia por una conducta o posicin ltima en la vida.
12. Actitudes: Juicios sobre personas, objetos o circunstancias. Sus componentes son:
cognoscitivo, afectivo, conductual.
13. Motivacin: Hacer un gran esfuerzo voluntariamente para alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad y esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal (teora jerarqua de 5 necesidades de Maslow)
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Grupalmente
1. Grupo: Dos o ms personas interdependientes que interactan para alcanzar
objetivos comunes. Ejemplo: formal, mando, trabajo, informal. Las personas se
pueden agrupar por: seguridad, afiliacin, estatus, poder, estima, logro de metas,
etc.
2. Comunicacin: Acerca de la comunicacin cabe sealar que existe un proceso
comunicacional (emisor codifica el mensaje, el cual viaja por el canal y es
decodificado por el receptor). Tambin existe comunicacin ascendente,
descendente y lateral, pero como en todo proceso existen tambin ruidos, como
por ejemplo: prejuicios, sobre carga, distorsin, etc. Se plantea la idea de escuchar
activo, es decir, ser receptor y emisor a la vez.
3. Liderazgo: Es un proceso de influencia, manejo del cambio, en un grupo, para el
logro de los objetivos. El lder tiene un poder referente sobre el grupo (monito
mayor). Existen dos teoras de liderazgo:
- Personas nacen lideres Teora de rasgos: Se habla de caractersticas
como: ambicin y energa, deseos de dirigir, honradez e integridad,
autoconfianza, inteligencia, conocimiento sobre el trabajo, etc.
- El lder se hace Teora de la conducta: El lder se puede seleccionar,
preparar, etc.
4. Dos estilos de liderazgo son: Liderazgo autoritario (castigo, decisiones inconsultas,
alta supervisin, etc.) y Liderazgo de apoyo (considera subalternos, decisiones
consultivas, menos tensin intragrupos, ms cooperacin, mayor productividad,
etc.)
5. Poder: Se dice que el poder es la capacidad de un individuo para influir en la
conducta de otro de manera que el segundo haga cosas que no hara en otro caso.
Algunos tipos de poder son: poder legal, coercitivo, remunerativo, carismtico,
experto, etc.
6. Dos tipos de fuentes del poder son: Formal (posicin) y personal (habilidades,
caractersticas personales).
7. Conflicto: Proceso que se da cuando una parte est a punto o ya ha afectado de
manera negativa a otra. Hay distintas posiciones frente a un conflicto dentro de las
que encontramos: Tradicional, relaciones humanas, interactivas.
- Algunos tipos de conflicto son: funcional (refuerza objetivos y mejora
rendimientos), disfuncional (entorpece rendimiento del grupo), antagnico
(pese a las diferencias se busca solucin) y antinmico (busca destruccin
de la otra parte).
- Para manejar un conflicto se puede: evadir, colaborar, ceder, imponer,
negociar.
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Control
Ya establecidos los objetivos, formulados los planes, definida la estructura, contratado y
motivado al personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Es por esto que el
proceso de control, que est en manos de los administradores, es verificar que todo lo
proyectado v/s la realidad este saliendo bien.
De lo anterior se desprende una estrecha relacin con la planeacin, todos los

administradores deben controlar.
Los procesos bsicos para controlar son:

1. Establecimiento de criterios de desempeo o normas: Metas u objetivos
verificables como normas fsicas, costos, capital, ingresos, etc.
2. Medicin de desempeo: Esto se debe prever ya que si o se detecta antes de que
ocurra puede haber resultados no deseados.
3. Conexin de desviaciones
Tipos de control
1. (Feedback) Circuito de retroalimentacin del control administrativo: Control correctivo o posterior
a la accin. De esta manera, despus de planificar, observar lo real, medir, comparar, identificar
anomalas, analizarlas, realizar el programa de reinsercin y realizar la implementacin de
conexiones, el administrador recibe la retroalimentacin.
2. Benchmarking: Se establecen metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas
de la industria.
Pasos del Benchmarking:
- Identificar lo que hay que comprar
- Seleccionar quienes muestran un desempeo superior en el tema seleccionado.
- Recopilacin y anlisis de datos tiles para las metas de desempeo.
- Medir el desempeo durante la instrumentacin.
Algunos ejemplos de Benchmarking son estratgicos, operativos, administrativos, etc.
3. Control con informacin en tiempo real: Cuando el control es efectuado en el momento en que la
informacin revela una desviacin entre lo real y lo planeado. El anlisis y la implementacin de
programas de conexin son tareas que probablemente demanden mucho tiempo.
4. Control con conexin anticipante: Es un eficaz tipo de control que est dirigido hacia el futuro
porque los datos histricos son deficientes. Algunas tcnicas son:
- Pronsticos basados en la informacin ms reciente: Se puede anticipar las desviaciones.
- Planeacin de redes (PERT): Permite prever problemas en reas crticas por parte de los
administradores.
- Control de gestin: Utiliza principalmente mallas PERT o cartas GANT. Es un apoyo para la
direccin de la empresa, y consiste en controlar y por tanto entregar informacin peridica
acerca de que est ocurriendo en las diversas reas, divisiones o negocios de la empresa.
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Funciones de la Empresa o reas de la Empresa: Operaciones,

Comercial, Finanzas y recursos humanos.
Funcin de operaciones (produccin)

El objetivo es lograr calidad definida al menor costo posible (eficiencia). Lograr la
eficiencia depende de:
1. Cantidad de producto
2. Tamao de la planta
3. Costo tecnolgico
4. Insumos (proveedores)
5. Logstica
Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones

operativas y a los sistemas de transformacin. Son responsables de la produccin de
bienes y servicios dentro de la organizacin (transformar la materia prima en bienes y
servicios).
En operaciones las reas de decisin se pueden resumir en (PICCF):
1. Procesos
2. Inventario
3. Capacidad
4. Calidad
5. Fuerza de trabajo
Principales funciones en operaciones:
1. Mantenimiento de materias primas

2. Productos en procesos
3. Productos terminados
4. Control de calidad (gasto de especificaciones tcnicas o de expectativas)
Costos asociados al producto:
1. Mano de obra
2. Gastos generales
3. Costos directos
4. Costos indirectos
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Etapas del diseo del producto:
1. Crear un producto segn una necesidad

2. Elegir un producto por mercado, economa y factibilidad
3. Hacer diseo preliminar
4. Decisin final: funciona o no
5. Modificacin (si es que se requiere)
6. Instalacin para fabricacin
7. Eleccin del proceso para elaborar el producto
8. Planeacin y produccin
Funcin de produccin
El objetivo es lograr calidad definida al menor costo posible (eficiencia). Lograr la
eficiencia depende de:
Produccin se preocupa de las siguientes reas (CCILT):
1. Costo tecnolgico
2. Cantidad de producto
3. Insumos (Proveedores)
4. Logstica
5. Tamao de la planta
Lay-Out: Es el camino crtico que sigue el producto en el diseo de planta.
1. Proceso: Produccin, equipo, instalaciones.

2. Capacidad: Cantidad de producto, unidades mximas y mnimas de produccin.
3. Inventarios: Almacenaje de productos, mnimos inventarios, fuerza de trabajo:
RRHH.
4. Calidad: tiene relacin directa con el precio
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Funcin Comercial
Es el rea administrativa encargada de canalizar o llevar los bienes y servicios desde el
productor hasta el consumidor. Deben identificar, anticipar y satisfacer a los
consumidores de manera rentable. Esto se puede llevar a cabo por medio de las funciones
comerciales (IDEEM PDDPP):
1. Investigacin de mercado
2. Determinacin de empaque
3. Envase
4. Etiqueta
5. Marca
6. Presupuesto de marketing
7. Distribucin y venta
8. Determinacin de precio
9. Publicidad
10. Promocin
Como observamos lo primero es la investigacin de mercado, lo que le da a la empresa un

conocimiento de sus consumidores, por ejemplo: sus gustos, necesidades, etc.
En la funcin comercial tambin se toman decisiones estratgicas:
1. Mercado meta (a quien)

2. Presupuesto de ventas
3. Ciclo de vida del producto
4. Precio
5. Estrategias comerciales (8P Marketing mix)
6. Definicin de mercado objetivo
7. Anlisis FODA
8. Anlisis de ventajas competitivas y comparativas
Una ventaja competitiva es distinta a una comparativa, ya que la primera es la capacidad

de proporcionar un valor nico en trminos de calidad y servicios, en cambio la ventaja
comparativa es en relacin a otro competidor.
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Funcin de Finanzas
Esta funcin administrativa tiene como objetivo principal la obtencin de fondos y su
adecuada utilizacin. Se preocupa de las decisiones administrativas que permiten la
adquisicin y financiamiento de activos circulantes y fijos de la empresa. Vela por la
liquidez y rentabilidad de la empresa.
Algunos problemas que debe solucionar son:
1. Seleccin de activos
2. Seleccin de pasivos especficos
3. Problemas relativos al crecimiento y tamao de la empresa
El anlisis principal se centra en los flujos esperados de entrada y salida de fondos, y los
efectos que esto provoque son los objetivos administrativos que la empresa quiera
alcanzar
Funciones y objetivos:
1. No quebrar
2. Maximizar utilidades
3. Control de costos (minimizar costos)
4. Participacin de mercado competitiva
5. Maximizar ventas
6. Maximizar dividendos
Funcin de Recursos Humanos

Sin lugar a duda las personas son el recurso ms preciado o valioso de una organizacin.
Esta funcin administrativa concilia los objetivos de la organizacin con la de los
individuos. Dentro de la misma organizacin cumple el rol de asesor a ejecutivos y
empleados, producto de conocimientos especializados.
Principales funciones:
1. Reclutamiento y seleccin de personal

2. Motivacin, capacitacin, evaluacin del personal
3. Mediciones de clima
La administracin del personal es preocupacin de todas las reas, es por esto que la
funcin administrativa de recursos humanos apoya a las gerencias de los dems
departamentos.
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Eficiencia y eficacia organizacional.
Objetivos:
1. Sociales: Leyes, servicios de la organizacin, relacin con sindicatos, etc.

2. Organizacionales: Seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin, actividades de
control, planeacin de recursos humanos.
3. Funcionales: Evaluacin y control
4. Personal: Capacitacin y desarrollo, evaluacin, compensacin, control.
Planeacin de los RRHH

Es un proceso para determinar de manera sistemtica la demanda y oferta de empleados
que una organizacin tendr. As se puede planificar la labor o el trabajo de
reclutamiento, seleccin y capacitacin.
Tcnicas de administracin de RRHH
Aplicadas directamente sobre las personas (RESIECD):
1. Reclutamiento
2. Entrevista
3. Seleccin
4. Integracin
5. Evaluacin de desempeo
6. Capacitacin
7. Desarrollo de RRHH
Aplicadas indirectamente sobre las personas.
1. Cargos ocupados
a. Anlisis y descripcin de cargo
b. Evaluacin y clasificacin de cargos
c. Higiene y seguridad
2. Planes genricos
a. Planeacin de RRHH
b. Banco de datos
c. Plan de beneficios sociales
d. Plan de carreras (dentro de la empresa)
e. Administracin de salarios
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Desarrollo RRHH
Proceso de Compensaciones
empleo y Prestaciones
Adm. de
RRHH
Relaciones
Seguridad Social
laborales y con
y Salud
empleados
Gestin de RRHH
Planes y actividades estratgicas que tienen que ver con el capital humano, obviamente
en lnea con los objetivos de la empresa:
1. Obtencin: Reclutar, seleccionar, contratar, inducir.

2. Desarrollo: Formacin y capacitacin.
3. Retencin: Clima laboral, compensaciones.
4. Evaluacin: Medicin de los rendimientos (mas desarrollo que control
propiamente tal)
5. Desvinculacin
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Estructuras organizacionales
Para estudiar las estructuras organizacionales, que son el grado de complejidad,
formalizacin y centralismo de una organizacin, primero debemos tener claro estos
conceptos:
1. Complejidad
Entendemos como complejidad a como se diferencia vertical, horizontal y
espacialmente una organizacin.
2. Diferenciacin horizontal
Es bsicamente la forma en que una organizacin divide las tareas entre sus
miembros. Por lo tanto, como la complejidad es el grado de conocimiento
requerido para producir el resultado de un sistema, a mayor preparacin, existir
mayor complejidad.
3. Diferenciacin vertical
Es el nmero de posiciones entre el ejecutivo principal, o punta de la pirmide y
trabajadores que trabajan en el resultado. Se supone que a mayor nivel vertical
mayor autoridad.
4. Autoridad en las organizaciones
5. Niveles jerrquicos
6. Tramo de control
es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o
supervisor.
7. Delegacin
Asignacin de responsabilidades nuevas o adicionales a un subordinado
8. Descentralizacin
Se toman ms decisiones a niveles bsicos, a diferencia de una estructura
centralizada donde las decisiones se toman en la cima de la organizacin.
Ambas diferenciaciones presentan problemas de control, comunicacin y coordinacin.

Existe una relacin directa entre estos tres problemas y el grado de diferenciacin.
9. Dispersin Espacial
Se mezcla la diferenciacin vertical y horizontal. Hace referencia a que las
actividades y por ende el personal puedan estar fsicamente dispersos. Ejemplo:
distintas sucursales, distintas plantas ubicadas en distintas zonas geogrficas.
19
Relaciones de complejidad
1. Tamao: No determina el grado de complejidad (generalmente).
2. Grado de centralizacin: a medida que una organizacin es ms descentralizada, Esta
ser ms compleja, y viceversa.
3. Habilidad y experiencia de sus miembros: Ms habilidosos implica que esto sea ms
descentralizado, por lo tanto implica mayor complejidad.
4. Tasa de cambios de programa: A mayor tasa de cambios de programa, la organizacin
es menos estable y por lo tanto es ms compleja.
5. Control: Si existe un bajo nivel de control, hay una alta jerarqua y por lo tanto hay un
bajo nivel de complejidad.
6. Medio ambiente: Existe una relacin entre medio ambiente y complejidad ambigua.
Formalizacin
Se refiere bsicamente al uso de normas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones
y al grado en que estas estn escritas. Un tipo de formalizacin es la estandarizacin, por
ejemplo: tareas rutinarias y produccin en serie.
1. Formalizacin mxima: Ejemplo, la produccin en serie de un producto.

2. Formalizacin mnima: Ejemplo, empresas que requieren de intuicin e inspiracin
para su resolucin. Ejemplo: artistas, agencias de publicidad.
Relaciones de formalizacin:
1. Centralizacin del poder: Existe una relacin inversa con formalizacin, as una
organizacin muy centralizada tendr baja formalizacin, y viceversa.
2. Cambios de programa: Existe una relacin positiva con formalizacin, de esta
manera a mayor cambios de programa, mayor formalizacin.
3. Tecnologa: Un aumento de la tecnologa implica mayor trabajos rutinarios, por lo
tanto, mayor formalizacin (relacin positiva).
4. Tradicin: Se relaciona con formalizacin dependiendo del grado que la
organizacin tena en la poca que se inici.
5. Profesionalizacin: Existe una relacin inversa con formalizacin. As una mayor
profesionalizacin implica una menor formalizacin.
20
Centralizacin
Es como se concentra el poder y en donde radica la autoridad para la toma de decisiones.
Mayor centralizacin implica un menor grado de complejidad.
Conceptos bsicos organizacionales
1. Divisin del trabajo: Es la organizacin del proceso productivo en distintas

actividades realizadas por trabajadores diferentes, es decir, la descomposicin del
trabajo en actividades simples y repetitivas. Ejemplo: lnea de ensamblaje de un
auto.
2. Unidad de mando: Es el hecho de que un subordinado debe depender solo de un
superior a quien debe reportar directamente.
3. Autoridad: Es la facultad que tiene un administrador para dar rdenes y esperar
que estas se cumplan.
4. Responsabilidad: Es el deber u obligacin de hacer lo que debemos hacer.
5. Autoridad de lnea: Es aplicar la autoridad para dirigir el trabajo de un
subordinado.
6. Cadena de mando: Una sucesin de autoridades en sentido superior-subordinado
que va desde la cima de la organizacin hasta el nivel ms bajo.
7. Autoridad de staff: Posiciones que respaldan, ayudan y aconsejan a los
administradores de lnea.
8. Tramo de control: Es la cantidad de subordinados que un administrador puede
dirigir con eficiencia y eficacia.
9. Departamentalizacin: Es agrupar y especializar las actividades de una
organizacin en departamentos o funciones especficas.
A continuacin vamos a analizar 5 tipos de estructuras, las que en comn nos aportan lo
siguiente:
1. Aclaran las responsabilidades, tareas, quien es la autoridad, etc.

2. Facilitan y aceleran la comunicacin y el control.
3. Se mejora y agiliza la toma de decisiones.
4. Permiten establecer UEN (unidad estratgica de negocio)
21
Organigrama
Estructura de informacin y divisin del trabajo en una organizacin. Describe
grficamente los puestos en la compaa y cmo estn organizados. Muestra una grfica
de la estructura de mando, quin le reporta a quin, y las diversas actividades que realizan
diferentes personas.
Existen dos tipos de departamento en un organigrama:
1. De Lnea: unidades que tratan directamente con los bienes y servicios

fundamentales de la organizacin
2. De Apoyo: proporcionan habilidades especializadas o profesionales que apoyan a
los departamentos de lnea
Tipos de organizacin
Funcional
Los trabajos y departamentos estn especializados y agrupados de acuerdo con las funciones de
negocios y habilidades que requieren: produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, finanzas, contabilidad entre otros. La departamentalizacin funcional es comn tanto
en grandes como en pequeas organizaciones. La organizacin se divide en reas claramente
identificadas. Sirve cuando se quiere promover la productividad. Si las tareas son rutinarias
mejora la eficacia operativa ya que permite el control centralizado. Sirve para la estructura de un
solo negocio
Gerente General
Administracion y
RRHH I&D Operaciones Comercializacion
Finanzas
Ventajas:
1. Control centralizado de resultados.

2. Vigilancia ms efectiva.
3. Toma de decisiones y comunicacin simples y entendidas claramente.
4. Alta experiencia funcional.
5. Explota curvas de aprendizaje.
6. Desarrollo de habilidades en profundidad.
7. Mejora la eficiencia operativa, pueden realizarse economa de escala.
8. Favorece la existencia de productos de mayor calidad.
22
Desventajas:
1. Problemas de coordinacin funcional, mientras la empresa ms crece, se necesita ms

coordinacin.
2. Preocupacin por el rea puede hacer perder el foco de la empresa.
3. Gerentes especialista y no generalista.
4. Existencia de rivalidad y conflicto entre funciones, en vez de que exista cooperacin.
5. Poca experiencia funcional cruzada.
6. Prioridad por expertos de cada funcin para lo que mejor saben hacer y no para lo mejor
para la empresa.
Divisional
Departamentalizacin que agrupa unidades en torno a productos, clientes o regiones geogrficas.
A medida que crecen las organizaciones se vuelven cada vez ms diversificadas, por lo que los
departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo de una amplia variedad de productos,
clientes y regiones geogrficas. Hay distintos tipos de divisiones:
Divisin por producto
Ventajas:
1. Informacin se maneja con mayor facilidad, ya que la gente trabaja de cerca sobre un
producto y no necesita preocuparse por otros.
2. Compromiso de tiempo completo con una lnea de producto en particular.
3. Las responsabilidades de las tareas son claras.
4. La gente recibe capacitacin ms amplia.
Desventajas:
1. La coordinacin resulta difcil.

2. Se duplican esfuerzos lo que encarece la gestin.
23
Divisin por clientes

Se divide dependiendo de los clientes que tengan la empresa por lo que se puede generalizar por
reas geogrficas:
Divisin geogrfica
Se da cuando hay un solo gerente general y hay varias sucursales con un gerente en cada
una de ellas.
Director
Ejecutivo
Asesores
Gerente Zona Gerente Zona Gerente

Norte Central Zona Sur
Asesores
Produccion Comercializacion
Ventajas:
1. La ventaja principal de ambos enfoques es la habilidad de enfocarse sobre las necesidades

de los clientes y proporcionar servicio ms rpido y mejor. La desventaja es que esto
resulta ms caro al duplicar actividades.
2. Estrategia adaptable a cada mercado geogrfico.
3. La responsabilidad beneficio-perdida se delega al nivel estratgico ms bajo.
4. Mejor coordinacin funcional en el mercado objetivo.
5. Beneficio de las economas locales.
6. Una gerencia de rea es una excelente base de capacitacin para futuros gerentes
generales de niveles superiores.
Desventajas:
1. Dificultad para conservar una imagen uniforme de la empresa.

2. Se aade un nivel de gerencia ms por zona geogrfica
3. Mayores costos, por aumento del nmero de servicios del personal.
24
Conglomerado o Holding
Estructura organizacional por lnea de negocios descentralizados
Existe un director ejecutivo de la empresa y varios gerentes a cargo de cada UEN. Ejemplo:
Cencosud, Quienco, o cualquier otro holding o grupo econmico. Grficamente:
Director
Ejecutivo
Servicios
corporativo
I&D Comercializacion Finanzas
Gerente General Gerente General Gerente General

Negocio B Negocio A Negocio C
Departamentos Departamentos Departamentos

Funcionales Funcionales Funcionales
Ventajas:
1. Descentraliza la responsabilidad y la delega en autoridades en organizaciones

diversificadas.
2. Concentracin en productos.
3. Cada UEN se organiza segn sus actividades claves y requisitos funcionales.
4. Permite que la direccin general gestione problemas de la estrategia corporativa.
5. Cada UEN es responsable de beneficios y prdidas.
Desventajas:
1. Costos altos de la duplicacin de funciones.

2. Qu decisiones centralizo y cules no?
3. Generacin de rivalidades entre las distintas UEN por los recursos corporativos.
4. Alta dependencia de la direccin corporativa para con las UEN.
5. Posible prdida de contacto con las UEN
25
Estructura del tipo UEN

Esta estructura es usada por empresas que tienen subempresas dentro de ellas, donde
cada tiene distintas estructuras. Existen tres elementos claves de UEN. Para que la
estructura sea de este tipo de deben existir clientes casi exclusivos, necesidades de los
clientes y tecnologa para los clientes
Director General
Servicios Coporativos
Vicepresidente del Grupo Vicenpreseidente del Vicepresidente del

UEN-1 Grupo UEN-2 Grupo-3
Unidades de Negocios Estratigamente Relacionadas
Unidades de Negocios Estratigamente Relacionadas
Ventajas:
1. Entrega un medio estratgicamente relevante para organizar la cartera de la UEN de una

empresa muy diversificada.
2. Facilita la coordinacin de las actividades relaciones con la UEN.
3. Promueve mayor cohesin entre las nuevas iniciativas de negocio, separados pero
relacionados.
4. Los altos ejecutivos hacen una revisin estratgica ms objetiva.
5. Da lugar a la planificacin estratgica en el nivel ms importante de la empresa.
Desventajas:
1. Se puede dar que la definicin y el agrupamiento de los negocios en las UEN sean tan
arbitrarios, que solo sirvan para la conveniencia administrativa (no de productividad).
2. Las UEN pueden ser miopes o erradas para trazar su direccin futura.
3. Aade otro nivel vertical en la estructura.
4. Se debe definir muy bien las funciones y autoridad del presidente y vicepresidente.
5. Se confunde el reconocimiento del resultado (no siempre el reconocimiento lo recibe el
vicepresidente de la UEN).
26
Matricial
Compuesta por relaciones de informacin duales en la cual algunos gerentes reportan a dos
superiores: el gerente funcional y gerente de producto. Una organizacin matricial es una forma
hbrida de organizacin en la que se combinan las formas funcional y divisional. Los gerentes y el
personal de confianza reportan a dos jefes un gerente divisional y un gerente funcional.
Gerente zona Gerente zona Gerente zona
norte centro Sur
Gerencia
Marketing
Gerencia
R.R. H.H.
Gerencia
Finanzas
Gerencia
Produccin
Gerente
General
Jefe
Jefe I&D Jefe Comercial Jefe Finanzas
Operaciones
Especialista de Especialista de Especialista Especialista

I&D operaciones Comercial Finanzas
Gerente Negocio 1
Especialista de Especialista de Especialista Especialista

I&D operaciones Comercial Finanzas
Gerente Negocio 2
27
Ventajas:
1. Toma de decisiones descentraliza.

2. Extensas redes de comunicacin.
3. Decisiones delegadas en los niveles apropiados.
4. Eficiente utilizacin de recursos.
5. Empleados aprenden habilidades de apoyo.
6. Crea control y equilibrio.
7. Promueve la toma de decisiones sobre la base de lo que es mejor para la organizacin y no
para cada negocio.
8. Promueve la cooperacin.
9. Promueve el desarrollo de consenso
10. Promueve la relacin de conflictos.
11. Promueve actividades relacionales
Desventajas:
1. Surgen confusiones dado a que existe ms de un supervisor.

2. Gerentes maniobran por poder, ya que comparten subordinados.
3. Creencia equivocada de que las decisiones se toman en grupo.
4. Mucha democracia.
5. Luchas de poder.
6. Compleja de dirigir producto de la formacin de grupos
7. Dos lneas de autoridad.
8. Tendencia a anarqua.
9. Perdida en comunicacin
10. Muy esttica porque se necesita la autorizacin de muchas personas.
11. Burocracia.
12. Paraliza el espritu empresarial creativo o emprendimiento.
Las estructuras mencionadas difieren en:
1. Estrategia
2. Tamao de la organizacin
3. Tecnologa
4. Entorno
5. Control de poder.
28
Modelos de emprendimiento.
El espritu emprendedor es bsicamente aprovechar las oportunidades, no solo
incentivado por el dinero. El emprendedor es aquel que cree y mantiene un negocio
innovador identificando alguna oportunidad, satisfaciendo deseos y necesidades de los
clientes, obteniendo financiamiento y haciendo que el proyecto sea viable.
Teora de Albert Shapero: anlisis del evento empresarial

Esta teora aborda un sistema denominado evento empresarial, este sistema se aleja del
anlisis del empresario en s y tiene un modelo con una variable dependiente (evento
empresarial), y con variables independientes tales como el individuo, el grupo
empresarial, factores sociales, econmicos, polticos, culturales y situacionales que van a
afectar directa o indirectamente al proceso de formacin de una empresa
(emprendimiento)
El evento empresarial desde el punto de vista operacional est marcado por:
1. Toma de iniciativa: Decisin para identificar y llevar a cabo la oportunidad de

negocio.
2. Acumulacin de recursos: Primero se deben identificar las necesidades, luego
conseguir y asignar los recursos fsicos, humanos, financieros y tecnolgicos. En
esta etapa participan tanto el gerente como los inversionistas.
3. Administracin: Es una accin del gerente que consiste en dar una organizacin y
direccin (gerencia) a la nueva empresa. En definitiva volverla una realidad.
4. Autonoma relativa: Es el grado de libertad para tomar decisiones sobre temas
de financiamiento, funcionamiento, etc., beneficiosos para la organizacin.
5. Toma de riesgos: Los inversionistas estn dispuestos a enfrentar tanto las
recompensas como las prdidas que el negocio pueda dar.
Innovacin = evento empresarial
En un proceso empresarial segn Shapero existen dos grandes percepciones, la de

deseabilidad y la de factibilidad. Ambas interactan para llegar a la decisin de cambiar o
no la trayectoria vital. En caso de que exista un cambio se da origen al proceso
empresarial. Grficamente:
Percepcin
de
deseabilidad Cambio de trayectoria vital
Percepcin de
factibilidad
29
Teora de Mc Clellan
Toda esta teora se resume en motivacin al logro, querer hacer mejor las cosas.
Las personas no realizan su actividad econmica dentro de una empresa slo por los
resultados monetarios, sino que existe una motivacin mucho ms fuerte constituida por
el deseo de logar hacer un buen trabajo.
El concepto clave de esta teora es la motivacin al logro, que consiste bsicamente en

que una persona dedica su tiempo libre o de meditacin a pensar en cmo hacer las
cosas mejor.
Otro tipo de motivacin es a la motivacin de afiliacin, en la que se piensa en sus familias

y amigos. Adems de estas dos motivaciones existe la motivacin de poder, en la que se
piensa sobre jefes y estructuras de poder.
Las personas con motivacin al logro piensan secuencias lgicas para lograr que las cosas
se hagan, por ejemplo: Definir el problema deseo de resolucin identificar medios
para resolverlo comprender las dificultades para solucionarlo visualizar a los que me
pueden ayudar anticipar que ocurrir si falla o es exitoso. Cabe sealar que los
coeficientes de motivacin al logro cambian segn muchos factores tales como: pas,
profesin, raza, educacin, nivel socioeconmico, etc.
Algunas caractersticas de las personas con alto nivel de logro son:
1. Les gustan las situaciones en las que pueden ser totalmente responsables en la
solucin de problemas.
2. Establecen metas y logros moderados, adems de riesgos calculados. Esto es
coherente con los procesos empresariales.
3. Les gusta ser evaluados constantemente ya que lo toman como estmulo
permanente.
En definitiva hechos como espritu de la compaa, impulso del personal, sentimiento de

que los trabajadores van hacia el ideal comn, depender de cuantas veces se piense en el
logro, de establecer metas moderadas, de tomar riesgos calculados y de la
responsabilidad personal.
30
Teora de Ronstadh (perspectiva empresarial)

Segn el autor el proceso empresarial no es solo el inicio de un negocio, un solo proyecto,
un empresario, sino que, es un proceso en el cual el papel del empresario est
permanentemente modificndose.
Una perspectiva empresarial debe conocer los elementos nicos y comunes de cada
proyecto, identificar lo relevante en las experiencias empresariales y evaluar los efectos a
corto y largo plazo del proyecto.
Una unidad de anlisis es una carrera empresarial en la cual intervienen muchos negocios,
empresarios y diversos ambientes.
Un empresario estudia suposicin, toma las decisiones y realiza las acciones requeridas
mediante:
1. Identifica los factores relevantes del proyecto, del empresario y del entorno.
2. Debe evaluar lo mencionado en el punto anterior cualitativa, cuantitativa,
estratgica y ticamente.
3. Debe tener en cuenta la relacin entre estas evaluaciones y su carrera empresarial.
Grficamente:
Las evaluaciones se hacen de manera ntegra, no por separado. El anlisis debe mantener
el negocio y hacerlo crecer, no debe ser hecho solo en el inicio. La evaluacin estratgica y
tica enriquecen el anlisis de largo plazo. Decisiones estratgicas son por ejemplo:
determinar el momento, la cantidad y la finalidad de cada recurso asignado para las
distintas reas del proyecto.
31
Para prosperar en el largo plazo, los empresarios deben ser ticos, ya que la confianza es
fundamental en todas las relaciones empresariales (clientes, proveedores, socios,
banqueros, etc.)
Teora de Tenimons (espritu empresarial)

Todas las empresas tienen espritu empresarial. Un empresario es la posicin de construir
y renovar permanentemente la generacin de riqueza a largo plazo. Muchas empresas se
estn dando cuenta que necesitan el espritu empresarial ms aun los empleados no
quieren ser administrados sino que quieren ser liderados.
En esta teora el espritu empresarial es un evento creativo, improvisado, casi artstico.

Algunos hechos paradojales en el emprendimiento pueden ser por ejemplo que una idea u
oportunidad que no parece ser muy buena a veces es una gran oportunidad. Muchas
veces se debe perder para poder ganar, lo mismo sucede con la riqueza y con el fracaso.
Se sabe que es necesario mucho pensamiento, estudio, preparacin, planeacin, pero casi
siempre es un evento no planificado.
En definitiva el proceso empresarial es un compromiso hacia el crecimiento y hacia la

conformacin de valor en el largo plazo (flujo de caja duradero).
Comunicacin
Oportunidad Recursos, fuerzas

ambigedad exgenas, lder
creatividad Plan de negocios
Incertidumbre Mercado de
capitales
Equipo Empresarial
32
El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno dinmico y
cambiante, operando las 3 fuerzas: Oportunidad, recursos y equipos que nos entrega un
plan de negocios.
El principio CCSC, cuida y conserva el capital es bsico para maximizar el valor de la

empresa, fundamentalmente alcanzado a travs del equipo empresarial.
El modelo de este autor es integral, es decir, no se descompone en etapas, es un todo que

interacta permanentemente, en el que el lder empresarial debe dirigir todas estas
fuerzas.
Teora de Gibbs
En este modelo el evento empresarial va acompaado de un desarrollo de cultura, esto es,
educacin empresarial. Grficamente sus componentes bsicos son:
Motivacin y Idea y mercado

Determinacin
Nuevas empresas
Recursos Habilidades
En el componente de motivacin y determinacin se reflejan los factores culturales que

apoyan o dificultan el proceso de iniciar una empresa. El autor coincide con Shapero y Mc
Clellan.
En el componente idea y mercado se incluye la factibilidad real de la oportunidad de

negocio, coincidente con las variables de Shapero, con el concepto de oportunidad de
Tenimons y con las evaluaciones de Ronstadh.
En el componente de recursos se incluye la identificacin y consecucin de todos los

recursos que la empresa requiere. Es la variable econmica del proyecto al igual que en
todos los dems modelos.
En el componente habilidades se incluyen conocimientos, experiencias y competencias

que el empresario debe tener para liderar exitosamente su negocio.
33
Competencias y desarrollo de habilidades directivas.

Existen tres tipos de roles
Roles interpersonales (gerente)

1. Figura de Mando Rector universidad.
2. Lder Jordn: contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados.
3. Enlace Relacionador Pblico; relacin de la empresa con el exterior. Provee
informacin al gerente.
Roles informacin
1. Monitor Sopln: monitorea para enterarse de cambios en los clientes y/o en los
competidores, etc.
2. Difusor Encargado de entregar informacin a los miembros de la organizacin.
Roles de decisin (gerente)

1. Empresario Muchos gerentes inician y supervisan proyectos para mejorar el
desempeo de la organizacin.
2. Controlador de perturbaciones Acciones de los gerentes para corregir
problemas imprevistos.
3. Asignador de recursos Es aquel que designa todo tipo de recursos: RRHH, fsicos,
monetarios, etc.
4. Negociador Es aquel que discute y/o negocio con otros grupos para obtener
ventajas a favor de sus propias necesidades.
Un administrador debe tener cierto tipo de habilidades:
1. Tcnicas: Cuando se aplican experiencias y conocimientos especializados.

2. Humanas: Cuando se tiene la capacidad de comprender, motivar y trabajar con
otras personas.
3. Conceptuales: Es la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones
complejas.
4. Otras: Negociacin, resolucin de conflictos, toma de decisiones.
34
Grficamente tenemos lo siguiente:
Altos
Habilidades Conceptuales
mandos
Mando Medio Habilidades Humanas
Mando Bajo Habilidades Tcnicas
Competencia
Todas las personas tienen caractersticas que les permiten tener una desempeo exitosa
en el trabajo, tales como: conocimiento, actitudes comportamiento, etc.
Grficamente un enfoque tradicional de competencia se representa como:
Evaluacion del
cargo
Estrategia Descripcion
Empresa del cargo
Requerimiento Perfil de
del cargo competencia
Cada persona posee diferentes competencias por lo que podemos identificar un mapa de
competencia:
1. Habilidad de conciencia de uno mismo: Autoconocimiento, conciencia emocional,

conocerse internamente, preferencias, recursos o intuiciones, confianza en uno mismo,
etc.
2. Habilidad de autorregulacin: Es manejarse internamente; impulsos, autocontrol,
adaptabilidad, innovacin, etc.
3. Habilidad de motivacin: Tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las
metas a fan de triunfo, iniciativa, compromiso, optimismo, etc.
4. Habilidad empata: Captar sentimientos, necesidades e intereses, comprender a los
dems, orientarse al servicio, conciencia poltica, etc.
5. Habilidades sociales: Habilidades para inducir a otros respuestas deseables; influencia,
liderazgo, catalizador de cambios, habilidades de equipo, establecer vnculos, manejo de
conflictos, comunicacin.
35
Desarrollo de habilidades directas

Para lograr un trabajo exitoso debe existir una meta organizacional comn. Esto es la
visin, es decir, donde se quiere llegar, objetivos de la empresa. En segundo lugar se
realizan las estrategias y planes de accin por parte de la compaa.
Para poder establecer estas estrategias y lograr el fin, el director debe tener las
habilidades de persuasin y comunicacin para que los empleados se pongan la camiseta
y al mismo tiempo apoyen y se sientan apoyados.
De lo anterior se desprenden tres conceptos claves:
1. Liderazgo: Un buen lder reconoce logros, premia xitos y comportamientos tanto

sicolgica como financieramente y adems asumen fracasos. Un buen lder debe
dar a conocer a los trabajadores cuando y como sern evaluados y dar certidumbre
a estos trabajadores. Esto es parte de la motivacin.
2. Comunicacin (lder): Un buen directivo debe ser capaz de transmitir y persuadir
un gusto por el trabajo mirando la meta comn, ya que esta no se puede contagiar
fcilmente. Adems de un buen trato humano y una buena imagen, un buen lder
debe promover, entre sus empleados, el sentido de innovacin para que aporten
ideas y su trabajo sea satisfactorio.
3. Trabajo en equipo: Un buen administrador (lder) debe elegir a los miembros del
equipo de una forma correcta para que as el trabajo en equipo logre sinergia y
contribuya a la posibilidad de xito para la empresa.
36

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Administracin Wednesday, February 10, 2016

Procesos administrativos o Funciones Bsicas de la Administracin:

Eficacia: Consiste en obtener los mayores resultados con la inversin mnima

Eficiencia: Hacer las cosas bien

El enfoque de la administracin desde el punto de vista clsico se divide en:

Administracin Cientfica (Frederick Taylor)

A su vez existen 3 factores que producirn ineficiencia dentro de la empresa:

1. Holgazanera de los trabajadores.

La administracin cientfica tiene cabida en los siguientes elementos:

1. Estudio de tiempo y estndares de produccin.

Para organizar racionalmente el trabajo existen los siguientes elementos a tener en

1. Anlisis del trabajo y estudios de tiempo y movimientos.

Algunas crticas de la teora de la administracin cientfica son:

1. Mecanicismo de la administracin cientfica.

Administracin Clsica (Henry Fayol)

Segn Fayol existen 6 funciones bsicas de las empresas:

1. Funcin tcnica: Hace referencia a la produccin del bien o servicio de cada

Segn Fayol la administracin consiste en planear, que es trazar el programa de accin, es

En todo proceso administrativo existen los siguientes principios (DADUUS RC COEEIE):

1. Divisin del trabajo

Algunas crticas de la teora de administracin clsica son:

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal

Teora de las relaciones humanas (Escuela humanstica de la administracin)

Modelo burocrtico de la administracin (Max Weber)

Comparacin teora clsica v/s teora de las relaciones humanas

Estudia la organizacin como maquina Estudia la org. como grupo de personas

nfasis en las tareas nfasis en las personas

Se inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologa

Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad

Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador

Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas

Qu hacen los administradores?

Los administradores trabajan en una organizacin, donde la organizacin es una unidad

Planear es funcin de los administradores, pero su carcter vara en funcin de la

La naturaleza de la planeacin es posible de analizar desde cuatro aspectos:

1. Su contribucin al propsito y objetivos de la organizacin.

La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos

Pasos de la planeacin (DEAD DEEEIS FP)

De lo anterior se desprende que si tenemos tramos amplios habrn pocos niveles

1. Los niveles son costosos.

Relacin entre formalizacin y:

1. Centralizacin del poder: -

La direccin se relaciona con el comportamiento organizacional, ya que investiga las

Para estudiar el comportamiento organizacional se puede subdividir en dos partes:

De lo anterior se desprende una estrecha relacin con la planeacin, todos los

Los procesos bsicos para controlar son:

Funciones de la Empresa o reas de la Empresa: Operaciones,

Funcin de operaciones (produccin)

Los administradores deben tomar decisiones en lo que se refiere a las funciones

En operaciones las reas de decisin se pueden resumir en (PICCF):

Principales funciones en operaciones:

1. Mantenimiento de materias primas

Costos asociados al producto:

Etapas del diseo del producto:

1. Crear un producto segn una necesidad

Produccin se preocupa de las siguientes reas (CCILT):

Lay-Out: Es el camino crtico que sigue el producto en el diseo de planta.

1. Proceso: Produccin, equipo, instalaciones.

Como observamos lo primero es la investigacin de mercado, lo que le da a la empresa un

En la funcin comercial tambin se toman decisiones estratgicas:

1. Mercado meta (a quien)

Una ventaja competitiva es distinta a una comparativa, ya que la primera es la capacidad

Algunos problemas que debe solucionar son:

Funcin de Recursos Humanos