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John F. Connelly, presidente octogenario y de frgil salud de Crown Cork & Seal,
dej el cargo y nombr a su discpulo de largo tiempo, William J. Avery, director
ejecutivo (CEO) de la fbrica de latas de Filadelfia en mayo de 1989. Avery era
presidente de Crown Cork & Seal desde 1981, pero pas toda su carrera a la
sombra de Connelly. Como nuevo CEO de Crown, Avery planeaba revisar la
estrategia de Connelly, practicaba desde haca mucho tiempo, a la luz de los
cambios que se manifestaban en la industria.
2
Las latas de metal se hacan de aluminio, acero y una combinacin de ambos. Las
latas de tres piezas se formaban enrollando una lmina de metal, soldndola,
cortndola a tamao y aadiendo dos extremos. El acero era la materia prima
esencial de las latas de tres piezas, que eran las ms populares en las industrias
de alimentos y de empaque general. Las latas de dos piezas, desarrolladas en los
aos sesenta, se formaban empujando una lmina plana de metal de una copa
profunda y eliminando el fondo sobrante en un proceso de moldeado llamado
estirado y planchado. Mientras las compaas de aluminio desarrollaron la
tecnologa original para la lata de dos piezas, las compaas de acero hicieron lo
mismo con una versin de acero de paredes muy delgadas. Para 1983, las latas
de dos piezas dominaban la industria de bebidas, pues eran las seleccionadas por
los fabricantes de cerveza y bebidas gaseosas. De los 120.000 millones de latas
que se produjeron en 1989, 80% eran de dos piezas.
Estructura de la industria
Cinco empresas dominaban la industria de 12.200 millones de dlares de latas de
metal en Estados Unidos, en 1989, con una participacin agregada de 6.1% del
mercado. El fabricante ms grande del pas, American Nacional Can, tena una
participacin de mercado de 25%. Las cuatro empresas que seguan en ventas a
American Nacional eran Continental Can (18% de participacin de mercado),
Reynolds Metals (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente 100 empresas
daban servicio al resto del mercado.
Precios Los precios en la industria de letras eran muy competitivos. Para bajar
costos, los administradores buscaban grandes producciones de artculos estndar
para incrementar la utilizacin de capacidad y reducir la necesidad de cambios
costosos. Como resultado, la mayora de las compaas ofreca descuentos por
volumen, a fin de alentar pedidos grandes. A pesar de la persistente demanda de
latas de metal, los mrgenes de operacin de la industria cayeron
aproximadamente de 7 a 4%, entre 1986 y 1989. Los analistas de la industria
atribuyeron esta cada a: (1) un incremento de 15% en los precios de lmina de
aluminio para latas, en el momento en el que la mayora de los fabricantes tena
precios garantizados pr volumen, los cuales no incorporaban incrementos
sustanciales de costos; (2) 7% de incremento de la capacidad de produccin de
latas para bebidas, entre 1987 y 1989; (3) un nmero creciente de los principales
cerveceros de la nacin que producan sus propios envases, y (4) la consolidacin
de los embotelladores de bebidas gaseosas durante la dcada. Forzados a
economizar despus de costosas batalla por ganar una participacin de mercado,
los embotelladores de bebidas gaseosas usaban su apalancamiento para obtener
3
descuentos de precios en envases1. La sobrecapacidad y una base de clientes que
se reduca contribuyeron a una disminucin sin precedentes en los mrgenes de
los fabricantes de latas, y ellos mismos contribuan al deterioro de sus mrgenes
al hacer descuentos agresivos para proteger su participacin de mercado. Un
fabricante confes: Cuando miras a la industria de latas para bebidas, no es un
secreto que estamos vendiendo a un precio ms bajo hoy que hace 10 aos.
Una lnea tpica de produccin de latas de tres piezas ascenda a 1.5 millones o 2
millones de dlares y requera equipo costoso para unir y fabricar tapones, as
como para el acabado. Como cada lnea de acabado poda manejar la produccin
de tres o cuatro lneas de formato de latas, la planta mnima eficiente requera
cuando menos 7 millones de dlares en equipo bsico. La mayora de las plantas
tena de 12 a 15 lneas para mayor flexibilidad de manejo de ms de un tipo de
lata a la vez. Sin embargo, trabajar con ms de 15 lneas se volva poco
4
manejable por la necesidad de duplicar las cuadrillas de armado, el
mantenimiento y la supervisin. El cambio en la industria de bebidas, de lneas
de tres o dos piezas, apresur a muchos fabricantes a vender lneas de tres
piezas, completamente operacionales, como estaban por 175.000 a 200.000
dlares. Algunas empresas embarcaron sus lneas antiguas hacia el exterior para
sus operaciones en el extranjero. Ah el potencial de crecimiento era grande,
existan pocas empresas atrincheradas y la tecnologa de enlatado no era bien
entendida.
La ventaja constante del acero sobre el aluminio era el precio. Segn el Instituto
Estadounidense del Hierro y el Acero, en 1988 el acero presentaba un ahorro de
cinco a siete dlares por cada 1000 latas producidas o un ahorro estimado de 500
millones de dlares al ao los fabricantes de latas. En 1988, los precios de
aluminio se incrementaron alrededor de 15%, en tanto que los precios ms bajos
del acero se incrementaron en slo 5 o 7%. Segn un representante de Alcoa, la
decisin de la empresa de limitar los incrementos de precio del aluminio se
atribua a la amenaza de posibles incursiones por parte del acero5.
5
Figura 1
Embarques de latas de metal por mercado y producto, 1981 - 1989 (millones de latas)
1981 % 1983 % 1985 % 1987 % (Estab.)
1989 %
Total de latas de metal 88,810 92,394 101,899 109,214 120,795
embarcadas
Por mercado
Para venta: 59,433 67 61,907 67 69,810 69 81,204 74 91,305 76
Bebidas 42,192 45,167 52,017 62,002 69,218
Alimentos 13,094 12,914 13,974 15,214 18,162
Empaque general 4,147 3,826 3,819 3,988 3,925
Para uso propio: 29,377 33 30,487 33 32,089 31 28,010 26 29,490 24
Bebidas 14,134 16,289 18,160 14,771 17,477
Alimentos 15,054 14,579 13,870 13,167 11,944
Empaque general 189 171 59 72 69
Por producto
Bebidas: 56,326 63 61,456 67 70,177 69 76,773 70 86,695 72
Cerveza 30,901 33,135 35,614 36,480 37,276
Bebidas gaseosas 25,425 28,321 34,563 40,293 49,419
Alimentos: 28,148 32 26,941 29 27,844 27 28,381 26 30,106 23
Productos lcteos 854 927 1,246 1,188 1,304
Jugos 13,494 11,954 11,385 11,565 12,557
Carne, aves, mariscos 2,804 3,019 3,373 3,530 3,456
Comida para mascotas 3,663 3,571 4,069 4,543 5,130
Otros 7,333 7,470 7,771 7,555 7,659
Empaque general: 4,336 5 3,997 4 3,878 4 4,060 4 3,994 3
Aerosol 2,059 2,144 2,277 2,508 2,716
Pintura: barniz 813 817 830 842 710
Productos automotrices 601 229 168 128 65
Otros no alimentos 863 807 603 582 503
Por materiales usados
Acero 45,386 52 40,116 45 34,316 37 34,559 34 35,318 29
Aluminio 42,561 48 48,694 55 58,078 63 67,340 66 85,477 71
6
Figura 2
Principales usuarios de envases en EUA., 1989
Ventas de
bebidas
Clasifi- gaseosas Principales categoras de
Compaa
cacin en general productos
(US$ 000)
7
Figura 3
Desempeo comparartivo de los principales proveedores
de aluminio (millones de dlares)
Ingreso Margen de Deuda a Capital Utilidades
Ventas neto utilidad neta % largo plazo neto por accin
Alcan Aluminum
1988 $ 8,529,0 $ 931,0 10,9% $ 1,199,0 $ 4,320,0 $ 3,85
1987 6,797,0 445,0 6,5 1,336,0 3,970,0 1,73
1986 5,956,0 177,0 3,0 1,366,0 3,116,0 0,79
1985 5,718,0 25,8 -5 1,600,0 2,746,0 0,12
1984 5,467,0 221,0 4,0 1,350,0 2,916,0 1,00
Alcoa
1988 9,795,3 861,4 8,8 1,524,7 4,635,5 9,74
1987 7,767,0 365,8 4,7 2,457,6 3,910,7 4,14
1986 4,667,2 125,0 2,7 1,325,6 3,721,6 1,45
1985 5,162,7 107,4 2,1 1,553,5 3,307,9 1,32
1984 5,750,8 278,7 4,8 1,586,5 3,343,6 3,41
Reynolds Metals*
1988 5,567,1 482,0 8,7 1,280,0 2,040,1 9,01
1987 4,283,8 200,7 4,7 1,567,7 1,599,6 3,95
1986 3,638,9 50,3 1,4 1,190,8 1,342,0 0,86
1985 3,415,6 24,5 7 1,215,0 1,151,7 0,46
1984 3,728,3 133,3 3,6 1,146,1 1,341,1 3,09
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Figura 4
Principales productores en EUA de botellas de plstico,
moldeadas por inyeccin de aire, 1989 (millones de dlares)
Ventas Ingreso Ventas de Cdigo de
Compaa Totales neto plsticos producto Principal mercado
Cdigo de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5)PC; (6) multicapas
ND: no
disponible
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Tendencias de la industria
Las principales tendencias que caracterizaban a la industria de envases de metal
durante los aos ochenta eran: (1) la continua amenaza de fabricacin en casa, (2)
la aparicin de los plsticos como un material viable de empaque, (3) la fuerte
competencia de vidrio como un sustituto del aluminio en el mercado de la
cerveza, (4) el surgimiento de la industria de bebidas gaseosas como el ms
grande usuario final de envases, con el aluminio como su beneficiario principal y
(5) la diversificacin y consolidacin de productores de envases.
10
los plsticos haba disminuido, aparentemente debido al efecto del envasado en
plstico sobre el ambiente. A diferencia de vidrio y el aluminio, el reciclado del
plstico no era un sistema de circuito cerrado10.
Vidrio Las botellas de vidrio respondan por slo 14% de la venta nacional de
bebidas gaseosas, despus de las latas de metal, con su 75% d participacin. La
ventaja de costo que alguna vez tuvo el vidrio en relacin con el plstico, el el
tamao de botella popular de 16 onzas, desapareci a mediados de los aos
ochenta debido al descenso constante de los precios de la resina. Ms an, los
embotelladores de bebidas gaseosas preferan la lata de metal al vidrio pr una
variedad de beneficios logsticos y econmicos, como velocidades ms rpidas de
llenado, peso ms ligero, ocupacin de un espacio ms reducido en el inventario y
la eficiencia para la transportacin. En 1989, el costo entregado (incluyendo
tapn y etiqueta) de una lata de 12 onzas (el tamao ms popular) era cerca de
15% menos que el de las botellas de vidrio o de plstico de 16 onzas (el tamao
ms popular).11 Sin embargo, el rea en la que el vidrio sigui superando al metal
fue en la categora de cervezas, donde los consumidores parecan estar
enamorados de la botella de cuello largo, la que funcionara a su favor en los
aos por venir12.
11
1989. Un estimado del 60% de las bebidas de Coca-Cola y 50% de las de Pepsi
fueron envasadas en latas de metal. Coca-Cola Enterprises y Pepsi-Cola Bottling
Group, juntos, respondieron 22% de todas las latas de bebidas gaseosas
embarcadas en 198914. En 1980, la industria embarc 15.900 millones de latas
de aluminio para bebidas gaseosas. En 1989, esa cifra se haba incrementado a
49.200 millones de latas. Ese incremento, que represent una tasa de
crecimiento anual promedio de 12%, se logr durante una dcada que
experiment un aumento anual promedio de 3.6% en el total de galones de
bebidas gaseosas consumidos y un incremento anual promedio de 3.4% en el
consumo de bebidas gaseosas per cpita.
12
Durante ms de 30 aos, tres de los cinco principales competidores actuales en
fabricacin de latas haban dominado la industria de latas de metal. Desde
principios de los aos cincuenta. American Can, Continental Can, Crown Cork &
Seal y national Can mantenan las cuatro posiciones ms altas en fabricacin de
latas. Una serie de fusiones y adquisiciones drsticas entre varios de los
fabricantes lderes de Estados Unidos, durante los aos ochenta, sirvi para
cambiar, as como para consolidar, el poder en la cumbre. La administracin de
Crown Cork & Seal, clasificada en cuarto lugar, consideraba que las cuatro
empresas siguientes constituan su principal competencia en 1989. American
National Can, Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Dos
companies ms pequeas, Van Dorn Company y Heekin Can, eran fuertes
competidoras regionales (vase la figura 4.5) y tenan una participacin
combinada de mercado de 3%.
Continental Can Durante mucho tiempo, Continental Can fue una compaa de
envases con estabilidad financiera; sus ingresos se incrementaron cada ao sin
interrupcin desde 1923 hasta mediados de los aos ochenta. En los aos
setenta, Continental haba superado a American Can, adjudicndose el ttulo de la
compaa ms grande de envases en Estados Unidos. Sin embargo, el ao de
1984 represent un viraje decisivo en la historia de Continental, pues se convirti
en un blanco atractivo de toma de poder. Peter Kiewit Sons Inc., una empresa
privada de construccin en Omaha, Nebraska, compr Continental Group por
2750 millones de dlares en 1984. Bajo la direccin del vicepresidente Donald
Strum, Kiewit desmantel Continental Group en un esfuerzo por hacer ms
rentable la operacin. En un ao, Strum haba vendido 1600 millones de dlares
de valor en seguros, ductos de gas y reservas de gas y petrleo. Los niveles de
personal en las oficinas generales de Continental, en Connecticut, se redujeron de
500 a 40.
Continental Can gener ingresos por ventas de 3300 millones de dlares en 1988,
clasificndose en la segunda posicin, despus de American National. Para fines
de los aos ochenta, la administracin de Kiewit consider despojarse, de todo o
de parte de las operaciones de envases de Continental Can, que incluan
13
Continental Can de EUA, de Europa y de Canad, as como las operaciones de
envases de metal en Amrica Latina, Asia y el Medio Oriente.
Reynolds Matals Con sede en Richmond, Virginia, Reynolds Metals era la nica
compaa estadounidense integrada que fabricaba desde lingotes hasta latas de
aluminio. Con ingresos por ventas, en 1988, de 5600 millones de dlares e
ingresos netos de 482 millones de dlares, Reynolds daba servicio a los
siguientes mercados principales: empaques y envases, distribuidores y
fabricantes, edificios y y construccin, naves areas y automviles, y al mercado
elctrico. Los ingresos de Reynolds por empaques y envases sumaron 2400
millones de dlares en 1988. Como uno de los fabricantes lderes de latas en la
industria, Reynolds contribuy a establecer nuevos usos para la lata de aluminio y
era lder mundial en tecnologa de fabricacin de latas. Sus desarrollos
comprendan maquinaria de alta velocidad para formar latas, con una capacidad
en axceso de 400 latas por minuto, equipo de inspeccin ms rpido (que
operaba a velocidades de ms de 2000 latas por minuto) y tapones de aluminio
torneadas que contenan menos material. La siguiente generacin de la compaa
de tecnologa de fabricacin de tapones para latas estaba programada para
instalarse a principios de los aos noventa.
En 1989, se rumoraba que Ball planeaba comprar la otra mitad de ball Packaging
Products canada, Inc., que era su empresa conjunta. La adquisicin hara de Ball
el segundo productor de envases de metal para bebidas y alimentos en el
mercado canadiense.
Van Dorn Company Fundada en 1872, en Cleveland, ohio, Van Dorn Company
fabricaba dos lneas de productos: envases y equipo para moldeado por inyeccin
de plstico. Van Dorn era uno de los productores ms grandes del mundo de
envases de aluminio estirado para alimentos procesados y un importante
fabricante de envases de metal, plstico y compuestos, para las industrias de
pintura, petrleo, qumicos, automviles, alimentos y farmacuticos. Tambin era
un fabricante lder de equipo de moldeado por inyeccin para la industria del
plstico. La Davies Can Divisin de la compaa, fundada en 1922, era un
fabricante regional de envases de metal y plstico. En 1988, Davies planeaba
construir dos nuevas plantas de fabricacin de latas a un costo aproximado de 20
millones de dlares cada una. Estas instalaciones produciran cada una ms o
14
menos 40 millones de latas anualmente. Las ventas consolidadas de latas de Van
Dorn, de 334 millones de dlares en 1988, la clasificaron en sexto lugar entre los
fabricantes lderes de latas en el pas.
En ese tiempo, John Connelly no tena relacin alguna con Crown, y la vea como
un prospecto ms de cliente. Hijo de un herrero de Filadelfia, Connelly haba
comenzado en una fbrica de cajas de carn a ls 15 aos y subi, con base en
15
trabajo, hasta gerente de ventas en el este, para Container Corporation of
America. Cuando fund su propia compaa, Connelly Containers, Inc., en 1946,
Crown le prometi algunos negocios. Esa promesa qued en el olvido en la poca
posterior a McManus, cuando la empresa rehus arrogantemente correr un
riesgo con un proveedor tan pequeo como Connelly. Para 1955, cuando el
malestar de Crown se volvi evidente, Connelly comenz a comprar acciones y, en
noviembre de 1956, se le pidi que se le desempeara como director externo, en
un movimiento desesperado por parte de la compaa enferma.16
En abril de 1957, Crown Cork & Seal estaba al borde de la bancarrota. Bankers
Trust Company restir la lnea de crdito a Crown. Pareca que todo lo que
quedaba era escribir el abituario de la compaa. Entonces, John Connelly se hizo
cargo de la presidencia. Su plan de rescate era simple, como el deca: puro
sentido comn.
El siguiente paso fue hacer ms lenta la produccin hasta tenerla y liquidar siete
millones de dlares en inventario. A mediados de julio de 1957, Crown haba
terminado de pagar a los bancos. Connelly introdujo pronsticos de ventas
enlatados con nuevos controles de produccin e inventarios. Este movimiento
presion a los gerentes de planta, quienes ya no pudieron evitar despidos, pues
los excedentes se acumulaban en el inventario.
16
Segn las palabras de un observador, para fines de 1957 Crown haba saltado
fuera del atad y estaba corriendo a toda velocidad. Entre 1956 y 1961, las
ventas se incrementaron de 115 a 176 millones de dlares y las utilidades
crecieron. Durante los aos sesenta, la compaa promedio un incremento anual
de 15.5% en ventas y de 14% en utilidades. Connelly, insatisfecho con las
organizaciones a corto plazo de la compaa, desarroll una estrategia que se
convertira en su sello, a lo largo de las tres dcadas siguientes.
La estrategia de Connelly
William Avery afirma: Desde su primer da de trabajo, el seor Connelly
estructur la compaa para que tuviera xito. Asumi el control de los costos e
hizo un magnfico trabajo para llevarnos en la direccin de volvernos operadores
dueos. Pero lo que realmente separaba a Connelly de sus contrapartes, explic
Avery, era que mientras l estaba buscando continuamente nuevas maneras de
controlar los costos, tambin estaba decidido a mejorar la calidad. Connelly,
descrito por Forbes como un individuo con una aversin acrrima a la fanfarria y
a los gastos generales, resaltaba la eficiencia en costos, la calidad y el servicio al
cliente como los ingredientes esenciales para la estrategia de Crown en las
dcadas por venir.
17
acero hasta fines de los aos setenta, Connelly encabez la conversin de Crown
de latas de acero a latas de aluminio, a principios de los aos ochenta.
18
Mientras que Nationwide era rentable slo en forma marginal, Crown haba
invertido cerca de 10 millones de dlares en su rama de reciclaje.
19
telfono, su visitante le dijo que no saba que Connelly planeaba ir a Florida. Ni
yo tampoco, y confes Connelly, hasta que comenc a hablar.21
Crown insista en tener una administracin nacional siempre que fuera posible. El
personal local, afirmaba Crown, entenda el mercado local: los proveedores, los
clientes y las condiciones nicas que impulsaban la oferta y la demanda. La
inversin de Crown en el extranjero tambin ofreca oportunidades para reciclar
equipo que, segn los estndares de EUA, era menos sofisticado. Como la
fabricacin de latas era algo nuevo para muchas regiones del mundo, el equipo
ms antiguo de Crown cumpla con las necesidades de lo que todava era una
industria en desarrollo.
20
aproximadamente 30.000 dlares en 1989. Despus de la reestructuracin de la
compaa, en los primeros tres aos de Connelly, las ganancias crecieron a 12.2%
por ao, mientras que el ingreso creci al 14% durante las siguientes dos dcadas
(vase la figura 4.7). Los rendimientos sobre capital promediaron 15.8% durante
gran parte de los aos setenta, mientras que Continental Can y American Can
quedaban muy atrs con 10.3 y 7.1%, respectivamente. Durante el periodo de
1968 a 1978, el rendimiento total de Crown para los accionistas se clasific en la
posicin 114 de los 500 de Fortune, muy por delante de IBM (183) y Xerox (374).
21
kilmetros al ao, a menudo en el avin de la compaa. Pero Connelly marca el
paso. Un asociado recuerda haber manejado hasta su casa y recogerlo en la
oscuridad del amanecer para un viaje a una planta lejana. La casa de Connelly
estaba a oscuras, pro divis una figura sentada en la acera bajo un farol de la
calle, absorto en una libreta de apuntes. El saludo de Conelly, al entrar al auto:
Quiero hablarle sobre las variantes del mes pasado.24
Dentro del negocio tradicional de las latas de metal. Avery tena que decidir si
participar en la licitacin de Continental Can. La adquisicin de Continental Can
Canad (CCC), con ventas de ms o menos 400 millones de dlares, hara de
Crown en Canad la presidencia de la empresa ms grande fuera de Estados
Unidos. El negocio estadounidense de Continental, con ingresos estimados de
1300 millones de dlares en 1989, duplicara el tamao de las operaciones
nacionales de Crown. Se rumoraba que las operaciones de Continental en
Amrica Latina, Asia y Medio Oriente estaban valuadas entre 100 y 150 millones
de dlares. Las operaciones europeas de Continental generaron ventas estimadas
de 1500 millones de dlares en 1989 e incluan una fuerza de trabajo de 10.000
en 30 sitios de produccin. Los pastores potenciales por todo o parte de las
operaciones de Continental eran muchos de los rivales de Crown en EUA, adems
de la competencia europea: Pechiney International de Francia, Metal Box de Gran
Bretaa (que recientemente haba adquirido Carnaud S.A.), y VIAG AG, un grupo
comercializador alemn, entre otros.
Avery saba que la mayora de las fusiones en esta industria no haba funcionado
muy bien. Tambin pens en la dificultad de reunir dos compaas que provenan
de culturas completamente diferentes. Habra inevitables cambios emocionales y
de actitud, particularmente entre los gerentes con salarios de Continental y los
operadores dueos de Crown. Avery tambin saba que la fusin de American
Can y National Can tena sus dificultades. Esa consolidacin estaba llevando ms
tiempo del esperado y, segn un observador, American Can sera literalmente
barrida al final.
22
Notas
23
19. En 1976, haba 47 lneas de latas de dos piezas de hojalata y 130 lneas
de dos piezas de aluminio en Estados Unidos.
20. Crown Cork & Seal Company Inc., One Hundred Years.
21. R.J. Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork.
22. Crown Cork & Seal Company, Inc., One Hundred Years.
23. These Penny-Pinchers Deliver a Big Bang for Their Bucks, en Business
Week, 4 mayo de 1987.
24. R.J. Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork.
24
Figura 5
Desempeo comparativo de los principales fabricantes
de latas de metal (millones de dlares)
Rend.
GV,G&A Ingreso Rend. sobre
como % por Rend. sobre capital
Ventas de Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en
Compaa netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones
Ball corporation
1988 $ 1,073,0 8,1% $ 161,7 $ 113,0 $ 47,7 4,4% 5,7% 11,6%
1987 1,054,1 8,5 195,4 147,6 59,8 5,7 7,8 15,7
1986 1,060,1 8,2 168,0 150,5 52,8 5,0 7,6 15,2
1985 1,106,2 7,5 140,7 140,5 51,2 4,6 8,1 16,4
1984 1,050,7 7,9 174,1 123,9 46,3 4,4 7,8 16,6
1983 909,5 8,2 158,2 114,6 39,0 4,3 7,3 15,6
1982 889,1 8,4 147,4 100,5 34,5 3,9 6,9 15,8
25
Figura 5
Continuacin
Rend.
GV,G&A Ingreso Rend. sobre
como % por Rend. sobre capital
Ventas de Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en
Compaa netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones
26
Figura 6
Instalaciones de C row n & S eal, 1989.
27
Figura 7
Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal Company
(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
1956 1961 1966 1971 1973 1975 1977 1979
Ventas netas $ 115,1 $ 177,0 $ 279,8 $ 448,4 $ 571,8 $ 825,0 $ 1,049,1 $ 1,402.4
Ingreso neto 0,3 6,7 16,7 28,5 34,3 41,6 53,8 70,2
Utilidades por accin -6,01 0,28 0,80 1,41 1,81 2,24 3,46 4,65
ordinaria (real)
Estadsticas financieras
seleccionadas
Rendimiento sobre 0,55% 9,66% 16,44% 14,05% 14,46% 15,20% 15,88% 15,57%
acciones promedio
Rendimiento sobre
ventas 0,24 3,76 5,99 6,35 6,00 5,04 5,13 5,00
Rendimiento sobre
activos 0,32 6,00 6,76 7,25 8,00 7,69 9,13 8,93
promedio
Margen bruto de 16,76 21,43 22,37 21,76 19,69 17,13 16,68 15,90
28
utilidades
Costo de bienes 83,24 78,57 77,63 78,24 80,31 82,87 83,32 84,29
vendidos/ventas
GGA/ventas 11,73 8,65 6,56 4,70 4,09 3,65 3,32 3,13
Activos circulantes totales $ 50,2 $ 66,3 $ 109,4 $ 172,3 $ 223,4 $ 265,0 $ 340,7 $ 463,3
Activos totales 86,5 129,2 269,4 398,1 457,5 539,0 631,1 828,2
Pasivos circulantes
totales 15,8 24,8 75,3 110,2 139,6 170,0 210,8 287,1
Deuda a largo plazo total 20,2 17,7 57,9 41,7 37,9 29,7 12,8 12,2
Capital de accionistas 50,3 77,5 110,8 211,8 243,9 292,7 361,8 481,0
Estadsticas financieras
seleccionadas
Deuda/acciones 0,40 0,23 0,52 0,20 0,16 0,10 0,04 0,03
Desembolsos de capital 1,9 11,8 32,7 33,1 40,4 49,0 58,9 55,9
Valor contable por accin 1,57 2,74 5,19 10,62 13,13 16,64 23,54 31,84
de acciones ordinarias
29
Figura 8
Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal (millones de dlares,
excepto utilidades por accin, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988
Ventas netas $ 1,373,9 $ 1,351,9 $ 1,298,0 $ 1,369,6 $ 1,487,1 $ 1,618,9 $ 1,717,9 $ 1,834,1
Gastos totales 1,266,1 1,268,6 1,206,2 1,263,6 1,359,2 1,470,3 1,556,8 1,672,9
Ingreso antes de impuestos 107,8 83,2 91,8 105,9 127,9 148,6 161,1 161,2
Reserva para impuestos
sobre 43,0 35,8 40,2 46,4 56,2 69,2 72,7 67,8
ingresos
Ingreso neto 64,8 44,7 51,5 59,5 71,7 79,4 88,3 93,4
Utilidades por accin
ordinaria 1,48 1,05 1,27 1,59 2,17 2,48 2,86 3,37
Nota: Las utilidades por accin ordinaria se han vuelto a expresar para reflejar una divisin de acciones de tres por uno, el 12 de septiembre
de 1988.
30
Rendimiento sobre capital 11,72% 7,94% 9,34% 11,42% 13,94% 14,34% 14,46% 14,45%
promedio en acciones
Rendimiento sobre ventas 4,72 3,31 3,97 4,35 4,82 4,91 5,14 5,09
Rendimiento sobre activos 7,38 5,19 6,20 7,31 8,58 8,80 8,67 8,61
promedio
Margen bruto de utilidades 14,81 13,04 14,03 14,39 15,25 15,36 15,21 14,42
Costo de bienes 85,19 86,96 85,97 85,61 84,75 84,64 84,79 85,58
vendidos/ventas
GGA/ventas 3,30 3,27 3,30 3,07 2,89 2,88 2,89 2,78
Ventas netas
Estados Unidos 775,0 781,0 749,9 844,5 945,3 1,010,3 985,5 1,062,5
Europa 324,0 304,4 298,7 283,0 282,8 365,6 415,6 444,2
Todos los dems 283,6 273,1 259,1 261,3 296,3 269,0 342,5 368,6
31
Figura 9
Estado consolidado de la posicin financiera de Crown Cork & Seal Company
(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
Activos circulantes totales 490,6 457,3 431,7 719,2 465,6 477,0 536,4 503,8
Activos totales 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1,097,9 1,073,2
Pasivo circulantes
Deuda a corto plazo 22,7 21,6 24,4 42,0 16,3 17,2 44,0 20,2
Cuentas por pagar 193,0 165,6 163,1 177,9 197,1 220,1 265,9 277,6
Impuestos de EUA y
extranjeros 17,3 4,7 11,4 6,0 11,4 11,3 28,4 23,3
Pasivos circulantes totales 233,0 191,9 198,8 225,8 224,8 248,5 338,2 321,2
Deuda a largo plazo 5,8 5,6 2,8 2,7 2,2 1,4 19,7 9,4
Otros 14,5 18,5 12,8 15,8 31,2 29,3 0,0 0,0
Deuda a largo plazo total 20,3 24,1 15,6 18,5 33,5 30,7 19,7 9,4
32
Impuestos sobre la renta
diferidos 55,5 57,7 57,8 60,7 71,3 79,2 89,4 93,7
Capital minotitario de acciones 7,2 7,2 5,2 3,7 4,7 3,8 5,0 0,9
en subsidiarias
Capital de accionistas 566,7 559,8 544,3 497,8 531,5 576,6 645,6 648,0
Pasivo y acciones de dueos 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1,097,9 1,073,2
NA = No disponible
Deuda/capital en acciones 1,02% 0,99% 0,51% 0,54% 0,42% 0,24% 3,06% 1,45%
Deuda/(deuda + acciones) 3,50% 4,1% 2,7% 3,5% 6,0% 5,0% 3,0% 1,4%
Acciones vigentes al final del
ao (M) 14,5 14,0 13,2 11,5 10,5 10,0 9,5 27,0
Desembolsos de capital ($M) $ 63,8 $ 50,3 $ 55,5 $ 53,8 $ 50,9 $ 94,0 $ 99,5 $ 102,6
Acciones recompradas ($000) 75,4 528,3 863,1 1,694,5 1,006,0 677,1 638,7 2,242,9
Precio por accin: alto* $ 12,00 $ 10,00 $ 13,00 $ 15,75 $ 29,62 $ 38,25 $ 46,87 $ 46,72
Precio por accin: bajo* $ 8,00 $ 7,00 $ 10,00 $ 11,75 $ 15,12 $ 25,25 $ 28,00 $ 30,00
33