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CASO:

CROWN CORK & SEAL


EN 1989

Profesor: Lic. MBA EDUARDO ESTAY G.


Crown Cork & Seal en 1989

(todas las cifras son en dlares americanos)

John F. Connelly, presidente octogenario y de frgil salud de Crown Cork & Seal,
dej el cargo y nombr a su discpulo de largo tiempo, William J. Avery, director
ejecutivo (CEO) de la fbrica de latas de Filadelfia en mayo de 1989. Avery era
presidente de Crown Cork & Seal desde 1981, pero pas toda su carrera a la
sombra de Connelly. Como nuevo CEO de Crown, Avery planeaba revisar la
estrategia de Connelly, practicaba desde haca mucho tiempo, a la luz de los
cambios que se manifestaban en la industria.

La industria de envases de metal haba cambiado considerablemente desde que


Connelly tom las riendas de Crown en 1957. American National acababa de ser
adquirida por Pechiney International de Francia, propiedad del Estado francs,
convirtindose en la productora de latas para bebidas ms grande del mundo.
Continental Can, otro rival de toda la vida, ahora era propiedad de Meter Kiewit
Sons, una empresa privada de construccin. En 1989, todo o parte de las
operaciones de fabricacin de latas de Continental pareca estar a la venta.
REynolds Metals, un proveedor tradicional de aluminio para los fabricantes de
latas, era ahora tambin un formidable competidor. Los movimientos tanto de los
proveedores como de los clientes de estos fabricantes, para integrarse ellos
mismos a la fabricacin de latas, haban redefinido en forma profunda la industria
de latas de metal desde la llegada de John Connelly.

Al reflexionar sobre estos cambios drsticos, Avery se preguntaba si Crown, con


1.800 millones de dlares en ventas, debera considerar la idea de hacer una
licitacin por todo o parte de Continental Can. Avery tambin se preguntaba si
Crown debera romper con la tradicin y expandir su lnea de productos ms all
de la fabricacin de latas de metal y tapones. Durante 30 aos Crown se haba
apagado a su negocio esencial, fabricacin de latas de metal, pero los analistas le
vean poco potencial de crecimiento en los aos noventa. Los observadores de la
industria pronosticaban que el plstico sera el segmento de crecimiento para
envases. Mientras Avery consideraba sus opciones, se pregunt: era finalmente
el momento para un cambio?

LA INDUSTRIA DE ENVASES DE METAL


La industria de envases de metal, que representaba 61% de todos los productos
empacados en Estados Unidos en 1989, produca latas de metal, tapones para
botella, y tapas para guardar o sellar una variedad casi infinita de mercancas de
consumo o industriales. Los envases de vidrio y plstico se dividan el resto del
mercado de envases con participaciones de 21% y 18%, respectivamente. Las latas
de metal daban servicio a las industrias de bebidas, alimentos y empaques en
general.

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Las latas de metal se hacan de aluminio, acero y una combinacin de ambos. Las
latas de tres piezas se formaban enrollando una lmina de metal, soldndola,
cortndola a tamao y aadiendo dos extremos. El acero era la materia prima
esencial de las latas de tres piezas, que eran las ms populares en las industrias
de alimentos y de empaque general. Las latas de dos piezas, desarrolladas en los
aos sesenta, se formaban empujando una lmina plana de metal de una copa
profunda y eliminando el fondo sobrante en un proceso de moldeado llamado
estirado y planchado. Mientras las compaas de aluminio desarrollaron la
tecnologa original para la lata de dos piezas, las compaas de acero hicieron lo
mismo con una versin de acero de paredes muy delgadas. Para 1983, las latas
de dos piezas dominaban la industria de bebidas, pues eran las seleccionadas por
los fabricantes de cerveza y bebidas gaseosas. De los 120.000 millones de latas
que se produjeron en 1989, 80% eran de dos piezas.

Durante los aos ochenta, el nmero de latas de metal embarcadas creci en un


promedio anual de 3.7%. El crecimiento de las latas de aluminio promedio 8%
anualmente, en tanto que el crecimiento de latas de acero cay a un promedio de
2.6% por ao. El nmero de latas de aluminio producidas se increment casi
200% durante el periodo de 1980 a 1989 y alcanz un pico de 85.000 millones,
en tanto que la produccin de latas de acero cay 22%, a 35.000 millones en el
mismo periodo (vase la figura 1).

Estructura de la industria
Cinco empresas dominaban la industria de 12.200 millones de dlares de latas de
metal en Estados Unidos, en 1989, con una participacin agregada de 6.1% del
mercado. El fabricante ms grande del pas, American Nacional Can, tena una
participacin de mercado de 25%. Las cuatro empresas que seguan en ventas a
American Nacional eran Continental Can (18% de participacin de mercado),
Reynolds Metals (7%) y Ball Corporation (4%). Aproximadamente 100 empresas
daban servicio al resto del mercado.

Precios Los precios en la industria de letras eran muy competitivos. Para bajar
costos, los administradores buscaban grandes producciones de artculos estndar
para incrementar la utilizacin de capacidad y reducir la necesidad de cambios
costosos. Como resultado, la mayora de las compaas ofreca descuentos por
volumen, a fin de alentar pedidos grandes. A pesar de la persistente demanda de
latas de metal, los mrgenes de operacin de la industria cayeron
aproximadamente de 7 a 4%, entre 1986 y 1989. Los analistas de la industria
atribuyeron esta cada a: (1) un incremento de 15% en los precios de lmina de
aluminio para latas, en el momento en el que la mayora de los fabricantes tena
precios garantizados pr volumen, los cuales no incorporaban incrementos
sustanciales de costos; (2) 7% de incremento de la capacidad de produccin de
latas para bebidas, entre 1987 y 1989; (3) un nmero creciente de los principales
cerveceros de la nacin que producan sus propios envases, y (4) la consolidacin
de los embotelladores de bebidas gaseosas durante la dcada. Forzados a
economizar despus de costosas batalla por ganar una participacin de mercado,
los embotelladores de bebidas gaseosas usaban su apalancamiento para obtener

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descuentos de precios en envases1. La sobrecapacidad y una base de clientes que
se reduca contribuyeron a una disminucin sin precedentes en los mrgenes de
los fabricantes de latas, y ellos mismos contribuan al deterioro de sus mrgenes
al hacer descuentos agresivos para proteger su participacin de mercado. Un
fabricante confes: Cuando miras a la industria de latas para bebidas, no es un
secreto que estamos vendiendo a un precio ms bajo hoy que hace 10 aos.

Clientes Entre los usuarios ms grandes estaban The Coca-Cola Company,


Anheuser Busch Companies, Inc., PepsiCo Inc. y Coca-Cola Enterprises Inc. (vase
la figura 4.2). La consolidacin dentro del segmento de bebidas gaseosas de la
industria embotelladora redujo el nmero de embotelladores, de casi 8.000, en
1990, a cerca de 800, en 1989, y puso una importante cantidad de volumen de
bebida en manos de unas cuantas compaas grandes2. Como la lata constitua
cerca de 45% del costo total de una bebida envasada, los embotelladores de
bebidas gaseosas y los cerveceros en general mantenan relaciones con ms de un
proveedor de latas. El mal servicio y los precios no competitivos podan
castigarse con recortes en el tamao de los pedidos.

Distribucin Debido a la naturaleza voluminosa de las latas, los fabricantes


localizaban sus plantas cerca de los clientes para minimizar costo de transporte.
Los componentes primarios del costo de la lata de metal eran: (1) materias
primas, 65%, (2) mano de obra directa, 12% y (39 transportacin, ms o menos
7.5%. Diversos estimados situaban el radio de distribucin econmica para una
planta entre 240 y 480 kilmetros. Los productores de latas para bebidas
preferan el aluminio al acero por su peso ms ligero y los costos de embarque
ms bajos. En 1988, las latas de acero pesaban dos veces ms que el aluminio3.
Los costos incurridos en el transporte de latas a mercados del extranjero hacan
poco econmico el comercio internacional. Los mercados extranjeros eran
atendidos por empresas conjuntas (joint ventures), subsidiarias en el extranjero,
afiliadas de fabricantes de letras de EUA y empresas locales en ultimar.

Fabricacin Las lneas de produccin para latas de dos piezas contaban


aproximadamente 16 millones de dlares y la inversin en equipo perifrico
elevaba el costo por lnea a 20 o 25 millones de dlares. El tamao mnimo
eficiente de planta era de una lnea, y las instalaciones tenan una gama de una a
cinco lneas. Si bien, las lneas de latas de dos piezas alcanzaron una popularidad
rpida y persistente, no remplazaron por completo a sus antecesoras, o sea, a las
lneas de latas de tres piezas. Los segmentos de alimentos y de empaque general,
que representaban 28% de la industria de envases de metal en 1989, siguieron
usando latas de tres piezas durante los aos ochenta. Sin embargo, en 1983, el
segmento de bebidas hizo un cambio completo de latas de tres piezas a latas de
dos piezas.

Una lnea tpica de produccin de latas de tres piezas ascenda a 1.5 millones o 2
millones de dlares y requera equipo costoso para unir y fabricar tapones, as
como para el acabado. Como cada lnea de acabado poda manejar la produccin
de tres o cuatro lneas de formato de latas, la planta mnima eficiente requera
cuando menos 7 millones de dlares en equipo bsico. La mayora de las plantas
tena de 12 a 15 lneas para mayor flexibilidad de manejo de ms de un tipo de
lata a la vez. Sin embargo, trabajar con ms de 15 lneas se volva poco

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manejable por la necesidad de duplicar las cuadrillas de armado, el
mantenimiento y la supervisin. El cambio en la industria de bebidas, de lneas
de tres o dos piezas, apresur a muchos fabricantes a vender lneas de tres
piezas, completamente operacionales, como estaban por 175.000 a 200.000
dlares. Algunas empresas embarcaron sus lneas antiguas hacia el exterior para
sus operaciones en el extranjero. Ah el potencial de crecimiento era grande,
existan pocas empresas atrincheradas y la tecnologa de enlatado no era bien
entendida.

Proveedores Desde la invencin de la lata de aluminio en 1958, el acero haba


librado en su contra una batalla perdida. En 1970, el acero responda por 88% de
las latas de metal, pero, para 1989, su participacin haba cado a 29%. Adems
de ser ms ligero, de ofrecer una calidad ms alta y ms consistente, y de ser ms
econmico para reciclar, el aluminio tambin era ms atractivo y ofreca
cualidades superiores para litografa. En 1989, el aluminio responda por 99% de
los envases de metal para los negocios de cerveza y por 99% de los envases de
metal para los negocios de cerveza y por 94% de bebida gaseosas

Los tres ms grandes productores de aluminio del pas surtan a la industria de


latas de metal. Alcoa, el productor ms grande de aluminio en el mundo, con
ventas en 1988 de 9800 millones de dlares, y Alcan, el comercializador ms
grande del mundo de aluminio primario, con ventas en 1988 de 8500 millones de
dlares, surtan ms de 65% de los requerimientos nacionales de lminas para
latas. Reynolds Metals, el segundo productor ms grande en Estados Unidos, con
ventas en 1988 de 5600 millones de dares, surta lminas de aluminio a la
industria y tambin produca cerca de 11.000 millones de latas4. Reynolds Metals
era la nica compaa de aluminio en Estados Unidos que produca latas (vase la
figura 3).

La ventaja constante del acero sobre el aluminio era el precio. Segn el Instituto
Estadounidense del Hierro y el Acero, en 1988 el acero presentaba un ahorro de
cinco a siete dlares por cada 1000 latas producidas o un ahorro estimado de 500
millones de dlares al ao los fabricantes de latas. En 1988, los precios de
aluminio se incrementaron alrededor de 15%, en tanto que los precios ms bajos
del acero se incrementaron en slo 5 o 7%. Segn un representante de Alcoa, la
decisin de la empresa de limitar los incrementos de precio del aluminio se
atribua a la amenaza de posibles incursiones por parte del acero5.

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Figura 1
Embarques de latas de metal por mercado y producto, 1981 - 1989 (millones de latas)
1981 % 1983 % 1985 % 1987 % (Estab.)
1989 %
Total de latas de metal 88,810 92,394 101,899 109,214 120,795
embarcadas
Por mercado
Para venta: 59,433 67 61,907 67 69,810 69 81,204 74 91,305 76
Bebidas 42,192 45,167 52,017 62,002 69,218
Alimentos 13,094 12,914 13,974 15,214 18,162
Empaque general 4,147 3,826 3,819 3,988 3,925
Para uso propio: 29,377 33 30,487 33 32,089 31 28,010 26 29,490 24
Bebidas 14,134 16,289 18,160 14,771 17,477
Alimentos 15,054 14,579 13,870 13,167 11,944
Empaque general 189 171 59 72 69
Por producto
Bebidas: 56,326 63 61,456 67 70,177 69 76,773 70 86,695 72
Cerveza 30,901 33,135 35,614 36,480 37,276
Bebidas gaseosas 25,425 28,321 34,563 40,293 49,419
Alimentos: 28,148 32 26,941 29 27,844 27 28,381 26 30,106 23
Productos lcteos 854 927 1,246 1,188 1,304
Jugos 13,494 11,954 11,385 11,565 12,557
Carne, aves, mariscos 2,804 3,019 3,373 3,530 3,456
Comida para mascotas 3,663 3,571 4,069 4,543 5,130
Otros 7,333 7,470 7,771 7,555 7,659
Empaque general: 4,336 5 3,997 4 3,878 4 4,060 4 3,994 3
Aerosol 2,059 2,144 2,277 2,508 2,716
Pintura: barniz 813 817 830 842 710
Productos automotrices 601 229 168 128 65
Otros no alimentos 863 807 603 582 503
Por materiales usados
Acero 45,386 52 40,116 45 34,316 37 34,559 34 35,318 29
Aluminio 42,561 48 48,694 55 58,078 63 67,340 66 85,477 71

6
Figura 2
Principales usuarios de envases en EUA., 1989
Ventas de
bebidas
Clasifi- gaseosas Principales categoras de
Compaa
cacin en general productos
(US$ 000)

1 The Coca-Cola Companya Bebidas gaseosas, jugos


(Atlanta, GA) $ 8.965.800 ctricos, bebidas de frutas
2 Anheuser-Busch Companies,
Inc.b (St. Louis, MO) 7.550.000 Cerveza, cerveza importada
3 PepsiCo Inc. Bebidas gaseosas, agua
(Purchase, NY) 5.777.000 embotellada
4 The Seagram Company, Ltd. Licores destilados, coolers,
(Montreal, Quebec, Canad) 5.581.779 combinaciones (mixers)
5 Coca-Cola Enterprises, Inc.a
(Atlanta, GA) 3.881.947 Bebidas gaseosas
6 Philip Morris Companies, Inc.
(Nueva Cork, NY) 3.435.000 Cerveza
7 The Molson Companies, Ltd. Cerveza, coolers, cerveza
(Toronto, Ontario, Canad) 1.871.394 importada
8 John Labatt, Ltd.
(Londres, Ontario, Canad 1.818.100 Cerveza, vino
9 The Stroh Brewery Companyc Cerveza, coolers, bebidas
(Detroit, Ml) 1.500.000 gaseosas
10 Adolph Coors Companyd
(Golden, CO) 1.366.108 Cerveza, agua embotellada
a
The Coca-Cola Company y Coca-Cola Enterprises compraron (a diferencia de fabricar en casa) todas sus latas en
1989. Coca-cola era duea de 49% de Coca-Cola Enterprises, el embotellador ms grande de Coca Cola en
estados Unidos.
b
Adems de fabricar en casa, en su subsidiaria (Metal Container Corporation) de la que era duea total,
Anheuser-Busch Companies compr sus latas a cuatro fabricantes. El porcentaje de latas fabricadas por
Anheuser-Busch no se revel pblicamente.
c
De los 4500 millones de latas usadas por The Stroh Brewery en 1989, 39% fueron compradas y 61% fueron
fabricadas en casa.
d
Adolph Coors Company fabric todas sus latas, produciendo de 10 a 12 millones de latas al da, cinco das a la
semana.

7
Figura 3
Desempeo comparartivo de los principales proveedores
de aluminio (millones de dlares)
Ingreso Margen de Deuda a Capital Utilidades
Ventas neto utilidad neta % largo plazo neto por accin

Alcan Aluminum
1988 $ 8,529,0 $ 931,0 10,9% $ 1,199,0 $ 4,320,0 $ 3,85
1987 6,797,0 445,0 6,5 1,336,0 3,970,0 1,73
1986 5,956,0 177,0 3,0 1,366,0 3,116,0 0,79
1985 5,718,0 25,8 -5 1,600,0 2,746,0 0,12
1984 5,467,0 221,0 4,0 1,350,0 2,916,0 1,00
Alcoa
1988 9,795,3 861,4 8,8 1,524,7 4,635,5 9,74
1987 7,767,0 365,8 4,7 2,457,6 3,910,7 4,14
1986 4,667,2 125,0 2,7 1,325,6 3,721,6 1,45
1985 5,162,7 107,4 2,1 1,553,5 3,307,9 1,32
1984 5,750,8 278,7 4,8 1,586,5 3,343,6 3,41
Reynolds Metals*
1988 5,567,1 482,0 8,7 1,280,0 2,040,1 9,01
1987 4,283,8 200,7 4,7 1,567,7 1,599,6 3,95
1986 3,638,9 50,3 1,4 1,190,8 1,342,0 0,86
1985 3,415,6 24,5 7 1,215,0 1,151,7 0,46
1984 3,728,3 133,3 3,6 1,146,1 1,341,1 3,09

* Reynolds Metals Company es el segundo productor ms grande de aluminio en Estados Unidos. La


compaa es tambin el tercer fabricante ms grande de latas de metal, con una participacin de
mercado de 7%.

8
Figura 4
Principales productores en EUA de botellas de plstico,
moldeadas por inyeccin de aire, 1989 (millones de dlares)
Ventas Ingreso Ventas de Cdigo de
Compaa Totales neto plsticos producto Principal mercado

Owens-Illinois $ 3,280 $ (57) $ 754 1,3,4,6 Alimentos, salud y belleza,


medicamentos
American National 4,336 52 566 1,2,3,6 Bebidas, hogar, cuidado
personas, medicamentos
Constar 544 12 544 1,2,3,4,6 Bebidas gaseosas, leche,
alimentos
bebidas en general
Continental Can 3,332 18 353 1,2,3,4,5,6 Alimentos, bebidas, hogar,
industria
Silgan Plastics 415 96 100 1,2,3,4,6 Alimentos, bebidas, hogar,
medicamentos, cuidado
personal
Company

Cdigo de producto: (1) HDPE; (2) PET; (3) PP; (4) PVC; (5)PC; (6) multicapas
ND: no
disponible

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Tendencias de la industria
Las principales tendencias que caracterizaban a la industria de envases de metal
durante los aos ochenta eran: (1) la continua amenaza de fabricacin en casa, (2)
la aparicin de los plsticos como un material viable de empaque, (3) la fuerte
competencia de vidrio como un sustituto del aluminio en el mercado de la
cerveza, (4) el surgimiento de la industria de bebidas gaseosas como el ms
grande usuario final de envases, con el aluminio como su beneficiario principal y
(5) la diversificacin y consolidacin de productores de envases.

Fabricacin en casa la produccin de latas en planta cultivas (aquellas que


producan latas para uso de su propia compaa) respondi, aproximadamente,
25% del total de la produccin de latas en 1989. Mucho de la expansin en latas
fabricadas en casa, que persisti a lo largo de los aos ochenta, ocurri en
plantas propiedad de los principales productores de alimentos y cerveceros de la
nacin. Muchos grandes cerveceros se movieron para mantener bajos los costos
de latas, desarrollando su propia capacidad de fabricacin. Los cerveceros
encontraron ventajoso invertir en fabricacin cautiva, debido a las corridas de
produccin de alto volumen de una sola marca. Adolph Coors llev esta
tendencia al extremo, al producir todas sus latas en casa y abastecer la mayora
de sus propios requerimientos de aluminio desde su planta laminadora de
58.890.000 kilos, en San Antonio, Texas6. Para fines de los aos ochenta, la
industria cervecera tena la capacidad de surtir cerca de 55% de sus necesidades
de latas para bebidas7.

La fabricacin cautiva no estaba muy difundida en la industria de bebidas


gaseosas, en las que muchos embotelladores pequeos y las operaciones de
franquicia estaban en general ms dispersos geogrficamente que los de la
industria cervecera. Los embotelladores de bebidas gaseosas tambin estaban
dirigidos hacia la produccin de multimarcas en bajo volumen, lo que no era
adecuado econmicamente para el proceso de fabricacin de latas en casa.

Plsticos Durante los aos ochenta, el plstico fue lder de crecimiento en la


industria de envases, pues aument su participacin de 9%, en 1980, a 18%, en
1989. Se estim que las ventas de botellas de plstico en Estados Unidos
alcanzaran los 3500 millones de dlares en 1989, respondiendo los segmentos
de alimentos y bebidas, apoyados por las ventas de bebidas gaseosas, por 50%
del total. Las botellas de plstico respondan por 11% de las ventas nacionales de
bebidas gaseosas y la mayor parte de su penetracin fue a costa del vidrio. El
peso ligero del plstico y su manejo cmodo contribuyeron a extender la
aceptacin del consumidor. Sin embargo, el reto ms grande frente a los
plsticos fue la necesidad de producir un material que retuviera simultneamente
la carbonatacin en menos de cuatro meses, en tanto que las latas de aluminio la
retena ms de 16 meses. Anheuser-Busch sostena que los cerveceros de EUA
esperaban que los envases de cerveza tuvieran una vida de anaquel de cuando
menos 90 das, un requisito que ningn bote o botella de plstico haba
satisfecho8. Adems, las lneas estndar de produccin, que llenaban 2.400 latas
de cerveza por minuto, requeran recipientes con el fondo perfectamente plano,
una caracterstica difcil de lograr con plstico9. Desde 1987, el crecimiento de

10
los plsticos haba disminuido, aparentemente debido al efecto del envasado en
plstico sobre el ambiente. A diferencia de vidrio y el aluminio, el reciclado del
plstico no era un sistema de circuito cerrado10.

Haba muchos participantes pequeos produciendo envases de plstico en 1988,


a menudo especializados por uso final o regin geogrfica. Sin embargo, slo
siete compaas tuvieron ventas por ms de 100 millones de dlares. Owens-
Illinois, el productor ms grande de envases de plstico, s especializaba en
botellas segn pedido y envases para productos alimenticios, de salud y belleza y
farmacuticos. Era el proveedor lder de envases para recetas preparadas en
farmacia, vendidos primordialmente a mayoristas de medicamentos, cadenas
grandes de farmacias y al gobierno. Constar, el segundo productor
estadounidense ms grande de envases de plstico, adquiri su operacin de
botellas de plstico de Owens-Illinois, y cerca de dos tercios de sus ventas
dependan de las botellas de plstico para bebidas gaseosas. Jonson Controls
produca botellas para la industria de bebidas gaseosas en 17 plantas en EUA y en
seis fuera del pas, y era el productor ms grande de botellas de plstico para
agua y licor. American National y Continental Can producan botellas de plstico
para alimentos, bebidas y otros productos como pelotas de tenis (vase la figura 4
para informacin sobre competidores).

Vidrio Las botellas de vidrio respondan por slo 14% de la venta nacional de
bebidas gaseosas, despus de las latas de metal, con su 75% d participacin. La
ventaja de costo que alguna vez tuvo el vidrio en relacin con el plstico, el el
tamao de botella popular de 16 onzas, desapareci a mediados de los aos
ochenta debido al descenso constante de los precios de la resina. Ms an, los
embotelladores de bebidas gaseosas preferan la lata de metal al vidrio pr una
variedad de beneficios logsticos y econmicos, como velocidades ms rpidas de
llenado, peso ms ligero, ocupacin de un espacio ms reducido en el inventario y
la eficiencia para la transportacin. En 1989, el costo entregado (incluyendo
tapn y etiqueta) de una lata de 12 onzas (el tamao ms popular) era cerca de
15% menos que el de las botellas de vidrio o de plstico de 16 onzas (el tamao
ms popular).11 Sin embargo, el rea en la que el vidrio sigui superando al metal
fue en la categora de cervezas, donde los consumidores parecan estar
enamorados de la botella de cuello largo, la que funcionara a su favor en los
aos por venir12.

Bebidas gaseosas y latas de aluminio Durante los aos ochenta, la industria de


bebidas gaseosas surgi como el usuario final ms grande de envases. En 1989,
las bebidas gaseosas captaron ms de 50% del mercado total de bebidas. La
industria de bebidas gaseosas respondi por 42% de las latas de metal
embarcadas en 1989, arriba de 29% en 1980. El principal beneficiario de esta
tendencia fue la lata de aluminio. Adems del compromiso continuo de la
industria con la tecnologa e innovacin avanzadas, la penetracin del aluminio
poda atribuirse a varios factores: (1) su ventaja de peso sobre el vidrio y el acero,
(2) su facilidad de manejo, (3) una ms amplia variedad de opciones grficas
provistas por los envases multipack de latas y (4) la preferencia del consumidor13.
El crecimiento del aluminio tambin estaba respaldado por el mercado de
mquinas vendedoras (vending machines), el cual se cre con la idea de vender
bebidas en latas y sirvi aproximadamente 20% de todas las bebidas gaseosas en

11
1989. Un estimado del 60% de las bebidas de Coca-Cola y 50% de las de Pepsi
fueron envasadas en latas de metal. Coca-Cola Enterprises y Pepsi-Cola Bottling
Group, juntos, respondieron 22% de todas las latas de bebidas gaseosas
embarcadas en 198914. En 1980, la industria embarc 15.900 millones de latas
de aluminio para bebidas gaseosas. En 1989, esa cifra se haba incrementado a
49.200 millones de latas. Ese incremento, que represent una tasa de
crecimiento anual promedio de 12%, se logr durante una dcada que
experiment un aumento anual promedio de 3.6% en el total de galones de
bebidas gaseosas consumidos y un incremento anual promedio de 3.4% en el
consumo de bebidas gaseosas per cpita.

Diversificacin y consolidacin Los bajos mrgenes de utilidad, el exceso de


capacidad y los costos de material y mano de obra en aumento estimularon varias
diversificaciones corporativas y consolidaciones subsecuentes durante los aos
setenta y ochenta. Mientras que muchos fabricantes de latas se diversificaron a
travs del espectro de envases rgidos, para surtir a los principales mercados de
uso terminal (alimentos, bebidas y empaque general), otros se diversificaron en
negocios que no eran de envasado, como energa (petrleo y gas) y servicios
financieros.

Durante un periodo de 20 aos, por ejemplo, American Can redujo su


dependencia de fabricacin nacional de latas y se dirigi a campos totalmente
desvinculados, como los seguros. Entre 1981 y 1986, la compaa invirti 940
millones de dlares para adquirir todo o parte de seis compaas de seguros. Por
ltimo, los negocios de envasado de American Can fueron adquiridos por Triangle
Industries en 1986, en tanto que los de servicios financieros resurgieron como
Primerica. De modo similar, Continental can diversific ampliamente sus
intereses y cambi su nombre por Continental Group en 1976, cuando las ventas
de latas cayeron a 38% de las ventas totales. En los aos ochenta, Continental
Group invirti bastante en exploracin energtica, investigacin y transportacin,
pero las utilidades fueron magras y, finalmente, Peter Kiewit Sons tom el control
de estas operaciones en 1984.

A pesar de que National Can se dedicaba ms que nada a los envases, se


diversific a travs de la adquisicin de envases de vidrio, enlatado de alimentos,
comida para mascotas, tapones de botellas y envases de plstico. Sin embargo,
en lugar de generar oportunidades de futuro crecimiento, la expansin hacia los
productos alimenticios resultaron un estorbo para las utilidades de la compaa.

Bajo el liderazgo de John W. Fisher, Ball Corporation, el fabricante lder de botellas


de vidrio y de latas, se expandi al mercado de la alta tecnologa y, para 1987,
haba conseguido 180 millones de dlares en contratos de la defensa. Fisher
dirigi a Ball a campos como equipo de ingeniera en petrleo, fotograbado y
plsticos, y consolid a la compaa como fabricante lder de componentes para
computadora.

Principales competidores en 1989

12
Durante ms de 30 aos, tres de los cinco principales competidores actuales en
fabricacin de latas haban dominado la industria de latas de metal. Desde
principios de los aos cincuenta. American Can, Continental Can, Crown Cork &
Seal y national Can mantenan las cuatro posiciones ms altas en fabricacin de
latas. Una serie de fusiones y adquisiciones drsticas entre varios de los
fabricantes lderes de Estados Unidos, durante los aos ochenta, sirvi para
cambiar, as como para consolidar, el poder en la cumbre. La administracin de
Crown Cork & Seal, clasificada en cuarto lugar, consideraba que las cuatro
empresas siguientes constituan su principal competencia en 1989. American
National Can, Continental Can, Reynolds Metals y Ball Corporation. Dos
companies ms pequeas, Van Dorn Company y Heekin Can, eran fuertes
competidoras regionales (vase la figura 4.5) y tenan una participacin
combinada de mercado de 3%.

American National Can Como representacin de la fusin de los competidores


establecidos desde hace mucho tiempo, American National Can (ANC), una
subsidiaria propiedad total de Pechiney International Group, generaba ingresos de
ventas de 4.400 millones de dlares en 1988. En 1985, Triangle Industries,
fabricante de juegos de video, mquinas vendedoras y sinfonolas, con sede de
Nueva Jersey, compr National Can por 421 millones de dlares. En 1986,
Triangle compr los negocios estadounidenses de envases de American Can por
550 millones de dlares. En 1988, vendi ANC a Pechiney, S.A., el grupo
industrial francs propiedad del estado, por 3.500 millones de dlares. Pechiney
era el tercer productor ms grande de aluminio en el mundo y un importante
fabricante europeo de envases a travs de su Cebal Group. Como miembro del
Pechiney del mundo, con una produccin de ms de 30.000 millones de latas al
ao. Con ms de 100 instalaciones en 12 pases, la lnea de productos de ANC,
de latas de aluminio y acero, envases de vidrio y tapas y tapones, daba servicio a
los principales mercados de bebidas, alimentos, medicamentos y cosmticos.

Continental Can Durante mucho tiempo, Continental Can fue una compaa de
envases con estabilidad financiera; sus ingresos se incrementaron cada ao sin
interrupcin desde 1923 hasta mediados de los aos ochenta. En los aos
setenta, Continental haba superado a American Can, adjudicndose el ttulo de la
compaa ms grande de envases en Estados Unidos. Sin embargo, el ao de
1984 represent un viraje decisivo en la historia de Continental, pues se convirti
en un blanco atractivo de toma de poder. Peter Kiewit Sons Inc., una empresa
privada de construccin en Omaha, Nebraska, compr Continental Group por
2750 millones de dlares en 1984. Bajo la direccin del vicepresidente Donald
Strum, Kiewit desmantel Continental Group en un esfuerzo por hacer ms
rentable la operacin. En un ao, Strum haba vendido 1600 millones de dlares
de valor en seguros, ductos de gas y reservas de gas y petrleo. Los niveles de
personal en las oficinas generales de Continental, en Connecticut, se redujeron de
500 a 40.

Continental Can gener ingresos por ventas de 3300 millones de dlares en 1988,
clasificndose en la segunda posicin, despus de American National. Para fines
de los aos ochenta, la administracin de Kiewit consider despojarse, de todo o
de parte de las operaciones de envases de Continental Can, que incluan

13
Continental Can de EUA, de Europa y de Canad, as como las operaciones de
envases de metal en Amrica Latina, Asia y el Medio Oriente.

Reynolds Matals Con sede en Richmond, Virginia, Reynolds Metals era la nica
compaa estadounidense integrada que fabricaba desde lingotes hasta latas de
aluminio. Con ingresos por ventas, en 1988, de 5600 millones de dlares e
ingresos netos de 482 millones de dlares, Reynolds daba servicio a los
siguientes mercados principales: empaques y envases, distribuidores y
fabricantes, edificios y y construccin, naves areas y automviles, y al mercado
elctrico. Los ingresos de Reynolds por empaques y envases sumaron 2400
millones de dlares en 1988. Como uno de los fabricantes lderes de latas en la
industria, Reynolds contribuy a establecer nuevos usos para la lata de aluminio y
era lder mundial en tecnologa de fabricacin de latas. Sus desarrollos
comprendan maquinaria de alta velocidad para formar latas, con una capacidad
en axceso de 400 latas por minuto, equipo de inspeccin ms rpido (que
operaba a velocidades de ms de 2000 latas por minuto) y tapones de aluminio
torneadas que contenan menos material. La siguiente generacin de la compaa
de tecnologa de fabricacin de tapones para latas estaba programada para
instalarse a principios de los aos noventa.

Ball Corporation Fundada en 1880, en Muncie, Indiana, Ball Corporation gener


ingresos de operacin de 113 millones de dlares sobre ingresos por ventas de
1000 millones de dlares en 1988. Consideraba uno de los productores de ms
bajo costo de la industria, Ball era el quinto fabricante ms grande de envases de
metal, as como el tercero en envases de vidrio, en Estados Unidos. Sus negocios
de envases constituan 82.5% de las ventas totales de 77.6% de las utilidades
consolidadas de operacin en 1988. La tecnologa de Ball para hacer latas y su
flexibilidad de fabricacin permitan a la compaa hacer corridas ms cortas en la
fabricacin de productos segn pedido, con ms alto margen, diseados para
satisfacer las especificaciones y necesidades de los clientes. En 1988, las ventas
de latas para bebidas respondieron por 62% de las ventas totales de la compaa.
Anheuser-Busch, el cliente ms grande de Ball, responda por 14% de las ventas
ese ao.

En 1989, se rumoraba que Ball planeaba comprar la otra mitad de ball Packaging
Products canada, Inc., que era su empresa conjunta. La adquisicin hara de Ball
el segundo productor de envases de metal para bebidas y alimentos en el
mercado canadiense.

Van Dorn Company Fundada en 1872, en Cleveland, ohio, Van Dorn Company
fabricaba dos lneas de productos: envases y equipo para moldeado por inyeccin
de plstico. Van Dorn era uno de los productores ms grandes del mundo de
envases de aluminio estirado para alimentos procesados y un importante
fabricante de envases de metal, plstico y compuestos, para las industrias de
pintura, petrleo, qumicos, automviles, alimentos y farmacuticos. Tambin era
un fabricante lder de equipo de moldeado por inyeccin para la industria del
plstico. La Davies Can Divisin de la compaa, fundada en 1922, era un
fabricante regional de envases de metal y plstico. En 1988, Davies planeaba
construir dos nuevas plantas de fabricacin de latas a un costo aproximado de 20
millones de dlares cada una. Estas instalaciones produciran cada una ms o

14
menos 40 millones de latas anualmente. Las ventas consolidadas de latas de Van
Dorn, de 334 millones de dlares en 1988, la clasificaron en sexto lugar entre los
fabricantes lderes de latas en el pas.

Heekin can James Heekin, un comerciante de caf de Cincinnati, fund Heekin


Can, Inc., en 1901, para empacar sus propios productos. La compaa
experiment un crecimiento rpido y pronto estableci una de las plantas de
litografa en metal ms grandes del pas bajo un mismo techo. Tres generaciones
de la familia Keekin hicieron de la compaa una slida fuerza regional en la
industria de empacado. En 1965, la familia vendi el negocio a Diamond
International Corporation, una compaa grande, diversificada y reconocida.
Diamond oper Heekin como subsidiaria hasta 1982, cuando fue vendida a su
administracin de operaciones y a un grupo de inversionistas privados. Heekin se
cotizo en bolsa en 1985. Con ingresos por ventas, en 1988, de 275.8 millones de
dlares, Heekin, clasificada en sptimo lugar, fabricaba primordialmente latas de
acero para procesadores, empacadores y distribuidores de alimentos y de comida
para mascotas. Era el fabricante regional de latas ms grande del pas.

CROWN CORK & SEAL COMPANY


Historia de la compaa
En agosto de 1891, un capataz en un taller de mquinas de Baltimore tuvo una
idea para un mejor tapn para botellas, un pedazo de acero recubierto de estao
con una orilla rebordeada y un inserto de corcho natural. Pronto este tapn de
corcho se convirti en el producto de xito de un nuevo negocio, Crown Cork &
Seal Company. Sin embargo, cuando las patentes se vencieron, la competencia
atac fuertemente y casi llev a la bancarrota a la compaa en los aos veinte. La
vacilante Crown fue comprada en 1927 por un competidor, Charles McManus.15

Bajo el liderazgo paternalista de McManus, Crown prosper en los aos treinta y


vendi ms de la mitad del suministro de tapones de EUA y del mundo. Entonces,
McManus anticipo el xito de la lata para cerveza y se diversifico hacia la
fabricacin de latas, construyendo una de las plantas ms grandes del mundo en
Filadelfia. Sin embargo, con 92.900 metros cuadrados y 52 lneas, la planta era
una pesadilla de ineficiencia y experimentaba prdidas sustanciales. Aunque
McManus era un lder energtico, cayo en el nepotismo y nunca desarrollo una
organizacin que pudiera continuar sin l. Despus de su muerte en 1946, la
compaa segui sobre su impulso, manteniendo dividendos a expensas de la
inversin en nuevas plantas. Despus de un desastroso intento por expandirse
hacia los plsticos y una diversificacin absurda hacia jaulas de metal para
pjaros, Crown se reorganizo segn las lneas de la mucho ms grande
Continental Can, contrat personal y realiz gastos adicionales que de nuevo
llevaron a la compaa casi a la bancarrota.

En ese tiempo, John Connelly no tena relacin alguna con Crown, y la vea como
un prospecto ms de cliente. Hijo de un herrero de Filadelfia, Connelly haba
comenzado en una fbrica de cajas de carn a ls 15 aos y subi, con base en

15
trabajo, hasta gerente de ventas en el este, para Container Corporation of
America. Cuando fund su propia compaa, Connelly Containers, Inc., en 1946,
Crown le prometi algunos negocios. Esa promesa qued en el olvido en la poca
posterior a McManus, cuando la empresa rehus arrogantemente correr un
riesgo con un proveedor tan pequeo como Connelly. Para 1955, cuando el
malestar de Crown se volvi evidente, Connelly comenz a comprar acciones y, en
noviembre de 1956, se le pidi que se le desempeara como director externo, en
un movimiento desesperado por parte de la compaa enferma.16

En abril de 1957, Crown Cork & Seal estaba al borde de la bancarrota. Bankers
Trust Company restir la lnea de crdito a Crown. Pareca que todo lo que
quedaba era escribir el abituario de la compaa. Entonces, John Connelly se hizo
cargo de la presidencia. Su plan de rescate era simple, como el deca: puro
sentido comn.

El primer movimiento de Connlly fue reducir la organizacin. El paternalismo


lleg a su fin, en medio de una ventisca de despidos. Connelly se movi
rpidamente para recortar personal de las oficinas generales a la mitad y as
alcanzar una fuerza adelgazada de 80 elementos. La compaa volvi a ser una
organizacin funcional sencilla. En 20 meses, Crown haba eliminado 1647
puestos, 24% de la nmina. Como parte de la organizacin de la compaa,
Connelly descart la prctica contable por divisiones; al mismo tiempo, elimin la
lnea divisional y el concepto de personal. Excepto por un contador en las
instalaciones de cada planta, toda la contabilidad y el control de costos se
llevaban a cabo a nivel corporativo; el personal corporativo de contabilidad
ocupaba la mitad del espacio que usaba el grupo de oficinas generales. Adems,
Connelly disolvi la instalacin central de investigacin y desarrollo de la
compaa.

El segundo paso fue instituir el concepto de responsabilidad. Connelly tena la


intencin de incultar un orgullo arraigado de buen trabajo en toda la compaa de
nombrar a los gerentes de Crown como operadores dueos de sus propios
negocios individuales. Connelly dio a cada gerente de planta la responsabilidad
por la rentabilidad de su planta, incluyendo cualesquiera costos asignados.
(Todos los gastos generales de la compaa, estimados en 5% de las ventas, eran
asignados al nivel de la planta). Antes, los gerentes de planta eran responsables
slo de los gastos controlables al nivel de la planta. Aunque la conpensacin del
gerente de planta no estaba atada al rendimiento de utilidades, un ejecutivo de
mayor antigedad seal que los gerentes eran remunerados con base en esa
cifra. Connelly tambin hizo responsables a los gerentes de planta de la calidad
y el servicio al cliente.

El siguiente paso fue hacer ms lenta la produccin hasta tenerla y liquidar siete
millones de dlares en inventario. A mediados de julio de 1957, Crown haba
terminado de pagar a los bancos. Connelly introdujo pronsticos de ventas
enlatados con nuevos controles de produccin e inventarios. Este movimiento
presion a los gerentes de planta, quienes ya no pudieron evitar despidos, pues
los excedentes se acumulaban en el inventario.

16
Segn las palabras de un observador, para fines de 1957 Crown haba saltado
fuera del atad y estaba corriendo a toda velocidad. Entre 1956 y 1961, las
ventas se incrementaron de 115 a 176 millones de dlares y las utilidades
crecieron. Durante los aos sesenta, la compaa promedio un incremento anual
de 15.5% en ventas y de 14% en utilidades. Connelly, insatisfecho con las
organizaciones a corto plazo de la compaa, desarroll una estrategia que se
convertira en su sello, a lo largo de las tres dcadas siguientes.

La estrategia de Connelly
William Avery afirma: Desde su primer da de trabajo, el seor Connelly
estructur la compaa para que tuviera xito. Asumi el control de los costos e
hizo un magnfico trabajo para llevarnos en la direccin de volvernos operadores
dueos. Pero lo que realmente separaba a Connelly de sus contrapartes, explic
Avery, era que mientras l estaba buscando continuamente nuevas maneras de
controlar los costos, tambin estaba decidido a mejorar la calidad. Connelly,
descrito por Forbes como un individuo con una aversin acrrima a la fanfarria y
a los gastos generales, resaltaba la eficiencia en costos, la calidad y el servicio al
cliente como los ingredientes esenciales para la estrategia de Crown en las
dcadas por venir.

Productos y mercados Al reconocer la posicin de Crown como productor


pequeo en una industria dominada por American Can y Continental Can,
Connelly buscaba desarrollar una lnea de productos construida alrededor de las
fuerzas tradicionales de Crown en formacin de metales y fabricacin. Escogi
poner mayor atencin a las reas que Crown conoca mejor (latas de hojalata y
tapones) y concentrarse en usos especializados y mercados internacionales.

Una drstica ilustracin del compromiso de Connelly con su estrategia ocurri al


inicio de los aos sesenta. En 1960, Crown posea ms de 50% del mercado de
latas para aceite de motor. En 1962, R.C. Can y Anaconda Aluminum
desarrollaron conjuntamente latas de hoja de fibra para aceite de motor, que
arranca casi 20% ms ligeras y 15% ms econmicas que las latas de metal
entonces en uso. A pesar de la prdida de ventas, la administracin decidi que
tena otras oportunidades ms rentables y que los nuevos materiales, como el
papel de fibra, eran una amenaza demasiado grande para el negocio de latas para
aceite de motor. La administracin de Crown decidi salirse de ese mercado.

A principios de los aos sesenta, Connelly eligi dos aplicaciones especficas en el


mercado interno: latas para bebidas y el creciente mercado de aerosoles. Estas
aplicaciones eran consideradas difciles de sostener porque las latas requeran
caractersticas especiales, ya fuera para contener el producto a presin o para no
afectar el sabor. Connelly llev a Crown directamente de una lata soldada a la
fabricacin de latas de acero de dos piezas en los aos sesenta. Al recibir el
enorme potencial del negocio de bebidas gaseosas, Crown comenz a disear su
equipo especficamente para cumplir con las necesidades de los productores de
bebidas gaseosas, con innovaciones como dos impresoras en una lnea e
impresoras de conversin que permitan un cambio rpido de diseo para
acomodarse a la entrega justo a tiempo.17 Despus de slo producir latas de

17
acero hasta fines de los aos setenta, Connelly encabez la conversin de Crown
de latas de acero a latas de aluminio, a principios de los aos ochenta.

Adems de la lnea de productos especializados, la estrategia de Connelly se


basaban en dos arremetidas geogrficas: distribucin nacional difundida en
Estados Unidos y fuertes inversiones en el extranjero. Connelly ligaba la
expansin nacional a la reorganizacin de fabricacin de Crown; se diseminaron
plantas por todo el pas para reducir los costos de transportacin y para estar ms
cerca de los clientes. Crown resultaba singular en cuanto a que no estableca
plantas para dar servicio a un solo cliente, sino que se concentraba en proveer
productos a varios clientes cerca de sus plantas. En los mercados internacionales,
Crown inverta fuertemente en las naciones de desarrollo, primero con tapones y
luego con latas, las cuales eran ms aceptadas para los alimentos empacados.
Los envases de metal generaron 65% de las ventas de 1800 millones de dlares de
Crown en 1988, en tanto que los tapones generaron 30% y el equipo de empacado
5%.

Fabricacin Cuando connelly asumi el poder en 1957, Crown tena las


instalaciones de produccin mas pasadas de moda e ineficaces de la industria.
Los dividendos haban tomado precedencia sobre nuevas inversiones y la
maquinaria vieja, combinada con la incmoda planta de Filadelfia, haba generado
costos muy altos de produccin y transportacin. Poco despus de lograr el
control, Connelly emprendi una accin drstica: cerr la instalacin de Filadelfia
e invirti en nuevas plantas dispersas geogrficamente. De 1958 a 1963, la
compaa gast casi 82 millones de dlares en reubicacin y nuevas instalaciones.
De 1976 a 1989, Crown tuvo 26 plantas en el interior de EUA, a diferencia de las
nueve que tena en 1955. Las plantas eran pequeas (por lo general, dos o tres
lneas para latas de dos piezas) y se localizaban cerca del cliente ms que de la
fuente de materia prima. Crown operaba sus plantas 24 horas al da, con turnos
nicos de 12 horas. Los empleados trabajaban dos das y descansaban otros dos,
luego trabajaban tres das y descansaban tres.

Crown daba mucha importancia a la calidad, a la flexibilidad y a la respuesta


rpida a las necesidades del cliente. Un funcionario sostena que la clave de la
industria de las latas era el hecho de que nadie almacena latas y cuando los
clientes las necesitan las quieren de prisa y a tiempo Respuestas rpidas
consiguen clientes. A fin de estar preparados para los pedidos de urgencia,
algunas plantas de Crown mantenan ms de un mes de inventario disponible.
Crown tambin instituy un proceso de mejoramiento de calidad total para refinar
sus procesos de fabricacin y obtener mayor control. Un vocero de Crown
asegur: El objetivo de este proceso de mejoramiento de calidad es hacer la
mejor lata posible, al costo ms bajo. Usted baja el costo de hacer negocios no a
travs del recorte de personal, sino mediante la reduccin de los errores para
mejorar la eficiencia. Y usted logra eso haciendo responsables a todos en la
compaa.

Reciclaje En 1970, Crown form la Nationwide recyclers, inc., como una


subsidiaria de la que era duea total. Para 1989, crea que Nationwide era uno de
los cuatro o cinco ms importantes recicladotes de latas de aluminio en el pas.

18
Mientras que Nationwide era rentable slo en forma marginal, Crown haba
invertido cerca de 10 millones de dlares en su rama de reciclaje.

Investigacin y desarrollo (I&D) La estrategia de tecnologa de Crown se centr


en aumentar la lnea de productos. Como observo un ejecutivo: No somos
verdaderos pioneros. Nuestra filosofa no es gastar mucho dinero en
investigacin bsica. Sin embargo, tenemos tremendas habilidades en formacin
de dados y fabricacin de metal, y podemos movernos para adaptarnos a las
necesidades del cliente ms rpido que cualquier otro en la industria.18 Por
ejemplo, Crown trabajo muy de cerca con grandes cerveceras en el desarrollo de
las latas de dos piezas estiradas y planchadas para la industria de bebidas.
Tambin tom la decisin explcita de mantenerse fuera de la investigacin
bsica. Segn un ejecutivo, Crown no estaba interesada en las petulancias de
una seccin de I&D, con cientficos de lite, aislados en su torre de marfil Hay
un tremendo activo inherente a la condicin de ser el segundo, especialmente por
el estado de flujo siempre cambiante en esta industria. Es preferible tratar de
dejar que otros tomen los riesgos y cometan los errores

Esta filosofa no significaba que Crown no innovara nunca. Por ejemplo, la


compaa pudo superar a sus competidores en la produccin de la lata de dos
piezas. Se instalaron aproximadamente 120 millones de dlares en equipo nuevo
de 1972 a 1975 y, para 1976, Crown tena 22 lneas de dos piezas en produccin,
ms que cualquier otro competidor.19 Los equipos de investigacin de Crown
tambin trabajaban muy de cerca con los clientes con solicitudes especficas. Por
ejemplo, un estudio de la distribucin fsica de la planta ms eficiente para un
empacador de alimentos o el rediseo de un tapn guardapolvo para el
empacador de aerosoles eran proyectos frecuentes.

Marketing y servicio al cliente La piedra angular de la estrategia de marketing


de Crown era, en palabras de John Connelly, la filosofa de que slo no puedes
incrementar la eficiencia para tener xito; debes al mismo tiempo mejorar la
calidad. En conjuncin con su estrategia de I&D, la fuerza de ventas de la
compaa mantena lazos muy cercanos con los clientes y subrayada la capacidad
de Crown de proporcionar ayuda tcnica y resolucin de problemas especficos en
la planta del cliente. La importancia que Crown daba a la flexibilidad en la
fabricacin y a la respuesta rpida a las necesidades del cliente sustentaba su
nfasis en el rea de marketing, de considerar primero al cliente. Michael J.
Mckenna, presidente de la Divisin estadounidense de Crown, insista: Siempre
hemos estado y siempre estaremos centrado en el cliente.20

En la fabricacin de latas, el servicio vende. Se hacan latas idnticas, de


materiales idnticos, con especificaciones idnticas, en maquinaria prcticamente
idntica, y se vendan a precios casi idnticos en un mercado determinado. En
Crown, todas las quejas de todos los clientes llegaban a John Connelly, quien era
el mejor vendedor de la compaa. Un visitante recuerda que estaba en su oficina
cuando lleg una reclamacin del gerente de una planta empacadora de ctricos
en Florida. Connelly le asegur que se atendera el problema de inmediato y
casualmente sealo que estara en Florida al da siguiente. Querra acopaarlo el
gerente a cenar? Por su puesto que s. Cuando el presidente de Crown colg el

19
telfono, su visitante le dijo que no saba que Connelly planeaba ir a Florida. Ni
yo tampoco, y confes Connelly, hasta que comenc a hablar.21

Financiamiento Despus de que tom el poder en 1957, Connelly utiliz las


primeras ganancias por la venta de inventario para deshacerse de las obligaciones
bancarias a corto plazo de Crown. Entonces, redujo en forma persistente la razn
deuda/capital en acciones, de 42%, en 1956, a 18.2%, en 1976, y a 5%, en 1986.
a finales de 1988, la deuda de Crown representaba menos de 2% de su capital
total. Connelly descontinu los dividendos en efectivo en 1956 y, en 1970, volvi
a comprar las ltimas acciones preferentes, eliminado los dividendos preferentes
como un escape de efectivo. De 1970 en adelante, la administracin aplic el
exceso d efectivo a la recompra de acciones. Connelly fij metas ambiciosas de
utilidades y en casi todos los aos los logr. En el informe anual de 1976
escribi: Hace mucho tiempo hicimos una perdicin de que algn da nuestras
ventas excederan los 1000 millones de dlares y las utilidades los 60 dlares por
accin. Desde entonces, las acciones han sido divididas en 20 por uno, lo que
significa tres dlares por accin. Los ingresos de Crown Cork & Seal alcanzaron
los 1000 millones de dlares en 1977 y las utilidades por accin llegaron a 3.46
dlares. Las utilidades por accin alcanzaron 10.11 dlares en 1988, despus de
ser ajustadas para una divisin de tres por uno en septiembre de 1988.

Internacional Una dimensin importante de la estrategia de Connelly se


centraba en el crecimiento internacional, particularmente en los pases en
desarrollo. Entre 1955 y 1960, Crown recibi lo que se llam derechos de
pionero por parte de muchos gobiernos extranjeros, con la meta de crear los
sectores industriales de sus pases. Estos derechos daban a Crown la primera
oportunidad para cualquier negocio de latas o tapones que se introdujera en estos
pases en desarrollo. Mark W. Hartman, presidente de la Divisin Internacional de
Crown, describi a Connelly como un Johnny Apple-seed con respecto al mercado
internacional. Por ejemplo, cuando los nuevos pases de frica surgan, John
estaba ah ofreciendo las capacidades para hacer tapones, para ayudarlos en su
industrializacin y, al mismo tiempo, obtena un punto de apoyo para Crown. El
verdadero amor de John eran los negocios internacionales.22 para 1988, las 62
plantas de Crown en el extranjero generaban 445 de las ventas de 54% de las
utilidades de operacin. John Connelly visitaba a menudo las plantas de Crown en
el extranjero. (Vase la figura 6 para un mapa de las localizaciones de las
plantas).

Crown insista en tener una administracin nacional siempre que fuera posible. El
personal local, afirmaba Crown, entenda el mercado local: los proveedores, los
clientes y las condiciones nicas que impulsaban la oferta y la demanda. La
inversin de Crown en el extranjero tambin ofreca oportunidades para reciclar
equipo que, segn los estndares de EUA, era menos sofisticado. Como la
fabricacin de latas era algo nuevo para muchas regiones del mundo, el equipo
ms antiguo de Crown cumpla con las necesidades de lo que todava era una
industria en desarrollo.

Desempeo La estrategia de Connelly encontr un xito sustancial durante su


ejercicio en Crown. Con las divisiones de acciones y la plusvala de los precios,
100 dlares invertidos en acciones de Crown en 1957 tendran un valor de

20
aproximadamente 30.000 dlares en 1989. Despus de la reestructuracin de la
compaa, en los primeros tres aos de Connelly, las ganancias crecieron a 12.2%
por ao, mientras que el ingreso creci al 14% durante las siguientes dos dcadas
(vase la figura 4.7). Los rendimientos sobre capital promediaron 15.8% durante
gran parte de los aos setenta, mientras que Continental Can y American Can
quedaban muy atrs con 10.3 y 7.1%, respectivamente. Durante el periodo de
1968 a 1978, el rendimiento total de Crown para los accionistas se clasific en la
posicin 114 de los 500 de Fortune, muy por delante de IBM (183) y Xerox (374).

A principios de los aos ochenta, la depresin en las ventas en la industria,


combinadas con el dlar cada vez ms fuerte en el extranjero, la penetracin
implacable de los plsticos y la sobrecapacidad en la fabricacin de latas en casa,
condujeron a disminuir las ganancias por ventas en Crown. Sus ventas cayeron de
1460 millones de dlares en 1980 a 1370 millones de dlares en 1984. Sin
embargo, en 1985, Crown volvi a subir y el crecimiento de ventas anuales
promedio 7.6% entre 1984 y 1988, mientras que el crecimiento de utilidad
promedio 12% (vase las figuras 4.8 y 4.9). Durante el periodo de 1978 y 1988, el
rendimiento total de Crown para los accionistas fue de 18.6% por ao,
clasificndose en la posicin 146 de los 500 de Fortune. En 1988, Business Week
afirm que Connelly, que gan un total de slo 663.000 dlares en los tres aos
que terminaron en 1987, daba a los accionistas los mejores rendimientos por el
sueldo ejecutivo ms bajo en Estados Unidos. Como observ un analista de la
industria: la estrategia de Crown es una estrategia directa, de vuelta a lo bsico,
excepto que nunca dej lo bsico.23

La contribucin de John Connelly al xito


Clientes, empleados, competidores y analistas de Wall Street atribuyeron el xito
sostenido de Crown al liderazgo nico de John Connelly. Connelly lleg a Crown
cuando esta iba directo a la bancarrota en 1957, logr un incremento de 1646%
en las utilidades, sobre un aumento relativamente insignificante de las ventas
para 1961, y sigui adelante hasta sobrepasar en desempeo a los gigantes de la
industria, a lo largo de las tres dcadas siguientes. Un joven empelado expres la
lealtad creada por Connelly: Si John me dijera que saltara por la ventana, yo
saltara y estn seguros de que l me atrapara abajo con una opcin de acciones
en la mano.

Sin embargo, Connelly no era un hombre fcil de complacer. Los empleados de


Crown tuvieron que acostumbrarse a la administracin dura, de lnea directa de
Connelly. Fortune acreditada el xito de Crown a Connelly, cuya genial sonrisa
irlandesa oculta a un ejecutivo de ventas sobrio quien cree en la semana de 80
horas y en viajar mientras los competidores duermen. Iba a las juntas sin ser
invitado y esperaba de sus empleados la misma devocin que l mismo se exiga
para Crown. Como recordaba un observador:

La junta del sbado por la maana es un procedimiento habitual de operaciones.


Los ejecutivos de Crown viajan y se hacen consultas slo de noche y los fines de
semana. William D. Wallace, vicepresidente de operaciones, viaja 160 mil

21
kilmetros al ao, a menudo en el avin de la compaa. Pero Connelly marca el
paso. Un asociado recuerda haber manejado hasta su casa y recogerlo en la
oscuridad del amanecer para un viaje a una planta lejana. La casa de Connelly
estaba a oscuras, pro divis una figura sentada en la acera bajo un farol de la
calle, absorto en una libreta de apuntes. El saludo de Conelly, al entrar al auto:
Quiero hablarle sobre las variantes del mes pasado.24

El reto de Avery en 1989


Avery pens mucho sobre las opciones que tena disponibles en 1989. Consider
las crecientes oportunidades en tapones y envases de plsticos, as como en
envases de vidrio. Al disminuir el crecimiento en envases de metal, el plstico era
el nico segmento de envases que prometa un buen futuro. Sin embargo, la
posibilidad de diversificar la fabricacin de envases por completo tena algn
atractivo, aunque no estaba a la mano la oportunidad apropiada. Mientras que los
competidores de Crown se haban expandido agresivamente en una variedad de
direcciones, Connelly haba sido precavido y haba prosperado. Avery se
preguntaba si ahora el momento para un cambio en Crown.

Dentro del negocio tradicional de las latas de metal. Avery tena que decidir si
participar en la licitacin de Continental Can. La adquisicin de Continental Can
Canad (CCC), con ventas de ms o menos 400 millones de dlares, hara de
Crown en Canad la presidencia de la empresa ms grande fuera de Estados
Unidos. El negocio estadounidense de Continental, con ingresos estimados de
1300 millones de dlares en 1989, duplicara el tamao de las operaciones
nacionales de Crown. Se rumoraba que las operaciones de Continental en
Amrica Latina, Asia y Medio Oriente estaban valuadas entre 100 y 150 millones
de dlares. Las operaciones europeas de Continental generaron ventas estimadas
de 1500 millones de dlares en 1989 e incluan una fuerza de trabajo de 10.000
en 30 sitios de produccin. Los pastores potenciales por todo o parte de las
operaciones de Continental eran muchos de los rivales de Crown en EUA, adems
de la competencia europea: Pechiney International de Francia, Metal Box de Gran
Bretaa (que recientemente haba adquirido Carnaud S.A.), y VIAG AG, un grupo
comercializador alemn, entre otros.

Avery saba que la mayora de las fusiones en esta industria no haba funcionado
muy bien. Tambin pens en la dificultad de reunir dos compaas que provenan
de culturas completamente diferentes. Habra inevitables cambios emocionales y
de actitud, particularmente entre los gerentes con salarios de Continental y los
operadores dueos de Crown. Avery tambin saba que la fusin de American
Can y National Can tena sus dificultades. Esa consolidacin estaba llevando ms
tiempo del esperado y, segn un observador, American Can sera literalmente
barrida al final.

Avery empez a poner en tela de juicio las estrategias tradicionales de Crown y


pens seriamente en trazar un nuevo plan para el futuro.

22
Notas

1. Salamon Brothers, Beverage Cans Industry Report, 1 de marzo de 1990.


2. T. Davis, Can Do: A Metal Container Update, Beverage World, junio de
1990.
3. J.J. Sheehan, Nothing Succeeds Like Success, en Beverage World,
noviembre de 1988.
4. Hasta 1985, las latas de aluminio estaban restringidas a las bebidas
carbonatadas porque era la carbonatacin la que empeda que la lata
perdiera su forma. Reynolds descubri que aadiendo nitrgeno lquido
al contenido de la lata, los envases de aluminio podan guardar bebidas
no carbonatadas y seguir conservando su forma. El nitrgeno lquido
hizo posible que Reynolds hiciera latas para licor, bebidas de chocolate y
jugos de frutas.
5. L. Sly, A Can-Do Crusade By Steel Industry, en Chicago Tribune, 3 de
julio de 1988.
6. Merrill Lynch capital Markets, Containers and Packaging Industry Report,
21 de marzo de 1991.
7. Salomon Brothers Inc., Containers/Pachaging: Beverage Cans Industry
Report, 3 de abril de 1991.
8. A. Agoos, Aluminum Girds for the Plastic Can Bid, en Chemical Week, 16
de enero de 1985.
9. B. Oman, A Clear Choice?, en Beverage World, junio de 1990.
10. En respuesta a la preocupacin del pblico, la industria de envases
desarroll sistemas de reciclado de circuito cerrado altamente
eficientes. Los envases fluan del fabricante, pasaban por el mayorista o
distribuidor, despus por el detallista y el consumidor, y de vuelta al
fabricante o proveedor de materiales para reciclaje. El alto valor de
reciclaje del aluminio permita a los fabricantes de latas venderlas a un
costo ms bajo a los productores de bebidas. La recoleccin de latas de
acero quedaba atrs de la de aluminio porque no daba como resultado
ventajas de costos importantes en energa o materiales.
11. N. Lang, A Touch of Glass, en Beverage World, junio de 1990.
12. Ibid.
13. U.S. Industrial Outlook, 1984 1990.
14. First Boston Corporation, Packaging Industry Report, 4 de abril de 1990.
15. R. J. Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork, en Fortune,
octubre de 1962.
16. Ibid
17. A mediados de los aos sesenta, el crecimiento de la demanda de latas
para bebidas gaseosas y cerveza era ms del triple que el de latas
tradicionales para alimentos.
18. R.G. Hamermesh, M.J. Anderson, Jr., y J. E. Harris, Estrategias for Low
Market Share Business, en la Harvard Business Review, mayo-junio de
1978.

23
19. En 1976, haba 47 lneas de latas de dos piezas de hojalata y 130 lneas
de dos piezas de aluminio en Estados Unidos.
20. Crown Cork & Seal Company Inc., One Hundred Years.
21. R.J. Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork.
22. Crown Cork & Seal Company, Inc., One Hundred Years.
23. These Penny-Pinchers Deliver a Big Bang for Their Bucks, en Business
Week, 4 mayo de 1987.
24. R.J. Whalen, The Unoriginal Ideas That Rebuilt Crown Cork.

24
Figura 5
Desempeo comparativo de los principales fabricantes
de latas de metal (millones de dlares)
Rend.
GV,G&A Ingreso Rend. sobre
como % por Rend. sobre capital
Ventas de Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en
Compaa netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones

Ball corporation
1988 $ 1,073,0 8,1% $ 161,7 $ 113,0 $ 47,7 4,4% 5,7% 11,6%
1987 1,054,1 8,5 195,4 147,6 59,8 5,7 7,8 15,7
1986 1,060,1 8,2 168,0 150,5 52,8 5,0 7,6 15,2
1985 1,106,2 7,5 140,7 140,5 51,2 4,6 8,1 16,4
1984 1,050,7 7,9 174,1 123,9 46,3 4,4 7,8 16,6
1983 909,5 8,2 158,2 114,6 39,0 4,3 7,3 15,6
1982 889,1 8,4 147,4 100,5 34,5 3,9 6,9 15,8

Crown Cork & Seal


1988 1,834,1 2,8 264,6 212,7 93,4 5,1 8,6 14,5
1987 1,717,9 2,9 261,3 223,3 88,3 5,1 8,7 14,5
1986 1,618,9 2,9 235,3 202,4 79,4 4,9 8,8 14,3
1985 1,487,1 2,9 216,4 184,4 71,7 4,8 8,6 13,9
1984 1,370,0 3,1 186,6 154,8 59,5 4,4 7,3 11,4
1983 1,298,0 3,3 182,0 138,9 51,5 4,0 6,2 9,3
1982 1,351,8 3,3 176,2 132,5 44,7 3,3 5,2 7,9

Heeklin Can, Inc.


1988 275,8 3,7 38,9 36,4 9,6 3,5 4,8 22,6
1987 230,4 4,0 33,6 30,2 8,8 3,8 5,8 26,3
1986 207,6 4,1 31,1 28,0 7,0 3,4 5,4 27,5
1985 221,8 3,2 31,8 29,0 6,8 3,1 5,2 42,5
1984 215,4 2,7 28,4 26,5 5,5 2,6 4,3 79,7
1983 181,6 3,2 24,4 22,8 3,8 2,1 3,3 102,7
1982b -- -- -- -- -- -- -- --

Van Dorn Company


1988 333,5 16,5 75,3 26,7 11,7 3,5 6,6 12,2
1987 330,0 15,7 73,6 28,4 12,3 3,7 7,7 12,7
1986 305,1 16,3 70,4 26,5 11,7 3,8 7,7 12,9
1985 314,3 15,1 75,6 33,6 15,4 4,9 10,6 19,0
1984 296,4 14,7 74,9 36,5 16,8 5,7 12,9 24,9
1983 225,9 14,8 48,5 20,1 7,4 3,3 6,8 12,8
1982 184,3 16,1 37,7 12,7 3,6 2,0 3,5 6,6

25
Figura 5
Continuacin
Rend.
GV,G&A Ingreso Rend. sobre
como % por Rend. sobre capital
Ventas de Margen opera- Utilidad sobre activos prom. en
Compaa netas ventas bruto ciones neta ventas prom. acciones

American Can Company c


1985 2,854,9 22,6 813,4 1670,0 149,1 5,2 5,2 10,9
1984 3,177,9 18,0 740,8 168,3 132,4 4,2 4,9 11,2
1983 3,346,4 15,0 625,4 123,6 94,9 2,8 3,5 9,7
1982 4,063,4 16,1 766,3 113,4 23,0 0,6 0,8 2,4
1981 4,836,4 15,0 949,6 223,0 76,7 1,2 2,7 7,2
1980 4,812,2 15,8 919,5 128,1 85,7 1,8 3,1 8,0

National Can Company d


1983 1,647,5 5,1 215,3 93,5 22,1 1,3 2,7 6,3
1982 1,541,5 4,6 206,3 100,7 34,1 2,2 4,4 10,0
1981 1,533,9 4,6 191,7 86,3 24,7 1,6 3,1 7,5
1980 1,550,9 5,4 233,7 55,0 50,6 3,3 6,4 16,7

The Continental Group, Inc. e


1983 4,942,0 6,3 568,0 157,0 173,5 3,5 4,4 9,4
1982 5,089,0 6,4 662,0 217,0 180,2 3,5 4,3 9,6
1981 5,291,0 7,2 747,0 261,0 242,2 4,6 5,9 13,6
1980 5,171,0 7,2 700,0 201,0 224,8 4,3 5,5 13,7
1979 4,544,0 6,5 573,0 171,0 189,2 4,2 5,3 13,1

a Consltese la figura 3 para Reynolds Metals Company.


b Cifras no reveladas para 1982
c En 1985, los envases constituyeron 60% de las ventas totales en American Can, con el remanente
en ventas al detalle de especialidades. En 1986, Triangle Industries compr en negocio
Estado unidense de envases de American Can. En 1987, American National Can se form mediante
la fusin de American can Packaging y National Can Corporation. En 1989, Triangle vendi
American National Can a Pechiney, S.A.
d En 1985, Triangle Industries compr National Can.
e En 1984, Peter Kiewit Sons compr The Continental Group.

26
Figura 6
Instalaciones de C row n & S eal, 1989.

27
Figura 7
Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal Company
(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
1956 1961 1966 1971 1973 1975 1977 1979

Ventas netas $ 115,1 $ 177,0 $ 279,8 $ 448,4 $ 571,8 $ 825,0 $ 1,049,1 $ 1,402.4

Costos, gastos y otros


ingresos
Costo de productos 95,8 139,1 217,2 350,9 459,2 683,7 874,1 1,179.3
vendidos
Ventas y administracin 13,5 15,8 18,4 21,1 23,4 30,1 34,8 43,9
Depreciacin 2,6 4,6 9,4 17,0 20,9 25,4 5,6 16,4
Gasto neto por intereses 1,2 1,3 4,6 5,1 4,4 7,4 31,7 40,1
Reserva para impuestos 0,1 7,6 12,7 24,6 26,7 34,9 48,7 51,8
sobre ingresos

Ingreso neto 0,3 6,7 16,7 28,5 34,3 41,6 53,8 70,2
Utilidades por accin -6,01 0,28 0,80 1,41 1,81 2,24 3,46 4,65
ordinaria (real)

Estadsticas financieras
seleccionadas
Rendimiento sobre 0,55% 9,66% 16,44% 14,05% 14,46% 15,20% 15,88% 15,57%
acciones promedio
Rendimiento sobre
ventas 0,24 3,76 5,99 6,35 6,00 5,04 5,13 5,00
Rendimiento sobre
activos 0,32 6,00 6,76 7,25 8,00 7,69 9,13 8,93
promedio
Margen bruto de 16,76 21,43 22,37 21,76 19,69 17,13 16,68 15,90

28
utilidades
Costo de bienes 83,24 78,57 77,63 78,24 80,31 82,87 83,32 84,29
vendidos/ventas
GGA/ventas 11,73 8,65 6,56 4,70 4,09 3,65 3,32 3,13

Estado consolidado de la posicin financiera de Crown & Seal Company


(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)

Activos circulantes totales $ 50,2 $ 66,3 $ 109,4 $ 172,3 $ 223,4 $ 265,0 $ 340,7 $ 463,3
Activos totales 86,5 129,2 269,4 398,1 457,5 539,0 631,1 828,2
Pasivos circulantes
totales 15,8 24,8 75,3 110,2 139,6 170,0 210,8 287,1
Deuda a largo plazo total 20,2 17,7 57,9 41,7 37,9 29,7 12,8 12,2
Capital de accionistas 50,3 77,5 110,8 211,8 243,9 292,7 361,8 481,0

Estadsticas financieras
seleccionadas
Deuda/acciones 0,40 0,23 0,52 0,20 0,16 0,10 0,04 0,03
Desembolsos de capital 1,9 11,8 32,7 33,1 40,4 49,0 58,9 55,9
Valor contable por accin 1,57 2,74 5,19 10,62 13,13 16,64 23,54 31,84
de acciones ordinarias

29
Figura 8
Estado de resultados consolidado de Crown Cork & Seal (millones de dlares,
excepto utilidades por accin, al ao que finaliza el 31 de diciembre)
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

Ventas netas $ 1,373,9 $ 1,351,9 $ 1,298,0 $ 1,369,6 $ 1,487,1 $ 1,618,9 $ 1,717,9 $ 1,834,1

Costos, gastos y otros


ingresos
Costo de productos
vendidos 1,170,4 1,175,6 1,116,0 1,172,5 1,260,3 1,370,2 1,456,6 1,569,5
Ventas y administacin 45,3 44,2 42,9 42,1 43,0 46,7 49,6 50,9
Depreciacin 38,0 39,9 35,4 40,2 43,7 47,2 56,9 57,2
Gastos de intereses 12,3 9,0 9,0 8,9 12,2 6,2 8,9 10,0
Ingresos por intereses -- -- -- -- -- -- -15,2 -14,8

Gastos totales 1,266,1 1,268,6 1,206,2 1,263,6 1,359,2 1,470,3 1,556,8 1,672,9

Ingreso antes de impuestos 107,8 83,2 91,8 105,9 127,9 148,6 161,1 161,2
Reserva para impuestos
sobre 43,0 35,8 40,2 46,4 56,2 69,2 72,7 67,8
ingresos

Ingreso neto 64,8 44,7 51,5 59,5 71,7 79,4 88,3 93,4
Utilidades por accin
ordinaria 1,48 1,05 1,27 1,59 2,17 2,48 2,86 3,37

Nota: Las utilidades por accin ordinaria se han vuelto a expresar para reflejar una divisin de acciones de tres por uno, el 12 de septiembre
de 1988.

Estadisticas financieras seleccionadas


1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

30
Rendimiento sobre capital 11,72% 7,94% 9,34% 11,42% 13,94% 14,34% 14,46% 14,45%
promedio en acciones
Rendimiento sobre ventas 4,72 3,31 3,97 4,35 4,82 4,91 5,14 5,09
Rendimiento sobre activos 7,38 5,19 6,20 7,31 8,58 8,80 8,67 8,61
promedio
Margen bruto de utilidades 14,81 13,04 14,03 14,39 15,25 15,36 15,21 14,42
Costo de bienes 85,19 86,96 85,97 85,61 84,75 84,64 84,79 85,58
vendidos/ventas
GGA/ventas 3,30 3,27 3,30 3,07 2,89 2,88 2,89 2,78

Ventas netas
Estados Unidos 775,0 781,0 749,9 844,5 945,3 1,010,3 985,5 1,062,5
Europa 324,0 304,4 298,7 283,0 282,8 365,6 415,6 444,2
Todos los dems 283,6 273,1 259,1 261,3 296,3 269,0 342,5 368,6

Utilidad de operaciones ($)


Estados Unidos 62,8 58,9 55,0 67,1 88,9 92,8 95,4 70,6
Europa 20,6 19,0 24,0 17,2 17,0 21,9 22,4 33,4
Todos los dems 40,0 37,3 33,1 38,3 40,6 39,6 64,9 66,1

ndice de operaciones (%)


Estados Unidos 8,1 7,5 7,3 7,9 9,4 9,7 9,6 6,6
Europa 6,3 6,2 8,0 6,0 6,0 5,9 5,4 4,5
Todos los dems 14,1 13,6 12,7 14,6 15,0 14,7 18,9 17,9

Nota: Las cifras de ventas son antes de la deduccin de ventas intracompaa.

31
Figura 9
Estado consolidado de la posicin financiera de Crown Cork & Seal Company
(millones de dlares, al ao que finaliza el 31 de diciembre)

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988


Activos circulantes
Efectivo $ 21,5 $ 15,8 $ 21,0 $ 7,0 $ 14,8 $ 16,5 $ 27,6 $ 18,0
Cuentas por cobrar 262,8 257,1 240,6 237,6 279,0 270,4 280,7 248,1
Inventario 206,2 184,4 170,2 174,6 171,9 190,1 228,1 237,6

Activos circulantes totales 490,6 457,3 431,7 719,2 465,6 477,0 536,4 503,8

Inversiones 12,4 14,6 26,7 28,8 41,5 73,7 NA NA


Crdito mercantil 11,2 10,8 9,6 10,3 11,8 14,1 16,7 18,5
Propiedades, planta y
equipo 368,4 357,8 353,7 348,0 346,9 404 465,7 495,9
Otros activos no circulantes NA NA NA NA NA NA 79,1 57,0

Activos totales 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1,097,9 1,073,2

Pasivo circulantes
Deuda a corto plazo 22,7 21,6 24,4 42,0 16,3 17,2 44,0 20,2
Cuentas por pagar 193,0 165,6 163,1 177,9 197,1 220,1 265,9 277,6
Impuestos de EUA y
extranjeros 17,3 4,7 11,4 6,0 11,4 11,3 28,4 23,3

Pasivos circulantes totales 233,0 191,9 198,8 225,8 224,8 248,5 338,2 321,2

Deuda a largo plazo 5,8 5,6 2,8 2,7 2,2 1,4 19,7 9,4
Otros 14,5 18,5 12,8 15,8 31,2 29,3 0,0 0,0

Deuda a largo plazo total 20,3 24,1 15,6 18,5 33,5 30,7 19,7 9,4

32
Impuestos sobre la renta
diferidos 55,5 57,7 57,8 60,7 71,3 79,2 89,4 93,7

Capital minotitario de acciones 7,2 7,2 5,2 3,7 4,7 3,8 5,0 0,9
en subsidiarias

Capital de accionistas 566,7 559,8 544,3 497,8 531,5 576,6 645,6 648,0
Pasivo y acciones de dueos 882,6 840,6 821,7 806,4 865,8 938,8 1,097,9 1,073,2

NA = No disponible

Estadistica financieras seleccionadas

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

Deuda/capital en acciones 1,02% 0,99% 0,51% 0,54% 0,42% 0,24% 3,06% 1,45%
Deuda/(deuda + acciones) 3,50% 4,1% 2,7% 3,5% 6,0% 5,0% 3,0% 1,4%
Acciones vigentes al final del
ao (M) 14,5 14,0 13,2 11,5 10,5 10,0 9,5 27,0
Desembolsos de capital ($M) $ 63,8 $ 50,3 $ 55,5 $ 53,8 $ 50,9 $ 94,0 $ 99,5 $ 102,6
Acciones recompradas ($000) 75,4 528,3 863,1 1,694,5 1,006,0 677,1 638,7 2,242,9
Precio por accin: alto* $ 12,00 $ 10,00 $ 13,00 $ 15,75 $ 29,62 $ 38,25 $ 46,87 $ 46,72
Precio por accin: bajo* $ 8,00 $ 7,00 $ 10,00 $ 11,75 $ 15,12 $ 25,25 $ 28,00 $ 30,00

* Reexpresado por divisin de acciones, septiembre de 1988

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