Captulo 17: Manejo de

conflictos, polticas y
negociaciones
 INTRODUCCIN
Los gerentes o lderes de xito son capaces de ejercer su poder para influir en los dems
y manejar los conflictos mediante propuestas de solucin beneficiosas para todos los
interesados. Los gerentes, en su papel de lderes influyen sobre los dems para
conseguir las metas de los grupos y de la organizacin. Y como atreves de sus fuentes
de poder logran aprovechar tal influencia. En este captulo se explica porqu los
gerentes tienen que adquirir las habilidades necesarias para manejar los conflictos,
internalizar las polticas y realizar negociaciones atractivas en la organizacin, con el fin
de ser mas ms eficaces y conseguir sus metas.

Describimos los conflictos y las estrategias que ellos aplican para resolverlos con
eficacia, detallamos una importante tcnica de solucin de conflictos, el proceso de
negociacin, y explicamos los pasos que dan los gerentes para ser buenos negociadores.
En seguida comentamos la naturaleza de la poltica organizacional y las estrategias
polticas que comnmente usan los gerentes para mantener, expandir y ejercer su poder
con eficacia. Al final del captulo podr apreciar por qu los gerentes deben adquirir las
habilidades necesarias para manejar estos importantes procesos de la organizacin en
forma eficaz.

CONFLICTOS DE LA ORGANIZACIN

Un conflicto en la organizacin es una disputa que surge cuando las metas, intereses o
valores de los individuos obstaculizan o frustran los intentos de otros por cumplir sus
objetivos.

Los conflictos son una parte inevitable en la vida de las organizaciones porque en
ocasiones existe incompatibilidad entre las metas de los distintos grupos de inters,
como los gerentes y los empleados. Tambin surgen conflictos entre departamentos y
divisiones que compiten por los recursos, o incluso entre gerentes que compiten por
ascender al siguiente nivel de la jerarqua organizacional.

Es importante que los gerentes desarrollen las habilidades y competencias necesarias

para manejar eficazmente los conflictos. Adems, la intensidad de los conflictos
existentes en la organizacin tiene implicaciones graves en su desempeo. Cuando
existen pocos o ningn conflicto, pero el desempeo de la organizacin resulta afectado,
la falta de conflictos suele indicar que los gerentes insisten en la conformidad, a
expensas del desarrollo de nuevas ideas, se resiste a aceptar los cambios y se esfuerzan
por llegar acuerdos, ms que por una buena toma de decisiones. A medida que los
conflictos aparecen y se intensifican es muy probable que aumente la eficacia de la
organizacin. Cuando una organizacin tiene una medida ptima de conflictos, los
gerentes aceptan y propician diversas perspectivas, buscan formas de mejorar el
funcionamiento y la eficacia organizacional y consideran los debates y los desacuerdos
como un ingrediente necesario para tomar buenas decisiones e innovar. A medida que
los conflictos se intensifican hasta el grado que en el desempeo de la organizacin se
reduce. Cuando una entidad tiene niveles disfuncionales de conflictos, los gerentes
desperdician sus recursos en alcanzar sus propios fines, se preocupan ms por ganar
batallas polticas que por implementar medidas que generan una ventaja competitiva
para su organizacin y tratan de vengarse de sus oponentes en lugar de tomar buenas
decisiones.

El conflicto es una fuerza que requiere ser administrada ms que eliminada. En realidad,
los gerentes no deberan tratar de eliminar todos los conflictos, sino mantenerlos en un
nivel moderado y funcional con el fin de promover los esfuerzos de cambio que
beneficien a la organizacin. Adems, deben esforzarse por mantener el conflicto
centrado en cuestiones relevantes, basadas en las tareas y reducir al mnimo aquellos
relacionados con desacuerdos y enemistades personales. Para administrar los conflictos
los gerentes deben comprender los tipos y las causas que generan y familiarizarse con
algunas estrategias eficaces para manejarla.

TIPOS DE CONFLICTOS

En las organizaciones existen varios tipos de conflictos: interpersonales, intragrupales,

intergrupales e interoranizacionales, comprender las diferencias de estas formas ayuda a
los gerentes a manejar los conflictos.

Conflictos interpersonales

Los conflictos interpersonales de este tipo ocurren entre los miembros de la

organizacin por diferencias de metas o valores. Dos gerentes pueden tener conflictos
personales si sus valores difieren respecto de la proteccin de la naturaleza. Uno puede
pensar que la organizacin debe hacer solo lo que marca la ley. El otro, que debe
invertir en equipo para reducir las emisiones, aunque el nivel actual de estas est por
debajo del mximo legal.

Conflictos intragrupales

Hay conflictos que surgen dentro de los grupos, equipos y departamentos. Cuando los
miembros del departamento de marketing de una compaa de ropa discrepan sobre
como gastar el presupuesto de publicidad para posicionar una nueva lnea de jeans de
diseador para caballero, surge el conflicto. Algunos quieren gastar todo el dinero en
anuncios en revistas; otros, destinar la mitad a anuncios espectaculares y en autobuses y
vagones de metro.
Conflictos intergrupales

Estos se producen entre equipos o departamentos. Por ejemplo, los departamentos de

investigacin y desarrollo suelen tener conflictos con los departamentos de produccin.
Los integrantes del primero pueden crear un producto que segn ellos, el segundo puede
fabricar de modo ms barato en las instalaciones actuales. No obstante, los miembros de
este ltimo no estn de acuerdo y creen que los costos por fabricar el producto sern
mucho mayores, los jefes de los departamentos cumplen un papel fundamental para
manejar este tipo de conflictos.

Conflictos interorganizacionales

Esto surge a veces cuando los gerentes de una de dichas organizaciones tienen la
conviccin de que la otro no acta de manera tica, lo cual pone en peligro el bienestar
de algunos grupos de inters. Tambin puede haber conflictos interorganizacionales
entre dependencias gubernamentales y corporaciones, como se ilustra en el siguiente
apartado de tica en accin.

ORIGENES DE LOS CONFLICTOS

En las organizaciones, los conflictos surgen de diversos orgenes. Aquel examinaremos

lo ms sobresalientes, por ejemplo: diferencias de metas y plazos, superposicin de
autoridad, interdependencia de las tareas, evaluaciones o sistemas de recompensas
diferentes, recursos escasos e incongruencias del estatus.

DIFERENCIAS ENTRE METAS Y PLAZOS: anteriormente se mencion

que una actividad gerencial importante consiste en organizar a las personas
y las tareas en departamentos y divisiones para alcanzar las metas y plazos
distintos, de lo cual es posible se derive un resultado conflictivo.

SUPERPOSICIN DE AUTORIDAD: cuando dos o ms gerentes,

departamentos o funciones reclaman la autoridad al desempear las
mismas actividades o tareas, surge conflicto.

INTERDEPENDENCIAS DE TAREAS: le ha tocado hacer un trabajo

escolar en equipo con alguien que no entrego su parte a tiempo? Casi de
seguro surgieron conflictos en el grupo, porque los otros miembros
dependan de las aportaciones de ese compaero para terminar el proyecto.
 Cuando individuos, grupos, equipos o departamentos son
interdependientes, surge un elevado potencial de conflictos. Con diferentes
metas y plazos, los gerentes de marketing y produccin entran en conflicto
precisamente porque son departamentos interdependientes. Marketing
depende de los bienes de produccin para comercializarlos y venderlos, y
produccin depende de que marketing logre una demanda para los
artculos que hace.

EVALUACIONES O SISTEMAS DE REMUNERACION DIFERENTES:

La manera de evaluar y remunerar a grupos, equipos o departamentos

interdependientes puede ser otra fuente de conflictos.

RECURSOS ESCASOS:

La administracin es el proceso de adquirir, desarrollar, proteger y utilizar

recursos para que la organizacin sea eficiente y eficaz. Cuando los
recursos son escasos, la administracin se complica y es probable que
surjan conflictos.

INCONGRUENCIAS DE ESTATUS:

El hecho de que algunos individuos, grupos, equipos o departamentos de

una organizacin gocen de ms alta estima que otros tambin puede
suscitar conflictos.

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LOS CONFLICTOS

Para que una organizacin alcance sus metas, los gerentes deben poder resolver los
conflictos de manera funcional. La resolucin funcional de conflictos significa que estos
se solucionen por compromiso o colaboracin entre partes en conflicto. Es posible
establecer un compromiso cuando cada parte est interesada en cumplir sus propias
metas y las de la otra parte, adems de estar dispuesta a emprender una negociacin en
la cual tendr que hacer concesiones hasta llegar a una solucin razonable del conflicto.
La colaboracin es una manera de manejar conflicto en que las partes intentan lograr sus
metas sin hacer concesiones, es decir implementar una forma de resolver las diferencias
que los beneficie mutuamente.

Adems del compromiso y la colaboracin existen otras maneras de manejar los

conflictos: acomodacin, evasin y competencia. Cuando se recurre a la acomodacin,
una de las partes en conflicto simplemente cede ante las demandas de la otra. La
acomodacin ocurre cuando una parte tiene mas poder que la otra y puede conseguir sus
metas a expensas de la parte dbil.
Desde el punto de vista de la organizacin, este enfoque es ineficaz porque las partes no
cooperan, es improbable que quieran cooperar en el futuro y la parte dbil que cede o se
adapta a la ms poderosa puede buscar alguna manera de obtener su revancha.

Cuando los conflictos se evaden, ambas partes tratan de ignorar el problema y no hacen
nada por resolver su desacuerdo. Evadir los conflictos es ineficaz porque no se abordan
el origen real del conflicto, de modo que estos se mantienen y obstaculizan la
comunicacin y la cooperacin.la competencia ocurre cuando cada parte de un conflicto
trata de maximizar sus propias ganancias y tiene poco inters en comprender la
perspectiva de la otra y llegar a una solucin que permita a ambas a conseguir sus
metas. La competencia puede intensificar los conflictos pues cada parte trata de
maniobrar para superar a la otra. Como forma de enfrentar los conflictos, la
competencia es ineficaz para las organizaciones, puesto que ambas partes estn ms
interesadas en ganar la batalla que en cooperar para encontrar la mejor solucin para
su empresa y que sea tambin aceptable para los dos lados. Enfrentar los conflictos
mediante la acomodacin, evasin, competencia.es una forma ineficaz desde el punto de
vista de la organizacin, porque ninguna de las partes coopera ni colabora para hallar
una solucin aceptable a sus diferencias.

Cuando las partes en conflictos estn dispuestas a cooperar e implementar soluciones

aceptables mediante compromisos y colaboracin, es ms probable que la organizacin
logre sus metas. Las estrategias de manejo de conflictos que usan los gerentes para
resolver de manera funcional se enfocan en los individuos y en la totalidad de la
organizacin. A continuacin describimos cuatro estrategias que se centran en los
individuos para; aumentar el conocimiento sobre los orgenes de los conflictos,
incrementar la conciencia sobre la diversidad y las habilidades para manejarla, rotar los
puestos o asignar trabajos temporales y recurrir a transferencias permanentes o
despidos, cuando es necesario. Tambin describimos dos estrategias que se centran en
toda la organizacin: cambiar su estructura o su cultura, o alentar directamente el origen
de los conflictos.

1. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL INDIVIDUO

Aumentar la conciencia de los orgenes de los conflictos

A veces surgen conflictos por ejemplo de comunicacin y malos entendidos

interpersonales. Por ejemplo, las diferencias entre estilos lingsticos llevan a algunos
hombres a trabajar en equipo a hablar ms y apropiarse de mayor crdito por las ideas,
en detrimento de las mujeres que trabajan en el mismo equipo. Estas diferencias de
comunicacin generan conflictos cuando los hombres suponen equivocadamente que las
mujeres no estn interesadas o que tienen menor capacidad porque participan menos, al
tiempo que las mujeres cometen el error de dar por sentado que los hombres son
autoritarios y no se interesan en sus ideas porque ellos toman la palabra. Cuando
aumenta la conciencia de las personas sobre estos conflictos, los gerentes tienen que
ayudar a resolverlos de manera funcional. Cuando los hombres y mujeres se dan cuenta
de que el origen de sus divergencias radica en las diferencias entre estilos de
comunicacin, pueden hacer algo para relacionarse mejor. Los hombres pueden dar a las
mujeres mayores oportunidades de ofrecer sus comentarios y estas pueden esforzarse
por participar en forma ms activa.

Aumentar la conciencia y las habilidades para mejorar la diversidad

Tambin surgen conflictos personales por causa de la diversidad. Los trabajadores de

mayor edad se incomodan o resienten s tienen que rendir cuentas a un supervisor ms
joven, un hispano se siente extrao en un grupo de blancos y una gerente de alto nivel
piensa que su equipo directivo, compuesto en su mayora por hombres, se confabula
cuando alguno de ellos no est de acuerdo con una de sus propuestas. Justificados o no,
estos sentimientos suelen suscitar conflictos recurrentes. Muchas tcnicas que
describimos en el captulo 5 para aumentar la conciencia y las habilidades para mejorar
la diversidad sirven a los gerentes para realizar mejor su trabajo y resolver conflictos
que se originan en diferencias entre los miembros de la organizacin.

Practicar la rotacin de puestos obasignar puestos trabajos de puestos

A veces surgen conflictos por los miembros de la organizacin no comprenden

adecuadamente las actividades y demandas que otros enfrentan en su trabajo.

Transferencias permanentes o despiden necesarios

En ocasiones, cuando otras estrategias de solucin de conflictos no funcionan, los

gerentes deben tomar medidas ms drsticas, como transferencias permanentes o los
despidos.

2. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN TODA LA ORGANIZACIN

Cambiar la estructura o la cultura

Los conflictos pueden ser un indicio de que se requieren cambios en la estructura o en la

cultura de una organizacin.

Modificar el origen de los conflictos

Cuando los conflictos se deben a una superposicin de la autoridad, sistemas diferentes
de evaluacin o recompensas, o incongruencias des estatus, los gerentes pueden resolver
con eficacia los conflictos s modifican directamente la causa.

NEGOCIACIN

La negociacin es una tcnica de resolucin de conflictos particularmente importante

que los gerentes y otros empleados de la organizacin aplican en situaciones en que
ambas partes tienen aproximadamente el mismo nivel de poder. Durante una
negociacin, las partes de un conflicto pueden llegar a una solucin aceptable s
consideran las opciones de repartirse los recursos. Algunas veces, las dos partes de un
conflicto negocian directamente. En otras se acuden a un tercer negociador, el cual se
describe como un individuo imparcial que no tiene nada que ver en el conflicto y posee
conocimientos especiales para manejar conflictos y negociaciones; se acude a l para
que las partes que negocian lleguen a una solucin aceptable. Cuando este negociador
asume el papel de mediador, debe facilitar las negociaciones entre las dos partes; los
mediadores no obligan a ninguna parte a hacer concesiones ni les imponen sobre la
disputa la solucin que les parece justa, y las partes estn obligadas a acatarla.

Negociacin distributiva y negociacin integradora

Existen dos tipos principales de negociacin: Cuando es una negociacin distributiva,

las dos partes piensan que existe un papel de recursos que tienen que dividirse.

Cuando se recurre a una negociacin integradora, las partes piensan que pueden hacer
crecer la ganancia s conciben una solucin creativa para el conflicto.

Estrategias para alentar una negociacin integradora

Hay 5 estrategias en que pueden apoyarse los gerentes de todas las organizaciones para
facilitar una negociacin integradora y evitar la distributiva: hacer hincapi en las metas
superiores, concentrarse en el problema y no en las personas, enfocarse en los intereses
y no en las demandas, crear nuevas opciones de ganancias para todos y enfocarse en la
justicia.

Hacer hincapi en las metas superiores

Las metas superiores son aquellas en la que concuerdan todas las partes, cualquiera que
sea la causa del conflicto. Aumentar la eficacia de la organizacin, mejorar la capacidad
de respuesta a los clientes y ganan una ventaja competitiva son algunas metas superiores
que los miembros de una organizacin pueden destacar durante una negociacin
integradora. Las metas superiores hacen que las partes en conflicto tengan presente todo
el panorama, as como los hechos de que colaboran para alcanzar una meta o finalidad
ms amplia, a pesar de sus destacados.
 Enfocarse en el problema, no en las personas

Las personas que estn en conflicto no siempre pueden resistir a la tentacin de

centrarse en los defectos y las debilidades de la otra parte, y terminan personalizando el
conflicto. En lugar de atacar el problema, las partes se agreden unas a otras.

Este esquema no es congruente con una negociacin integradora y fcilmente lleva a las
partes a una negociacin distributiva. Todas las partes de un conflicto deben centrarse
en el problema o en la causa del conflicto y no caer en la tentacin de desacreditarse.

Enfocarse en los intereses, no en las demandas:

Las demandas son lo que una persona quiere, los interses son las razones de lo que
quiera. Cuando dos personas estn en conflicto, es poco probable que se cubran las
demandas de las dos. Sin embargo, es posible satisfacer sus interses bsicos y de eso
trata la negociacin integradora.

Crear nuevas opciones de ganancias para otros

Cuando las partes de un conflicto se centran en sus intereses, estn en el camino en el

camino para llegar a soluciones creativas que beneficien a ambas. Esta situacin en las
que ambas partes ganan significa que mas que tener opciones fijas para escoger, las dos
partes pueden idear alternativas nuevas que incrementen la cantidad de los recursos.

Enfocarse en la justicia

enfocarse en la justicia concuerda con el principio de la justicia distributiva, que destaca

la reparticin equitativa de los resultados sobre la base de las contribuciones
significativas que hacen las personas a la organizacin. Es alternativas que cada una
considere las mejores para sus intereses o para maximizar sus propios resultados.
Resaltar la equidad y la justicia ayudar a las dos partes a llegar a un acuerdo mutuo
sobre la solucin ptima de un problema.

Cuando los gerentes siguen estas cinco estrategias y alientan a otros miembros de la
organizacin para que tambin lo hagan, estn en mejor posicin para resolver los
conflictos mediante una negociacin integradora. Adems, en el proceso de la
negociacin los gerentes y otros empleados deben ser consientes y precaverse de
perjuicios que los lleven a tomar malas decisiones.

LA POLTICA EN LA ORGANIZACIN
Los gerentes deben adquirir las habilidades necesarias para manejar los conflictos
organizacionales con el fin de que la organizacin sea eficaz. Sin embargo, supongamos
que el conflicto versa sobre la mejor estrategia para la empresa o la mejor estructura
para aprovechar al mximo sus recursos. En estas situaciones es difcil solucionar los
conflictos y las partes recurren a la poltica en la organizacin y las estrategias abarca
las actividades polticas para tratar de resolver los conflictos a su favor.

La poltica en la organizacin abarca las actividades de los gerentes (y otros miembros

de la organizacin) realizan para aumentar su poder y ejercerlo, con el fin de influir y
ganar el apoyo de los dems, al tiempo que superen resistencias y oposiciones. Las
estrategias polticas son especialmente importantes cuando los gerentes planean e
imponen cambios profundos en la organizacin: no solo tiene que conseguir apoyo para
sus iniciativas de cambio e influir en los miembros de la entidad para que se sienten
amenazadas por el cambio y prefieren la situacin actual. Al aumentar su poder, los
gerentes estn en mejor posicin para implementar los cambios necesarios. Sin
embargo, adems de acrecentar su poder, cerciorarse de que lo ejercen con el fin de
influir en los dems.

a) IMPORTANCIA DE LA POLTICA EN LA ORGANIZACIN

El trmino poltica tiene connotaciones negativas para muchas personas algunos piensen
los gerentes que son polticos han ascendido a la direccin no por sus mritos y
capacidades, sino por sus contactos personales, no por el bien de la organizacin hay
una pizca de verdad en esta connotacin negativa pues hay gerentes que hacen mal uso
de su poder para obtener beneficios personales a expensas de la eficacia de su
organizacin.

Sin embargo, a veces hacer poltica en la organizacin es un factor positivo. Los

gerentes que luchen por implementar cambios necesarios se topan con la resistencia de
individuos y grupos que se sienten amenazados y quieren mantener las cosas como
estn. Los gerentes eficaces hacen poltica para ganar apoyo e implementar los cambios
que se requieren. De mismo modo, ellos enfrentaran la resistencia de otros gerentes que
no comparten sus metas para el grupo o la organizacin y lo tratan de de lograr.
Practicar poltica en la organizacin ayuda a los gerentes a superar estas resistencias y
alcanzar sus metas.

En efecto, los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la poltica en la organizacin

pues, en alguna medida, todos la hacen: otros gerentes, colegas y subordinados, adems
de personas de fuera de la organizacin, como los proveedores. Quienes tratan de
ignorar la poltica bien podran enterrar la cabeza en la arena, porque con toda
probabilidad sern incapaces de reunir apoyo para sus iniciativas y objetivos.

b) ESTRATEGIAS POLITICAS PARA LOGRAR Y CONSERVAR EL PODER

Los gerentes que siguen estrategias polticas para acrecentar y mantener su poder
influyen en los dems para que trabajen por la consecucin de las metas del grupo o la
organizacin. Al controlar la incertidumbre, hacerse indispensables, ocupar una posicin
central, generar recursos y establecer alianzas, los gerentes pueden aumentar su poder.
Ahora abordaremos cada una de estas estrategias.

CONTROLAR LA INCERTIDUMBRE

La incertidumbre es una amenaza para los individuos, grupos y organizaciones, porque

puede interferir con el buen desempeo y el logro de las metas.

HACERSE IRREMPLAZABLE

Los gerentes incrementan su poder cuando desarrollan capacidades y conocimientos

valiosos, con lo cuales con los cuales realizan actividades que nadie ms puede ejecutar:
eso es ser irremplazable. Cuando mas fundamentales son esas actividades para la
eficacia de la organizacin, mayor poder tienen los gerentes porque se convierten en
elementos indispensables.

OCUPAR UNA POSICIN CENTRAL

Los gerentes que ocupan una posicin central son responsables de las actividades que se
vinculan directamente con las metas de la organizacin y las fuentes de la ventaja
competitiva; a menudo estn situados en puestos claves en redes de comunicacin
importantes de la organizacin. Los que se encuentren en posiciones centrales controlan
actividades y iniciativas cruciales de la organizacin y tienen acceso a informacin
importante.

Otros miembros de la entidad dependen de ellos por sus conocimientos, capacidades,

consejo y apoyo, y pareca y pareciera que todo el xito de la organizacin descansa en
sus hombros. Estas consecuencias de ocupar una posicin central aumentan el poder de
los gerentes.

Los gerentes que son empleados sobresalientes, tienen amplios conocimientos y hacen
contribuciones importantes y notorias a su organizacin reciben ofrecimientos para
puestos centrales que aumentan su poder.

GENERAR RECURSOS

Las organizaciones necesitan tres recursos para ser eficaces:

1. Insumos como materias primas, trabajadores calificados y capital financiero.

2. Recursos tcnicos, como maquinarias y computadoras.
3. Conocimientos, como capacidades de marketing, tecnologa de la informacin o
ingeniera.

En la medida que un gerente es capaz de generar uno o ms de estos recursos para su

organizacin su poder incrementa se incrementa.
 ESTABLECER ALIANZAS

Cuando los gerentes establecen alianzas, fincan relaciones de beneficio mutuo con
personas dentro y fuera de la organizacin. Muchos poderosos gerentes de alto nivel se
esfuerzan por establecer alianzas no sol dentro de su organizacin, sino tambin con
individuos, grupos y entidades que operan en los entornos especfico y general, de los
que dependen los recursos de su organizacin.

Cuando los gerentes ejercen el poder de esta forma estos individuos, grupos y
organizaciones traban alianzas con los gerentes porque les interesa y pueden contar con
el apoyo de ellos cuando lo necesiten. Sin embargo, cuando los gerentes deciden
establecer ese tipo de acuerdos, tienen que verificar que todo sea transparente, tico y
legal.

c) ESTRATEGIA POLITICAS PARA EJERCER PODER

Los gerentes con habilidades polticas no solo comprenden y aplican las cinco
estrategias para aumentar su poder, sino que tambin entienden las estrategias para
ejercerlo. Estas estrategias se centran, por lo general, en com pueden ejercer los gerentes
el poder en forma encubierta. Cuando los gerentes ejerzan el poder de esta forma, otros
miembros de la organizacin no son consientes de lo que ejercen para influir sobre
ellos. Piensan que apoyan a estos gerentes por diversas razones: porque creen que es lo
lgico o racional, que hacerlo es lo mejor para sus interses o que la posicin o decisin
de estos gerentes es legtima o apropiada.

Basarse en informacin objetiva: Los gerentes necesitan el apoyo de otros para alcanzar
sus metas, implantar cambios y superar la oposicin. Para lograr el apoyo y superar la
oposicin los gerentes recurren a informacin objetiva que respalda sus iniciativas.

Basarse en este tipo de informacin lleva a los dems a apoyar al gerente por obra de
los hechos, pues creen que la propuesta del gerente es el curso de accin conveniente.
Cuando recurren a informacin objetiva los gerentes con habilidades polticas ejercen el
poder en forma encubierta para influir en los dems.

Contratar un experto externo: A veces, contratar un experto de afuera para apoyar una
propuesta o decisin brinda a los gerentes beneficios parecidos a los de la informacin
objetiva. Esta medida confiere credibilidad a sus iniciativas y hace que los dems
piensen que sus propuestas son adecuadas o racionales. Aunque se suele creer que los
consultores y otros expertos externos son neutrales y objetivos, en ocasiones son
contratados por gerentes que desean de apoyo para fundamentar una postura o decisin
en la empresa.

Control de la agenda: Los gerentes tambin pueden ejercer el poder en forma

encubierta si controlan la agenda, es decir, si influyen sobre los asuntos que sern
tomados en cuenta e incluso si se toma una decisin. Cuando ellos influyen en las
alternativas que se consideran, pueden asegurarse que cada una sea aceptable y que las
indeseables no pasarn al grupo de las opciones viables.

Hacer que todos ganen: con frecuencia, los gerentes con capacidades polticas pueden
ejercer de forma encubierta su poder porque se aseguran de que las personas cuyo apoyo
necesitan obtengan beneficios personales por ese respaldo. Cuando logra que todos
ganen, un gerente puede influir en otros miembros de la organizacin, que han
comprobado que apoyarlo es lo mejor para sus interses.

Cuando los gerentes de alto nivel rescatan compaas en problemas, si bien algunos
miembros y sectores de la organizacin estn destinados a padecer la reestructuracin,
el poder del ceo que logr a recuperacin se acrecienta, pues se pone en manifiesto que
el futuro de la compaa descansa sobre las bases mas seguras y que ella y sus grupos de
inters han ganado como resultado del cambio.

Hacer que todos ganen no es una forma eficaz de ejercer el poder sino que, cuando se
usa de manera congruente y directa, puede aumentar el poder y la influencia del gerente.
Es decir, cuando un gerente logra realmente que todos ganen, las partes interesadas
piensan que es lo mas conveniente es apoyarlo a l y a sus iniciativas. Cuando los
gerentes que hacen que todos ganen tienen valores ticos slidos.

CASO PRCTICO:

Una estrategia poltica que aplican los gerentes es controlar la agenda para influir
sutilmente sobre las alternativas que se sometern a consideracin, e incluso si se
discutir una decisin, algunos empleados piensan que esta tctica es poco tica, ya que
evita que se planeen temas importantes y que se expresen puntos de vista.

Preguntas:

1. Por su cuenta o en grupo, piense que las implicaciones ticas de controlar la

agencia como estrategia poltica.
2. Qu medidas pueden tomar los gerentes y las organizaciones para que esta
estrategia no ocasione que se eliminen temas importantes y puntos de vista
divergentes?